PLAN AFACERE

FABRICA DE BRICHEȚI-peleti
Fabricarea altor produse din lemn; fabricarea articolelor din pluta,
paie si din alte materiale 1629
I. Sinteza planului de afacere

1.1. Scopul planului de afacere

Prezentul plan de afacere este realizat pentru inițierea unei noi

afaceri în domeniul producției.

Avantajele utilizării planului de afacere sunt:

- permite evaluarea unei idei de afacere
- oferă încredere în afacerea respectivă
- oferă o imagine de ansamblu asupra întregii afaceri
- ajută la conducerea mai bună a afacerii
- fundamental în condițiile cererii și obținerii unei finanțări a
afacerii (credit bancar, finanțare (ne)rambursabilă)

Planul de afacere este utilizat de:

a) Întreprinzător:
- evaluează fezabilitatea și viabilitatea afacerii
- stabilește nivelul și tipul de finanțare
b) Manager
- Participă la luarea deciziilor, controlul afacerii, eventual
reglarea acesteia
c) Finanțatori
- își formează o vedere de ansamblu asupra oportunităților
și riscurilor afacerii
- evaluează siguranța fondurilor investiției
- apreciază calitatea managementului
- identifică garanțiile care pot susține împrumutu
- estimează câștigurile
d) Partenerii de afaceri, furnizorii, clienții, angajații:
- capătă încredere în afacere văzând un plan efectiv de
desfășurare a acesteia

1.2. Descrierea afacerii: (IDEEA DE AFACERE + Clienți +

investiția inițială )

Precizare:
SC FABRICA DE BRICHEȚI SRL este o firmă aflată la start/ în
curs de înființare, prin urmare aceasta nu are istoric.

2
1.2.1. Ideea de afacere

Fiind la start, activitatea întreprinderii SC FABRICA DE

BRICHEȚI SRL se va concentra pe oferirea de servicii de
intermediere dintre clienţii și prestatorii direcți de servicii
de producţie.

Produsele obținute constau în bricheți / peleți din deșeuri

vegetale (rumeguș, paie etc.), care sunt folosite drept
combustibil pentru încălzirea locuințelor. Bricheții şi peleţii
sunt combustibili solizi, cu conţinut scăzut de umiditate,
obținuți din deșeurile lemnoase rămase după prelucrare
(rumeguș, așchii de lemn sau chiar scoarță de copac),
deșeuri care sunt mărunțite, uscate și apoi brichetate cu
ajutorul unei prese speciale.

Avantajul competitiv îl constituie raportul calitate-preț,

relația pe care personalul fabricii o construiește cu clienții,
serviciile post-vânzare, amabilitatea personalului, livrarea
„la timp” a produsului

1.2.2. Clienți

Toate categoriile de consumatori, persoane fizice sau

juridice, cu referire directă la deținătorii de centrale
termice casnice sau industriale cu combustibil lemnos.
Datorită puterii calorice şi a compoziţiei omogene a
acestora, bricheţii pot asigura încălzirea în regim automat
a unor locuinţe, şcoli, sedii administrative pe o durată
îndelungată, necesitând o aprovizionare la intervale relativ
mari de timp(1-3 luni).

Clienții pot fi locali , naționali sau internaționali; transportul

acestor produse este facil, fiind compacte și
neprezentând pericol de toxicitate sau explozie.

1.2.3. Investiția inițială

Pentru înființarea unei făbricuţe de bricheţi în mediul rural,

investiția minimă este de 50.000 de lei. În funcție de

3
 posibilitățile financiare ale întreprinzătorului acesta poate
contracta pentru o parte din investiție un credit bancar sau
un credit nerambursabil.

II. Ideea de afacere

Precizări teoretice:
În acest capitol se va realiza descrierea ideii de afacere, urmărindu-se pe de o
parte precizarea domeniului ales, justificarea alegerii domeniului de afacere, iar
pe de altă parte evaluarea ideii de afacere, având în vedere o serie de criterii,
precizate în Anexa 2.1.

2.1. Alegerea domeniului afacerii

Domeniul ales pentru start-ul acestei afaceri este cel de

producție bricheți.

Justificarea alegerii domeniului:

Domeniul a fost ales ținând cont de următoarele aspecte:
 Cerere mare, comparativ cu oferta
Notă: Aici se va exemplifica de la caz la caz astfel: „La nivel
local există un potential de xxxxx clienți, comparativ cu y
firme concurente. La nivel national există un potential de
zzzzz clienți etc.”

4
  Costuri relativ mici
 Posibilitatea de a accesa fonduri nerambursabile în cadrul
programelor de finanțare prin fonduri structurale

2.2. Evaluarea ideii de afacere

Pentru evaluarea cât mai obiectivă a ideii de afacere, se poate

realiza o analiza adecvată.

Scopul evaluării ideii de afacere este:

- ajută la stabilirea obiectivelor
- oferă o imagine de ansamblu a afacerii
- oferă oportunitatea îmbunătățirii ideii de afacere

Pentru realizarea evaluarii unei idei de faceri se calculeaza doi

indicatori:
1. “Coeficientul de success” (C)
2. “Probabilitatea de succes (“p”)

` Metodologia de calcul pentru cei doi indicatori tine cont de o

serie d considerente teoretice si are doua faze dupa cum
urmeaza:

Faza a) – analiza si notare

1. Evaluarea se face dupa minim 5 (cinci) grupe de criterii.

2. La fiecare grupa se identifica un numar minim de criterii.
3. Fiecare grupă de criterii primește din partea Consultantului o
anumită pondere în aritmetica procesului.
Obs. Prin urmare vom avem minim 5 ponderi.
4. Pentru evaluarea fiecarui criteriu (care formeaza impreuna o
grupa) se utilizeaza o scala cu 5 (cinci) trepte. In acest sens
se acorda o nota de la 0 la 4, fiecarui astfel de criteriu.
Obs. Semnificatia notei va avea la baza urmatoarele:
- “0” (zero) corespunde la esec total
- “4” (patru) corespunde la succes sigur
- “2” (doi) corespunde la 50% la 50%
5. În cadrul fiecărei “grupe de criterii” vom aduna notele
acordate fiecărui criteriu. Astfel vom obține punctajul pe
“grupă” (denumit total parțial Tp1 … Tp5 …).

