Cuprins

Introducere

1. Partea teoretica………………………………………………………….………..4
2.Partea analitica si practica……………………………………………..…………13
3.Concluzii………………………………………………………………….………23
4.Bibliografie……………………………………………………………….………24
5.Partea grafica……………………………………………………………………...25

2
 Introducere
Activitatea oricarei intreprinderi este orientata spre obtinerea de profit din
valorificarea bunurilor produse si serviciilor prestate. Acest lucru face ca fiecare
intreprindere sa se confrunte cu o incertitudine in ceea ce priveste viitorul sau.
Incertitudinea provine din faptul ca mediul economic este caracterizat de o perioada de
schimbare si modificare, activitatile economice cunoscand o evolutie fluctuanta in timp.
In aceste conditii, fiecare firma este pusa in situatia de a se adapta cat mai rapid si mai
eficient la schimbarile intervenite in mediul economic. De aceasta adaptare la nevoile
date ale mediului economic, la noua configuratie a pietei, la nevoile si
preferintele cumparatorilor, depinde succesul viitor al sau.
Reusita acestui proces de adaptare depinde de la o intreprindere la alta, in functie
de situatia prezenta a acestora, de capacitatea de a face fata concurentei, de pozitia de
piata, de cota de piata, de abilitatea manageriala. In acest context, o buna cunoastere a
situatiei financiare a intreprinderii este indispensabila pentru orice manager,
reprezentand o baza solida pentru incercarea de a imbunatati, in viitor, rezultatele
acesteia.
Lucrarea prezinta terminologia, conceptele, principiile si tehnicile de baza care
definesc si caracterizeaza analiza financiar - patrimoniala a intreprinderii pe baza
bilantului contabil si a situatiei de profit si pierderi.
Scopul lucrarii este de a aborda si raspunde la un cerc de probleme specifice
analizei patrimoniale. Analiza lichiditate – exigibilitate, numita in practica tarilor
occidentale analiza patrimoniala, are meritul de a pune in evidenta riscul de
insolvabilitate a intreprinderii. Pentru evaluarea acestui risc, analiza functionala
studiaza, in vederea confruntarii, gradul de exicibilitate a elementelor de pasiv si gradul
de lichiditate al elementelor de activ (posibilitatea acestora de a fi transformate in bani),
rata autonomiei financiare, rata autofinantarii etc. In acest context, riscul de
insolvabilitate presupune imposibilitatea intreprinderii de a face fata pasivului exigibil
cu activul sau disponibil. Datele necesare acestui tip de analiza sunt preluate din
bilantul financiar. Constuctia bilantului financiar, pornind de la elementele continute in
bilantul contabil necesita o tratare prealebila a posturilor de activ si pasiv dupa criteriile
de exigibilitate – lichiditate.
Obiectul analizei financiare reprezintă resursele financiare şi fluxurile acestora.
Obiectivul analizei financiare constă în evaluarea situației financiare a întreprinderii.

3
Scopul analizei financiare este identificarea oportunităților de sporire a eficienței
activității firmei.
O apreciere cat mai corecta si mai relevanta a situatiei financiare a intreprinderii
impune necesitatea utilizarii unor instrumente de masurare a rezultatelor susceptibile sa
traduca realitatea economica si financiara a activitatii desfasurate intr-o maniera mai
semnificativa decat cea oferita de indicatorii contabili obisnuiti.
I Partea teoretica
Analiza financiară ajută la identificarea activităţii nesatisfăcătoare a întreprinderii
şi la stabilirea măsurilor care vor influenţa rezultatele în viitor. Prin cunoaşterea
postfaptică, curentă şi previzională aactivităţii agenţilor economici a rezultatelor
interne şi a cauzelor care le-au generat, analiza contribuie la cunoaşterea continuă a
eficienţei utilizării resurselor umane, materiale şi financiare.
Managementul strategic implică formularea și implementarea obiectivelor și
inițiativelor majore preconizate de managerii de vârf în numele proprietarilor firmei,
care se bazează pe luarea în considerare a resurselor și o evaluare a mediului intern și
extern în care concurează organizația. Managementul strategic prevede orientarea
generală tehnico-economică, pe termen lung, a întreprinderii și implică specificarea
obiectivelor organizației, dezvoltarea politicilor și planurilor destinate să realizeze
aceste obiective și apoi alocarea resurselor pentru iumplementarea planurilor.
Managementul strategic nu reprezintă doar un proces de formulare a strategiei, ci o
nouă formă de management bazată pe strategie.
Strategia financiară presupune identificarea surselor de finanţare şi utilizarea
eficientăa resurselor financiare. Strategia financiara se axeaza pe partea de datorii din
bilanţ şi are legătura cu problemele de finanţare pe termen lung a companiei.
În economia de piata întreprinderile îsi desfasoara activitatea în conditiile unei
puternice competitii, atat pe piata interna, cat si pe cea externa. Pentru a putea realiza
obiectivele propuse, firma trebuie sa-si desfasoare activitatea pe baza unor strategii
economice bine fundamentate sub raport tehnic si economic.
Obiectivele firmei determina strategia firmei. Strategia firmei urmareste firma in
ansamblu. Firmele mari i-si desfasoara activitatea pe mai multe planuri (afaceri).
Ansamblul afacerilor unei firme formeaza portofoliul de afaceri. Strategia economica
reprezinta ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea unei firme îsi propune
sa le realizeze, obiective stabilite pe baza studiilor, cercetarilor stiintifice, prognozelor;
actiunile ce trebuie întreprinse pe diferite orizonturi de timp si modul de alocare a
resurselor în vederea mentinerii competitivitatii si a dezvoltarii viitoare a firmei.

4
 Formularea strategiei presupune abordarea următoarelor aspecte: identificarea
oportunităților și amenințărilor externe ale organizației, determinarea "punctelor tari"
și a "punctelor slabe" din interiorul organizației, stabilirea obiectivelor pe termen lung
ale organizației, elaborarea unor strategii alternative și alegerea strategiei de urmat etc.
În mod concret, formularea strategiei poate include : să se înceapă un nou tip de afacere,
modul de alocare a resurselor organizației, noi posibilități de extindere sau diversificare
a activităților organizației, pătrunderea pe noi piețe, fuziuni de întreprinderi sau riposta
față de amenințările venite de la concurenți
Implementarea strategiei presupune: stabilirea obiectivelor anuale ale
organizației, alocarea resurselor (personal, procese și sisteme IT), în vederea executării
strategiei formulate, conform obiectivelor asumate, luarea deciziei de adaptare a
strategiei la structura organizației etc. Implementarea strategiei poate include:
dezvoltarea unei structuri organizaționale eficiente, pregătirea bugetului și a
programelor care să sprijine execuția strategiei, dezvoltarea și utilizarea sistemelor
informatice ale organizației. Etapa de implementare este deseori numită etapa de
acțiune în managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, fiindcă implică
disciplina membrilor organizației, loialitate din partea acestora.
Evaluarea strategiei și controlul constituie etapa finală în managementul
strategic. Managerii trebuie să cunoască modul în care sunt implementate strategiile,
iar acest fapt se realizează prin evaluări periodice ale strategie și prin utilizarea feed-
backului. Există trei activități majore, caracteristice etapei de evaluare a strategiei:
° reevaluarea factorilor interni și externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea
strategiei curente;
° măsurarea și evaluarea performanțelor;
° acțiuni de corectare , de ajustare a strategiei. Schimbările în mediul extern sau variații
mari ale performanțelor financiare pot necesita revizuiri majore ale strategiei.
Controlul strategiei se exercită pe toată perioada aplicării strategiei adoptate,
având rolul de a evidenția eventualele abateri negative, inclusiv cauzele acestora și de
a indica măsurile corective.
O buna strategie economica trebuie sa satisfaca exigentele:
 sa permita o confruntare eficienta a firmei cu alte firme într-un proces economic
concurential, în conditiile unui mediu în permanenta evolutie;
 sa faca fata cu succes prin produse si servicii noi sau modernizate exigentelor
crescute ale consumatorilor sub raportul calitatii, al preturilor si tarifelor;

