Sunteți pe pagina 1din 30

UNIVERSITATEA POLITEHNICA BUCURESTI

FAIMA IRUOI

PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT LA


S.C. CONPET S.A PLOIESTI

Profesor coordonator:

Masterand:

Sl.dr.ing. Petrua Mihai

Sisu Veronica-Mirela

Cuprins

1. Descrierea organizaiei...................................................................................3
1.1 Date generale despre societate...................................................................3
1.2. Scurt istoric al activitii desfurate pn n prezent..............................4
1.3. Date financiare:........................................................................................6
1.4. Sistem de management al calitii:...........................................................7
2. Activiti i metode de previziune:...............................................................10
3. Activiti i metode de organizare................................................................14
4. Activiti i metode de direcionare:.............................................................18
5. Activiti i metode pentru analiza i soluionarea problemelor...................20
6. Bibliografie...................................................................................................29

1. Descrierea organizaiei
1.1 Date generale despre societate
Societatea comerciala S.C. CONPET S.A. Ploiesti este o intreprindere de dimensiuni mari, care
aluat nastere in anul 1991 in baza H.G. nr. 1272/12/1990. Societatea este inregistrata la Camera de Comer
i Industrie a Judeului Prahova la nr. J/29/6/22.01.1991, avnd un capital social de 470.695.104 mii lei
constituit din 14.263.488 actiuni cu o valoare nominala de 33.000 lei, actionar majoritar fiind statul
roman.
Sediul social pe B-dul Independenei, nr.7, Ploieti, jud.Prahova, Romnia, cod 100028, telefon:
+40 0244 - 401360 sau 0244 - 401361, fax: +40 0244 - 516451, e-mail: conpet@conpet.ro, web:
www.conpet.ro
CONPET S.A. are ca principal obiect de activitate aprovizionarea cu titei intern si din import si
derivate ale acestuia (gazolina, etan lichid si condensat) a rafinariilor din tara, precum si tranzitarea de titei
pe Dunare pentru parteneri externi.
Activitati desfasurate efectiv la sediu social, conform CAEN 603: - Transporturi prin conducte Compania exploateaza statii de pompare, rampe de ncarcare-descarcare, cazane CF si parcuri de
rezervoare. CONPET S.A. detine un monopol natural pe piata interna a transportului titeiului prin
conducte, fiind singura companie cu acest profil de activitate din Romania.
Conform prevederilor Legii Petrolului, exploatarea Sistemului National de Transport al Titeiului
este supusa reglementarilor Agentiei Nationale pentru Resurse Minerale, autoritatea competenta a statului,
CONPET S.A. semnand n mai 2002 Acordul Petrolier de Concesionare a Sistemului National de
Transport Titei, Gazolina si Etan prin Conducte.
Pozitia S.C. CONPET S.A. Ploiesti in Topul Firmelor:
Locul 1 in Top Afaceri Romania , judetul PRAHOVA, domeniul 60:Transporturi terestre, prin conducte
Locul 1 in Top Profit Romania , judetul PRAHOVA, domeniul 60:Transporturi terestre, prin conducte
Firma in Top 100 Afaceri Romania Intreprinderi Foarte Mari
Firma in Top 100 Profit Romania Intreprinderi Foarte Mari
Principalii actionari ai companiei sunt: MINISTERUL ECONOMIEI I COMERTULUI, n
calitate de reprezentant al statului roman, detine n portofoliu 87,2% din actiuni, SIF MUNTENIA ce
detine un pachet de actiuni reprezentand 5,4% si actionari persoane fizice care detin cumulat un pachet de
actiuni reprezentand 7,4%.
Profilul firmei:
Preluarea, depozitarea, condiionarea, selecionarea i livrarea ieiului, gazolinei i etanului
Prestri de servicii n ar strintate, cercetar ei proiectare n legtur cu transportul prin
conducte
Tranzitarea de petrol pe Dunre pentru alte ri
Reparaii i ntreinere utilaje, echipamente pentru instalaii i mijloace de transport

Comercializarea de produse petoliere, mrfuri industriale, alimentare i nealimentare


CONPET S.A. este o societate pe aciuni, al crei principal acionar este statul romn reprezentat
prin Ministerul Economiei i Comerului.
Structura acionariatului:
Ministerul Economiei i Comerului deine 87,12% din aciuni
S.I.F. IV Muntenia deine 5,41% din aciuni
Acionari persoane fizice ce dein 7,47% din aciuni
Mangementul societatii comerciale este asigurat de:
Adunarea General a Acionarilor
Consiliul de Administraie al CONPET S.A.
Consiliul Director
1.2. Scurt istoric al activitii desfurate pn n prezent
Cu o existenta sub diverse denumiri si forme organizatorice de peste un secol, CONPET S.A.,
opereaza Sistemul National de Transport al Titeiului, Gazolinei si Etanului Lichid prin Conducte.
Bazele activitatii de transport titei prin conducte au fost puse in anul 1901. n acelasi an a luat fiinta
societatea anonima Conductul National cu sediul in Ploiesti, considerata de istorici stramosul actualei
companii CONPET.
Intreaga industrie petroliera a tarii, se concentreaza incepand din anul 1950 sub conducerea
Sevrompetrol si are loc separarea transportului titeiului si gazolinei de cel al produselor petroliere.
In anul 1956 ia fiinta Intreprinderea de Transport Titei prin Conducte Ploiesti (I.T.T.C.), care
concentra toate conductele de transport titei din tara.
Anul 1968 marcheaza inceputul transportului de titei din import.
In noiembrie 1990, in baza HG 1213/1990, I.T.T.C. se tranforma in societate pe actiuni si isi
schimba denumirea in SC Conpet SA fiind prima companie constituita in industria petroliera.
La 22 ianuarie 1991 - S.C. CONPET S.A se inregistreza la Registrul Comertului Prahova, data de la
care functioneaza ca societate comerciala pe actiuni, al carei principal actionar este statul roman.
In anul 1994 au inceput efectiv lucrarile in cadrul Proiectului de Reabilitare a Sistemului National
de Transport Titei prin Conducte.
In ianuarie 2004, prin OG nr 35/2004 s-a decis preluarea de catre Conpet SA a conductelor de
transport produse petroliere, motorina, benzina, combustibil lichid si a vagoanelor cisterna pentru
transportul titeiului si gazolinei din patrimoniul Petrotrans SA.
Sistemul de transport operat de Conpet SA are o lungime de aproximativ 4.500 Km de conducte si
este format din urmatoarele subsisteme de transport: cel al titeiului din import ( 1.200 km si o capacitate
de 18 mil tone/an), al titeiului intern (2.150 Km si capacitatea de 10 mil tone/an), al gazolinei si etanului
(1.150 km si capacitatea de 314.000 tone/an pt gazolina si 72.000 tone/an pentru etan) si de transport pe
calea ferata cu vagoane cisterna.
Principalii furnizori de utilitati si diverse servicii sunt:
Furnizor

Localitate/ar

Produse/Utiliti

S.C. ELECTRICA S.A.


DISTRIGAZ SUD R.A.
S.C. APA NOVA S.A.
ROMTELECOM
S.C. INSPET S.A.
S.C. ECPROD S.A.
S.C. PETROSTAR S.A.
S.C. PETROCONDUCT S.A.
S.C. BRANIC S.A.
S.C. INDUSTRIAL
MONTAJ S.A.
ICIM URBAN
S.C. BIDEPA ALARM S.A.

