INTRODUCERE

„ Motivarea este arta de a face

oamenii sa faca ceea ce vrei tu,
pentru ca ei doresc sa o faca”
Dwight Eisenhower.

Managementul organizaţiilor este tot mai preocupat de motivarea angajaţilor, cu atât

mai mult cu cât angajaţii îşi doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor fără ca
autoritatea şi controlul extern să mai aibă efectul din trecut1.
Motivarea este problema numarul unu cu care se confrunta astazi mediul economic.
Angajaţii de astăzi, nu mai sunt interesaţi să lucreze ore suplimentare, să fie
punctuali, sunt lipsiţi de personalitate. Vechea credinţa era că dacă plăteşti oamenii în mod
corespunzător, ei vor fi motivaţi. Totuşi, astăzi s-a realizat că oamenii nu lucrează doar
pentru bani ci pentru a fi satisfăcuţi de ceea ce fac 2. Motivarea este o parte importantă a
procesului de management.
In primul capitol am pornit de la definirea motivatiei angajatilor, stabilirea rolului
acesteia si tehnicile folosite in organizatii pentru a incuraja angajatii. Calitatea resurselor
umane dintr-o întreprindere are un rol deosebit de important deoarece aceasta condiţionează
eficienţa utilizării resurselor materiale şi financiare ale întreprinderii. Dar, asigurarea
resurselor umane necesare este o problemă dificilă deoarece trebuie desfăşurată în
concordanţă cu obiectivele, strategiile şi tacticile întreprinderii.
Nici o teorie motivaţională nu oferă reţeta ideală pentru motivarea personalului unei
firme, însă explică trăsăturile fiecărui tip de motivare posibil de aplicat.
Misiunea managerului este de a arăta în ce context atingerea obiectivelor firmei
înseamnă şi satisfacerea nevoilor personale.
Capitolul al doilea analizeaza comunicarea organizationala. Comunicarea reprezintă,
alături de motivaţie şi competenţă profesională, cheia eficienţei într-o organizaţie. Toţi
membrii unei companii îşi petrec majoritatea timpului comunicând într-o formă sau alta,
indiferent de poziţia lor în ierarhie. Comunicarea, spre deosebire de alte componente ale

1
Landsberg, Max, Motivarea, Editura Curtea Veche, 2005
2
Sirota D., Motivarea angajatilor, Editura ALL, Bucuresti, 2010

1
managementului şi ale organizaţiei ca întreg, prezintă particularităţi care nu permit
cercetarea ei în acelaşi fel ca alte probleme organizaţionale sau manageriale.
Al treilea capitol porneste de la prezentarea Consiliului Judeţean Teleorman pentru
ca apoi, in urmatorul capitol sa analizaz care este rolul comunicarii manageriale in motivarea
angajatilor consiliului. Angajaţii sunt cea mai importantă resursă a unei organizaţii, iar
modul în care aceştia se implică activ în atingerea obiectivelor strategice ale companiei
pentru care lucrează este esenţial pentru a obţine performanţele aşteptate de top
management. Pentru a determina implicarile comunicarii organizationale la nivelul
consiliului am creat un chestionar care a fost aplicat angajatilor.

2
CAPITOLUL I Motivarea angajatilor .

1.1. Concept si definitie

În prezent, în cadrul întreprinderii, motivarea este un termen des utilizat.

Complexitatea conceptului face dificilă o definiţie simplă, unanim acceptată. Nu a fost
posibil încă să se găsească un răspuns mulţumitor la întrebarea “Ce anume îi face pe
lucrători să muncească eficient?”. Dificultatea este determinată de faptul că orice cercetător
trebuie să facă unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat sau
înregistrat. Ca urmare, în toate raţionamentele privitoare la motivare va exista întotdeauna un
anumit element de subiectivitate.
Putem, totuşi, să reţinem următoarea definiţie: „Motivarea este o modificare
psihologică şi fiziologică care se produce în fiinţa umană ori de câte ori apare o nevoie;
pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea
echilibrului psihologic şi fiziologic”.
Din punct de vedere al concepţiei manageriale pe care se fundamentează, deosebim
două accepţiuni majore ale motivării:
Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi
managementului, care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Această optică
încă mai predomină atât în teoria, cât şi în practica managerială mondială3.
Motivarea în sens restrâns constã în corelarea necesitãţilor, aspiraţiilor şi intereselor
personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilitãţilor atribuite în cadrul organizaţiei.

Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune

modernă asupra organizaţiei şi managementului. Caracteristica sa esenţială o constituie
axarea asupra stakeholderilor, adică asupra acelor persoane, categorii de personal şi
organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei. Principalii
stakeholderi care, de regulă, se au în vedere sunt: proprietarii, clienţii, managerii, salariaţii,
sindicatul, furnizorii, banca, administraţia centrală şi/sau locală, comunitatea locală etc4.

3
R. Emilian (coordonator), „Managementul resurselor umane”, Editura ASE, Bucureşti, 2004
4
I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Universitara, Bucuresti, 2008

3
 Motivarea în sens larg rezidã în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determinã
stakeholderii organizaţiei sã contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalitãţi şi
performanţe de ansamblu superioare, pe baza corelãrii intereselor acestora în abordarea şi
realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.
Cele două optici asupra firmei şi managementului se reflectă şi în definirile sensibil
diferite ale motivării.
Motivatia este unul dintre cei doi factori ai performantei (alaturi de capacitatile
profesionale).
Performanta = f (capacitati x motivatie)
Dacă unul dintre cei doi factori este zero, atunci performanţa este 0. Nu ajunge ca
angajaţii să ştie cum trebuie să facă, ei trebuie să fie şi motivaţi să facă eforturi pentru
îndeplinirea sarcinilor de lucru.
Pentru a se menţine în echilibru biologic şi psihologic, fiinţa umană are nevoie de
schimburi cu mediu. În situaţii de deficit, nevoile se activează şi motivează comportamentul
(devin motive). Prin urmare un motiv este o nevoie activata.
Legătura dintre teoria motivaţională şi practica managerială este vitală pentru reuşita
în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active dintr-o întreprindere şi
totodată, singurul activ care poate să acţioneze împotriva scopurilor organizaţiei. Drept
urmare, efortul de a cunoaşte mecanismele care stau la baza comportamentelor salariaţilor nu
este greu de înţeles.

Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaţie, reţinem:

a) Teoria nevoilor
b) Teoria aşteptărilor
c) Teorii interacţioniste
d) Teoria echităţii

a) Teoria nevoilor
Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile motivaţionale a
fost următoarea: “Ce motivează individul, ce îl determină să acţioneze?”
La această întrebare, un curent teoretic, influenţat de psihologi, a răspuns: individul
este motivat şi poate fi determinat să acţioneze datorită unor nevoi pe care le are. Unele

4
dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele sunt intangibile,
greu de apreciat (respectul faţă de sine, satisfacţia profesională).
Piramida nevoilor (dupa Maslow)
Maslow considera că toţi oamenii au şapte categorii de nevoi sau trebuinţe:
1. Nevoi fiziologice: nevoia de aer, apă,hrană, stimulare senzorială, şi alte nevoi
fundamentale pentru supravieţuire
2. Nevoi de securitate faţă de ameninţările din mediu, nevoia de adăpost, de ordine şi
predictibilitate în lumea în care trăiesc
3. Nevoi afective şi de apartenenţă: nevoia de relaţii cu ceilalţi, de a primi şi a da
afecţiune, de a fi membru al unui grup
4. Nevoi de stimă: nevoia de adecvare, nevoia de a primi atenţie, recunoaştere,
importanţă din partea celorlalţi, nevoia de reputaţie şi prestigiu, de independenţă,
încredere în sine, de a avea încredere în sine, de a avea o imagine de sine stătătoare
bazată pe capacităţile proprii şi pe respectul celorlalţi
5. Nevoi de actualizare de sine şi de autodepăşire: nevoia de dezvoltare personală, de a-şi
dezvolta capacităţile proprii şi de a-şi realiza propriul potenţial
6. Nevoia libertăţii de exprimare: nevoia de a-şi exprima liber opiniile, de echitate şi
dreptate
7. Nevoia de cunoaştere: de a şti şi de a înţelege, de a dobândi şi de a sistematiza
conostinte, de a explora şi experimenta, nevoia de filozofie, curiozitate.

b) Teoria aşteptărilor lui VROOM (E.I.V.)

Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organizaţional, consideră că
orice comportament motivat este produsul a două variabile cheie5
Prima variabila este valenţa (în sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru
individul în cauză iar a doua este aşteptarea că o anumită acţiune va fi urmată de un rezultat
previzibil. Acţiunile unui individ sunt determinate de un raţionament în trepte: E – nivelul de
expectaţie: „sunt capabil să fac această muncă?“ I – instrumentalitatea: „cred că sunt capabil
să fac această muncă; dar acţionând voi obţine vreun rezultat?“ V – valenţa: „cred că sunt
capabil să fac această muncă şi că acţionând astfel voi obţine anumite rezultate. Dar ceea ce
pot obţine, este cu adevărat important pentru mine?“ M = E x I x V
c) Teoriile interacţioniste
5
Sirota D., Motivarea angajatilor, Editura ALL, Bucuresti, 2010

5
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei
Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor şi teoria aşteptărilor) au un punct comun: ele s-au
axat în principal asupra individului. Alţi autori consideră însă că motivarea se naşte la
întâlnirea individului cu mediul său:
Teoria câmpurilor – Lewin
Motivarea individului este generată de atracţiile sau barierele prezente în mediul în
care el îşi desfăşoară activitatea.
Teoria lui Nuttin
Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este Individul, nici Mediul, ci interacţiunea
Individ-Mediu. Interacţiunea Individ-Mediu generează adevăratele motivaţii.
d) Teoria echităţii
Teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut la locul lor de
muncă şi recompensele pe care le obţin, cu eforturile şi rezultatele unei alte persoane sau
grup relevant6. Când aceste raporturi sunt egale, lucrătorul ar trebui să simtă că există un
schimb corect între el şi organizaţie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacţia în
muncă. Când raporturile nu sunt egale, lucrătorii percep existenţa inechităţii, se confruntă cu
insatisfacţia muncii, cel puţin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj faţă de ceilalţi.
În ce sens este teoria echităţii o teorie motivaţională? Spus cât mai simplu, indivizii
sunt motivaţi de o relaţie de schimb cât mai echitabilă. Inechitatea este neplăcută şi
producătoare de tensiune şi oamenii vor consuma o energie considerabilă pentru a reduce
inechitatea şi a realiza echitatea.
Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt: schimbând percepţia
asupra propriilor eforturi şi recompense; distorsionând percepţia asupra eforturilor şi
recompenselor persoanei şi grupului cu care se face comparaţia; alegând o altă persoană sau
grup pentru comparaţie; modificând eforturile şi recompensele personale; păstrând relaţia de
schimb.

1.2. Rolul Motivării

Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense. Ţinând

cont de palierul indicat, rolurile şi efectele motivării pot fi rezumate astfel:

6
Sirota D., Motivarea angajatilor, Editura ALL, Bucuresti, 2010

6
 Rolul managerial este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea de facto a
conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care, la rândul ei, condiţionează decisiv
concretizarea celorlalte funcţii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea şi
control-evaluarea7.
Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi
prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează
organizaţia şi performanţele sale.
Rolul individual vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor
fiecărui salariat din organizaţie, a evoluţiei sale, de motivarea exercitată în organizaţie.
Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a
performanţelor economice ale fiecărei organizaţii de motivarea ce predomină cadrul său.
Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul
elementelor psiho-sociologice
Importanţa motivării a fost argumentată şi de rezultatele investigaţiilor cu caracter
empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au răspuns 601 manageri de nivel superior din
firmele nord-americane a relevat că din 9 factori consideraţi, aceştia au afirmat că motivarea
personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de creştere a
calităţii în companiile respective.

1.3. Factori si variabile ale motivării

Motivarea muncii unui individ înseamnă certitudinea că el va obţine, executând o

muncă în condiţii date, elemente ce-i vor satisface propriile nevoi la un moment dat.
Astfel, este evidentă influenţa sistemului de valori asupra motivaţiei. Aceasta va da
semnificaţie precisă consecinţelor comportamentelor noastre şi va influenţa gradul de
libertate a individului de a adera la valori.
Este o posibilă explicaţie a diferenţelor dintre motivaţia managerială de tip american,
european şi japonez. Când ne punem întrebarea de ce un angajat munceşte mai mult decât
altul în aceleaşi condiţii de dotare şi de recompensă, ne gândim că diferenţa de
productivitate are la bază diferenţa dintre oameni, reflectată de factori individuali. De altfel,
există două tipuri de de factori care determină motivaţia angajatului firmei în obţinerea
performanţei: factori interni sau individuali (percepţia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,
7
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei

7
comportamente, sistemul de valori) si factori externi sau organizaţionali (sistemul de
salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control-supraveghere,
comunicarea, feedback-ul, timpul liber).
Interesele orientează atenţia, în scopul de a obţine ceea ce este avantajos, necesar sau
folositor pentru individ. Pentru a spori motivaţia, managerii pot angaja sau avansa lucrătorii
corespunzător intereselor lor. Dacă managerul poate determina interesele, atunci ele vor
trebui integrate în definirea postului pentru a asigura motivarea continuă a angajatului.
Atitudinile afectează, de asemenea, motivaţia personală şi sunt predispoziţii de
acceptare sau respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. Astfel, o persoană care
are o atitudine pozitivă faţă de ea însăşi, crede în forţele sale fizice şi psihice, va munci mai
bine pentru că are încredere în atingerea scopurilor 8. O persoană care va considera munca pe
care o prestează ca fiind nedemnă va avea o motivaţie scăzută, deci performanţe minime.
Studiile privind forţa atitudinii în motivare au arătat că managerul poate acţiona pentru a-l
face pe angajat să-şi modifice propria imagine despre sine.
Nevoile sunt dezechilibrele care îl activează pe individ şi-l determină să acţioneze
pentru restabilirea echilibrului. Teoriile motivaţionale gravitează în jurul acestei noţiuni şi
este pe deplin explicabil, pentru că nevoile nesatisfăcute sunt energizantele
comportamentului uman.
Motivaţia la locul de muncă se referă la cel puţin trei seturi de variabile care sunt
implicate în situaţia de muncă: caracteristicile individului, comportamente date de cerinţele
postului şi impactul mediului organizaţional.
Caracteristicile individuale9. Punctul de plecare pentru orice teorie motivaţională
este natura individului, prin ceea ce aduce el la locul său de muncă. Cercetările (Atkinson,
Vroom) au demonstrat că diferenţele individuale pot în timp să explice variaţiile de efort şi
performanţă pe post. Astfel că, atunci când examinăm factorii incluşi în ecuaţia motivaţiei,
trebuie să ne întrebăm care sunt elementele de intrare care duc la diferenţele dintre indivizi
(interese, atitudini, nevoi).
Caracteristicile postului. Atributele postului şi ceea ce face angajatul la locul de
muncă au un impact puternic în procesul motivaţional. Factori ca varietatea activităţilor
cerute de post, semnificaţia sarcinilor, tipul de control, joacă un rol puternic în motivare.

8
Sirota D., Motivarea angajatilor, Editura ALL, Bucuresti, 2010
9
Panisoara G., Motivarea eficienta. Ghid practic, Editura Polirom, Bucuresti, 2005

8
 Caracteristicile mediului de muncă. Factorii de mediu pot fi împărţiţi în două mari
categorii: cei care se asociază cu mediul imediat de muncă (grupul de muncă) şi cei asociaţi
cu problemele privind organizaţia în general (sistemul de salarizare general şi individual). În
acest sens, comunicarea, percepţia recompenselor şi sancţiunilor, cu operarea
interdepartamentală şi altele pot influenţa deciziile indivizilor legate de munca lor.
Relevant este faptul, că variabilele prin care acţionează mediul pot constitui elemente
importante în forţa motivaţiei.
Cunostintele si experientele dobandite nu mai pot face fata exigentelor noii economii
si, de aceea, ele trebuie innoite si imbunatatite cu o frecventa mai accentuata , invatarea
permanenta devine o constanta a vietii individuale si colective actuale.

1.4. Formele motivatiei

Există mai multe forme de descriere a motivaţiei, în funcţie de obiectul la care ne

raportăm.
De exemplu, în cazul în care ne raportăm la provenienţa sursei ce generează
motivaţia, vom putea defini:
Motivaţia intrinsecă (directă) este generată, fie de surse interne subiectului
motivaţiei - de nevoile şi trebuinţele sale - fie din surse provenite din activitatea desfăşurată.
Caracteristica acestei motivaţii constă în obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni
adecvate ei. Spre exemplu, atunci când o persoană lucrează la un proiect deoarece este
interesată de temă, ori frecventează spectacolele de teatru şi cinema deoarece îi face plăcere,
practică un anumit sport pentru că se simte atras de el, citeşte sau învăţa din nevoia de a şti
este motivaţie intrinsecă 10.
Motivaţia extrinsecă (indirectă) este generată de surse exterioare subiectului sau
naturii activităţii lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de
împrejurări favorabile sau nu. Spre exemplu un student care elaborează un proiect pentru a
obţine o notă de trecere, un individ care frecventează sălile de spectacol pentru a-şi întîlni
cunoscuţi sau a creea imaginea unei persoane cultivate, practicarea unui sport pentru a slăbi,
constituie forme ale motivaţiei extrinseci. În organizaţie, motivaţia extrinsecă se întîlneşte în
cazul promovării pe un post considerat doar ca sursa de venituri.
În cazul în care ne referim la motivaţie ca fiind legată de unele trebuinţe
10
I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Universitara, Bucuresti, 2008