5
  sa relizeze perfectionarea continua a structurilor existente astfel încat sa fie cat
mai bine adaptate noilor exigente impuse, modificarilor care survin în tehnologii,
pe pietele de desfacere si cerintelor în continua crestere si schimbare ale
consumatorilor.
Stabilirea obiectivelor reprezinta o componenta de baza a strategiei. Obiectivul
strategic este componenta care stabileste ceea ce îsi propune sa realizeze firma la un
anumit nivel de atingere si într-un anumit orizont de timp. Pentru punerea în aplicare a
unei strategii economice se stabilesc anumite politici economice sau linii de conduita.
Politica economica reprezinta componenta strategiei prin care se precizeaza
actiunile care trebuie întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei pe orizonturi de
timp mai mici si limitele în cadrul carora trebuie realizate obiectivele. Pentru elaborarea
unei strategii economice aceasta trebuie sa defineasca în mod clar 4 componente de
baza:
1. Sfera de aplicare (anvergura) – defineste domeniile sau directiile în care urmeaza sa-
si desfasoare activitatea întreprinderea.
2. Desfasurarea resurselor – componenta strategiei care precizeaza modul în care firma
îsi va utiliza resursele umane, materiale, financiare pentru realizarea obiectivelor
propuse.
3. Caracteristica distinctiva defineste domeniul de activitate sau activitatile în care,
conform strategiei, întreprinderea trebuie sa exceleze.
4. Sinergia reprezinta componenta strategiei care defineste modalitatile de crestere a
capacitatii productive, de componente, a unui ansamblu de activitati printr-o buna si
minutioasa structurare a acestora.
Tipologia strategiilor
În raport cu nivelul de adoptare pot fi 2 tipuri:
 Strategii la nivel de organizatie superioara (organizationala cooperativa)
 Strategii de afaceri
Se stabilesc la nivel de corporatie, holding, grup de întreprinderi si de asemenea
pentru ansamblul unitatilor, filiale, sucursale subordonate unei întreprinderi mama,
indiferent de ramura din care fac parte. Se stabilesc la nivelul cel mai înalt al
organizatiei.
Prin acest tip de strategii se determina: domeniile în care întreprinderea îsi va
concentra activitatea; evolutia indicatorilor economici propusi pentru perioada
considerata; modul de alocare a resurselor; actiuni principale ce urmeaza a fi întreprinse
pentru punerea în aplicare a strategiei.