Energie electrica
Gaze natural
Apa
Servicii telefonice
Constructii si montaj instalatii
Servicii de demolari
Transporturi de orice tip
Constructii civile, industriale si de conducte
Salubritate
Montaj, revizii si reparatii pentru instalatii din
rafinarii

Ploiesti
Ploiesti
Ploiesti
Ploiesti
Ploiesti
Targoviste
Bucuresti
Buzau
Constanta
Ploiesti

Constructii civile si industriale


Servicii de paza si protectie
Constructii-montaj electro-energetice, electrice,
de automatizari si telecomunicatii, retele si
instalatii de alimentare cu apa si gaze
Constructii civile si industriale
Produse informatice profesionale in domeniul
energiei, transportului, mediului si administratiei
Servicii tehnologice pentru energie electric i
automatizri
Servicii de foraj petrolier si marin.Constructii

Ploiesti
Ploiesti

S.C. ENERGOPETROL S.R..L


S.C. COMREP S.A.
TELVENT
ABB
DRILLING SWISS

Campina
Ploiesti
Canada
Elvetia
Elvetia

Compania presteaza servicii de preluare, transport si predare a titeiului autohton si din import,
gazolinei si etanului la rafinarii, principalii clientii fiind:

PETROM S.A. (pentru rafinariile PETROBRAZI si ARPECHIM) 75.3%


ROMPETROL RAFINARE S.A. 5%
PETROTEL LUKOIL S.A. 3.1%
RAFO ONESTI S.A. 12.6%
RAFINARIA ASTRA ROMANA S.A. 1.6%
RAFINARIA STEAUA ROMANA S.A. 2.4%

Prin instrumentele specifice activitatii de marketing, compania noastra a asigurat o interfata activa
in comunicarea cu toti clientii, efectuand studii sintetice privind dinamica furnizorilor si consumatorilor
interni de titei, gazolina si etan, cat si prin evaluarea periodica a gradului de satisfactie al clientilor
Date fiind reglementarile legislative privind situatia juridica a conductelor, S.C. CONPET S.A.
este concesionarul activitatii de exploatare a sistemului de transport titei, gazolina, etan si condensat pe

perioada 2002 - 2032 si nu are competitori in domeniul sau de activitate si de asemeni a activitatii de
exploatare a sistemului de transport produse petroliere, conform O.G. nr. 35/ 2004.

1.3. Date financiare


Pentru realizarea studiilor de diagnosticare s-au luat in considerare informatii referitoare la situatia
economico-finanaciara a societatii comerciale in dinamica in trei ani si anume 2002, 2003 si 2004.
n ceea ce privete S.C. CONPET S.A. Ploiesti dinamica situaiei economico-finanaciar
nregistrat n perioada 2002 2003 2004 este evideniat prin intermediul urmtorilor indicatori
economici dup cum urmeaz:
Nr.
Crt.

INDICATOR

NIVEL 2002

NIVEL 2003

NIVEL 2004

2004
fata de
2003 (%)

2003 fata
de 2002
(%)

1
2
3

Cifra de afaceri (mii lei)


Producia vndut (mii lei)
Numr salariai (pers)
Productivitatea muncii (mii
lei/salariat)
Fond salarii (mii lei)
Salariul mediu
Mijloace fixe (mii lei)
Active circulante (mii lei)
Stocuri total (mii lei),
din care:
Materii prime, materiale
Producie n curs de execuie
Produse finite
Facturi nencasate (mii lei)
Profit brut (mii lei)
Cheltuieli totale (mii lei)
Capital social (mii lei)
Capitaluri proprii (mii lei)
Capital permanent (mii lei)
Numr aciuni
Datorii totale (mii lei),
din care:
Datorii pe termen scurt
Rata rentabilitii costurilor
(%)
Rata rentabilitii activelor
totale (%)

1.613.110.958
1.610.087.344
2019

1.867.023.367
1.863.500.562
2196

2.412.734.779
2.408.371.494
2857

129,23
129,24
130,10

115,74
115,74
108,77

798.965,31
286.471.182
141.887,66
1.733.376.105
1.904.326.209
246.334.977

850.192,79
343.818.744
156.565,91
3.278.218.253
762.818.975
291.093.790

844.499,40
418.547.895
146.499,09
3.748.118.863
939.302.401
285.142.930

99,33
121,74
93,57
114,33
123,14
97,96

106,41
120,02
110,34
189,12
40,06
118,17

170.335.097
0
75.999.880
750.524
8.044.059
1.746.071.887
235.347.551
1.654.076.895
1.654.076.895
33.000
1.157.465.165

185.071.207
0
106.022.583
673.182
32.643.909
1.997.225.024
270.766.881
2.021.825.751
2.021.825.751
33.000
1.503.212.638

179.461.867
0
105.681.063
875.985
169.458.405
2.539.853.311
470.695.104
2.737.764.878
2.737.764.878
33.000
1.242.142.971

96,97

108,65

99,68
130,13
519,11
127,17
173,84
135,41
135,41
100,00
82,63

139,50
89,69
405,81
114,38
115,05
122,23
122,23
100,00
129,87

823.198.397

479.383.603

686.888.847

143,29

58,23

0,46

1,63

6,67

408,21

354,78

0,21

0,75

3,41

452,25

363,84

4
5
6
7
8

10
11
12
13
14
15
16
17
18
19

20
21
22
23
24
25
26

Rata rentabilitii comerciale


(rata rentabilitii veniturilor
- %)
Rata rentabilitii economice
(%)
Lichiditatea patrimonial
Lichiditatea imediat
Solvabilitatea patrimonial
Trezorerie
Viteza de rotaie a stocurilor
de facturi nencasate (zile)

0,50

1,75

7,02

401,70

350,62

0,49
2,31
2,01
58,83
0,10

1,61
1,59
0,98
57,36
0,09

6,19
1,37
0,95
68,79
0,07

383,36
85,94
96,78
119,93
71,61

332,00
68,79
48,86
97,49
88,89

0,17

0,13

0,13

100,69

77,50

ELEMENTE DE BILANT:
In anul 2004 activitatea desfasurata de S.C. CONPET S.A. Ploiesti s-a incheiat cu un profit brut
de 169.458.405 mii lei.
Rata profitului inregistreaza o crestere semnificativa in anul 2004, evolutia acesteia in perioada
2002 - 2004 fiind urmatoarea:
Anul
Rata profitului

2002
0,5 %

2003
1,75 %

2004
7,02 %

1.4. Sistem de management al calitii:


Subsistemul metodologico-managerial sau subsistemul de metode i tehnici manageriale,
alctuit din instrumentarul managerial i elementele metodologice de concepere, funcionare i
perfecionare a celorlalte componente manageriale subsistemele decizional, informaional i
organizatoric, evideniaz la nivelul S.C. CONPET S.A. Ploiesti urmtoarele aspecte importante:
- sisteme sau metode complexe de management
- metode i tehnici de management
Sistemul de management are rolul de a ncorpora diverse metode i tehnici manageriale ce
determin n cadrul organizaiei schimbri majore de funcionalitate i performan i cuprinde
urmtoarele sisteme de management:
a) Managementul prin obiective este o metod de conducere bazat pe determinarea
riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor (care particip nemijlocit la stabilirea lor) i pe
corelarea strns a recompenselor i, respectiv, a sarcinilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.
Managementul prin obiective are o structur complex, alctuit din urmtoarele componente:
- sistemul de obiective ce cuprinde: obiectivele fundamentale, derivate, specifice i
individuale.
7

Obiectivele fundamentale sunt stabilite de conducerea ntreprinderii, pe o perioad mai lung de timp,
cum ar fi de exemplu: atingerea unui anumit nivel al produciei la sfritul unei perioade, realizarea
unei anumite cifre de afaceri, realizarea unui anumit profit, etc.
Obiectivele derivate sunt pri ale obiectivului fundamental astfel ealonate n timp nct prin realizarea
lor s se ating obiectivul fundamental. De exemplu: dezvoltarea capacitilor de distribuie a apei
potabile, mbuntirea tehnologiilor de tratare a apei, procurarea mijloacelor de finanare sunt
obiective derivate care contribuie la realizarea obiectivului fundamental: un anumit nivel al produciei.
Obiectivele specifice sunt fixate unei anumite activiti, sunt obiective de mai mic importan i foarte
numeroase. De exemplu: realizarea unui program de distribuie, realizarea de noi contracte, reorientarea
personalului.
Obiectivele individuale sunt direct legate de sarcinile de munc i se stabilesc pentru fiecare persoan
ce ocup un post de munc.
- programele de aciuni ce se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoric a
ntreprinderii, care n concepia managementului prin obiective cuprind resursele umane, materiale i
financiare necesare realizrii obiectivelor previzionate, precum i aciunile concrete prin care vor fi
atinse obiectivele.
b) Managementul prin bugete reprezint o metod de conducere prin care, practic, toate
funciile procesului de management (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlevaluarea) sunt exprimate sub form financiar-contabil folosind uniti de msur montare.
Abordarea managementului prin bugete presupune ndeplinirea a dou condiii:
- un sistem de programare, eviden i urmrire operativ a costurilor de producie, att pe
ansamblul ntreprinderii ct i la nivelul subdiviziunilor organizatorice.
- o structur organizatoric n deplin concordan cu obiectivele stabilite, prin care s se
prevad atribuiile, competenele, responsabilitile i relaiile de colaborare pentru fiecare subdiviziune
organizatoric.
Bugetele de venituri i cheltuieli reprezint fundamentul economic i motivaional pentru fiecare
subdiviziune organizatoric i pentru ntreprindere n ansamblul su. Pe baza bugetelor se asigur o
determinare precis a resureselor cheltuite de subdiviziunile ntreprinderii i a rezultatelor efectiv
obinute. n funcie de rezultate se stabilesc recompensele i, respectiv, sanciunile.
Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- fundamentarea obiectivelor sub forma unor indicatori financiari, ncepnd de la nivelul
ierarhic superior i continund cu detalierea pn la un grad permis de posibilitatea asigurrii i
prelucrrii informaiilor;
- elaborarea sistemului bugetelor la nivelul ntreprinderii n raport de structura organizatoric
(niveluri ierarhice i compartimente de munc) i pe principalele domenii de activitate (producie,
desfacere, investiii etc)
- coordonarea sistemului de bugete cu scopul corelrii bugetelor pariale n cadrul bugetului
general;

