Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
RESURSELOR UMANE
-PROIECT-
1
Cuprins
CONCLUZII ........................................................................................................................................ 25
1. Managementul resurselor umane – noțiuni teoretice
1.1 Managementul resurselor umane: definiţie, elemente de bază
1
7. activitatea privind asigurarea condiţiilor corespunzătoare de muncă, a sănătăţii şi
siguranţei angajaţilor;
În evoluţia sa, funcţiunea de resurse umane este influențată de o serie de factori tehnici,
economici și sociologici (figura 10.1), ce determină modificări importante atât în structura şi
calificarea forţei de munca, cat şi in metodele şi strategiile legate de gestionarea personalului şi
de motivarea lui.
2
În elaborarea strategiei, inițiativa revine managerului (directorului) de resurse umane;
acesta prelucrează împreună cu colaboratorii săi informaţii referitoare la:
- problemele cu care se confruntă organizaţia în domeniul angajării, alocării efectivelor,
promovării, formării și promovării resurselor umane;
- rezultatele chestionarelor/anchetelor psihosociologice menite să evidenţieze
satisfacţia/insatisfacţia angajaţilor faţă de condiţiile de muncă existente.
3
Potrivit lui Schuler, Huber, analiza posturilor este importantă din următoarele raţiuni:
- îi ajută pe şefii departamentelor şi pe subalternii acestora să cunoască sarcinile şi
responsabilităţile posturilor;
- permite identificarea tuturor informaţiilor privind activităţile zilnice, periodice sau
aleatoare, legăturile cu alte posturi, condiţiile de lucru, facilităţi oferite, salarizare;
- conduce la determinarea valorii financiare a postului.
1.3.1 Postul
În lucrările de specialitate, postul este definit ca fiind ,,un grup de poziţii sau situaţii
identice în privinţa sarcinilor principale sau un grup de poziţii similare privind sarcinile şi
îndatoririle”. În literatura de specialitate din ţara noastră definiţia cea mai întâlnită face referire la
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii care revin spre exercitare în mod
permanent unei persoane din cadrul organizaţiei şi care presupun un anumit grad de calificare
şcolară (universitară) şi profesională. Din definiţie rezultă că postul presupune următoarele
componente: obiective, sarcini, autoritate, responsabilităţi.
Sarcina este o componentă a atribuţiei, fiind cea mai mică unitate de muncă fixată unui
executant, care reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis;
atribuţia cuprinde ansamblul de sarcini identice necesare realizării unei părţi dintr-o activitate.
Atribuţia include o anumită responsabilitate privind îndeplinirea sarcinilor la termen şi de un
anumit nivel calitativ, şi reclamă autoritate şi competenţe adecvate (cunoştinţe şi experienţă).
Autoritatea este o altă componentă a postului care exprimă limitele în cadrul cărora
titularul are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi pentru exercitarea,
atribuţiilor. Autoritatea formală se acordă titularului postului, fiind oficializată prin reglementări,
norme, proceduri, indicaţii metodologice, acte interne, decizii ale conducerii.
4
1.3.2 Fişa postului (job description) reprezintă o formulare succintă a informaţiilor
colectate în procesul de analiză a postului, fiind un document scris ce identifică, defineşte şi
descrie postul în termenii sarcinilor, responsabilităţilor, condiţiilor de muncă şi specificaţiilor, în
practica resurselor umane folosindu-se două tipuri de fişe ale postului: specifice şi generale.
Fişa generală, apărută relativ recent în practica managerială, este potrivită pentru
structurile organizatorice plate, prezentând la modul general obligaţiile şi responsabilităţile
postului; poate fi utilizată pentru o clasă largă de posturi de acelaşi tip, din diferite
compartimente/departamente ale organizaţiei.
Deşi nu există un format standard, fişa conţine pe secţiuni, informaţii referitoare la:
identificarea postului, sarcinile/îndatoririle şi responsabilităţile angajatului, relaţiile de muncă,
standardele de muncă (performanţă), condiţiile de muncă, specificaţiile şi calificările minimale.
Informaţiile de identificare comunică: titlul postului, compartimentul din care face parte,
sursa de informaţii pentru analiza postului, cine a elaborat şi cine a verificat fişa postului, data
analizei postului, precum şi a verificării fişei postului.
În organizaţiile româneşti, asemenea multora din ţările Uniunii Europene, cele mai
utilizate metode de recrutare sunt:
5
furnizate de organizație sau de candidat, asistenţa în luarea deciziei finale de angajare şi
urmărirea integrării respectivului candidat în organizaţie.
