PSIHOLOGIA

RESURSELOR UMANE

1 din 203
 CUPRINS

1. Introducere în psihologia resurselor resurselor umane

2. Resursele umane – principala resursă a organizaţiei
3. Dezvoltarea strategiei resurselor umane
4. Analiza muncii – aspecte teoretice şi practice
5. Proiectarea posturilor de muncă – rezultat al analizei muncii
6. Recrutarea personalului
7. Selecţia personalului
8. Integrarea în organizaţie
9. Pregătirea profesională: instruire, formare, dezvoltare
10. Evaluarea performanţelor personalului
11. Managementul motivaţie profesionale şi satisfacţia în muncă.
12. Managementul carierei individuale

2 din 203
 TEMA 1

INTRODUCERE ÎN PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

1. DEFINIŢII. DELIMITĂRI CONCEPTUALE

2. PROVOCĂRILE MANGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
3. CONŢINUTUL MRU

1. DEFINIŢII. DELIMITĂRI CONCEPTUALE

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către asigurarea,

dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării cu
eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor. (Cornescu, Marinescu,
Curteanu, Toma, 2007).
Managementul personalului (MP) sau Managementul Resurselor umane (MRU), include
totalitatea deciziilor manageriale care influenţează nemijlocit sau mijlocit personalul sau resursele
umane implicate în activitatea de muncă solicitată de o organizaţie. Printre activităţile specifice
MRU amintim: selecţia personalului, instruirea profesională şi recompensarea muncii prestate.
(Pitariu, 2006).
Managementul resurselor umane este ansamblul de activităţi generale şi specifice privitoare
la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul agenţilor economici
(Rotaru, Prodan, 1998)
Prin realizarea şi operarea unor disticţii conceptuale şi acţionale (Constantin, 2004) între
între Psihologia muncii (PM) şi Mangementul resurselor umane (MRU), precum şi Mangementul
personalului (MP) şi Managementul resurselor umane, putem constata următoarele:

Psihologia muncii (PM) Managementul Resurselor Umane (MRU)

Analiza postului de muncă, recrutare şi selecţie de personal, integrare şi adaptare profesională,
formare şi dezvoltare profesională, evaluarea performanţelor profesionale, factorii de stres şi
bolile profesionale etc.
Orientare umanistă (satisfacţie, factori Orientare economică (randament, competenţă,
psihologici) performanţă)
Orientare tehnică (analiza muncii, evaluare Orientare holistică (culturală, tehnologică,
personal) psihologică etc.)

Mangementul personalului (MP) Managementul Resurselor Umane (MRU)

- dimensiune tactică - dimensiune strategică
- termen scurt - termen lung
- practic, concret, instrumental - proactiv
- randamentul - eficenţa forţei de muncă
- administrarea, gestiunea personalului - stimulare productivitate, creativitate
- implicaţii multiple în schimbarea
organizaţională

MRU vizează partea umană a managementul firmei/instituţiei şi relaţiile angajaţilor cu

firma/instituţia (Graham, Bennett, 1998).

3 din 203
 Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităţilor de ordin strategic şi
operaţional (planificarea, recrutarea şi menţinerea personalului), care permite asigurarea cu resurse
umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaţionale, precum şi crearea unui climat
organizaţional corespunzător.

2. PROVOCĂRILE MANGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

2.1. Provocările MRU- modificări structurale de esenţă, evolutive:

 Întreprinderea: - finalitate financiară (profitul)
- finalitatea socială (rolul angajaţilor)
 Şeful de personal  director de relaţii sociale
 subordonat direct directorului general
 Politicile de personal au cunoscut o evoluţie spectaculoasă
o schimbărilor tehnice  transformări profunde în :
 organizarea muncii
 în conduita oamenilor;
o schimbărilor economice şi sociale (jurudice, sindicale)
o schimbărilor sociologice: omul total, integral, bio-psiho-socio-cultual

a. Mutaţiile tehnice şi MRU

a1) Evoluţia calificărilor.

a2) Evoluţia efectivelor.
Sporurile de productivitate + Stagnarea cererii = Scăderea efectivelor
a3) Amenajarea timpului de muncă.

b. Provocările economice ale MRU

b1) Strategia socială devine o componentă majoră a noilor strategii economice.

 trebuie totuşi să produci mai bine (de mai bună calitate) pentru a
putea produce şi vinde, firesc, mai mult;
 inovaţie, productivitate, calitate, flexibilitate şi reacţie.
b2) Flexibilitatea ca răspuns la incertitudinile economice

Constrângeri economice conduc la:

flexibilizarea efectivelor şi a orarelor de lucru,
individualizarea carierelor şi a remuneraţiilor,
dezvoltarea negocierii în întreprindere.

c. Provocările sociale ale CRU

c1) Integrarea factorilor psiho-sociologici (Şcoala relaţiilor umane vs Şcolii

clasice de organizare ştiinţifică a muncii)
Principalele teme de studiu sunt:
• factorii de ambianţă
• fenomenele de natură psihologică care apar în grupurile mici:
• comunicarea interpersonală
• fenomenele informale
4 din 203
 • conflictele
c2) Analizele contemporane ale nevoilor omului la muncă (Şcoala sistemelor
sociale, organizaţii sociale)

3. CONŢINUTUL MRU

3.1 Evoluţia MRU

1 Perioada liberală (individualism şi materialism dpdv economic, juridic şi social.

a) Pe plan economic ( mecanismele pieţei sunt suverane)
b) Din punct de vedere juridic - "CMI "negociat" între patron şi salariat)
c) Din punct de vedere social:
- (organizarea ştiinţifică a muncii - Taylor).
- motivaţiile indivizilor sunt pur pecuniare
- remuneraţie stimulative (salarii, randament, prime.
2 Perioada psihosocială (Elton Mayo la Western Electric - "umanizarea muncii")
 studiul caracteristicilor psihologice ale indivizilor
 studiul factorilor de ambianţă
 determinarea ritmurilor de muncă şi a pauzelor
 constituirea grupurilor de muncă, viaţă socială în întreprindere
 adoptarea stilurilor de conducere participative
3 Perioada contractuală (faza contractuală este în curs de dezvoltare)
- productiv. muncii şi clim. intern prin red. nr. surselor de conflict
- convenţiile colective prin part. muncitorilor la rezultatele întrepr.
- elaborarea anuală a unui bilanţ social, o bază pentru neg. colectivă.
- Faza contractuală se dezvoltă în prezent pe trei niveluri:
 la nivel de întreprindere, prin acord de întreprindere
 la nivel de ramură, prin convenţiile colective
 pe plan profesional, prin acordurile interprofesi
4 Perioada integrării
- integrarea strategiei sociale în politica generală a întreprinderii
- integrarea interes. individ. ale lucrătorilor şi ob. întrepr. fixate de conducători.
- scopul vizat: - reducerea surselor de tensiune
- stimularea factorilor de coeziune
- reducerea intensit. forţelor centrifuge şi stim. forţelor centripete
- departamentul de RU şi director de resurse umane .

3.2 Conţinutul actual al MRU (integrarea ob. sociale în ob. economice şi politică socială)

1 Domeniile politicii de personal

a) Gestiunea personalului prin sisteme de gestiune ce vizează:
- definirea procedeelor de angajare
- aplicarea unui sistem de remunerare şi de apreciere a personalului;
- elaborarea programelor de pregătire şi perfecţionare;
- elaborarea planurilor de carieră;
- definirea şi aplicarea regulilor de securitate; g
- gestiunea anumitor activităţi sociale;
5 din 203
 - relaţii cu diversele administraţii
- constituirea dosarelor individuale
- stabilirea statisticilor reglementate (accid. de muncă) sau utile gestiunii.
b) Relaţiile sociale în care MRU este o activitate de comunicare
c) Integrarea personalului prin structurilor de motivare şi participare

2 Dimensiunile conducerii resurselor umane ptr. fiecare domeniu al politici de

personal (administrare, relaţii sociale şi integrare a personalului):
a) Dimensiunea economică şi contabilă ca finalitate eficientă :
a. fişe de utilizare,
b. fişe de pontaj,
c. bonuri de muncă etc.
b) Cadrul juridic: - contractul de muncă;;
- regulamentul interior al întreprinderii
- convenţii colective la nivel de întreprindere sau de ramură;
- reglementările legislaţiei sociale.
c) Câmpul psihosocial, o politică de ansamblu a
- persoanelor,
- grupurilor de muncă
d) Obligaţiile instituţionale
- dimensiune instituţională vs. reprezentare colectivă personalului.
-soluţionarea problemelor colective cu sindicalizarea puternică şi
reglementarea socială - o restricţie tot mai importantă.

3.3 Model complex al MRU

Modelul complex al MRU este o adaptare (după Fisher, Schoenfeld, Shaw,1996) şi surprinde
relaţia dintre mediul organizaţional, angajaţi, posturi de muncă, rezultatele muncii şi rezultatele
organizaţiei. Modelul sugerează domeniile mari care trebuie acoperite de orice departament de
resurse umane, după cum urmează:
 Proiectarea/planificarea pentru organizaţie, posturi de muncă şi oameni
 Managementul strategic al RU
 Planificarea RU
 Recrutarea resurselor umane
 Managementul performanţelor individuale şi organizaţionale
 Recompensarea angajaţilor
 Stabilizarea RU
 Managementul multinaţional al RU
 Păstrarea unor principii etice în politica şi comportamentul organizaţional

6 din 203
 MEDIUL EXTERN
Sistemul economic Sistemul politic Piaţa muncii Concurenţă Demografie

Angajaţi
Funcţiile RU
Motivaţie
Planificarea pentru organizaţie, locuri de
Deprinderi
mncă, oameni
Interese
MRU Strategic
Personalitate
Planificarea RU
Atitudini
Analiza posturilor de muncă
Recrutarea RU
Oportunităţi egale de angajare Posturi de muncă
Recrutarea personalului Cerinţe
Selecţie Recompense
Obţinerea performanţelor
Dezvoltarea RU
Abordări le RU specifice creşterii
competitivităţii Rezultate
Recompensarea angajaţilor Performanţe
Aprecierea performanţelor Productivitate
Compensaţii/recompense şi beneficii Calitate
Stabilitatea RU în organizaţie Satisfacţie
Protecţie/siguranţă şi sănătate Stabilitate
Relaţiile de muncă
Disponibilizări de personal
Rezultate
Managementul RU în context multinaţional
organizaţionale
Realizarea schimbării către MRU strategic Supravieţuire
Competitivitate
Dezvoltare
Profitabilitate

4
în domeniul
Rezultate organizaţionale
respectiv.
Supravieţuire
Competitivitate
Dezvoltare
Profitabilitate

7 din 203
Domenii de activitate Conţinutul activităţilor

Planificarea pentru Organizaţii, Posturi de Practici de HR pentru strategii de

muncă şi Oameni
Managementul strategic al RU
Planificarea RU
Analiza muncii: proceduri şi soluţii
Asigurarea cu personal
Cadrul legal al acţiunilor de personal
Recrutarea de personal
Măsurare şi decizie – crearea de probleme
legate de selecţia RU
Evaluarea activităţii de muncă a candidaţilor pe Determinarea validităţii interviului de selecţie
post: instrumente de selecţie
Dezvoltarea performanţelor individuale şi
organizaţionale
Perfecţionarea RU
Abordări ale RU în vederea creşterii
competitivităţii
Recompensarea angajaţilor
Aprecierea performanţelor
Dezvoltarea sistemelor de compensaţii
Compensaţii şi beneficii salariale
Stabilizarea RU
Protecţie şi sănătate: o abordare proactivă
Negocierea relaţiilor de muncă
Concedieri
Managementul multinaţional al RU
Managementul RU în organizaţiile
multinaţionale
Realizarea schimbării către MRU strategic
Efectuarea schimbărilor la nivelul strategiei
MRU
disponibilizări de personal
Compensaţii strategice
Predicţia cerinţelor de activităţi de muncă
Planuri de carieră şi promovări
Metode de analiza muncii
Obiective ale analizei muncii
Articolele de interes din codul muncii, decrete
etc.
Evaluarea surselor de recrutare
Evaluare realistă a postului de muncă anterior
Fidelitate
Teste utilizate în selecţie
Principii ale învăţării
Metode de instruire
Scheme de participare a angajaţilor
Metode de apreciere a performanţelor
Obţinerea feedback-ului de către angajaţi
Evaluarea ataşamentului faţă de locul de
muncă
Programe de salarizare
Controlul costurilor beneficiilor
Protecţia muncii şi sănătate
Stresul ocupaţional
Structura organizării sindicatelor
Negocieri colective
Perspectiva angajărilor
Disponibilizările de personal
Angajările de personal în organizaţii din alte
ţări
Selecţia şi instruirea angajaţilor pentru
activităţi în alte ţări
Bariere în adoptarea unui MRU strategic
Procesarea transformării strategiei de MRU

Domeniile de activitate specifice unui departament de RU

(adaptare după Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1996).

3.4 Specialistul în resurse umane. Structuri şi organizări ale departamentului de RU

Specialistul în MRU este o persoană care ştie să răspundă şi să rezolve trebuinţele pe care le
formulează conducerea unei organizaţii, dar şi angajaţii, direct sau prin intermediul liderilor
sindicali. În primul rând el este un bun cunoscător al legislaţiei muncii, se implică în crearea unor
8 din 203
relaţii de muncă sănătoase, este preocupat de optimizarea performanţelor angajaţilor, de drumul lor
în carieră, de consilierea acestora. Adesea se implică în reprezentarea angajaţilor în faţa conducerii.
(Nicholson, 1998). Toate acestea presupun:
• Respectarea angajaţilor
• Evitarea nedreptăţirii angajaţilor
• Promovarea adevărului
• Ţinerea promisiunilor
• Tratarea oamenilor în mod egal, fără a face discriminări
• Oamenii nu trebuie privaţi de drepturile lor fundamentale, astfel ca dreptul de a se
exprima liber şi dreptul de asociere.
Principiile etice formulate se traduc la nivel organizaţional în:
• Instituirea unor practici legate de sănătate şi siguranţă, informarea angajaţilor despre
posibilele pericole la care se expun, asumarea responsabilităţilor pentru bolile profesionale
cauzate de condiţiile de muncă, boli cauzate de stresul muncii etc.
• Acordarea încrederii în recrutarea angajaţilor
• Evitarea utilizării unor sisteme de selecţie, apreciere şi promovare invalide şi
discriminative
• Promovarea unui sistem de retribuire proporţional cu munca depusă
• Promovarea unui comportament care să accepte obiecţiile critice ale angajaţilor, sprijinirea
angajaţilor în exercitarea dreptului lor de a se organiza în organizaţii sindicale
• Urmărirea unei politici echitabile şi ferme privitor la respectarea măsurilor disciplinare,
aplicarea principiilor de desfacere a contractului de muncă, disponibilizările de personal etc.
În multe ţări funcţionează asociaţii ale specialiştilor în MRU. Acestea şi-au elaborat un cod
etic care să le servească drept ghid în activitatea profesională pe care o prestează. Exemplu Codul
Etic al Societăţii de MRU din SUA (apaud Pitariu, 2006).
Ca membru al Societăţii de MRU, mă oblig:
◙ să menţin standarde ridicate de practică profesională şi comportare personală
◙ să mă străduiesc să contribui la dezvoltarea domeniului MRU
◙ să sprijin obiectivele profesionale ale Societăţii şi obiectivele dezvoltării managementului
resurselor umane
◙ să încurajez angajaţii cu care lucrez şi să trateze în mod corect şi echitabil pe toţi angajaţii
◙ să mă străduiesc să fac angajarea mea profitabilă atât în termini de bani cât şi prin
sprijinul şi încurajările practicilor eficiente de angajare
◙ să insuflu angajaţilor şi publicului un sens de încredere despre activitatea şi intenţiile
angajaţilor
◙ să menţin loialitatea angajaţilor şi să urmăresc obiectivele lor pe linia în care acestea sunt
concordante cu interesele clienţilor
◙ să susţin toate legile şi regulamentele referitor la activităţile angajaţilor
◙ să mă abţin de la utilizarea poziţiei mele oficiale, de bază sau voluntare, să protejez prin privilegii
speciale, câştig sau beneficii personale
◙ să păstrez confidenţialitatea informaţiilor pe care le deţin
◙ să-mi îmbunătăţesc capacitatea personală de a-i înţelege pe ceilalţi şi a rolului MRU.
Atenţie:
- personalul angajat în departamentul de resurse umane al unei organizaţii trebuie să
posede specializări diferite în domeniul ştiinţelor socio-umane, economic şi tehnic. Mai
mult, reiese că organizarea şi conducerea departamentului de RU este realizată de
persoane care trebuie să aibă opregătire specială în acest domeniu.

Structurile şi organizările departamentului de RU sunt diverse şi depind, în general, de

mărimea şi complexitatea organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia se dezvoltă, activităţile de MRU se
9 din 203
înmulţesc. În acest caz găsim adesea subdepartamente de RU la nivelul unor fabrici sau
departamente mai mari din cadrul aceleiaşi organizaţii; în situaţia organizaţiilor multinaţionale vom
avea replici ale departamentelor de RU în diferite ţări unde îşi desfăşoară activitatea organizaţia
respectivă. Organizaţiile mici pot să-şi rezolve problemele de personal prin intermediul firmelor de
consultanţă.
În organigrama oricărei organizaţii, departamentul de RU are o poziţie de subordonare
nemijlocită numai faţă de conducerea ei. Directorul de RU este colaboratorul direct al directorului
general executiv. O serie de lucrări din domeniul resurselor umane editate în ţara noastră prezintă o
serie de organigrame în care este precizat locul ocupat de Departamentul de RU în organizaţii
(Lefter & Manolescu, 1995; Manolescu, 1998; Mathis, Nica & Rusu, 1997; Pitariu & Albu,1996).

10 din 203
 TEMA2

RESURSA UMANĂ – PRINCIPALA RESURSĂ A ORGANIZAŢIEI

1. Introducere cu privire la resursa umană a organizaţiei-omul organizaţional

2. Vârsta adultă-specificitate a omului organizaţional
3. Concepţii privitoare la natura umană
4. Abordarea complexă a resursei umane în mediul organizaţional
5. Raporturile dintre resursa umană şi organizaţie

1. Introducere cu privire la resursa umană a organizaţiei-omul organizaţional

Din perspectivă psihologică, atunci când vorbim despre individ şi organizaţie considerăm că
este mai nimerit să vorbim despre individ în organizaţie şi nu despre individ şi organizaţie, prin
aceasta evitându-se:
a) tratarea separată a două realităţi existenţiale sinergice;
b) transferarea automată a psihologiei generale în mediile organizaţionale.
Apreciem că, în acest mod, omul, protagonistul comportamentelor organizaţionale, poate fi
abordat într-o altă manieră decât cea a psihologiei generale.
Pornind de la premisa că omul organizaţional este, cel mai frecvent, adult, se impune
descrierea portretului psihologic al adultului şi al vârstei adulte, interpretat în toată complexitatea
lui şi, mai ales, din perspectiva organizaţională.
Deoarece în spatele fiecărui comportament se află şi o concepţie, fie ea şi sub forma unei
teorii implicite, trebuie să depistăm şi să analizăm concepţiile pe care organizaţia le elaborează
despre om, deoarece in funcţie de acestea se vor stabili obiectivele, se vor alege mijloacele de
acţiune, se vor argumenta şi justifica actiunile organizaţiei.
Vom prezenta: modelul omului economic-raţional, modelul omului social, modelul omului
autoactualizat, modelul omului complex şi consecinţele postulatelor teoretice asupra strategiilor
manageriale.
Referindu-ne la om in organizaţie, nu se putea ca relaţia dintre om şi organizaţie să nu
constituie obiect de investigaţie. Aceasta se prezintă ca un model integrat al acestei relatii conceput
ca modelul contractului psihologic şi modelul actual al congruenţei dintre om şi organizaţie.

2. Vârsta adultă – specificitatea omului organizaţional: definire, periodizare şi

caracterizare

2.1. Locul vârstei adulte în ştiinţele psihologice

Vârsta adultă este prea puţin studiată in psihologia tradiţională, dacă nu se consideră, ceea ce
este de altfel parţial adevărat, că psihologia generală este o psihologie a vârstei adulte. (Pavelcu,
Ananiev, Allport etc.):
- este aproape ignorată în raport cu vârsta copilăriei şi adolescenţei;
- se regăseşte în diverse psihologii de ramură (militară, juduciară, sportivă, industrială etc.)
- apar abordări mai recente în care psihologia adultului este mai întinsă ca explicaţie şi
cercetare (Allport, Zandend).
Se poate concluziona că oragnizaţiile pot fi mai eficientre cu cât managerii sunt mai
conştienţi şi cunosc mai multe detalii despre psihologia adultului.

2.2. Ce este un adult ?

11 din 203
 Literatura de specialitate oferă multiple abordări în ceea ce priveşte descrierea persoanei
adulte, dar în esenţă, aceasta trebuie să fie capabilă:
- de a iubi şi a munci (Freud);
- să stăpânească activ mediul înconjurilor, să manifeste o oarecare unitate a personalităţii,
să perceapă corect mediul şi pe sine (Jahoda);
- să organizeze efectiv munca în vederea realizării unui scop, să aibă posibilitatea de
adaptare interpersonală şi intrapersonală (Baron);
- să posede 14 particularităţi: percepţia eficientă a realităţii şi relaţiile comode cu ea;
acceptarea eului, a celorlalţi şi a naturii ; spontaneitatea ; centrarea pe probleme;
detaşarea; independenţa faţă de cultură şi mediu; prospeţimea continuă a aprecierii;
orizonturi nelimitate; sentimentul social; relaţii sociale profunde, dar selective;
structură caracterială democratică; certitudinea etică; simţul neostil al umorului;
spiritul creator.(Maslow);
- autocontrolul; responsabilitatea personală; responsabilitatea socială; interesul social
democratic şi idealurile umane (E.J. Shoben apaud Allport)
- sunt numiţi adulţi bărbaţii şi femeile care au depăşit vârsta de 23 de ani, intraţi în viaţa
profesională, asumându-şi roluri sociale active şi responsabilităţi familiale şi având o
experienţă directă a vieţii (Mucchielli).
Cu privire la adult se au în vedere două aspecte:
- caracteristicile normalităţii psihocomportamentale, maturitatea personalităţii umane,
sănătatea ei psihofizică şi psihosocială, dar să nu uităm de variaţiile ei individuale;
- realizarea unui portret exclusiv pozitiv al vârstei adulte, dar care să aibă în vedere
necesitatea descrierii şi portretizării realiste a vârstei adulte, iar, pe de altă parte, necesitatea
considerării contextelor situaţionale, mai ales a celor organizaţionale în care se conturează şi se
dezvoltă personalităţile adulte.

2.3. Periodizarea vârstei adulte

Există numeroase modalităţi de periodizare a vârstelor, in general, şi a vârstei adulte, in

special. Alegem unele, care ni se par a fi sugestive pentru problematica noastră.:
A. Teoria dezvoltării psihosociale a omului. Erik Erikson pornind de la premisa
confruntării individului de-a lungul vietii sale cu o serie de conflicte apărute in planul relatiilor
interpersonale, a stabilit opt stadii ale dezvoltării umane, dintre care vârsta adultă se caracterizează
prin parcurgerea a trei stadii:
a) între 19 şi 25 ani, stadiul intimităţi/izolării, care are drept scop principal stabilirea
relaţiilor intime satisfăcătoare de lungă durată;
b) între 26 şi 40 ani, stadiul creaţiei/stagnării, a cărei sarcină constă în cuprinderea
unuia sau mai multor copii într-un cămin stabil;
c) după 40 de ani, stadiul integrităţii personalităţii/disperării, caracterizat prin sarcina
acceptării ideii că viaţa poate avea şi succes şi eşec.
În aceeaşi idee, prin cercetarea empirică longitudinală (George Vaillant) a mai introdus
două noi stadii. Primul este cel dintre 23 şi 35 ani, numit stadiul consolidării carierei, iar cel de-al
doilea stadiu este numit păstrarea semnificaţiei versus rigiditate, între 45 şi 55 ani.
B. Teoria privind cursul vieţii , ciclul vieţii şi structura de viaţă a adultului.
Autorul acesteia, Daniel Levinson apreciază următoarele: cursul vietii inglobează
toate aspectele semnificative ale vieţii în curgerea lor; ciclul vietii reprezintă un pattern general
al dezvoltării adultului sau, cum se exprimă autorul, o secvenţă a erelor (fiecare eră având un
caracter biopsihosocial, adică presupunând interacţiunea celor trei categorii de factori, şi, de
asemenea, fiecare eră fiind importantă în sine, dar şi prin contributia sa la întregul ciclu al vietii);
12 din 203
structura vietii desemnează pattern-ul fundamental sau designul vietii unei persoane.
Componentele primare ale structurii sunt constituite din relaţiile pe care individul şi le
configurează — activ şi mutual — cu ceilalţi. Chiar dacă structura vietii are mai multe componente,
în general, una sau două sunt centrale la un anumit moment dat, ele fiind cele care influenţează
structura vietii individului. Structura vieţii cunoaşte perioade de construire, de evoluţie, deci de
schimbare, şi perioade de stabilitate, fiecare având o importantă egală pentru viaţa omului.
Levinson recunoaşte coexistenţa creşterii şi a declinului de-a lungul vietii individului. Aşadar, pe
măsură ce oamenii îşi elaborează structurile vietii, ei trec prin perioade stabile (de aproximativ 6-8
ani), după care îşi remodelează structura existentă pentru a trece la alta nouă. Între vechea şi noua
structură există o perioadă de tranziţie (cu durata de 4-5 ani), în care individul experimentează
alte variante pentru stadiul următor
Levinson a stabilit trei stadii ale vârstei adulte: vârsta adultă timpurie; vârsta adultă
mijlocie; vârsta adultă târzie, fiecare dintre ele cu mai multe substadii şi despărtite între ele
printr-o perioadă de tranziţie. Fiecare dintre aceste stadii şi substadii ale dezvoltării presupune o
serie de probleme cu caracter psihoorganizaţional.
C. Teoria dinamic-evolutiv. Autorul, psihiatrul Roger Gould (1978) recurge în
periodizarea vârstei adulte la un criteriu de inspiraţie psihanalitică. El consideră că
evoluţia/dezvoltarea persoanei s-ar datora modului în care individul reexaminează o asumpţie
falsă, însă majoră, rămasă din copilărie. Recunoaşterea şi, eventual, rejectarea unei asemenea
asumpţii false în favoarea uneia mai realiste ar fi semnul maturităţii. Aşadar, de-a lungul
vietii sale individul se transformă treptat, tinzând către împlinirea şi maturizarea sa. El stabileşte
patru stadii ale dezvoltării adultului: părăsirea lumii părinţilor (17-22ani), copilul nimănui (22-28
ani), deschiderea spre interior (28-34 ani), decada vieţii mijlocii (34-45 ani).
D. Teoria trasăturilor şi faţetelor personalităţii. Autorii McCrae şi Costa au identificat
trei trăsături majore ale personalitătii acestora: neuroticismul (anxietate, depresie, conştiinţă de sine,
vulnerabilitate, impulsivitate, ostilitate), extraversia (entuziasm, asertivitate, spiritde grup, emoţia
căutării, emoţii pozitive, activitate), deschiderea la experientă (idei, sentimente, fantezie,
estetică, acţiuni, valori), fiecare dintre ele sustinută de şase faţete, găsind apoi, în urma
măsurâătorilor făcute, o mare stabilitate a lor de-a lungul vârstei adulte.
Concluzii: Luând în considerare cele de mai sus, putem concepe vârsta adultă ca pe un
continuum cu treceri fireşti de la un moment la altul, dar şi cu elemente de relativă discontinuitate.
Totodată, credem că vârsta adultă confine o serie de elemente ale căror închegare şi structurare
permit delimitarea unor perioade (etape, faze, stadii) mai semnificati ve de evolutie. Din
perspectiva psihologiei organizational-manageriale, vârsta adultă începe o dată cu intrarea în
profesie (incluzând aici şi perioada studiilor universitare care asigură pregătirea intrării în profesie)
şi se termină o dată cu încheierea vielii. În limitele acestui registru foarte larg desprindem trei
subperioade : tinereţea, maturitatea, involuţia.
Tinereţea se caracterizează prin:
- perioada care corespunde la unii cu studiile universitare, la altii cu intrarea
propriu-zisă în munca productivă.
- mai mare armonizare, stabilizare şi maturizare psihică şi psihosocială.
- echilibrului somatic şi psihic interior, asistăm la organizarea 5i fixarea în
stereotipii a schemelor senzorio-motorii, organice şi mentale, la apariţia conştiintei
propriei valori, la canalizarea şi directionarea precisă, riguroasă a intereselor şi
aptitudinilor, la creşterea responsabilitătii personale şi sociale a tânârului.
- din punctul de vedere al aspectului şi formei fizice, tânârul se apropie de idealul
uman : înăltimea râmâne nemodificată între 30 şi 45 de ani, forţa musculară atinge
punctul maxim între 20 şi 30 de ani, sănătatea este bună, rata mortalitătii la această
vârstâ este scăzută, capacităţile cognitive se îmbogătesc cu noi forme de gândire,
postformale (gândirea relativistă, dialectică, sistematică)
13 din 203
- din punct de vedere psihosocial, specifică ni se pare a fi pentru tinereţe adâncirea
socializării, datorată în primul rând specializării profesionale, iar în al doilea
rând angajării directe a tânârului în viaţa socială.
- ca fenomene tipice, cu largi implicatii psihosociale, în tinereţe întâlnim : intrarea în
profesiune, adaptarea profesională, integrarea profesională.
- optiunea tânărului pentru anumite stiluri de viatâ (singur, în cupluri
heterosexuale, homosexuale sau de lesbiene, in comuniune) care se vor accentua
în perioada următoare şi vor avea efecte de un tip sau altul, pozitive sau negative, atât
asupra vietii intime, cât şi asupra celei profesionale
Maturitatea se caracterizează prin:
- este o urmare firească a tineretii şi constituie o realizare maximă, plenară, la nivel
înalt a personalităţii umane.
- este perioada celei mai înalte productivităţi în muncă a adultului, deoarece acum se
obţin randamente crescute, cu un consum minim de energie. Aceasta deoarece
stabilizarea, armonizarea şi maturizarea psihică (a intereselor, aptitudinilor,
deprinderilor, trăsăturilor caracteriale implicate în respectivul proces de muncă) şi
psihosocială (a modalităţilor interrelaţionale), începute în tinereţe, capătă formele
lor superioare la omul matur. Totodată, ca urmare a exercitării lor permanente,
capacităţile maturului devin foarte fine şi diferenţiate.
- G. W. Allport, ajunge la un tablou de şase trăsături considerate a fi definitorii
pentru adult, astfel:
 va avea conştiinţă de sine largă, vastă, datorită lărgirii ariei vielii, a
domeniului de preocupări (economice, educaţionale, recreaţionale,
politice, casnice etc.), dar mai ales datorită participării la ele;
 va fi capabil de a întreţine relalii călduroase în raporturile intime,
precum şi în raporturile sale sociale generale;
 va poseda o securitate emoţională fundamentală (va face faţă
frustrărilor, va depăşi obstacolele, se va resemna în fata inevitabilului)
şi se va accepta pe sine (dar şi pe alţii) ;
 va percepe, gândi şi acţiona cu elan în acord cu realitatea exterioară;
 va fi capabil de obiectivare de sine, înţelegere de sine şi umor;
 va trăi în armonie cu filosofia unificatoare a vietii sale.
- ca fenomene tipic psihosociale, la maturitate întâlnim continuarea şi
desăvârşirea integrării profesionale, completate de un fenomen mult mai larg, de
ordin sociologic, şi anume de integrarea socială.
- caracteristica esenţială a maturităţii o constituie încercarea de echilibrare dintre
stabilitate şi schimbare:
o schimbările (uneori) dramatice ale înfăţişării şi aspectelor fizice ;
o descreşterea cantităţii de tesut muscular, modificările articulaliilor,
deteriorarea unora dintre funcţiile senzoriale (vederea, auzul etc.);
o modificarea relaţiilor sociale cu persoanele semnificative:
 fraţi, surori, prieteni, copii, părinti, nepoţi;
 apariţia unor disfunctionalităţi ale cuplului marital (situatii de
criză maritală, divort) însotite de încercarea de depăşire a lor
(recăsătoria)
Involuţia se caracterizează prin:
- stadiu absolut normal al vietii,
- scăderea capacităţii de muncă a adultului, prin dezangajarea de rolurile sociale
active, prin retragerea din viaţa profesională şi adoptarea altor roluri, unele cu
caracter pasiv de dependenţă, altele cu caracter activ-compensator
14 din 203
 - multe dintre procesele psihice scad în intensitate, în finete, iar unele însuşiri psihice,
de personalitate, capătă o oarecare fixitate care atrage după sine îngreunarea
capacităţii de adaptare la situatii noi, oarecum neobişnuite.
- capacitatea fizică scade simtitor, ritmul de lucru începe să devină mai lent, se
reduc şi posibilitâtile de deplasare, cele de mobilizare rapidă.
- apar unele gesturi şi obiceiuri automatizate, convingerile capătă un prea mare
caracter de rigiditate, întâlnim apoi o refugiere în trecut şi opacitat e la tot ceea
ce este nou, de viitor.
- corespondenţă între unele fenomene de involuţie (fie organică, fie psihică) şi
altele de creştere spirituală.
- atrage după sine marcante modificări de natură fizică, fiziologică şi psihologică şi
apar ca urmare a unor fenomene cum ar fi:
o îmbâtrânirea - proces biologic normal care începe, după unii autori,
chiar de la naştere;
o uzura prematură - datorată îndeosebi suprasolicitării în muncă ;
o lipsa de activitate - care face ca unele elemente psihice neantrenate
în activitate să se degradeze;
o alte fenomene cum ar fi pensionarea, separarea de copii ca urmare a
căsătoriei acestora, pierderea partenerului, boala sunt tot atâtea cauze
care generează modificări psihofiziologice şi psihocomportamentale
ale bătrânilor.
- fenomenul psihosocial tipic este legat de mentalităţile care se formează în
legătură cu îmbâtrânirea, pozitive sau negative, favorabile sau nefavorabile,
acceptabile sau neaceptabile.

2.4. Caracterizarea psihosocială şi psihoorganizaţională a vârstei adulte

Elementele esenţiale ale tabloului psihosocial şi psihoorganizational al personalităţii adulte

sunt următoarele:
 Intrarea omului în viaţa profesională adică, trecerea de la adolescent la adult
prin schimbarea locului şi rolului acestuia din urmă în sistemul relaţiilor sociale:
 trăirea nemijlocită a viaţii sociale şi supunerea adultului la structurilor
sociale;
 încep să se asocieze şi să se stabilizeze rolurile corespunzătoare lui.
 la relaţiile de tip şcolar se adaugă acum relaţiile de tip familial şi, mai
ales, cele de tip productiv;
 responsabilitatea tânărului în acest nou context capătă o structură şi o
funcţionalitate psihologică deosebită
 se trece din planul oarecum ideal, imaginar, în planul acţional, practic,
concret, nu liniar ci cu posibile probleme.
 nevoia de consiliere curentă pentru viaţă, activitate în familia sau grupul
de muncă, organizatia.
 Relaţii specifice între biologic (anatomo-fiziologic) şi psihologic determinate şi
desfăşurate direct pe fondul social sau psihosocial:
 sistem functional deschis, legat de mediul său ambiant, fie fizic, fie social,
printr-o serie de coordonate informaţionale, structurale şi funcţionale.
 sistem deschis este format din alte două subsisteme: cel biologic şi
psihologicului, care se află în plină formare, conturare.
 subsistemul psihologic capătă o independenţă relativă faţă de cel
biologic, exemplu:
15 din 203
  între 18-21 şi 22-25 de ani, întâlnim un nivel relativ ridicat al
dezvoltării gândirii şi al memoriei, dar un nivel relativ scăzut al
atenţiei;
 între 26-29 de ani, cel mai scăzut nivel de dezvoltare a gândirii şi
memoriei, în schimb cu cel mai ridicat nivel de dezvoltare a
atentiei;
 între 30-33 de ani, nivel relativ ridicat de dezvoltare a tuturor celor
trei functii psihice ;
 între 34-35 de ani, scăderea memoriei, gândirii şi atenţiei ;
 în fine, o ultimă microperioadă, în care se constată o oarecare
creştere a tuturor funcţiilor psihice.
 Particularităţile învăţării la adult:
 schimbarea locului adultului în procesul învăţării;
 învăţarea socială, realizată în afara instituţiilor şcolare, deci în contactul
nemijlocit dintre om şi om, dintre om şi valorile culturale, sociale etc.
 Învăţare pe baza necesităţii practice imediate, comandată de sarcinile
muncii productive pe care o execută;
 disponibiltăţi şi potenţiale diferite de învăţare la adult, cu o mai mare
concordanţă între capacităţi şi necesităţi;
 se schimbă şi raporturile dintre învăţare şi dezvoltare, creşte randamentul la
probele intelectuale;
 se confirmă in felul acesta şi teza lui L.S. Vigotski, care arăta că
învăţarea trezeşte la viaţă procesul dezvoltării.
 insistenţă pe educaţia permanentă, concepută ca o educaţie continuă,
inclusiv după încheierea studiilor, cu forme, programe şi metode distincte
 schimbarea opticii din care trebuie efectuată educaţia adulţilor pe:
 modificarea montajului subiectiv al individului care, din punct de
vedere motivational, atitudinal, se plasează după terminarea
studiilor pe poziţia omului care „a terminat şi cu invăţarea".
 formarea psihologică a adultului
 Unele atribute psihoindividuale capătă un pronunţat caracter psihosocial:
 vârsta trece de la semnificaţie individuală la semnificaţii deosebite ale
comportamentului psihosocial al individului cu implicaţii în dinamica
grupurilor;
 există o vârstă cronologică, alta biologică (fiziologică şi psihologică), alta
socială
 dereglările specifice pentru vârsta critică (diferenţe şi asemănări la bărbaţi şi
femei) începe o data cu scăderea, tulburarea şi dereglarea funcliilor
fiziologice, îndeosebi a secreţiilor hormonale, care întreţin viaţa
fiziologică, psihologică, sexuală.
 sexul dintr-un atribut strict individual, aproape fără nici o importantă la
început în relatiile dintre oameni, el capătă cu timpul o puternică
încărcătură psihosocială.

2.5. Funcţiile personalităţii adulte

În literatura de specialitate găsim descrise şase functii ale personalităţii omului adult,
dar care respectând particularităţile aparţin tuturor etapelor de vârstă, care sunt enumerate de
Andre Morali-Daninos (1970), în ordinea descoperirii lor istorice
a) funcţia de identificare:
16 din 203
  este capacitatea persoanei de a se lăsa identificată, fie ca urmare a unei
cunoaşteri aprofundate, fie doar după aparenţe;
 este ―percepţia socială" sau ,percepţia semenului"
 calitate a unui conducător, lider.
b) de expresie, caracterizată de:
 următoarele tipuri de conduite: conduita instinctivă;conduita emoţională;
conduita intelectuală; conduita socială; conduita activă;
 autodezvăluirea (self-disclosure), ca tip de comunicare reprezentând:
o capacitate de exprimare a personalităţii (dependentă de personalitatea
celui care se dezvăluie) ;
o proces de comunicare şi intercunoaştere (dependent de personalitatea
celui către care se face autodezvăluirea) ;
o produs cu un anumit conţinut informational (cantitatea şi calitatea
inforrnaţiilor dezvăluite).
c)de adaptare:
 caracteristică întregului regn animal;
 conduite de adaptare: viaţa de familie-căsătoria, adaptarea profesională.
d) de diferenţiere, de individualizare;
e) de integrare în colectiv, muncă, societate;
f) de intenţie, prospectiv-proiectivă, ansamblu de idealuri, scopuri generale şi particulare,
care îi modelează personalitatea.

3. Concepţii privitoare la natura umană

3.1. Necesitatea elaborării concepţiei despre om

Oamenii constituie una dintre materiile prime cele mai importante ale organizaţiei şi de
aceea se va avea în vedere că :
- trebuie să fie organizaţi, orientaţi şi centraţi pe realizarea scopurilor;
- organizaţiile îşi elaborează concepţia despre om şi natura lui în funcţie de o serie de factori,
dintre care mai importanti sunt următorii :
o tipul de societate, natura relaţiilor presupuse de societatea respectivă;
o evoluţia progresului tehnic concretizată în gradul de industrializare, tehnicizare şi
în particularităţile muncii;
o particularităţile concrete ale fiecărei organizaţii în parte .

3.2. Teori a X şi teoria Y

McGregor este unul dintre psihologii care au militat consecvent pentru interpretarea
organizaţiilor dintr-o perspectivă umană, fiind interesat, în principal, de eficientizarea activităţii
managerilor prin aflarea „filosofiei" sau „cosmologiei" conducerii. Afirmaţiile pe care
managerii şi le formulează cu privire la natura umană au fost împărţite în două şi numite
„Teoria X" şi „Teoria Y".
a) Asumptiile teoriei X sunt următoarele :
- omul mediu încearcă o aversiune înnăscută pentru muncă, de la Adam şi Eva, de aceea
el va face totul pentru a o evita ;
- din cauza acestei aversiuni caracteristice faţă de muncă, indivizii trebuie constrânşi,
controlati, dirijati, ameninţai cu sancţiuni, dacă vrem ca ei să depună eforturile necesare
17 din 203
realizării obiectivelor organizaţionale ;
- omul mediu preferă să fie dirijat, el doreşte să evite responsabilităţile, are puţine
ambiţii, caută securitate înainte de orice.
b) Asumpţiile teoriei Y sunt următoarele :
- cheltuirea efortului fizic şi intelectual în muncă este tot atât de naturală şi plăcută ca
distracţia; în anumite condilii controlate, munca este o sursă de satisfacţii, de aceea ea este
căutată ; sau sursă de sanctiuni, de aceea va fi, pe cât posibil, evitată ; omul se poate autoconduce şi
autocontrola dacă lucrează pentru obiective faţă de care se simte atras şi responsabil ;
- responsabilitatea faţă de anumite obiective există în funcţie de recompensele asociate
realizării lor ; cea mai importantă recompensă este satisfacerea nevoilor individuale de
autoafirmare, ceea ce poate obţine direct prin efortul dirijat spre obiective ;
- omul mediu învaţă în condţliile propice nu numai să accepte, ci chiar să caute
responsabilităţile ;
- resursele relativ ridicate de imaginaţie, ingeniozitate şi creativitate în vederea rezolvării
problemelor organizaţionale sunt larg distribuite în rândul populaţiei ;
- în conditiile vielii industriale moderne, potentialul intelectual al individului mediu este
doar parţial utilizat.
Importanţa practică a celor două teorii opuse:
 teoria X:
 este punctul de vedere tradiţional al dirijării şi controlului exclusiv,
expresia conceptiilor instrumentaliste elaborate de Taylor, potrivit căruia
omul trebuie sacrificat în favoarea profitului ;
 asumpţiile teoriei X sunt mai degrabă statice;
 teoria X oferă o raţionalizare facilă ineficacităţii organizaţionale care se
datorează naturii resurselor umane cu care lucrăm;
 în cadrul „teoriei X", conducerea, pentru a fi eficientă, se poate „mişca" între
două extreme : a) la una dintre acestea se află conducerea strictă, autoritară,
metodele de conducere implicând constrângerea şi ameninţarea (uneori
deghizată), supravegherea strictă, controlul sever al comportamentului; b) la
cealaltă extremă se află conducerea liberală, permisivă, metodele de
conducere implicând acordarea permisiunilor solicitate, satisfacerea
doleanţelor, realizarea armoniei, oamenii devenind, în felul acesta, docili şi
acceptând conducerea.
 teoria Y este punctul de vedere modern al integrării scopului in dividual în cel
colectiv, organizaţional, bazat pe reconsiderarea elementului uman:
 Asumţiile teoriei Y sunt dinamice, ele indicând posibilitatea de evoluţie şi
dezvoltare a fiinţei umane. Teoria Y lasă să se înteleagă că, dacă lucrătorii
sunt indiferenli, nedoritori de a-şi asuma responsabilitâtile, fără spirit de
initiativă şi de colaborare, aceasta este o problemă de organizare. Insuccesul nu
se datorează limitelor omului, ci insuficientei lui motivări, insuficientei
reactualizări a potentialului uman.
 teoria Y pune accent pe resursele umane concepute ca un potenţial foarte
bogat;
 valorizează faptul că limitele colaborării umane din mediile organi -
zaţionale se găsesc nu în natura umană, ci depind de ingeniozitatea
conducerii de a descoperi mijlocul realizării potentialului reprezentat de
resursele umane;
 principiul central care decurge din teoria Y este principiul integrării şi
autocontrolului;
 conducerea este participativă.
18 din 203
 4. Abordarea complexă a resursei umane în mediul organizaţional

4.1. Tipuri sau varietăţi de oameni

Într-o schiţă istorică, după Mielu Zlate, principalele tipuri de oameni despre care au
scris diverşi autori, se prezintă astfel:
Autorul Anul utilizării Tipuri sau varietăţi de oameni
conceptului din mediile organizaţionale
P.F. DRUCKER 1940 Omul economic
P.F. DRUCKER 1942 Omul industrial
H.A. SIMON 1947 Omul administrativ
W.H. WHITE Jr. 1956 Omul organizational
E. SCHEIN 1965 Omul economic-rational
Omul social
Omul autoactualizat
Omul complex
F. HERZBERG 1966 Omul economic
Omul mecanic
Omul social / omul pasional
Omul instrumental
T. BURNS 1969 Omul industrial
A. TOFFLER 1970 Omul asociativ
H. LIEBENSTEIN 1976 Omul economic
M.L. KOHN 1983 Omul birocratic

La o analiză comparativă atentă se relevă câteva aspecte importante :

 conceptul de om organizaţional este cel mai specific pentru psihologia resurselor
umane;
 unele varietăţi ale omului organizational sunt congruente, relativ asemănătoare
intre ele, in timp ce altele sunt total diferite, disjuncte ;
 in cadrul aceleiaşi grupe, tipurile de oameni descrise, deşi diferite intre ele, sunt
complementare ; in clasificările lui Schein şi Herzberg, se trece treptat de la
motivaţia economică la cea socială şi psihosocială, pentru a se ajunge la motivaţia
complexă de autorealizare ;
 toate tipurile şi varietăţile de oameni stabilite de diverşi autori sunt abordate
multilateral şi individualizate prin caracterizări concise: Drucker vorbeşte despre
„sfârşitul omului economic" şi „viitorul omului industrial" ; Toffler consideră că
„omul asociativ", specific structurilor adhocratice, prin comportamentele sale
flexibile şi novatoare, creşte substantial gradul de adaptabilitate a organizatiei ; Kohn
propune un „portret" şi o „interpretare" a omului birocratic.

4.2. Modele explicativ-interpretative ale omului din mediile organizaţionale

Concepţia cu privire la om, cea mai interesantă şi elaborată pare a fi clasificarea lui Schein
pe care am preluat-o, succint, după Mielu Zlate. Criteriile utilizate vor fi următoarele:
 premisele modelului (ideile în care îşi au originea);

19 din 203
  prezumţiile sau presupoziţiile de bază (care individualizează cel mai pregnant fiecare
model) ;
 implicaliile în planul strategiilor manageriale (cel mai important criteriu, deoarece în el se
exprimă finalitatea practic actională a ideilor teoretice) ;
 argumente şi probe în favoarea modelului (fapt care atestă validitatea lui) ;
 avantaje şi limite (pe baza cărora se susţine perpetuarea transpunerii practice a
modelului sau necesitatea depăşirii lui).

