CUPRINS

Capitolul I. Caracteristica întreprinderii „TINCOMERT-GRUP” S.R.L. în contextul

planificării strategice
1.1. Caracteristica generală a întreprinderii
1.2. Analiza principalilor indicatori economico-financiari
1.3. Caracteristica proceselor şi funcţiei de planificare în cadrul întreprinderii

Capitolul III. Oportunitatea planificării strategice în eficiența întreprinderii

2.1. Planificarea strategică orientată spre piaţă
2.2. Propuneri şi sugestii în eficientizarea procesului de planificare în cadrul SRL
„TINCOMERT-GRUP

Concluzii

Bibliografie

1
 INTRODUCERE
Actualitatea și importanța temei cercetate. Multe organizaţii înfruntă schimbările pe
care le poate aduce viitorul nepregătite. Într-un mediu economic şi competiţional aflat în
permanentă schimbare, cheia succesului o reprezintă nu atât calitatea planificării operaţionale,
cât claritatea gândirii strategice a unei organizaţii. Este esenţial pentru o firmă să înţeleagă tipul
afacerilor pe care le desfăşoară şi locul pe care vrea să îl ocupe la un anumit moment viitor
(planificarea strategică), dar şi modul în care poate atinge aceste scopuri, şi care reprezintă
responsabilitatea planificării operaţionale şi a luării de decizii. Strategia este menită să descrie
imaginea pe care o organizaţie doreşte să o aibă în viitor şi este orientată către ceea ce vrea să
facă organizaţia, iar nu către cum vrea să acţioneze.
În trecut, în perioade mai puţin dinamice decât cea în care trăim, sistemele de planificare
folosite de majoritatea organizaţiilor constau în principal din stabilirea bugetelor anuale şi
extrapolarea vânzărilor curente şi a tendinţelor mediului pe perioade de cinci până la zece ani. Pe
baza acestor previziuni (în general corecte, datorită stabilităţii mediului economic), managerii
alocau resurse.
În prezent, însă, nu se mai poate vorbi despre stabilitatea factorilor de mediu,
singura constantă fiind permanenţa schimbării.
Creşterea ratei schimbărilor tehnologice. În conditiile actuale ale dezvoltarii tehnologice,
organizaţiile trebuie să fie proactive în încercarea de a descoperi noi ocazii de dezvoltare şi nu să
adopte o poziţie de reacţii în replică la adresa competitorilor.
Creşerea complexităţii muncii managerilor. Managerii zilelor noastre trebuie să facă faţă
unor factori mult mai numeroşi şi aflaţi în continuă schimbare faţă de predecesorii lor.
Complexitatea creşte cu cât trebuie luaţi în considerare factori cum ar fi inflaţia, schimbările
demografice sau responsabilităţile sociale, dar şi acţiuni menite sădetermine dezvoltarea internă
şi achiziţiile. Planificarea strategică le permite managerilor să anticipeze problemele şi
oportunităţile.
Creşterea complexităţii mediului extern. Datorită dezvoltării interdependenţelor din
mediul extern al organizaţiilor, managementul actual nu mai poate lua decizii bazate exclusiv pe
considerente interne, ci trebuie să ţină seama în permanenţă de reglementarile legislative, de
aşteptările acţionarilor, de opinia publică, de relaţiile de muncă şi de alte elemente externe.
Scopul şi sarcinile cercetării. Scopul cercetării constă în analiza rolului planificării
strategice în dezvoltarea eficientă a întreprinderilor, studierea proceselor de planificare în cadrul

2
întreprinderii. Astfel, scopul cercetării ştiintifice s-a propus a fi atins prin soluţionarea
următoarelor sarcini de bază:
- definirea conceptelor de bază ale planificării strategice şi stabilirea principalelor elemente
ale planificării;
- stabilirea dimensiunilor planificării;
- caracteristica întreprinderii „TINCOMERT-GRUP” S.R.L.;
- analiza procesului de planificare în cadrul întreprinderii;
- caracterizarea funcţiei de planificare în cadrul întreprinderii;
- elaborarea sugestiilor în vederea unei planificări strategice la nivel de întreprindere.
Baza ştiinţifico-metodologică a tezei au constituit-o conceptele, propunerile,
publicaţiile, experienţa şi cunoştinţele vaste ale îndrumătorilor contemporani, precum: H.
Ansoff, F. Badea, V. Cornescu, I. Ciobanu, M. Dumitrescu, Ph. Kotler, O. Nicolescu, N.Al. Pop,
I. Petrescu ş.a.
Obiectul cercetării îl constituie studierea şi analiza planificării strategice prin prizma
unei dezvoltări eficiente a organizaţiilor. S-au elaborat măsuri şi strategii în procesul planificării
strategice.
Cuvinte cheie: planificare, planificare strategică, dezvoltare eficientă, proces de
planificare, eficienţa întreprinderii, management strategic, strategii.

3
 CAPITOLUL I. CARACTERISTICA ÎNTREPRINDERII „TINCOMERT-
GRUP” S.R.L. ÎN CONTEXTUL PLANIFICĂRII STRATEGICE
1.1. Caracteristica generală a întreprinderii
Societatea comercială “TINCOMERT-GRUP” S.R.L. este o întreprindere ce activează pe
teritoriul R. Moldova cu sediul în or. Ocniţa, str. „50 ani ai Biruinţei”, 79/B. Întreprinderea a fost
fondată la data de 16 martie 2006, având numărul de înregistrare 1006600012518. Certificatul de
înregistrare al companiei este prezentat în (Anexa1).
Compania dispune de sait personalizat http://www.megaconstruct.md/, unde este
prezentată toată gama de produse oferită de societate.
Compania “Tincomert-Grup” S.R.L are ca scop comercializarea materialelor pentru
construcţii. În prezent aceasta este o firmă dinamică cu experienţă vastă în domeniul
comercializării materialelor şi instrumentelor pentru construcţii. Întreprinderea se manifestă ca o
companie de încredere, care pune accentul pe cerinţele consumatorilor, preţuri accesibile şi nu în
ultimul rând pe stabilirea relaţiilor de parteneriat cu alte firme din ţară, precum şi de peste hotare.
Organizarea și funcţionarea oricărei întreprinderi este orientată către realizarea
obiectivelor sale, în acest sens, fiecare componentă organizatorică trebuind să contribuie la
realizarea unor obiective derivate din finalităţile generale ale întrepridnerii.
Privită ca sistem, structura organizatorică a întreprinderii cuprinde:
Componentele organizatorice;
Relaţiile organizatorice dintre componente;
Sistemul de atribuţii și obiective.
Componentele organizatorice a întreprinderii “Tincomert-Grup” S.R.L se delimitează
după cum urmează:
Adunarea generală a acționarilor (AGA), reprezentată chiar de unicul asociat al
întreprinderii d-ul Tintiuc Sergiu.
AGA este organul de deliberare și decizie a întreprinderii de a cărui competență exclusivă ţine:
 Modificarea cuantumului capitalului social;
 Desemnarea cenzorului, eliberarea înainte de termen a acestuia;
 Aprobarea bilanțului contabil iniţial;
 Adoptarea hotărîrii privind repartizarea beneficiului;
 Adoptarea hotărîrii privind reorganizarea Societății și aprobarea planului de reorganizare;

4
  Aprobarea mărimii și modului de formare a fondurilor Societăţii;
 Înfiinţarea filialor și reprezentanţelor Societăţii;
 Desemnarea și eliberarea înainte de termen a administratorului;
 Aprobarea planului de afaceri a Societăţii;
 Aprobarea regulamentelor interne a Societăţii;
 Să modifice actul constitutiv.
Cenzorul
Pentru exercitarea controlului asupra gestiunii Societății și acțiunilor administratorului se
desemnează cenzor(i) pentru o perioadă de 3 ani. Atribuțiile cenzorului sunt:
 Să exercite periodic controlul gestiunii Societăţii din propria iniţiativă sau la cererea
asociatului.
 Să controleze activitatea economico - financiară a Societăţii după încheierea exerciţiului
financiar, verificînd rapoartele financiare și efectuînd inventarierea bunurilor Societăţii,
exercitînd totodată alte acțiuni necesare evaluării obiective a gestiunii Societăţii.
 Să întocmească raportul asupra fiecărui control efectuat și îl prezintă asociatului.
 Să comunice asociatului fapte care contravin legii sau prezentului statut și care au cauzat
sau pot cauza prejudicii Societăţii.
Departamentul administrativ al întreprinderi are urmatoarele atribuţii:
 Urmărește modul de organizare și desfășurare a activităţii întreprinderii;
 Asigură întocmirea, funcamentarea și realizarea planului de aprovizionare tehnico -
materială destinat nevoilor administrative și gospodărești ale Societăţii;
 Îndeplinește sarcinile de protocol și reprezentare la întîlnirile oficiale;
 Asigură circuitul documentar în întreprindere, dar și cu terţii;
 Organizează evidenţa construcţiilor, a terenurilor aflate în proprietatea întreprinderii;
 Asigură aplicarea măsurilor prevăzute de lege privind securitatea și sănătatea în muncă,
ia măsuri de stingere a incendiilor, afișează planul de evacuare, etc;
Administratorul este persoana responsabilă de gestiunea eficientă a activității
întreprinderii. În cadrul SRL ,,Naiman-Com” funcţia de administrator îî revine directorului
întreprinderii, dl-ui Moisei Mihai. Administratorul este însărcinat cu îndeplinirea tuturor actelor
necesare și utile pentru realizarea obiectivelor de activitate a societății. Atribuțiile principale
sunt:
 Să efectueze actele de gestiune a Societății, necesare atingerii scopurilor prevăzute în
statut și în deciziile asociatului;
 Să întocmească proiectul planului de activitate a întreprinderii pe perioada determinată;
 Angajează și concediază personalul și stabilește derpturile și obligațiile acestuia;
5
  Aprobă operațiunile de plăți și încasări ale Societăţii;
 Aprobă încheierea contractelor în limita obiectului de activitate a Societăţii;
 Să prezinte Societatea în raport cu organele statului, cu terții și în instanțele de judecată;
 Să gestioneze activitatea întreprinderii, astfel încît scopurile, pentru care aceasta a fost
constituită să fie ralizate cît mai eficient;
 Să întocmească anual un raport privind activitatea Societății, actul de inventariere a
bunurilor Societății și a altor documente, care uarmează a fi prezentată
asociatului.Precum și a altor dări de seamă periodice privind activitate întreprinderii;
 Calculează și certifică realitatea dividentelor;
 Rezolvă orice alte sarcini stabilite de Adunarea generală, conform legii și conform
Actului Constitutiv.
Departamentul financiar – contabil. Este menit să asigure evidența corectă și la timp a
operațiunilor economice a întreprinderii, fiind cerută atît de legea în vigoare, cît și de conducerea
întreprinderii în scopul formării unei imagini reale și concise a situației economico – financiare a
întreprinderii și luării deciziilor corecte. Departamentul este reprezentat de către contabilul-șef,
care are următoarele funcţii:
 A asigura efectuarea corectă și la timp a înregistrărilor contabile a tuturor operațiunilor
economico - financiare legate de activitatea și patrimoniul întreprinderii;
 A asigura respectarea cu strictețe a prevederilor legale privind integritatea patrimoniului
și ia toate măsurile legale privind reîntregirea acestuia în cazul în care a fost păgubit;
 A organizeaza inventarierea periodică a tuturor valorilor patrimoniale ale întreprinderii și
urmărește definitivarea acesteia conform legii;
 A întocmi lunar balanța de verificare a conturilor sintetice și analitice și de a urmări
concordanța dintre acestea;
 De a planifica și a întocmi bugetul de venituri și cheltuieli;
 A asigura fondurile necesare fiananţării investiţiilor, urmărind efectuarea operaţiunilor
financiare în derularea investiţiilor;
 Întocmirea Rapoartelor financiare și a altor dări de seamă conform legislaţiei;
 De a efectua controlul operaţiunilor patrimoniale efectuate privind corectitudinea și
legalitatea acestora;
 De a oferi informațiile necesare conducerii întreprinderii în scopul luării deciziilor
corecte.
Departamentul resurse umane. Resursele umane sunt, fără îndoială, cea mai valoroasă
resursă din cadrul întreprinderii. Entitatea dată conștientizează faptul că managementul eficient
al resurselor umane are o mare influiență asupra creșterii profitabilității întreprinderii, de aceea
6
conducerea SRL ,,Naiman-Com” acordă o mare atenție acestui fapt, organizând periodic
pregătirea și perfecționarea angajaților săi, motivarea, delegarea responsabilităților și a altor
acțiuni orientate spre îmbunătățirea abilităților personalului. Deasemenea, în atribuţiile
departamentului resurse umane mai intră:
 Atragerea, selectarea și angajarea noilor persoane în cadrul întreprinderii;
 Asigurarea că angajații au aptitudinile și capacitatea necesară pentru ași îndeplini
obligaţiunile prevăzute;
 Rezolvarea problemelor legate de sănătate și siguranţă;
 Ţine evidenţa timpului de muncă a fiecărui angajat pentru determinarea mărimii salariilor
și a bonusurilor la salarii;
 Comunicarea personalului a schimbărilor la salariu și a beneficiilor;
 Ţinerea carnetelor de muncă și a altor documente legate de salariaţi;
 Eficientizarea costului cu personalul, etc.
Departamentul tehnic al întreprinderii SRL ,,Naiman-Com” este centrul de elaborare,
analiză și control al proiectelor investiționale, reprezentat de directorul tehnic (d-ul Andrei),
departamentul are ca atribuţii:
 Organizarea activității departamentului de producţie;
 Propunerea de soluţii și măsuri în vederea valorificării la maxim a capacităţilor de
producţie a întreprinderii;
 Elaborarea planurilor de investiţii și efectuarea achiziţiilor tehnologice care să ducă la
atingerea obiectivelor întreprinderii, creșterii rentabilităţii economice și a competitivităţii
pe piaţă a întreprinderii;
 Urmărirea și asigurarea respectării regimului tehnologic și a realizării la termen și la buna
calitate a lucrărilor de construcţie;
 Urmărirea și asigurarea încadrării în consumurile planificate;
 Asigurarea aprovizionării ritmice a secțiilor cu materiale de construcție, combustibil și
utilaje necesare realizării programului de producţie;
 Luarea de măsuri necesare în vederea protecţiei muncii sub aspectul instruirii
personalului și asigurării cu echipament necesar;
 Acordarea de consultanţă și consiliere tehnică directorului general, în vederea luării unor
decizii eficiente în ceea ce privește activitatea întreprinderi, etc.
Elaborarea unei strategii de succes privind serviciile necesită înţtelegerea nivelului de
participare al clientului la prestarea unui serviciu şi a gradului de intangibilitate al acestui
serviciu. Un prim pas în elaborarea unei strategii privind serviciile îl reprezintă analiza nivelului
de participare al clientului cerut de un anumit serviciu. Participarea clientului se referă la
7
prezenţa fizică a acestuia, la realizarea unui serviciu. Cu cât prezenţa clientului la prestarea unui
serviciu este mai mare, cu atât şi interacţiunea dintre serviciu şi client este mai mare. De regulă,
sunt mai greu de controlat serviciile cu grad înalt de participare al clientului.

