CUPRINS

Argument......................................................................................................................................3
Cap.I Conceptul de eficientă economică şi formele sale...........................................................5
Cap.II Factori de succes în creşterea eficienţei activităţiile firmei. ........................................8
Caracteristicile unei inovaţii
Cap.III. Identificarea modalităţilor de creştere a eficienţei activităţii...................................11
Cap.IV Studiu de caz privind motivarea personalului companiei McDonald’s...................17
Bibliografie..................................................................................................................................19

2
 ARGUMENT

Am ales lucrarea cu tema “ Modalităţi de creştere a eficienţei activităţii

firmei”, deoarece orice firmă existentă pe piaţă trebuie să identifice modalităţile
prin care poate să-şi eficientizeze activitatea pe care o desfăşoară astfel încât să
obţină profit, acesta din urmă fapt fiind raţiunea de a fi a oricărei firme.
Lucrarea este structurată în patru capitole, în care am prezentat conceptul
de eficienţă economică, factorii de succes în creşterea eficienţei activităţii,
precum şi principalele modalităţi de creştere a eficienţei activităţii firmei.
În ultima parte a lucrării am prezentat un studiu de caz privind motivarea
personalului companiei McDonald’s.
Firmele, ca şi oamenii, se nasc, se dezvoltă cantitativ, evoluează calitativ,
dar şi pot muri. Ele pot însă supravieţui celor care le-au creat, adică oamenilor.
Dar şi ele au nevoie de strategii.
Fiecare organizaţie, ca, de altfel, şi fiecare persoană, visează să devină un
Alexandru cel Mare, un Iulius Cezar, un Napoleon Bonaparte. Prea puţine
reuşesc în demersul lor. Merita însă încercat.
Există şi viziunea post-modernistă a marketingului, care propune
cooperare şi parteneriate în locul confruntărilor directe. Teoretic ar fi o soluţie
bună dar practice, deşi sunt exemple din ce în ce mai multe în acest sens, pare să
fie doar un mit!
Deoarece marketingul situează în centru preocupărilor satisfacerea
necesităţilor şi cerinţelor consumatorilor, el nu poate fi conceput fără
investigarea acestor necesităţi şi a forţelor şi structurilor organizatorice ale
mediului care influenţează.Investigaţia se extinde apoi asupra componentelor
macromediului pentru a stabili care şi în ce măsură influenţează piaţa, în
general, şi consumatorii vizaţi, în special.
Concurenţii sunt analizaţi sub aspectul numărului şi forţei de care dispun
şi al practicilor lor de marketing. În plus, sunt cercetate produsele de pe piaţă

3
sub aspectul vârstei calităţii şi varietăţi sortimentale, formele şi canalele de
distribuţie, preţurile şi practicele promoţionale.
Potrivit acestei viziuni sau orientări, întreaga activitate a întreprinderii
trebuie să se desfăşoare în concordanţă cu cerinţele şi dinamica mediului, în
speţă ale necesităţilor şi dorinţelor consumatorilor.
Realizarea acestei funcţii presupune, pe de o parte, disponibilitatea
întreprinderii de a ţine seama de cerinţele consumatorilor şi dinamica acestora
şi trebuie să se materializeze în promovarea spiritului inovator,creator în
întreaga să activitate.
Pe de altă parte, stabilirea şi menţinerea celor mai bune relaţii cu mediul
fac necesară creşterea capacităţii de mobilizare a tuturor resurselor
întreprinderii (umane, materiale, financiare) astfel încât această funcţie să
permită fructificarea ocaziilor oferite de mediu şi influenţarea acestuia.
Performanţele unei firme sunt în strânsă corelaţie cu capacitatea ei de a
înţelege exigenţele cadrului economic şi social în care îşi desfăşoară activitatea.
Analiza mediului de marketing trebuie să fie punctul de început al oricărei
activităţi de marketing, deoarece schimbările de mediu pot afecta capacitatea
organizaţiei de a “crea şi menţine clienţi profitabili”.
Firmele de succes au o viziune asupra activităţii lor orientată din exterior
spre interior. Ele înţeleg că în mediul în care acţionează se ivesc atât situaţii
favorabile, cât şi ameninţări. Din nefericire, cele mai multe firme nu înţeleg că
schimbarea poate reprezenta o oportunitate. De aceea, reprezentanţii de
marketing sunt chemaţi să urmărească tendinţele mediului de marketing şi să
identifice ocaziile favorabile.

