PROIECT

MANAGEMENT STRATEGIC

Masterand: ndrumator: M.Titu Savu Alexandru-Nicolae AACTSO. Grupa:2

PROIECT MANAGEMENT STRATEGIC

P OC!S"# MANAG!M!NT"#"$ ST AT!G$C #A SC P A%$S SA

CUPRINS 2

1. MANAGEMENT STRATEGIC ELEMENTE TEORETICE .....3 2. STUDIU DE CAZ.4 2.1. ISTORICUL SOCIETATII..9 2.2. ANALIZA DIAGNOSTIC A MEDIULUI INTERN..9 2.2.1. Analiza res rsel!r "ane...9 2.2.2. Analiza #ia$n!s%i& a a&%i'i%a%ii &!"er&iale..(( 2.2.3. Analiza #ia$n!s%i& )inan&iara...(* 2.2.4. Analiza #ia$n!s%i& #in + n&% #e 'e#ere , ri#i&..(4 2.2.5. Analiza #ia$n!s%i& #in + n&% #e 'e#ere al )!n# l i %e-ni&(4 2.3. ANALIZA MEDIULUI E.TERN AL /IRMEI...(0 2.3.1. Me#i l $eneral...(0 2.3.2. Me#i l !+er%i!nal..(1 2.4. ANALIZA S2OT....(3 2.5. STRATEGII ADOPTATE DE SC ALCOMSI4 SA IN /UNCTIE DE ANALIZA MEDIULUI INTERN SI E.TERN.*5 2.5.1. S%ra%e$ii ela6!ra%e +e 6aza &ara&%eris%i&il!r "e#i l i in%ern...*5 2.5.2. S%ra%e$ii ela6!ra%e +e 6aza &ara&%eris%i&il!r "e#i l i e7%ern...*( 2.6. /ORMULAREA STRATEGIILOR..** 2.7. IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR...*3

(. MANAGEMENT STRATEGIC 8 CATE9A ELEMENTE TEORETICE n mod curent, prin management strategic se are n vedere ntregul proces de management al firmei bazat pe strategie, aceasta din urm reprezent!nd instrumentul managerial indispensabil n opera"ionalizarea procesului de management strategic. #anagementul strategic $reprezint o form de conducere previzional 3

a%at pe anticiparea sc&imb rilor 'i modific rilor ce trebuie operate n cadrul firmei 'i n interac"iunile acesteia cu mediul ei de e%isten" 'i ac"iune, pentru a mpiedeca producerea situa"iilor n care bunurile(serviciile oferite de firm , produc"ia 'i v!nzarea acestora, ntreaga activitate desf 'urat s devin dep 'ite, neconcordante cronic cu sc&imb rile produse) are deci ca voca"ie esen"ial nfruntarea sc&imb rilor.*+,ussu, -., Mana&ement strate&ic, .d. /ll 0ec1, 0ucure'ti, 1222, pp. 13411 5

6ac , cu ani n urm , accentul n privin"a managementului firmei era pus pe latura sa opera"ional , iar provocarea ma7or ce st tea n fa"a managerilor era aceea de a utiliza eficient resursele limitate pe care le aveau la dispozi"ie, prin producerea de bunuri 'i servicii la pre"urile pe care clien"ii erau dispu'i s le pl teasc , ast'(i, de'i utilizarea eficient a resurselor r m!ne cu siguran" o preocupare ma7or a managerilor, pro)lema c*eie pentru supravie+uirea ,irmei a #e'eni% a)ilitatea a&es%eia de a se adapta adecvat mediului s'u, turbulent 'i sc&imbare rapid . 8n rol important revine n acest conte%t vi(iunii strate&ice, care $discerne 'i define'te scopurile 'i obiectivele pe termen lung ale societ "ii comerciale 'i mi7loacele de pus n oper n vederea atingerii lor, precum 'i aloca"iile de resurse necesare. +9 .a95 se aplic la planurile 'i programele de dezvoltare intern ale societ "ii comerciale n func"ie de for"ele e%terne care4i afecteaz reu'ita pe termen lung.* +:etrescu, ;., Psi*osociolo&ie mana&erial', .d. <u% <ibris, 0ra'ov, 122=, p. 235 >dat formulat viziunea strategic ? sub forma unei reprezent ri a ceea ce se dore'te a fi firma n viitor, translatarea ei ntr4un spa"iu temporal specificat 'i definirea unor sarcini m surabile se va face cu a7utorul unor elemente c rora li se atribuie un n"eles specific managementului strategic@ misiunea -i o)iectivele ,irmei ? doua dintre elementele care compun strategia. strate&ia reprezint $ansamblul obiectivelor ma7ore ale organiza"iei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea ob"inerii avantajului competitiv potrivit misiunii organiza"iei* +Aicolescu, >., Conceptul. tipolo&ia -i rolul strate&iei, n Aicolescu, >. +coord.5, Strategii manageriale de firm, .d. .conomic , 0ucure'ti, 1226, p. 37 5. Btrategia are insa mai multe componente pe care le prezentam in cele ce urmeaza@ 4

Misi nea ? reprezint $concep"ia managementului de v!rf al firmei cu privire la profilul, identitatea i direcia major n care firma urmeaz s evolueze pe termen lung* +,ussu, -., Mana&ement strate&ic, .d. /ll 0ec1, 0ucure'ti, 1222, p. 375, r spunsul individualizat al firmei la ntrebarea $ce este 'i ce va fi firma*. n str!ns leg tur cu misiunea firmei se define'te 'izi nea acesteia, care, dup J. Keane Cpoate focusa, direc"iona, motiva, unifica 'i c&iar nsufle"i o afacere n direc"ia unei performan"e superioare. ,olul unui strateg este acela de a identifica 'i proiecta o viziune clar a afacerii.* +6avid, D., Strate&ic Mana&ement. Concepts and Cases, :earson :rentice Eall, AeF GerseH, 2335, p. 425 8nele organiza"ii dezvolt at!t declara"ii de misiune, c!t 'i declara"ii de viziune) pentru acestea, n timp ce declara"ia de misiune r spunde la ntrebarea Cce este afacerea noastr *, declara"ia de viziune r spunde la ntrebarea Cce ne dorim s devenim*. 6eclararea misiunii trebuie s ia n considerare trei factori@ Inevoile clien"ilor ? ce se satisface) Igrupurile de clien"i ? cine sunt satisf cu"i) Ite&nologiile utilizate 'i func"iile implicate ? cum sunt satisf cute nevoile clien"ilor. !6ie&%i'ele ) n#a"en%ale ? desemneaz acea categorie de obiective care vizeaz orizonturi ndelungate de timp 'i care fac referire la ansamblul activitilor desf 'urate de firm sau la componente majore ale acesteia) ele sunt necesare pentru fiecare rezultat c&eie pe care managerii l consider important pentru succes. -lasificarea obiectivelor poate avea n vedere mai multe criterii, rezult!nd astfel sisteme de o)iective la nivelul firmei, ntre care se stabile'te o ierar&ie av!nd drept criterii timpul 'i nivelul organizatoric +Jabelul 1.15. Ta6el l (.(. Clasi)i&area !6ie&%i'el!r )ir"ei -riteriul Jipologia obiectivelor coninutul ? economice ? referindu4se la profit, rata profitului, c!'tigul pe ac"iune, cifra de afaceri, cota de pia" , productivitatea muncii, etc.) ? sociale ? urm rind controlul polu rii, salarizarea 'i condi"iile de munc ale salaria"ilor, satisfacerea nevoilor clien"ilor, etc. mrimea n care se exprim ? financiare ? cifra de afaceri, profitul, dividendele, cota la burs , nivelul datoriei, flu%ul de numerar, etc.) ? strategice ? segmentul de pia" , calitatea produsului, reputa"ia, satisfac"ia consumatorului, l rgimea gamei de produse, pozi"ia competitiv , etc. nivelul ? obiective ale organiza"iei) ? obiective ale unit "ilor de afaceri strategice) ? obiective func"ionale. timpul ? strategice ? fi%ate pentru orizonturi temporale de 5 ani sau superioare) ? tactice 4 fi%ate pentru orizonturi temporale de circa 3 ani) ? opera"ionale 4 fi%ate pentru orizonturi temporale de sub 1 an. >biectivele reprezint rezultate specifice pe care o organiza"ie caut s le ating n urm rirea misiunii sale fundamentale. .le sunt esen"iale pentru succesul organiza"ional ntruc!t stabilesc direc"ia de evolu"ie a firmei, a7ut la evaluarea performan"elor, genereaz sinergie, relev priorit "i, focusesz coordonarea, ofer fundamentul unor activit "i de planificare, organizare, motivare 'i control eficace. >biectivele trebuie s fie stimulatoare, m surabile, consistente, rezonabile 'i clare. ntr4o firm multidimensional , obiectivele vor trebui s fie stabilite at!t pentru nivelul global al acesteia, c!t 'i pentru fiecare divizie +unitate de afaceri strategic 5 n parte. !+:i nile s%ra%e$i&e ? se refer la o palet larg de modaliti de realizare a obiectivelor strategice care afecteaz o parte considerabil a activit "ilor firmei 'i din cadrul c rora va fi selec"ionat acea abordare 5

