Sunteți pe pagina 1din 24

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA BANCA COMERCIAL ROMN

Abstract: Proiectul isi propune studierea modalitatilor prin care se desfasoara intreaga
activitate in BCR. De asemeanea vor fi studiate analiza swot si desfasurarea intregului proces de recrutare si selctie a resurselor umane. Cuvinte cheie: banca, recrutare, selectie, posturi, economie, tineri, evaluare.

PREZENTARE GENERAL A BCR


Grupul Banca Comerciala Romna SA (Grupul) este format din Banca mama, Banca Comerciala Romna SA (Banca sau Banca mama) si filialele acesteia: Anglo-Romanian Bank (Marea Britanie), Frankfurt Bukarest Bank (Germania), Banque Franco-Roumaine (Franta), Banca Comerciala Romna Chisinau (Republica Moldova), Financiara SA (Romnia), Bucharest Financial Plazza SRL (Romnia), BCR Securities SA (Romnia), BCR Leasing SA (Romnia), BCR Asigurari SA (Romnia) si BCR Asset Management SA (Romnia). Grupul presteaza o gama larga de servicii bancare adresate persoanelor fizice si juridice din Romnia si strainatate precum si alte servicii financiare precum: servicii de brokeraj, asigurari, managementul activelor si leasing. Grupul si desfasoara activitatea prin intermediul Sediului Central din Bucuresti si alte 297 sucursale si agentii (31 decembrie 2003: 290) localizate n Romnia si n strainatate. Banca Comerciala Romna SA este nmatriculata n Romnia din 1990 ca societate pe actiuni si este autorizata de Banca Nationala a Romniei sa desfasoare activitati bancare. De la nfiintarea sa n anul 1990, Banca Comerciala Romna s-a concentrat pe crearea unui parteneriat durabil cu clientii sai, conditie sine qua non pentru succes. BCR a reusit sa gaseasca modalitatea prin care sa integreze obiectivele strategice, politicile si succesiunea actiunilor ntr-un tot unitar, avnd un singur scop: satisfacerea clientului. Conducerea bancii crede cu putere ca integrarea rapida a tarii noastre n UE depinde n mare masura de competenta liderilor nationali de a deveni competitori europeni. si n mod cert, institutiilor financiare le revine un rol important n aceasta privinta. Grupul BCR se afla n cea mai buna pozitie pentru a face fata unei asemenea provocari. .

ncepnd cu anul 2007, BCR utilizeaza sisteme adecvate si eficiente de control si audit intern, pentru a-si analiza, din punct de vedere operational si financiar, obiectivele stabilite si a demonstra corectitudinea, acuratetea si relevanta informatiilor financiare. Din acest an, functiile de control si audit intern sunt complet separate, Banca fiind interesata sa prezinte o evaluare echilibrata si inteligibila a pozitiei sale pe piata, protejndu-si n acelasi timp actionarii si activele. Ca urmare, auditul intern apare ca o activitate complexa ce sprijina Banca n atingerea obiectivelor sale financiare, ameliornd eficienta proceselor de control, management al riscului si guvernanta corporativa, favoriznd astfel analiza, evaluarea, raportarea si propunerea masurilor adecvate de mbunatatire. Prin intermediul unitatii sale de audit intern, Banca examineaza sistemele de control financiar si operational privind respectarea legilor, reglementarilor si prevederilor de buna practica, si evalueaza operatiunile economice prin prisma eficientei si eficacitatii lor de a atinge obiective prestabilite. n plus, ca urmare a cerintelor BNR n domeniul prevenirii spalarii banilor si al standardelor de cunoastere a clientelei, BCR si-a reafirmat angajamentul de a mbunatati aceste proceduri prin elaborarea unei politici proprii, ce include analiza si raportarea tranzactiilor suspecte si a posibilelor acte de terorism, n conformitate cu cerintele de guvernanta corporativa. Ca o consecinta a schimbarilor intervenite n cadrul legal privind prevenirea spalarii banilor si finantarii actelor de terorism, n 2003, Banca a elaborat si implementat o serie de noi proceduri unitare n acest sens privind: stabilirea identitatii clientilor; raportarea tranzactiilor suspecte, a operatiunilor cu numerar si a transferurilor internationale ce depasesc 10.000 EUR sau echivalent; pastrarea si arhivarea datelor si documentelor; responsabilizarea personalului n domeniul prevenirii spalarii banilor si a finantarii actelor de terorism; monitorizarea implementarii procedurilor privind prevenirea spalarii banilor si a finantarii actelor de terorism.

Mai mult, banca si-a intensificat n 2003 eforturile privind implementarea Procedurilor de Cunoastere a Clientelei, prin: noi politici de acceptare, identificare si segmentare a clientelei; monitorizarea operatiunilor prin conturi cu scopul de a identifica tranzactiile suspecte;

evaluarea eficientei programelor de cunoastere a clientelei.

