FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA I MANAGEMENTUL
AFACERILOR
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL UNEI ORGANIZAII
PASCALE ANDREI-BOGDAN Master AMIA, anul I
DECEMBRIE 2012 CUPRINS
CAPITOLUL I. Descrierea organizaiei .................................................................. pag. 3 CAPITOLUL AL II-LEA. Activiti i metode pentru previziune ......................... pag. 6 CAPITOLUL AL III-LEA. Activiti i metode pentru organizare ........................ pag. 9 CAPITOLUL AL IV-LEA. Activiti i metode pentru direcionarea personalului .............................................................................................................. pag. 12 CAPITOLUL AL V-LEA. Activiti i metode pentru coordonare ...................... pag. 13 CAPITOLUL AL VI-LEA. Activiti i metode pentru control ........................... pag. 16 BIBLIOGRAFIE .................................................................................................... pag. 20
2 Capitolul I. Descrierea organizaiei
Prin firm sau ntreprindere desemnm un grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerine juridice, economice, tehnologice i manageriale, care concep i desfoar un complex de procese de munc, folosind cel mai adesea i anumite mijloace de munc, concretizate n produse i servicii, n vederea obinerii unui profit, de regul, ct mai mare. Pentru acest proiect am ales Whisper Romnia. ncadrarea companiei dup mai multe criterii: Dup forma de proprietate: o Este o firm privat. Potrivit prevederilor legislaiei: o Este o societate comercial o societate pe aciuni (SA). Din punctul de vedere al mrimii firmei: o Este o firm de dimensiuni mari, avnd mai mult de 500 de salariai. Dup apartenena naional a firmei: o Este o multinaional Whisper Romnia fiind o divizie a Whisper International Group. Identitatea vizual:
3 Domeniul de activitate: o Principala activitate a companiei este oferirea unei game complete de servicii de telecomunicaii mobile: servicii prepltite i cu abonament, apeluri internaionale i roaming, o varietate de servicii precum: Mesagerie Vocal, Serviciul de Mesaje Scrise, Redirecionarea Apelurilor, Restricionarea Apelurilor, Teleconferin, Notificare Apeluri Pierdute, Info Cost, ct i comunicaii mobile de date: Wireless Internet i Serviciul de Fax i Date. Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o posibil i dezirabil dezvoltare a organizaiei respective. Viziunea Whisper Romnia este: S devenim lider de pia i un model n ceea ce privete conduita de afaceri n Romnia. Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei (filozofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Misiunea companiei este: S oferim clienilor notri cele mai bune servicii integrate de comunicaii din Romnia bazate pe cea mai avansat tehnologie. Datorit echipei noastre de profesioniti, al crei interes se ndreapt n primul rnd spre consumatori, vom depi ateptrile clienilor notri, asigurnd astfel creterea continu i profitabilitatea companiei. Compania are mai multe departamente, ale cror responsabiliti sunt: Departamentul de Marketing i Comunicare creeaz o viziune de ansamblu asupra realitii pieei, identific segmentele pieei, poziioneaz sau repoziioneaz brand-ul, monitorizeaz eficiena activitii de promovare, creeaz strategii de comunicare, asigur buna desfurare a comunicrii organizaionale, redacteaz comunicate de pres, realizeaz campanii de publicitate; Departamentul de Resurse Umane administreaz personalul, recruteaz, ajut la integrarea noilor angajai, evalueaz personalul, ofer consultan, mediaz conflictelor dintre salarii, sprijin dezvoltarea personal a angajailor; 4 Departamentul de Vnzri se ocup de preluarea, procesarea i finalizarea comenzilor de produse destinate utilizatorilor individuali sau firmelor; asigur asisten clienilor pentru alegerea optim a produselor; Departamentul Financiar-Contabil coordoneaz activitatea de planificare strategic a resurselor financiare declaraia de profit i pierderi, administrarea mijioacelor fixe, a capitalului financiar implicat pentru a putea respecta business planul companiei, rspunde de calcularea costurilor de producie i actualizarea acestora n sistemul informaional, realizeaz coordonarea raportarilor financiare, ajut la coordonearea celorlalte departamente la efectuarea planificrilor i bugetelor; Departamentul Juridic analizeaz contractele existente ntre companie i furnizori sau clieni i le adapteaz conform legislaiei comerciale i civile i intereselor companiei, analizeaz contractele de munc ntre companie i angajai i propune soluii pentru buna desfurare a activitii, analizeaz toate documentele furnizate de celelalte departamente i ofer consultan juridic cu privire la subiectele expuse, solutioneaz problemele aprute n activitatea companiei din punct de vedere legal, reprezint compania n instan n cazuri de litigii aflate n domeniul su de responsabilitate, ofer consultan managementului cu privire la corectitudinea i modul de realizare a planurilor i strategiei elaborate de acesta, din punct de vedere legal; Departamentul de Consultan i Suport Tehnic ofer suport clienilor ce ntmpin probleme cu produsele sau serviciile companiei, ofer asisten tehnic clienilor, propune soluii pentru optimizarea activitii, elaboreaz proceduri de optimizare conform standardelor internaionale, preia produsele defecte i menine legatura cu reprezentanele productorilor pentru optimizarea timpilor de rezolvare a evenimentelor de service aprute n perioada de garanie sau post- garanie.