- controlul i evaluarea realizrilor, prin care se urmrete: stabilirea abaterilor de la nivelul


prevzut al obiectivelor, adoptarea unor msuri de ncadrare n nivelul prevzut al obiectivelor,
stabilirea recompenselor sau sanciunilor pentru fiecare subdiviziune n parte.
n vederea asigurrii unui control eficace, se elaboraz bugetele intermediare (pe
subperioade), pe baza crora se face analiza n timp a ncadrrii n prevederile bugetare.

Metodele i tehnicile de management cele mai frecvent utilizate n cadrul ntreprinderii sunt
urmtoarele:
a) Diagnosticarea managerial se regsete sub forma unor analize periodice, la cererea
managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie, ce
nsoete bilanul contabil.
b) edina este ntlnit att la nivelul celor trei organisme participative de management, ct i la
alte ealoane organizatorice, sub forma edinelor ad-hoc ori periodice. Adunrile generale ordinare au
loc cel puin o dat pe an, n cel mult trei luni de la ncheierea exerciiului financiar, pentru examinarea
bilanului i a contului de profit i pierderi pe anul precedent pentru stabilirea programului de activitate i
a bugetului pe anul n curs. Adunrile generale extraordinare se convoac la cererea acionarilor,
reprezentnd cel puin 1/10 din capitalul social, la cererea comosiei de cenzori, precum i n cazul n care
capitalul social s-a diminuat cu cel mult de 10% timp de doi ani consecutivi, cu excepia primilor doi ani
de la nfiinarea societii.
c) Tabloul de bord l putem gsi sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt
valorificate de managerii de nivel superior i mediu.
d) Delegarea este utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.
e) Metodele de calculaie a costurilor pentru calcularea costurilor de producie, cheltuielile, dup
natura lor, nregistrate n contabilitatea general, pot fi grupate astfel:
e.1. Cheltuieli directe (materii prime i materiale directe, contribuia privind asigurrile i
protecia social);
e.2. Cheltuieli indirecte (cheltuieli comune ale unitii: remuneraii TESA, cheltuieli
administrative-materiale, combustibil, gaze, imprimate);
e.3. Cheltuieli de desfacere.
f) Metode de control se realizeaza asupra tuturor activitatilor intreprinderii pentru verificarea
bunei desfasurari a acesteia.
Cele mai importante aspecte referitoare la conceperea i funcionarea subsistemului decizional se
refer n principal la informaiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunrii Generale a
Acionarilor i Consiliului de Administraie, precum i de textele deciziilor puse la dispoziii de managerii
de nivel superior.
Luarea unei decizii, ca aciune n sine, nu este un proces att de dificil pe ct este pregtirea
deciziei. Realizarea unei organigrame, cercetari, ntocmirea unui bilan contabil etc. sunt aciuni
premergtoare lurii deciziei. Ele sunt aciuni extrem de complexe i se realizeaz cu mult dificultate,
necesitnd un personal cu nalt calificare.
La nivelul conducerii ntreprinderii, necesitatea unei decizii apare atunci cnd subsistemul condus
identific o problem care ateapt o soluie. Dac fenomenul a fost prevzut, variantele de soluii sunt
pregtite; dac nu afost prevzut soluiile trebuie gsite i aplicate n timp util.
La nivelul managementului superior, putem evidenia urmtoarea list a deciziilor adoptate, ce
urmeaz a fi analizate:
9

Adunarea general ordinar se ntruneste cel putin o dat pe an, n cel mult 5 luni de la
ncheierea exercitiului financiar si are urmatoarele competente, atributii si functii:
a) numeste membrii consiliului de administratie si i revoca; - 1 b) stabileste nivelul remuneratiilor si a altor drepturi cuvenite administratorilor; - 2 c) aproba structura organizatorica si regulamentul de organizare si functionare al societatii; - 3 d) aproba bugetul de venituri si cheltuieli si, dup caz, programele de activitate si investitii pentru
exercitiul financiar urmtor, precum si rectificarile efectuate asupra acestora in cursul exercitiului
financiar curent; - 4 e) aproba repartizarea profitului potrivit prevederilor actelor normative in vigoare si fixarea
dividendelor; - 5 Adunarea general extraordinar, se ntruneste ori de cte ori este necesar a se lua o hotrre
pentru:
a) schimbarea formei juridice a societtii; schimbarea obiectului de activitate al societtii - 6 b) infiintarea sau desfiintarea unor filiale precum si sedii secundare sau alte asemenea unitati fara
personalitate juridica: sucursale, agentii, reprezentante, puncte de lucru. 7
c) majorarea sau reducerea capitalului social; - 8 d) modificarea valorii nominale si a numarului de actiuni; - 9 e) hotrste cu privire la contractarea de mprumuturi bancare pe termen lung, inclusiv a celor
externe; - 10 Consiliul de administratie are, n principal, urmtoarele atributii:
a) Avizeaza structura organizatorica si structura de personal aferenta acesteia, regulamentul de
organizare si functionare si regulamentul intern al societatii; - 11 b) Numeste in functie, suspenda si revoca directorii societatii care nu au calitatea de membrii in
consiliul de administratie; - 12 c) Stabileste remuneratia directorilor societatii care nu au calitatea de membrii in consiliul de
administratie; - 13 d) Stabileste strategii si politici de dezvoltare si marketing; - 14 e) Stabilileste sistemul contabil si de control financiar si aproba planificarea financiara; - 15 f) Avizeaza planul de investitii al societatii; - 16 -

2. Activiti i metode de previziune


Punctul de plecare n remodelarea managerial a S.C. CONPET S.A. Ploiesti, il reprezinta
imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial, dat fiind implicarea sa nemijlocit n
conturarea dimensional i funcional a celorlalte componente ale sistemului de management.
n cazul S.C. CONPET S.A. Ploiesti, soluia o constituie apelarea a dou importante sisteme de
management: managementul prin obiective i managementul prin bugete; i n cadrul acestora a mai
multor metode i tehnici manageriale, precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale cu fundament
matematic, tabloul de bord etc.
Complexitatea deosebit, care permite folosirea, n cadrul su, a unei game variate de alte sisteme,
metode i tehnici manageriale; faptul c asigur mbinarea armonioas a obiectivelor, rezultatelor i
recompenselor; pronunata dimensiune economic axat pe o puternic descentralizare economic, care
10

permite o veritabil descentralizare managerial (de jos n sus) n interiorul unitii economice i
complexa dimensiune motivaional, care asigur promovarea i utilizarea unor sisteme flexibile de
cointeresare material; sunt cteva argumente ce pledeaz n favoarea implementrii utilizrii
managementului prin obiective.
Un loc aparte n operaionalizarea managementului prin obiective l ocup managementul prin
bugete, sistem ce contribuie la o puternic descentralizare managerial i economic n interiorul unitii,
la o comensurare valoric a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor firmei i componentelor
sale, abordare ca centre de profit.
Concomitent, se poate apela oricare din sistemele, metodele i tehnicile de management prezentate
anterior. Amintim : managementul prin proiecte, managementul prin excepii i tabloul de bord,
managementul prin bugete etc.
Regsirea acestora n practica managerial a societii va usura obinerea unor lucrari de o calitate
i eficacitate ridicata.
Obiective
fundamentale

- creterea profitului brut,


n fiecare din anii
intervalul previzionat,
fa de anul precedent.