care este n m sur s conduc la cea mai ra"ional cale de realizare a obiectivelor strategice +restructurarea organiz rii, rete&nologizarea, reproiectarea sistemului de management, informatizarea activit "ilor, asimilarea de noi produse, specializarea, reprofilarea firmei, etc.5. res rsele ? de regul , la stabilirea strategiilor preocuparea esen"ial vizeaz fondurile de investiii prin care se asigur suportul financiar necesar materializ rii op"iunilor strategice, iar aspectul principal const n stabilirea m rimii acestora, n func"ie de necesit "ile impuse de fiecare op"iune strategic 'i de posibilit "ile de alocare din surse proprii. .valuarea acestei componente a strategiei are un puternic caracter previzional, deci nu se poate face cu mare e%actitate. %er"enele s%ra%e$i&e ? delimiteaz perioada de opera"ionalizare a strategiei, prin ele preciz!ndu4se de regul momentul declan' rii, termenele intermediare care marc&eaz momente semnificative n nf ptuirea obiectivelor strategice 'i momentul finaliz rii implement rii strategiei. D r fi%area unor termene strategia firmei este incomplet 'i va avea 'anse reduse de a se dovedi eficace 'i eficient . a'an%a, l &!"+e%i%i' ? practica a demonstrat c strategiile de succes se fundamenteaz pe un avantaj competitiv susinut, iar $provocarea strategiei competitive este de a crea avanta7 competitiv*+ J&ompson, /A/<;K/ ? 6;/LA>BJ;/ B;J8/M;.; /-J8/<. /., Btric1and, /.G., Strate&ic Mana&ement , ,ic&ard 6. ;rFin, ;nc., 1222, p. 133 5, adic de a realiza $produse sau servicii superioare dintr4un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale ma7orit "ii concuren"ilor +Aicolescu, >. +coord.5, Strate&ii mana&eriale de ,irm', .d. .conomic , 0ucure'ti, 1226, p. 425. 6in aceast defini"ie rezult cele 2 caracteristici majore ale avanta7ului competitiv@ se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv) Studii de&initorii privind perspectiva Studierea datelor eseniale n ISI!NII "R#ANI$A%IEI or'anizaiei )ediului parametrii la care firma realizeaz IDENTIFICAREA elementul respectiv trebuie s fie mai buni dec(i per&or)anele t cei realizai de cea evoluia lor (trecut-prezent) co)petiional mai mare parte a concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierar&iei produselor sau serviciilor furnizate de industria n care se ncadreaz firma. :e termen lung, competitivitatea este dat de abilitatea de a construi, la costuri mai sc zute dec!t competitorii 'i mai rapid dec!t ace'tia, competen"ele distinctive care sporesc neanticipat rezultatele. siner$ia ? define'te efectele care se a'teapt s fie ob"inute ca urmare a implement rii ra"ionale a strategiei, efecte ce trebuie s se ridice la un nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor 'i STA*I+IREA "*IECTI,E+"R ac"iunilor strategice. -S!RA*I+E .E TER EN +!N# Dig. 1.2. #odelul procesului managementului strategic eviden"iaz modul n care sunt percepute fazele managementului strategic, sco"!nd n eviden" c!teva elemente esen"iale, precum@
Analiza )ediului econo)ic (i de a&aceri Analiza siste)ului propriu (i a entropiei acestuia

C"NCE.EREA /I .R"IECTAREA STRATE#II+"R A+TERNATI,E

A+E#EREA A+TERNATI,EI ".TI E A STRATE#II+"R .0strarea n 1aza de date a celorlalte alternative de strate'ie

I .+E ENTAREA STRATE#IEI A+ESE

Identi&icarea &actorilor pertur1atori e2terni ai procesului de )ana'e)ent strate'ic 3NTRE%INEREA S"+!%II+"R AD".TATE .ENTR! STRATE#IA N" INA+I$AT-

Identi&icarea &actorilor pertur1atori interni ai procesului de )ana'e)ent strate'ic

/i$. (.*. M!#el l +r!&es l i "ana$e"en% l i s%ra%e$i&

"*%INEREA .ERF"R AN%E+"R

6
E,A+!ARE /I C"NTR"+ RE#+ARE

(Dumitrescu, M., 2002)

