COLEGIUL ECONOMIC ,, GHEORGHE DRAGOS" SATU MARE

RESURSELE-UMANE-FACTOR-PRIMORDIAL-IN-
DEZVOLTAREA-UNEI-FIRME

Proiect pentru examenul de obtinere a certificatului de calificare profesionala

Calificare: organizator banqueting

Cuprins

Argument ..................................................................................................................2
Capitolul I-,,Repere conceptuale” ..........................................................................3
1.1Relaţia individ-organizaţie ..............................................................................3
1.2Managementul resurselor umane: definiţie, obiective .................................4
1.3Organizarea activităţilor privind resursele umane ......................................5
Capitolul II-,,Abordarea strategică a resurselor umane” ....................................7
2.1 Procesul planificării strategice ......................................................................7
2.2 Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane................................8
2.3 Prognoza resurselor umane .........................................................................10
2.4 Planificarea resurselor umane .....................................................................11
Capitolul III-Studiu de caz ....................................................................................12
 3.1 S.C. Subansamble S.A. ................................................................................12
3.2 S.C. Materom S.R.L......................................................................................15
Bibliografie .............................................................................................................21

Argument

Am ales tema ,,Resursele umane, factor primordial în dezvoltarea firmei” deoarece, focalizarea
concepţiei manageriale pe resursele umane reprezintă o soluţie posibilă de realizare a
performanțelor, indiferent de domeniul de activitate. Fără prezența efectivă a oamenilor care știu
ce, când și cum trebuie făcut, ar fi imposibil ca organizația să-și atingă obiectivele.

Lucrarea de față cuprinde trei capitole în care se generalizează firme ce funcționează practic în
același ambient, asemănătoare din punct de vedere tehnic si dimensional, se regăsesc diferenţe
mari în ce priveşte performanţa, unele aflându-se în top, altele luptându-se pentru a putea
continua. Primul capitol abordează succesul unei organizaţii, gradul de competivitate al acesteia
care porneşte de la permisa că oamenii sunt bunul cel mai de preţ al organizaţiei. Capitolul al II-
lea se referă la managementul resurselor umane care constituie acel proces prin care sunt
încadrate persoane potrivite în posturile din structura organizatorică prin identificarea
necesitaţilor de resurse umane. În capitolul al III-lea al acestei lucrări se afla analiza diagnostică
a intreprinderii ,,S.C. Subansamble S.A.” și ,,S.C. Materom S.R.L.” din care managerii îşi pot da
seama că singurii care pot găsi soluţii viabile la problemele ivite în societate, prin implicarea lor
in mod direct, sunt chiar oamenii din societate.

2
 Capitolul I-,,Repere conceptuale”

1.1Relaţia individ-organizaţie

În orice organizaţie de succes, resursele umane reprezintă nucleul în jurul cărora

gravitează toate celelalte resurse (materiale, financiare, informaţionale).
o Resursele umane reprezintă organizaţia.
o Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul de creştere şi dezvoltare.
o Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluţii şi de
idei noi,originale şi valoroase.
o Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiţii ale organizatiei.
o Resursele umane sunt singurele capabile să producă şi să reproducă toate celelalte
resurse disponibile ale unei organizaţii.
o Oamenii constituie ,,bunul cel mai de preţ al organizaţiei”.
o Resursele umane constituie un potenţial factor care trebuie înţeles, motivat şi
antrenat în vederea implicării cât mai depline şi profunde în realizarea obiectivelor
operaţionale.

Elementul prin care societăţile se diferenţiază, îl constituie modul de abordare a

problematicii resurselor umane.

Din punctul de vedere al angajatului, există cel puţin patru dimensiuni după care acesta îşi
evaluează locul de muncă:

3
1.2Managementul resurselor umane: definiţie, obiective
Managementul resurselor umane se defineşte ca fiind acea funcţiune strategică ce are drept
scop creşterea permanentă a potenţialului material şi financiar al organizaţiei printr-o valorificare
superioară a potenţialului său uman.