6
Principalele tipuri de strategii organizationale:
 de crestere
 stabilitatii
 de descrestere
 combinate
Strategia de crestere – extinderea semnificativa a volumului de activitate ceea ce
determina în mod normal cresterea cifrei de afaceri. Motivele pentru care o firma
promoveaza strategia de crestere: în anumite domenii de afaceri, cu o anumita dinamica
a schimbarilor numai firmele de talie mare pot supravietui. Interesul actionarilor,
investitorilor este ca firma sa se dezvolte pentru ca în felul acesta creste valoarea
capitalului bursier (cotatiei) la bursa si speranta de recuperare a acestora.
Strategia stabilitatii – promovata de firma cand este satisfacuta de situatia curenta
adoptand aceasta strategie firma face putine schimbari în ceea ce priveste produsele,
pietele sau metodele sale de producere sau prestari servicii. Volumul activitatii ramane
în general acelasi iar daca apare o anumita crestere aceasta este lenta si agresiva.
Strategia stabilitatii poate fi aplicata atat pe termen scurt si este promovata de toate
întreprinderile în alternanta cu alte strategii de crestere sau ofensive, cat si pe termen
lung promovata de firme mici, proprietate individuala care sunt impulsionate spre
crestere de actionari si de unele companii mai mari care opereaza în domenii de afaceri
aflate în stadiul de maturitate.
Strategia de descrestere – vizeaza reducerea în diverse proportii a volumului de
activitate sau de operatii ale unei firme în scopul redresarii unei tendinte negative sau
pentru rezolvarea unor situatii critice în care se afla firma.
Strategia de afaceri defineste modul de a intra în competitie pentru o anumita
perioada de timp. Pentru fiecare domeniu de afaceri avut în vedere întreprinderea
stabileste actiunile pe care intentioneaza sa le întreprinda pentru a fi domeniu, adica
elaboreaza o strategie concurentiala la nivel de afacere.
Se pot evidentia trei alternative strategice fundamentale:
1) Dominarea globala prin costuri este o strategie prin care firma îsi propune sa produca,
sa comercializeze produsele si serviciile cu costuri, preturi mai mici ca ale concurentilor
de pe întreaga piata. O asemenea performanta se poate realiza prin acordarea unei
atentii deosebite cheltuielilor indirecte, metodelor de comercializare, clientilor
marginali, minimizarea costurilor de depozitare, stocare, manipulare.
Se aplica atunci cand pretul este elementul principal al competitiei. Cand exista putine
metode de diversificare a gamei sortimentale, cand stabilirea preferintelor
7
consumatorilor este mai mare, cand firma detine o cota parte din piata mai mare în cazul
accesului mai mare la materii prime, cand are furnizori fideli.
2) Diferentierea produsului (gamei sortimentale / serviciului) consta în realizarea unui
produs sau prestarea unui serviciu care sa fie perceput ca unic în domeniul afacerii
respective. Exista mai multe aspecte prin care se pot diferentia un produs sau serviciu,
de exemplu: imaginea de marca, prin calitatea deosebita a produsului, service post
vanzare. Avantajele diferentierii sunt datorita loialitatii clientilor fata de marca
respectiva si a disponibilitatilor de a accepta preturi mai mari pentru produsele cu
aceeasi marca, deci firma poate obtine profituri mai mari. Loialitatea îi asigura firmei
o pozitie forte în fata competitorilor iar posibilitatea de a vinde la preturi mai mari îi
permite o mai mare flexibilitate în relatiile cu furnizorii putand fi acceptate oferte mai
scumpe.
3) Concentrarea asupra unui anumit segment de piata este o strategie ce se bazeaza pe
ideea ca firma este capabila sa satisfaca, sa observe un anumit segment al pietei mai
bine decat ceilalti competitori care au în vedere întreaga piata.
Un asemenea segment de piata poate fi reprezentat de un grup aparte de cumparatori
(tineri), o zona geografica a pietei sau o anumita parte a liniei de produse.
Strategia este posibila cand:
Segmentul de piata este suficient de mare pentru a fi profitabil, are o crestere potentiala
mare, nu este crucial pentru competitorii importanti sau este neglijat de acestia.
Vanzatorii au o abilitate deosebita pe un anumit segment al pietei. Cand firma are
resursele, deprinderile necesare astfel încat specializarea sa fie eficienta. Un rol
important în conturarea strategiei concurentiale la nivel de afaceri îl au caracterul
ofensiv / defensiv al acestora.
Din acest punct de vedere pot exista strategii ofensive si defensive.
Strategii ofensive - folosirea lor permite obtinerea unor avantaje din punct de vedere al
competitivitatii. Pentru a avea succes o strategie ofensiva trebuie sa fie lansata la
momentul oportun si sa aiba o durata optima.
Momentul lansarii unei strategii ofensive si durata acesteia depinde de o serie de factori
, ca de exemplu: caracteristicile competitorilor, tipul produselor / serviciilor,
caracteristicile strategiei adoptate. În sustinerea acestor strategii un rol important îl are
reclama, firmele cheltuind sume importante pentru promovarea produselor si serviciilor
oferite.
Principalele metode de promovare a ofensivei strategice sunt:
1) atacul pozitiilor tari (forte) ale competitorilor – presupune ca firma sa mearga „cot
la cot” cu firmele rivale obtinand unele avantaje strategice: pret pentru pret, model
8
pentru model, tactica promovarii pentru tactica promovarii etc. Obiectivul esential al
acestei strategii este de a castiga partea sau segmentul de piata pentru aliminarea
elementelor tari, favorabile ale concurentei. Pentru promovarea strategiei competitorul
la randul sau trebuie sa aiba suficiente resurse pentru a obtine avantaje competitive, sa
reduca costurile, sa adauge produselor sale noi caracteristici, sa investeasca în noi
capacitati de productie, în zone geografice care apartin pietei competitorilor.
2) Fortificarea punctelor slabe ale competitorilor presupune orientarea afacerilor firmei
spre regiuni geografice în care rivalii au o piata scazuta si/ sau exista un nivel scazut al
competitiei. Orientarea spre segmente de cumparatori care au fost neglijate.
3) Orientarea spre domeniile / caracteristicile produselor / serviciilor carora rivalii nu
le-au acordat suficienta importanta. (ex: calitatii, performantelor tehnice) desi exista
disponibilitatea clientilor de a plati un pret suplimentar pentru anumite facilitati.
4) Orientarea afacerilor spre situatiile în care competitorii au oferit conditii calitate –
pret mai putin avantajoase.
Vizarea punctelor slabe ale concurentei are mai mari sanse de reusita decat atacul
punctelor tari îndeosebi atunci cand o astfel de strategie este o surpriza pentru
competitorii care nu mai pot actiona în timp util.
5) Initierea unor ofensive de amploare – presupune utilizarea unei game largi de actiuni
strategice orientate în mai multe directii cu scopul de a orienta balanta în favoarea
firmei, pentru a-si proteja pozitia castigata.
Marea ofensiva are cele mai mari sanse de succes cu conditia ca firma care o
promoveaza sa aiba resurse suficiente pentru a intra pe piata în calitate de lider cu
avantaje competitive.
6) Ofensiva într-o sfera cu caracter de pionierat – presupune adoptarea unor pozitii noi
si instalarea ca lider pe un teren total nou. aceasta înseamna a fi primul care se extinde
pe noi arii geografice, a încerca sa creeze noi segmente prin introducerea produselor cu
atribute diferite si caracteristici care vin cel mai bine în întampinarea dorintelor noilor
clienti.
Ideea de baza într-o astfel de strategie este de a castiga o pozitie semnificativa pe piata
noua.
7) Ofensiva de gherila - caracteristica micilor întreprinzatori care nu au resursele
necesare pentru un atac de amploare asupra liderilor. Are la baza principiul „loveste si
fugi”, actioneaza în momentul, locul si conditiile prielnice.
Prinipalele proceduri folosite: aplicarea unei ofensive pe muchie de cutit, bine orientate
asupra segmentelor mai slab aparate de competitori; atac frontal unde competitorii au