Activitatea BCR s-a concentrat pe consolidarea unor relatii de afaceri cu institutii financiare puternice, care sa permita asigurarea unor conditii de afaceri avantajoase dar, n acelasi timp, si sigure pentru clientii sai. Toate acestea, coroborate cu atuurile legate de experienta, abilitati tehnice, reprezentare teritoriala, baza de clienti si, nu n cele din urma, rezultatele financiare, au facut ca BCR sa ramna n continuare partenerul preferat din Romnia al bancilor internationale. Pe baza unor ntelegeri reciproc avantajoase cu banci din Europa si Asia (banca Vneshtorgbank, Federatia Rusa si respectiv Industrial and Commercial Bank of China), BCR a permis clientilor largirea orizontului de afaceri cu noi parteneri recomandati de bancile corespondente. Cele 835 banci corespondente si 1.550 banci corespondente cu cheie SWIFT schimbata au fost tot attea alternative oferite de BCR clientilor sai.

Analiza SWOT

MISIUNEA B.C.R Principalul actor in realizarea procesului de sustinere a economiei reale, prin furnizarea de produse si servicii bancare competitive. VIZIUNEA B.C.R Consolidarea pozitiei de lider ocupata de Banca Comerciala Romana in sistemul bancar intern, prin implementarea unei culturi a Excelentei. PUNCTE TARI 1. Implementarea cu succes, prin proiectul Managementul Calitatii Totale, a unor principii solide de afaceri cum sunt: concentrarea pe obtinerea rezultatelor, pe satisfactia clientilor si leadership, prin implicarea atat a angajatilor, cat si a managementului, prin dezvoltarea de parteneriate si printr-un comportament social responsabil, dovedind astfel ca intreaga comunitate BCR este direct si activ angajata in atingerea adevaratei excelente.(BCR a devenit prima banca din Romania care a primit Premiul Roman al Calitatii J. M. Juran) 2. Comunicarea - esenta relatiei banca-client " Comunicarea reprezinta transferul unui mesaj de la o parte la cealalta in asa fel ca mesajul sa fie receptionat , inteles si sa se si achizitioneze in consecinta " (Peter Drucker). Prin comunicare banca urmareste: -sa fie receptata;

-sa fie inteleasa; -sa fie acceptata; -sa provoace o reactie. BCR pune accent pe comunicarea prompta si deschisa cu toate partile implicate, astfel ca principala prioritate a bancii ramane permanenta adaptare a practicilor de afaceri, in scopul dezvoltarii sustinute, administrand expunerile la risc printr-o guvernanta corporativa crescuta. 3. Banca promoveaza afaceri care, concomitent, au impact pozitiv din punct de vedere economic, social si de mediu, incurajeaza activitatea de sponsorizare, promovand cultura, educatia, sanatatea si sportul(de exemplu BCR OPEN ROMANIAN), la standarde inalte de integritate, contribuind la crearea unui mediu socio-cultural in care oamenii se imbogatesc profesional si personal. 4. Profitul net a crescut la 178 milioane EUR, conform IFRS nu numai depasind previziunile, dar si reprezentand 35% din profitul net al intregului sistem bancar romanesc. Mai mult, Grupul BCR si-a consolidat puterea financiara pe baza unei eficiente crescute, avand ca rezultat o crestere constanta a activelor, pana la aproximativ 9 miliarde EUR. 5. Creditele brute au crescut in termeni reali cu 37,2%, aproape dublul tintei propuse, in timp ce creditele retail au ajuns la 37,9% din total credite, pe fondul unui comportament de creditare prudent, dar fara restrictii, si al imbunatatirii calitatii portofoliului, marcat de o rata diminuata a creditelor neperformante fata de anii anteriori. 6. Politica in domeniul calitatii se refera nu numai la calitatea produselor si serviciilor, ci si la calitatea activitatilor si proceselor bancii in ansamblu, obiectivele calitative strategice fiind: imbunatatirea performantelor in sfera calitatii servirii; antrenarea intregului personal in procesul de imbunatatire continua, prin activitati preventive desfasurate sistematic in scopul optimizarii tuturor proceselor bancii. 7. Banca este constienta ca ,,cel mai important potential pentru progresul unei companii este progresul oamenilor ei. Acest adevar sta la baza politicii de resurse umane, fiind operate mutatii in profilul profesional al lucratorului bancar, de la prestator de servicii la partener de afaceri. In acest sens, inca de la infiintarea bancii, conducerea s-a preocupat permanent de cresterea calitatii profesionale a salariatilor prin dobandirea de cunostinte si abilitati necesare realizarii eficiente a sarcinilor de serviciu, precum si prin dezvoltarea graduala a potentialului personal. Banca va incuraja in continuare schimbarea conceptului de munca si competenta profesionala prin cresterea mobilitatii si flexibilitatii fortei de munca, stimularea spiritului de echipa, facilitarea integrarii profesionale a absolventilor.