Numeroşi specialişti din domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:

o Ansamblul activităţilor de ordin operaţional şi de ordin energetic, care permit

asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare.
o Funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a resurselor umane în
vederea realizării obiectivelor individuale şi ale organizaţiei.
o Abordarea strategică a asigurării motivării, antrenării şi dezvoltării resursei-cheie
a unei organizaţii.

Obiectivele managementului resurselor umane pot fi structurate:

o Obiective strategice, pe termen mediu sau lung, vizează planificarea şi organizarea

resurselor umane.
o Obiectivele operaţionale, de natură tehnică şi administrativă, se referă la conducerea
curentă a entităţilor organizaţionale.

Politicile se referă la ansamblul regulilor de bază şi, al atitudinilor faţă de resursele umane, pe
baza carora se iau deciziile în cadrul organizaţiei. Aceste politici sunt supuse unui set de cerinţe:

o Integrarea managementului resurselor umane în managementul intreprinderii.

o Obţinerea adeziunii întregului personal.
o Acţionarea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului fiecarui angajat.
4
 o Recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante.
o Stimularea fiecărui angajat, a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi.
o Antrenarea în procesul decizional a celor care dovedesc competenţă profesională.

1.3Organizarea activităţilor privind resursele umane

Responsabilii cu problemele privind resursele umane, alături de structura organizatorică
dedicate acestor probleme, au atribuţii specifice, dintre care:

o Recrutarea şi angajarea persoanelor potrivit cerinţelor şi criteriilor de competenţă

predeterminate.
o Elaborarea programelor de calificare şi perfecţionare.
o Elaborarea matricei stimulentelor salariale, bazate pe evaluarea performanţelor.
o Elaborarea sistemelor de stimulare conexe celui salarial.
o Integrarea noilor angajaţi.
o Elaborarea programelor de carieră pentru managerii firmei şi pentru persoanele care
prezintă aptitudini manageriale.

Acomodarea şi realizarea sistemului de resurse umane la cerinţele organizatorice şi la

provocările factorilor externi, presupune:

o Concepţia de bază.
o Proiectarea dimensiunilor esenţiale.
o Construirea subsistemului.
o Optimizarea.
o Intreţinerea.
o Dezvoltarea.

Domeniile de activitate a departamentului de resurse umane constă în:

o Elaborarea coordonatelor de planificare strategică şi a politicilor de personal.

o Asigurarea şi completarea cu personal a companiei.
o Evaluarea performanţelor, motivarea complexă a salariaţilor prin pârghii salariale şi
stimulente.
o Întreţinerea şi protejarea potenţialului de resurse umane, prin acţiuni formative,
managementul carierei, sisteme de securizare a muncii, etc.

Posibilităţi de reprezentare a organizării structurale a funcţiunii de resurse umane:

5
6
 Capitolul II-,,Abordarea strategică a resurselor umane”

2.1 Procesul planificării strategice

Procesul planificării strategice reprezintă o componentă a managementului strategic al
organizaţiei.

Intensificarea preocupărilor managementului organizaţiei pentru planificarea strategică a

resurselor umane depinde de mentalitatea, competenţa şi sprijinul acordat de manageri în această
problemă, care solicită luarea în considerare a următoarelor aspecte:

o Previziunea evoluţiei ramurii economice în care activează organizaţia.

o Urmărirea evoluţiei firmelor concurente, a clienţilor şi a partenerilor de afaceri.
o Urmărirea evoluţiei mediului ambiant.
o Definirea misiunii organizaţiei.
o Analiza contextului strategic şi a obiectivelor generale ale organizaţiei.
o Politica de investiţii şi cea tehnologică, etc.