5
Faza b) – calculul indicatorilor

1. “Coeficientului de success” (C), este o medie

ponderată.pentru care avem formula:

C = ∑nj=1 (Pj x Sj) , n = 5 + ⋯ ;

unde: C = coeficientul de risc

Pj = ponderea dată fiecărei grupe de criterii ( j= 1-5
+ …),
adică vom avea minim 5 ponderi (P1, P2, P3, P4,
P5 … )*.
S = scorul rezultat pentru fiecare “grupă de criteriI”
prin adunarea notelor date pentru fiecare criteriu în
cadrul (interiorul) unei grupe. Adică vom avea minim
5 scoruri (care sunt de fapt punctajele parțiale Tp 1
… Tp 5 …).

Condiții matematice:
Pj < 1 (ponderea pentru fiecare grupă este
subunitară)
suma ponderilor Pj trebuie să fie unitară
(P1+P2+P3+P4+P5 … =

*Nota:
Stabilirea valorii ponderii Pj pentru fiecare “grupa de
criterii” se acorda de la afacere la afacere in functie de
importanta data unui anumit criteriu de catre
Consultant.

2. Calculul “Probabilității de succes (“p”) - pentru afacerea

evaluată.

Pe baza tabelului de corespondență și a metodei

matematice de interpolării (utilizată pentru cazurile
intermediare) aflăm valoarea lui “p” exprimat in % .

Coeficient de succes 0 1 2 3 4
“C”

6
 Probabilitatea (p) - % 0 25 50 75 100

Rezultatele la care am ajuns pentru această idee de afacere

sunt:

Indicator Valoare Comentarii

Evaluarea ideii de
Coeficient de succes “C” 2,772 afacere s-a realizat
având în vedere 7
grupe de criterii
care cumuleaza 38
Probabilitatea (p) - % 69,3% de criterii de baza +
3 optionale

Calculul propriu zis aferent acestor indicatori este prezentat în

tabelul de mai jos:

Concluzii finale:

1. Evaluarea ideii de afacere s-a realizat având în vedere 7 grupe

de criterii care cumuleaza 38 de criterii de baza + 3 optionale
2. În urma evaluării ideii de afacere am obținut un Coeficient de risc
(scoring) în valoare de 2,772.
3. Afacerea mai sus evaluată a obținut totodată o Probabilitate de
succes de 69,3%.

III. Descrierea afacerii

Precizări teoretice:
În acest capitol, se va realiza descrierea afacerii, urmărind o serie de aspecte:
- denumirea întreprinderii
- descrierea generală
- istoricul afacerii (se va completa pentru firmele care nu sunt de tip start-up)
- industria specifică
- produsele/ serviciile oferite
- amplasamentul

3.1. Date despre firmă

7
  Denumirea completă a firmei: SC FABRICA DE BRICHEȚI
SRL
 Domeniul de activitate: producție
 Forma de organizare: SRL
 Statutul actual al firmei: în curs de înființare
 Natura si valoarea capitalului social ( CS ): CS privat, în
valoare de 200 lei
 Numele proprietarului/ proprietarilor/managerilor/cenzorilor:
XXXX
Notă: Funcția de cenzor nu trebuie îndeplinită momentan.
 Date identificare: JXX / XXXX / XXXX (nr. De înregistrare la
Camera de Comerț), CUI: ROXXXXXXXX (Cod Unic de
Înregistrare), XXXX (sediu social)
 Număr angajați: 2- 3 (1 manager, 2- 3 muncitori calificați
ce vor lucra în ture),1 contabil (colaborator). Poate fi și
afacere de familie.
 Infrastructura firmei: firma dispune de un teren de
aprox.500 m2 pe care va construi o hală destinată
producției de bricheți.

3.2. Istoricul firmei

Firma este un start- up.

3.3. Industria specifică

Mențiune:
În acest subcapitol, se va realiza o scurtă descriere pentru
industria/ industriile din care face parte afacerea + factorii cheie
de succes ai industriei/ industriilor.

Producția de pelete și bricheți este o activitate relativ nouă ce a

luat amploare în ultimii 5 ani, pe fondul crizei energetice şi a
creşterii efectului de seră la nivel mondial, care amplifică
necesitatea implementării unor soluţii energetice alternative şi
eficiente din punct de vedere economic.

Bricheţii, obținuți prin valorificarea biomasei solide agricole şi

forestiere, reprezintă o sursă de energie ieftină, ușor de obținut și
curată, contribuind la reducerea emisiilor de gaze cu efect de
seră. Biomasa reprezintă o soluţie eficientă, regenerabilă şi

8
sustenabilă, aplicată cu succes de majoritatea ţărilor europene.
Prin deshidratarea şi comprimarea biomasei, se obţin bricheţii,
un combustibil solid, standardizat din punct de vedere al
procesului de combustie.

Bricheții sunt considerați eco-prietenoși din două motive :

1. sunt obținuți din resturi vegetale, materiale care ar fi aruncate
sporind cantitatea de deșeuri din gropile de gunoi ;
2. arderea lor duce la emisii minime de bioxid de carbon ( mult
mai mici decât în cazul arderii lemnelor) și la cantitate mică de
reziduuri (cenușă 0,5%), care pot fi utilizate cu succes ca
îngrășmânt.

Pentru a putea face o comparație între bricheți și alți

combustibili, trebuie să luăm în considerare următoarele:
10 Kg bricheți =5,5 litri petrol
1 tona bricheți = 5 metri cub lemn de foc
Putere calorică 19.800 kj/kg (aprox.4780 kcal/kg).