Obiective derivate de
gradul I
- amplificarea anual a
veniturilor

- creterea cifrei de
afaceri

- reducerea costurilor de
operare

- mbuntirea
calitii produselor si
a lucrarilor

- derularea activitatilor
firmei in conditiile
respectarii corelatiilor
dintre cifra de afaceri,
fondului de salarii,
numarului de salariati pe
de o parte si pe alta a
productivitatii munci si a
salariului mediu
ICA=>IFS=INS; IW=>IS
- remodelarea sistemului
de management

Obiective derivate
de gradul II

- elaborarea studiului de
reproiectare pn la
31.12.2006
- implementarea
soluiilor manageriale
pn la 31.12.2006

11

Activiti
necesare
Organizarea
managerial Transport
Marketing
Motivarea personalului
Investiii
Motivarea personalului
Perfecionarea
personalului
Financiara

- ridicarea nivelului
de competenta
profesionala a
personalului

-elaborarea de studii
de remodelare pe
principalele
componente
manageriale
- pregtirea
personalului prin
organizarea de
cursuri de

Motivarea
personalului
Perfectionarea
personalului

Organizare managerial
Previzionare
Informatic
Perfecionarea
personalului
Financiar
Bugetare

perfecionare

- introducerea unui
sistem acreditat de
mamagementul calitatii

- delimitarea i
dimensionarea
centrelor de gestiune

Organizare managerial

- pregtirea
personalului prin
organizarea de
cursuri de
perfecionare

Perfecionarea
personalului

- implementarea
standardului ISO
14001
- perfectionarea
sistemului de
management al mediului

Previzionare
Motivarea personalului
Bugetare

- cresterea gradului
de constientizare a
salariatiilor si
comunitatilor locale
asupra importantei
protejarii mediului

Informatic
Previzionare

Motivarea personalului
Financiar
Bugetare
Investiii
Perfecionarea
personalului
Motivarea personalului
Organizare
managerial
Financiar
Bugetare

Managementul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati:

Managementul prin obiective axat pe echipa, situatie in care defalcarea sistemului de


obiective se opreste la obiectivele specifice, in a caror realizare sunt implicate atributiile ce
revin unor compartimente;
Managementul prin obiective axat pe individ, caracterizat prin ajungerea cu obiectivele
pana la nivelul unor posturi, deci includerea in sistemul de obiective a obiectivelor
fundamentale, derivate, specifice si individuale.

innd cont de condiiile externe i interne n cazul analizat se recomand folosirea celei de-a doua
variante i precizarea foarte clar a componentelor procesuale, implicate n realizarea obiectivelor,
capabil s asigure o disciplinare a salariailor , o mai activ implicare a acestora n realizarea obiectivelor
firmei i o motivare realist, att material, ct i moral-spiritual.
Concomitent cu formularea exact a obiectivelor derivate de gradul I, a celor derivate de gardul II,
a obiectivelor specifice i individuale se impune i precizarea foarte clar a componentelor procesuale i
structural-organizatorice implicate n realizarea lor.
Activiti i metode pentru analiza i soluionarea problemelor

12

Activitatea de previziune a societii se realizeaz , n general, cu ajutorul consilierilor i al serviciilor de


Marketing, Contracte i Financiar, care elaboreaz strategia de dezvoltare a societii, strategia de pia,
planurile anuale de producie, investiii i bugetele de venituri i cheltuieli.
Organizarea managerial - aceast activitate se realizeaz n special cu ajutorul Serviciului Personal, n
atribuiile cruia se regsete proiectarea structurii organizatorice a societii, formarea i alocarea
resurselor umane, elaborarea de studii n domeniul organizrii produciei i a muncii i fundamentarea
normelor de munc.
Activitatea de antrenare trebuie s se bazeze n general pe activitatea Serviciului Personal, care, pentru
realizarea obiectivelor societii va trebui s foloseasc ntr-o mai mare msur motivarea personalului.
Este recomandat ca antrenarea s aib n vedere att funciile de execuie ct i funciile de conducere ale
societii.
Activitatea de motivare va trebui s fie complex (s se utilizeze att elementele materiale ct i pe cele
morale), difereniat (adaptate particularitii locului de munc i chiar caracteristicilor persoanelor vizate)
i gradual (fr a provoca variaii care ar conduce la demobilizarea efectelor scontate).
Activitatea de coordonare se realizeaz prin intermediul serviciului de personal i al factorilor de decizie
din compartimentele de producie, care au atribuii pe linia corelrii capacitilor de producie i alocrii
raionale a resurselor umane.
Activitatea de control-evaluare a societii este realizat n cele dou caracteristici ale sale; preventiv i
corectiv. Din punct de vedere al eficienei i legalitii operaiunilor economice, controlul financiar
preventiv se realizeaz de persoanele din compartimentele Financiar i Contabilitate, numite prin decizia
Directorului General. De asemenea, Oficiul juridic controleaz legalitatea angajamentelor asumate de
societate prin contracte economice.
De asemenea, activitatea desfurat de societate este controlat de Comisia de cenzori, subordonat
Consiliului de administraie.
Activitatea de cercetare dezvoltare este dispersat ntr-un numr de 2 compartimente funcionale: serviciul
Marketing (cercetarea pieei), Contracte. Pentru realizarea funciei de cercetare a societii mai sunt
implicai i cei 5 consilieri, oameni cu o bogat experien i excelent pregtire profesional.
Activitatea de producie este realizat de seciile de producie, doua secii de ntreinere i reparaii.
Organizarea seciilor i a echipelor de lucru este realizat pe principii tehnologice.
Activitatea de personal se realizeaz prin serviciul personal, care are n sfera de atribuii
angajarea i pregtirea forei de munc, salarizarea acesteia, organizarea i normarea muncii.
Activitatea comercial se realizeaz prin compartimentele Marketing, Contracte, valorificare, preuri i
Transporturi aprovizionare. Funcia comercial este strns legat de funcia de cercetare n domeniul
marketingului i si-a fixat ca obiectiv onorarea comenzilor de lucrri n mod preferenial pentru clienii
care-i pot onora la termen obligaiile de plat i condiionarea executrii de plata datoriilor anterioare.
Activitatea financiar - contabil se realizeaz de compartimentele Financiar i contabilitate, care
urmrete asigurarea resurselor financiare necesare desfurrii procesului de producie i procesului
investiional i evidena contabil a fenomenelor economice.

Elaborarea componentelor manementului prin obiective


Elementele care vor fi tratate in aceasta etapa sunt:

13

Elaborarea programelor de actiune. Acest lucru va fi realizat prin detalierea principalelor


decizii si actiuni ce vor fi luate in conformitate cu obiectivele prezentate in tabelul anterior;
Intocmirea unui calendar cu termene. In el vor fi precizate termenele de declansare a
operationalizarii modalitatiilor de realizare a obiectivelor intermediare si finale de realizare
a acestora;
Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivelul S.C. CONPET S.A. Ploiesti si la
nivelul fiecarui centru de gestiune;
Formularea instructiunilor, generale si partiale, cu privire la elaborarea si realizarea
obiectivelor. Acestea sunt in realitate indicatii metodologice necesare atat executantilor cat
si managerilor din esaloanele medii si inferioare, referitoare la functionarea economica si
manageriala a centrelor de gestiune.

Etapele metodologico-aplicative ale operationalizarii managementului


particularitatile acestui demers in cadrul S.C. CONPET S.A. Ploiesti.

prin

bugete

si

Pentru S.C. CONPET S.A. Ploiesti utilizm o versiune evoluat a managementului prin bugete ce
reclam o metodologie specific de implementare i utilizare, integrat n scenariul metodologic de
ansamblu al operaionalizrii managementului prin obiective.
Susinerea managerial a realizrii obiectivelor. previzionate pentru un anumit interval de timp,
necesit adaptarea. prin schimbare, a celorlalte componente manageriale la cerinele managementului prin
obiective i centre de profit

3. Activiti i metode de organizare


La baza conceperii si exercitarii managementului companiei se afla un ansamblu de principii care
au impus o organizare cu un caracter creativ si dinamic, ce favorizeaza desfasurarea in conditii optime a
activitatilor,
operarea
eficienta
si
sigura
a
sistemului
de
transport.
Astfel, organizarea companiei, bazata pe o structura flexibila de tip piramidal, ce are la baza
principiul functional ce permite un control mai eficient al costurilor, este fundamentata pe respectarea
principiilor privind unicitatea conducerii si raspunderii, prioritatea obiectivului general, separarea
functiunilor companiei si individualizarea lor.
Respectnd aceste principii, structura organizatorica a companiei cuprinde 7 regionale de transport,
34 de compartimente functionale, doua sectii de ntretinere si reparatii si un laborator pentru inspectia
calitatii produselor, toate cuprinse n cadrul a opt divizii de activitate si anume :
DIVIZIA TRANSPORT TITEI TARA ;
DIVIZIA TRANSPORT TITEI IMPORT ;
DIVIZIA TEHNICA ;
DIVIZIA MENTENANTA ;
DIVIZIA CALITATE, MEDIU, SECURITATE, PAZA
DIVIZIA RESURSE UMANE;
DIVIZIA ECONOMICA;
DIVIZIA COMERCIALA .
14

