Managementul resurselor umane

Definire, importanţă, principii şi obiective

• Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către
utilizarea eficienta a personalului unei organizaţii, urmărindu-se atât realizarea
obiectivelor acesteia cât şi satisfacerea nevoilor angajaţilor.
• Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa “The Practice of
Management” atribuia managementului trei funcţii:
1. obţinerea performantei economice,
2. conducerea managerilor si
3. managementul muncitorilor şi al muncii.
“Omul e singura resursă aflată la dispoziţia omului care poate fi dezvoltată”
afirma el, şi “Oamenii trebuie consideraţi ca resurse... Managerii şi muncitorii
reprezintă împreună resursele umane ale unei organizaţii.”
• Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaţie, dorinţe şi
în special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem,
putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o
activitate.
• Totodată, prin natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează în
colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai
puţin ataşat, grupuri care la rândul lor interacţionează cu alte grupuri, depinzând
de unele şi exercitând influenţe asupra altora. Prin urmare, iniţierea şi
desfăşurarea cu succes a activităţilor diferitelor organizaţii depind într-o măsură
covârşitoare de gradul în care este înţeles, motivat şi coordonat factorul uman.
• Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activităţii din
cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor
materiale, financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le
subliniază importanţa şi arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de
preocupare sinceră faţă de oameni, atenţie şi profesionalism.
• Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei
specialiştilor de la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la
concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor
productivi, iar managementul resurselor umane depăşeşte principiile rigide ale
gestionării activelor firmei, trebuind să ţină seama de o serie de caracteristici ce
scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce
definesc personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de
temperament şi caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea mai
preţioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile
limite.
• Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte
resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a
resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură
împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele. Supralicitarea resurselor
umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizaţiei.
• Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea acestuia
în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul organizaţiei
angajaţii vor putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară.
Numai atunci când cei implicaţi înţeleg această relaţie managementul resurselor
 umane ocupă o poziţie importantă în cadrul organizaţiei şi poate contribui la
succesului acesteia.

Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:

1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;
2. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind resursele
umane cu misiunea şi strategia organizaţiei;
3. Preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi
eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor
stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

• Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii);
• Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor
greviste;
• Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;
• Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a
organizaţiei.

Cine realizează managementul resurselor umane?

• specialişti din cadrul compartimentului de resurse umane (economişti, sociologi,
psihologi)
• manageri de la toate nivelele ierarhice, de la managerii de vârf la şefii de echipă,
deoarece aceştia sunt cei care lucrează direct cu oamenii, care creează un
anumit climat, care îi cunosc cel mai bine şi care pot gândi, cu spijinul
specialiştilor cele mai bune soluţii şi mai ales le pot pune în aplicare.
• Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către
asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul
organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi
satisfacerii nevoilor angajaţilor. Sunt prezentate în acest curs definiţii, principii,
metode şi tehnici de management al resurselor umane grupate pe activităţile
specifice domeniului
• Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esenţiale
ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi
reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia.
Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea,
recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea
permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele
organizaţionale. Aceste activităţi reprezintă componentele managementului
resurselor umane.
• Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe
măsură ce organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este
necesară corelarea lor cu abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor.
Recrutarea, instruirea şi programele de recompensare sunt create în vederea
atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare.
• Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a
îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în
recunoaşterea tipului de instruire de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de
instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un
număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca un program de
instruire să fie eficient.
• În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor
considerate adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea echitabilă
a recompenselor.
• Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se desfăşoară o
serie de activităţi cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaţiilor cu
sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor şi consilierea angajaţilor.
• Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile, orice organizaţie se confruntă cu probleme
legate de nevoia de resurse umane.
• Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire şi angajare de
oameni care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-
o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele şi tendinţele
viitoare ale organizaţiei, se estimează numărul de oameni de care este nevoie şi
tipul de abilităţi şi competenţe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O
parte a acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică
determinarea numărului de manageri care se vor pensiona şi a măsurii în care
organizaţia dispune de oameni talentaţi care să-i înlocuiască.
• După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşi
necesari implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este
determinarea numărului de oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un
anumit moment. Următorul pas îl constituie recrutarea – o procedură folosită
pentru atragerea oamenilor calificaţi să candideze pentru posturile libere din
cadrul organizaţiei. După ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este folosită
procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv
sarcinile în organizaţie şi care vor fi angajaţi.
• Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele
organizaţiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau
orientare. După ce oamenii au fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să
fie ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile, atitudinile şi competenţele generale,
aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin intermediul instruirii
şi dezvoltării angajaţilor. Odată ce oamenii au început să funcţioneze în cadrul
organizaţiei la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt
stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi
responsabilităţi ale postului, precum şi procedura potrivită de evaluare a
performanţelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a
recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.
• Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizaţie, devin preocupaţi de beneficiile
(asigurări de sănătate, concedii medicale şi de odihnă, fonduri de pensii) care le
sunt oferite.
• Angajaţii pot să-şi aleagă reprezentanţi sau să se afilieze la un sindicat pentru a-şi
proteja drepturile şi a-şi promova interesele şi prin urmare apare necesitatea
angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt
necesare intervenţii calificate pentru a le gestiona şi rezolva constructiv. Pot fi de
asemenea acordate angajaţilor servicii de consiliere în diverse aspecte din
partea managerilor sau a unor specialişti. Toate aceste activităţi constituie
 substanţa relaţiilor angajaţi-conducere. Această serie de activităţi poartă numele
de management al resurselor umane.

Funcţiile managementului

Funcţiile managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a
patru funcţii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.
1. Asigurarea resurselor umane
Funcţia de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:
1. Planificarea resurselor umane
Are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele
umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaţa muncii.
Întrebarea cheie pentru această activitate este: De câţi oameni şi cu ce caracteristici
avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?
Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea:
• oamenilor potriviţi
• în numărul necesar
• cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare în posturile potrivite
• la locul şi timpul potrivit
• cu un cost adecvat.

2. Recrutarea şi selectarea resurselor umane

• Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici
solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul
organizaţiei.Numărul celor recrutaţi depinde de metodele folosite,de mesajul de
recrutare şi de calificarea solicitată.Pentru recrutare se poate apela atât la
sursele interne cât şi la cele externe.Criteriile de recrutare folosite sunt
competenţa, potenţialul de dezvoltare şi experienţa.

• Selecţia personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a
ocupa un anumit post, folosindu-se criterii specifice.La baza selecţiei stau
pregătirea,aptitudinile şi capacitatea fiecărui candidat.Se poate efectua în mod
empiric,când se bazează numai pe recomandări şi impresii, sau în mod ştinţific,
caz în care se folosesc criterii riguroase de alegere.Etapele procesului de
selecţie sunt: întocmirea unui curriculum vitae, a unei scrisori de prezentare,
testarea, interviul general, verificarea referinţelor şi controlul medical.Testele de
selecţie include:teste de capacitate şi aptitudini, teste de personalitate, teste
psihologice.
• În România,recrutarea şi selecţia personalului se face adesea în mod empiric,
folosindu-se numai într-o mică măsură practica existentă pe plan mondial.
Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane
Conţinutul recrutării
• Succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt recrutaţi şi
selecţionaţi după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se
va efectua selecţia. Având un număr mai mare de candidaţi, este posibilă
recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerinţelor postului şi prin
calităţile lor oferă garanţia performanţei.

• Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici

solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei.

• Pentru a avea de unde alege, firma trebuie să găsească persoanele cele mai
potrivite pentru a ocupa un anumit post şi să le atragă pentru a participa la
selecţie.Problema care se pune este unde şi cum putem găsi oamenii de care
avem nevoie.

• Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin
intermediul mass mediei, procesul desfăşurându-se în mai multe etape.

• Deoarece recrutarea este un proces care consumă bani şi timp, este necesar ca ea
să se desfăşoare după un plan bine gândit. Dacă se reuşeşte elaborarea unei
metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibilă identificarea şi atragerea celor
mai adecvate persoane.

• Recrutarea se declanşează în momentul în care în organizaţie apar posturi noi, sau

când cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor.
Chiar şi în perioadele de reducere sau de sistare a angajărilor este necesară
păstrarea legăturilor cu sursele externe de recrutare pentru a menţine
continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea personalului începe cu
inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificării şi a
experienţei necesare. Recrutarea se realizează diferenţiat, în funcţie de natura
activităţilor.
• Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci
când apare o anumită necesitate.Fiecare cale are atât avantajele cât şi
dezavantajele ei. Dacă organizaţia practică un proces de recrutare continuu, ea
are avantajul menţinerii permanente a contactului cu piaţa muncii. Campania de
recrutare intensivă nu garantează atragerea acelor persoane de care organizaţia
are nevoie.

• În cazul în care este necesară ocuparea unui post, cel ce angajează are în vedere
descrierea postului şi specificaţiile aferente, astfel încât să existe toate
informaţiile referitoare la caracteristicile postului, la calificarea, la cunoştinţele şi
dexterităţile viitorului titular. În procesul de recrutare se apelează mai întâi la
sursele interne şi apoi la cele externe.În final, se evaluează eficienţa recrutării
prin corelare cu obiectivele stabilite.

Tipuri de recrutare
1. Recrutarea interna
2. Recrutarea externa

Recrutarea interna
Avantaje
• incurajeaza resursele interne sa promoveze, contribuind la motivarea personalului si
la stimularea dorintei de a invata si a se dezvolta.
• angajatul promovat sau mutat pe un alt post cunoaste deja spiritul organizatiei,
cultura acesteia, nemaifiind necesar un proces de introducere in filosofia
organizatiei (« induction").
• recrutarea interna mentine nivelul costurilor de recrutare foarte scazut, tinzand catre
zero.

Dezavantaj - exista pericolul apritiei fenomenului de « groupthink » , de « clonare" a

stilului de gandire si de actiune in organizatie si in consecinta de stagnare si de
rezistenta la nou si la inovare.
Metode de recrutare interna sunt : postarea de anunturi interne, concursurile, urmarirea
dosarelor de personal interne, promovarea pe baza performantelor anterioare.
Recrutare externa
Recrutarea externa este realizata mai des pe piata romaneasca a fortei de munca pentru
posturi cheie din companii, considerandu-se ca pe aceste pozitii este bine sa vina
persoane cu competente solide, cu experienta deja acumulata intr-o functie similara si cu
o viziune diferita de cea deja existenta in organizatie.

Recrutarea externa - provocari

• forta pietei de munca

• dinamica acesteia
• costuri mai ridicate
• perioade mai lungi de adaptare a noilor veniti in organizatie
• uneori chiar demotivarea vechilor angajati

Cateva metode de recrutare externa sunt : anuntul publicitar, agentii private de recrutare
si leasing de personal, agentiile judetene de ocuparea fortei de munca, institutii de
invatamant.

Metode, criterii şi principii de recrutare a resurselor umane

Metode de recrutare a resurselor umane
• publicitatea
• reţeaua de cunoştinţe
• folosirea consilierilor pentru recrutare
• căutarea persoanelor
• fişierul cu potenţiali angajaţi
• activităţile de marketing

Publicitatea
Este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă,publicitatea trebuie să se facă
printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să reţină atenţia celor cărora li se
adresează în mod direct, să se enunţe cerinţele care urmează să fie îndeplinite şi să
provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor. Un simplu anunţ într-
un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare.anunţul trebuie difuzat pe o arie
întinsă pentru a avae garanţia că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunţul
trebuie să fie bine conceput,să ofere informaţii suficiente, să fie formulat cât mai exact şi
politicos, să fie atrăgător.
Reţeaua de cunoştinţe
Metoda constă în apela la colegi,asociaţii,cunoscuţi,care pot oferi informaţii despre
persoanele interesate să ocupe posturile vacante.Această metodă are dezavantajul că
aprecierile pot fi subiective,iar uneori,pot interveni anumite presiuni în scopul angajării
unor persoane.Această metodă mult folosită în România,în care fiecare îşi recomandă
oamenii de încredere,a dus la formarea unor clanuri şi la apariţia unor fenomene de
corupţie,de aceea nu este recomandată.
Folosirea consilierilor pentru recrutare
Este o metodă care se practică în multe ţări. Consilierii bine pregătiţi ştiu unde şi cum să
găsească potenţialii candidaţi la recrutare şi reuşesc să-i determine să participle la
selecţie.
Căutarea persoanelor
Este metoda de recrutare cea mai complexă. Se recomandă pentru funcţiile de
conducere şi pentru posturile care necesită un grad mare de specializare.Căutarea
presupune atât localizarea şi identificarea acelor persoane care au calităţile şi experienţa
cerute,cât şi motivarea acestora. Sunt mulţi întreprinzători care atunci când află că un
bun candidat într-un domeniu este disponibil, îi fac oferte de angajare avantajoase şi
depun toate eforturile pentru a-l angaja cât mai repede, creându-I un post care să fie cît
mai adecvat calităţilor şi aspiraţiilor noului angajat. Dacă această metodă este aplicată cu
mult professionalism şi în mod obiectiv,ea asigură o recrutare de calitate.
Fişierul cu potenţiali angajaţi
Compartimentul de recrutare din intreprindere îşi poate constitui un asemenea fişier
pentru anumite funcţii. Dacă se asigură actualizarea lui, metoda asigură un mare grad de
operativitate.
Activităţi de marketing
Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior
poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile
astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesaţi.Însă,majoritatea celor care recrutează
manageri dispun de cunoştinţe limitate în acest domeniu, apelând la anunţuri cu o
prezentare neatrăgătoare. Dacă operaţiile de promovare a posturilor vacante sunt corect
efectuate,solicitanţii necorespunzători sunt eliminaţi.

Surse de recrutare a resurselor umane

Cei care recrutează personal pentru angajare recurg de cele mai multe ori la reclamă în
presa de largă circulaţie şi în alte mijloace mass-media,publicând oferte de
serviciu,deschizând astfel porţile pentru orice candidat care întruneşte criteriile cerute.
Recrutarea pentru anumite posturi poate fi efectuată şi din interiorul întreprinderii,caz în
care se reduce timpul şi cheltuielile de recrutare,perioada de adaptare pe post fiind şi ea
diminuată.

Criterii de recrutare a resurselor umane

Conceperea şi desfăşurarea corectă a recrutării asigură premisele realizării unei
productivităţi ridicate a salariaţilor. Pentru aceasta, un rol esenţial îl are folosirea unor
criterii cât mai adecvate fiecărui post întrucât doar candidaţii care satisfac cerinţele
postului pot obţine randamentul dorit de cei care i-au angajat. Pentru recrutare se
recurge de regulă, la următoarele criterii: competenţa, vechimea şi potenţialul de
dezvoltare a candidaţilor.
În cazul recrutării, competenţa are o accepţiune largă,incluzând pe lângă priceperea în
realizarea sarcinilor şi alte calităţi cerute de postul respective cum ar fi: inteligenţă,
creativitate, uşurinţa de a se integra în grupuri de muncă, rezultatele obţinute în postul
actual sau în posturile anterioare.
Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante:să recruteze numai tineri,
deoarece pot fi formaţi şi modelaţi mai uşor, sau să recruteze persoane cu o anumită
experienţă.Este necesar ca organizaţiile,în special cele cu personal numeros, să ducă o
politică de recrutare în aşa fel încât să aibă o piramidă de vârstă care să permită
posibilităţi normale de promovare.