8. Gama diversificata de produse si servicii bancare oferite: e-commerce, ebanking etc. 9. B.C.R. se mentine pe piata pe baza urmatoarelor criterii : -Increderea clientilor in stabilitatea bancii si a capacitatii sale financiare; -Calitatea produselor si serviciilor oferite ; -Calitatea personalului; -O buna receptionare a solicitarilor clientilor si ale pietei; -Satisfacerea cerintelor clientilor cu costuri rezonabile . 10. Banca Comerciala Romana (BCR) a inaugurat pe 4 octombrie 2005, prima universitate corporativa din Romania UBCR Universitatea BCR. Universitatea BCR ofera angajatilor bancii conditii speciale de pregatire si de autodezvoltare, prin integrarea trainingului cu managementul cunoasterii si managementul schimbarii, in stransa legatura cu managementul si dezvoltarea carierei. Aceasta noua abordare pune accent pe instruirea continua a angajatilor aliniind procesul de invatare cu viziunea si strategia companiei, cu un impact pozitiv direct asupra performantelor de afaceri ale bancii si ale clientilor sai, prin cresterea calitatii solutiilor oferite la problemele clientelei. 11. Balanta clientilor veniti si a celor plecati inclina permanent in favoarea clientilor veniti. 12. Alinierea la practicile occidentale in domeniul comunicatiei on-line in reteaua de unitati, utilizarea facilitatilor de cash-management, promovarea dezvoltarii pietei de carduri si a transferului rapid de valuta prin Money-Gram. 13. Incheierea unui parteneriat cu Banca de Export-Import Eximbank care furnizeaza garantii si asigurari persoanelor juridice care contracteaza imprumuturi de la Banca Comerciala Romana. Eximbank pune la dispozitia clientilor BCR garantii si asigurari in numele si contul statului, precum si compensari partiale de dobanzi. De asemenea, Eximbank acorda credite pentru a completa finantarea obtinuta de la BCR si sindicalizari de risc. Astfel BCR asigura clientilor finantarile solicitate in conformitate cu normele si reglementarile proprii, iar Eximbank furnizeaza garantii, asigurari sau alte produse specifice, pentru facilitarea accesului la finantarile BCR. Principalele avantaje ale parteneriatului constau in faptul ca pentru garantiile Eximbank clientii nu trebuie sa asigure contragarantii, iar banca comerciala nu trebuie sa faca provizioane pentru astfel de credite avand in vedere ca garantiile si asigurarile de stat furnizate sunt considerate cu risc zero de banca centrala.

14. Puncte tari ale site-ului: tehnic, site-ul este realizat foarte bine, prin implementarea sistemului SAP. Vizitatorul beneficiaza de o gama larga de servicii si de informatie actualizata. 15. Filiale in toate orasele tarii. 16. BCR a fost prima banca, si singura de pana acum, care a intrat pe piata achizitiilor de aur de la populatie.

PUNCTE SLABE 1. Punctele slabe ale bancii sunt, in general, punctele slabe ale sistemului bancar romanesc, care alaturi de cel al altor state din Europa de Est, este printre cele mai expuse la riscurile valutare aferente imprumuturilor acordate in monede straine, dupa cum se arata in studiul agentiei de evaluare financiara Standard&Poor's. 2. Se pune accent pe oferte care merg de la dobanzi mai reduse la credite, perioade de gratie mai lungi, dar si produse financiare oferite la pachet, uitandu-se tocmai baza pentru orice banca, dobanzile la depozitele atrase. Aceasta face ca diferenta dintre dobanzile la credite si cele la depozite sa se mentina la un nivel ridicat, in comparatie cu statele europene. 3. Puncte slabe ale site-ului: vizitatorul trebuie sa dea prea multe click-uri pentru a ajunge la informatia cautata. Site-ul se incarca destul de lent, mai ales daca utilizatorul are o conexiune slaba. 4. Atacuri inevitabile asupra bancomatelor bancii (bancomate-fantoma care au inselat increderea clientilor), clonari ale cardurilor ( au adus pierderi bancii). 5. Expunerea prea mare a bancii pe anumiti clienti si de introducerea in portofoliul ei a unor clienti cu bonitate indoielnica 6. Actiunile BCR nu sunt cotate la bursa. OPORTUNITATI

1. BCR si-a creat propriile departamente in finantari europene, imediat dupa ce a devenit cert ca Romania va adera la UE la inceputul anului viitor. Banca Comerciala Romana, a inaugurat biroul EU Office BCR al carui rol este de a asigura o informare complexa si completa a clientilor bancii cu privire la implicatiile aderarii Romaniei la structurile europene. Biroul ofera atat servicii de consultanta, cat si o gama larga de produse destinate finantarii/cofinantarii proiectelor de investitii, in vederea cresterii gradului de accesibilitate al partenerilor bancii la fondurile europene. 2. Fuziunea cu Bancorex , in timp record, care a dus la intarirea fortei Bancii Comer-ciale Romane si a pozitiei sale pe piata interna si internationala. 3. BCR a contractat de la International Finance Corporation (IFC), Divizia de Investitii a Bancii Mondiale, un imprumut, in valoare de 75 milioane EUR, pentru sustinerea activitatii de creditare a Intreprinderilor Mici si Mijlocii, precum si pentru sustinerea dezvoltari creditarii populatiei. Imprumutul a contribui, totodata, la imbunatatirea structurii bilantiere a BCR, prin cresterea maturitatii resurselor in valuta atrase, ceea ce va reduce decalajele de maturitate dintre activele si pasivele in valuta. 4. Banca Comerciala Romana si BCR Securities au castigat licitatia pentru a intermedia si distribui emisiunea de obligatiuni municipale pe care Primaria Municipiului Timisoara o va realiza pe piata interna de capital in valoare de 150 milioane RON. 5. principalele oportunitati de dezvoltare economica: cresterea consumului si accelerarea vitezei de circulatie a banilor.