3. Recrutarea prin Internet are avantajul uşurinţei cu care pot fi găsiţi (simultan) milioane
de potenţiali candidaţi. Internetul reprezintă calea de acces rapidă şi ieftină la mulţimea resurselor
umane, utilizând cea mai înaltă rată cost/efectiv de candidaţi, cu o permanenţă semnificativă (cei
care caută un loc de muncă beneficiază de reducerea efortului de găsire a ofertei; locurile vacante
şi CV-urile pot fi introduse şi accesate foarte facil în reţea).
La rândul său, recrutarea din surse externe organizaţiei prezintă avantajul identificării şi
atragerii mai multor potenţiali candidaţi, crescând posibilitatea atragerii de noi angajaţi
competitivi. Dezavantajul major: costul, de multe ori mult mai ridicat comparativ cu sursele
interne de recrutare. Indiferent de sursele şi metodele utilizate, la baza recrutării trebuie să stea
principiile:
Instruirea (formarea) reprezintă activitatea complexă prin care, intr-un cadru organizat,
angajaţii învață (își însuşesc cunoştinţele necesare realizării unor sarcini, îmbunătăţirii
performanţelor şi motivării). De regulă, noii angajaţi sunt pregătiţi de colegi mai experimentaţi,
special desemnaţi în acest scop. Dar şi cei mai „vechi" dintre angajaţi au nevoie de instruire,
impusă mai cu seamă de schimbările mediului (economic şi social), de schimbările
organizaţionale şi ale tehnologiei.
6
- instituţiilor de învăţământ superior;
- apelării unor metode didactice adecvate (simulări, jocuri manageriale, teste etc.).
1.5 Motivaţia
1.5.1 Conceptul de motivaţie
Termenul de „motivaţie" provine din cuvântul latin „movere" şi înseamnă a mişca, a pune
in mişcare. Prin urmare, motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi
dirijează comportamentul spre un scop, obiectiv care, odată atins, determină satisfacerea unei
necesități.
Legătura între teoria motivaţiei şi practica managerială este absolut vitală pentru reuşita în
management. Oamenii sunt cea mai importantă resursă de care se poate folosi o organizație. De
fapt, nicio organizaţie nu poate exista fără fiinţele umane care o alcătuiesc. Din nefericire, însă,
oamenii sunt totodată şi singura resursă care poate să acționeze împotriva scopurilor organizaţiei.
Motivația, înțeleasă ca dorința de a realiza, reprezintă una dintre cele mai importante provocări cu
care se confruntă un manager. Performanţele sunt rezultatul produsului dintre abilități (A),
motivaţie (M) şi rolul (R) pe care un individ şi-1 asumă intr-o organizație şi sunt exprimate prin
formula:
P=AxMxR
Adesea, suntem tentaţi să limităm conceptul motivaţiei la: a motiva forțele vânzării să
promoveze un nou produs sau a motiva muncitorii care lucrează la o linie de asamblare a
produselor să realizeze o anumită normă.
În realitate însă, motivaţia este mult mai complexă şi există mai multe direcţii în a motiva
care joacă un rol important in cadrul firmei:
7
1. Oamenii trebuie atraşi - sau motivaţi - să lucreze într-o organizaţie și să rămână în acea
organizaţie;
2. Odată angajaţi, ei trebuie influenţaţi - sau motivaţi - să-şi folosească efortul şi energia
în cote acceptabile;
Motivaţia este gradul de orientare a unui efort permanent spre realizarea unuia sau mai
multor obiective. Un individ care nu depune un efort persistent în muncă, chiar dacă obţine
rezultate, uneori bune, nu este motivat. Nevoile oamenilor generează impulsuri de a realiza
obiective.
Motivaţia pozitivă presupune folosirea unor factori motivaţionali cum sunt: salariu mare,
promovare, prestigiu social şi profesional, laude, recunoaştere. Acestea fac ca individul să se
8
angajeze efectiv în muncă, fără a face munca mai atractivă. Acest tip de motivație presupune o
relaţie directă între efortul depus şi rezultatele obţinute, pe de o parte, şi nivelul recompenselor,
pe de altă parte. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea
muncii să atingă cote reduse de intensitate şi calitate.
Criteriile de evaluare a performanţelor vizează atât rezultatele obţinute perioadă trecută, cât şi
potenţialul viitor al angajaţilor. In tabelul de mai jos se regăsesc câteva dintre cele mai frecvente
cauze generatoare de rezultate slabe în muncă şi posibile soluţii pentru remedierea acestora.