9
 imediate ale indivizilor, vom putea defini:
Motivaţia cognitivă este legată de nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a fi stimulat
senzorial. Se manifestă sub forma curiozităţii faţă de nou, de inedit, de complexitate, ca şi
prin tolerantă ridicată faţă de risc. Denumirea de cognitivă este dată de preponderenţa
proceselor de cunoaştere, înţelegere. Prin mecanismele percepţiei, gândirii, memoriei şi
imaginaţiei au loc, progresiv: explorarea, reproducerea, înţelegerea anumitor fenomene şi
dorinţă de a crea ceva nou. Motivaţia cognitivă îşi găseşte satisfacţia în a explica şi a rezolva
ca scopuri în sine.
Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea
celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor. Performanţele sportivilor neprofesionişti sunt
determinate de motivaţia afectivă; elevii şi studenţii învăţa din dorinţa de a satisface orgoliul
părinţilor sau pentru a nu le pierde dragostea sunt antrenaţi prin acest tip de motivaţie. În
organizaţie, motivaţia afectivă poate apare, spre exemplu, sub forma acceptării unor sarcini
şi posturi din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat.
Cea mai importantă clasificare a motivaţiei, pune în valoare efectele laudei şi
recompenselor faţă de cele ale dojanei şi ameninţării. Astfel, deosebim motivaţia pozitivă şi
motivaţia negativă.
Motivaţia pozitivă constă în relaţionarea directă şi proporţională a rezultatelor
obţinute şi a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluţiilor, nivelul
iniţiativelor) cu satisfacţiile personale.
Factorii motivatori pot şi varia11:
Banii pot fi folosiţi ca şi motivator. Aşa cum profitul se manifestă ca măsură a
succesului într-o afacere, tot aşa oamenii îşi judecă propriul succes sau eşec în funcţie de
nivelul la care sunt menţinuţi de către angajator în termenii financiari, respectiv în funcţie de
mărimea salariului cu care sunt recompensaţi pentru munca prestată. Salariul poate fi
considerat ca un factor de supravieţuire. Banii pot acţiona ca un stimulent, pentru o muncă
mai productivă. Cu banii câştigaţi oamenii pot cumpăra bunuri şi servicii care să satisfacă
nevoile lor. Cu cât munca este mai plictisitoare şi stârneşte un interes intrinsec redus, cu atât
creşte importanţa banilor ca factor motivator al initiatvei spre efort.
Motivante pot fi şi anumite bonusuri, prime. Cea mai simplă formă a bonusurilor
este plata unei anumite sume prestabilite pentru o producţie suplimentară stabilită.

11
Wilson J., 151 de idei eficiente pentru motivarea angajatilor. Cum sa-i formezi si sa-i pastrezi pe cei mai
buni, Polirom, 2007

10
Bonusurile pot fi plătite pentru încadrarea în timpul stabilit sau pentru realizarea de
producţie suplimentară într-o perioadă de timp dată. Pot fi plătite în mod individual sau în
grup. Trebuie să fie acordate corect, pentru că, în caz contrar, pot determina resentimente sau
frustari.
Alte sporuri plătite. Firmele oferă o largă varietate de plăţi în funcţie de munca
realizată. Acest lucru include o sumă plătită suplimentar pentru munca unor ore în condiţii
grele: schimb de noapte, în condiţii periculoase sau toxice, etc.
Îmbunătăţirea postului (job enlargement). Acest lucru priveşte adâncirea varietăţii de
responsabilităţi pe care le are job-ul respectiv. Poate fi deasemenea definit ca o redesenare a
postului. Dându-i-se o multitudine de atribuţii, muncitorul le va alege pe acelea care vor
necesită mai puţină concentrare în acea parte a zilei în care nivelurile de concentrare sunt
scăzute. Posturile pot fi” rotate” pentru a avea acelaşi efect. Un muncitor poate petrece atât
de mult timp astfel să fie mutat la o altă îndatorire, muncă sau poate chiar într-un alt
departament. De asemenea, nu trebuie să uităm şi faptul că aplicarea acestei metode poate
naşte resentimente, crezând că li se cere să lucreze mai mult pentru acelaşi salariu 12.

1.5. Tehnici de motivare in organizatii

Cele mai cunoscute metode si procedee de motivare a angajatilor sunt:

Recompensa angajatilor

Scopul sistemelor şi procedurilor de recompensare a angajaţilor este îmbunătăţirea

performanţei individuale şi de grup a acestora.
Recompensele utilizate de organizaţii pot fiimpartite în 2 categorii:
1. Financiare sau econmice
2. Non-financiare sau sociale

Recompense financiare

Un sistem de recompense ideal din punct de vedere al motivării personalului,

îndeplineşte 3 obiective:

12
Wilson J., 151 de idei eficiente pentru motivarea angajatilor. Cum sa-i formezi si sa-i pastrezi pe cei mai
buni, Polirom, 2007

11
 1. Stabileşte un nivel de retribuire care face ca oferta de locuri de muncă a
organizaţiei să fie competitivă pe piaţa forţei de muncă.
Oamenii trebuie motivaţi, înainte de orice, să intre în organizaţie. Stabilind salarii
comparabile cu organizaţiile similare de pe piaţă, organizaţia va fi capabilă să atragă un
număr suficient de personal calificat.
În unele companii politica este de a oferi salarii mult peste media pieţei, pentru a
atrage un număr mare de candidaţi din care să-i selecteze riguros pe cei mai buni. Premisa
acestui tip de politică este că având cei mai buni angajaţi, pe termen lung costurile de
personal vor fi de fapt mai mici.
Problema este că un asemenea sistem de salarizare nu stimulează angajaţii la
performanţe mai mari decât minimul necesar pentru a se menţine în organizaţie. Utilizarea
unui astfel de sistem este justificată atunci când productivitatea unor specialişti foarte buni în
condiţii de motivare scăzută este mai mare decât a unor angajaţi bine motivaţi dar mai puţin
pregătiţi.
2. Asigură echitate internă astfel încât fiecare angajat are convingerea că este
recompensat corect faţă de contribuţia s în organizaţie.
Teoria echităţii afirmă că angajaţii îşi compară raportul propriu contribuţie/câştig cu
al celorlalţi. Această teorie se aplică mai ales la recompensele financiare pe care le primesc
angajaţii.
3. Prevede recompense progresive pentru performantele care depasesc media.
Sistemul recompenselor financiare are 2 componente:
1.Sistemul de salarizare
2.Sistemul de premiere
Sistemul de salarizare
Scopuri: A motiva angajaţii să intre şi să rămână în organizaţie;
A motiva angajaţii să progreseze spre posturi care implică o pregătire
superioară şi mai multă responsabilitate.
Evaluarea muncii este metodă obismuita prin care organizaţiile îşi construiesc o
structură internă de salarizare acceptată ca echitabilă
Sistemul de premiere
Un sistem de recompensare reuşeşte să stimuleze performanţele angajaţilor în măsura
în care acordă compensaţiile pentru performanţele ce depăşesc standardele, proporţional cu
nivelurile acestor performanţe.

12
 Rostul sistemului de premiere este să lege recompensarea financiară cu performanţa.
Pentru că primele să motiveze cu adevărat, angajaţii trebuie să aibă certitudinea că
un anumit efort se va materializa într-o anume performanţă si să creadă în legătura dintre
performanţă şi recompensă (primă)
Dacă aceste trei elemente nu sunt percepute de angajat că implicându-se unul pe
altul, efectul de motivare al premierii este nul.
Pentru ca a doua condiţie să fie îndeplinită performanţele peste medie trebuie să fie:
recunoscute, măsurate cu acurateţe si recompensate în acord cu nivelul lor.
În plus, recompensa trebuie să fie suficient de marepentru a avea valoare pentru
angajat. O creştere de 1% a recompensei pentru o creştere de 20% a productivităţii nu va fi
un stimulent pentru angajaţi.

Recompensele non-financiare
Potenţialul de motivare al acestei categorii de recompensare se bazează pe nevoia
oamenilor de a câştiga aprobarea şi aprecierea celorlalţi. De aceea putem considera că aceste
recompense sunt de natură socială, ele vizând natura socială a fiinţei umane.
Tipuri de recompense non-financiare sunt : felicitari cu diverse ocazii, recunoasterea
informala a meritelor, recunoasterea formala a realizarilor, feedback-ul asupra performantei,
complimente pentru progrese, aprecieri nonverbale, etc.
Recompensele non-financiare au meritul că pot fi utilizate cu promptitudine ori de
câte ori dorim să recompensăm un comportament. Acesta este un avantaj major, având în
vedere că suntem mai degrabă influenţaţi de recompensele immediate, chiar dacă au valoare
mică, decât de recompensele cu valoare mare, dar îndepărtate şi nesigure.
Rolul recompenselor în general este stimularea unor comportamente pe care
organiztia le consideră conforme cu scopurie sale. Recompensele sociale nu fac excepţie.

13
CAPITOLUL II . Comunicarea organizaţională şi comunicarea
operaţională în organizaţie.

2.1. Procesul comunicării la nivelul organizaţiei

Wilbur Schramm defineşte comunicarea ca un proces prin care se stabileşte o

comuniune sau o identitate de reflecţii, idei, concepţii, între un emiţător şi un receptor,
printr-un canal de comunicaţie.13
François Gondrand dă următoarea definiţie: „Comunicarea este fie un proces prin
care o informaţie este transmisă de un emiţător unui receptor, fie o relaţie interumană prin
care două sau mai multe persoane se pot înţelege”.14
Mulţi cercetători şi autori de specialitate au încercat să definească fenomenul
comunicării cât mai complex şi mai corect. Definiţiile sunt pe atât de diferite pe cât fiecare
autor a pus accent pe câte un aspect al procesului de comunicare. Toate definiţiile admit însă
faptul că există cinci elemente sau factori fundamentali ai comunicării: iniţiatorul
(emiţătorul), receptorul (destinatarul), canalul, mesajul şi efectul.
Procesul de comunicare din cadrul organizaţiei se poate defini, după tipicul
comunicării interumane, ca proces prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării
obiectivelor individuale şi comune ale membrilor ei.
Comunicarea din cadrul unei organizaţii poate fi definită în diverse moduri, în
funcţie de experienţa personală a fiecăruia, de locul pe care acesta îl ocupă în ierarhia
organizaţională şi de abilităţile acestuia de a se servi de anumite instrumente de comunicare.
Unii pun accentul pe finalităţi, alţii pe obiective, alţii pe suporturi şi alţii pe tehnicile
specifice comunicării; sunt şi persoane care pun în prim plan situaţiile prin care au trecut şi
tipurile de comunicare pe care le-au folosit pentru a transmite anumite mesaje sau pentru a
rezolva anumite probleme. Luate separat, fiecare dintre aceste definiţii destăinuie o parte de
adevăr. Pentru a avea însă o imagine globală asupra comunicării din cadrul unei organizaţii,
este necesar să însumăm toate aceste puncte de vedere şi să dezbatem toate aspectele
împreună, şi nu separat.

