CUPRINS

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1 Conceptul de resurse umane i rolul acestora n cadrul firmei
1.2 Conceptul de management al resurselor umane. Obiective.
1.3 Principalele activiti ale managementului resurselor umane
1.4 Recrutarea resurselor umane. Concepte de baz i metode specifice
1.5 Procesul de selecie a personalului
CAPITOLUL II HOTEL PALACE RRT STUDIU DE CAZ
2.1 Istoric
2.2 Statut juridic
2.3 Structur organizatoric
CAPITLUL III RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE N HOTEL
PALACE RRT
3.1 Planificarea resurselor umane i analiza posturilor
3.2 Surse i metode de recrutare
3.3 Selecia ca proces de evaluare a candidailor
3.4 Analiza procesului de selecie i recrutare modaliti de perfecionare
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE
n cadrul unei ntreprinderi, resursa uman constituie factorul principal privind
supravieuirea, dezvoltarea i succesul acesteia.
Dac pn nu de mult interesul managerilor se concentra asupra aspectelor
tehnice- obinerea de noi piee, realizarea unui profit ct mai mare, introducerea noilor
tehnologii, restructurarea activitii, de cele mai multe ori pierznd din vedere aspectul
uman al activitii din organizaiile lor, n prezent, activitatea de resurse umane a devenit
extrem de important pentru asigurarea organizaiilor cu angajai valoroi care s
contribuie la realizarea obiectivelor acestora.
Resursele umane sunt singurele capabile s produc toate celelalte resurse aflate la
dispoziia unei organizaii. De aceea, organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii
lor. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravie uirea
unei firme sau de a asigura competitivitatea acesteia.
Orice afacere este sortit eecului dac ntreprinztorul nu acord atenia cuvenit
acestei resurse, care dintre toate resursele este singura creatoare de valoare, este o resurs
cheie, o resurs vital, care asigur supravieuirea dezvoltarea i succesul competiional al
tuturor organizaiilor. Esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i
eficacitatea acesteia sunt influenate, n mare msur, de comportamentul oamenilor n
cadrul organizaiei. Orice conductor trebuie s acorde importan maxim unor activiti
ca: atragerea i folosirea resurselor umane, asigurarea compatibilitii ntre cerinele
posturilor i competena personalului, formarea i dezvoltarea resurselor umane,
managementul carierei personalului, evaluarea performanelor profesionale, motivarea
personalului i nu n ultimul rnd, conceperea modalitilor de realizare a unui sistem al
organizaiei care s asigure satisfacii i posibilitatea de armonizare a obiectivelor
personale cu cele organizaionale.
n orice organizaie pot interveni la un moment dat schimbri de personal. Dac
activitatea se extinde, va fi nevoie de un numr in plus de angajai. Alte motive pot fi :
promovarea, concedierea, pensionarea, transferul acestora, sau prsirea organizaiei din
proprie iniiativa. In acest caz, compartimentului de personal i revine responsabilitatea de
a planifica resursele umane necesare organizaiei, i n funcie de aceasta, de a ntocmi
2

planurile concrete de recrutare i selecie. Scopul oricrui proces de selecie este acela de a
gsi omul potrivit pentru un anumit post.
Capitalul uman este unic n ceea ce privete potenialul de cretere i dezvoltare,
capacitatea oamenilor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor
provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv. Resursele umane sunt valoroase, rare,
dificil de imitat i relativ de nenlocuit. Oamenii dein potenialul necesar pentru a crea
bunuri materiale i spirituale capabile s satisfac cerine noi sau s rspund mai bine
unor cerine vechi. Oamenii proiecteaz i realizeaz bunuri i servicii, controleaz
calitatea, aloc resurse, iau decizii i stabilesc sau elaboreaz obiective i strategii.
Pe bun dreptate, n lucrrile sale, H. Mintzberg afirm c trim ntr-o lume de
organizaii. Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune
prin efort comun. Gary Jones sublinia caracteristica esenial a unei firme este prezena
coordonat a oamenilor i nu neaprat a lucrurilor.

I.MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1Conceptul de resurse umane i rolul acestora n cadrul organizaiei

Resursele umane, resursele tehnico-materiale, resursele informaionale, resursele
financiare reprezint categoriile de resurse utilizate n orice firm, categorii ce sunt
complementare, se intercondiioneaz i se utilizeaz n comun, fcnd posibil derularea
activitilor potrivit profilului firmei i realizarea obiectivelor avute n vedere. Cele patru
categorii de resurse formeaz un sistem n cadrul cruia, fiecare resurs prezentnd
anumite standarde i parametrii funcionali, se combin cu celelalte, mpreun asigurnd
inputurile condiionate pentru funcionarea i asigurarea performanelor firmei.
n literatura de specialitate, exista cteva abordri ale noiunii de resurse umane,
ns toate au la baz idea potrivit creia resursele umane reprezint totalitatea aptitudinilor
fizice i intelectuale pe care oamenii le utilizeaz n procesul muncii.
Resursele umane reprezint organizaia. Societatea uman se prezint ca o reea de
organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs
comun i totodat o resurs cheie, o resurs vital care asigur supravie uirea, dezvoltarea
i succesul competiional al tuturor organizaiilor. Fr prezena activ a oamenilor care
3

tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, este pur i simplu imposibil ca organizaiile s i ating
obiectivele.
Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale
organizaiei. Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor. Investiia n oameni
s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei firme sau de a asigura
competitivitatea i viitorul acesteia.
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul de cretere i dezvoltare,
precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa
noilor provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv.
Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluii i idei
noi, originale i valoroase.
Oamenii dein potenialul necesar pentru a crea bunuri materiale i spirituale de valoare
superioar, care s satisfac cerine noi sau s rspuns mai bine unor cerin e mai vechi.
Oamenii proiecteaz i realizeaz bunuri i sevicii, controleaz calitatea, aloc resurse, iau
decizii i stabilesc sau elaboreaz, mai presus de toate, obiective i strategii.
Resursele umane sunt singurele capabile s produc i s reproduc toate celelalte
resurse disponibile ale unei organizaii.
Oamenii sunt resurse active, deoarece potenialul lor, experiena i pasiunea oamenilor,
iniiativele i dezvoltarea lor contribuie active la creterea eficienei i eficacitii
organizaionale.
Resursele umane constituie un potenial factor care trebuie neles, motivat i
antrenat n vederea implicrii ct mai depline i profunde n realizarea obiectivelor
operaionale. Principala problem este cea a promovrii unui management al resurselor ct
mai adecvat, precum i a crerii unui climat motivaional sau organizational corespunztor,
n care necesitile individului s poat fi integrate n necesitile organiza iei i prin care
individul s-i poat satisface ct mai bine propriile obiective, muncind pentru obiectivele
organizaiei.

1.2

Conceptul de management al resurselor umane. Obiective.

n teoria tradiionalist a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n

care executau, n mod disciplinat, anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i
dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut conceptele de for
de munc i mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper,
conform regulilor, deciziile conductorilor. Conceptul de for de munc era definit ca

totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul obinerii

bunurilor i serviciilor.
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii
tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Aplicarea cu
succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare al
performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor.
Managementul resurselor umane este cel care asigur un control sistematic asupra
unui set de procese interdependente ce afecteaz i implic toi membrii unei organiza ii,
procese ce includ: planificarea resurselor umane, recrutarea, selectarea i evaluarea
angajailor, pregtirea i dezvoltarea resurselor umane, motivarea i recompensarea
angajailor.
Managementul resurselor umane se definete ca fiind acea funciune strategic ce
are drept scop creterea permanent a potenialului material i financiar al organizaiei
printr-o valorificare superioar a potenialului su uman.
Incercnd s depeasc unele dificulti inerente definirii acestui concept, numerosi
specialiti n domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:
Ansamblul activitilor de ordin operaional i de ordin energetic (crearea unui
climat organizaional pozitiv), care permit asigurarea organizaiei cu resursele
umane necesare;
Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a resurselor umane n vederea
realizrii obiectivelor individuale i organizaionale;
Abordarea strategic a asigurarii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei-cheie a
unei organizaii.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organizaie
trebuie s se subordoneze strategiei generale a firmei i s contribuie la ndeplinirea
obiectivelor acesteia; mai mult dect att, ea trebuie s aib dou categorii de obiective
proprii:
-

Obiective strategice, care se refer la prognoza, planificarea i adoptarea politicii de

personal pe termen lung;

Obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere
organizarea activitilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind
personalul organizaiei.

Managerii de vrf trebuie s acorde o atenie deosebit obiectivelor strategice n

domeniul managementului resurselor umane, dat fiind importana acestora pentru
succesul unei organizaii. Nu trebuie neglijate nici obiectivele operaionale. Specialitii
susin c activitatea de personal este una dintre cele mai importante, iar organizaiile care
abordeaz n mod profesionist resursele umane, au toate ansele s obin performane
ridicate n toate domeniile de activitate.

1.3 Principalele activiti ale managementului resurselor umane

Coninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea i
diversitatea activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul
resurselor umane, activiti care sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au un
impact deosebit asupra rezultatelor obinute.
Managementul resurselor umane reunete un ansamblu de activiti prin care se
asigur planificarea, procurarea, meninerea i dezvoltarea celor mai importante resurse ale
firmei, respectiv cele umane. Aceste activiti sunt realizate de manageri, cu sprijinul unor
specialiti cu abiliti i cunotine avansate n domeniu.
1. Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane este o strategie folosit pentru achiziionarea, utilizarea,
mbuntirea i pstrarea resurselor umane ale unei ntreprinderi, ceea ce nseamn c
planificarea resurselor umane este o activitate strategic care are ca scop asigurarea de personal
pe termen lung. Necesitatea planificrii resurselor umane a aprut i datorit intervalului de
timp care exist ntre momentul cunoaterii necesitii de ocupare a unui post vacant i
momentul recrutrii sau angajrii persoanei care s corespund postului respectiv.
Principalul efort depus de planificarea resurselor umane este concentrat n dou
direcii: analiza posturilor i estimarea necesarului viitor de personal.
a. Analiza posturilor
Un post de munc este definit de totalitatea sarcinilor de munc, a atribuiilor i
responsabilitilor desemnate n mod permanent i organizat unei persoane, conform
particularitilor locului de munc deservit. Aceste sarcini, atribuii i responsabiliti,
mpreun cu condiiile de munc i cunotinele, aptitudinile i abilitile necesare ocupantului
postului sunt evideniate ntr-un document specific ce poart numele de fia postului.
Cele mai eficace metode de analiz a posturilor sunt: intervievarea, ancheta prin
chestionar i analiza funcional a postului.

Intervievarea, ca metod de culegere a informaiilor pertinente despre postul de munc

investigat, presupune ca analistul sa viziteze locul de munc i s discute cu deintorul
postului respectiv i cu superiorul acestuia.
Chestionarul este un mijloc general de nregistrare a informaiilor despre postul de
munc analizat, constnd n ntrebri, deschise sau nchise, incluse ntr-un formular. Acesta se
nmaneaza ocupanilor posturilor analizate i managerilor dreci pentru a fi completat cu
rspunsurile cerute.
b. Estimarea necesarului de personal
Determinarea necesarului viitor de personal este un proces complex cu dou
componente eseniale: previziunea cererii de personal i previziunea ofertei interne de
personal.
Cererea viitoare de personal poate fi estimat pornind de la planurile strategice de
ansamblu ale organizaiei. Scopul este acela de a aprecia care sunt diferitele tipuri de posturi de
munc de care organizaia are nevoie n viitor i ce numr de locuri de munc vor fi necesare
pentru fiecare tip de post.
Informaiile necesare pot fi preluate din sistemele informaionale interne ale
organizaiei (de exemplu, din sistemul de planificare a vnzrilor, sistemul de planificare a
capacitilor de producie, etc) sau pot fi procurate din surse externe (statistici guvernamentale,
asociaii ale productorilor/operatorilor din anumite ramuri de activitate, etc).
Oferta viitoare de personal poate fi estimat pornind de la disponibilul de personal
existent n organizaie.
2. Asigurarea cu resurse umane
a. Recrutarea personalului
Recrutarea personalului const n atragerea i constituirea unui lot de candidai
potrivii pentru a ocupa unul sau mai multe posturi de munc vacante. Recrutarea poate fi
fcut din dou surse: din interiorul organizaiei i din exteriorul organizaiei.
Recrutarea din interior presupune identificarea persoanelor din cadrul organizaiei
care ar putea ocupa un loc de munc devenit vacant i care, n prezent, ocup o pozi ie mai
puin important. Aceasta poate fi substanial mbuntit prin dezvoltarea unor proceduri
specifice de eviden a resurselor umane i de inventariere a posibilitilor de nlocuire a
titularilor cu alte persoane deja existente n organizaie. O astfel de inventariere a
posibilitilor de nlocuire pe post ofer garania c, n situaii de criz, pentru orice titular
de post mai exist nc 2-3 persoane care au cunotinele i abilitile necesare.