AMENINTARI

1. 2. 3. 4. 5.

Rata inflatiei Instabilitatea monedei nationale Conjunctura economica a tarii nefavorabila Numar mare de concurenti Tinta unor atacuri: Cei care au declanat agresiunea au patruns, in banca de date a BCR, au obtinut numele depunatorilor si numerele de telefon ale acestora. Apoi au intrat in functiune telefoanele otravite. Clientii bancii au fost sunati si atentionati ca trebuie sa-si retraga banii de urgenta. Astfel, a fost declansat, in unele localitati, asaltul populatiei asupra ghiseelor BCR. 6. Rata rezervelor minime mare
7. Valoarea totala a garantiilor ce pot fi solicitate Bancii Comerciale Romane in orice moment de anumite state arabe, ajunge la 500 milioane USD, conform evaluarilor Ministerului Finantelor Publice. Din activitatea Bancorex au rezultat tot felul de actiuni, despre care nu se putea avea decat o imagine

foarte generala. Exista garantii emise de Bancorex inainte de 1989 (pe vremea cand se numea Banca Romana de Comert Exterior), in valoare de peste 500 milioane USD, in favoarea unor state arabe. Aceste garantii sunt deschise nelimitat.. Ele nu se vor inchide niciodata in timp.

Matricea SWOT

Factori externi

Oportunitati(O) -rolul tot mai important al sistemului bancar in procesul reformei economice -cresterea creditului in Romania, ca urmare a imbunata-tirii nivelului de trai si a standardelor din domeniul economic si industrial, in urma aderarii la U.E Amenintari(T) -aparitia continua pe piata financiara interna de noi institutii bancare -competitie interbancara tot mai puternica - cojunctura economica a tarii nefavorabila sistemului bancar -rata mare a rezer-velor obligatorii minime -existenta unor conflicte armate, crize

Factori interni Puncte tari(S) -retea puternica raspandita in teritoriu -portofoliu de clienti bine segmentat si diversificat -servicii bancare diversificate -personal bine echilibrat pe grupe de varsta si pregatire -retea de banci corespondente foarte extinsa -numeroase idei inovatoare ale personalului aplicate in practica Strategii SO -servicii bancare noi care sa satisfaca cerintele aparute in urma unei noi cojuncturi economice determinata de intrarea in UE

Puncte slabe(W) -numeroase atacuri asupra sistemului informational bancar -expunere la riscurile valutare aferente imprumuturilor acordate in monede straine -vulnerabilitatea informatiilor din banca -atacuri asupra bancomatelor

Strategii WO - servicii bancare oferite on-line (ecommerce, e-banking) care sa permita clientilor realizarea unor activitati in timp real, informarea permanenta, cat si protejarea identitatii acestora si a tranzactiilor efectuate pe Internet (evitarea atacurilor hackerilor)

-intr-un mediu economic international nesigur, B.C.R. regandeste activitatea de corespondent bancar abordand-o pe baze de parteneriat si cooperare (in locul celei bazate pe concurenta) si pe adoptarea unei stricte politici de cunoastere a clientului si de lupta impotriva spalarii banilor, printr-o atenta alegere a partenerilor si supraveghere a activitatii acestora, prin cresterea flexibilitatii in relatiile cu clientii, anticipandu-se si reactionandu-se eficient la

Strategii WT-protejarea informatiilor prin utilizarea intranetului (portalul destinat angajatilor) astfel incat sa se minimizeze consecintele atacurilor din exterior

provocarile pietei.

RESURSE UMANE LA BCR

Grupul BCR avea aproximativ 13.029 angajati la 31 decembrie 2004 (31 decembrie 2003: 12.400). BCR a promovat n mod nediscriminatoriu dezvoltarea profesionala a salariatilor, a respectat varietatea si a ncurajat dialogul social. Angajatii Bancii, prin pregatirea si devotamentul lor reprezinta pilonul central pe care se sprijina activitatea curenta si perspectivele BCR. De aceea, BCR are permanent n vedere asigurarea unui mediu de munca prietenos si stimulativ. BCR este preocupata de mbunatatirea pregatirii profesionale a salariatilor, acest obiectiv fiind realizata prin organizarea de: Cursuri de pregatire de o saptamna n centrele proprii de pregatire; Cursuri de pregatire pentru potentialii manageri; Seminarii si conferinte pe diverse teme avnd ca invitati specialisti n domeniul bancar, romni si straini.

O atentie speciala este acordata familiarizarii noilor angajati cu ntregul proces operational al Bancii, n primul an stagiarii fiind rotiti la toate activitatile derulate n cadrul sucursalelor. Aceasta practica permite identificarea celui mai potrivit post pentru respectivul stagiar, punnd n acord necesitatile bancii cu capacitatile personale ale acestuia. Numarul de angajati din cadrul Bancii Comerciale Romne sucursala Piata Romana este de patruzeci de persoane. Dintre acestia treizeci sunt femei, iar zece sunt barbati. Banca are angajati tineri, proaspat absolventi de facultate ct si persoane cu experienta n domeniul bancar de peste treizeci de ani. Structura personalului la finele anului 2009, comparativ cu anii anteriori, n functie de anumite criterii se prezinta n tabelele nr. 5., 6., 7., 8. si figurile corespunzatoare acestora. Tabelul nr. 2 Structura personalului n functie de atributii 2005 Numar % 27 79,4 1 2006 Numar % 30 83,3 3 2007 Numar % 31 83,7 8 2008 Numar % 32 84,2 1 2009 Numar % 34 85