4
 Cap.I Conceptul de eficienţă economică şi formele sale

Eficienţa economică reprezintă una dintre categoriile cele mai generale ale economiei
de piaţă. Ea exprimă forma concretă pe care o impune piaţa pentru relaţiile dintre rezultate
(efecte) şi cheltuieli (eforturi) în cadrul activităţii fiecărui agent economic pe ansamblul
economiei. De aceea, eficienţa economică este considerată o componentă principală a
raţionalităţii acţiunii umane. Aceasta înseamnă că fiecare agent economic doreşte să-şi atingă
scopul propus cu un efort cât mai mic. Astfel, activitatea agentului economic este considerată
eficientă atunci când încasările obţinute prin vânzarea rezultatelor pe piaţă depăşesc cheltuielile
care s-au făcut.
În expresia generală, eficienţa pune în relaţie rezultatele sau efectele unei activităţi cu
cheltuielile (eforturile) depuse atât la un moment dat cât şi pe o perioadă de timp. Eficienţa
economică poate fi interpretată sub două aspecte:
a) ca randament al utilităţii şi combinării forţei de producţie
b) sub forma consumului forţei de producţie unde eficienţa economică apare ca raport între
veniturile realizate şi factorii de producţie consumaţi.
În raport de aceste două modalităţi de exprimare, sporirea randamentului factorului
presupune fie mărirea efectelor utile la unitatea de efort depus, fie micşorarea cheltuielilor de
resurselor pentru obţinerea rezultatelor utile scontate.

R
E
C
Efecte
E
Eforturi

La o analiză mai aprofundată a corelaţiei Rezultate /Cheltuieli sau Efecte / Eforturi, ies
în evidenţă următoarele aspecte de care agentul economic trebuie să ţină seama:
1) se impune ca rezultatul sau efortul util să fie apreciat din 3 puncte de vedere:
a) material
b) valoric
c) social
a) Efectele în expresie materială caracterizate în bunuri materiale şi servicii realizate din acest
punct de vedere problemele esenţiale este ca acestea să răspundă cantitativ, structural şi
calitativ trebuinţelor totale ale ţării respective;

5
b) Atât la nivel micro şi macro, aceste rezultate să se exprime prin mai mulţi indicatori ca de
exemplu produsul naţional net, produsul intern brut sau produsul naţional brut,
productivitatea netă, profit, etc.
c) Ca efect social, rezultatele sau efectul util trebuie să ducă la îmbunătăţirea nivelului de
instruire, etc. Numai în măsura în care se iau în considerare şi se armonizează toate cele 3
aspecte se poate asigura un înalt efort util în activitatea economică.
2) determinarea efortului, adică a consumului de muncă de resurse naturale şi de capital pentru
obţinerea unui anumit efect trebuie privit la rândul său sub două aspecte:
a) ca un consumator efectiv de muncă sub forma capitalului fix (amortizare), a capitalului
circulant cât şi a salariilor
b) ca un consumator de resurse sub forma repartizării sau alocării lor într-un anumit sector de
activitate
În practica optimizării activităţii economice principalele criterii de apreciere a
eficienţei economice pot fi sintetizate în următoarele:
1) maximizarea atragerii populaţiei în vârstă aptă de muncă la desfăşurarea unor activităţi
socialmente utile;
2) maximizarea productivităţii muncii;
3) maximizarea gradului de valorificare a resurselor naturale;
4) maximizarea efectelor nou create la fiecare unitate de efort integral depus;
5) minimizarea cheltuielilor de resurse pentru atingerea efectelor dorite.
În concluzie, rezultă că cerinţele eficienţei economice privesc maximizarea rezultatului
concomitent cu minimizarea cheltuielilor, precum şi optimizarea folosirii resurselor de muncă,
resurselor materiale şi băneşti. În literatura economică se arată că eficienţa economică poate fi :
a) Din punct de vedere al fazelor reproducţiei sociale se disting următoarele forme:
1) eficienţa producţiei şi a cercetării ştiinţifice
2) eficienţa repartiţiei
3) eficienţa schimbului
4) eficienţa consumului
b) Din punct de vedere al diviziunii muncii pe ramuri există eficienţă activităţii în industrie,
agricultură, construcţie, transporturi, turism, comerţ învăţământ
c) Din punct de vedere al forţei de producţie folosită în activitatea economico-socială:
1) eficienţa utilizării resurselor umane sau a forţei de muncă (W)
2) eficienţa utilizării sau a randamentului capitalului productiv (atât fix cât şi circulant)
3) eficienţa utilizării resurselor naturale sau a factorului pământ.
4) eficienţa investiţiilor productive sau a acumulărilor, a creşterii economice