Procesul planificării strategice a organizaţiei:

7
2.2 Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane
Buhner distinge trei categorii de strategii:

o Strategii axate pe efortul investiţional

o Strategii orientate către setul de valori relevante pentru organizaţie
o Strategii orientate spre mix-ul de resurse

8
 Alţi cercetători clasifică strategiile de resurse după dimensiunea fondurilor alocate pentru
dezvoltarea potenţialului uman:

o Strategii de consiliere
o Strategii de supravieţuire
o Stretegii în salturi
o Strategii de tip investiţional

O altă structurare are în vedere decalajul de performanţă pe care acestea îşi propun să îl
acopere:

o Strategii corective
o Strategii proactive
o Strategii procesuale

Etapele carierei parcurse de angajaţi permit o altă clasificare:

o Strategii de socializare
o Strategii de specializare

9
 o Strategii de dezvoltare
o Strategii de valorizare

2.3 Prognoza resurselor umane

Activitatea de prognozare poate fi structurată în trei mari categorii:

1.) Metode intuitive (metode logice):

o metoda brainstorming
o metoda Deplhi
o metoda consultării specialiştilor

2.) Metode explorative (uni sau multicriteriale):

o extrapolarea
o cercetarea morfologică

10
 o analiza economică

3.) Metode normative:

o metoda balanţei
o metoda arborilor de performanţa
o tehnicile de cercetare operaţională
o teoria deciziei

2.4 Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane se referă la analiza şi identificarea necesarului de personal,
structurat pe: profesie, vârstă, nivel de calificare, etc.

Chiar daca nu e inclusa în planificarea resurselor umane, planificarea individuală a carierei de

către fiecare angajat este o condiţionare tot mai semnificativă, efortul de autoperfecţionare este
direcţionat către cerinţele pieţei muncii, iar loialiatatea faţă de organizaţie se obţine tot mai greu
dacă sunt ignorate valorile personale, sistemul motivaţional nu va răspunde aspiraţiilor celor în
cauză.

11
 Capitolul III-Studiu de caz

3.1 S.C. Subansamble S.A.

,,Subansamble” este fondatoarea Grupului Industrial Componente, fiind acţionar majoritar în

toate societăţile în cadrul grupului, fiind o societate cu capital privat autohton, acţionarii fiind
persoane fizice.

Obiectul principal al activităţii societăţii îl constituie proiectarea, producţia şi comercializarea

de piese şi accesorii pentru autovehicule.

12
 Având o experienţă de peste douăzeci de ani în preluarea metalelor şi de peste cincisprezece
ani în mase plastice, societatea este furnizor de bază pentru toţi constructorii de automobile din
Romania (Dacia-Renault, ROCAR).

Pentru ,,Subansamble” a existat o perioadă de analize şi aşteptari care s-a finalizat prin
includerea sa în Programul de Dezvoltare a Furnizorului Dacia-Renault.

Numărul mediu de personal în anul 2006 a fost de 590 salariaţi. Acesta a scazut faţă de anul
2005 cu 30 de persoane şi cu 120 de persoane faţă de anul 2004.

Disponibilizările de personal s-au datorat în masura diminuării activităţii firmei, prin

micşorarea volumului de produse furnizate către principalul client Dacia-Renault, firma ce şi-a
facut apariţia pe piaţa românească alături de alţi producători de piese.

După principalele categorii de salariaţi, în anul 2007 faţă de anul 2006, structura personalului
se prezintă astfel:

 Structura resurselor umane după principalele categorii de salariaţi:

Evidenţa prezenţei personalului se face în cadrul fiecărui serviciu, birou, compartiment,

secţie, loc de muncă cu ajutorul condicilor de prezenţă, care se semnează la intrarea şi ieşirea din
schimbul de lucru.
Pe baza lor, conducătorii întocmesc foile colective de prezenţă care se înaintează grupelor
economice de la secţiile de producţie şi la compartimentul salarizare pentru salariaţii din secţiile
auxiliare şi compartimentele funcţionale.