2.2. Caracteristica proceselor şi funcţiei de planificare în cadrul întreprinderii

La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privită ca un număr de paşi care
pot fi adaptaţi la toate activităţile de planificare de pe toate nivelele organizaţionale.
→ Definirea misiunii sub forma unei declaraţii concise, referitoare la scopul
întreprinderii, ca o expresie a raţiunii de a fi a acesteia. Tocmai prin misiunea pe care şi-o
propune, întreprinderea se deosebeşte de concurenţii săi, reflectând specificitatea sa, în cadrul
unei orientări generale, de ansamblu.
La nivel corporativ, compania îşi defineşte mai întâi scopul şi misiunea de ansamblu,
ambele conţinute într-o declaraţie de misiune (engl. mission statement). Această misiune este
apoi tradusă sub forma unor obiective concrete detaliate, care călăuzesc activitatea întregii
companii, indiferent de nivelul ierarhic.
Stabilirea în scris a scopului afacerii [41, p.56] va preciza direcţia în care se va îndrepta
firma. Fără declararea precisă şi plină de conţinut a misiunii, afacerea nu se va putea orienta
corespunzător în mediul concurenţial. Prin stabilirea misiunii afacerii se determină poziţia
actuală a firmei pe piaţă, precum şi sugerarea direcţiei sale viitoare. Declaraţia privind misiunea
afacerii pune accent pe crearea unui avantaj competitiv firmei prin identificarea unui mod nou,
mai bun sau diferit de satisfacere a cerinţelor consumatorului. De asemenea, ea trebuie să includă
analiza segmentelor de piaţă pentru a le face cât mai eficiente.
O declaraţie de misiune clară [26, p.15] acţionează ca “o mână invizibilă” care îi
ghidează pe oameni în cadrul organizaţiei. Călăuzindu-se după declaraţia de misiune şi
obiectivele companiei, conducerea managerială trebuie să-şi planifice portofoliul de activităţi -
suma de activităţi şi produse care alcătuiesc obiectul existenţei companiei. Cel mai bun
portofoliu de activităţi este cel care asigură cel mai bun raport de adecvare între atuurile şi
slăbiciunile companiei, pe de o parte, şi ocaziile favorabile sau ameninţările din mediu, pe de
alta.
Stabilirea poziţiei pe piaţă a întreprinderii presupune influenţarea percepţiei
consumatorilor in sensul cresterii unei imagini dorite asupra afacerii si, prin aceasta, produselor
sau serviciilor ei. Pozitia distincta a afacerii pe piata ofera posibilitatea atingerii unui nivel
competitiv.
Stabilirea misiunii necesită obţinerea de informaţii atât despre piaţă, cât şi despre afacere.
Culegerea şi interpretarea acestor informaţii este esenţială în elaborarea unui plan strategic.
8
Sursele de informaţii depind de felul informaţiilor solicitate care, la rândul lor, depind de modul
în care doreşte să le folosească întreprinzătorul. Cele mai reprezentative categorii de informaţii
necesare elaborării misiunii afacerii sunt: firma însăşi, industria, piaţa şi competitorii.
→ Stabilirea obiectivelor generale de marketing preconizate a fi urmărite, formulate,
într-o astfel de manieră încâ să faciliteze îndeplinirea misiunii întreprinderii. Ca atare, ele trebuie
să răspundă unor cerinţe de: acceptabilitate, flexibilitate, măsurabilitate, motivarea personalului,
claritate, fezabilitate, compatibilitate. Este necesar ca misiunea firmei să fie transpusă în
obiective strategice, după care să se orienteze conducerea în activitatea sa. Fiecare manager ar
trebui să aibă anumite obiective.

Tabelul 2.16.
Cele 7 principii ale activităţii firmei "Tincomert Grup” SRL
Strategia Forta competitiva Cucerirea unei pozitii dominante de
durata pe piata
Identitatea Progres Competenţa tehnologică, socială şi de
marketing, orientata spre progres
Existenta unui stil Dorinţa de a fi primul Stabilirea unor obiective clare şi
antreprenorial tranformarea lor în avantaj competitiv
Managerii Întreprinzători Managerii şi angajaţii acţionează ca şi cum
ar fi vorba de firma lor
Elaborarea Viteza Accelerarea procesului decizional prin
deciziilor integrarea funcţiilor companiei
Noua organizare Apropiere de client Funcţiile orientate către marketing creează
libertatea de iniţiativă
Soliditatea Integrarea sistemelor Integrarea produselor competitive în
sisteme de soluţionare a problemelor

→ Evaluarea punctelor forte şi slabe ale firmei, vizând specificarea, culegerea,

măsurarea, analiza şi interpretarea datelor şi a informaţiilor referitoare la mediul intern şi extern
al întreprinderii. În această etapă se examinează impactul factorilor de mediu asupra activităţii
întreprinderii, auditul respectiv urmând a opera cu termeni clari, precişi, pe baza utilizării
instrumentelor cercetării de marketing. Dacă în cazul analizei mediului intern se pune accentul
pe analiza lanţului valorii (vizând obţinerea avantajului concurenţial în baza resurselor proprii) şi
pe analiza funcţională (spre a se evidenţia, la nivelul funcţiilor întreprinderii, elementele
strategice asupra cărora întreprinderea trebuie să-şi concentreze eforturile), analiza mediului
extern vizează, în esenţă, evaluarea factorilor politici, economici, sociali şi tehnologici (analiza
P.E.S.T.), cunoaşterea dimensiunilor şi a tendinţelor pieţei de referinţă şi analiza principalilor
competitori ai întreprinderii.

9
 → Analiza de tip SWOT, respectiv a alinierii punctelor forte şi a punctelor slabe [14,
p.29] rezultate din analiza mediului intern al firmei cu oportunităţile şi primejdiile evidenţiate
din analiza mediului extern care va genera patru tipuri de variante strategice pentru întreprindere,
respectiv: [9, p.15]
 strategii agresive, utilizand punctele forte ale întreprinderii în scopul fructifiării
oportunităţilor oferite de piaţă;
 strategii de reorientare, utilizând oportunităţile oferite de mediul extern pentru depăşirea
propriilor puncte slabe;
 strategii defensive, urmărind evitarea ameninţărilor mediului extern în condiţiile în care
întreprinderea are numeroase puncte slabe.
→ Formularea ipotezelor referitoare la întreprindere şi piaţă, în baza auditului de marketing
şi a analizei SWOT. Ipotezele formulate - vizând folosirea unora dintre strategiile posibile -
trebuie să fie standardizate, restrânse ca număr (prin eliminarea ipotezelor considerate ca inutile).
Ipotezele respective au menirea de a uşura stabilirea obiectivelor şi a strategiilor de marketing.
Managerii societăţii trebuie să identifice principalele ocazii favorabile şi ameninţări cu care se
confruntă firma.
Ocazii favorabile:
climatul economic. Mediul de afaceri se dinamizează datorită procesului de integrare a R.
Moldova la Uniunea Europeană;
piaţa. Susţinerea IMM-urilor, atât guvernamental cât şi non-guvernamental, va determina
creşterea numărului acestora;
canalul de distribuţie. Aflarea într-un timp scurt de înfiintarea unei noi societăţi şi
abordarea acesteia;
Ameninţări:
activitatea concurenţei. Aceasta se va amplifica pe o piaţă tot mai liberalizată schimbările
demografice: plecarea a 1 milion de moldoveni din ţară a creat anumite presiuni pe piaţa
forţei de muncă;
conjunctura politică. Legislaţia armonizată va face să dispară un număr însemnat de
IMM-uri, care nu pot ţine pasul cu normele UE.
Atuuri şi slăbiciuni
Atuurile şi slabiciunile identificate prin analiza SWOT nu se referă la toate aspectele
activităţii unei firme, ci numai la acelea care au legătură cu factorii determinanţi ai succesului.
Slăbiciunile şi atuurile sunt relative, nu absolute. Este bine să fii bun în a face ceva, dar aceasta
poate fi o slăbiciune dacă concurenţa este mai puternică. Firma Mercedes are competenţa să
produca autoturisme de lux fiabile şi solide, dar acest lucru a încetat să mai fie un atu în
10
momemtul în care modelele Acura şi Lexus, produse de firmele Honda şi Toyota le-au depăşit la
toate aceste capitole pe piaţa americană. Procesul planificării strategice este prezentat în (Anexa
4).
Mediul intern al firmei este caracterizat şi prin cultura organizaţională (sistemul de valori,
prezumţii, credinţe, norme împărtăşite de membrii unei întreprinderi). Ea are un impact pozitiv
asupra eficacităţii mediului intern, atunci când sprijină obiectivele firmei, este larg împărtăşită şi
adânc interiorizată în rândul personalului. [14, p.31]
Resursele materiale şi financiare se referă la dotări (clădiri, echipamente, tehnologii,
infrastructură), terenuri şi alte resurse naturale, disponibilităţi băneşti (în numerar şi în
conturi). Resursele umane se exprimă prin personal, caracterizat de structura sa pe vârstă,
pregătire, specializare, motivaţie, aptitudini.
Existenţa componentelor mediului intern nu asigură îndeplinirea obiectivelor firmei decât
în măsura în care ele sunt integrate într-un ansamblu care să funcţioneze sinergetic şi care să
reflecte în final potenţialul (capacitatea) firmei. Întreprinderea are un potenţial ridicat atunci când
există un echilibru între cele trei capacităţi: productivă, financiară şi organizatorică, pe de o
parte, şi capacitatea comercială, pe de altă parte, iar volumul activităţii este suficient de mare ca
să acopere o cotă însemnată de piaţă.
Terenuri şi resurse naturale. Terenurile pe care compania le are în proprietate sau în
chirie şi pe care îşi desfăşoară diversele activităţi de producţie sau desfacere a propriilor produse.
Societatea dispune de ateliere ce diferă ca suprafaţă.
Clădirile. Spaţiile unde îşi desfăşoară activitate, spaţiile de birouri, deproducţie, s.a.
Echipamente. Toate echipamentele folosite pentru a produce, a presta servicii de
construcţie, distribui şi comercializa produsul final. Gradul de tehnologizare este foarte mare şi
tot timpul se investeşte în acest domeniu pentru a face faţă tuturor cerinţelor pieţei.
Forţa de muncă. Societatea dispune de mulţi angajaţi, aceştia se clasifică pe grupe de
vârstă, pe nivelul de calificare al fiecăruia, pe vechime, experienţă şi multe altele.
Potenţialul firmei este structurat în: [19, p.16]
potenţial productiv - capacitatea firmei de a realiza produsele/serviciile în cantitatea şi
calitatea solicitate de piaţă.
potenţial financiar - posibilităţile pe care le are firma de a realiza cheltuieli în vederea
atingerii obiectivelor de piaţă (costul/disponibilitatea capitalului, flux de numerar,
stabilitatea financiară).
potenţial uman - capacitatea organizatorică şi potenţialul managerial, conducere
vizionară, salariaţi implicaţi, capacitate de orientare, organizare flexibilă.