Principii de recrutare eficienta a resurselor umane

• alegerea cu discernământ a surselor de recrutare
• efectuarea recrutării de către persoane competente,imparţiale şi obiective
• efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborate în mod diferenţiat pentru
muncitori necalificaţi,muncitori calificaţi,personal tehnic etc.
• determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi,detaliate sub
forma descrierilor de post
• informarea exactă asupra cerinţelor postului prin textul reclamei
• conceperea textului anunţului astfel încât să frapeze văzul şi imaginaţia
• a nu se denigra intreprinderile concurente care recrutează personal în aceeaşi
specialitate

Intocmirea planului de recrutare a resurselor umane

Elementele planului de recrutare a resurselor umane

Recrutarea resurselor umane constitue o investiţie costisitoare, reuşita unei asemenea
acţiuni fiind influenţată de calitatea mijloacelor puse în acţiune.Orice politică de recrutare
trebuie să fie coerentă şi echitabilă,fără improvizaţii, evitându-se deciziile de cluate de la
o zi la alta.
Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcţionării firmei, ceea ce
face ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă. Politica de recrutare
trebuie să urmărească şi chiar să anticipeze schimbările de tehnologie, în finanţe,
legislaţie, politica naţională şi internaţională.
Fazele de elaborare a planului de recrutare sunt:
• studiul politicii de personal
• culegerea informaţiilor privind cuplul oameni-posturi
• resursele umane interne şi externe
• planificarea acţiunilor în vederea recrutării

Continutul planului de recrutare

Etapele planului de recrutare sunt:
• culegerea informaţiilor
• organizarea posturilor şi a oamenilor
• studiul plecărilor
• studiul posturilor
• calculul nevoilor directe
• calculul nevoilor de recrutare.

Culegerea informaţiilor în planificarea recrutării

Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea în prealabil ,a unui studiu privind
obiectivele generale ale organizaţiei.Culegerea informaţiilor se poate realiza prin
intervievarea managerilor,avându-se în vedere următoarele aspecte:dacă posturile
vacante se vor ocupa prin promovare internă sau prin recrutare;care sunt proiectele de
dezvoltare pe termen scurt şi mediu;în ce măsură firma este dispusă să cheltuiască
pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.Aceste informaţii nu sunt uşor de
obţinut.Rolul esenţial în obţinerea informaţiilor necesare îl are cel care organizează
interviul.
Organizarea posturilor şi a oamenilor
O altă categorie de informaţii,care vor fi actualizate permanent,vizează
organigrama.Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv aplicată,ca punct de plecare,cât
şi organigrama de perspectivă.Din compararea celor două organigrame se poate stabili
concret necesarul de recrutat.

Plecările

În scopul calculării necesarului de înlocuire,este necesar să existe o evidenţă precisă a

posturilor devenite vacante datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor.

Studiul posturilor

Se realizează pe baza descrierii acestora,evidenţiindu-se informaţiile privind denumirea

postului, obiectivele, sarcinile, responsabilităţile şi mijloacele folosite.

Calculul nevoilor directe

Se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în
considerare a vitezei cu care se reînnoieşte personalul.
Cauzele eşecului unei acţiuni de recrutare a resurselor umane
Principalele cauze care pot duce la eşecul recrutării sunt:
• recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing
• imaginea despre postul vacant nu este bună,deoarece cel ce face recrutarea nu
reuşeşte să prezinte corect postul
• incompetenţa,inabilitatea şi dezinteresul celor care recrutează
• subiectivismul în conceperea anunţului şi în stabilirea surselor de recrutare
• enunţarea prea detaliată a cerinţelor postului,ceea ce face mult mai dificilă găsirea
candidaţilor corespunzători
• folosirea unor metode de recrutare neadecvate

Selecţia resurselor umane

Selecţia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat
pentru a ocupa un anumit post. Prin selecţie se realizează o triere a candidaţilor, pe baza
unei examinări care ţine seama de pregătirea, aptitudinile şi capacitatea de muncă a
fiecărui candidat. Selecţia se poate efectua empiric când se bazează doar pe
diplome,recomandări şi impresii,sau ştiinţific pe bază de criterii şi metode complexe.

Organizarea selecţiei resurselor umane

Activităţile de selecţie pot fi individualizate într-un sector specializat din cadrul

compartimentului de resurse umane sau pot fi îndeplinite de o persoană sau un grup de
persoane din cadrul aceluiaşi departament.
Activităţile procesului de selecţie sunt:
• primirea
• intervievarea şi administrarea de teste solicitanţilor
• conducerea investigaţiilor privind mediul din care provin solicitanţii
• programarea examinărilor medicale
• plasarea noilor angajaţi
• urmărirea integrării lor
• ţinerea dosarelor şi a rapoartelor adecvate
Imaginea celui care selectează
Selecţia poate fi privită şi ca o componentă a relaţiei organizaţiei cu publicul. Atunci când
sunt folosite practice de selecţie discriminatorii, teste neadecvate, iar ce care iau interviul
au un comportament neadecvat, se creează o imagine nefavorabilă atât despre cei ce
angajează cât şi despre organizaţie.
Tratamentul candidaţilor în timpul procesului de selecţie trebuie să fie acelaşi. Dacă unor
solicitanţi li se cere să parcurgă mai multe faze ale procesului de selecţie, se poate
afirma că se aplică un tratament discriminatoriu.Tratamentul discriminatoriu apare atunci
când componenţii unui grup protejat sunt trataţi altfel decât ceilalţi.

Procesul de selecţie a resurselor umane

Selecţia – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând

ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele,
deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi.
Fazele acestei activităţi sunt următoarele:
• Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt
prezentate detaliat cerinţele postului şi tipurile de abilităţi de care este nevoie
pentru îndeplinirea acestor cerinţe şi a profilului candidatului ideal.

• Atragerea candidaţilor

Recrutarea poate fi internă sau externă organizaţiei. Recrutarea externă se

realizează în instituţii de educaţie, prin intermediul firmelor de consultanţă şi
recrutare a personalului (aşa numitele “head-hunters”), birouri de plasare a forţei
de muncă, anunţuri în mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajaţi ai
firmei.

• Selecţia

Candidaţilor li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV), o scrisoare de

motivare (de intenţie) şi scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau
standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu, nu de puţine
ori aceasta fiind supusă unei expertize grafologice.

Dintre candidaţii care au trimis aceste documente grupul de candidaţi reţinut ca

interesant pentru firmă poate fi invitat:
• la un interviu (prin telefon sau faţă în faţă) după care pot avea loc teste (medicale,
de aptitudini, de inteligenţă, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de
aptitudini, interese şi personalitate pentru a compara cerinţele postului cu
anumite caracteristici ale candidaţilor. Unul dintre cele mai cunoscute şi utilizate
astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);
• la o serie de interviuri (cu şeful direct, cu managerul de resurse umane, cu
managerul general).
 În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii :
• abordarea sinceră şi prietenoasă,
• abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului,
• abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situaţional),
• abordarea care vizează crearea unui climat stresant.

În practică se utilizează combinaţii ale acestor strategii.

O selecţie riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape:
• întocmirea unui curriculum vitae;
• întocmirea scrisorii de prezentare
• completarea formularului de angajare
• interviul
• testarea
• verificarea referinţelor
• examenul medical
• angajarea

Fiecare dintre aceste metode este eliminatorie.

Întocmirea unui curriculum vitae

Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie. El mediază de
regulă, întrevederea dintre cel care îşi oferă serviciile şi reprezentanţii firmei care, într-o
etapă ulterioară vor realiza interviul de selecţie.Este utilizat şi ca mijloc de triere
preliminară a candidaţilor. Este considerat ca fiind unul dintre cele mai la îndemână
procedee de evaluare, fiind bazat pe informaţii biografice. De menţionat că un curriculum
vitae nu este o autobiografie,ci un document concis care trebuie să acorde şansa unui
interviu. Dacă este prea lung, ilizibil sau greoi există toate şansele să nu fie citit.
Includerea lui în procesul de selecţie se justifică numai în următoarele situaţii:
• în urma campaniei de recrutare,se înscriu pentru selecţie foarte mulţi candidaţi,iar
condiţiile de primire şi intervievare de care dispune firma sunt improprii
• exigenţele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecţie care să facă
necesară prezenţa candidatului
• firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere şi exploatare a informaţiilor
biografice cum ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul
biotipologic.Pentru candidat redactarea unui CV echivalează cu pregătirea unui
memoriu asupra activităţii sale anterioare şi a modului actual de existenţă. El
trebuie să conţină date concrete şi obiective privind starea civilă, studiile şi
calificativul, experienţa în domeniul de activitate al postului, posturile ocupate
anterior. Sunt menţionate şi eventualele abilităţi cum ar fi:cunoaşterea uneia sau
a mai multor limbi străine, utilizarea calculatorului, deţinerea unui permis de
conducere. Pentru ca informaţia despre candidat să fie cât mai completă, se
menţionează şi hobby-urile.
• Dacă se fac oferte pentru mai multe posturi, CV va fi nuanţat de la o situaţie la alta.
Ca stil şi întindere, un CV va cuprinde doar informaţiile pe care candidatul le va
considera oportune în vederea trecerii primului obstacol în cursa pentru
angajare.Cercetările de specialitate au dus la concluzia că 85% dintre candidaţi
sunt eliminaţi prin intermediul CV-ului.
• Curriculum Vitae (CV) se întocmeşte de către candidaţi şi cuprinde principalele
repere autobiografice ale acestora, putând servi la preselectarea candidaţilor.
Datele cuprinse în CV devin baza de discuţie în desfăşurarea propriu-zisa a
interviului. Pentru a fi siguri că pentru interviu vor fi selectaţi cei mai potriviţi
candidaţi, un manager de resurse umane trebuie să ştie să citească printre
rândurile unui CV. Analiza datelor biografie se face atât pentru realizarea listei
scurte cât şi înainte de interviul propriu-zis.
• Pentru a putea analiza cât mai eficient un CV, trebuie să ştim cum anume poate fi el
structurat, ce conţine el şi cum anume acţionează cel care îl redactează atunci
când îl oferă angajatorului. În momentul de faţă exista nenumărate modele de
CV-uri, în funcţie de cunoştinţele şi experienţa lor, candidaţii putând adopta un
model sau altul. Dar, cu siguranţa, exista şi câteva reguli care se poate spune ca
trebuie să fie respectate. Astfel, aspectul acestei lucrări trebuie să fie, evident,
ireproşabil, iar anumite date sunt absolut indispensabile.
• Intr-o carte celebra – “The Manager’s Problem Solver”- un autor nu mai puţin celebru
– John Walsh – oferă câteva indicii, “vinde” câteva “trucuri” candidaţilor pentru a
putea fi pregătiţi, pentru ca CV-ul să ne garanteze chemarea la interviu. Ideea
principală este ca persoana care redactează acest document autobiografic să
sublinieze partea pozitiva a lucrurilor. Oricine citeşte un CV trebuie să fie în
permanentă conştient de acest lucru: nu va găsi niciodată acolo lucruri negative,
eşecuri, defecte, autocritică.
• CV-ul cuprinde rubrici ca: data naşterii, locul naşterii, informaţii personale (starea
civila, copii), studii, calificări, ocupaţia curenta, experienţa, realizări, titluri
onorifice, lucrări publicate, hobby-uri şi recomandări. Multe dintre aceste rubrici
pot ascunde anumite “capcane”, care uneori nu pun candidatul intr-o lumina
favorabila.
• “Studii” - se evidentiaza numai rezultatele excepţionale. Nu trebuie trecute notele
pentru anii de scoală sau lecţiile particulare de pian. În acest caz, cel ce
analizează CV-ul poate urmări dacă subiectul a intrat la facultate imediat după
liceu, în câţi ani a absolvit-o, dacă subiectul lucrării de diplomă e de interes
pentru postul pe care îl vizează, dacă cursurile urmate au avut loc în unităţi de
învăţământ serioase etc.
• “Ocupaţia curenta”. Această informaţie este foarte utilă pentru că spune de pe ce
poziţie concurează candidatul, care sunt pretenţiile acestuia referitor la post,
salariu, program de lucru etc.
• “Experienţa”: Pentru fiecare post deţinut trebuie menţionata data (doar anul),
numele companiei, postul ocupat şi o scurta descriere a acestuia. Salariul poate
fi menţionat doar dacă prezintă o creştere constanta de-a lungul carierei. În CV-
urile româneşti, nu se obişnuieşte însă acest lucru. Ca alternativa, se pot
prezenta posturile deţinute în ordine inversa, începând cu prezentul pentru a
sublinia performantele actuale şi continuând cu trecutul pentru a estompa puţin
începuturile umile. Pentru angajator este însă important să citească până la
sfârşit rubrica “Experienţă”; de aici se poate afla modul în care a evoluat
candidatul în carieră, tipul de muncă prestată, disponibilitatea acestuia de a
presta diferite activităţi etc.
• Rubrica “Realizări” este o rubrica destul de disputata, unii apreciind-o ca fiind
excesiv de egoista. În realitate ea este singurul indiciu pe care potenţialul
angajator îl poate avea despre realizările reale ale candidatului.
Titluri onorifice” şi Lucrări publicate
• (dacă este cazul, bineînţeles), Şi orice legat de sfera publica – apartenenţa la o
societate culturală importantă, o carte publicata, un concurs sportiv câştigat, un
loc intr-un ONG – trebuie menţionat şi, de asemenea, orice premiu oferit pentru
 activitate. Este interesant de observat importanţa acestor titluri şi distincţii; în
timp ce unii candidaţi înşiră zeci de titluri apărute în publicaţii de o calitate
îndoielnică, funcţii şi premii de care nu a auzit nimeni, alţii pot să prezinte doar
unul dar important. ŞI aceasta spune câte ceva despre candidat.
Hobby-urile
• Cine încearcă să analizeze un CV nu trebuie nici să subaprecieze această rubrica
dar nici să o supraaprecieze. De aici se pot obţine date despre “stilul”
candidatului; unii pot avea un hobby în adevăratul sens al cuvântului, alţii doar
pasiuni mai mult sau mai puţin înrădăcinate în stilul lor de viaţă. Candidaţii ştiu
de mult ori că anumite hobby-uri “dau bine la CV”, aşa că le trec acolo pentru a
impresiona sau pur şi simplu pentru a nu lăsa rubrica necompletată: cititul,
sportul, muzica, dansul, teatrul sunt cel mai des întâlnite. Însă când avem
amintite domenii mai bine definite puteţi începe să faceţi aprecieri despre
personalitatea celui al cărui CV îl aveţi în faţă.

Exemple :
• cărţile de spionaj - o fire curioasă, poate puţin suspicioasă, atentă la detalii,
investigatoare
• dansurile de societate - o fire activă, ordonată, riguroasă dar jovială şi sociabilă
• filmele de comedie - o fire veselă dar şi puţin introvertita sau timidă
• filatelia, numismatica - o fire introvertită, meticuloasă
• călătoriile - o fire dornică de cunoaştere, de nou, activă dar şi contemplativă
• bridge-ul, şahul, alte sporturi ale minţii, anumite jocuri pe calculator - o minte
riguroasă, de strateg, cu mare capacitate de asimilare,
• grădinăritul, bricolajul - o persoană meticuloasă, casnică dar şi cu un anumit simţ
estetic
• automobilismul - o fire impulsivă, curajoasă, activă etc.