6
d) Din punct de vedere al formei de exprimare a eficienţei economice poate fi:
1) în mărimi absolute
2) în mărimi relative
Eficienţa economică este o categorie complexă de largă aplicabilitate. Practic, toate
activităţile şi procesele economico-sociale în care se consideră forţă de muncă, resurse naturale
şi băneşti în scopul obţinerii unor rezultate economice şi sociale trebuie să fie analizată prin
prisma eficienţei lor.

7
 Cap.II Factori de succes în creşterea eficienţei activităţiile firmei.
Caracteristicile unei inovaţii

Eficienţa economică constituie măsura valorificării resurselor disponibile în societate la

un moment dat, dar în acelaşi timp şi premisa realizării unei creşteri economice intensive. La
nivel macro există factori direcţi cât şi factori indirecţi care contribuie la creşterea eficienţei
economice.
Factorii direcţi se prezintă sub forma unor măsuri tehnice concretizate în următoarele
acţiuni: perfecţionarea organizării producţiei şi a muncii, perfecţionarea calificării personalului
lucrător.

La factori indirecţi sunt consideraţi dezvoltarea învăţământului şi a cercetării ştiinţifice,

sporirea numărului de invenţii şi a cercetării ştiinţifice, sistemul de preţuri şi pârghiile financiar
bancare cât şi aplicarea unor stimulente materiale. La nivel microeconomic acţionează:

a) cunoaşterea şi anticiparea cererii pe piaţă (studii de marketing);

b) promovarea tehnologiei moderne care au ca rezultat creşterea activităţii;
c) reducerea costurilor;
d) îmbunătăţirea calităţii producţiei;
e) alegerea celei mai bune metode de management de gestiune economică.
Inovaţia reprezintă noutatea ce poate fi aplicată în dotarea tehnică, în tehnologia de
producţie sau în gestiunea economică, incluzând noile tehnici şi tehnologii de producţie,
produsele, modalităţile de gestiune, exploatarea de noi pieţe sau surse de materii prime sau
materiale, în stare să contribuie la creşterea eficientei economice, să ducă la progresul societăţii,
la dezvoltarea durabilă.
În condiţiile actuale, de schimbări rapide şi de inovare, firmele de mari dimensiuni nu vor
supravieţui dacă nu dobândesc competenţe în ceea ce priveşte spiritul întreprinzător. Din acest
punct de vedere, perioada sfârşitul secolului al XX - lea şi începutul secolului al XXI este total
diferită de ultima mare perioadă caracterizată prin spirit întreprinzător din istoria economică. În
perioada de după al doilea război mondial nu existau prea multe afaceri de mari dimensiuni.
Distrugerea creativă, cum spunea J. Schumpeter, a dus la eliminarea unor firme de mari
dimensiuni, locul acestora fiind luat de altele prin inovare, dar creând, totodată, o ameninţare pe
piaţa locurilor de muncă, o instabilitate financiară, o “dezordine” socială, precum şi o declinare a
răspunderii guvernamentale.