TIPURI DE STRATEGII MANAGERIALE 7

#area varietate a concep"iilor factorilor decizionali, a cercet rilor n management, se reflect n proliferarea unei diversit "i de strategii manageriale. Btrategiile fimelor se pot clasifica dupa urm toarele criterii@ a; D +< )!r"a #e +r!+rie%a%e as +ra &a+i%al l i s!&ial #e!se6i"= S%ra%e$ii in#e+en#en%e> care sunt specifice firmelor cu proprietate privat asupra capitalului social, care de"in autonomie deplin si manifest independen" total asupra formul rii strategiei. S%ra%e$ii a'iza%e> specifice firmelor cu proprietate ma7oritar public , cu autonomie mare, dar nu deplin . Btrategia acestor firme trebuie s fie avizat de /dunarea Leneral a /c"ionarilor. 6; D +< s)era #e & +rin#ere #e!se6i"= S%ra%e$ii $l!6ale> care vizeaz ansamblul activit "ii firmei 'i se caracterizeaz prin comple%itate ridicat 'i un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea, adoptarea orientarilor strategice. /ceste strategii impun folosirea unui instrumentar rafinat de prognozare, de diagnosticare 'i decizie, precum 'i e%perien" , intui"ie 'i gandire logic a managerilor, ndeosebi celor din conducerea participativ a firmei. S%ra%e$ii +ar:iale> se refer la unele activit "i ale firmei, fiind caracterizate prin comple%itate redus , folosind resurse relativ limitate. Be concretizeaz de obicei n programe 'i planuri pe domenii 'i se aprob la nivelul managementului participativ sau de c tre conducerea superioar . ;n cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentrare 'i diversificare a serviciilor, se stabile'te o strategie global la nivel de firm 'i strategii par"iale pentru diferite verigi ale firmei. &; D +< s&!+ rile r"<ri%e #e!se6i"= S%ra%e$ii #e re#resare> care urm resc ob"inerea unor performan"e calitative 'i cantitative similare celor realizate n perioada anterioar . /ceast strategie vizeaz recuperarea unor pie"e sau segmente de pia" pierdute prin eliminarea deficien"elor 'i valorificarea superioar a atuurilor nregistrate n perioada trecut . 6e regul , aceast strategie se adopt dup o perioad de declin a firmei. S%ra%e$ii #e &!ns!li#are> care urm resc men"inerea 'i u'oara nt rire a capacit "ii competitive a firmei pentru ob"inerea unor rezultate similare cu cele realizate n perioada trecut . /ceast strategie vizeaz o u'oar nt rire a laturii calitative a activit "ii firmei. S%ra%e$ii #e #ez'!l%are> care vizeaz ob"inerea unor performan"e calitative 'i cantitative superioare celor realizate n perioada trecut , prin nt rirea capacit "ii competitive a firmei. /ceast strategie impune promovarea unor sc&imb ri calitative importante n toate domeniile de activitate ale firmei.4. #; D +< na% ra !rien%<ril!r +ri'in# s)era +r!# sel!r> a +ie:el!r ?i %e-n!l!$iil!r #e!se6i"= - S%ra%e$ii !)ensi'e> care vizeaz p trunderea pe noi pie"e sau cre'tera cotei firmei pe pie"ele e%istente. /cest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii, modernizarea serviciilor, introducerea de noi te&nologii cu randamente ridicate, dezvoltarea sistemului creativ4inovativ. =

S%ra%e$ii #e)ensi'e> care vizeaz renun"area la unele pie"e sau sc derea cotei pe pie"ele actuale n compara"ie cu competitorii. /ceste strategii sunt generate de modificarea condi"iilor pe anumite pie"e. S%ra%e$ii a7a%e +e s+e&ializare> care se caracterizeaz prin sfera restr!ns a serviciilor, dar cu performan"e te&nice, economice 'i sociale superioare. /cest tip de strategie impune modernizarea permanent a serviciilor, pentru a nu pierde avanta7ul competitiv. Jotodat , aceast strategie se poate baza 'i pe o integrare n aval 'i amonte. ;ntegrarea n aval presupune fabricarea unor semiservicii necesare manufactur rii serviciului, iar integrarea n amonte presupune fabricarea unor semiservicii n care serviciul care formeaz obiectul specializ rii este folosit ca materie prim . S%ra%e$ii a7a%e +e #i'ersi)i&are> care se caracterizeaz dou tipuri de diversific ri. prin l rgirea gamei de servicii.

6iversificarea se poate face n domenii nrudite, n domenii nenrudite sau se pot combina cele e; D +< na% ra !rien%<ril!r &are asi$ r< &!"+e%i%i'i%a%ea )ir"ei #e!se6i"= S%ra%e$ii !rien%a%e s+re &!s% ri re# se> care asigur o putere competitiv n ramurile n care cump r torii sunt foarte sensibili la pre". /ceast strategie se bazeaz pe un control riguros al costurilor 'i promoveaz unele te&nologii care s asigure reducerea acestora. S%ra%e$ii !rien%a%e +e #i)eren:ierea ser'i&i l i> care pot asigura un avanta7 competitiv, ndeosebi n ramurile n care preferin"ele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisf cute de un serviciu standard. 8n serviciu diferen"iat asigur mai multe avanta7e consumatorilor. :rin aceste strategii de diferen"iere firma asigur o calitate mai bun pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. 6iferen"ierea serviciului, un pre" mai mare 'i o loialitate a cump r torilor fa" de marca serviciului si, va fi implicit, un avanta7 competitiv pentru firm . S%ra%e$ie a7a%< +e ! ni?< a +ie:ei> care vizeaz satisfacerea cerin"elor unui grup mai restr!ns de consumatori, care, doresc servicii de calitate bun sau servicii foarte ieftine. Dirma poate ob"ine un avanta7 competitiv dac satisface mai bine cerin"ele segmentului respectiv de consumatori, 'i dac segmentul este suficient de mare 'i profitabil. S%ra%e$ii a7a%e +e &ali%a%e> care vizeaz fabricarea unor produse de calitate mai bun dec!t a competitorilor. n aceast situa"ie pre"ul este mai mare 'i de regul se ob"ine un profit superior. S%ra%e$ii 6aza%e +e a'an%a, l %e-n!l!$i&> care sunt orientate pe ac&izi"ionarea te&nologiei de v!rf, ceea ce asigur costuri mai reduse 'i o calitate superioar a serviciilor si, implicit, un avanta7 competitiv firmei.

*. STUDIU DE CAZ *.(. Is%!ri& l s!&ie%a:ii B.-. :,/N;B B./. /rges este persoana 7uridica romana cu capital integral privat de 557,175 lei, integral varsat si este inregistrata la ,egistrul -omertului sub numarul G32(133(1221, avand cod unic de inregistrare ,2455353. -apitalul social este divizat in 5,571,753 actiuni cu valoare nominala de 3.1 lei(actiune. nfiin"ata n anul 1221, societatea dispune n prezent de 6 supermar1eturi moderne cu o suprafa" total de v!nzare de peste 4.333 mp. 'i de un spa"iu de m rime mi7locie, acestea acoperind principalele zone ale /rgesului. ;ncepand cu 2334, actiunile societatii :ra%is nu mai sunt tranzactionate la bursa, aceasta devenind societate de tip inc&is. >biectul principal de activitate al societatii corespunde codului -/.A 4711 ? -omert cu amanuntul in magazine nespecializate cu vanzare predominanta de produse alimentare, nealimentare, bauturi si tutun. -onform actului constitutiv, B.-. :,/N;B B./. este condusa de un -onsiliu de administratie format din 3 persoane cu mandat de cate 4 ani, incepand din anul 1227. ;ncepand cu data de 7 iunie 2334, structura -onsiliului de /dministratie este urmatoarea@ CONSILIUL DE ADMINISTRATIE AL S.C. PRA.IS S.A. :,.B.6;AJ.@ LE.>,LE. #/,;/A #.#0,;@ -;:,;/A 0>L6/A ,/<8-/ :>:.B-8 *.*. Analiza #ia$n!s%i& a "e#i l i in%ern *.*.(. Analiza res rsel!r "ane /naliza domeniului social ne a7ut s n"elegem locul 'i rolul resurselor umane n activitatea societatii /lcomsib, precum 'i drepturile 'i obliga"iile acestuia pornind de la premisa c resursele umane au un rol foarte important n activitatea societatii, f r ele neput!nd fi desf 'urat nici o activitate. <a /lcomsib acest domeniu func"ioneaz pe baza legisla"iei in vigoare, care are un caracter normativ 'i impune limite legale tuturor ac"iunilor desf 'urate n domeniul personalului 'i asigur reguli minime de gestiune a rela"iilor cu personalul.