9
Cauze Posibile soluţii
10
2. Analiza managementului resurselor umane în cadrul BCR România S.A.
BCR, membră a Erste Group (unul dintre liderii în furnizarea de servicii financiare din
Europa Centrală și de Est), este în prezent cel mai important grup financiar din România, având
operațiuni în străinătate, precum și filiale în domeniile leasing, economii și împrumuturi pentru
locuințe (bancă de locuințe) și pensii private.
Având în jur de 8.500 de angajați, BCR oferă gama completă de servicii bancare:
• managementul conturilor,
• produse de economisire,
• credite retail,
• tranzacții locale și internaționale,
• tranzacții de schimb valutar,
• finanțarea capitalului de lucru,
• facilități pe termen mediu și lung,
• finanțarea întreprinderilor mici și mijlocii,
• garanții bancare,
• acreditive.
BCR oferă, de asemenea, servicii bancare prin internet, prin telefon și soluții de e-
commerce. Banca utilizează finanțări corporative și contribuții ale acționarilor, standarde privind
clienții, linii directoare pentru dezvoltarea afacerilor, standarde contabile în cadrul unui sistem
unitar și consolidat, deopotrivă pentru sine și pentru subsidiarele sale.
Serviciile BCR sunt disponibile pe întreg teritoriul României. Rețeaua BCR cuprinde 667
de sucursale și agenții retail (dedicate persoanelor fizice și microîntreprinderilor) în toată țara, în
orașe cu peste 10.000 de locuitori. Clienții corporate - întreprinderi mici și mijlocii (IMM-uri),
precum și întreprinderi mari – sunt deserviți în 48 de centre comerciale dedicate. BCR operează
cea mai largă rețea națională de ATM-uri și POS-uri – peste 2.000 de bancomate și peste 18.000
de terminale electronice operaționale la comercianți pentru plățile cu carduri.
11
2.2. Structura organizatorica BCR (organigrama)
BCR are o structură la două niveluri: central și teritorial. La nivel central, Banca este
organizată în șapte linii de afaceri (business lines) de bază. Una este subordonată direct
Președintelui Executiv, iar celelalte șase acoperă domeniile retail & private banking, corporate
banking, finanțe și managementul riscurilor, trezorerie & piețe de capital și operațiuni.
12
La nivel teritorial, serviciile retail și corporate sunt organizate pe opt regiuni. Fiecare
dintre regiunile de retail este coordonată de un Director Regional Retail, direct subordonat Vice-
Președintelui Executiv Retail & Private Banking. Regiunile corporate sunt coordonate de
directori regionali corporate, direct subordonați Directorului Executiv al Direcției IMM-uri și
Sectorul Public. Entitățile funcționale ale Centralei asigură cadrul organizatoric legal pentru
executarea serviciilor băncii. Entitățile funcționale și unitățile teritoriale răspund de aplicarea
legislației relevante și reglementărilor naționale, precum și a regulamentelor interne ale BCR.
13
2.3. Recrutare
Pentru recrutare Banca Comerciala Română a creat propriul portal de recrutare dar
colaborează și cu marile site-uri de recrutare din România. În anunțuri sunt oferite toate detaliile
job-ului, dupa cum putem observa în exemplele de mai jos.
Locaţie: Bucureşti
DESCRIERE SCURTĂ
DESCRIERE DETALIATĂ
14
Cunoştinţe de BASEL II, bună cunoaştere în ceea ce priveşte aşteptările de conformitate a
reglementărilor pentru acest domeniu specific, toleranta zero cu privire la fraudă şi practici
ilegale.
DETALII SUPLIMENTARE:
V. Marca
VII. Interfețe:
15
c) Colaborare: cu salariați din Centrala si alte unități teritoriale pe probleme de credite
retail
d) Control: -
e) Reprezentare: -
3. Verificarea la CRB a tuturor clienților noi sau pentru care nu există, în luna în care
clientul solicita băncii un produs tip credit, informația de risc global transmisa de BNR;
16
12. Analiza ulterioară a derulării creditelor și a situației financiare a clienților din
portofoliu (monitorizare);
13. Efectuarea operațiunilor specifice pentru închidere produs (ex. închidere cont credit,
returnare documente către client, eliberare garanții) ;
X. Limite de autoritate:
3. Ponderea creditelor din afara bilanțului recuperate în total credite din afara
bilanțului
17
XI. Calificare si cerințe specifice postului:
Calificare si experiență:
1. Studii:
- economice;
Competențe:
Cunoștințe tehnice:
8. Contabilitatea bancara
Aptitudini:
18
2. Capacitate de decizie
4. Spirit de observație
5. Capacitate de comunicare
Atitudini:
2. Spirit de inițiativa
3. Spirit de echipa
Semnătura: Data:
19
2.5. Dialogul cu angajații
În 2009, a fost realizat primul sondaj de acest fel. Acesta a înregistrat o rată de răspuns de
68%. Rezultatele finale ale SOA au ajutat conducerea să identifice punctele forte ale organizației,
zonele de dezvoltare viitoare și să ia măsuri concrete de îmbunătățire.