5 Capitolul al II-lea. Activiti i metode pentru previziune
Managementul unei organizaii i conducerea ei contient implic existena unei previziuni, prin care organizaia se transpune n viitor, iar hotrrile prezente trebuie s corespund unui mediu viitor. n managementul modern, s-au stabilit unele repere pentru efecturarea previziunii prin: efectuarea unor prognoze pentru determinarea strii viitoare a sistemelor; definirea unor strategii care s permitp evoluia organizaiei dup traiectoria dorit elaborarea unui plan care s descrie evoluia ctre starea dorit. Realizarea unei previziuni implic un management al timpului, concept ce rezult din modul n care este conturat aceast resurs de ctre religie, filosofie, economie etc. n istorie. Prognoza reprezint un studiu cantitativ i calitativ asupra viitorului sau, mai exact, asupra strilor viitoare ale mediului sau ale organizaiei. n general, aceasta const n determinarea tiinific a probabilitii evoluiei cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente i mai bine cunoscute prognozele economice i tehnologice prin care sunt evaluate tendinele evolutive i valorile (parametrii) probabile, ce ar putea fi atinse n sistemele economice i tehnologice. Prognozele se elaboreaz pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pn la 6 ani; pe termen mediu: ntre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiz complex, de regul interdisciplinar, sistemic i formalizat. Prognoza poate fi orientat fie spre obiective clare (previziune normativ), fie spre analiza tendinelor posibile n viitor plecnd de la starea prezent a sistemului (previziune explorativ). Alte modaliti, complementare, prin care se poate realiza o prognoz sunt: cercetarea strilor viitoare pornind de la descompunerea n elementele componente (previziune morfologic) i, n fine, investigarea evoluiei viitoare pornind de la ntregul sistem spre componentele sale (previziune sintetic). Pentru managementul organizaiilor, se efectueaz prognoze care mbuntesc procesul de decizie prin aprecierea consecinelor ndeprtate ale unor hotrri prezente. n cadrul ntreprinderilor, se efectueaz mai multe tipuri de prognoze: de dezvoltare, de 6 marketing, ale forei de munc, economice, tehnologice etc. Totodat aceste prognoze se pot ncadra n sfere mai largi: prognoza macro-economic, prognoza de ramur, prognoza teritorial, prognoza de probleme strategice. Prognoza organizaional (ca funcie a conducerii organizaiei) se ntemeiaz pe corelarea a dou categorii de caracteristici ale organizaiei: - Variabile dependente, prin care este descris starea intern a organizaiei (structur, membrii i procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c sunt determinate de natura intern a organizaiei, de funciile i scopul organizaiei; variabile dependente sunt i ieirile (output-urile) organizaiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizaiei; - Variabile independente, n cadrul crora sunt inventariate influenele actuale i cele posibile (viitoare) asupra organizaiei; variabilele independente, necontrolate de ctre organizaie, provin din exteriorul organizaiei i sunt vizibile la intrare (comanda social, decizii strategice ale macrosistemului n care este inclus organizaia, modificri n mediul natural i social etc). Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizeaz prin diverse metode: Cea mai simpl dintre ele este metoda extrapolrii, prin care se urmrete identificarea strilor de conservare sau de schimbare a organizaiei (sau a unei structuri din interiorul acesteia), plecndu-se de la supoziia c aceleai cauze (condiii) genereaz aceleai efecte. Pe aceast baz se realizeaz trecerea de la postdicie (caracterizarea evoluiei fenomenelor trecute) la predicie (estimarea strilor viitoare). Concret, se presupune c, n situaia unor variabile independente neschimbate n viitor, variabilele dependente vor avea aceleai valori ca n prezent. n caz contrar, se ncearc estimarea noilor valori ale variabilelor dependente n raport cu gradul de schimbare al variabilelor independente. Cea de- a doua situaie este mult mai complex, fapt ce impune folosirea unor metode corespunztoare, precum metoda morfologic (bazat pe descompunerea variabilelor din ambele categorii n elemente componente i pe realizarea unor tabele de coresponden ntre elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probalistic de evoluie a organizaiei). 7 Metoda morfologic se bazeaz pe descompunerea, att a variabilelor dependente, ct i a celor independente, n valori ireductibile, dup care se construiesc tabele de coresponden ce cuprind "lanuri" de legtur ntre diveri parametri; fiecare lan" constituie o posibil evoluie spre rezolvarea problemei propuse. Prin metoda scenariilor este construit un model probabilistic de evoluie a organizaiei, plecnd de la tendinele identificate n prezent n cadrul sistemului ca i de la investigarea influenelor mediului extern asupra acestuia. Pentru realizarea unui scenariu e recomandabil s se nceap prin formularea de enunuri privind dezirabilitatea strii actuale a sistemului, precum i opiunea valoric aleas pentru a defini evoluia n viitor. n continuare, dup definirea variabilelor endogene i exogene care influeneaz dinamica sistemului, se elaboreaz ipoteze prin care se definesc modaliti de atingere a strilor posibile. Ulterior parcurgerii acestor etape, se elaboreaz modelul propriu-zis de evoluie n timp i se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas. Identificarea i formarea adecvat a problemelor organizaiei, prin diagnoz, ct i proiectarea soluiilor posibile sunt etape premergtoare eseniale n adoptarea deciziei. Organizaia, ce reprezint un sistem complex, are nevoie de existena unui plan pentru a fi condus. Acesta este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie realizare, fiind prevzute aciuni ce contribuie la atingerea acestora, precum i resursele necesare. Planificarea reprezint totalitatea activitilor necesare elaborrii planului. Aceasta realizeaz legtura ntre starea prezent i cea viitoare a unui sistem. n cadrul Whisper Romnia sunt folosite mai multe instrumente complexe pentru previzionarea i planificarea resurselor pentru crearea unei imagini ct mai clare asupra realitii actuale i viitoare, precum i stabilirea obiectivelor i strategiilor n concordan cu aceasta. Compania a adoptat o planificarea pe termen lung, bazat pe o analiz detaliat a mediului i a organizaiei, realizat de conducerea de top. Planificarea pe termen mediu este realizat pe o perioad de un an i depinde de resursele necesare desfurrii activitilor n cadrul serviciilor oferite, iar cea pe termen scurt ce stabilete operaiunile ce trebuie realizate la nivelul sptmnii, lunii sau trimestrului. Aceste analize i planificri sunt realizate de managerii aflai la conducerea fiecrui departament, precum i de nivelul superior acestora. 8
Capitolul al III-lea. Activiti i metode pentru organizare
Organizarea este funciunea managerial ce se refer la crearea unei arhitecturi prin case conduc activitile. Aceasta arhiotectur reprezint o reea de relaii n interiorul organizaiei, ce implic proiectarea structurilor i a proceselor. Mai mult, aceasta definete cadrul n care funcioneaz un sistem, componentele acestuia i relaiile, inclusiv, informaiile schimbate ntre acestea i totodat permite integrarea opiunilor considerate prioritare pentru investitori, n proiectarea i dezvoltarea componentelor sistemului. Organizarea, ca funcie a conducerii vizeaz n sens larg realizarea i aciunea continu a structurrii formale a organizaiei, care are rolul de a facilita integrarea i coordonarea tuturor resurselor, umane i materiale, n vederea