RECRUTAREA sI SELECIA RESURSELOR UMANE

1.1. Conceptul de management al resurselor umane

1.1.1. Definirea managementului resurselor umane Managementul resurselor umane constituie complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a personalului unei organizatii, urmarindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct si satisfacerea nevoilor angajatilor. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivatie, dorinte si n special prin constiinta de sine, reprezinta marea necunoscuta a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriva, putnd potenta o actiune, un proces, o activitate. Totodata, prin natura sa de fiinta sociabila, omul traieste si actioneaza n colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai putin atasat, grupuri care la rndul lor interactioneaza cu alte grupuri, depinznd de unele si exercitnd influente asupra altora. Prin urmare, initierea si desfasurarea cu succes a activitatilor diferitelor organizatii depind ntr-o masura covrsitoare de gradul n care este nteles, motivat si coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitatii din cadrul organizatiilor, ele influentnd decisiv eficacitatea utilizarii resurselor materiale, financiare si informationale. A descrie oamenii ca fiind "resurse" le subliniaza importanta si arata faptul ca managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincera fata de oameni, atentie si profesionalism. Evolutia practicii si gndirii manageriale a determinat deplasarea atentiei specialistilor de la factorul material catre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia ca individul este mai mult dect o simpla componenta a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depaseste principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, trebuind sa tina seama de o serie de caracteristici ce scapa calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umana, abilitatile, cunostintele, aspiratiile, trasaturile de temperament si caracter, managementul poate reusi sa

conduca resursa cea mai pretioasa, unica resursa dotata cu capacitatea de a-si cunoaste si nvinge propriile limite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifica nsa o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemica a firmei implica abordarea interdependenta a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a caror realizare concura mpreuna, de la conexiunile de esenta ce exista ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaza echilibrul dinamic al organizatiei. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obtine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizatiei si numai contribuind la succesul organizatiei angajatii vor putea sa-si satisfaca nevoile legate de munca pe care o desfa&# 959h77j 351;oara. Numai atunci cnd cei implicati nteleg aceasta relatie managementul resurselor umane ocupa o pozitie importanta n cadrul organizatiei si poate contribui la succesului acesteia. 1.1.2. Scopurile managementului resurselor umane Scopul general al managementului resurselor umane este de a garanta ca organizatia poate sa se bucure de succes prin intermediul oamenilor. Indeplinirea acestui obiectiv se realizeaza prin : Procurarea si dezvoltarea resurselor umane : Managementul resurselor umane are drept scop sa garanteze ca organizatia obtine si pastreaza forta de munca de care are nevoie, corespunzator calificata, loiala si bine motivata. Aceasta nseamna luarea masurilor necesare pentru a evalua si satisface cerintele viitoare de resurse umane si pentru a extinde si dezvolta capacitati intrinseci ale oamenilor prin asigurarea unor posibilitati de nvatare si dezvoltare nentrerupta. Punerea n valoare a angajatilor : Managementul resurselor umane are drept scop ntarirea motivatiei si a angajamentului asumat, prin introducerea unor politici si procese care sa garanteze ca oamenii sunt pretuiti si recompensati pentru ceea ce realizeaza, ca si pentru nivelul de calificare si competenta la care reusesc sa ajunga.

 Relatiile: Managementul resurselor umane urmareste sa creeze un climat apt pentru relatii productive si armonioase ntre conducatorii manageri si angajati, n care munca n echipa sa se poata dezvolta. Managementul resurselor umane urmareste sa introduca practici manageriale axate pe angajamentul profund asumat, care sa recunoasca faptul ca angajatii reprezinta un grup pretuit de persoane interesate n buna functionare a organizatiei si care sa ajute la edificarea unui climat de cooperare si ncredere reciproca. Managementul resurselor umane urmareste sa ajute organizatia si sa mentina echilibrul ntre cerintele grupurilor interesate de functionarea ei :proprietari, organizatii guvernamentale, conducatori manageri, angajati, clienti, furnizori si publicul larg. 1.1.3. Activitatile de baza ale managementului resurselor umane Activitatile de baza ale managementului resurselor umane sunt : Organizarea : Proiectarea organizatorica: conceperea unei organizatii care sa asigure resursele cerute pentru toate activitatile, care sa le grupeze ntr-un mod favorabil integrarii si cooperarii, care sa reactioneze n mod flexibil la schimbare si care sa permita un proces eficace de comunicare si luare a deciziilor ; Definirea(proiectarea) posturilor :stabilirea raspunderilor aferente posturilor sau rolurilor de munca in vederea maximizarii motivatiei intrinseci si a satisfactiei profesionale; Dezvoltarea organizatiei : stimularea, planificarea si implementarea programelor destinate sa mbunatateasca eficacitatea cu care functioneaza organizatia si se adapteaza la schimbare. Raporturile de munca :

mbunatatirea raporturilor dintre angajator si angajati, prin crearea unui climat de ncredere si dezvoltarea unui contract psihologic n mai mare masura pozitiv.

Managementul cunostintelor profesionale :

Conceperea unor procese specifice pentru asimilarea si partajarea cunostintelor profesionale, care sa extinda si sa mbunatateasca nvatarea si performanta organizatiei. Procurarea resurselor umane : Planificarea resurselor umane :evaluarea cerintelor viitoare de personal ; Recrutarea si selectia :obtinerea numarului si tipului de oameni de care are nevoie organizatia. Managementul performantei :

Obtinerea unor rezultate mai bune de la organizatie, identificarea si satisfacerea nevoilor de nvatare si dezvoltare. Dezvoltarea resurselor umane :

nvatare organizationala si individuala: elaborarea sistematica a proceselor de nvatare organizationala si individuala, asigurarea posibilitatilor de nvatare pentru angajati, n ideea ca acestia sa-si dezvolte capacitatile, sa-si fructifice potentialul si sa-si mbunatateasca angajabilitatea ;

Dezvoltarea manageriala: asigurarea unor posibilitati de nvatare si dezvoltare care sa amplifice capacitatea managerilor de a aduce o contributie importanta la atingerea scopurilor organizatiei ; Managementul carierei: planificarea si dezvoltarea carierelor pentru angajatii cu potential. Managementul recompenselor : Sistemul de remunerare :conceperea unor structuri si sisteme de remunerare care sa fie echitabile, oneste si transparente ;

Remunerarea contingenta :corelarea recompenselor financiare cu rezultatele, competenta, contributia, aptitudinile demonstrate si efortul ;

Recompensele non-financiare :asigurarea unor recompense nonfinanciare pentru angajati, cum ar fi recunoasterea, responsabilitatea sporita si posibilitatea de a avea realizari si de a evolua.