Front Ofice

Back Ofice Total

7 34

20,5 9 100

6 36

16,6 7 100

6 37

16,2 2 100

6 38

15,7 9 100

6 40

15 100

Figura nr. 1 Structura personalului n functie de atributii

Din punct de vedere al atributiilor, ponderea cea mai mare o nregistreaza personalul Front Office (direct) 85 % din totalul angajatilor, iar cel din Back Office (indirect) nregistrnd o pondere de doar 15 %. Daca comparam procentual atributiile personalului direct din 2000 cu atributiile personalului din anul 2004 vom observa o crestere considerabila a personalului Front Office. Tabelul nr. 3 Structura personalului pe grupe de vrsta 2005 Numar % 4 11,7 6 2006 Numar % 5 13,8 9 2007 Numar % 7 18,9 2 2008 Numar % 8 21,0 5 2009 Numar % 10 25

ntre 18 30 ani

ntre 31 45 ani ntre 46 50 ani Peste 50 ani Total

20 5 5 34

58,8 2 14,7 1 14,7 1 100

22 5 4 36

61,1 1 13,8 9 11,1 1 100

22 5 3 37

59,4 5 13,5 2 8,11 100

23 4 3 38

60,5 3 10,5 2 7,90 100

23 4 3 40

57,5 10 7,5 100

Figura nr. 2 Structura personalului n functie de vrsta Predominant, din punct de vedere al structurii personalului dupa vrsta, este segmentul ntre 31 45 ani, cu 57,5 % urmat de salariatii tineri ntre 18 30 ani, care reprezinta 25 %. Putem concluziona ca BCR are un personal tnar, daca avem n vedere ca 82,5 % reprezinta personalul ntre 18 45 ani. Tabelul nr. 4 Structura personalului n functie de nivelul de pregatire profesionala 2005 Numa % r 27 79,4 2006 Numa % r 30 83,3 2007 Numa % r 32 86,4 2008 Numa % r 34 89,4 2009 Numa % r 36 90

Personal

cu studii superioar e Personal cu studii medii Total

1 7 34 20,5 9 100 6 36

3 16,6 7 100 5 37

9 13,5 1 100 4 38

7 10,5 3 100 4 40 10 100

Figura nr. 3 Structura personalului n functie de nivelul de pregatire profesionala n legatura cu structura dupa nivelul de pregatire profesionala, constatam ca personalul cu studii superioare este preponderent, cu 90 %, cel cu studii medii reprezentnd 10 %. Tabelul nr. 5 Structura personalului pe sexe 2005 Numar % 26 76,4 7 8 23,5 3 34 100 2006 Numar % 28 77,7 7 8 22,2 3 36 100 2007 Numar % 28 75,6 7 9 24,3 3 37 100 2008 Numar % 29 76,3 2 9 23,6 8 38 100 2009 Numar % 30 75 10 40 25 100

Femei Barbati Total

Figura nr. 4 Structura personalului pe sexe Structura personalului pe sexe da cstig de cauza femeilor, care domina categoric cu o pondere de 75 %.

Recrutarea resurselor umane la BCR sucursala Sighetu Marmatiei Angajarea personalului cuprinde o serie de activitati care au ca scop atragerea si selectia indivizilor pentru posturile vacante, ntr-un mod care sa faciliteze atingerea obiectivelor bancii. Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de identificare si de atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidatii care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv n vederea realizarii obiectivelor organizationale. Scopul recrutarii este acela de a asigura suficient personal pentru satisfacerea nevoilor organizatiei prin atragerea potentialilor angajati (recruti) ntr-o maniera eficienta din punct de vedere al costului si al timpului. [4] n cadrul BCR sucursala Piata Romana recrutarea resurselor umane se face pe baza de interviu si concurs, fie din interiorul, fie din exteriorul bancii. nscrierea candidatilor pentru post se face pe baza de CV si scrisoare de motivatie, iar anuntarea postului vacant se face cel putin cu 7 zile nainte de data selectarii CV-urilor. Se stabileste tematica corespunzatoare postului si se pune la dispozitia candidatilor la data anuntarii postului. Metodele folosite de BCR pentru anuntarea postului sunt prin: internet, anunt n cotidian, anunt la agentiile specializate de recrutare. Recrutarea din exteriorul bancii are avantajul de a aduce n interiorul bancii tineri cu idei noi care ncurajeaza progresul organizatiei. n cazul n care recrutarea se face din interiorul bancii este mult mai simplu pentru ca nu presupune o angajare ci numai o schimbare de post care poate fi de acelasi rang sau promovarea pe un post de rang superior. n acest caz se cunoaste capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului, iar timpul de acomodare si integrare a angajatului pe noul post va fi mai redus.