ndeplinirii, n mod eficient, a obiectivelor organizaiei. Altfel spus, organizarea const n stabilirea mijloacelor sau instrumentelor i strategiilor de aciune pentru atingerea scopurilor organizaiei. Prin derivare din sensul general, organizarea semnific procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei n aciune, a comenzii n execuie. Organizarea se realizeaz lund n considerarea obiectivele stabilite, tehnologia folosit, performanele dorite calitate, eficien, productivitate , resursele i timpul. Alturi de celelalte funciuni manageriale, organizarea contribui decisiv la realizarea procesului managerial. Aceasta implic: specificarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor obiective; gruparea activitilor ntr-o structur logic, operaional (prin realizarea unui algoritm al activitilor, prin determinarea unui lan operaional optim); distribuirea sarcinilor specifice de aciune membrilor organizaiei n conformitate cu competenele i capacitile acestora de a le ndeplini eficient; determinarea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre membrii organizaiei, astfel nct s se asigure aciunea convergent, unitar pentru ndeplinirea obiectivelor propuse; stabilirea cadrului de desfurare a activitii, a condiiilor de munc. 9 Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii funcionrii organizaiei, ceea ce nseamn c, pentru a-i asigura stabilitatea i a-i perpetua existena, este necesar ca organizaia s se centreze n primul rnd pe activitile ce trebuie realizate i apoi asupra persoanelor ce urmeaz s le ndeplineasc. n caz contrar, organizaia ar fi total dependent de oamenii ce o alctuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient. Nu trebuie uitat c ntr-o organizaie poate exista o mobilitate ridicat a oamenilor i c este puin probabil ca nou-veniii s se comporte ntru totul asemntor predecesorilor lor. Structura este un mod de grupare a elementelor unui sistem de transformare, prin gruparea oamenilor sau echipamentelor n funcie de obiectivele avute: fundamentale, generale, derivate, specifice i primare. Astfel, posturile se grupeaz n compartimente, n care se desfoar diferite activiti prin care se realizeaz la nivelul sistemului. n general, structurile de conducere au o form priamidal sau orizontal, ambele avnd avantaje i dezavantaje. Conform O. Williamson, structurile piramidale sunt de dou tipui: funcionale i multi-divizionale. Proiectarea proceselor se realizeaz pentru obinerea produselor sau a serviciilor prin participarea tuturor compartimentelor, fiecare contribuind cu ceva la produs, ceea ce contribuie practic la obinerea valorii. Procesul este o succesiune de activiti sau operaii care se desfoar pentru realizarea unui obiectiv. ntr-o ntreprindere, sunt mai multe procese manageriale, dar critice pot fi considerate urmtoarele: procesul strategic, procesul de inovare, procesul de comercializare, procesul de marketing, procesul calitii, procesul informaional etc. Whisper Romnia este o companie cu o structur piramidal, ce are n compnen mai multe departamente. Acestea sunt organizate n jurul obiectivelor i proceselor de atingere a acestora. Departamentul de Marketing i Comunicare din cadrul Whisper Romnia creeaz o viziune de ansamblu asupra realitii pieei, identific segmentele pieei, poziioneaz sau repoziioneaz brand-ul, monitorizeaz eficiena activitii de promovare, creeaz strategii de comunicare, asigur buna desfurare a comunicrii organizaionale, redacteaz comunicate de pres, realizeaz campanii de publicitate. 