Relatiile cu angajatii :

Relatiile colective de munca :gestionarea si ntretinerea relatiilor formale si informale cu sindicatele si membrii acestora ; Implicarea si participarea angajatilor :acordarea posibilitatilor de a-si exprima opiniile, partajarea informatiilor cu angajatii si consultarea lor n chestiunile de interes comun ; Comunicarea: crearea si transmiterea informatiilor de interes pentru angajati.

1.2. Necesitatea activitatii de recrutare

1.2.1. Recrutarea-activitate de baza n cadrul functiunii de personal Asigurarea cu personal a unei organizatii cuprinde mai multe activitati de baza: planificarea resurselor umane; recrutarea ; selectia personalului. Recrutarea este o etapa fireasca n procesul de elaborare a strategiei si planificarii resurselor umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului, etapa foarte importanta ce necesita tehnici speciale, calitatea recrutarii conditionnd performantele viitoare ale firmei. Succesul organizatiilor este influentat de calitatea fortei de munca. Organizatiile trebuie sa se concentreze n primul rnd asupra identificarii si atragerii celor mai competitivi

candidati pentru specificul organizatiei, care se asigura n cadrul procesului de recrutare profesionala. Procesul de asigurare cu personal din interiorul sau exteriorul organizatiei poate fi privit ca o succesiune de activitati specifice domeniului resurselor umane, activitati absolut necesare pentru ndeplinirea obiectivelor individuale si organizationale. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, recalificari, rencadrari, dezvoltari etc., precum si eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese. Recrutarea profesionala este un proces de localizare, identificare si atragere de potentiali candidati pentru anumite posturi. Dupa recrutare urmeaza selectia, prin care se ncearca realizarea unei concordante ntre exigentele postului si caracteristicile profesionale si personale ale candidatului si se ncheie prin oferta de angajare. De obicei se acorda mai multa atentie selectiei personalului, nsa recrutarea personalului trebuie sa aiba ntietate, deoarece o selectie a personalului eficienta se poate realiza doar daca procesul de recrutare asigura un numar suficient de mare de candidati competitivi. Rezulta ca obiectivul activitatii de recrutare consta n identificarea unui numar suficient de mare de candidati, astfel nct cei care ndeplinesc conditiile sa poata fi selectati. Recrutarea personalului are n vedere analiza posturilor si proiectarea muncii, fiindca rezultatele acestor activitati sunt deosebit de importante n procesul de recrutare a personalului. Persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa detina informatiile necesare referitoare la caracteristicile postului, dar si cele referitoare la calitatile viitorului detinator al acestuia. Recrutarea personalului urmeaza planificarii resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea si atragerea candidatilor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Recrutarea resurselor umane este legata de multe alte activitati de personal, ca de exemplu:

 evaluarea performantelor; recompensele angajatilor; pregatirea sau dezvoltarea personalului; relatiile cu angajatii. Candidatii cu pregatire corespunzatoare au n general performante mai bune, iar existenta n cadrul firmei a unui climat profesionist va atrage candidati mai bine pregatiti. Oferta de resurse umane va influenta nivelul salariilor, iar candidatii cu pregatire nalta vor solicita recompense pe masura, recompense care, la rndul lor, daca au un nivel ridicat, faciliteaza procesul de atragere a unui numar mai mare de candidati cu o pregatire profesionala ct mai buna. De asemenea, activitatea de recrutare trebuie corelata cu strategia si valorile organizatiei, cu piata fortei de munca si cu posibilitatea organizatiei de a oferi stimulente si remuneratii confortabile pentru angajati. Principalele obiective ale recrutarii sunt urmatoarele: aleagerea de pe piata muncii a unui numar ct mai mare de candidati, pentru ca sa se retina candidati de ct mai buna calitate; alegerea unor candidati cu pregatire superioara, si care se arata interesati de organizatie; sa ocupe ct mai repede posturile noi sau vacante si binenteles cu costuri ct mai mici cu putinta. 1.2.2. Concepte de baza ale recrutarii ntelegerea modului n care are loc recrutarea necesita clarificarea a trei concepte importante, respectiv: populatia forta de munca, populatia solicitanta si numarul de solicitanti.

Populatia forta de munca include pe toti indivizii care sunt disponibili pentru recrutare si selectie, daca sunt folosite toate cerintele strategice posibile.Populatia forta de munca ofera un numar relativ mare de solicitanti posibili care pot fi contactati si atrasi n diferite moduri. Acest obiectiv poate fi realizat prin publicitate n ziare sau la radio si televiziune, contactul cu institutii de nvatamant, precum si diferite segmente ale populatiei. Populatia solicitanta este o subdiviziune a fortei de munca, aceea parte care este disponibila pentru recrutare si selectie, utiliznd o anumita modalitate particulara de abordare. Organizatia poate limita recrutarea la un anumit nivel de pregatire si experienta profesionala, sau absolventi ai unui anumit institut de invatamnt. n acest mod va rezulta un anumit grup restrns de candidati. Natura si numarul populatiei solicitante va fi influentata de patru aspecte decizionale ale managementului personalului si anume: Metoda de recrutare- modalitatile de publicitate si avertizare a solicitantilor potentiali, folosirea agentiilor de recrutare si altele; Continutul mesajului de recrutare- ceea ce se spune despre fiecare functie cu privire la continut, salariu, ndatoriri, oportunitati, precum si modul n care se spun aceste lucruri; Cerinte privind calificarea solicitantilor- nivelul educatiei, generale si profesionale, experienta necesara, oportunitatile de pregatire si perfectionare; Aspecte procedurale administrative- perioada de recrutare, folosirea dosarelor unor solicitanti anteriori etc. Numarul de solicitanti reprezinta totalitatea persoanelor solicitante din care se va face selectia. Diferiti factori pot afecta marimea numarului de solicitanti, n sensul extinderii sau restrngerii acestui numar. De exemplu, conditionarea nivelului de pregatire, a vechimii n munca sau alte conditionari, poate reduce numarul de solicitanti. Eforturile de recrutare se pot realiza fie continuu, fie accidental. Eforturile continui de recrutare sunt aplicabile mai ales marilor organizatii si au avantajul de a mentine organizatia n piata recrutarii fortei de munca. De exemplu, prezenta sistematica si

permanenta a unui reprezentant al organizatiei n cadrul institutiilor de invaatamnt sau legatura cu agentii ale fortei de munca, poate fi avantajoasa pentru o buna recrutare. Recrutarea accidentala poate lua forma unei campanii viguroase de recrutare a unui anumit numar de angajati, de regula ntr-o perioada scurta de timp. Asemenea situatii pot fi rezultatul lipsei sau insuficientei unui sistem de planificare si previziune n domeniul personalului, pentru a identifica cu anticipatie nevoile si schimbarile n structura fortei de munca a organizatiei.