13
Schramm, Wilbur, Process and Effects of Mass Communication”, 1971, apud. Craia Sultana, Teoria
comunicării, Bucureşti, Editura Fundaţiei România de mâine, 2000
14
Gondrand, François, L’information dans les entreprises et les organisations, Paris, Les éditions
d’organisations, 1981, apud. Bălănică Silviu, Comunicarea în afaceri, Bucureşti, Editura ASE, 2003

14
 „Comunicarea în mileniul III înseamnă putere pentru că oportunitatea comunicării
este determinantă în epoca informaţiilor”, afirmă Mihaela Minulescu în lucrarea sa,
Comunicare Organizaţională.15
După cum consideră şi Alex Mucchielli: „Comunicarea nu este numai arta de a
transmite şi de a înţelege informaţiile. Ea este şi arta de a dirija schimburile de informaţii
pentru a-i face pe actori să ajungă la puncte de vedere apropiate şi, astfel, să înţeleagă mai
bine deciziile manageriale.”16
Într-o organizaţie, fiecare individ are o viziune proprie despre o anumită situaţie sau
despre o problemă care se iveşte la un moment dat, în funcţie de experienţa sa, de caracterul
şi deprinderile sale intelectuale, de poziţia pe care o ocupă în organigrama societăţii, de
sarcinile care îi revin şi de obiectivele şi valorile sale.
Comunicarea internă este liantul care asigură construirea unei percepţii comune
acceptate de toţi membrii organizaţiei. Adoptând această percepţie comună, colectivul poate
atinge mai uşor obiectivele vizate de organizaţia respectivă.
Cele două obiective ale comunicării interne sunt: motivarea – toţi membrii
organizaţiei să accepte o anumită soluţie nu pentru că aşa li se impune, ci pentru că îi
împărtăşesc semnificaţia si coerenţa – toţi membrii organizaţiei să participe la analiză şi
astfel să înţeleagă mai bine decizile manageriale.
Pentru a fi eficientă, comunicarea organizaţională trebuie să aibă următoarele
caracteristici17: să fie orientată spre un anumit scop al organizaţiei; să fie multidirecţională
(de sus în jos, pe orizontală, pe verticală etc.); să fie instrumentală (să se sprijine pe o
varietate de suporturi în funcţie de obiectiv); să fie adaptată, folosind sistemele de informare
specifice fiecărui sector de activitate, în concordanţă cu cultura organizaţională; să fie
flexibilă pentru a integra comunicarea informală.
Comunicarea într-o organizaţie este utilă pentru că funcţiile managementului nu pot
fi operaţionale în lipsa ei. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanţei cu
structura organizatorică şi informaţională, de armonizare a acţiunilor cu obiectivele iniţiale şi
de eliminare a defecţiunilor, de antrenare a personalului, se bazează pe primirea şi
transmiterea de mesaje.

15
Minulescu, Mihaela, Comunicare Organizaţională, Bucureşti, www spiruharet.ro - Biblioteca virtuală, 2004
16
Mucchielli, Alex, Comunicarea în instituţii şi organizaţii, Iaşi, Editura Polirom, 2008
17
Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria, Relaţii publice. Comunicare organizaţională – curs,
www.scribd.com, Biblioteca virtuală

15
 Comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi, oferindu-le informaţiile
necesare orientării şi evaluării propriei munci în raport cu a celorlalţi, cu cerinţele
organizaţiei în ansamblu şi a mediului acesteia;
Prin feed-back-ul realizat, comunicarea relevă posibilităţile de îmbunătăţire a
performanţelor individuale şi generale ale organizaţiei. Aflată la baza procesului de
motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoaşterea şi utilizarea corectă a
diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru orientarea comportamentului angajaţilor
spre performanţă şi satisfacţii.
Comunicarea contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente, de înţelegere şi
acceptare reciprocă între şefi şi subordonaţi, colegi, persoane din interiorul şi exteriorul
organizaţiei.
Comunicarea internă nu se rezumă doar la anumite discuţii, ci îmbină o serie de
acţiuni specifice care pot fi combinate între ele în diverse moduri, în funcţie de problemă, de
actori şi de obiectivele propuse.
Gary Johns consideră că: „Este limpede că o mare parte din comunicarea în
organizaţie urmează liniile formale de autoritate din organigrame. Aceasta este valabil în
special pentru exemplele de comunicare de sus în jos şi de jos în sus [...] – directivele şi
instrucţiunile coboară de obicei prin circuitul ierahic, iar ideile şi propunerile urcă. Totuşi
realitatea comunicării în organizaţie arată că circuitul ierarhic formal este de comunicare
incompletă şi adesea ineficientă”.18
Autorii lucrării Managementul organizaţiei afirmă că: „este imposibil de găsit un
aspect al muncii managerului care să nu implice comunicarea. Problema reală a comunicării
organizaţionale nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest proces, ci dacă ei
comunică bine sau nesatisfăcător”.19
A informa angajaţii nu înseamnă doar a le transmite anumite date într-un limbaj pe
care ei să-l poată decoda. A informa înseamnă a transmite mesaje corespunzătoare situaţiei,
care au fost verificate şi folosite şi în alte situaţii similare, dovedindu-şi eficienţa. Mesajele
trebuie transmise într-o manieră comprehensibilă şi păstrând sensul dat de emiţător. În
comunicarea cu angajaţii, managerii nu trebuie să încerce să-i influenţeze, ci să-i facă să
participe şi să contribuie cu ideile proprii la construirea unei definiţii colective a situaţiilor
de muncă, a problemelor ivite şi a posibilelor soluţii.

18
Johns, Gary, Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998
19
Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 1998

16
2.2. Structura comunicării organizaţionale

Cornelia Maxim defineşte procesele de comunicare ca fiind „alcătuite dintr-un

ansamblu de operaţii de transmitere şi primire a simbolurilor şi mesajelor ataşate lor. […]
Comunicarea organizaţională presupune schimbul de mesaje necesare realizării obiectivelor
individuale şi comune ale membrilor organizaţiei.”20
Orice proces de comunicare presupune existenţa următoarelor elemente componente:
emitentul, receptorul, mesajul,contextul, canalele de comunicare si mijloacele de
comunicare. Emitentul este reprezentat de orice angajat care are informaţii, idei, sau intenţii
de a comunica. Receptorul poate fi orice angajat, atat manager cat si executant care primeşte
mesajul. Mesajul este simbolul sau ansamblul de simboluri care sunt transmise de emiţător
catre receptor. Contextul sau mediul reprezinta o componentă adiacentă, care are
posibilitatea de influentare a calitatii comunicării. Canalele de comunicare sunt caile prin
care circulă mesajele. Aceste trasee fi: formale sau oficiale, transmit informaţii între
departamente, angajati, orice se intampla la nivelul firmei sau canalele informale sau
neoficiale reprezinta o formă diferită de comunicare care nu tine cont de statut şi ierarhii. Pot
transmite informatii, stiri, barfe.
Mijloacele de comunicare reprezintă suportul tehnic al procesului de comunicare.
Datorită mijlocului de comunicare selectat, viteza de transmitere este diferită, dar diferă si
calitatea si acurateţea.
Ca mijloace de comunicare pot fi enumerate: telefonul (mobul, fix, fax-ul), aparatura
video şi audio care poate fi folosită pentru o teleconferintă, reteaua de calculatoare, retelele
sociale, televiziunea, email-ul sau orice alt mijloc electronic.
Formele de comunicare din cadrul organizaţiilor sunt foarte variate; ele pot fi
clasificate în funcţie de mai multe criterii21:
a) În funcţie de direcţie, există comunicare:descendentă – în relaţii de tip ierarhic; se
derulează de la nivelul managementului de vârf către nivelurile de execuţie. Conţine decizii,
reglementări, instrucţiuni, sarcini; solicită informaţii si ascendentă - constă în transmiterea
de mesaje de către subordonaţi şefilor direcţi şi, succesiv, nivelurilor superioare ale
managementului; orizontală (laterală) - se stabileşte între persoane sau departamente situate

20
Maxim, Cornelia, Comunicarea organizaţională şi managerială la nivel microeconomic. Abordare
cibernetico-economică, Bucureşti, Editura Uranus, 2007
21
Maxim, Cornelia, op. cit., pp. 81-82.