4.2.1. Modelul omului economic-rational

 Premise:
o Modelul omului economic-raţional îşi are originea în filosofia hedonistă, a obţinerii
satisfacţie şi plăcerii prin mijloace economice
o Maximizarea profitului prin relaţiile de piaţă
 Presupoziţii de bază:
o omul este motivat în principal de perspectiva câştigului şi va actiona în aşa fel încât
să obţină câştiguri economice cât mai mari;
o deorece organizaţia distribuie stimulii pecuniari, aceasta înseamnă că omul este în
esenţă un agent pasiv care poate fi manipulat, motivat şi controlat de către organizaţie
o omul are esenţialmente reacţii iraţionale pe care trebuie să şi le frâneze, raţionând la la
propriul său interes;
o organizaţia trebuie să fie astfel constituită încât să poată neutraliza şi controla
reacţiile umane în ceea ce au ele imprevizibil;
o se adaugă şi presupoziţiile din teoria X a lui McGregor (omul este intrinsec leneş, de
aceea trebuie incitat prin stimulente externe să muncească ; scopurile omului sunt în
contradicţie cu cele ale organizaţiei, ca urmare el trebuie constrâns din exterior pentru
a se angaja în sensul dorit de organizatie ; reacţiile iraţionale îl fac pe om incapabil să
se disciplineze şi să se autoconducă ; unii oameni fac totuşi excepţie de la această
regulă, fiind capabili să-şi domine propriile reacţii, de aceea ei trebuie să obţină
responsabilitatea de a-i conduce pe alţii).
 Consecinţe în planul strategiilor manageriale:
o strategia calculativă:
 organizaţia cumpără serviciile şi supunerea salariatilor săi, plătindu-le să îşi
asume obligaţia de a-şi exercita autoritatea;
 omul face cât i se cere, cât este încurajat, cât îi permit sistemul de stimulente
şi modalităţile de control;
 fiecare dintre cele două părţi îşi calculează şi negociază acţiunile în funcţie de
propriile interese.
o strategia eficacităţii funcţionale:
 autoritatea este atribuită unor posturi, iar subordonaţii trebuie să se supună celui
care ocupă postul respectiv, indiferent de competenţa sau de personalitatea sa.
 pe primul plan este deci responsabilitatea şefului, în timp ce sentimentele şi
moralul subordonaţilor sunt secundare.
 dacă personalul nu este productiv, iar moralul este scăzut, remediul trebuie
căutat în restructurarea posturilor şi relaţiilor ierarhice sau în modificarea
sistemului de stimulente şi de control.
 Probe în favoarea modelului:
o experienta achiziţionată pe parcursul istoriei industriei,
o stimulii pecuniari au fost excelenţi agenti de motivaţie în multe întreprinderi
o factorii satisfacţiei au arătat că stimulii economici (financiari, pecuniari) ocupau un loc
20 din 203
 de prim rang.
 Avantaje şi limite:
o Avantaje:
 a constituit un bun mijloc de organizare şi conducere a muncii şi
organizaţiilor;
 a contribuit la: creşterea productivităţii, disciplinarea personalului, crearea
unui mediu organizaţional stimulator, satisfacerea interesului individual,
creşterea gradului de mulţumire a subordonatilor.
o Limite:
 Cu timpul valoarea lui teoretică scade, iar din punct de vedere practic
cunoaşte chiar un eşec;
 modelul are tendinţa de a se autorealiza, adică oamenii încep să devină aşa cum
sunt descrişi (leneşi, neimplicati, cu pretenlii din ce în ce mai mari);
 întreprinderile industriale îi puteau exploata uşor pe salariaţi, dar exploatare a
sfârşit prin a da naştere sindicatelor, ceea ce a furnizat muncitorilor un bun
mijloc de luptă împotriva patronatului când acesta nu răspundea
corespunzător aşteptărilor lor;
 modelul împărţea oamenii în două categorii : marea masă a muncitorilor, care
este ahtiată după câştiguri financiare şi care nu prezintă încredere, şi elita
morală, capabilă şi de alte mobiluri, demnă de încredere şi să conducă.
Acest model, spunea Schein, generalizează şi simplifică în exces, zugrăvind
omul fie numai în negru, fie numai în alb. Modelul omului economic-ralional s-a
dovedit a fi adevărat pentru o anumită etapă socioistorică, mai ales pentru cea de
început a industrializării, când munca era simplă, repetitivă. Pe măsură ce
nivelul vietii societâ(ii industriale creşte, pe măsură ce munca se complică şi
solicită un grad mai mare de dotare, implicare şi responsabilitate din partea
salariatilor, totodată, pe inâsurâ ce conflictele dintre patronat şi salariati nu
mai puteau fi controlate, reprimarea sau ignorarea lor dovedindu-se total
insuficiente, apare necesitatea elaborării unui nou model teoretic asupra omului
din mediile organizationale, mai adecvat empiric şi chiar funclional-
ideologic. Unul dintre acestea a fost modelul omului social, asupra căruia ne
vom opri în continuare.

4.2.2. Modelul omului social

 Premise
o cercetările, constatările şi concluziile lui Mayo, alături de cele ale grupului de la
Institutul Tavistock din Londra, stau la baza noului model asupra omului;
o importanţa factorilor psihosociali în motivarea muncitorilor pentru muncă, a nevoii
acestora de statut, de participare şi relaţii informale, precum fenomenele de subgrupare,
cele de rezistenţă faţă de normele formale, apariţia grupurilor şi liderilor informali,
restricţia voluntară a randamentului contrară oricăror stimulente economice evidenţiau
un alt tip de motivaţie care îi animă pe oameni pentru a se angaja în muncă şi pentru
a produce, motivaţie care nu fusese luată până la un moment dat în considerare.
o nou tip de motivaţie, şi anume motivaţia psihosocială, chiar mai puternică decât
motivaţia economică.
 Presupoziţii de bază
o Omul este esenţialmente motivat de trebuinţe sociale şi îşi dobândeşte sensul
fundamental al personalităţii numai în relaţiile cu alţii.
o Ca urmare a revoluţiei industriale şi a raţionalizării muncii, omul a pierdut un
21 din 203
 interes (pe cel economic) care acum trebuie găsit în relaţiile sociale ale muncii.
o Omul este mai sensibil la forţele sociale ale grupului său de egali decât la
stimulentele şi la controlul superiorilor săi.
o Omul este sensibil şi la acţiunea superiorilor săi în măsura în care aceştia satisfac
trebuinţele lui sociale.
 Consecinţe în planul strategiilor manageriale
o schimbare radicală a strategiilor manageriale, astfel că se trece de managerul cu
autoritatea şi responsabilitatea absolută, specifică modelului omului economic-rational la
grupul şi nevoile sale tind să capete o pondere mai mare.
o managerul nu mai este cel care execută singur funcţiile conducerii (planificarea,
organizarea, motivarea şi controlul), ci îndep1ineşte o serie de funcţii noi, astfel:
- să fie atent nu numai la lucrul ce urmează a fi executat, ci şi la trebuinţele
subordonaţilor săi, la sentimentele lor de apartenenţă şi identitate :
- nu trebuie să se mărginească doar la motivarea şi controlarea subordonatilor,
ci să se ocupe şi de moralul muncitorilor, să ştie dacă aceştia nu sunt
frustrati în dorintele lor de a fi adaptati, integra(i şi respectati ;
- managerul trebuie să admită grupul informal ca o realitate şi să încerce a
acţiona mai ales asupra grupului decât asupra indivizilor ;
- managerul trebuie să-şi lărgească funcţiile de conducere pentru a face
oficiul de intermediar între subordonaţii săi şi conducere (să-şi asculte
subordonaţii, să încerce să-i înţeleagă, să dovedească simpatie şi
consideraţie pentru ei) ;
- managerul trebuie să dirijeze iniţiativa subordonaţilor, să ştie să faciliteze
îndeplinirea sarcinilor şi să ofere o susţinere binevoitoare;
- noua strategie managerială ar putea fi numită suportivă, caracterizată de:
 managerul este un suporter simpatetic pentru subordonaţi;
 strategia suportivă este benefică nu doar pentru
subordonaţi, ci chiar pentru manageri, care, conştientizând
noi fatete ale activităţii lor, îşi schimbă atitudinile şi îşi
flexibilizează comportamentele.
 Probe în favoarea modelului
- Rezultatele obţinute în cercetările unor diverşi autori relevă că:
- Doar 10% din rândul muncitorilor productivi şi neproductivi, declară că
stimulentele financiare (câştigurile) constituie pentru ei principalul mobil
care îi face să muncească;
- productivitatea şi satisfacţia muncitorilor erau în corelaţie nu cu salariul şi
statutul individului, ci cu afilierea la grup;
- muncitorii tind să se conformeze normelor de productivitate ale
grupului, şi nu celor impuse de şef;
- „devianţii" şi izolaţii" erau mai puţin satistăcuţi decât cei acceptaţi ş i
integraţi în grup, având tendinta de a viola normele grupului;
- liderii centraţi pe relaţiile umane (consideraţie) erau mai productivi
decât cei axaţi pe producţie (structură);
- multe alte cercetări arată că luarea în considerare de către manageri a
motivaţiilor de relaţionare şi asociere a oamenilor are efecte pozitive
în diverse planuri (productivitate, satisfacţie, coeziunea grupului etc.).
 Avantaje şi limite
o Avantaje:
- aduce o nouă perspectivă asupra interpretării omului din mediile organizaţionale,
mult mai realistă şi în acord cu însăşi esenţa socială a omului:
22 din 203
 - tinteşte, atât în plan teoretic, cât mai ales practic, ameliorarea climatului
psihosocial din cadrul organizaţiilor, realizarea unei congruenţe între formal şi
informal, obligaţii şi sentiment, fapt care se instituie într-o premisă favorabilă
realizării finalităţilor organizaţionale, concomitent cu a celor relţlionale şi
psihosociale ale membrilor organizaţiei;
- noul model sugerează că omul este capabil să se integreze psihologic în organizaţie,
mai mult, el caută, este avid de o asemenea integrare.
o Limite:
- nu vizează relaţiile obiective, conflictele reale de interese dintre muncitori şi
patronat, ceea ce duce la o oarecare mascare şi acoperire a relaţiilor, nu de
puţine ori de exploatare, cu aşa-zisele relaţii umane;
- chiar cercetările empirice au demonstrat că nu întotdeauna acţiunea asupra relaţiilor
interumane se asocia cu efecte favorabile în planul productivităţii şi al satis -
facţiei. Unii oameni răspund la postulatele modelului omului social, alţii nu,
printre altele nu pentru că ei n-ar dispune de trebuinte sociale, ci pentru că nu
toti au aceleaşi trebuinte sociale.

4.2.3. Modelul omului autoactualizat

 Premise
o Acest model îşi are originea în celebra piramidă a trebuintelor propusă de A. M aslow
în 1954, după care motivaţia umană este dispusă într-o ierarhie ce cuprinde la
bază trebuinţele primare (biologice, de securitate, de afiliere, stimă şi statut), iar în
vârf trebuinţele superioare (de autorealizare). Acestea din urmă, numite şi de
creştere, asigură dezvoltarea personală a omului;
o Deşi din punct de vedere subiectiv ele sunt mai puţin urgente şi presante, satisfacerea
lor produce fericire, creşte chiar eficienţa biologică a organismului. Din păcate, tocmai
satisfacerea unor asemenea trebuinţe înalte este îngrădită şi restricţionată în cadrul
mediilor organizaţionale. Muncile repetitive, fragmentare şi parcelare nu-i permit
omului să-şi utilizeze într-o manieră productivă capacităţile de care dispune, cu atât
mai puţin să fie responsabil de ceea ce realizează. Aşa încât, cu timpul, munca sa îşi
pierde din semnificaţie;
o Pierderea de semnificaţie a muncii, după cum au arătat şi alţi psihologi (Argyris,
McGregor etc.), este mai puţin legată de nesatisfacerea trebuinţelor economice sau
a celor sociale ale omului, cât de lipsa ocaziilor de realizare a propriilor disponibilităţi
sau a celor care să-i permită muncitorului perceperea relaţiei existente între ceea ce face
el şi scopul global al organizaţiei.
 Presupoziţii de bază
o Satisfacerea trebuinţelor elementare eliberează intrarea în funcţiune a trebuinţelor
superioare; oamenii caută să-şi actualizeze posibilitătile, să găsească în munca
lor impresia că realizează lucruri semnificative şi că reuşesc.
o Omul aspiră să facă proba maturităţii şi capacităţilor sale;
o Omul este esenţialmente motivat şi controlat prin el însuşi; controlul exterior
riscă să-1 facă să se simtă ameninţat, forţându-1 să recurgă la un mod de adaptare
mai puţin matur.
o Nu există nici o contradicţie între „a se realiza" şi scopurile organizaţiei ; dacă
organizaţia îi permite, omul consimte să-şi integreze obiectivele şi interesele
personale în cele ale organizaţiei.
 Consecinţe in planul strategiilor manageriale
o managerul nu va fi interesat de considerarea subordonaţilor săi, de relaţiile acestora,
23 din 203
 ci mai mult de a le oferi o muncă interesantă ; scopul vizat aici nu este acela ca ei să
fie socialmente satisfăcuţi, ci ca ei să-şi dezvolte gustul pentru o meserie care să-i
valorizeze şi să le creasă stima de sine ;
o managerul trebuie să fie mai mult un catalizator şi facilitator decât un controlor ; el
trebuie să determine ceea ce este stimulativ pentru un salariat, ceea ce îi trezeşte
dorinţa de a munci ;
o delegarea de autoritate poate fi o tehnică extrem de utilă în procesul managerial ;
conducătorul deleagă subordonaţilor săi atâta responsabilitate câtî consideră că aceştia
îşi pot asuma ;
o cel mai important câştig în planul strategiei manageriale al noului model al omului îl
reprezintă deplasarea centrului de interes de pe motivaţia extrinsecă pe cea intrinsecă ;
locul motivatorilor extrinseci (câştig bănesc, satisfacţia contactelor socioumane) este
luat de motivatorii intrinseci (satisfacţia actualizării propriilor posibilităţi).
o noua strategie managerială poate fi numită facilitatoare sau catalizatoare, acestea
fiind cele două roluri esenliale ale managerului în contextul presupoziţiilor
omului autoactualizat. La fel ca strategia anterioară, şi ea presupune o schimbare
radicală a tipului de autoritate : pe de o parte, conducătorul abandonează unele
dintre funcţiile tradiţionale, mai ales în materie de control ; pe de altă parte,
subordonatul, prin gradul lui mai mare de autonomie, capătă o pondere sporită, adică
în acest caz este vorba despre o „egalizare a puterii".
 Probe în favoarea modelului
o Avantaje:
- Marele câştig teoretic al modelului omului autoactualizat îl reprezintă acela că
accentuează rolul trebuinţelor şi aspiraţiilor înalte ale oamenilor în stimularea şi
potenţarea activitàtii lor;
- Modelul se apropie astfel mai mult de înţelegerea semnificaţiei subiectivităţii şi
interiorităţii specifice omului. Ceea ce sustine munca nu sunt o serie de
factori exteriori muncii (câştigul, relaţiile interumane), ci factorii intrinseci
activităţii şi personalităţii umane.
- O dată cu acest model, problematica motivaţiei intrinsece inundă psihologia
organizaţional-managerială.
o Limite:
- Deorece modelul susţine ideea existenţei şi funcţionalităţii trebuinţei de
autorealizare la toţi oamenii, el se asociază cu o serie de limite;
- Chiar dacă această trebuinţă există la toţi oamenii, nu toţi şi-o pot satisface, şi
nu din vina lor, ci din vina organizaţiei care nu le oferă condiţiile necesare
realizării ei;
- M odelul are o valabilitate restrânsă, el fiind aplicabil doar la sau pentru
oameni ce dispun de condiţiile necesare realizării trebuinţei de autorealizare.

4.2.4. Modelul omului complex

 Premise
o Acest model îşi are originea atât în limitele celorlalte modele, cât şi în noile
caracteristici ale societăţii industriale apărute ca urmare a evoluţiei ei;
o Modelele anterioare simplifică şi generalizează pornind de la o serie de probe
insuficiente sau parţiale furnizate de cercetările empirice;
o Omul este mult mai complicat decât aşa cum 1-au descris modelele anterioare. El
este complicat nu doar în sine, prin multiplicitatea trebuinţelor şi potentialităţilor
lui, ci şi prin aceea că fiecare este diferit de un altul prin propria schemă de
24 din 203
 complexitate, fapt care face ca realizarea unor generalizări să fie dificilă.
o La această complexitate umană se adaugă complexitatea societală şi
organizatională tot mai diferentiată, ceea ce complică şi mai mult lucrurile.
 Presupoziţii de bază
o Omul este nu numai complex, ci şi eminamente variabil: el are nenumărate
motive ierarhizate după importanţă ; această ierarhie este susceptibilă de a se
schimba în timp şi mai ales după situaţii ; motivele interacţionează şi se combină
în scheme de motivaţii complexe.
o Prin experienţele sale în organizaţie, omul este capabil să achiziţioneze noi
motivaţii, astfel încât schema sa finală de motivaţii va fi rezultatul interacţiunii
complexe dintre aspiraţiile iniţiale şi cele suscitate de noile sale experienţe în
cadrul organizaţiei.
o Motivele omului în diverse organizaţii sau în diverse părţi ale organizaţiei pot fi
diferite ; cel care se simte alienat în organizaţia formală îşi poate găsi satisfacerea
trebuinţelor asociative sau pe cele de realizare în organizarea informală. Natura
motivelor care îl determină pe om să lucreze într-o manierţ productivă nu este
singura cauză a satisfacţiei şi eficacităţii organizaţionale ; tipul de sarcină
executată, capacităţile şi experienţa executantului, natura anturajului uman sunt
factori a căror interacţiune creează o anumită schemă de muncă şi de sentimente.
o Omul poate răspunde diferit la diverse moduri de conducere, urmând motivaţiile,
capacităţile sale, natura sarcinii de muncă ; altfel spus, nu există o strategie de
conducere care să fie universal valabilă, pentru toţi oamenii şi pentru toate
situaţiile.
 Consecinţe în planul strategiilor manageriale
o capacitatea managerului de a cerceta pentru a diagnostica mai bine (lucrând
cu oameni ale căror motivaţii şi capacităţi sunt atât de variabile, managerul trebuie
să fie capabil să perceapă şi să evalueze aceste diferenţe individuale) ;
o capacitatea managerului de a înţelege diferenţele individuale, de a le ataşa
semnificaţii, de a găsi mijloacele prin care să le descopere, şi nu de a le considera ca
fiind realităţi penibile, ca urmare, de a le şterge ;
o capacitatea managerului de a face proba supleţii de caracter şi a capacităţilor sale de
adaptare necesare pentru a-şi varia propriul comportament cu scopul de a trata diferit
subordonaţii care au trebuinţe şi mobiluri diferite.
o capacităţile de cercetare şi diagnosticare, cele de învâţare a evaluării diferen ţelor
individuale, ca şi deprinderile/competenţele interpersonale sunt semnele distinctive
ale managerului partizan al modelului omului complex;
o comportamentul suplu al managerului în raport cu particularităţile situaţiei pare a
fi soluţia ideală;
o această strategie managerială poate fi denumită ca strategie flexibilă sau
adaptivă.
 Probe în favoarea modelului
o motivaţiile muncitorilor productivi diferă de cele ale muncitorilor neproductivi;
o motivaţiile devianţilor sunt diferite în funcţie de originea lor socială şi de
antecedentele personale;
o preferinteţe faţă de un stil sau altul de conducere erau în funcţie de diferenţele
caracteriale dintre conducători;
o studiile arată că la muncitorii care lucrau la banda de montare a
automobilelor s-a descoperit o schema alienantă bazată pe cumulul a patru stări
psihologice (sentimentul de neputinţă, cel de pierdere a semnificaţiei muncii,
sentimentul de izolare socială, detaşarea faţă de muncă privită doar ca un
25 din 203
 mijloc de subzistenţă). În schimb, la muncitorii din industria chimică, având un
mare grad de responsabilitate în controlarea proceselor, o autonomie
considerabilă, un sentiment de integrare în grup şi în organizaţie, nu s-au
descoperit stări de alienare, ci, dimpotrivă, de angajare în muncă. Comparaţiile
făcute cu privire la diferite tipuri de motivaţii au arătat că diferenţele erau mai
mari în cadrul aceluiaşi grup profesional, decât între grupuri profesionale diferite.

 Avantaje şi limite
o Avantaje:
- Modelul omului complex se distinge nu doar prin caracterul său rezumat iv,
ci şi prin caracterul sintetic-integrativ, depăşindu-le prin aceasta pe cele
anterioare.
- El deschide posibilitatea interpretării nuanţate, suple, multilaterale şi
situaţionale a omului.
o Limite:
- pledând pentru flexibilizarea comportamentelor, mai ales ale liderilor şi
managerilor, pierde din vedere faptul că organizaţia, prin chiar principiile
ei fundamentale, implică o oarecare standardizare a comportamentelor;
- lipsa unei constante minime în comportamentul managerilor ar putea duce la
dezechilibrarea relaţiei dintre şefi şi subordonaţi, mai mult, la apariţia unor
tensiuni şi conflicte între angajaţi şi conducători.

4.2.5. Concluzii

 Cele patru modele ale omului (din mediile organizaţionale) sunt întru totul compatibile
cu teoriile organizaţiilor. in fapt, ele sunt ilustrări şi concretizări ale unora sau altora
dintre aceste teorii. Astfel, modelul omului economic-raţional ilustrează teoriile
clasice ale organizaţiilor, modelul omului social şi cel al omului autoactualizat
exprimă dezideratele teoriilor neoclasice, iar modelul omului complex este expresia in
plan conceptual şi managerial a teoriilor moderne ale organizaţiilor.
 Există o consecvenţă de sens şi intre aceste modele şi cele două teorii, X Şi Y, formulate de
McGregor. Schein include prezumţiile teoriei X în modelul omului economic-raţional, cele
ale teoriei Y putând fi cu uşurinţă „distribuite" şi încadrate în celelalte modele, mai ales în
cel al omului social şi al omului autoactualizat. Acest fapt demonstrează validitatea atât a
teoriilor, cat şi a modelelor. În esenţă, ele se validează unele prin altele, ceea ce sporeşte
gradul lor de autenticitate.
 Nici unul dintre modele nu este perfect, ideal ; dimpotrivă, după cum am văzut, fiecare
dintre ele prezintă atât avantaje, cât şi limite. Aceasta inseamnă că optarea doar pentru unul
dintre ele in vederea transpunerii in practică este contraindicată. O soluţie mai bună ar
constitui-o utilizarea fie alternativă a lor, fie concomitentă bazată pe selectarea, combinarea
şi sintetizarea practicilor manageriale, pe adecvarea lor la specificul imprejurărilor. O
asemenea adaptare se poate face in funcţie de o serie de criterii, cum ar fi specificul
activităţii, nivelul ierarhic, experienţa şi gradul de instrucţie şi educaţie al participanţilor
etc. Este evident, de exemplu, că, pentru muncile putin specializate, pentru cele
rutiniere care prin ele însele nu oferă prea multe şi prea mari posibilităţi de autorealizare,
aplicarea practicilor manageriale ale modelului omului social ar fi mult mai indicată, acestea
având şi importante efecte compensatorii. Pentru cei din sferele mai înalte manageriale, ca şi
pentru cei cu un grad de instrucţie şi educaţie elevat, lucrurile se prezintă exact invers, ei
trebuind să fie motivaţi prin oferirea ocaziilor de autorealizare.
 Dificultatea concretă a utilizării diferitelor practici manageriale, indiferent dacă
26 din 203
 acestea sunt singulare sau combinate, provine şi din faptul că fiecare dintre acestea are
propria sa complexitate şi funcţiona1itate. De exemplu, stimulii băneşti (financiari) nu au
aceeaşi semnificaţie pentru toţi oamenii. Unii oameni, de exemplu, muncesc pentru bani
tocmai pentru a-şi putea realiza alte motivaţii mai înalte (de pildă, pe cele de auto -
realizare). Pentru unii banii înseamnă securitate, pentru alţii putere, în fine, pentru o altă
categorie ei reprezintă reuşită socială. Este greu de ştiut deci, chiar în cazul uneia şi
aceleiaşi forme de motivaţie, sensul ei simbolic. De aceea, dacă n-ar fi prea costisitoare
(din toate punctele de vedere : ca efort investit, ca efecte neaşteptate ce ar putea apărea etc.),
cea mai bună strategie de motivare ar fi una individualizată, diferită de la individ la
individ şi de la situaţie la situaţie. Cum însă în mediile organizaţionale avem de-a face cu
grupuri de indivizi, şi mai puţin cu indivizii luaţi în sine, o anumită uniformizare sau
standardizare a comportamentelor conducătorilor este absolut necesară.
 Modelele prezentate sugerează că ineficienţa organizaţională apare ca urmare a
neoferirii de către organizaţie a condiţiilor necesare satisfacerii unora sau altora dintre
trebuinţele care îi animă pe oameni, indiferent care ar fi acestea. Desigur că de cele
mai multe ori lucrurile se prezintă aşa. Nu-i mai puţin adevărat însă că sunt şi situaţii
în care oamenii fie nu înteleg exact intenţiile organizaţiilor/managerilor lor, fie nu
răspund într-o manieră adecvată chiar condiţiilor favorabile create în vederea satis -
facerii nevoilor personale. Se creează în felul acesta o falie între participanţi şi conducere,
care, pe măsură ce se adânceşte, devine nefavorabilă pentru ambele părţi. Ieşirea din
impas constă nu în ameliorarea şi optimizarea propriilor comportamente (ale omului, pe
de o parte, şi ale organizatiei, pe de altă parte), ci în ameliorarea şi optimizarea relaţiei
dintre om şi organizaţie.

5. Relaţia dintre om şi organizaţie

Problema relaţiei dintre om şi organizaţie traversează întreaga istorie a psihologiei

organizaţional-manageriale. Toate concepţiile, toate teoriile şi modelele explicativ-
interpretative elaborate cu privire la cele două entităţi se referă direct sau indirect, implicit sau
explicit la natura relaţiilor dintre om şi organizaţie şi, mai ales, la modalităţile de ameliorare şi
optimizare a ei. Dintre multiplele puncte de vedere emise cu privire la relaţia dintre om şi
orgaiiizaţie trei par a fi cele mai semnificative:
- modelul integrat al relaţiilor dintre om şi organizţlie, elaborat de Chris Argyris;
- modelul contractului psihologic, formulat de Edgar Schein şi de alţi autori;
- modelul congruenţei dintre om şi organizaţie, dezvoltat în ultima vreme de
nenumăraţi autori.

5.1. De la relaţii de incompatibilitate la relaţii de integrare între om şi organizaţie

Chris Argyris, profesor la Universitatea din Yale, şi-a expus ideile cu privire la relaţia
dintre om şi organizaţie în două dintre numeroasele lui lucrări:
a) Personality and Organization (1957), în care principala contribuţie o constituie
introducerea personalităţii ca variabilă intermediară între structura organizaţiei şi
comportament, pânâ în acel moment considerându-se că între aceste ultime două
variabile ar fi existat o legătură cauzală directă.
b) Integrating the Individual and the Organi zation (1964), este o reluare, revizuire
şi aprofundare a unor idei expuse în cartea anterioară. Această a doua lucrare a fost
tradusă în limba franceză şi a apărut cu titlul de Participation et organisation (1970).
Sintetizând şi schematizând, totodată, considerăm că principalele idei ale lui Chris Argyris
cu privire la relaţiile dintre om şi organizaţie sunt următoarele :
27 din 203
  Omul şi organizţia constituie două entităţi distincte, fiecare dintre ele având legi proprii şi
putând fi studiată separat, dar este mai productiv studiul de graniţă.
Cele două entităţi au o serie de particularităţi care, intrând în interacţiune, capătă o
anumită dinamică. Astfel, omul dispune de un gen aparte de energie psihologică, având rol
important în înţelegerea comportamentului. Aceasta se află în tendinţele (trebuinţele)
individului. În afara trebuinţelor aflate în tensiune, ea este dată şi de alte componente ale
personalităţii, cum ar fi : eul ; conceţlia de sine ; competenţa - concepută ca o aptitudine de
rezolvare rapidă a problemelor cu o cantitate minimală de efort ; conţtiinţa de sine - componentă
esenţială a competenţei interpersonale ; stima de sine, prin care individul se valorizează ;
confirmarea de sine, strâns legată de încrederea în sine ; starea de spirit apropiată care permite
realizarea scopului.
Energia psihologică are următoarele caracteristici generale :
- există la toţi indivizii ;
- exprimarea sa nu poate fi blocată într-o manieră permanentă ; chiar dacă în calea
exprimării sale apare un obstacol, ea găseşte mijloacele de manifestare sau de ocolire;
- variază în cantitate după starea de spirit a individului, această cantitate nef iind nici
stabilă, nici limitată.
Energia psihologică reprezintă o adevărată sursă mobilizatoare sau demobilizatoare
pentru organizaţie. Ea creşte când omul încearcă succesul psihologic şi descreşte pro porţional
atunci când omul încearcă eşecul psihologic. În esentă, condiţiile succesului psihologic se
reduc la următoarele: sentimentul responsabilităţii personale şi al con trolului propriilor
activităţi; implicarea personală într-o muncă cu sens; utilizarea de către individ a aptitudinilor
sale importante.
Organizaţia, pe de altă parte, dispune de o structură iniţială, de o organizare formală, de reguli,
regulamente, legi care se află într-un anumit raport cu trebuinţele individului, putându-le influenţa
pozitiv sau negativ. Cum însă organizaţia este o realitate complexă, un sistem deschis ce primeşte în
sine influenţele din exterior şi exportă în afară propriile sale produse, apare necesitatea definirii ei în
termenii configuraţiilor de factori, dintre care cei mai importanţi par a fi:
- trebuinţele, atitudinile, valorile şi sentimentele individului;
- obiectivele, procesele, normele şi atracţiile emanând de la grup;
- activităţile şi liniile de acţiune ale organizaţiei legate de putere, recompense,
sancţiuni, comunicare, ritmul muncii;
- activităţile informale, indivizii, în încercarea lor de a se adapta structurii formale a
organizaţiei, tind să o modifice, aşa încât la structura iniţială se adaugă o alta,
informală.
Pornind de la descrierea individului (a energiei lui psihologice şi a tendinţei spre succes
psihologic) şi de la descrierea organizaţiei (cu accent pe cele două tipuri de structuri, formală şi
informală), Argyris demonstrează că între om şi organizaţie există o relaţie certă.
 Între om şi organizţie există relaţii de incompatibilitate.
La prima vedere, această formulare pare a fi derutantă, ea implicând efectele negative
ale unui asemenea tip de relaţie, iar repercusiunile ei afectând eficienţa organizaţională. Argyris
consideră că, dimpotrivă, incompatibilitatea dintre om şi organizaţie este benefică , având
efecte pozitive asupra dezvoltării organizaţiei. Relatia de incompatibilitate dintre om şi
organizaţie poate reprezenta originea unei creşteri a eficacităţii ambelor entităţi. În esenţă,
incompatibilitatea dintre om şi organizaţie se creează ca urmare a necorespondenţei dintre
trebuinţele omului, tendinţele lui de a obţine succesul psihologic şi cerinţele organizării
formale. Numai în urma permanentizării unor astfel de relaţii apar o serie de perturbări în
cadrul organizaţiei. Relaţiile respective sunt exprimate astfel:
- Există incompatibilitate între trebuinţele indivizilor care aspiră la succes psihologic şi
exigenţele organizării formale iniţiale. Perturbările care apar vor fi proporţionale cu
28 din 203
 incompatibilitatea dintre aceste două entităţi.
- Consecinţele acestei perturbări sunt : frustrarea, eşecul, apariţia unei perspective temporale
de scurtă durată, conflictul. Când exprimarea de sine a indivizilor este blocată, ei se vor
simţi frustraţi ; când nu li se va permite să-şi fixeze singuri obiectivele şi mijloacele
de realizare a lor în conformitate cu trebuinţele lor centrale, atunci vor cunoaşte eşecul;
dacă nu vor avea nici o posibilitate de a-şi controla viitorul, de a şi-1 anticipa într-o
manieră clară şi stabilă, atunci îşi vor elabora perspectivele de scurtă durată;
manifestând, în calitate de fiinţe sănătoase, aversiune faţă de frustrare, de eşec şi de
perspectivele de scurtă durată, indivizii vor cunoaşte conflictul, vor părăsi postul de
muncă sau vor rămâne marcaţi în continuare dacă nu vor găsi un post mai bun decât
precedentul.
- În anumite condiţii, gradul de frustrare, de eşec, de perspective de scurtă durată, de
conflict tinde să crească deoarece:
 dorinţa de succes psihologic creşte printre membrii organizaţiei
 gradul de dependenţă, de subordonare, de pasivitate creşte;
 munca devine foarte specializată;
 creşte rigoarea cu care sunt aplicate principiile organizării formale, tradiţionale.
- Argyris atrage atenţia asupra faptului că aceste consecinţe perturbatoare nu sunt
universal valabile, ci doar atunci când individul tinde spre obţinerea succesului
psihologic, când el ocupă un post de muncă având sarcini înalt specializate din raţiuni de
ordin tehnologic, în fine, când controlul managerial şi stilul autoritar furnizează puţine
ocazii de succes psihologic.
- Alte argumente care evidenţiază relaţiile de incompatibilitate dintre om şi organizaţie:
 organizaţia şi omul îşi au propriile valorizări, care adeseori sunt opuse şi
intră în conflict unele cu altele;
 organizatia valorizează ordinea, implicarea personală în activitate, faptul de
a lucra constant, dorinţa de a promova, loialitatea fără condiţii;
 individul valorizează absenteismul, fluctuaţia, nonimplicarea, apatia, stabilirea
de norme informale, loialitatea condiţionată. Aceste două universuri există
simultan, se suprapun unul peste altul. Dificultăţile ar putea fi evitate dacă nu
le cerem indivizilor să accepte simultan cele două universuri sau dacă ei vor
conserva în secret natura universurilor. De asemenea, dificultăţile ar putea
fi evitate dacă se recunoaşte franc incompatibilitatea lor şi indivizii se apără,
de exemplu, printr-un sindicat. Şi totuşi, nu acestea sunt mijloacele de
soluţionare a relaţiilor de incompatibilitate dintre om şi organizaţie.
 Rezolvarea relaţiilor de incompatibilitate dintre om şi organizţie se realizează prin
crearea unor structuri informale, nedorite de organizaţie, dar eficiente pentru
individ.
Printre astfel de activităţi informale, Argyris include : absenteismul, fluctuaţia,
agresiunea orientată spre cei care sunt consideraţi a fi cauza frustrărilor şi eşecurilor,
solicitarea unor compensaţii crescânde pentru gradul de insatisfacţie, de efort, de tensiune încercate,
alienarea, absenţa implicării personale etc.
Unele dintre aceste comportamente sunt:
- neproductive (spre exemplu, apatia, indifèrenţa, nonimplicarea - la nivelul eşa-
loanelor inferioare ; conformismul, neîncrederea, incapacitatea de a accepta ideile noi, frica de
risc - la nivelul eşaloanelor superioare),
- altele sunt orientate direct împotriva realizării obiectivelor organizaliei (chiulul,
stabilirea unor norme informale - la nivelul eşaloanelor inferioare ; procesele de decizie ineficace,
conducerea prin „crize", ostilitatea în relatiile dintre servicii - la nivelul eşaloanelor superioare).
Ele au însă un caracter necesar. Ambele, indiferent de eşalonul la nivelul căruia apar,
29 din 203
se caracterizează prin următoarele:
- consumă energie umană (faptul că omul emană o mare cantitate de energie
psihologică pentru desfăşurarea activităţilor informale duce la scăderea
potenţialului său de energie pentru activităţile de muncă, deci pentru activităţile
formale;
- sunt integrate organizaţiei datorită mecanismelor protectoare care le dau un caracter
repetitiv, compulsiv, nonconstructiv şi aduc multe dificultăţi;
- conduc la situaţii care cresc probabilitatea pentru membrii organizaţiei de a cunoaşte
eşecul psihologic, frustrarea, conflictul.
Observăm că mecanismele informale menite a micşora incompatibilitatea dintre om şi
organizaţie au două tipuri de efecte :
- pe de o parte, ele fac suportabilă convieţuirea dintre om şi organizaţie, creează
impresia, mai bine zis iluzia că prin punerea lor în funcţiune omul işi
realizează trebuinţele individuale în ciuda restricţiilor organizaţiei;
- pe de altă parte, ele duc la apariţia unor dificultăţi care, în fapt, adâncesc
incompatibilitatea dintre om şi organizaţie.
Comentarii critice la teoria lui Argyris:
 Se poate oare accepta că intre om şi organizţie există relaţii de
incompatibilitate? Nu! Mai realistă ar fi luarea în considerare a existentei unor
relaţii de adaptare reciprocă. Şi aceasta întrucât cerinţele formale, oficiale ale
organizaţiilor nu sunt contrare naturii umane, trebuiţelor individului, ci
compatibile cu acestea. Din moment ce omul le acceptă la angajarea in organizaţie,
ele ar trebui considerate mijloace, instrumente prin intermediul cărora el îşi
satisface propriile trebuinţe şi ajunge la succesul psihologic.
 Chiar dacă am considera câ între om şi organizaţie ar exista o relaţie de
incompatibilitate, poate fi cocepută aceasta ca absolută şi permanentă?Nu!. Relaţia
de incompatibilitate dintre om şi organizaţie ar putea fi cel mult parţială şi
temporară. Ea ar fi un fel de „scurtcircuit" intervenit pe traseul sinuos, uneori
imprevizibil al relaţilor organizaţionale, ce urmează a fi soluţionat pentru a
facilita compatibilizarea şi progresul organizaţiei.
 Relaţiile dificile, perturbate dintre om şi organizţie pot fi soluţionate numai
prin punerea în mişcare a unor relaţii şi activităţi informale, psihologice? Nu!
Cauzalitatea perturbărilor relaţiilor dintre om şi organizaţii poate fi nu numai diversă,
ci şi extrem de profundă. Alături de cauzele psihologice pot exista cauze
sociale, economice, tehnologice, politice, culturale etc., aşa încât soluţiile ar
trebui căutate şi la nivelul acestora. Absolutizarea cauzelor psihologice ar fi
echivalentă fie cu abaterea atenţiei de la adevăratele cauze (obiective), fie cu
menţinerea şi chiar adâncirea lor. Existenţa unor comportamente informale în
cadrul organizaţiilor nu poate fi pusă la îndoialţ. Ele sunt prezente, sunt o
realitate. Rolul lor trebuie interpretat însă corespunzător: nici ignorat, dar nici
supradimensionat.
 Se poate susţine, fără a greşi, că rolul comportamentelor informale este
predominant negativ ? Nu! Nu toate mecanismele comportamentale informale sunt
negative, cu efecte dezorganizatoare (Argyris excelează în analiza celor negative).
Există multe astfel de comportamente care sunt pozitive prin ele însele şi, mai
ales, prin efectele lor. Dacă, spre exemplu, intr-un grup de muncă al cărui
conducător se dovedeşte a fi incompetent profesional sau imoral apare o
solidarizare a lucrătorilor împotriva lui, fenomenul de solidarizare este un
comportament informal, dar pozitiv, cu efecte pozitive. Schimbarea conducătorului
incompetent sau nedemn duce la optimizarea activităţii în grup, la optimizarea
30 din 203
 performanţelor. Putem considera deci că numai comportamentele informale negative
contribuie la micşorarea potenţialului pentru muncă, în timp ce cele pozitive
contribuie la creşterea şi amplificarea lui.
O organizaţie care are relaţii de incompatibilitate cu salariaţii ei nu poate fi eficientă. De
aceea, adevărata soluţie a relaţiei dintre om şi organizaţie nu o reprezintă evocarea şi punerea în
funcţiune a comportamentelor informale, ci modificarea concomitentă a structurilor
organizaţiei şi a aşteptărilor indivizilor.
Un model integrat cu privire la organizaţie ar fi soluţia. O construcţie teoretică a
organizaţiei plasată la un nivel de maximă generalitate, pentru a putea d esprinde
proprietăţile esenţiale ale organizaţiilor, valabile pentru toate organizaţiile din viaţa reală,
devine o soluţie aceptabilă. În aceste condiţii se pot identifica proprietăţile esenţiale ale
organizaţiilor explicate sub forma a şase variabile:
 configuraţia componentelor;
 interacţiunea componentelor;
 realizarea obiectivelor;
 activităţile din interiorul organizatiei;
 activităţile din exteriorul organizatiei;
 dimensiunile temporare care influenţează natura activităţilor esentiale.
Extremităţile acestor variabile arată apropierea sau îndepărtarea organizaţiei de pro -
prietăţile ei esenţiale. În tabel se prezintă modelul integrat al organizaţiilor elaborat de Argyris.
Ilustrăm doar una dintre ele. De exemplu, prima variabilă indică trecerea organizţliei de la o stare
în care o componentă (un subansamblu) conduce activităţile esenţiale ale organizaţiei (atingerea
scopurilor, menţinerea sistemului intern, adaptarea la mediu) până la starea în care interaţiunile
componentelor influenţează activităţile ei esenţiale. Premisa de la care se porneşte este
următoarea: într-o organizaţie fiecare componentă are o oarecare influenţă asupra
activităţilor esenţiale, însă nu egală, ci una care îi este necesară pentru a se menţine şi pentru
a-şi exercita funcţia în ansamblu.
Tabel. Modelul integrat al organizaţiilor (după Argyris)

Organizaţia se îndepărtează Organizaţia se apropie

de proprietăţile esenţiale
O componentă (sau un subansamblu)
1. conduce ansamblul
2. Conştiinţa pluralitţtii componentelor
3. Realizarea obiectivelor
componentelor
4. Incapacitatea influenţării activităţilor
esenţiale orientate spre interior
5. Incapacitatea influenţării activităţilor
esenţiale orientate spre exterior
6. Prezentul influenţează natura
activităţilor esenţiale
de proprietăţile esenţiale
Interacţiunea tuturor componentelor
creează şi conduce ansamblul
Conştiinţa configuraţiei formată de
componente
Realizarea obiectivelor ansamblului
Capacitatea influenţării activităţilor
esenţiale orientate spre interior
Capacitatea influenţării activităţilor
esenţiale orientate spre exterior
Trecutul, prezentul şi viitorul influenţează
natura activităţilor esenţiale

Practic, această variabilă conţine în subtext următoarea ipoteză: dacă puterea se

concentrează într-un subansamblu sau în câteva subansambluri, atunci este foarte probabil ca în
plan uman să apară dificultăţi. Potrivit acestei variabile, profilul organizaţiei tradiţionale tinde
spre stânga; muncitorul îşi execută munca fără a şti ce se întâmplă pe ansambl ; puterea este
31 din 203
unilaterală, conducerea fiind cea care recompensează, sancţionează, controlează. În aceste
condiţii, muncitorii devin ostili prin închistare psihologică, hiperemotivitate, reducerea
comunicării ascendente. Dacă strategia managerială se centrează pe realizarea scopurilor,
atunci va crea fără să vrea probleme dificile pentru menţinerea internă şi pentru adaptarea la
exterior a sistemului. Profilul organizaţiei adaptive tinde, dimpotrivă, spre dreapta, componentele
şi subansamblurile interacţionează. În aceste organizaţii există relaţii integrative între strategia
piramidală, activităţile informale, trebuinţele individului; puterea nu dispare, dar are altă origine
şi altă distribuţie, ea fiind legată de obiectivele esenţiale şi nu de cele particulare. Puterea fiecărei
componente decurge din esenţialitatea ei în raport cu ansamblul (de exemplu, autoritatea
unui individ va fi în funcţie de realizările sale). Influenţa mutuală a componentelor asigură
unitatea ansamblului, cea care favorizează crearea unităţii fiind interacţiunea directă, de tipul
faţă în faţă, a indivizilor. Într-o manieră asemănătoare sunt analizate şi ilustrate cu cercetări
empirice şi celelalte variabile.
Problema practică este aceea a posibilităţilor elaborării unor strategii care să conducă
organizaţia spre dreapta continuumului, deci să contribuie la creşterea succesului psihologic al
indivizilor. Dacă o organizaţie tinde spre dreapta continuumului, atunci individul se găseşte
(sau se va găsi) într-un mediu în care:
- are o mare putere şi un mare control asupra universului său de muncă (variabila 1);
- percepe corect această putere şi acest control (variabila 2);
- obiectivele pe care le urmăreşte sunt centrale (variabila 3);
- exercită o influenţă reală asupra activităţilor orientate spre interior şi exterior
(variabilele 4 şi 5);
- dispune de o mare perspectivă temporală (variabila 6).