Selectia resurselor umane la BCR sucursala Piata Romana Selectia personalului se impune att la angajare, ct si la promovare. Metodele de selectie sunt caile multiple pe care persoanele responsabile cu recrutarea le folosesc pentru alegerea, dintr-un numar mare de candidati, pe aceia care corespund cerintelor posturilor pe care vor sa le ocupe. Scopul selectiei este identificarea, dintre aceia care se prezinta, persoanelor care pot ndeplini cel mai bine cerintele organizatiei. n cadrul BCR Piata Romana selectia se face pe baza de CV, scrisoare de motivatie si a unui interviu. Interviul este structurat si trebuie sa contina: un test psihologic si un test de cunoastere a limbii engleze. Pe urma, candidatii care au depasit etapele de interviu si de testare sunt prezentati conducatorului ierarhic al compartimentului unde se afla postul vacant n scopul desfasurarii interviului final. n functie de postul pentru care se doreste angajarea se va face un interviu profesional care va contine ntrebari referitoare la activitatile asociate postului. Tot n functie de postul pentru care se doreste angajarea se va da si un test de cunoastere a calculatorului. Decizia de selectare se face n functie de tipul postului pentru care se face angajarea, fie la unitatile teritoriale, fie la centrala BCR. Rezultatele concursului se comunica fiecarui angajat n parte. Candidatului admis i se comunica clauzele contractului de munca. Angajarea se face dupa cstigarea concursului, pe baza unor documente: CV cerere; carte de munca; acte de studii; certificat de casatorie; cazier juridic; fisa medicala;

Pe baza acestor documente se ntocmeste fisa postului, n care vor fi nscrise sarcinile angajatului.

Contractul de munca se ntocmeste n doua exemplare: un exemplar la angajat si un exemplar la departamentul de resurse umane. Noul angajat va fi nscris n baza de date BCR si la compartimentul de resurse umane. Dupa ce angajatul a fost nscris urmeaza o alta etapa folosita n cadrul bancii: pregatirea acestuia la locul de munca, care reflecta o combinatie de cunostinte si experiente legate de post. Ele cuprind ndrumarea, rotatia posturilor si comitetele pentru proiectele speciale. ndrumarea reflecta aprecierile directe privind modul n care o persoana si presteaza activitatile proprii postului. Rotatia posturilor priveste transferul unei persoane de la un post la altul pentru a permite persoanei sa cunoasca organizatia privita ca un ntreg. Comitetele pentru proiecte speciale sunt mijloace pentru atribuirea unei sarcini speciale unei persoane pentru ca aceasta sa dobndeasca experienta ntr-un anumit domeniu. n cadrul BCR sucursala Piata Romana sunt sase departamente, acestea sunt: Compartimentul de creditare n cadrul caruia lucreaza zece angajati cu studii superioare; Compartimentul de contabilitate, format din treisprezece persoane cu studii superioare; Compartimentul casierie, unde lucreaza zece angajati cu studii superioare; Compartimentul informatica, format din doua persoane cu studii superioare; Compartimentul juridic, unde este angajat un jurist; Compartimentul care se ocupa de secretariatul administrativ al bancii, compus din patru persoane, care sunt cu studii medii.

EVALUAREA POSTURILOR LA BCR


Etape n evaluarea posturilor
Postul nglobeaza urmatoarele elemente componente: obiectivele, sarcinile, autoritatea si responsabilitatile. Obiectivele postului sunt partea calitativa si cantitativa a scopurilor avute n vedere la crearea sa; justifica ratiunea nfiintarii si functionarii lui; se regasesc n obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului i sunt conferite sarcini, autoritate si responsabilitati; Realizarea obiectivelor se efectueaza prin intermediul sarcinilor. Sarcina este o componenta a atributiei, ,cea mai mica unitate de munca fixata unui executant, care reprezinta o actiune clar formulata, orientata spre realizarea unui obiectiv precis. Autoritatea exprima limitele n cadrul carora titularul postului are dreptul de a actiona pentru realizarea obiectivelor individuale si exercitarii atributiilor. Responsabilitatea este acea componenta a postului care concretizeaza latura atitudinala a atributiei si reprezinta obligatia titularului postului de a ndeplini sarcinile si atributiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Obiectivele analizei posturilor au n vedere studierea continutului muncii pentru a sti care sunt cerintele acestui post, ntelegerea mecanismelor de motivare a angajatilor astfel nct sa putem motiva personalul n vederea obtinerii unor performante mai mari din partea angajatilor, perfectionarea resurselor si metodelor de munca astfel nct sa putem usura si mbunatati activitatea depusa de personalul angajat, masurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare oferind astfel delimitari fixe n cea ce priveste timpul de lucru si pauzele de care personalul dispune, mbunatatirea calitatii vietii profesionale, a conditiilor de munca are ca scop crearea unui climat placut pentru angajati astfel nct acestia sa aiba conditiile necesare realizarii sarcinilor ce le-au fost ncredintate; furnizarea informatiilor necesare mbunatatirii numeroaselor activitati din domeniul resurselor umane ca, de exemplu: planificarea resurselor umane, recrutare si selectie, pregatire si dezvoltare, evaluare si recompensare. Pentru o mai buna ntelegere a acestora, obiectivele analizei posturilor pot fi grupate n categorii precum simplificarea muncii (reproiectarea postului); stabilirea standardelor de munca; sustinerea altor activitati de personal; Analiza posturilor ofera o serie de avantaje si pentru angajati, astfel nct detinatorul postului obtine o imagine mult mai clara asupra principalelor sale responsabilitati, i se asigura acestuia baza de date pentru a sustine necesitatea unor schimbari n cadrul postului sau si i ofera informatii relevante privind unele evaluari pe care acesta doreste sa le cunoasca. De asemenea i poate oferii individului posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt.