Sursele externe de recrutare pot fi coli, colegii, universiti, alte firme sau instituii,
populaia neocupat dintr-un anumit areal geografic. Recrutarea din surse externe se poate
realiza prin anunuri n mijloacele de informare n mas, recrutare direct din coli i
universiti sau prin apelul la serviciile oferite de firme i agenii specializate de recrutare.

b. Selecia personalului
Selecia prespune alegerea unui individ, considerat a fi cel mai potrivit pentru
ocuparea unui post de munc vacant, dintre toi indivizii lotului constituit prin recrutare.
Dac, n urma recrutrii, lotul de candidai nu cuprinde cel puin dou persoane, nu putem
vorbi de o selecie de personal.
Selecia personalului este un proces complex care cuprinde mai multe etape:
selecia preliminar, interviul preliminar, testarea, verificarea referinelor, interviul de
angajare, examinarea medical, selecia personal. Aceste etape nu sunt ntotdeauna
obligatorii. Depinde de obligaiile postului de munc vacant, de resursele disponibile
pentru selecie i de alte aspecte concrete ale situaiei date, dac sunt parcurse sau nu toate
etapele enumerate.
3. Meninerea i dezvoltarea resurselor umane
a. Formarea profesional
Formarea profesional reprezint o modalitate prin care se asigur schimbarea
sistematic a comportamentului angajailor, pregtindu-i astfel nct s poat obine
performanele solicitate de posturile ocupate. Formarea este orientat pe persoan i are
drept scop ndeplinirea, n ct mai bune condiii, a responsabilitilor, n acord cu
standardele firmei.
Formarea profesional difer de la o firm la alta i, n cadrul aceleiai firme, de la
un departament la altul.
Unele firme acord o atenie mai sczut formrii profesionale. Ele angajeaz, de
regul, oameni deja pregtii, certificai de diferite autoriti i organisme profesionale.
Alte firme au programe extinse de pregatire profesional, pentru diferite orizonturi
de timp. Un instrument util de planificare a formrii profesionale n astfel de firme l
constituie formularul privind posibilitile de promovare i necesitile de pregtire a
resurselor umane.
b. Evaluarea performanelor

Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i

ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai
este numit clasificarea/evaluarea salariailor sau evaluarea rezultatelor.
Evaluarea performanelor poate avea un rol benefic, att pentru organizaie, ct i
pentru indivizi numai dac este efectuat n mod corect. Aceasta poate fi i o surs de
nemulumiri. Atunci cnd ntr-o ntreprindere sindicatul este puternic, evaluarea
performanei se efectueaz n condiii mai dificile ntruct sindicatele doresc s pun
accentul principal pe vechime i nu pe performane.
c. Recompensarea angajailor
Recompensarea angajailor este principala cale de meninere a resurselor umane
ntr-o organizaie, fiind, n acelai timp, i prghia esenial de motivare a oamenilor n
procesul muncii prestate pentru organizaie.
n economia de pia, principalul mod de recompensare l constituie banii.
Recompensele bneti oferite de firme sunt, n general, de dou tipuri: recompense directe
i recompense indirecte.

1.4Recrutarea resurselor umane. Concepte de baz i metode specifice

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identific sursele
de candidai calificai pentru ocuparea unui post i i determin s aplice pentru ocuparea
unor posturi noi sau vacante n cadrul unei organizaii.
n organizaiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparine
compartimentului de resurse umane, iar n unitile mici i chiar mijlocii, de aceast
activitate se ocup managerii de la diferite niveluri ierarhice.
Asigurarea necesarului de personal este un proces deosebit de important innd
seama nu numai de faptul c resursa uman este o resurs cheie a oricrei organiza ii, ci i
de efectele unor posibile greeli iniiale fcute n recrutarea personalului. Acestea pot
afecta nu numai climatul de munc al firmei, ci i nivelul de eficien , date fiind costurile
ridicate i consumul mare de timp necesar pentru realizarea recrutrii i seleciei.
Succesul oricrei firme este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i
selecionai dup proceduri adecvate.
Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei dect recrutrii,
recrutarea trebuie s aib prioritate, mai ales dac se nregistreaz o list de oferte de for
de munc avnd o anumit calificare sau atunci cnd schimbrile demografice transform
piaa forei de munc ntr-o pia a vnztorilor. Cele mai sofisticate procedee de selec ie

nu sunt de nici un ajutor dac nu exist candidai adecvai cerinelor organizaiei, n

general, i postului, n special.
Imaginea ntreprinderii pe piaa forei de munc depinde de condiiile de munc pe
care le ofer dar, mai ales, de comunicaia pe care o transmite mediului su, ndeosebi prin
politica sa comercial. Pentru ntreprinderile puternice, o campanie publicitar reuit este
adesea urmat de o cretere sensibil a numrului de candidai pentru angajare. De
asemenea, o politic de recrutare judicioas, cu programe de angajare bine ntocmite,
contribuie la ntrirea imaginii ntreprinderii pe piaa forei de munc. Dimpotriv, o
politic incoerent, i mai ales realizarea de licenieri defectuos pregtite provoac o
degradare a imaginii.
Recrutarea personalului are n vedere analiza posturilor i proiectarea muncii,
fiindc rezultatele acestor activiti sunt deosebit de importante n procesul de recrutare a
personalului. Persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s dein informaiile necesare
referitoare la caracteristicile postului, dar i cele referitoare la calitile viitorului detinatar
al acestuia.
Candidaii cu pregtire corespunztoare au n general performane mai bune, iar
existena n cadrul firmei a unui climat profesionist va atrage candidai mai bine pregti i.
Oferta de resurse umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu pregtire nalt vor
solicita recompense pe masur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat,
faciliteaz procesul de atragere a unui numar mai mare de candidai cu o pregtire
profesional ct mai bun.
Recrutarea personalului urmeaza planificarii resurselor umane, deoarece are drept
scop identificarea si atragerea candidatilor competitivi pentru completarea necesarului net
sau a nevoilor suplimentare de personal. Fiecare organizaie trebuie s aib un plan propriu
de recrutare a resurselor umane, plan care va sta la baza necesarului de for de munc.
Acest plan este elaborat de compartimentul de Management al resurselor umane.
Planul de recrutare urmrete ndeaproape politicile de personal stabilite n
organizaie i caut s ofere informaii cu privire la corelaiile oameni-posturi. Tot prin
intermediul planului de recrutare sunt definite nevoile de recrutare, se stabilesc i se aloc
resursele care vor fi utilizate n acest proces, dar sunt evideniate i toate aciunile prin care
organizaia va fi asigurat cu resurse umane. Respectarea acestei proceduri poate facilita
creterea eficienei i eficacitii alegerii candidailor potrivii pentru posturile vacante.

10

Din punctul de vedere al coninutului, planul de recrutare al resurselor umane

cuprinde urmtoarele elemente: oameni, posturi, nevoi, resurse, aciuni i politici. Acest
plan este rezultatul unui demers logic, care implic urmtoarele etape:
Culegerea informaiilor n planificarea recrutrii, obinute prin intervievarea
managerilor i care deriv din obiectivele generale ale organizaiei. Pe parcursul
interviurilor organizate n acest scop, se au n vedere aspecte cum ar fi: obiectivele
organizaionale pe termen scurt, mediu i lung; disponibilitatea organizaiei pentru
aplicarea unei politici de recrutare continue; modul de ocupare a posturilor vacante
prin promovare sau prin recrutare;
Organizarea posturilor i a oamenilor, etap ce presupune analiza organigramei, ca
principal document al organizrii formale, ce poate furniza cele mai exacte i
complete informaii n acest sens;
Studiul plecrilor de personal, att global, ct i pe cauze posibile: demisii,
concedieri, pensionri, decese, etc;
Studiul posturilor de munc, prin prisma tuturor elementelor sale caracteristice,
desprinse din fia postului: denumirea postului, obiective, sarcini, competene,
responsabiliti;
Calculul nevoilor directe de personal, prin compararea efectivului teoretic cu cel
real, lundu-se n considerare viteza cu care se rennoiete personalul;
Calculul nevoilor de recrutare, difereniate pe nevoi directe i nevoi indirecte,
stabilindu-se modul de acoperire a acestora pe baza unei metodologii precise.
n practica managerial, planul de recrutare reprezint un intrument de ghidare, de
direcionare, a crui eficien i operaionalitate sporete odat cu capacitatea acestuia de a
fi flexibil i adaptiv. Aceasta constituie o necesitate a perioadei actuale, de sporire a
fenomenului de schimbare organizaional, sub impactul realizrilor din domeniul tiin ei,
tehnicii i tehnologiei, a modificrilor frecvente ale mediului ambiant. Ca urmare, politica
de recrutare trebuie s fie ct mai flexibil, pentru a reflecta modificrile produse pe plan
intern i internaional, ce au consecine directe sau indirecte asupra oamenilor.
nelegerea modului n care are loc recrutarea necesit clarificarea a trei concepte
importante, respectiv: populaia fora de munc, populaia solicitant i numrul de
solicitani.
Populaia fora de munc include toi indivizii care sunt disponibili pentru recrutare
i selecie, dac sunt folosite toate cerinele strategice posibile. Populaia for a de
munc ofer un numr relativ mare de solicitani posibili care pot fi contacta i i
atrai n diferite moduri.
11

 Populaia solicitant este o subdiviziune a forei de munc, acea parte care este
disponibil pentru recrutare i selecie, utiliznd o anumit modalitate particular
de abordare.
Numrul de solicitani reprezint totalitatea persoanelor solicitante din care se va
face selecia.
Eforturile de recrutare se pot realiza fie continuu, fie accidental. Eforturile
continue de recrutare sunt aplicabile mai ales marilor organizaii i au avantajul de a
menine organizaia n piaa recrutrii forei de munc.
Recrutarea accidental poate lua forma unei campanii viguroase de recrutare a
unui anumit numr de angajai, de regul ntr-o perioad scurt de timp. Asemenea situa ii
pot fi rezultatul lipsei sau insuficienei unui sistem de planificare i previziune n domeniul
personalului, pentru a identifica cu anticipaie nevoile i schimbrile n structura forei de
munc a organizaiei.
Recrutarea poate fi mprit n 4 categorii:
Recrutare strategic corespunde unor nevoi strategice pentru un segmenr pentru
care sa pot asigura locuri motivante i recompensatorii;
Recrutare temporar corespunde unor nevoi aprute la un moment dat,
determinate de: demisii, serviciul militar, concedii postnatale, promovri, detari,
transferuri;
Recrutare sistematic acest tip de recrutare este caracteristic firmelor mari, i are
caracter permanent;
Recrutare spontan este caracteristic firmelor mici, i se realizeaz doar atunci
cand este nevoie.
Procesul de identificare i atragere a candidailor competitivi trebuie s nceap din
timp, metodele de recrutare utilizate trebuie s fie variate, iar pe piaa muncii trebuie avute
n vedere segmente mai puin solicitate sau subutilizate.
Alegerea i utilizarea metodelor de recrutare considerate a fi oportune i eficace
pentru ntreprinderile mici i mijlocii se realizeaz n funcie de mrimea acestora i de
mprejurrile cu care se confrunt, ca, spre exemplu: numrul i carecteristicile posturilor
vacante, starea general a economiei, condiiile pieei muncii etc. Principalele dou
variabile care influeneaz alegerea metodelor de recrutare sunt experiena i avantajele
obinute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode.
Principalele metode de recrutare utilizate att n ara noastr ct i n rile Uniunii
Europene sunt urmatoarele:

12

1. Publicarea anunurilor n cadrul ntreprinderii. Aceasta constituie o metod de

recrutare intern, prin intermediul creia angajaii iau cunotin de posturile
vacante existente n cadrul ntreprinderii.
2. Reinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o ntreprindere s primeasc ofert
direct din partea candidailor, ea trebuie s dispun nu numai de recunoatere, ci i
de o excelent reputaie. O problem ce poate aprea ca urmare a recurgerii la
metoda candidaturilor spontane o constituie gestionarea acestora. Este evident c,
n majoritatea cazurilor, n momentul n care se manifest o candidatur spontan,
organizaia nu dispune de posturi vacante.
3. Apelarea la cererile de angajare publicate n pres de ctre persoanele aflate n
cutarea unui loc de munc. Aceast metod de recrutare este utilizat, n special,
de ntreprinderile mici care au nevoie de colaboratori pentru desfurarea activit ii
lor. n general, agenii comerciali, agenii de vnzri sau personalul pentru
desfurarea unor activiti sezoniere sunt recrutai prin astfel de surse.
4. Ageniile de recrutare. Aceste organizaii sunt specializate, mai ales, n recrutarea
persoanelor nalt specializate. Acestea nlocuiesc anunurile din ziare cu nfiin area
i desfurarea activitii unor saloane specializate.
5. Recrutarea n coli, licee i universiti. Aceasta constituie o practic apelat i
utilizat mai ales de ntreprinderile mijlocii. Activitatea de recrutare n aceste
instituii este coordonat, de obicei, de centrele de plasare a forei de munc situate
n cadrul sau pe lng universitile de renume. Aceste programe atrag tinerii pentru
c le ofer posibilitatea efecturii studiilor concomitent cu dobndirea unei
experiene ntr-un anumit domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentru terminarea
studiilor i n scopul rmnerii n organizaia respectiv, adeseori, absolven ii sunt
angajai n regim permanent i chiar promovai o dat cu terminarea studiilor.
6. Recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate n pres implica o serie
de reacii din partea candidatului, acesta considernd demersul candidaturilor foarte
benefic, pentru c, dac organizaia platete pentru a insera o cerere de angajare n
pres, aceasta nseamn c nu se ateapt la un candidat ''turist'', ci la o persoan
competent, dornic de munc. Avnd n vedere c majoritatea candidaturilor
provin din aceast surs, trebuie acordat o mare atenie conceperii i/sau analizrii
anunurilor de angajare publicate n pres.
7. Recrutarea prin internet. Unul dintre serviciile oferite utilizatorilor internetului, n
domeniul afacerilor, l constituie i posibilitile de recrutare. Avantajele acesteia
sunt evidente. Principalul l constituie uurina cu care milioanele de clieni
poteniali pot fi gsii. Pentru managerii n domeniul resurselor umane, internetul
13

reprezint calea de acces, rapid i ieftin, la mulimea resurselor umane, utiliznd

cea mai nalt rat cost/efectiv de candidai. Poate c cel mai semnificativ avantaj
este simit de ctre cei care fac recrutarea. Astfel, uurina cu care locurile vacante
i CV-urile pot fi introduse n reea poate fi generatoarea soluiilor pentru
problemele legate de resursele umane. Spre exemplu, n curnd, recrutorii vor putea
fi capabili s sorteze CV-urile ntr-un asemenea mod nct candidaii
necorespunztori vor fi, instantaneu, exclui din procesul de recrutare.

1.5 Procesul de selecie a personalului

Selecia

resurselor

managementului

umane

resurselor

umane,

reprezint una din

care,

de

regul,

activitile de baz ale

se

efectueaz

cadrul

compartimentului de resurse umane dar ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor

de pe diferite niveluri ierarhice.
Selecia resurselor umane reprezint procesul de alegere dintr-un numr mai mare
sau mai mic de candidai recrutai pe cei mai potrivii pentru posturile vacante existente n
organizaie.
Dac n trecut aceast activitate se realiza adesea n mod empiric, fiind bazat
ndeosebi pe diplome, recomandri i impresii, astzi ea reprezint o activitate important a
managementului resurselor umane, efectundu-se n mod tiinific pe baz de criterii i
metode complexe.
Recrutarea i selecia sunt activiti costisitoare, dar greelile n angajarea
oamenilor pot fi i mai costisitoare. Pentru organizaie, angajarea unei persoane incapabile
de a realiza cantitatea i calitatea muncii cerute poate costa organiza ia mul i bani i timp.
Pentru individ, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi inutile i
insatisfacie profesional.
n acest sens, pentru ca activitatea de selecie s fie eficient, este necesar o
strategie de selecie bine elaborat. Proiectarea unei strategii de selc ie implic urmtoarele
aspecte:
-

Criteriile folosite la selecia candidailor;

Tehnicile sau metodele folosite pentru culegerea informaiilor necesare;
Folosirea informaiilor obinute n cadrul procesului de selecie;
Evaluarea eficienei procesului de selecie a personalului.
Principalul obiectiv al seleciei este acela de a angaja acel individ care se afl cel

mai aproape de standardele de performan dorite i care are cele mai mari anse de a- i
realiza att propriile obiective individuale, ct i pe cele organizaionale.

14

n vederea atingerii acestui obiectiv, selecia trebuie s se bazeze pe o serie de

criterii prestabilite, n concordan cu cerinele postului i ale organizaiei n general. n
plus, tratamentul candidailor n timpul procesului de selecie trebuie s fie acelai, ceea ce
impune stabilirea clar i obiectiv a unor criterii de alegere.
Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de
mrimea i profilul organizaiei, natura posturilor ce trebuie ocupate i numrul
persoanelor care candideaz pe postul respectiv.
n aprecierea majoritii specialitilor, un proces de selecie presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Evaluarea i selectarea CV-urilor i a scrisorilor de intenie;

Completarea unei cereri de angajare;
Interviul;
Testarea;
Verificarea referinelor;
Examenul medical;
Oferta de angajare.
Fiecare etap trebuie astfel conceput nct s permit obinerea unor informa ii

specifice, utile i relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor.
Trecerea ntr-o etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Totui, n practic
nu se parcurg de fiecare dat toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau
la cele de nivel mediu. Cnd este ns vorba de posturi de nivel superior i n multe cazuri
de nivel mediu, este indicat s se parcurga toate etapele n mod minuios.
a. Evaluarea i selectarea CV-urilor i a scrisorilor de intenie
Curriculum Vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El a
devenit un fel de carte de vizit a oricrei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere
preliminar a candidailor, el mediaz, de regul, ntrevederea ntre solicitanii unui loc de
munc i reprezentanii organizaiei, ntr-o etap ulterioar prin intermediul interviului.
Obiectivele urmrite de examinator vizeaz:
-

Indentificarea rapid a informaiilor obiective din CV;

Verificarea coerenei informaiilor;
Relevana informaiilor cuprinse n CV, n raport cu profilul candidatului dorit.
Scrisoarea de intenie nu este o cerere de angajare tipizat, ci nsoete de obicei

CV-ul, i se redacteaza de ctre candidat, anunndu-i interesul i motiva ia pentru postul

pentru care concureaz.
Obiectivele urmrite de examinator dup citirea scrisorii de intenie sunt:
-

Formarea unei impresii asupra candidatului;

Evaluarea capacitii candidatului pentru a lucra n acel post sau n ntreprindere.
15

b. Cererea de angajare
Cererea de angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre
candidai ntr-o form standardizat, organizat, cu scopul de a ajuta la conturarea unui
portret ct mai detaliat al acestora.
Formularul de angajare urmeaz s fie completat de fiecare candidai i de obicei
urmtoarele elemente: date biografice, studiile efectuate, posturile deinute anterior,
numele i adresa firmelor n care i-a desfurat activitatea, motivul plecrii, informaii
care s ofere indicii despre personalitatea candidatului, apartenena la diferite organiza ii
profesionale, publicaii, realizri, succese, motivul pentru care dorete postul vacant din
cadrul organizaiei, salariul dorit, etc.
CV-ul, scrisoarea de intenie i formularul de angajare formeaz dosarul de
candidatur al solicitanilor diferitelor posturi din organizaie.
c. Interviul
Interviul reprezint un schimb de informaii, idei, puncte de vedere, ntre un posibil
angajator i un posibil angajat, avnd n vedere acceptarea sau respingerea reciproc.
Interviul nu trebuie s fie un interogatoriu, ci o conversaie cu un scop. Scopul este
de a obine informaii despre candidat, astfel nct s i se poat evalua calificarea, calit ile
i aptitudinile personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua
munca cerut i de a se integra n organizaie.
Pentru a evita greelile de selecie ce pot aprea, este recomandabil ca interviul s
fie realizat de ctre un specialist din domeniul compartimentului de resurse umane,
ppregtit n acest domeniu.
d. Testarea
Folosirea testelor n selecia resurselor umane este o modalitate de a obine
informaii standardizate de la potenialii angajai. Tot ce pot face testele este s ofere
informaii suplimentare care s ajute n procesul de selecie. Ele nu pot nlocui interviul sau
alte etape ale seleciei.
Utilizarea testelor ca modalitate de selecie este o metod util dac acestea sunt
administrate corect i prezint caracteristicile de siguran i validitate.
e. Verificarea referinelor
Majoritatea organizaiilor cer candidailor o list de referine de la locurile de
munc anterioare, de la coala sau universitatea absolvit sau de la fotii colaboratori.

16

Referinele sunt folosite de organizaii n scopul de a confirma informaiilor oferite

de candidat n CV, scrisoarea de intenie sau formularul de angajare.
f. Examenul medical
Solicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz de ctre
insistuiile i personalul medical abilitat n acest sens. Acesta este necesar att pentru a
verifica starea general de sntate, ct i pentru anumite capaciti i aptitudini fizice i
psihice speciale ale candidailor necesare pentru ocuparea anumitor posturi.
g. Oferta de angajare
Ultima etap a procesului de selecie este oferta de angajare, dup care urmeaz
angajarea propriu-zis.
O ofert de angajare trebuie s reconfirme condiiille stabilite n cadrul interviului
i prezentate eventual n anunul iniial i s ofere detalii suplimentare referitoare la:
principalele sarcini i responsabiliti ale postului, compartimentul din care va face parte
angajatul respectiv, ziua de ncepere, salariul, sporuri, etc.
Fiecare dintre candidaii care au participat la procesul de selecie trebuie s
primeasc un rspuns, sub form de scrisoare.
Este foarte important o astfel de scrisoare de respingere, deoarece candida ii
respini n prezent pot fi viitori poteniali angajai pentru alte posturi.

17

II. HOTEL PALACE RRT STUDIU DE CAZ

1.1 Istoric
Unele din marile hoteluri ale lumii au devenit celebre tocmai datorit cazinourilor.
Construit spre a fi locul de tranzit al juctorilor de Cazino, Hotelul Palace din Constana a
devenit cu timpul un simbol al peninsulei constnene dar, decenii la rnd a rmas s fie
ceea ce i-a fost menit: un hotel din umbra unui cazinou.
Societatea Marilor Stabilimente din Constana care i avea sediul n Bucureti, a
dat la data de 28 martie 1912 o comand de proiect. Avndu-se n vedere clientela
pretenioas i sofisticat a Cazinoului, pentru proiectarea hotelului s-a apelat la arhitectul
francez Edgar de Goue, care a conceput o cldire modern i elegant, n stilul rivierei
franceze.
Hotelul este inaugurat n 1914, avnd, de la nceput, luxul pe care l impunea
categoria din care fcea parte. Conform ziarului Conservatorul Constanei, din 13 iulie
1914, hotelul are 250 de camere, ascensorii la toate etajele. Baie pentru fiecare camer,
lumin electric, calorifer, salon de lectur, terase, restaurant de prim rang.
n 1915, proprietarii Hotelului Palace editeaz un ghid bilingv al Constanei, prin
intermediul cruia descoperim faptul c directorul hotelului era o femeie, pe numele Marie
Antoinette Husser. Tot n acel ghid se specific faptul c hotelul posed fabric proprie de
ghea i spltorie electro-mecanic, buctria avea specific romno-francez, toate acestea
la preuri din cele mai raionale.
n anul 1924 n Ghidul Constanei i al Techirghoulului Hotelul Palace este
menionat atnt la fascicolul publicitar ct i ca unul din cele dou hoteluri de lux ale
urbei. n anunul publicitar se scrie c hotelul avea 400 de camere. Probabil c se fcea
referire la numrul de paturi de hotel, pentru c este tiut c la inaugurarea ce avusese loc
cu 10 ani nainte hotelul dispunea doar de 250 de camere cu unul sau dou locuri.
Societatea Marilor Stabilimente vinde hotelul la 8 mai 1928 avocatului Toma
Boat, cu obligaia ca acesta s-i achite datoriile. 11 ani mai trziu, proprietarul, care mai
avea nc de pltit datorii, ipotecheaz hotelul prin Societatea de Credit Financiar Urban
Iai. Pn n 1944, hotelul este rechiziionat de germani, fiind folosit apoi de trupele
sovietice. Pustiit, din 1957 servete drept spaiu de cazare pentru mecanizatorii agricoli, iar
din 1964, un sordid imobil de locuit. Este refcut i funcioneaz din 1972 ca hotel i
restaurant, fiind restituit, n prezent, proprietarului de drept.