Subsistemul organizatoric constituie cea mai concret component a sistemului de management i


const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i
funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate.
n cadrul subsistemului organizatoric al firmei sunt reunite cele dou categorii de organizare
existente n cadrul organizaiei:
a) Organizarea procesual
b) Organizarea structural
a) Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare
realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul acestui tip de organizare l reprezint, n principal
funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.
n cadrul ntreprinderii acioneaz cinci funciuni de baz:
- funciunea de cercetare-dezvoltare, ce reprezint ansamblul activitilor desfurate n organizaie prin
care se concepe i se implementeaz progresul tiinifico-tehnic. n cadrul acestei funciuni se deosebesc
trei activiti principale: previzionare, concepie tehnic i organizare.
Previzionarea implic o serie de atribuii: elaborarea prognozelor; elaborarea proiectelor strategiei
de ansaamblu i pe domenii; elaborarea proiectului politicii de ansamblu; organizarea evidenei
capacitilor de producie etc.
Activitatea de concepie tehnic se evideniaz n exercitarea de ctre firm a urmtoarelor
atribuii: elaborarea proiectelor strategiei politicii de cercetare i proiectare; elaborarea de studii,
cercetri, documentaii i proiecte pentru asimilarea de tehnici noi i modernizate; informarea i
documentarea tehnico-tiinific in firm etc.
Principalele atribuii cu cacacter organizatoric ale organizaiei sunt: formularea proiectului de
politic organizatoric a ntreprinderii; colaborarea cu consultanii n management n perfecionarea
organizrii firmei etc.
- funciunea comercial, ce ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de
procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producie etc. necesare firmei
pentru o bun prestare a serviciilor acesteia. n cadrul acestei funciuni deosebim trei activiti principale:
aprovizionarea, vnzarea i marketingul.
Desfurarea activitii de aprovizionare se realizeaz prin urmtoarele atribuii: participarea la
elaborarea strategiei i politicii comerciale a firmei; elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei;
emiterea de comenzi la furnizori; ncheierea de contracte economice cu furnizorii etc.
Dintre atribuiile ncorporate n activitatea de vnzare menionm: elaborarea, pe baza studierii
pieei, a planului de vnzri; asigurarea portofoliului de servicii; ncheierea de contracte economice cu
clienii; prestarea serviciilor etc.
Activitatea de marketing este prezentat prin urmtoarele atribuii: prospectarea pieei interne;
propunerea structurii, volumului i ealonrii serviciilor realizate de firm etc.
- funciunea de producie, ce reprezint ansamblul proceselor de munc din cadrul ntreprinderii prin
care se tranform obiectele muncii n servicii i se creeaz nemijlocit condiiile tehnico-materiale,
organizatorice i de deservire necesare desfurrii activitii n bune condiii. Din punct de vedere
organizatoric, funciunea de producie se poate grupa n urmtoarele activiti: controlul tehnic de calitate,
15

ntreinerea i repararea utilajelor i a celorlalte mijloace fixe, producia auxiliar de energie electric,
termic, planificate.
- funciunea financiar-contabil, ce cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele
financiare necesare atingerii obiectivelor organizaiei, precum i evidena valoric a micrii ntregului su
patrimoniu. n cadrul funciunii financiar-contabile deosebim trei activiti principale: financiar,
contabilitatea i controlul financiar de gestiune.
n cadrul activitii financiare delimitm dou grupe de atribuii ce se refer la previzionarea i,
respectiv, execuia financiar. Atribuiile cele mai importante sunt urmtoarele: fundamentarea politicii
financiare a firmei; elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli al ntreprinderii; solicitarea de credite de
la Banca Comercial Romn, unde are cont; stabilirea tarifelor pentru serviciile oferite etc.
Principalele atribuii ale firmei n ceea ce privete contabilitatea sunt: asigurarea evidenei
analitice i sintetice a materiilor prime i materialelor; asigurarea evidenei analitice i sintetice a pieselor
de schimb; asigurarea evidenei mijloacelor fixe; organizarea lucrrilor de inventariere etc.
Scopul controlului financiar de gestiune este prevenirea, descoperirea i recuperarea pagubelor
aduse, fiindu-i circumscrise urmtoarele atribuii: organizarea controlului financiar preventiv; executarea
controlului financiar preventiv; organizarea controlului financiar de fond; executarea controlului financiar
de fond asupra gospodririi mijloacelor materiale i bneti.
- funciunea de personal, prin care se asigur resursele umane necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea
i motivarea acestora. n cadrul funciunii de personal se pot delimita mai multe activiti: previzionarea
necesarului de personal; formarea personalului; selecionarea personalului; ncadradrea personalului;
evaluarea personalului; motivarea personalului; perfecionarea personalului; promovarea personalului;
protecia salariailor (protecia muncii i protecia social).
Activitile de personal se realizeaz printr-o serie de atribuii, cum ar fi: participarea la elaborarea
strategiei i politicii generale a firmei; elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei;
stabilirea necesarului de personal n perspectiv pe specialiti; ntocmirea planurilor de pregtire a
personalului; organizarea orientrii profesionale a personalului; organizarea selecionrii personalului;
efectuarea selecionrii personalului; organizarea ncadrrii personalului; realizarea ncadrrii
personalului; organizarea evalurii personalului; evaluarea personalului; organizarea perfecionrii
personalului managerial i de execuie.
Politica de resurse umane a companiei este axata pe doua obiective principale:

Valorificarea personalului specializat, cu nalta calificare, n domenii precum


automatizari, mecanica, informatica, electronica si telecomunicatii;

Pregatirea si perfectionarea personalului existent n domenii noi sau traditionale ale


activitatii societatii. S-au facut eforturi semnificative pentru participarea tuturor
categoriilor profesionale de salariati la sesiuni de training desfasurate n tara sau n
strainatate.

Strategia privind perfectionarea profesionala va continua n directia asigurarii unui personal bine
pregatit si motivat n plan profesional, angajati ale caror abilitati sa fie folosite la maxima capacitate
pentru obtinerea de rezultate ce se vor reflecta n realizarea obiectivelor societatii.

16

b) Organizarea structural

In vederea realizrii obiectivelor, ntreprinderea trebuie s-i


elaboreze o structur organizatoric proprie. Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare
amuncii, de precizare aresponsabilitii i a autoritii prin care s se asigure o comunicare n i ntre
grupuri, ct mai eficient.
Structura organizatoric reprezint totalitatea posturilor i compartimentelor de munc, modul de
constituire, grupare i subordonare, precum i legturile ce se stabilesc ntre posturi, n vederea ndeplinirii
n ct mai bune condiii a obiectivelor stabilite.
Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor documente de formalizare,
respectiv regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele de post.
Regulamentul de organizare i funcionare are o structur i un coninut inedite, prelund un model
de astfel de document de prezentare a structurii organizatorice lansat pe pia n urm cu civa ani, dar i
acela incomplet.
Organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcional.
La aceste dou categorii de documente se adaug i Statutul i Contractul de Societate, care
evideniaz anumite aspecte ale organizrii procesuale i structurale, n principal pentru etajul superior
al configuraiei structurale a firmei.
n baza organigramei societii, structura personalului este urmtoarea:
-

personal conducere
personal execuie
personal administrativ, auxiliar.
Coductorul societii este Directorul General, numit de Adunarea General a Acionarilor, care are
n subordinea sa directorii executivi: Director General Adjunct, Director Economic si Director Comercial.
La randul sau Directorul General Adjunct are in subordine pe Directorul de Productie si Directorul Tehnic
si Management investitii.
COMPONENTA CONSILIULUI DE ADMINISTRATIE IN ANUL 2004:
- Petrescu Petre, Presedinte C.A. si Director General
- Stefanescu Gabriel Marian , Membru C.A.
- Palade Gheorghe, Membru C.A.
- Condrea Corneliu, Membru C.A.
- Trifan Cornel, Membru C.A.
Directorii executivi ai societii au n subordine compartimentele funcionale structurate pe divizii,
servicii, birouri.
CONDUCEREA EXECUTIVA:
o director general
o director productie
o director general adjunct
o director comercial
o director economic
o director tehnic management investitii
Activitile din cadrul societii, ct i compartimentele au n componen cadru
salarial. n desfurarea procesului de producie al societii un rol de seam l deine fora
de munc ntruct, cu ajutorul mijloacelor de producie acioneaz asupra materiilor i
materialelor n vederea asigurrii prestrii de servicii de calitate.