8
 Pentru a se adapta pieţei şi a-şi formula oferta pentru piaţă având la bază cererea acesteia,
firmele existente vor trebui să schimbe multe, să ţină cont în permanenţă de sectorul cererii spre
care îşi valorifică oferta.
Sintetic, se poate spune că inovaţia duce la noi structuri ale producţiei care, la rândul ei,
determină noi structuri ale cererii şi, mai departe noi structuri ale pieţei.
În toate deciziile pe care firma trebuie să le ia atunci când decide o inovaţie şi apoi o
investiţie în aceasta şi de a ieşi pe piaţă cu produsul sau serviciul respective trebuie să ţină cont
de client, acesta reprezintă în ultimă instanţă scopul afacerii în sine prin crearea unei utilităţi,
strategia de stabilire a preţului, adaptarea la realităţile economice şi sociale ale clientului,
oferirea a ceea ce înseamnă pentru client adevărata valoare.
De fapt, o strategie de valorificare a spiritului întreprinzător are mai multe şanse de succes
dacă porneşte de la utilizatori prin ceea ce înseamnă pentru ei utilitate şi valoare. O inovaţie este
o schimbare pe piaţă sau în societate, de aceea spiritual întreprinzătorului trebuie să fie
întotdeauna concentrat asupra pieţei, chiar dirijat de către piaţă.
Strategia de valorificare a spiritului de întreprinzător este, practic, o judecată pentru că ţine
atât de domeniul decizional, cât şi de cel al manifestării acestui spirit fiind un domeniu care
implică riscuri dar în nici un caz nu poate fi considerat o intuiţie sau un joc.
Indiferent de piaţă şi de condiţiile acesteia, concurenţa este stimulată de profit. Profitul
generează inducerea de inovaţii. Problema care se pune din punct de vedere al firmei o reprezintă
aria de acoperire a acesteia asupra pieţei, astfel încât profitul obţinut să menţină firma la o cotă
ridicată de piaţă. Întotdeauna, un monopolist îşi poate mări profiturile dacă reduce costurile. Mai
mult, deoarece poate să prevină intrarea firmelor noi pe piaţă, profiturile suplimentare vor
persista pe termen lung. În acest mod monopolistul obţine atât un stimul pe termen lung, cât şi
unul pe termen scurt pentru a-şi reduce costurile.
Deci, între menţinerea profiturilor pe o anumită perioadă ca stimul pentru o firmă în
condiţiile concurenţei perfecte şi inovaţiile pe care firma trebuie să le dezvolte pentru a exista o
relaţie directă deoarece existenţa firmei este determinată de mărimea profiturilor suplimentare
obţinute şi de durata persistenţei acestora. De exemplu, dacă o inovaţie poate fi copiată în câteva
luni, profiturile câştigate în acea perioadă s-ar putea să nu fie suficiente pentru a compensa firma
inovatoare pentru riscul implicat de efectuarea inovaţiei.
Dar nu numai profitul este un stimul pentru a inova. Un alt stimul pentru a inova îl
reprezintă disponibilitatea resurselor necesare finanţării cercetării pentru dezvoltarea de metode
de fabricaţie şi produse noi.
Marile profituri disponibile firmelor oligopoliste furnizează un fond real din care poate fi
finanţată cercetarea şi dezvoltarea comparativ cu firma tipică perfect competitivă care câştigă

9
doar atât cât să-şi acopere costurile, neavând fonduri disponibile pentru cercetare şi dezvoltare.
Ca exemplu, inovaţiile care au crescut productivitatea agricolă în ultimul secol nu au fost
dezvoltate de către fermieri lucrând în condiţiile concurenţei perfecte, ci de către câţiva
fabricanţi oligopolişti de echipament agricol şi de către cercetătorii din universităţi şi din
instituţii de cercetare finanţate guvernamental.
Deşi poziţia de monopol sau oligopol este o poziţie avantajoasă, fiind protejaţi într-o
anumită măsură de potenţialii concurenţi prin bariere de intrare trebuie să inoveze sau vor pierde
deoarece este posibil oricând ca o firmă să intre pe piaţă dezvoltând un produs nou, similar dar
superior, care rupe barierele existente de intrare.
O altă teorie privind susţinerea ideii de inovaţie pentru firmele de monopol sau oligopol
derivă din însăşi relaţiile de funcţionare ale logicii pieţei. Astfel, cu cât profiturile de monopol
ale firmelor existente sunt mai mari, cu atât mai mari sunt motivaţiile noilor firme de a intra pe
piaţă, obligând monopolurile şi oligopolurile să inoveze.
În concluzie, toate firmele sunt motivate de a inova, deoarece îşi pot spori profiturile cu o
inovaţie de succes. Cu cât barierele de intrare sunt mai mari, cu atât este mai dificil pentru alte
firme, deja aflate în industrie, să copieze inovaţia; cu atât mai mare va fi motivaţia de a inova. În
industriile competitive, fără bariere de intrare, va exista o motivaţie scăzută de a face inovaţii
care pot fi uşor copiate, întrucât atât profiturile din inovaţii cât şi pierderile din lipsa de inovaţii
faţă de alte firme vor fi pe un termen foarte scurt.