11
 potenţial comercial - reputaţia firmei, cota de piaţă, calitatea produselor, nivelul preţului,
activitatea de promovare şi distribuţie.
Potenţialul firmei ajută la determinarea punctelor tari (atuuri) şi a punctelor slabe ale sale,
iar mediul său extern la identificarea oportunităţilor şi a ameninţărilor apărute pe piaţă.
Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru
identificarea potenţialelor, a priorităţilor şi pentru crearea unei viziuni comune de realizare a
strategiei de dezvoltare.
De fapt analiza SWOT trebuie sa dea răspunsul la întrebarea “Unde suntem”, aceasta
implicând analiza mediului intern al îtreprinderii şi a mediului extern general şi specific.
Analiza SWOT da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru inlaturarea/diminuarea
punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioritati) si elimina in mare masura surprinderea in cazul
amenintarilor.
Literatura de specialitate mai identifică şi alte metode şi tehnici de investigare care diferă
prin amploarea procesului de analiză, prin gradul de orientare a activităţii către sarcini clar
definite. Indiferent de varianta abordată, se are în vedere modalitatea celor patru paşi: [23, p.42]
1. Observarea pe baza unei cercetări continue care să identifice schimbările înainte ca acestea să
devină ameninţări, devansând concurenţii;
2. Monitorizarea prin culegerea informaţiilor despre natura tendinţelor, identificând
oportunităţile şi ameninţările;
3. Prognozarea pentru a delimita aria, viteza şi intensitatea schimbării prin elaborarea unor
scenarii;
4. Analiza privind efectele asupra activităţii firmei, putând exista diferite răspunsuri la
schimbările de mediu ce impun tactici diverse.

Analiza SWOT a întreprinderii “Tincomert Grup” SRL

Puncte tari
1. Cunoaştere foarte buna a pieţei producătorilor de
materiale de construcţii
2. Preţ de vânzare redus al produselor (adaos mic)
3. Firma este cunoscută pe piaţă
4. Posibilitate mare de a investi
5. Buna colaborare cu clienţii şi furnizorii
6. Existenţa unei imagini bune despre companie pe
piaţa naţională
5. Personal calificat
Puncte slabe
1. Lipsa de lichiditate
2. Unele stocuri greu vândabile
3. Prea puţine noi strategii a firmei
4. Infrastructură de distribuţie slab dezvoltată
5. Vânzări mai scăzute în anotimpul rece

12
6. Posedarea unor abilităţi comerciale deosebite;
7. Politică de promovare puternică;
8. Infrastructura de distribuţie dezvoltată;
9. Societatea beneficiaza de un management
modern;
10. Structura organizaţionala a societăţii este
modernă, cuprinzand sectoarele, secţiile şi
compartimentele necesare unei întreprinderi
moderne;
11. Prin tehnologiile şi utilajul modern cu care este
dotata, societatea are posibilitatea urmăririi
eficiente a calităţii produselor, acesta fiind o
preocupare constantă;
12. Societatea prin produsele sale şi preţurile
atractive ale acestora, are o imagine favorabilă pe
piaţă.

Oportunităţi Ameninţări
Sezonalitatea; Prezenţa unor puternici concurenţi pe piaţa de
Mîina de lucru ieftină; construcţii;
En-gros-iştii cumpără marfa cea mai ieftină; Aparitia unor concurenţi cu o strategie clară de
Concurenţii nu sunt încurajaţi să intre pe piaţă; din
piaţă;
cauza dimensiunilor mari ale investiţiilor;
Scăderea nivelului de trai;
Avansul tehnologic;
Schimbări demografice nefavorabile;
Posibilităţi de extindere a nomenclatorului de
Calamităţi naturale;
produse şi servicii;
Prezenţa clienţilor receptivi pe piaţă;
Adoptarea unor reglementări legislative sau

Cererea mare pe piaţă pentru serviciile de normative restrictive cu impact nefavorabil;

construcţie şi materiale de construcţie; Vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de
Folosirea unor tehnologii cu costuri reduse; afaceri;
Tendinţe pozitive în domeniu, ce duc la crearea de Istabilitate politică;
noi locuri de muncă. Criza economică.

13
 La originea situaţiei potenţialului intern al firmei, stă conceptul “gestionarea
oportunităţilor”. Aceasta inseamna că firma “Tincomert Grup” SRL s-a auto-organizat pentru a
face alegeri dificile, pentru atingerea unui scop ori, în funcţie de programele necesare pentru a
obţine rezultatele alegerii făcute. Examinarea acestui concept, dupa parerea lui Ph. Kolter, se
poate face la doua nivele astfel: identificarea şi gestionarea.
În urma identificarii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităţilor şi a ameninţărilor se
poate concluziona că societatea “TinComert Grup” SRL:
este o societate profitabilă;
are un management modern;
are o structură organizatorică optimă;
posedă o bază tehnico-materială modernă în proporţie de aproximativ 80%;
are o cultură organizaţională bună;
are produse diversificate şi de bună calitate;
are un preţ de cost al produselor competitiv;
are o piaţă de desfacere stabilă şi este posibilă lărgirea ei;
are posibilitatea si condiţiile de diversificare a produselor;
are posibilitatea de a se menţine printre liderii de piaţă zonali şi chiar naţionali.
Pentru menţinerea şi accentuarea dezvoltării societăţii “Tincomert Grup” SRL se poate
acţiona prin:
continuarea modernizării bazei tehnico-materiale;
dezvoltarea sectorului de desfacere ş desfacerea directă către clienţi a produselor;
dezvoltarea nomenclatorului de produse;
realizarea de servicii către alte intreprinderi (construcţie a clădirilor, construcţiilor
inginerești, instalaţii, reconstrucţii, consolidări și restaurări
În urma analizei concluziilor de către conducerea societăţii se poate realiza:
redefinirea misiunii, a direcţiilor strategice şi a obiectivelor de dezvoltare;
ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;
elaborarea măsurilor de dezvoltare şi stabilirea indicatorilor de realizat;
este necesar să se facă eforturi susţinute pentru contractarea integrala a fondului de
marfă, sarcina prioritară a conducerii, prin aplicarea unei strategii elastice vizavi de
concurenţă, satisfacerea exigenţelor pieţei, o politică de preţuri competitivă.
După cum s-a menţionat anterior mediul extern al organizaţiei reprezintă totalitatea
factorilor externi al întreprinderilor care, într-o oarecare măsură influenţeaza direct și indirect
activitatea oricărei întreprinderi.
Astfel, cei mai importanţi factori cu influenţă directă asupra activităţii întreprinderii sunt:
14
  consumatorii;
 funizorii;
 concurenţii;
 organizaţiile guvernamentale;
 mass-media;
 sindicatele;
Furnizorii. În cadrul întreprinderii “Tincomert Grup” există mai multe căi de
aprovizionare cu materie primă: direct de la persoanele fizice sau juridice prin intermediul
punctelor de colectare. Se importă din România, Kazahstan, Ucraina şi Israel până la 50% din
materia primă utilizată în procesul de producţie.
Astfel pentru ultima perioadă furnizorii materiei prime ai SRL “Tincomert Grup” sunt:
1. Crasdan SRL
2. Ergoform-LUX SRL
3. Cardelen SRL
4. Element-Construct SRL
5. Al-Term SRL
6. Gricons-Impex SRL
7. Elddis Capital Comp SRL
Consumatorii produselor întreprinderii sunt în prezent toţi locuitorii republicii Moldova şi
îndeosebi licuitorii r-lui Ocniţa.
Ca consumatori direcţi ai serviciilor şi materialelor de construcţie sunt persoanele cu
venituri mari şi medii lunare.
Concurenții
În r-ul Ocniţa întreprinderea „Tincomert Grup” este lider la capitolul comercializarea
materialelor şi instrumentelor pentru construcţie. În R. Moldova concurenţii sunt:
Un concurent destul de serios în acest domeniu este:
 Societatea pe Acţiuni „Inteh. Lista activităţilor întreprinderii:
1. Echipament special de vopsire pentru aplicarea vopselelor-praf din polimere;
2. Utilaj pentru complexul agroindustrial (mini-uzină pentru obţinerea uleiului din ierburi,
arome și din altă materie primă);
3. Utilaj pentru deservirea mecanismelor și liniilor de cale ferată (șurubelniță mecanică
mobilă pentru demontarea bucselor, spălătorie osiilor montate;
4. Echipament special flexografic;
5. Echipament pentru fabricarea hîrtiei igienice, șervețelelor;