13

Be urm re'te astfel, mbun t "irea randamentului fiec rui anga7at, a comportamentului s u profesional 'i a performan"elor n munc , astfel ca la B- :,/N;B B/ s4a urmarit in permanenta@ acest nivel) -ontinuarea procesului de $intinerire* a departamentelor J.B/ pentru cresterea eficientei activitatii desfasurate in birouri si la magazine@ /i$.*.(.GRA/IC STRUCTURA PE 9ARSTE A SALARIATILOR
80 70 60 50 40 30 20 10 0 20-30 ani 31-40ani 41-50 ani +50 ani
num ar angajati; 31-40 ani num ar angajati; 41-50 ani num ar angajati +50 ani num ar angajati; 20-30 ani

>rganizarea permanenta de interviuri pentru anga7are in structura de vanzare fie pentru ;nstruirea in cadrul cursurilor de perfectionare a fortei de vanzare in vederea asigurarii unei

inlocuirea personalului necorespunzator fie pentru acoperirea necesitatilor datorate migratiei de personal) calitati ridicate a serviciilor la punctele de vanzare dar si in vederea diminuarii fluctuatiei de personal la

numar angajati

/daptarea permanenta a numarului de salariati la nevoile societatii, fapt demonstrat de evolutia prezentata in tabelul de mai 7os in care se vede ca incepand cu anul 2335 numarul anga7atilor a inregistrat o scadere datorita sc&imbarii de destinatie a spatiului in care activa magazinul :ra%is din Lara si o noua scadere in 2337 rezultata in urma retrocedarii imobilului in care activa magazinul :ra%is Lavana. Aumar mediu de anga7ati *553 167 *551 234 *550 236 *554 24=

.volu"ia c&eltuielilor cu personalul care au crescut continuu din 2334 pana in 2337 in ciuda reducerii numarului de personal, fapt datorat cresterilor salariale pentru a fi in concordanta cu evolutia pietei fortei de munca@ *550 *554 -&eltuieli cu personalul 2,536,43 2,4=3,232 2 -rearea si mentinerea unui climat de munc propice unei bune desf 'ur ri a activit "ii, ntre anga7a"i nee%ist!nd conflicte nivelul salariilor@ este diferen"iat n func"ie de postul ocupat, de magazin, de sarcinile, responsabilit "ile 'i preg tirea fiec ruia, fiind n concordan" cu munca prestat ) promovarea personalului@ n cadrul societatii se practica sistemul $promovarii din interior* astfel *553 2,536,616 *551 2,52=,316

11

incat sa aiba si motivatia carierei in indeplinirea sarcinilor de serviciu, fara a se limita strict la latura materiala fidelizarea anga7atilor prin sistemul de prime acordate in functie de vec&ime *.*.*. Analiza #ia$n!s%i& a a&%i'i%a%ii &!"er&iale /ceasta a7uta la evaluarea pozitiei companiei n cadrul pie"ei locale, prin evidentierea avanta7elor si dezavanta7elor determinate de politica comerciala. 8rmare a acestei analize, managementul poate defini tactici si strategii pentru activitatea viitoare. P!zi%i!narea "a$azinel!r! magazinele lantului /lcomsib sunt pozitionate in principalele zone rezidentiale ale orasului Bibiu, astfel ca apropierea fata de consumator este unul dintre principalele avanta7e competitive. Pr!# sele !)eri%e@ Lama de produse comercializat de B- :,/N;B B/ este e%trem de diversificat , de la produsele alimentare proaspete p!n la fructe, legume, produse cosmetice, detergen"i. :ortofoliul de produse include apro%imativ =,333 de articole pentru care se efectueaza periodic analize de categorH management structurate pe clase de produse. ;n urma acestor analize se iau deciziile de delistare a produselor cu performante slabe de vanzare astfel incat noile produse lansate pe poata sa poata fi e%puse corespunzator la raft. Clien%ii= -lien"ii cei mai importan"i i reprezint persoanele fizice, care 'i fac cumparaturile zilnice in supermar1eturile societ "ii. /u fost realizate de4a lungul timpului 'i c!teva studii de mar1eting, care au atestat ca B- :,/N;B B/ este una dintre cele mai importante firme de comercializare a produselor alimentare de pe pia"a sibian , fiind de altfel singurul lant de supermar1eturi care actioneaza in aceasta piata. Aumarul mediu de clienti este de 255,333(luna +ne referim aici la numarul de bonuri fiscale emise, nu la numarul de persoane diferite ca identitate5. Pre% ri= :re"ul de ac&izi"ie al m rfurilor este pre"ul de pe factura furnizorului, organizarea eviden"ei contabile si de gestiune efectu!ndu4se dup metoda D;D>. :returile de vanzare sunt calculate pornind de la pretul net de ac&izitie la care se adauga un adaos procentual bine stabilit pentru fiecare clasa de produse. Dis%ri6 %ie si +r!"!'are= Bistemul de v!nzare practicat de B- :,/N;B B/ l reprezint comer"ul cu am nuntul, n cadrul magazinelor cu autoservire, clien"ii put!nd ac&ita produsele at!t cas&, c!t si prin intermediul cardului sau tic&etelor de masa. /ctivitatea de mar1eting const n promovarea produselor 'i a imaginii firmei atat prin metode $above t&e line* cat si prin actiuni $beloF t&e line*. Bocietatea editeaz o dat la dou s pt m!ni o revist publicitar care se distribuie gratuit clien"ilor 'i care are rolul de a promova produsele 'i de a oferi clien"ilor oferte speciale de produse la pre"uri promo"ionale precum 'i diverse premii celor mai fideli dintre 12