10
Cap.III. Identificarea modalităţilor de creştere a eficienţei activităţii

2.1 Formarea şi perfecţionarea angajaţilor

Formarea şi perfecţionarea angajaţilor – are drept scop identificarea, aprecierea şi
facilitarea dezvoltării competenţelor acestora permiţînd indiizilor să performeze sarcini aferente
unor posturi prezente sau viitoare.
Perfecţionarea angajaţilor diferă de la individ la altul, în funcţie de nevoile indentificate :
 Dupa ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cîteva tipuri de instruire prin
care i se permite sa îşi actualizeze abilitaţile.
 Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnica (persoana este ajutată să îşi
imbunătăţească abilităţile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice).
 Pentru alţii, instruirea implică abilităţi interpersonale ( abilitatea de a muncii cu alţii) sau
cognitive (abilitatea de a gîndi clar , de a planifica sau de a rezolva probleme).
Obiectivele formării si perfecţionarii angajaţilor sunt :
 Ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor.
 Pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.
Metode si tehnici de formare si perfecţionare a personalului :
 Rezolvarea de probleme
 Studiile de caz
 Prezentările
 Demonstraţia
 Filmele si tehnica video
 Discuţia în cadrul grupului
 Exerciţii de lucru cu documente
 Interpretarea de roluri
 Jocurile
 Incidentele critice
 Simulările
 Invăţarea experenţială out door
Măsurile de instruire şi perfecţionare a angajaţilor se realizează printr-o
planificare eficientă care să fie integrată în politica generală a firmei în domeniu şi să
fie precedate de o evaluare a posturilor şi persoanelor care le ocupă din punct de
vedere al compatibilităţii cunoştinţelor, abilităţilor, atitudinilor, necesare şi deţinute.

11
 Fig 1.Planificarea instruirii

2.2 Motivarea personalului

Motivarea are ca scop stimularea angajaţilor în obţinera de performanţe,prin recompense

financiare şi nonfinanciare consistente,echitabile şi motivante.Datorită faptul că indivizii sunt
unici,atunci şi tehnicile motivaţionale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ.
Motivatia este procesul in care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru
atingerea scopurilor personale.
       Un manager nu le poate cere angajatilor sai sa fie motivati, dar poate sa creeze in firma un
climat care sa motiveze. Desi climatul organizational este dificil de masurat, observarea
simptomelor lui (fluctuatia de personal, prezenta la lucru, relatiile de munca) indica aparitia unor
probleme care sunt deopotriva semnele unei motivari reduse a personalului.
Managerul trebuie sa se asigure ca fiecare angajat in parte este motivat, pentru ca, in felul
acesta, va sti ca angajatul respectiv este si productiv. Cu alte cuvinte, se accepta de la inceput
ideea ca angajatii au motivatii/nevoi diferite care trebuie satisfacute. Faptul ca cineva este
motivat de bani nu este mai putin onorabil decat acela ca cineva este motivat de posibilitatea de a
se califica mai bine: ceea ce conteaza este productivitatea lor. Relatia dintre performanta in
munca si motivatia angajatului consta in faptul ca performanta depinde de:
 mediul de munca (conditii bune sau slabe de munca);
 abilitatile personalului (talent, calificare, experienta);
 motivatia lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumita performanţă).

12
 Motivaţia unui angajat de a realiza performanţe în munca şi moralul sau sunt strans legate.
Daca moralul este ridicat, exista premise ca persoana sa fie motivată în ceea ce face. Un
moral scazut face ca motivarea sa nu poata fi de lunga durată.

Pentru perioade scurte, angajaţii pot fi motivaţi prin diferite stimulente materiale sau
morale, dar numai un climat organizaţional bun (care se traduce printr-un moral deosebit al
angajaţilor) poate sustine motivarea lor pe termen lung.