Aplicabilitatea acestui combustibil pleacă de la utilizarea de către

consumatorul casnic până la aplicaţii industriale, putând fi folosit
în centrale termice casnice sau industrial, în toate locurile unde
arde lemnul de foc obișnuit, adică în centrale termice pe lemn, în
sobe pe lemn, în sobe de teracotă, sau în șeminee.
Afacerea are potențial mare de creștere: materia primă
(biomasa) se găsește din abundență și este ieftină, cererea de
combustibili este pe trend ascendent, există posibilităţi de
manipulare şi transport pe întreg teritoriul ţării. Datorită
programului Casa Verde, mai multe familii vor implementa
sisteme de încălzire pe bază de peleți și bricheți.

În plus, investiția nu este foarte mare, nu implică riscuri

deosebite şi prezintă chiar potenţial de creştere, astfel că
înființarea unei făbricuţe de bricheți este o opţiune pentru cei
care doresc să-şi deschidă propria afacere.

În concluzie, acest tip de afacere creează și menține locuri de

muncă la nivelul microîntreprinderilor, fapt ce duce la scăderea
șomajului. Totodată, veniturile realizate constituie surse pentru
profitul firmelor, salariile angajaților și, nu în ultimul rând, asigură
plătirea taxelor și impozitelor la bugetul de stat și local.

9
 În prezent, industria bricheților este în creștere, deoarece:
- cererea pentru combustibili, mai ales ecologici este în
creștere;
- barierele de intrare sunt relativ ușor de trecut: investiție
redusă, piață nesaturată, concurență relativ redusă, acces
facil la resurse materiale și umane.

Factori Cheie de Succes:

- marjă mare de profit
- cerere constant ridicată
- valoarea investiției necesare este ușor accesibilă unui start-
up.

Motivele pentru care unele afaceri au ieșit recent de pe piață:

- produs nou pe piață nouă
- promovare necorespunzătoare.

3.4. Produsele / serviciile oferite

Principalele produse comercializate de făbricuță sunt bricheții și

peleții. Ce sunt aceștia, la ce folosesc și ce diferențe sunt între
cele două produse urmează a fi prezentat în capitolul IV.
Marketingul Afacerii, subcapitolul 4.4. Produsul.

3.5. Amplasamentul

Succesul unei afaceri depinde adesea de alegerea celui mai

corespunzător amplasament. Un amplasament bun, nu neapărat
central, poate permite supraviețuirea unei afaceri mai puțin
prospere, în timp ce un amplasament prost poate duce la eșec și
o afacere prosperă.

În alegerea amplasamentului este bine să se țină cont de o serie

de factori sau criterii, stabiliți de regulă de antreprenor, însă nu la
întâmplare, ci ținând cont de specificul afacerii pe care dorește
să o desfășoare.

În alegerea amplasamentului, întreprinzătorul trebuie să

analizeze două aspecte:
- alegerea unei anumite localități;

10
 - alegerea unui loc specific în cadrul localității.

Pentru făbricuța de bricheți, în cadrul căreia întreprinzătorul are

și rol de manager, spațiul cel mai indicat este, desigur, în orașul
în care acesta are domiciliul. Așa cum am menționat și în
descrierea afacerii, în exemplul acesta firma dispune de un teren
de aproximativ 500 m2 , pe care urmează să construiască o hală
destinată exclusive producției de bricheți.

În cazul în care nu dispunea de acest teren, exista posibilitatea

fie să închirieze o hală, fie să cumpere, situație în care urma să
realizeze o analiză pentru a identifica cel mai bun loc de
amplasare a fabricii.

3.6. Strategia afacerii

Înainte de a fixa obiectivele, întreprinzătorul trebuie să știe unde

vrea să ajungă și care este drumul pe care vrea să îl urmeze,
mai exact îi trebuie o strategie.
 Strategia afacerii:
În cadrul strategiei el trebuie să determine unde vrea să
ajungă afacerea lui pe termen lung, pe ce piețe concurează
afacerea, ce activități au loc pe acele piețe, ce face el și
întreprinderea lui mai bine decât concurența, ce resurse sunt
necesare pentru a fi competitiv etc. Odată ce a răspuns la
aceste întrebări și nu numai, este gata să definească strategia
și, ulterior, să o pună în aplicare.

Recomandare:
În cazul de față, se recomandă adoptarea unei strategii
concentrate în cadrul căreia se adresează unui singur
segment sau unui număr restrâns de segmente, având ca
scop valorificarea maximă a potențialului disponibil și
asigurarea unei stabilități în cadrul unei anumite piețe/ zone
unde își poate consolida poziția.
 Evaluarea întreprinderii și a mediului ei de acțiune

Metoda cea mai utilizată pentru analiza strategică este

metoda SWOT (vezi figura1). Această metodă implică
aplicarea unui algoritm de calcul, alcătuit dintr-o serie de pași:

11
1) Analiza internă ( puncte tari și puncte slabe ): se listează
separat, atât punctele tari, cât și cele slabe.
2) Analiza internă : se ierarhizează elementele după
importanță.
3) Analiza internă: se neglijează elementele cele mai puțin
importante din lista de la punctul 2.
4) Analiza internă: se apreciază intensitatea acțiunii
elementelor – pe o scară de la 1 ( cel mai puțin intens ) la
10 ( cel mai intens ).
5) Analiza internă: se compară intensitatea totală a punctelor
tari cu cea a punctelor slabe – se constată preponderența
uneia dintre cele două categorii.
6) Analiza externă (oportunități și amenințări): se listează
separat, oportunitățile și amenințările.
7) Analiza externă: se ierarhizează elementele după
importanță.
8) Analiza externă: se neglijează elementele cele mai puțin
importante din lista de la punctul 7.
9) Analiza externă: se apreciază intensitatea acțiunii
elementelor – pe o scară de la 1 ( cel mai puțin intens ) la
10 ( cel mai intens ).
10) Analiza externă: se compară intensitatea totală a
oportunităților cu cea a amenințărilor – se constată
preponderența uneia dintre cele două categorii.
11) Se precizează poziția strategică a centrului într-unul din
cele patru cadrane ale diagramei swot, în funcție de
rezultatele de la pașii 5 și 10. Se sugerează orientarea
strategică respectivă.