5.2. Relaţia dintre om şi organizaţie în termenii contractului psihologic

O altă modalitate de conceptualizare a relaţiilor dintre om şi organizaţie este cea efectuată

în termenii contractului psihologic. Unul dintre primii autori la care găsim o asemenea analiză
este Edgar Schein (1965). Cele patru modele explicativ-interpretative ale omului formulate de
Schein pornesc, în esenţă de la două idei: una este cea a motivaţiei, alta este cea a contractului
psihologic.
Problema-cheie, fundamentală, cu care se confruntă organizaţiile şi conducătorii lor
este cea a corelării şi integrării finalităţilor organizaţiilor cu interesele participanţilor. Una
dintre soluţiile imaginate de Schein şi prezentată în cele patru modele este cea a contractului
psihologic dintre angajatori şi angajaţi.
Ipoteza priveşte faptul că măsura în care oamenii lucrează eficient, dovedesc loialitate şi
entuziasm pentru organizaţie şi obiectivele ei, precum şi măsura în care sunt satisfăcuţi de munca
lor depind de două condiţii :
1) gradul în care propriile expectaţii privind ceea ce le va oferi organizaţia şi ce vor oferi ei
în schimb sunt adecvate expectaţiilor organizaţiei referitoare la aceleaşi aspecte ;
2) natura a ceea ce este considerat ca fiind schimb - bani pentru timpul consacrat
muncii, satisfacerea nevoilor sociale în schimbul muncii dificile şi loialităţii, oportunităţi
de autodezvoltare în schimbul productivităţii ridicate.
Contractul psihologic este, aşadar, ,înţelegerea" dintre organizaţie şi individ în care
fiecare se obligă la a „da" ceva şi a „primi" altceva. El poate fi mai simplu sau mai complex.
În primele două modele ale omului descrise de Schein (modelul omului economic-rational şi
modelul omului social), contractul psihologic este simplu, îngust, implicând schimbul unor
servicii contra unor recompense extrinsece (economice sau sociale).
În celelalte două modele (modelul omului autoactualizat ; modelul omului complex),
contractul face obiectul unui alt tip de schimb, şi anume schimbul de şanse în vederea obţinerii
32 din 203
recompenselor intrinsece (satisfacţia actualizării propriilor capacităţi) contra unui serviciu de
calitate şi a unui efort creator. Ceea ce era un pact de calcul devine un pact moral care
eliberează un mare potenţial necesar pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. Contractul
psihologic presupune o ajustare permanentă a părţilor contractante, a obiectivelor,
intereselor, finalităţilor lor. Cu alte cuvinte, el are un caracter renegociabil, dat fiind că atât
nevoile indivizilor, cât şi cele ale organizaţiei se schimbă de-a lungul timpului, necesitând
episoade repetate de socializare organizaţională şi, mai ales, de schimbare a normelor
organizaţionale.
Contractul psihologic (specificul lui, forţa şi efectele acestuia) depinde, de fapt, de
acceptarea sau respingerea normelor organizaţionale. Normele organizationale sunt de două feluri -
esenţiale sau pivotale (aderarea la ele fiind o cerinţă a păstrării statutului de membru al
organizaţiei) - şi periferice (adică dezirabil de a fi respectate, dar nu obligatorii). Din
combinarea acestor două categorii de norme cu alte două categorii de comportamente
organizaţionale (acceptarea şi respingerea lor) rezultă patru situaţii tipice pe care le
prezentăm în tabelul următor.
Tabel
Situaţiile tipice ale contractelor psihologice (după Schein)

Norme esenţiale (pivotale)

Acceptare Respingere
Acceptare
Norme periferice

Conformism Rebeliune submisivă

Respingere

Individualism
Revolutie deschisă
creativ

1) Acceptarea normelor pivotale şi a celor periferice conduce la situaţia de con-

formism, interpretată ca fiind modul ideal, perfect, de adaptare a individului la
organizaţie, la ceea ce s-a realizat până la un anumit moment dat, fapt ce se
soldează cu loialitate, dar şi cu lipsă de creativitate.
2) Acceptarea normelor periferice corelată cu respingerea normelor de bază gene -
rează situaţia numită rebeliune submisivă, practic individul mascându-şi
comportamentele nonconformiste în raport cu normele de bază.
3) Respingerea ambelor seturi de norme dă naştere comportamentelor revoluţionare, ceea ce
se finalizează cu pierderea (voluntară sau nu) a calităţii de membru al organizaţiei.
4) Acceptarea normelor de bază, însoţită de respingerea celor periferice, duce la
individualism creativ, adică la situaţia în care individul este preocupat atât de scopurile
de bază ale organizaţiei, cât şi de manifestarea propriei identităţi, de disponibilizarea
resurselor sale creative pentru a ajuta organizaţia să-şi atingă scopurile.
Situatiile ilustrează cel puţin două aspecte importante:
1) caracterul flexibil al contractului psihologic, acesta putând lua diferite înfăţişări (expresii)
de-a lungul carierei organizaţionale a individului (un cadru didactic poate fi mai conformist la
începutul carierei, pentru ca în perioada imediat următoare să fie marcat de creativitate, chiar de
rebeliune, urmând ca spre final să tindă fie spre creativitate, fie spre conformism);

33 din 203
 2) responsabilitatea organizaţiei în ceea ce priveşte generarea uneia sau alteia dintre
cele patru situaţii, de felul cum se ocupă ea de trecerile de la o situaţie la alta depinzând, în final,
eficienţa sau ineficienţa contractului psihologic, satisfacţia sau insatisfacţia generată de el.
Anii '90 şi următorii au adus o mai mare precizie terminologică şi o mai pregnantă
îmbogăţire a problematicii contractului psihologic. În acest context, se disting contri buţiile
unor autori cum ar fi: Rousseau (1995); Robinson (1996); Cavanaugh, Noe (1999); Sparrow
(2000); Sparrow, West (2002) şi alţii.
Sparrow (2000), de exemplu, definea contractul psihologic ca „o înţelegere implicită şi deschisă
asupra a ceea ce se oferă şi a ceea ce se primeşte şi cuprinde aşteptările comportamentelor reciproce care
acoperă o gamă vastă de norme sociale şi de comportamente interpersonale".
Înteles ca modul în care angajatorul şi angajatul îşi percep obligatiile şi îndatoririle
reciproce, promisiunile făcute, contractul psihologic se individualizează tot mai pregnant de
contractul juridic. El are o determinare şi o încărcătură psihologică mult mai pregnantă faţă de
contractul juridic, fiind influenţat de valori, tradiţii, credinţe, fie ale societăţii în general, fie ale
partenerilor implicaţi; de asemenea, el poartă amprenta istoriei şi particularităţile relaţiei
dintre părţile implicate. Cu timpul începe să se vorbească nu despre contractul psihologic în
general, ci despre diferite tipuri de contracte psihologice, pornind de la cerinţele contractului
(care pot fi specificate sau nu) şi de la durata lui (aceasta putând fi scurtă sau lungă) ca în tabel.

Cerinţe contractuale
Specifice
1. Contracte psihologice tranzacţionale
a) au durată determinată, sunt sezoniere
b) prescripţii clare despre salariu şi
performanţe
c) oferă posibilitatea adaptării facile a
organizaţiei pe piaţa muncii implicare redusă,
lipsă de fidelitate
3. Contracte şi ataşament
psihologice al salariaţilor
echilibrate
a) specifice echipelor înalt implicate
b) cerinţe contractuale bine specificate, orientate
spre relaţii şi sprijin reciproc
c) angajaţii sunt bine integraţi, fideli, au
posibilitatea de promovare
d) duc la încredere reciprocă
Nespecifice
2. Contracte psihologice traziţionale
a) specifice perioadelor de tranziţie, ocazionate de
reorganizări, fuziuni
b) prescripţiile de performanţă ambigue şi nesigure
c) angajaţii nu au încredere în şefii direcţi sau în firmă
d) neloiali ei sunt şi predispuşi să părăsească organizaţia
4. Contracte psihologice relaţionale
a) prezente mai ales în firmele familiale
b) presupun investiţii reciproce ale părţilor
c) creează interdependenţă reciprocă şi stabilitate
d) contează mai mult apartenenţa şi vechimea, şi nu
performanţa
e) rentabilitatea pe termen lung scade

Indiferent de tipul de contract, când una dintre părţi îşi încalcă obligaţiile, cealaltă nu mai
este obligată să le respecte pe ale sale şi contractul se desface, chiar dacă acest fapt nu este
prevăzut expres într-un contract juridic.
Cele patru tipuri de contracte sunt inegal productive. Contractele de tipurile 1 şi 2 se
asociază cu mai multe efecte negative, spre deosebire de contractele de tipul 3 sau 4, în care
efectele pozitive sunt preponderente.
Cercetările recente interpretează contractul psihologic ca o construcţie de tip umbrelă,
cuprinzând o gamă extrem de variată de fenomene psihologice, precum ar fi: încrederea,
angajamentul organizaţional, comportamentul civic organizaţional, schimbul de aşteptări şi
obligaţii etc. Progrese însemnate s-au făcut pe directia operaţionalizării unor concepte (aşteptări,
credinţe, promisiuni, obligaţii), ca şi pe cea a relaţionării fenomenelor psihologice
presupuse de el, chiar dacă fiecare dintre acestea avea o relaţie necunoscută cu celelalte. Deşi la
un moment dat contractul psihologic a devenit „un coşmar analitic" (Guest, 1998), el a
funcţionat „ca un larg cadru organizaţional de analiză, asemănător culturii sau competenţelor
organizaţionale, şi a utilizat un limbaj care surprinde preocupări legate de noua relaţie de
angajare" (Sparrow, West, 2002, p. 15).
34 din 203
 Acesta este contextul în care a început să se vorbească din ce în ce mai mult despre
noul contract psihologic comparativ cu vechiul contract psihologic, despre noua şi vechea
afacere (Cavanaugh, Noe, 1999). Schimbarea opticii în înţelegerea şi interpretarea contractului
psihologic a fost determinată de noile condiţii socioeconomice care impuneau noi solicitări şi
obligaţii pentru angajatori şi angajaţi. Specificul cerinţelor trecute şi actuale cu privire la
natura muncii şi a caracteristicilor relaţiilor de la locul de muncă a fost bine surprins de
Anderson şi Schalk (1998) (vezi in acest sens tabelul 5.6).

Tabelul 5.6. Caracteristicile contractelor psihologice vechi şi noi

Caracteristici Forma veche Forma nouă

Focus Securitate, continuitate, Schimbare, angajament de viitor
loialitate
Format Structurat, predictibil, stabil Nestructurat, flexibil,
deschis pentru (re)negociere
Baze fundamentale Tradiţie, justiţie socială, Forţe de piaţă, abilităţi de
Corectitudine vânzare, valoare adăugată
Continuitate ; securitatea Echitate (percepută),
Responsabilităţile
muncii;training; perspectiva recompensă pentru valoarea
angajatorului
carierei adăugată
Responsabilitţiile angajatului Loialitate, performanţă Interrelaţionare, inovare,
satisfăcătoare, cooperare cu implicare în îmbunătăţirea
autoritatea performanţelor,performanţe
excelente
Relalii contractuale Formalizate, cel mai frecvent Responsabilităţi individuale
prin reprezentare colectivă
Managementul carierei Responsabilitatea Responsabilităţi individuale
organizatiei, cariere cariere cu mai multe
interne, planificate, posibililăţi prin refolosirea
facilităţi diverse abilităţilor personale

,,Noul" cadru socioeconomic şi organizaţional a atras după sine o multitudine de modificări

în maniera de interpretare a contractului psihologic. Fără a intra în prea multe detalii, considerăm
că cele mai importante schimbări de optică, aşa cum au fost ele sesizate şi analizate de diferiţi
cercetători (Ancona, 1996 ; Herriot, Pemberton, 1996 Turnley, Feldman, 1998), sunt următoarele :
– trecerea de la interpretarea contractului psihologic ca o relaţie paternală la
interpretarea lui ca o relaţie de parteneriat ;
– diminuarea aspectelor relaţionale (socioafective) şi amplificarea componentelor
tranzacţionale ;
– scăderea loialităţii managerilor faţă de angajatori (implicit faţă de organizaţii),
însolşită de creşterea angajamentului faţă de tipul de muncă şi de profesie ;
– introducerea de către angajaţi în contractul psihologic a unor noi
caracteristici psihologice, cum ar fi : valorile lor despre muncă, atitudinile, necesităţile
motivaţionale, dispoziţiile şi competenţele personale ;
– trecerea în prim-planul investigaţiilor a unor probleme cum ar fi : formularea şi
procesele de încălcare a contractului ; răspunsurile" sau rezultatele produse de
contractul psihologic ;
– evidenţierea rolului elementelor de schimb social din cadrul contractului prin
considerarea înţelegerilor dintre cele două părţi ; altfel spus, deşi contractul psihologic este
35 din 203
 idiosincratic şi dependent de situaţie, s-a încercat să se vadă în ce fel schimbările actuale au
impact asupra contractului de muncă ; teoria schimbului social este folosită pentru a arăta că
diferiţi angajatori par a reacţiona similar la încălcările sau respectarea contractului;
– extinderea cercetărilor transculturale asupra contractelor psihologice, studiile de tip
comparativ fiind extrem de sugestive (probleme precum ar fi: limitele puterii de
negociere a angajaţilor şi a organizaţiilor; influenţa credinţelor sociale şi culturale
asupra tipurilor de schimburi negociabile într-un contract psihologic; lărgirea zonei de
negociabilitate în funcţie de cerinţele legale, obiceiuri, forma de negociere pre -
dominant individuală sau colectivă ; preferinţă pentru transparenţa contractelor, dezvoltarea
mentalităţii de piaţă şi accesul angajatului la capital; managementul contractului
psihologic etc. - fac obiectul cercetărilor transculturale de ultimă oră) (vezi Rousseau,
Schalk, 2000 ; Schalk, Rousseau, 2002).
Interpretarea relaţiei dintre om şi organizaţie din perspectiva contractului psihologic este
extrem de productivă din punct de vedere teoretic, deoarece ea încorporează în sine multe dintre
tipurile de comportamente organizaţionale ale oamenilor (conformist e, loiale,
performanţiale, inovatoare sau, dimpotrivă, nonconformiste, violatoare, non -creative şi
nonimplicative) pe care reuşeşte să le explice mai bine şi chiar să le influenţeze în sensul
amlplificării sau diminuării lor în mediile organizaţionale. Totodată, ea are şi o importanţă
practică, deoarece sugerează modalităţi de optimizare şi de perfecţionare continuă. Am putea
afirma că prin intermediul contractelor psihologice se reglementează, perfecţionează şi susţine
implicarea părţilor în activităţile organizaţionale şi se facilitează predictibilitatea comportamentelor
lor.

5.3. Relaţia dintre om şi organizaţie în termenii congruenţei

Concomitent cu interpretarea relaţiei dintre om şi organizaţie in termenii contractului

psihologic, aceasta a început să fie conceptualizată în termenii unui nou construct teoretic,
şi anume ai celui de congruenţă persoană - organizţie (P-0). Deplasarea centrului de interes
de pe un element al congruenţei dintre cele două entităţi, elementul angajării şi al încheierii
contractului dintre ele, pe însăşi congruenţa ca atare, înţeleasă în expresia ei general integratoare,
s-a datorat noilor condiţii presupuse de mediile organizaţionale. Reducerile de personal, schimbarea
structurilor organizatorice, inovările proceselor calitative, reorganizarea locurilor de muncă, apariţia
şi înmulţirea standardelor competitive etc. sunt tot atâţia factori care cereau cu necesitate
flexibilizarea relaţiilor dintre om şi organizaţie şi, mai ales, compatibilizarea lor.
Noul construct (congruenţa persoană - organizaţie începe să prindă contur, sunt
avansate idei cu privire la formele sau tipurile de congruenţă, se operaţionalizează o serie de
concepte subsumate, se stabilesc modalităţi şi instrumente de măsurare a gradului de congruenţă,
se intreprind cercetări empirice, se formulează o serie de generalizări. Cu toate acestea, multă
vreme congruenţa P-0 a fost slab definită şi insuficient distinsă de alte fenomene/concepte mai
mult sau mai putin asemănătoare, cum ar fi, de exemplu, conceptul de congruenţă persoană -
mediu (P-Al). Rynes şi Gerhart (1990) descriau congruenţa ca fiind „eluzivă", cu o definiţie
inconsistentă şi imprecisă. Apoi, deşi unii autori (Judge, Ferris, 1992 ; Schneider, Goldstein,
Smith, 1995) au elaborat lucrări de sinteză, trecAnd in revistă mai toate articolele publicate pe
tema congruenţei P-0 până la o anumită dată, puţine au fost tentativele de integrare a diverselor ei
conceptualizări, operationalizări sau strategii de măsurare.
În legătură cu noul mod de conceptualizare a relaţiei dintre om şi organizaţie, se
ridică o multitudine de intrebări, dintre care trei ni se par a fi esenţiale : 1) ce se include în
congruenţa P-0 ? ; 2) ce nu se include în congruenţa P-0 ? ; 3) care sunt domeniile de interes
ale congruenţei P-0 cu valoare pentru mediile organizaţional-manageriale ?

36 din 203
 • Ce se include în congruenţa P-0 ?

Într-o manieră foarte generală, şi de aceea nespecifică, congruenţa este definită ca o

compatibilitate între indivizi şi organizaţie. Cum însă compatibilitatea poate fi con-
ceptualizată într-o multitudine de moduri, au fost necesare delimitarea şi specificarea ei.
Muchinsky şi Monahan (1987) au diferenţiat compatibilitatea suplimentară şi com -
patibilitatea complementară. Prima, compatibilitatea suplimentară, are loc atunci când o
persoană „aduce ceva in plus, înfrumuseţează sau posedă caracteristici comune cu ale altor
indivizi"; cea de-a doua, compatibilitatea complementară, are loc atunci când
„caracteristicile unei persoane împlinesc mediul sau adaugă la acesta ceea ce îi lipseşte"
(Muchinsky, Monahan, 1987, pp. 269 şi 271). Mai târziu, Edwards (1998) a propus distincţia
dintre necesităţi-oferte şi cereri-abilităţi care a stat la baza diferenţierii altor forme de
compatibilităţi. Din perspectiva necesităţi-oferte, congruenţa P-0 are loc atunci când
organizaţiile satisfac nevoile, dorinţele şi preferinţele individului. Perspectiva cereri-
abilităti sugerează că va exista congruenţă atunci când un individ dispune de abilităţile
necesare satisfacerii cererilor organizaţiei. Cei mai mulţi autori au utilizat şi investigat empiric
numai una dintre aceste perspective, pierzându-le din vedere pe celelalte. Rareori s-a recurs
la integrarea şi analiza unitară a perspectivelor de conceptualizare a congruentei. De aici şi
necesitatea elaborării unei definiţii comprehensive. Amy L. Kristof (1996), pornind de la datele
existente in literatura de specialitate, elaborează o schemă ilustrativă pe care o preluăm:

Organizaţie Persoană
Caracteristici : Caracteristici:
Cultură/Climat Personalitate
Congruenţa suplimentară Valori
Valori
Scopuri Scopuri
Norme Atitudini

Oferte: Oferte :
Resurse financiare Resurse timp
fizice efort
psihologice dedicare
Oportunităţi Cunoştinţe, experienţă
orientate pe sarcină deprinderi, sarcină
interpersonale aptitudini interpersonal

Cereri :
Resurse timp Cereri:
efort Resurse financiare
dedicare Congruenţa complementară fizice
Cunoştinţe, experienţă psihologice
deprinderi, sarcină Oportunităţi
aptitudini interpersonal orientate pe sarcină
interpersonale

Figura 5.4. Conceptualizări diverse ale congruenţei persoană - organizaţie

37 din 203
 Congruenţa suplimentară apare ca fiind relaţia dintre caracteristicile fundamentale ale
organizaţiei şi ale persoanei, pentru organizaţie acestea fiind cultura, valorile, scopurile, normele,
iar pentru persoane, valorile, scopurile, atitudinile, personalitatea. Existenţa unei similarităţi
între o organizaţie şi o persoană la nivelul acestor caracteristici echivalează cu existenţa congruenţei
suplimentare.
Congruenţa complementară este descrisă în termenii a ceea ce oferă şi cer organizaţiile şi
indivizii în cadrul contractelor de angajare, atât unele, cât şi altele fiind influenţate de
caracteristicile fundamentale ale ambelor entităţi (aşa cum se vede din liniile punctate). Când
ofertele organizaţiei (resurse financiare, fizice, psihologice şi oportunităţi centrate pe sarcină şi
pe relaţii interpersonale) se întâlnesc şi se potrivesc cu cererile persoanelor (exact pe aceleaşi
direcţii: resurse şi oportunităţi), apar relaţiile de congruenţă între P şi 0. Similar, când cererile
organizaţiei (resurse de timp, efort, dedicare, experienţă) se întâlnesc cu ofertele persoanelor
(identice cu cele de mai sus), asistăm la apariţia aceloraşi relaţii de congruenţă P-0. Pornind
de la aceste elemente, Kristof elaborează următoarea definiţie: „congruenţa P-0 este
compatibilitatea între oameni şi organizaţii care are loc atunci când: a) cel puţin una dintre entităţi
oferă ceea ce cealaltă are nevoie sau b) acestea împărtăşesc caracteristici fundamentale similare -
sau ambele" (Kristof, 2002, p. 387). Autoarea atrage atenţia asupra faptului că optimumul
congruenţei P-0 este atins atunci când nevoile fiecărei entităţi sunt satisfăcute de cealaltă şi
când acestea împărtăşesc caracteristici fundamentale similare.

• Ce nu se include în congruenţa P-0 ?

În mediile organizaţionale există multe alte elemente care sunt congruenţe unele cu
altele, şi totuşi nu au fost încadrate în constructul pe care îl avem în vedere. Cele mai frecvent
cercetate au fost următoarele : congruenţa persoană - vocaţie (P-V) ; congruenţa persoană - grup (P-
G) ; congruenţa persoană - slujbă/job (P-J).
Congruenţa P-V (persoană - vocaţie) face obiectul nenumăratelor teorii vocaţionale. În
cadrul acestora se postulează ideea potrivit căreia oamenii îşi aleg o ocupaţie în
conformitate cu corespondenţa acesteia cu imaginea despre sine a persoanei sau cu gradul
de similaritate între personalitatea individului şi cea a mediului vocaţional. Numai că aceste teorii,
deşi fac predicţii asupra alegerii vocaţionale, nu contribuie la predicţiile congruenţei cu organizaţii
specifice, chiar şi atunci când avem de-a face cu organizaţii ce dispun de un specific predominant
vocaţional. Acest fapt i-a determinat pe diverşi autori să menţină relaţia P-V în afara congruenţei
dintre P şi O.
Congruenţa P-G (persoană - grup) este definită ca o compatibilitate între indivizi şi
grupurile lor de muncă. Compoziţia grupului, omogenitatea scopurilor, valorilor şi,
câteodată, a personalităţilor membrilor grupurilor se dovedesc a fi buni predictori ai
schemelor comportamentale şi atitudinale ale membrilor grupului. Dat fiind însă că
grupurile pot avea uneori norme şi valori diferite de cele ale organizaţiei din care fac parte, şi
congruenţa dintre un individ şi un grup va fi diferită de cea dintre un individ şi o organizaţie ; ca
urmare, nici relatia P-G nu poate fi inclusă în congruenţa dintre P şi O.
Congruenţa P-J (persoană-job), definită ca fiind compatibilitatea dintre abilităţilor unei
persoane şi cerinţele unei slujbe, a constituit obiectul a nenumărate investigaţii. Numai că, de prea
multe ori, termenul de slujbă/job a fost inadecvat definit, conducând la confuzii. Dacă prin
slujbă înţelegem sarcinile pe care o persoană este de aşteptat să le îndeplinească în urma angajării,
atunci concordanţa P-J ar trebui evaluată din perspectiva sarcinilor angajatului, şi nu din cea a
organizaţiei în care se încadrează slujba respectivă. Or, şi acest fapt conduce către necesitatea
diferenţierii congruenţei P-0 de congruenţa P-J.
În consecinţă, vocaţia, grupul şi slujba au fost considerate aspecte ale mediului
38 din 203
organizaţional şi, ca urmare, introduse în congruenţa persoană - mediu (P-M). Kristof
consideră că, deşi diferitele aspecte ale mediului organizaţional sunt interrelaţionate, „există
un suport conceptual şi empiric pentru distincţia dintre congruenţa P-0 şi alte tipuri de
congruenţă" (Kristof, 2002, p. 390). 0 asemenea distincţie este util de realizat din mai multe
considerente: pentru a operaţionaliza corect conceptele respective; pentru a alege cele mai
potrivite modalităţi şi instrumente de măsurare; pentru a putea realiza analize la diferite niveluri.

• Care sunt domeniile de interes ale coiigritetilei P-0 pentru psihologia organizalional-
managerialâ ?

Kristof, trecând în revistă o impresionantă literatură de specialitate, arată că investi-

gaţiile şi cercetările empirice dedicate congruenţei P-0 s-au axat, în principal, pe trei aspecte
organizaţionale: comportamentele de intrare în organizaţie (căutarea slujbei, alegerea slujbei,
recrutarea, selecţia); practicile de socializare (individuale şi organizaţionale); rezultatele pe
termen lung atribuite congruenţei (schimbarea atitudinilor, comportamentele prosociale,
performanţele, efectele organizaţionale). Este imposibil să ne oprim asupra tuturor acestor
probleme, şi mai ales asupra semnificaţiei lor pentru tema tratată. Totodată, nu putem trece cu
uşurintă peste ele. De aceea, vom schiţa doar câteva aspecte, care ni se par a fi mai relevante.
a) Comportamentele de căutare ale slujbei apar ca un antecedent al congniţiei P-0 şi ca
un bun predictor al optării pentru o slujbă sau alta. Candidaţii evaluează compa -
tibilitatea dintre ei şi diferite companii în funcţie de reputaţia generală a firmei, de
atitudinea faţă de produs, de starea anumitor arii funcţionale din cadrul firmei,
oportunităţile de training şi avansare.
b) Trăsăturile de personalitate ale oamenilor au fost utilizate în calitate de predictori ai
comportamentelor de alegere a unor slujbe. Persoanele cu nevoi de autorealizare
preferă organizaţiile care încurajează şi răsplătesc efortul individual competitiv şi
realizările obţinute, în timp ce persoanele cu nevoi materialiste preferă slujbele bine
plătite. Persoanele caracterizate prin ambiţie, competitivitate, nerăbdare, ostilitate
(specifice tipului A de comportament) preferă, de obicei, organizaţiile care cer
standarde înalte de performanţă, spontaneitate, ambiguitate şi duritate. Aceste date
arată că decizia de alegere a oamenilor este determinată de compatibilitatea dintre
trebuinţe şi resurse, dintre trăsăturile individuale şi caracteristicile organizaţiei.
c) Congruenţa P-0 este un factor critic în selecţia angajaţilor pentru un angajament pe
termen lung şi pentru flexibilitate organizaţională. Selecţia celor compatibili cu
cultura organizaţională contribuie la crearea unei forţe de muncă flexibile, ce poate fi
utilizată în funcţie de cerinţe. Socializarea oamenilor în cadrul organizaţiei prin
intermediul învăţării contribuie mult la creşterea nivelului lor de compatibilitate cu
organizaţia şi, în consecinţă, a eficienţei de-a lungul timpului.
d) Congruenţa P-0 se asociază cu apariţia unor efecte pozitive la nivel individual cum
ar fi: creşterea gradului de satisfacţie, diminuarea intenţiilor de părăsire a organiza ţiei,
formarea atitudinilor favorabile faţă de muncă, randamente înalte, niveluri scăzute de stres,
comportamente prosociale.
Există însă şi un revers al medaliei. Unii autori susţin că gradele înalte de congruenţă P-0
sunt favorabile doar în plan individual, nu şi organizaţional. Cu mulţi ani în urmă, Argyris
(1957) afirma că organizaţiile cu prea mulţi oameni de „tipul potrivit" ar fi în pericol de
scădere drastică a eficienţei şi de absentă a inovaţiei. S -ar părea deci că beneficiile
individuale se obţin cu preţul afectării eficienţei organizaţionale. Idei mai noi postulează chiar că
nivelurile mai înalte ale unei concordanţe slabe P-0 ar stimula maturizarea şi dezvoltarea
organizaţiei. Asemenea controverse au generat însă şi remedii contra efectelor negative ale congr-
uenţei P-0. Se sugerează, de exemplu, că nivelurile înalte ale congruenţei P-0 ar fi dezirabile
39 din 203
mai ales pentru nivelurile de execuţie ale organizaţiei, în timp ce managerii de la nivelurile mai
înalte ar trebui selectati pentru eterogenitatea lor. Apoi, s-a afirmat că „nepotrivirile" ar fi
mai importante pentru stadiile târzii ale maturizării organizaţiei, atunci când stagnarea ar putea
promova declinul. Cercetările empirice viitoare vor decela mai bine ponderea efectelor
pozitive sau negative ale congruenţei P-0. Oricum, până în momentul de faţă ponderea
efectelor pozitive este covârşitoare.

40 din 203
 TEMA 3

DEZVOLTAREA STRATEGIEI RESURSELOR UMANE

1. Introducere
2. Necesitatea dezvoltării strategiei resurselor umane
3. Structură şi strategie în dezvoltarea resurselor umane
4. Resursele umane – principala resursă a organizaţiei
5. Managementul resurselor umane ca subsistem al managementului general

1. Introducere

Managementul organizaţional a cunoscut o evoluţie accelerată în ultimii ani, datorită

schimbărilor apărute pe piaţa muncii şi în structurile socio-economice. Acest fapt a generat o
seriede transformări la nivel microeconomic, impuse de nevoia de adaptare la noile condiţii, pentru
aobţine maximum de performanţă şi impact. În acest context, organizaţiile au început să dezvolte
politici şi practici specifice managementului strategic, cu accent pe o abordare integrată a
practicilor şi strategiilor organizaţionale, în vederea îndeplinirii obiectivelor pe termen lung şi scurt.
Acest lucru presupune nu numai preocuparea pentru aplicarea unor tehnici moderne de lucru, pentru
utilizarea eficientă a resurselor materiale şi financiare şi pentru maximizarea fluxului informaţional,
dar şi abordarea de o manieră strategică a resurselor umane – cel mai important capital al unei
organizaţii care doreşte să rămână competitivă.
Strategiile de management al resurselor umane joacă un rol crucial în succesul
organizaţiilor, prin beneficiile concrete pe care le aduc acestora, ştiut fiind faptul că oamenii şi
modul de organizare, în primul rând, sunt cele care creează valoare.
Managementul resurselor umane, din perspectiva metodelor moderne, se înscrie în
politica generală a organizaţiei, obiectivul de ansamblu fiind acela de aliniere a intereselor
individuale la cele ale întreprinderii. Astfel, noile sisteme de gestionare a resurselor umane îşi
propun să clarifice rolurile şi sarcinile angajaţilor, să stimuleze creativitatea şi să instituie un sistem
de comunicare care să răspundă nevoilor de participare a angajaţilor dar, în acelaşi timp, ele vor
crea premisele pentru motivarea angajaţilor şi pentru recunoaşterea meritelor şi a realizărilor
acestora.
Pentru a construi acele trăsături unice ale unei culturi organizaţionale care creează valoare
pentru client, departamentele de resurse umane trebuie să recruteze, să păstreze şi să dezvolte
resursele şi potenţialul oamenilor care contribuie cel mai mult la crearea valorii în organizaţie, să
alinieze cultura organizaţională la strategia companiei şi să se concentreze asupra competenţelor şi
proceselor organizaţionale care să sprijine strategia generală stabilită.
În general, dezvoltarea strategiei unei organizaţii, presupune accentuarea aspectelor
financiare, de marketing şi operaţionale, cu luarea în consideraţie şi a managementului resurselor
umane.
Resursele umane reprezintă cel mai important capital al tuturor organizaţiilor care doresc să
rămână competitive. Reînnoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane constituie soluţia unică
pentru rezolvarea crizei economice mondiale – ieşirea din acest impas.
Noul management al resurselor umane presupune:
• clarificarea rolurilor şi sarcinilor acestora;
• stabilirea unui sistem de comunicare, care să răspundă nevoilor de participare a angajaţilor
– motivarea acestora;
• stimularea creativităţii;
41 din 203
 • recunoaşterea meritelor şi realizărilor angajaţilor;
• delegarea activităţilor;
• crearea unui mediu favorabil deschiderii spre exterior.
În concluzie, punerea în valoare a resurselor umane, în contextul economic actual,
confruntarea resurselor umane cu noile soluţii tehnologice, cu noile cunoştinţe rezervate de viitor,
realizarea unor noi forme de organizare a muncii, promovarea unor noi relaţii între angajaţi
reprezintă elementele constitutive ale noului sistem de gestionare al resurselor umane.
Obiectivul final al acestui sistem de gestionare a resurselor umane constă în alinierea
intereselor individuale la cele ale întreprinderii. Se vor putea crea astfel, organizaţii mai
democratice, mai umane şi totodată mai productive.

2. Necesitatea dezvoltării strategiei resurselor umane

În administraţia de rutină a cadrelor se solicită acum mai mult decât competenţă:

• îmbunătăţirea continuă a competenţei – esenţială pentru această perioadă;
• existenţa unei noi strategii ―la vremuri noi – oameni noi‖.
În general, se iau în considerare următoarele două aspecte:
1. managementul resurselor umane;
2. planificarea resurselor umane.
Dar, aceasta din urmă, ia în consideraţie şi planificarea eventualei crize a resurselor umane,
datorită scăderii, mai ales în unele ţări a populaţiei apte de muncă.
De exemplu, în Marea Britanie:
- în 1990 doar 1/3 din populaţie avea vârsta aptă de muncă;
- în 1995 această proporţie a scăzut cu 30% faţă de 1990 (sunt mai puţine persoane tinere care
vin de pe băncile şcolilor, universităţilor, cu o pregătire corespunzătoare, apţi de muncă).
Apar apoi o serie de modificări demografice:
- mortalitatea mai ridicată (SIDA, accidente);
- natalitatea mai scăzută;
De aici va apărea, cât de curând o competiţie la nivel internaţional: locuri pentru acei
cupregătire profesională mai bună.
Criza de resurse umane, alături de criza de materii prime, surse energetice va determina
obligatoriu un mai bun management al acestora.
Unele probleme legate de acest aspect se impun, mai ales la nivel naţional:
• educaţie intensă, training şi retraining în fiecare organizaţie, periodic;
• analiza atentă a locurilor de muncă (cu luarea în consideraţie a aptitudinilor,
deprinderilor etc.);
• aplicarea politicii ciclice a training-ului;
• flexibilitate în practica angajării, atât pentru cei angajaţi, cât şi pentru cei care
angajează;
• piaţa europeană unică va favoriza pe cei mai bine calificaţi (muncitori sau personal
cu pregătire superioară, care dovedesc bune şi foarte bune aptitudini, cunoştinţe în
domeniu, ca şi cunoştinţe generale).
O latură importantă a rezolvării unor probleme manageriale a resurselor umane este aceea a
controlului conducerii (organelor de conducere - aşa numitul staff), pentru că, disciplină se cere nu
numai angajaţilor direct în producţie (muncitorilor), ci şi organelor de conducere. Parafrazând pe
Winston Churchill ―oamenii de ştiinţă trebuie să fie în bătaie dar nu în vârf (top)‖. Un model
foarte nou şi complet al strategiei managementului resurselor umane este cel propus de Lundy şi
Cowling (fig. 1.1.).

42 din 203
3. Structură şi strategie în dezvoltarea resurselor umane

Proiectarea şi revizia structurii unei organizaţii constituie aspecte cheie, de prim ordin

43 din 203
pentru strategie. Deciziile asupra structurii se iau, de regulă, la nivel înalt (cel mai înalt – şef
executiv avizat de consiliu director) şi adeseori se folosesc pentru astfel de avizări – managementul
de tip consultanţă.
Este dificil de planificat, din timp, natura structurii organizaţionale. Organizaţiile nu se
schimbă structural, peste noapte. În trecut se afirma că ―structura urmăreşte strategia‖. Dar, dacă ne
gândim la schimbările rapide ale sistemelor organizaţionale, funcţie de factorii de mediu externi
(piaţa, finanţe) şi interni (producţie, servicii) nu numai strategia devine prioritară în a fi schimbată,
ci, practic concomitent trebuie modificată şi structura.
În ordinea priorităţilor, modificările structurale presupun să fie imediat urmate de sisteme şi
personal. Un management de vârf trebuie să fie, din acest punct de vedere, creativ.
Principalele probleme care se ridică în cazul unei structuri sunt următoarele:
♦ cât de centralizate sau descentralizate trebuie să fie luarea deciziilor ?
♦ câte nivele (linii) sunt absolut necesare ?
♦ cât de formale sau informale trebuie să fie operaţiile ?
♦ este necesar ca rapoartele şefilor să sufere o singură supervizare ?
♦ care trebuie să fie dimensiunea (anvergura) controlului ?
♦ cum trebuie să se grupeze RU, pe specializări, proiecte sau grupe (echipe) de lucru?
♦ este posibil ca cifra de afaceri să regenereze sau să creeze noi căi şi metode de
lucru în echipă, mai bune ?
Există mai multe tipuri de opţiuni în alcătuirea răspunsurilor la întrebările puse mai sus.

Structuri ierarhice tradiţionale

Structurile ierarhice tradiţionale au la bază teoriile dezvoltate la începutul secolului trecut,

înconcordanţă cu principiile ―aşa numitului management ştiinţific‖:
 Luarea deciziilor se face doar la vârful organizaţiei.
 Toţi şefii raportează unui singur superior.
 Anvergura controlului este limitată, atunci când este posibilă, la mai puţin de 10 oameni.
 Comenzile şi informaţiile oficiale trebuie să fie transmise prin canale proprii
informaţiilor de la vârful organizaţiei în jos.
 Personalul este grupat pe specialităţi în departamente şi secţii.
 Autoritatea derivă din statutul ierarhic al organizaţiei.
 Locurile de muncă sunt precis definite şi descrise în fişele de muncă (acte specifice).
 Aşa numitele departamente ―on-line‖ sunt cele care generează direct, venit (adică
vânzări, producţie), în timp ce aşa numitele departamente ―personal‖, constituie
suportul şi serviciul consultativ pentru primele departamente (RU şi contabilitate).
Acest model evidenţiază faptul că angajatul este dominat de interesul individual şi nu de cel
de grup, sursa primară de motivare fiind banii. În acest model organizaţia este privită ca o maşină,
de unde şi termenul de model mecanicist. Angajatul îndeplineşte doar sarcinile prevăzute în fişa
descrierii locului de muncă.
Avantajele acestui tip de structură sunt: stabilitatea, conformitatea şi controlul.
Dezavantajele sistemului menţionat: inflexibilitatea, rezistenţa mare la schimbare, slaba
comunicare şi lipsa cooperării între diferite departamente şi diferite nivele ale organizaţiei.

Structuri “Organice”

Este opusă primului tip –structurii mecaniciste–şi a influenţat mult proiectarea organizaţiilor
în ultimii 30 de ani:
 Luarea deciziilor se face doar de cei care au cunoştinţe relevante, indiferent de
statutul formal.
44 din 203
  Personalul nu are descris cu exactitate locul de muncă, fiind adaptabil funcţie de
necesităţi – situaţii diferite.
 Se foloseşte orice canal informaţional, informaţiile nefiind protocolare.
 Există o mare interacţiune şi o colaborare intensă între personal, indiferent de rangul
sau statutul fiecăruia.
 Se accentuează flexibilitatea, cooperarea şi informarea.
Avantajele acestui tip de structură organică – care nu poate fi reprezentată simplu, într-o
diagramă, constau în flexibilitate, capacitate mare la schimbări – adaptabilitate, comunicare foarte
bună şi o bună concentrare a eforturilor.
Un eventual dezavantaj poate fi absenţa rutinei şi lipsa unei structuri ―bătută în cuie‖, fapt
care împiedică producerea în masă a articolelor (produselor) cerute (repetare exactă).

Structuri matriciale

Acest tip de structuri presupune introducerea unor elemente rigide, conform cărora,
organizaţia se subordonează unui singur departament, adeseori ―unui boss‖ (fig. 1.2.).

Avantajele acestui tip de structură constau într-o bună comunicare şi o bună activitate în
echipă, pentru îndeplinirea sarcinilor propuse.
Dezavantajele care apar sunt: posibilele confuzii în sistemele de raportare, lipsa securităţii
muncii, lipsa dezvoltării unei cariere, a unei specializări – prin munca în echipă.
Structuri bazate pe procese

Acest tip de structuri au apărut ca rezultat al formării echipelor de lucru în jurul proceselor
de bază (procese inginereşti), fapt care a determinat o reproiectare radicală a organizaţiei. Acest tip
de structură corespunde unei organizări ―pe orizontală‖. Ea presupune o schimbare radicală în
interiorul organizaţiei. Totul este în slujba clientului (fig. 1.3.).

45 din 203
 În realitate, pot exista o serie de variaţii ale modelelor de bază, în funcţie de condiţiile
determinante, la un moment dat. Uneori apar inversări ale structurii organizaţionale subliniind
importanţa valorilor şi a clientului (fig. 1.4.).

Alegerea structurii organizatorice ideale este guvernată de o serie de factori:

 Stabilitatea şi mediul: piaţa de desfacere, clienţi, circumstanţe economice şi financiare,
tehnologie, constrângeri legale, putere, politici. Stabilitatea acestor factori de mediu
asigură stabilitatea organizaţiei. Modificarea lor conduce şi impune existenţa unor
structuri flexibile, a unor forme structurale descentralizate.
 Dimensiunea este aceea care determină centralizarea şi/sau birocraţia. Tendinţa este
spre descentralizare, deci spre organizaţii mai mici, mai flexibile.

46 din 203
  Cultura trebuie luată în considerare la orice modificare a structurii organizaţionale,
deoarece cultura se preia, nu se schimbă – este foarte dificil să se schimbe rapid.
 Piaţa internă a muncii. Complexitatea şi natura muncii, nivelul educaţiei şi
profesionalismul forţei de muncă este foarte important. Un înalt profesionalism asigură
autonomie mai mare şi o libertate mai mare în alegerea structurii organizaţiei.
 Tehnologia. Tehnologia şi mai ales informaţiile tehnologice se schimbă rapid, având
influenţe directe asupra luării deciziilor. Implementarea tehnicii de calcul a permis
adeseori o mai mare centralizare.
 Puterea deşi nu este un factor raţional, este foarte important. Puterea internă şi politicile
sunt cele care contribuie în stabilirea structurii. Ele ţin permanent seama însă şi de
factorii de mediu, în luarea celor mai bune decizii.
Managementul privit ca ştiinţă poate fi definit, ca cel care se referă, la studierea proceselor
şi relaţiilor de organizare în vederea descoperirii legilor şi principiilor care le guvernează, a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea
şi creşterea competitivităţii şi performanţelor organizaţiei.

4. Resursele umane – principala resursă a organizaţiei

Ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico – metodologice furnizate de

ştiinţa managementului sunt realizate în practica socială reprezintă managementul ştiinţific al
resurselor umane. Selectând unele dintre definiţiile de ordin pragmatic ale managementului
resurselor umane se pot menţiona:
• Recce şi O’Grady care consideră că acest management reprezintă – procesul de
coordonare a resurselor umane. Managementul ştiinţific al resurselor umane, nu se
rezumă însă doar la o simplă coordonare fizică şi financiară în vederea realizării scopurilor
organizaţiei.
• Longenecker şi Pringle consideră că managementul resurselor umane este
procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea
atingerii scopului primar al organizaţiei: realizarea de produse şi servicii dorite de către un
anumit segment al populaţiei.
Modalităţile de aplicare a elementelor puse la dispoziţie de noile cunoştinţe din domeniu ca
şi complexitatea şi diversitatea situaţiilor manageriale impune din partea managerilor un continuu
aport creativ pentru a adapta instrumentele managementului ştiinţific la situaţiile concrete. Pornind
de la definiţia lui Reece şi O‘Grady conform căreia, principala latură a managementului se referă la
procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării
scopurilor organizaţiei se poate sublinia importanţa managementului resurselor umane.
O parte importantă a vieţii o reprezintă munca. Aceasta se desfăşoară, de cele mai multe ori,
în cadrul unei organizaţii care reprezintă un sistem de lucru construit în aşa fel, încât să satisfacă
mai multe cerinţe, cum sunt acelea:
• de a exista şi de a opera ca o unitate de sine stătătoare;
• de a se completa cu mediul înconjurător, receptând intrări din lumea înconjurătoare şi
creând ieşiri (produse) cu valoare adăugată.
Sistemul care permite realizarea celor două cerinţe presupune existenţa unei combinaţii de
personal, resurse materiale şi financiare ca şi a unor informaţii (sistem informaţional), cu scopul de
a îndeplini sarcinile direct legate de realizarea obiectivelor.
Completând abordarea sistemică cu viziunea managerială, putem descrie managementul
unei organizaţii ca o balanţă complexă între trei sisteme:
• piaţa de desfacere;
• sistemul economic;
• sistemul social.
47 din 203
 În consecinţă managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial în
cadrul sistemului de management al organizaţiei.
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul
organizaţiilor, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diverse ţări.
Poziţia cheie a resurselor umane în sistemul resurselor globale ale organizaţiei poate fi
motivată astfel:
• eficienţa utilizării celorlalte resurse depinde în măsură hotărâtoare de resursele umane.
Resursele informaţionale, fizice şi financiare sunt gestionate de oameni; modul de gestiune
condiţionează rezultatul utilizării acestor resurse;
• resursa umană este singura creatoare de valoare şi generatoare de creativitate.
Importanţa strategică a resurselor umane este evidenţiată de faptul că acestea reprezintă
o resursă critică în succesul sau insuccesul oricărei organizaţii:
 resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare,
precum şi în capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite;
 deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile,
deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali care
influenţează şi se regăsesc în deciziile principale şi, totodată, trebuie să răspundă unor
cerinţe diverse, care, la rândul lor, variază în timp, în funcţie de variaţia factorilor respectivi;
 resursele umane reprezintă un potenţial deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau
antrenat;
 oamenii dispun, în general, de o oarecare inerţie la schimbare, compensată însă de o mare
adaptabilitate la situaţii diverse;
 resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării
mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor;
 eficacitatea utilizării celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde într-o
măsură însemnată de eficacitatea folosirii resurselor umane;
 dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează şi
exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului, ca tip de activitate umană.
Resursele umane reprezintă resursa fundamentală a unei organizaţii. Aşa numitele activităţi,
de gestiune a resurselor umane, pornesc de la recunoaşterea faptului că raporturile de muncă nu pot
fi reduse doar la cele care rezultă din gestiunea activităţilor umane şi a relaţiilor umane. La acestea
trebuie adăugată şi o altă componentă majoră, cea care pune accentul deopotrivă pe individ şi pe
relaţiile sale în procesul muncii – cu luarea în consideraţie a motivaţiilor lui, a comportamentului
său profesional, a percepţiei activităţii desfăşurate, pe de o parte şi, pe de altă parte, a relaţiilor între
angajaţi, între clasele şi grupurile sociale existente în cadrul organizaţiei.
Accentuarea rolului resurselor umane într-o organizaţie nu trebuie să conducă la
minimizarea rolului celorlalte categorii de resurse. Organizaţia, privită ca sistem, trebuie să
asigure un echilibru între cantitatea şi calitatea resurselor pentru a avea succes.
Dezechilibrul dintre resurse poate constitui o cauză frecventă a insuccesului, mai curând
decât lipsa unora dintre ele. Asigurarea echilibrului dinamic între resursele organizaţiei este sarcina
cea mai importantă a managementului în general, şi a managementului resurselor umane, în special.

5. Managementul resurselor umane ca subsistem al managementului general

Managementul resurselor umane poate fi definit, ţinând seama de teoria sistemică, ca

totalitatea proceselor prin care sunt gestionate resursele umane ale unei organizaţii, precum şi
relaţiile resurselor umane, cu celelalte resurse ale organizaţiei pentru atingerea obiectivelor
preconizate ale acesteia şi a celor specifice resurselor umane însăşi. Managementul resurselor
umane, în prezent s-a diferenţiat şi individualizat devenind o specialitate a managementului general.