Adevarata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul

eforturilor managerului de a crea un climat adecvat in organizaţie. Aceste eforturi constau în
acţiunea asupra a trei factori care determină motivarea angajaţilor: capacitatea de muncă,
dorinţa de a lucra şi recompensele primite.

Tipul de motivare desemnează ansamblul de motivaţii, delimitate in funcţie de anumite

criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conştient sau
inconştient pe anumite ipoteze privind condiţionarea motivatională performantelor
Elaborarea unei strategii privind motivaţia personalului parcurge 5 etape :
 Analiza teoriilor motivaţionale
 Studierea obiectivelor strategice ale firmei
 Elaborarea variantelor de strategii motivaţionale
 Realizarea de consultări la toate nivelele managementului, precum şi între management şi
subordonaţii în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia motivaţională
elaborată şi alegerea variantei care va fi implementată.
 Aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale..
Principalii factori motivatori sunt:
 salariul potenţial bun
 un pachet atractiv de beneficii
 atractivitatea muncii prestate
 autoritatea, responsabilitatea şi autonomia pe post
 recunoaşterea de către conducerea organizaţiei şi de către colegi a succeselor în munca
dezvoltarea profesională.
Principiile sistemelor de salarizare:
 salariul reprezintă un preţ plătit pentru factorul muncă şi este necesar să se stabilească
prin mecanismele pieţei:
 principiul negocierii salarilor:

13
 principiul salarilor minime:
 principiul la muncă egală, salariul egal:
 principiul liberalizări salarilor:
 salarizare după:cantitatea muncii,calitatea muncii,nivelul de calificare,condiţii de muncă
 caracterul confidenţial al salariului
Sisteme de salarizare:
 după rezultate
 după timpul lucrat
 în funcţie de randamentul individual sau colectiv:
 sisteme cu primă:proporţională cu randamentul sau cu progresie inferioară creşterii
randamentului.
Cele mai uzuale prime sunt:
 prime de calitate
 prime de vanzare(pentru depăşiri ale valorii normate ale vânzărilorilor)
 prime pentru muncă în condiţii speciale:
 prime pentru muncă în condiţii speciale:
 prime de producţie pentru sporul de productivitate peste un anumit nivel.
Formele de salarizare folosite în România sunt:
 salarizarea în regie:
 salarizarea în acord indirect:
 salarizare prin procente
 Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sunt:
 realizarea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea superiorului
diplome medalii ,semne distinctive în echipamentul de lucru ).
 Construirea unor finaluri de carieră constructivă
 Realizarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru a
solicita întregul potenţial productiv al angajaţolor.
 Eliminarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de condiţiile de muncă.
 Asigurarea competiţiei intraorganizationale între indivizi şi grupuri pe baza definirii clare
a criteriilor si obiectivelor în comformitate cu un regulament prestabilit care să conducă
simultan la potenţarea cooperării.
Personalul nu poate lucra la capacitatea maximă fără să fie stimulat în vreun fel de conducere
a întreprinderii. Cele mai folosite tipuri de recompense includ banii, beneficiile, gratuitaţile,
premiile şi planurile de participare a salariaţiilor la beneficiile firmei.

14
 Banii – salariile personalului pot atinge şi 50 % din costurile unei companii şi reprezintă
principala cauza a insatisfacţiei salariaţiilor. O firmă trebuie să fie capabilă să justifice
salariile ca parte a filosofiei de recompense. Intr-un cît banii reprezintă partea tangibilă a
unui sistem de compensare, organizaţiile îi folosesc pentru a arăta angajaţilor cum sunt
apreciate performanţele.
Beneficiile – se mai numesc şi compensaţii indirecte. Majoritatea angajaţilor au invaţat să
întrebe despre beneficii la fel de simplu şi direct cum întreabă de salariu pentru o nouă slujbă.
Gratuităţiile – sunt oferite doar unora dintre angajaţi. Acestea se refera in general la :
accesul la parcările rezervate, case de vacanţă, cluburi etc.
Premiile – se folosesc pentru a recunoaşte şi a încuraja munca angajayiilor. Uneori sunt
şi în bani , dar cel mai adesea sunt simbolur de genul ”angajatului anului”.
Sistemul de participare la împarţirea profitului – cele mai recunoscute tipuri ale
acestui sistem numără : plata pe unităţi de produs, plata pe creşterea de productivitate,
comisioanele.