10 Departamentul de Resurse Umane din cadrul Whisper Romnia administreaz personalul, recruteaz, ajut la integrarea noilor angajai, evalueaz personalul, ofer consultan, mediaz conflictelor dintre salarii, sprijin dezvoltarea personal a angajailor. Departamentul de Vnzri din cadrul Whisper Romnia se ocup de preluarea, procesarea i finalizarea comenzilor de produse destinate utilizatorilor individuali sau firmelor; asigur asisten clienilor pentru alegerea optim a produselor. Departamentul Financiar-Contabil din cadrul Whisper Romnia coordoneaz activitatea de planificare strategic a resurselor financiare declaraia de profit i pierderi, administrarea mijioacelor fixe, a capitalului financiar implicat pentru a putea respecta business planul companiei, rspunde de calcularea costurilor de producie i actualizarea acestora n sistemul informaional, realizeaz coordonarea raportarilor financiare, ajut la coordonearea celorlalte departamente la efectuarea planificrilor i bugetelor. Departamentul Juridic din cadrul Whisper Romnia analizeaz contractele existente ntre companie i furnizori sau clieni i le adapteaz conform legislaiei comerciale i civile i intereselor companiei, analizeaz contractele de munc ntre companie i angajai i propune soluii pentru buna desfurare a activitii, analizeaz toate documentele furnizate de celelalte departamente i ofer consultan juridic cu privire la subiectele expuse, solutioneaz problemele aprute n activitatea companiei din punct de vedere legal, reprezint compania n instan n cazuri de litigii aflate n domeniul su de responsabilitate, ofer consultan managementului cu privire la corectitudinea i modul de realizare a planurilor i strategiei elaborate de acesta, din punct de vedere legal. Departamentul de Consultan i Suport Tehnic din cadrul Whisper Romnia ofer suport clienilor ce ntmpin probleme cu produsele sau serviciile companiei, ofer asisten tehnic clienilor, propune soluii pentru optimizarea activitii, elaboreaz proceduri de optimizare conform standardelor internaionale, preia produsele defecte i menine legatura cu reprezentanele productorilor pentru optimizarea timpilor de rezolvare a evenimentelor de service aprute n perioada de garanie sau post-garanie.
11 Capitolul al IV-lea. Activiti i metode pentru direcionarea personalului
De-a lungul timpului, direcionarea personalului a avut n timp diferite denumiri, precum: comanda, antrenare, implicare i chiar conducere. Aceasta este o funcie managerial ce reprezint un proces care, servindu-se de mojloace necoercitive, conduce un grup de oameni pentru realizarea unui obiectiv. n esen, este un proces de influenare a unei persoane de ctre alta n scopul realizrii unei aciuni.
Direcionarea se efectueaz prin: - antrenare: clarificarea sarcinii, a modului de operare; - motivare: implicare, crearea dorinei de a lucra; - comanda: ordinul de ncepere a aciunii. Antrenarea nseamn ndrumarea subalternilor pentru realizarea unor sarcini precise. Aceasta menine rolul formativ al managerului i presupune discutarea cu executanii a obiectivelor urmrite i a modului cum se realizeaz sarcinile. Prin aceasta, se realizeaz o pregtire a personalului, iar executantul devine mai puternic din punct de vedere profesional. Etapele pentru antrenare sunt: pregtirea executantului, demonstrarea de ctre manager, exersarea de ctre executant pentru formarea de abiliti, execuia sarcinii i urmrirea ei prin monitorizare. Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse, pentru a aciona pozitiv i eficient n ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Depistarea i utilizarea adecvat a mijloacelor pentru a determina aciunea convergent, orientat spre obiectivele organizaiei, a unor oameni extrem de diveri constituie problema central a motivaiei ca funcie a conducerii. Deosebirile n activitate se explic prin aciunea difereniat a factorilor motivaionali. Acetia sunt n mod obinuit grupai n dou mari categorii: nevoi sau trebuine i interese, aspiraii, scopuri, idealuri etc. Fora motivaional cea mai intens i mai lesne vizibil o realizeaz trebuinele. Satisfacerea trebuinelor este o condiie esenial pentru meninerea echilibrului sistemului vieii umane, cu toate componentele (subsistemele sale) subsistemul organic (fiziologic) i subsistemul personalitii omului. 