48 din 203
 Această definiţie pune accentul pe latura practică a activităţii de management. În literatura
de specialitate se defineşte managementul resurselor umane ca un domeniu ştiinţific, un
rezultat al cercetării specializate care furnizează un instrumentar teoretic tocmai pentru gestiunea
resurselor umane şi a relaţiilor dintre acestea şi celelalte resurse ale organizaţiei.
Definirea managementului resurselor umane a fost realizată în contexte diferite. Ca atare şi
definiţiile managementului resurselor umane depind de modul de abordare a managementului, rolul
conferit resurselor umane în cadrul organizaţiilor şi principalele activităţi prin care se realizează
gestiunea resurselor umane.
Iată câteva definiţii recunoscute ale managementului resurselor umane:
 ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali (patronul şi
angajaţii) menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii economice;
 complexul de măsuri concepute inter-disciplinar, cu privire la recrutarea personalului,
selecţia, încadrarea, utilizarea raţională a forţei de muncă a personalului, stimularea
materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă;
 ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în
beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general;
 toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea,
proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană;
 ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea, menţinerea
personalului) şi de ordin energetic (crearea unui climat organizaţional corespunzător), care
permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare;
 fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică a
sistemului.
Resursele umane, privite ca resursă a organizaţiei, nu trebuie tratate static, ci în sensul
abordării sistemice, dinamice a complexului de resurse. Factorul uman este atras în cadrul
organizaţiei, suferind transformări permanente şi, participând la realizarea produselor şi serviciilor
organizaţiei.
O serie de şcoli de management tradiţionale au influenţat modul de gestionare a resurselor
umane prin furnizarea de instrumentar teoretic diferit:
• şcoala tradiţională de management: caracteristic acestei şcoli este utilizarea cu precădere
a instrumentelor economice cum ar fi: profitul, cheltuielile, investiţiile, cel mai adesea într-o viziune
analitică. Gestionarea resurselor umane este examinată punându-se un accent deosebit pe funcţia de
organizare privită la nivelul întreprinderii, cât, mai ales, la nivelul funcţiunii de producţie. Forţa de
muncă este privită în relaţie directă cu procesul de producţie, studiile acestei şcoli axându-se pe
studii de folosire raţională a forţei de muncă şi, implicit, pe scăderea costurilor implicate de aceasta;
• şcoala comportamentală (behavioristă), conturată în special, în ultimele patru decenii;
utilizează prioritar concepte şi metode sociologice şi psihologice, cum ar fi: sistemul de valori,
motivaţia, dinamica de grup, sociograma, testele de aptitudini. Contribuţia majoră a acestei şcoli o
reprezintă situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane ale firmei,
stabilind o serie de principii, reguli, cerinţe, metode de natură să pună în valoare, la un nivel
superior, potenţialul resurselor umane. Concret se referă, în special, la comportamentul şi modul de
acţiune al managerilor, la constituirea şi formarea micro-colectivităţilor;
• şcoala cantitativă adaptează instrumentarul matematico – statistic la cerinţele practicii
sociale, amplificându-i substanţial caracterul aplicativ conferindu-i totodată, un plus de rigurozitate
şi de precizie analizelor şi soluţiilor manageriale (datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului
matematic şi statistic), adesea în condiţiile utilizării calculatorului electronic. Acest instrumentar
este utilizat în gestionarea operativă a resurselor umane dar şi în planificarea strategică a resurselor
umane;
• şcoala sistemică abordează gestionarea resurselor umane dintr-o perspectivă
multidisciplinară, integratoare, simultan analitică şi sintetică. Această şcoală reprezintă o sinteză a
49 din 203
celorlalte şcoli, combinând, în funcţie de contextele de lucru, metodele şi tehnicile de diferite
provenienţe.
Abordarea sistemică a organizaţiei pune în prim plan trei subsisteme ale acesteia:
- sistemul tehnic – fiecare afacere dezvoltă propria procedură de producere a bunurilor şi
serviciilor. Subsistemul tehnic conţine două părţi: partea materială (clădiri, mijloace fixe în
general, etc.) şi procedurile şi procesele tehnice folosite la producerea bunurilor şi serviciilor;
- sistemul social: conţine resursele umane ale organizaţiei precum şi regulile şi conceptele
care guvernează activitatea resurselor umane (cum ar fi regulamente, atitudini, motivaţii,
comunicaţii, management, norme, etc.);
- sistemul administrativ cuprinde sistemul informaţional şi birocratic care pune în legătură
sistemul tehnic cu sistemul social.
Aceste sisteme ale organizaţiei funcţionează individual cu o largă autonomie. Ele însă se
influenţează şi condiţionează reciproc. Schimbările produse într-unul dintre sisteme produc
modificări corespunzătoare în celelalte. Astfel, dotarea tehnică condiţionează mediul de lucru şi
implicit, motivaţia personalului. Concepţiile şi valorile organizaţionale influenţează stilul de
administrare.
Privit din punct de vedere al teoriei celor trei sisteme, managementul resurselor umane
reprezintă sistemul de gestionare al subsistemului social al organizaţiei precum şi legăturile
acestui subsistem cu celelalte subsisteme ale organizaţiei.
O caracteristică importantă a gestiunii resurselor umane o constituie faptul că, gestiunea
acestora nu cade doar în competenţa compartimentului de resurse umane. Particularităţile resurselor
umane, precum şi complexitatea acestora pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile
organizatorice; astfel încât gestiunea acestora constituie o latură importantă a activităţii de
management.

5.Mecanicismul şi viziunea organică asupra naturii umane

O organizaţie poate fi definită prin contextul social. Organizaţiile sunt structurate în funcţie
de obiectivele propuse şi de atitudinile din cadrul organizaţiei. Adeseori, atitudinile existente în
organizaţii sunt decisive pentru modul de structurare al acestora. Factorul uman joacă un rol foarte
important în definirea organizaţională.
Datorită modificărilor viziunii asupra relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi (conflict,
cooperare) pot fi definite o serie de şcoli care au influenţat modul de gestiune a factorului uman
într-o organizaţie.
Şcolile clasice (mecaniciste):
- şcoala birocratică: se caracterizează prin ierarhii centralizate, autoritate formală, control
strict, seturi detaliate de reguli, motivate în funcţie de sarcini;
- taylorismul (managementul ştiinţific) este o continuare a şcolii birocratice care impune
autoritatea formală bazată pe cunoştinţe de specialitate;
- şcoala administrativă (teoria lui Fayol): faţă de taylorism pune accentul pe evitarea dublei
subordonări şi pe descentralizare.
Şcolile moderne (organice):
- şcoala relaţiilor umane se caracterizează printr-o structură ierarhică, autoritate formală
dată de proprietate, cunoştinţe şi aptitudini, comunicaţii în ambele sensuri şi motivarea prin contacte
sociale;
- şcoala resurselor umane – structuri ierarhice flexibile, control social, comunicaţii în
ambele sensuri, motivare legată de dezvoltarea personală;
- şcoala sistemică – organizaţii deschise, autoritate formală creativă, comunicaţii în ambele
sensuri, motivare financiară şi socială;
- şcoala birocratică – caracteristicile acestei şcoli pot fi sintetizate astfel:
50 din 203
  scopul organizării este acela, de a defalca în cele mai simple părţi posibile (operaţii),
cu scopul delimitării formale şi rigide a sarcinilor pentru fiecare nivel organizatoric;
 structura organizatorică este ierarhică şi persoanele aflate pe un nivel ierarhic sunt
responsabile pentru toate nivelele inferioare;
 efectele organizării sunt controlate de un set de reguli coerente şi abstracte;
 managementul este asigurat formal şi impersonal;
 persoanele se adaptează organizaţiei; organizaţia nu se adaptează niciodată
indivizilor.
-Taylorismul sau organizarea definită de Taylor este mecanicistă şi poate fi descrisă astfel:
 munca trebuie planificată cât mai mult posibil (până la nivel individual) şi sarcinile
sunt descrise în mod detaliat şi clar pentru fiecare angajat. Planificarea şi execuţia
muncii sunt funcţiuni separate;
 sarcinile individuale sunt cât mai simple posibil, pentru a putea fi învăţate rapid;
 controlul angajaţilor este direct şi continuu (pe baza teoriei, că omul este delăsător
prin natura sa); metodele de plată fac corespondenţa între efectele cantitative ale
muncii şi mărimea recompensei;
 structura de comunicaţii a organizaţiei este ierarhică şi funcţională (specializată).
Un angajat poate avea mai mulţi superiori;
 orice proces neprevăzut este preluat de superiori.
O parte semnificativă a acestui mod de gândire stă astăzi la baza planificării producţiei.
Taylorismul este folosit şi în foarte multe modele pentru studiul muncii.
- şcoala administrativă: are la bază criteriile de organizare stabilite de Fayol. Acestea
sunt:
 specializarea pe posturi;
 unităţi administrative mici;
 structuri ierarhice cât mai plate posibil (număr minim de niveluri ierarhice);
 structura de management este construită pe structura de comunicaţii a organizaţiei.
- şcoala relaţiilor, la baza căreia stau următoarele principii umane:
 o organizaţie trebuie înţeleasă ca fiind mai mult decât o sumă a sistemelor om -
maşină. Orice organizaţie este, în primul rând, o unitate socială;
 plecarea din organizaţie nu este condiţionată, în primul rând de normele stabilite de
management, ci de grupurile sociale şi de caracteristicile acestora (atitudini, valori);
 motivarea nefinanciară – relaţiile interumane, este la fel de importantă ca cea
financiară;
 angajaţii nu sunt priviţi ca nişte indivizi izolaţi. Grupurile iau decizii şi influenţează
rezultatele organizaţiei;
 ştiinţa poate contribui în mod hotărâtor la înţelegerea comportamentelor din cadrul
organizaţiei.
- şcoala resurselor: această şcoală atribuie obţinerea unui efort optimal de muncă
factorilor umani descrişi de teoria lui Maslow. Ierarhia nevoilor este bine cunoscută în
cadrul instrumentelor de management;
- şcoala sistemică: în ultimii ani s-au dezvoltat teoriile care au la bază luarea în
consideraţie a subsistemelor sociale, administrative şi tehnice ale organizaţiei. Dintre
aceste teorii se pot aminti: teoria grupurilor autonome, cea a dezvoltării organizaţionale
sau noile teorii ―system thinking‖.
În teoriile clasice ale organizaţiilor (Taylor, Fayol) oamenii-angajaţii erau priviţi prin prisma
modului în care executau anumite operaţii atribuite lor prin procesul tehnologic. Astfel, se putea
vorbi de managementul forţei de muncă, prin care li se atribuia oamenilor un rol productiv, dar nu şi
creator.
Acest mod de gestiune a resurselor umane a avut fără îndoială un caracter ştiinţific în
51 din 203
condiţiile preponderenţei funcţiei de producţie în cadrul funcţiilor întreprinderii. Perfecţionarea
metodelor de producţie, a tehnologiilor de fabricaţie, accentuarea competiţiei, restrângerea
marginală a pieţelor de desfacere, au adus în prim plan omul şi aportul său creativ în cadrul
organizaţiilor.
Astfel, s-a trecut de la managementul forţei de muncă sau managementul personalului (care
gestiona modul de folosire a aptitudinilor fizice şi intelectuale ale oamenilor) la managementul
resurselor umane (gestionarea potenţialului şi performanţelor angajaţilor cu scopul îmbunătăţirii
continue a activităţii tuturor angajaţilor).
Această trecere, provocată de dinamismul accentuat al mediului economico-social, s-a
constituit într-o importantă premisă a succesului în afaceri.
Principalele mutaţii s-au produs în:
 modul de abordare a personalului de către manageri (masa productivă, conform teoriei
clasice a întreprinderii, constituie individualităţi distincte în managementul resurselor
umane);
 salarizarea (motivarea) personalului (în funcţie de timpul de lucru afectat şi efort –munca
depusă – (vezi teoria clasică), în funcţie de rezultatele şi performanţele obţinute şi, mai nou,
de potenţialul individual în managementul resurselor umane);
 evaluarea performanţelor (formală şi birocratică - teoria clasică, stimulative în
managementul resurselor umane);
 stimularea iniţiativei individuale şi de grup (absenţa – teoria clasică), susţinută şi promovată
în managementul resurselor umane.
O caracteristică importantă a gestiunii resurselor umane o constituie faptul că, gestiunea
acestora nu cade doar în competenţa compartimentului de resurse umane. Particularităţile
resurselor umane, precum şi complexitatea acestora pun probleme deosebite managerilor de la
toate nivelurile organizatorice astfel încât, gestiunea acestora constituie o latură importantă a
activităţii de management. Obiectivul principal al managementului resurselor umane este
acela de a gestiona resursele umane astfel încât, să fie obţinute performanţe optime şi sigure,
folosind cele mai adecvate metode tehnice de lucru.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane are două categorii de
obiective:
 obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea
resurselor umane;
 obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere activităţile
vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

6. Politica resurselor umane

Politica resurselor umane este cea care orientează activitatea fiecărui angajat, şi este
formulată de conducerea fiecărei organizaţii. Politica resurselor umane este strict corelată cu
strategia acestora.
Elementele politicii resurselor umane se detaliază şi se concretizează la fiecare nivel
ierarhic.
Preocuparea pentru resursele umane la nivelul conducerii organizaţiei necesită precizarea
unor reguli de bază, a unor atitudini, bine conturate, faţă de resursele umane, pe baza cărora se
adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica organizaţiei în raport
cu resursele umane.
Stabilirea unei politici coerente în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama de
importanţa personalului dintr-o organizaţie, de răspunderea care revine conducerii faţă de angajaţi şi
de obiectivele (sarcinile) întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată
este elementul esenţial în obţinerea unor rezultate performante.
52 din 203
 Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
• concordanţa cu strategia şi politicile generale ale organizaţiei;
• integrarea managementului resurselor umane în managementul organizaţiei;
• adeziunea personalului;
• referirea la toate nivelurile ierarhice;
• angajarea şi valorificarea potenţialului tuturor angajaţilor;
• motivarea personalului care obţine performanţe;
• antrenarea în procesul decizional pe criteriul competenţei profesionale;
• existenţa unor prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la
nivelul organizaţiei;
• referirea la toate activităţile de resurse umane.
Principalele laturi ale politicii de resurse umane în cadrul organizaţiilor sunt:
• politica de angajare;
• politica de formare şi perfecţionare profesională a angajaţilor;
• politica relaţiilor de muncă;
• politica de sănătate şi securitate în muncă;
• politica de motivare a salariilor;
• politica implicării şi participării.

53 din 203
 TEMA 4
ANALIZA MUNCII

1. Introducere
2. Un cadru conceptual al analizei muncii
3. Profesia, conţinut şi dinamică
4. Un model general de analiză a muncii
5. Rolul teoriei cognitive în analiza muncii
6. Metode şi tehnici de analiză a muncii

Analiza muncii ocupă un loc central în managementul personalului. În mod obişnuit până
când nu sunt identificate precis cerinţele faţă de deţinătorul unui loc de muncă, aceasta sub aspectul
sarcinilor şi al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecţie profesională,
un program de instruire profesională sau structura un sistem de evaluare a personalului.
Un patron trebuie să ştie ce tip de posturi are şi în ce număr acestea sunt disponibile, în ce
constau sarcinile de muncă specifice fiecărui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de
muncă, aptitudini şi alte particularităţi individuale necesită un post de muncă pentru ca acesta să
funcţioneze la parametri de eficienţă maximi etc.
Aceste informaţii el le obţine numai pe baza unei minuţioase analize a activităţilor de muncă
din compania sa. Levine (1988) aminteşte de 11 implicaţii ale analizei muncii la nivel de
organizaţie. Analiza muncii este o activitate continuă pe care departamentele de resurse umane
trebuie să o desfăşoare. Posturile de muncă îşi schimbă continuu conţinutul, apar sarcini noi,
implicaţiile psihologice se restructurează şi ele, ori, deciziile de personal, organizarea cursurilor de
instruire etc., nu sunt posibile fără a reactualiza analiza muncii şi a desprinde din aceasta elementele
de care avem nevoie.
Adesea înţeleasă greşit, percepută ca o ―corvoadă‖ sau simplu transformată într-o activitate
formală de către patroni şi departamentele de resurse umane, ulterior se dovedeşte că s-a comis o
greşeală adesea generatoare de conflicte organizaţionale majore.
În linii foarte generale, analiza muncii îşi aduce o contribuţie substanţială la:
(a) reorganizarea forţei de muncă dintr-o companie;
(b) la structurarea mai raţională a salariilor;
(c) identificarea trebuinţelor de instruire (Smith & Robertson, 1993).
Un exemplu:
Compania ElectroBeta SA producătoare de componente electronice s-a privatizat, noul
patron fiind interesat în redresarea producţiei şi rentabilizarea companiei. Pentru aceasta el a iniţiat
un studiu constatativ pentru a-şi da seama de situaţia companiei sub aspectul utilajului existent,
piaţa de desfacere a produselor şi eficienţa concurenţei, calificarea personalului şi implicarea sa în
realizarea obiectivelor companiei. Având acest tablou, patronul împreună cu alţi factori de
răspundere, a schiţat un plan de schimbare al managementului vechi. Punctele sale de atac s-au
referit la retehnologizarea procesului de producţie, dezvoltarea unui proiect de marketing mai
agresiv şi o politică de personal mai eficientă. Totuşi startul l-a făcut prin departamentul de resurse
umane care a procedat la o redefinire a posturilor de muncă şi la declanşarea unei acţiuni ample de
analiză a muncii şi proiectare a fişelor de post. În urma acestei acţiuni, fiecare deţinător al unui post
de muncă a primit fişa postului respectiv pe care studiind-o
ştia clar ce îndatoriri are şi care este comportamentul pe care compania îl aşteaptă de la el.
Încercaţi să răspundeţi la următoarele întrebări:
• De ce patronul companiei ElectroBeta SA şi-a început activitatea cu reconsiderarea
posturilor de muncă, analiza muncii şi redactarea fişelor de post?
• Ce puteţi spune despre fişele de post din organizaţia în care sunteţi angajat?
54 din 203
 • Dacă vi s-ar cere să alcătuiţi fişa postului pe care îl ocupaţi, veţi putea să o faceţi?
Răspunsurile la aceste întrebări le primiţi numai dacă studiaţi cu atenţie acest capitol.

2. Un cadru conceptual al analizei muncii

Într-o accepţiune generală, un post de muncă poate fi definit ca o colecţie de sarcini afectate
unei poziţii dintr-o structură organizaţională (Cole, 1997). Totuşi, dintr-o perspectivă psihologică,
postul de muncă reprezintă mult mai mult. El înseamnă şi responsabilităţi, pentru munca prestată,
asumarea de roluri din partea deţinătorului postului etc.
Analiza muncii este de fapt un proces de colectare sistematică de date care descriu
activităţile şi sarcinile aferente unui post de muncă, precum şi cunoştinţele, deprinderile,
aptitudinile şi alte particularităţi ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea de a îndeplini
sarcinile impuse de postul respective de muncă. Acţiunea în sine constituie una din cele mai
importante şi complexe activităţi ale managementului resurselor umane, cu numeroase valenţe
interdisciplinare (Manolescu (1998). Virtual, pe analiza muncii este construit întregul sistem al
managementului resurselor umane (Butler & Harvey, 1988). Costurile legate de analiza muncii şi
susţinere a unui sistem curent de analiză a muncii, sunt estimate de la 150 000$, la 4 000 000$
pentru companiile mari (Levine, Sistrunk, McNutt & Gael, 1988). Landy (1989) leagă analiza
muncii de activitatea de construire a criteriului din psihologia muncii şi organizaţională (M-O) care
reprezintă o cale de descriere a factorilor de succes (criteriul are rol de variabilă dependentă asupra
căreia se fac predicţii). Analiza muncii este o metodă de descriere a unui post de muncă şi
atributelor umane necesare ocupării postului respectiv (Spector, 2000).
Punerea bazelor unei companii înseamnă, printre altele, crearea organigramei cu ansamblul
de posturi de muncă şi funcţiile deţinute de angajaţi. Fiecare post de muncă reprezintă percepţia
superiorului direct şi a managerului, chiar a patronului, despre ce este el, ce activităţi şi sarcini revin
deţinătorului postului respectiv, ce responsabilităţi are acesta, care este nivelul de competenţă
solicitat etc. Departamentul de personal este antrenat nemijlocit în proiectarea pentru fiecare post de
muncă a fişei postului respectiv. Dacă avem de-a face cu o companie nou înfiinţată, fişa postului
este discutată cu superiorii direcţi, dar pentru fiecare post este necesară şi o documentare tehnică
utilizând documentaţiile existente, alte fişe proiectate pentru posturi similare din alte companii etc.
Există chiar dicţionare care prezintă succinte descrieri ale profesiunilor existente şi care pot
ajuta la redactarea fişelor de post. Cel mai popular dintre aceste dicţionare este Dictionary of
Occupational Titles (DOT), editat de către Ministerul Muncii din USA şi care pe lângă
nomenclatorul de profesiuni existente, prezintă şi o scurtă descriere a fiecărei profesii după un
standard recunoscut. La noi în ţară a fost editat de puţin timp nomenclatorul autohton de profesii
Clasificarea ocupaţiilor din România (1995). Subliniem însă că fişa postului este personalizată, ea
diferă de la o companie la alta, este deci construită pentru compania în cauză şi reflectă percepţia
companiei legată de postul respectiv de muncă. De exemplu, postul de contabil presupune existenţa
unor activităţi, sarcini şi responsabilităţi diferite când este vorba de o bancă, o companie, un liber
profesionist şi o întreprindere mică. Deci, elaborarea fişelor de post este posibilă numai prin
realizarea unei atente analize a muncii.
Analiza muncii este activitatea sau procesul prin intermediul căruia sunt studiate posturile de
muncă dintr-o organizaţie cu scopul identificării elementelor componente specifice ale acestora,
adică îndatoririle angajatului pe post, responsabilităţile faţă de produsele create, rezultatele
aşteptate, sarcinile majore, relaţiile postului de muncă cu altele din ierarhia organizaţională etc.
(Cole, 1997). Multe lucrări care se ocupă de analiza muncii ne prezintă o viziune reducţionistă care
se opreşte la ceea ce a fost numită Descrierea muncii. Punctul nostru de vedere este diferit, cadrul
conceptual al analizei muncii depăşind această sferă îngustă. Există un cadru psihologic al fiecărui
post de muncă pe care nu-l putem neglija, relaţia om-post de muncă nu este doar una mecanică, ci şi

55 din 203
una psihologică. Deci acesta este punctul nostru de vedere şi pe care îl vom respecta pe tot parcursul
acestei lucrări.
Psihologul sau specialistul în analiza muncii din cadrul departamentului de resurse umane
este preocupat de pătrunderea în intimitatea unei activităţi de muncă cu scopul de a găsi cele mai
eficiente mijloace de a o perfecţiona sau de a mări performanţele celor care sunt angajaţi în
practicarea activităţii respective de muncă.
Dacă cineva intenţionează să-şi deschidă o companie, este interesat să-şi angajeze un
personal performant şi să fixeze salariile după dificultatea muncii prestate. Problema nu este simplă,
un patron trebuie să ştie ce tip de posturi şi în ce număr vor fi ele create, în ce constau sarcinile de
muncă pentru fiecare post, care este dificultatea sa, ce deprinderi de muncă, aptitudini şi alte
particularităţi individuale presupune practicarea fiecărei profesii etc. Aceste informaţii el le obţine
numai pe baza unei minuţioase analize a activităţilor de muncă din compania pe care o conduce.
În linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activităţi de
muncă, elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta să o distingem de alte activităţi
de muncă şi de a evalua munca respectivă. Ea constă într-un studiu de profunzime a unui post de
muncă atât sub aspectul sarcinilor sau a cerinţelor profesionale, cât şi sub acela al exigenţelor
comportamentale.
Analiza muncii stă la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaţional. Analiza posturilor de
muncă poate fi privită dintr-o perspectivă funcţională ca fiind o precondiţie pentru numeroase
activităţi specifice managementului resurselor umane (Ash & Levine, 1980; Lees & Cordery, 2000;
Ombredane &Faverge, 1955):
• Planificarea RU
• Utilizarea eficientă a RU
• Managementul evaluării performanţelor
• Instruire şi dezvoltare
• Managementul cunoştinţelor
• Proiectarea şi reproiectarea muncii
• Managementul sănătăţii şi protecţiei muncii
• Clasificarea şi gruparea posturilor în familii de posturi
• Evaluarea muncii şi compensaţiile
• Cerinţe legale/cvasi-legale privitor la muncă.
Planificarea RU este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei în obiective
care privesc resursele umane ale acesteia. Pentru a implementa un plan strategic operaţional de RU
trebuie să cunoaştem fluxul personalului în interiorul şi spre exteriorul (fluctuaţia de personal)
organizaţiei. RU sunt angajaţii organizaţiei care sunt caracterizaţi prin cunoştinţe, aptitudini,
deprinderi, diferite trăsături de personalitate etc. Migrarea de la un post de muncă la altul sau părăsirea
organizaţiei, înseamnă şi deplasarea acestor particularităţi individuale împreună cu persoana
respectivă. Din acest motiv, gestiunea resurselor umane presupune mai mult decât simpla denumire a
postului ocupat sau numărul de marcă al ocupantului unui post; analiştii de RU fac descrieri ale
deţinătorilor de posturi de muncă în termini de cunoştinţe deprinderi, aptitudini, competenţe şi
performanţe. Astfel ei vor şti care sunt pierderile şi în cât timp vor fi ele recuperate prin părăsirea unui
anume post de muncă sau a altuia.
Utilizarea eficientă a RU înseamnă prezentarea precisă a calităţilor pe care postul de muncă
le pretinde ocupantului, repartiţia optimă a angajaţilor pe posturi. Cerinţele postului relativ la
calităţile deţinătorilor lor pot fi derivate numai pe baza unei foarte atente analize a muncii, ele
situându-se la baza acţiunilor de selecţie şi repartiţie (clasificare) a personalului. Pe baza lor este
stabilit nivelul cunoştinţelor necesare practicării eficiente a muncii, conţinutul şi procedeele de
identificare/măsurare a acestora.
Managementul evaluării performanţelor. Evaluarea performanţelor este unul din factorii
motivatori importanţi. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele de performanţă
56 din 203
specifice diferitelor posturi de muncă, stabilirea şi înţelegerea a ce înseamnă un ocupant al unui post
cu performanţă bună şi cu performanţă slabă. Fireşte, analiza muncii ne oferă informaţiile necesare
proiectării sistemelor de apreciere a personalului.
Instruire şi dezvoltare. Una din utilizările cele mai ample a analizei muncii este implicarea
ei în organizarea instruirii profesionale. Un sistem sau curs de instruire profesională este inoperant
dacă nu se bazează pe o serioasă analiză a trebuinţelor de instruire. Desigur, analiza trebuinţelor de
instruire nu înseamnă a face analiza muncii, ea priveşte o serie de interviuri, studiul rapoartelor de
productivitate, a aprecierilor periodice de personal etc., dar alcătuirea structurii şi conţinutului
cursului utilizează rezultatele analizei muncii. Analiza muncii este prezentă în toate etapele de
organizare a unui curs de instruire profesională.
Managementul cunoştinţelor. Managementul performant al unei organizaţii înseamnă,
printre altele şi operarea cu baze mari de cunoştinţe. Ne referim în acest context, atât la cunoştinţe
fizice legate nemijlocit de producţie, dar şi la cunoştinţe mai puţin tangibile care privesc RU. Este
vorba de evantaiul cunoştinţelor profesionale, deprinderile de muncă ale personalului, potenţialul
aptitudinal etc. O imagine clară, globală, a acestora permite formularea unor predicţii privind
implementarea unei retehnologizări, lansarea unor produse noi pe piaţă, restructurarea organizaţiei
sau potenţialul profesional al RU existente.
Proiectarea şi reproiectarea muncii. Procesele de schimbare la nivel de organizaţii,
includem aici şi fenomenul tranziţiei ca variabilă moderatoare cu implicaţii dure care se succed într-
un ritm neobişnuit de rapid, înseamnă proiectarea de şi reproiectarea unor organizaţii de un tip
uneori complet diferit faţă de ceea ce a fost sau există într-o manieră similară. Ei bine, apariţia de
posturi de muncă noi, reconfigurarea celor vechi presupune apelarea la procedurile de analiză a
muncii şi apoi la reluarea acestora cu o periodicitate mare. Aici adăugăm şi ritmul accelerat al
dinamicii lumii profesiunilor care acordă mereu noi valenţe locurilor de muncă.
Managementul sănătăţii şi protecţiei muncii. În general, responsabilii de calitatea sănătăţii
personalului şi de protecţia muncii redactează simple ―colecţii‖ de îndatoriri şi recomandări pentru
evitarea incidentelor şi accidentelor de muncă. Ele sunt frecvent împrumutate şi au un caracter
destul de general. Orientarea lor trebuie să se facă pe un post de muncă specific, ori, pentru aceasta,
analiza muncii ne aduce informaţiile necesare.
Clasificarea şi gruparea posturilor în familii de posturi. Numărul profesiilor contemporane
este imens. Practic, lumea profesiunilor este extrem de dinamică: apar profesii noi
şi dispar altele. În acest caz a apărut necesitatea grupării profesiunilor în familii de profesii, adică
profesii care au o orientare relativ similară, atât sub aspectul conţinutului, cât şi al particularităţilor
individuale solicitate. În ultimul timp, ţinând seama de conţinutul sarcinilor de muncă şi
caracteristicile individuale ale acestora, au fost construite diferite sisteme de grupare a profesiilor în
familii. Desigur, acest aspect duce la o mai bună gestionare a forţei de muncă, la o lărgire a ariei de
cuprindere a pregătirii profesionale şi totodată la optimizarea ocupării forţei de muncă şi reducerii
şomajului.
Evaluarea muncii şi compensaţiile. Salariul este frecvent o sursă de conflict social. Acesta
este motivul pentru care multe organizaţii sunt foarte atente în proiectarea sistemelor de salarizare.
Dar, a proiecta un sistem de salarizare transparent, uşor de înţeles şi bazat pe reguli ştiinţifice,
înseamnă să fie dezvoltată o procedură de ierarhizare a posturilor şi de traducere a ierarhiei în salar
după o grilă cât mai obiectivă. Analiza muncii este tocmai aceea care ajută la ierarhizarea posturilor
de muncă şi la acordarea de ponderi în funcţie de investiţia pe care o solicită din partea deţinătorului
acestuia fiecare loc de muncă.
Cerinţe legale/cvasi-legale privitor la muncă. Sunt puţine ţările care nu au o legislaţie a
muncii care să legifereze activitatea organizaţiilor privitor la managementul resurselor umane. Sub
incidenţa legii intră,în multe ţări, însăşi activitatea specialiştilor în resurse umane, aici adăugându-se
şi aceea a psihologilor M-O. Astfel sunt prevenite abuzurile care pot să apară în diferite acţiuni de

57 din 203
personal. Pentru analiza muncii, sarcina este de a oferi legiuitorului materialul de bază pe care să se
sprijine legile în cauză. Tabelul 4.1 ne prezintă o sinteză a principalelor utilizări ale analizei muncii.

UTILIZĂRI DESCRIERI

Dezvoltarea carierei Defineşte KSAO (Knowledge, Skills, Abilities, Others)

Planificarea RU
Utilizarea eficientă a RU
Recrutare şi selecţie profesională
Evaluarea performanţelor
Instruire şi dezvoltare
Managementul cunoştinţelor
Proiectarea şi reproiectarea muncii
Managementul sănătăţii şi protecţiei muncii
Clasificarea şi gruparea posturilor în familii
Descrierea muncii
Evaluarea muncii şi compensaţiile
Cerinţe legale/cvasi-legale privitor la muncă
necesare avansării in carieră
Prevede necesarul de personal şi calităţile pe care acesta
trebuie să le posede. Include şi personalul cu cerinţe speciale
(cu handicap)
Determină încărcarea optimă a posturilor cu personal şi
compatibilizarea solicitărilor postului cu calităţile
deţinătorului acestuia
Identifică acele particularităţi individuale ale candidaţilor
pentru angajare
Setează criteriilor de evaluare a performanţelor
Sugerează domeniile în care să se facă instruirea
Identifică necesarul de cunoştinţe necesar practicării unei
profesii şi aferent unui post de muncă specific
Restructurarea locurilor de muncă şi proiectarea altora noi
Proiectează munca astfel încât să nu dăuneze sănătăţii şi
siguranţei personale
Gestionarea posturilor de muncă, încadrarea lor conform
cerinţelor de schimbare
Redactarea unor descrieri succinte a postului de muncă
Determină ponderile posturilor de muncă şi salariile
Justifică relevanţa calităţilor individuale; protejează deţinătorii
posturilor de muncă în faţa unor posibile abuzuri
Tabelul 4.1.

Tabelul 4.2.
Utilizări ale analizei muncii

O sinteză a utilizării informaţiilor provenite din analiza muncii McCormick şi Tiffin (1979) şi mai
recent, Cascio (1991) ne prezintă un tabel sintetizator al utilizării informaţiilor rezultate în urma
analizei muncii la nivel organizaţional şi în care regăsim şi domeniile menţionate de Ombredane şi
Faverge (1955), completate cu cele care caracterizează procesele contemporane de muncă (Lees &
Cordery, 2000) (Tabelul 4.2).
58 din 203
 De la început se impune o precizare. Analiza muncii este o tehnică de investigare obiectivă
efectuată cu instrumente şi după o metodologie bine precizată. J.M.Faverge, la timpul său a respins
ceea ce se numeşte metoda eseistă de descompunere şi traducere artificială a operaţiilor de muncă în
aptitudini sau prelucrarea simplă de interviuri (Ombredane & Faverge, 1955). El susţine necesitatea
ca în analiza muncii problema studiată să fie formulată clar, obiectivul studiului fiind definit fără
ambiguităţi. Un alt aspect asupra căruia se opreşte J.-M. Faverge, este acela al conţinutului
informaţional al muncii şi legat de acesta, al limbajelor de comunicare (Karnas, 1991).

2. Profesia, conţinut şi dinamică

În mod obişnuit, viaţa cotidiană ne pune în contact cu persoane care au o anumită pregătire
profesională şi care practică o anumită profesie. Termenul de profesie are o conotaţie precisă, el
presupune o îndeletnicire cu caracter permanent exercitată în baza unei calificări corespunzătoare.
Într-o accepţiune psihopedagogică, profesia desemnează un complex de cunoştinţe teoretice şi
deprinderi practice care definesc pregătirea unei persoane (Dicţionarul explicativ al limbii române,
1975). A practica o profesie înseamnă operarea cu un ansamblu de cunoştinţe, priceperi şi
deprinderi, însuşite într-un cadru organizat şi care se concretizează prin acţiuni bine precizate.
Rezultă că premisa fundamentală a practicării unei profesii este pregătirea profesională.
Totuşi, un rol important aparţine şi calităţilor aptitudinale care facilitează procesul formării
profesionale sub aspectul reducerii timpului de instruire şi al calităţii prestaţiilor. Studierea unei
profesii impune cunoaşterea ei în profunzime atât sub aspectul conţinutului de cunoştinţe necesare
practicării ei, al priceperilor şi deprinderilor utilizate, cât şi acela al constelaţiei de aptitudini
necesare. Este pe deplin justificată conturarea prezentă a unor noi discipline, ca aceea a
psihologiei profesiunilor sau psihologia carierei (Super, 1978; Super & Bohn, 1971). Dar, un aspect
deosebit de important cu care se confruntă lumea profesiunilor este marele lor dinamism.
Dinamica profesiunilor este un fenomen care se caracterizează prin dispariţia sau
restrângerea unor meserii sau profesii. Au fost afectate mai ales profesiile meşteşugăreşti datorită
introducerii mecanizării, automatizării şi informatizării. Cascio (1991) enumeră trei tipuri majore de
schimbări care stau la baza dinamicii profesiilor:
a) Schimbări determinate de timp. Progresul tehnologic a produs mutaţii masive în
conţinutul unor profesii, unele chiar au dispărut iar altele noi şi-au făcut apariţia în lumea
profesiunilor. De multe ori, cauza dispariţiei sau reconfigurării unei profesii nu se datorează
creşterii complexităţii ei, ci dimpotrivă, banalizării activităţii respective. Lampagiul şi sacagiul sunt
profesii care au dispărut nu pentru că le era greu celor care practicau profesiile în cauză să înveţe
electrotehnica sau mecanica fluidelor, ci pentru că lumina electrică şi apa au devenit utilităţi atât de
la îndemână încât nu se cere o specializare pentru a folosi un comutator electric sau un robinet de
apă. În prezent, datorită procesoarelor de text asistăm la o reconfigurare a profesiei de secretară;
profesia de operator la calculator va dispare datorită reconsiderării activităţilor din care este
compusă şi care pot fi practicate de oricine care lucrează cu un calculator personal. Obişnuit, pe
parcursul vieţii profesionale a unui individ se produc două sau trei schimbări sau reconfigurări ale
profesiei. Ceea ce este însă important e că toate aceste modificări se pot anticipa din timp, prin
tehnicile de analiză a muncii fiind posibilă descifrarea exigenţelor comportamentale solicitate şi
astfel pregătite acţiunile de orientare, selecţie şi formare profesională.
b) Schimbări determinate de angajaţi. În unele profesii particularităţile individuale ale celor
care le practică (aptitudini, deprinderi, atitudini, preferinţe, valori etc.), interacţionează cu
caracteristicile muncii. Astfel, munca respectivă îşi va redefini dimensiunile sub acţiuni mai mult
sau mai puţin conştiente. Ne întrebăm adesea de ce unele întreprinderi prosperă într-o economie de
piaţă şi altele nu. Adesea cauza o găsim în concepţia sau strategia managerială a unora şi a altora.
Unii directori proiectează strategii de lucru bazate pe convingeri şi o experienţă învechită care,
transpuse în situaţii noi se dovedesc a fi incompatibile cu noile transformări sociale şi economice.
59 din 203
Strict vorbind nu munca de conducere se schimbă, ci aceasta este ceea ce face deţinătorul postului
de muncă din ea. Acest fenomen se manifestă în activităţile caracterizate printr-o mare latitudine de
expresie (director de companie, profesor, cercetător, antrenor de fotbal etc.). Unde exigenţele
procedurale ale profesiei sunt mai rigide, acest fenomen nu apare (şlefuitor de lentile de ochelari,
operator la calculator, controlor de calitate, ceasornicar etc.).
c) Schimbări determinate de situaţie. Acest tip de schimbări sunt greu de anticipat deoarece
sunt multicauzale, pot fi derivate din mediul contextual în care se face munca. Când ia foc un vapor,
întregul personal, indiferent de funcţiile deţinute, va participa la stingerea incendiului ca oricare alt
pompier. Analiza muncii este implicată în toate cele trei tipuri de schimbări care pot surveni la
nivelul profesiei prin identificarea informaţiilor relevante privitor la o anumită activitate de muncă.
GLOSAR
În domeniul managementului resurselor umane vom găsi un anumit jargon, specific oricărui
domeniu profesional. Câţiva dintre termenii pe care îi vom utiliza mai frecvent, o să-i definim în
cele ce urmează (Cascio, 1991; McCormick & Tiffin,1979; Costin & Pitariu, 1997).
Element: unitate primară în care poate fi divizată o activitate de muncă (încărcarea unui
program în calculator).
Sarcină (task): o activitate de muncă distinctă care urmăreşte un obiectiv precis (lucrul cu o
bază de date pe calculator, dactilografierea unei scrisori de către o secretară).
Obligaţii, îndatoriri (duty): un segment mai larg de munci prestate de o persoană, poate
include şi câteva sarcini de muncă (luarea unui interviu, consilierea personalului, participarea
psihologului la expertiza unui accident de muncă).
Post de muncă (position): constă din una sau mai multe obligaţii, sarcini, prestate de o
persoană dintr-o companie la un moment dat. Într-o companie întâlnim tot atâtea posturi de muncă,
câţi muncitori avem (secretar 1, oţelar 2).
Profesie (job): un grup de posturi de muncă similare prin obligaţiile solicitate. O profesie
poate fi îndeplinită de una sau mai multe persoane (macaragiu, strungar).
Familie de profesii (job family): un grup de două sau mai multe profesii care presupun
aceleaşi exigenţe din partea persoanelor care le practică sau care constau din sarcini de muncă
paralele, determinate prin analiza muncii (prelucrători prin aşchiere).
Ocupaţie: un grup de profesii similare identificate în diferite organizaţii în momente diferite
(electricieni, operatori calculator, tipografi).
Carieră (career): termenul acoperă o secvenţă de posturi de muncă, profesii, sau ocupaţii
deţinute de o persoană de-a lungul istoriei sale profesionale. În zilele noastre se discută tot mai mult
despre orientarea spre o carieră decât despre orientarea profesională.
Meserie este complexul de cunoştinţe obţinute prin şcolarizare şi prin practică, necesare
pentru executarea anumitor operaţii de prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor
servicii (COR).
Funcţia este activitatea desfăşurată de o persoană într-o ierarhie funcţională de conducere
sau execuţie (COR).
Orientare profesională (OP) prin care se înţelege acel complex de acţiuni destinate să
îndrume o persoană către o profesie sau o familie de profesii, în conformitate cu interesele şi
aptitudinile sale. Orientarea profesională are ca scop identificarea, pentru fiecare individ, a profesiei
celei mai potrivite (Popescu-Neveanu, 1978). De obicei, orientarea profesională se face către o familie
de profesii, cel în cauză având posibilitatea de a alege profesia pe care o consideră ca fiind aducătoare
de satisfacţii maxime. Pe plan social orientarea profesională contribuie la atenuarea dezechilibrului
dintre cererea şi oferta de potenţial uman, alegerea unei profesii de către un individ făcându-se şi în
funcţie de poziţia şi de perspectivele profesiei pe piaţa forţei de muncă.
Reorientarea profesională are loc în momentul în care, din diferite motive (insatisfacţie
profesională, imposibilitatea găsirii unui loc de muncă, dorinţa de câştig material) o persoană decide
să-şi abandoneze profesia şi să se pregătească pentru o nouă profesie, să se recalifice profesional.
60 din 203
Alegerea unei forme de învăţământ sau a unei profesii şi, cu atât mai mult, schimbarea profesiei
reprezintă decizii importante în viaţa unei persoane, cu repercusiuni majore asupra viitorului său
profesional.
Formarea profesională continuă, înţelegând prin aceasta pregătirea profesională pe tot
parcursul vieţii active şi chiar după pensionare, a devenit un principiu universal recunoscut.
Evoluţia ştiinţei şi tehnicii este atât de rapidă în zilele noastre, încât, fără un efort continuu de
actualizare a cunoştinţelor, nimeni nu mai poate face schimbărilor care se petrec în lumea
profesiilor. Dacă se acceptă caracterul de continuitate al formării profesionale, acelaşi atribut
trebuie asociat şi orientării profesionale, ca proces care precede, în mod logic, orice decizie privind
cariera.

4. Un model general de analiză a muncii

Abordarea sistemică a activităţii de muncă presupune studierea binomului om-maşină sau

om-muncă dintr-o perspectivă unitară. Între cele două subsisteme se impune existenţa unei
compatibilităţi, de calitatea ei depinzând performanţa sau productivitatea muncii. Există numeroase
sisteme de abordare a analizei muncii, mai mult sau mai puţin structurate. Sperandio (1984)
propune un model de studiu al muncii, în care se au în vedere două niveluri de analiză: analiza
sarcinii, descriptivă şi diagnostică, şi analiza conduitelor operatorii, care se referă la cunoaşterea
regulilor după care acţionează operatorul. Dar, un model multinivelar bine structurat şi
fundamentat, este susţinut de Leplat şi Cuny (1977) şi Leplat (2004) (Figura 4.1).

Figura 4.1. Cadru general pentru analiza activităţii.

Putem remarca cele două bucle de reglare în partea dreaptă şi în partea stângă a schemei
(citeşte: a implică b, înseamnă b depinde de a) În continuare, reproducem după J. Leplat (2004)
explicaţiile pe care acesta le dă celor trei nivele la care propune efectuarea analizei muncii, aşa cum
va fi descrisă mai departe.
A. Condiţiile externe. În situaţiile de muncă, condiţiile externe ale activităţii sunt deseori
desemnate prin noţiunea de sarcină. Aceasta este definită ca un obiectiv de atins în condiţii
determinate. Aceste condiţii sunt de diferite tipuri:
- Condiţii fizice: caracterizate deseori sub numele de ambianţă sau mediu al muncii
(zgomot, luminozitate, vibraţii, etc.).