9
unele probleme, de exemplu calitatea, diversitatea modelelor, caracteristicile optionale;
reclama incorecta – neloiala si practicile neloiale fata de clienti.
8) Loviturile prioritare prealabile - se realizeaza prin crearea imaginii ca firma este cea
mai buna si toti ceilalti sunt out-sideri, copiatori.
9) Afaceri cu clienti de prestigiu
10) Obtinerea celor mai bune pozitii geografice
11) Extinderea capacitatii de productie pentru descurajarea competitorilor
12) Încercarea de a avea cele mai bune materii prime, materiale , prin contracte pe
termen lung, urmarind sufocarea competitorilor pe aceasta cale
Strategii defensive:au scopul de a proteja avantajele competitive ale firmei, alt scop
este micsorarea riscului de a fi surprinsi de concurenta, slabirea intensitatii oricarui atac
strategic, determinarea competitorilor sa renunte la declansarea unei ofensive
strategice, mentinerea pozitiei competitive a firmei.
Cai de protectie a pozitiei competitive a firmei pe piata: asigurarea unei game
sortimentale pentru a închide orice nisa care ar putea fi folosita de
competitori introducerea pe piata a modelelor / sortimentelor care se aseamana cu cele
pe care competitorii le comercializeaza, le au în fabricatie sau intentioneaza sa le
produca, sa le comercializeze, mentinerea preturilor la un nivel mai scazut decat al
competitorilor, semnarea unor contracte cu clauze de exclusivitate cu comerciantii
engross-isti / detail-isti si distribuitorii pentru a tine competitorii departe de ei,
acordarea unor discount-uri pentru un anumit volum al vanzarii, descurajand astfel
exeprimentarea vanzarii altor produse concurentei. oferirea gratuita / pret scazut la
produsele firmei pentru uzul personal al salariatilor sau al distribuitorilor, oferirea de
informatii despre impedimentele folosirii unor produse fabricate de concurenta,
cresterea perioadei de garantie pentru produsele proprii peste cea oferita de concurenta,
patentarea tehnologiilor alternative si stocarea lor protejandu-se astfel exclusivitatea
fabricatiei, sustinerea, participarea dezvoltarii tehnologiilor alternative, achizitionarea
în exces a unor rezerve de materii prime, materiale, marfuri care sunt de importanta
vitala pentru competitor.
Elaborarea unei strategii economice se face parcurgand etapele : analiza situatiei
curente, examinarea perspectivelor pentru viitor, elaborarea unui set de alternative
strategice pentru viitor si alegerea strategiei de urmat, punerea strategiei economice
adoptate în aplicare, evaluarea strategiei si controlul ei.
1. Analiza situatiei curente necesita o identificare a misiunii întreprinderii si în raport
cu aceasta o identificare a strategiei trecute si a celei curente, respectiv o diagnoza a
performantei prezente si trecute. Identificarea misiunii are ca obiect stabilirea masurii
10
în care aceasta corespunde sau nu misiunii fixate si corespunde noilor conditii sau se
impun anumite corecturi.
Prin identificarea strategiei prezente si trecute trebuie sa se constate daca acestea au
fost aplicate corect si daca au corespuns sau nu obiectivelor stabilite.
Efectuarea diagnozei performantei prezente, trecute trebuie sa permita aprecierea
masurii în care performantele obtinute pe linia tehnici si economii de baza s-au situat
sau nu la nivelul cerintelor.
2. Examinarea perspectivelor pentru viitor trebuie sa permita stabilirea unui set de
obiective pe termen lung. În acest scop se analizeaza factorii din mediul înconjurator si
situatia interna pentru a obtine informatiile necesare, asigurandu-se pe aceasta baza
desprinderea setului de obiective pe termen lung, prin precizarea produselor / serviciilor
care urmeaza a fi realizate si vandute, a costurilor si preturilor a produselor si serviciilor
noi ce urmeaza a fi lansate pe piata, a invetitiilor ce trebuie efectuate si termenul de
recuperare, investitiilor cu caracter social ce urmeaza a se realiza, a marimii profitului.
Factorii din mediul înconjurator pot fi grupati în factori ce se refera la urmatoarele
tendinte: sociale, politice, tehnologice, conditii economice, mediul înconjurator de
competitie (întreprinderi concurente, la furnizori, clienti, actionari, sindicate).
Efectuarea analizei situatiei interne a firmei are scopul de a evidentia aspecte pozitive,
negative din întreprindere în masura în care structura organizatorica, sistemul
informational, modul de realizare, de stabilire a sarcinilor, atributiilor pe diferite
niveluri ierarhice sunt corespunzatoare.
3. Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei de
urmat presupune ca element de baza elaborarea unui set de alternative strategice
posibile, compararea acestora cu obictivele prioritare fixate si adoptarea pe aceasta baza
a strategiei economice de aplicat.
Elaborarea setului de alternative strategice presupune elaborarea în prealabil a unui set
de alternative strategice la nivel de organizatie superioara si a unui set de alternative
strategice la nivel de întreprindere ca centru de afacere din analiza carora sa se
desprinda directiile optime de dezvoltare viitoare, tinand seama de procesul
concurential, de cerintele de rentabilitate ce trebuie satisfacute la un anumit nivel.
4. Punerea strategiei economice adoptate în aplicare necesita stabilirea strategiilor
functionale ce urmeaza a fi adoptate si precizarea masurilor prin intermediul carora
trebuie sa se actioneze asupra factorilor de natura organizatorica pentru a se crea
conditiile optime de punere în functiune a startegiei adoptate.
5. Evaluarea strategiei si controlul ei - un rol important în aplicarea cu succes a
strategiei economice adoptate îl are activitatea de evaluare a strategiei si de control.
11
Evaluarea strategiei trebuie sa se faca pe baza unor criterii obiective care sa stabileasca:
compatibilitatea, consonanta, avantajul aplicarii, fezabilitatea.
a) Analiza compatibilitatii trebuie sa arate ca strategia adoptata corespunde cu misiunea
si scopurile definite de întreprindere, ca nu duce la conflicte între compartimentele
structurale si la antagonisme cu cultura organizationala si ca poate sa impulsioneze
corespunzator întelegerea reciproca si coordonarea eficace.
b) Consonanta presupune existenta unui acord între cuprinsul strategiei si tendintele
majore care se manifesta în mediul înconjurator, care pot afecta conditiile economice
ale ramurilor în care firma îsi desfasoara activitatea.
c) Analiza avantajul aplicarii trebuie sa demonstreze ca aplicarea strategiei adoptate
ofera avantaje întreprinderii în raport cu celelalte întreprinderi concurente sub aspectul
utilizarii unor resurse superioare, aspect material, a existentei unui personal cu
calificare superioara si ocuparii unei pozitii superioare pe piata sau segmente de piata
existente.
d) Fezabilitatea presupune ca întreprinderea poate sa aplice cu succes strategia
adoptata, pe langa resursele materiale, umane, financiare, dispune si de aptitudinile si
competentele necesare, de capacitatea de coordonare si integrare, ca stimuleaza si
motiveaza suficient personalul pentru realizarea obiectivelor propuse.
Controlul aplicarii strategiei economice se efectueaza periodic cu rolul de a depista
lipsurile existente în aplicarea ei si adoptarea de masuri pentru redresarea situatiei.
Totalitatea afacerilor unei organizații, diversificate pe diferitele unități strategice de
afaceri, constituie portofoliul de afaceri al organizației. Afacerea este un termen
generic utilizat pentru o divizie sau grup de divizii ce operează ca unități strategice de
afaceri.
Pentru managementul portofoliului de afaceri și precizarea alternativelor strategice de
urmat de unitățile strategice de afaceri s-au elaborat diferite instrumente și tehnici de
analiză, dintre care se pot menționa:
° analiza SWOT care evidențiază "punctele tari" și "punctele slabe" ale unei companii,
în relație cu oportunitățile și amenințările existente pe piață;
° modelul celor cinci forțe al lui Porter care determină nivelul de concurență
(intensitatea concurenței) într-o industrie și finalmente potențialul de profit al
industriei;
° lanțul de valori al firmei care evidențiază ansamblul de activități din procesul de
transformare a inputurilor în ieșiri - activități care creează valoare adăugată. Lanțul de
valori poate fi utilizat pentru a examina măsura în care fiecare activitate sprijină
strategia unității strategice de afaceri;
12
° ciclu de viață al produsului care reprezintă intervalul de timp dintre momentul
apariției produsului pe piață cel și cel al dispariției sale definitive din arena schimbului
de mărfuri.