1.2.3. Tipologia recrutarii

strategica - corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura locuri de munca mai durabile, motivante si recompensatorii ;

temporara - corespunde unor nevoi aparute la un moment dat determinate de : demisii, seviciul militar, studii, concedii pre si postnatale, promovari, detasari, transferuri ; sistematica( permanenta ) - pentru firmele mari ;

spontana - atunci cand este nevoie, pentru firmele mici.

Recrutarea este un proces : care presupune un contact direct intre angajator si solicitant ;

public care se serveste de mijloacele de informare n masa, de serviciile publice de ocupare si mediere oferite de Agentia Nationala de Ocupare Profesionala , de relatiile personale, de trguri si burse de locuri de munca ; bidirectionat ntruct att angajatorul, ct si angajatul evalueaza avantajele si dezavantajele ; de comunicare ntre diferite organizatii si persoane, fiecare transmitnd propriile semnale ;

transparent cnd se poate verifica calitatea si adevarul informatiilor care circula cu privire la cererea de personal si la mediul din organizatii ( conditii de munca, programe, recompense, relatii umane).

1.3.

Factorii externi si interni ai recrutarii

Recrutarea resurselor umane nu este o activitate simpla, deoarece politicile de recrutare si practicile manageriale n acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numerosi factori externi si interni, ca, de exemplu:

 Conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece modificarile n timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii personalului; Capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor unane, metodele educationale; Atractia zonei sau a localitatii, facilitatile locale; Cadrul legislativ sau juridic aferent resurselor umane, care reglementeaza diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv ale activitatii de recrutare, pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice natura. Sindicatele, care ndeplinesc un rol activ n procesul de asigurare cu personal, si care pot determina unele constrngeri ale activitatii de recrutare; Imaginea sau reputatia organizatiei care poate exercita o influenta pozitiva sau negativa asupra procesului de recrutare; Obiectivele organizationale si mai ales cele de la nivelul resurselor umane; Cultura organizationala, care influenteaza dorinta de recrutare a posibililor angajati; Politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane care reprezinta codul de conduita al organizatiei n acest domeniu si care afecteaza att procesul de recrutare, ct si potentialii candidati; Cerintele absolut necesare pe care organizatia considera ca trebuie sa le ndeplineasca solicitantilor posturilor vacante; Situatia economico-financiara a organizatiei, deoarece recrutarea personalului antreneaza unele resurse si presupune anumite cheltuieli. Procesul de identificare si atragere a candidatilor competitivi trebuie sa nceapa din timp, metodele de recrutare utilizate trebuie sa fie variate, iar pe piata muncii trebuie avute n vedere segmente mai putin solicitate sau subutilizate.

n situatiile n care organizatiile n general si firmele n special sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numerosi factori, este necesar sa se realizeze o analiza completa si complexa a tuturor factorilor.

1.4. Particularitatile procesului de recrutare

1.4.1. Notiuni Fiecare organizatie trebuie sa aiba un plan propriu de recrutare a resurselor umane, plan care va sta la baza necesarului de forta de munca. Acest plan este elaborat de compartimentul de Management al resurselor umane. Planul de recrutare se refera la prevederea numarului de persoane, pe categorii, care este necesar firmei sa-si ocupe posturile datorita dezvoltarii ei si posturile devenite vacante din diferite motive. Numarul persoanelor de recrutat nu reprezinta pur si simplu diferenta dintre numarul personalului de la nceputul anului si de la sfrsitul lui. Aceasta diferenta s-ar putea explica partial prin dezvoltarea activitatii. Partial, deoarece activitatea poate creste si prin cresterea productivitatii muncii. Mai exact, s-ar putea spune ca diferenta n plus de personal necesara, reprezinta partea neacoperita prin cresterea productivitatii muncii. Dar, n afara de aceasta diferenta trebuie sa fie luate n consideratie si modificarile din structura de personal determinate de promovari, de pierderi naturale, plecari pentru stagiul militar, concedii de boala, accidente, decese etc. Din aceste cauze rezulta locuri de munca vacante care trebuie completate, ele constituind obiectul planului de recrutare. Pentru a putea face o planificare ct mai corecta a necesarului de personal se porneste de la urmatoarele aspecte: Prognoza cererii de resurse umane, si anume: a)necesarul pe termen scurt; b)necesarul pe termen lung. Prognoza ofertei de resurse umane, unde se urmareste: a)oferta interna;

b)oferta externa. 1.4.2. Prognoza cererii de resurse umane Prognoza necesarului de resurse umane, indiferent de termen, se poate face prin: 1) metode logice; 2) metode matematice. 1) Metodele logice. Aceste metode de prognozare a cererii resurselor umane se bazeaza pe factori cantitativi si sunt folosite mai ales de organizatiile care nu detin sau au foarte putine baze de date. Din categoria metodelor logice fac parte: Metoda pe unitati. Specificul metodei consta n faptul ca fiecare unitate, ramura sau departament estimeaza propriul necesar de angajati pentru viitor. Suma estimarilor pentru fiecare este prognoza cererii de forta de munca pe ntreaga oraganizatie. Prognozarea de catre managerii de nivel superior. Ei analizeaza si fac simulari cu privire la gradul de afectare a necesarului de resurse umane, de planurile de afaceri, planurile de economii si de catre o potentiala recesiune economica. 2) Metode matematice. Cu ajutorul acestora se poate face o prognozare a cererii de forta de munca lundu-se n calcul un singur factor. Ca de exemplu: Numarul de angajati n fiecare an, cu ajutorul caruia se va stabili tendinta crescatoare sau descrescatoare de cerere de resurse umane si, daca ea se va mentine pentru anul viitor. Prognoza referitoare la vnzarile viitoare si la productia viitoare. Prognoza cu ajutorul productivitatii. Aceasta metoda porneste de la necesarul de angajati si emite ipoteza ca acest necesar creste liniar cu volumul de munca ce trebuie efectuat. 1.4.3. Prognoza ofertei de resurse umane Oferta de resurse umane poate fi:

1) interna; 2) externa. 1) Oferta interna de resurse umane, este formata din toti angajatii unei organizatii. Ei pot satisface cererile de forta de munca prin: ramnerea n continuare pe acelasi post, prin avansare pe posturi superioare sau prin transfer pe posturi libere. 2) Oferta externa de resurse umane. Organizatiile si iau n permanenta forta de munca si de pe piata externa. Pentru a putea aprecia n mod corect oferta externa de resurse umane si, nainte de a lua o decizie, trebuie sa fie n permanenta la curent cu urmatoarele aspecte de pe piata fortei de munca si anume: forta de munca civila, rezerva de forta de munca, rata participarii fortei de munca si rata somajului. Rezerva de forta de munca este formata din persoane n vrsta de peste 16 ani, care deocamdata nu lucreaza: studenti; persoane casnice; pensionari. Rata participarii fortei de munca este procentul din populatia totala apta de munca ce se gaseste n forta de munca civila. Rata somajului este procentul din forta de munca ce si cauta de lucru. Procesul de recrutare nu trebuie privit numai din perspectiva organizatiei, ci si din cea a candidatilor care sunt n cautarea unui loc de munca. Frecvent pe piata muncii avem nu numai solicitanti care ncearca o prima angajare ci si solicitanti care vor schimba locul de munca. Daca pentru primii solicitanti dorinta de angajare este clara si voluntara, pentru cea de-a doua categorie dorinta de schimbare poate fi voluntara sau involuntara. Dorinta de schimbare voluntara a unui post dintr-o organizatie cu un post n alta organizatiei, va avea loc n urmatoarele mprejurari: o cnd organizatia practica o politica de promovare din exterior, omitnd sa promoveze persoane din interior; o cnd postul actual este foarte stresant;

o o o

cnd managerul are un stil de conducere care i dauneaza n evolutia carierei; pentru primirea unei remuneratii mai mari; cnd firma doreste ndeplinirea altor sarcini dect cele prevazute n fisa postului;

Schimbarea involuntara a unui loc de munca cu un altul se va produce: o o cnd firma se muta ntr-o alta localitate; cnd angajatul este anuntat ca i se va desfiinta postul ca urmare a restrngerii personalului; o cnd din motive de restrngere de personal i se cere pensionarea.

n afara celor care doresc sa se angajeze pentru prima oara sau a celor care si schimba postul mai exista si alte categorii de oameni care-si doresc locuri de munca, si anume: somerii, pensionarii etc. Indiferent de categoria din care face parte,orice persoana n cautarea unui loc de munca, nainte de a aborda piata muncii, trebuie sa ncerce sa se autocunoasca si sa-si faca o autoevaluare. Autoevaluarea consta n examinarea cu onestitate a calitatilor proprii. Pentru a efectua autoevaluarea se ntocmesc anumite chestionare cuprinznd ntrebari referitoare la: evaluarea experientei profesionale, ntrebari generale, ntrebari pentru tinerii absolventi, ntrebari pentru cei care doresc o schimbare n evolutia carierei. Orice persoana care se ndreapta catre o noua organizatie simte nevoia sa culeaga informatii,cu privire la urmatoarele aspecte: motivele pentru care societatea face angajaari, din ce motive au plecat vechii anagjatii, care sunt elementele specifice postului, care este atitudinea firmei fata de proprii salariati. Deosebit de important si dificil va fi pentru cel care doreste sa se angajeze ntr-un loc nou, primul contact. Experienta n domeniul recrutarii arata ca primul contact cu organizatia la care cineva doreste sa se angajaze este contactul telefonic. Pentru a face o

buna impresie, candidatul trebuie sa-si pregateasca convorbirea referitor la anumite aspecte cum ar fi:

aflarea numelui si a functiei persoanei cu care doreste sa vorbeasca; sa se prezinte complet de la nceput si sa-i comunice persoanei n cauza scopul convorbirii; sa ceara informatii esentiale privind profilul si nivelul postului.

O alta modalitate de a contacta organitatia o reprezinta scrisoarea de introducere. Aceasta scrisoare nu este tipizata,ci se redacteaza de catre candidat, anuntndu-si interesul de ocupare a respectivului post vacant. n aceasta scrisoare trebuie exprimata disponibilitatea pentru un interviu si nu este gresit ca ea sa fie nsotita si de curriculum vitae. Un alt instrument de autoprezentare este curriculum vitae. Acesta cuprinde informatii referitoare la: studii, performante profesionale, locuri de munca anterioare etc. Cu ajutorul lor organizatiile si formeaza o prima impresie despre solicitant. Aceste informatii confera posibilitatea conducerii organizatiei sa-si formeze o

prima impresie sau impresia la primul contact despre solicitant si sa aprecieze daca acesta corespunde tipului de persoana pe care ar dori sa o angajeze sau sa o promoveze. Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selectie, mediaza, de regula, ntrevederea ntre solicitanti si reprezentantii organizatiei si constituie unul din mijloacele de triere preliminara a candidatilor. De asemenea, curriculum vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai practice procedee de evaluare, fiind bazat pe informatii biografice. De aceea, acesta trebuie sa fie un document concis, atractiv si incitant att n forma, ct si n continut, sa trezeasca interesul celor care l citesc pentru cunoasterea candidatului, acordndu-i sansa unui interviu. Cele mai utilizate forme de curriculum vitae sunt cele cronologice si cele functionale.
1. Curriculum vitae cronologic- caracteristica sa este aceea ca ncepe cu activitatile cele mai recente si continua n ordine invers cronologica pna la cele de nceput. Candidatii care au o vechime ndelungata nu este necesar sa-si prezinte si activitatile de nceput, dect daca acestea au legatura cu postul solicitat. De asemenea, perioadele de ntrerupere a activitatii trebui explicate, pentru a nu lasa ocazia unor interpretari n defavoarea candidatului.