Referinţele
CV-urile colectate în urma recrutării conţin, în mod normal, o rubrica referitoare la
referinţe şi recomandări. Formula utilizata de către candidaţi este “referinţe disponibile la
cerere”. Scopul referinţelor este de a oferi informaţii de încredere despre candidat. Cei
care oferă referinţele sunt foşti angajatori, colaboratori, clienţi sau beneficiari ai
candidatului. Cel care le solicita este persoana care face selecţia; aceasta poate cere
candidatului un anumit tip de recomandări care se pot referi la: tipul de activitate
desfăşurat, perioada de angajare, motivul pentru care candidatul a-ncetat activitatea,
salariul, calificativele obţinute, rezultate ale evaluărilor precedente. Motivul pentru care
este nevoie de aceste informaţii este evident. În acelaşi timp, având în vedere importanta
lor, ele de obicei trebuie să rămână confidenţiale. O întrebare foarte importanta al cărei
răspuns poate constitui o recomandare se poate adresa fostului manager el candidatului
şi este: “L-aţi angaja încă o data şi daca nu, de ce?”
Câteodată ( mai ales pentru posturile importante), CV-ul este însoţit şi de o scrisoare de
intenţie, în care nu candidatul:
• Îşi expune formal cererea pentru postul dorit.
• Spune unde aţi auzit despre postul vacant.
• Descrie postul deţinut în acel moment şi relevanta să faţă de postul pentru care aplică.
• Spune de ce doreşte postul respectiv.
• Îşi arată disponibilitatea pentru interviu.

Uneori scrisoarea de intenţie este doar o formalitate, alteori ea este relevantă pentru
angajator pentru a analiza capacitatea candidatului de a se exprima clar, concis, corect
din punct de vedere literar şi gramatical într-o limbă străină sau chiar în limba maternă
sau pentru a putea face o analiză grafologică - atunci când se solicită o scrisoare scrisă
de mână (vezi mai jos). Oricare ar fi modalitatea de abordare, nu trebuie să uităm că, de
multe ori, cei care aplică pentru un post, apelează la ajutorul prietenilor pentru a redacta
o scrisoare de intenţie cât mai corectă. ŞI dacă nivelul candidatului este mult mai scăzut
decât se reflectă din scrisoare aceasta veţi observa doar în cadrul interviului.

Interviul propriu-zis
• Incercare de a aprecia personalitatea si abilitatea unei alte persoane la un interviu este
extrem de dificil
• Intervievarea pare usoara si exista o tendinta a oamenilor de a crede ca sunt foarte
capabili de a aprecia pe altii. Nu este cazul.
• In practica, multi interviatori sunt relativ nepregatiti si sunt sunt pusi in situatia de a
discuta depre un job insuficient analizat, cu un posibil viitor angajat despre care
deasemenea cunoaste foarte putin. Greselile sunt frecvente si costa.
• Abilitatile noastre de intervievare nu sunt bazate pe cat de multe interviuri am sustinut,
ci mai mult pe abilitatea noastra de a obtine informatii relevante si interpretarea lor cu
acuratete.
• Definind job-ul in termeni comportamentali (conform listei anterioare) intrebarile
interviului pot fi conduse astfel incat sa scoata in evidenta aceste criterii
comportamentale.
Aceasta evidenta, in proportie suficienta, ne ofera informatii relativ obiective despre
calitatile candidatului de a ocupa acest job.

Obiectivele interviului
Interviatorul trebuie sa aiba tot timpul in minte trei obiective:
• Primul si cel mai evident este sa :
• stabilesti cand candidatul este potrivit pentru angajare si daca da, in care job
specific talentele sale pot fi folosite pentru a exista un avantaj reciproc.
• unde a fost identificat un post vacant specific, trebuie apreciate abilitatile
candidatului de a lucra in domeniile alese.

• A doilea obiectiv este sa te asiguri ca:

• candidatul are o imagine corecta a viitorului job
• procesul “interviu – selectie” este o comunicare in ambele sensuri. Candidatul
la job o sa ceara cat mai multe informatii pentru a se asigura ca este
potrivit acestui job. Relativ des, in timpul interviului, acestia afla lucruri
despre job care ii conduc la refuzarea lui.
• Aceasta oportunitate a candidatului de a primi viitoare detalii este o parte
importanta a procesului de selectie si de aceia intervievatii trebuie
incurajati sa fie curiosi.

• Al treilea obiectiv este de a conduce interviul in asa maniera incat candidatul sa

simta daca va fi angajat sau nu.

Interviul este mai mult decât o unealta şi un obiect de studiu. Este arta sociabilităţii, este
un joc pe care îl jucam pentru plăcerea de a-i savura subtilităţile. Este flirtul nostru cu
viata, eterna noastră aventura,
jucata din greu şi pentru a câştiga, dar jucata cu acea detaşare şi amuzament care ne
dau, fie ca pierdem sau câştigăm, impulsul de a ne ridica din nou. Este clar faptul ca
trasaturi specifice pot fi observate mai eficient în contactul direct cu oamenii, conversaţia
şi gesturile fiind o activitate aproape constanta a acestora.
Interviul este cea mai utilizată metodă de selectare a personalului. Scopul principal al
unui interviu de selecţie este de a constata interesul candidatului pentru post şi de a
stabili dacă este competent să-l ocupe.
Interviul se finalizează cu desemnarea celui mai bun candidat şi de aceea trebuie să
implice maximum de seriozitate din partea ambelor părţi: intervievatorul şi aplicantul
pentru post. Uneori sunt susţinute mai multe interviuri pentru o mai mare siguranţa a
alegerii, pentru a fi selecţionat cel mai bun candidat dintre cei mai buni.
Din punct de vedere al selecţiei de personal şi, deci, ca tehnica de obţinere în mod direct
a informaţiilor despre candidat, interviul se desfăşoară ca o comunicare faţă în faţă,
urmărind o serie de caracteristici a căror lipsa poate elimina din etapele următoare
candidaţii necorespunzători.
Interviul trebuie privit şi ca o înţelegere între părţi, care în schimbul permisiunii ca
intervievatorul să conducă comunicarea, oferă siguranţa ca cel intervievat nu se va
confrunta deschis cu contradicţie, orice hărţuire sau distragere.
Cine face selectarea? (Cine este intervievatorul?)
De obicei, Selectarea este făcuta de un grup de persoane alcătuit din:
• Şef de departament de R.U. (director de departament)
• Şef de departament în care se va face ulterior angajarea
• Director general

Persoanele care se ocupa de acest post de selectare trebuie să cunoască atât trecutul
(istoricul) postului precum şi ce tip de persoana ar dori să lucreze în postul respectiv.
Mai precis, aceştia trebuie să cunoască:
• calificarile esenţiale ale solicitantilor (deci calificări la care nu se poate face rabat)
• calificarile dezirabile (calificări pe care solicitanţii ar fi bine să le aibă numai în
scopul de a reduce volumul de instruire necesar).

Atenţie! Aceste tehnici de selectare sunt cunoscute numai de specialisţii în resurse

umane şi trebuie aplicate numai de ei, având în vedere faptul ca orice eşec duce la
costuri foarte mari.

Tipuri de interviu

1. Screening
Obiectivul sau este de a determina intr-o etapa preliminara potrivirea candidaturii cu
postul vacant.
2. De angajare
Obiectivul sau este de stabilire a potrivirii candidatului cu postul, din punct de vedere
al experientei anterioare, studiilor, abilitatilor si motivatiei.
3. De verificare a referintelor
Obiectivul sau se refera la verificarea si confirmarea informatiilor din interviu. Poate
furniza si alte informatii suplimentare.
4. Coaching
Identifica interesele si aspiratiile angajatilor. Apreciaza si valorizeaza realizarile
acestora. Ofera asistenta necesara.
5. De evaluare a performantelor
Obiectivul acestui tip de interviu este sa sumarizeze performanta angajatilor. Se
analizeaza atingerea obiectivelor fixate anterior si, de asemenea se fixeaza noi
obiective.
6. De iesire din firma (exit interview)
Obiectivul este acela de a afla modul in care angajatul care paraseste compania
percepe perioada in care a fost angajatul respectivei companii.

În funcţie de tipul postului scos la concurs, se alege modalitatea de interviu:

Interviurile individuale

Interviurile individuale reprezintă cea mai folosită metodă de selecţie. Ele implică discuţii
faţă în faţă si furnizează cele mai bune ocazii de a stabili un contact (raport) apropiat între
intervievat şi intervievator. În cazul în care o singură persoană este folosită pentru a
intervieva există posibilitatea ca decizia să fie superficială sau mai puţin obiectivă. De
aceea se folosesc de obicei doi intervievatori sau se formează o comisie de interviuri.

Comisiile de interviu

Două sau mai multe persoane adunate laolaltă pentru a intervieva un candidat formează
o comisie. Situaţia cea mai obişnuită este cea în care din comisie fac parte managerul de
personal, managerul de departament şi eventual o persoana specializată în evaluarea
indivizilor. De cele mai multe ori aceştia discuta cu candidatul în acelaşi timp şi nu
separat. Aceasta ajuta la formarea unei păreri unitare, la adunarea unor informaţii
complete şi variate reducând şansele de a fi omise detalii importante. După discuţia cu
candidatul membrii comisiei au o discuţie în urma căreia formează o opinie unitară
referitor la acesta.

Comitetele de selecţie

Reprezintă grupuri mai mari de intervievatori mult mai formale şi cu pregătiri şi interese
diferite. Astfel de comitete sunt create atunci când se doreşte angajarea unei persoane
importante (manager, supervizor) sau care are nevoie de cunoştinţe şi calităţi din multe
domenii (cum ar fi un prezentator TV). Avantajul acestei metode de selecţie este ca
decizia nu va fi contestată de către candidat, ea fiind mult mai obiectiva având în vedere
încrucişarea opiniilor.

Pregătirea interviului îi priveşte pe toţi cei implicaţi.

Cunoaste-te pe tine insuti

Este impotant pentru interviatori sa-si cunoasca propria personalitate si impactul pe care
il au asupra celorlalti. Trebuie depus un efort continuu pentru a fi deschis si obiectiv.

Cunoaste cerintele job-ului

Intervievatorul trebuie sa fie familiarizat cu fisa de post si specificatia postului pentru a
determina prioritatile interviului si pentru a putea sa raspunda la orice intrebare pe care
candidatul ar putea sa o puna.

Cunoaste candidatul

Inainte de inceperea interviului, interviatorul trebuie sa studieza toate informatiile pe care

le are la dispozitie despre candidat, pentru ai permite sa se concentreze asupra evaluarii.
O examinare atenta a inregistrarilor existente il ajuta pe evaluator sa-si planifice interviul
si sa dedice cea mai mare parte a timpului aspectelor care necesita a fi clarificate. O lista
de intrebari care sa acopere problemele deosebite ce trebuie clarificate va fi de mare
ajutor interviatorului sa conduca interviul.

Stabilirea conditiilor optime de intervievare

Decorul are o mare importanta in stabilirea raportului dintre intervievat si interviator.

Atitudinea adoptata de interviator trebuie sa-i permita candidatului sa fie relaxat si sa
comunice liber. In acest scop este esential ca locul desfasurarii interviului sa fie intim si
linistit. Interviatorul trebuie sa dedice timp suficient, neintrerupt, pentru a acorda o
maxima atentie candidatului.

Cel ce intervievează alege locul şi momentul interviului. Locul de desfăşurare e interviului

trebuie să fie accesibil şi cunoscut tuturor candidaţilor. Dacă e cazul, ei vor primi date
lămuritoare referitor la mijloace de transport utile, puncte de reper etc. În ceea ce
priveşte interiorul, este esenţial să existe o încăpere adecvată, pregătită din timp. Trebuie
să apreciaţi ceea ce este potrivit. Unele interviuri pot fi avantajate de aspectul formal al
biroului dumneavoastra, dar altele ar putea fi conduse mai relaxat. Biroul dumneavoastra
implică formalism şi creează o barieră între dumneavoastra şi candidat. Aranjamentul
încăperii poate, de asemenea, influenţa desfăşurarea interviului. Este de asemenea
important să vă asiguraţi că nu veţi fi întrerupţi. Trebuie, de asemenea să fie pregătită o
sală unde cei care urmează să fie intervievaţi să poate aştepta comod şi în linişte.
Dimensiunea scaunelor, distanţa dintre ele, lumina, numărul de persoane prezente
influenţează prestaţia candidatului.
Candidaţii trebuie anunţaţi din timp, în scris sau telefonic, şi programaţi ţinându-se cont
inclusiv de orarul lor. Ora şi ziua interviului e bine să fie stabilite astfel încât să nu
afecteze programul candidaţilor (program pe care aceştia trebuie să fie rugaţi să îl
precizeze cu maxim de seriozitate). În principiu nu trebuie să se admită întârzieri sau
amânări.

Tot în cadrul acestei etape de pregătire a interviului trebuie avute în vedere:

• ţinuta interviului (atât pentru intervievator, cât şi pentru intervievat)
• curăţenia (ordinea din biroul în care va avea loc interviul)
• deconectarea telefonului ( pentru a nu apărea momente de întrerupere)
• anularea altor întâlniri/factori perturbatori.

Este important să se creeze un climat de deschidere încă de la început. Acordaţi atenţie detaliilor
de tipul: cine invită în camera de interviu, ce anume se aude din camera de interviu în cea de
aşteptare etc. Nu trebuie să consideraţi că a da multă atenţie candidaţilor înseamnă pierdere de
timp. Imaginea instituţiei dumneavoastră este în joc aşa că orice efort este justificat.
Conducerea interviului
Petreceţi primele câteva minute încercând să-l faceţi pe candidat să se simtă în largul
său. Nu are mare importanţă despre ce vorbiţi – arătaţi-i doar că şi dumneavoastră sunteţi
o fiinţă umană. În practică, trebuie să vorbiţi cam 30% din timp, iar candidatul 70% din
timp. Acest lucru cere o îndemânare deosebită în formularea întrebărilor.
Crearea unei atmosfere în care să fie purtat un dialog constructiv, se poate face
urmărindu-se următoarele seturi de informaţii:
• performantele din trecut
• acţiuni viitoare ce trebuie luate, scopuri, priorităţi, standarde şi strategii
• percepţii care se potrivesc cu ceea ce se poate aştepta reciproc, rezonabile pentru a
obţine o relaţie de muncă armonioasă
• îmbunătăţirea aptitudinilor, cunoştinţelor, comportamentului

Important! Nu uitaţi nici un moment că şi candidaţii iau decizii! Nu uitaţi că şi

dumneavoastra în calitate de conducător de interviuri sunteţi supus unei selecţii şi unei
evaluări de către candidat.
Intervievatorul:
• trebuie să pună întrebarea clar, corect, la subiect
• dacă răspunsurile nu au fost clare sau eventual incomplete poate cere clarificări
• indiferent de răspuns trebuie să menţină o atmosfera de încredere şi relaxare
• trebuie să vorbească în procent de 20 - 30%

Intervievatul:
• trebuie să răspundă clar, corect şi la subiect
• dacă întrebările nu au fost clare poate să ceară clarificări
• trebuie să vorbească în procent de 70 - 80%.