15
 6. Caroserii-containere de automobil pentru transportarea mărfii în țară cu 6 sau 8 uși de
rulou glisante verticale, fixate pe șasiu a automobilelor de diverse modele;
7. Remorci de automobile de diverse modificări și capacităţi portante;
8. Diverse construcţii structuri metalice (tambure, rampe, choșcuri, porţi, uși, grilaje, etc);
9. Efectuarea comenzilor valabile o singură dată și servicii de metale și tratament termic a
pieselor de diverse gabarite, forme și destinații;
10. Echipament pentru construcții (schelă pentru construcții, eșafodaje, mecanisme turnarea
betonului, etc.);
11. Platforme pentru translaţii interioare a încărcăturii grele până la 120 tone.
 ArtMet SA. Lista activităţilor întreprinderii:
1. Utilaj nestandartizat, construcţii de aluminiu, echipament de ştanţare-turnare, insigne,
embleme, papetărie;
2. Tacâmuri şi veselă. Schele şi scări, din metal;
3. Scări (case de scară)/scări interioare şi accesorii pentru casa scării, din metal;
4. Confecţii metalice nestructurale, pentru acoperişuri şi plafoane;
5. Componente pentru construcţii metalice structurale, pentru lucrări de construcţii.
6. Arendarea spaţiilor comerciale şi de oficii.
 Orvento-Metall Trading Co. SRL. Lista activităţilor întreprinderii:
1. Export-import metal laminat şi oţel.
2. Proprietar al Uzinei de Ţevi din Moldova.
3. Reţeaua magazinelor en gros/en detail de metal laminat şi oţel, produse metalice.
armatura.
4. Mai mult de 220 laminate sortate şi 500 de poziţii în asortiment.
5. Producerea construcţiilor şi articolelor din metal. Tolling. De mai mult de 20 de ani pe
piaţa Moldovei şi 10 ani pe piaţa României.
Mass-Media.
Întreprinderea “Tincomert Grup” este o întreprindere foarte cunoscută la nivel local prin
imaginea firmei care o are pe site-urile de specialitate, cum ar fi:
http://companies.casata.md/companies.php?l=ro&action=viewcompany&id=166347
http://md.kompass.com/ru/c/itero-agro-ca/md006668/
http://yellowpages.md/rom/redirect/enterprise/103002
Prin intermediul acestor site-uri persoanele se informează cu privire la descrierea afacerii
întreprinderii, la scurt istoric, la gama variată de produse și tipurile acestora. Întreprinderea
deocamdată nu are spoturi publicitare în televiziune sau radio.
Factorii externi cu influenţă indirectă ai mediului ambiant al întreprinderii sunt:
16
1. Factori economici.
2. Factori tehnici şi tehnologici.
3. Factori demografici.
4. Factori socio-culturali.
5. Factori naturali.
6. Factori politici.
7. Factori juridici.
Factori tehnici şi tehnologici.
SRL “Tincomert Grup” este dotată cu pure materii prime şi tehnologii moderne ai
producătorilor mondiali de ultimă generație.
Întreprinderea este printre companiile din Republica Moldova, care dispune de utilaj,
condiţii tehnologice și cunoștinţele necesare pentru comercializarea materialelor de construcţie.
Factorii economici.
Aprecierea și deprecierea valutei naţionale în raport cu cursul de schimb valutar a avut o
influenţă negativă în ultima perioadă a anului astfel, majorându-se taxele la materia primă, taxele
la materia auxiliară și taxele de transport fapt ce a avut o influenţă negativă asupra activităţii
întreprinderii aceasta majorându-și cheltuielile în raport cu veniturile.
Creşterea sau micşorarea preţurilor de consum neapărat se reflectă asupra bunăstării
populaţiei dar și asupra întreprinderii deoarece nivelul preţurilor influenţează puterea de
cumpărare. Cu toate acestea, puterea de cumpărare a populaţiei este influenţată nu doar de
dinamica preţurilor de consum, dar şi de dinamica veniturilor. Mediul economic influenţează
totalul resurselor financiare aflate la dispozitia cumpăratorului, deoarece venitul intreprinderii
depinde de fiecare perioada a anului. Populaţia Republicii Moldova este predispusă să
cheltuie pentru materiale de construcţie cea mai mare parte din veniturile sale. De aici un procent
le revine produselor oferite de “Tincomert Grup”.
Factori demografici. Numărul populaţiei la sfârşitul anului, mii persoane:
2013 - 3557,6
2014 – 3555,2
2015 – 3552,4
Născuţi-vii, persoane:
2013 – 37871
2014 – 38616
2015 - 391214
Astfel, în ultimii ani în ţară a fost marcată o diminuare continuă a populaţiei. Acest
fenomen determină reducerea numărului de clienţi și a volumului de producţie. Pornind de la
17
numărul populaţiei se va calcula capacitatea de cumparare a produselor oferite. Repartiţia pe
grupe de vârstă și cea teritorială determină preferinţele consumatorilor.
Compania “Tincomert Grup” oferă o gamă largă de produse pentru toate gusturile şi
preferinţele. Tinerii şi persoanele în etate reprezintă o piaţă foarte buna pentru produsele oferite
de aceasta întreprindere, astfel după cum se observă mai sus numărul celor nou-născuţi este în
creştere în anul 2014 faţă de 2013 fapt care influenţează pozitiv asupra activităţii întreprinderii
majorându-se volumul vânzărilor pentru reparaţii. Deoarece produsele oferite sunt materiale de
construcţie, care oricărei persoane îi sunt necesare de câteva ori în viaţă, rezultă ca cererea la ele
există întotdeauna şi se află în strânsă corelaţie cu schimbarea numărului populaţiei.
Factori naturali.
Înca din faza de proiecatre a întreprinderii si apoi în faza de construcţie SRL “Tincomert
Grup” a ţinut seama de condiţiile de relief, climă, de necesitatea amplasării în apropierea surselor
de materii prime, funcţionarea întreprinderii depinzând în primul rând de resursele de materii
prime.
Astfel, existenţa unor materii prime indigene reprezintă condiţiile favorabile dezvoltării
întreprinderii în domeniul construcţiilor prin influenţa favorabilă asupra eficienţei. [25, p.12]
De asemenea, alegerea mijloacelor de transport care sunt utilizate într-o anumită zonă
geografică depind de condiţiile de relief, de climă.
Dintre factorii ecologici, resursele naturale în special, apele au cea mai mare influenţă
asupra întreprinderii.
Caracterul practic neregenerabil al unor resurse, combinat cu creşterea galopantă a
preţurilor înfluenţează costul producţiei, rentabilitatea şi preţul de vânzare.
Prin activitatea desfăşurată firma influenţează şi ea mediul înconjurator în sensul
menţinerii şi protecţiei mediului înconjurător sau prin degradarea şi poluarea lui. Astfel, se
impune o creştere a preocupărilor pentru acţiuni pe termen mediuşi lung în vederea cunoaşterii şi
protejării mediului înconjurător: folosirea unor tehnologii care reduc poluarea, menţinerea
echilibrului ecologic, elaborarea de strategii bazate pe resurse regenerabile.
Factori juridici.
Compania a fost constituită sub forma unei societăţi cu răspundere limitată, astfel actele
şi normele juridice ce reglementează activitatea întreprinderii sunt:
1. “Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr. 845-XII din 03.01.1992”.
Impactul acestei legi asupra dezvoltării organizaţiei se concretiuează în faptul că legea respectivă
reglementează relaţiile în legătură cu antreprenoriatul, indiferent de forma de proprietate şi genul
de activitate. De asemenea, aceasta prevede drepturile şi responsabilităţile managerului-şef;
formele organizatorico-juridice ale activitaţii de antreprenoriat, care sunt necesare de cunoscut
18
pentru a stabili care prezintă mai multe avantaje pentru desfăşurarea afacerii. Prezenta lege mai
conţine şi prevederi cu privire la înfiinţarea, înregistrarea şi reînregistrarea firmei, reorganizarea
şi lichidarea întreprinderii, adică toate aspectele ce ţin de înfiinţarea şi activitatea
întreprinderilor.
2. “Legea R. Moldova cu privire la înregistrarea de stat a persoanelor juridice şi a
întreprinzătorilor individuali”. Aceasta prevede modul de înregistrare de stat, modul de
înregistrare a modificărilor operate în actele de constituire ale persoanelor juridice şi în date
înscrise în registrul de stat; modul şi documentele necesare pentru înregistrarea persoanelor
juridice supuse reorganizării, de asemenea şi prevederi cu referire la radierea persoanelor juridice
din registrul de stat.
3. “Legea R. Moldova privind societăţile cu răspundere limitată” Nr.135. din 14.06.2007.
Prezenta lege reglementează modul de constituire, funcţionare, reorganizare şi lichidare a
societăţilor cu răspundere limitată.
4. Codul Fiscal, la fel, este un act foarte important pentru desfăşurarea activităţii de
antreprenoriat, deoarece cunoaşterea prevederilor acestuia contribuie la luarea unor decizii
eficiente pe termen lung, şi astfel se pot prevede rezultatele viitoare ale întreprinderii, dat fiind
faptul că acesta conţine dispoziţii cu privire la impozitul pe venit, taxa pe valoare adăugată,
accize, administrare fiscală.
Factori politici.
Factorii politici vin cu o influenţă pozitivă asupra întreprinderii “Tincomert Grup”.
Aceasta datorându-se în mare parte strategiilor existente în suţinerea sectorului ÎMM.
Strategia de dezvoltare a sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii pentru anii 2012-2020
şi Planul de acţiuni de realizare a acesteia pentru anii 2014-2016, oferă cadrul de politici pe
termen lung şi mediu privind dezvoltarea întreprinderilor micro, mici şi mijlocii din Republica
Moldova în contextul trecerii de la modelul de dezvoltare economică bazat pe consum la o nouă
paradigmă - orientată spre exporturi, investiţii şi inovaţii, a dezideratului politic de integrare
Europeană şi a tendinţelor economice mondiale.
Prezenta Strategie, a fost elaborată în concordanţă cu Programul de activitate al
Guvernului „Integrarea Europeană: Libertate, Democraţie, Bunăstare”, care oferă cadrul de
politici de guvernare a Republicii Moldova pentru perioada 2011-2014, cu obiectivele Strategiei
Naţionale de Dezvoltare „Moldova 2020”, alte documente de planificare strategică sectoriale şi
documentele de politici semnate cu partenerii de dezvoltare.
Adoptarea Strategiei este bazată pe necesitatea asigurării unei continuităţi în procesul de
elaborare şi implementare a politicilor pentru IMM-uri, din următoarele considerente:

19
  Strategia de susţinere a dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii pentru anii 2006-2008
şi Programul de Stat de Susţinere a Dezvoltării IMM-urilor pentru anii 2009-2011 sunt
expirate;
 Recomandările rezultate din procesul de negocieri asupra Acordului European de
Asociere RM-UE şi a Zonei de Liber Schimb Aprofundat şi Cuprinzător al acestuia
vizând politicile antreprenoriale;
 Recomandările studiului „Încurajarea Dezvoltării Sectorului IMM” parvenit din partea
OECD în vederea susţinerii dezvoltării unui sector competitiv al IMM-urilor.
Strategia îşi concentrează atenţia asupra celui mai mare segment de afaceri din Moldova,
instrumentele şi sprijinul căreia au fost concepute pentru a asigura în mod integral activităţile
IMM-urilor, a formula o viziune clară asupra dezvoltării acestora, orientate spre eficientizarea
procesului de producere, marketingului, sporirea competitivităţii produselor şi serviciilor,
însuşirea noilor procese de producere.
Prezenta Strategie se bazează pe valorile şi principiile businessului contemporan, este
dictată de necesitatea şi fermitatea participării întreprinderilor mici şi mijlocii la procesul de
redresare a economiei Republicii Moldova şi este rezultatul numeroaselor consultări cu
societatea civilă şi a recomandărilor partenerilor de dezvoltare.
→ Formularea scopurilor şi obiectivelor firmei
Înainte de a-şi elabora strategiile, întreprinzătorul trebuie să-şi stabilească scopurile şi
obiectivele afacerii sale. Scopurile şi obiectivele reprezintă de fapt esenţa activităţii întreprinderii
[26, p.13], în condiţiile în care întreprinderea stabileşte obiective şi scopuri şi se conduce prin
scopuri şi obiective. Fără definirea acestora, întreprinzătorul nu poate şti spre ce se îndreaptă,
precum şi cât de performantă va fi afacerea sa.
Scopurile sunt atribute largi, pe termen lung pe care firma caută să le realizeze. Ele au
tendinţa de a fi generale şi uneori abstracte. Scopurile firmei pot fi pătrunderea pe o nouă piaţă,
un anumit nivel de eficienţă a investiţiilor. Prin formularea scopurilor se poate trece la faza
următoare: stabilirea unor obiective specifice, realiste.
Printre cele mai importante obiective [33, p.56] sunt cele vizând creşterea profitabilităţii,
creşterea volumului vânzărilor, creşterea cotei de piaţă, reducerea riscurilor, inovarea la nivel de
produs sau întreprindere, notorietatea, imaginea, etc. Obiectivele respective par a fi de natură
cantitativă (cum sunt cele financiare sau cele orientate spre mărimi cantitative), în timp ce altele
sunt de ordin calitativ (ce nu prezintă o dimensiune iî sine, dar sprijină realizarea obiectivelor
cantitative).
Formularea scopurilor şi obiectivelor constituie o parte însemnată a procesului de
elaborare a planului strategic.
20
Caracteristicile unor obiective bine formulate sunt: [17, p.33]
 Să fie specifice. Obiectivele trebuie să fie cuantificabile şi precise;
 Să fie măsurabile. Realizarea obiectivelor presupune existenţa unui punct final, a unui
punct iniţial şi a unei scări de măsurare a progreselor înregistrate;
 Să fie de atins;
 Să fie incitatoare;
 Să aibă termene de realizare precise;
 Să fie scrise.
Elaborarea planului strategic este mai eficientă dacă în acest proces sunt implicaţi şi salariaţii.
→ Formularea opţiunilor strategice şi alegerea strategiilor cele mai adecvate, care să
direcţioneze activitatea întreprinderii pentru dobândirea poziţiei dorite pe piaţa - ţintă.
Strategia reprezintă un grup de acţiuni pe care managerul intenţionează să le realizeze, în
vederea atingerii obiectivelor firmei. O strategie de succes este cuprinzătoare şi integrantă. Toţi
factorii de succes - financiari, operaţionali, de marketing - trebuie integraţi pentru a aduce un
avantaj competitiv firmei, diferenţiind-o de competitori. Elementul esenţial al întregului plan este
clientul. Clientul reprezintă nucleul afacerii. Strategia va fi competitivă dacă va prevedea un mod
de deservire a clienţilor, superior concurenţilor.
Prin urmare, planul strategic proiectează un avantaj competitiv firmei prin luarea în
considerare a punctelor sale forte. El prevede, de asemenea, motivele de eliminare a punctelor
slabe ale firmei, identificând situaţiile favorabile şi pericolele potenţiale din mediul extern care
trebuie înlăturate.
→ Elaborarea programelor de marketing
Înscriindu-se ca o etapă majoră în procesul planificării strategice, elaborarea programelor
de marketing are menirea de a operaţionaliza strategiile de marketing adoptate de întreprindere în
vederea atingerii obiectivelor propuse.
Consumatorii vizaţi: îainte de a-i putea satisface pe consumatori o firmă trebuie să le
cunoască nevoile şi dorinţele. O firmă nu poate să-i satisfacă pe toţi consumatorii de pe o piaţă,
sau cel puţin nu în acelasi mod. Există numeroase tipuri de consumatori, cu o mare varietate de
nevoi. Prin urmare fiecare firmă trebuie să împartă piaţa totală, să aleagă cele mai bune segmente
şi să elaboreze strategiile de servire a acestora într-o manieră profitabilă, superioară celei a
concurenţilor săi. Acest proces impune parcurgerea următoarelor cinci etape: măsurarea şi
previziunea cererii, segmentarea pieţei, identificarea avantajului diferenţial, stabilirea pieţei ţintă,
poziţionarea.
Măsurarea şi previziunea cererii. Firma se află în căutarea unor pieţe potenţiale. Evaluare:
capacitatea actuală şi potentială a pieţei.
21
  Capacitatea actuală: firma va identifica toate produsele concurente, va estima vânzările
actuale corespunzătoare acestora şi va stabili dacă piaţa este suficient de mare ca să mai
accepte în condiţii de profitabilitate un alt produs.
 Capacitatea potenţală. Potenţialul de creştere poate fi determinat de rata creşterii
anumitor categorii de utilizatori ai produsului, având o anumită vârstă, venit şi
naţionalitate. Creşterea poate fi influenţată şi de factori generali de mediu cum ar fi
condiţiile economice şi schimbarea stiului de viaţă.
Segmentarea pieţei. Un segment de piaţă este format din consumatori care reacţionează
într-un mod similar la un anumit set de stimuli de marketing. Consumatorii pot fi grupaţi în mai
multe feluri pe baza unor criterii geografice, demografice, psihografice (clase sociale, stiluri de
viaţă) şi comportamentale (în funcţie de ocaziile de achiziţie, avantajele căutate, ratele de
utilizare a produselor respective). [19, p.25]
Avantajul diferenţial este un atu intern sau extern pe care o firmă îl are faţă de concurenţii
săi. Există câteva surse principale de avantaje diferenţiale:
 produsul
 poziţia pe piaţă
 lanţul de valori:
- activităţi primare: intrări, operaţiuni, ieşiri, marketing şi vânzări, reparaţie şi întreţinere;
- activităţi de sprijin: infrastructura firmei, MRU, dezvoltarea tehnologică, aprovizionare;
 organizarea: operativitatea şi flexibilitatea
 resursele financiare.
Stabilirea pieţei ţintă presupune evaluarea activităţii fiecărui segment de piaţă şi
selecţionarea unuia sau mai multora în vederea ocupării lor. O firmă ar trebui să aleagă acele
segmente pe care deţine un avantaj diferenţial în fata concurenţilor săi.
Poziţionarea pe piaţă crează unui produs un loc bine definit, distinct şi dezirabil în mintea
consumatorilor vizaţi în raport cu produsele concurente. Firma îşi poate poziţiona produsul
utilizând un singur factor de diferenţiere sau mai mulţi.
Stabilirea strategiei de intrare pe piaţă
Din clipa în care conducerea firmei a decis extinderea operaţiunilor pe o piaţă străină, ea
trebuie să stabilească cea mai eficientă modalitate de pătrundere pe aceasta. Managerii dispun de
trei soluţii:
exportul
asocierea cu alte firme din ţara respectivă
investiţia directă

22
 Figura 2.5. Modalităţi de pătrundere pe piaţă
Sursa: Elaborat de autor

Exportul: cea mai simplă modalitate

Exportul indirect: de regulă firmele încep prin a desfăşura activităţi de export indirect,
apelând la intermediari internaţionali cu sediul în aceeaşi ţară. Exportul indirect presupune
efectuarea unor investiţii reduse, ca urmare a faptului că firma nu trebuie să întreţină o forţă de
vânzare în strainatate si nici nu stabileste contacte externe. De asemenea el implica asumarea
unui risc minim. Intermediarii utilizeaza cunostintele si seviciile proprii astfel incat sansele de a
gresi sunt minime.
Exportul direct prin sucursale sau agenţi de vânzări
Asocierea cu alte firme
Licenţierea este o modalitate foarte simplă în care un licenţiat cumpără în schimbul unei
taxe sau redevenţe dreptul de utilizare a tehnologiei de producţie, mărcii de comerţ. Astfel firma
pătrunde pe piaţă asumându-şi un risc minim. (ex Coca Cola, Shell, McDonalds). Licenţierea
prezintă însă o serie de dezavantaje potenţiale : firma nu mai deţine un control atât de mare
asupra producţiei licenţiatului ca asupra producţiei proprii. În plus la terminarea contractului
poate costata că şi-a făcut din licenţiat un concurent. De exemplu: Carrefour a licenţiat
belgienilor de la Cora. Apoi Cora s-a tranformat în concurent.
Contractul de management. Prin acest contract firma furnizează unei companii străine
cunoştinţele de management în schimbul capitalului necesar (ex. Hilton). Înţelegerea este şi mai
atrăgătoare dacă partea contractantă beneficiază de opţiunea cumpărării ulterioare a unei părţi din
acţiunile firmei administrate. [22, p.34]
Societăţile mixte
Investiţia directă

23
 O firmă obţine o implicare maximă pe piaţa internaţională prin intermediul investiţiei
directe, respectiv prin crearea unor capacităţi de asamblare sau de producţie în străinătate.
Avantaje:
 firma poate opera cu costuri mai mici, utilizând forţă de muncă sau materii prime mai
ieftine, poate beneficia de stimulentele acordate investitorilor de statul respectiv şi poate
obţine economii pe seama tranportului mărfurilor;
 ea îşi poate îmbunătăţi imaginea în ţara gazdă prin crearea unor noi locuri de muncă;
 se stabilesc relaţii mai strânse cu guvernul, oficialităţile locale, furnizorii şi distribuitorii
locali ceea ce le permite să-şi adapteze corespunzător produsele la cerinţele pieţei locale;
 firma păstrează un control deplin asupra investiţiei şi poate aplica acele politici de
producţie şi de marketing care servesc atingerii obiectivelor sale internaţionale pe termen
lung.
Dezavantaj - principalul dezavantaj îl reprezintă riscurile la care firma se supune atunci
când aplică aceasta strategie: [24, p.3]
 restricţiile valutare
 deprecierea monedei naţionale
 declinul pieţelor
 riscul politic care poate merge până la naţionalizare
→ Bugetul
Stabilirea resurselor necesare realizării acţiunilor cuprinse în program are o deosebită
importanţă pentru asigurarea derulării corespunzătoare a programului, precum şi a atingerii
eficienţei scontate. Alocarea resurselor necesare derulării fiecăreia dintre activităţile stabilite
trebuie fundamentată cât mai judicios.
→ Implementarea, controlul şi evaluarea rezultatelor planificării strategice
Planurile strategice nu îşi ating scopul dacă nu sunt transpuse în planuri de acţiune care
trebuie să devina părţi active ale afacerilor.
După implementarea elementelor specifice rezultate în urma procesului planificării
strategice, o atenţie deosebită trebuie acordată de către întreprindere măsurării performanţelor
obţinute şi - într-un cadru mai larg - urmăririi îndeplinirii obiectivelor de marketing stabilite.
Planificarea neurmată de control nu are nici o valoare. Un program bine elaborat cere un
control practic eficient. De fapt, cele două procese sunt independente.
Controlul strategic are menirea de a verifica concordanţa strategiei la care a apelat
întreprinderea cu evoluţia pieţei respective. Controlul activităţilor se poate face pe baza datelor
din registrele de producţie, vânzări, stocuri, etc. Dacă se impune managerul trebuie să modifice
politicile, obiectivele şi strategiile adoptate. Controlul practic este de asemenea eficient. Multe
24
mici afaceri nu au nevoie de un sistem de control sofisticat şi costisitor. El trebuie să fie atât de
practic încât să devină o parte a produsului de management.
Întreaga literatură de specialitate pune accentul pe faptul că procesul de fundamentare al
strategiilor trebuie să ia în considerare, mai devreme sau mai târziu, o analiză de tip SWOT a
întreprinderii. Analiza de tip SWOT este fundamentală în încercarea de a pune faţă în faţă
competenţele interne ale firmei (punctele tari şi punctele slabe) cu mediul extern al acesteia,
respectiv oportunităţile şi ameninţările percepute de către managamentul companiei. Astfel,
analiza mediului extern al întreprinderii, atât de necesară identificării oportunităţilor de piaţă,
trebuie întotdeauna însoţită de o analiză a competenţelor şi resurselor de care dispune firma.
Devierea de la rezultatele prevăzute poate fi explicată de mai multe motive: presupuneri
eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea
inadecvată. Accentul în funcţia de control ar trebui să cadă pe evaluarea cauzelor deviaţiei,
acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor şi corectarea problemelor şi nu pe
căutarea unui vinovat.