18

Hotelul Palace se remarca prin proportionalitatea volumelor. O serie de spaii

tehnice funcionau la demisolul dinspre strad al cldirii. Integrarea ferestrelor acestora la
nivelul pavamentului confer o not de postament ridicat pe ambrazuri. Talentul
proiectantului a constat i n modul cum a rezolvat funciunile tehnice ale hotelului.
La interior, terasa acoperit avea o uoar curbur oferind posibilitatea unei
priveliti spre largul marii pe o deschidere a unghiului de observare uor extins Dup
renovare terasa a fost reamenajat i s-a trensformat n balcon
Spaiul utilizat pentru sala de restaurant este liniar i se afl pe partea dinspre Portul
Tomis a cldirii. Hotelul nu a dispus de saloane de restaurant. Cu bunvoin a depit
cumva calitatea de sal de mese, cu toate c pentru anumite evenimente mondene s-ar fi
pretat existena unor volume echilibrate i nu o liniaritate de lung desfurare. Tocmai de
aici denot funciunea de loc de tranzit pentru clienii unui cazinou i nu de hotel de clas.
Luxul nu reprezint totdeauna clasa unui local. Nu exist aproape deloc referiri la
evenimente mondene notabile ale urbei care s-au desfurat n acest hotel nu se pot spune
prea mult si nici despre cei ce i-au trecut pragul.
Dup renovarea i reintrarea n circuitul hotelier al Constanei de azi, nu se pun n
eviden aspectele de decoraiuni specifice stilului Art-Nouveau pentru c ele nu au existat
nc de la realizarea cldirii. Dac la exterior cldirea avea o anumit volumetrie ce ducea
spre o idee de lux i opulen, la interior spaiul era gestionat cu reinere iar mobilierul nu
a fost niciodat pe msura hotelurilor de lux cu prestan. Camerele deserveau strict
funciunea de tranzit i dormit. Spaiile comune erau cu o funcionalitate specific
hotelurilor dar nu au excelat prin vastitate i nici prin decoraiuni de excepie. Oaspeii nu
erau ntmpinai cu portari cu fireturi iar pe strad bntuiau i atunci haite de cini fr
stpn.

1.2 Statut juridic

S.C. PALACE RRT S.A a luat fiin n anul 2006 n urma hotrrii judectoreti din
data de 10.03.2006, fiind nregistrat la Registrul Comerului sub numrul J13/2217/2006.
Capitalul social depus la nfiinarea societii a fost de 100.000 RON, ulterior acesta
mrindu-se prin aport de mijloace fixe, astfel c la sfritul anului 2008, capitalul propriu
al firmei a fost de 9.518.052 RON. Veniturile firmei provin din vnzarea serviciilor
hoteliere, n anul 2008 avnd o cifr de afaceri de 13.768.685. Profitul net corespunztor
pentru aceeai perioad a fost de 790.059 RON.

19

Domeniul de activitate nscris n Ceritifcatul de nregistrare la Registrul Comerului

este urmtorul: servicii i activiti de turism, hoteliere i de agrement, n nume propriu sau
prin reprezentani n ar i strintate.
Avnd o istorie de mai bine de 100 de ani i o arhitectur care i confirm
autenticitatea, Hotel Palace RRT*** Constana v propune s-i trece i pragul pentru a
retri elegana acelor vremuri ntr-o mbinare perfect ntre modern i clasic, ntre nou i
vechi, ntre istorie i prezent, unic printre alte hoteluri din Constana.
Redeschis din anul 2006, cnd lucrrile de renovare i-au oferit o nou nfiare,
pstrndu-i totodat linia arhitectural, Hotelul Palace a fost gazda a numeroase
evenimente i a unor oaspei de seam.
Hotelul Palace*** este amplasat in zona turistica a orasului Constanta, foarte
aproape de piata Ovidiu si de malul Marii Negre dispunand de o vedere exceptionala
asupra Portului Tomis si acces usor catre obiectivele turistice reprezentative ale orasului,
este locatia ideala pentru iubitorii de yachting, sailing, fishing, scuba-diving.
Hotelul este construit pe o suprafa de 27.000 mp. Hotelul are 99 spa ii de cazare
dotate cu instalaii de climatizare, avnd urmtoarea structur: 12 camere duble, 9
garsoniere i 12 camere single pe fiecare din cele 3 etaje.
Fiecare camer are perdele, draperii, parchetul este acoperit cu covoare i carpete
persane, unele camere fiind complet mochetate. Mobilierul este din lemn de fag lustruit
mbinat cu plas de bambus. Exist noptiere cu veioze, televizoare color, telefon cu linie
internaional, internet WI-FI Wireless, aer condiionat controlat individual.
Toate camerele sunt dotate cu minibar, unde pot fi gsite buturi alcoolice i
nealcoolice, alune, ciocolat.
Pe mas exist o tav cu pahare i ceti; tirbuon; o vaz de flori i scrumier (doar
n camerele de fumtori); precum i o map de prezentare care conine: instruc iuni de
folosire a telefonului, tarifele interne i internaionale pentru convorbiri telefonice, lista cu
serviciile suplimentare oferite, cu tarifele aferente, list cu preurile produselor din minibar,
lista cu programele TV, informaii turistice privind zona sau localitatea, pliantul hotelului,
chestionar pentru testarea opiniei turitilor cu privire la calitatea serviciilor oferite. Pentru
o mai bun comunicare cu oaspeii, tipriturile sunt att in limba roman ct i n limba
englez.
Bile spaioase, placate cu materiale ceramice de bun calitate n culori odihnitoare,
au du sau cad dotate cu hidromasaj. Permanent, exist ap cald i rece asigurat de 3
centrale termice proprii ale hotelului.
20

Turitii beneficiaz totodat de numeroase dotri i faciliti: sal de biliard, parcare

spaioas - gratuit, n limita locurilor disponibile, numeroase baruri, 1 restaurant cu diverse
specialiti naionale i internaionale, cofetrie, salon de mic dejun, sal de conferine,
sli de fitness - toate dotate cu aer condiionat. n salonul pentru micul dejun aflat n
restaurant exist fileuri pe care sunt expuse toate produsele - brnzeturi, lactate, produse
din carne, preparate calde, dulciuri, fructe, cereale, buturi nealcoolice, produse dietetice pentru servirea micului dejun tip bufet. Mese cu cte patru i sase locuri formeaz
mobilierul acestui salon. Micul dejun este servit ntre orele 07:00-10:00. Room - service-ul
se asigur, la cerere, la orice or din zi sau din noapte. Tot restaurantul pregatete pauzele
de cafea sau meniurile: business, standard sau economic pentru slile de conferin
nchiriate. Restaurantul, prin ambiana oferit, constituie i o locaie plcut pentru diverse
evenimente.
Segmentul "oameni de afaceri" reprezint clientela cea mai consistent a hotelului.
Acest lucru se explic n primul rnd prin amplasarea hotelului ntr-o zon de mare linite,
prin orientarea nca de la nceput spre asigurarea unui confort real pentru trei stele si a
spaiilor i utilitilor de care au nevoie oamenii de afaceri. n cadrul hotelului exist mai
multe sli de conferina dotate materiale i aparatur specific (videoproiector, camer
video, video player, ecran proiecie, flipchart, white board, microfon, suport cataloage,
msu mobil, laser pointer, MP3 Player, instalaie sonorizare, televizor).
n decembrie 2008, Autoritatea Naional pentru Turism, a acordat titlul de
excelen n turism Hotelului Palace pentru lucrrile de modernizare efectuate. Hotelul a
fost renovat complet toate camerele fiind modificate, mrite i chiar unele dotate cu jacuzzi
de unde ai o privelite minunat asupra portului Tomis i chiar la un moment dat ai
senzaia c eti foarte departe ntre valurile mrii. Hotelul este situat n zona peninsular, la
dou minute de plaj oferind clienilor tarife accesibile.

1.3Structur organizatoric
Hotelul Palace RRT are o structur organizatoric destul de ampl, nsumnd un
numr de 45 de angajai n sezonul estival i 30 de angajai n estrasezon.
Structura organizatoric a Hotelului Palace RRT*** este compus din structura de
producie, din care fac parte toate compartimentele n care se produc serviciile, care
nregistreaz ncasri i costuri, i anume: serviciul de cazare, alimentaie, nchirieri sli,
sal fitness, splatorie, i din structura funcional constituit din totalitatea
compartimentelor n care se desfasoar activitti cu caracter funcional, de pregatire i

21

luare a deciziilor n hotel, ele nu ofer servicii clienilor n mod direct i nu genereaz nici
venituri, vorbim despre departamentul financiar-contabil, departamentul rezervri i
resurse umane.

Fig.1 Structura organizatoric a hotelului Palace RRT

n schem sunt reprezentai efii fiecrui departament, ns, acestora li se
subordoneaz:
2.1 Structura personalului pe departamente
Departament
Cazare
Alimentaie
Financiar-contabil
Resurse umane
ntreinere

Numr salariai
Sezon
8 (4 recepioneri, 4 bell-boy)
24
1
1
2

Extrasezon
8 (4 recepioneri, 4 bell-boy)
12
1
1
2

Sursa: Departamentul de resurse umane

Dup cum se poate observa din tabel, cei mai muli angajai se regsesc n
departamentele cazare i alimentaie, care sunt, de fapt, cele mai importante departamente
ale hotelului.
Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament i dispoziii
privitoare la disciplina muncii tuturor lucrtorilor, se ntocmete un regulament de ordine
interioar, considerat un fel de manual al firmei, care se refer n mare msur doar la
regulile obligatorii de conduit referitoare la personalul hotelului.
Hotelul Palace RRT este patronat de grupul RRT ( Romania Resort Tourism) care
are n adminitrare i agenia de turism Axxa Travel Concept, aceasta se ocup de ncheierea
contractelor cu alte agenii de turism i alte companii, pentru turitii individuali sau
grupuri.
ntreaga structur managerial a hotelului este alctuit din toate posturile de
responsabilitate i autoritate de la vrful managementului, care este reprezentat n hotel de
directorul general.
22

sefii departamentelor operaionale sunt cunoscui ca fiind manageri din acelai

nivel ierarhic, cu responsabiliti directe i se subordoneaz superiorilor i au subordonai
n funcie de fiecare departament operaional.
efii departamentelor sunt specialiti care ofera sfaturi i servicii de specialitate.
mprirea activitilor n cadrul hotelului se efectueaz prin urmtoarele
departamente:
a. Departamentul cazare, care este alctuit din serviciile front office i de etaj.
Ca activitate specific se remarc serviciul front-office, ce se desfoar la nivelul
holului primire, punctul central ctre care converg toate serviciile.
Compartimentele serviciului front-office se mpart n: recepie i concierge, fiecare
ndeplinind activiti bine stabilite i delimitate.
Recepionerii lucreaz n spatele front-desk-ului i au ca atribuii principale:
primirea i cazarea clienilor, ntocmirea rapoartelor de ncasri-borderouri.
Recepionera de serviciu asist clientul la plecarea din hotel, asigurnd o bun
impresie, garania unei imagini favorabile, a unei reclame pozitive. O alt atribuie a
recepionerului de la Hotel Palace este aceea de a rezerva ct mai eficient spaiile de cazare
i de a rspunde solicitrilor de rezervare, de a realiza legturi telefonice n interiorul i
exteriorul hotelului.
Recepionera de noapte verific conturile clienilor i nregistreaz costurile,
opereaz n programul de rezervri nchiderea de zi prin postarea tarifelor corespunztoare
fiecrui tip de camer, ntocmete rapoartele specifice cu privire la numrul turitilor
cazai, plecri, sosiri, ncasri. De asemenea, se va ocupa i de nchiderea fiscala a casei de
marcat i a ncasrilor cu cardul din ziua precedent.
Lucrtorii concierge trebuie s stea tot timpul la dispoziia clientului, printre
activitile acestora enumerndu-se: asigurarea asistenei clienilor de la sosire pn la
placarea din hotel, tot ei preiau cheile camerelor i se ocup i de cura enia din fa a
hotelului i din recepie n lipsa menajerei de hol, ofer servicii specifice n legatur cu
sosirea i plecarea clientului hotelului, parcarea, trasportul i depozitarea

bagajelor,

comand taxi clienilor n lipsa recepionerei i duce corespondena n camer.