12 n chip firesc, gama trebuinelor umane este variat, de la cele fiziologice i psihologice pn la cele sociale i culturale. Motivele reprezint reactualizri i transpuneri pe plan subiectiv ale unor stri de necesitate intern. Diferenierea ntre motive i trebuine se refer n primul rnd la gradul de generalitate n sensul c trebuinele se orienteaz spre o categorie mai larg de obiecte prefereniale, n timp ce motivele sunt trebuine concretizate, particularizate i n al doilea rnd la raportarea la aciune: n timp ce trebuinele pot persista difuz, motivele declaneaz ntotdeauna aciunea. Motivul este mobilul care declaneaz, organizeaz i susine energetic aciunea deci se pot delimita dou segmente ale motivului: energizant i direcional. Identificarea i utilizarea adecvat a motivaiei muncii implic necesitatea nelegerii corecte a elementelor componente ale unui motiv singular. Orice motiv se constituie ca urmare a jonciunii dintre subiectivitatea individual, intern i lumea obiectiv, extern. n acest sens, un motiv al muncii este produsul interaciunii dintre o stare psihologic intern i modul de manifestare sau de percepere a muncii n exteriorul individului care muncete. n cadrul companiei Whisper Romnia, procesul de direcionare a angajailor este atent monitorizat, ntruct resursele cele mai importante ale companiei sunt cele umane. Aceast funcie este, n primul rnd, atent studiat de managerii companiei, care trec prin mai multe pregtiri i cursuri de dezvoltare pentru a nelege dinamica echipelor, comunicare eficient, leadership-ul etc. Acetia adopt n funcie de situaii i oamenii cu care colaboreaz diverse stiluri de direcionare. Mai mult, Departamentul de Resurse Umane monitorizeaz ntreaga companie i face evaluri trimestriale pentru a msura motivaia angajailor i eficiena echipelor. Astfel, Whisper Romnia are constant o imagine clar asupra proceselor n desfurare i asupra celor responsabili de acestea.
Capitolul al V-lea. Activiti i metode pentru coordonare
Coordonarea reprezint meninerea ordinii n sistem dup nceperea aciunilor, ca urmare a comenzii. Aceasta prespune supravegherea fazelor din cadrul unei activiti care 13 se dezvolt ntr-o manier coerent i convergent pentru realizarea obiectivului stabilit. Pentru a fi ndeplinite, obiectivele sunt descompuse n aciuni care au mai multe faze. Aceste faze apar din cazua comportrii executanilor, a strii utilajelor, a calitii materiei prime i a aciunii factorilor externi. Toi aceti factori determin apariia unei variabiliti a aciunii, care i dau dinamism. Mecanismul coordonrii se bazeaz pe: - obinerea de informaii despre starea fazelor; - compararea informaiei cu un etalon; - emiterea unor ordine. Tehnicile folosite pentru coordonare sunt: graficile Gantt, tabloul de bord, edinele de problem, regulamentele, compensarea. Rolul metodelor de coordonare este s orienteze echipa ctre informaiile principale. n cadrul Whisper Romnia, managementul are mai multe funcii care ajut la coordonarea intregii companii: Managerul Departamentului de Marketing i Comunicare ndeplinete urmtoarele funcii: o organizare i coordonare deoarece este responsabil de: implementarea i dezvoltarea strategiei de brand i dezvoltarea i coordonarea strategiei de comunicare, asigurarea succesului brandului, a dezvoltrii acestuia i obinerea unei imagini puternice i stabile n pia, implementarea i dezvoltarea campaniilor de publicitate; o previziune deoarece este responsabil de: identificarea noilor oportuniti pentru brand posibile noi piee sau target-uri de consumatori; o control i evaluare deoarece este responsabil de: controlul i analiza bugetului de marketing, controlul