clien"i. 6e asemenea, imaginea societ "ii este promovat prin spoturile publicitare difuzate prin intermediul radioului dar prin mi7loace outdoor si print in publicatiile locale. ;n ceea ce priveste activitatile din categoria $beloF t&e line*, compania se implica activ in diverse evenimente desfasurate pe plan local a caror imagine este compatibila cu strategia si imaginea :ra%is. Pia%a= :ia"a de desfacere a B- :,/N;B B/ este piata serviciilor de comert cu amanuntul de produse alimentare si nealimentare in spatii comerciale medii si mari +supermar1et, &Hpermar1et, magazine tip &ard discount etc5 din orasul :itesti. /vand in vedere ca produsele din domeniul $fast moving consumer goods* sunt produse standardizate, ne confruntam cu vanzarea de produse identice oferite la nivel local de multe companii care actioneaza in domeniul comertului cu amanuntul pentru produse alimentare si nealimentare de baza. A+r!'izi!narea= Bocietatea colaboreaza cu peste 133 furnizori de la care se aprovizioneaz , dintre acestia cei mai importan"i fiind@ -ristim, .lit, 6anone, Aapolact, :&ilip #orris, B-;< #ures, 0ritis& /merican Jobacco, -olgate4:almolive, GJ ;nternational, /Ouila, ,edal, :rocterPLamble, Aestle, -onserv 0uftea etc. /provizionarea se face pe baza unor comenzi emise de departamentul comercial care are la dispozitie programe performante pentru estimarea necesarului de marfa de la fiecare furnizor listat. Drecventa livrarilor este bine definita pentru fiecare furnizor al retelei, aceasta variind de la 243 zile +la produsele proaspete5 la o saptamana +pentru ma7oritatea produselor5 sau 2 saptamani +pentru furnizori cu portofoliu restrans de produse5. :entru a analiza evolu"ia financiar a Eotelului #a7estic, se folosesc date din bilan"urile contabile pe perioada 122=42333. :rin aceast analiz , se pun n eviden" instrumentele 'i procedurile de gestiune 'i se urm re'te situa"ia financiar a activit "ii. ;n analiza acestui domeniu se culeg 'i interpreteaz date cu privire la urmatorii indici 'i indicatori financiari +e%prima"i n mii lei5. *.*.3. Analiza #ia$n!s%i& )inan&iara :entru a analiza evolu"ia societatii :ra%is, se folosesc date din bilan"urile contabile pe perioada 233542337. :rin aceast analiz , se pun n eviden" instrumentele 'i procedurile de gestiune 'i se urm re'te situa"ia financiar a activit "ii. ;n analiza acestui domeniu se culeg 'i interpreteaz date cu privire la urmatorii indici 'i indicatori financiari +e%prima"i n ron5. (. In#i&a%!ri e&!n!"i&! 8 )inan&iari #e 6aza INDICATOR -ifra de afaceri Jotal activ 7 6,516 *553 15,76 5 7,3=4 13 *551 15,23 4 mii .8, 4 INDE. *553 's *551 133Q ==Q

Jotal capitaluri Renituri totale -&eltuieli totale :rofit brut 6

4,3== 15,6= 3 15,62 = 5= 4

5,643 22,11 12,23 1,3=2

7=Q 71Q 7=Q 3Q

*. In#i&a%!ri +ri'in# +r!)i%a6ili%a%ea= :,>D;J8< 0,8J S Jotal Renituri ? Jotal -&eltuieli@ Jotal Renituri Jotal -&eltuieli :rofitul 0rut 2337 47,327,543 47,332,462 5=,376 2336 62,322,237 65,=75,222 3,153,215 2335 54,5=1,534 53,6=7,344 =24,423 6iminuarea semnificativa a profitului este 7ustificata de obtinerea in prima 7umatate a anului 2336 a unor venituri e%traordinare ca urmare a vanzarii unui teren aflat in proprietatea societatii :ra%is. :,>D;J8< A.J S :rofitul 0rut ? ;mpozitul pe profit@ 2337 2336 2335 :rofitul 0rut 5=,376 3,153,215 =24,423 ;mozit pe profit 12,333 744,523 231,33= :rofitul Aet 45,745 2,43=,622 663,152

3. In#i&i +ri'in# &re?%erea= ;A6;-.<. 6. -,.TJ.,. /< RUAKV,;<>, S -ifra de afaceri n anul curent+23375 ( -ifra de afaceri n anul de baz +23355 47,632,423 ( 56,242,72= S 3.=5 arat de c!te ori au scazut(crescut v!nz rile ;n cazul B- :,/N;B B/ indicele indica o scadere cu 15Q al vanzarilor, fapt datorat in principal inc&iderii magazinului 0alcescu. 4. In#i&a%!ri +ri'in# li&-i#i%<:ile= 6;B:>A;0;<;JVM;<. A -/BV T; 0/A-V S -onturi la b nci n lei(devize W -asa n lei(devize@ -onturi la banci -asa 6isponibilitati 2337 1,124,765 13,333 1,224,765 2336 1,336,=74 2,733 1,316,574 2335 2,645,111 11,243 2,656,351 /cest indicator m soar lic&iditatea societatii 'i capacitatea de a face pl "i. ;A6;-.<. <;-E;6;JVM;; S +/ctive curente ? Btocuri5 ( 6atorii curente@ *553 +6,512,2=7 ? 2,335,74=5 ( 2,1=4,731 S 3.42 *551 +7,222,343 ? 1,35=,3745 ( 13,443,737 S 3.64 *550 +7,3=7,264 ? 1,37=,7215 ( 15,=5=,=25 S 3.4 /cest indicator arat m sura n are &otelul poate s 4'i onoreze obliga"iile, f r s se bazeze pe v!nzarea produselor. 0. In#i&a%!ri +ri'in# )inan:area a)a&erii +rin #a%!rii= ;A6;-.<. 6/J>,;;<>, D/MV 6. J>J/< /-J;R. S 6atorii totale (Jotal active 14

2337@ 11,=75,165 ( 16,422,2=5 S 3,72 arata capitalul total procurat prin credite ;A6;-.<. 6/J>,;.; D/MV 6. -/:;J/<8< :,>:,;8 S 6atorii totale ( -apitalul total al ac"ionarilor 2337@ 11,=75,165 ( 557,175 S 21.31 m soar propor"ia prin care capitalul social este asigurat prin credite 'i din depuneri ale ac"ionarilor. *.*.4. Analiza #ia$n!s%i& #in + n&% #e 'e#ere , ri#i& /naliza acestui domeniu implic investigarea urm toarelor aspecte 7uridico4legale privind activitatea societatii :,/N;B@ )!n# l #e &!"er:, repezentat de ansamblul bunurilor corporale 'i necorporale folosite pentru desf 'urarea activit "ii, n condi"ii de competitivitate 'i rentabilitate. 0unurile corporale +mobile 'i imobile5 sunt reprezentate de utila7e, mobilier, construc"ii 'i terenuri, asupra c rora societatea proprietar are drepturi imobiliare. 0unurile necorporale sunt numele societatii, marca acesteia, categoria de ncadrare, acestea reprezent!nd drepturi private asupra societatii) si% a:ia , ri#i&< as +ra &!ns%r &:iil!r ?i %eren ril!r, dreptul de proprietate asupra acestor bunuri imobile fiind de"inut de societate) si% a:ia #a%!riil!r, arat faptul c &otelul are datorii pe termen lung 'i scurt, pe care le ac&it la timp, neav!nd restan"e de plat ) si% a:ia )is&al<, arat ca societatea este nregistrat la institutia financiar 'i c 'i ac&it impozitele 'i ta%ele) si% a:ia an$a,<rii +ers!nal l i, care se face prin contracte de munc , respect!ndu4se plata salariilor c tre anga7a"i 'i contribu"ia la fondul de asigur ri sociale 'i de pensie) si% a:ia "e#i l i, analiza f cut ar t!nd c punctele de lucru ale societatii functioneaza cu aviz de mediu valabil din care rezulta ca acestea nu polueaz mediul) si% a:ia &!n%ra&%el!r, pe care le are societatea le are atat cu clienti cat si cu furnizori si care se desf 'oar legal. *.*.0. Analiza #ia$n!s%i& a )!n# l i %e-ni& /naliza cuprinde informa"ii calitative 'i cantitative cu privire la m rimea, structura, si starea suprafetelor construite 'i ane%e@ - spatiile comerciale@ sunt in numar de 6, cu suprafete variind intre 153 si 633 mp) impartirea spatiilor@ spatiile sunt impartite in conform normelor in vigoare ? sala de vanzare, spatii de depozitare, vestiare, grupuri sanitare, birouri, spatii de depozitarea resturilor mena7ere starea ec&ipamentelor 'i utila7elor te&nice@ este bun , fapt ce se datoreaz permanente a magazinelor, func"ionarea acestora nefiind ntrerupt ) 15 'i activit "ii

respectarea normelor de igien 'i de prevenire 'i stingere a incendiilor +:B;5@ se face n toate punctele de lucru de catre personal specializat.