Acest proces de analizare furnizeaza o serie de elemente de baza sau date si informatii utile pentru cele mai multe activitati sau practici din domeniul managementului resurselor umane, aceasta permit actualizarea descrierii posturilor si a specificatiei acestora, activitati prin intermediul carora analiza posturilor are, un impact deosebit asupra celorlalte activitati din domeniul resurselor umane. ( Fig.5)

Fig. nr.5 Impactul analizei posturilor asupra activitatilor resurselor umane [6]

Metode de evaluare a posturilor


Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale n domeniul resurselor umane, exista mai multe tipuri de evaluare a posturilor ca, de exemplu: evaluare orientate asupra postului; evaluare orientate asupra persoanei; evaluare combinate; evaluare strategice.

Evaluarile orientate asupra postului sunt analize de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului. Ele au n vedere toate elementele, componentele si variabilele postului. Evaluarile orientate asupra persoanei sunt analizele orientate asupra cerintelor umane ale postului sau pe calitatile ce trebuie ndeplinite de persoana care detine sau urmeaza sa ocupe un anumit post. Evaluarile combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele doua tipuri de analize si sunt folosite frecvent n practica manageriala din domeniul resurselor umane, deoarece ,pe lnga analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducnd cunostintele , abilitatile, trasaturile sau alte cerinte necesare titularului postului. Evaluarile strategice se concretizeaza pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul n care acestea se vor schimba si vor afecta continutul muncii sau natura posturilor. Analiza posturilor se poate realiza folosind un numar mare de metode si tehnici specifice acestui domeniu de activitate. n alegerea uneia sau mai multor metode de analiza a posturilor se va tine seama de urmatoarele aspecte : scopul analizei; tipurile de date si informati necesare; gradul de detaliere si de precizie cerut; consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor; informatiile disponibile n mod curent;

eficacitatea metodelor n obtinerea, prelucrarea si analiza datelor si informatiilor necesare; Potrivit literaturii de specialitate, metodele si tehnicile de analiza a posturilor cele mai frecvent folosite sunt: Unite; analiza functionala a posturilor. analiza documentelor existente; observarea; interviul; chestionarul pentru analiza postului; tehnica incidentelor critice; procedeele grafice de analiza a posturilor; metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din Statele

Analiza documentelor existente Aceasta metoda permite conturarea unei ,,imagini formale oficiale privind cadrul organizatoric de desfasurare a activitatii. Observarea si interviul Observarea este o metoda de analiza a posturilor derivata din tehnicile studiului muncii fiind utilizata, n special, n organizarea muncii pentru analiza posturilor manuale cu sarcini repetitive. Observarea poate fi: continua, cnd analistul observa si nregistreaza tot ceea ce se face n cadrul postului; normalizata, practicata atunci cnd, n functie de scopul urmarit, analistul observa si nregistreaza numai anumite categorii de fapte determinate n prealabil; discontinua, cnd analistul surprinde, n special, structura activitatii si nu procesualitatea acesteia, fiind o metoda de sondaj statistic.

Observarea ca metoda de analiza a posturilor, are o serie de inconveniente ca, de exemplu: consuma mult timp ;

este limitata la analiza posturilor care contin cicluri de munca scurte si repetitive; daca activitatea este preponderent mentala, observarea poate dezvalui putine informatii relevante; cerintele critice ale postului sau evenimentele mai rare nu pot fi, ntotdeauna, observate; absenta acelor elemente sau variabile pe care numai detinatorul postului le poate evidentia; tentatia analistului de a folosi n observarile curente elemente extrase din observarile anterioare. Interviul, ca metoda de analiza a posturilor, consta ntr-o discutie libera si pertinenta, de unde si denumirea de metoda discutiilor- interviu, sub forma unor ntrebari - raspunsuri ntre analistul postului si detinatorul acestuia, avnd drept obiective culegerea datelor, constatarea reala a faptelor, obtinerea unor opinii si chiar a unor solutii n problemele analizate. Interviul, ca metoda de analiza a posturilor, poate fi: stabilita; formal, atunci cnd se desfasoara dupa o anumita ordine dinainte

neformal, cnd analistul postului are libertatea de a schimba ordinea ntrebarilor, de a le explica sensul, de a pune unele ntrebari suplimentare sau chiar de a le schimba formularea. Unii specialisti n domeniu mentioneaza urmatoarele tipuri de interviuri: interviul initial, care asigura cea mai mare parte a datelor, faptelor sau informatiilor referitoare la post; interviul de verificare, realizat dupa ce rezultatele primului interviu au fost comparate cu alte surse de date; interviul cu un grup de specialisti care au competenta si experienta necesara, dar si datoria sau obligatia de a realiza forma finala a interviului. De asemenea, interviurile pot fi: structurate sau nestucturate.