17
la acelaşi nivel ierarhic; diagonală - este practicată în situaţiile în care membrii organizaţiei
nu pot comunica prin celelalte canale. Spre exemplu, în cazul utilizării managementului prin
proiecte, apar frecvent comunicările diagonale între echipa de proiect şi restul
departamentelor.
b) După modul de transmitere, comunicarea poate fi: scrisă - utilizată în proporţie
ridicată în cadrul organizaţiilor pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte,
decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizaţiei.
Comunicarea poate fi verbală. Este cea mai frecvent utilizată în cadrul organizaţiei
(în proporţie de 70%). Se desfăşoară prin intermediul limbajului şi este influenţată de
părerile personale, valorile şi reperele la care se raportează indivizii atunci când transmit şi
receptează mesaje. Comunicarea verbală solicită atât capacitatea de a emite semnale, cât şi
pe aceea de a asculta.
Comunicarea non-verbală poate facilita emiterea şi descifrarea mesajelor; permite
transmiterea unor mesaje chiar în timp ce partenerii discută. Aproape 90% dintr-un mesaj se
transmite pe cale non-verbală. Gesturile, mimica, poziţia corpului reprezintă stimuli ce pot fi
folosiţi pentru a mări eficacitatea comunicării.
Comunicarea organizaţională poate fi influenţată de diverşi factori:
a) externi: mediul ambiant, modificarea tehnicii şi a tehnologiilor mijloacele
tehnice
b) interni: parametrii structurii organizatorice, modul de proiectare şi
funcţionare a sistemului informaţional, stilul de management, tipul de cultură
organizaţională
Comunicarea organizaţională se poate confrunta şi cu anumite obstacole. Acestea
depind mai mult de latura umană, de componenta psihologică (atât manageri, cât şi
subordonaţi) inclusă în proces, decât de latura materială.
Mihaela Minulescu defineşte principalele bariere care intervin în menţinerea
comunicării directe sau indirecte: „factorii perturbatori precum zgomotul, atitudinea mentală
greşită, lipsa de atenţie faţă de mesaj, utilizarea unor cuvinte neadecvate sau improprii,
starea emoţională şi/sau diferenţele emoţionale între cel care comunică şi cel care primeşte
mesajul”22.

22
Minulescu, Mihaela, Comunicare Organizaţională, Bucureşti, www spiruharet.ro - Biblioteca virtuală, 2004

18
2.3. Importaţa stilului de comunicare al managerului pentru organizaţie

Particularităţile comunicării manageriale relativ la alte feluri de comunicare sunt

generate de scopul, obiectivele şi rolurile acestei comunicări, de cadrul şi structura
organizaţională şi de contextul culturii organizaţionale23. Comunicarea managerială se
preteaza unor anumite norme de etică speciale, reguli care pot fi gasite în cultura
organizaţională, in politica organizaţiei şi in continutul eticii manageriale. Procesul şi
produsele comunicării manageriale au la bază concepte, principii, standarde şi reguli
caracteristice şi îmbracă forme specifice.
Managerul competent nu comunică la întâmplare şi după bunul plac, ci conform unei
strategii în ceea ce priveşte actul de comunicare în sine şi, la nivel de organizaţie, el adoptă
anumite strategii de comunicare care să sprijine implementarea strategiei organizaţiei. 2 4
Toate aceste comportamente de comunicare ale managerilor generează climatul de
comunicare specific organizaţiei. De acest climat depinde productivitatea şi capacitatea de
schimbare a organizaţiei, de succesul acesteia. Este recomandat şi necesar ca, în cazul unor
companii mari, ca linia de bază a acestui climat de comunicare şi exprimarea organizaţională
în exterior să fie trasată de oameni specializaţi deoarece este posibil ca managerul să nu aibă
abilităţile necesare pentru a comunica strategiile şi politicile firmei către public.
Comunicarea reprezintă instrumentul de armonizare în managementul resurselor
umane, instrumentul de bază al managerului în îndeplinirea funcţiilor sale şi în realizarea
obiectivelor organizatorice; comunicarea devine o filozofie a managementului şi nu doar o
sumă de acte şi măsuri mecanice. Comunicarea managerială devine o forţă dinamică şi
independentă care şi este modelată de mediul în care funcţionează.
Pentru a îmbina calitatea de administrator al resurselor şi lider cu cea de
întreprinzător, managerul trebuie să dobândească viziune integratoare a capitolelor muncii
sale astfel încât să poată percepe şi trata organizaţia ca pe un sistem în care structura şi
tehnologia se integrează cu factorul uman. De aici apare şi nevoia pentru o strategie de
comunicare a organizaţiei atât pe plan intern cât şi extern, coordonată, pentru o mai mare
eficienţă, de o persoană sau departament specializat cum este cel de relaţii publice.

23
IACOB, Dumitru, Managementul organizaţiilor. Comunicare organizaţională, Bucureşti, Editura
Comunicare.ro, 2001
24
Cândea Rodica, Cândea Dan , Comunicarea managerială, Ed. Cavalliotti, 1996

19
 Stilul de conducere desemnează modalitatea concretă de exercitare a rolului de
manager. Stilul de conducere are un rol deosebit într-o organizaţie, cel puţin din următoarele
considerente25: influenţează relaţiile interpersonale dintre manager şi salariaţi; are
posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice; influenţează climatul
organizaţional; determină metodele de management ce vor fi folosite.
Stilurile de comunicare manageriale sunt de 4 feluri.
Stilul Non-Asertiv - Caracterizat de atitudinea de fugă pasivă, are tendinţa de a se
ascunde, de a fugii decât să înfrunte angajaţii, Amână luarea deciziilor, cedează uşor, evită
oamenii şi să ia hotărâri.
Stilul Agresiv - Este caracterizat prin atitudinea de atac. Vrea mereu să fie pus în
faţă, se impune în faţa celorlalţi, foloseşte orice mijloc pentru a domina.
Stilul Manipulator - Este asemenea unui păpuşar, face jocurile din culise, aşteaptă
momentul potrivit pentru a ieşi la lumina şi a aduna roadele. Nu spune deschis ceea ce
gândeşte vrea să întoarcă situaţia în favoarea lui, îşi ascunde slăbiciunea şi profit de cea a
altora.
Stilul Asertiv - Are o atitudine constructivă, este onest, îşi exprimă opiniile direct şi
calm, îşi urmăreşte interesele proprii fără a-i leza pe ceilalţi.

2.4. Comunicarea operaţională: internă, externă. Comunicarea

interpersonală

Folosind drept prim criteriu scopurile servite de comunicare în mediul oganizational,

comunicarea poate fi grupată în următoarele categorii: operaţională internă, operaţională
externă si interpersonală.
Comunicarea operaţională internă include întreg ansamblul de mesaje ce-i leagă pe
angajaţii organizaţiei în acţiunile de înfăptuire a planului ei operaţional, respectiv totalitatea
procedurilor concepute pentru realizarea obiectului specific de activitate. Comunicarea
operaţională internă cuprinde: ordine şi instrucţiuni date de supraveghetori lucrătorilor;
dialogul oral între lucrători pe probleme de muncă; situaţii întocmite de personalul operativ
în diferite domenii - producţie, vânzări, finanţe, stocuri, Întreţinere etc, prin care se
raportează îndeplinirea sarcinilor de muncă.

25
Berciu A, Manual de secretariat si asistenta manageriala, Universitatea Bucuresti, 2003, accesat pe
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12-5.htm

20
 Comunicarea operaţională externă face legătura organizaţiei cu oameni şi grupuri
din afară ei, dar legat de misiunea şi obiectul activităţii sale, respectiv cu furnizori, clienţi,
prestatori de diverse servicii, cu publicul.
Procedurile de comunicare în tranzacţiile directe de vânzare sau cumpărare,
diferitele materiale scrise de prezentare a produselor şi serviciilor, răspunsurile la solicitările
telefonice, publicitatea şi reclamă prin toate mediile, utilizate potrivit specificului activităţii,
sunt exemple ale comunicării operaţionale externe.
În această categorie se includ şi acţiunile pe care organizaţia le întreprinde pentru a
îmbunătăţi relaţiile sale publice, imaginea unui comportament plin de solicitudine faţă de
clienţi, responsabilitatea civică a managementului.
Cu certitudine, succesul oricărei organizaţii, firmă de afaceri, este dependent de
oamenii şi grupurile din afara ei. Satisfacerea nevoilor clienţilor trece obligatoriu prin
abilitatea de a comunică efectiv cu ei. Ca şi comunicarea operaţională internă, cea externă
este vitală pentru organizaţie.
Comunicarea interpersonală este schimbul de informaţii şi simţăminte pe care
oamenii le angajează oriunde şi oricând sunt împreună, fără că acestea să aibă neapărat
scopuri sau obiective precum cele ale organizaţiei. Tendinţa de comunicare, determinată de
natura socială a fiinţei umane, se manifestă chiar şi atunci când oamenii sunt complet străini
unul altuia, dar se află temporar împreună (În tren, avion, la o coadă). De asemenea, nevoia
de comunicare îi face pe oameni să comunice şi în situaţii în care au puţin sau nimic de spus.
Cheltuim adesea mult timp comunicând cu prieteni sau cunoscuţi. Cu toate că această
categorie de comunicare nu face parte din planurile operaţionale ale organizaţiei, ea are
influenţă asupra atitudinilor lucrătorilor şi, prin urmare, un semnificativ efect asupra
succesului acestor planuri.