II Partea analitica si practica

Societetea cu Răspundere limitată ,,E-Market” a fost înregistrată la 27 mai 2008
la Camera Înregistrării de Stat.
Societatea are statut de persoană juridică de drept privat, cu scop lucrativ
(comercial) și prestare de servicii. Societatea are un patrimoniu distinct și răspunde
pentru obligațiile sale cu acest patrimoniu.
După formă sa organizatorico- juridică întreprinderea este Societate cu
răspundere limitată și îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legislaţia în vigoare,
avînd independenţă economică, financiară şi organizaţională, dispune de cont bancar,
are ştampilă cu denumirea sa și imaginea emblemei.
Societatea desfășoară următoarele genuri de activitate:
 Prestrea serviciilor în domeniul informaticii;
 Comerțul cu amănuntul al articolelor și aparatelor electrice de uz casnic și
aparatelor de radio;
 Alte tipuri de comerț cu amănuntul în magazinele specializate.
Întreprinderea este de dimensiuni mici, fiind formată din 8 angajați, bine pregătiți,
instruiți, cu un nivel înalt de cunoștințe, permanent informați, care se adaptează ușor la
schimbările ce apar în cadrul sistemului legislativ și fiscal.

13
 Tabelul 1- Structura activelor întreprinderii S.R.L. „E-Market” în anii 2015-
2016
(Anexa 2,Anexa 3)
La finele anului 2015 La finele anului 2016
Tipul activului
suma, lei ponderea, % Suma, lei ponderea, %
Imobilizări necorporale 53558 1,36 129489 2,59

Mijloace fixe 234437 5,98 197501 3,94

Materiale - - 176584 3,52

Mărfuri 2632846 67,22 3290530 65,73

Creanțe comerciale 626664 16 870602 17,39
Creanțe ale bugetului 85318 2,17 71273 1,42
Creante ale personalului 65000 1,65 -
-
Alte creante 12485 0,32 1,39
69486
Numerar 204810 5,22 3,89
194852
Alte active 1466 0,03 5217 0,1

TOTAL 3916584 100 5005534 100

În baza datelor din tabel observăm că în structura activelor entității prelevează

mărfurile, a căror pondere constituie 65,73 % din activele disponibile la finele anului
2016, ceea ce observăm și la finele anului 2015, ponderea acestora în totalul activelor
însă fiind, în valoare de 67,22 %. Această situație a apărut din cauza că întreprinderea

14
are genul de activitate comerțul și de aceea în structura activelor ponderea cea mai mare
o dețin mărfurile. Totodată pe parcursul anilor întreprinderea a vîndut bunuri și servicii
cumpărătorilor cu plata ulterioară, formîndu-se creanțe la finele anilor, după cum
urmează: în anul 2015 ponderea creanțelor a constituit 16 %, iar în anul 2016 acestea
au avut o pondere mai mare, de 17,39 %. În tabel se observă de asemenea că ponderea
numerarului s-a micsorat de la 5,22 % la finele anului 2015 la 3,89 % la finele anului
2016. Aceasta facilitează mersul normal al activității întreprinderii și onorarea
angajamentelor față de creditori, bugetul public național etc. Printre alte tipuri de active
cu pondere semnificativă pot fi numite mijloacele fixe. În anul 2016 cota acestora a
constituit 3,94 % ceea ce reprezintă o micsorare cu 2,04 puncte procentuale față de
finele anului 2015. De aici putem deduce faptul că întreprinderea este în curs de
dezvoltare, mărindu-și și numărul de mijloace fixe.
Concomitent cu structura activelor în tabelul ce urmează vom analiza și sursele de
finanțare ale întreprinderii.
Tabelul 2- Valoarea și structura surselor de finanțare în S.R.L. „E-Market” în
perioada 2015-2016
(Anexa 2, Anexa 3)
la finele anului 2015 la finele anului 2016
Tipul pasivului suma, lei ponderea, % suma, lei ponderea, %
Capital social 5400 0,13 5400 0,1
Profit nerepartizat al anilor 1638050 41,82 1638050 32,72
precedenți
Profit net al perioadei de - - 401681 8,02
gestiune
Datorii comerciale 2273131 58,03 2771230 55,36

Împrumuturi pe termen scurt - - 187948 3,75

Corecții ale rezultatelor anilor - - -6012 -0,12

precedenți
Datorii privind asigurările 3 0 6135 0,12
sociale
Datorii față de buget 1102 0,02 1102 0,02

TOTAL 3916584 100 5005534 100

15
 În baza datelor din tabel observăm că ponderea cea mai mare în totalul pasivelor
întreprinderii la finele anilor 2015 cît și anul 2016 o constituie datoriile comerciale,
respectiv: la finele anului 2015 datoriile comeciale constituie 58,03%, iar la finele
anului 2016 de 55,36%. Această micșorare de 2,67 puncte procentuale a datoriilor
comerciale, caracterizează pozitiv disciplina de decontări a partenerilor de afaceri. Din
datele tabelului se observă că lipsesc și creditele bancare ceea ce este un lucru pozitiv
pentru activitatea economico-financiare a întreprinderii. În schimb observăm existența
împrumuturilor pe termen scurt, însă doar la finele anului 2016, acestea au o pondere
de 3,75%. La finele anului 2015 acestea lipsesc, ceea ce este pozitiv pentru
întreprindere, deoarece aceasta dispune de mijloace suficiente și nu trebuie să apeleze
la împrumuturi. Din tabel se observă că la finele anului 2016 întreprinderea a înregistrat
corecții ale rezultatelor anilor precedenți în valoare de 6012lei ceea ce constituie 0,12%.
Lichiditatea se refera la propietatea elementelor patrimoniale de a se transforma
in bani, aceasta putand fi si un criteriu de grupare a posturilor in bilant. Astfel in
teorie si practica economica terminul de lichiditate se refera la bilantul contabil, la
active. Lichiditatea bilantului contabil reprezinta capacitatea intreprinderii de a-si
achita datoriile pe termen scurt. Deci, lichiditatea reprezinta raportul intre elementele
de activ, in sensul ca se poate stabili cat din valoarea activului se afla sub forma
lichida in conturile de disponibilitati banesti, si cat pot sa devina lichide imediat.
Lichiditatea este capacitatea firmei de a-şi putea transforma, rapid şi fără pierdere de
valoare,mijloacele materiale, creanţele, titlurile comerciale, monetare sau financiare
pe care le posedă în monedă, bani lichizi sau mijloace agreate pentru a face plăţi.
Lichiditatea se referă la proprietatea elementelor patrimoniale care presupune
transformarea în mijloace bănești la valoarea care este indicată în bilanţul contabil, iar
gradul de lichiditate se determină de durata perioadei în decursul căreia are loc
transformarea activelor în mijloace băneşti.
Atunci cînd întreprinderea are insuficienţă de lichidităţii aceasta presupune
incapacitatea entităţii economice de a achita datoriile sale pe termen scurt, ceea ce
poate duce la vânzarea investiţiilor pe termen lung, activelor pe termen lung şi, în cele
din urmă, la faliment. Formula de bază a lichidităţii este:
Lichiditatea = Mijloace de plată / Datorii pe termen scurt
În practică deosebim trei indicatori ai lichidităţii:
Denumirea coeficientului Formula de calcul Intervalul optim
Lichiditatea absoluta Mijloace banesti/ Datorii pe termen 0.2- 0.7
scurt
16
Lichiditatea intermediara (Active curente- Stocuri de marfuri 0.7- 1.0
si materiale)/ Datorii pe termen
scurt
Lichiditatea curenta Active curente/ Datorii pe termen 1.0-2.5
scurt