Oportunități

12
 strategii
strategii
ofensive -
defensive -
concentrare,
redresare
specializare

Puncte Slabe Puncte Tari

strategii de
strategii de
renunțare -
diversificare
retragere

Amenințări

Figura1. Diagrama SWOT – cadranele orientărilor

strategice

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

• produsul este un • piața de desfacere
combustibil ieftin, insuficient dezvoltată 7
nepoluant, netoxic, ușor • management deficitar 7
de manevrat și de • promovare slabă 7
transportat 10 • preț mare al utilajului 8
• materie primă ieftină,
din abundență 10
• standarde și proceduri
de operare bine definite
și eficiente 10

OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
• cerere crescută pentru • riscul apariției unor noi
combustibili ieftini 9 concurenți, cu forța
• lipsa/concurență redusă economică mai mare 8
locală 9 • reglementări
• posibilități de creștere guvernamentale , căderi
rapidă 8 economice 8
• creșterea prețurilor la • tehnologii depășite pe
combustibilii fosili 9 piața internă vs.
• schimbări în tehnologii noi pe piața
comportamentul externă 9
consumatorului orientat • apariția altor surse de
din ce în ce mai mult pe energie ieftine 8
protejarea mediului 9

13
Figura2. Analiza SWOT
În urma parcurgerii algoritmului metodei SWOT, a rezultat
faptul că făbricuța de bricheți ar trebui să se orienteze către o
strategie ofensivă, de dezvoltare.

14
IV. Marketingul afacerii

4.1. Piața

 Localizarea geografică a pieței: (aici se va trece localitatea în

care se va desfășura activitatea)
 Dimensiunea pieței: XXXX potențiali clienți
 Potențialul pieței*:
 scăzut
 mediu
 ridicat
*în funcție de numărul de potențiali consumatori
 Gradul de saturație a pieței:
 piață nesaturată (oferta este mai mică decât cererea)
 saturată
 suprasaturată
 Motivele alegerii pieței**:
**Se vor trece principalele motive pentru care ați ales piața
respectivă (ex. barierele mari de intrare pe piață, cererea foarte
mare etc.)

4.2. Clienții

 Nevoile clienților:
Atunci când clientul este interesat să achiziționeze bricheți,
urmărește să își satisfacă o nevoie primară, nevoia de
căldură, căutând o alternativă mai ieftină la combustibilii fosili.
 Segmentarea clienților:
Produsele oferite de făbricuța de bricheți se adresează
deopotrivă clienților individuali, cât și celor organizaționali.
Aplicabilitatea acestui combustibil pleacă de la utilizarea de
către consumatorul casnic, până la aplicaţii industriale. Bricheţii
pot fi arşi în centrale termice casnice sau industriale, cu minime

15
emisii în mediul înconjurător. Astfel,datorită puterii calorice şi a
compoziţiei omogene a acestora, bricheţii pot asigura
încălzirea în regim automat a unor locuinţe, şcoli, sedii
administrative pe o durată îndelungată, necesitând o
aprovizionare la intervale relativ mari de timp (1-3 luni).
Prin urmare, segmentarea clienților se va realiza pentru fiecare
tip de client în parte, astfel:

a. clienți individuali (persoane fizice)

Tabel 1.
Variabile de Segmente Precizări și
segmentare observații
geografică
- regiune/ țări/ zone/ ………………… UNDE se află
orașe/ cartiere …… potențialii
clienți?
demografică și socio-economică
- sex M CUI se
F adresează
produsele, în
funcție de sex?

În cazul de față,
atât femeile, cât
și bărbații au
nevoie de
căldură.
- intervale de vârstă  <18 ani CE vârste au
 18-25 potențialii
 26-30 clienți?
 31-35
 36-40
 41-45
 46-50
 <50 de ani
- mărimea familiei ...... membri CÂȚI membri
are familia unui
client?

16
 În cazul de față,
afacerea se
adresează
tuturor
membrilor
familiei.
- nivelul de venituri  mic CE venituri au
 mediu potențialii
 mare clienți?

Această
întrebare îl ajută
pe întreprinzător
să stabilească
prețurile
produselor pe
care le oferă.
- ocupația ………………… CE ocupații au
…… potențialii
clienți?

În momentul
construirii
produselor este
bine ca
întreprinzătorul
să aibă în
vedere acest
aspect.
- nivelul de educație  școala CARE este
generală nivelul de
 liceu educație a
 studii potențialilor
postliceale clienți?
 studii
universitare
 studii
postuniversitar
e
psihografică

17
 - personalitatea …………………
…....
- valorile …………………
……
- atitutidinea …………………
……
- caracteristicile stilului …………………
de viață ……
comportamentală
- frecvența de utilizare ………………… CÂT de frecvent
…… utilizează
produsele?

Această
informație poate
ajuta
întreprinzătorul
să își facă o
idee despre
potențialul
volum de
comenzi.
- statutul utilizatorului …………………
……
- loialitatea …………………
cumpărătorilor ……
- ocazia de consum …………………
……

Notă: Variabilele prezentate mai sus au caracter orientativ.