17

Din totalul de 2857 angajati,1152 reprezinta angajati direct productivi , 652


reprezinta angajati indirect productivi , 294 angajati tehnic productivi, 419 angajati
administratie si 340 angajati deservire generala.
La 31.12.2004 numrul efectiv de personal a fost de 2857 angajai structurat pe
niveluri de pregtire astfel:
- studii superioare = 446 angajai
- studii medii = 2076 angajai din care: 958 tehnicieni, maitri i asimilai
- studii generale = 335 angajai
Personalul Administrativ: ingineri, tehnicieni, economiti, contabili.
Varsta medie a angajatilor companiei era de 38,7 ani in 2001, de 38,6 ani in 2002, de
37,4 ani in 2003 si de 37,3 ani in 2004.
Salariul mediu brut pe societate n luna iunie 2004 a fost de 8.500.000 lei.

4.Activiti i metode de direcionare:


De-a lungul timpului, direcionarea personalului a avut n timp diferite denumiri,
precum: comanda, antrenare, implicare i chiar conducere. Aceasta este o funcie
managerial ce reprezint un proces care, servindu-se de mojloace necoercitive, conduce
un grup de oameni pentru realizarea unui obiectiv. n esen, este un proces de influenare
a unei persoane de ctre alta n scopul realizrii unei aciuni.
Direcionarea se efectueaz prin:
-

antrenare: clarificarea sarcinii, a modului de operare;

motivare: implicare, crearea dorinei de a lucra;

comanda: ordinul de ncepere a aciunii.


Antrenarea nseamn ndrumarea subalternilor pentru realizarea unor sarcini

precise. Aceasta menine rolul formativ al managerului i presupune discutarea cu


executanii a obiectivelor urmrite i a modului cum se realizeaz sarcinile. Prin aceasta,
se realizeaz o pregtire a personalului, iar executantul devine mai puternic din punct de
vedere profesional. Etapele pentru antrenare sunt: pregtirea executantului, demonstrarea
de ctre manager, exersarea de ctre executant pentru formarea de abiliti, execuia
sarcinii i urmrirea ei prin monitorizare.
Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea
oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse, pentru a
18

aciona pozitiv i eficient n ndeplinirea obiectivelor organizaiei.


Depistarea i utilizarea adecvat a mijloacelor pentru a determina aciunea
convergent, orientat spre obiectivele organizaiei, a unor oameni extrem de diveri
constituie problema central a motivaiei ca funcie a conducerii.
Deosebirile n activitate se explic prin aciunea difereniat a factorilor
motivaionali. Acetia sunt n mod obinuit grupai n dou mari categorii: nevoi sau
trebuine i interese, aspiraii, scopuri, idealuri etc. Fora motivaional cea mai intens i
mai lesne vizibil o realizeaz trebuinele. Satisfacerea trebuinelor este o condiie
esenial pentru meninerea echilibrului sistemului vieii umane, cu toate componentele
(subsistemele sale) subsistemul organic (fiziologic) i subsistemul personalitii omului.
n chip firesc, gama trebuinelor umane este variat, de la cele fiziologice i psihologice pn la cele
sociale i culturale.
Motivele reprezint reactualizri i transpuneri pe plan subiectiv ale unor stri de necesitate
intern. Diferenierea ntre motive i trebuine se refer n primul rnd la gradul de generalitate n
sensul c trebuinele se orienteaz spre o categorie mai larg de obiecte prefereniale, n timp ce
motivele sunt trebuine concretizate, particularizate i n al doilea rnd la raportarea la aciune: n
timp ce trebuinele pot persista difuz, motivele declaneaz ntotdeauna aciunea. Motivul este
mobilul care declaneaz, organizeaz i susine energetic aciunea deci se pot delimita dou
segmente ale motivului: energizant i direcional.
Identificarea i utilizarea adecvat a motivaiei muncii implic necesitatea nelegerii corecte a
elementelor componente ale unui motiv singular. Orice motiv se constituie ca urmare a jonciunii dintre
subiectivitatea individual, intern i lumea obiectiv, extern. n acest sens, un motiv al muncii este
produsul interaciunii dintre o stare psihologic intern i modul de manifestare sau de percepere a
muncii n exteriorul individului care muncete.
n cadrul companiei Whisper Romnia, procesul de direcionare a angajailor este atent
monitorizat, ntruct resursele cele mai importante ale companiei sunt cele umane. Aceast funcie este,
n primul rnd, atent studiat de managerii companiei, care trec prin mai multe pregtiri i cursuri de
dezvoltare pentru a nelege dinamica echipelor, comunicare eficient, leadership-ul etc. Acetia adopt
n funcie de situaii i oamenii cu care colaboreaz diverse stiluri de direcionare. Mai mult,
Departamentul de Resurse Umane monitorizeaz ntreaga companie i face evaluri trimestriale pentru
a msura motivaia angajailor i eficiena echipelor. Astfel, Whisper Romnia are constant o imagine
19

clar asupra proceselor n desfurare i asupra celor responsabili de acestea.


Pentru intervalul de timp 2002 2003 2004, situaia economico-financiar a S.C. CONPET S.A.
Ploiesti este favorabil, avnd n vedere faptul c n fiecare din anii anteriori a nregistrat profit.
Informaiile din bilant si din contul de profit si pierdere sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu,
aspectele pozitive i negative ce au marcat, n dinamic, activitatea firmei.

5. Activiti i metode pentru analiza i soluionarea problemelor


Viabilitatea economic a firmei este dependent de volumul, structura i eficiena utilizrii
resurselor materiale, financiare i umane.
Resursele umane le abordm din dou puncte de vedere: pe de o parte ca dimensiune i structur
i, pe de alt parte, de pe poziia eficienei utilizrii personalului.
Numarul total de angajati in exercitiul financiar incheiat la 31.12.2004 a fost de 2857 fata de 2196
in exercitiul financiar incheiat la 31.12.2003. Cresterea numericului de personal s-a datorat preluarii
activitatii de transport produse petroliere prin conducte, cu personalul aferent, de la S.C. PETROTRANS
S.A, in baza O.G. nr. 35/ 2004.
La nivelul societatii exista doua sindicate; gradul de sindicalizare a fortei de munca este de cca. 99
%. In anul 2004 nu au existat conflicte intre conducerea societatii si angajati.
Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicat o au muncitorii, iar n cadrul acestora
muncitorii direct productivi (55% din totalul muncitorilor)
In ceea ce priveste structura personalului cu studii superioare evidentieaza ponderea determinanta
a personalului cu studii tehnice (55% din total personal cu studii superioare). Iar personanlul cu studii
medii are ponderea cea mai mare 72.2% din totalul salariatiilor.
O situatie favorabila se intalneste si in cazul mediei de varsta de la nivelul intreprinderii, daca
varsta medie a angajatilor companiei era de 38,7 ani in 2001, de 38,6 ani in 2002, de 37,4 ani in 2003 in
2004 este de 37,3 ani rezultand faptul ca personalul companiei se schimba devenind din ce in ce mai tanar,
iar ponderea celor tineri tinde sa creasca de la an la an.
Politica de personal promovat de conducere n ultimii ani a condus la rezultate pozitive din punct
de vedere economic: respectarea setului de corelaii dintre unii indicatori economici (dintre dinamica cifrei
de afaceri i dinamica numrului de salariai, dintre dinamica fondului de salarii i cea a numrului de
salariai, dintre productivitatea muncii i a salariului mediu).

Analiza cheltuielilor
Costurile constituie un element important al eficienei ntreprinderii, abordat prin prisma
indicatorilor de eforturi.
Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a nregistrat urmtoarele valori:
-

dinamica cifrei de afaceri: 129.23%


dinamica cheltuielilor totale: 127.169%
dinamica cheltuielilor materiale: 119.96%
20

dinamica cheltuielilor cu personalul: 121.735%


dinamica profitului brut: 519.11%
dinamica profitului net: 408.34%

Se remarc o cretere a acestor indicatori.