25
 CAPITOLUL II. OPORTUNITATEA PLANIFICĂRII STRATEGICE ÎN
EFICIENŢA ÎNTREPRINDERII
2.1. Planificarea strategică orientată spre piaţă
Mecanismul de funcţionare a organizaţiei care-şi desfăşoară activitatea în concepţie de
marketing, abordat ca proces global, include o fază (etapă) distinctă “planificare strategică
orientată spre piaţă”, abordată din perspectiva managementului ca un proces parţial, constituit la
rândul lui din procese mai simple, aflate în interacţiune.
Prin conţinut, planificarea strategică reprezintă una din modalităţile prin care se exercită
funcţia de previziune a managementului. Ca activitate concretă, de sine stătătoare, planificarea
strategică presupune la rândul ei derularea unor procese şi relaţii care evidenţiate distinct se
constituie într-un subsistem de management, cel al planificării strategice delimitat prin conţinut
şi instrumente specifice, precum şi prin exercitarea în mod particular a funcţiilor de previziune,
organizare, coordonare, anatrenare şi control-evaluare. [25, p.17]
Planificarea strategică orientată către piaţă reprezintă procesul managerial de stabilire şi
menţinere a unei relaţii viabile între obiectivele, pregătirea personalului şi resursele unei
organizaţii, pe de o parte şi conjunctura pieţei, pe de altă parte. Planificarea strategică de la
nivelul managementului superior presupune definirea misiunii, stabilirea unor obiective
conforme cu misiunea, a domeniului de operare şi organizarea activităţilor, astfel încât să se
elimine elementele de risc caracteristice perioadei actuale, iar organizaţia să-şi atingă obiectivele
propuse.
Definirea misiunii organizaţiei
Misiunea organizaţiei reprezintă o descriere detaliată şi clară a scopului de durată care
ghidează acţiunile sale, reflectând crezul, valorile, aspiraţiile şi strategiile sale fundamentale.
Misiunea organizaţiei este un element de referinţă pentru procesul de planificare
strategică, deoarece stabileşte graniţele în care operează unităţile strategice de activitate şi
funcţiile organizaţiei, inclusiv cea de marketing.
Misiunea organizaţiei poate fi privită dintr-o dublă perspectivă: [21, p.24]
 o perspectivă internă, deoarece permite personalului să înţeleagă obiectivele urmărite şi
să-şi formeze un punct de vedere care determină crearea unei culturi organizaţionale;
 o perspectivă externă, întrucât contribuie la crearea unei identităţi a organizaţiei, prin care
se explică rolul economic şi social al acesteia în societate.
Deşi delimitează cadrul cel mai larg în care se va desfăşura activitatea organizaţiei,
misiunea poartă amprenta acesteia şi o diferenţiază de ceilalţi operatori de pe piaţă. Pentru a fi
utilă misiunea trebuie să specifice: [12, p.524]

26
  scopul organizaţiei şi motivele existenţei sale;
 poziţia pe care organizaţia doreşte să o dobândească şi modul în care intenţionează să
acceadă la poziţia respectivă;
 valorile de bază ale organizaţiei, în special atitudinea faţă de grupurile din interiorul şi
exteriorul său, interesate în mod direct sau indirect de rezultatele activităţii sale.
Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corectă a următoarelor elemente: gradul
de detaliere, audienţa, unicitatea şi orientarea spre piaţă. [31, p.149]
 gradul de detaliere al misiunii; elaborarea misiunii presupune asigurarea unui echilibru
între caracterul prea îngust ori prea larg al acesteia, aspect ce exprimă gradul de detaliere.
 audienţa misiunii firmei - prin conţinutul său misiunea se adresează atât personalului
firmei care prin activităţile pe care le desfăşoară asigură realizarea acesteia, cât şi
mediului extern căruia, cunoaşterea misiunii, îi uşurează formarea unei imagini corecte a
firmei.
 unicitatea misiunii firmei; o misiune eficace trebuie să fie o misiune unică deoarece
avantajul competitiv se obţine în condiţiile în care se realizează o cât mai mare
diferenţiere în raport cu concurenţii firmei.
 orientarea spre piaţă a misiunii firmei; reprezintă coordonată pe baza căreia aceasta a fost
inclusă în preocupările marketingului. Tradiţional misiunea firmei a avut un pronunţat
caracter subiectiv oglindind visurile, aspiraţiile, dorinţele fondatorului firmei. În
condiţiile în care sunt puse să acţioneze firmele conţinutul misiunii a fost modificat
complet, componentele sale şi utilizarea acesteia beneficiind de optica de marketing.
Este important pentru organizaţiile din domeniul serviciilor să-şi definească cât mai clar
şi concis misiunea. De exemplu, două hoteluri pot declara că acţionează în domeniul serviciilor
turistice. Unul dintre ele poate avea definită misiunea prea îngust, dacă are în vedere o gamă
foarte largă de servicii pe care o oferă, şi altul prea larg, dacă nu acţionează decât într-un anumit
domeniu.
Misiunea întreprinderii „Tincomert Grup” este aceea de a-i oferi clientului avantajul
contractarii unui singur furnizor, care raspunde individual şi/sau integral de execuţia lucrărilor şi
prestarea serviciilor aferente. Totodată, misiunea noastră este de a furniza soluţii industriale
complete, de a gestiona şi executa proiecte complexe la cele mai înalte standarde de calitate, care
să asigure satisfacţia unei lucrări fiabile şi durabile, siguranţa lucrului bine făcut, valoare
adăugată şi respect pentru clienţi; confort şi dezvoltare continuă pentru angajaţi.
Valorile care stau la baza bunei funcţionări a grupului nostru sunt:
Siguranţă şi stabilitate pentru membrii organizaţiei - Pentru că ne pasă;
Suntem parteneri de încredere - Ne respectăm promisiunile;
27
 Creativitate şi flexibilitate - Atu-urile noastre;
Spirit de echipă - Împreună suntem puternici;
Grija faţă de mediul înconjurător.
Viziunea pe termen lung a întreprinderii „Tincomert Grup” este să continue să se
extindă şi să-şi menţină angajamentul de a fi un partener strategic recunoscut la nivel european,
pentru procesatori şi producători industriali, prin oferirea de soluţii complete, orientate către
satisfacerea nevoilor şi cerintelor specifice ale clienţilor, dând valoare banilor investiţi.
Odată ce organizaţia şi-a stabilit misiunea ea trebuie să-şi stabilească obiectivele
generale, obiective ce pot avea în vedere trei arii majore:
 de profitabilitate, exprimate de regulă în termeni financiari;
 de volum (cotă de piaţă, creşterea activităţii la nivel de organizaţie)
 posibilităţi noi de extindere a activităţii.
Pentru majoritatea organizaţiilor ce acţionează în domeniul construcţiilor primul obiectiv
poate fi profitabilitatea; calitatea urmând să fie un factor care determină cota de piaţă şi deci şi
profitul. Pentru organizaţiile non-profit din sectorul public, elaborarea obiectivelor trebuie să ţină
cont de diversele grupuri ale societăţii cu interese în organizaţie, ori cu alte cuvinte cu dreptul de
a fi consultaţi în luarea deciziilor. De exemplu, acesta include guvernul, populaţia, conducerea
etc. În realitate, toate aceste grupuri au influenţă în stabilirea strategiei. Dezvoltarea strategiei
este în parte luată prin evaluarea şi echilibrarea acestor forţe. [29, p.22]
Definirea unităţilor strategice de activitate şi a obiectivelor strategice
Odată stabilită misiunea organizaţiei, următorul pas important în derularea proceselor de
management şi marketing îl reprezintă definirea portofoliul de activităţi sau a unităţilor strategice
de activitate.
Portofoliul de activităţi reprezintă totalitatea produselor şi serviciilor unei organizaţii,
privite dintr-o perspectivă de marketing, avându-şi originea în cadrul teoriei financiare, unde
pentru a se asigura beneficiile dorite, se recurge la echilibrarea acestora, sub forma portofoliului,
a unei varietăţi de investiţii cu grade diferite de risc. [50, p.14]
Analiza portofoliului presupune stabilirea performanţelor unităţilor strategice de
activitate în vederea stabilirii necesarului de resurse ce trebuie investit. Cel mai bun portofoliu de
activităţi este cel care asigură cel mai bun raport de adecvare între atuurile şi slăbiciunile
organizaţiei, pe de o parte, şi ocaziile favorabile sau ameninţările din mediu, pe de altă parte.
Unităţile strategice de activitate reprezintă subdiviziuni ale organizaţiei ce au misiune şi
obiective separate, dar care păstrează legăturile financiare cu organizaţia şi au următoarele
caracteristici: [26, p.15]

28
 sunt activităţi individuale sau un grup de activităţi conexe care pot fi planificate separat
de restul organizaţiei;
au concurenţi proprii;
au un manager răspunzător pentru planificarea strategică şi obţinerea profiturilor, care
deţine controlul asupra factorilor determinanţi ai profitului. De exemplu, o agenţie de
turism şi-ar putea defini unităţile strategice de activitate în funcţie de forma de turism
practicată: turism intern, turism extern tiketing, etc,. în cadrul fiecăreia incluzând
activităţi specifice de marketing.
Scopul identificării unităţilor strategice de activitate constă în stabilirea obiectivelor
strategice pentru fiecare unitate în parte şi alocarea resurselor necesare.
Strategii generale de dezvoltare
Piaţa pe care firma „Tincomert Grup”, fiind prestatoare de servicii acţionează şi
specificul ei impun, adoptarea unor strategii specifice de dezvoltare. Întreprinderea poate avea în
vedere o serie de perspective strategice, din care poate să aleagă. Se pot distinge patru abordări
strategice: [34, p.8]
 avantaj prin serviciului de bază
 avantaj prin preţ
 avantaj prin imagine
 oferirea unui serviciu total.
Avantajul prin serviciul de bază (principal) – este o abordare tradiţională, unde accentul
este pus pe calitatea serviciului de bază, aceasta reprezentând principalul avantaj competitiv.
Serviciul de bază se consideră a fi singurul sau cel mai important serviciu ce oferă valoare
consumatorilor. În acest caz, serviciile auxiliare sunt elemente necesare în relaţia cu
consumatorii, dar rolul lor nu este unul strategic. O firmă ce adoptă o astfel de perspectivă, fără
un avantaj tehnologic, adesea cade în capcana scăderii preţului, ceea ce pe termenlung nu este o
strategie sustenabilă.
Avantajul prin preţ însemnă că firmele adoptă o strategie de scădere continuă a preţului,
acesta fiind principala cale de obţinere a avantajului competitiv. Această abordare este una
sustenabilă doar dacă consumatorii sunt sensibili la preţ şi la nivelul pieţei nu se exercită o
competiţie prin preţ, concurenţii nefăcând presiuni asupra preţului prin scăderea acestuia.
Serviciile auxiliare şi suplimentare nu sunt considerate ca elemente ce aduc valoare
consumatorului, ele nefiind o prioritate pentru firmă.
Avantajul prin imagine - firmele îşi diferenţiază oferta prin crerearea unei bune imagini
de marcă în jurul serviciului de bază, crează o valoare suplimentară ce se adaugă la valoarea

29
oferită de serviciul de bază, prin intermediul comunicării de marketing. Dacă firma, nu îşi
permite o astfel de abordare pe termen lung, serviciul îşi va pierde atractivitatea pentru
consumatori, care vor alege produse firmelor concurente.
Oferirea unui serviciu global, este o abordare în care componentele ce însoţesc serviciul
de bază trebuie văzute ca elemente strategice. Chiardacă serviciul de bază este suficient de bun
pentru a reprezenta el însuşi un avantaj strategic, nu este însă suficient pentru a asigura succesul
pe piaţă pe termen lung. Este astfel necesar să fie luate în calcul toate acele servicii auxiliare,
suplimentare şi potenţiale ce oferă valoare clientului.
În funcţie de obiectivele stabilite şi resursele disponibile, conducerea organizaţiei poate
decide extinderea, menţinerea, fructificarea sau eliminarea unor unităţi strategice de activitate
prin combinarea produselor şi pieţelor în diferite modalităţi. Combinaţia aleasă constituie
„miezul opţiunii strategice”, definind clar căile de urmat de către organizaţie pentru dezvoltarea
activităţii sale. [33, p.62] Variantele posibile de acţiune sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul 3.17.
Servicii Servicii actuale Servicii noi
Pieţe
Pieţe actuale Penetrarea pieţei Dezvoltarea serviciilor
Pieţe noi Dezvoltarea pieţei Diversificarea activităţii
Sursa: Elaborat de autor în baza Matricea Ansoff în Payne, A., - The Essence of Services
Marketing, Prentice Hall International, 1993, pag.132.