Este important să luaţi notiţe în timpul interviului, pentru a putea evalua corect.

Indicii folositoare, atât pentru intervievator, cât Note (CUM?)

şi pentru intervievat: Linii directoare (CE?)
Asiguraţi-vă că informaţiile necesare sunt la Pentru ca orice discuţie să aibă substanţa şi
îndemâna.
Creaţi o atmosfera relaxanta pentru interlocutor.
Controlaţi ritmul şi direcţia interviului.
Ascultaţi… Ascultaţi… Ascultaţi…
pentru a o păstra realistă, toate documentele
sau informaţiile de susţinere trebuie să fie
pregătite din timp pentru interviu.
Ambele părţi trebuie să fie relaxate, să
păstreze o “minte deschisă”, conştiente de
scopul întâlnirii şi dedicate acestui scop şi
pregătite să discute calm şi franc. Dacă există
tensiune sau întreruperi, mult din realizarea
interviului va fi pierdută.
Ambele părţi au un rol în controlul şi
influenţarea ritmului şi al direcţiei interviului
pentru ca acesta să rămână relevant, de ajutor
şi orientat constructiv.
Cea mai dificilă parte a interviului este ca
ambele părţi să îşi asculte cu adevărat
interlocutorul. Să asculţi este mai mult decât
să vorbeşti, implica să îţi goleşti mintea
Etapele interviului

Pentru a avea un maxim de eficienta interviurile au 5 etape. Fiecare dintre aceste etape
are un specific si reprezinta un anumit procent din intregul interviu

• Construirea relatiei

Ca si timp, reprezinta 2% din timpul interviului. Scopul acestei etape este sa-i faca pe
candidati sa se relaxeze, incurajandu-i sa comunice deschis si sa identifice
modalitatea in care interviul se va desfasura in continuare. Se poate incepe cu
comentarii sau intrebari care nu au neaparat legatura cu scopul intalnirii.
Subiectele abordate pot fi vremea, traficul, care in general ii ajuta pe candidati sa se
relaxeze.
Nu necesita un efort deosebit, in schimb se poate obtine foarte mult. Cat timp se
insista pe aceasta etapa depinde de cat de confortabili par ca se simt candidatii. In
mod normal 15-30 de secunde sunt suficiente. Nu se recomanda ca acesta etapa sa
dureze mai mult de 2 minute.
Cel de al doilea aspect care trebuie mentionat in aceasta etapa este modalitatea de
desfasurate a discutiei, pentru ca intervievatii sa stie la ce sa se astepte in urmatorul
interval de timp.
Candidatul este interesat sa-si faca o impresie inca inainte de a incepe interviul ( de
exemplu: camera de asteptare, receptionistul, punctualitatea…) si toate sunt importante
pentru a-si crea o buna, sau rea impresie.
Trebuie stabilit un balans intre un mediu formal si unul prietenesc. Interviatorul trebuie sa
explice ca acest interviu este confidential. Trebuie sa fie simpatic si intelegator, dar sa
mentina tot timpul o relatie formala.
Interviatorul trebuie sa stabileasca o relatie in care candidatul sa se destainuie liber si sa
fie pregatit sa discute detalii personale, poate chiar neflatante, referitoare la caracterul
candidatului.
Interviatorul trebuie sa demonstreze candidatului ca interviul este o parte importanta a
muncii sale.
Cursul discutiei este larg si este in mainile interviatorului, care trebuie sa explice
candidatului:
- procedura care va fi urmata tot timpul interviului
- cum este de asteptat ca ei sa raspunda la intrebari
- timpul care este dedicat interviului, perntru ca acestia sa foloseasca la maxim
timpul in favoarea lor. Interviul trebuie sa inceapa si sa se termine atunci cand
a fost stabilit.

• Introducerea

Reprezinta aproximativ 3% din timpul total al interviului. Are ca obiective relaxarea

candidatilor care sunt inca emotionati, cat si inceperea procesului de evaluare.
Intrebarile introductive trebuie sa se refere la domenii familiare candidatilor. De
exemplu :”Spune-mi cum ai devenit interesat de acest domeniu?”
Greselile care se pot face sunt, de exemplu folosirea intrebarii de tipul:”Spune-mi
ceva despre tine”; „Nu am reusit sa citesc CV-ul tau, poti sa-mi faci o scurta
prezentare a experientei tale?”
Nu se recomanda citirea CV-ului in acel moment, repetarea acelor informatii care apr
oricum in CV.
De obicei aceasta etapa dureaza intre 5-10 minute.

• Componenta principala
 Daca ati pregatit interviul si ati facut trecerea de la etapa de constructie si cea
introductiva, sunteti gata sa treceti la partea cea mai importanta a interviului. Ca si
timp, ocupa aproximativ 85% din timp. In aceasta etapa se culeg cele mai multe
informatii relevante. Acest lucru va permite ca decizia sa se poata lua pe baza
informatiilor obtinute si nu neaparat pe intuitie sau subiectivism.

• Confirmarea

Reprezinta aproximativ 5% din timpul interviului. Ofera intervievatorului ocazia sa

verifice ceea ce a aflat de la candidat. Se poate intampla ca pa langa verificarea
informatiilor, sa afle si aspecte noi despre aplicant.

• Inchiderea

Odata ce interviatorul a colectat toate informatiile necesare pentru a lua o decizie

privind potrivirea candidatului cu postul, este momentul sa inchidem interviul.
Reprezinta aproximativ 5% din timpul interviului. La acest moment, puteti sa va
asigurati ca ati acoperit toate aspectele si, de asemenea ii comunicati candidatului ce
se va intampla in continuare.
Inchiderea interviului trebuie sa decurga ca orice alta faza a interviului.
Este momentul in care interviatorul trebuie sa puna urmatoarele doua intrebari:
- Considerati ca sunt subiecte care nu au fost acoperite si necesita sa fie
discutate?
- Aveti intrebari pe care doriti sa mi le puneti?

Interviatorul trebuie sa informeze clar candidatul asupra fazei urmatoare din procesul de
recrutare si cum si cand ii vor fi comunicate.
La inchiderea interviului trebuie scoase in evidenta viitoarele aspecte de relatii publice.
Vorbele finale, sau emotiile sunt de regula, cel mai bine tinute minte.
Unele companii niciodata nu stiu proportiile in care reputatia le-a fost manjita de catre
interviator si putini stiu totusi, cati candidati potriviti au pierdut din cauza interviurilor
slabe.

Evaluarea interviului

La sfarsitul interviului, candidatul si interviatorul au acumulat fiecare impresii si date pe

care nu le aveau inainte.
Nu uitati , ca interviul este un proces cu doua sensuri si odata condus corespunzator,
candidatul are o imagine corecta a companiei, job-ului si conditiilor de angajare.
Pe de alta parte, interviatorul va invata mult din intrebarile candidatului si va nota tipul si
profunzimea intrebarilor, cum au inteles ei informatiile primite si calitatea abilitatilor lor
verbale.
Tot timpul interviului, interviatorul va avea in minte atributele esentiale cerute de job;
criteriile de selectare ale job-ului. Sarcina lui acum, este de a judeca cat de adecvat
candidatul indeplineste cerintele job-ului.
Competente care sunt urmarite in timpul interviului

Gandire critica
Abilitatea de a distinge zvonuri de fapte, de a recunoaste presupunerile, de a separa
argumentele puternice de cele slabe, rezulta logic prin interpretare.

Abilitati analitice
Abilitatea de gandi direct problemele, de a cauta informatii si de a lua in considerare
varietatea optiunilor.
- Care este cea mai dificila/complexa problema pe care ati rezolvat-o vreodata?
Cum ati rezolvat-o? Cum ati observat-o? Care au fost dificultatile? Cum le-ati
rezolvat?
- Ce gasiti ca este cel mai dificil atunci cand trebuie sa luati o decizie? Puteti sa va
ganditi la un exemplu recent referitor la o decizie buna si una rea pe care ati
luat-o?
- Care din problemele muncii dumneavoastra curente au reusit sa va surprinda?
Cu cat timp inainte ati aflat despre aceasta problema?
- S-a intamplat sa descoperiti o problema inaintea sefului dumneavoastra, sau a
altcuiva din companie?

Judecata

Abilitatea de a evalua oamenii si situatiile si de a lua decizii corecte si logice.

- Care este cea mai buna decizie pe care ati luat-o vreodata? Vorbiti-mi despre
ea? Care erau alternativele? De ce a fost cea mai buna decizie?
- Care a fost cea mai buna decizie pe care ati luat-o anul trecut? Suneti-mi cum ati
ajuns la ea? Care erau alternativele pe care le-ati luat in considerare? Cine
erau factorii de decizie?
- Ce situatii considerati ca sunt cel mai greu de rezolvat? Cat de increzator sunteti
in modul in care judecati oamenii, situatiile? Puteti sa-mi dati un exemplu?
Cand ati inceput sa includeti subordonatii in luarea deciziilor? In ce proportie
tineti cont de parerea lor?
- In job-ul dumneavoastra anterior, asupra carei decizii a trebuit sa va ganditi cel
mai mult inainte de a decide? De ce a fost asa de dificil? Ce ati decis? Ce s-a
intamplat?

Inovare

Abilitatea de a genera un sir de idei si sugestii despre noile cai(metode), de a rezolva

lucrurile.
- Ce ati facut diferit de predecesorul dumneavoastra in pozitia pe care o ocupati?
 - Cat de des incercati sa introduceti metode noi, solutii de rezolvare a
problemelor?
- Care a fost gandirea cea mai imaginativa, inovativa, creativa, pe care ati avut-o
in ultimile 12 luni? In actualul job?
- Cu ce probleme au venit oamenii la dvs sa le rezolvati? De ce au venit la
dumneavoastra?

Planificare, Organizare si Control

Abilitatea de a defini scopuri(tinte), de a le stabili, de a modifica si controla planurile

proiectelor astfel incat acele proiecte sa poata fi incheiate la timp.
- Cum v-ati pregatit pentru acest interviu?
- Povestiti-mi despre un proiect pe care l-ati condus de curand. Cum l-ati aborbat?
Cat de bine a mers?
- Cum va pastrati evidenta prolemelor care necesita atentia dumneavoastra?
- Cum procedati cand programarea timpului dumneavoastra este dereglata de
aparitia unor circumstante neprevazute?
- Descrieti cum procedati ca unitatea/ dept. dumneavoastra sa-si atinga
obiectivele, planul?
- Descrieti un plan de termen lung, sau scurt pe care l-ati avut pentru dezvoltarea
subordonatilor.
- Cum va programati timpul? Cum alegeti prioritatile? Cum va planificati o zi?
- Care a fost obiectivul echipei dumneavoastra anul trecut? A fost atins? Daca nu,
de ce?
- Cat de mult va ajuta rapoartele transmise dumneavoastra? Ce faceti cu ele?
- Ce schimbari organizationale ati introdus anul trecut? Care a fost motivul? Cum
le-ati implementat?
- Care sunt obiectivele dumneavoastra pentru acest an? Cine le mai cunoaste?
Ce faceti ca sa fie atinse? Cum progresati?

Comunicarea

Naturaletea exprimarii verbale in ocazii individuale, sau in grup. Abilitatea de exprimare

clara a ideilor in scris sub o forma corecta gramatical.
- Care a fost cea mai grea problema de comunicare pe care ati intalnit-o? Cum v-
ati descurcat?
- Cat de diferit va apropiati in relatiile cu colegii fata de cele cu clientii? Cum
apreciati ca este efectiva aceasta apropiere?
- Cat de bine inteleg ceilalti ceea ce le comunicati? Cum verificati asta?
- Dati-mi un exemplu de raport pe care a trebuit sa-l scrieti si care v-a solicitat cel
mai mult? Ce a fost cel mai dificil? Cum ati rezolvat?
- Cate feluri de scris folositi? Cum le apreciati? Cum stiti ca acestea au succes?
- Preferati sa scrieti un raport, sau sa faceti o prezentare verbala? De ce?

Controlul managementului

Intelegerea necesitatii de a mentine controlul asupra proiectelor, oamenilor si proceselor;

disciplina necesara urmariri sarcinilor.
 - Cum va asigurati ca lucrurile se intampla asa cum v-ati planificat?
- Considerati ca lucrurile necesita a fi urmarite indeaproape?
- Sunt necesare toate hartiile cu care lucrati? Daca da, de ce? Daca nu, de ce?
- Ce metode folositi pentru a va pastra informat cu ceea ce se intampla in aria
dumneavoastra de activitate?
- Ce metode foloseste seful dumneavoastra pentru a fi informat asupra activitatii din
aria dumneavoastra de responsabilitate? Este metoda lui adecvata?
- Ce tip de comunicare pe verticala ati stabilit ca manager?
- Ce schimbari ati intreprins pentru a manui intarzierile,sau depasirile termenelor?
Dati un exemplu.
- Ce sistem folositi pentru a tine evidenta sarcinile date subordonatilor?

Persuasivitate

Abilitatea de a se alatura deciziilor comune ale altora,sau sa accepte ideile, planurile,

sau actiunile lor.
- Dati-mi un exemplu in care din puncut dumneavoastra de vedere ati fost
persuasiv fata de colegi. Care a fost problema? Cum difera vederile
dumneavoastra? Care a fost strategia dumneavoastra? Cum a functionat?
- Descrieti cea mai satisfacatoare si cea mai dezamagitoare experienta pe care ati
avut-o atunci cand ati prezentat o idee, sau o propunere conducerii pentru a fi
sustinut.
- Cum manuiti situatiile de conflict? Puteti sa-mi da-ti un exemplu?
- Care a fost cea mai buna idee pe care ati “vandut-o” managerului sau colegului
dumneavoastra? Ati convins vreodata un subordonat sau pe altcineva care nu
este in sbordinea dumneavoastra sa faca ceva pentru care are adversiune?
Ce s-a intamplat?
- Cat de simplu gasiti ca este sa-i convingeti pe altii sa faca ceea ce
dumneavoastra doriti?

Energic

Abilitatea de a crea si mentine un nivel adecvat activitatii directe, a capacitatii de munca;

energie; vigoare.
- Ce faceti in timpul dumneavoastra liber? Ce faceti pentru exercitiul fizic?
- Cat timp dedicati pentru sportul dumneavoastra, hobby-uri, sau alte exercitii
recreative?
- Cat de des aveti nevoie sa lucrati peste program? De ce? Ce parere aveti
despre asta? Va resimtiti cu adevarat? Daca da, ce faceti?

Conducere

Abilitatea de a motiva si conduce oamenii in asa fel incat sa realizeze efectiv obiectivele
de grup.
- Cum ati stabilit obiectivele pentru unitatea dumneavoastra anul trecut? ( a se
observa implicarea si motivarea candidatului)
- Cat de des va intalniti cu subordonatii, ca grup? Ce faceti ca sa pregatiti aceste
intalniri? Cum conduceti intalnirea?
 - Aveti subordonati care au probleme in ceea ce privesc performantele, sau care
nu lucreaza bine in grup? Ce ati facut ca sa imbunatatiti situatia?
- Povestiti-mi despre o noua politica, sau idee considerabil diferita de ce a fost
inainte, pe care ati implementat-o dumneavoastra, sau ati fost instrumentul
prin care s-a facut implementarea. Cum s-au impacat oamenii cu ideia?
- Ati condus vreodata un grup de forta care nu va raporteaza direct
dumneavoastra? Cum ati procedat? Care au fost satisfactiile si care
dezamagirile? Cum v-ati descurcat? Cum ati proceda in viitor?
- Implicati oamenii dumneavoastra in luarea deciziilor? Cum si de ce?
- Ce fel de sef considera subordonatii ca sunteti? De unde stiti? Sunteti multumit?
Ce ati facut pentru asta?