Acest tip de curriculum vitae nu este favorabil persoanelor cu multe schimbari de posturi, deoarece acest lucru arata atasamentul scazut fata de locurile de munca anterioare.
2. Curriculum vitae functional- pune accent pe realizarile candidatilor anterioare ignornd cronologia acestora. Folosirea lor este indicata pentru schimbari de functii. Acest tip de curriculum vitae cuprinde modificari n structura biografiei si anume: se precizeaza postul pentru care se candideaza; se prezinta experienta acumulata; studiile; pasiuni si alte activitati.

Completarea unei cereri de angajare este un instrument standardizat adresat organizatiei la care se doreste angajarea. Ea se ataseaza curricumului vitae, ambele devenind piese n dosarul candidatului. n aceasta scrisoare pot fi cuprinse date care sunt prezente si n curriculum vitae. Totodata, n aceasta scrisoare exista o rubrica speciala n care sunt mentionate persoanele care cunosc candidatul si care pot oferi referinte despre acesta. Ultimile etape n cautarea unui post sunt prezentarea la interviu si frecvent la un examen de selectie, n vederea angajarii.

1.5. Strategii si politici de recrutare

O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei n domeniul recrutarii si componentele acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului. De asemenea, strategiile si politicile de recrutare definesc modul n care organizatia si ndeplineste responsabilitatile sale n domeniul recrutarii personalului, precum si filozofia si valorile organizatiei referitoare le realizarea procesului de recrutare. 1.5.1. Politici de angajare a resurselor umane n Germania Specificul modelului german n domeniul resurselor umane rezida n prioritatea acordata resurselor interne si formarii. Sistemul dual de pregatire pune la dispozitia ntreprinderilor mici si mijlocii acele resurse umane care constituie atuul esential al competitivitatii acestora.

Mecanismele cele mai importante de a patrunde pe piata muncii sunt urmatoarele: anunturile publicate n presa de catre angajatori; contactele profesionale ale personalului din sistemul de nvatamnt; stagiile practice si activitatea desfasurata n vacantele scolare; serviciul public de recrutare; candidaturile spontane. Referitor la procedura de recrutare si selectie n ntreprinderile mici si mijlocii din Germania, aceasta comporta mai multe etape, si anume:

Prospectarea. Prospectarea se realizeaza prin intermediul micilor anunturi care contribuie la ocuparea a 42% din posturile disponibile. Modalitatile de selectie. Printre cel mai des utilizate modalitati de selectie mentionam: interviul (centrat prioritar asupra postului, si nu asupra personalitatii); testele de aptitudini. ntocmirea contractului de munca. Contractul de munca este definit prin codul muncii. Caracteristicile sale sunt asemanatoare cu cele ale contractelor de munca din alte tari europene.

Dimensiunile si specificul politicilor de angajare din Germania sunt:

1. Flexibilitatea timpului de lucru. n contextul reducerii rapide a duratei zilei de munca, ntreprinderile mici si mijlocii germane sunt nevoite sa depuna eforturi considerabile pentru mentinerea sau chiar cresterea duratei de utilizare a echipamentelor si sa adopte modalitati flexibile de lucru. ntreprinderile alcatuiesc orare flexibile, n functie de atitudinea consiliilor de ntreprindere care n conformitate cu legea au dreptul de co-decizie n organizarea timpului de lucru al angajatilor. 2. Managementul carierelor si managerii de ntreprindere. Un studiu comparativ efectuat asupra modelului german de recrutare- selectie- formare a manageilor ntreprinderilor mici si mijlocii releva cteva aspecte specifice carierelor acestora, respectiv: managerii germani au fost recrutati din cadrul ntreprinderilor n cadrul carora si desfasurau activitatea: n medie, ei aveau 14 ani de experienta( comparativ cu Franta, unde numarul mediu de ani este 8); media de vrsta a lor este de 34 ani ( n Franta este de 39); la vrsta de 25 ani si-au nceput activitatea n cadrul unei ntreprinderi( 28 ani n Franta). Concluzionnd, putem face urmatoarele constatari: managerii germani provin din acelasi mediu ca si salariatii, au o mare experienta n activitate, multe puncte de referinta comune cu colaboratorii lor si o distanta ierarhica redusa. 3. Managementul previzional al resurselor umane. ntreprinderile mici si mijlocii franceze au trecut de la gestiunea efectivelor de personal la managementul previzionar al resurselor umane. Abordarea cantitativa ia locul, progresiv, abordarii cantitative. Noile tehnici de previziune a necesarului de resurse umane se bazeaza pe: auditul productivitatii; auditul eficientei calitative a locului de munca; tinta strategica a meseriilor.

Adaptarea pe termen scurt a ntreprinderilor la mediul concurential determina realizarea unor inovari n planul social si de recrutare ale acesteia. Adaptarea pe termen scurt se bazeaza pe optimizarea utilizarii metodelor, n functie de anumite reglementari si contexte sociale. 1.5.2. Politici de angajare a resurselor umane n Italia Politicile de angajare adoptate de catre ntreprinderile mici si mijlocii italiene n anii '90 reprezinta una dintre cheile de succes ale reusitei acestora. Societatile italiene nu au o mare libertate n ceea ce priveste recrutarea lor. Pentru a initia activitatea de recrutare, ele trebuie sa apeleze la agentia Ufficio del Collocamento. Societatile care doresc sa recruteze resurse umane furnizeaza agentiei numarul de locuri disponibile si calificarile necesare. Aceasta, n continuare, elibereaza autorizare de angajare societatii. Acest oficiu, ca si n Franta, nu detine monopolul activitatilor de recrutare. Practic, el nu se ocupa dect de muncitori. Rapiditatea raspunsului depinde, n mare masura, de responsabilii acestui oficiu. Alaturi de acesta, exista si alte metode de recrutare, respectiv:

Recrutarea directa nu este autorizata dect pentru anumite categorii de persoane si n ntreprinderile mici si mijlocii, care au mai putin de patru salariati; ntreprinderile mici si mijlocii care au un numar redus de angajati de peste 35 de persoane trebuie sa recruteze 15% din numarul acestora din categoriile defavorizate( invalizi, persoane cu handicap), ceea ce constituie o limita suplimentara a libertatii de recrutare a angajatorului;