Coeficientul lichidităţii absolute arată ce cotă din datoriile pe termen scurt

firma este capabilă să achite la momentul dat nemijlocit cu mijloace băneşti;
Calculul lichiditatii absolute pentru anul 2015:
204810
𝐿𝑎 = = 0,09
2273134
Calculul lichiditatii absolute pentru anul 2016:
194852
𝐿𝑎 = = 0,06
2966415
Coeficientul lichidităţii intermediare arată ce cotă din datoriile pe termen
scurt întreprinderea este capabilă să achite, utilizând pentru aceasta nu numai
mijloace băneşti, ci şi hârtii de valoare, creanţe pe termen scurt;
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑢𝑟𝑖 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑓𝑢𝑟𝑖 𝑠𝑖 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒
𝐿𝑖 = ;
𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑝𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒𝑛 𝑠𝑐𝑢𝑟𝑡
Calculul lichiditatii intermediare pentru anul 2015:
3628589 − 2632846
𝐿𝑖 = = 0,43
2273134
Calculul lichiditatii intermediare pentru anul 2016:
4678544 − 176584 − 3290530
𝐿𝑖 = = 0,4
2966415
Lichiditatea curentă sau coeficientul total de achitare. El arată dacă firma
dispune de active curente suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt în
perioada raportată. Dacă întreprinderea înregistrează un nivel mai mic decît 1,0
aceasta presupune că activele curente trebuie să fie cel puţin suficiente pentru
achitarea datoriilor pe termen scurt, în caz contrar firma este insolvabilă. Dacă
valoarea acestui coeficient este mai mare de 2,5 aceasta înseamnă că activele
întreprinderii au o structură neraţională: o parte din mijloacele ei sunt "îngheţate" în
stocuri de mărfuri şi materiale. În calculul şi aprecierea coeficientului dat sunt
cointeresaţi acţionarii, investitorii şi creditorii potenţiali.
17
 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒
𝐿𝑐 = ;
𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑝𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒𝑛 𝑠𝑐𝑢𝑟𝑡
Calculul lichiditatii curente pentru anul 2015:
3628589
𝐿𝑐 = = 1,59
2273134
Calculul lichiditatii curente pentru anul 2016:
4678544
𝐿𝑐 = = 1,57
2966415
In baza datelor de mai sus observam ca lichiditatea absoluta in anul 2015 a
costituit 0,09 , iar in anul 2016 acesta a scazut la 0,06. Astfel datoriile curente sunt
acoperite de 0,09 ori pe seama mijloacelor banesti in anul 2015 si de 0,06 ori in anul
2016.Dupa cum am mentionat anterior limitele admisibile pentru lichiditatea absoluta
sunt de la 0,2 la 0,7. In baza calculelor observamca nici intr-un an lichiditatea nu se
incadreaza in limite, fiind sub limita admisibila. Acesta este o situatie mai putin
nepleacuta pentru activitatea economico financiara a intreprinderii. Pentru a
imbunatati acest indicator intreprinderea treuie sa majoreze mijloacele banesti sau sa
micsoreze datoriile pe termen scurt.
In cazul lichiditatii intermediare de asemenea se observa ca valoarea indicatorilor sunt
sub limita admisibila. Limita admisibila fiind de 0,7- 1,0. In anul 2015 aceasta
constituind 0.43 iar in anul 2016- 0.4. Pentru a ridica valoarea acestui indicator
intreprinderea trebuie sa majoreze activele curente sau sa micsoreze stocurile de
marfuri si materiale.
In cazul lichiditatii curente sau totale se observa o situatie mai buna, indicatorii
obtinuti in urma calculelor se incadreaza in limitele admisibile, acestea fiind de 1.59
in 2015 si 1.57 in 2016, limitele fiind de 1- 2.5.
Rata autonomiei financiare. Acest indicator exprima independenta financiara a
societatii. Cresterea ponderii capitalului propriu al societatii in pasivul bilantier, are
efecte benefice asupra autonomiei financiare totale, astfel cu cat capitalurile proprii
sunt mai mari cu atat mai putin societatea apeleaza la credite pentru finantarea
investitiilor. Acesa se calculeaza dupa relatia
Capital propriu
𝑅𝑎𝑓 = ;
total pasiv
1643450
Astfel 𝑅𝑎𝑓 a anului precedent 2015 este 𝑅𝑎𝑓 = = 0,41
3916584
2039119
𝑅𝑎𝑓 a anului 2016 este 𝑅𝑎𝑓 = = 0,40
5005534