61 din 203
 - Condiţii tehnice: munca presupune folosirea unor utilaje, instrumente şi, mai general, este
supusă unor constrângeri tehnice la care muncitorul trebuie să răspundă (spre exemplu: un tractor se
conduce cu un volan de un anumit diametru, având un anumit raport de demultiplicare, asistat sau nu,
înclinat la un anumit număr de grade, la o anumită distanţă de scaun, etc.; un contabil trebuie să observe
regulile şi procedurile fixate de un anumit program de procesare a datelor, etc.)
- Condiţii organizaţionale: munca este realizată în instituţii (uzine, magazine,
administraţii...) conduse după regulile care definesc diviziunea sarcinilor, organizarea lor temporală
(cadenţe, orar, etc.), modelele de control şi conducere, etc.
- Condiţii socio-economice: aceste condiţii ale societăţii globale sunt mai mult sau mai
puţin modulate de instituţie (repartizarea puterii, raporturile sociale de forţă, salariile, legislaţia
socială, conjunctura economică, etc.)
B. Sarcina. Noţiunea de sarcină poate fi considerată în sens larg, care tocmai a fost definit,
sau într-un sens mai restrâns, când se referă la partea centrală a muncii ce caracterizează calificarea.
Spre exemplu, partea centrală a muncii frezorului este folosirea maşinii sale pentru prelucrarea unei
piese. Proprietatea materialului, competenţa colegilor, modul de evacuare a produselor, constituie
condiţii secundare asimilabile mediului. În acest al doilea sens dat sarcinii putem vorbi de mediul
sarcinii. Ansamblul acestor condiţii reflectă bine natura complexă a muncii, activitate supusă unor
constrângeri multiple şi exersată împreună cu alţi oameni, în sânul societăţii. Am putea remarca
interacţiunea directă în care se află aceste condiţii. Aspectele tehnice şi organizaţionale, în
particular, sunt strâns legate şi a şti cum acestea se determină reciproc este o temă de discuţie care
este departe de a fi încheiată. Tocmai pentru a marca această strânsă interacţiune se vorbeşte de
ansamblul acestor condiţii ca sistem socio-tehnic.
C. Condiţiile interne. Sunt caracteristicile proprii subiectului care sunt puse în practică în
cursul activităţii. Putem să distingem două mari categorii:
- caracteristicile cu care participă în mod direct pentru execuţia sarcinii: trăsături fizice
(înălţime, acuitate vizuală, auditivă, vârstă, etc.), competenţe, resurse (cu aspectul lor negativ,
încărcarea muncii, oboseala, ...), personalitate, încrederea in sistem etc.
- caracteristicile referitoare la propriile scopuri urmărite de agent. Acesta de fapt nu caută
numai să realizeze sarcina prescrisă, ci în acelaşi timp să-şi realizeze propriile scopuri, să fie
valorizat şi să câştige un anumit statut, să fie recunoscut de colegii săi, să-şi exprime anumite valori.
Această componentă a activităţii a fost cunoscută exclusiv sub denumirea de răspuns la sarcină, ca
şi când finalitatea sa ar fi fost determinată doar de aceasta din urmă.
D. Activitatea. Activitatea este răspunsul individului la ansamblul acestor condiţii: este ceea
ce omul face pentru a realiza atât sarcina prescrisă cât şi propriile finalităţi. Scopurile şi condiţiile
definite de sarcina prescrisă pot astfel să fie redefinite în funcţie de acest finalităţi. Activitatea se
înscrie într-un context sau fundal mental (spre exemplu, constituit din alternative nerealizate) care o
marchează şi care contribuie la a-i da un sens. Acest aspect al activităţii a fost bine analizat de Clot
(1999). Activitatea se poate aplica, pe de o parte, asupra unui corp propriu-zis sau asupra unor
obiecte materiale, pe de altă parte asupra unor reprezentări. În primul caz, vom vorbi de activitate
fizică sau manuală şi aceasta poate fi observată: această parte vizibilă din activitate defineşte
comportamentul. În al doilea caz, vorbim de activitate reprezentativă sau mentală (sau cognitivă sau
intelectuală): activitatea va fi atunci neobservabilă şi va putea fi inferată pornind de la
comportament şi de la diverse indicii. Aceste două tipuri de activitate nu sunt, în mod evident,
mutual exclusive. Orice activitate manuală este susţinută de o activitate mintală care îi asigură
planificarea şi reglarea. În acelaşi fel, orice activitate mentală se traduce, la un moment dat, prin
activităţi observabile mulţumită cărora, de altfel, îi putem percepe caracteristicile. Astfel, opoziţia
„muncă manuală - muncă intelectuală‖ poate induce în eroare şi lasă să se presupună că aceste două
tipuri de muncă ar fi mutual exclusive. Există munci manuale mai intelectuale decât unele munci
clasificate ca fiind intelectuale. Ar fi mult mai corect să vorbim de componenta manuală, respectiv
mentală a activităţii, înţelegându-se că ele pot fi prezente simultan. În figura 4.1 se prezintă trei
62 din 203
componente ale activităţii (în acest model simplificat): în centru, diagnosticul care vizează definirea
câmpului de acţiune pentru a ghida execuţia; la marginile schemei, evaluarea sau controlul,
referitor la condiţiile externe sau interne.
E. Consecinţele activităţii. Putem distinge două mari categorii de consecinţe ale activităţii.
Una vizează condiţiile externe: prin activitatea sa, agentul modifică aceste condiţii pentru a ajunge
la scopul dorit. Cealaltă clasă de consecinţe se referă la condiţiile interne, sănătatea fizică şi mentală
a agentului. Spre exemplu, activitatea implică o anumită încărcătură a muncii, pe termen mai lung,
oboseala, sau chiar probleme psihopatologice, ea îl satisface pe agent mai mult sau mai puţin. În
acest capitol, pentru a-i limita volumul, nu vom aborda decât parţial consecinţele la acest nivel, în
ciuda interesului pe care îl prezintă.
F. Relaţiile dintre categoriile de elemente identificate: bucla dublă a reglării. În această
schemă generală au fost identificate trei niveluri: cel al condiţiilor activităţii, cel al activităţii şi cel
al consecinţelor activităţii. Analiza activităţii este analiza celor trei niveluri ale sale şi a relaţiilor
dintre ele. Astfel, vom remarca mai întâi în această schemă cele două bucle care pot fi considerate
ca cele două bucle ale reglării sau ale feedback-ului. Bucla denumită externă leagă activitatea de
sarcină şi de consecinţele sale: ea exprimă faptul că activitatea depinde de sarcină şi că are
componente care vor modifica caracteristicile acestei sarcini. Aceste modificări depind de evaluarea
distanţei dintre scopul fixat şi rezultatele obţinute. Spre exemplu, faianţarul care pregăteşte poziţia
gresiei trebuie să verifice cât de plat sau înclinat este solul (caracteristici ale sarcinii incluzând
scopul). În acest punct, el va măsura regulat rezultatele acţiunilor sale (consecinţe) şi le va compara
cu prescripţiile (evaluare externă). Rezultatele acestei evaluări vor condiţiona la rândul lor
activităţile de execuţie care vor urma. A doua buclă, denumită internă leagă activitatea de
caracteristicile agentului (condiţiile interne) şi de consecinţele ei pentru agent. Aceasta exprimă
faptul că activitatea depinde de caracteristicile agentului şi că are consecinţe susceptibile de a
modifica aceste caracteristici. Spre exemplu, faianţarul de mai sus care îşi începe ziua de muncă îşi
doreşte să-şi menajeze forţele (obiectiv propriu) deoarece la sfârşitul zilei va avea de realizat o
muncă dificilă. În anumite momente, el apreciază deci dacă încărcarea muncii lui este compatibilă
cu acest obiectiv (comparaţie între încărcarea resimţită şi cea dorită). Dacă diferenţa este prea mare,
el îşi va modifica atunci viteza de muncă (consecinţă a evaluării interne asupra activităţilor de
execuţie). Un al doilea tip de relaţii este acela care leagă sarcina de agent şi care este desemnată de
termenul de cuplaj. El exprimă corespondenţa ce există iniţial între caracteristicile subiectului şi
condiţiile sarcinii de realizat. Un exemplu simplu poate fi oferit de situaţiile de compatibilitate, în
ergonomie. Să considerăm volanul unei maşini: la mişcarea volanului în sensul acelor de ceasornic
corespunde deplasarea vehiculului la dreapta. Dacă această relaţie este aceea pe care o aşteaptă o
persoană am putea spune că avem un bun cuplaj. Nu ar fi la fel în cazul în care relaţia dintre sensul
rotirii şi direcţia mişcării ar fi inversată. Bineînţeles, este un exemplu simplu, dar cuplajele pot fi
mai complexe şi mai dificil de descris. Activitatea depinde direct de calitatea acestor cuplaje.
Noţiunea de cuplaj arată că trăsăturile sarcinii nu intervin asupra activităţii decât ţinând cont de
legăturile lor cu caracteristicile subiectului, şi că, în acelaşi fel, caracteristicile subiectului nu
intervin în activitate decât ţinând cont de cele ale sarcinii.
G. Alte exploatări ale schemei activităţii. Schema generală din figura 4.1 care decelează
clasele mari de condiţii şi consecinţe ale activităţii poate să servească şi drept cadru de analiză a
activităţii colective (Leplat, 1997). Sarcina ar fi în acest caz sarcina dată grupului de muncă (echipă,
colectiv). Condiţiile interne devin cele care caracterizează grupul de muncă (omogenitate, coeziune,
mod de organizare). Rezultatele activităţii ar putea fi evaluate în funcţie de diferitele criterii şi
comparate cu scopul sarcinii (evaluare externă). Activitatea colectivă ar avea de asemenea
consecinţe pentru grup (eforturile depuse, dificultăţile de comunicare, de cooperare) care ar putea fi
raportate la aşteptările şi dorinţele grupului (evaluare internă). Se vor putea determina şi
caracteristicile cuplajului între exigenţele sarcinii şi trăsăturile grupului. Se evaluează, spre
exemplu, în ce măsură structura grupului corespunde celei a sarcinii. Activitatea colectivă permite,
63 din 203
în acelaşi fel, o dublă reglare, pornind de la rezultat şi de la efectele asupra grupului. Una va avea ca
finalitate modificarea condiţiilor externe, adică sarcina, cealaltă condiţiile interne, adică trăsăturile
grupului.
H. Concluzii. Ca orice model, acesta este o simplificare a realităţii: nu este decât un ghid
pentru analiză, în sensul că decelează un număr de principii şi pune accentul pe probleme
importante pe care analistul trebuie să şi le pună. Trebuie să fie interpretat dinamic. Conţinutul şi
relaţiile dintre concepte variază în cursul muncii, aşa cum variază şi în cursul învăţării muncii.
Meritul modelului este de a preciza noţiunile esenţiale, rămânând analistului grija de a le
operaţionaliza şi de a arăta locul pe care îl ocupă în funcţionarea activităţii.

5. Rolul teoriei cognitive în analiza muncii

―Revoluţia cognitivă‖ a modificat multe din câmpurile de aplicare ale Psihologiei M-O.
Analiza muncii, până nu de mult, a fost tributară concepţiei behavioriste; era considerată ca un
domeniu pur tehnic de culegere de date despre un post de muncă. Se poate chiar afirma că analiza
muncii a rezistat un timp îndelungat asalturilor teoriei cognitive, deşi mulţi cercetători au
conştientizat importanţa unei restructurări şi în această sferă. Modelul lui J. Leplat este un exemplu,
iar în domeniul metodologiilor, Chestionarul de Analiză a Postului (PAQ) (McCormick, Jeanneret
& Mecham, 1989) a însemnat un pas important spre o abordare cognitivă a analiza muncii. Spector,
Brannick şi Coovert (1989) menţionează că sunt puţine studiile care să analizeze cum este utilizată
informaţia de către specialiştii în analiza muncii şi deţinătorii posturilor de muncă pentru elaborarea
unei analiza muncii. Astfel de preocupări au devenit însă mai frecvente în ultimul timp. Astfel,
Sanchez şi Levine (1988) au studiat maniera în care 60 angajaţi proveniţi de la patru posturi de
muncă evaluează pe un inventar de sarcini de muncă cât de critică este ea pentru activitatea prestată,
responsabilitatea, dificultatea, dificultăţile de învăţare şi timpul dedicat instruirii. Cercetătorii au
constatat că dificultatea învăţării şi cât de critică este pentru activitate sarcina respectivă, sunt cele
mai importante aspecte în efectuarea unei activităţi de muncă. Deşi studiul a fost criticat, el a
subliniat importanţa realizării unei conexiuni între ceea ce este obiectiv într-o sarcină de muncă şi
ceea ce poate fi numai evaluat subiectiv. Alte studii s-au ocupat de compararea între abordarea
statistică în analiza muncii şi abordarea holistă (descompunerea sarcinii pe baza unei analize
calitative sau clinice). Între cele două abordări nu s-au identificat diferenţe semnificative. Landy şi
Vasey, 1991) a comparat evaluările efectuate de experţi în analiza muncii, astfel reuşind să
descopere unele mecanisme care pot afecta rezultatele analiza muncii. Lindell, Clause, Barandt şi
Landis (1998) au studiat varianţa diferită obţinută în evaluarea diferitelor aspecte ale muncii atunci
când se utilizează grupuri de experţi constituite din persoane cu formaţie diferită. Mai mult ei
demonstrează incidenţa reciprocă a relaţiilor dintre contextul organizaţional şi evaluarea sarcinilor
de muncă. Au putut astfel să fie detectate unele corelaţii semnificative între evaluarea sarcinilor de
muncă şi unele dimensiuni ale contextului organizaţional sau între deţinătorii postului de muncă
studiat şi analiştii specializaţi. Există bineînţeles şi deosebiri sau absenţa corelaţiilor semnificative
în numeroase contexte. Pe această linie se înscrie şi un studiu cu caracter meta-analitic care
abordează problema surselor sociale şi cognitive de imprecizii potenţiale manifestate în analiza
muncii (Morgeson & Campion, 1997). Autorii au plecat de la ideea pragmatică cum că impreciziile
în analiza muncii pot avea consecinţe extrem de importante de natură financiară şi umană pentru
organizaţie. Astfel, exagerarea sarcinilor de muncă aferente unui post poate crea un impact advers,
creşterea costurilor de recrutare şi selecţie, ridicarea costurilor de instruire etc. Impreciziile de
evaluare a posturilor pot genera nemulţumiri legate de distribuirea salariilor, crearea unor inechităţi
etc. Autorii au dihotomizat sursele de imprecizie în sociale şi cognitive. Sursele sociale de
imprecizie sunt create de presiunile normative emanate de mediul social şi reflectă faptul că
indivizii acţionează la nivelul unui anumit context social Sursele cognitive, pe de altă parte, reflectă
probleme care rezultă în primul rând dinspre indivizi ca procesori de informaţii şi care au unele
64 din 203
limitări inerente. Autorii studiului amintit au colecţionat 16 tipuri de surse de imprecizie în
derularea activităţilor de analiza muncii:
Surse sociale
• Procesări legat de influenţarea socială
• Presiuni pentru conformitate
• Schimbări extreme
• Pierderea motivaţiei
Procesări influenţate de autoprezentare
• Managementul impresiei
• Dezirabilitatea socială
• Efecte ale solicitărilor
Surse cognitive
• Informaţii limitate în procesarea sistemelor
• Încărcarea cu informaţii
• Euristici
• Categorizări
Distorsiuni în procesarea informaţiilor sistemice
• Grija exagerată
• Informaţiile venite din exterior
• Informaţii inadecvate
• Efectele de ordine şi contrast
• Efectul de halou
• Efectul indulgenţei şi severităţii
• Efectele metodei
Autorii descriu şi efectele probabile ale impreciziilor menţionate asupra analiza muncii. Deşi
studiul respectiv este o sinteză bibliografică, el reuşeşte să ofere numeroase sugestii pentru
proiectarea unor cercetări ulterioare. Desigur, investigarea proceselor cognitive care stau la baza
evaluărilor privind analiza muncii sunt abia într-un stadiu incipient. Este încă neclar ce fel de
informaţii utilizează experţii în analiza muncii ca să facă evaluări, cum le procesează, tipurile de
erori pe care le comit şi motivaţia lor cauzală etc. Ceea ce este o certitudine, este că analiza muncii
se îndreaptă spre o fundamentare teoretică mai solidă, spre desprinderea de artificiile empirice care
adesea au dus-o la interpretări simpliste incongruente cu cerinţele tehnicilor şi tehnologiilor
avansate. Algera şi Greuter (1998) atrag atenţia asupra faptului că analiza muncii a dus uneori la
concluzii false. Ei discută despre o modalitate de discriminare directă şi o discriminare ca efect. În
ambele cazuri, este vorba de stoparea de la practicarea profesiei a unei categorii de candidaţi la un
anumit loc de muncă. În cazul discriminării directe se aminteşte că anumite particularităţi
individuale sunt incorect menţionate ca relevante pentru practicarea unei profesii. De pildă, până nu
de mult, o cerinţă definitorie pentru a fi poliţist a fost ―forţa fizică‖. Aceasta a dus la o respingere a
femeilor de la practicarea acestei profesii. În prezent, în profesia de poliţist se pune un accent mai
mare pe prevenirea conflictelor şi soluţii non-agresive din punct de vedere fizic (rezolvarea
problemelor prin negocieri). Este adevărat că practicarea cu succes a unei profesii solicită o serie de
calităţi individuale. Practica a demonstrat că bazarea pe aceste calităţi ca repere, de exemplu în
selecţia de personal, poate, în anumite cazuri, să excludă de la practicarea unei profesii anumite
grupuri de candidaţi.
De exemplu, adesea întâlnim în situaţii de selecţie persoane cu studii superioare şi medii
care optează pentru un anumit post de muncă. La un test care măsoară capacităţile intelectuale, de
genul Matricilor Progresive Avansate, ne aşteptăm ca cei cu studii superioare sau inginerii faţă de
filologi, să obţină performanţe superioare. Deci, psihologul care face selecţia de personal trebuie să
fie foarte atent la astfel de distorsiuni. Discriminarea directă este mai puţin problematică decât
discriminarea ca efect; discriminarea directă este rezultatul unei analize incorecte a muncii., aspect
65 din 203
care e corectabil. Discriminarea ca efect este mult mai problematică, ea poate duce la conflicte
serioase. Ceea ce se poate face în acest caz este o intervenţie la nivelul standardelor de selecţie,
oferirea unor cursuri suplimentare de instruire pentru cei defavorizaţi etc. Vizavi de problemele
discriminării şi implicaţiile lor psihologul trebuie să fie foarte atent şi să evite posibilele distorsiuni.
Cu această fundamentare teoretică în minte putem detalia în continuare schema practică de analiză a
muncii şi modurile de concretizare a acesteia în fişa postului de muncă şi operaţionalizarea legată
de proiectarea unui sistem de selecţie profesională.

6. Metode şi tehnici de analiză a muncii

Analiza muncii este o activitate importantă extrem de diversificată, metodele şi tehnicile

utilizate fiind dependente de natura profesiei analizate. Este deci explicabil de ce repertoriul
metodelor şi tehnicilor de analiză este mare; Blum şi Naylor (1968) menţionează 9 metode de
analiză a muncii.
În practică, se recomandă celor antrenaţi în analiza muncii să utilizeze mai mult decât o
singură metodă de investigare (Ombredane & Faverge, 1955).
Muchinsky (1991) propune utilizarea a cel puţin trei metode de analiză, astfel:
 În primul rând psihologul sau specialistul în resurse umane trebuie să observe muncitorii
la locul de muncă studiat pentru a-şi forma o idee generală despre muncă.
 Urmează apoi intervievarea operatorilor în legătură cu cele observate anterior.
 În final, psihologul intervine cu un chestionar prin care se culeg datele relevante cu
privire la munca studiată.
Aceste chestionare pot fi de două tipuri:
 orientate pe muncă, atunci când se doreşte o inventariere a sarcinilor de muncă sau
descompunerea muncii în elemente componente (se poate ajunge astfel la 400-500
de activităţi);
 orientate pe persoană, când se urmăreşte obţinerea unor date legate de profilul
psihologic al postului de muncă exprimat prin exigenţele individuale solicitate
operatorului (aptitudini, cunoştinţe, deprinderi, experienţă, dimensiuni de
personalitate şi caracteriale etc.) (Landy, 1989).
Ombredane şi Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiză a muncii:
• învăţarea personală;
• observarea muncitorilor în timpul muncii;
• studiul traseelor muncii.
La acestea, se adaugă o serie de tehnici de culegere a informaţiilor în cadrul metodelor
amintite:
• tehnici grafice specifice specialiştilor în studiul muncii;
• eşantionarea muncii (observaţia instantanee);
• metoda incidentelor critice (tehnica propusă de Flanagan);
• utilizarea aparatelor de înregistrare (cronometru, aparat foto, video etc.);
• experimentarea în laborator.

Vom prezenta în continuare câteva din tehnicile recomandate în analiza muncii.

Modelarea.

Modelul, arată Montmollin (1967), este un ansamblu de elemente care reproduc parţial un
alt ansamblu de elemente, mai bogate (realitatea), ultimul fiind considerat ca un etalon de
comparaţie a modelului. Criteriul de proiectare al unui model este utilitatea sa, argumentându-se că
66 din 203
este mai comod să operezi cu un număr redus de variabile aflate în interacţiune (Chapanis, 1962).
Un model este considerat a fi adecvat în măsura în care putem lucra pe el mai comod decât pe un
obiect real, fireşte, fără să facem rabat la reproducerea componentelor esenţiale ale originalului.

În analiza muncii se operează cu modele (acestea pot lua diferite forme: matematice,
intuitive etc.), este vorba de modelul om-maşină acest binom constituind un sistem, un ansamblu
care funcţionează ca un tot unitar. Sistemul în cauză funcţionează pe baza informaţiilor care se
transmit reciproc între om şi maşină.
În Figura 4.8. prezentăm un model general a sistemului ommaşină. Acest model poate servi
ca punct de plecare pentru orice analiză a unui loc de muncă.
Montmollin (1967), bazat pe o schemă similară, a dezvoltat modelul conducătorului
autoautomobil, deosebit de util în analiza muncii respective (Figura 4.9.).

Studiul modelului om-maşină ne oferă date preţioase despre particularităţile procesului de

muncă respectiv. Asociat cu o diagramă-bloc, imaginea procesului muncii se îmbogăţeşte. O astfel
de analiză, arăta Leplat şi Cuny (1977), va permite psihologului să facă o primă aproximare
referitor la:
67 din 203
 • poziţia subsistemului în structura procesului: cerinţe faţă de controlul posibilelor
distorsiuni create în amonte, comunicaţii interpersonale;
• sarcinile subsistemului: numărul de transformări suferite de produs, zona de control
acoperită, importanţa transformărilor pentru calitatea producţiei;
• natura mijloacelor de care dispune subsistemul: maşini sau instalaţii, utilaje manuale,
ambianţa fizică a muncii, sistemul de lucru al operatorilor (izolat sau în echipă), deplasările
personalului în timpul muncii.
Toate aceste date pot fi utilizate ca suport în discuţiile iniţiate cu experţi ai postului respectiv
de muncă, în proiectarea sau selectarea instrumentelor de intervenţie ori în designul experimental
intenţionat.

Inventarierea sarcinilor de muncă.

A face un inventar al sarcinilor de muncă înseamnă a desprinde elementele componente ale

muncii cu ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici reprezintă un set de proceduri care,
inspirate din modelul postului de muncă, ne permit identificarea şi, în general, măsurarea
variabilelor care se consideră caracteristice pentru un anumit loc de muncă (Montmollin, 1967).
În mod obişnuit se apelează la studiul documentelor întreprinderii cu privire la postul
analizat, observarea, chestionarul, tehnici de intervievare etc.

Studiul documentelor organizaţiei

Familiarizarea cu profesia pe care intenţionăm să o studiem debutează cu studierea
documentaţiei. Aceasta se referă la definirea postului conform nomenclatorului de profesii,
procesele tehnologice, aspectul tehnic, de organizare şi social al muncii, poziţia în organigrama
întreprinderii etc. Rezultatul studiului pune analistul în temă cu postul studiat.

Participarea la muncă

Este o tehnică mai veche, dar bine ancorată în practică. Landy (1989) a utilizat-o în studiul
profesiei de pompier şi de poliţist. În acest context, psihologul asistă operatorul (este prezent la
stingerea unui incendiu, însoţeşte un echipaj al poliţiei sau asistă operatorul unui calculator de
proces), învaţă ceea ce trebuie să facă deţinătorul postului de muncă şi astfel desprinde
componentele activităţii respective. Când profesia implică risc, această participare a psihologului se
va rezuma doar la o învăţare a operaţiilor de muncă pe plan mental (de exemplu, operator la camera
de comandă a unei centrale nucleare electrice sau navigator la turnul de control al unui aeroport
etc.).

Tehnici interogative

Chestionarul

Metoda este utilizată pentru obţinerea de informaţii despre o activitate de muncă atât
nemijlocit de la deţinătorul unui loc de muncă, dar şi prin intermediul poştei sau telefonic. Se cer
date personale şi despre munca prestată, descrieri scurte folosindu-se propriul limbaj. Metoda poate
fi aplicată mai ales persoanelor care prezintă uşurinţă în exprimarea scrisă sau orală. Când
chestionarele sunt cu răspunsuri deschise se consumă mult timp cu prelucrarea şi analiza datelor.
Din acest motiv, chestionarele utilizate în analiza muncii sunt de obicei standardizate (sunt
cunoscute şi sub denumirea de check-list) şi constau în marcarea unor itemi care se referă la munca
analizată. În evaluarea itemilor se are în vedere importanţa, frecvenţa de apariţie, durata sau relaţia
cu performanţa globală pentru munca în cauză (Figura 4.9).
68 din 203
 Un chestionar ca cel din Figura 4.9 este uşor de completat şi apoi prelucrat statistic pe
calculator. Dar, partea dificilă se referă la colectarea datelor (chestionarul amintit a inventariat 450
de activităţi specifice ofiţerului de poliţie) (Landy, 1985).
Or, pentru aceasta se consumă mult timp, analistul bazându-se pe numeroase alte metode şi
tehnici de explorare. O deficienţă a acestor inventare de sarcini este faptul că ele ignoră cum sunt
sarcinile de muncă structurate, secvenţa derulării lor, relaţia sau încadrarea în alte activităţi de
muncă.
O imagine globală despre munca analizată este extrem de greu de obţinut numai cu
informaţiile obţinute prin intermediul unor astfel de inventare de sarcini de muncă.

FIŞĂ PENTRU EVALUAREA SARCINILOR DE MUNCĂ

Pe paginile care urmează găsiţi o serie de sarcini de muncă, un inventar al îndatoririlor

şi responsabilităţilor aferente activităţii de muncă pe care le prestaţi.
Vă rugăm să apreciaţi cât de frecvent apare în munca pe care o efectuaţi sarcina
respectivă de muncă şi ce importanţă are aceasta pentru bunul mers al activităţii.
Vă rugăm să evaluaţi activităţile de muncă listate pe paginile care urmează în termeni de
cât de importante sunt ele pentru munca prestată şi cât de des le-aţi executat în ultimele 12 luni.
Pentru evaluarea importanţei, vă recomandăm următoarea scală de evaluare:

Importanţa
Activitatea prestată consider că este:
0 1 2 3 4
Neimportantă De mică Are o Este Este foarte
importanţă importanţă importantă importantă
medie

Scala de evaluare recomandată pentru evaluarea frecvenţei de apariţie a activităţii de

muncă respective va avea următoarea formă:

Frecvenţa
Am efectuat această activitate de muncă:
0 1 2 3 4 5 6
Niciodată Am O dată în De câteva Lunar Săptămânal Zilnic
efectuat ultimul ori pe
dar nu în an an
ultimele
12 luni

Citiţi cu atenţie activităţile de muncă listate. Atribuiţi mai întâi notele de importanţă,
apoi cele legate de frecvenţa cu care activitatea respectivă apare în postul de muncă pe care îl
deţineţi.
Nu uitaţi, referiţi-vă numai la propria dvs. experienţă şi nu la ceea ce aţi văzut sau
auzit că fac alţi colegi de-ai dvs. Scrieţi evaluările dvs. direct pe această fişă. Probabil că vă
amintiţi şi alte activităţi de muncă pe care le executaţi şi care nu figurează pe lista noastră.
Notaţi-le şi evaluaţi importanţa şi frecvenţa cu care apar ele în munca dvs.

Figura 4.9
Chestionar de culegere a datelor – Landy (1985)

69 din 203
 Un exemplu de inventar al sarcinilor de muncă specifice echipajelor de poliţie Landy(1985)

ACTIVITATEA PRESTATĂ IMPORTANŢA FRECVENŢA

39. Transportă persoanele rănite

55. Opreşte vehiculele pentru investigarea, citarea

sau arestarea ocupanţilor
114. Redactează rapoarte

Figura 4.10.
Inventar al sarcinilor de muncă specifice echipajelor de poliţie

Interviul deţinătorului postului de muncă

Obţinerea informaţiilor de către analist direct de la sursă, este o tehnică potrivită pentru
cunoaşterea unei profesii. Interviul poate fi standardizat sau nestandardizat, datele obţinute fiind în
final prelucrate de către analist/psiholog. Mucchielli (1969), menţionează că interviul orientat pe
analiza muncii trebuie să se refere la următoarele probleme:
• Provenienţa informaţiilor (semnale, documente, reglementări, instrucţiuni), cum ajung la
deţinătorul postului şi la care dintre ele trebuie dat un răspuns?
• Cui se transmit informaţiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de muncă schimbă
informaţii postul analizat?
• În ce constau operaţiile din postul investigat (sarcinile de muncă şi responsabilităţile) care
sunt acestea, ponderea fiecăreia în volumul de muncă, în timp şi în dificultate? Faverge,
Leplat şi Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe următoarele direcţii:
• Care sunt factorii de insatisfacţie în muncă? (Problema este centrată pe om
şi condiţiile mediului muncii.)
• Care sunt dificultăţile întâlnite obişnuit în munca respectivă? (Sunt reperate
momentele delicate sau aspectele delicate ale muncii.)
• Care sunt deficienţele legate de mijloacele de muncă? (Întrebarea se referă
la uneltele de muncă.)
• În ce constă munca, cum se desfăşoară ea, cum o organizează deţinătorul
postului? (Întrebarea are ca scop să sondeze dacă operatorul este adaptat sau
nu profesional.)
• Ce incidente au existat şi ce gen de incidente se pot produce? (Întrebarea
priveşte evaluarea punctelor cruciale pentru formarea profesională,
experienţa necesară pentru a face faţă activităţii respective.)
Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obţine date utile care pot constitui
punctual de debut în inventarierea sarcinilor de muncă şi în alte demersuri legate de aceasta.

Tehnica explicitării provocate

Tehnica explicitării provocate ne aminteşte de metoda introspecţiei provocate şi constă în

solicitarea deţinătorului postului de muncă să reconstituie prin analiză retrospectivă cum a procedat
în luarea unor decizii, care a fost demersul logic, cum s-a derulat activitatea de gândire în rezolvarea
unor probleme etc. Într-o oarecare măsură tehnica explicitării provocate se aseamănă cu metoda
protocolului verbal utilizată în descifrarea strategiilor de rezolvare de probleme (Lindsay &
Norman, 1972). Are puncte comune şi cu tehnica teach-back de investigare
a modelului mintal al utilizatorului unui produs informatic (Veer van der, 1990; Pitariu, 1994).
Explicitarea provocată constă în a asista şi observa operatorul în timpul muncii şi a-i cere
lămuriri asupra operaţiilor pe care le efectuează. Leplat şi Bisseret (1965) foloseşte tehnica amintită
70 din 203
în analiza muncii dispecerului (navigatorului) de la turnul de control al zborului avioanelor.
Întrebarea pe care o pune anchetatorul dispecerului este: Ce aveţi de făcut pentru a şti dacă acest
aparat nu antrenează un conflict? Operatorul relatează ordinea operaţiilor pe care le efectuează.
Astfel, au fost evidenţiate şase variabile cu mai multe posibilităţi. Prin combinarea lor au fost apoi
explicate situaţiile posibile şi ordinele transmise, cu alte cuvinte, se obţine o imagine a sarcinilor
postului studiat.

Tehnica intervievării grupului

Această tehnică este similară cu a interviului individual doar că sunt intervievaţi simultan un
număr mai mare de persoane. Cel care ia interviul orientează discuţiile spre desprinderea sarcinilor
de muncă. În final, el combină toate informaţiile într-o sinteză. Această tehnică cere experienţă din
partea analistului care conduce discuţiile şi o pregătire detaliată a interviului.

Tehnici de observare directă

Tehnicile de observare sunt foarte variate, de la cele mai mult sau mai puţin sistematizate,
până la cele formalizate, de mare fineţe. Faţă de metodele interogative utilizate în analiza muncii,
observaţia cu variantele ei are avantajul că se desfăşoară într-un cadru real, simulat sau
experimental. Ea este o metodă mai reactivă în sensul unei interferenţe superioare între activitatea
analizată şi procedeele de analiză. Cu toate acestea, deşi tehnicile în cauză sunt calificate ca fiind
mai mult sau mai puţin behavioriste (sau obiective), ele pot fi afectate de o artificialitate mai mică
sau mai mare a comportamentului observabil al subiectului. Prezenţa analistului rămâne în
continuare un factor distorsionant. Totuşi, importanţa tehnicilor respective pentru psihologia muncii
şi cea inginerească este mare. Este una din metodele de investigare a comportamentului de muncă.
Prin observaţie este posibilă formularea ipotezelor de lucru şi ulterior verificarea lor. Confruntarea
datelor colectate cu prilejul aplicării diferitelor tehnici de observare cu declaraţiile operatorului este
un aspect instructiv şi ajută analistul în clarificare şi orientarea analizei pe care o face. Prin ea
însăşi, observaţia este o selecţie de fapte, deci nu poate fi exhaustivă. Într-un anume sens,
informaţiile culese cu ocazia procesului observaţional sunt codificate aşa că un rol major în analiza
datelor obţinute îl are procesul de decodificare al cărui succes depinde de cunoştinţele, experienţa şi
obiectivele observatorului. Aplicaţii interesante ale metodei amintite vom găsi în numeroase studii
din acest domeniu cum ar fi şi acelea ale lui Iosif (1970; 1994) referitoare la activitatea de
supraveghere a operatorilor de la centrale electrice. În continuare ne vom opri asupra modurilor de
observare, de determinare a momentelor de observare şi tratarea datelor înregistrate în procesul
activităţii de observare.

Modalităţi de observare

Observaţia deschisă

Are loc în condiţii nestandardizate, fără o pregătire prealabilă pretenţioasă. Este utilă la
începutul derulării acţiunii de analiză a muncii în vederea obţinerii unei imagini generale despre
munca în cauză. Cu această ocazie se schiţează şi prind contur întrebările care vor fi puse
operatorului, se obţin unele informaţii privitoare la metodele de analiză cele mai adecvate pentru a
fi folosite în analiză.
Obişnuit, analistul este preocupat de punerea sa la punct cu caracteristicile postului studiat,
el încearcă să se iniţieze în problemele postului. Această tehnică este completată frecvent cu
intervievarea deţinătorului postului de muncă. Pentru ca datele obţinute să fie cât de cât structurate
şi pentru a nu se pierde informaţia obţinută, este bine ca la sfârşitul observaţiei să se întocmească o
71 din 203
prezentare a postului de muncă, un model propus de Mucchielli (1969) fiind cel din anexa nr. 1. În
procesul observării deschise se pot utiliza o serie de tehnici de înregistrare cum sunt aparatul
fotografic, camera video etc. Ne referim în acest caz la ceea ce se numeşte observaţie asistată. Ea
este apreciată, mai ales culegerea datelor cu camera video, ca utilă în analiza strategiilor de lucru
(posibilitatea derulării secvenţă cu secvenţă a imaginii, analiza stop-cadrelor etc.), determinarea
modalităţilor de operare, descoperirea anomaliilor de operare greu de identificat cu ochiul liber etc.

Observarea descriptivă standardizată

Este aplicată în analiza muncii la o paletă foarte mare de activităţi, de la cele mai simple la
cele mai complexe. Tehnicile de lucru le găsim descrise în manualele care se ocupă cu organizarea
muncii (Barnes, 1949; Hidoş & Isac, 1971). În linii generale, tehnicile respective se bazează pe
descompunerea muncii în operaţii şi mişcări elementare. Pentru operativitatea înregistrărilor se
folosesc diferite sisteme de codificare şi fişe speciale de înregistrare a datelor. Leplat şi Cuny
(1977) reproşează acestor tehnici de analiză artificialitatea intervenţiilor şi faptul că nu corespund,
în general, pentru un decupaj psihologic sensibil. Din această cauză se recomandă psihologilor
utilizarea lor cu precauţiile cuvenite, ceea ce presupune o selecţie şi adaptare la situaţia studiată. De
pildă, pentru analiza procedurilor de depanare se pot defini câteva categorii: testarea circuitului,
controlul intensităţii curentului, verificarea stării unui anume element etc. Rezultă cu claritate că
analistului i se cer, în cazul expus, cunoştinţe tehnice aprofundate legate de sistemul analizat, numai
aşa fiind posibilă asigurarea unei interpretări corecte.

Analiza erorilor

Analiza erorilor este una din tehnicile indirecte de analiză a muncii potrivită mai ales pentru
profesiile din domeniul automatizării (dispecer, operator la pupitrul de comandă) sau cele care
presupun o investiţie intelectuală augmentată (manager, programator). Erorile sunt abateri
comportamentale de la normele muncii, explicaţii cauzale ale unor neconcordanţe dintre sarcinile
sau standardele de muncă şi activitatea prestată. Erorile pot avea mai multe cauze: efectuarea
incorectă a unei acţiuni sau omiterea efectuării acesteia; efectuarea acţiunii într-o altă succesiune
decât aceea impusă sau neîncadrarea în timp a acţiunii cerute. Prin analiza erorilor se poate face o
dublă descoperire: un aspect negativ (ceea ce nu a fost făcut, ceea ce a fost ratat) care ne îndreaptă
spre ceea ce trebuie făcut; şi un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) revelator al unui
mecanism perturbator exterior sarcinii (Faverge, Leplat & Guiguet, 1958). Cele două aspecte vor
contribui la stabilirea unei concluzii care să indice ce trebuie făcut pentru ca postul de muncă să
funcţioneze conform definiţiei sale.
Detectarea şi interpretarea erorilor presupune adoptarea unei strategii metodologice
diferenţiate în funcţie de caracteristicile sistemului studiat. Astfel, studiul erorilor se poate face prin
mijloace directe de intervenţie, cum este analiza comportamentului în situaţii simulate (la Centrala
Nucleară Electrică de la Cernobâl, cu un an înaintea accidentului s-a simulat o situaţie de avarie. Au
fost puse în evidenţă două tipuri de comportamente care pot genera erori: blocarea în faţa unei
situaţii neprevăzute şi reacţii haotice apăsarea la întâmplare pe butoane ori acţionarea unor comenzi
la întâmplare), sau studiul comportamentului debutanţilor în profesie şi prin mijloace indirecte ca
analiza produselor activităţii sau controlul calităţii produselor. Frecvent, atunci când se analizează
erorile care au generat o avarie se pleacă de la o tehnica analitică arborescentă similară cu o schemă
logică dar mergând pe drumul invers de la efect la cauză, a reconstituirii situaţiei analizate.
Cercetările care au avut ca obiectiv studiul erorilor umane în funcţionarea sistemului om-
maşină au încercat sa le grupeze pe tipuri şi factori care le cauzează. O astfel de taxonomie a fost
propusă de J.S. Kidd (Montmollin, 1967), în tabelul nr. 4.9.

72 din 203
 Eroarea, arată Leplat şi Cuny (1977), constituie un revelator, un simptom al unei disfuncţii a
sistemului şi analiza erorilor permite centrarea studiului pe punctele critice ale funcţionarii
sistemului, evitându-se dispersarea eforturilor pe elemente secundare.

Analiza cauzală a accidentelor

Kouabenan (1998) aduce în atenţie analiza cauzală a accidentelor. Accidentele sunt

considerate ca fiind un anumit tip de simptome care afectează comportamentul uman din cadrul
sistemelor (Leplat & Cuny, 1977). R.D. Kouabenan plasează studiul accidentelor în sfera
psihologiei cognitive, astfel apropiindu-se mai mult de mecanismele cognitive şi non-cognitive care
stau la baza lor (Kouabenan, 2004). El pune problema explicaţiilor naive în contextul expertizării
cauzelor accidentelor. Pentru analiza muncii, maniera de abordare a studiului accidentelor de către
R.D. Kouabenan aduce un plus de informaţie util, o metodă analitică mai eficientă sub aspectul
implicaţiilor psihologice pe care le cere un anumit post de muncă. În contextul posturilor de muncă
ce caracterizează tehnologiile avansate, orientarea psihologului francez o găsim ca foarte potrivită.

Metoda incidentelor critice

Metoda incidentelor critice se inspiră din studiile lui F. Galton din perioada anului 1885 şi
mai târziu ale lui Gordon (1947) care se bazau pe culegerea şi analizarea cazurilor anecdotice care
se pot întâlni într-o activitate.

73 din 203
 În anul 1941, în cadrul Aviation Psychology Program a fost pusă la punct tehnica analizei
erorilor care i-a permis lui Flanagan (1949; 1949; 1955) formularea uneia dintre cele mai eficiente
metode de analiză a muncii: metoda incidentelor critice.
Tehnica, în sine, presupune colectarea de evenimente desprinse din observarea
comportamentului în situaţii care reclamau rezolvarea unor probleme practice.
Prin incident critic se înţelege orice acţiune umană observabilă, care este suficient de
completă pentru a permite efectuarea de inferenţe şi predicţii privitor la o anumită activitate.
Un incident critic trebuie să răspundă la patru criterii:
(1) activitatea umană observată să fie distinctă, izolată, constituind în povestire un caz aparte;
(2) situaţia definită să permită studierea cauzelor şi efectelor, permiţând desprinderea a ceea ce este
semnificativ în activitate;
(3) situaţia să fie relatată clar;
(4) incidentele relatate trebuie sa reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau negativ).
Într-un studiu în care erau cercetate calităţile pe care trebuie să le întrunească un şef de
echipă, Flanagan (1954) a solicitat răspunsuri la patru categorii de probleme:
• Gândiţi-vă la o împrejurare în care un şef de echipă a făcut ceva ce dumneavoastră
consideraţi că trebuie încurajat deoarece a fost o acţiune eficientă;
• Gândiţi-vă la o împrejurare în care un şef de echipă a făcut ceva ce, după părerea
dumneavoastră, nu a fost la înălţime;
• Gândiţi-vă la o împrejurare în care un şef de echipă a desfăşurat, după părerea
dumneavoastră, o activitate meritorie, un gen de activitate care pune în valoare
superioritatea şi competenţa sa.
• Gândiţi-vă la o împrejurare în care un şef de echipă a efectuat o activitate de proastă
calitate şi care dacă s-ar repeta ar fi un indicator al incompetenţei celui în cauză.
În mod similar a procedat Kirchner şi Dunnette (1971) când au studiat profesia de agent de
vânzări. Pe baza unei unui chestionar au fost recoltate 135 incidente critice de la 85 şefi ierarhici
cărora li s-a solicitat să relateze câte un caz în legătură cu un agent de vânzări care a avut
succes/insucces prin recurgerea la o metodă care s-a dovedit a fi eficientă/ineficientă. Analiza
cazurilor relatate a permis identificarea a 15 factori de succes în activitatea comercială şi care erau
definitorii pentru profesia de agent de vânzări. Pe baza rezultatelor obţinute s-a putut proiecta
ulterior o fişă de evaluare profesională. Analiza şi prelucrarea incidentelor relatate presupune o
activitate iniţială de grupare şi clasare a acestora în categorii în funcţie de obiectivul cercetării.
Fiecare categorie va conţine câteva varietăţi de incidente asemănătoare. În final se va obţine un
tablou în care incidentele sunt dispuse pe categorii şi subcategorii. O analiză statistică se impune.
Dezavantajul metodei constă în aceea că relatarea incidentului poate fi inexactă, că ea exprimă mai
mult dispoziţia afectivă a celui anchetat cu privire la situaţia relatată, decât un comportament real.
Tehnica incidentelor critice, aşa cum a fost aplicată de J.C. Flanagan, nu pune accent prea
mare pe înregistrarea unor evenimente saturate în date obiective (numărul pieselor realizate sau
vândute etc.). Leplat şi Cuny (1977) relatează o practică similară, dar centrată pe noţiunea de
activitate umană observabilă. După autorii amintiţi, pot exista mai multe tipuri de incidente relative
la:
• echipamente şi material: randamentul scăzut al unui motor, uzura unei piese, sistem de
frânare insuficient;
• mediul muncii: spaţiul de muncă redus, alunecarea pieselor depozitate la sol, creşterea
nivelului de zgomot;
• sarcina de muncă: modificarea ritmului de execuţie, suplimentarea sau eliminarea unor
operaţii de muncă, executarea de operaţii care nu au fost prescrise, modificarea orarului de
muncă;
• personalul muncitor: operator indispus, efectivul echipei modificat, repartiţia de persoane
mai puţin calificate.
74 din 203
 Incidentele critice aferente unei activităţi de muncă pot fi culese de analist sau alte persoane
pregătite în acest sens. Se impun câteva exigenţe cum ar fi referirea numai la munca propriu-zisă,
efectiv prestată şi nu la ce ar trebui ea să fie. Incidentul trebuie relatat de o manieră precisă sub
forma elementelor observabile, fără interpretări. La fel, se recomandă ca incidentele să fie culese
imediat după producerea unui eveniment (astfel se evită riscurile de deformare sau de omisiune a
faptelor).

Alte metode de analiză a muncii

Metoda DOT.

Programul cel mai extensiv de analiză a muncii a coordonat de United State Employment
Service cu ocazia publicării DOT constând în descrieri succinte a unui număr mare de profesii.
DOT a cunoscut câteva extensii prin Occupations 1996 (1995) şi Occupational Outlook Handbook
(1988) care constau în prezentări mai bogate şi care sunt foarte utile celor care doresc să ştie mai
mult despre o profesie.
Schema de elaborare a descrierilor din DOT şi celelalte variante ale sale este următoarea:
(1) Descrierea succintă şi clară a profesiei. Denumirea unei profesii este completată adesea cu o
propoziţie scurtă care să realizeze o comunicare cât mai precisă despre ce profesie este vorba.
(2) Identificarea şi descrierea sarcinilor şi activităţilor majore specifice profesiei.
(3) Identificarea relaţiilor cu alte locuri de muncă/profesii din cadrul sau dinafara organizaţiei.
(4) Identificarea şi descrierea utilajelor, uneltelor, produselor, echipamentului şi altor instrumente
utilizate în efectuarea activităţilor de muncă şi descrierea manierei în care acestea sunt utilizate. Este
vorba şi de identificarea sarcinilor specifice sau activităţilor pentru care ele sunt folosite.
(5) Identificarea şi descrierea materialelor, produselor sau resurselor utilizate în postul respectiv de
muncă şi descrierea modului lor de utilizare.
(6) Identificarea şi definirea termenilor specializaţi utilizaţi la locul de muncă, organizaţie sau
profesie şi pe care orice persoană care aspiră la calificare trebuie să-i cunoască.
(7) Descrierea caracteristicilor majore ale contextului muncii, mediului fizic (în special riscurile
legate de sănătate sau siguranţa muncii), orarul sau schimburile de muncă, contextul social şi orice
alte exigenţe specifice muncii în cauză.
(8) Identificarea oricăror cerinţe externe de calificare, astfel ca licenţe sau contracte.
(9) Identificarea cerinţelor educaţionale şi experienţei specifice.
(10) Identificarea cunoştinţelor, deprinderilor, aptitudinilor sau altor calităţi/particularităţi individuale
cerute de practicarea activităţii respective de muncă.
Itemii 7-10 ajută la stabilirea atributelor comportamentale ale locului de muncă (job
specifications). Prin ei se pun în evidenţă ce calităţi personale trebuie să posede candidatul pentru a
fi performant pe locul de muncă respectiv. Desigur problema se pune în termeni ipotetici, este
necesară o validare şi o fixare a unor bareme minime pe care candidatul trebuie să le atragă. Totuşi
unele constatări la acest nivel (ex. Nivelul de şcolarizare), pot servi ca repere de selecţie fără să mai
implice un studiu de validare. Cu unele limite inerente oricărui sistem schematic de informare,
DOT-ul rămâne un instrument util în orientarea profesională.

Chestionarul de analiză a poziţiei (Position Analysi Questionnaire – PAQ).

Este o realitate faptul că de-a lungul timpului s-au încercat diferite metode de redactare a
sarcinilor de muncă astfel încât să se excludă formulările generale sau vagi despre acestea. PAQ
este un instrument de lucru care acoperă o paletă largă din contextul muncii. McCormikc, Janneret
şi Mecham (1989), au proiectat un chestionar care să satisfacă exigenţele actuale privind specificul
tehnologiilor de vârf.
75 din 203
 Ultima versiune a PAQ are 187 de afirmaţii comportamentale grupate în şase grupe, primele
trei urmăresc un model Intrare – Procesare – Ieşire (Tabelul 4.10). Sursele de informare reprezintă
intrările. Procesările mentale, activităţile fizice, interacţiunile cu ceilalţi şi adaptarea la contextul
muncii, sunt componentele procesuale. Componenta ieşire se referă la rezultatul muncii prestate.
Cea de a şasea componentă are în vedere alte caracteristici ale locului de muncă. Itemii PAQ sunt
de tipul ―Orientaţi pe deţinătorul postului de muncă‖ (worker oriented): De unde şi cum obţine
operatorul informaţiile necesare executării activităţii? Ce nivel de raţionament, luare a deciziilor,
activităţi de planificare şi prelucrare de informaţii sunt conţinute în activitatea de muncă? Ce
activităţi fizice sau de altă natură trebuie efectuate? Ce fel de relaţii cu ceilalţi sunt necesare? În ce
contexte fizice şi sociale este efectuată munca? Ce exigenţe ale muncii, responsabilităţi şi structuri
sunt solicitate de activitatea respectivă? Fiecare din cele şase secţiuni ale chestionarului conţine un
anumit număr de itemi, evaluarea importanţei/non-importanţei calităţii sau acţiunii fiind notată pe o
scală de evaluare. Pentru fiecare set de itemi există un cod special care este utilizat la scala de
evaluare, de asemenea, conţinutul fiecărui item este explicitat în detaliu.

1. Informaţii de intrare
1.1. Surse de informare despre muncă
1.1.1. Surse vizuale de informare despre muncă
1.1.2. Surse non-vizuale de informare despre muncă
1.2. Procesări senzoriale şi perceptuale
1.3. Activităţi estimate
2. Procese mentale
2.1. Luarea de decizii, raţionament şi planificare/programare
2.2. Activităţi de procesare a informaţiilor
2.3. Utilizarea informaţiei învăţate
3. Rezultatul activităţii de muncă
3.1. Utilizarea aparatelor şi echipamentului
3.1.1. Unelte sau instrumente manuale
3.1.2. Altă aparatură manuală
3.1.3. Instrumente staţionare
3.1.4. Dispozitive de comandă
3.1.5. Echipament de transport sau mobil
3.2. Activităţi manuale
3.3. Activităţi ale întregului corp
3.4. Nivelul de efort fizic
3.5. Poziţii/posturi ale corpului
3.6. Activităţi de manipulare/coordonare
4. Relaţii cu alte persoane
4.1. Comunicări
4.1.1. Orale (comunicare prin vorbire)
4.1.2. Scrise (comunicare prin materiale scrise/vorbite)
4.1.3. Alte tipuri de comunicări
4.2. Diverse relaţii interpersonale
4.3. Cantitatea de contacte personale cerute de locul de muncă
4.4. Tipurile de contacte personale cerute de locul de muncă
4.5. Supervizare şi coordonare
4.5.1. Supervizare/dirijare
4.5.2. Alte activităţi de organizare
4.5.3. Supervizarea primită
5. Contextul muncii
76 din 203
 5.1. Condiţiile fizice de muncă
5.1.1. Mediul exterior
5.1.2. Temperaturi de interior
5.1.3. Alte condiţii fizice de muncă
5.2. Riscuri fizice
5.3. Aspecte sociale şi personale
6. Alte caracteristici ale muncii
6.1. Echipamentul de îmbrăcat
6.2. Autorizaţii/Certificate/Brevete
6.3. Programul de lucru
6.3.1. Continuitatea muncii (se consideră întregul an)
6.3.2. Regularitatea orelor de lucru
6.3.3. Programul zi-noapte
6.4. Cerinţele muncii
6.5. Responsabilităţi
6.6. Structura muncii
6.7. Criticalitatea postului de muncă

Tabelul 4.10
Cele şase categorii care stau la baza PAQ

Figura 4.12. redă un set de itemi din PAQ şi câteva din scalele de evaluare utilizate. Este
vorba de secţiunea a doua a chestionarului.