Situaia ratei de eficien a cheltuielilor poate fi apreciat ca normal, n sensul c permite


obinerea de profit n fiecare din anii analizai. Dinamica acesteia reflect modificrile produse n situaia
economico-financiar a firmei i n mediul ambiant n care aceasta acioneaz. Se observ de asemenea o
scdere a cheltuielilor extraordinare pana la valoarea 0.

Analiza rentabilitii pleac de la formula clasic Rezultate = Venituri Cheltuieli, i, prin


analiza unor aspecte cantitative i structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza
ratelor rentabilitii, importani indicatori calitativi de eficien economic. Pe lnga ratele calculate n
primul tabel, mai calculm i rata rentabilitii financiare:
Rata rentabilitatii financiare

profitul net
100
capital propriu

2003 = 0.14%
2004 = 0.48%
Examinarea informaiilor cu privire la ratele de rentabilitate atest o situaie pozitiv din punct de
vedere economic, pentru c firma a nregistrat profit n acest nterval de timp analizat. Fiecare din ratele
rentabilitii exprim n mod diferit interesele economice ale principalilor stakeholderi. Investitorii (stat,
bnci, chiar unele ntreprinderi) urmresc cu prioritate ratele rentabilitii exprimate n funcie de capitalul
avansat sau ocupat, n timp ce managerii, acionarii i sindicatele sunt interesai n principal de
rentabilitatea fondurilor consumate.
Un indicator eficient de corelare a cheltuielilor cu cifra de afaceri este coeficientul prghiei de
exploatare calculat cu formula:
P/P0
K1
Q/Q0
P0 profitul n anul de baz
P modificarea profitului (P1 - P0)
Q0 producia n anul de baz
Q modificarea produciei obinute (Q1 - Q0)
Pentru intervalul 2002 2003: K1 = 19.43
Pentru intervalul 2002 2003: K1 = 14.33

21

Analiza subsistemului metodologic


La nivelul S.C. CONPET S.A. Ploiesti se utilizeaz integral sau parial, unele metode i tehnici de
management, care faciliteaz exercitarea proceselor de management n condiii normale.
Din punct de vedere cantitativ, numrul de metode i tehnici manageriale la care se apeleaz
cotidian este mic, cel mai mult fiind utilizate metodele diagnosticrii, delegrii, edinei.
Diagnosticarea este regasita in analizele economico-financiare relizate la solicitarea directorului
general, directorilor executivi sau Consiliului de administratie.
Delegarea este folosita in mod frecvent de managerii aflati pe diferite nivele ierarhice.
Sedinta este operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte de informare, decizionale
sau eterogene
La toate aceste se adaug managemetul prin obiective, prin bugete i prin proiecte, aplicate parial ,
datorit faptului c nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respect, n totalitate, un scenariu
metodologic recomandat de tiina managementului, structurat n etape i faze, fiecare din ele cu un
coninut specific.
Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind:
cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene firmei, concretizate in
intensitatea mediului ambiant, presiunile la care au fost supusi managerii , criza
economica, financiara si manageriala care se manifesta in economie
Cauze de natura subiectiva, ce tin de intreprindere si subsistemele sale, de manageri de
executanti.

Analiza subsistemului decizional


Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile
microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.
Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:
a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:
tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influente
directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in
economia firmei;
b) Dupa natura variabilelor implicate:
certe ,cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor;
partial certe cu unele variabile necontrolabile, in special cele ce fac referire la piata;
c) Dupa numarul de criterii decizionale
in exclusivitate multicriteriale
d) Dupa frecventa adoptarii
periodice si aleatorii
e) Dupa amploarea decidentului
de grup pentru toate deciziile prezentate
Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor a unor
cerinte precum:

22

a) Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrarii satisfac


partial un astfel de parametru calitativa in sensul ca valorifica informatiile relevante, transmise
operativ si in cantitatea solicitata de decident.
b) Imputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de
persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara.
c) integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea unui sau unor
obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei
d) Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un interval de
timp considerat optim. Situaia este favorabil pentru c adoptarea respectivelor decizii a fost
dictat, din raiuni economice i manageriale, de apariia unor probleme majore, complexe,
nerezolvate n trecut; este nefavorabil deoarece aplicarea, operaionalizarea acestor decizii nu
se urmresc ntotdeauna cu acuratee, ceea ce face ca rezultatele ateptate de decident s nu
se nregistreze sau s se produc n afara intervalului dorit.
e) Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor parametrii care so faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise favorabile pentru aplicarea deciziei.
In privinta deciziilor esalonului superior aceasta cerinta nu este respectata, niciuna dintre
decizii neavand precizate, direct sau indirect:
obiectivul decizional
modalitatea de realizare a acestuia
decidentul
data adoptarii
data aplicarii
locul aplicarii
responsabilul aplicarea deciziei
Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea trebuie sa fie
structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza:
definirea problemei decizionale
stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale
stabilirea variantelor decizionale
alegerea variantei optime (deciderea)
aplicarea deciziei
evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei
Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut referire si,
implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.
Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel de procese
decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intesitati reduse.
Stabilirea variantelor decizionale presupune precizarea mai multor variante de realizare a
obiectivelor decizionale si a criteriilor decizionale ce-i influenteaza comportamentul si a consecintelor
decizionale, ce-i influenteaza comportamentul si a consecitelor decizionale.
Determinarea variantelor decizionale este un demers complex ce cere creativitatea de grup si
promovarea unor metode si tehnici specifice de stimularea a acesteia.
Etapa cea mai importanta a procesului decizional strategico-tactic o constituie alegerea variantei
optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica.
23

Analiza subsistemului informaional


Acestea au fost analizate in tabelul urmator:
Nr.
crt.

Principiul

Continut

Corelarea functionala cu
sistemul decizional si
constructiva cu sistemul
organizatoric, ca premisa a
functionarii adecvate a
managementului firmei.
Adaptarea parametrilor
sistemului informational la
Principiul flexibilitatii
conditiile externe si interne
sistemului
firmei, modificarea
informational
caracteristicilor sistemului
informational in conformitate cu
necesitatile
In vederea asigurarii
compatibilitatii intre
componentele informationale si
integrarea deplina a informatiilor
Prinicipiul unitatii
pe verticala sistemului
metodologice a tratarii
managerial este necesara
informatiilor
abordarea unitara a culegerii,
inregistrarii, transmiterii si
prelucrarii informatiilor din
punct de vedere metodologic
Principiul corelarii
sistemului
informational cu
sistemul decizional
organizatoric

Principiul concentrarii
asupra abaterilor
esentiale

Transmiterea selectiva a
informatiilor pe verticala
sistemului de management,
respectiv a informatiilor ce
reprezinta abateri importante de
la obiective, criterii, mijloace

Principiul asigurarii
cu maximum de
informatii finale din
fondul de informatii
primare

Valorificarea la maximum a
informatiilor primare prin
folosirea unor proceduri
informationale mai rafinate,
selectate in functie de cerintele
proceselor de management.

24

Deficiente sau aspecte pozitive


Inexistenta unei conceptii unitare a
sistemului informational, situandu-se
departe de un management eficient;
functiile decizionala si operationala
realizandu-se greu.
In ciuda efectuarii unor cheltuieli
pentru procurarea unor produse
informatice, sistemul informational
nu reflecta modificarile survenite.
Continutul, circuitul si modalitatea
de tratare a informatiilor a ramas
aceeasi ca si cu multi ani in urma.
In marea majoritate a situatiilor
sistemul informational functioneaza
inertial, fara a lua in considerare
cerintele sistemelor metodologic si
decizional.

Utilizarea ca instrument managerial a


bugetului duce la respectarea partiala
a acestui principiu. Insa nu exista o
agregare suficienta a informatiilor pe
verticala sistemului de managementtabloul de bord aflandu-se intr-o stare
incipienta.
Nerespectarea cerintelor
precedentelor principii, genereaza
vehicularea unei mari cantitati de
informatii.
Lipsa unor elemente metodologice,
generale si specifice, mareste aceste
neajunsuri.