După caz și relevanță, o parte dintre acestea pot sau nu să
lipsească sau să fie considerate neimportante. Mai mult
decât atât, în funcție de ceea ce se urmărește, pot fi
adăugate și altele.

b. Clienți organizaționali (persoane juridice)

Tabel 2.
Variabile de Segmente Precizări și
segmentare observații

18
geografică
regiunea ……………………
…
județul ……………………
…
mediul ……………………
…
demografică
industria …………………… În ce industrie
… sunt potențialii
clienți
organizaționali
?
mărimea întreprinderii  microîntreprind CÂT de mari
eri sunt
 întreprinderi întreprinderile?
mici și mijlocii , CÂȚI salariați
 întreprinderi au?
mari/ corporații
numărul de salariați  1-9 angajați Aceste
 10-25 angajați informații îl pot
 26-50 angajați ajuta pe
 51-100 angajați întreprinzător
 100-150 în momentul
angajați construirii
 151-250 produselor
angajați care se
 251-500 adresează
angajați acestui tip de
 501-1000 client.
angajați
 >1000 angajați Ex: Pentru o
clădire mică
este necesară
o cantitate mai
mică de
bricheți față de
o clădire mare.
cifra de afaceri ……………………
…..

19
structura capitalului  capital integral
social românesc
 capital integral
străin
 capital mixt
operațională
tehnologia clientului  nouă
 veche
statutul utilizatorului  non-utilizator
 fost utilizator
 utilizator etc.
posibilitățile clientului  clienți care
solicită servicii
de un anumit
tip și o anumită
valoare
 clienți care
solicită o gamă
diversă de
servicii etc.
metode de achiziție
funcția de  aprovizionare
aprovizionare a centralizată
organizației  aprovizionare
descentralizată
relația vânzător-  relații
cumpărător ocazionale
 relații strânse
 …………………
…
criterii de achiziție  calitate
 preț
 tehnologie
 servicii conexe
 …………………
…
Caracteristici individuale ale cumpărătorului
sex M
F
intervale de vârstă  <18 ani

20
  18-25
 26-30
 31-35
 36-40
 41-45
 46-50
 <50 de ani
personalitatea ……………………
…..
fidelitatea față de ……………………
organizație …..
înclinația spre risc ……………………
…..
altele ……………………
……………………… …..

Notă: Variabilele prezentate mai sus au caracter orientativ.

După caz și relevanță, o parte dintre acestea pot sau nu să
lipsească sau să fie considerate neimportante. Mai mult
decât atât, în funcție de ceea ce se urmărește, pot fi
adăugate și altele.

 Principalii clienți existenți.

În momentul începerii afacerii, un întreprinzător trebuie să știe
cui se adresează, nu doar din punct de vedere al segmentării
(vârstă, sex, venituri etc.) ci, efectiv, să plece la drum cu o listă
de potențiali clienți, similară celei de mai jos.

Tabel 3
Nr. Nume.Prenume/ Adresă Date de
crt. Denumire întreprindere contact
1 Client 1
2 Client 2
.. …………………………….
N Client N

Notă: Modelul de mai sus are caracter orientativ, acesta

putând fi completat ulterior cu o serie de alte informații.

21
 Exemplu: anul și valoarea tranzacțiilor (lei) poate ajuta
întreprinzătorul să își facă o idee despre bugetul alocat de
organizație sistemului de încălzire.

4.3. Concurența

Mențiune:
În acest subcapitol se va realiza o descriere succintă a tuturor
tipurilor de concurenți: direcți indirecți și potențiali.

Este mai mult sau mai puțin cunoscut faptul că orice afacere are o
concurență mai mică sau mai mare, excepție făcând doar
afacerile care dețin monopolul absolut într-un domeniu. În caz
contrar, vor exista mereu concurenți care să ofere clienților
alternative la produse și/sau servicii.

Așadar, la startul unei afaceri, în acest caz în domeniul producerii

de bricheți și peleți, întreprinzătorul trebuie să își identifice
concurenții, care se împart în două mari categorii:
a. direcți – oferă produse sau servicii identice sau aproape
identice cu cele ale întreprinzătorului
b. indirecți – satisfac nevoi similar, oferind însă produse sau
servicii diferite față de cele ale întreprinzătorului.

Pentru a-și crea o imagine de ansamblu asupra acestora,

întreprinzătorul trebuie să creeze o bază de date cu principalii
competitori (de regulă, 7-10 concurenți direcți și 3-5 concurenți
indirecți), despre care să noteze orice informații reușeste să
obțină. Pentru început, pentru că la o serie de informații nu are
acces, este suficient să îi identifice ca denumire și locație,
abordând separat cele două tipuri de concurență amintite mai sus.
(vezi tabelele 4 și 5)

Tabel 4. Listă cu primii 10 concurenți direcți identificați

Nr. Denumire concurent Localitate/Județ/Regiune
crt.
1 Concurentul nr.1
2 Concurentul nr.2
3 Concurentul nr.3

22
4 Concurentul nr.4
5 Concurentul nr.5
6 Concurentul nr.6
7 Concurentul nr.7
8 Concurentul nr.8
9 Concurentul nr.9
10 Concurentul nr.10

Tabel 5. Listă cu primii 5 concurenți indirecți identificați

Nr. Denumire concurent Localitate/Județ/Regiune
crt.
1 Concurentul nr.1
2 Concurentul nr.2
3 Concurentul nr.3
4 Concurentul nr.4
5 Concurentul nr.5

După identificare, întreprinzătorul trece la analiza propriu-zisă,

care constă în identificarea punctelor tari și slabe ale
competitorilor și, ulterior, a oportunităților afacerii
întreprinzătorului. (vezi tabelul6)

Tabel 6. Analiza punctelor tari și slabe ale concurenților, respectiv

a oportunităților făbricuței de bricheți (exemplu)
Puncte tari Puncte slabe
 clientelă formată - lipsa unui sistem de
 amplasament bun distribuție bine pus la punct
 notorietate pe piața vizată - o pregătire managerială
 cunoașterea pieței locale deficitară
 experiență în domeniu - dependența de distribuitori
etc. (aceștia sunt doar
intermediari, nu
producători)
Oportunitățile făbricuței de bricheți
Oportunitățile făbricuței de bricheți se identifică, de regulă, în
raport cu punctele slabe ale concurenței.
 punerea la punct a unui sistem de distribuție eficient și rapid 
grad mai mare de atractivitate și grad de încredere mai mare
pentru clienți
 amabilitate, seriozitate, onorarea la timp a contractelor  grad
mai mare de atractivitate pentru clienți

23
 Notă: Această analiză se realizează pentru fiecare concurent în
parte, fie el direct sau indirect.
Pe lângă cele două tipuri de concurenți, este bine ca
întreprinzătorul să aibă în vedere și concurenții potențiali.