2.2 Activităţi de prelucrare a informaţiei

În această secţiune sunt trecute diferite operaţii Cod Importanţa pentru profesie
umane care presupun prelucrarea datelor sau N Nu se aplică
a informaţiilor. Evaluaţi fiecare din itemii de mai 1 Foarte mică
jos indicând importanţa activităţii respective 2 Scăzută
pentru profesia analizată. 3 Medie
4 Înaltă
5 Foarte înaltă
Combinarea informaţiilor (combinarea, sintetizarea sau integrarea informaţiilor sau
datelor de la două sau mai multe surse pentru stabilirea unor noi fapte, ipoteze, teorii sau o
mulţime completă de informaţii înrudite, de exemplu, economistul care face predicţii referitor la
condiţiile economice viitoare, pilotul de avion, judecătorul care trebuie să soluţioneze un caz
etc.)
Analiza informaţiilor sau datelor în scopul identificării principiilor de bază (sau a faptelor
prin descompunerea componentelor în părţi, de exemplu, interpretarea rapoartelor financiare;
diagnosticarea deficienţelor mecanice sau simptomelor medicale etc.).
Compilarea (adunarea, gruparea, clasificarea, aranjarea informaţiilor sau datelor într-o
ordine sau formă, de exemplu, pregătirea rapoartelor, aranjarea corespondenţei după conţinut,
selectarea datelor primare care trebuie ordonate etc.).
Codarea/decodarea (codarea informaţiilor sau decodarea informaţiilor la forma lor
originală, de exemplu, ―citirea‖ codului Morse, traducerea într-o limbă străină sau utilizarea altor
sisteme de coduri ca stenografia, simboluri matematice, limbaje de programare, simboluri de pe
documente etc.).
Transcrierea (copierea sau afişarea informaţiilor în vederea unei utilizări ulterioare, de
exemplu, citirea contorului şi trecerea datelor într-un registru, notarea tranzacţiilor într-un dosar
etc.).
77 din 203
 Alte activităţi de prelucrare a informaţiilor (se vor specifica)___________________

Figura 4.12
Exemplu de itemi şi scala de evaluare din PAQ

În vederea completării chestionarului de către operator, se dau instrucţiuni detaliate asupra

semnificaţiei fiecărui item, a conţinutului său, conform manualului însoţitor în care, pe lângă
explicaţiile de rigoare, sunt date şi numeroase exemple utile sistemului de codare. Prelucrarea PAQ
s-a făcut iniţial manual, dar în prezent se face pe calculator. În ceea ce priveşte completarea PAQ,
procedura de bază este interviul luat deţinătorului postului de muncă, şefului direct sau se poate
organiza un interviu de grup. Durata completării PAQ este în jur de 1.30 – 2 ore. Cu PAQ au fost
iniţiate o serie de studii. Astfel au fost asociate fiecărei dimensiuni PAQ o serie de atribute
psihologice (s-a recurs la distribuirea a 76 calităţi psihologice specifice deţinătorului unui post de
muncă). În consecinţă, pentru fiecare dimensiune a PAQ s-a putut stabili o ierarhie pe bază de
importanţă a atributelor care îi revin. Studiile de analiză factorială a PAQ au demonstrat că
stabilitatea în muncă este mai mare la acele persoane la care aptitudinile se potrivesc mai bine cu
cerinţele muncii. Totodată a rezultat şi faptul că exigenţele cognitive ale muncii/locului de muncă
conduc la o validitate predictivă moderată a testelor cognitive, în timp ce testele psihomotrice sunt
lipsite de validitate (Guion, 1998). Posibilităţile de utilizare a PAQ în condiţiile industriei moderne
sunt foarte largi. În primul rând, subliniem ca prin structura sa, PAQ reuşeşte să acopere întreg
ansamblul comunicaţional dintre om şi maşină, om-om sau maşină-maşină (PAQ poate fi utilizat cu
succes în procesele industriale automatizate şi robotică). PAQ introduce o rigoare în activitatea de
analiză a muncii. Autorii PAQ au asociat acestuia şi Bateria de teste de aptitudini generale –
GATB, astfel realizându-se o strategie de selecţie utilă psihologilor. O calitate a PAQ este şi aceea
că oferă, prin intermediul băncii de date, structurarea unor familii de profesii, fapt care vine în
ajutor celor implicaţi în probleme de selecţie profesională sau de consiliere în domeniul carierei
profesionale etc. PAQ arată Smith şi Robertson (1993), este un chestionar care are o aplicabilitate
generală, este comprehensiv şi posedă o mare bază de date care permite efectuarea de comparaţii şi
încadrarea unei profesii într-o familie sau există posibilitatea efectuării unor prelucrări statistice
utile. Completarea chestionarului cere cunoştinţe de specialitate aşa că o familiarizare iniţială cu
postul de muncă este necesară. PAQ are un spectru larg de acoperire a lumii profesiunilor dar el nu
se potriveşte prea mult posturilor manageriale.
C-JAM (Combination Job Analysis Method) şi B-JAM (Brief Job Analysis Method). Levine
(1983) a plecat de la o idee mai veche cum că o singură metod analiză nu este suficientă pentru a
efectua o analiză a muncii satisfăcătoare. Din acest motiv el dezvoltă un sistem de analiză a muncii
a cărui abreviere este C-JAM şi altul condensat, B-JAM. Metoda constă în decuparea din activitatea
de muncă a listei de sarcini de muncă pe care deţinătorul postului respectiv trebuie să le
îndeplinească. De obicei astfel de liste de sarcini conţin între 30 şi 100, în funcţie de complexitatea
muncii respective. Fiecare sarcină de muncă este apoi evaluată (se foloseşte o scală cu 7 trepte) în
funcţie de timpul consumat cu ea, dificultate şi cât de critică este ea (consecinţa erorilor – măsura în
care o performanţă incorectă va conduce la consecinţe incorecte). Importanţa sarcinii este dată de
formula:
Importanţa sarcinii = Dificultatea x criticalitatea + Timpul
Operându-se cu un grup de experţi sunt culese o listă de KSAO. Fiecare din acestea este
apoi evaluată pe patru atribute: ―Necesară pentru noii angajaţi‖, Practic de aşteptat‖, ―În ce măsură
probabil deranjantă‖, ―Diferenţiază un muncitor superior de unul mediu‖. Prin combinarea acestor
evaluări, este calculată importanţa KSAO.

78 din 203
 Metode computerizate de analiză a muncii.

TI/CODAP. Este o tehnică computerizată de generare a analizei muncii care uşurează

substanţial sarcina analistului. A fost proiectată de R.E. Christal şi colaboratorii săi de la U.S. Air
Force Human Resource Laboratory. Tehnica în sine este divizată în inventarierea sarcinilor de
muncă (TI – task inventory) şi un pachet de programe destinat analizei computerizate a
informaţiilor obţinute (CODAP). Rezultatul analizei este concretizat în: o listă de date sub forma
unei baze de date; un set de grupări pe categorii de profesii similare (familii de profesii); un set de
descrieri a sarcinilor de muncă (job descriptions).
Descriptions Now. Un program de informare cu descrieri din DOT, dar şi de proiectare a
unor descrieri de profesii după schema DOT şi introducere a acestora în baza de date. FIPO. Este
un program similar cu Descriptions Now, dar în variantă românească. E construit şi distribuit de
Societatea de Servicii Informatice Bucureşti.

Observaţie şi comentarii privind analiza muncii.

Guion (1998) face câteva comentarii şi formulează unele precauţii referitor la analiza
muncii. Le considerăm utile pentru psihologi şi le rezumăm în cele ce urmează. Analiza muncii,
oricât de bine este ea condusă, rămâne o activitate încărcată de subiectivitate. Ea nu este ştiinţă,
chiar dacă este utilizată în cercetarea ştiinţifică sau este ghidată de motive ştiinţifice. Este un
instrument de obţinere de informaţii care să ajute managerii sau cercetătorii să decidă ce să facă în
acţiunile de personal pe care le întreprind. Datele cu care se operează în analiza muncii este foarte
important să fie corecte şi bine precizate, altfel există riscul introducerii de distorsiuni care se vor
repercuta asupra unor intervenţii ulterioare. Dacă ne gândim la o situaţie în care dorim să proiectăm
un sistem de evaluare a performanţelor şi care ştim că pleacă de la datele analizei muncii, mai precis
de la definirea dimensiunilor de competenţă, în caz că acestea sunt insuficient structurate, există
riscul ca iniţiativa noastră să se soldeze cu un fiasco. În continuare vom menţiona câteva repere care
trebuie interpretate ca precauţii în conducerea unei acţiuni de analiză a muncii.
1. Surse diferite de informaţii pot duce la inferenţe eronate. Uneori, observând mai mult
timp un începător decât pe altul, se pot obţine informaţii distorsionate. Or, un muncitor neobişnuit
de bun, poate realiza lucruri diferite resurse diferite. Persoanele cu fluenţă verbală superioară, pot
descrie ceea ce fac, sarcinile de muncă şi responsabilităţile, altfel decât alţii mai puţin dotaţi – poate
ei vor căuta să prezinte ceea ce fac într-o lumină înflorită. În general, când metoda de analiză a
muncii practicată priveşte interviul de grup al unor experţi, analiştii se plâng de obţinerea unor
diferenţe sensibile legate de diferenţele individuale ale acestora (sex, nivel de performanţă,
experienţă). Totuşi, rezultatele nu sunt suficient de consistente impunându-se mai multe cercetări pe
această temă.
2. Nu trebuie utilizată toată bogăţia de informaţii obţinută în analiza unei activităţi de
muncă. În orice activitate de muncă, performanţa globală sau orice alt aspect comportamental
specific unui loc de muncă, poate fi estimat optim numai de câţiva predictori. Obişnuit, după una
sau două variabile –cel mult patru sau cinci – variabilele suplimentare aduc doar contribuţii
neînsemnate la precizia predicţiei. Fireşte, există tentaţia de a utiliza un număr mare de variabile
predictor aşa cum sunt ele sugerate de către experţii cu care s-a lucrat; se impune o judicioasă
alegere a acestora care, precis, va conduce la o predicţie mai consistentă.
3. Analiza muncii este orientată mai mult pe descrieri statice. Analiştii descriu activitatea de
muncă aşa cum este ea executată şi nu cum va fi ea. Analiza muncii a fost utilizată mai ales în
cercetările de psihologie inginerească, în tentativele de determinare a trebuinţelor de schimbare a
muncii şi structurii acesteia, mai ales pentru a simplifica procesul de muncă; mai rar analiza muncii
a servit proiectării sistemelor de selecţie. În contextul selecţiei profesionale, analiza muncii priveşte
locul de muncă, profesiile, ca pe ceva static. De fapt, aşa cum se ştie, profesiile nu sunt statice, într-
79 din 203
o societate în plină schimbare asistăm chiar la un dinamism chiar mare al profesiilor. Analiza
muncii trebuie, lucru întâmplat rar, trebuie să includă planurile strategice de viitor privind
profesiile, neprevăzutul şi alternativele existente.
4. Analizele de muncă prevăd rar alternative în practicarea unei activităţi profesionale sau a
calificării pentru aceasta. Multe aplicaţii pentru un post de muncă se pot face mergând pe căi
diferite. Pionierii în simplificasrea muncii, la timpul lor, au gândit aceasta sub o unică formă a
―celei mai bune căi‖ (―one best way‖) de a presta o activitate de muncă pe un post. În consecinţă,
pentru multe posturi de muncă este descrisă numai o singură cale pe care ocupantul postului trebuie
să o urmeze pentru a fi performant. Se sugerează de către R. M. Guion că trebuie să se dea o mai
mare atenţie ipotezelor de tipul ―dacă-atunci‖ (―ifthen‖): dacă ne putem aştepta ca un angajat să
presteze o activitate de muncă într-o singură modalitate, atunci un set de atribute se vor dovedi a fi
cei mai buni predictori, dar dacă angajatul poate ajunge la acelaşi rezultat pe o cale diferită, atunci
un set diferit de atribute se vor dovedi a fi mai bune. Un exemplu edificator în acest sens este
modelul de selecţie al lui Dunnette care va fi detaliat în contextul unui alt capitol al lucrării
prezente.
5. Analiza muncii este tipic descriptivă, nu prescriptivă. În mod tradiţional, metodele de
analiză a muncii nu fac distincţie între activităţile mai mult sau mai puţin eficace făcute de
deţinătorul postului de muncă. Acest lucru se impune să fie făcut. În unele intervenţii se practică
dihotomizarea unui lot de muncitori în muncitori eficienţi şi muncitori mai puţin eficienţi.
Diferenţele constatate pot servi la descifrarea mecanismelor de acţiune şi a resurselor de personal
care conduc la eficienţă.
6. Nici o metodă de analiză a muncii nu este superioară alteia. Putem să afirmăm că o
metodă de analiză a muncii serveşte mai bine decât alta unor scopuri diferite. Important este să
alegem critic metodele de analiză a muncii.
7. Incursiunea în analiza muncii pe care am realizat-o în acest capitol, demonstrează faptul
că domeniul are încă numeroase lacune, faptul că metodele sunt sărăcăcioase în ciuda ofertei
realităţii care susţine importanţa covârşitoare pe care o are aceasta în numeroasele aplicaţii de
management a resurselor umane, a organizării muncii şi optimizării relaţiei om-muncă.

80 din 203
 Anexa nr. 1

GHID DE OBSERVARE A LOCULUI DE MUNCĂ

81 din 203
 TEMA 5
Proiectarea fişelor de post – rezultat al analizei muncii

7. Analiza muncii în vederea selecţiei personalului

8. Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description)
9. Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (Job specification)

Analiza muncii ocupă un loc central în managementul personalului. În mod obişnuit până
când nu sunt identificate precis cerinţele faţă de deţinătorul unui loc de muncă, aceasta sub aspectul
sarcinilor şi al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecţie profesională,
un program de instruire profesională sau structura un sistem de evaluare a personalului.

1. Analiza muncii în vederea selecţiei personalului

Am menţionat că în orice activitate de intervenţie psihologică la nivel organizaţional,

analiza muncii reprezintă un punct de start. Analiza muncii este, de fapt, un proces complex de
cunoaştere a activităţilor de muncă, fără ea, fiind imposibile activităţile de diagnoză, intervenţie şi
evaluare specifice diferitelor aplicaţii în domeniu. Deşi analiza muncii priveşte un domeniu
aplicativ general (E.L. Levin a enumerat 11 obiective în care este utilizată analiza muncii în
organizaţii), totuşi este improbabil că aceeaşi metodă de analiză a muncii să folosească unul şi
acelaşi instrument de investigare pentru a atinge toate obiectivele propuse. Din acest motiv, este mai
potrivit să discutăm despre o analiză a muncii specifică proiectării unui sistem de selecţie
profesională, a unui sistem de instruire profesională, evaluării performanţelor profesionale sau
proiectării sistemelor om-maşină ori intervenţiilor de ergonomie cognitivă etc.
În acest paragraf vom detalia câteva aspecte legate de realizarea analizei muncii în cazul
proiectării sistemelor de selecţie a personalului. În consecinţă, vom restrânge metodele şi tehnicile
de analiză la cele relevante pentru selecţia personalului. Explicit, este vorbă de acele metode de
analiză a muncii implicate în predicţia performanţelor profesionale (Algera & Greuter, 1989; Algera
& Greuter, 1998). Este o realitate faptul că nu este posibilă conducerea unei selecţii de personal fără
să se ştie nimic despre profesia pentru care se face selecţia. Din nefericire, în practica multor firme
de consultanţă vom întâlni şi astfel de cazuri de-a dreptul ciudate. Uneori, organizaţia, bazată pe
―experienţa‖ proprie, poate indica ce criterii de performanţă profesională are în vedere, ce
instrumente de selecţie şi predictori sunt eligibili. Ambele practici sunt lipsite de suport ştiinţific. O
serie de anchete privitor la utilizarea analizei muncii ca practică în managementul de personal, au
dus la concluzia că în SUA mai puţin de 40% dintre psihologi utilizează o metodă sistematică de
analiză a muncii, dar în Olanda 70% din cei intervievaţi în această problemă, folosesc în practica lor
analiza muncii (Algera & Greuter, 1998). În ultimul timp câştigă tot mai mult teren tehnicile
computerizate de realizare a analizei muncii. Proiectarea unui sistem de selecţie a personalului este
constituită din mai multe părţi. Rezultatele analizei muncii sunt utilizate de departamentul de
resurse umane, de consultantul extern şi de candidaţii pe postul pentru care se face selecţia. Pe
scurt, departamentul de resurse umane utilizează datele de analiză a muncii pentru a estima gradul
de dificultate al procedurii de selecţie şi a schiţa conţinutul anunţului de angajare, de asemenea şi
pentru a informa candidaţii pe post asupra conţinutului acestuia sau pentru a oferi o explicaţie
plauzibilă acelor candidaţi care au fost respinşi la examenul de selecţie. Consultantul extern
foloseşte rezultatul analizei muncii pentru validarea procedurii de selecţie profesională.
Ca o concluzie generală, menţionăm că analiza muncii în proiectarea sistemului de selecţie a
personalului are o funcţie informativă şi de sprijin în construirea sistemului de selecţie.
Tabelul 5.1 ilustrează activităţile specifice selecţiei de personal şi implicaţiile analizei
muncii corespunzătoare fiecărei activităţi.

82 din 203
.
Tabelul 5.1
O schemă a rolului analizei muncii în selecţia personalului
(după Algera & Greuter, 1998)

În ceea ce priveşte funcţia informativă a analizei muncii, menţionăm câteva din aspectele
mai importante:
 Care sunt activităţile, sarcinile şi responsabilităţile cele mai importante?
 Ce relaţii există între postul respectiv de muncă şi obiectivele departamentului?
 Postul de muncă în cauză este absolut necesar?
 Ce relaţii există între postul respectiv de muncă şi alte posturi de muncă?
 Cum este integrat postul respectiv de muncă în organizaţie?
 Ce oportunităţi de realizare în carieră oferă postul respectiv de muncă?
Analiza muncii este considerată ca cel mai important component al proiectării sistemului de
selecţie. Ea conduce logic la circumscrierea celor două aspecte majore ale validării oricărui sistem
de selecţie profesională: identificarea criteriilor de performanţă profesională şi
alegerea/proiectarea instrumentelor de predicţie.
Figura 5.1 ne prezintă maniera de utilizare a informaţiilor extrase din analiza muncii.
Observăm că analiza muncii nu este numai o operaţie constatativă, ci şi una de intervenţie, de
măsurare şi validare a celor constatate. Se observă fără prea multă greutate că analiza muncii este
implicată nemijlocit în proiectarea procedurii de selecţie a personalului. Ceea ce este constatat prin
tehnici specifice de analiză a muncii, este analizat, procesat printr-un studiu a ceea ce înseamnă
performanţă profesională şi ceea ce priveşte alegerea predictorilor potenţiali ai performanţei
profesionale.
Proiectarea modelelor de predicţie. Orice sistem de selecţie presupune efectuarea unei
predicţii. Organizaţia este interesată dacă persoana selecţionată va realiza sau nu performanţe
profesionale superioare pe postul pentru care a candidat. Modelul de predicţie se referă tocmai la
relaţia dintre performanţa în muncă şi particularităţile comportamentale ale deţinătorului postului de
muncă respectiv. Între aceste două componente trebuie să existe o corelaţie semnificativă, altfel nu
poate fi vorba de o predicţie. Predicţia se bazează pe principiul statistic al generalizării; de la
performanţa pe o secvenţă sau eşantion al activităţii de muncă ori instrument (predictori), se face o
extrapolare la o performanţă profesională viitoare.
Identificarea criteriilor de performanţă. Activitatea de muncă presupune atingerea unor
anumite standarde pe diferiţi parametri de performanţă (calitate, cantitate, cunoştinţe, deprinderi
etc.). De asemenea, pentru a atinge o anumită performanţa în muncă sunt necesare şi o serie de
calităţi individuale (disciplină în muncă, spirit de echipă, versatilitate, empatie etc.). Toate aceste
informaţii ne sunt oferite de analiza muncii. Pe baza lor poate fi structurat ceea ce este criteriul de
performanţă profesională (variabilele criteriu). De atenţia cu care este definit acesta, depinde reuşita
acţiunii de validare a predictorilor.

83 din 203
 Alegerea/proiectarea predictorilor. Predictorii sunt selectaţi plecând de la conţinutul
componentelor criteriului de performanţă profesională. După ce a fost definit pachetul de activităţi
şi sarcini de muncă prin intermediul tehnicilor de analiză a muncii, se pot desprinde câteva
eşantioane specifice de activităţi şi sarcini după, de pildă, criterii de importanţă şi frecvenţă de
apariţie. Acestea sunt apoi convertite în probleme sau itemi de test, exerciţii etc. (variabile
predictor).
.

Figura 5.1 Traseul informaţiilor analizei muncii

În practică se utilizează următoarele tipuri de predictori:

• Formulare biografice
• Interviul: interviul situaţional şi interviul orientat pe criteriul profesional
• Exerciţii de evaluare: discuţii de grup, teste In-Basket, jocuri de rol şi diferite alte simulări
• Teste psihologice de aptitudini , personalitate, interese etc.
Urmărind Figura 5.1, procedura de identificare a criteriului de eficienţă profesională şi a
predictorilor se continuă cu alte secvenţe care participă la procesul de validare a sistemului de
selecţie. Analiza muncii este o metodă prin intermediul căreia putem să descriem activităţile,
sarcinile şi responsabilităţile aferente unui anumit post de muncă, astfel că:
a) este vorba deci de analiza muncii orientată pe postul de muncă, dar şi de
b) identificarea exigenţelor umane implicate în efectuarea activităţilor specifice postului
respectiv de muncă.
Distingem deci două orientări majore în analiza muncii:
(1) analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description) şi
(2) analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (Job specifications).

84 din 203
 2. Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description)

Analiza muncii orientată pe postul de muncă nu este altceva decât o activitate de colectare
de informaţii cu privire la natura activităţilor, sarcinilor şi îndatoririlor sau responsabilităţilor care
trebuiesc îndeplinite în contextul unui anumit post de muncă. Este o încercare de a defini munca la
nivelul a ceea ce am subliniat că sunt condiţiile de muncă.
Acestea, noi le-am grupat în trei elemente fundamentale:
(1) obiective de îndeplini (condiţii externe),
(2) particularităţi ale mediului muncii (condiţii externe) şi
(3) exigenţe privind particularităţile individuale ale operatorului (condiţii interne).
Primele două se referă la analiza muncii orientată pe postul de muncă. Particularităţile
individuale solicitate deţinătorului postului de muncă (agentului), aparţin analizei muncii orientată
pe operatorul deţinător al postului respectiv de muncă. Trebuie să subliniem faptul că atât descrierea
sarcinilor de muncă, cât şi solicitările psihologice ale acesteia caracterizează postul respectiv, ele
fiind independente de cel care se angajează pe postul în cauză.
Sperandio (1984), enumeră câteva puncte pe care trebuie să le includă analiza
condiţiilor sau sarcinilor de muncă:
• Delimitarea sistemului om-maşină care face obiectul studiului;
• Elaborarea unui crochiu de ansamblu care defineşte operatorul, maşina, informaţiile, acţiunile;
• Descrierea dinamică a funcţionării sistemului;
• Identificarea exigenţelor/cerinţelor muncii;
• Reperarea eventualelor disfuncţii şi contraindicaţii.
Analiza cognitivă a sarcinii: o orientare nouă. Soluţiile oferite de diferiţi autori în relaţie
cu analiza sarcinilor de muncă sunt diferite. Ceea ce se poate afirma este faptul că problematica
analizei sarcinilor de muncă s-a dezvoltat în paralel cu progresul tehnic. De numele lui F.W. Taylor
se leagă primele încercări de studiu a sarcinilor de muncă, Frank and Lillian Gilbreth mergând până
acolo încât au descompus activitatea de muncă în unităţi foarte mărunte (therblings). Studiul muncii
a devenit la timpul respectiv foarte popular prin aceea că se realiza o raţionalizare a muncii
operaţionalizându-se la nivelul factorilor motivaţionali şi ai satisfacţiei profesionale. Deşi
activitatea acestor analişti ai muncii a avut numeroase fisuri, psihologii fiind împotriva practicilor
respective, totuşi ideile tayloriene au avut o contribuţie pozitivă în domeniul proiectării producţiei
industriale, al activităţilor inginereşti, al normării şi al analizei muncii (Algera, 1998). În timp,
metodele de analiză a sarcinilor de muncă au evoluat. Pe măsură ce natura muncii s-a schimbat,
munca fiind caracterizată prin transformări marcante la nivel tehnologic, transport şi comunicaţii,
prin instaurarea unor noi ierarhii tehnologice dominate de tehnologiile de vârf şi modul de analiză a
muncii a trebuit să se schimbe. Analiza de sarcină este,
în actualul context, o procedură de obţinere a datelor despre sarcinile pe care le au oamenii care le
îndeplinesc şi dobândirea unei înţelegeri de profunzime a conţinutului lor (Welie van, 2001). La
baza schimbărilor produse la nivelul naturii muncii, în prezent stau două aspecte noi: aspectul
cognitiv al muncii şi munca în echipă. Ca un rezultat al acestor schimbări, psihologii industriali au
iniţiat proceduri de analiză cognitivă a sarcinilor de muncă (Reynolds & Brannik, 2001). Iniţial
direcţia de intervenţie a psihologilor industriali şi a proiectanţilor a fost captată de reducerea
efortului fizic. În prezent asistăm la o augmentare a cerinţelor cognitive în derularea procesului de
muncă (Goldstein, 1993). Activităţi de muncă odinioară rutiniere şi predictibile acum presupun
diagnoze, monitorizare şi luare de decizii. În economia curentă, avantajele competitivităţii se
bazează pe cunoştinţe, calitate, viteză şi flexibilitate. Ca urmare, ne confruntăm cu orientări legate
de selecţia echipei de muncă, aprecierea performanţei echipei, structuri de recompensare a echipei,
instruirea echipei etc. La baza acestor activităţi stă analiza muncii orientată spre ceea ce se numeşte
analiza de sarcină a echipei.
85 din 203
 Analiza cognitivă a sarcinii a fost utilizată intens în proiectarea interfeţelor om-calculator.
Metodele utilizate vizează înţelegerea modalităţilor de operaţionalizare a cunoştinţelor, implicarea
proceselor de gândire, descifrarea modelului mintal al utilizatorului unui calculator etc. (Haan de,
2000; Veer van der, 1999; Welie van, 2001). O serie de metode şi tehnici de analiză de sarcină au
fost dezvoltate şi experimentate. Astfel datele utilizate în analiza de sarcină sunt obţinute prin
tehnica interviului, observaţii, protocoale verbale şi studii etnografice ale locului de muncă. În afară
de aceste tehnici, de altfel cunoscute, redactarea, modelarea şi structurarea lor este o problemă
majoră. Procesul de structurare a datelor şi obţinerea unei imagini globale este ceea ce se numeşte
modelarea sarcinii. Modelul sarcinii este ―produsul‖ întregii activităţi de analiză de sarcină. Una din
primele metode de analiză utilizate este Analiza ierarhică de sarcină (Hierarchical Task Analysis –
HTA). Mai recent, a fost iniţiată Analiza de sarcină a grupului (Groupware Task Analysis - GTA
(Veer van der, Lenting & Bergevoet, 1996). Ideea de la care au plecat autorii GTA este că rareori
utilizatorii folosesc sistemele proiectate izolat. Prin urmare , GTA pune accent pe studierea
activităţilor unui grup sau organizaţii. În acest context au fost proiectate o serie de produse
informatice pe baza cărora se realizează modelele respective precum şi diferite limbaje de modelare
(Haan de, 2000; Pitariu, Vâlcea, Rapauzu & Lăpădatu, 1990; Veer van der, 1999; Welie van,2001).
Analiza de sarcină orientată pe principii cognitive nu trebuie înţeleasă ca un substitut al
analizei muncii de tip clasic, ea este o metodă intensivă superioară care se va limita la acele sarcini
de muncă despre care se poate afirma că au o componentă cognitivă lărgită precum şi la aspectele
complexe ale muncii în echipă. Analiza muncii tradiţională nu este aşa de bine echipată pentru a
analiza procesele cognitive ale sarcinilor de muncă. Cogniţia este mai dificil de observat, intervievat
sau autorelatat, oamenii nerealizând mecanismele de gândire care stau la baza efectuării unei sarcini
de muncă. Dacă ne gândim la demersul pe care analistul îl face când
descifrează un protocol verbal legat de remedierea unei disfuncţii sau incident de muncă, realizăm
că traducerea acţiunilor în mecanisme cognitive nu este de loc simplă. Mai mult, analiza muncii
obişnuită, este centrată pe îndeplinirea unei sarcini şi nu pe interconexiunile dintre sarcinile de
muncă, pe mecanismele gândirii operatorului sau pe modelul mintal al acestuia. Pentru psihologia
muncii şi organizaţională, analiza cognitivă a sarcinilor de muncă rămâne încă un deziderat,
cercetările în acest domeniu fiind încă reduse (Landy, Shankster-Cawley, L., Moran, S.K. (1995).
Descrierea sarcinilor de muncă presupune efectuarea unei incursiuni în ceea ce este specific pentru
un anumit post de muncă. Aceasta înseamnă apelarea la o serie de metode de culegere şi sinteză a
datelor relativ la postul respectiv de muncă.
În practica existentă în ţara noastră, descrierea posturilor/sarcinilor de muncă, o găsim sub
denumirea de Fişa postului de muncă. Pentru a nu se face confuzii, am păstrat această denumire pe
tot parcursul lucrării. Tehnicile de culegere a datelor şi de descriere a lor cunosc o varietate foarte
mare (principalele tehnici şi metode de lucru vor fi descrise într-un paragraf separat). Un aspect
asupra căruia atragem atenţia este limbajul adoptat în descrierea faptelor. Acest lucru este important
deoarece există multe tehnici de descriere care pot oferi portrete sensibil diferite ale sarcinii de
muncă analizate. De pildă, descrierea dinamică a unui sistem în termeni procedurali sau non-
procedurali, ne poate furniza două imagini diferite ale sistemului studiat. Limbajul utilizat va duce
la modalităţi diferite de înţelegere a fenomenului studiat cu repercusiuni nemijlocite asupra
măsurilor practice de amenajare a muncii, de proiectare a instruirii, de formulare a obiectivelor de
atins etc.
Analiza muncii orientată pe postul de muncă constă în culegerea de informaţii despre natura
sarcinilor solicitate deţinătorului postului respectiv de muncă. Aceste informaţii pot fi simple
descrieri sau enunţuri ale activităţilor/sarcinilor respective, pot fi informaţii despre particularităţile
sarcinilor etc. De exemplu, o activitate/sarcină pentru un agent de circulaţie rutieră este:
Completează un raport după amendarea unui contravenient. Aceasta este una din activităţile
obişnuite ale agenţilor de circulaţie. O particularitate a activităţii postului de agent de circulaţie este
: Utilizează creioane şi pixuri. Particularităţile sarcinii, aşa cum se vede în exemplul dat, nu putem
86 din 203
spune că reprezintă o sarcină specifică, ele sunt ceva comun dar care contribuie la realizarea
activităţii. Rezultă că analiza muncii are menirea şi de a surprinde o ierarhizare a
activităţilor/sarcinilor de muncă în funcţie de importanţa pe care o are fiecare dintre ele. Descrierea
activităţilor de muncă ne oferă o imagine a ceea ce deţinătorii unui post de muncă fac. Ceea ce am
văzut că sunt particularităţile sarcinii de muncă ne permite să realizăm comparaţii legat de natura
unei sarcini de muncă prezente în mai multe posturi de muncă (cum fac ei activitatea respectivă).
Atât agentul de circulaţie cât şi profesorul utilizează creioane şi pixuri într-o manieră similară, dar
pentru realizarea unor sarcini de muncă diferite. Nu toate activităţile de muncă au o pondere egală
în prestarea acesteia. Apoi, fiecare sarcină poate fi descompusă în subsarcini şi acestea, la rândul lor
în unităţi mai mici. Acest lucru a dus cu mulţi ani în urmă la dezvoltarea unor tehnici de studiu al
muncii promovate de F.W. Taylor şi Frank şi Lillian Gilbreth (la timpul lor psihologii şi-au
manifestat dezacordul faţă de utilizarea acestor tehnici ca bază pentru instruirea profesională în
vederea creşterii randamentului muncitorilor; tehnicile respective mai sunt utilizate în prezent doar
în unele experimente de laborator sau de către specialiştii în probleme de normare şi organizare a
muncii). Levine (1983) a propus o procedură care poate fi folosită pentru a genera o ierarhizare a
componentelor muncii. Astfel, el a împărţit funcţiile majore ale unui post de muncă în patru nivele
specifice (Tabelul 5.2)

Tabelul 5.2.
Procedura de ierarhizare a componentelor muncii a lui Levine (1983)

O îndatorire sau responsabilitate este un grup de sarcini orientate toate spre atingerea unui
obiectiv specific pentru un anumit loc de muncă. Un luptător antitero, printre alte îndatoriri o are şi
pe aceea de: Anihilare a teroristului. Fiecare îndatorire/responsabilitate presupune îndeplinirea unui
set de sarcini sau obiective specifice. Una din sarcini poate fi, în cazul nostru: Deplasarea la locul
incidentului cu un vehicul şi anihilarea teroristului capturat. Fiecărei sarcini îi pot corespunde o
familie sau grup de activităţi orientate spre îndeplinirea unei sarcini. Un exemplu de activitate
legată de arestarea teroristului capturat, poate fi: Punerea cătuşelor teroristului. Dar, la rândul ei o
activitate este compusă dintr-un număr mai mare sau mai mic de acţiuni sau de elemente. Astfel,
luptătorul antiterorist va efectua o suită de activităţi ca: Desprinde cătuşele de la centură. Prinde
cătuşele cu mâna dreaptă. Deblochează cătuşele cu mâna stângă. Plasează cătuşele pe încheietura
mâinii teroristului. Închide/blochează cătuşele.
Reţinem faptul că posturilor de muncă le sunt caracteristice un anumit număr de
îndatoriri/responsabilităţi, în general nu prea multe; fiecăreia dintre acestea, pentru a putea fi
îndeplinite, le corespund câteva sarcini; fiecărei sarcini îi sunt asociate câteva activităţi; şi,
fiecare activitate poate fi descompusă într-un număr de acţiuni/elemente. Este uşor de realizat
faptul că în contextual analizei muncii se operează cu un număr mare de informaţii despre un post
de muncă, informaţii care trebuie sistematizate într-un aşa-numit raport şi după principii bine
definite. În funcţie de obiectivul urmărit, acest raport este mai detaliat sau mai restrâns. De obicei,
activitatea de descriere a postului de muncă este prezentată sub forma unui eseu sau printr-o
enumerare pe puncte când se pune problema fişelor de post (Cascio, 1991; Levine, 1983;
Muchinsky, 1991; Smith & Robertson, 1993). Analiza muncii orientată pe postul de muncă, o
întâlnim în fişele de post care sunt înmânate unui angajat în momentul ocupării viitorului său post
de muncă.
În general, în realizarea unei analize a activităţilor/sarcinilor de muncă au fost menţionaţi
şase paşi (Smith & Robertson, 1993):

87 din 203
 1. Colectarea şi analiza documentelor privitor la postul de muncă analizat, astfel ca manuale
de instrucţiuni şi instruire, fişe tehnice etc., tot ce poate oferi informaţii privitor la postul de muncă
în cauză.
2. Intervievarea managerilor avizaţi despre specificul postului de muncă respectiv. Este
vorba de obiectivele postului de muncă, activităţile pe care le presupune acesta, relaţiile
deţinătorilor postului cu alţi angajaţi pe alte posturi de muncă.
3. Intervievarea deţinătorilor postului de muncă şi a şefilor nemijlociţi relativ la probleme
similare solicitate. Uneori se procedează la obţinerea de la deţinătorii posturilor a unor înregistrări
detaliate în scris a activităţilor prestate o anumită perioadă de timp.
4. Observarea deţinătorilor postului a modului în care lucrează şi înregistrarea evenimentelor
mai importante. De obicei, aceste observaţii se fac câteva zile la rând, uneori apelându-se la tehnici
de înregistrare mai sofisticate (cameră video, tehnici de fotografiere a zilei de muncă,
cronometrarea secvenţelor de muncă etc.).
5. Încercarea de a presta activitatea de muncă impusă de postul de muncă respectiv. Desigur,
când aceasta implică o anumită doză de risc, se poate apela la tehnica învăţării mentale a
activităţilor de muncă.
6. Redactarea descrierilor activităţilor de muncă specifice postului respectiv (Fişa postului
de muncă). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare.
Un ghid posibil de redactare a fişei postului de muncă este cel de mai jos. Desigur,
paragrafele nu sunt fixe, după necesităţi se mai pot adăuga şi altele.
1. Date despre postul de muncă
Denumirea postului de muncă. De obicei, denumirea unei profesii este luată din
nomenclatorul naţional al profesiilor, referiri făcându-se şi la nomenclatoare ori lucrări de referinţă
internaţionale, cum sunt:
- Dicţionarul de titluri profesionale (DOT) editat în SUA sau
- Clasificarea Ocupaţiilor din România (COR)(1995).
Numărul persoanelor care sunt angajate pe postul respectiv şi persoana responsabilă de
întreaga activitate. Fişa postului de muncă nu include numele deţinătorilor acestuia. Ea este o
descriere a sarcinilor care revin oricărui deţinător al postului de muncă în cauză.
2. Obiectivul principal al postului de muncă
Este trecută o singură propoziţie care să clarifice obiectul postului de muncă în cauză.
3. Responsabilităţi/Activităţi
Această secţiune conţine lista de activităţi/obligaţii care revin deţinătorului postului de
muncă şi de care acesta trebuie să se achite.
Sunt listate responsabilităţile deţinătorului postului de muncă faţă de oameni, materiale,
bani, unelte, echipamente etc. Este util să se menţioneze şi rezultatele îndeplinirii sarcinilor
respective. De exemplu, cantitatea minimă de produse realizate, standardele de calitate, utilizarea
eficientă a resurselor, cerinţele de instruire etc.
Cu alte cuvinte sarcinile de muncă ce vor fi înregistrate reprezintă un grup de activităţi care
se cer efectuate de către angajat pentru a răspunde obiectivului postului de muncă respectiv.
Redactarea sarcinilor de muncă trebuie să fie simplă, pe puncte (uneori vom găsi redactări şi
sub formă de eseuri, acestea nefiind însă suficient de operaţionale pentru deţinătorii postului de
muncă).
Formularea unei sarcini pretinde respectarea unei anumite structuri semantice (Figura 5.2).

88 din 203
 Figura 5.2 Structura semantică a redactării unei sarcini de muncă.

Pentru a veni în ajutorul proiectanţilor de fişe de post au fost alcătuite liste cu verbele care
au o utilizare mai frecventă (Cole, 1997; McIntire, Bucklan, Scott, 1995) (Tabelul 5.3)

Tabelul 5.3
Verbe specifice pe categorii de posturi (Cole, 1997)

Iată câteva formulări:

Manager: Decide asupra standardelor de calitate a produsului.
Director de marketing bancar: Analizează serviciile şi produsele bancare şi face
propuneri.
Casieră: Efectuează monetarul la sfârşitul zilei de lucru.
Formula de prezentare a activităţilor/responsabilităţilor specifice unui post de muncă poate
fi în detaliu, ea servind în acest fel scopurilor de cercetare şi operaţionalizare a postului, sau
condensată, destinată informării în scop de orientare profesională, angajare.
4. Relaţiile cu alţi angajaţi
În orice fişă de post vor fi menţionate relaţiile de muncă cu colegii, alte posturi de muncă, şefii
mijlociţi şi nemijlociţi sau cu persoane din afara organizaţiei etc. În acest context se va indica natura
relaţiei (colaborare, consultanţă, control şi îndrumare etc.). Dacă angajatul trebuie să lucreze în echipă,
sau are de-a face cu diferite alte persoane, se va specifica natura acestor relaţii.
89 din 203
 5. Condiţiile fizice de muncă
Fişa de post trebuie să facă referire la condiţiile fizice în care se desfăşoară munca. Astfel se
menţionează orele de muncă (orarul care poate fi unul fix, flexibil, de 8 ore sau 4 ore etc.),
posibilităţile de lucru peste program. Se notează dacă munca este sedentară sau activă,
particularităţile mediului fizic al muncii – vibraţii, acceleraţii, noxe, umiditate etc.
6. Salariul şi condiţiile de promovare
În fişa de post se trec clar condiţiile de salarizare, recompensare, bonusurile şi alte facilităţi
acordate angajaţilor.
De asemenea, se oferă date privind absenteismul, concediile, pensionările etc. Schema de
promovare transfer şi decontare este important să fie menţionate în detaliu.

Notă:
Şcoala, candidaţii la un post de muncă etc. solicită în scop de informare în lumea
profesiunilor prezentări succinte ale acestora. Astfel au fost construite Monografiile profesionale şi
Profesiogramele care prezintă în manieră narativă sau eseistă o profesie. Un exemplu de astfel de
prezentare este DOT-ul. Ediţia din anul 1977 oferă informaţii despre 20 000 locuri de muncă cu
scurte prezentări după o schemă fixă. Amintim aici şi Occupational Outlook Handbook (1988) care
este o extensie a DOT-ului cu prezentări de profesii mult mai ample (conţine descrierile a 200 de
profesii) şi Occupations 1996 (1995) care conţine descrierea a 600 profesii.
Elementele constituente ale unei profesiograme sunt următoarele:
1. Denumirea locului de muncă - Activităţi de muncă şi proceduri - descrieri ale sarcinilor
profesionale, materialele utilizate, echipamentul de muncă, interacţiunile formale cu alţi angajaţi,
natura şi extinderea controlului efectuat sau care se face.
2. Condiţiile de muncă şi mediul fizic al muncii - temperatură, iluminat, zgomot, locul
muncii (în aer liber sau într-o încăpere), riscurile profesionale etc.
3. Mediul social al muncii - interacţiuni sociale necesare în derularea muncii, raporturile cu
superiorii, colegii şi subalternii natura lor etc.
4. Condiţiile de angajare - se poate include aici o succintă prezentare a orarului de lucru,
treptele de salarizare, metodele de retribuire, sistemul de recompensare, plasarea locului de muncă
în ierarhia posturilor din organizaţia respectivă, posibilităţile şi condiţiile de promovare şi transfer
etc. Fireşte, există şi alte puncte care pot figura într-o fişă de post. Totul depinde de obiectivul pe
care aceasta trebuie să-l servească.
Un exemplu de fişă de post mai complexă, care conţine o serie de date de interes pentru
angajatul pe postul de referent de marketing a unei bănci este redată în anexa nr. 1.
Această fişă de post oferă ceea ce este cuprins în datele de descriere a postului, fără
elementele rezultate în analiza psihologică a muncii.

3. Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (Job specification)

Selecţia profesională presupune derularea unor activităţi specifice care pot avea în vedere
două activităţi majore:
 examinarea psihologică şi
 examenul de cunoştinţe.
Deci, întrebările pe care şi le pune cel implicat în selecţia de personal sunt:
• Candidatul pentru postul X are calităţile psihologice pe care le solicită postul respectiv de
muncă şi care să fie un indicator al succesului profesional viitor? Întrebarea vizează candidaţii
neiniţiaţi în profesie, pe cei lipsiţi de experienţa necesară ocupării postului de muncă.
• Candidatul pentru postul X are cunoştinţele şi deprinderile solicitate de postul pe care
doreşte să-l ocupe? În acest caz este vorba de persoane cu experienţă, calificate.