Penetrarea pieţei reprezintă strategia prin care organizaţia acţionează în cadrul pieţei
existente cu servicii actuale şi este pusă în practică, fie prin atragerea de noi clienţi din cei ai
organizaţiilor concurente, fie prin stimularea clienţilor actuali să consume mai multe servicii.
Dezvoltarea serviciilor presupune introducerea de servicii noi pe pieţele actuale sau
modificarea serviciilor existente, prin introducerea unor nivele diferite de calitate.
Dezvoltarea pieţei se realizează prin oferirea serviciile existente în cadrul unor pieţe noi,
prin atragerea unor noi segmente de consumatori sau prin abordarea unor noi zone geografice.
Diversificarea activităţii implică pătrunderea pe noi pieţe, prin intermediul produselor
noi.
Relaţia piaţă - produs poate fi descrisă în cinci configuraţii distincte: [47, p.26]
 serviciu total - această abordare este specifică organizaţiilor care oferă toate tipurile de
servicii la toate categoriile de clienţi;

30
  specializarea produs/piaţă este adoptată de organizaţiile care oferă un singur serviciu sau
o linie de servicii pe o piaţă definită;
 specializare pe produs poate fi adoptată de o organizaţie specializată pe doar pe un
anumit produs, de exemplu instituţii financiare care oferă doar credite ipotecare;
 specializare pe piaţă - organizaţiile prestatoare de servicii care adoptă o astfel de strategie
dezvoltă o gamă de produse pentru o anumită piaţă - de exemplu instituţiile financiare
care oferă servicii doar persoanelor juridice;
 specializare selectivă situaţie în care organizaţia respectivă este oferă un singur serviciu
adresat unei pieţe specifice.

2.2. Propuneri şi sugestii în eficientizarea procesului de planificare în cadrul

SRL „TINCOMERT-GRUP”
În trecut sistemele de planificare folosite de majoritatea organizaţiilor constau în principal
din stabilirea bugetelor anuale şi extrapolarea vânzărilor curente şi a tendinţelor mediului pe
perioade de cinci până la zece ani. Pe baza acestor previziuni (în general corecte, datorită
stabilităţii mediului economic), managerii alocau resurse. În prezent, însă, nu se mai poate vorbi
despre stabilitatea factorilor de mediu, singura constantă fiind permanenţa schimbării.
1. Creşterea ratei schimbărilor tehnologice. În condiţiile actuale ale dezvoltării
tehnologice, organizaţiile trebuie să fie proactive în încercarea de a descoperi noi ocazii de
dezvoltare şi nu să adopte o poziţie de reacţii în replica la adresa competitorilor.
2. Creşterea complexităţii muncii managerilor. Managerii zilelor noastre trebuie să facă
faţă unor factori mult mai numeroşi şi aflaţi în continuă schimbare faţă de predecesorii lor.
Complexitatea creşte cu cât trebuie luaţi în considerare factori cum ar fi inflaţia, schimbările
demografice sau responsabilităţile sociale, dar şi acţiuni menite să determine dezvoltarea internă
şi achiziţiile. Planificarea strategică le permite managerilor să anticipeze problemele şi
oportunităţile. [37, p.30]
3. Creşterea complexităţii mediului extern. Datorită dezvoltării interdependenţelor din
mediul extern al organizaţiilor, managementul actual nu mai poate lua decizii bazate exclusiv pe
considerente interne, ci trebuie să ţină seama în permanenţă de reglementările legislative, de
aşteptările acţionarilor, de opinia publică, de relaţiile de muncă şi de alte elemente externe.
4. Creşterea intervalului de timp dintre luarea deciziei şi apariţia rezultatelor.
Previziunile legate de variabilele luate în calcul in planificare trebuie facute cat mai devreme si
pe termen cat mai lung, deoarece consecintele abordarii unei perspective pe termen scurt pot fi
dezastroase. [37, p.54]

31
 Aceste evenimente au determinat o evoluţie a modului în care organizaţiile se orientează
către viitor, ajungându-se de la procesul simplu al stabilirii bugetului la utilizarea de instrumente
sofisticate de planificare, la o mai mare preocupare faţă de mediul extern şi la un nou mod de a
gândi strategic.
Aplicarea planificării strategice în întreprindere, se face la diferite niveluri: la nivel
organizaţional superior, având denumirea de plan strategic al întreprinderii, la nivelul unităţii
strategice de activitate având denumirea de plan al unităţii strategice de activitate şi la nivel
funcţional de marketing având denumirea de plan strategic de marketing sau plan strategic de
produs1. Scopul esenţial al planificării strategice îl constituie elaborarea strategiei, pentru care
literatura de specialitate ne oferă extrem de numeroase puncte de vedere. Astfel, strategia este
văzută drept plan de acţiune, stratagemă, model de comportament, poziţie faţă de mediul extern
al întreprinderii şi, în acelaşi timp, perspectivă (modalitate de reflectare a caracterului
întreprinderii).
Această orientare pe termen lung a întreprinderii, care îi conferă unicitate, trebuie să se
caracterizeze prin: [41, p.23]
 Definirea clară a pieţei ţintă şi a nevoilor acesteia;
 Dezvoltarea unei oferte specifice, calitativ superioară adresată pieţei ţintă;
 Dezvoltarea unei reţele care să distribuie oferta către piaţa ţintă.
O strategie trebuie să reprezinte sinteză unică a trăsăturilor designului, calităţii, serviciilor
şi a costurilor.
Putem grupa deciziile strategice în două mari categorii:
1. strategii la nivel superior, care îşi propun să îndeplinească misiunea întreprinderii;
2. strategii competitive, care asigură şi susţin avantajul competitiv al întreprinderii.
O componentă esenţială a planificării strategice o constituie, prin urmare, planificarea
strategică de marketing, care reprezintă un proces complex ce cuprinde etape succesive
operaţionale, valori şi ipoteze, în care, pe baza analizei situaţiei existente a unei întreprinderi, se
identifică şi se stabilesc obiectivele de marketing ale acesteia, strategiile de marketing, se
evaluează şi se controlează gradul de realizare a obiectivelor propuse. În acest mod se poate
considera că activitatea de marketing devine mai organizată, mai puţin improvizată, mai
ştiinţifică îndeosebi datorită caracterului sistematic pe care aceasta trebuie să îl aibă.
Pentru eficientizarea procesului de planificare în cadrul SRL „Tincomert Grup” pot fi
trasate următoarele propuneri:
Prima sarcină a unui manager este aceea de a se asigura că afacerea va supravieţui.
Acest lucru poate fi făcut doar cu o viziune strategică şi un pic de planificare strategică.

32
 Obiectivul planificării strategice este acela de a crea schimbare controlată. Este vorba
despre trei lucruri:
1. să te pregăteşti pentru inevitabil,
2. să rezolvi lucrurile nedorite şi
3. să controlezi ceea ce poate fi controlat
Exemplul cel mai des întâlnit este acela al unei veveriţe. Venirea iernii este o certitudine,
prin urmare, dacă nu face ceva pentru a se pregati (lucrurile nedorite), va muri de foame. Poate
insă să adune alune şi să le depoziteze pentru iarnă - aceste lucruri le poate controla rezolvând
astfel inevitabilul şi lucrurile care nu sunt de dorit.
R. Moldova trece printr-o mare schimbare. Economia a intrat la apă în ultimii doi ani şi
se chinuie să ajungă la un nivel normal. Uniunea Europeană se concentrează pe problemele
Greciei, Portugaliei, Italiei, Spaniei şi Irlandei. Economiile mari ale lumii, cu excepţia Chinei, se
străduiesc să evite recesiunea. Pieţele externe şi cererea externă se diminuează. Şomajul este
aproape de 7%. Trăim vremuri grele. R. Moldova a demonstrat o putere şi o adaptabilitate
deosebită şi s-a schimbat enorm din 1991 până în prezent. Dar pentru a continua adaptarea şi
creşterea, sectorul de afaceri şi organizaţiile trebuie să identifice oportunităţile, să se concentreze
pe direcţia schimbărilor, să identifice punctele forte şi să-şi dezvolte o viziune și o abordare
strategică în tot ceea ce fac.
Planificarea strategică înseamnă, înainte de toate, sa lămurești câteva lucruri cheie despre
afacerea ta. Ce faci cu adevărat?
 Care sunt cerinţele pe care încerci să le îndeplineşti?
 Cine sunt clienţii tăi?
 Care sunt nevoile lor?
 Care sunt dorinţele lor?
Orice organizaţie are clienţi şi nu neapărat persoane care plătesc pentru un anumit lucru.
Spitalele îi numesc pacienţi, departamentele guvernamentale îi numesc contribuabili sau
beneficiari ai serviciilor. Clienţii au nevoi şi dorinţe şi, pentru a fi eficientă, o organizaţie nu este
de ajuns să răspundă acestor nevoi şi dorinţe, ci trebuie să fie capabilă să observe și modul în
care acestea evoluează. [8, p.14]
Planificarea strategică mai înseamnă şi să îţi cunoști punctele forte - care sunt lucrurile pe
care le faci bine, ce te face diferit, care sunt lucrurile pentru care oamenii vor acces la
produsele şi serviciile tale. Dar înseamnă şi să identifici şi să îţi recunoşti slăbiciunile -
care sunt lucrurile pe care nu le faci destul de bine, de ce nu atragi clienţi, care sunt
lucrurile pe care le faci şi nu sunt cel puţin la fel de bune cu ale competiţiei, ce din ceea

33
 ce faci este riscant sau foarte influențat de schimbări? Procesul de planificare strategică te
face să identifici aceste lucruri, să te gândești la ele şi să decizi cum să acţionezi cel mai
bine.
Eşti plătit doar pentru punctele forte, nimeni nu te va plăti pentru slăbiciuni.
Planificarea strategică vorbește despre direcţie, încotro trebuie să se îndrepte afacerea ta,
despre cum să obţii avantaje datorită punctelor tale forte şi cum să le aplici pentru a
obţine profit. Nu are nici o legătură cu previziunea. Nu vorbim despre a ghici viitorul,
nimeni nu poate face acest lucru. Însă e vorba despre a căuta trenduri, oportunităţi,
schimbări. Nu discutăm despre a urma un plan cu ochii închişi ci despre evaluarea
continuă a situaţiei şi despre abordări imprevizibile.
Nici o afacere nu poate supravieţui şi mai ales nu poate reuşi fără planificare
strategică. Dacă nu ştii unde te afli, nu poţi ajunge niciodată altundeva. Dacă nu ştii
încotro te îndrepţi, vei umbla fără nicio ţintă până când te stingi. Dacă te pierzi în
pădure este foarte important să ai câteva instrumente. Ca de exemplu busola - îţi arată
direcţia. Ar fi bine să ai unelte cu care să obţii mâncare şi să ştii cum să găseşti o sursă de
apă. Timpul petrecut pentru a planifica ce vei face mai departe este foarte important, mai
important decât să începi să umbli fără să gândeşti bine.
Procesul de planificare strategică îţi oferă uneltele de care ai nevoie pentru a ajunge acolo
unde îţi doreşti.
Este foarte important ca managerii din cadrul întreprinderii „Tincomert Grup” să înveţe
despre planificarea strategică în acest punct al dezvoltării economiei naţionale. Drumul este plin
de capcane, pericole, furtuni dar pentru acei care se pot strecura printre ele, există o recompensă
enormă. Dacă firmele din R. Moldova vor învăţa cum să treacă peste aceste obstacole, vor creşte
valoarea şi vor prospera impreuna cu întreaga ţară.