21
CAPITOLUL III – Prezentarea si organizarea Consiliului Judetean
Teleorman

3.1. Prezentarea Consiliului Judetean Teleorman

Consiliul Judetean este autoritatea administratiei publice locale, constituita la nivel

judetean, pentru coordonarea activitatii consiliilor locale, în vederea realizarii serviciilor
publice de interes judetean. Locatia Consiliului Judetean Teleorman este Palatul
Administativ ,intrarea 2, strada Dunarii, nr.178, Alexandria.
Consiliul este compus din 30 de consilieri judeţeni, aleşi prin vot universal, egal,
direct, secret şi liber exprimat de cetãtenii cu drept de vot din judeţul Teleorman, pentru un
mandat de 4 ani.
Preşedintele Consiliului judeţean reprezintă judeţul Teleorman în relaţiile cu celelalte
autorităţi publice,cu persoanele fizice si juridice române şi străine,precum si in justiţie.
Preşedintele răspunde în faţa Consiliului judeţean de buna funcţionare a
administraţiei publice locale.
Aparatul de specialitate al Consiliului judeţean este subordonat Preşedintelui
Consiliului judeţean.Funcţionarii din cadrul aparatului de specialitate al consiliului judeţean
se bucură de stabilitate în funcţie,în condiţiile legii.

3.2. Organizare

Compartimentele de specialitate ale consiliului judeţean nu au capacitate decizionala

şi nici dreptul de a iniţia proiecte de hotărâri, ci doar abilitatea de a fundamenta, prin
rapoarte de specialitate, studii, referate, etc., sub aspect legal, formal, de eficienţă şi/sau
eficacitate în procesul decizional.
Structurile aparatului propriu de specialitate au fiecare o competenţă proprie,
rezultată, fie direct din lege, fie din regulamentul de organizare şi funcţionare, pe care o
exercită realizând acte administrative pregătitoare şi operaţiuni tehnico-materiale.
Organigrama, statul de funcţii, numărul de personal şi fişele de evaluare a posturilor
se aprobă anual, de regulă în luna ianuarie, la propunerea preşedintelui, prin hotărâre a
consiliului judeţean.

22
 Pentru îndeplinirea atribuţiilor conferite de legislaţia în vigoare, consiliul judeţean
dispune de un aparat propriu, a cărei organizare o stabileşte prin hotărâri şi care este
subordonat preşedintelui consiliului judeţean.
Consiliul Judetean Teleorman are următoarele atribuţii principale:
1. atribuţii privind organizarea şi funcţionarea aparatului de specialitate al consiliului
judeţean, ale instituţiilor şi serviciilor publice de interes judeţean şi ale societăţilor
comerciale şi regiilor autonome de interes judeţean;
2. atribuţii privind dezvoltarea economico-socială a judţtului;
3. atribuţii privind gestionarea patrimoniului judeţului;
4. atribuţii privind gestionarea serviciilor publice din subordine;
5. atribuţii privind cooperarea interinstituţională;
6. alte atribuţii prevăzute de lege.

3.3. Comunicarea internă şi externă la nivelul Consiliului Judetean

Teleorman

Comunicarea internă la nivelul Consiliului Judetean Teleorman are în principal rolul

de a transmite informaţii, cunoştinţe şi decizii, de a prezenta rezultatele tehnice, economice,
de a explica o nouă orientare, o nouă metodă, o nouă tehnologie etc.
Comunicarea internă are o latură formală şi una informală.
Comunicarea formală se desfăşoară în funcţie de structura organizatorică a
consiliului. Scopul acestui tip de comunicare este să faciliteze îndeplinirea sarcinilor, prin
prescrierea şi controlul circulaţiei mesajelor în rândul personalului angajat. Comunicarea
formală este de mai mute feluri: comunicarea verticală de sus în jos, comunicare verticală de
jos în sus şi comunicarea pe orizontală
Comunicarea de sus în jos este cea dintre superior şi subaltern (indiferent dacă este
vorba de superiorul direct sau nu).
Comunicarea de jos în sus este cea dintre subalterni şi superiori. O bună comunicare
se poate realiza atunci când se creează o atmosferă propice, permisivă.
Comunicarea pe orizontală dispune de canale mai puţin variate: contactele personale,
şedinţele, notele interne, rapoartele.

23
 Stilul de conducere predominant în Consiliului Judetean Teleorman îşi pune
amprenta asupra comunicării orizontale.
Comunicarea informală este acea comunicare ce are loc în afara canalelor formale de
comunicare. Principalele modalităţi de comunicare internă din cadrul Consiliului Judetean
Teleorman sunt următoarele:comunicarea scrisă (memorii, rapoarte, manuale, cursuri,
newslettere, procese verbale, informări, regulamente de ordine interioară, planuri, programe
de activităţi, note informative de constatare sau de justificare, scrisori oficiale etc);
comunicarea orală (telefon, şedinţe, întâlniri); comunicarea electronică (fax, e-mail, robot
telefonic, intranet etc).
Comunicarea externă cuprinde relaţiile Consiliului Judetean Teleorman cu exteriorul,
acţionează într-un mediu economic, social şi politic, stabileşte relaţii şi comunică permanent
cu partenerii săi externi. Formele de comunicare externă sunt variate: comunicarea
financiară, comunicarea de marketing, relaţiile publice sau negocierea.
Partenerii externi ai organizaţiei sunt partenerii economici, financiari, sociali si
politici.

3.4. Motivarea angajatilor Consiliului Judetean Teleorman

Motivarea reprezintă în cadrul Consiliului Judetean Teleorman o componentă majoră

amanagementului şi înregistrează o varietate de abordări nu rareori contradictorii.
Salarizarea personalului reprezintă activitatea care are drept obiectiv stabilirea
drepturilor băneşti ale salariaţilor, convenite la încheierea contractului individual de muncă,
potrivit prevederilor codului legislativ şi efectuarea plăţii sumelor cuvenite.
Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale se stabileşte,
potrivit prevederilor legislative, în raport de forma de organizare a activităţii, modul de
finanţare şi caracterul activităţii.
Exceptând salarizarea, ca factori motivatori, Consiliului Judetean Teleormanoferă
salariaţilor diferite avantaje. Aceste avantaje sunt în principal de natură financiară, dintre
care putem aminti:
a) Acordarea unor sporuri pentru condiţii deosebite de muncă (mediu toxic, condiţii
periculoase,nocive, timp de noapte);
b) Spor de fidelitate;

24
 c) Spor de vechime;
d) Spor pentru funcţii de conducere;
e) Acordarea de prime anuale cu ocazia vacanţelor, a sărbătorilor de Paşte, Crăciun,
în condiţiile legii;
f) Constituirea unor fonduri de premiere (10% din fondul de salarii) pentru angajaţii
care obţin rezultate deosebite sau care se remarcă în mod pozitiv;
g) Cu prilejul zilei de 8 Martie firma acordă o atenţie deosebită personalului feminin
oferind diverse cadouri;
h) Angajaţii au un fond special din care se acordă recompense pentru participarea
acestora la profit;

25
CAPITOLUL IV – Rolul comunicarii manageriale in motivarea
angajatilor

4.1. Metodologia cercetării

Angajaţii motivaţi şi implicaţi sunt visul oricărui angajator pentru că ei sunt cei care
cresc productivitatea, întreţin un mediu de lucru pozitiv şi bazat pe colaborare şi lucru în
echipă, sunt loiali companiei. Pe scurt, ei sunt cei care asigură succesul organizaţiei pe
termen lung.
Pentru a determina ce rol are comunicarea manageriala in motivarea angajatilor la
Consiliul Judetean Teleorman, am folosit metoda chestionarului.
In prima partea a analizei am aplicat un chestionar cu întrebări prezentate tuturor
subiecţilor chestionaţi în aceeaşi ordine şi cu aceleaşi formulare, pentru a determina ce fel de
comunicare exista la nivelul Consiliului Teleorman. Am vrut a vedea daca stilul de
management folosit este pozitiv sau negativ si ce influenta are. In a doua parte a
chestionarului, am folosit intrabari create pentru a stabilii masura in care angajatii sunt
motivati. Intrebarile din ultima parte sunt folosite pentru a vedea ce legatura exista intre
comunicarea manageriala si motivarea angajatilor.
Chestionarul a fost aplicat la 35 de angajati ai Consiliului Judetean Teleorman.
Pentru consemnarea răspunsurilor s-a folosit tehnica autoînregistrării, respectiv înregistrarea
răspunsurilor de către persoanele anchetate.
În elaborarea chestionarului s-au urmărit următoarele aspecte:
- identificarea tuturor caracteristicilor cuprinse în obiective şi programul de
sondaj;
- formularea corectă a întrebărilor şi ordonarea logică a acestora după
principiul pâlniei, pornind de la întrebări generale, mai uşoare, spre întrebări
specifice cu un grad ridicat de dificultate;
- dimensionarea corespunzătoare, punerea corectă în pagină şi aspectul estetic
general.