90 din 203
 • Candidatul pentru postul X este o persoană calificată, dar care este profilul său psihologic?
Îi oferă acesta baza pentru a promova, pentru a face faţă schimbărilor tehnologice şi pentru a rezista
în timp la solicitările postului de muncă?
La aceste întrebări trebuie să răspundă cel preocupat de analiza muncii specifică unui post
sau altul de muncă.
Modelul analizei muncii din Figura 5.1 situează la nivelul al doilea activitatea propriu-zisă
de muncă desfăşurată de operator. Aceasta este un răspuns la obiectivele/sarcinile muncii, condiţiile
de muncă, incluzând totodată şi particularităţile individuale ale operatorului.
Analiza condiţiilor muncii pare un domeniu de investigaţie relativ mai structurat decât
analiza comportamentului sau activităţii de muncă. Sub raportul informaţiilor furnizate, studiul
comportamentului de muncă ne oferă o suită de repere obiective esenţiale pentru descifrarea sau
analiza muncii. Acest stadiu al analizei se referă direct la psiholog. Sub aspect metodologic, el pune
în joc cunoştinţe şi metode foarte variate, specifice psihologiei, nerezumându-se la o simplă aplicare
a unor tehnici mai mult sau mai puţin standardizate de către persoane mai mult sau mai puţin
avizate.
Karnas (1990) sintetizează trei raţiuni fundamentale care stau la baza acţiunilor de analiză a
activităţii/comportamentului de muncă:
(1) Maniera de a desfăşura o activitate de muncă este mai puţin standardizată decât
activităţile concentrate la palierul condiţiilor de muncă. În desfăşurarea muncii există o abatere mai
mare sau mai mică de la aplicarea unor prescripţii. Acţiunile de formare profesională şi selecţie au
astfel menirea tocmai de a reduce cât mai mult erorile sau abaterile de la ceea ce munca trebuie să
fie.
(2) Obiectivul primordial al analizei muncii este cel mai adesea o ameliorare a condiţiei
omului implicat în procesul muncii şi/sau a eficacităţii sale (se discută despre eficacitatea sistemului
om-maşină). Este evident că un astfel de obiectiv nu poate fi atins pe deplin decât dacă activitatea
reală este în centrul preocupărilor noastre.
(3) Mai nou, activitatea de muncă, sub influenţa puternică a psihologiei cognitive, a devenit
unul din suporturile empirice importante ale psihologiei ştiinţifice. Tot mai mult psihologii
cercetători se consacră de fapt investigaţiilor a ceea ce este numită o psihologie fundamentală
elaborată şi aplicată situaţiilor întâlnite pe teren. Când se pune problema determinării cerinţelor
psihologice ale muncii (Job specifications), acestea se referă la cunoştinţe, deprinderi, aptitudini şi
alţi indicatori personali sau de personalitate implicaţi mijlocit sau nemijlocit în practicarea unei
profesii. Aprecierea corectă a distanţelor este o calitate solicitată unui macaragiu, la fel coordonarea
ochi-mână sau echilibrul emoţional, cunoştinţele de mecanică etc. În general, exigenţele muncii
care ţin de particularităţile individuale ale operatorului nu trebuie privite rigid, ori ca inflexibile; ele
servesc numai ca ghid orientativ în proiectarea unor strategii de orientare profesională sau pentru
recrutare, selecţie şi repartiţie profesională. Un rol major îl joacă în acest context proiectarea
programelor de formare profesională.
Importanţa acordată exigenţelor psihologice depinde însă şi de complexitatea muncii, cu cât
aceasta este mai dificilă, cu atât ponderea implicaţiilor psihologice creşte. În general, activităţile de
muncă ce se caracterizează printr-un nivel de mecanizare şi automatizare ridicat şi la care
consecinţele unor erori umane pot deveni devastatoare, pun un accent deosebit pe problemele
asistenţei psihologice sub diversele ei forme. Exemple edificatoare sunt în acest context accidentele
celebre de la centralele nucleare Three Mile Island şi Cernobâl.
Aşa cum am mai specificat, domeniul caracteristicilor individuale ale operatorului nu trebuie
privit rigid. Particularităţile individuale ale operatorului uman au un caracter dinamic, sunt cele mai
flexibile componente ale procesului muncii. Este motivul pentru care simulatoarele de pregătire
profesională joacă un rol major în industria modernă. În aviaţie, aviatorii şi personalul navigant de
la sol, petrec multe ore pe simulator, la fel şi operatorii centralelor nucleare electrice sau de la alte
locuri de muncă cu risc ridicat de accidentare.
91 din 203
 În ceea ce priveşte solicitările psihologice ale muncii este recomandabil să se specifice doar
unele standarde minime de selecţie şi performanţă (Cascio, 1991). Nu trebuie uitat faptul că
aptitudinile posedă numeroase valenţe formative, că deprinderile de muncă se formează în timp
graţie unor programe de instruire adecvate.
Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă se referă la analiza şi
consemnarea atributelor sau particularităţilor individuale care trebuie să caracterizeze deţinătorul
unui post de muncă. Este vorba despre profilul psihologic al postului de muncă sau mai precis al
exigenţelor psihologice care trebuie să caracterizeze un deţinător al unui anumit post de muncă.
Revenind la Figura 5.2, observăm că analiza postului de muncă duce la formularea cerinţelor
comportamentale faţă de deţinătorul postului de muncă şi a determinării calităţilor psihologice
fizice şi fiziologice necesare obţinerii unor performanţe ridicate pe post. Studiul comportamentului
de muncă este unul laborios, la baza sa stând un instrumentar statistic bine fundamentat. Mult timp
acest tip de analiză s-a bazat pe ―intuiţia‖ psihologului antrenat în analiza muncii, deci, pe repere
strict subiective. Această rezolvare a creat foarte multe neajunsuri sau inexactităţi care s-au
repercutat asupra selectării instrumentelor de selecţie, a validării lor ori pe orientarea nerealistă în
evaluarea personalului bazată exclusiv pe dimensiuni psihologice.
De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule/scheme de elaborare a profilului
psihologic al postului de muncă, iar unele le prezentăm în continuare.
a) Vechile psihograme sau “job psychograph-ul” lui Viteles (1932), bazate pe evaluarea
conţinutului unor liste de aptitudini, constituie o etapă de debut, depăşită în momentul de faţă. În
acest context au fost experimentate şi adoptate câteva soluţii mai mult sau mai puţin fundamentate
ştiinţific. Cu mici excepţii, elementul subiectiv rămâne totuşi predominant.
b) În Marea Britanie, se bucură de o mare popularitate schema în şapte puncte propusă de
profesorul Alec Rodger de la Institutul Naţional de Psihologie Industrială (Roger‘s ‗seven point
plan‘) şi care este utilizată în armata britanică din anii 1950. Cele şapte puncte ale schemei sale sunt
următoarele:
1. Calităţi fizice: sănătatea, forţa fizică, energie, aspectul fizic extern, exprimarea verbală.
2. Nivelul de realizare individuală: pregătirea şcolară şi profesională, experienţă
profesională, cursuri de instruire absolvite, diplome, membru al unor asociaţii profesionale, membru
al unor cluburi şi societăţi, succese în competiţii, ruta profesională (cariera).
3. Inteligenţa generală: capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea
unor probleme, stabilirea unor conexiuni între acestea şi utilizarea lor în inferenţe predictive logice.
Este important să se facă distincţie între nivelul inteligenţei unui individ şi cât din aceasta este
utilizat.
4. Aptitudini speciale: diferite forme de raţionament matematic, raţionament verbal sau
spaţial, mecanic, mnezic, aptitudinile muzicale, artistice, dexteritatea manuală.
5. Domenii de interes: mecanice, ştiinţifice, artistice, literare, practice, intelectuale etc., care
ar putea influenţa pozitiv munca.
6. Personalitatea: integrare socială, temperament stabil, echilibrat, asertivitate, capacitatea de
operare în situaţii de tensiune (dificile), independenţă, experimentalist etc.
7. Alte circumstanţe de interes: condiţiile familiale, mobilitate facilitată de familie, suportul
familial, oportunitatea de a efectua ore de muncă suplimentare.
c) Iată, în tabelul 5.4, un exemplu legat de maniera de redactare a specificaţiilor unui post de
muncă. Ne vom referi la postul de steward sau însoţitor de bord la o companie aviatică pentru curse
interne (adaptare după Cole, 1997).
Împărţirea calităţilor în Esenţiale şi De dorit, aduce o notă suplimentară care creează
posibilitatea utilizării acestui plus de informaţie în scopul selecţiei de personal.
d) Munroe Frazer (1960) a propus o altă schemă de lucru în cinci puncte care constă:
(1) Impactul asupra celorlalţi: atributele fizice ale persoanei, stilul vestimentar, maniera de
exprimare, manierele şi reacţiile la stimulii externi.
92 din 203
 (2) Cunoştinţele şi deprinderile dobândite: este vorba de background-ul educaţional,
experienţa şi competenţa profesională.
(3) Aptitudini: capacitatea individului de a-şi utiliza inteligenţa într-o varietate mare de
situaţii. Potenţialităţile pe care le are individul pentru a-şi dezvolta unele calităţi care să-i asigure
succesul într-o activitate sau alta.
(4) Motivaţia: este vorba de motivele care dinamizează comportamentul uman spre atingerea
unui obiectiv.
(5) Capacitatea de adaptare: se are în vedere complexul de procese afective implicate în
relaţionarea reactivă faţă de mediul înconjurător; modalitatea în care un individ reacţionează în faţa
unor factori de presiune.

Tipul de atribut Calităţi esenţiale Calităţi dorite

căutat
Calităţi fizice
Nivelul de realizare
Inteligenţa generală
Aptitudini speciale
Domenii de interes
Personalitatea
Circumstanţe familiale
Greutate proporţională cu înălţimea;
acuitate vizuală şi auditivă perfectă;
înfăţişare îngrijită şi curată; vârsta
între 21-28 ani
Diplomă de absolvire a liceului Experienţă în activitate de îngrijire
medicală/servicii tip catering
Gândire rapidă, spontaneitate şi
spirit deobservaţie
Aptitudini de relaţionare socială; Vorbire fluentă a limbilor străine cerute
capabil de comportament politicos,
dar ferm, faţă de pasageri
Călătoriile, zborul cu avionul, acordarea
primului ajutor
Personalitate deschisă şi prietenoasă, Simţul umorului
capacitate de păstrare a calmului şi
sângelui rece în situaţii de criză,
capacitate de a lucra sub stare de
tensiune intensă şi în perioade scurte
de timp
Trebuie să poată respecta un program Flexibilitate în privinţa timpului
de lucru neregulat; să presteze o liber (în familie)
activitate ortostatică timp îndelungat;
să locuiască în apropierea aeroportului

Tabelul 5.4
Un exemplu de redactare a specificaţiilor / calităţilor psihice (Cole, 1997)

Niciuna din schemele propuse nu se poate afirma că oferă satisfacţie, uneori soluţiile oferite
simplifică exagerat faptul psihologic. Această optică reducţionistă a făcut adesea loc adoptării unor
soluţii simpliste de bun simţ care adesea au creat iluzii de psiholog unor economişti sau ingineri ai
firmelor de consultanţă în RU sau angajaţi din departamentul de resurse umane ai unor companii.
Modelul lui A. Roger şi J.M. Fraser au adus un plus de rafinament metodologic asigurând
un cadru practic de acţiune, oferind în acelaşi timp un acces mai larg la efectuarea analizei muncii şi
a comparaţiilor dintre candidaţii pentru un post de muncă. Aceste modele se potrivesc foarte bine
tehnicii interviului de selecţie, intervievatorul urmărind, după o schemă pe care el o concepe
(adesea bazată pe bunul simţ, deci fără o bază ştiinţifică), sau copiată dintr-un manual, pachetul de
întrebări pe care le adresează candidatului pentru un post de muncă.
e) În ultimul timp, tot din raţiuni practice, s-a impus o variantă sintetică de prezentare a
specificaţiilor deţinătorului unui post de muncă, aceasta incluzând patru componente fundamentale:
(1) Cunoştinţe (Knowledge). Sunt ceea ce deţinătorul unui post de muncă trebuie să ştie
pentru a se achita de sarcinile pe care le are. De exemplu, un depanator de calculatoare trebuie să
posede cunoştinţe de electronică, de funcţionare a componentelor calculatorului etc.
93 din 203
 (2) Deprinderi (Skills). Se referă la ceea ce o persoană trebuie să facă în postul respectiv de
muncă. Depanatorul de calculatoare trebuie să ştie să instaleze softul necesar, să ştie să facă
conexiunile dintre componentele calculatorului etc.
(3) Aptitudini (Ability). Se referă la capacitatea unei persoane de a fi performant în
realizarea unei sarcini de muncă, la potenţialităţile de a învăţa şi dezvolta unele calităţi impuse de
realizarea unor performanţe şi structurarea unor deprinderi specifice activităţii respective de muncă.
Una sau mai multe deprinderi de muncă solicită participarea, în general, a mai multor aptitudini. De
pildă, pentru un depanator de calculatoare, deprinderea de asamblare a unui calculator solicită o
bună coordonare ochi-mână, dexteritate manuală şi digitală, capacitate de planificare a secvenţei de
acţiuni de asamblare etc.
(4) Alte particularităţi individuale (Other). Acestea includ orice particularităţi individuale
relevante care nu sunt cuprinse în celelalte trei componente menţionate. Astfel, depanatorul de
calculatoare trebuie să dea dovadă de iniţiativă, siguranţă de sine şi independenţă etc.
În literatura de specialitate, cele patru componente care circumscriu domeniul
particularităţilor individuale aferente analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO (pe
parcursul acestei lucrări vom păstra şi noi această formulă de lucru). Un exemplu de utilizare a
KSAO este oferit tabelul 5.5.

Tabelul 5.5.
Un exemplu de utilizare a KSAO (Spector, 2000)
Indiferent de soluţia de prezentare propusă pentru descrierea particularităţilor psihologice
ale unui post de muncă, apreciem că acest lucru este cel mai dificil şi necesită operarea cu o
metodologie care să ducă la obţinerea unor date cât mai mult lipsite de distorsiuni subiective.
Metodologia dezvoltată în acest scop este variată, de la tehnicile simple intuitive la
metodologiile bazate pe un aparataj statistic sofisticat. Acest domeniu de interes poate fi rezolvat
numai de un psiholog specializat în psihologia muncii şi organizaţională şi nicidecum de altă
persoană nespecializată în această arie de activitate.
Un exemplu de stabilire a profilului psihologic al muncii este prezentat în anexa nr. 2,
după Landy, prin utilizarea taxonomiei lui Fleishman (1975).

94 din 203
 Anexa nr. 1

95 din 203
96 din 203
97 din 203
 Anexa nr. 2

Un model de stabilire a profilului psihologic al muncii - Landy

Landy (1985; 1989) descrie în detaliu metodologia de construire a sistemului de selecţie al

poliţiştilor şi pompierilor. Ne vom opri numai asupra celei de a doua profesii şi numai asupra părţii
de analiză a muncii. Schema de lucru adoptată este ilustrată în Figura 4.4.

Etapa 1. Familiarizarea cu profesia. Autorii studiului au petrecut mai multe schimburi cu

diferite grupuri de pompieri (un schimb este de 24 ore). În acest timp au mâncat şi dormit cu aceştia
şi au răspuns la diferite solicitări. Au participat activ şi au observat ce fac pompierii.

Etapa 2. Redactarea şi evaluarea listei de sarcini şi responsabilităţi. Etapa 1 a permis

redactarea unei liste de 200 sarcini şi responsabilităţi. La 150 de pompieri şi şefi ai acestora li s-a
înmânat lista respectivă şi li s-a cerut să evalueze fiecare item din punctul de vedere al frecvenţei de
apariţie şi al importanţei relative. O secvenţă din lista de sarcini este prezentată în Figura 4.5.

98 din 203
L. Transportă proviziile şi echipamentul. Transportă furtunurile, uneltele, extinctoarele, tuburile cu oxigen,
echipamentul medical şi alte provizii la locul incidentului pentru a stinge incendiile sau pentru a acorda asistenţa
medicală în clădiri înalte, locuinţe izolate sau în arii cu acces limitat. În tot acest timp poarta un echipament de
protecţie special, pentru întreg corpul.
L1. Transportă furtunurile, tuburile cu oxigen, echipamentul medical şi alte provizii la locul
incidentului, în incinta unor cladiri înalte, pe distanţe lungi sau în locuri izolate şi arii cu acces
limitat.
L2. Ridică furtunurile, uneltele şi restul echipamentului pe acoperişuri sau le introduce pe geamuri
utilizând dispozitive speciale.
M. Transportă victimele. Asistă, ridică şi transportă victimele pe tărgi, în ambulanţe, pentru ca acestea să ajungă la
spital.
M1. Asistă, ridică şi transportă victimele de la diferite etaje ale clădirilor si pe diferite distanţe.
M2. Ridică şi acordă asistenţă victimelor pe targi.
M3. Imobilizează victimele agresive sau agitate pentru a le putea transporta sau pentru a le putea
oferi asistenţă medicală.
N. Descarcerează/degajează victimele. Eliberează victimele din vehicule, gropi, clădiri dărâmate etc. pentru a le
salva viaţa sau pentru a le transporta cadavrele, folosindu-se de lopeţi, aparate de sudură, maşini de perforat, leviere,
fierăstraie, cricuri, aparate hidraulice, perne de aer, etc.
N1. Deschide, sparge şi taie uşi, geamuri şi alte părţi ale vehiculelor folosind leviere, aparate
hidraulice, aparate de sudură, maşini de perforat, taietoare pneumatice pentru metal, etc.
N2. Mută obiecte grele, materiale şi alte piedici pentru a elibera sau a accesa victimele sau
cadavrele captive, folosind perne de aer, lanţuri, scripeţi, unelte de sprijin/ancorat şi alte aparate
hidraulice.
N3. Sapă în vederea eliberării victimelor prinse in tuneluri, conducte, gropi, etc., folosind lopeţi,
târnăcoape, hârleţe, cazmale şi alt echipament special.
N4. Dezafectează maşini în accidente industriale utilizând echipamente pentru stingerea incendiilor
şi pentru împrăştierea substanţelor antiincendiare.

Figura 4.5 Lista de sarcini specifice postului de pompier.

Etapa 3. Gruparea sarcinilor şi responsabilităţilor. Cei 200 de itemi au fost grupaţi în seturi
de activităţi omogene. Această grupare poate fi făcută atât printr-o analiză calitativă, dar şi prin
analiză factorială (Landy, 1985). Au rezultat 16 sarcini fundamentale (Figura 4.6)

A. Şofează. Conduce vehicole de urgenţă (maşini dotate cu echipament pentru stingerea incendiilor, scări mobile,
maşini pentru eliberarea locului accidentului, ambulanţe, maşini de salvare) pentru a transporta pompierii, victimele
şi echipamentul la şi de la locul incidentelor, urmând procedeele de urgenţă instituite in caz de alarmă.
B. Caută. Cercetează locul incendiului pentru a localiza victimele urmând proceduri standard de căutare. În acest
timp poartă un echipament special de protecţie pentru întreg corpul.
C. Salvează. Asistă, transportă sau îndepărtează victimele de la locul incidentului prin locurile principale de acces
(scări, holuri) sau dacă este nevoie, folosind scări mobile, ieşiri de incendiu, platforme etc., în timp ce sunt echipaţi
cu un costum special pentru întreg corpul.
D. Îşi forţează intarea. Deblochează uşi sau ferestre deschise, forţează uşi, sparge ferestre sau pătrunde forţat în
clădiri sau vehicole pentru a căuta şi salva potenţialele victime şi pentru a crea acces la locul incediului, ca acesta să
poată fi stins. Se folosesc de unelte ca topoare, leviere, baroase, berbece, drujbe, în timp ce sunt
echipaţi cu costume speciale pentru întreg corpul.
E. Operează cu diverse motoare. Manevrează pompele de apă, scările mobile şi extinctoarele pentru incendii pentru
a asigura apa necesară stingerii incendiilor folosind chei franceze pentru hidranţi, racorduri, furtunuri, chei pentru
piuliţe, etc.
F. Opereză cu scările mobile. Stabilizează scările, ridică şi manevrează furtunuri pentru împrăştierea substanţelor
antiincendiare, tuburi de alimentare cu aer şi paltforme pentru a salva victimele, pentru a asigura accesul necesar
ventilării, pentru a opera cu uneltele principale antiincendiu etc., folosind stâlpi de stabilizare, cricuri şi alte
materiale de suport.
G. Oferă tratament medical de urgenţă. Asigură tratamentul medical de urgenţă victimelor pentru a le salva viaţa
sau pentru a minimaliza gravitatea ranilor, folosind atele, tărgi, tuburi de oxigen, aparate de resuscitare
cardiopulmonară etc.
H. Manevrează furtunurile. Coboară, înaintează furtunurile (din plastic sau fibre), cuplează legăturile dintre

99 din 203
furtunuri pentru a asigura apa necesară stingerii incendiilor, folosind hidranţi portabili, frânghii, cârlige şi role
pentru furtunuri, în timp ce sunt echipaţi cu costume speciale pentru întreg corpul.
I. Stinge incendiile. Manevrează furtunurile în timp ce pulverizează apa, robinetele de apa şi extinctoarele din poziţii
defensive sau în timp ce avansează spre locul incendiului cu scopul de a-l stinge, în timp ce sunt echipaţi cu costume
speciale.
J. Ventilează. Deschide sau sparge ferestre, face găuri în acoperişuri, sparge pereţi sau uşi şi agaţă ventilatoare în
aceste locuri cu scopul de a îndepărta căldura excesivă, fumul şi gazele din clădiri incendiate, folosind scări de sol
pentru acoperişuri, topoare, instrumente pentru tăiat acoperişuri, berbece, baroase, ventilatoare, curenţi pentru
eliminarea ceţii etc., în timp ce sunt echipaţi cu costume speciale.
K. Iluminează. Pregăteşte şi porneşte generatoarele, porneşte reflectoarele pentru a ilumina locul incidentului,
folosind prelungitoare, reflectoare si generatoare portabile şi neportabile.
L. Transportă provizii şi echipamente. Transportă furtunuri, extinctoare, tuburi cu oxigen, echipament medical şi
alte provizii la locul incidentului pentru a stinge incendiul sau pentru a acorda tratament medical în incinta unor
clădiri înalte, locaţii izolate sau arii cu acces limitat, în timp ce sunt echipaţi cu costume speciale pentru întreg
corpul.
M. Transportă victimele. Asistă, ridică şi transportă victimele pe tărgi, în ambulanţe, pentru ca acestea să ajungă la
spital.
N. Descarcerează/degajează victimele. Eliberează victimele din vehicule, gropi, clădiri dărâmate, etc. pentru a le
salva viaţa sau pentru a le transporta cadavrele folosindu-se de lopeţi, aparate de sudură, maşini de perforat, leviere,
fierăstraie, cricuri, aparate hidraulice, perne de aer, etc.
O. Recuperează. Mută şi acoperă mobila, marfa şi alte proprietăţi, acoperă găurile din clădiri, redirecţionează şi
sterilizează apa pentru a minimaliza avariile, folosind învelitoare de plastic şi pânză, funii, bormaşini, unelte pentru
curăţat şi şters praful, etc., în timp ce poartă costume speciale.
P. Recondiţionează. Dărâmă pereţi şi acoperişuri, taie sau ridică podele, transportă molozul cu scopul de a căuta jar
sau flăcări şi pentru a preveni răspândirea incendiului, folosind topoare, fierăstraie, cârlige pentru saltele, greble, în
timp ce sunt echipaţi cu costume speciale.
Q. Curăţă/Strânge. Strânge şi returnează echipamentul la vehicule, pune furtunurile pe role, pentru ca echipa să se
poată întoarce la lucru.
R. Menţine echipamentul. Menţine echipamentul după stingerea unui incendiu, dar şi în alte situaţii, pregătit pentru
noi intervenţii.
S. Efectuează diverse sarcini pentru staţie. Execută munci de îngrijire a statiei de pompieri şi de transmitere a
informaţiei (comunicare)
T. Planificarea la locul de muncă şi efectuarea verificărilor pentru prevenirea incendiilor. Verifică sistemele
electrice şi de încălzire şi face recomandări pentru eliminarea riscurilor de incendiu. Verifică extinctoarele şi
furtunurile preconectate, scările mobile şi casa scărilor, alarmele de incendiu şi stocurile de materiale ce pot provoca
incendii. Oferă informaţii referitoare la localizarea hidranţilor şi ariilor de risc ridicat.

Figura 4.6. Grupele de sarcini fundamentale ale pompierului

Etapa 4. Trasarea profilului psihologic al profesiei de pompier. Cele 16 sarcini fundamentale

aufost convertite în caracteristici psihologice. Pentru aceasta s-a apelat la taxonomia aptitudinilor a
lui Fleishman (1975) care constă dintr-o listă de 17 aptitudini fizice şi 18 aptitudini cognitive. Unui
grup compus din 70 pompieri li s-a solicitat să confrunte lista cu cele 16 sarcini fundamentale cu
cele 34 calităţi aptitudinale şi să identifice pe acelea care le consideră critice în obţinerea unor
performanţe ridicate ca pompier. Pentru ca evaluatorii să nu întâmpine dificultăţi în înţelegerea
sensului celor conţinute de taxonomia lui Fleishman, aceasta a fost prelucrată (Figura 4.6).

Forţa statică. Reprezintă ceea ce se înţelege în general prin forţă. Poate fi definită ca forţa exercitată asupra unui
obiect imobil sau foarte greu. Forţa este exercitată continuu şi poate implica împingere, tragere sau ridicare.
Exemplele includ acţiuni ca deblocarea unei uşi, ridicarea unei persoane sau susţinerea furtunurilor.
Forţa explozivă. Reprezintă capacitatea de a utiliza energia înt-o serie de acţiuni musculare explozive. Este nevoie
de o creştere rapidă a energiei şi nu de un efort static. Exemplele includ acţiuni ca sărirea unor obstacole, folosirea
unui topor, forţarea unei uşi pentru a o deschide.
Forţa dinamică. Implică folosirea braţelor şi trunchiului pentru a mişca propria greutate corporală pe o perioadă de
timp, pe o anumită suprafată. Exemple: căţărarea pe o sfoară sau utilizarea numai a braţelor pentru a înainta. Un alt
aspect important este faptul că trebuie să îţi foloseşti aceeaşi grupă musculară în mod repetat sau continuu în timpul
efectuării acţiunii.
Rezistenţă. Este capacitatea de a menţine activitatea fizică pe o perioadă lungă de timp în timp ce este solicitat
100 din 203
sistemul cardiovascular (inimă şi plămâni). Un exemplu ar fi urcarea a 20 de şiruri de scări sau alergarea pe distanţe
lungi.
Flexibilitatea extremităţilor. Această capacitate include întinderea sau extinderea braţelor sau picioarelor şi a
grupelor musculare implicate. Un exemplu este întinderea unui picior deasupra taliei pentru a putea urca pe un
perete. Un alt exemplu ar fi încercarea de a ajunge cu braţele la un punct foarte înalt pentru a pune scara în poziţie.
Flexibilitate dinamică. Reprezintă abilitatea de a efectua mişcări repetate sau continue ale braţelor sau picioarelor cu
o anumită viteză. Un exemplu ar fi tragerea furtunului din mână în mână într-o perioadă scurtă de timp sau urcarea
unei scări.

Figura 4.7. Taxonomia lui Fleishman adaptată cu exemple pentru pompieri

În tabelul 4.8 se prezintă taxonomia aptitudinilor după Fleishman. În final s-a obţinut
profilul cerinţelor psihologice ale postului de pompier.

Aptitudinea Definiţia operaţională Nivelul - Exemple

Abilităţi verbale
1. Înţelegerea verbală
2. Înţelegerea informaţiilor scrise
3. Exprimarea orală
4. Exprimarea scrisă
Elaborarea ideilor şi abilităţile de
raţionament.
5. Fluenţa ideilor
6. Originalitatea
7. Sensibilitatea la probleme
8. Raţionamentul deductiv.
9. Raţionamentul inductiv
Abilităţi cognitive
Capacitatea de a înţelege informaţii
şi idei prezentate oral sau scris.
Abilitatea de a citi şi de a înţelege
informaţii şi idei prezentate în scris.
Abilitatea de a comunica verbal
informaţii şi idei astfel încât să se
facă înţeles de ceilalţi.
Abilitatea de a comunica în scris
informaţii şi idei astfel încât să se
facă înţeles de ceilalţi.
Abilitatea de a veni cu un număr de
idei despre o temă dată. Se referă la
un număr de idei produse şi nu la
calitatea, corectitudinea sau
creativitatea ideilor.
Abilitatea de a veni cu idei
neobişnuite sau inteligente cu privire
la o temă sau situaţie dată, sau de a
dezvolta modalităţi creative de a
rezolva o problemă.
Abilitatea de a spune când ceva este
greşit sau este probabil să meargă
prost. Aceasta nu implică rezolvarea
de probleme ci doar recunoaştere că
există o problemă.
Capacitatea de a aplica reguli
generale, la cazuri specifice pentru a
ajunge la răspunsuri logice, implică
luarea deciziei dacă un anumit
răspuns are sens.
Abilitatea de a combina
101 din 203
Ridicat – înţelegerea unui text de
fizică avansată.
Scăzut – înţelegerea unei reclame la
televizor.
Ridicat – înţelegerea unei cărţi cu
instrucţiuni asupra reparării unui
sistem de ghidare a proiectilelor.
Scăzut – înţelegerea semnalelor
de avertizare de pe şosea.
Ridicat – explicarea principiilor
avansate de genetică studenţilor de
anul I.
Scăzut – anularea livrării
ziarului prin telefon.
Ridicat – scrierea unei cărţi de
economie avansată.
Scăzut – a scrie cuiva un bilet pentru
a-i reaminti să scoată ceva de la
congelator.
Ridicat –numirea tuturor strategiilor
posibile pentru o anumită intervenţie
militară.
Scăzut – numirea a patru utilizări
diferite pentru o şurubelniţă.
Ridicat – inventarea unui nou tip de
fibre sintetice.
Scăzut – utilizarea unei cartele
pentru a deschide o uşă încuiată.
Ridicat – recunoaşterea unei boli
într-un stadiu timpuriu, când există
câteva simptome.
Scăzut – recunoaşterea că o lampă
care nu este în priză, nufuncţionează.
Ridicat – proiectarea unui aparat de
zbor utilizând principiile
aerodinamicii.
Scăzut – cunoaşterea faptului că
datorită legilor gravitaţiei o maşină
oprită poate să înceapă să coboare
dealul.
Ridicat – diagnosticarea unei boli

10. Ordonarea informaţiei
11. Flexibilitatea în clasificare
Abilităţi cantitative
12. Raţionamentul matematic
13. Raţionament numeric.
Memoria
14. Memorizarea
Abilităţi perceptive
15. Viteza de comprehensiune.
16. Flexibilitatea comprehensiunii.
17. Viteza perceptivă
Abilitatea spaţială
18. Organizarea spaţială.
informaţii separate sau răspunsuri
specifice la probleme, pentru a
forma reguli generale sau concluzii.
Include oferirea unei explicaţii
logice a motivului pentru care o
serie de evenimente aparent
nerelaţionate apar împreună.
Capacitatea de a urma corect o
regulă dată sau un set de reguli
pentru a aranja lucruri sau acţiuni
într-o anumită ordine. Lucrurile sau
acţiunile pot include numere, litere,
cuvinte, imagini, proceduri,
propoziţii şi operaţii matematice sau
logice.
Abilitatea de a produce mai
multe reguli, astfel încât fiecare
regulă arată cum este grupat (sau
combinat) un set de obiecte într-o
manieră diferită.
Abilitatea de a înţelege şi organiza o
problemă şi apoi de a selecta o
metodă matematică sau o formulă
pentru a rezolva probleme.
Capacitatea de a aduna, scădea,
multiplica sau împărţi rapid şi
corect.
Abilitatea de a-ţi reaminti informaţii
ca numere, cuvinte, desene şi
proceduri.
Abilitatea de a descoperi înţelesul
unor informaţii care par să nu aibă
sens sau organizare. Presupune
combinarea rapidă şi organizarea
diferitelor informaţii într-o unitate
cu sens.
Abilitatea de a identifica sau detecta
o structură cunoscută (o figură, un
obiect, un cuvânt sau un sunet) care
este ascunsă într-un material
distractor.
Abilitatea de a compara rapid şi
acurat litere, numere, obiecte,
desene sau structuri. Obiectele care
urmează să fie comparate pot fi
prezentate în acelaşi timp sau unul
după altul. Această abilitate include
de asemenea compararea unui obiect
prezent cu un obiect amintit.
Abilitatea de a te descurca întrun
102 din 203
utilizând rezultatele mai multor teste
de laborator.
Scăzut – alegerea îmbrăcămintei
purtate pe baza prognozei vremii.
Ridicat – asamblarea unei
focoase nucleare.
Scăzut – ordonarea numerică a unor
obiecte.
Ridicat – clasificarea fibrelor
sintetice în termeni de tărie, cost,
flexibilitate, puncte slabe, etc.
Scăzut – sortarea cuielor dintr-o
cutie, pe baza lungimii.
Ridicat – determinarea
metodelor matematice cerute
pentru a simula o aterizare pe lună.
Scăzut – determinarea preţului a
zece portocale atunci când preţul a
două portocale este de 29 cenţi.
Ridicat – calcularea manuală a
direcţiei de zbor a unui avion,
luând în considerare : viteza, vântul
şi altitudinea.
Scăzut – a aduna 2 şi 7.
Ridicat – recitarea discursului
ţinut de Lincoln la Geetysburg,
după studierea acestuia timp de
15 minute.
Scăzut – aţi aminti numărul
autobuzului pe care îl foloseşti,
pentru a fi sigur că mergi în direcţia
bună.
Ridicat – interpretarea informaţilor
oferite de un satelit pentru
înregistrarea vremii, pentru a decide
dacă vor avea loc schimbări ale
temperaturii.
Scăzut – recunoaşterea unui cântec
după ascultarea primelor note.
Ridicat – identificarea tancurilor
camuflate, în timpul zborului.
Scăzut –interceptarea unui post de
radio.
Ridicat – inspectarea componentelor
electrice pentru detectarea defectelor
ce apar la o linie de asamblare.
Scăzut – sortarea corespondenţei
după codul poştal, fără presiune de
timp.
Ridicat – navigarea în ocean
 spaţiu nou şi de a identifica
obiectele pe care le poţi utiliza ca
repere.
19. Vizualizare Abilitatea de imagina cum va arăta
un obiect după ce îi va fi schimbată
poziţia sau sunt rearanjate şi mutate
părţi ale sale
Atenţia
20. Atenţia selectivă Abilitatea de se concentra şi de a nu
fi distras în timpul realizării unei
sarcini de-a lungul unei perioade de
timp.
21. Dozarea timpului Abilitatea de a trece de la o activitate
la alta sau de a utiliza două sau mai
multe surse de informaţii în acelaşi
timp, ( ca vorbire, sunet, atingere sau
alte surse).
Tabelul 4.8.
TAXONOMIA LUI FLEISHMAN
Adaptare după Fleishman, E.A.: Toward a taxonomy of human performance.
American Psychologist, 1975, 30, 1127-1149.
103 din 203
folosind ca repere doar poziţiile
soarelui şi stelelor
Scăzut – folosirea unui plan al
etajului pentru a localiza un magazin
într-un centru comercial.
Ridicat – anticiparea mişcărilor
adversarilor şi a propriilor mişcări
viitoare într-un joc de şah.
Scăzut – a vizualiza cum trebuie
pusă hârtia în maşina de scris, astfel
încât antetul să apară în parte
superioară a paginii.
Ridicat – studierea unui manual
tehnic într-o încăpere zgomotoasă.
Scăzut – a răspunde la un telefon de
afaceri, în timp ce colegii vorbesc în
apropiere.
Ridicat – monitorizarea transmisiei
radar sau radio pentru a controla
traficul aerian în timpul perioadelor
de trafic intens.
Scăzut – a asculta muzică în timpul
completării unor formulare.
 Anexa
GHID DE OBSERVARE A LOCULUI DE MUNCĂ

104 din 203

 TEMA 6
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

6.1. Metode de recrutare a resurselor umane

6.2. Etapele de recrutare a resurselor umane

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifică sursele de

candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină să participe pentru ocuparea unor
posturi noi sau vacante în cadrul unei organizaţii.

6.1. Metode de recrutare a resurselor umane

Metodele utilizate în recrutarea resurselor umane sunt extrem de complexe şi variate. În

acest context, menţionăm faptul că metodele de recrutare pot fi clasificate în convenţionale şi
neconvenţionale. Spre exemplu, recrutarea în şcoli, licee şi universităţi, apelarea la agenţiile
specializate de recrutare, anunţurile de angajare în presă sunt, în general, considerate drept metode
convenţionale de recrutare, în timp ce candidaturile spontane şi recomandările făcute de către
angajaţii organizaţiei fac parte din metodele neconvenţionale de recrutare.
Alegerea şi utilizarea celor mai eficiente metode de recrutare se realizează în funcţie de
mărimea organizaţiei publice şi de împrejurările cu care se confruntă ca, spre exemplu: numărul şi
caracteristicile posturilor vacante, starea generală a economiei, condiţiile pieţei muncii etc. Este
destul de dificil să se determine motivele precise care pot genera alegerea uneia sau a alteia dintre
metodele de recrutare. Se apreciază, însă, că principalele două variabile care influenţează alegerea
metodelor de recrutare sunt experienţa şi avantajele obţinute prin utilizarea uneia dintre respectivele
metode.
Prezentăm, succint, în continuare, câteva dintre metodele de recrutare utilizate atât în ţara
noastră, cât şi în unele dintre ţările Uniunii Europene:
a) publicarea anunţurilor în cadrul organizaţiei. Aceasta constituie o metodă de recrutare
internă, prin intermediul căreia angajaţii iau cunoştinţă despre posturile vacante existente în cadrul
organizaţiei. Publicarea anunţurilor despre posturile vacante se face în locuri vizibile sau, în funcţie
de caz, în revista acesteia. Anunţurile respective trebuie să cuprindă: denumirea postului, condiţiile
de selecţie, nivelul orientativ al salariului etc. În general, această metodă se foloseşte în cazul
promovărilor interne şi/sau al transferurilor;
b) apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele aflate în
căutarea unui loc de muncă. Această metodă de recrutare este utilizată în special de organizaţiile
care au nevoie de colaboratori pentru desfăşurarea activităţii lor. În general, agenţii comerciali,
agenţii de vânzări sau personalul necesar pentru desfăşurarea unor activităţi sezoniere sunt recrutaţi
prin astfel de surse;
c) agenţiile de recrutare. Aceste organizaţii sunt specializate, mai ales, în recrutarea
persoanelor înalt specializate. Apelarea, în vederea ocupării unui post, la serviciile acestor cabinete
oferă avantajul totalei confidenţialităţi a informaţiilor furnizate de către organizaţie sau de către
candidat în virtutea unui cod deontologic. Agenţiile de recrutare au ca obiective identificarea,
verificarea, contactarea şi selecţia candidaţilor corespunzători profilurilor dorite, asistenţa în luarea
deciziei finale de angajare şi urmărirea integrării celui dorit de către organizaţie. Creşterea
şomajului în Europa şi, în special, în ţara noastră, a fost de natură să provoace constituirea multor
asemenea „saloane‖ specializate (numite şi „târguri de job-uri‖), imitând „job conventions‖-urile
americane. În esenţă, acestea înlocuiesc anunţurile din ziare (media-paper) cu înfiinţarea şi
desfăşurarea activităţii unor „saloane‖ specializate (media-life);
105 din 203
 d) recrutarea în şcoli, licee şi universităţi. Aceasta constituie o practică des apelată şi
uzitată. Activitatea de recrutare în aceste instituţii este coordonată, de obicei, de centrele de plasare
a resurselor umane situate în cadrul sau pe lângă universităţile de renume. Întâlnim, mai des,
programele de muncă în cooperare şi stagiile organizate de instituţiile de învăţământ în instituţiile
publice sau la sediile unor organizaţii nonguvernamentale. În cadrul programelor de muncă în
cooperare, studenţii pot lucra o parte din timpul rămas după terminarea orelor de studiu sau pot
urma cursurile în perioada anului universitar/şcolar şi, în timpul rămas liber, pot lucra. Aceste
programe atrag tinerii pentru că le oferă posibilitatea efectuării studiilor concomitent cu dobândirea
unei experienţe într-un anumit domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentru terminarea studiilor şi
în scopul rămânerii în organizaţia respectivă, adeseori, absolvenţii sunt angajaţi în regim permanent
şi chiar şi promovaţi odată cu terminarea studiilor;
e) recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate în presă implică o serie de
reacţii din partea solicitantului unui post, el considerând demersul candidaturilor foarte benefic
pentru că, dacă organizaţia plăteşte pentru a insera o cerere de angajare în presă, aceasta înseamnă
că nu se aşteaptă la un candidat „turist‖, ci la o persoană competentă, dornică de muncă. Având în
vedere că majoritatea candidaturilor provin din această sursă, trebuie acordată o mare atenţie
conceperii şi/sau analizării anunţurilor de angajare publicate în presă. Anunţurile făcute la posturile
de radio şi la cele de televiziune constituie o excelentă ofertă, mai ales în domeniul comercial. Este
util de semnalat, în acest sens, că jurnaliştii care prezintă aceste anunţuri vorbesc despre organizaţie
şi postul oferit într-o manieră generală. Nu meseria de jurnalist este cea care impune acest lucru, ci
politica de recrutare formulată de fiecare organizaţie, în sensul definirii, în termeni clari şi
valorizanţi, a caracteristicilor esenţiale ale ofertei de muncă (salarizare, mediul de muncă,
responsabilitate, autonomie, politică de formare, gestiunea carierei etc.);
f) recrutarea prin INTERNET. Unul dintre serviciile oferite utilizatorilor INTERNET-
ului, în domeniul afacerilor, îl constituie şi posibilităţile de recrutare. Avantajele acestui tip de
recrutare sunt evidente. Esenţialul îl constituie uşurinţa cu care milioanele de potenţiali clienţi pot fi
găsiţi. Pentru managerii în domeniul resurselor umane, INTERNET-ul reprezintă calea de acces,
rapidă şi ieftină, la mulţimea resurselor umane, utilizând cea mai înaltă rată cost/efectiv de
candidaţi, cu o permanenţă semnificativă. O cercetare recentă1 relevă faptul că printre cei care caută
un loc de muncă, 89% au beneficiat de o reducere substanţială a efortului de găsire a ofertei, iar
81% consideră că această metodă de recrutare oferă mult mai multe informaţii despre organizaţie
decât celelalte (anunţuri, afişe etc.), în felul acesta oferind avantaje considerabile candidaţilor. Poate
că cel mai semnificativ avantaj este „simţit‖ de către cei ce fac recrutarea. Faţă de scăderea
costurilor angajării, profilul demografic realizat prin accesul la INTERNET relevă că 76% din
populaţia între 18 şi 44 ani este „ţinta‖ majorităţii recrutorilor. Astfel, uşurinţa cu care locurile
vacante şi C.V.-urile pot fi introduse în reţea poate fi generatoarea soluţiilor pentru problemele
legate de resursele umane. Spre exemplificare, recrutorii dispun de programe informatice care
sortează C.V.-urile într-un asemenea mod, încât candidaţii necorespunzători vor fi, instantaneu,
excluşi din procesul de recrutare. În plus, prin utilizarea celor mai noi tehnologii de selecţie,
posturile vor fi uşor accesibile. De asemenea, prezenţa unei organizaţii consecvente poate fi
sprijinită prin realizarea de legături speciale între paginile de oferte de posturi şi cele ale
organizaţiilor, astfel încât candidaţii potenţiali pot obţine informaţii mult mai detaliate despre
organizaţie. C.V.-urile pot fi, de asemenea, structurate conform standardelor interne ale
organizaţiei, astfel încât, o dată primite, să poată fi uşor analizate de către toţi factorii decizionali,
ceea ce va salva timpul angajaţilor din cadrul Departamentului „Resurse Umane‖.
Oricare ar fi sursele şi metodele de recrutare alese, la baza acestei activităţi trebuie să se afle
următoarele principii:

1
Gallup Report - 2003, New York Books, pg.253
106 din 203
a) competiţia deschisă, prin asigurarea accesului liber de participare la concurs sau examen a oricărei
persoane care îndeplineşte condiţiile cerute de lege pentru ocuparea postului vacant;
b) selecţia în funcţie de competenţa psihosocioprofesională, prin stabilirea persoanelor admise pentru
ocuparea posturilor vacante exclusiv pe baza rezultatelor obţinute;
c) asigurarea transparenţei, prin punerea, la dispoziţia tuturor celor interesaţi, a informaţiilor
referitoare la modul de desfăşurare a concursului;
d) garantarea şanselor egale pentru toţi candidaţii prin aplicarea, în mod nediscriminatoriu, a unor
criterii de selecţie clar definite şi cât mai puţin subiective, astfel încât orice candidat să aibă şanse
egale la ocuparea postului respectiv;
e) confidenţialitatea tuturor datelor şi informaţiilor furnizate pe parcursul procedurilor de recrutare şi
selecţie, prin garantarea protejării datelor personale ale candidaţilor, în condiţiile legii.

6.2. Etapele de recrutare a resurselor umane

6.2.1. Condiţiile generale şi specifice pentru ocuparea postului vacant

Pentru ocuparea unui post din cadrul unei organizaţii publice, candidaţii trebuie să
îndeplinească anumite condiţii generale. Printre acestea, legislaţia în domeniu prevede următoarele:
a) să aibă cetăţenie română sau domiciliul în România;
b) să cunoască limba română, scris şi vorbit;
c) să aibă vârsta de 18 ani împliniţi;
d) să aibă capacitate deplină de exerciţiu;
e) să aibă starea de sănătate corespunzătoare postului pentru care candidează, atestată pe bază
de examen medical de specialitate;
f) să îndeplinească condiţiile de studii prevăzute postului respectiv;
g) să nu fi fost condamnaţi pentru săvârşirea unei infracţiuni care ar face-o incompatibilă cu
exercitarea sarcinilor postului respectiv;
h) să câştige concursul sau să fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului vacant.
Alături de acestea, se mai pot avea în vedere şi condiţiile specifice de exercitare a sarcinilor,
competenţelor şi a responsabilităţilor aferente postului vacant, respectiv:
a) vechimea în specialitate cerută de specificul postului;
b) studiile de specialitate necesare ocuparea postului;
c) necesitatea şi gradul de cunoaştere a unei limbi străine;
d) necesitatea şi nivelul cunoştinţelor de operare/programare pe calculator;

6.2.2. Constituirea comisiilor de selecţie

În general, numirea comisiilor de selecţie se face cu cel puţin 45 de zile înaintea datei
organizării concursului, prin ordinul sau dispoziţia conducătorului organizaţiei publice.
Comisiile de selecţie constituite sunt compuse din trei membri, respectiv:
a) un specialist care să aibă cel puţin pregătirea, experienţa şi funcţia solicitate pentru
postul vacant pentru care se organizează concursul de selecţie;
b) un specialist din cadrul Departamentului „Resurse Umane‖;
c) un specialist din afara organizaţiei, de regulă un psiholog sau, în cazul funcţiilor publice,
un specialist din învăţământul superior de specialitate.
Precizăm că la lucrările comisiilor de concurs sau ale celor de soluţionare a contestaţiilor,
poate participa, în calitate de observator, o persoană desemnată de organizaţiile sindicale
reprezentative.

107 din 203

 Lucrările comisiei de concurs şi ale comisiei de soluţionare a contestaţiilor se vor finaliza
prin redactarea unui proces-verbal de către secretarul comisiei, şi predarea tuturor documentelor
concursului Departamentului „Resurse Umane‖.

6.2.3. Stabilirea procedurii de organizare şi desfăşurare a concursurilor

Funcţiile publice vacante pentru care urmează să se organizeze concurs se dau publicităţii,
prin grija Departamentului „Resurse Umane‖, cu cel puţin 30 de zile înainte de data organizării
concursului, printr-un anunţ în presa naţională sau locală, precum şi prin afişarea la sediul
ministerului.
În conformitate cu prevederile Codului Muncii, anunţul va conţine, în mod obligatoriu:
a) denumirea şi sediul organizaţiei publice care desfăşoară concursul de selecţie;
b) locul, data şi ora desfăşurării concursului;
c) denumirea postului pentru care se organizează concurs;
d) condiţiile generale şi specifice de participare la concurs;
e) bibliografia necesar a fi consultată de către candidaţi (în funcţie de caz);
f) data până la care se pot depune dosarele de înscriere;
g) elementele componente ale dosarelor de înscriere;
h) numărul de telefon de unde se pot afla informaţii suplimentare.

Precizăm că, în cazul în care, din motive obiective, nu se pot respecta data şi ora desfăşurării
concursului conducerea organizaţiei publice are obligaţia de a anunţa, prin intermediul aceloraşi
mijloace de informare, modificările intervenite în desfăşurarea concursului.
Prezentăm, mai jos, o „grilă de redactare‖ a unui anunţ privind scoaterea la concurs a unui
post vacant.

Grila de redactare a unui anunţ privind scoaterea la concurs a unui post vacant
Organizaţia publică:
Domeniul de activitate....................................................…………………...................
Serviciile oferite ...........................................................……………………………
Filiale şi/sau sucursale...............................................................................……………
Puncte forte ale organizaţiei publice............................................………………………
Diverse.......................................................................................................………
Postul/posturile pentru care se organizează concurs:...............................................
Denumirea postului/posturilor..................................................................……………
Compartimentul în cadrul căruia se află................................................………………
Postul este nou creat sau există deja?............................................................…………
Relaţii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare..........…………
Principalele obiective individuale........................................…………………………
Principalele sarcini......................................................………………………………
Principalele responsabilităţi.....................................................………………………
Principalele competenţe....................................................……………………………
Posibilităţi de formare asigurată de organizaţie:.........................................…………
Profilul psihosocioprofesional al candidatului:
Nivelul şi tipul de pregătire profesională....................................……………………
Experienţa profesională.......................................................…………………………
Cunoştinţe complementare şi/sau suplimentare..................................…………………
Competenţa managerială (dacă este cazul)......................……………………………
Calităţi şi aptitudini......................................…………………………………………
Observaţii particulare (permis de conducere etc.)..............................…………………
Diverse avantaje:
Avantajele complementare (prime, autoturism de serviciu, locuinţă de serviciu).......…
Avantaje sociale (tichete de masă, program de lucru flexibil etc.).........................……
Modalităţi de răspuns la anunţ:
scris, la următoarea adresă ...........……………………………………………………
poştă electronică, la adresa …………………………………………………………..
Alte informaţii:
…………………………………………………………………………………………

108 din 203

 În vederea participării la concurs, candidaţii urmează să depună dosarul de înscriere, care
poate conţine următoarele documente:
a) fotocopia actului de identitate;
b) formularul de înscriere, redat în continuare:
c) fotocopii ale diplomele de studii şi ale altor acte care atestă efectuarea unor specializări;
d) fotocopia carnetului de muncă;
e) adeverinţa care să ateste starea de sănătate corespunzătoare;
f) cazierul judiciar, în funcţie de caz;
g) recomandări de la locurile de muncă anterioare.
Practic, recrutarea resurselor umane încetează în momentul afişării anunţului postului
vacant.