*.3 Analiza "e#i l i e7%ern al )ir"ei /ceast analiz se face pe dou niveluri@ "i&r!"e#i @"e#i l $eneral; 'i "e#i l !+era:i!nal, datorit faptului c societatea poate avea o activitate de succes dac este ancorat intr4un mod corespunz tor n mediul n care 'i desf 'oar activitatea. /naliza mediului are ca scop identificarea factorilor de mediu care pot influen"a semnificativ ac"iunile desf 'urate de lantul de magazine. -unosc!nd ace'ti factori si tinand cont si de analiza factorilor interni, se pot elabora tacticile, politicile 'i strategiile societatii. *.3.(. MEDIUL GENERAL #ediul general este compus din@ "ediul economic care include@ salarizarea for"ei de munc ) impozitele pl tite de salaria"i 'i firme) infla"ia) costul materiilor prime, in cazul societatii :ra%is, costul ac&izitionarii produselor care se comercializeaza) pre"urile la produsele 'i serviciile oferite. Joate aceste elemente ale mediului economic influen"eaz rela"iile societatii cu mediul 'i m sura n care reu'e'te s 4'i realizeze obiectivele. "ediul social intervine n activitatea managementului strategic sub dou aspecte@ demografic, activitatea societatii fiind influen"at de caracteristicile de varsta, venituri si pregatire ale popula"iei. civic, managementul firmei tinand cont in adoptarea deciziilor de valorile civile care se pot sc&imba, adic modul de via" 'i de mentalit "ile oamenilor, nivelul de educa"ie, obiceiurile de cumparare si de consum. "ediul politic, care se refer la politica guvernului 'i a partidelor, incluz!nd atitudinea guvernului fa" de dezvoltarea, de promovarea legilor, din acest punct de vedere strategiile societatii fiind adoptate prin respectarea legilor n vigoare care vizeaz domeniul de activitate. "ediul legislativ, const conform -odului #uncii. 16 n normele 'i legile care trebuiesc respectate 'i care urmaresc eliminarea monopolului, libera concurenta, protec"ia consumatorilor +clien"ilor5 'i ncadrarea anga7a"ilor n munc

"ediul te#nologic care influen"eaz plata pentru clienti etc5. *.3.*. MEDIUL OPERAAIONAL #ediul opera"ional este compus din@

activitatea societatii prin realiz rile 'tiin"ifice 'i te&nologice din

societate +aparitia de utila7e de noua generatie, mobilier nou, :>B4uri mai performante, modalitati noi de

$lieni 4 sunt cei care viziteaza magazinele :ra%is si cumpara produsele oferite spre vanzare. >biectivul principal al conducerii societatii este satisfactia ma%ima a clientilor intrucat de numarul si calitatea clientilor depinde volumul cifrei de afaceri. %urnizorii 4 care livreaza produsele listate in reteaua :ra%is si de al c ror profesionalism si promptitudine depinde 'i imaginea pe care /lcomsib si4o construieste in randul consumatorilor. Bocietatea colaboreaza cu peste 133 furnizori de la care se aprovizioneaz , dintre acestia cei mai importan"i fiind@ -ristim, .lit, 6anone, Aapolact, :&ilip #orris, B-;< #ures, 0ritis& /merican Jobacco, -olgate4:almolive, GJ ;nternational, /Ouila, ,edal, :rocterPLamble, Aestle, -onserv 0uftea etc. /provizionarea se face pe baza unor comenzi emise de departamentul comercial care are la dispozitie programe performante pentru estimarea necesarului de marfa de la fiecare furnizor listat. $oncurenii 4 n condi"iile economiei de pia" , este obligatorie $lupta corect * cu concuren"a pentru men"inerea pozi"iei pe pia" 'i pentru atragerea de noi clien"i. :rincipalii concurenti ai lantului de supermar1eturi :ra%is sunt structurati pe mai multe canale in functie de specificul lor, astfel@ canalul comert traditional@ magazine alimentare mici si magazine specializate +carmangerii, c&ioscuri de legume4fructe etc5 canalul cas&PcarrH@ #etro canalul &ipermar1et@ ,eal canalul &ard discount@ :lus, :ennH #ar1et NN<, XeH accounts4ii internationali au ca principal avanta7 competitiv faptul ca activeaza pe pia"a na"ionala 'i au o putere financiar mai mare. ;A sc&imb, avanta7ul lantului :ra%is este pozitionarea $aproape de consumator* astfel ca efortul aprovizionarii este mult diminuat. ;n plus, in ceea ce priveste produsele alimentare, trebuie eviden"iat prospe"imea acestora, produsele de panifica"ie 'i patiserie fiind aprovizionate de trei ori pe zi iar lactatele si produsele din carne de 344 ori pe saptamana.

17

*.4. Analiza S2OT :e baza elementelor analizate mai sus, se poate contura o diagrama BY>J, in care sunt evidentiate punctele forte si punctele slabe dar si posibile oportunitati si amenintari la care este e%pusa societatea in mediul in care isi desfasoara activitatea. PUNCTE /ORTE Aum rul personalului 'i preg tirea acestuia PUNCTE SLA4E OPORTUNITATI -alificarea unui numar cat mai mare de persoane prin cursuri de lucrator comercial -olaborarea cu firme ,ecrutarea 'i selectarea personalului specializate de recrutare personal in conditiile in care forta de munca disponibila in Bibiu este mult sub nivelul cererii ;mbunatatirea sistemelor de :ersonal tanar in departmanentele de la sediul central lucru in departamentul comercial +instrumente de analiza noi pentru a motiva personalul si a evita instalarea rutinei5 -oordonarea personalului :ersonalul are locuri de munc sigure /nga7a"ii care intr n contact cu clien"ii prezint un aspect fizic pl cut /mabilitatea personalului #agazinele sunt .%ploatarea imaginii 1= > mai buna cunoastere a portofoliului de produse de catre personalul vanzator .laborarea fiselor de post mai detaliat pentru toate nivelurile #igrarea personalului in strainatate pe perioadele de vara pentru castiguri mai mari dar pe perioade scurte #igrarea clientilor catre alte magazine atunci cand nu sunt multumiti de informatiile oferite de catre personal AMENINTARI #igrarea personalului catre unitati similare odata obtinuta diploma de calificare