Sensibilitate interpersonala

Grija fata de alti oameni, fata de mediu si de impactul asupra acestora. Actiuni care sa
indice consideratie (nu neaparat simpatie) pentru sentimentele si nevoile celorlalti.
- A trebuit sa luati vreodata o decizie nepopulara? Cum au reactionat oamenii?
Dumneavoastra cum v-ati simtit?
- Cu ce problema specifica pe care o are cineva din alt departament a venit la
dumneavoastra recent? Cum ati descurcat-o?
- Considerati ca oamenii va fac sa pierdeti timpul cu probleme care nu va privesc?
Cum le faceti fata?
- Descrieti cea mai recenta discutie pe care ati avut-o cu un subordonat care
avea, sau crea probleme.
- S-a intamplat sa remarcati vreodata cand ati cauzat dumneavoastra probleme
altora? Cum v-ati dat seama? Ce ati facut pentru asta?
- Cat de bun sunteti in a prezice cum vor reactiona oamenii intr-o situatie data?

Mediator

Abilitatea de a dezvolta performantele oamenilor, prin oferirea unui feedback clar si la

obiect, cat si prin provocarea, dar si sprijinirea fiecarui individ.

Dezvoltarea subordonatilor

Sa faca pasi semnificativi pentru dezvoltarea personalului din echipa prin training si alte
activitati asemanatoare pentru job-ul curent, sau pentru altele viitoare.Sa fie pregatit sa-si
dedice timp pentru asta.
- Cat de buni sunt oamenii dumneavoastra? Cum raman in contact cu tot ce este
nou? Ce ati facut pentru dezvoltarea lor?
- In medie, cate zile de trainig/om ati avut anul trecut?
- Ce metoda gasiti ca este cea mai folositoare in dezvoltarea personalului
dumneavoastra?
- Cat de des sunteti in pozitia de mediator intre oamenii dumneavoastra pentru
probleme de job?
- Cum identificati nevoile si potentialul subordonatilor? Apoi ce faceti?
- Daca maine sunteti promovat, sau plecati, ati pregatit un inlocuitor? Ce ati facut
pentru dezvoltarea lui?
- Povestiti-mi despre cineva care a ajuns sa aibe succes si care a fost pregatit de
dumneavoastra. Ce ati facut?
 - Ati lucrat pentru un manager remarcabil? Ce facea el intr-atat de bine?

Lucrul in echipa

Dorinta de a participa ca membru activ al unei echipe in care el/ea nu este neaparat
necesar leader, sa contribuie efectiv, chiar daca echipa lucreza la ceva ce nu-l priveste
personal.
- Cum preferati sa lucrati: de unul singur, sau in echipa? De ce?
- Puteti sa-mi dati un exemplu a unei echipe de succes in care dumneavoastra ati
fost membru? Ce ati realizat? Cum ati realizat asta? Ce rol ati avut
dumneavoastra?
- Cum va intelegeti cu colegi d.p.d.v. social/profesional? Ce va supara la ei?
- Spuneti trei cuvinte cu care v-ar descrie colegii dumneavoastra

Adaptabilitate

Abilitatea de a-si mentine eficienta odata cu schimbarea mediului, a sarcinilor, a

responsabilitatilor sau colegilor.
- Cand ati inceput job-ul actual, cat de repede v-ati acomodat? Cat de difetit a fost
de job-ul precedent? Cu ce a fost cel mai greu sa va obisnuiti? Cum v-ati
orientat?
- De cate ori ati schimbat munca, sau casa, sau amandoua? Care mutare a fost
mai dificila si de ce?

Motivare personala

Importanta muncii si a atingeri satisfactiei personale. Mare nevoie de realizare.

- Cat de ambitios sunteti? Ce va conduce? (bani/ statut/ putere/ distractie..)
- Ce parte a job-ului va place cel mai mult? De ce? Ce parte a job-ului va place cel
mai putin? De ce? Cum procedati atunci cand trebuie sa faceti cea mai
neplacuta treaba?
- Care este realizarea de care sunteti cel mai mandru? De ce? Care a fost cea
mai grea sarcina pe care ati indeplinit-o? De ce nu era buna? Cat timp ati fost
suparat dupa asta? Ce ati face diferit data viitoare?

Toleranta la stres

Stabilitatea performantelor sub presiune si/sau impotriviri. Abilitatea de a da raspunsuri

controlate in situatii stresante.
- Ce faceti in timpul liber? Cum va relaxati? Cat de usor va debarasati de
problemele de biroy cand plecati acasa?
- Simtiti presiune in job-ul dumneavoastra? In ce circumstante? Cum va
descurcati cu ele?
- Care a fost situatia cea mai presanta din ultimii ani? Cum I-ati facut fata?
- Ce va enerveaza? Cum ii faceti fata? Cand v-ati pierdut temperamentul ultima
data? De ce? Ce s-a intamplat?
 - Dati-mi un exemplu cand una din ideile dumneavoastra a fost radical respinsa.
Cum ati reactionat? Cum a fost rezolvata neintelegerea?
- Ce sacrificii personale ati facut dumneavoastra, colegii, sau familia pentru
companie?

Integritate

Abilitatea de a respecta normele sociale, organizationale si etice legate de job.

- Puteti sa tineti un secret? Cand a fost ultima data cand vi s-a incredintat un
secret? A fost greu sa respectati increderea acordata?
- Dumneavoastra ati incredintat vreodata un secret? In ce circumstante? Ce s-a
intamplat?
- Ati incredintat secrete ce nu au fost respectate? Ce s-a intimplat? Ce ati facut?
Ce ati simtit?
- Cat de des oamenii au incredere in dumneavoastra cu secretele lor?
- A trebuit vreodata sa dati cuiva vesti proaste? Cum ati procedat?
- Cum va descurcati cu subordonatii cand fac ceva gresit? Cat de greu va este sa
spuneti un adevar care doare?

Technici de interviu Scopul intrevederii

Intrevederea este o ocazie de a cunoaste atat din punct de vedere personal cat si din
punct de vedere al calificarilor candidatii care se prezinta.
Trebuie sa stiti ca interviul este un drum bidirectional. Intrevederea este o reuniune intre
doi parteneri in care se schimba informatii. Angajatorul trebuie sa incerca sa afle daca
aveti calificarile necesare pentru postul respectiv.
.
1. Pregatirea intrevederii

Daca pregatiti dinainte intrevederea, veti beneficia de mai multe avantaje. Daca siti din
timp ceea ce doriti sa spuneti, puteti articula mai bine ideile. Daca aveti cateva informatii
despre compania respectiva, veti putea raspunde mai bine la intrebari si de asemenea,
veti putea dezvolta intrebarile pe care doriti sa le puneti. In plus, daca sunteti pregatit
pentru intrevedere, veti avea mai multa incredere in Dumneavoastra si acest lucru va
imbunatati impresia generala despre Dumenavoastra.
Intrevederea simulata
Desi nu va puteti pregati in totalitate in ceea ce priveste rolul Dumneavoastra in cadrul
unei viitoare intrevederi, jocul de rol in situatia de interviu s-a dovedit a aduce avantaje.
Puteti folosi tehnica unei intrevederi simulate filmate si astfel va veti putea evalua
calificarile. Atunci cand vizualizati si constientizati reactiile pe care le aveti in cadrul unui
interviu sinulat poate duce la o imbunatatire a abilitatilor Dumneavoastra in ceea ce
priveste tehnicile de interviu.

2. Intrevederea

Este responsabilitatea intervievatorului sa va studieze si sa va evalueze calificarile

precum si in ce masura sunteti potrivit cu postul respectiv. Pentru candidat poate fi o
ocazie de a straluci, de a isi expune CV-ul si de a mentiona informatii despre compania
respectiva.
Ce trebuie sa urmarim la candidati
• Sa fie punctual; (10-15 minute mai devreme)
• Strangere ferma de mana si zambet cand se fac prezentarile
• Atitudine placuta si mentinere a contactului vizual
• Asculta cu atentie intrebarea; cere lamuriri daca este cazul
• Alege informatia potrivita pentru raspunsurile sale
• E onest
• Sa fie concret in raspunsuri; sa dea exemple din experiente trecute pentru a isi
sustine raspunsul
• Sa fie clar si concis in raspunsuri
• Sa fie increzator si entuziast
• Sa puna cateva intrebari intervievatorului
• Sa multumeasca intervievatorului la sfarsitul intrevederii si sa reitereze interesul
pentru postul respectiv

Tehnica întrebărilor

Interviul reprezintă o convorbire profesională care se bazează pe dialog, respectiv

întrebări şi răspunsuri. Lucrătorul de personal este un intermediar (mediator) între
interesele firmei şi cele ale solicitantului. În cadrul interviului, indiferent de natura
activităţii desfăşurate se foloseşte tehnica întrebărilor.
Din punct de vedere al formulării întrebările se pot clasifica în întrebări închise şi întrebări
deschise.
La întrebările închise la care răspunsul poate fi o afirmaţie, o negaţie sau un răspuns
exact. Iată câteva întrebări închise: Cum va numiţi? Sunteţi căsătorit? Sunteţi calificat?
Unde locuiţi?
Întrebările deschise dau posibilitatea unor răspunsuri detaliate, care permit persoanei
intervievate să dezvolte problema aflata în discuţie. Acest tip de întrebări începe cu
formularea De ce…? Cum consideraţi…?, etc.
Întrebările închise se folosesc la începutul discuţiei, pentru culegerea unor date de tip
general, dar se pot folosi şi pe parcurs, în cazul unor persoane prea vorbareţe, ce
deviază de la subiectul discuţiei.
Întrebările deschise se folosesc pentru încurajarea solicitantului, dar, după mai multe
întrebări deschise, se impune rezumarea datelor culese, pentru a nu se omite sau pierde
informaţii utile.

Despre intrebari…

♦ Intrebarile “ de ce” – au rolul de a provoca explicatiile in raport cu diferite opinii

exprimate. Aceste intrebari sunt un bun exemplu de intrebari imprecise. La intrebarile
acestea fiecare justifica decizia luata. Foarte adesea justificarea este data de primul
argument ce vine in minte, evantaiul acestor argumente fiind foarte larg. Valoarea
informativa a intrebarilor de ce pare a fi foarte scazuta. Intrebarea « De ce ? » poate
provoca raspunsuri gresite, care nu contin informatia dorita. De exemplu daca
intrebam de ce cineva face un lucru, e posibil ca raspunsurile sa oscileze intre a
prezenta avantajele actiunii sau obisnuinta de a o face. Se poate reformula intrebarea
in functie de ce dorim sa aflam (ce avantaje prezinta pt dvs ……)

♦ Tehnica palniei (funnelling) – poate diminua “reactia de fatada”

(reactia de prestigiu- tendinta de a raspunde in acord cu dezirabilitatea sociala)
presupune trecerea de la general la particular. Intai se pune o intrebare ce vizeaza
generalul, urmand apoi o alta particulara.
Exemplu: Sunteti de acord cu practicile de management autoritariste?
 Dvs aplicati astfel de practici/ in organizatia dvs sunt prezente astfel de practici?
Prin acest tip de intrebari se urmareste raportul dintre comportamentul verbal si
comportamentul efectiv, realizandu-se o trecere fireasca la o intrebare mai personala.

♦ Tehnica palniei rasturnate (reversed funnelling) urmareste drumul invers de la

particular la general. Se incepe cu intrebari particulare, pentru a ajunge la cele mai
generale. Se folosesc in general cand avem de a face cu persoane mai putin instruite
sau cu o gandire centrata preponderent pe concret.

♦ Efectul “halo” defineste contagiunea raspunsurilor, fie prin iradierea starilor afective, fie
prin organizarea logica a lor. Teoria disonantei cognitive a lui Festinger arata ca doua
elemete cognitive (opinii, credinte, reprezentari) care se neaga reciproc, antreneaza
din partea individului o tendinta de a reduce disonanta. Tendinta de a elimina
contradictiile in formularea raspunsurilor este cat se poate de evidenta: inversarea
ordinii de prezentare a intebarilor intr-o ancheta asupra neutralitatii SUA in timpul
celui de-al doilea razboi mondial a dus la urmatoarele rezultate:

A) 1. Credeti ca SUA ar trebui sa permita cetatenilor sai sa intre in armata franceza si

engleza?
2. Credeti ca SUA ar trebui sa permita cetatenilor sai sa intre in armata germana?
B) Aceleasi intrebari insa in ordine inversa: intai 2. si apoi 1.

Raspunsuri
Intrebarea 1. Forma A Forma B
Da 45% 40%
Nu 46% 54%
Nu stiu 9% 6%

Intrebarea 2. Da 31% 22%

Nu 61% 74%
Nu stiu 8% 4%

In forma A stringenta logica impunea sa se acorde si cetatenilor americani de origine

germana privilegiul acordat celor de origine franceza sau engleza. In aceasta forma este
estompata ostilitatea americanilor fata de fascism, dupa cum in forma B este diminuata
simpatia lor fata de aliati.
Cand contagiunea raspunsurilor s-ar putea datora necesitatilor de coerenta din partea
subiectilor este indicat a fi combatuta utilizandu-se fenomenul de “orbire” . Acesta se
produce prin inmultirea datelor nesemnificative pentru problema ce trebuie rezolvata.
Iradierea sentimentelor determina contagiunea raspunsurilor (efectul de “hallo”) si poate
fi impiedicata prin plasarea acelor intrebari susceptibile de a provoca efectul hallo la
sfarsitul interviului.
Pentru situatiile cand nu exista siguranta ca individul cunoaste cu adevarat subiectul
despre care a fost intrebat se poate folosi :
♦ Tehnica “placebo” – punerea unei intrebari care se refera la ceva ce nu exista asa incat
sa se determine gradul de sinceritate a candidatului.

♦ Efectul de pozitie (Plazierungsseffekt) este la nivel macro ( interviul in ansamblu)

corelativul efectului de “hallo”.

De aceea se vorbeste de o dramaturgie a interviului, in care trebuie luate in considerare

elemente precum ordinea temelor de discutie, a intrebarior, lungimea de ansamblu etc.
♦ Formularea intrebarilor

Stanley Payne – “The Art of Asking Questions”

Raspunsul trebuie analizat totdeauna prin prisma intrebarii

Formulari diferite conduc la raspunsuri diferite

Intrebarile formulate trebuie sa fie corecte gramatical, clare, concise, cu un limbaj
adecvat grdului de cultura/domeniului de activitate al candidatului. Trebuie de asemenea
evitate negatiile:
Nu considerati ca…. Nu sunteti de acord ca…….?
De asemenea trebuie evitate dublele negatii care sunt ambigue: Nu considerati ca nu s-a
facut suficient pentru ………
♦ Reactia de fatada

Este tendinta de a raspunde in acord cu ceea ce se considera ca este socialmente

dezirabil. Si e generata de subordonarea individului fata de normele colectivitatii.
Aceasta tendinta se traduce prin minimizarea opiniilor proprii sau prin simularea
defensiva sau prin refugiul in stereotipurile socioculturale. Reactia de prestigiu poate fi
minimizata prin reformularea intrebarii.
♦ Intrebarile ipotetice sunt bine de evitat pentru ca duc la confuzii si presupun un raspuns
cu o mica relevanta.