Recrutarea n mediul universitar, liceal sau scolar se poate realiza prin intermediul afiselor, al organizarii unor manifestari dedicate acestui scop, al unor stagii practice sau prin intermediul acordarii unor burse studentesti, distribuirii de pliante si brosuri care incita studentii sa contacteze societatile. ntreprinderile mici si mijlocii spaniole conteaza tot mai mult pe sistemul universitar pentru a evolua n directia dorita;

Cautarea unui loc de munca n Italia se realizeaza prin intermediul unor practici eterogene, din cadrul carora fac parte clasicile relatii personale si ofertele de munca din presa cotidiana. Datorita culturii sale bazate pe contacte si relatiile personale n Italia sunt privilegiate recomandarile.

ntreprinderile mici si mijlocii italiene pun accent deosebit pe cautarea flexibilitatii politicilor de angajare ntr-un context legislativ relativ favorabil. Aceasta flexibilitate adeseori este regasita n externalizarea, segmentarea sau individualizarea resurselor umane.

1.6. Sursele de recrutare a personalului

Pentru ca o organizatie sa aiba de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post si pentru participarea la examenul de selectie propriu- zis, ele trebuie sasi gaseasca persoanele cele mai potrivite. O etapa importanta a procesului de recrutare a personalului o reprezinta identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe nsa majoritatea firmelor folosesc ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece cu ct numarul si varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu att mai mari sunt sansele de a identifica si a atrage candidati ct mai competitivi. Daca avem n vedere legatura candidatilor cu organizatia care doreste noi angajari, recrutarea poate fi: Recrutare din interiorul organizatiei; Recrutare din exteriorul organizatiei. 1.6.1. Recrutarea interna Pentru ocuparea posturilor vacante principala sursa la care se apeleaza este nsasi organizatia, ceea ce nseamna ca posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajati care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativa. Recrutarea interna presupune numai o schimbare de post a unor angajati, pe orizontala sau pe verticala Aceasta forma de recrutare prezinta o serie de avantaje si dezavantaje. Principalele avantaje ale recrutarii interne sunt: Organizatia dispune de o mai buna cunoastere a postului; Organizatiile au posibilitatea sa cunoasca mult mai bine punctele forte si cele slabe ale candidatilor, deoarece exista informatii suficiente despre acestia; Atragerea candidatilor este mult mai usoara, deoarece, fiind mult mai bine cunoscuti, le pot fi oferite oportunitati superioare fata de postul detinut; Candidatii pentru postul respectiv dispun de o mai buna cunoastere a organizatiei;

 Selectia potrivit criteriilor organizationale este mult mai rapida si mai eficienta; Motivatia angajatilor este mai puternica; Probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata; Timpul aferent orientarii si ndrumarii pe posturi a noilor angajati, n vederea integrarii ct mai rapide a acestora, este mult diminuat; Recrutarea personalului este, n multe situatii, mai rapida si mai putin costisitoare chiar si n cazul n care este necesara o pregatire suplimentara a candidatilor; Sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta creste. Aceasta forma de recrutare prezinta, nsa si unele dezavantaje, si anume: Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajatilor; Gasirea unui post n cadrul aceleiasi organizatii poate diminua att creativitatea, ct si implementarea noilor idei ale resurselor umane; n situatiile n care promovarea se face, ndeosebi, pe baza vrstei sau a vechimii n munca, se poate manifesta favoritismul; Se creaza un efect de propagare de posturi libere n momentul promovarii sau transferarii unui angajat. 1.6.2. Recrutarea externa Daca se apreciaza ca posturile nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se actioneze n afara organizatiei pentru a se identifica posibilele surse externe. Datorita faptului ca ea necesita planificare amanuntita si coordonare, este atribuita departamentului de resurse umane. Recrutarea externa prezinta la rndul ei o serie de avantaje, cum ar fi: Grupul de persoane care dispune de reale cunostinte si aptitudini este mai larg;

 Pot fi aduse organizatiei noi perspective si idei; Permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului; n situatiile dificile n care sunt necesare schimbari semnificative sau deosebit de importante, numai o persoana din afara organizatiei, care nu are nici un fel de obligatii fata de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectiva si poate realiza schimbarile respective. Dezavantajele recrutarii externe sunt urmatoarele: Atragerea, contactarea si evaluarea potentialilor angajati este mai dificil de realizat; Riscul de a angaja candidati care, ulterior nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selectie; Timpul de formare sau orientare a angajatilor este mai lung; Pot aparea probleme de morala printre acei angajati care se simt calificati pentru acel post. Aceasta forma de recrutare poate fi realizata prin intermediul a doua metode, si anume:

Metoda informala; Metoda formala.

Metoda informala. Se adreseaza unui segment ngust din piata muncii, n sensul ca angajeaza fosti salariati sau fosti studenti care au mai lucrat n regim de colaborare De asemenea, se face si o publicitate dar care este foarte limitata, prin apelarea la angajatii existenti. Angajatilor li se cere sa ncurajeze pe cei interesati de firma respectiva. Metoda formala. Prin intermediul acesteia se cauta persoane doritoare sa se angajeze, sau sa-si schimbe locul de munca. Apelarea la una sau alta dintre formele de recrutare, la metodele formale sau informale se face avnd la baza atingerea urmatoarelor obiective:

1. Daca organizatiile doresc completarea pur si simplu a posturilor vacante; 2. Daca organizatiile vizeaza formarea de angajati cu cariera; 3. Daca potentialii candidati sunt priviti ca o marfa care trebuie achizitionata sau ca niste clienti care trebuie atrasi; 4. Daca abordeaza recrutarea ca un proces de marketing sau nu.