6esc&iderea unor magazine

pozionate in cartierele cele mai importante Aumar redus de spatii de parcare -oncesionarea de terenuri de la primarie pentru amena7are parcari #entinerea unei game optime de produse cu raport -alitatea clientilor pret(calitate bun fara a comercializa insa produse e%trem de ieftine si de calitate indoielnica #odalitati variate de plata a produselor +cas&, card, bonuri valorice5 :racticarea unor preturi situate in limite normale pentru toate categoriile de produse -armangerie proprie la magazinul -edonia /mena7area de carmangerii si la celelalte magazine ;nstalarea de catre banci a :>B4urilor performante cu viteza mare de prelucrarea a datelor la plata cu card $aproape de tine*

similare prin e%pansiunea 1eH accounts4ilor internationali #igrare clienti catre magazine cu spatii de parcare generoase

Jentatia clientilor de a cumpara pe tic&ete de masa alte produse decat cele aprobate prin lege

;mplementarea impreuna cu furnizorii a cat mai multe oferte de pret pentru produsele cu rula7 important

6iminuarea profitului ca urmare a numarului din ce in ce mai mare de furturi

Jentatia marilor 1eH ,evista /lcomsib pentru oferte speciale /tragerea unui numar cat mai mare de furnizori pentru participarea la revista ;mbunatatirea continua a sistemului de comenzi practicat prin integrarea de noi indicatori ;nstrumente noi de control care sa ne asigure rapiditate la receptia marfii 12 /paritia >>B4urilor datorita neincadrarii in programul de livrare a anumitor furnizori accounts internationali de a vinde produsele sub preturile practicate de /lcomsib in revista de oferte speciale Bistemul de comenzi :rogramul de aprovizionare

;mbunatatirea procesului de ,otatia marfii rotatie a marfurilor prin instruirea personalului -ase de marcat de tip :>B care asigura rapiditate la incasare prin scanarea codului de bare Aumarul mare de clienti Aivelul de stocare 'i aprovizionare .%isten"a unui sistem contabil 'i informa"ional fiabil -ifra de afaceri a scazut in ultimii ani Bocietatea proprietara a lantului de magazine este o firma privata anga7a"ii sunt ncadra"i legal av!nd contracte de munc :roprietatea asupra spatiilor in care sunt desc&ise magazinele Bunt aplicate 8tilizarea resurselor economisite prin $neplata unor c&irii* pentru alte activitati #entinerea acestor m suri 23 #entinerea(cresterea numarului de clienti prin oferirea de produse atractive -omenzi in functie de vanzari, stocuri si nr de zile >>B #inimizarea numarului de greseli la inregistare avize(nir4uri la nivel de magazine pentru evitarea refacerii acestora -resterea intensiva +crestere cifra de afaceri pe magazinele e%istente5 Bc&imbarea actualelor case de marcat cu altele de generatie mai noua

/paritia produselor e%pirate rezultate in urma rotatiei necorespunzatoare a marfurilor

#igrarea clientilor cate alte magazine in conditiile intensificarii concurentei ,iscul aparitiei >>B4urilor daca furnizorii nu livreaza cantitatile comandate ,iscul de scurgere de informatii legate de politica comerciale catre concurenta datorita accesului magazinelor la facturi Jransfer vanzari catre alte magazine nou desc&ise <ipsa de suport din afara de care beneficiaza 1eH accounts4ii internationali care isi permit c&iar inregistrare de pierderi ani la rand Dolosirea e%perientei dobandite la alcomsib ca si carte de vizita pentru anga7area la firme concurente

principalele m suri de :.B.;. 'i de respectare a condi"iilor de igien Btarea 'i func"ionarea bun a ec&ipamentelor 'i instala"iilor care sunt primordiale pentru orice activitate

#entinerea contractului de mentenanta cu firme specializate de service

*.0. S%ra%e$ii a#!+%a%e #e SC PRA.IS SA in ) n&%ie #e analiza "e#i l i in%ern si e7%ern *.0.(. S%ra%e$ii ela6!ra%e +e 6aza &ara&%eris%i&il!r "e#i l i in%ern Dactorii interni care influen"eaz managementul strategic 'i strategiile sunt@ #anagementul societatii@ din acest punct de vedere s4au adoptat s%ra%e$ii $l!6ale referitoare la structura organizatoric 'i s%ra%e$ii +ar:iale cu privire la sistemul de planificare a obiectivelor, sistemul de control al activit "ii. 6epartamentul te&nic, necesar pentru buna desf 'urare a activit "ii prin nivelul calitativ al utila7elor 'i ec&ipamentelor s4au adoptat 'i folosit s%ra%e$ii 6aza%e +e a'an%a, l %e-n!l!$i&, orientate pe ac&izi"ionarea 'i folosirea unor mi7loace te&nice moderne, care asigur costuri mai mici 'i o calitate superioar a serviciilor 'i implicit, un avanta7 competitiv. 6epartamentul comercial@ din acest punct de vedere societatea foloseste s%ra%e$ii #e #i'ersi)i&are a a+r!'izi!n<rii, urm rindu4se oferirea unei game variate 'i calitative de produse 'i servicii. 6epartamentul financiar4contabil, unde se folosesc s%ra%e$ii 6aza%e +e a'an%a, l %e-n!l!$i&, prin folosirea unor instrumente informa"ionale performante 'i moderne pentru buna gestionare 'i contabilizare a activit "ii 'i strategii #e &!ns!li#are +prin cre'terea creativit "ii firmei5. ,esursele umane, care influen"eaz activitatea &otelului prin@ num rul de anga7a"i, v!rsta 'i nivelul de preg tire, atitudinea salaria"ilor, astfel ca se folosesc s%ra%e$ii +ar:iale, care vizeaz domeniul important al resurselor, aceste strategii referindu4se la anga7area personalului care corespunde cerin"elor postului 'i care poate fi benefic pentru societate. Be folosesc 'i unele s%ra%e$ii #e re#resare pentru unele categorii de personal prin specializare 'i instruire corespunz toare + personal te&nic, contabilitate, 7uristi, vanzatori5. /ctivitatea de mar1eting se desf 'oara la un nivel mediu, promovarea f c!ndu4se prin publicitate JR si radio, pagin pe internet, apari"ia n reviste de specialitate, societatea adoptand in acest caz o strategie de consolidare prin promovarea constanta a imaginii $:ra%is ? aproape de tine*.