imaginii publice a produselor, monitorizarea rezultatelor campaniilor publicitare; Managerul Departamentului de Resurse Umane ndeplinete urmtoarele funcii: o organizare i coordonare deoarece este responsabil de: definirea i realizarea strategiei de capital uman a companiei, conducerea i 14 facilitarea activitilor de schimbare i dezvoltare, realizarea politicilor de resurse umane ale companiei, conforme cu legislaia muncii n vigoare; o previziune deoarece este responsabil de: identificarea nevoilor de dezvoltare organizaional, planificarea evoluiei capitalului uman al companiei; o control i evaluare deoarece este responsabil de: monitorizarea aplicrii politicilor de resurse umane, managementul i evaluarea performanei, managementul carierei; Managerul Departamentului de Vnzri ndeplinete urmtoarele funcii: o organizare i coordonare deoarece este responsabil de: meninerea ntre anumite cote a vnzrilor, coordonarea resurselor att material, ct i umane; o antrenare deoarece este responsabil de: oferirea de responsabiliti noi angajailor, dar i recompensarea pe msura rezultatelor a acestora; o control i evaluare deoarece este responsabil de: monitorizarea ndeplinirii target-urilor stabilite; Managerul Departamentului Financiar-Contabil ndeplinete urmtoarele funcii: o organizare i coordonare deoarece este responsabil de: realizarea coordonrii de rapoarte financiare o control i evaluare deoarece este responsabil de: coordonarea activitii de planificare strategic a resurselor financiare, monitorizarea costurilor de producie; Managerul Departamentului Juridic ndeplinete urmtoarele funcii: o organizare i coordonare deoarece este responsabil de: coordonarea analizelor efectuate asupra contractele existente ntre companie i furnizori sau clieni Managerul Departamentului Consultan i Suport Tehnic ndeplinete urmtoarele funcii: 15 o organizare i coordonare deoarece este responsabil de: coordonarea resurselor materiale i umane. La nivel de management de tip superior, directorul general are rolul cel mai important sau responsabilitatea cea mai mare: se consult cu managerii departamentelor, apoi stabilete strategia aplicat ntregii companii, coordoneaz desfurarea aciunilor de schimbare i dezvoltare, monitorizeaz strict rezultatele obinute pe parcurs i atinge obiectivul major, impus anterior. n tot acest process, directorul general folosete funciile managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul i evaluarea.
Capitolul al VI-lea. Activiti i metode pentru control
Controlul face referire la obiective i nseamn verificarea existenei unei corcordane ntre realizri i obiectivele preconizate. Acesta se baseaz pe obinerea de informaii privind avansarea activitilor, pe interpretarea lor i pe introducerea unor corecii n sistem. Controlul are dou accepiuni: - controlul static: const stadiul de realizare a unui obiectiv; - controlul dinamic: msoar rezultele obinute i stabilete concluzii pentru mbuntirea funcionrii sistemului. n funcie de momentul efecturii controlului exist: - controlul operativ: n timpul procesului de transformare; - controlul preventiv: nainte de nceperea activitilor. Se avizeaz aciunile i consumurile, tiu s le realizeze (reaciile sunt feed-forward). Este un aspect al managementului previzional; - controlul final: n momentul cnd s-au ncheiat activitile (reaciile sunt feed-back); - auditul: evalueaz capacitatea unei organizaii de a ndeplini anumite sarcini; - autocontrolul: efectuat de executani; 16 - controlul n lan: efectuat de executantul ce se succede n procesul de transformare; - controlul de specialitate: efectuat de organele specializate din organizaie; - supervizarea: controlul deciziilor luate de subalterni; - monitorizarea: controlul pe parcursul desfurrii procesului i stabilirea de msuri pentru realizarea obiectivelor.