4.4. Produsul

Această afacere va avea, pentru început, un singur produs:

bricheți, folosiți drept combustibil pentru încălzirea locuințelor, dar
și a spațiilor industriale. Bricheții sunt combustibili solizi, cu
conţinut scăzut de umiditate, obținuți din deșeurile lemnoase
rămase după prelucrare (rumeguș, așchii de lemn sau chiar
scoarță de copac), deșeuri care sunt mărunțite, uscate și apoi
brichetate cu ajutorul unei prese speciale. Densitatea regăsită în
bricheți este mult mai mare decât cea
regăsită în lemnul de foc. Porozitatea e
foarte scăzută și, ca urmare, flacăra
produsă în timpul arderii e mai densă decât
cea produsă de arderea lemnului.

 descriere: produse tangibile, cumpărate

după reflecție (în timp, aceștia se pot transforma în produse
cumpărate în mod curent)
 utilitate: mijloc de încălzire a locuinței
 ciclul de viață a produsului: (figura1)
 lansare
Fig.1 Ciclul de viață al produsului
 creștere
 maturitate
 declin
 ponderea produsului în cifra de afaceri:
100% (este, deocamdată, singurul
produs comercializat)
 poziția în portofoliul de produse: (figura
2)
 stea
 generator de venituri („vaci de
muls”)
 semn de întrebare
 consumator de venituri („câini”)
 strategia de produs utilizată

24
  diversificare sortimentală Fig.2 Matricea BCG
 stabilitate sortimentală
 selecție sortimentală
 înnoire sortimentală

Notă: Portofoliul de produse poate fi dezvoltat pe parcurs.

4.5. Prețul

Mențiune:
În acest subcapitol, se face o prezentare a prețului, urmărind:
nivelul dispus a fi plătit, prețul/ prețurile cerute de concurenți și
strategia de preț stabilită.

 Nivelul dispus a fi plătit: diferă de la un produs la altul

 Prețurile practicate de concurență:
După finalizarea cercetării documentare și analizei concurenței,
se centralizează informațiile obținute, pe toate categoriile de
produse și servicii, de regulă într-un tabel.
 Strategia de preț:
Se identifică, în primă fază, strategiile de preț utilizate de
concurenții direcți și, ulterior, și cele proprii. Există numeroase
variante strategice de preț pe care întreprinzătorul le poate
utiliza, cele mai cunoscute fiind:
 Strategia „prețului leader”
 Strategia „prețului urmăritor”
 Strategia „prețurilor reduse”
 Strategia „de luare a caimacului”
 Strategia „prețului de penetrare”

Recomandare:
Având în vedere că afacerea se află la start, notorietatea și
vizibilitatea afacerii fiind extrem de redusă pe piața vizată,
întreprinzătorul poate, în primă fază, să opteze fie pentru o
strategie a prețului urmăritor, fie pentru o strategie a prețului de
penetrare, în funcție de obiectivele urmărite.
4.6. Plasamentul

Mențiune

25
 În acest subcapitol se face o prezentare a principalelor canale de
distribuție și a forței de vânzare.

 Canale de distribuție:
În domeniul producției de bricheți, canalul de distribuție utilizat
de regulă este cel scurt:

producător client final

 Amplasamentul
În situația de față, analiza amplasamentului nu mai este
valabilă, deoarece întreprinzătorul deține un teren pe care
dorește să construiască hala, aceea fiind singura locație luată
în calcul.

4.7. Promovarea

Dat fiind faptul că promovarea bricheților ca sursă modernă,

regenerabilă și ieftină de energie este destul de slabă, se
recomandă realizarea unei campanii agresive de informare, atât
în mediul clasic (pliante, presa scrisă locală/județeană etc.), cât și
în mediul online (bannere, articole, prezență pe diferite platforme
de afaceri –ex: clubafaceri.ro, știri video via Youtube, prezență în
rețelele de socializare etc.).

Așadar, firma va trebui să aibă o campanie susținută a produselor

sale în presa scrisă, în special cea locală, mai ales la început
când piața vizată este de cele mai multe ori una restrânsă. Se va
apela și la revistele și publicațiile locale, dar și naționale, precum
și la publicațiile de specialitate. Promovarea acestei firme implică
și construirea unui site pe internet sau plasarea de anunțuri în
cadrul altor pagini ce promovează produse asemănătoare.

 Strategia de promovare
Întreprinzătorul poate opta pentru una dintre următoarele
strategii:
 strategia de informare
 strategia pull (de atragere)
 strategia smart push (de împingere)

Recomandare:

26
 Pentru SC FABRICA DE BRICHETI SRL cea mai bună
strategie ar fi aceea de informare, dat fiind faptul că produsul
nu este foarte cunoscut pe piață, însă și strategia pull,
deoarece aceasta se adresează în mod direct consumatorului
final.

 Publicitate și promovare
Promovarea produselor va fi făcută în primul rând de către
întreprinzător prin diverse canale și mijloace: reclame tipărite,
broșuri de prezentare, anunțuri online, website etc.