♦ Trebuie evitata punerea a doua intrebari in una singura: Ce credeti despre colegul si
superiorul Dvs…?

Tehnici de chestionare
Aceasta este cea mai importanta abilitate ce trebuie manuita.
Modul in care se pun intrebarile trebuie sa fie adaptat asfel incat intervievatul sa fie
incurajat sa raspunda. Pentru a facilita aceasta, intrebarile puse trebuie sa :
- fie formulate astfel incat candidatul sa le inteleaga si sa poata raspunde la ele
- nu incurce intervievatul, daca nu neaparat conduc la alte discutii

􀂾Elaborare – atunci cand interviatorul are nevoie ne informatii specifice unui domeniu
􀂾Clarificare – atunci cand apar inconsistente
􀂾Repetare – atunci cand raspunsul dat este nesatisfacator
􀂾Intrebari subiective – atunci cand doresti sa masori convingerile individului in
probleme importante, atitudini si nivelul emotional al raspunsului
􀂾Folosirea tacerii – sa nu va fie frica de pauzele pregnante. Este un semnal pentru
candidat ca se asteapta o mai mare elaborare. Mai mult, permite candidatului sa-si
adune gandurile, sa-si reaminteasca si sa formuleze raspunsurile.
􀂾Intrebari inchise – atunci cand interviatorul doreste sa se adreseze unei probleme
specifice.
􀂾Privire inapoi – atunci cand doresti sa verifici modelul comportamental in profunzine.
Ocazia poate sa apara atunci cand devine necesar sa privesti inapoi la un obiect ce
face parte din interviu.
􀂾Exemple specifice – atunci cand candidatul face o declaratie si doresti o
exemplificare.

Tipuri de întrebări frecvente în cadrul unui interviu structurat:

1. Întrebări pentru a obţine informaţii generale (aptitudini, educaţie, experienţă de lucru,
etc.):
• De ce doriţi acest post?
• Ce tip de muncă vă place cel mai mult?
• Care vă sunt planurile de carieră pe termen lung?
• Vreţi să lucraţi individual sau ca parte a unei echipe?
• Vă place/doriţi să călătoriţi?
• Ce abilităţi aveţi?

2. Întrebări legate de personalitate (integritate, atitudine, motivare)

• Cum vă descrieţi ca persoană?
• Ce recompense căutaţi în cariera dumneavoastra?
• De ce realizări sunteţi mândru/mândră în special legate de domeniul dumneavoastra de
activitate?
• Cum lucraţi sub presiune?
• Dacă apare un conflict între dumneavoastra şi un coleg al dumneavoastra sau chiar
între dumneavoastra şi şeful dumneavoastra cum procedaţi?

3. Întrebări “stress” - întrebări destinate pentru a afla cum lucrează sub presiune
solicitantul, puterea de decizie şi modul de a rezolva problemele.
• De ce credeţi că sunteţi cel mai bun candidat pentru acest post?
• De ce vrei să-ţi părăseşti postul actual?
• De ce aţi schimbat atâtea posturi?
• Care este punctul dumneavoastra tare şi care este punctul dumneavoastra slab?
• Aţi fost vreodată concediat?
• Actualul angajator ştie că vreţi să părăsiţi postul?
• Ce salariu aşteptaţi pentru acest post?

Important! Oferiţi întotdeauna candidaţilor posibilitatea de a pune întrebări!

4. Întrebări pe care le poate pune solicitantul postului:
• Aveţi un program de instruire pentru acest post? Dacă da în ce consistă?
• Pot să discut cu ultima persoană care a deţinut această poziţie în organizaţie?
• Pot avea o copie scrisă a fişei de post?
• Cum aţi descrie datoriile şi sarcinile ce revin acestui post într-o zi tipică de lucru?
• Pe baza performanţei pe acest post este posibilă promovarea?
• Care sunt cerinţele şi condiţiile necesare pentru avansare?
• Puteţi să-mi spuneţi mai multe despre persoanele care cu care voi lucra? Cui raportez?
• Pot avea o copie a organigramei organizaţiei?
• Pot afla mai multe despre stilul de management din organizaţie? Ce stil managerial este
predominant?
• Ştiu că fiecare post are părţi rele şi bune. Mi le puteţi descrie?

Există anumite întrebări standard ce pot fi utilizate de către manageri în timpul interviului.
1. Care sunt obiectivele dumneavoastră pe termen lung? Ambiţii? Planuri? Ce doriţi să
deveniţi în următorii 5-10 ani? Care va sunt obiectivele imediate?

2. De ce aţi ales domeniul…ca domeniu de activitate? Consideraţi ca sunteţi calificat pentru

munca în acest domeniu? Dacă da, ce argumente concrete puteţi aduce în acest sens? Dacă
nu, ce va face să credeţi ca sunteţi compatibil cu munca din aceasta sfera?
3. De ce credeţi ca v-ar plăcea să lucraţi în …?

4. Ce experienţă de muncă aveţi (locurile de muncă anterioare – activităţile efectiv desfăşurate,

durata ocupării fiecărui post în parte, motivul plecării)?
5. Care din posturile ocupate până în prezent v-a plăcut cel mai mult? De ce? Care a fost cel
mai plictisitor post ocupat până în prezent?
6. Ce părere aveţi despre felul în care aţi fost tratat la locul de muncă anterior?

7. Care au fost rezultatele dumneavoastră în scoală? Care au fost disciplinele preferate în

scoală?

8. Care sunt principalele dumneavoastră calităţi? Dar defecte? Ce calităţi majore aveţi până în
prezent?
9. Ce hobby-uri aveţi?
10.Care consideraţi ca este cea mai mare dezamăgire a dumneavoastră până în prezent?

11.De ce aţi ales firma noastră pentru angajare? Ce ştiţi despre firma noastră? Cum şi cu ce
puteţi contribui la o firma ca a noastră?
12.Ce doriţi să ştiţi despre firma?

În timp ce candidatul răspunde, acordaţi până la 10 puncte în plus sau în minus pentru
fiecare câmp monitorizat.
Nu uitaţi însă să va întrebaţi de fiecare dată:
• Acţionez după regula şansei egale pentru toţi?
• Ce îmi spune intuiţia despre candidat?

2. Grila de evaluare a unui interviu:

Aplicant__________________________________ Data: __________________

Poziţia:________ Slab Mediu Bun F. Bun Excelent

______________
______________
______________
__________
Element evaluat
CV, Scrisoare de aplicaţie
Atitudine
Aptitudini de comunicare
Interes faţă de post
Cunoştinţe legate de post
Cunoştinţe legate de organizaţie
Educaţie/training
Experienţă legată de post
Abilităţi de conducere/potenţial
Motivaţie/Scopuri în carieră
Judecată/Putere de decizie
Apariţie (îmbrăcăminte potrivită, machiaj)
Tehnici de interviu Scopul intrevederii
Intrevederea este o ocazie de a cunoaste atat din punct de vedere personal cat si din
punct de vedere al calificarilor candidatii care se prezinta.

Trebuie sa stiti ca interviul este un drum bidirectional. Intrevederea este o reuniune intre
doi parteneri in care se schimba informatii. Angajatorul trebuie sa incerca sa afle daca
aveti calificarile necesare pentru postul respectiv.

Sfaturi pentru succesul unui interviu

Nu intarziati

Notati-va data si ora interviului. O prima impresie buna este foarte importanta si poate fi
de durata. Daca intarziati, ati spus deja multe despre Dumneavoastra. Asigurati-va ca
stiti unde trebuie sa ajungeti precum si ora la care are loc interviul si calculati-va timpul
astfel incat sa va permita sa parcati si sa va pregatiti.
Fiti profesionist

Nu vorbiti prea mult despre viata Dumneavoastra personala. De exemplu, “Spuneti-mi

cate ceva despre Dumneavoastra” nu este o invitatie de a discuta despre viata
Dumneavoastra personala. Axati-va raspunsul pe aspecte profesionale. De asemenea,
nu vorbiti de rau despre fostii angajatori. Acest lucru este lipsit de profesionalism si
spune mai multe despre Dumneavoastra decat despre ei.

Evitati familiaritatea excesiva

Familiaritatea poate fi o bariera in cadrul unui interviu profesionist. Nu va adresati

nimanui la persoana a doua singular decat daca vi se cere. Trebuie sa cunoasteti
numele, titulatura, precum si pronuntia numelui intervievatorului. Nu va asezati pana
cand intervievatorul nu o face.

Imbracati-va corespunzator

Deoarece comunicarea non-verbala reprezinta 90% din procesul de comunicare,

imbracandu-sa corespunzator puteti evita una din barierele in comunicare.In majoritatea
cazurilor, este bine sa purtati haine stil business curate, calcate, intr-o culoare neutra. Fiti
atenti in special la aspectele de toaleta personala. Machiati-va discret si purtati putine
bijuterii. Asigurati-va ca unghiile si parul sunt ingrijite si curate. Luati-va cu
Dumneavoastra numai un carnetel si un pix. Totusi, trebuie sa aveti copii in plus dupa CV
si scrisoarea de intentie, precum si referinte intr-un dosar.

Fiti pregatit

Aratati ca aveti cunostinte despre candidat? I-ati citit CV-ul? In ce situatie se afla?
Aflati amanunte despre postul respectiv inainte de interviu
Cereti colegilor sa va trimita descrierea postului. Ce fel de persoane credeti ca sunt
cautate de catre companie pe postul pentru care aplicati si Dumneavoastra?

Fiti calm si relaxat

Evitati ticurile nervoase, cum ar fi bataia usoara a pixului, jucatul cu parul sau acoperirea
gurii cu mana. Fiti atent la limbaj de genul “stiti”, “ah”, “chestii de genul asta”. Nu fumati,
nu mestecati guma, nu va foiti. Majoritatea centrelor de dezvoltare a carierei sau
cursurile de vorbit in public va vor inregistra pe video pe durata interviului. Este o
experienta excelenta si astfel puteti constientiza orice ticuri enervante.
Mentineti contactul vizual

Uitati-va in ochii interlocutorilor si vorbiti cu incredere. Ochii spun multe despre

Dumneavostra; folositi-i pentru a va manifesta interesul, pentru a arata incredere in sine,
calm si sinceritate. Relaxati-va si inspirati adanc. Aveti in fata o singura persoana, nu o
multime careia trebuie sa-i tineti un discurs. Uitati-va la intervievator si cautati indicii ale
limbajului trupului care sa indice intelegere si o anume relationare. Folositi alte tehnici
nonverbale pentru a sublinia increderea in Dumneavoastra, cum ar fi o strangere ferma
de mana.

Exersati interviul

Ca orice abilitati, cu cat exersati mai mult, cu atat mai bine. Considerati inregistrarea
video drept o exersare a interviului. De asemenea, este foarte util sa fiti intervievat de un
prieten. Exersati intrebarile si fiti pregatit.
Incheiati interviul intr-o nota pozitiva
Multumiti candidatului pentru timpul acordat, dati mana.

Avantajele şi dezavantajele interviurilor

Avantaje:
• intervievatorii au ocazia să pună cele mai diverse şi utile întrebări referitor la
experienţa şi personalitatea candidatului şi să analizeze pe larg în ce măsura
calităţile candidatului corespund celor solicitate de angajator;
• intervievatorii au ocazia să descrie clar şi realist caracteristicile postului şi ale
organizaţiei putând oferi candidatului toate detaliile de care are nevoie;
• candidatul poate pune întrebări despre post şi poate elimina neclarităţile referitoare
la oportunităţi de instruire, dezvoltarea carierei, condiţii de angajare etc;
• în urma unei întâlniri faţă-n faţă atât intervievatorul cât şi candidatul pot observa în
ce măsura exista o potrivire intre personalitatea pretendentului şi cultura
organizaţiei în care ar urma să lucreze.

Dezavantaje:
• nu întotdeauna se poate face evaluarea capacităţii reale a candidatului de a lucra pe
postul respectiv (de exemplu, pentru activităţi care presupun lucru cu oamenii, se
poate observa daca candidatul are o fire comunicativa, sociabila dar nu se poate
şti sigur cu ce tipuri este capabil să comunice);
• anumite persoane nu sunt compatibile cu acest tip de discuţie, după cum altora le
face plăcere şi se descurca foarte bine în astfel de situaţii. În angajarea unui
contabil, de exemplu, interviul faţă-n faţă poate să nu constituie cea mai potrivita
metoda de selecţie: o persoana timida poate fi un contabil bun, după cum o
persoana volubila şi relaxata poate ascunde un profesionist slab.
• pot apărea erori în evaluarea diferiţilor candidaţi cauzate de factori externi
(oboseală, aglomeraţie, divergente de opinii intre intervievatori, neînţelegerea
unor mesaje venite din partea candidatului. De exemplu: un candidat poate afirma
la un moment dat “sunt dispus să fac orice tip de munca”. Managerul poate
interpreta ca pe o dovada de adaptate, şeful de departament ca pe lipsa unei
specializări bine definit, contabilul şef ca pe o ocazie de a angaja pe cineva pe
salariu mai mic etc).
De ce anume trebuie să ţineţi cont în cadrul procesului de selecţie când folosiţi metoda
interviului:
• asiguraţi-vă că aveţi destul timp
• planificaţi interviul
• creaţi cea mai potrivită atmosferă pentru interviu
• stabiliţi o relaţie relaxată şi informală începând interviul cu întrebări uşoare, deschise
• încurajaţi candidatul să vorbească
• respectaţi toţi paşii prevăzuţi în agendă
• analizaţi calităţile candidatului ţinând cont de punctele sale tari, punctele slabe şi
interesele sale
• puneţi întrebări clare şi precise
• cereţi exemple pentru diferitele calităţi şi cunoştinţe pe care şi le atribuie candidatul
• faceţi aprecieri doar bazându-vă pe fapte sau afirmaţii clare, precise pe care candidatul
le face în timpul interviului
• păstraţi în permanenţă controlul asupra timpului şi a mersului discuţiei
• nu programaţi prea multe interviuri o dată
• nu vă îndepărtaţi de la subiect
• încercaţi să nu luaţi decizia sub influenţa unei porniri de moment sau ţinând cont de o
singură caracteristică a candidatului
• nu începeţi interviul dacă nu sunteţi bine pregătit
• nu începeţi interviul direct cu întrebări legate de post
• nu puneţi mai multe întrebări deodată
• nu sugeraţi răspunsuri
• nu daţi prea multă importanţă unor puncte tari sau puncte slabe izolate
• nu permiteţi candidaţilor să divagheze de la subiectul pe care dumneavoastră îl
propuneţi
• nu permiteţi candidaţilor să comenteze procesul interviului sau să facă aprecieri
referitor la capacitatea dumneavoastră de a conduce un interviu sau de a lua decizii
corecte.