Activitatea front-office este coordonat de efa de Recepie, care conduce echipa
recepiei i asigur o bun promovare i vnzare a serviciilor hoteliere, antreneaz
personalul din subordine pentru instruirea i meninerea standardelor de excelen ale
serviciilor, particip la pregtirea primirii clienilor fideli i a clienilor VIP, precum i la
ntmpinarea acestora.
23

n cadrul serviciului de etaj se desfoar activiti de ntre inere, amenajare i

curenie a spaiilor de folosina individual i comun. Funcia specific a serviciului de
etaj este aceea de camerist.
Toate posturile serviciilor de etaj se subordoneaz guvernantei de hotel, n subordinea
creia se afl 6 cameriste, cte 2 pe fiecare etaj, o menajer de hol, i personalul tehnic.
Guvernanta de hotel organizeaz i coordoneaz activitile specifice de aprovizionare cu
materiale, ustensile, lenjerie, pn la controlul calitii serviciului de cazare i a serviciilor
suplimentare, avnd i abilitatea de operare pe calculator. Tot guvernanta se ocup i de
asigurarea respectrii normelor igienico sanitare i asigurarea aplicrii normelor de SSM
si PSI. n cazul n care clientul are o solicitare mai special, tot guvernanta se ocup de
aceasta, ca i de securitatea bunurilor turistului aflate n camer. Programul guvernantei
ncepe la ora 7:00, cnd distribuie cameristelor numrul de camere de curat i le prezint
planul de lucru pentru ziua n curs, comunicndu-le i eventualele reclamaii primate la
recepia hotelului.
Menajera de hol a Hotelului Palace se ocup de curenia n holul recepiei, n sala
de fitness a hotelului, n restaurant, n slile de conferin i pe terasa i balconul hotelului.
Cameristele hotelului Palace RRT, n numr de 6 pe timpul sezonului de vara i 3 n
restul anului sunt

persoane deosebit de meticuloase pentru care curenia, ordinea

desvrit i disciplina de lucru sunt la ordinea zilei. Munca acestora este de a avea grij
i de a pune la dispoziie tot ce este necesar pentru camerele de hotel i n alte zone din
hotel, destinate oaspeilor. Mai exact, acestea se ocup de curenia n camere, holuri i alte
ncperi, curarea i dezinfectarea bilor, schimbarea aternuturilor, a produselor din baie
(spunuri, ampoane, geluri de du, prosoape).
Toate cele 6 cameriste dein atestat profesional de Camerist, cunosc foarte bine
legislaia privind activitatea hotelier, protecia consumatorului i normele de igien, au o
atitudine i un aspect plcut, capacitate de comunicare, politee i discreie. Programul de
lucru al cameristelor variaz n funcie de gradul de ocupare al hotelului dar i de
perioadele de sezon i extrasezon.
b. Departamentul de alimentaie
Activitatea departamentului de alimentaie (restaurant, bar, food & beverage) se
desfoar la nivelul spaiilor de producie (buctria) i servire (salon de servire, baruri) i
se afl sub conducerea direct a directorului de restauraie.

24

Restaurantul Palace dispune de personal calificat i eficient care se dedic ntrutotul satisfacerii prioritare i complete a clienilor. Astfel clienii satisfcui de serviciile
oferite pot deveni poteniali clieni promotori ai acestui restaurant, n acelai timp avnd
posibilitatea de a atrage noi clieni.
Restaurantul "Palace" ofer un meniu cu mncruri i buturi deosebite, cu specific
romnesc, clienii si avnd de ales dintr-o gam larg de preparate. Restaurantul este
renumit pentru politica strict de asigurare a calitii serviciilor sale fcnd din acestea un
avantaj concurenial.
Activitatea restaurantului se ncadreaz n sfera alimentaiei publice, focalizndu-se
pe segmentul consumatorilor cu pretenii. Condiia esenial de competitivitate ntr-un
astfel de sector o reprezint satisfacerea exigenelor clienilor printr-un mediu variat de o
calitate ireproabil.
eful de restaurant are n subordine un numr de 3 osptari i 3 ajutoare de osptari,
3 buctari i 3 ajutoare de buctari. Principalele activiti ale acestuia sunt: supravegherea
slii de mese din punctul de vedere al aspectului, facilitilor, curaeniei i igienei,
supravegherea i coordonarea activitii osptarilor i picolilor, programarea i organizarea
evenimentelor festive.
Ospatarii sunt cei care sosesc primii la locul de munc, i sunt ultimii care prsesc
restaurantul. La nceputul programului verific restaurantul i bufetul de mic dejun i face
ultimile retuuri, verific curenia barului comunicnd menajerei s faca curat dac este
nevoie, se ocup de strngerea i punerea mise en place-ului pentru micul dejun. Pentru
fiecare comand a clienilor hotelului este obligat s dea la semnat clientului nota de plat
care este ulterior postat pe camer, notele de plat fiind aduse la recepie la sfritul
programului.
eful buctar asigur planificarea produciei de preparate culinare i elaborarea
listei pentru meniuri, previzioneaz comenzile, organizeaz munca ntregii echipe a
buctriei i controleaz calitatea preparatelor.
c. Departamentul de resurse umane
Acest departament se ocup de angajai i se bazeaz pe principiul c implicarea
personalului este o condiie esenial a succesului organizaional. Aceasta presupune o
permanent relaie angajator-angajat.
Departamentul de resurse umane are urmtoarele atribuii:

25

S recruteze, s pregteasc i s menin calitatea de vrf a personalului care se

cere ntr-un hotel de 3 stele;

S organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanelor angajailor;
S menin un nivel a salariilor bazat pe performana n munc;
S implanteze i s dezvolte un program de beneficii i compensaii pentru angajai;
S vegheze la respectarea legislaiei muncii.
d. Departamentul marketing vnzri
Acest departament are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare optim i

asigurarea vnzrii celorlalte servicii ale hotelului.

e. Departamentul de ntreinere
ntreinerea hotelului presupune aprovizionarea cu energie i ap, controlul
consumurilor acestora, funcionarea, ntreinerea i reparaiile echipamentelor i funcia de
securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementrilor de prevenire i stingere a
incendiilor). Alte responsabiliti constau n: producerea de energie termic sau ap cald,
lucrrile de reparaii, zugrveli, ntreinerea utilajelor frigorifice.
f. Departamentul financiar-contabil
Contabilitatea este responsabil pentru monitorizarea tuturor activitilor financiare
ale hotelului. Aceste activiti contabile includ: ncasari n numerar i operaiuni bancare,
procesarea statelor de plat, acumularea de date operaionale, monitorizarea conturilor
clienilor, a limitelor creditelor, evidena companiilor care au credit deschis, pregtirea
rapoartelor interne, de audit i bilanurilor. Datorit importan ei datelor i statisticilor
financiare ntre departamentul contabilitate i front-office exist o coordonare strns.
Informaiile furnizate de sistemul de contabilitate al departamentului alimentaie i
cel al front-office-ului, mpreun cu informaiile statistice i financiare provenite de la
celelalte departamente, sunt transferate serviciului de contabilitate.

III. Recrutarea i selecia resurselor umane la Hotel Palace RRT

26

3.1 Planificarea resurselor umane i analiza posturilor

De-a lungul existenei sale, hotelul Palace RRT a ntmpinat unele greuti n
realizarea planurilor sau atingerea obiectivelor, datorit unor necorelri, cum ar fi:
Lipsa de personal pentru ocuparea posturilor sau pentru calificri;
Existena unui surplus de personal, care a condus la concedierile de rigoare.
Necesitatea planificrii resurselor umane a aprut datorit intervalului de timp care
exist ntre apariia postului vacant i momentul angajrii persoanelor corespunztoare
cerinelor. Aceast perioad poate dura de la cteva sptmni, pn la luni ntregi, ceea ce
in trecut a influenat activitatea hotelului i atingerea scopurilor.
Planificarea resurselor umane n cadrul hotelului este necesar pentru a avea
sigurana c planurile viitoare vor fi ndeplinite. Scopul planificrii resurselor umane
const n ocuparea tuturor posturilor disponibile la un moment necesar i n cantit i
necesare.
Pe lng planificarea resurselor umane, se realizeaz i planificarea perfecionrii
resurselor umane.
Planificarea se face prin colectarea de informaii, att din exterior, ct i din
interiorul hotelului.
Datele ce provin din mediul extern includ informaii cu privire la anumite ramuri
economice i tehnologii, precum i informaii despre competitori. Aceti factori pot afecta
planurile de viitor ale hotelului i, implicit, necesarul de resurse umane.
Informaia intern cuprinde planurile i strategiile hotelului att pe termen scurt, ct
i pe termen lung. n cele mai multe cazuri, informaia culeas din interior a ajutat la
mbuntirea proceselor, a activitii i a sporit creterea rezultatelor.
Aceste informaii sunt culese de ctre specialitii din cadrul departamentului de
resurse umane. Dup ce le-au obinut, acetia pot prognoza cererea viitoare de for de
munc, aceast prognoz putndu-se face pentru un an sau chiar mai mult. Urmeaz
prognoza ofertei de for de munc, care include: oferta intern de personal, calificarea i
promovabilitatea acestuia, precum i oferta extern de for de munc de pe pia a for ei de
munc.
Pasul final n planificarea resurselor umane este planificarea unor programe
specifice, care s asigure faptul c oferta va satisface cererea de for de munc. Aceste
planuri includ planuri de recrutare, activiti de dezvoltare i training sau modificri ale
direciilor carierei angajailor n cadrul hotelului.
27

eful

fiecrui

departament

realizeaz,

colaborare

cu

reprezentantul

departamentului de resurse umane, planul necesarului de personal i nu numai. n

momentul planificrii, acetia se bazeaz pe personalul existent (evaluarea performan elor,
training-uri, promovare), personalul care va fi recrutat (metode de recrutare, proceduri de
selecie, termenii contractului) i pe cel care va prsi hotelul din varii motive (concedieri
datorit performanelor slabe, pensionri).
Analiza posturilor n cadrul hotelului Palace RRT reprezint procesul de
determinare i transmitere a informaiilor referitoare la natura i specificul postului.
n 2006, atunci cnd s-a redeschis, dimensiunile posturilor s-au extins, ca numr de
atribuii i de asemenea au aprut altele noi. Pentru aceasta, s-au utilizat informa ii din
descrierea posturilor (denumirea, localizarea postului n structura hotelului, ndatoririle i
responsabilitile aferente, condiiile generale de munc).
Ca urmare a redefinirii posturilor n acel an, s-au constatat urmtoarele lucruri:
- mbogirea postului a determinat mbuntirea performanelor angajailor;
- reacia la mbuntirea postului a fost o cretere a entuziasmului pentru munc;
- a crescut calitatea muncii;
- ctigurile mbogirii postului au fost semnificative din punct de vedere financiar i au
fost raportate la performana efectiv;
- flexibilitatea muncii a fost crescut cu mult;
- schimbrile pot fi introduse mai uor, datorit nivelului ridicat al flexibilitii muncii.
Reproiectarea posturilor a avut n vedere condiiile fizice i socio tehnologice ale
mediului de munc, posibilitatea ocupantului de a nva i de a evolua profesional.
De asemenea, prin mbogirea posturilor s-a urmrit mbunt irea eficienei
muncii, a satisfaciei umane, crearea unui mediu de munc competitiv i creterea
oportunitilor de avansare.
Dintre metodele de analiz a posturilor, metoda observrii la locul de munc este
cea folosit de departamentul de resurse umane, datorit simplitii i u urin ei n aplicarea
acestei metode. Este de asemenea i singura cale prin care se obin direct informa iile,
acestea fiind autentice.