Avnd n vedere subsistemul informaional specific activitilor financiarcontabile, putem spune c:


majoritatea documentelor se realizeaz pe formulare tipizate, ceea ce denot o preocupare a
conducerii pentru reducerea volumului de munc a celor care ntocmesc aceste documente i o
oarecare standardizare purttorilor de informaii;
frecvena ntocmirii este diferit, ns majoritatea se ntocmesc de mai multe ori pe zi atunci
cnd apare o anumit cerin;
volumul informaiilor este de cele mai multe ori mediu sau mic.

Analiza subsistemului organizatoric


Analiza acestei componente manageriale se realizeaz dup o metodologie specific, structurata astfel:
derivate
-

analiza se face prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale i


analiza prin prisma principiilor de concepere i funcionare a structurii organizatorice
analiza ncadrrii cu personal
analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice
analiza conceperii i funcionrii unor componente primare ale structurii organizatorice

Disfuncionalitile generate de o structur proiectat necorespunztor apar ca simptome, ca mod


de manifestare al unor probleme structurale determinate de incapacitatea diferenierii i integrrii
activitilor de adaptare la mediul ambiant extern.
-

Cteva simptome generale, manifestate ns cu intensiti diferite sunt:


decizii insuficient fundamentate, inoportune i necorelate n timp i spaiu cu alte decizii;
conflicte ntre persoane i efii de compartimente, generate de conducere sau coordonare
defectuoas;
dimensionarea necorespunztoare a unor posturi, funcii;

Structura organizatoric nu este un scop n sine, ci un mijloc de realizare a obiectivelor i de


cretere a performanelor unitii.
Pentru a-i ndeplini rolul de instrument al mangementului subordonat realizrii obiectivelor
generale ale unitii, structura organizatoric trebuie conceput astfel nct s rspund unor obiective
specifice.

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice


Nr.

Principiul

Cerintele principiului

Deficiente datorate nerespectarii principiului

25

crt.
0

Mod de manifestare
1

Principiul
suprematiei
obiecivelor

Conceperea si
functionarea structurii
organizatorice trebuie
orientate spre
realizarea obiectivelor
fundamentale si
derivate ale firmei

Principiului
managementul
ui participativ

Principiul
apropierii
conducerii de
executie

Principiul
reprezentarii
structurii
organizatorice
Principiul
concordantei
dintre natura
postului si

Constituirea si
functionarea de
organisme
participative de
management si crearea
de conditii
organizatorice
necesare implicarii
salariatilor in
desfasurarea
proceselor
manageriale
Necesitatea proiectarii
unui numar cat mai
redus de niveluri care
sa asigure suplete
structurii
organizatorice
Formalizarea structurii
organizatorice in
documente specifice
cum ar fi ROF,
organigrama, fise de
post
Corelarea continutului,
a cerintelor posturilor
de management si
executie cu o serie de

3
Actuala structura organizatorica
a Societatii AXA QY PROXIM
SRL nu asigura decat partial
conditiile necesare realizarii
obiectivelor fundamentale si
derivate si uneori se ajunge la
insuccese. Acest lucru este
explicat pe de o parte de
insuficienta dimensionare a unor
activitati importante si pe de alta
insuficienta pregatire a
personalului la nivelul anumitor
compartimente

Localizare in
structura
organizatorica
4

Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei

Prin infiintarea CA si AGA s-au


constituit organismele ce rezolva
decizional problemele
strategico-tactice.

Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei

Structura organizatorica a
Societatii AXA QY PROXIM
SRL dispune de un numar de 7
niveluri ierarhice

Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei

Aceste documente sunt


intocmite si in cadrul Societatii
AXA QY PROXIM SRL dar
acestea nu sunt intocmite in
conformitate cu cerintele unui
management stiintific
Structura socio-profesionala nu
este corelata cu cerintele
posturilor ocupate

26

Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei
Compartimente
functionale si
operationale

caracteristicile
titularului de
post

Principiul
flexibilitatii
structurii
organizatorice

Principiul
definirii
armonizate a
posturilor si
functiilor

particularitati, de
caracteristici
profesionale si
manageriale ale
ocupantilor acestora
Nevoia adaptarii
permanente a structurii
organizatorice la
modificarile ce
intervin in variabilele
exogene ce
influenteaza firma si
managementul
acesteia
Existenta unor
interdependente inter
posturi is functiuni

Crearea si functionarea
Principiul
unor colective de
crearii unor
specialisti recrutati din
colective
diverse compartimente
intercompartim pentru rezolvarea unor
entale
probleme complexe cu
caracter inovational

Principiul
alegerii
variantei
optime

10

Principiul
permanentei
conducerii

11

Principiul
eficientei
structurii
organizatorice

Alegerea celei mai


bune variante de
structura
organizatorica din mai
multe variante posibile

Principiu ce nu se respecta si
datorita instabilitatii din cadrul
Societatii AXA QY PROXIM
SRL si a numeroaselor
schimbari ce se realizeaza la
nivelul managementului de varf;
fiecare echipa de conducere
venind cu noi viziuni

Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei

Nu exista descrieri ale functiilor.


Fisele de post nu delimiteaza
foarte bine sarcinile si
competentele

Structura
organizatorica de
ansamblu a firmei

Lucrul acesta se intampla destul


de des, mai ales atunci cand se
lanseaza un nou sortiment de
mobila. Acest nu poate fi
generalizat pentru a putea vorbi
de o structura organizatorica de
tip matriceal ce se regaseste in
managementul prin proiecte
Pentru alegerea actualei structuri
organizatorice conducerea
Societatii AXA QY PROXIM
SRL a fost pusa in situatia de a
alege din mai multe variante,
lucru incheiat cu alegerea
prezentei variante organizatorice

Existenta unui
In genere acest principiu este
inlocuitor al
respectat la toate nivelele
managerului in lipsa
organizatorice
acestuia
Compararea eforturilor
reclamate de
functionarea structurii
Structura organizatorica adoptata
organizatorice cu
este una foarte buna.
efectele generate de
aceasta si obtinerea de
eficienta

27

Structra de
ansamblu a firmei

Structura de
management

Structura de
management

Structura de
ansamblu a firmei

Recomandri
Abordarea cauzala a principalelor disfunctionalitati i puncte forte realizate in paragrafele
precedente, permite evidentierea catorva recomandari de natura strategica i tactica, pe baza carora
urmeaza a se interveni decizional i operational de catre managementul firmei.
In continuare sunt prezentate cele mai importante i oportune dintre aceste recomandari:
a) Remodelarea de ansamblu, a managementului societatii comerciale i a
principalelor sale componente (decizionala, informationala, metodologica, i organizatorica);
b) Implementarea i utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe
managementul prin obiective i managementul prin bugete;
c) Reproiectarea componentei decizionale a managementului prin:

Imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate la toate esaloanele organizatorice, prin


cresterea ponderii deciziilor strategice si tactice, de risc i incertitudine, de grup, aleatorii i unice etc.

Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate, pe de o parte prin rationalizarea


componentei informationale a managementului (furnizorul de informatii) i, pe de alta parte prin
derularea proceselor decizionale pe baza unor scenarii metodologice adecvate;

Imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala i mai ales manageriala, al managerilor


(decidentilor) amplasati in diferite ipostaze ierarhice;

Imbunatatirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate (oportunitate, completitudine,


integritate, imputernicire etc.)

Cresterea gradului de informatizare a proceselor decizionale prin folosirea, pe scara larga, a


calculatorului electronic;

Corelarea sarcini (atributii) probleme decizii la nivel de posturi de management i


compartiment
d) Rationalizarea sistemului informational

Reconceperea unor componente primare ale structurii organizatorice posturi,


compartimente, relatii organizatorice;

Delimitarea i dimensionarea judicioasa a componentelor procesuale functiuni, activitati,


atributii, sarcini implicate nemijlocit in realizarea obiectivelor;

Infiintarea i asigurarea functionarii corespunzatoare a unor activitati de importanta majora


in economia firmei, precum: elaborarea de strategii i politici globale, organizare manageriala, bugetara,
informatica (descentralizata).

Imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman, precum i a dotarii unor


componente, sructural-organizatorice cu personal;

Asigurarea formarii i perfectionarii manageriale a managerilor implicati in functionarea


sistemului de management reproiectat.

28

Bibliografie
1. Ionescu, Sorin, Noi teorii i modele n practica managerial, Bucureti, Editura Electra, 2011
2.
3.
4.
5.

http://www.conpet.ro/
http://www.dce.gov.ro/Info_business/RoExpDir/Exportatori_Romani/O
ERTA_EXPORT4/PRAHOVA/CONPET.htm
www.scrib.com
www.regielive.ro
29

30