26
 Ca mod de lucru am aplicat chestionarul prin metoda autoadministrării de chestionar.
Autoadministrarea de chestionar s-a realizat în prezenţa cercetătorului, încercând să elimin
astfel non - răspunsurile.
4.2. Obiective

Scopul general este acela de a determina care este rolul comunicarii manageriale
asupra motivatiei angajatilor Consiliului Judetean.
Obiectivele cercetării sunt:
- stabilirea climatului comunicarii manageriale
- determinarea gradului de motivare al angajatilor Consiliului Judetean Teleorman
- implicarile comunicarii manageriale asupra motivarii angajatilor

4.3. Structura şi estimarea eşantionului

Pentru estimarea mărimii eşantionului s-a utilizat următoarea formulă:

2

nt
 p(1  p)
2

S-a stabilit o eroare limită   de 0,08 şi un coeficient t, care corespunde unei

2

probabilităţi de 85 %, egal cu 1,44, p = 0,5.

 p1  p  1,44  0,51  0,5

2 2

nt   35 persoane / angajati

2  0,08 2

Pentru ca eşantionul să fie valid au fost întrunite următoarele condiţii:

- respondenţii sunt din toate categoriile de vârstă existente în cadrul companiei;
- subiecţii sunt atât de sex masculin, cât şi de sex feminin;
- respondenţii fac parte din categorii de venit diferite.
Structura eşantionului în funcţie de vârsta şi sexul respondenţilor este după cum
urmează:

Tebelul 4.3. Structura eşantionului in functie de sex

27
 Sexul angajatilor Procentaj %

Barbati 72%

Femei 28%

Total 100
Dintre angajaţii chestionaţi 72%sunt bărbaţi şi 28% femei.

Figura 4.3. Structura eşantionului in functie de sex

28%
barbati

femei

72%

Tabelul 4.3.1. Structura eşantionului in functie de vârstă

Grupe de vârstă Număr persoane %

21 – 30 de ani 4 11%

31 – 40 de ani 10 29%

41 – 50 de ani 15 43%

51 – 60 de ani 6 7%

Total 35 100

Luând în calcul vârsta, majoritatea de 43% din angajaţii ce au fost chestionaţi au vârsta
cuprinsă între 41-50 de ani. 29% din ei au între 31-40 de ani, iar 11% au între 21-30 de ani.

Figura 4.3.1. Structura eşantionului in functie de vârstă

28
 16 15
14
12
10
10 21-30 de ani
8 31 – 40 de ani
6
6 41 – 50 de ani
4
4 51 – 60 de ani
2
0
Numar persoane

3.4. Interpretarea datelor

Intrebarea nr. 1 Ce fel de influenta are asupra dvs mediul in care lucrati?

Raspunsuri Procentaj %

Pozitiva 73%

Negativa 0%

Nici o influenta 27%

La prima intrebare am vrut sa stabilesc in ce mediu se desfasoara relatiile de munca

la Consiliul Judetean Teleorman. 73% din cei chestionati au spus ca mediul in care lucreaza
are o influenta pozitiva asupra lor. Restul de 27% au afirmat ca mediul in care lucreaza nu
are nici o influenta asupra lor.

29
 27%

Pozitiva
Negativa
0% Nici o influenta
73%

Intrebarea nr. 2. Ce imagine v-aţi format despre seful dvs. direct?

Raspunsuri Procentaj %
Pozitivă
81%
Negativă
3%
Îmi este indiferent
7%
Nu mi-am formulat încă o
9%
imagine

Întrebaţi ce imagine şi-au făcut vis-avis de seful lor direct, majoritatea de 81% au
spus că au o imagine pozitivă, ceea ce ne sugerează că stilul de comunicare al sefului este
văzut bine.
Doar 3% au spus că au o părere negativă, iar 7% au fost indiferenţi. 9% angajaţi au
declarat că nu şi-au format încă o imagine.
Faptul că cei 9% nu au încă o imagine definită ne rată ori că sunt noi, ori că stilul de
comunicare deşi este bun nu este folosit la capacitate maximă.

30
 9%
7% Pozitiva
3%
Negativa

Îmi este indiferent

81% Nu mi-am formulat încă

o imagine

Intrebarea nr 3. Care este relatia pe care o aveti cu sefii?

Raspunsuri Procentaj %
Este buna
85%
Nu am o relatie cu sefii
15%
Este negativa
0%

Intrebati ce relatie au cu sefii, majoritatea de 85% au spus ca au o relatie buna. Restul

de 15% au spus ca nu au o relatie cu sefii. Nici o persoana nu a spus ca ar avea o relatie rea
cu sefii.

31
 15% 0%

Este buna
Nu am o relatie cu sefii
Este negativa

85%

Intrebarea nr. 4. Exista o comunicare buna intre conducerea Consiliului Judetean

Teleorman si angajati?

Raspunsuri Procentaj %
Este buna
73%
Nu este buna
3%
Poate fi imbunatatita
24%

La intrebarea numarul 4, 73% au spus ca exista o comunicare buna intre conducere si

angajati. Comunicarea este foarte importanta la nielul oricarei organizatii, pentru o buna
desfasurare a activitatii.
24% dintre respondenti au afirmat ca comunicarea poate fi imbunatatita. Acest lucru
nu inseamna neaparat ca comunicarea este defectuoasa, ci doar ca respectivii angajati au alte
nevoi ce nu au fost satisfacute de stilul managerial folosit de catre conducere.

32
 24%

Este buna
Nu este buna
3%
Poate fi imbunatatita

73%

Intrebarea nr. 5. Angajatii sunt incurajati sa se exprime?

Raspunsuri Procentaj %
Da
41%
Nu
6%
Nu indeajuns de mult
63%

Pentru a determina ce fel de comunicare exista in Consiliul Judetean Teleormanam

intrebat angajatii daca sunt incurajati sa isi exprime ideile. Desi din intrebarile anterioare am
vazut ca ei vad comunicarea existenta in organizatie ca fiind una pozitiva si deschisa, aici
vedem majoritatea considera ca nu sunt incurajati destul de mult. 6% spun ca nu sunt
incurajati sa se exprime, iar restul de 41% considera ca isi pot exprima liber opiniile.

41% Da

Nu
63%
Nu indeajuns de
6% mult

33
Intrebarea nr.6. Cat de motivat sunteti pentru a lucra in aceasta institutie?

Raspunsuri Procentaj %
Foarte motivat
33%
Relativ motivat
60%
Nu sunt motivat
7%

Majoritatea de 60% afirma ca sunt relativ motivati sa lucreze in aceasta institutie.

Procentajul celor care se simt foarte motivati este destul de mare, 33%. Doar 7% spun ca nu
sunt motivati.

7%
33%
Foarte motivat

Relativ motivat

60% Nu sunt motivat

Intrebarea nr.7. Cat de importanta este motivatia la locul de munca?

Raspunsuri Procentaj %
Foarte importanta
86%
Relativ importanta
3%
Nu trebuie sa fiu motivat sa muncesc
11%

Intrebati cat de importanta este motivatia la locul de munca, 86% din cei chestionati
au spus ca este foarte importanta. Motivarea angajaţilor, însă, nu este un lucru uşor de
obţinut. Motivaţia, din punct de vedere psihologic, stă la baza comportamentului fiecărui

34
individ, atât în sfera personală, cât şi în cea profesională. Atunci când vorbim despre
comportamentul unui angajat la locul de muncă, motivaţia are strictă legătură cu modul în
care acesta percepe rolul său în cadrul organizaţiei, cu felul în care munca sa este apreciată,
atât din punct de vedere valoric (salariul pe care îl primeşte pentru munca prestată), cât şi
social (felul în care este privită munca sa de către cei din jur), dar şi cu relaţiile interumane
stabilite în cadrul profesional.
Din totalul celor intrebati, 11% au spus ca nu trebuie sa fie motivati sa munceasca.

11%
3%
Foarte importanta

Relativ importanta

Nu trebuie sa fiu
86% motivat sa
muncesc

Intrebarea nr.8. Care sunt factorii motivationali?

Raspunsuri Procentaj %
Salariul
40%
Condiţiile de muncă
17%
Stabilitatea postului
11%
Munca in sine
3%
Promovarea
10%
Recunoasterea muncii depuse
7%
Atribuirea unei responsabilităţi
9%
superioare
Climatul organizaţional
3%
Se poate observa că ponderea cea mai mare în cadrul rezultatelor o înregistrează
salariul în proporţie de 40%, urmat de condiţiile de muncă in proportie de 17%.

35
 Observam stabilitatea este de asemenea importanta pentru 11% din respondenti, iar
promovarea pentru 10%. 9% au spus ca atribuirea unei responsabilităţi superioare este un
factor motivational, iar climatul organizational este important doar pentru 3% din cei
chestionati.

Salariul

9% 3% Condiţiile de muncă

7%
40%
Stabilitatea postului
10%
Munca in sine

3% Promovarea

11%
17% Recunoasterea muncii depuse

Atribuirea unei responsabilităţi

superioare

Climatul organizaţional

Intrebarea nr.9. Cum apreciati activitatea care o desfasurati?

Raspunsuri Procentaj %
Interesanta.
30%
 Ma simt prea putin solicitat.
10%
 Schimbatoare.
13%
 Sunt suprasolicitat din cauza ei.
3%
 Imi face placere.
25%
Intrebati cum apreciaza activitatea pe care o desfasoara in cadrul Consiliului Judetean
Teleorman, 30% din angajati o gasesc interesanta, iar 25% spun ca le face placere.