n general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependen dintre elementele unui sistem i al determinrii componentelor de ctre sistemul cruia i aparin. Nevoia de control rezult, nainte de orice, din posibilitatea apariiei unor situaii critice n funcionarea unui sistem, a unei organizaii, prin care i este ameninat identitatea, integritatea i funcionarea optim. n organizaii, controlul are o dubl funcionalitate i se realizeaz n dublu sens; n calitate de control sectorial i de etap i n calitate de control global. La nivel sectorial i de etap controlul se impune ca instrument concret prin care conducerea asigur supravegherea i meninerea condiiilor de funcionalitate optim n munca angajailor. n acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de control, acesta referindu-se la numrul de persoane sau activiti pe care le poate controla i coordona eficient un conductor. Majoritatea autorilor clasici au sugerat c pentru obinerea unei funcionri optime a organizaiei este necesar un interval mic de control n perioada interbelic, se considera c nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de apte angajai). Ulterior s-a admis c nu exist un interval optim ideal de control, c att intervalele mici ct i cele mari au avantaje i dezavantaje intervalele mici faciliteaz controlul, dar complic ierarhia, i invers pentru cele mari. La nceputul anilor 1980, R. M. Hodgetts recomand controlul pe o baz mai individualizat, intervalul de control urmnd a fi stabilit n funcie de anumite caracteristici ale organizaiei precum: - tipul de activitate, n condiiile n care activitile rutiniere, repetative i mai puin specializate pot fi asociate cu un numr mare de angajai pentru un conductor; 17 - gradul de instruire i experien al angajailor, cei cu experien i calificare mai ridicate avnd o mai redus nevoie de control permanent; - calitile personale ale conductorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul n chip obinuit sau printr-un efort sporit, putnd influena intervalul de control. Se consider c intervalul optim de control, n cale mai multe situaii, variaz ntre 5 i 10 persoane aflate n subordinea unui conductor, c n stabilirea sa trebuie avute n vedere att costurile i cheltuielile implicate (n primul rnd pentru remunerarea conductorilor), ct i o serie de situaii specifice diverselor organizaii, precum necesitatea obinerii solidaritii grupului i a satisfaciei n munc, msura n care conductorul dispune de asistena altor persoane etc. Funciile controlului sunt: - funcia de evaluare: realizeaz cunoaterea situaiei de fapt i compararea acesteia cu prevederile din plan, cu obiectivele i standardele stabilite; - funcia preventiv: permite sesizarea din timp a eventualelor abateri ce s-ar putea produce, a tendinelor negative care ncep s se manifeste la un moment dat i care pot produce perturbri; - funcia informativ: controlul furnizeaz permanent informaii asupra modului cum se transpun n via deciziile adoptate; - funcia educativ: generalizeaz experiena pozitiv, ca urmare a efectuarii controlului, valorificarea nvmintelor i a concluziilor desprinse din activitatea de ndeplinire a sarcinilor planificate; - funcia de reglare: particip la efectuarea coreciilor impuse, la nlturarea deficienelor i a cauzelor. Controlul prezint particulariti n funcie de activitile organizaiei: - proiectare: controlul proiectelor; - aprovizionare: controlul stocurilor; - financiar: control preventiv, revizii; - operaii: realizarea activitilor i a calitii. Spre deosebire de controlul sectorial i n permanent legtur cu acesta, controlul global este de nivel strategic. El are n vedere ansamblul activitii, totalitatea membrilor i rezultatele finale ale aciunii organizaiei. Controlul global implic feedback-ul dintre 18 ieiri i intrri i presupune evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul iniial. Ca urmare a controlului realizat prin feedback, noul ciclu de activitate a organizaiei este realizat pe baza informaiilor suplimentare care nsoesc la intrare comanda de reluare sau de continuare a activitii. n cadrul companiei Whisper Romnia, controlul se face n mode regulat, fiind preluate date de la mai multe departamente i nivele de ierarhie diferite. La nivelul managerilor de top accentul cade pe proiectare, ntruct acetia supravegheaz desfurarea proiectelor i a direciilor generale ale companiei. La nivelul financiar al companiei, compania are o echip ce se ocup de auditul ntregului proces i, mai mult, colaboreaz cu o firm specializat pe aceste tipuri de operaii. La nivelul departamentelor, fiecare manager monitorizeaz activitatea subordonailor i controleaz procesele ce se desfoar n cadrul ariei sale de specialitate. Mai mult, acesta face analize i raporteaz managerilor de top asupra atingerii obiectivelor stabilite.
19 20 Bibliografie Brtianu, C., Management i marketing. Concepte fundamentale, Comunicare.ro, Bucureti, 2006 Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria, Organizaia inteligent zece teme de managementul organizaiilor, Bucureti, Editura Comunicare.ro, 2010 Ionescu, Sorin, Noi teorii i modele n practica managerial, Bucureti, Editura Electra, 2011 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999 Pnzaru, F., Noiuni fundamentale de economie. Introducere n management i marketing., Editura Comunicare.ro, 2007 Vlsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993