34
 CONCLUZII
Întreprinderile îşi pun diverse scopuri, printre care important este cât mai deplină
satisfacerea a necesităţilor lor materiale şi spirituale aflate în continuă creştere. Spre atingerea
acestui scop este orientată activitatea colectivelor de muncă, acestui scop îi sînt supuse
planificarea ramurală şi teritorială, planificarea activităţii unităţilor şi întreprindelor
producătoare. În acest context planificarea la întreprindere joacă un rol subordonat, sarcina ei
constă în aşi aduce aportul atingerea scopurilor.
Pe lângă acestea în planurile întreprinderilor se fixează şi sarcini independente, care reies
din necesităţi şi sînt condiţionate numai de posibilităţile colectivului dat.
Influenţa decisivă asupra caracterului planificării o au condiţiile social-economice şi mai
întîi de toate formele proprietăţii asupra mijloacelor de producţie.
De calitatea planificării depinde în mare parte activitatea reuşită a organelor gospodăreşti
în atingerea obiectivelor prevăzute şi a sarcinilor propuse, utilizarea raţională a resurselor,
ritmurile dezvoltării economice şi sociale a statului.
De asemenea eficienţa administrării în orice formă a sa şi la orice nivel este determinată
de aceea întrucît contribuie la îndeplinirea sarcinilor, prevăzute în plan.
Etapa modernă a dezvoltării economiei statului se caracterizează prin dimensiunea sporită
a producţiei, relaţii economice internaţionale dintre state, utilizarea pe larg în producţie a
performanţelor din domeniul tehnic şi ştiinţific. În aceste condiţii sporeşte rolul planificării pe
durată medie ca important instrument de realizare a politicii economice, cresc cerinţele faţă de
calitatea elaborării planurilor de perspectivă şi a celor curente: asigurarea echilibrării lor, o mai
mare orientare spre rezolvarea sarcinilor de ordin social, îmbunătăţirea sistemului indicatorilor
planificaţi prin aceea ca să fie integral cointeresate colectivele de muncă în procesul de sporire a
productivităţii muncii, utilizarea deplină a resurselor materiale.
Este bine cunoscut faptul că obiectivul de bază al oricărei unităţi economice este
obţinerea profitului, deoarece profitul este motivaţia materială care impulsionează agenţii
economici să fie cointeresaţi în continuitatea activităţii lor de producere, dar odată cu obţinerea
profitului, agentul economic va căuta să găsească calea optimă spre maximizarea acestuia. În
ajutor, evident că vine activitatea de planificare. Nu întîmplător funcţia de planificare a
managementului după gradul său de importanţă ocupă locul prioritar în comparaţie cu restul
funcţiilor.

35
 Etapa iniţială în elaborarea planului (de orice tip) se reduce la stabilirea ţelului ce
urmează a fi atins pe parcurs, şi, la finele perioadei pentru care se întocmeşte planul. Şi, desigur,
acest scop este obţinerea profitului, însă, pentru a fi obţinut, acesta din urmă trebuie planificat.
Planificarea profitului presupune în primul rînd planificarea componentelor sale de bază, şi
anume a veniturilor şi cheltuielilor ce urmează a fi suportate în peroada planificată de către
întreprindere.
Planificând activitatea de bază a întreprinderii, s-au parcurs etapele cărora trebuie de
atribuit atenţie specială şi care în ansamblu vizează toate laturile activităţii economice a
întreprinderii „Tincomert Grup” SRL.
Planificarea strategică este, în primul rând, un proces de învăţare despre cum am putea
deveni mai buni, mai capabili şi mai perfomanţi pentru a produce un impact social cât mai mare
şi mai durabil.
Căteva lucruri trebuiesc menţionate:
 Planificarea strategică presupune luarea unor decizii strategice. Acest lucru o diferenţiază
de planificarea operaţională. De regulă, deciziile strategice au un grad mai mare de
generalitate, se referă la liniile directoare ce vor fi aplicate de organizaţie şi la destinaţia
pe care doreşte organizaţia să o atingă. Deciziile operaţionale sunt cu mult mai specifice,
implică un număr mare de detalii (cine, ce, când, cum, cu ce resurse) şi, de regulă, au un
orizont de timp mai scurt.
 Planificarea strategică este şi trebuie să fie animată de dorinţa de a construi cel mai bun
viitor posibil pentru organizaţia noastră şi beneficiarii pe care ar trebui să ii deservim.
Trebuie să aibă la bază convingerea fermă că se poate mai bine şi să devină o căutare
asiduă a acestui mai bine. Chiar dacă în acest proces pornim adesea de la ce ştim să
facem cel mai bine (abordare pozitivă), planificarea strategică duce la rezultate
spectaculoase doar atunci când este motivată de o nemulţumire şi insatisfacţie cronică
faţă de situaţiia prezentă şi o dorinţă puternică de a construi un viitor mai bun.
 Planificarea strategică este un proces complex care implică mai multe etape şi mai multe
persoane.
 Planificarea strategică este o investiţie şi trebuie privită ca atare. Ea necesită resurse de
timp, materiale, financiare şi umane. Demararea procesului de planificare strategică este
rezultatul unei decizii deliberate din partea organizaţiei de a folosi parte din resursele sale
pentru a reflecta asupra celor mai potrivite direcţii viitoare de acţiune. Ca proces, poate
dura câteva luni şi, în funcţie de amploarea pe care o are, poate costa destul de mult.
 Planificarea strategică este un proces de învăţare şi auto-perfecţionare. Deşi, prin natura
ei, planificarea strategică presupune să privim în viitor, ea se poate realiza numai dacă ne
36
 uităm la trecut şi prezent şi reuşim să aflăm ce am facut bine pană acum, ce ştim să
facem, ce competenţe deţinem şi ce competenţe trebuie să dezvoltă. Realizată cum
trebuie, planificarea strategică este procesul ce declanşază dorinţa de învăţare.

BIBLIOGRAFIE
Acte normative
1. Codul civil al Republicii Moldova nr. 1107-XV din 6 iunie 2002.
2. Codul fiscal, Legea nr. 1163-XIII din 24.04.97, Monitor Oficial al Republicii Moldova nr. 62-
522 din 19.09.1997.
3. Codul muncii, Legea 154-XV, 28.03.2003, оn vigoare 01.10.2003, M.O. nr. 159-162 din
29.07.2003.
4. Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr. 845-XII din 3 ianuarie 1992, Monitor
Oficial nr. 2, 1994.

Manuale, cărţi, monografii

5. Ansoff, H. I., Corporate strategy, Penguin Books, Bungay, Suffolk, 1970.
6. Ansoff H., Strategic management, The Mac Millan Press Ltd., Londonand Basingstoke, 1980.
[6, p.89]
7. Asnar, G., La creativite dans l'entreprise, Edition d'Organisation, 1971.
8. Allen John, Gh. Constantinescu, Ghidul financiar al întreprinzătorului, ed. Tehnică, Bucureşti,
1997. [8, p.14]
9. Andreica Marin, Metode cantitative în management, ed. Economică, Bucureşti, 1998. [9, p.15]
10. Абрютена М. С., Экономический анализ торговых предприятий, Дело и Сервис,
Москва, 2000.
11. Analele Academiei de Studii Economice din Moldova, ed. ASEM, Chişinău, 2004.
12. Bruce Andy, Ken Langdon, Cum să gândeşti strategic, ed. RAO, Bucureşti, 2001. [12, p.524]
13. Badea Florica, Managementul producţiei industriale, Noţiuni teoretice şi teste de verificare,
ed. All Educational, Bucureşti, 1998.
14. Badea Florica, Strategie economică ale întreprinderii industriale, partea a 2-a, ed. All Russu
Corneliu, Management strategic, Ed. All Back, Bucureşti, 1999. [14, p.29, 31]
15. Ciolan, I. I., Strategii în investiţii, Ed., Academiei, București, 1978.
16. Cornescu, V., Management, Strategia dezvoltarii întreprinderii, Ed. Politică; București, 1989,
pp. 44-82. [16, p.60, 64]
17. Ceauşu Iulian, Strategii manageriale: Management performant, ed. Academică, Bucureşti,
2002. [17, p.33]
37
18. Constantinescu C., Particularităţi ale tehnologiilor informaţionale pentru managementul
strategic, Ed. Economică, București, 2002.
19. Ciobanu I., Management strategic, ed. Polirom, Iaşi, 1998. [19, p.16, 25]
20. Drăgănescu, M., Informatica și societatea, Ed., Politică, București, 1987.
21. Dumitrescu Mihail, Strategii şi Managementul strategic, ed. Economică, Bucureşti, 2002.
[21, p.18, 24, 26]
22. Dennis Lock, Managementul de proiect, ed. Codecs, Bucureşti, 2000. [22, p.34]
23. Gavrilă T., Bărbulescu C., Managementul general al firmei, ediţia a 2-a, Ed. Economică,
2004. [23, p.42]
24. Gheorghe I. Ana, Profitul – concept, norme, politici, ed. Economică, Bucureşti, 1998. [24,
p.3]
25. Gortolomei Valentina, Planificarea afacerii. Ghid pentru antreprenori, instructori şi
consultanţi, Ed. Bons Offices, Chişinău, 2003. [25, p.12, 17]
26. Kotler Ph., Managementul marketingului, ed. Teora, Bucureşti, 1998. [26, p.13-17, 103]
27. Mocanu Mariana, Managementul proiectelor, Cale spre creştere a competitivităţii, ed. All
Beck, Bucureşti, 2001. [27, p.30]
28. Naneş Marcela, Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei, ed. All
Beck, Bucureşti, 2000. [28, p.16-27]
29. Nicolescu, O., I. Verboncu - Management, Ed. Economică, 1997. [29, p.22]
30. Nicolescu, O., (coord), Management, Ed. Diactică și pedagogică, 1992, p.80. [30, p.80]
31. Nicolescu, O., Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, 1997. [31, p.149]
32. Nicolescu, O., (coord), Management industrial, București, 1990, Academia de Studii
Economice, pp. 330-343.
33. Pop Nicolae Al., Marketing strategic, Bucureşti, ed. Economică, 2000, p.56. [33, p.56, 62,
64]
34. Petrescu, I., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Lux Libris, Brasov, 1998. [34, p.8]
35. Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Braşovia, 1993. [35, p.89]
36. Petrescu, I., Metodica predării managementului, Ed. Lux Libris, Braşov, 2000.
37. Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitatii totale, Ed. Lux Libris, Brasov
1998, p.30-54. [37, p.30]
38. Petrescu. I., Profesiunea de manager, Ed. Lux Libris, 1998. [38, p.20]
39. Russu C., Cadrul organizational al întreprinderii, Ed. științifică și Enciclopedică, 1983, p.15.
[39, p.15]
40. Schon, D., Technology and change, Deel Publishing Co., New York, 1967.

38
41. Sasu C., Management Internaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, p.56. [41, p.23, 56,
82]
42. Stan, I., Management - test 1000, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1998. [42, p.13]
43. Săndulescu Ion, Planul de afaceri, Ghid practic, ed. All Back, ediţia a 2-a, Bucureşti, 2001.
[43, p.29, 32]
44. Tapo, L., Creativitatea, Ed. Știinţifică și Enciclopedică, București, 1980.
45. Twiss, B. C, Inovarea tehnologică - creativitate, conducere, organizare, Ed. Tehnică,
Bucureşti, 1979. [45, p.161]
46. Tanţău Adrian Dumitru, Management strategic, ed. Economică, ediţia a 2-a, Bucureşti, 2003.
[46, p.56-81]
47. Toma Mihail, Managementul în construcţii, Planificarea şi organizarea execuţiei lucrărilor de
construcţii, ed. Economică, Bucureşti, 1998. [47, p.26]
48. Vasilescu I., Botezatu M., Investiţii: studii de caz, test grilă, ed. Economică, Bucureşti, 1999.
49. Zamfir, C, Strategii ale dezvoltarii sociale, Ed. Politică, București, 1977. [49, p.54]
50. Zaharia R., (coordonator) – Marketing strategic – suport de curs, Ed. ASE, Bucureşti, 2000,
p.14. [50, p.14, 18]

Surse electronice
51. http://www.megaconstruct.md/
52. http://companies.casata.md/companies.php?l=ro&action=viewcompany&id=166347
53. http://md.kompass.com/ru/c/itero-agro-ca/md006668/
54. http://yellowpages.md/rom/redirect/enterprise/103002

39
40