Pe lângă promovarea făcută de întreprinzător (fie de el, fie de

personalul angajat), mai există și promovarea făcută de clienți
sau „word of mouth” („din gură în gură”), care poate genera,
mai ales pentru noile afaceri, o multiplicare pe termen scurt sau
lung, creșterea vizibilității, notorietății și volumului de vânzări.
Este știut faptul că atunci când un prieten sau o persoană
cunoscută recomandă un produs/ serviciu, efectul promovării
este mult mai puternic decât în cazul în care se apelează la o
persoană plătită.

4.8. Unicitatea afacerii

În cazul de față unicitatea poate consta în raportul calitate-preț,

relația pe care personalul fabricii o construiește cu clienții,
serviciile post-vânzare, amabilitatea personalului, livrarea „la timp”
a produsului etc. Un alt avantaj, dat fiind faptul că fabrica se
situează în mediul rural, pe terenul deținut de întreprinzător, ar
putea fi costul redus de producție care să se regăsească în costul
bricheților.

27
V. Organizarea și managementul afacerii

5.1. Resursele logistice

Spațiul - scurtă descriere

Cel mai mic spațiu necesar pentru desfășurarea activității fabricii
este de 500 m2. Spațiul de producție constă în general dintr-o
hală construită din panouri metalice, având fundația din beton
armat și structura de rezistență alcătuită din stâlpi și cadre
metalice. Hala poate avea 200-500 m2.

Proiectul de construcție a halei trebuie să permită o

compartimentare rapidă, cu cheltuieli mici.

Zona în care este amplasat centrul de producție trebuie să fie în

apropierea unei șosele județene și a zonelor de exploatare
forestieră(aproape de zone unde se află materia primă).

Este necesar un mic birou de 15- 20 m2, pentru relații cu clienții.

Dotări, echipamente, utilaje( enumerare)

- Utilajele pentru brichetare pot fi mai simple, caz în care
trebuie achiziționate separat alte utilaje pentru diverse
operațiuni, sau pot fi linii de brichetare complexe, care
realizează mai toate operațiunile. Capacitatea acestor utilaje
de prelucrare a rumegușului/ paielor variază între 100 și
1000kg/h.
- Mobilier și echipamente pentru birou : masă, scaune, rafturi
- utilități: curent electric, apă, canalizare, gaze, telefon/fax,
internet(opțional).
- mijloc de transport: 1 autovehicul tip dubiță sau camionetă,
pentru transportul materiei prime/ produselor obținute.
- materie primă, semifabricate, alte materiale consumabile:
biomasă rumeguș, paie etc.

O linie brichetat rumeguș conține:

- selector rumeguș;
- banda transportoare pentru rumeguș selectat;
- snec dozator echipat cu convertizor de turaţie;
- uscător rumeguș: -centrală termică pe combustibil solid;

28
 - exhaustor;
- decantor particule grele;
- ciclon;
- snec transport rumeguș uscat;
- buncăr depozitare rumeguș uscat;
- snec dozator- echipat cu convertizor de turație;
- mașină brichetat;
- sistem de tăiere brichete;
- ventilator;
- mașină ambalat la saci.

5.2. Resurse umane

Pentru buna funcționare a atelierului, va fi nevoie de un personal

minim format din:
- 3-4 muncitori calificați angajați pe durată nedeterminată, care
să asigure lucrul în ture, de preferat; (în funcție de mărimea
atelierului și de volumul de muncă pe parcurs poate fi mărit
numărul de muncitori, aceștia fiind angajați însă pe perioadă
determinată). Muncitorii calificați vor fi aleși cu ajutorul unei
firme de recrutare a forței de muncă. Toți acești muncitori vor
fi aleși astfel încât să aibă destulă experiență în domeniu
pentru a putea oferi încă de la început o calitate a muncii;
- 1 contabil (colaborator permanent);
- 1 agent de vânzări.

5.3. Organizarea procesului de producție (flux tehnologic, know

how … )

Produsele obținute constau în bricheți / peleți din deșeuri

vegetale ( rumeguș, paie etc.), care sunt folosite drept
combustibil pentru încălzirea locuințelor. Bricheții şi peleţii sunt
combustibili solizi, cu conţinut scăzut de umiditate, obținuți din
deșeurile lemnoase rămase după prelucrare (rumeguș, așchii de
lemn sau chiar scoarță de copac), deșeuri care sunt mărunțite,
uscate și apoi brichetate cu ajutorul unei prese speciale.
Din punct de vedere al provenienței materiei prime,
bricheții/peleții se împart în două mari categorii: peleți proveniți
din biomasă lemnoasă (rumeguș, așchii de lemn, scoarță de

29
copac, crengi); peleți proveniți din deșeuri agrare (paie, coceni,
coji de floarea soarelui, frunze, litieră forestieră).

Rășinile și lianții existenți în mod natural în rumeguș au rolul de a

menţine peleții compacți și de aceea aceștia nu conțin aditivi.
Diferenţa principală dintre bricheţi şi peleţi este mărimea
produsului, peleţii fiind mai mici.
Densitatea regăsită în brichetă este mult mai mare decât cea
regăsită în lemnul de foc. Porozitatea e foarte scăzută și, ca
urmare, flacăra produsă în timpul arderii e mai densă decât cea
produsă de arderea lemnului.

Cu alte cuvinte, brichetele sunt considerate un combustibil mult

mai bun față de lemn, cu o capacitate termică excepțională , care
rețin căldura pe o perioadă de timp mult mai mare și mențin
temperatura ridicată în interiorul focarului din cazan, permițând o
ardere ușoară a brichetelor nou introduse.

În principiu, avantajele majore care derivă de aici sunt:

- îmbunătățire a caracteristicilor fizice (densitate, omogenitate);
- micșorarea volumului de stocare 12:1;
- îmbunătățirea comportamentului de ardere cu o putere
calorică mult mai ridicată în comparaţie cu lemnul ( cu 38%
până la 60% putere calorică mai mare față de lemnul de foc );
- creșterea volumului densității de energie în raport cu
consumul de material;
- îmbunătățirea și protejarea performanțelor
cazanului(centralei);
- resturi foarte puține după ardere și cazane mult mai curate
(cenuşă 0,5%);
- cenușa rezultată poate fi folosită ca îngrășământ de grădină,
fiind bogată în minerale;
- ușurința în mânuire (manipulare);
- curate și prietenoase cu mediul înconjurător (ecologice
100%);
- nu conțin aditivi sau lianți chimici.