1.7. Metode de recrutare a resurselor umane

Alegerea si utilizarea metodelor de recrutare considerate a fi oportune si eficace pentru ntreprinderile mici si mijlocii se realizeaza n functie de marimea acestora si de mprejurarile cu care se confrunta, ca, spre exemplu: numarul si carecteristicile posturilor vacante, starea generala a economiei, conditiile pietei muncii etc. Principalele doua variabile care influenteaza alegerea metodelor de recrutare sunt experienta si avantajele obtinute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode. Principalele metode de recrutare utilizate att n tara noastra ct si n tarile Uniunii Europene sunt urmatoarele: 1. Publicarea anunturilor n cadrul ntreprinderii. Aceasta constituie o metoda de recrutare interna, prin intermediul careia angajatii iau cunostinta de posturile vacante existente n cadrul ntreprinderii. 2. Retinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o ntreprindere sa primeasca oferta directa din partea candidatilor, ea trebuie sa dispuna nu numai de recunoastere, ci si de o excelenta reputatie. O problema ce poate aparea ca urmare a recurgerii le metoda candidaturilor spontane o constituie gestionarea acestora. Este evident ca, n majoritatea cazurilor, n momentul n care se manifesta o candidatura spontana, organizatia nu dispune de posturi vacante. 3. Apelarea la cererile de angajare publicate n presa de catre persoanele aflate n cautarea unui loc de munca. Aceasta metoda de recrutare este utilizata, n special, de ntreprinderile mici care au nevoie de colaboratori pentru desfasurarea activitatii lor. n general, agentii comerciali, agentii de vnzari sau personalul pentru desfasurarea unor activitati sezoniere sunt recrutati prin astfel de surse.

4. Agentiile de recrutare. Aceste organizatii sunt specializate, mai ales, n recrutarea persoanelor nalt specializate. Acestea nlocuiesc anunturile din ziare cu nfiintarea si desfasurarea activitatii unor saloane specializate. 5. Recrutarea n scoli, licee si universitati. Aceasta constituie o practica apelata si utilizata mai ales de ntreprinderile mijlocii. Activitatea de recrutare n aceste institutii este coordonata, de obicei, de centrele de plasare a fortei de munca situate n cadrul sau pe lnga universitatile de renume. Aceste programe atrag tinerii pentru ca le ofera posibilitatea efectuarii studiilor concomitent cu dobndirea unei experiente ntr-un anumit domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentru terminarea studiilor si n scopul ramnerii n organizatia respectiva, adeseori, absolventii sunt angajati n regim permanent si chiar promovati o data cu terminarea studiilor. 6. Recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate n presa implica o serie de reactii din partea candidatului, acesta considernd demersul candidaturilor foarte benefic, pentru ca, daca organizatia plateste pentru a insera o cerere de angajare n presa, aceasta nseamna ca nu se asteapta la un candidat''turist'', ci la o persoana competenta, dornica de munca.avnd n vedere ca majoritatea candidaturilor provin din aceasta sursa, trebuie acordata o mare atentie conceperii si/sau analizarii anunturilor de angajare publicate n presa. 7. Recrutarea prin internet. Unul dintre serviciile oferite utilizatorilor internet-ului, n domeniul afacerilor, l constituie si posibilitatile de recrutare. Avantajele acesteia sunt evidente. Principalul l constituie usurinta cu care milioanele de clienti potentiali pot fi gasiti. Pentru managerii n domeniul resurselor umane, internetul reprezinta calea de acces, rapida si ieftina, la multimea resurselor umane, utiliznd cea mai nalta rata cost/efectiv de candidati. Poate ca cel mai semnificativ avantaj este simtit de catre cei care fac recrutarea. Astfel, usurinta cu care locurile vacante si CV-urile pot fi introduse n retea poate fi generatoarea solutiilor pentru problemele legate de resursele umane. Spre exemplu, n curnd, recrutorii vor putea fi capabili sa sorteze CV-urile ntr-un asemenea mod, nct candidatii necorespunzatori vor fi, instantaneuu, exclusi din procesul de recrutare.

1.8. Selectia resurselor umane

1.8.1. Notiuni

Selectia personalului este una dintre activitatile de baza referitoare la resursele umane, constituind totodata o adevarata responsabilitate pentru managerii de nivel superior. Organizatiile n general si firmele n special sunt preocupate n a realiza o selectie ct mai buna a personalului, pentru ca aceasta activitate poate deveni foarte costisitoare n momentul n care angajam persoane care, se dovedesc fi necorespunzatoare n raport cu cerintele postului. Problema selectiei resurselor umane se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre doua sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiza obiectiva a concordantei dintre caracteristicile profesionale ale unui post si posibilitatile fizice, psihice si informationale pe care le prezinta solicitantul postului. Selectia resurselor umane este consecinta a trei factori:

fiecare profesie presupune o anumita configuratie aptitudinala; aptitudinile variaza de la individ la individ; posibilitatea masurarii aptitudinilor.

Cu toate ca astazi selectia personalului este o activitate de baza a managementului resurselor umane, ea reprezinta mai mult dect un proces bazat pe intuitie, trebuind sa aiba n vedere existenta numerosilor factori externi si interni. Odata ce dispune de oferta de candidati obtinuta n urma procesului de recrutare a personalului, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai competitivi sau cei ce se potrivesc cel mai bine carecteristicilor posturilor vacante, organizatiile efectueaza selectia acestora. Selectia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care consta n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Selectia este o activitate ce urmeaza logic dupa analiza posturilor, dupa planificarea personalului care determina posturile vacante ce trebuie ocupate, precum si dupa recrutarea personalului care trebuie sa atraga un numar suficient de candidati potentiali pentru a fi alesi cei mai competenti sa ocupe posturile vacante.

Pentru ca obtinerea unui post sa fie realizata ct mai eficient este necesar elaborarea unei strategii de selectie. Dupa unii specialisti n domeniu, ca, de exemplu, George T. Milkovich si John W. Boudreau1[1] , proiectarea unei strategii de selectie implica urmatoarele aspecte:
1. criteriile folosite la selectia candidatilor; 2. tehnicile sau metodele de culegere a informatiilor necesare; 3. masurarea rezultatelor sau evaluarea eficientei procesului de selectie a personalului.