3.2 Surse i metode de recrutare

28

Recrutarea reprezint procesul prin care organizaia localizeaz i atrage persoanele

potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea organizaiilor i implicit,
pentru Hotel Palace RRT, recrutarea este un proces continuu, astfel nct angaja ii care
prsesc hotelul sau sunt promovai s fie nlocuii cu alte persoane, permi nd dezvoltarea
hotelului.

Fig. 2 Etapele procesului de recrutare

n momentul n care se elibereaz un post, iar departamentul de resurse umane
obine permisiunea de a cuta candidaii potrivii, se trece la examinarea postului i
respectiv se trec n revist abilitile, cunotinele i experiena necesare pentru ocuparea
postului respectiv. Fia postului este foarte util n acest caz. n plus, se iau n considerare
i alte aspecte legate de postul respectiv, cum ar fi stilul de management al supervizorului,
oportunitile de avansare, salariul, localizarea geografic, pentru stabilirea profilului

29

angajatului i metodele de recrutare care se vor folosi. n cele din urm, se ob ine un grup
de candidai cu poteniala calificare corespunztoare.
Departamentul de resurse umane al hotelului funcioneaz pe principiul c
angajarea personalului necesar constituie o condiie esenial pentru buna funcionare a
hotelului i pentru realizarea obiectivelor propuse, avnd rolul de a gsi personalul potrivit
cerinelor posturilor din hotel, pe care s-l ndrume i s-l perfecioneze pentru a cunoate
oferta i funciile pe care le au n cadrul hotelului. Resursele umane sunt n strns
interdependen cu celelalte resurse ale hotelului, pornind de la obiectivele fundamentale
pe care le urmaresc, pn la legturile care exist ntre ele.
Recrutarea personalului se face foarte eficient pentru gsirea i selectarea celor mai
potrivite persoane, necesare att pentru obinerea necesarului numeric, ct i pentru
asigurarea unei caliti ridicate a forei de munc.
Departamentul de resurse umane pornete activitatea de recrutare de la previziunea
i planificarea resurselor umane i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate, alegnd
persoanele care ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare.
Specialistul n recrutare tie nainte de nceperea recrutrii ce persoane se doresc a
fi recrutate. Pentru asta, el se folosete de descrierea amnun ita postului i cerin ele pe
care trebuie s le ndeplineasc angajatul ideal.
Programul de recrutare realizat ine seama de cteva obiective, cum ar fi:

Atragerea unui numr mare de candidai;

Atragerea unor candidai cu calificri superioare;
Atragerea unor candidai cu interes real pentru posturile vacante;
Completarea rapid a posturilor vacante;
Completarea cu costuri minime a posturilor vacante;
Angajarea unor persoane care s ii doreasc s rmn n hotel pe termen
mai lung.

Procesul de recrutare ncepe cu prezentarea cererii de recrutare n departamentul de

resurse umane de ctre eful departamentului unde a aprut postul vacant. n cererea de
recrutare se prezint caracteristicile i aptitudinile pe care trebuie s le dein candidatul.
Aceasta conine: vrsta, sex, studii, limbi strine cunoscute, experiena n munc,
aptitudini, temperamentul i caracterul, ore de munc i odihn, deplasri, cunoaterea
calculatorului i a produselor software, perioada de prob, salariu de baz premii i
bonusuri, perspective n dezvoltare, data limit recrutrii.

30

Aceste date s-au dovedit a fi importante pentru recrutarea i selecia celui mai bun
candidat. Aceasta cerere este folosit de civa ani i este un lucru nelipsit din cadrul
recrutrilor de personal.
Reprezentantul departamentului de resurse umane acord o foarte mare aten ie
asupra condiiilor oferite viitorilor angajai. Cteva dintre metodele de motivare i
promovare a ofertei de munc folosite sunt:
-

Posibilitatea promovrii, ceea ce presupune creterea personalului;

Orar flexibil n munc;
Decontarea combustibilului sau a biletelor de transport;
Alimentaie gratuit din restaurantul hotelului pe parcursul programului;
Asigurare medical.
Atribuiile departamentului de resurse umane n activitatea de recrutare sunt:

redactarea anunurilor de recrutare, ntreinerea relaiilor cu instituiile de nvmnt, de a

rspunde cererilor de angajare ale candidailor, de a menine imaginea firmei n procesul de
recrutare-selecie.
n perioada recrutrii, hotelul realizeaz un buget n care include cheltuielile pe care
le va face n aceast perioad. Acestea sunt n principiu cheltuieli cu publicitatea.
Alegerea surselor de recrutare depinde de elaborarea cerinelor profesionale i
valorificarea cheltuielilor cu recrutarea i folosirea ulterioar a personalului.
Recrutarea se face din surse interne, adic din personalul existent, i din surse
externe. Pentru posturile entry level s-au folosit sursele externe de recrutare, ns pentru
posturi mai complexe, ntotdeauna s-a preferat recrutarea din interiorul hotelului.
Specialitii n recrutare iau n calcul att avantajele, ct i dezavantajele surselor de
recrutare, avantaje i dezavantaje care au rezultat din recrutrile precedente.
Avantajele surselor interne:
Postul va fi ocupat de o persoan a crei puncte forte i puncte slabe sunt bine
cunoscute. Spre deosebire de aceast situaie, evaluarea candidailor externi este
mai riscant, deoarece se bazeaz pe referine i pe ntlniri de scurt durat cu
candidatul, n timpul interviului.
Atragerea candidailor este mult mai uoar, deoarece, fiind mult mai bine
cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate, le pot fi oferite oportunit i
superioare fa de postul deinut.
Selecia potrivit criteriilor este mult mai rapid i mai eficient, deoarece candidaii
provin din interiorul hotelului i dein mult mai multe cunotine, ceea ce permite
reducerea timpului de acomodare i integrare pe post.

31

 Probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult mai diminuat, datorit

volumului mult mai mare de informaii privind angajaii organizaiei, precum i
datorit faptului c datele i informaiile disponibile sunt mult mai exacte;
Timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n vederea
integrrii ct mai rapide a acestora, este mult mai diminuat deoarece candida ii
promovai sau transferai pe noile posturi sunt mult mai informai n legtur cu
hotelul;
Motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete, deoarece
oportunitile de promovare sunt stimulative, constitunind totodat, recompense
importante pentru muli angajai.
Datorit folosirii depline a capacitii i experienei candidailor provenii din
interior, hotelul are posibilitatea s-si mbunteasc rezultatele sau s-i
ndeplineasc obiectivele pe baza investiiilor fcute n dezvoltarea propriilor
angajai;
Recrutarea personalului este, n multe situaii, mult mai rapid i mai puin
costisitoare chiar i n cazul n care este necesar o pregtire suplimentar a
candidailor.
Sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de
aceasta crete, deoarece angajaii percep mult mai clar oportunitile de promovare.
Resursele umane sunt privite drept investiii.
Dezavantajele surselor interne:
mpiedic deschiderea ctre idei noi, ale unor surse exterioare.
Politica interioar de recrutare poate presupune n mod greit c angajaii avui n
vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi
promovai.
Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajailor i relaia dintre ei.
Se poate ntmpla ca angajaii s fie promovai nainte de a fi pregtii pentru acest
lucru.

Avantaje ale recrutrii externe:

Angajaii recrutai din surse externe aduc noi idei i noi puncte de vedere. Ace tia
constituie o surs potenial de idei i cunotine noi.
n situaiile dificile, cineva din exterior este suficient de obiectiv pentru a putea
sugera schimbri n organizaie;
Permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali;
32

 Permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii

oferite de a compara candidaturile interne i externe;
Permite imbogirea potenialului uman al hotelului, prin diminuarea unei anumite
rutine, prin atragerea de noi angajai competitivi.
Dezavantaje ale surselor externe:
Principalul dezavantaj al recrutrii externe este constituit de cost.
Identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dac
se are n vedere complexitatea pieei muncii;
Riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot men ine la
potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul porocesului de selecie.
Timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este
mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare.
Noul angajat poate fi respins de grupuri informale existente i ulterior poate s
prseasc organizaia.
a. Recrutarea din surse interne
Un avantaj al acestui tip de recrutare este faptul c este mai ieftina n compara ie cu
celelalte surse, iar angajaii care lucreaz deja n hotel sunt bine cunoscui de ctre efii
ierarhici superiori.
Din aceste surse fac parte:
Transferarea angajailor dintr-un departament n altul;
Promovarea angajailor pe un post superior;
Lrgirea postului.
Atunci cnd se elibereaz un post, eful de departament, mpreuna cu specialistul
de pe departamentul de resurse umane identific potenialii candidai pentru postul
respectiv.
Aducerea la cunotin angajailor hotelului privind locurile de munc libere se face
printr-un anun scris, afiat la panoul de comunicare din cantin, unde toi lucrtorii au
posibilitatea s l citeasc.
Anunul este ntocmit de departamentul de resurse umane i se face public nainte
de a ncepe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informaii privind titlul postului,
calificarea necesar ocuprii lui, responsabilitile acestuia, nivelul remuneraiei, i este
incurajat depunerea candidaturilor de ctre toi cei ce se consider potrivii.
n anumite situaii, se practic combinarea posturilor. Aceasta metod se folosete
atunci cnd este nevoie de o persoan pentru o perioad scurt de timp.
33

b. Recrutarea se mai poate face i din surse exterioare hotelului.

Acest tip de recrutare necesit planificare amnunit i coordonare.
Recrutarea extern s-a fcut, de-a lungul timpului, prin intermediul diferitelor
mijloace: anunurile publicitare tiprite n ziare i revistele de specialitate, anunuri care
conin informaii privind numrul de posturi libere, tipul acestora, descrierea postului, tipul
de persoan cutat, modul n care poate fi contactat departamentul de resurse umane. Astfel
de anunuri sunt afiate i n instituii de nvmnt cu profil turistic i economic, asocia ii
i reuniuni profesionale sau centre de training. Exist reprezentan i ai hotelului nsrcina i
cu relaiile dintre hotel i licee, universiti, care au datoria de a coordona activitatea
practic n cadrul hotelului a studenilor i de a-i introduce i familiariza cu activitatea din
hotel. Acetia pot constitui de asemenea o surs de recrutare.
O alt activitate realizat de departamentul de resurse umane este trimiterea de
cereri ctre oficiul forei de munc i omaj. n unele cazuri, hotelul apeleaz la agen ii de
recrutare, ns pn n prezent, acest lucru s-a realizat doar n cazul recrutrii superiorilor
ierarhici. De asemenea, s-a apelat i la angajaii proprii pentru recrutarea din cercul lor de
cunotine.
Anunurile publicitare n ziare i reviste:
Este o metod de recrutare folosit in mod frecvent de Hotel Palace RRT.
Dintre avantajele ntlnite de-a lungul timpului, pot fi menionate:
- Operativitatea acestora. Durata medie de la depunerea anunului pn la publicare
-

este foarte scurt, pn la 2-3 zile pentru ziare i 5-7 zile pentru reviste;
Costul relativ sczut.
Eficacitatea anunului publicitar depinde n primul rnd de coninutul lui, dar i

ziarul n care este publicat. Acesta informeaz n legtur cu postul, calificrile necesare,
localizarea i nivelul de pia. Cel mai des utilizat este ziarul Telegraf, fiind i cel mai
popular ziar local n care se depun anunuri pentru angajri.
Exemplu de anun publicat n ziarul Telegraf:
Hotelul Palace RRT angajeaz: 3 buctari, 2 osptari, 2 cameriste i un tehnician.
Depunerea CV-urilor de face la departamentul de resurse umane al hotelului pn la data
de 25 aprilie.
Publicitate la radio i TV:
Dei s-a folosit acest tip de recrutare n trecut, datorit faptului c este ceva mai
costisitor, se prefer publicarea anunurilor n ziare i reviste.