Interviurile structurate au prestabilite liste de ntrebarii sau de control, folosesc formulare standard si au avantajul ca ntrebarile si raspunsurile pot fi limitate la problemele legate de post, fara a fi rigide sau fara a elimina, pe deplin, ntrebarile suplimentare necesare obtinerii informatiilor dorite. Chestionarul pentru analiza postului Chestionarul pentru analiza postului este un suport informational utilizat n procesul de culegere sau obtinere a informatiilor referitoare la un anumit post sau la un numar mare de posturi. Cu toate ca poate introduce unele erori , aceasta metoda de analiza a posturilor a cunoscut si cunoaste nca o larga utilizare, n special, datorita faptului ca permite culegerea sau obtinerea de informatii despre post, care sunt mai putin accesibile observatiei directe. Chestionarul pentru analiza postului contine un ansamblu de ntrebari adresate detinatorului postului, dispuse ntr-o succesiune logica si corespunzatoare scopului pentru care este necesara analiza.

Studiu de caz privind evaluarea posturilor la BCR


n cadrul acestui studiu de caz voi prezenta metodologia de evaluare pentru posturile de economist, functionar ghiseu si director marketing. Etapele parcurse pentru realizarea acestei evaluari sunt reprezentate de stabilirea criteriilor de evaluare, acestea depind de specificul postului evaluat, vom avea ca si criterii

pregatirea profesionala impusa ocupantului postului, experienta necesara pentru ocuparea postului respectiv, dificultatea operatiunilor, responsabilitatile implicate de post, sfera de relatii.

Urmeaza stabilirea gradului de importanta a fiecarui criteriu acordndu-se fiecarui dintre criterii o pondere procentuala Ci [%]. Dupa ce gradul de importanta a fost stabilit se vor acorda note pentru fiecare criteriu, iar pentru e face acest lucru vom folosi scala de notare de la 1 la 5. n final se calculeaza punctajul total minim si punctajul total maxim n functie de ponderea pentru fiecare criteriu si de punctajul minim si maxim oferit fiecarui criteriu. Pentru obtinerea punctajului total minim si maxim voi folosi urmatoarele formule de calcul:

P total
Unde: i ia valoare de la 1 la n,

min

= Ci * P min i

(1)

n este numarul de criterii de evaluare Ci reprezinta ponderea pentru fiecare criteriu si P min i punctajul minim oferit pentru fiecare criteriu

P total max= Ci * P max i


Unde: i ia valori de la 1 la n, n numarul de criterii de evaluare Ci este ponderea fiecarui criteriu, iar

(2)

P max i reprezinta punctajul maxim acordat pentru fiecare criteriu. Tabelul 6. Metodologia de evaluare a unui post de Economist din cadrul BCR Nr. criterii 1 2 3 4 5 100% Criterii de evaluare Pregatirea profesionala Experienta necesara Dificultatea operatiilor Responsabilitatile implicate de post Sfera de relatii 3,6 Ci[%] 15% 20% 25% 25% 15% Pmin i 4 2,8 3,5 4,5 3 4,14 Pmax i 4,5 3,5 4 5 3,5 Ci*Pmin i 0,6 0,56 0,87 1,12 0,45 Ci*Pmax i 0,67 0,7 1 1,25 0,52

n urma calculelor efectuate putem declara ca ocupantul postului de economist trebuie sa obtina n urma evaluarii performantelor individuale un punctaj care sa se ncadreze ntre 3,6 si 4,14 acestea fiind punctajele minime si respectiv maxime obtinute n urma calculelor.

Fig. nr. 6 Reprezentarea grafica a rezultatelor evaluarii postului de Economist n urma realizari graficului observam ca respoonsabilitatile implicate de post detine cel mai mare punctaj n carul evaluarii, un punctaj total maxim de 1,25 puncte si un punctaj total minim de 1,12 puncte, de asemenea observam ca cel mai mic punctaj este obtinut de sfera de relatii si anume 0,45 si 0,52 puncte. n urmatorul tabel, va fi prezentata metodologia de evaluare a unui post de functionar ghiseu din cadrul BCR, avnd la baza criteriile generale de evaluare a posturilor. si de aceasta data voi utiliza notarea de la 1 la 5.

Tabelul 7. Metodologia de evaluare a unui post de functionar ghiseu din cadrul BCR Nr. criterii 1 2 3 4 5 100% Criterii de evaluare Pregatirea profesionala Experienta necesara Dificultatea operatiilor Responsabilitatile implicate de post Sfera de relatii Ci[%] 15% 15% 25% 30% 15% 2,64 Pmin i 2 3 2,5 3,5 1,5 3,59 Pmax i 3 4,5 3 4,5 2,5 Ci*Pmin i 0,3 0,45 0,62 1,05 0,22 Ci*Pmax i 0,45 0,67 0,75 1,35 0,37

Din tabelul anterior se observa faptul ca functionarul de la ghiseu trebuie sa obtina un punctaj ncadrat ntre 2,64 si 3,59 pentru a putea sa si pastreze postul pe care l ocupa.

Concluzii: In urma studierii acestui document, observam ca la o evaluare atenta a perspectivei urmatorilor ani , concluzia este ca relatiile B.C.R. cu clientela sa se vor extinde , prestatiile vor fi mai diversificate si mai bune calitativ , ceea ce va determina o crestere in continuare a numarului de clienti si a conturilor deschise la unitatile proprii .