Scopul selectiei resurselor umane este sa prevada care dintre candidati va avea cele mai bune rezultate n postul pentru care se desfasoara concursul de selectie. Pentru evaluarea candidatilor, pot fi utilizate drept criterii de selectie, urmatoarele: Informatiile de fond, furnizate prin ntocmirea si prezentarea de curriculum vitae(CV) si a scrisorilor de motivatii. Acest criteriu constituie , de fapt, prima faza a selectiei candidatilor n raport cu exigentele postului. Completarea dosarului de candidatura. Prin continutul lor, acestea trebuie sa dea posibilitatea formarii unui profil ct mai exact al candidatului si, mai ales, sa determine n ce masura acesta corespunde cerintelor postului vacant. Testele, prin ale caror rezultate se releva profilul psihosocioprofesional al candidatului. Dintre categoriile de astfel de teste, care pot fi utilizate n selectia personalului , amintim: a) Testarea psihosociologica; b) Testarea potentialului profesional al candidatului; c) Teste de performanta pentru manageri. Interviurile de selectie constituie ,momentul crucial' n procesul

asigurarii cu personal a unei organizatii. Acesta poate fi condus de o comisie

alcatuita din mai multe persoane, fie de o singura persoana. Interviul individual ofera cea mai buna cale de a analiza personalitatea intervievatului. Candidatii l considera cel mai usor, pentru ca nu trebuie sa se adapteze, n mod constant, multiplelor ntrebari, asa cum se ntmpla n cazul prezentei n fata comisiilor de intervievatori. Potrivit practicii manageriale n domeniul resurselor umane, procesul de selectie a personalului se desfasoara n mai multe etape: alegerea preliminara a solicitantilor; completarea formularului de cerere de angajare; intervievarea pentru angajare; testarea pentru angajare; verificarea referintelor; examenul medical; interviul final; decizia de angajare; instalarea pe post. 1.8.2. Selectia propriu-zisa ntr-un examen de selectie se pleaca n primul rnd de la cerintele psihofiziologice, psihice si sociale ale fiecarei profesiuni, cerinte ce sunt sintetizate ntr-o profesiograma. n mod detaliat o profesiograma cuprinde urmatoarele aspecte: obiectul si natura profesiei; securitatea profesiunii; conditii de microclimat;

 psihologia profesiunii; sociologia profesiei; conditii de salarizare si promovare. Dupa elaborarea profesiogramei si stabilirea necesarului de personal ce urmeaza a fi angajat, ncepe selectia propriu-zisa. Firmele pot opta pentru diverse metode si procedee de selectie a personalului, cel mai adesea fiind ntlnite urmatoarele: A. folosirea de formulare de angajare; B. angajarea pe baza de interviuri; C. angajarea pe baza sustinerii anumitor teste de catre candidatii. A. Formulare de angajare: Aceste formulare sunt folosite de toate organizatiile si reprezinta nceputul procesului de selectie. Sunt cuprinse date referitoare la numele si adresa candidatului, vrsta, educatia, calificarea, experienta etc. Pe baza acestor formulare se efectueaza o prima selectie a candidatilor, mentinnduse doar aceia care prezinta interes pentru firma. B. Selectia personalului pe baza de interviu: Interviul reprezinta convorbirea directa dintre unul sau mai multi reprezentanti ai organizatiei si candidat. Prin acest interviu organizatia trebuie sa constate daca este cazul sasi dezvolte interesul preliminar fata de candidat. n practica manageriala exista mai multe tipuri de interviuri, care sunt diferentiate dupa rigiditate, numarul intervievatorilor, stresul etc. n functie de rigiditatea interviului avem urmatoarele tipuri:
1. Interviul structurat;

2. Interviul nestructurat; 3. Interviul semistructurat.

1. n cadrul interviului structurat ntrebarile sunt planificate n avans si puse fiecarui candidat exact n aceeasi ordine. 2. n interviul nestructurat ntrebarile nu sunt planificate, existnd riscul de a nu se explora unele parti importante din viata si experienta candidatului . 3. Interviul semistructurat presupune o planificare flexibila din partea intervievatorului, ceea ce pernite acestuia adaptarea pe parcurs a ntrebarilor, n scopul obtinerii informatiilor urmarite. n ceea ce priveste numarul de intervievatori, atunci cnd sunt mai multi, poarta denumirea de interviu de grup sau colectiv, dar nu sunt excluse interviurile cu un singur intervievator. n ceea ce priveste stresul, acesta esre introdus n interviu pentru a urmari capacitatea candidatului de a se comporta n conditii de stres. n marea majoritate a cazurilor dupa sustinerea interviurilor, candidatii care au fost acceptati vor trece la etapa urmatoare, cea de testare. C. Selectia resurselor umane pe baza de teste: Candidatii care au fost recomandati n urma interviului pentru selectie pot fi supusi n continuare unor anumite teste de angajare prin care se urmaresc doua aspecte: Identificarea punctelor slabe ale candidatilor care pot constitui restrictii sau contraindicatii pentru posturile vacante; Stabilirea unor anumite ierarhizari a aptitudinilor candidatilor, evidentiindu-le pe cele cerute de posturile vacante. n opinia lui H. Pieron, testul reprezinta o "masurare obiectiva si standardizata a nsusirilor psihice, implicnd o sarcina de ndeplinit, identica pentru toti candidatii si care este o tehnica precisa pentru aprecierea succesului sau esecului, sau pentru cotarea numerica a reusitei".

n orice test se vor regasi nsusiri diagnostice privind: Tipul de informatie pe care l solicita ; Gradul de extindere si profunzime a informatiei pe care o solicita; Tipul de prelucrare a informatiei solicitate. Odata trecute toate aceste etape fundamentale ale selectiei personalului mai trebuie avut nvedere, de asemenea, si verificarea referintelor precum si examenul medical.

1.9. Primirea si integrarea noilor angajati

Practica manageriala din domeniu din tarile dezvoltate demonstreaza faptul ca, n mare masura, reusita integrarii noului angajat n organizatie depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia.De aceea este necesar ca integrarea noului angajat sa aiba loc att la nivelul organizatiei, ct si la nivelul compartimentului. La nivelul organizatiei primirea se refera la familiarizarea noului angajat cu o serie de elemente, dintre care semnificative sunt: Cunoasterea organizatiei; Informatii privind diferitele produse, servicii si facilitati oferite de organizatie salariatilor; Cunoasterea n profunzime a organizatiei. n ceea ce priveste primirea la nivel de compartiment este indicat sa se realizeze de catre seful respectivului compartiment si sa urmareasca: Vizitarea detaliata a compartimentului prin intermediul careia noul angajat sa se familiarizeze cu locul si conditiile de munca; Prezentarea spatiilor ce urmeaza a fi utilizate de catre angajat: biroul, sala de mese, vestiarul, grupul social etc.;

 Prezentarea postului si a fisei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice acestuia. Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, n functie de caz, de la cteva luni pna la un an.