36
 Activitatea in cadrul consiliului, este prea putin solicitanta pentru 10% din angajati,
iar 13% afirma ca este schimbatoare. Doar 3% spun ca sunt suprasolicitati din cauza ei.

Interesanta.

25%
30% Ma simt prea putin
solicitat.

Schimbatoare

3%
Sunt suprasolicitat din
13% 10% cauza ei.

Imi face placere.

Intrebarea nr.10. Cum apreciati sistemul de salarizare oferit de catre Consiliul Judetean
Teleorman?

Raspunsuri Procentaj %
Foarte bun
10%
Bun
45%
Satisfacator
45%
Nesatisfacator
0%

Din acest tabel se poate observa că 45% dintre subiecţii chestionaţi apreciază
sistemul de salarizare ca fiind bun, 45 % ca fiind satisfăcător iar 10% dintre subiecti
apreciază sistemul de salarizare ca fiind nesatisfăcător.
Întrucât salariul a ocupat primul loc în ierarhia factorilor motivaţionali întrucât
respondenţii au apreciat salariul ca fiind principalul factor motivator iar la întrebarea aceasta,
45% dintre subiecţi consideră sistemul de salarizare bun, se poate spune că există o

37
corespondenţă între aşteptările angajaţilor şi recompensele primite pentru aceşti angajaţi,
deci există satisfacţie salarială la subiecţii anchetaţi.

0% 10%
Foarte bun

45%
Bun

45% Satisfacator

Nesatisfacator

Intrebarea nr. 11. Ce modalitati de recompensare a performantelor va motiveaza?

Raspunsuri Procentaj %
Salariu de merit
40%
Acordare de prime
40%
Promovare
8%
Acordarea unor facilităţi
9%
Laude
0%
Organizarea unor evenimente
3%
importante pentru angajaţi

Ca si modalitati de recompensare a performantelor, majoritatea de 40% au optat

pentru acordarea de diplome, iar alti 40% pentru salariul de merit. Promovarea este
motivanta pentru un procent de 8% din respondenti, iar 9% prefera acordarea de facilitati.
Chiar si organizarea de evenimente pentru angajati este motivanta pentru un procent de 3%,

38
insa nimeni nu a spus ca ar fi motivate de primirea de laude.

Salariu de merit

9% 0%3%
Acordare de prime

8% 40%
Promovare

Acordarea unor facilităţi

Laude

40%
Organizarea unor
evenimente importante
pentru angajaţi

Intrebarea nr. 12. Care sunt efectele lipsei motivatiei?

Raspunsuri Procentaj %
Simţirea frustrării
40%
Nivel crescut de stres
28%
Intentie de a demisiona
0%
Intentia de a absenta
9%
Implicare redusă în muncă.
23%

Intrebarea nr.12. vizează şi efectele care le poate avea insatisfacţia în muncă asupra
angajaţilor. Lipsa motivatiei are efecte diferite, astfel, 40% simt frustrare, pe cand 23% spun
ca ii determina sa se implice mai putin in munca. Intentia de a demisiona nu a existat la nici
o persoana probabil din cauza pietei de munca la momentul actual, dar 9% si-au exprimat
intentia de a absenta din cauza lipsei motivatiei.

39
 Simţirea frustrării

23%
Nivel crescut de stres
40%

Intentie de a demisiona

9%
0% Intentia de a absenta

28%
Implicare redusă în
muncă.

Intrebarea nr.13. Stilul de comunicare folosit de conducerea Consiliului Judetean

Teleorman va influenteaza activitatea?

Raspunsuri Procentaj %
Da
72%
Nu
28%

La intrebarea nr 13, angajatii au fost intrebati daca activitatea le este influentata de

stilul de comunicare folosit de conducerea consiliului. 72% din respondenti au spus ca da.
Este normal ca angajatii sa se simta motivati in momentul in care exista o comunicare
deschisa in organizatie si afectati daca nu exista comunicare.

Intrebarea nr.14. Sunteti de parere ca exista o comunicare pozitiva intre dvs. si conducere?

Raspunsuri Procentaj %
Da
87%
Nu
13%

40
 Majoritatea de 87% din angajatii intrebati au spus ca da, sunt de parere ca exista o
comunicare buna intre ei si conducerea Consiliului Judetean Teleorman

Intrebarea nr. 15. Va simtiti apreciat de sefi?

Raspunsuri Procentaj %
Da
91%
Nu
8%

Majoritatea angajatilor au spus ca se simt apreciati de catre sefi. Procentul acestora

este de 91%.

Intrebarea nr.16. Care sunt efectele unei bune comunicari in organizatie?

Raspunsuri Procentaj %

Lucrez cu spor
45%

Nu ma afecteaza
0%

Rezultatele sunt mai bune

45%

O buna comunicare te face sa treci

10%
mai usor peste rutina de zi cu zi

Efectele unei bune comunicari in organzatie duc la rezultate mai bune, sau cel putin
asa afirma 45% din respondenti. Alti 45% spun ca lucreaza mai cu spor, iar 10% sunt de
parere ca o buna comunicare te face sa treci mai usor peste rutina de zi cu zi.

41
 Lucrez cu spor

10%
Nu ma afecteaza
45%

Rezultatele sunt mai

bune
45%
0% O buna comunicare
te face sa treci mai
usor peste rutina de
zi cu zi

Intrebarea nr.17. Comunicarea manageriala are un rol pozitiv in motivarea angajatilor?

La aceasta intrebare angajatii au fost rugati sa dezvolte in cateva propozitii, cum vad
ei rolul pozitiv al comunicarii pentru motivatia personala. Majoritatea au spus ca vad
comunicarea din organizatie ca pe un liant care ii ajuta sa urce, mai exact sa creasca,
dezvoltandu-se profesional si personal.
Comunicarea din cadrul Consiliului Judetean Teleorman are un rol pozitiv deoarece
este deschisa. Din raspunsurile respondentilor am vazut ca este vorba de o comunicare “cu
usile deschise” care este si dovedit a fi cea mai eficienta.
Motivatia angajatilor vine se pare din mediul pozitiv creat la munca, din faptul ca
meritele le sunt recunoscute si remunerate pe masura.

18. Care este rolul  comunicarii manageriale in motivarea dvs ca si angajat?

Raspunsuri Procentaj %

Ma incurajeaza sa ma autodepasesc
45%

Imi ofera stabilitate

0%

Ma incurajeaza sa imi exprim ideile

45%

42
 Ma motiveaza sa promovez
10%

La ultima intrebare majoritatea de 45% au spus ca datorita bunei comunicarii sunt

incurajati sa se autodepaseasca. Alti 45% au spus ca ii incurajeaza sa isi exprime ideile, iar
10% au spus ca datorita bunei comunicari din organizatie sunt motivati sa lucreze pentru a
promova.

43
CONCLUZII

De-a lungul lucrarii am observat ca pentru a înţelege motivarea, managerii,

conducerea trebuie întâi să înţeleagă motivele pentru care indivizii se comportă într-un
anume fel şi pentru care au anumite reacţii în situaţiiameninţătoare sau prin care se încearcă
influenţarea. Motivarea este un proces intern, nu unul imperativ care poate fi impus din
exterior
Am vazut ca la Consiliul Judetean Teleorman, comunicarea manageriala este
deschisa, avand efecte pozitie asupra activitatii angajatilor si implicit a consiliului.
Comunicarea manageriala este o activitate fundamentala in viata oricărei organizatii
si este prima si cea mai importanta responsabilitate a oricărui manager.
Sunt persoane care se limiteaza doar la obtine o suma de bani si pentru ele baza
piramidei trebuintelor lui Maslow este astfel satisfacuta. Pe ele doar castigul le motiveaza.
Sunt unele persoane care lucreaza din pasiune pentru o anumita meserie, altii pentru
implinirea personala. Altora le place sa realizeze diverse obiectivele (cat mai variate sau din
ce in ce mai sofisticate) si sa simta ca aduc o contributie valoroasa, ca ajuta la dezvoltare, ca
sunt recunoscuti. Unii oameni au diverse misiuni personale pe care le realizeaza prin munci
specifice. Altii iubesc cu adevarat ceea ce fac. Unora le place camaraderia si interactiunea cu
clientii si/sau colegii. Unii lucreaza pentru ca pe ei ii motiveaza schimbarile, provocarile etc.
Pe lângă politicile de resurse umane pe care orice organizaţie le aplică şi care se
referă la pachete financiare, planuri de carieră şi programe de training şi dezvoltare
profesională, programele de comunicare internă au un rol foarte important în creşterea
gradului de motivare al angajaţilor, dupa cum am vazut si la Consiliul Judetean Teleorman.
Pentru a fi performanţi, este evident că angajaţii au nevoie să se simtă parte dintr-o
organizaţie care susţine echilibrul dintre viaţa privată şi viaţa profesională, care încurajează
dezvoltarea personală alături de dezvoltarea carierei şi spiritul de echipă şi colaborarea.
Cu cât gradul de motivare al angajaţilor este mai mare, cu atât implicarea acestora
creşte, iar rezultatele palpabile nu întârzie să apară. Când vorbesc despre implicare în
atingerea unor obiective strategice, nu mă refer la îndeplinirea strictă a sarcinilor de serviciu,
pe care le avem cu toţii trecute în fişa postului, ci la ceea ce numim „going the extra mile”.
Mai pe româneşte, la proactivitate, dedicare, inovaţie şi creativitate.

44