În 2009, satisfacția generală a angajaților cu privire la mediul de lucru era de 3,47 (pe o
scară de la 1 la 5, unde 1 înseamnă “foarte nesatisfăcut(ă)” iar 5 înseamnă “foarte satisfăcut(ă)”.
Acest scor se situează peste media înregistrată în România. Una dintre constatările cheie ale
sondajului a fost nivelul ridicat de loialitate a angajaților BCR. Ei au un sentiment important de
apartenență față de bancă și consideră că BCR este una dintre cele mai bune companii din
industria bancară. De asemenea, rezultatele arată că percep banca drept un promotor al
standardelor ridicate. Conform răspunsurilor lor, experiența, popularitatea și tradiția pe piață
constituie principalele puncte forte ale BCR.
În 2009, 77% din angajații care au participat la sondaj consideră că BCR este o companie
responsabilă. Deși majoritatea angajaților consideră că există o bună colaborare în cadrul echipei
sau departamentului lor, ei cred că există loc de îmbunătățire în ceea ce privește colaborarea
dintre sediul central și rețeaua teritorială. O serie de acțiuni punctuale a fost dezvoltată în vederea
abordării acestui aspect. Iată doar câteva dintre acțiunile principale întreprinse în vederea
îmbunătățirii colaborării și comunicării:
• Road Show-uri în toată țara – conferințe locale cu angajații pe tematici specifice (valori,
20
servirea clienților etc.), menite să promoveze și să consolideze procesul de comunicare la nivelul
tuturor liniilor de afaceri;
• Evenimente tip Open House: discuții informale între membrii Comitetului Executiv și
angajații din diverse zone ale băncii;
• Evenimente tip Birthday Lunch: membrii CE iau prânzul în fiecare lună cu angajații
care își serbează ziua de naștere în luna respectivă;
• Online chat cu membrii CE: comunicare online directă cu toți angajații, prin intermediul
Intranetului, pe teme propuse de aceștia;
• Evenimente tip Open Days: evenimente interne informale organizate de diverse direcții
pentru colaboratorii din alte zone ale băncii.
Mai mult, angajații BCR au avut ocazia să-și exprime opiniile privind aceste acțiuni
punctuale prin intermediul unei secțiuni interactive create pe Intranet, dedicate SOA.
Codul de etica al BCR dictează că în momentul acceptării unui post în BCR, fiecare
angajat devine răspunzător de respectarea cadrului intern de reglementare, inclusiv a Codului de
Etică al BCR. Acesta reprezintă un angajament al întregii echipe BCR de a respecta cele mai
înalte standarde de integritate personală și profesională cu privire la toate aspectele activității
acestora, precum și legile, reglementările și cele mai bune practici care guvernează sectorul
bancar.
Codul de Etică al BCR reprezintă o sumă de valori, principii și norme etice gândite în
ideea respectării demnității, integrității, precum și garantării unor relații echitabile atât între
angajați, cât și cu societatea în ansamblu. Acesta abordează aspecte precum: integritate morală,
obiectivitate, echitate, drepturile omului, competență profesională și prudență, comportamentul
profesional, conflictul de interese, prevenirea și combaterea corupției, confidențialitatea, practici
corecte de angajare și promovare, hărțuire și intimidare, atitudinea angajaților față de clienții
BCR, relațiile cu piața financiară; combaterea spălării banilor și finanțării terorismului; practici
responsabile de marketing și vânzări.
21
2.7. Evaluarea angajaților
Potrivit unui raport BCR, performanța fiecărui angajat este înțeleasă în BCR ca o sumă de
indicatori. Măsurarea acesteia presupune o viziune complexă asupra acțiunilor fiecărui angajat și
include două categorii de rezultate: (1) gradul de îndeplinire al obiectivelor individuale ale
angajatului și (2) nivelul de conduită profesională a angajatului, evaluat în baza setului de
competențe BCR. În primul trimestru al anului 2010 s-au realizat analize de performanță aferentă
anului 2009 pentru 97% din angajații BCR.
În 2009, au fost implementate trei programe de training pentru cele trei nivele de
management, totalizând 1.652 de participanți:
• Managementul performanței;
• Leadership;
• Manager pentru prima oară.