Evaluarea candidatilor

Evaluarea candidatilor este ultimul proces din lantul procesului de selectie de candidati.
Evaluarea candidatilor trebuie sa se faca in concordanta cu competentele si cerintele
stabilite inca de la inceput in planul de interviu. Evaluarea candidatilor este un proces
extrem de complex care trebuie sa vizeze cateva aspecte:
• Nivelul de concordanta intre competentele de masurat si competentele reale avute
de candidati
• Nivelul de concordanta intre cerintele de masurat si ceea ce prezinta candidatul
• Aspecte legate de comunicarea non-verbala si paraverbala (tinuta, postura, limbajul
trupului, elocinta etc)
• Aspecte legate de stilul comportamental general al candidatului si concordanta cu
stilul comportamental organizational
Pentru a masura cunostintele, abilitatile si atitudinile candidatilor, trebuie sa existe inca
de la inceput un minimum acceptabil si un standard de dorit pentru fiecare trasatura
masurata. Scala de evaluare poate fi numerica sau descriptiva. In orice caz scala nu
trebuie sa contina nici prea putine variante (2 sau 3) nici prea multe (7 sau 10). Daca
sunt prea putine optiuni de ales, atunci evaluarea este dificila pentru ca nu exista
termene de comparatie si totodata comportamentele si abilitatile sunt dificil de esalonat si
de gradat. Daca scala este prea mare atunci este foarte dificil sa mai facem distinctia
intre diversele ei puncte (care este diferenta intre un candidat care are la competenta
“comunicare “ 8 si unul care are 10…). De asemenea este necesar ca acele competente
pe care le masuram sa fie descrise pentru ca toti intervievatorii sa inteleaga acelasi lucru.
Daca o competenta este generica si nu avem o definire a acesteia e posibil sa existe
perceptii diferite asupra continutului acesteia in functie de cei care intervieveaza.
Cele mai relevante si mai cuprinzatoare scale de masurare se considera a fi cele care au
cinci trepte, fie ca sunt numerice (de la 1-5) fie ca sunt descriptive (foarte bun, bun,
mediu, slab, foarte slab…).
O grila de evaluare e bine sa contina atat o exprimare succinta sub forma de cifra sau
calificativ, dar si comentarii care sa lamureasca aprecierea respectiva. Comentariile e
bine sa se refere la exemple concrete pe care le da candidatul sau la ce s-a intamplat in
timpul interviului. Interievatorul este bine sa noteze punctele esentiale chiar in timpul
intrevederii, fara a abuza de notite. Daca exageram cu notitele, e posibil sa pierdem din
vedere o serie de comportamente non verbale extrem de sugestive care insotesc
discursul candidatului si care pot sustine sau nu ceea ce acesta spune. Totodata se
pierede contactul vizual cu candidatul si este posibil sa se rupa atmosfera creata la
inceput. Totodata pentru a da o imagine de profesionisti e bine sa ne abtinem sa scriem
tot ce ne spune candidatul, sa evitam atmosfera de “dictare”. Notitele cele mai multe se
iau in primele 15 minute dupa terminarea interviului cand intervievatorul are o imagine de
ansamblu asupra candidatului. E bine ca in finalul fisei de interviu sa fie facute cateva
observatii generale cu privire la candidat, la impresia de ansamblu pe care a lasat-o.
Acuratetea evaluarii depinde intr-o proportie foarte mare de obiectivele pe care ni le
stabilim inca de la inceputul interviului, de setul de competente si cerinte pe care il
stabilim pentru a fi masurat in timpul interviului.
Evaluarea este un proces continuu care incepe inca de la primirea si analizarea CV ului
pana in momentul comunicarii deciziei finale in urma interviului. De-a lungul acestui
proiect pot aparea o serie de erori, de “capcane”.
Interviatorul parcurge notitele luate in cursul interviului.
Notitele trebuie clasificate conform criteriilor de selectie cu “+” si “-“ (exemplu: persuasiv
+ ; judecata - ; )
Trebuie facut un sumar al fiecarui criteriu, grupand pozitivele si negativele.
Apoi evalueaza evidenta atat calitativ cat si cantitativ ( un criteriu pozitiv puternic, poate
contrabalansa cu doua, trei negative minore ) si clasificam performanta fiecarui criteriu
pe o scala de genul:
1. Prea putin acceptabil
2. Putin acceptabil
3. Acceptabil
4. Mai mult decat acceptabil
5. Mult mai mult decat acceptabil

Examinand aprecierile la toate criteriile de selectie, interviatorul are o imagine clara

asupra abilitatilor candidatilor.
Luand in considerare ce poate si ce nu poate fi rezolvat prin training, este apoi relativ
simplu care este candidatul ce poata sa faca bine job-ul, sau adecvat, sau care nu poate
sa-l faca deloc.

Erori comune in evaluare

• Efectul de recenta

Se refera influenta ultimului lucru facut sau comunicat de candidat asupra intregii
evaluari, putand fi fie in sens pozitiv, fie in sens negativ. Apare in procesul de evaluare a
unui singur candidat.
• Efectul de contrast
Apare atunci cand evaluam prin comparatie si se refera la distorsiunea evaluarii unui
candidat din cauza ca o trasatura a acestuia e comparata cu o trasatura a altuia, parand
astfel mai buna sau mai putin buna. Acest efect apare mai ales cand nu suntem atenti ca
ceea ce masuram sa fie legat de post si facem aprecieri asupra unor chestiuni colaterale
sau subiective care nu au relevanta in postul respectiv.
• Eroarea tendintei centrale

In general evaluatorii, mai ales cei aflati la inceput sau cei cu un stil mai “bland” , au
tendinta sa situeze majoritatea trasaturilor masurate la mijlocul scalei. Pentru a evita
aceasta eroare ganditi ca nu exista aspecte negative ci arii de imbunatatit si ca puteti de
aceea face o gradare corecta a unei abilitati pe o scala de evaluare.
• Efectul de halo

Apare atunci cand o trasatura fie pozitiva fie negativa le pune in umbra pe celelalte si
avem tendinta sa evaluam o persoana din perspectiva trasaturii pe care noi o vedem
dominanta.
• Eroarea primei impresii

Tendinta de a face un rationament pozitiv sau negativ despre o persoana in primele

minute in care o intalnim. Acest rationament va jalona apoi intreaga noastra evaluare
ulterioara.
• Eroarea similaritatii

Tendinta de a evalua pozitiv pe cineva pentru ca ne seamana sau pentru ca avem puncte
in comun.
• Eroarea stereotipiei

Se refera la tendinta de a pune o eticheta privind o abilitate sau o trasatura pentru ca asa
e specific unui grup, unei categorii din care face parte candidatul. (Inginerii sunt rigizi si el
e inginer..; asa sunt medicii, critici….;asa sunt psihologii, analitici)

Testare psihologica

Acestea sunt instrumente cheie de apreciere in domeniul performantelor umane, care

masoara punctele puternice si cele slabe ale unui individ.
Unele indemanari si abilitati considerate esentiale pentru o performanta de succes intr-un
job pot fi masurate ca potential al candidatilor, al competentei lor in pozitia ceruta.
Aceste teste au fost specific proiectate pentru a fi corecte d.p.d.v. cultural. Din acest
motiv, rezultatele obtinute sunt aplicabile tuturor candidatilor indiferent de rasa, cultura,
sau convingeri.
Este important sa ne reamintim ca testele psihologice sunt doar indicatori
comportamentali umani si subiectul poate fi schimbat, sau corectat. Ei sunt oricum mult
mai fiabili decat aprecierile bazate pe interviu, sau intuitie.
Administrarea oricarui test psihologic trebuie facuta cu mare atentie. Testul trebuie facut
intr-o maniera profesionala si rezultatele trebuie interpretate si folosite corespunzator.
Aceste teste sunt facute in general de departamentul de resurse umane.
Verificarile de referinta
In faza urmatoare a procesului de selectie, interviatorul a invatat foarte multe despre
candidat. Invariabil, cunostintele lui sunt bazate pe exemple mici din intreaga experienta
a candidatului.
Din aceasta cauza interviatorul trebuie sa-si puna intrebarea; cat din informatii concura la
stabilirea faptelor referitoare la candidat si cat de mult doar a facut impresie, sau sunt
pretentii nesustinute.
Interviatorul trebuie sa decida apoi ce altceva trebuie sa afle , sau ce trebuie sa isi
confirme referitor la candidat. Unele lipsuri pot fi umplute prin a cere referinte.
In general, cel mai bun rezultat ce poate fi obtinut este atunci cand referintele sunt
directe, intr-o situatie “fata in fata”. Urmatoarea posibilitate, necesara in general, este prin
verificare telefonica; cea mai putin efectiva este corespondenta.
Fiecare are puncte puternice si puncte slabe si diferenta dintre aceste puncte la aceiasi
persoana, este de regula asemenea diferentei la majoritatea oamenilor. Orice selectie
face un compromis si este nevoie sa gandim rational pentru a determina care puncte
puternice justifica o oferta de angajare si care puncte slabe pot fi ignorate.
Procesul de selectie, asa cum este el condus in multe locuri, considera slabiciunile ca
fiind mult mai importante atunci cand un candidat este respins si mai putin importante
atunci cand un candidat este acceptat. Combinarea punctelelor puternice cu cele slabe
este o procedura extrem de complexa.
Odata ce toate aspectele procesului de recrutare au fost evaluate, candidatul adecvat
specificatiei postului poate fi identificat.

Luarea deciziei
• Toate informatiile relevante acumulate in timpul procesului de selectie trebuie sa
formeze baza deciziei de angajare sau respingere a unui candidat.
• Cadrul fata de care toate informatiile sunt evaluate, este specificatia job-ului.

Fiecarei faze din procesul de selectare i-a fost alocata un procentaj, in concordanta cu
importanta fiecareia in decizia finala, dupa cum urmeaza:
• Interviul – 60%
• Testul psihologic – 20%
• Verificare referinte – 15%
• Intuitia interviatorului – 5%

Folosind aceste procentaje in comparatie cu aceleasi criterii pentru fiecare candidat,

putem decide stiintific, cine este cel mai bun pentru job. Este bine pentru persoana care
angajeaza sa aibe o influenta discreta ( 5% ), dar care poate asigura compatibilitatea
necesara pentru o buna relatie de lucru.
Odata ce un angajat a fost acceptat, deci o oferta de angajare si o scrisoare de intalnire a
fost semnata, urmatorul pas este acela de a planifica un program de acomodare a
angajatului la viitorul loc de munca.
Obiectivul principal al programului de acomodare este sa:
Ofere angajatului cat de rapid posibil, informatiile relevante privind compania si pozitia
lui; toate acestea il conduc la o contributie activa la telurile companiei cat mai curand
posibil.
Trucuri
• Fii prevazator, nu trece cu vederea un candidat intern bun.
• Cand recrutezi, gandeste-te la cea mai buna persoana pe care o stii pusa in acest rol,
apoi la cea mai rea persoana. Da la o parte carateristicile specifice fiecaruia si nivelul
de competenta si analizeaza diferentele. Aceasta te va ajuta sa identifici criteriile
cheie cerute ca fiind relevante pentru job.
• Intotdeauna verifica referintele si facultatea absolvita ca fiind o buna practica. Candidatii
care nu au nimic de ascuns se asteapta sa o faci.
• Ceal mai bun prezicator al perfomantelor viitoare il reprezinta… performantele anterioare.
Deci verifica istoricul candidatilor cu atentie.
• Incearca sa faci candidatul sa fie relaxat – vei obtine raspunsuri mai bune.
• Rezerva timp pentru ca intervievatul sa poata pune intrebari.
• Selecteaza intotdeauna conform criteriilor deja experimentate

Eficacitatea interviului ca metodă de selecţie:

• Interviurile structurate oferă o mai mare siguranţă.
• Interviurile sunt mai puternic influenţate de informaţiile nefavorabile decât de cele
favorabile.
• Acordul dintre mai mulţi intervievatori cu privire la acelaşi candidat creşte pe
măsură ce cantitatea de informaţii despre postul liber este mai mare.
• Încă de la începutul interviului se stabileşte o direcţie pe care decizia finală o
respectă de obicei.
• Inteligenţa este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului.
• Intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat
nesatisfăcător, dar nu şi de ce ar putea fi un angajat satisfăcător.
• Datele scrise par a fi mai importante decât aparenţele fizice în judecarea
candidatului, iar acest lucru depinde de experienţa intervievatorului.
• Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un
candidat cu valoare opusă.
• Abilităţile interpersonale şi motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în
interviul de selecţie.
• A-i permite candidatului să vorbească poate permite depăşirea riscului luării unei
decizii bazate pe prima impresie şi observarea comportamentului.
• Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-ţează comportamentul celui
intervievat.
• Intervievatorii cu experienţă au tendinţa de a fi mai selectivi decât cei lipsiţi de o
experienţă îndelungată.

Cum interviul de selecţie este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul luării
unor impresii bazate pe prima impresie, şi nici erorile umane. Unii candidaţi cu pregătire
tehnică bună se pot descurca prost în timpul interviului de selecţie, devenind nervoşi sau
emoţionaţi şi lăsând o impresie nepotrivită. Cercetările arată că experienţa
intervievatorului îi permite acestuia să depăşească aceşti factori şi să ia decizii corecte.
Candidaţii se pot aştepta la întrebări de genul Ce ştii despre industria în care îşi
desfăşoară activitatea compania?; Ce contribuţie poţi aduce la atingerea obiectivelor
organizaţiei?; Cu ce probleme crezi că se va confrunta compania în următorii ani? Ce
punte forte şi ce punte slabi ai? Eşti satisfăcut de cariera ta de până acum? Ce situaţie
de criză ai întâmpinat recent şi cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care ţi se par greu
de luat? De ce vrei să pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de muncă? De ce vrei să
lucrezi la această companie?
După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare,
interviuri), este luată în final o decizie. Este făcută o ofertă de angajare candidatului
selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se
încearcă armonizarea cerinţelor postului cu abilităţile şi capacităţile candidatului pentru
asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziţie.
Integrarea angajatilor
Are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea
personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor
persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.
Pentru integrarea personalului de execuţie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor,
tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a şefului direct şi la înmânarea unui
“manual al angajatului” care conţine informaţii referitoare la:
• prezentarea firmei
• condiţii de muncă
• proceduri disciplinare
• organizare sindicală
• facilităţi medicale, de transport, cantina
• politici de instruire
• salarizare
• parcursuri de carieră.

Pentru personalul managerial se pot organiza şedinţe de instruire speciale, turul firmei cu
prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaţiei, dezbateri etc.

Dezvoltarea resurselor umane

Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi:

1. Formarea şi perfecţionarea angajaţilor

Are drept scop identificarea, aprecierea, şi – prin instruire planificată – facilitarea

dezvoltării competentelor cheie care permit indivizilor să performeze sarcini aferente
unor posturi prezente sau viitoare.După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt
folosite câteva tipuri de instruire prin care i se permite să îşi actualizeze abilităţile.
Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică (persoana este ajutată să îşi
îmbunătăţească abilităţile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice).
Pentru alţii, instruirea implică abilităţi interpersonale (abilitatea de a munci cu alţii)
sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme).
Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deşi sunt de fapt programe
educative, al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau înţelegerea
aspectelor şi problemelor care sunt adesea esenţiale pentru dezvoltarea oamenilor în
domeniul managerial sau în anumite poziţii din cadrul companiei.

Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt:

• ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor;
• pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă.
Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât şi în
afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode şi tehnici cum sunt:
• Rezolvarea de probleme
• Studiile de caz
• Prezentările
• Demonstraţia
• Filmele şi tehnica video
• Discuţia în cadrul grupului
• Exerciţii de lucru cu documente
• Interpretarea de roluri
• Jocurile
• Incidentele critice
• Simulările
• Învăţarea experienţială out-door

Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica
generală a firmei în domeniu şi să fie precedate de o evaluare a posturilor şi persoanelor
care le ocupă din punct de vedere al compatibilităţii cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor
necesare şi deţinute.

Administrarea carierelor
Are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung între nevoile de evoluţie în
carieră ale angajaţilor şi posturile şi parcursurile de carieră disponibile in cadrul
organizaţiei. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii
doresc să avanseze în cadrul organizaţiei.

Ciclul de viaţă al carierei: 0 – 21 Creştere, fantezii,

explorare
16 – 25 Intrarea în lumea
muncii
16 – 25 Educaţia de bază
17 – 30 Etapa de început a
carierei
25 + Etapa de mijloc a
carierei
35 – 45 Criza de mijloc a
carierei
40 + Etapa de final a
carierei
50 + Declin, pensionare

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm:

 • Crearea de oportunităţi prin pregătire profesională
• Extinderea şi îmbogăţirea conţinutului muncii
• Oferirea de consiliere în domeniul carierei
• Organizarea unor centre de evaluare şi dezvoltare
• Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră

3. Dezvoltarea organizaţională

Are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase intra şi intergrupuri şi ajutorarea
grupurilor în a anticipa, iniţia şi conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaţională
presupune existenţa unei strategii normative, reeducaţională, susceptibilă de a
afecta sisteme de valori, atitudini, care implică şi reorganizarea formală a
organizaţiei, cu scopul de a face faţă ritmului accelerat al schimbărilor.
Motivarea resurselor umane
Funcţia de motivare are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe.
Ea începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile motivaţionale
trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele activităţi:
• evaluarea performanţelor
• recompensarea angajaţilor
• analiza
• proiectarea
• reproiectarea posturilor

Motivaţia individuală este maximă atunci când subordonatul este conştient de propria sa
competenţă şi lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită şi îi pune în valoare
abilităţile. De aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniul motivaţiei
personalului. În acest sens se recomandă parcurgerea următoarelor 5 etape:
• analiza teoriilor motivaţionale;
• studierea obiectivelor strategice ale firmei;
• elaborarea variatelor de strategii motivaţionale;
• realizarea de consultări la toate nivelele manage-mentului precum şi între
management şi subordonaţi în vederea realizării adaptărilor necesare pentru
strategia motivaţională elaborată şi alegerea variantei care va fi
implementată;
• aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale.

Literatura de specialitate ne pune la dispoziţie numeroase teorii privind motivaţia:

• teoria ierarhiei nevoilor (A. H. Maslow)
• modelul modificat al ierarhiei nevoilor (C. P. Alderfer)
• teoria motivatori - igienizatori (F. Herzberg)
• modelul realizării nevoilor (D. C. Mc Clelland)
 • teoria aşteptărilor (V. H. Vroom)
• modelul aşteptărilor (L. W. Porter şi E. E. Lawler)
• teoria echităţii (J. S. Adams)
• teoria stabilirii obiectivelor (E. A. Locke)
• modelul ranforsării (B. F. Skinner)
• teoria atribuirii (F. Heider)

1. Evaluarea performanţelor
Urmăreşte crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor;
Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale:
• Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care trebuie să le
remedieze.
• Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte,
fie prin promovare, fie prin compensaţii. Evaluarea performanţelor trebuie să fie
cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie să
fie atenţi să nu încalce prevederile legale.

Obiectivele evaluării performanţelor:

• Îmbunătăţirea performanţelor
• Planificarea resurselor umane
• Salarizare
• Promovare
• Perfecţionare

Sistem de evaluare corect şi eficace - caracteristici

• Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor
• Standardele de performanţă trebuie comunicate (în scris) anagajaţilor
• Este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile în care angajaţii nu sunt de
acord cu rezultatele evaluării
• Evaluările trebuie să vizeze atât performanţele cât şi comportamentul pe post al
angajatului

Metode de evaluare
Interviul de evaluare
Fiecare şef ierarhic va conduce interviul cu subordonatii directi completand o serie de
formulare.
Centrul de evaluare
Un centru de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple tehnici de evaluare
pentru o varitate de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane. Metoda are
urmatoarele elemente caracteristice :
• pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizeaza
criterii predefinite rezultand din analiza atenta a postului respectiv
• metoda utilizează multiple instrumente şi tehnici de evaluare : interviuri, teste,
simulări
• exercitiile sunt adaptate la continutul postului pentru care se candidează cel evaluat
si sunt adesea simulari partiale ale continutului postului
• metoda constă în formarea unui grup de selecţie din care fac parte candidaţii pentru
un anumit post si se procedeaza la observarea interactiunii dintre acestia
• sunt utilizati mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice
superioare
• evaluarea finală se bazează pe o combinaţie a diferitelor metode de evaluare
utilizate

Exercitii de evaluare :
• Exerciţiile “in - basket” sunt exerciţiile individuale cele mai utilizate. Participantului i
se da un cos cu corespondenta, documente si alte note scrise pe baza cărora
trebuie să evalueze anumite situaţii – problema şi să ia o serie de decizii într-un
interval de timp limitat.
• Jocurile de management şi studiile de caz pot fi adaptate foarte uşor la
particularitatile firmei si sunt utile ca exerciţii de simulare. Candidatilor li se poate
cere, spre exemplu, să elaboreze împreună cu ceilalţi membrii ai grupului de
selecţie sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau
pentru un domeniu de activitate anume.
• Interviuri bazate pe criterii comportamentale - Evaluatorul pune candidatului
intrebari pentru a obtine informatii referitoare la o serie de criterii
comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri poate fi
făcut şi pentru preselecţia candidaţilor ce vor fi invitaţi la un “assessment centre”.
• Discuţii libere în grup. Există două tipuri de discuţii libere în grup: cu şi fără roluri
atribuite. Participanţilor li se poate cere să rezolve o serie de probleme jucand
rolul unor consultanti sau li se pot atribui roluri individuale cerându-li-se să
îndeplinească împreună o anumită sarcină.
• Exerciţii de identificare a faptelor. Participantului i se dă o informaţie generală, ca de
exemplu faptul că un anumit angajat a fost concediat şi punând întrebări
evaluatorului (care e bine informat în această problemă) trebuie să aprecieze
corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.
• f) Exerciţii de realizare şi prezentare a unor analize. Participantului i se furnizează
informaţii complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe variante de
rezolvare a unor situaţii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor şi
evaluatorilor si sunt urmate de o discutie in cadrul grupului.
• g) Simulări de interviuri. Candidaţii sunt puşi în situaţia de a conduce un interviu în
calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.
Cercetările cu privire la eficacitatea acestor activităţi nu au rezultate prea îmbucurătoare:
sistemele de evaluare a performanţelor nu conduc întotdeauna la îmbunătăţirea
performanţelor, iar angajaţii nu sunt convinşi că rezultatele evaluării conduc la alocarea
de recompense corecte.
Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanţelor nu produc rezultate
pozitive sunt următoarele:
• Lipsa de feedback, revizuire şi sprijin coerente. Pentru îmbunătăţirea
performanţelor, aceste lucruri trebuie să aibă loc mai des decât de două ori pe an.
• Managerii au senzaţia că nu ştiu cum să conducă aceste şedinţe.
• Cerinţa de a face evaluări provoacă anxietate şi managerii vor să termine cu acest
aspect cât mai repede şi fără dureri cu putinţă.
• Managerii tind să dorească să spună oamenilor că se descurcă bine, iar nu să
acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.

3. Recompensarea angajaţilor

Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile acordate

trebuie să fie corelate cu productivitatea muncii, şi anume creşterile fondului de salarii
trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creşterii productivităţii.
Principiile sistemelor de salarizare:
• Salariul reprezintă un preţ plătit pentru factorul muncă şi este necesar să se
stabilească prin mecanismele pieţei
• Principiul negocierii salariilor
• Principiul salariilor minime
• Principiul la muncă egală, salariu egal
• Principiul liberalizării salariilor
• Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiţii de
muncă
• Caracterul confidenţial al salariului

Sisteme de salarizare:
• După rezultate (în acord)
• După timpul lucrat (în regie)
• În funcţie de randamentul individual sau colectiv
• Sisteme cu primă: proporţională cu randamentul sau cu progresie inferioară creşterii
randamentului

Formele de salarizare folosite în România sunt:

• salarizarea în regie
• salarizarea în acord direct: individual sau colectiv
• salarizarea în acord indirect
 • salarizarea prin cote procentuale
• salariul de merit şi premii

Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sunt:

• construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea
superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);
• asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
• multiplicarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor
pentru a solicita intregul potenţial productiv al angajatilor;
• înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de condiţiile de
muncă;
• organizarea competiţiei intraorganizaţionale intre indivizi şi grupuri pe baza definirii
clare a criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu un regulament prestabilit care să
conducă simultan la potentarea cooperării.

4. Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor

Are drept scop definirea modului în care obiectivele, sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile vor fi organizate şi integrate în cadrul posturilor astfel încât
ocuparea acestora să conducă la creşterea motivaţiei personalului şi realizarea
unor corecţii necesare periodice.
Menţinerea resurselor umane
Funcţia de menţinere constă în asigurarea acelor condiţii de muncă considerate de
angajaţi ca necesare pentru a-i determina să rămână în cadrul organizaţiei. Cuprinde
următoarele activităţi:
1. Disciplina, securitate, sănătate – constau în asigurarea unor condiţii optime de igienă,
protecţie a muncii şi în respectarea strictă a disciplinei muncii ca şi în desfăşurarea unor
programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplină în muncă (diminuarea
oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanţei între scopurile angajaţilor
şi cele ale organizaţiei etc.)
2. Consilierea angajaţilor şi managementul stresului – constă în prestarea unor servicii
pentru angajaţi, consilierea lor în diferite domenii – inclusiv rezolvarea unor probleme
personale.
În organizaţii există numeroşi factori de stres care pot afecta eficienţa muncii angajaţilor,
indiferent de nivelul ierarhic la care aceştia activează. Stresul este răspunsul de
adaptare, mediat de caracteristicile individuale, răspuns generat de acţiuni sau
evenimente externe ce solicită individului un efort psihic şi/sau fizic deosebit. Stresul
poate fi atât pozitiv cât şi negativ. Nu ceea ce ni se întâmplă este important, ci felul în
care reacţionăm.
Managementul stresului constă în:
• Identificarea cauzelor care îl produc şi adoptarea unor măsuri cum sunt:
• modificarea responsabilităţilor individuale (reducerea sau
sporirea lor)
• creşterea autonomiei în realizarea sarcinilor
 • stabilirea de comun acord a obiectivelor angajatului
• oferirea unei instruiri adecvate (exemplu: în domeniul tehnicilor
de management al timpului)
• permiterea adoptării unui program flexibil
• oferirea de consiliere în probleme profesionale şi personale
• îmbunătăţirea condiţiilor de muncă
• mutarea angajatului
• asigurarea accesului în cadrul unor centre sportive

(Multe firme japoneze insistă ca angajaţii lor să facă exerciţii fizice la începutul zilei de
lucru, într-un mod organizat).
• Ajutarea angajaţilor în dezvoltarea capacităţii de a face faţă mai bine stresului prin:
• oferirea de servicii de consiliere;
• organizarea unor sesiuni de lucru pe tema stresului;
• sport şi activităţi sociale;
• instruirea în domeniul tehnicilor de relaxare;
• asigurarea servirii mesei şi a unor spaţii pentru odihnă
adecvate.

Consilierea angajaţilor constă, în esenţă, într-o discuţie (o serie de discuţii) între

persoana care are nevoie de ajutor (clientul) şi o altă persoană care stăpâneşte tehnicile
de consiliere. Managerii ar trebui să cunoască astfel de tehnici, dacă doresc să rezolve în
mod eficace problemele subordonaţilor şi să obţină rezultate maxime cu ajutorul
acestora.
Consilierea este un proces care ajută clientul să:
• sa identifice problema
• să stabilească care ar fi rezultatele ideale sau preferabile
• să exploreze modalităţi de obţinere a acestor rezultate.

Stilurile manageriale

Exista mai multe tipologii. Una dintre cele mai cunoscute, cu patru componente, a fost
realizată de Rensis Likert

1. Stilul autoritar-opresiv
-este cel în care variabila dominantă este supunerea;
Liderul poate avea o competenţă profesională scăzută în ce priveşte domeniul respectiv.
Autoritatea nu se deleagă, structura managerilor de linie e reprezentată de un cerc de
şefi
de departament obedienţi. Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu
programul şi cu alte detalii, şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod
arbitrar.

2. Stilul autoritar-obiectiv
-este cel în care variabila dominantă este competenţa.
Liderul care adoptă acest stil este excesiv de raţional, lipsindu-i disponibilitatea pentru
contacte umane, care evaluează rezultatele în mod obiectiv şi organizează cu o precizie
ireproşabilă procesul de producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult în
producţie (şi implicit în organizaţie) şi de aceea nu deleagă autoritatea. Din punct de
vedere informal, se situează la o oarecare distanţă de colectiv, deci se vor stabili relaţii
diadice conducător - fiecare membru al echipei; această caracteristică se corelează şi cu
o viziune asupra angajaţilor ca fiind instrumente docile şi neproblematice.

3. Stilul democrat-consultativ

- are ca variabilă dominantă relaţiile umane. În acest caz, funcţia de conducere se îmbină
cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii grupului de muncă sunt periodice şi
sistematice (deşi sunt numai consultări oficiale, tip şedinţă). Sunt folosiţi motivatorii de
ambele categorii (extrinseci şi intriseci), iar
autoritatea se leagă într-un mod bine reglementat. Este un lider preponderent raţional,
care însă nu pune accentul pe coeziunea grupului de muncă.

4. Stilul democrat-participativ

-are ca variabilă dominantă ataşamentul faţă de organizaţie. Liderul e mai curând un

mediator-organizator al grupului de muncă şi al procesului de discuţie⁄decizie; de fapt,
echipa de lucru este cea care ia decizia, în problemele care o privesc. Între cele două
tipuri de structuri (formală şi informală),
predomină structura informală; liderul intervine când apar conflicte, pentru aplanarea lor.
Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt ajutaţi de membrii grupului de
muncă să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu într-un mod riguros stabilit.
Pentru a fi mai operantă, tipologia lui Likert ar putea fi completată şi cu:

5. Stilul permisiv (laissez-faire)

- ce are ca variabila dominantă structura prestabilită. Liderul e un element simbolic, are

rol de reprezentare în exterior a organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan intern.
Ele se mărgineşte în a furniza materialele informative angajaţilor şi a marca momentul de
început şi de sfârşit al unei
sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcţiona pe o structură stabilită
anterior, cu poziţii, modalităţi de realizare a sarcinilor, sistem de sancţiuni şi recompense
foarte clar.