34

Mai des dect publicitatea la TV s-a folosit transmiterea mesajelor prin intermediul
radioului. Tariful variaz foarte mult, n funcie de post i ora. S-au folosit posturi locale de
radio, cum ar fi Radio Sky, Radio Constana, Radio Mix.
Internetul
Cel mai utilizat site n depunerea anunurilor de angajare este www.bestjobs.ro. Pe
langa acesta, mai este folosit i www.e-jobs.ro.
-

Avantaje:
Consumul de resurse financiare este minimal.
Consum mic de munc.
Operativitate.
Dezavantaje:

CV-urile depuse sunt incomplete i mai puin informative n comparaie cu CV-urile

clasice.
Aceast metoda s-a dovedit inutil n cutarea unor categorii de muncitori calificai.

De exemplu, ansa de a gsi un top manager bun este foarte mic.

Recrutarea n instituii de nvmnt
n unele cazuri, a fost de preferat s se angajeze studeni fr experien n munc i
fr examen de licen nca promovat. S-a vrut acest lucru deoarece s-au contientizat
urmtoarele avantaje:
-

Gndirea modern, dinamic, inovator a studenilor, n comparaie cu specialitii

mai naintai n vrst.

Salariile mai mici acordate studenilor decat persoanelor cu experien.
Costul mic folosit de aceast metod.

Baze de date proprii

Hotelul primete deseori CV-uri, indiferent dac este perioad de recrutare sau nu,
CV-uri care sunt pstrate i astfel, se organizeaz propria baz de date. Atunci cnd apare
subit nevoia de personal, aceast metod este una dintre solutii n cutarea de nlocuitori.
Oficiile de for de munc i omaj
Atunci cnd este nevoie de un numr mai mare de angajai, se apeleaz la aceste
oficii, care pot oferi muncitori calificai sau necalificai pentru o mare varietate de posturi
vacante. Se ntocmete o list cu cerinele postului, iar rspunsul se primete ntr-un timp
foarte scurt.
Recrutarea prin cunotine proprii

35

n unele recrutri s-a folosit i aceast metoda de recrutare, ns n ultimii 2 ani s-a
renunat la ea, deoarece s-a dovedit a fi ineficient.
n cazul n care se folosesc mai multe surse de recrutare, specialistul
departamentului de resurse umane trebuie s fac o evaluare a acestora, pentru a le
identifica pe cele mai eficiente. Sursele ineficiente trebuiesc eliminate la urmtoaarea
campanie de recrutare, sau mbuntite.
Cateva dintre criteriile utilizate la evaluarea surselor i metodelor de recrutare sunt
reprezentate de: costul total, costul de recrutare/candidat selectat, numrul de candidai i
performanele la locul de munc ale celor nou angajai.
Cei angajai n urma unor recomandri sau care au trimis CV-ul din proprie
iniiativ, fr a fi solicitai, au tendina s i pstreze posturile un timp mai ndelungat
dect cei angajai n urma anunurilor din ziare sau reviste.
10; 10%

18; 18%

Aplicani din surse

interne
Aplicani din surse
externe
Persoane care nu au
aplicat

72; 72%

Fig.2 Procentul aplicanilor din sursele de recutare utilizate

3.3 Selecia ca proces de evaluare a candidailor

Procesul de selecie pentru evaluarea candidailor urmeaz procesul de recrutare a
resurselor umane. Scopul seleciei const n identificarea dintr-un grup de candidai a
acelor persoane care vor fi angajate i care vor avea cele mai bune rezultate n postul
pentru care se desfoar procesul de selecie.
La baza acestei selecii se afl pregtirea candidatului, aptitudinile i capacitatea sa
de munc. Selecia se face uneori pe cale empiric, bazndu-se pe recomandri, modul de

36

prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau pe cale tiinific, atunci cnd se
utilizeaz drept criteriu testele, chestionarele i probele practice.
Pentru a ti pe care dintre aceste metode trebuie s le foloseasc, departamentul de
resurse umane are n vedere cerinele postului i experienele candidailor.
Metodele de selecie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber,
numrul de persoane din care se face selecia, timpul disponibil pentru selecie i nivelul de
pregtire al candidailor.
Departamentul de resurse umane al Hotelului Palace RRT se ocup de selec ia
candidailor, mpreun cu eful departamentului n care se gsete postul vacant.
n selectarea de personal se parcurg mai multe etape pn se ajunge la o decizie
final.
Metode de selecie:
1. Evaluarea CV-urilor
Aceasta este prima triere a candidailor pe baza datelor prezentate n CV-uri. S-au
ntlnit multe cazuri n care se furnizau informaii incorecte, de aceea, trebuie avut o mare
atenie atunci cnd sunt analizate datele din CV-uri. Datele suspecte sunt verificate n
timpul interviului.
n afara informaiilor pe care le ofer CV-ul (nume, vrst, adres, calificri,
experien, obiective, pasiuni, i altele), exist i alte elemente care particip la procesul de
triere cum ar fi: calitatea redus a textului (dactilografiat sau scris de mn), greelile de
ortografie, lecturarea dificil, lipsa semnturii i a formulelor de politee.
Evaluarea CV-urilor se face pe 3 categorii:
-

Candidaii care, cu siguran vor fi intervievai;

Candidaii carora este probabil s li se in inteviu;
Candidaii carora sigur nu li se va ine interviu.

2. Formularul cerere de angajare

Acesta reprezint primul nivel de selecie i servesc trei scopuri:
-

nregistrarea dorinei unei persoane de a obine un loc de munc

Ofer angajatorului un profil al solicitantului care poate fi folosit la interviu
Este actul de baz al candidatului care va deveni angajat
Formularul cerere de angajare cere informaii despre educaie, locuri de munc

anterioare, aptitudini i calificri, numele i adresa candidatului, precum i cteva referine.

Acestea trebuie s dea posibilitatea formrii unui profil ct mai exact al candidatului i,
mai ale, s determine n ce msur acesta corespunde postului vacant.

37

n ncercarea de a elimina inacurateea, aceste formulare au la sfrit o declara ie pe

care solicitantul trebuie s o semneze.
3. Testele
Un

test

reprezint

un

mijloc

de

a obine

date

standardizate

asupra

comportamentului fiecrei persoane. Prin rezultatele furnizate de teste se relev profilul

candidatului.
Testele sunt standardizate n funcie de coninut, de grila de notare sau de
administrare. Acestea ofer informaii comparabile despre toi candidaii.
-

Alegerea testelor se face n funcie de anumite caracteristici ale acestora:

Evaluarea abilitilor specifice: testul trebuie s msoare aptitudini sau abiliti

direct legate de postul care va fi ocupat;

Omogenitatea: testul trebuie s fie omogen i s-i pstreze valoarea dup trecerea

unui interval mai mare de timp;

Aplicabilitatea: specialitii n resurse umane trebuie s in seama de faptul c
testele s-ar putea s fie administrate unui grup de oameni n acelai timp, sau s-ar

putea s fie administrate individual;

Succesul nregistrat n trecut: specialitii in seama de testele utilizate anterior i in

seama de cele care au avut succes mai mare;

Certificarea: se folosesc numai teste certificate, care sunt elaborate de profesioniti
i testate.
Exemple de teste utilizate: test de inteligen, test de personalitate, test de

onestitate, testare sociologic.

4. Interviul
Aceasta este o metod de colectare a informaiilor despre candidat obinute n urma
analizei calitative i cantitative a exprimaiilor orale i observaiei comportamenului
candidatului.
Interviul de selecie reprezint momentul crucial n procesul asigurrii cu personal a
hotelului.
Acest interviu este condus de reprezentantul departamentului de resurse umane,
spacializat n recrutare, i eful departamentului n care se afl postul vacant.
Dei interviurile sunt de trei feluri (nestructurate, semi structurate i structurate),
Hotel Palace RRT alege practicarea interviurilor structurate, ceea ce s-a dovedit de-a lungul
timpului ca fiind eficient. ntrebrile sunt planificate i sunt formulate pentru fiecare
38

candidat n acelai fel. Singura diferen poate aprea la ntrebrile de aprofundare sau la
cele suplimentare, atunci cnd candidaii nu rspund clar la o ntrebare.
Interviurile sunt planificate nainte de nceperea perioadei de selecie, astfel ele
fiind derulate eficient.
Se folosete urmtorul formular de apreciere a interviului:
Nume:
Intervievat de:
Intervievat pentru:
3.1 Formular de apreciere a interviului
Comportament
Aspect

Cunotine
limbi strine

Reinut
Nesigur
Neglijent
Nengrijit
Dezordonat
Confuz
Incoerent
Neatent

Interesul fa
de post

Emoionat de post

Cunotine
specifice
Iniiativ

Puine
Neadecvate
D cu greu vreo
informaie din proprie
iniiativ

Sociabilitate

Ostil
Fr chef
Opozant

Emotiv
Purtare bun
Ordonat
Bine ngrijit

Neinhibat
ncreztor n sine
Foarte atent la aspect

Logic
Clar
Gramatic bun
Structurat
Mult energie
Planuri s avanseze
Curiozitate
Are cunotine de baz
Necesit mbuntiri
Are iniiativa de a da mai
multe rspunsuri

Fluent
Cursiv
Vocabular bogat

Atitudine pozitiv

Cunoate posturile,
hotelul,
compartimentele
Foarte bune
Suficiente
Prezentare bine
organizat
Rspunde nainte de
a fi ntrebat
Atitudine foarte
bun
Flexibil
Deschis

Procesul de intervievare este compus din trei etape:

-

Pre-interviu
n aceast etap, departamentul de resurse umane elaboreaz lista cu ntrebri pt

interviu. nainte de interviu, intervievatorii studiaz formularul de cerere angajare i CV-

39

ul, i noteaz toate ntrebrile care au aprut pe parcursul analizei, pentru a clarifica
lucrurile n timpul interviului.
-

Interviul propriu zis

Intervievarea unui candidat poate dura aproximativ 30-45 de minute, n funcie de

complexitatea rspunsurilor, de claritatea acestora i de numrul ntrebrilor pe care le are

persoana intervievat.
n timpul interviului, rspunsurile sunt notate, pentru ca mai apoi acestea s fie
analizate. De asemenea, se acorda o atenie i limbajului non-verbal.
Exemple de ntrebri adresate n timpul unui interviu:
-

Care este cel mai mare defect al tu?

Care este cel mai mare eec al tu?
De ce ai plecat de la ultima slujb?
Cum credei c ii putea folositor firmei noastre de pe aceasta poziie?
De ce credei c suntei potrivit pentru acest post?
n carier, care i sunt obiectivele n urmtorii cinci ani?
Ce i plcea/displcea la ultimul loc de munc?
Ai fost vreodat concediat? De ce?
Ai avut vreodat dificulti n a te nelege cu ceilali?
De ce dorii s lucrai pentru societatea noastr?
Ce anume v-a trezit interesul cnd ai citit anunul nostru ?
Ce v intereseaz cel mai mult n legtur cu produsele sau cu serviciile
noastre?
Expunei pe scurt experiena dumneavoastr de munc.
Care au fost ndatoririle i responsabilitile dumneavoastr la locul de munc?
Care post v-a plcut mai mult i de ce?
Ce anume dorii s evitai la viitorul loc de munc?
Ai primit prime? Pentru ce ai fost promovat?