Procesul tehnologic include mai multe etape dintre care le

amintim pe cele mai importante: colectarea deșeurilor lemnoase

30
 (rumeguș / paie), fărâmițarea lor, depozitare, sortare, uscare,
brichetarea propriu-zisă, ambalarea și depozitarea brichetelor.

Know- how-ul este asigurat de furnizorii de echipamente.

VI. Finanțele afacerii

Inainte de demararea afacerii, este nevoie sa se elaboreze planul

financiar,pe de o parte, pentru a identifica noi surse de finantare, in
situatia in care resursele proprii sunt insuficiente, iar pe de alta
parte , pentru a vedea daca investitiile vor fi rentabile, daca vor
aduce un profit rezonabil intr-un interval de timp rezonabil.

31
 In acelasi timp, informatia din planul financiar al afacerii va ajuta la
explicarea cu usurinta a conceptului afacerii unui potential
finantator.

Etapele de alaborare a planului financiar al afacerii sunt

urmatoarele:
1. Determinarea volumului investitiei
2. Prognozarea veniturilor si cheltuielilor pentru primul an de
activitate
3. Determinarea profitabilitatii

Pentru determinarea volumului investitiei sau , altfel spus, cati bani

trebuie sa investesti?, trebuie sa faci calculele tuturor costurilor
initiale. Pentru acest lucru, se va face cat mai complet si realist
prognoza investitiilor, ca in exemplul urmator:

PROGNOZA INVESTITIILOR LEI

Deschiderea firmei
Inchirierea /renovarea/constructia spatiului
Achizitionarea mobilierului specific
Achizitionarea utilajelor si echipamentelor
Publicitate
Achizitionarea primului lot de marfa/materii
prime/materiale consumabile
TOTAL INVESTITIE

Trebuie estimat cat mai realist care este necesarul de resurse

pentru demararea unei investitii, caci altfel situatia se poate
complica, pana la a ajunge a renunta la ideea de afacere, din lipsa
resurselor initiale.
Prognozarea veniturilor si cheltuielilor pe primul an va tine seama
de tipurile de costuri si de tipurile de venituri pe care le implica
activitatea firmei. Astfel, trebuie luata in calcul existenta mai multor
tipuri de cheltuieli:
 Cheltuieli ale activitatii operationale:
 Costul produselor finite vandute
 Costul serviciilor prestate
 Cheltuielile comerciale (cheltuieli privind operatiunile de
marketing, cheltuielile de transport privind desfacerea,
cheltuieli cu materiile prime, ambalajele, materialel

32
 consumabile, cheltuieli privind reclama, cheltuieli privind
reparatiile si garantiile etc.)
 Cheltuieli generale si administrative ( cheltuieli privind
uzura, reparatiile mijloacelor fixe, cheltuieli cu amortizarea,
cheltuieli de intretinere a personalului, Impozite , taxe ,cu
exceptia impozitului pe venit, cheltuieli de deplasare ,
cheltuiali generale de administratie- energie electrica,
telefonie, curatenie, apa, canal etc)
 Cheltuieli ale activitatii nonoperationale
 Cheltuieli ale activitatii financiare ( cheltuieli cu operatiunile
bancare - comisioane si taxe bancare, dobanzi, cheltuieli
generate de diferente de curs valutar, pierderi din calamitati
naturale, etc)
 Cheltuieli cu impozitul pe profit

In prognozarea cheltuielilor, trebuie sa tinem cont de faptul ca , in

orice afacere , trebuie sa fim ponderati cu cheltuielile, sa
identificam in mod corect diferenta dintre cele inutile si cele
necesare, sa fim pregatiti si sa stim la care putem renunta si care
sunt necesare.

Pe de alta parte, pentru a planifica intrarile de mijloace banesti,

veniturile, trebuie sa luam in calcul mai multe categorii de venituri :
 Venituri din activitatea operationala
 Venituri din vanzarea produselor
 Venituri din prestarea servicilor
 Venituri din vanzarea marfurilor
 Venituri din activitati secundare
 Venituri din activitatea nonoperationala
 Venituri din dividende
 Venituri din dobanzi
 Venituri din redevente
 Venituri din diferente de schimb valutar
 Venituri din subventii ( finantari ), prime,credite, premii,
sponsorizari
 Alte venituri exceptionale

Dupa ce s-au realizat previziunile privind mijloacele de intrari

banesti , se verifica daca acestea sunt suficiente pentru a acoperi
cheltuielile curente si de investitie.

33
Previzionarile facute pentru planul curent , pornesc de la idei de
afaceri pentru care nu sunt necesare infuzii foarte mari de capital
la inceput. S-a pornit de la ideea ca oamenii nu mai sunt dispusi sa
angajeze credite majore si sa se impovareze cu acestea, data fiind
instabilitatea economica din prezent, de aceea, s-au estimat , in
general , doar veniturile din activitatea operationala. Alt motiv
pentru care s-a realizat acest lucru este si faptul ca sunt analize
suport, doar in momentul personalizarii acestora se poate
prognoza in mod particular.

Previzionarea si analiza economico-financiara prezinta situatia

doar pe primul an, pentru a vedea profitabilitatea imediata si ne-
am concentrat pe idei de afaceri generatoare de profit, punand in
evidenta rentabilitatea acestora (asa cum se poate vedea in
Anexa1. Analiza economico-financiara) pentru a oferi oamenilor din
mediul rural o alternativa reala de afacere nonagricola.

34