21

*.0.*. S%ra%e$ii ela6!ra%e +e 6aza &ara&%eris%i&il!r "e#i l i e7%ern Me#i l e&!n!"i&= pentru a putea e%ista pe pia" 'i pentru a avea o competitivitate bun , conducerea &otelului a adoptat o s%ra%e$ie $l!6al<> e&!n!"i&<, care vizeaz toate activit "ile din cadrul societatii, de oferire a salariilor care s men"in personalul, s 4l stimuleze 'i s 4l motiveze corespunz tor) acesta fiind acordat 'i n func"ie de cerin"ele postului pe care4l ocup fiecare anga7at 'i n func"ie de performan"ele fiec ruia. S%ra%e$iile e&!n!"i&e sunt stabilite pe baza criteriilor economice obiectivul lor fiind realizarea unui profit rezonabil, fiind adoptate n func"ie de mi'c rile din mediul economic. S%ra%e$iile #e s%a6ilire a +re: ril!r practicate de societate s4au adoptat "in!nd seama de situa"ia economic generat de cre'terea impozitului pe venit, de calitatea serviciilor oferite 'i de costurile generate. /stfel, /lcomsib reuseste sa practice mar7e de adaos rezonabile pe toate categoriile de produse, fara a adopta modelul $e%tremelor* cu adaosuri e%trem de mici pe produse categorie de destinatie si adaosuri e%trem de mari pe produse complementare. 6in acest punct de vedere este adoptat o s%ra%e$ie #e a%ra$ere a n i n "<r "ai "are #e &lien:i Me#i s!&ial= 6in acest punct de vedere conducerea a adoptat o s%ra%e$ie !r$aniza%!ri&<, care se bazeaz pe e%isten"a unui num r mare de personal bine preg tit din domenii diferite care s perfec"ioneze si sa coordoneze activitatea 'i s poat face fa" concuren"ei. S%ra%e$iile #e re&r %are ?i sele&%are a personalului impun anga7area unui personal cu calit "ile necesare ale postului vacant din punct de vedere al preg tirii, calit "ilor fizice 'i morale. /ceste strategii se adopt n special pentru personalul care intr n contact cu clien"ii. /stfel, sunt adoptate s%ra%e$ii #e #i'ersi)i&are a +!r%!)!li l i, astfel nc!t s corespund cerintelor consumatorilor si in concordanta cu obiceiurile de consum ale acestora. :entru realizarea cu succes a acestor strategii de diversificare s4a apelat la pesoane bine preg tite in mod special din departamentul comercial. >data cu aparitia primilor potentiali concurenti in Bibiu, s4a adoptat o s%ra%e$ie "ana$eriala n! <, care a constat n remodelarea caracteristicilor structurale 'i func"ionale ale sistemului de mangement. /ceasta strategie a implicat o reproiectare managerial laborioas 'i o ec&ip de manageri ferm n ac"iuni. Jot atunci s4a adoptat 'i o s%ra%e$ie #e #ez'!l%are, c!nd societatea 'i4a stabilit obiective superioare din punct de vedere cantitativ 'i valoric celor din perioada precedent , obiective confirmate pentru multi ani consecutivi de la luarea deciziei. /ceast strategie de dezvoltare s4a bazat pe investi"ii serioase 'i solide f cute de proprietari in mod special in utila7e si mobilier dar si in reproiectarea sistemului informatic. Me#i l %e-n!l!$i&= /sa cum am mentionat si mai sus, s4au adoptat s%ra%e$ii in)!r"a:i!nale pentru a reproiecta sistemul informa"ional, prin apelarea masiv la te&nica modern de calcul, foarte necesar , at!t pentru buna desf 'urare a activit "ii la punctele de lucru, c!t 'i datorit faptului c era nevoie de un sistem care sa centralizeze datele de pe toate punctele de vanzare la sediul central. B4au investit sume apeciabile n sisteme automatizate pentru constituirea unui puternic colectiv informa"ional. /stfel, 22

informatiile a7ung cu usurinta la ec&ipa de conducere care le poate prelucra in functie de informatiile pe care doreste sa le obtina pentru luarea unor decizii eficiente. Me#i !+era%i!nal= /vand in vedere ca nevoile consumatorilor si obiceiurile de consum sunt intr4o dinamica accentuata determinata de inovatiile te&nologice din toate domeniile dar si de intense activitati de mar1eting la care acestia sunt e%pusi, B- :,/N;B B/ a adoptat o s%ra%e$ie #e #i'ersi)i&are a portofoliului, prin l rgirea nunarului de produse din categoriile de destinatie dar si prin listarea de categorii total noi. ;n ceea ce priveste furnizorii, s4au adoptat s%ra%e$ii #e ale$erea &el!r "ai +!%ri'i%i ) rniz!ri, din punct de vedere al condi"iilor comerciale +discounturi, termene de plata, politica produselor cu rula7 scazut etc5, al calit "ii m rfurilor dar si a transparentei politicilor comerciale +in sensul prote7arii 1eH accounts4ilor locali in fata marilor 1eH accounts internationali5. ;n conditiile unui mediu concurential din ce in ce mai puternic, pentru supravie"uirea pe pia" n lupta cu concuren"a, societatea a adoptat s%ra%e$ia #e & n!a?%ere a &!n& ren:il!r, prin efectuarea de analize pentru aflarea punctelor forte 'i slabe ale acestora. ;n conditiile actuale ale pietei de retail pentru $fast moving consumer goods*, societatea adopta s%ra%e$ii #e &!ns!li#are, scopul fiind de a mentine sau c&iar a creste putin volumul actual al business4ului. *.1. /!r" larea s%ra%e$iil!r Btrategiile au fost formulate pe doua nivele, astfel@ Btrategia gloabala 4 la nivel de societate, cu analiza factorilor interni si e%terni care pot influenta activitatea viitoare si a diagramei BY>J) Btrategii partiale@ la nivel de departamente si puncte de lucru, strategii care sunt in concordanta cu strategia globala De+ar%a"en% l Dinanciar ? contabil S%ra%e$ii .conomice, stabilite pe baza criteriilor economice, av!nd ca obiectiv realizarea unui profit rezonabil >rientate pe costuri reduse 'i pe avanta7ul te&nologic >rganizatorice 6e recrutare 'i selectare a personalului bine preg tit 'i care s corespund postului vizat 6e redresare pentru unii anga7a"i 6e optimizare a comenzilor si portofoliului de produse 6e stabilire a pre"urilor de vanzare si promotionale 6e alegere a celor mai potriviti furnizori 6e consolidare 6e diversificare a aprovizion rii 0azate pe respectarea legilor 6e dezvoltare ;nforma"ionale 23

,esursele umane

-omercial Guridic Je&nic

0azate pe avanta7ul te&nologic *.3. I"+le"en%area s%ra%e$iil!r /ceasta este ultima etapa a procesului managementului strategic care ia in considerare potentialele influente ale mediului e%tern asupra activitatii, intensitatea cu care se manifesta acestea si capacitatea societatii de a se adapta la sc&imbare. ;mplementarea cu succes a strategiilor presupune@ reunirea oamenilor in ec&ipe de lucru in care fiecare are un rol bine definit astfel incat obiectivul sa fie atins cu contributia tuturor celor implicati) comunicarea obiectivelor si a cailor de realizare a acestora catre persoanele implicate astfel incat acestea sa fie bine intelese iar oamenii sa se simta motivati sa le realizeze) functionarea optima a sistemului informational si de control astfel incat informatiile sa fie ontinute cu usurinta si sa e%iste acces la rezultate partiale pentru a sti daca mergem in directia dorita. ;n concluzie, managementul strategic este un proces care se aplica in toate domeniile, in orice afacere ? mai mica sau mai mare ? c&iar daca acesta imbraca diferite forme in functie de pregatirea celor care conduc afacerile sau de dotarile te&nice si informatice si c&iar daca multi manageri nici nu stiu ca ceea ce fac ei se numeste management strategic.

24