Analiza rezultatelor interviului

Persoanele spontane, creative, care dau rspunsuri clare, a cror dorin de a nva

este vizibil, care au ncredere n propria persoan, creia i place s lucreze n echip, sunt
candidaii perfect pentru un post n cadrul hotelului Palace RRT.
La sfritul perioadei de intervievare, sunt comparate rspunsurile tuturor
candidailor i astfel, se aleg persoanele considerate potrivite.
Dup luarea deciziei, candidaii respini sunt de asemenea anunai, iar candidatul
acceptat primete oficial oferta de angajare.

3.4 Analiza procesului de selecie i recrutare modaliti de

perfecionare
40

Hotelul Palace RRT a evoluat pn acum n parametrii similari celor din anul
precedent. n acest an, conducerea i-a propus s se concentreze mai mult pe selec ia
candidailor dect pe recrutarea acestora. Acest lucru nu nseamn faptul c nu se vor folosi
diverse metode de promovare a posturilor vacante, ci c se vor ncerca metode noi de
selecie.
Fiind un hotel popular n Constana, departamentul de resurse umane primete CVuri nu numai n perioada de recrutare. Specialistul formeaz o baz de date i contacteaz
potenialii angajai n momentul n care ncepe recrutarea, dei, ini ial, acesta trimite mailuri celor care au trimis CV-uri, n care precizeaz dac este sau nu nevoie de personal n
acea perioad i cnd urmeaz s fie contactai din nou, i eventual, chemai la interviu.
Planificarea resurselor umane se face pe un an ntreg, ns tot timpul apar lucruri
neprevzute, de aceea, trebuie s existe planuri de rezerv n cazul n care rmn posturi
libere mai devreme de perioada recrutrii. Una dintre aceste soluii este angajarea pe
termen mai scurt a acelor angajai care au mai puine sarcini n perioada respectiv, dar
care are i o anumit experien astfel nct s i poat desfura activitatea si pe postul
rmas vacant. Tot n acest caz, se apeleaz la baza de date menionat anterior.
n momentul planificrii resurselor umane, se iau n considerare i situaiile
problematice care pot aprea de-a lungul anului respectiv. Pentru acele situa ii,
reprezentantul departamentului de resurse umane gsete soluii care pot fi folosite n acele
momente, astfel salvnd timpul care se poate pierde cutnd diverse modalit i de
rezolvare. Desigur c nu pot fi prentampinate toate problemele, iar n cazul situaiilor
neprevzute, atenia trebuie centrat ctre gasirea soluiilor eficiente probemei respective.
n cadrul planificrii, se stabilesc toate posturile necesare n cadrul hotelului n acel
an, caracteristicile acestora i numrul angajailor de care este nevoie.
De asemenea, se analizeaz lucrurile care pot fi mbunt ite n viitor, pornind de la
programul de lucru al angajatului, pn la noi metode de dezvoltare a personalului.
Pe viitor se dorete colaborarea departamentului de resurse umane cu nou-angajaii,
n vederea schimbului de idei i modaliti de cretere a calitii muncii. Acest lucru va fi
inclus n mesajul de promovare ale viitoarelor posturi care vor deveni vacante. Se va face
acest lucru deoarece angajaii devin mult mai motivai atunci cnd le este cerut prerea,
iar acest lucru va duce la creterea ratei de retenie a personalului.
Perioada de recrutare este unul dintre cele mai importante momente n activitatea
interna a hotelului, deoarece aceasta poate aduce rezultate vizibile. Au fost cazuri n care
41

au fost recrutate persoane inovative, adaptabile, ingenioase, pasionate de activitile n care

erau implicate, ns, la interviu au luat parte i persoane rigide, lipsite de experiena unui
job sau care n trecut au fost concediate.
Pentru recrutarea posibililor angajai se folosesc att sursele interne, ct i cele
externe. Cele externe au avut cele mai bune rezultate, ns este acordat o aten ie special
i celor interne, n sensul c se cer recomandri de la efii de departament, iar angajaii sunt
ncurajai s aplice n cazul n care consider ca li se potrivete postul scos la concurs.
Cele mai utilizate metode externe sunt publicaiile n ziare locale, anunuri la radio,
televiziune, internetul, anunurile n cadrul instituiilor de nvmnd de profil sau cele
ctre oficiile de for de munc i omaj.
Dei sunt metode folosite n mod frecvent de firmele care angajeaz, sunt i cele la
care potenialii angajai rspund pozitiv. Acetia trimit CV-uri sau sun n mai puin de 24 h
de la publicarea anunurilor. Se dorete ca pe viitor, nainte cu cteva sptmni de
inceperea perioadei de recrutare, s se distribuie pe pia activitatea hotelului, n care
desigur, se va preciza faptul c se vor scoate curnd posturi la concurs. Astfel, va fi i mai
vizibil recrutarea de personal din cadrul hotelului n mediul constnean. Din acest lucru
rezult numrul mai mare de candidai i sansele mai mari de existen a persoanelor
potrivite posturilor vacante din acel moment.
Perioada de recrutare dureaz n general n jur de 3 sptmni, perioad n care
aplicanii sunt sunai i chemai la interviu, indiferent c perioada nu s-a terminat. Acest
lucru favorizeaz pstrarea candidailor. Cu ct timpul dintre aplicare i interviu este mai
mare, cu att exist mai multe anse ca aplicanii s fie angajai n alt parte.
Acest lucru a dat rezultate bune pn n acest moment, i se vrea a fi pstrat n
continuare.
nainte de interviu, CV-urile aplicanilor sunt analizate i sunt notate toate
neclaritile aprute n timpul studierii acestora, iar n timpul interviului se cer clarificri.
La interviu particip un potenial angajat, specialistul departamentului de resurse
umane i eful departamentului n cadrul cruia exist postul vacant.
ntrebrile vin din ambele pri, ns totul este structurat: cele mai multe ntrebri
personale vor veni din partea reprezentantului departamentului de resurse umane, iar
ntrebrile legate de modaliti de lucru, adaptabilitate de lucru n echip, salariu, program
de munc, vin din partea managerului de departament.
Lista de ntrebri este realizat dinainte, ns pot aprea i ntrebri spontane, legate
de rspunsurile precedente ale intervievatului. Pe durata interviului, intervievatorii sunt
42

ateni la modul n care se dau rspunsurile la ntrebri, limbajul corpului, siguran a de sine,
gradul de emotivitate.
La sfritul interviului, se las cteva minute de ntrebri din partea potenialului
angajat, acesta fiind curios de regul de salariu i program.
Un lucru care nu s-a ncercat pn acum, ns se va realiza pe viitor este interviul de
grup, sau assessement center-ul. n cadrul acestei aciuni, intervievaii sunt mprii n
grupulee de 5-6 persoane, i li se dau sarcini pe care vor trebui s le rezolve n echip. Tot
aici, acestora li se vor pune ntrebri la care vor trebui s rspund de fa cu ceilal i
candidai. Hotelul pune un mare accent pe modul de lucru n echip al angajailor, de
aceea, se va folosi aceast metod pentru a putea fi analizat atitudinea, adaptabilitatea,
responsabilitatea, dac intervievaii sunt persoane orientate ctre soluii, ctre nvare.
Dup interviu, rspunsurile sunt analizate i este luat decizia de pstrare a
candidailor n cadrul posturilor vacante.
Dup luarea deciziei, sunt contactai i candidailor respini, i li se va da feedback
cu privire la prezena pe care au avut-o la interviu. Acest lucru i a ajuta s mbunt easc
anumite lucruri i astfel, vor fi mai bine pregtii n viitor.
Candidaii care au trecut cu brio de interviu li se va face oferta de munc, se va
stabili ziua semnrii contactului i de asemenea, prima de zi de munc din cadrul
Hotelului.

CONCLUZII
Oamenii sunt cei prin intermediul crora se ating obiectivele organizaiei pentru c
ei sunt cei care tiu ce, de ce, cnd i cum trebuie fcut. Valoarea resurselor umane este
decisiv n derularea unor activiti care s fie eficiente i eficace i care s contribuie la
armonizarea i ndeplinirea obiectivelor organizaionale i a obiectivelor pariale care
decurg din acestea. De aici rezult rolul extrem de important i totodat marea importan
care trebuie s fie acordat activitilor de managementul resurselor umane, n special
recrutrii i selectrii unor resurse umane competente, adecvate, loiale, uor adaptabile, cu
potenial de dezvoltare, capabile s fac fa cerinelor organizaiei unde i desfoar
activitatea precum i necesitilor personale de mplinire profesional.

43

Una din cele mai importante activiti i care influeneaza pe viitor activitatea
hotelului este constituit de modalitatea n care sunt planificate resursele umane, de la
recrutarea acestora, pn la modalitile de dezvoltare i creterea eficienei muncii. Scopul
planificrii resurselor umane const n ocuparea tuturor posturilor disponibile la un
moment necesar i n cantiti necesare.
Departamentul de resurse umane este un punct cheie n activitile de planificare,
recrutare i selecie, deoarece el organizeaz toate aceste lucruri, mpreun cu efii
departamentelor n care sunt posturile vacante. Specialistul n resurse umane se ocup de
stabilirea criteriilor de angajare, profilul candidatului, profilul angajatului potrivit,
realizeaz ntrebrile pentru interviu, stabilete metodele de promovare i are un mare
cuvnt de spus privind selecia personalului.
nainte de nceperea perioadei de recrutare, se stabilesc obiectivele dorite, acest
lucru crescnd calitatea proceselor.
Recrutarea personalului se face din dou surse, surse interne i externe. nainte de a
se pune n aplicare, sunt contientizate avantajele i dezavantajele fiecrei surse i
cheltuielile care vor avea loc pe parcursul recrutrii. Cele mai bune rezultate se ob in din
rndul surselor externe, deoarece gradul de rspunsuri la anunurile din ziar, reviste, radio,
internet sau TV este de apoximativ 3 ori mai mare dect numrul aplican ilor din interiorul
hotelului.
Se pune un mare accent pe selecia angajailor, deoarece se dorete personal serios,
responsabil, cu care sa se duc la bun sfrit obiectivele hotelului, i care performeze n
activitatea lor. Selecia candidailor se face n funcie de pregtirea acestora, motivarea,
capacitatea de munc a acestora, precum i aptitudinile avute de fiecare.
Tocmai din acest lucru, aplicanii trec prin procese de selecie planificate n detaliu,
procese din care s reias dac acetia sunt candidaii potrivii pentru o func ie n cadrul
hotelului. Datele trecute n CV i formularul de cerere angajare constituie un punct
important n exprimarea sau nu a interesul de ctre angajatori. Dac este scris n limba
englez, cu att mai mult, aplicanii au anse mai mari s fie chema i la interviu. De
asemenea, se dau i diverse teste n timpul interviului, fie c sunt de personalitate,
adaptabilitet, fie c sunt legate de cunotinele candidatului despre postul pentru care a
aplicat.

44

Candidaii care nu trec de interviu sunt anunai telefonic de rspuns, i de

asemenea, le este trimis i un e-mail n care sunt specificate motivele pentru care nu a fost
ales. Consider un act de profesionalism, deoarece nu las candidatul cu ntrebri legate de
modul n care s-a prezentat la interviu i totodata, primete feedback pe care l poate folosi
n a-i mbunti anumite lucruri la interviurile viitoare.

BIBLIOGRAFIE
1. Burloiu P: Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucureti,
1997
2. Ion Punescu: Managementul resurselor umane, Editura Aisteda, Bucureti,
2000
3. Constantin Roca, Mihai Vrzaru i Ion Gh. Roca: Resurse umane. Management
i gestiune, Editura Economic, Bucureti
4. Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Cristian - Virgil Marina, Alecxandrina Deaconu:
Managementul resurselor umane, Editura Pro Universitaria, Bucureti
5. Panaite Nica: Managementul performanelor resurselor umane, Editura Sedcom
Libris, 2011
6. Elvira Nica: Gestiunea resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2011
45

7. Donald Currie: Introducere n managementul resurselor umane, Editura

CODECS, 2010
8. Neamu Liviu: Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2006
9. Novac Emilia: Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timioara, 2003
10. Oarg V: Incursiune n managementul resurselor umane, Editura Augusta,
Timioara, 2006
http://www.scritub.com/sociologie/RECRUTAREA-SI-SELECTIARESURSE1511991422.php
www.booking.com
http://www.scribd.com/doc/29596126/recrutarea-si-selectia-personalului

46