Fig.2 Recompensarea angajaţilor

2.3 Modernizarea tehnologiei şi măsuri de reducere a costurilor.

Pe pieţele caracterizate prin dinamică accentuată a produselor, modernizarea lor este un proces
neîntrerupt. Firmele î-şi îmbunătăţesc tehnologiile şi produsele cu scopul de a stimula migrarea
cererii către articole cu o valoare mai mare. O problemă importantă o reprezintă eşalonarea în timp

15
 a execuţiei modificărilor, în aşa fel în cît aceasta să nu aibă loc prea devreme (ar afecta vînzările
curente ) sau prea tîrziu (după ce concurenţa şi-a cîştigat un renume puternic pentru echipamentele
mai performante).
Problema este dacă revizuirea liniei tehnologice trebuie să se faca treptat sau radical, într-o
singură etapă. O revizuire treptată permite firmei sa observe modul în care clienţii şi distribuitorii
săi reacţionează la schimbările produse. Modernizarea treptată solicită în mai mică măsură fluxul
de numerar al firmei. Principalul dezavantaj etse dat de faptul că permite concurenţilor să ia
cunoştinţă de schimbările produse şi să treacă la reproiectarea liniilor proprii.

Îmbunătăţirea continuă a calităţii

Una dintre cele mai importante modalităţi de evidenţiere a unei întreprinderi o constituie
îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor / serviciilor proprii, în comparaţie cu cele ale
concurenţei.
Pentru a realiza acest lucru ea trebuie să realizeze produsele la nivelul dorit de consumator şi
chiar să depăşească nivelul respectiv.
Aşteptările consumatorilor sunt determinate de :
 experienţele lor anterioare;
 comunicaţiile in legătură cu produsul / serviciul în cauză ;
 publicitatea făcută de firma producătoare;
Costurile calităţii necorespunzătoare se pot împărţi în trei mari categorii:
În primul rând, pericolul pierderii unor clienţi, deci şi a unor venituri, împreună cu efectele
nedorite pe care le atrage acest lucru. Nu se poate spune precis pe care dintre clienţi i-am pierdut
numai şi numai din cauza slabei calităţi şi careau trecut la concurenţi doar din cauza preţurilor
prea mari practicate de noi.
În al doilea rând, mai presus şi în plus faţă de costurile pe care le presupune pierderea
clienţilor, sunt costurile care rezultă din necesitatea de a reface produsul sau serviciul în cauză,
poate chiar de mai multe ori, pentru a ajunge la varianta corespunzătoare. Acestea se pot
identifica şi analiza
În al treilea rând, este vorba de efectele interne, cu bătaie lungă, pe care le are scăderea
moralului celor din firmă, fiindcă angajaţii încep să se simtă stingheriţi de calitatea slabă pe care
le oferă clienţilor. De asemenea, nemulţumirea apare şi dacă sunt nevoiţi să facă şi să refacă de
mai multe ori –ceea ce trebuia bine făcut de la bun început.

16
 Cap.IV Studiu de caz privind motivarea personalului companiei
McDonald’s

Compania McDonald’s este bine cunoscută, fiind una din primele mărci din lume. Este numărul
unu în lume mondial în reţeaua restaurantelor cu servire rapidă şi nu a ajuns aici din întâmplare.

Principiile referitoare la Calitate, Servire şi Curăţenie (QSC) încep cu personalul. Sunt instruiţi
managerii pentru a conduce afacerea în fiecare restaurant.

A conduce un restaurant McDonald’s înseamnă mai mult decât ai putea să-ţi imaginezi. Nu
înseamnă numai să oferi clienţilor sandwichuri şi băuturi răcoritoare, să-ţi instruesti echipa pentru
acordarea unui serviciu impecabil clientului sau să-ţi conduci restaurantul profitabil. În plus este
vorba de propria contribuţie la nivelul comunităţii şi totodată la dezvoltare unei mărci mondiale
recunoscute.

McDonald’ este şi unul din cei mai mari angajatori private de pe piaţa mondială şi în acelaşi timp
şi o cunoscută scoala de educare şi formare a tinerilor.

La McDonald’s există angajamentul de atragere şi reţinere a oamenilor de un înalt calibru.