13
 Alte documente pentru evidenţa timpului nelucrat sunt: biletul de voie, cererea de învoire şi
nota de plecare în concediul de odihnă.
Munca prestată suplimentar, peste programul de lucru, se evidenţiază separat, pe bază
tabelelor de chemare la ore suplimentare, aprobate - de Directorul General.
Timpul lucrat suplimentar se poate compensa cu timp liber corespunzător, iar dacă nu se
poate acorda timpul liber corespunzător, se plăteşte cu spor de sută la sută, negociat prin
Contractul Colectiv de Muncă.
 Structura personalului pe sexe:

Spre deosebire de alte organizaţii, cu acelaşi domeniu de activitate, numărul personalului de

sex masculin este în inferioritate faţă de cel feminin.
Din punct de vedere al vechimii în societate, personalul se structurează în următoarele
grupe:

Analiza structurii după vechime şi evoluţia sa în timp poate furniza informaţii cu privire la
strategia angajărilor efectuate de societate, dar şi a eforturilor sale pentru stabilizarea
personalului.
Structura după vechime trebuie să fie echilibrată, manifestându-se astfel o politică
adecvată de formare a personalului.
 Identificarea punctelor slabe al managementului de resurse umane:

14
3.2 S.C. Materom S.R.L.

,,Materom” este o afacere de familie, înfiinţată în anul 1998 care îşi desfaşoară activitatea în
domeniul import şi distribuţie piese auto. Debutând cu vânzarea pieselor auto din dezmembrări, a
ajuns în numai câţiva ani una din cele mai cunoscute firme importatoare de piese auto-noi şi din
dezmembrări-din România.
Dezvoltarea activităţii organizaţiei a avut consecinţe fireşti şi asupra organizării resurselor
umane.
Astfel, la începutul activităţii, erau doar trei angajaţi. Ulterior, anual, numărul angajaţilor
practic s-a dublat, ajungându-se în 2012 la un număr de 251 de angajaţi.
În graficul următor se evidenţiază foarte bine ritmul de creştere al angajaţilor începând cu
anul 2006 şi până în 2011, iar în 2012 se observă o scădere a personalului, faţă de 2011.

15
 Structura lor, la început, a fost neomogenă din punct de vedere al profesiei, reflectând stadiul
de dezvoltare şi ciclul de viaţa al firmei.
Astfel în primul an, oamenii erau multispecializaţi, fiind folosiţi neuniform în toate activitaţile
firmei.
În acel moment, rolul directorului general a fost primordial: el s-a implicat în absolut toate
acţiunile angajaţilor, coordonând, organizând şi controlând executarea fiecarei sarcini a fiecărui
om.
Începând cu anul al doilea de activitate, se remarcă o schimbare a conduitei manageriale.
Încep să fie angajaţi oameni cu pregătire superioară, care lucrează, în cea mai mare parte a
timpului lor de munca doar în domeniul profesiei lor.

 Organigrama S.C. Materom S.R.L.

16
17
 S.C. Materom S.R.L. face parte din categoria interprinderilor mari, având în anul
2012 un număr mediu de 251 de angajaţi.
În tabelul următor este prezentată structură personalului pe categorii socio
profesionale, şi după cum se observă, cei mai mulţi angajaţi, şi anume 151 de
persoane (60,20%), fac parte din categoria de personal tehnic productiv, 77
(30,60%) de angajaţi sunt muncitori şi doar 23 (9,20%) de angajaţi fac parte din
personalul de conducere şi administraţie.

18
 În următorul tabel este prezentată structura pe vârste a personalului organizaţiei.
După cum se observă din tabel, majoritatea angajaţilor, şi anume, 130 (51,79%),
au vârsta cuprinsă între 25 şi 35 de ani, şi doar 24 (9,58%) de angajaţi cu vârsta sub
25 de ani.

19
 Domeniul de activitate fiind auto, structura personalului pe sexe este favorabilă bărbaţilor, care
au un procent de 66,53% din totalul salariaţilor, femeile avand un procent de 33,47%.

20
 Bibliografie

 Dr. Dan Constantinescu; ,,Managementul resurselor umane”-suport de curs-

Bucureşti,2003
 Emilia Novac, Denisa Abrudan; ,,Managementul resurselor umane” Timişoara,2010
 Contract Colectiv de Munca în vigoare al S.C. Subansamble S.A.”
 Bircea Ioan; ,,Analiza şi diagnosticul resurselor umane”-note de curs-

21