18
 In baza calculelor effectuate anterior observam ca autonomia financiara a scazut de
la un an la altul, astfel in 2015 aceasta fiind de 0.41 iar in 2016 de 0.4. Aceasta micsorare
a avut loc din cauza majorarii pasivelor in anul 2016 de la 3 mln. la 5 mln. lei. Cu cit
rata autonomiei financiare este mai mare cu atit intreprinderea inregistreaza rezultate
mai bune, apelind mai putin la credite pentru finantarea investitiilor.
Autofinanţarea constituie o sursă internă destinată acoperirii nevoilor de
finanţare ale exerciţiului viitor, expresie a bogăţiei create de întreprindere. Ea este
determinată de creşterea surselor obţinute din propria activitate a întreprinderii şi care
vor rămâne în mod permanent la dispoziţia acesteia pentru finanţarea activităţii viitoare.
În analiza autofinanţării distingem trei trepte: minimă, de menţinere şi de
dezvoltare.
 Autofinanţarea minimă cuprinde suma amortizării şi are rolul de a permite
menţinerea capacităţii întreprinderii. Datorită inflaţiei şi evoluţiei tehnologice,
autofinanţarea minimă nu este suficientă pentru reînnoirea imobilizărilor necesare,
păstrării capacităţilor de producţie existente;
 Autofinanţarea de menţinere include sursele care vor asigura în viitor
acoperirea cheltuielilor necesare menţinerii potenţialului productiv şi, respectiv,
pentru reînnoirea imobilizărilor şi acoperirea riscurilor de exploatare. Principalele
izvoare de formare ale autofinanţării de menţinere sunt: amortizările normale (ce
corespund pierderii reale din valoarea imobilizărilor) şi provizioanele;
 Autofinanţarea de dezvoltare cuprinde, pe lângă cea de menţinere, o parte din
rezultatul exerciţiului, astfel încât să permită modernizarea şi creşterea capacităţilor
de producţie.
Importanţa autofinanţării poate fi argumentată printr-o serie de avantaje pe care
aceasta le oferă întreprinderii:
- reprezintă o sursă independentă şi stabilă, respectiv un mijloc sigur de finanţare
în anumite situaţii conjuncturale nefavorabile pentru întreprindere;
- conferă întreprinderii libertatea de acţiune, prin aceea că autonomia financiară
dobandită prin autofinanţare îi îngăduie acesteia independenţa de gestionare faţă de
organismele financiare şi de credit;
- este indispensabilă pentru finanţarea investiţiilor (de menţinere, de înlocuire,
de creştere), cu condiţia realizării unor investiţii utile şi nu de irosire a resurselor;
- permite franarea îndatorării şi, implicit, reducerea cheltuielilor financiare;
- constituie un indicator pe baza căruia se poate măsura randamentul capitalurilor
proprii, respectiv rentabilitatea financiară;
19
 - reprezintă premisa deschiderii accesului pe piaţa de capital şi în atragerea de
capital extern.
Prin dimensiunea sa, autofinanţarea degajată de întreprindere joacă un puternic
rol de semnalizator al performanţelor întreprinderii, sugerând potenţialilor investitori
capacitatea acesteia de a utiliza eficient capitalurile încredinţate şi de a asigura o
remunerare atrăgătoare. Pentru creditori mărimea absolută şi relativă a autofinanţării
certifică atât capacitatea de rambursare de către întreprindere a sumelor împrumutate
cât şi nivelul riscului de neplată.
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
𝑅𝑎𝑓𝑐 = ;
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒
Calculul ratei autofinantarii activelor circulante pentru anul 2015:
3628589
𝑅𝑎𝑓𝑐 = = 0,92
3916584
Calculul ratei autofinantarii activelor circulante pentru anul 2016:
4678544
𝑅𝑎𝑓𝑐 = = 0,93
5005534
In baza calculelor de mai sus putem mentiona ca rata autofinantarii activelor
circulante este in crestere de la un an la altul, astfel in anul 2015 aceasta a constituit .9
iar in 2016 aceasta a crescut pina la 0.93. Aceasta este o situatie pozitiva pentru
intreprindere deoarece aceasta isi poate acoperi nevoile de finantare pentru perioadele
viitoare din sursele proprii de aceasta si anume in baza activelor circulante.
Rata de îndatorare globală (Rig) sau rata datoriilor globale- măsoară ponderea
datoriilor în patrimoniul firmei şi exprimă gradul de dependenţă a întreprinderii de
resurse financiare provenite de la terţi:
Datorii totale
Rig   100; Rig  50% (66% după unii autori)
Pasiv total
Calculul ratei de indatorare globala pentru anul 2015:
2273134
𝑅𝑖𝑔 = × 100 = 58,03
3916584
Calculul ratei de indatorare globala pentru anul 2016:
2966415
𝑅𝑖𝑔 = × 100 = 59,26
5005534
Analizind calculele effectuate observam ca rata datoriilor globale s-au majorat de la
un an la altul. Astfel in anul 2015 a fost inregistrata o rata de 58.03 iar in 2016 aceasta
a inregistrat 59.26. Cu cât valoarea acestui indicator este mai îndepărtată de 0,5 (0,66),
cu atât creşte autonomia financiară a firmei, riscul de insolvabilitate este mic iar
întreprinderea dispune încă de capacitate de îndatorare.

20
 Conform normelor bancare datoriile totale ale întreprinderii nu trebuie să
depăşească de două ori capitalul său propriu. Îndatorarea peste această limită duce la
apariţia riscului de insolvabilitate, punînd în evidenţă o structură financiară inadecvată,
care poate duce la încetarea de plăţi sau la pierderea controlului de către acţionari.
Rata recuperarii capitalului de lucru- capitalul ca factor de productie este
considerat un factor de productie derivat,el provenind din procese de productie
anterioare. La randul lor, bunurile capital sunt considerate ca fiind acele bunuri care
sunt produse nu pentru a satisface nevoile directe de consum ale oamenilor ci pentru a
fi folosite in productie. Perioada de recuperare a investiţiei urmăreşte reflectarea
numărului de ani de exploatare în care efortul investiţional este recuperat pe seama
fluxurilor de numerar net operaţional. Recuperarea capitalului reprezinta perioada de
timp in care are loc recuperarea capitalului investit. Pentru calcularea ratei de
recuperare a capitalului avem formula:
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑒
𝑅𝑐𝑙 = ;
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢
Calculul ratei recuperarii capitalului de lucru pentru anul 2015:
3916584
𝑅𝑎𝑐 = = 2,38
1643450
Calculul ratei recuperarii capitalului de lucru pentru anul 2016:
5005534
𝑅𝑎𝑐 = = 2,45
2039119
Analizind calculele observam ca rata recuperarii creste de la o perioada la alta, astfel
avem, in 2015 aceasta este 2.38 iar in 2016 rata recuperarii a crescut pina la 2.45. Cu
cit acest indicator este mai mare cu atit ne indica o situatie a intreprinderii mai buna.
Acest indicator ne arata perioada de recuperare a capitalului de lucru investit utilizat.
Viteza de rotatie a datoriilor pe termen scurt - aproximează de cîte ori datoria a
fost rulata de-a lungul exerciţiului financiar. Aceste rate arată gradul de eficacitate cu
care firma utilizează resursele pe care le are la dispoziţie, în cea mai bună combinaţie
posibilă (numerar, creanţe, stocuri, mijloace fixe etc) pentru a genera venituri din
vânzări (cifră de afaceri). Se măsoară de asemenea viteza de transformare a activelor
în lichidităţi şi cea de reînnoire a datoriilor, construcţia lor pornind de la ideea că trebuie
să existe un echilibru raţional între cifra de afaceri şi elementele de activ şi pasiv ale
firmei. Cu cât numărul de rotaţii este mai mare, cu atât activitatea este mai eficientă,
deoarece, cu acelaşi volum de active circulante (capitaluri), se poate realiza un volum
mai mare de desfacere de mărfuri/produse şi un profit mai mare. Aceasta arată, în
acelaşi timp, randamentul/ eficienţa utilizării activului/pasivului exprimând mărimea
cifrei de afaceri generată de fiecare leu investit. Aceasta se calculeaza dupa relatia:
21
 𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖
𝑉𝑟 = ;
𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑝𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒𝑛 𝑠𝑐𝑢𝑟𝑡
Calculul vitezei de rotatie a datoriilor pe termen scurt pentru anul 2015:
4991709,29
𝑉𝑟 = = 2,19
2273134
Calculul vitezei de rotatie a datoriilor pe termen scurt pentru anul 2016:
7099844,72
𝑉𝑟 = = 2,39
2966415
Alaturi de viteza de rotatie se calculeaza si durata unei rotatii, aceasta se calculeaza
dupa relatia:
𝐷𝑎𝑡𝑜𝑟𝑖𝑖 𝑝𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒𝑛 𝑠𝑐𝑢𝑟𝑡
𝐷𝑟 = × 𝑁𝑟 𝑑𝑒 𝑧𝑖𝑙𝑒(360);
𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖

Calculul duratei de rotatie a datoriilor pe termen scurt pentru anul 2015:

2273134
𝐷𝑟 = × 360 = 163,93 𝑧𝑖𝑙𝑒
4991709,29
Calculul duratei de rotatie a datoriilor pe termen scurt pentru anul 2016:
2966415
𝐷𝑟 = × 360 = 150,41 𝑧𝑖𝑙𝑒
7099844,72

In baza rezultatelor obtinute observam ca viteza de rotatie a datoriilor pe termen

scurt se mareste de la un an la altul, astfel in aul 2015 viteza de rotatie este de 2.19
rotatii, iar in anul 2016 se majoreaza la 2.39 rotatii. Astfel in anul 2016 datoriile pe
termen scurt s-au rotit de 2.39 ori, pe cind in anul 2015 acestea s-au rotit de 2.19 ori.
Alaturi de viteza de rotatie se calculeaza si durata de rotatie, astfel in anul 2015 o
rotatie completa a datoriilor pe termen scurt a avut loc de 163.93 zile, pe cind in anul
2016 aceasta rotatie a avut loc in 150.41 zile.

22
Concluzii
Pe baza datelor din bilanţ si a situatiei de profit si pierdere din data de 31.12.2016
am făcut o analiza economico-financiară a societăţii.
Analiza, in esenţa, presupune descompunerea fenomenului său a procesului
economic in elemente cât mai simple, depistarea factorilor, stabilirea relaţiilor de
cauzalitate dintre fiecare factor si fenomenul analizat pe de o parte, cât si dintre diferiţii
factori care acţioneaza asupra acestuia, a legilor care guverneaza aceste relaţii,
acuantificarii influenţelor diferitelor elemente sau factori asupra fenomenului analizat,
iar pe baza rezultatelor analizei elaborarea unei strategii de urmat.La nivelul firmei
analiza economico-financiară reprezintă un instrument necesar luării deciziilor. Astfel
in urma analizei se identifică punctele forte sau slabe, cauzele care au dus la această
situaţie si in concordanţă cu legile economice, elaborarea unor programe prin care să se
asigure redresarea situatiei economico-financiare sau păstrarea celei existente.
Principalii indicatori analizaţi au fost: rata lichiditatii, autonomia financiara, rata
autofinantarii activelor circulante, rata privind recuperarea capitalului de lucru, viteza
de rotaţie etc. In urma analizei indicatorilor observam ca nu toti acestia se incadreaza
in limetele admisibile, au fost depistate mici devieri. Insa cu toate aceste devieri
depistate, in baza situatiei de profit si perdere observam ca intreprinderea totusi in
perioada curenta a inregistrat venituri mai mari fata de perioada precedent. Pe linga
venituri intreprinderea a obtinut si profit brut in perioada curenta cu 23896,49 lei fara
de perioada precedenta. Cu toate ca intreprinderea a obtinut profit nu trebuie sa
neglijeze indicatorii economico- financiari deoarece pentru viitor acestia isi vor face
simtita influenta asupra activitatii intreprinderii. Intreprinderea trebuie sa tinda
permanent spre prosperitate si crestere economica, pentru aceasta trebuie in permanenta
sa identifice punctele slabe, provenienta acestora si desigur sa caute solutii pentru a
depasi cele aparute.

23
Bibliografie
1. https://www.wattpad.com/314895-analiza-pe-baza-de-indicatori-financiari
2. https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=10&ca
d=rja&uact=8&ved=0ahUKEwiw5um4yJjYAhVRYVAKHV36DNMQFghxM
Ak&url=http%3A%2F%2Fwww.seap.usv.ro%2Fet%2Fcomponent%2Foption
%2Ccom_docman%2Ftask%2Cdoc_download%2Fgid%2C805%2FItemid%2C
1%2Flang%2CRomana%2F&usg=AOvVaw2y8mj1xatJs6H9BPFMzzXk
3. http://www.rasfoiesc.com/legal/contabilitate/Politica-si-strategia-
financia99.php
4. https://ro.wikipedia.org/wiki/Management_strategic

24
Partea grafica

Analiza lichiditatii in dinamica in perioada

anilor 2015-2016

1,8
1,57 1,59
1,6
1,4
1,2
1 lichiditatea absoluta

0,8 lichiditatea intermediara

0,6 lichiditatea totala

0,43
0,4
0,2 0,06 0,04 0,09
0
Anul 2016 Anul 2015

Analiza ratei autonomiei financiare

0,412
0,41
0,41

0,408

0,406

0,404

0,402
0,4
0,4

0,398

0,396

0,394
Anul 2015 Anul 2016

Raf

25
 Analiza ratei autofinantarii activelor circulante

0,93

0,92

ANUL 2015 ANUL 2016

Rafc

Analiza ratei datoriilor globale

59,4 59,26
59,2
59
58,8
58,6
58,4
58,2
58,03
58
57,8
57,6
57,4
Anul 2015 Anul 2016

Rig

26
 A N A L I ZA R AT E I R EC U PE R A R I I C A P I TA LULUI D E
LU C R U
Rcl

2,46 2,45

2,44

2,42

2,4
2,38
2,38

2,36

2,34
Anul 2015 Anul 2016

ANALIZA VITEZEI DE ROTATIE A DATORIILOR PE

TERMEN SCURT
2,45
2,39
2,4

2,35

2,3

2,25
2,19
2,2

2,15

2,1

2,05
Anul 2015 Anul 2016

27
Analiza indicatorilor economico-financiari in perioada anilor 2015-2016 in cadrul
intreprinderii
Nr. Denumirea indicatorului Formula de calcul Anul Anul
d/o 2015 2016
1 Rata lichiditatii absolute Mijloace banesti / Datorii 0.09 0.06
pe termen scurt
2 Rata lichiditatii intermediare (active curente-stocuri de 0.43 0.40
marfuri si materiale) / D
atorii pe termen scurt
3 Rata lichiditatii totale Active curente / Datorii pe 1.59 1.57
termen scurt
4 Rata autonomiei financiare Capital propriu / Total 0.41 0.40
pasiv
5 Rata autofinantarii activelor Active circulante / Total 0.92 0.93
circulante active
6 Rata datoriilor totale Datorii totale / Total 58.03 59.26
passive *100
7 Rata recuperarii capitalului de Total passive / total capital 2.38 2.45
lucru propriu
8 Viteza de rotatie a datoriilor Cifra de afaceri / Datorii 2.19 2.39
pe termen scurt pe termen scurt
9 Durata unei rotatii (datorii pe termen scurt / 163.93 150.41
cifra de afaceri) *100

28
 Director

Administrator Contabil

Consultant vinzari

Consultant vinzari

Consultant vinzari

Consultant vinzari

Tehnician

29