Aceste lucruri se realizează prin asigurarea unei dezvoltări continue, pe termen lung, la nivelul
individului, prin instruire şi implimentarea unor practice adecvate de resurse umane.

McDonald’s îşi cooptează angajaţii în propria-i dezvoltare organizaţional. Li se acordă llibertatea

îndeplinirii activităţii şi responsabillitatea de a merge la pas cu provocările ce apar.

Există o vorbă la McDonald’s care spune că “Niciunul din noi nu este la fel de bun ca noi toţi”.

Fiecare angajat beneficiază de uniformă proprie din partea firmei.Aceasta se ragaseste în

toate restaurantele McDonald’s în întreaga reţea,diferenţa de grad făcându-se prin culoarea
ecusonului.

Timpul de muncă

Ţinând seama de profilul şi specificul activităţii,la McDonald’s,timpul de muncă este organizat

în schimburi,inclusiv sâmbătă şi duminică.Repartizarea programului de lucru se face conform
necesitatilor-ore de zi şi ore de noapte,de asemenea programul putând să fie inegal,fără a se depăşi
însă durata normală a timpului de munca-40 de ore/săptămână.Unul dintre beneficiile angajatului de

17
la McDonald’s este flexibilitatea programului de lucru.La momentul angajării stabileşti cu directorul
de restaurant norma de lucru pe care vei fi încadrat.

Programul de lucru va fi stabilit în concordanţă cu normă de lucru prevăzută în contractual

individual de muncă,respectând prevederile legale în vigoare.Şi ca angajat cu contract de muncă cu
timp parţial,programul tău de lucru poate să aibă o repartizare inegală,fără a depăşi durata normal de
lucru dintr-o săptămână,conform normei.

Muncă suplimentară

Din când în când angajatul poate fi rugat să rămână peste programul de lucru pentru a ajuta la bunul
mers al activităţii din restaurant.Aceste ore lucrate peste program se vor compensa cu timp liber plătit
în termen de 30 de zile de la data efectuării,iar I situaţia în care acest lucru nu este posibil orele
suplimentare vor fi plătite cu un spor de 75% care se adăugă la salariul de bază,conform prevederilor
legale în vigoare.Dacă se întâmplă ca un angajat să fie solicitat să lucreze în una din cele 2 zile
consecutive de repaus săptămânal care nu pot fi neapărat sâmbătă sau duminică,orele respective se vor
recompense cu timp liber plătit sau,dacă acest lucru nu este posibil orele vor fi plătite cu un spor de
100% care se adăugă la salariul de bază.

Munca de noapte

Se considera munca prestată în timpul nopţii activitatea desfăşurată între orele 22.00-06.00.Orele
lucrate în timpul nopţii se plătesc cu un spor de 50% care se adăugă la salariul de bază.

Motivarea personalului

În cadrul entităţii angajaţii primesc McDolari în funcţie de rezultatele obţinute în urma concursului
organizat de manageri din vânzarea diverselor produse;cu ajutorul mcdolarilor se pot achiziţiona
tricouri,şepci,aparate foto digitale,laptot,biciclete,role,aparate casnice,etc.O altă formă de motivare
este cea de câştigare de produse McDonald’s şi achiziţionarea acestora la jumătate de preţ.
Cistigatoriii lunii desemnat în urma unor diverse criterii primeşte bonuri valorice.

Alte metode motivante sunt:

-Concursuri ÎS: angajatul cu cele mai multe comenzi în decursul une luni (locul I – 550 lei, locul ÎI
– 300 lei, locul III – 150 lei)

-Prime consistente de sărbători

-Ieşiri în oraş de 3 ori pe an la care firma invita toţi angajaţii plătind consumaţia.

18
 BIBLIOGRAFIE

 Mediul concurenţial al afacerilor Cătălina Ileana Poştovei Magdalena

Ardeleanu Cristina Tanislav Editura:Oscar Print, Bucuresti, 2007
 Organizarea resurselor umane Suzana Ilie Roxana Georgescun
Editura:Oscar Print,Bucuresti,2007
 Management de la teorie la practică Cornescu V.Marinescu P. Curteanu D
Toma S
Editura:Universităţii Bucureştii ,2004

19