În anul 2010 au fost implementate două programe de instruire majore pentru manageri:
• Managementul schimbării;
• Managementul timpului & Feedbackul ca un instrument pentru dezvoltarea personală.
În perioada ianuarie – septembrie 2010, rețeaua retail a înregistrat o medie de 3,54 zile de
instruire/angajat, cu un număr total de 12.624 de participanți. Principalele programe au urmărit
îmbunătățirea abilităților de vânzare și informarea angajaților cu privire la noile produse și
servicii.
22
În 2009, rețeaua corporate a înregistrat o medie de 3,68 zile de instruire/angajat, cu un
număr total de 2.353 de participanți. Principalele programe de instruire au avut ca temă produsele
corporate și managementul riscurilor IMM.
În perioada ianuarie – septembrie 2010, rețeaua corporate a înregistrat o medie de 1,8 zile
de instruire/angajat, cu un număr total de 783 de participanți. Principalele programe de instruire
au urmărit dezvoltarea abilităților și cunoștințelor angajaților privind analiza creditelor, vânzările
B2B (Business to Business), managementul trezoreriei și numerarului sau instrumentele IT.
Sănătatea și securitatea angajaților este un aspect important pentru noi. BCR acordă o
atenție specială serviciilor de sănătate în muncă, precum și serviciilor de prevenție și curative. În
această privință, BCR oferă angajaților săi o gamă completă de servicii de sănătate. Contractul de
sănătate în muncă asigură, drept bonus pentru angajați, examinări de specialitate și teste de
laborator.
Politica BCR privind sănătatea și securitatea nu acoperă doar angajații: BCR furnizează
servicii de îngrijire a sănătății inclusiv pentru membrii familiilor angajaților (drept bonus în
cadrul contractului de sănătate în muncă).
La momentul redactării raportului, BCR era singura bancă din România certificată
OHSAS 18001 (Sistemul de Management al Sănătății și Securității Ocupaționale), din anul 2005.
Certificarea a fost acordată de Moody International care asigură, de asemenea, supraveghere și
audituri anuale. În 2009, BCR a obținut recertificarea pentru încă 3 ani. Biroul Securitate și
Sănătate în Muncă (SSM) din BCR a elaborat o politică internă privind managementul securității
și sănătății ocupaționale. Politica a fost îmbunătățită în anul 2009, când a fost adăugat un nou
obiectiv: BCR să devină un loc de muncă unde nu se fumează. Contractul Colectiv de Muncă
negociat direct cu sindicatul și în vigoare la data redactării raportului, includea un capitol dedicat
“Sănătatea și Securitatea la Locul de Muncă”, unde angajatorul își asumă responsabilitatea
asigurării tuturor măsurilor necesare în vederea protejării vieții și sănătății angajaților.
În 2010, BCR și sindicatul au creat un parteneriat privind angajatele gravide. Capitolul II,
art. 18-27 se referă la angajatele gravide și la protecția maternității în baza Ordonanței 96/2003.
Biroul SSM monitorizează condițiile de lucru ale angajatelor gravide.
23
• indemnizația de naștere acordată de societatea de asigurare care livrează servicii de
sănătate ocupațională,
• pachet de servicii medicale, în baza căruia anumite teste prenatale sunt gratuite sau
acoperite în proporție de 50%; pachetul acoperă și nou-născutul;
• pe toată durata sarcinii, angajatele au dreptul la 16 ore de concediu pe lună pentru teste
medicale.
În 2009 s-au primit în total 500 de nominalizări. După evaluarea acestora în funcție de
criteriile stabilite, comitetul de selecție (manageri din alte zone ale companiei decât persoana
nominalizată) a ales finaliștii. Membrii CE au selectat 45 de câștigători finali. Toți finaliștii au
beneficiat de recunoaștere în cadrul unui eveniment special iar câștigătorii au primit trofee și
premii.
24
CONCLUZII
organizaţie.
25
Sunt foarte importante sprijinul şi cooperarea managementului societăţii în realizarea unei
politici de personal eficiente. Aceasta presupune necesitatea aprofundări de către manageri a
cunoştinţelor manageriale în domeniul resurselor umane, deoarece numai prin înţelegerea
metodelor utilizate în acest domeniu şi sesizarea importanţei aplicării lor vor sprijini
schimbările necesare în activitatea de personal.
26
BIBLIOGRAFIE
2. http://www.scritube.com/administratie/FISA-POSTULUI-SPECIALIST-CREDI43172463.php
3. http://www.scritube.com/administratie/FISA-POSTULUI-SPECIALIST-BACK-
101424134.php
4. http://www.bcr.com
5. https://recrutare.bcr.ro/
27