Formular de înscriere la concursul organizat în data de …

Postul solicitat: Codul postului:

DATE PERSONALE :
Nume şi prenume: Data şi locul naşterii:
Adresa: Starea civilă:
Număr de telefon: Copii:
STUDII GENERALE ŞI DE SPECIALITATE:
Studii medii liceale sau postliceale:
Instituţia Perioada Diploma obţinut ă
………………………………………………………………………………………………….
Studii superioare de scurtă durată:
Instituţia Perioada Diploma obţinut ă
………………………………………………………………………………………………….
Studii superioare de lungă durată:
Instituţia Perioada Diploma obţinută
………………………………………………………………………………………………….
Studii postuniversitare, masterat sau doctorat:
Instituţia Perioada Diploma obţinută
………………………………………………………………………………………………….
Alte tipuri de studii:
Instituţia Perioada Diploma obţinut ă
………………………………………………………………………………………………….
Limbi străine cunoscute:
debutant cunoştinţe medii fluent*)
1. ………………………………………………………………………………………….…….
2. ………………………………………………………………………………………………..
*) se va menţiona şi limba maternă (în funcţie de caz)
Cunoştinţe de operare pe calculator:

Tehnoredactare (cuv./min.): …..……………………………………………………….…….

Programare: …………………..……………………………………………………………….
Altele: ……………………….……………………………………………………………….
Cariera profesională:
Perioada Organizaţia Funcţia deţinută Principalele responsabilităţi
………………………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………
Detalii despre ultimul loc de muncă (se pot menţiona calificativele acordate la evaluarea performanţelor profesionale obţinute
în ultimii 2 an):
Persoane de contact care pot furniza recomandări:
Nume şi prenume Organizaţia Funcţia Număr de telefon
…………………………………………………………………………………………………
Data ………………… Semnătura candidatului……………………

109 din 203

 6.2.4. Program de recrutare privind ocuparea postului „director general”

Etapa 1: publicarea în presă şi afişarea la sediul organizaţiei publice a concursului privind

ocuparea postului vacant şi a criteriilor de selecţie;
Etapa 2: organizarea locului şi a condiţiilor de desfăşurare a activităţii cu candidaţii la
ocuparea postului vacant, în conformitate cu cele indicate în anunţul privind organizarea
concursului. Locul de desfăşurare poate fi la sediul organizaţiei publice, eventual, sala unde se
desfăşoară şedinţele sau consiliile. Aici urmează a fi aduse toate documentele şi actele necesare
celor care intervin în activităţile de recrutare şi selecţie.
Etapa 3: întocmirea dosarului candidatului, cuprinzând toată formularistica necesară
procesului de recrutare (şi selecţie, în fazele următoare), inclusiv un cuprins al acestuia. Dorim să
menţionăm că unele documente urmează a fi aduse de către candidat, potrivit cererii de ofertă, iar
altele vor fi completate pe parcursul întrevederilor şi al interviurilor cu acesta, iar altele după
selecţia şi adjudecarea de către comisia de concurs a candidatului desemnat;
Etapa 4: întocmirea unui dosar al organizaţiei publice, care să cuprindă date şi informaţii
despre aceasta. Este recomandabilă prezentarea lor într-o formă concludentă şi edificatoare pentru
activitatea organizaţiei publice, care să permită identificarea punctelor forte şi a celor slabe. Dosarul
ar trebui să cuprindă, ca elemente de bază:
– fişa de identitate a organizaţiei publice;
– organigrama organizaţiei, inclusiv prezentarea compartimentelor;
– statul de funcţii, fără a fi precizate numele angajaţilor sau salariile acestora;
– principalele obiective urmărite şi criteriile de performanţă asociate acestora;
Etapa 5: pregătirea materialelor şi a documentaţiei posibil a fi solicitate de către candidaţi.
În cazul recrutării unui manager, este recomandabilă prezentarea şi includerea următoarelor
documente:
– fotocopii ale documentelor de bază ale organizaţiei publice;
– fotocopii ale bilanţurilor pentru anul prezent şi cel trecut de activitate;
– prezentarea liniilor strategice ale organizaţiei publice;
– criteriile de performanţă;
– extrase din regulamentul de organizare şi funcţionare (R.O.F.) şi din regulamentul de
organizare internă (R.O.I.) ale organizaţiei publice;
– planuri şi/sau programe care prezintă o importanţă deosebită pentru activitatea
organizaţiei publice;
– studii şi proiecte elaborate pentru activitatea viitoare a organizaţiei publice;
– extrase din contractele colective şi cele individuale de muncă, care au relevanţă pentru
activitatea viitoare a noului angajat.
Etapa 6: întocmirea dosarului comisiei de recrutare a candidaţilor, care este recomandabil
să cuprindă:
– lista membrilor comisiei de recrutare şi principalele lor sarcini, competenţe şi
responsabilităţi;
– criteriile de selecţie a candidaturilor, limitele şi ponderile acestora;
– chestionarul cadru pentru desfăşurarea interviului de recrutare;
– bateria de testare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi a calităţilor;
– fişa candidatului.

110 din 203

 TEMA 7

SELECŢIA RESURSELOR UMANE

7.1. Metode de selecţie a resurselor umane

7.2. Metodologia de selecţie şi calendarul organizării selecţiei pentru ocuparea unor
funcţii publice
7.3. Teste utilizate în selecţia resurselor umane

Selecţia resurselor umane constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a candidatului al

cărui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post.
În general, majoritatea organizaţiilor utilizează unul sau mai multe criterii de selecţie pentru
adoptarea deciziei de angajare a unei persoane, cunoscut fiind faptul că evoluţia tehnologiei, contextul
economico-social, complexitatea activităţilor organizaţiilor sunt elementele care au condus la
elaborarea metodologiei de angajare.

7.1. Metode de selecţie a resurselor umane

Metodologia specifică majorităţii organizaţiilor combină două metode de selecţie: metoda

„obstacolelor multiple‖ şi „metoda egalizatoare‖.
Metoda cel mai des utilizată o constituie metoda „obstacolelor multiple” (fig.7.1). Aceasta
consideră selecţia drept o „cursă sportivă‖, în care „obstacolele‖ - peste care candidatul trebuie să
treacă - sunt criteriile de selecţie, iar „câştigătorul cursei‖ este cel care a trecut, fără să doboare,
toate „obstacolele‖ şi a ajuns primul la „linia de sosire‖. Spre exemplu, să presupunem că procedura
de selecţie pentru un post cuprinde, drept criterii, o probă practică şi un interviu. Aplicarea metodei
mai sus menţionată ar putea presupune, ca prim „obstacol‖, proba practică.

CANDIDAŢI

I. PRESELECŢIA DOSARELOR DE
CANDIDATURĂ

II. TESTAREA PSIHOSOCIOPROFESIONALĂ

A CANDIDAŢILOR candidaţi
respinşi

III. INTERVIUL FINAL

ANGAJAŢI

Fig.7.1. Metoda „obstacolelor multiple‖

111 din 203

 Astfel, numai acei candidaţi care au obţinut calificativul „admis‖ la aceasta probă vor putea
ajunge la cel de-al doilea „obstacol‖, care este interviul, şi numai aceia care vor fi consideraţi
„admişi‖ după interviu vor putea fi angajaţi. Facem precizarea că, la fiecare „obstacol‖, candidaţii
trebuie să obţină un calificativ apreciat ca fiind minimal pentru promovarea în etapa următoare a
„cursei‖.
Spre deosebire de aceasta, prin metoda „egalizatoare” (fig.7.2) candidatul îşi poate
compensa calificativele „slabe‖ obţinute la unul sau la mai multe criterii, prin obţinerea unora
excepţionale la celelalte. Referindu-ne la acelaşi exemplu, utilizarea acestei metode ar presupune
acceptarea la interviu şi a candidaţilor care nu au avut calificative de „trecere‖ la proba practică,
urmând ca interviul să stabilească şi cunoştinţele profesionale ale acestora.
Unul dintre avantajele metodei „obstacolelor multiple‖ (apreciat ca fiind cel mai important
pentru majoritatea organizaţiilor din ţara noastră) îl constituie costurile scăzute ale selecţiei.
La propunerea compartimentelor interesate, preşedintele comisiei de selecţie poate stabili,
pentru fiecare dintre probele de concurs sau criteriile de selecţie prevăzute, o anumită pondere, în
funcţie de gradul de importanţă acordat acestora.

candidaţi
CANDIDAŢI
respinşi

II.
I. III.
PRESELECŢIA TESTAREA INTERVIUL
DOSARELOR DE PSIHOSOCIO- FINAL
CANDIDATURĂ PROFESIONALĂ A
CANDIDAŢILOR

ANGAJAŢI

Fig.7.2. Metoda „egalizatoare‖

7.1.1. Preselecţia dosarelor de candidatură

O dată cu expirarea termenului de depunere a dosarului de candidatură, comisia de concurs

verifică îndeplinirea condiţiilor solicitate pentru înscrierea la concurs şi întocmeşte lista cuprinzând
candidaţii care vor putea participa, în continuare la selecţie.
Preşedintele comisiei de selecţie transmite rezultatul preselecţiei dosarelor de candidatură
Departamentului „Resurse Umane‖, în vederea comunicării acestuia tuturor candidaţilor.
Comunicarea se face prin scrisoare recomandată şi poate cuprinde următoarele informaţii:

112 din 203

 (Denumirea organizaţiei)
Departamentul „Resurse Umane”

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) …………………..

Prin prezenta va aducem la cunoştinţă că aţi fost selectat(ă), pentru a participa la concursul
(examenul) din data de ………., ora...., întrucât îndepliniţi condiţiile solicitate de legislaţia în vigoare.

Director General / Director Departament „Resurse Umane”,

Data: …/…/……

(Denumirea organizaţiei)
Departamentul „Resurse Umane”

Stimate(ă) Domnule (Doamnă) …………………..

Vă mulţumim pentru interesul şi atenţia pe care o acordaţi organizaţiei noastre prin

candidatura dumneavoastră.

Analizând cu deosebită atenţie dosarul pe care ni l-aţi pus la dispoziţie, specialiştii

departamentului “Resurse umane” au constatat faptul că descrierea postului scos la concurs
nu corespunde profilului dumneavoastră psihosocioprofesional, deoarece ………………… .

Suntem convinşi că o colaborare cu dumneavoastră va fi benefică, de aceea candidatura

dumneavostră este reţinută în baza noastră de date şi vă vom anunţa în cazul scoaterii la
concurs a unui post corespunzător motivaţiilor, pregătirii şi experienţei dumneavoastră.

Vă mulţumim pentru înţelegere.

...................................................................................................................................................
........
...................................................................................................................................................
Informaţiile furnizate prin întocmirea şi prezentarea curriculum-urilor vitae (CV)2 şi a
........
scrisorilor de motivaţii constituie, de fapt, prima etapă a selecţiei candidaţilor în raport cu cerinţele
postului. În această fază sunt eliminate un număr mare de candidaturi (70-80%), de aceea analiza
...................................................................................................................................................
3
acestor documente trebuie efectuată minuţios. ........ Referitor la acest aspect, M.Lavoigie precizează că:
„ ...un candidat trebuie să-şi pregătească în mod temeinic CV-ul, după o analiză aprofundată a
trecutului său profesional. Director General El trebuie
/ Directorsă prezinte, „Resurse
Departament cât mai convingător, atât bilanţul realizărilor
Umane”,
sale, cât şi obiectivele pe care şi le-a propus. Realizările obţinute trebuie să fie exprimate numeric,
Data: …/…/……
în termenii următori: creşterea productivităţii, creşterea cu X % a profitului, reducerea costurilor
etc.‖.
În această etapă de preselecţie a candidaturilor se analizează şi formularele de înscriere
completate de candidaţi. Prin conţinutul lor, acestea trebuie să ofere posibilitatea realizării unui
profil psihosocioprofesional cât mai clar al candidatului şi, mai ales, să releve în ce măsură acesta
corespunde cerinţelor postului vacant.
Lista candidaţilor selectaţi să participe la celelalte probe ale selecţiei se afişează la sediul
organizaţiei. Precizăm că trebuie menţionat termenul în care candidaţii nemulţumiţi de rezultatul
2
numeroase detalii puteţi consulta în acest sens în lucrarea „Eficienţa comunicării în afaceri” – D. POPESCU, op.cit.,
p.218 - 282
3
M.LAVOIGIE - La selection des cadres, Que sais-je? nr.379, PUF, 1974

113 din 203

preselecţiei pot face contestaţie. În acest caz, în maximum trei zile, comisia de soluţionare a
contestaţiilor comunică, scris, rezultatul contestatarilor.

Denumirea organizaţiei
Comisia de selecţie

LISTA
candidaţilor selectaţi pentru a participa la concursul organizat în data de
…/…/… pentru ocuparea postului / posturilor ………………

1. ...
2. …
3. …
4. …
5. …

Preşedintele comisiei de selecţie Data afişării:

…/…/……

7.1.2. Testarea psihosocioprofesională a candidaţilor

Scopul selecţiei resurselor umane este să prevadă care dintre candidaţi va avea cele mai
bune rezultate în postul pentru care se desfăşoară concursul. De aceea este necesară o testare
psihosocioprofesională cât mai completă şi complexă a candidaţilor. Dintre testele care pot fi
utilizate în selecţia personalului, amintim:
a) testele psihosociologice, cu ajutorul cărora se poate realiza o evaluare a personalităţii
candidatului, a intereselor şi motivaţiilor acestuia. În accepţiunea sa cea mai largă4, termenul
„personalitate‖ defineşte „fiinţa umană considerată în existenţa ei socială şi având o înzestrare
culturală specifică‖. Personalitatea integrează în sine - ca sistem - organismul individual, structurile
psihice umane şi, totodată, relaţiile sociale în care omul este angrenat, precum şi mijloacele
culturale de care dispune. Factorii personalităţii au fost studiaţi de specialişti în scopul delimitării şi
precizării componenţei şi caracteristicilor lor. Astfel, s-a evidenţiat, în primul rând, că aceştia sunt
„formaţiuni integrate şi integratoare sintetice‖, în sensul că reunesc sau condensează diferite funcţii
şi procese psihice. Spre exemplu, dispoziţia spre comunicare implică nu numai limbajul, ci şi
motivaţia, dorinţa de a comunica şi, totodată, modul de a gândi şi de a simţi al candidatului. În al
doilea rând, factorii de personalitate dispun de o relativă stabilitate, se manifestă constant în
conduită, neputând fi radical modificaţi de situaţii tranzitorii şi accidentale. Spre exemplu, individul
înzestrat cu răbdare, cu stăpânire de sine şi calm dovedeşte aceste calităţi de cele mai multe ori şi
abdică de la ele în mod excepţional. În cel de-al treilea rând, trăsăturile de personalitate tind spre
generalitate şi îl caracterizează pe om în ansamblul său şi nu numai într-un anumit raport concret.
Exemplificăm inteligenţa generală, modalitatea temperamentală, fermitatea în atitudini etc., care se
manifestă în cele mai diverse situaţii şi independent de acestea. Se relevă, în al patrulea rând, că
factorii de personalitate dispun de o oarecare „plasticitate‖, nefiind total rigizi, putându-se
restructura şi perfecţiona sub presiunea condiţiilor de mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea

4
POPESCU-NEVEANU P., ZLATE M., CREŢU T. - Psihologie, E.D.P. 1990, p. 147
114 din 203
conservatoare cedează în faţa forţei transformărilor revoluţionare. În fine, factorii dominanţi în
sistemul de personalitate al fiecărui individ sunt caracteristici şi/sau definitorii pentru acesta,
exprimându-l în ceea ce are esenţial (ca om liniştit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos
sau insolent etc.).
Totalitatea structurală a factorilor de personalitate la care, prin propria sa dezvoltare, fiecare
individ a ajuns, reprezintă o stare de fapt şi este însăşi „substanţa‖ personalităţii sale. De aceea, pe
baza cunoaşterii structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reacţiilor şi a conduitei
individului într-o situaţie dată sau în faţa unei sarcini ce i se încredinţează.
b) testarea potenţialului, a cunoştinţelor şi a abilităţilor profesionale ale candidaţilor
presupune parcurgerea mai multor probe, atât teoretice, cât şi practice, precum:
- teste de aptitudini, care evaluează potenţialul candidatului corespunzător cerinţelor
postului, în ceea ce priveşte: inteligenţa, aptitudinile verbale şi cele numerice, orientarea spaţială,
percepţia formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea
manuală etc. Aceste teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate în întreaga lume
încă de la începutul secolului, fiind evident faptul că ele şi-au dovedit validitatea în selecţia
resurselor umane din cadrul oricărei organizaţii. Bineînţeles că fiecărui post sau categorii de posturi
(care au cerinţe asemănătoare) dintr-o organizaţie îi corespunde un anumit tip de test(e).
Cercetări recente5 susţin utilitatea testelor de aptitudini. O parte dintre acestea arată că
testele de selecţie sunt valide, în mod echitabil pentru toţi candidaţii, indiferent de rasă, religie sau
sex. Alte cercetări au demonstrat că numai testele de inteligenţă pot fi folosite pentru posturi
diferite, în situaţii diferite, dacă sunt stabilite şi întrunite anumite condiţii. Însă, în pofida acestor
aprecieri pozitive, testele de aptitudini au fost criticate pentru nerespectarea unor principii ale legii
oportunităţilor egale la angajare;
- teste de cunoştinţe, care evaluează capacitatea individului de a-şi folosi cunoştinţele
dobândite în rezolvarea unor probleme (situaţii) implicate de sarcinile postului pentru care
candidează. În general, testarea cunoştinţelor se face prin intermediul unor probe scrise.
Proba scrisă constă în redactarea unei lucrări scrise sau completarea unor teste-grilă în
prezenţa comisiei de concurs. Numărul subiectelor pentru lucrarea scrisă, gradul de dificultate şi
complexitate al acestora sau, în funcţie de caz, al testelor-grilă se stabilesc de comisia de concurs, în
concordanţă cu nivelul şi specificul posturilor pentru care se organizează selecţia.
Subiectele sau testele-grilă nu pot depăşi bibliografia de concurs. Subiectele sau testele-grilă
vor avea ca obiect testarea cunoştinţelor teoretice necesare pentru îndeplinirea atribuţiilor şi
responsabilităţilor postului respectiv. Pentru funcţiile manageriale subiectele vor cuprinde în mod
obligatoriu şi testarea cunoştinţelor din acest domeniu. Pentru asigurarea confidenţialităţii, comisia
de selecţie trebuie să stabilească subiectele sau testele-grilă cu maximum o oră înaintea desfăşurării
probei scrise. Acestea se închid în plicuri sigilate purtând ştampila comisiei organizatoare a
selecţiei. Plicul extras de candidaţi se deschide de către preşedintele comisiei la începerea susţinerii
probei scrise, în faţa acestora. Durata probei scrise se stabileşte de către comisia de selecţie, în
funcţie de gradul de dificultate şi complexitate al subiectelor, respectiv al testelor-grilă.
Stabilirea punctajelor pentru fiecare subiect sau test-grilă se face de către comisia de selecţie
şi se comunică, prin afişare de către secretarul comisiei de selecţie, imediat după încheierea probei
scrise. Notarea lucrărilor scrise sau a testelor-grilă este recomandabil să se facă separat de către
fiecare membru al comisiei de selecţie şi să se consemneze într-un proces-verbal. Nota finală a
probei scrise este dată de media aritmetică sau ponderată a notelor acordate de fiecare membru al
comisiei de selecţie;
- teste de performanţă, uzual numite „probe practice‖, care solicită candidatului să
realizeze o activitate (motorie, verbală etc.). Scopul urmărit constă nu atât în determinarea
cunoştinţelor, îndemânărilor şi/sau aptitudinilor, cât, mai ales, în evaluarea performanţelor

5
SCHMIDT et al., O'CONNOR et al. apud. FISCHER C. - Human Resources Management, p.337
115 din 203
candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activităţilor postului. Astfel, testele de
performanţă sunt concepute să cuprindă activităţile cele mai importante, specifice postului.
Specialişti americani6 clasifică testele de performanţă în motorii şi verbale. Cele motorii presupun
activităţi fizice, de manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese
într-un mecanism, realizarea unei piese etc.). Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit,
fie spre oameni (vinderea unui produs, editarea unui document, adoptarea unei decizii referitoare la
motivarea angajaţilor etc.). Datorită faptului că testele de performanţe sunt proiectate pentru posturi
specifice, ele au o mare diversitate;
c) în ceea ce priveşte testele de performanţă pentru manageri, ele prezintă anumite
particularităţi datorită complexităţii activităţii acestora în cadrul organizaţiei. Aceste teste au ca
scop obţinerea unui set de rezultate specifice anumitor dimensiuni ale postului, utilizând diferite
instrumente. Spre exemplu, cel mai des utilizate „dimensiuni‖ ale posturilor manageriale sunt:
 comunicarea, respectiv, utilizarea eficientă a exprimării în relaţiile cu persoane sau grupuri
de persoane (inclusiv comunicarea nonverbală);
 planificarea şi organizarea, respectiv stabilirea direcţiilor de acţiune pentru sine şi/sau pentru
terţi, a termenelor de realizare, a resurselor necesare în vederea atingerii unui obiectiv
specific;
 delegarea, respectiv utilizarea eficientă a subordonaţilor;
 controlul, respectiv, stabilirea procedurilor de monitorizare şi/sau de evaluare a sarcinilor,
activităţilor şi responsabilităţilor subordonaţilor;
 leadership-ul, respectiv utilizarea stilurilor manageriale cele mai potrivite şi a metodelor
corespunzătoare în relaţiile interpersonale cu subordonaţii, colegii, superiorii, sau cu terţe
persoane/grupuri, în vederea îndeplinirii sarcinilor de muncă;
 adoptarea deciziilor.
d) Uzual întâlnim, sub denumirea de „centre de evaluare‖, testele scrise, în care se
simulează o problemă managerială, discuţiile în grup, jocurile manageriale etc., care includ simulări
interactive cu ajutorul computerului, studii de caz, exerciţii de soluţionare a conflictelor etc.
Menţionăm că succesul acestor „centre de evaluare‖ depinde de coordonatorul acestora. Sarcina sa
principală constă în înregistrarea comportamentelor candidaţilor şi a frecvenţei participării acestora
la problemele expuse. De obicei, persoana care coordonează şi evaluează activitatea acestor
„centre‖ este un manager din cadrul organizaţiei, situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se
află postul vacant.

7.1.3. Interviul final

Interviurile sunt, probabil, cele mai uzuale dar şi cel mai mult criticate criterii ale selecţiei.
Interviul este utilizat atât în selecţia, cât şi în promovarea, transferul sau evaluarea performanţelor
angajaţilor din cadrul organizaţiei. Prin intermediul interviului avem posibilitatea cunoaşterii
nevoilor şi a obiectivelor individuale ale candidatului, precum şi a modalităţilor în care organizaţia
ar putea veni în întâmpinarea acestor nevoi şi obiective.
O serie de cercetări experimentale7, efectuate pe parcursul a peste 70 de ani, evidenţiază
câteva dintre punctele slabe ale interviurilor. Dintre acestea amintim:
- intervievatorii au tendinţa de a accepta sau respinge un candidat în nu mai puţin de trei-
patru minute de la începutul interviului, după care caută probe care să evidenţieze prima
lor impresie;

6
ASHER, SCIARRINO apud. FISHER C. op.cit. p. 338
7
ibidem, pg.390
116 din 203
 - intervievatorii îşi formează, adeseori, anumite opinii despre candidat, având la bază
scrisoarea de motivaţii a acestuia. Aceste opinii sunt sau pot fi schimbate chiar în cadrul
interviului;
- intervievatorii acordă mai multă importanţă aspectelor negative decât celor favorabile
candidatului.
Însă interviul are şi o serie de puncte forte care îi demonstrează eficacitatea, respectiv:
- interviul constituie punctul-cheie în procesul adoptării deciziei de selecţie a candidaţilor
pentru ocuparea unui post;
- candidaţii valorifică la maximum oportunitatea de a demonstra propriile calităţi la
interviu şi mai puţin prin intermediul testelor;
- interviul este calea cea mai eficientă de a clarifica anumite elemente ca, spre exemplu, ce
a făcut candidatul timp de doi ani la studii în Franţa sau explicarea programului de
dezvoltare a organizaţiei;
- interviul este o concluzie logică a procesului de selecţie, atât ca nivel de informaţie
provenind de la o varietate de surse (CV şi scrisoarea de motivaţii, referinţe, rezultatele
testelor, descrierea postului etc.) care pot fi discutate împreună cu candidatul, cât şi ca
evaluare obiectivă a personalităţii individului.
Aşadar, interviul de selecţie constituie un veritabil „moment crucial‖ în procesul asigurării
cu resurse umane a unei organizaţii, iar criticile nu constituie decât argumentul perfecţionării sale.
Interviul de selecţie este condus fie de o comisie alcătuită din mai multe persoane, fie de o
singură persoană. Interviul individual oferă cea mai bună cale de a analiza personalitatea
intervievatului. Candidaţii îl consideră cel mai uşor, deoarece nu trebuie să se adapteze, în mod
constant, multiplelor întrebări, aşa cum se întâmplă în cazul prezentării în faţa comisiilor de
intervievatori. Inconvenientul acestui tip de interviu îl constituie dependenţa considerabilă a
candidatului de criteriile de apreciere specifice unei singure persoane, însă specialiştii apreciază că
el poate fi înlăturat prin utilizarea unei serii de interviuri individuale. Interviul condus de comisie
asigură echitatea deciziilor, acestea fiind luate colectiv, ca urmare a discuţiilor dintre cei care
alcătuiesc comisia. Inconvenientele interviurilor pot fi generate de relativa „inflexibilitate‖ a
întrevederii şi statusul diferenţiat al comisiei. Referitor la acestea, specialiştii8 recomandă
membrilor comisiilor de selecţie construirea şi menţinerea raporturilor interpersonale comunicative,
apelând la programarea neurolingvistică şi la analiza tranzacţională.
Stilul intervievatorului, respectiv modelul comportamentului adoptat faţă de intervievat este
caracterizat de tipul întrebărilor utilizate. Cele două extreme pot fi directivă şi nondirectivă,
„poziţia‖ de mijloc fiind cea adaptată (conversaţia schiţată).
Apreciem, însă, că nu există un stil specific tuturor interviurilor, alegerea acestuia făcându-
se în funcţie atât de scopul interviului, cât şi de personalitatea intervievatului, respectiv (tab.7.4):
a) stilul directiv este recomandabil în situaţiile în care intervievatorul urmăreşte găsirea
informaţiilor reale. Problemele pot apărea atunci când intervievatul este pus în defensivă, prin
limitarea libertăţii de exprimare şi/sau prin deteriorarea relaţiei dintre cele două personalităţi. În
general, intervievatorul are pregătită o serie de întrebări pe care urmează să le adreseze
candidaţilor;
b) stilul nondirectiv este specific explorării problemelor sensibile ale înţelegerii personalităţii
intervievatului. Practic, interviul se desfăşoară sub forma unei conversaţii libere între
intervievator şi intervievat;
c) stilul adaptat caracterizează interviurile structurate şi presupune o discuţie cu candidaţii pe baza
unor teme sau subiecte prestabilite.

8
GARIBAL BENICHOU D. - Recruter et être recruté avec la P.N.L., p.168
117 din 203
 Tab.7.4. Caracteristicile stilurilor de intervievare

STILUL STILUL STILUL NON-

DIRECTIV ADAPTAT DIRECTIV
rolul intervievatorului interogator ghidează conversaţia sfătuitor
relaţia cu intervievatul şef - subordonat egală de ajutorare
libertatea de exprimare
foarte mică mică foarte mare
lăsată intervievatului
planul / agenda
rigidă flexibilă liberă
interviului
intervievatorul intervievatorul
stabileşte „paşii‖ intervievatorul sprijină cursul
cursivitatea interviului interviului şi sprijină şi dirijează interviului şi
întrerupe cursul interviului construieşte
intervievatul răspunsuri
foarte mare,
participare egală, cea mai mare
probabil cea mai
participarea la discuţii din partea ambelor participare a
mare, din partea
părţi intervievatului
intervievatorului
proporţie mare a proporţie mare a
Predomină
tipuri de întrebări întrebărilor întrebărilor
„reformulările‖ şi
utilizate „închise‖ şi a celor „deschise‖ şi a
„întrebările deschise‖
„orientate‖ „reformulărilor‖

Considerăm că, alături de stilul personal, rolul intervievatorului poate şi este de natură să
influenţeze, decisiv, „climatul‖ interviului. Este, aşadar, foarte important ca intervievatorul să fie
conştient de nevoia de a stabili raporturi interpersonale eficiente cu candidaţii şi astfel, de a reduce
orice tensionare a situaţiei. Pentru aceasta, este recomandabilă adoptarea unui comportament socio-
emoţional pozitiv, creând astfel posibilitatea obţinerii răspunsurilor cât mai puţin afectate de emoţii
sau alte filtre psihologice. De asemenea, dat fiind faptul că interviul constituie unul dintre criteriile
de selecţie, comportamentele de indiferenţă, amabilitate şi/sau de agresivitate adoptate în cadrul lui
constituie esenţa unor teste psihologice şi a personalităţii membrilor comisiei.

Denumirea organizaţiei publice

Comisia de selecţie

Proces verbal privind rezultatele selecţiei organizate în data de ……

La concursul pentru ocuparea posturilor vacante din cadrul organizaţiei publice /

departamentului …………….. candidaţii au obţinut următoarele punctaje şi rezultate:

N Calificative
Numele şi prenumele REZULT
r. Punctaj
Proba Proba AT
cr candidaţilor 1 2
… general
FINAL
t.
1. ADMIS
2. RESPINS

Preşedintele comisiei, …………………

Membrii comisiei, ………….
Data: …/…/……

118 din 203

 După susţinerea interviului final, comisia de selecţie poate definitiva lista cu rezultatele
obţinute de candidaţi la toate probele de selecţie prin intermediul unui proces verbal. Acesta poate fi
afişat, de către secretarul comisiei de concurs, la sediul organizaţiei.
Totodată, rezultatul selecţiei poate fi comunicat fiecărui candidat, prin scrisoare
recomandată sau prin înştiinţare scrisă (situaţie în care se solicită avizarea sau luarea la cunoştinţă a
acesteia prin semnătură), în 24 ore de la definitivarea rezultatelor selecţiei.
În termen de cinci zile9 de la afişarea rezultatelor, candidaţii nemulţumiţi pot contesta
rezultatul final al concursului la comisia de soluţionare a contestaţiilor. Comisia de soluţionare a
contestaţiilor are obligaţia de a soluţiona contestaţiile în termen de 3 zile de la expirarea termenului
prevăzut anterior. Comunicarea rezultatului contestaţiei, cu menţiunea „admis‖ sau „respins‖, se
face în termen de 24 de ore prin scrisoare recomandată sau prin înştiinţare scrisă (luată la cunoştinţă
prin semnătură).
Candidaţii declaraţi „admis‖ vor fi numiţi, prin ordinul sau prin decizia managerului
organizaţiei, în postul pentru care s-a organizat concursul.

Denumirea organizaţiei
Comisia de soluţionare a contestaţiilor

PROCES VERBAL
încheiat astăzi …….. pentru soluţionare a contestaţiilor rezultatelor selecţiei organizate
pentru ocuparea postului / posturilor vacante

Membrii comisiei de soluţionare a contestaţiilor, în urma analizei contestaţiei depuse de

candidatul …………………………., a stabilit să îl declare ADMIS.

(Membrii comisiei de soluţionare a contestaţiilor, în urma analizei contestaţiei depuse de

candidatul …………………………., a stabilit că se menţine hotărârea luată iniţial.)

Preşedintele comisie, ……….

Membrii, ………….
Data: …/…/……

7.2. Metodologia de selecţie şi calendarul organizării selecţiei pentru ocuparea unor

funcţii publice (la data de 01.03.200610)

Înştiinţarea, în scris, a Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor

30.12.2005
Publici (60 de zile înainte de data organizării concursului)
Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici are obligaţia, în 15
16.01.2006 zile, să verifice în baza de date evidenţa funcţiilor publice

Numirea comisiilor (45 de zile înaintea datei organizării

15.01.2006
concursului)
Publicarea concursului (cu cel puţin 30 de zile înainte de data
01.02.2006
organizării concursului)
Stabilirea condiţiilor specifice de participare la concurs, prin
01.02.2006 ordin al conducătorului instituţiei publice, şi a bibliografiei
necesare, precum şi afişarea acestora (cel puţin 30 de zile)

9
termen valabil pentru instituţiile publice, conf. HG 1087/25.10.2001
10
redactat în conformitate cu prevederile H.G. 1087/25 octombrie 2001 privind organizarea şi desfăşurarea
concursurilor şi examenelor pentru ocuparea unei funcţii publice
119 din 203
 Depunerea dosarului de candidatură. Acesta se depune de către
candidat la secretariatul comisiei de concurs, (în termen de 12
01-
12.02.2006 zile de la data publicării anunţului privind organizarea
concursului)

Comisia de concurs verifică îndeplinirea condiţiilor cerute

17.02.2006 pentru înscrierea la concurs (5 zile de la data expirării termenului
de depunere a dosarului de înscriere)
Comunicarea prin scrisoare recomandată sau prin înştiinţare
18.02.2006 scrisă, luată la cunoştinţă prin semnătură, a rezultatului
concursului fiecărui candidat (în termen de 24 de ore)
18- Contestaţia candidaţilor nemulţumiţi de rezultatul selecţiei (5
23.02.2006 zile)
Numirea comisiei de examen pentru acordarea claselor şi
gradelor corespunzătoare timpului lucrat în alte sectoare, precum
25.02.2006 şi a comisiei de soluţionare a contestaţiilor prin ordin al
preşedintelui Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici (5 zile
înainte de data susţinerii examenului)
26- Soluţionarea contestaţiilor şi comunicare rezultatelor acestora de
29.02.2006 către comisia de soluţionare a contestaţiilor (3 zile)
Proba scrisă
Pentru asigurarea confidenţialităţii, comisia de concurs stabileşte
01.03.2006 subiectele sau testele-grilă cu o oră înaintea desfăşurării probei
scrise.

02.03.2006 Proba orală

Întocmirea listei candidaţilor admişi şi respinşi (24 de ore) şi

04.03.2006 înştiinţarea acestora, prin scrisoare recomandată sau prin
înştiinţare scrisă luată la cunoştinţă, prin semnătură.
04- Contestarea rezultatului final al concursului la comisia de
09.03.2006 soluţionare a contestaţiilor (5 zile)
10-
Emiterea actului de numire în funcţia publică
23.03.2006
Transmiterea listei cuprinzând funcţionarii publici numiţi în
25.03.-
urma concursurilor şi examenelor (cel mult 15 zile de la numirea
10.04.2006
acestora) Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici

7.3. Teste utilizate în selecţia resurselor umane

Organizarea selecţiei resurselor umane poate fi comparată cu găsirea piesei care lipseşte
pentru rezolvarea unui „puzzle‖: ştim ce formă trebuie să aibă, ce caracteristici trebuie să prezinte
pentru a avea toate şansele să se integreze cât mai exact în „puzzle‖. Asemănător, pentru a găsi
persoana cea mai potrivită pentru postul vacant, deja avem definite: abilităţile de care trebuie să dea
dovadă şi calităţile pe care trebuie să le aibă persoana căutată. Spre exemplu, pentru postul
„secretară‖, alături de abilităţile de tehnoredactare, persoana respectivă trebuie să dea dovadă şi de o
serie de calităţi personale: rigoare, discreţie, amabilitate, diplomaţie, comunicativitate. Aceste

120 din 203

aspecte ale personalităţii nu sunt evidente în cadrul interviurilor, de aceea, specialiştii recurg la o
serie de teste psihosocioprofesionale.

7.3.1. Determinarea coeficientului de inteligenţă

Inteligenţa reprezintă11 „capacitatea de a înţelege uşor şi bine, de a sesiza ceea ce este

esenţial, de a rezolva situaţii sau probleme noi pe baza experienţei acumulate anterior‖. Testele
pentru determinarea coeficientului de inteligenţă reprezintă, de fapt, o stimulare intelectuală care are
ca scop provocarea vigilenţei şi atenţiei individului.
Coeficientul de inteligenţă reprezintă raportul dintre vârsta mentală (Vm) şi vârsta reală
(Vr) a unei persoane:
Vm
QI   100
Vr
Dacă se obţine un coeficient mai mare de 100, respectiv dacă vârsta mentală a unei persoane
este mai mare decât vârsta sa reală, suntem în faţa unei persoane obişnuite. Dacă însă coeficientul
este mai mic de 80, fără îndoială, persoana respectivă are un retard mintal sau o debilitate medie sau
profundă. Coeficienţi care depăşesc 130 sunt caracteristici persoanelor supradotate, respectiv
geniilor.
Situaţiile prezentate pe parcursul acestor teste de inteligenţă vizează:
1. percepţia vizuală. Spre exemplu, se prezintă o serie de figuri geometrice: două triunghiuri
negre, un triunghi albastru, două dreptunghiuri negre, un dreptunghi albastru, două pătrate
negre, un pătrat albastru, două cercuri negre şi se solicită persoanei să completeze această
serie (evident urmează un cerc albastru).
2. capacitatea de interpretare a unor expresii verbale. Spre exemplu, se pune la dispoziţia
candidaţilor o listă incluzând proverbe şi o altă listă cu interpretările acestora. Ei trebuie să
găsească interpretarea corespunzătoare fiecărui proverb. Un alt exemplu: se prezintă o listă
de cuvinte, iar candidaţii trebuie să identifice cuvântul care nu are nimic în comun cu
celelalte (spre exemplu, în seria de cuvinte: masă-creion-foaie-tablă-libertate, „libertate‖
este sigurul cuvânt abstract).
Psihologul american WECHSLER a elaborat, în anul 1939, două scale pentru a evalua
inteligenţa copiilor (W.I.S.C.) şi a adulţilor (W.A.I.S.). Acestea sunt singurele scale recunoscute şi
acceptate de către specialişti pentru a evalua nivelul inteligenţei, datorită metodologiei de elaborare
adoptate. Etalonarea, respectiv compararea cu sistemul de referinţă - stabilit pe baza unui eşantion
de persoane – se realizează în funcţie de vârsta persoanelor, conţinutul testelor de evaluare fiind
adaptat acesteia. Astfel, scala de evaluare permite compararea rezultatelor.
Practic, scalele de inteligenţă WECHSLER-BELLEVUE pentru adulţi cuprind 11 probe
sau teste (6 probe orale şi 5 probe practice), fiecare dintre acestea relevând aptitudinile, sistemul de
valori şi calităţile persoanelor evaluate. Analiza acestora permite înţelegerea „mecanismelor‖
inteligenţei persoanelor evaluate şi capacitatea lor de a trece prin situaţii de eşec sau de reuşită.
1. Proba de cultură generală
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să răspundă la 29 întrebări de cultură generală (de
exemplu: Câte zile sunt într-un an bisect? Ce reprezintă O.N.U.? Cine a fost Caragiale? etc.).
Subiectul acestor întrebări vizează domenii diferite, cum ar fi: geografia, politica, istoria, pictura,
literatura, biologia etc. Această probă evidenţiază influenţa mediului sociocultural şi al celui
educaţional asupra persoanelor.

11
conform DEX, ediţia a doua, Ed. Univers Enciclopedic, 1998
121 din 203
 2. Proba de bun simţ
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să răspundă la 14 întrebări ce vizează bunul simţ (de
exemplu: De ce nu trebuie să vorbim cu voce tare în mijloacele de transport în comun? La ce
servesc coşurile de gunoi? De ce trebuie să-i ajutăm pe cei în vârstă? etc.)
3. Proba de înţelegere a valorilor şi a normelor sociale
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să răspundă la 14 întrebări ce vizează normele
sociale (de exemplu: De ce nu trebuie să minţim? La ce servesc tribunalele? De ce trebuie să ştim să
scriem şi să citim? etc.)
4. Proba de aritmetică
Conţinutul probei: persoanelor care urmează a fi evaluate li se solicită să rezolve 14 probleme într-
un anumit interval de timp. Primele patru probleme sunt foarte simple, iar soluţia trebuie găsită în
15 secunde. Complexitatea enunţurilor creşte, fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor
două probleme. Persoana evaluată trebuie să le rezolve mental, fără a apela la hârtie şi creion. Prin
intermediul acestei probe putem evalua atât cunoştinţele aritmetice, cât şi capacitatea peroanelor
evaluate de a reacţiona în situaţii limitate din punct de vedere temporal.
5. Proba analogiilor
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să găsească acea caracteristică sau acel element
comun care există între două cuvinte (spre exemplu, galben-roşu au în comun faptul că sunt culori;
radioul şi ziarele sunt mijloace de informare; autoturismul şi avionul sunt mijloace de transport
etc.). Cu ajutorul acestei probe este evaluată atât capacitatea de reprezentare vizuală, cât şi cea de
abstractizare.
6. Proba de vocabular
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să găsească definiţia a 40 de cuvinte. Gradul de
dificultate este divizat, crescător, în cinci grupe de cuvinte. Definiţiile primei grupări de 8 cuvinte
sunt foarte simple, ele aparţin limbajului curent (carte, masă, stradă etc.) de aceea, dacă persoanele
evaluate au dovedit, până în prezent, un nivel înalt de inteligenţă, aceste cuvinte pot să nu mai fie
utilizate. Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puţin utilizate în limbajul cotidian
(relativitate, octogenar etc.). Această probă evaluează nivelul de cultură generală.
7. Proba de aranjare a imaginilor
Conţinutul probei: persoanelor evaluate li se prezintă 9 serii de imagini din viaţa cotidiană şi li se
solicită să realizeze, pentru fiecare serie, câte o compunere. Pentru a realiza acest lucru, trebuie
identificată succesiunea logică a imaginilor prezentate. Timpul de aranjare a imaginilor este de 60
secunde pentru primele 7 serii, şi de 2 minute pentru ultimele două.
Proba evaluează gândirea logică a persoanelor evaluate, capacitatea lor de a ordona cronologic
momentele diferite ale unei situaţii. Cei care reuşesc dau dovadă de un simţ practic foarte bine
dezvoltat şi ştiu foarte bine să se adapteze din punct de vedere social.
8. Proba de completare a imaginilor
Conţinutul probei: persoanelor evaluate li se prezintă un desen căruia îi lipseşte o parte şi li se
solicită să completeze acel desen. Spre exemplu, desenul poate reprezenta un pescar fără undiţă, un
tren fără şine etc.
9. Proba de aranjare a cuburilor (―testul cuburilor lui KOCS‖)
Conţinutul probei: persoanelor evaluate li se prezintă cuburi ale căror faţete au culori diferite.
Testul presupune aranjarea cuburilor în funcţie de şapte desene. Timpul de aranjare a cuburilor este
de 60 secunde pentru primele 3 desene, şi de 2 minute pentru ultimele patru.
Proba evaluează capacitatea de analiză şi de sinteză. Cei care reuşesc dau dovadă de capacitate de
abstractizare şi, cel mai important, de capacitate de stabilire, urmărire şi realizare a scopurilor
propuse.

122 din 203

 10. Proba de aranjare a obiectelor (puzzle)
Conţinutul probei: persoanele evaluate trebuie să aranjeze corect nişte piese astfel încât să
reconstituie o figură. Proba presupune reconstituirea a patru figuri în două minute, pentru primele
două figuri, şi trei minute, pentru celelalte două.
Proba evaluează atât capacitatea de atenţie şi de concentrare a persoanelor evaluate, cât şi
capacitatea de reprezentare spaţială a acestora.
11. Proba de identificare a codurilor
Conţinutul probei: persoanelor evaluate li se prezintă o serie de 9 cifre şi o altă serie de 9 simboluri.
Fiecărei cifre îi corespunde câte un simbol (sau cod). Proba constă în identificarea codului şi
utilizarea lui pentru a descifra un text. Cei care reuşesc dau dovadă de o capacitate mare de
concentrare a atenţiei.
Caracterizarea generală a unei persoane, care a fost evaluată prin intermediul scalelor
WECHSLER-BELLEVUE, poate fi făcută astfel: „Persoana s-a simţit în largul ei pe parcursul
tuturor probelor testului. Rezultatele obţinute sunt de nivel mediu, prezentând o anumită scădere la
proba de cultură generală şi cea de vocabular, datorită, probabil, unei culturi educaţionale care
maschează o anumită inhibiţie a creativităţii. Diferenţa între punctajul obţinut şi cel etalon nu este
relevantă.‖

7.3.2. Teste proiective de personalitate

Testele proiective de personalitate au ca obiectiv identificarea capacităţilor unei peroane de a

face faţă unei anumite situaţii, respectiv:
- impulsivitatea: dinamismul şi vitalitatea;
- inhibiţiile: rigiditatea, tendinţa de reprimare, de înăbuşire violentă a sentimentelor;
- controlul emotivităţii şi capacitatea de a stăpâni o situaţie;
- comportamentul social şi aptitudinea de a coopera cu ceilalţi;
- inteligenţa: care este demersul intelectual respectiv, ce face o persoană pentru a rezolva o
problemă (tatonări sau încercări succesive, cooperează cu ceilalţi etc.)
Aceste teste au la bază următorul principiu: o persoană are tendinţa de a proiecta, respectiv
de a atribui propriile sentimente şi dorinţe, propriul stil de viaţă asupra altor persoane, obiecte,
fotografii etc.
Din punct de vedere al modului în care persoana evaluată îşi formulează răspunsul, testele
proiective sunt verbale şi non-verbale. Dintre testele proiective verbale ne vom opri atenţia asupra
testului lui JUNG, testului T.A.T. al lui MURRAY şi testului lui RORSCHACH, iar dintre cele
proiective non-verbale, ne vom referi asupra testului lui KOCH.

7.3.2.1. Testul lui JUNG

Testul lui JUNG a fost conceput şi utilizat pentru a diagnostica nevrozele. În prezent, este
utilizat în selecţia candidaţilor pentru posturile manageriale. Scopul acestui test este de a completa
informaţiile obţinute până în acel moment despre candidat, cu date psihologice despre acesta.
Principiul de bază al testului este foarte simplu: asocierea cuvintelor. Concret, persoana
evaluată trebuie să răspundă, spontan, în cinci secunde, cu un cuvânt la cuvântul spus de persoana
care face evaluarea.
Testul cuprinde patru liste, fiecare având 100 cuvinte, considerate „cuvinte inductive‖,
deoarece stimulează comportamentul persoanei evaluate. În momentul în care este pronunţat,
cuvântul-inductiv evocă un altul persoanei evaluate. Aşadar, între cele două cuvinte există o
asociere specifică fiecărei persoane în parte, chiar dacă, aparent, nu există nici o legătură între cele
două cuvinte. Această legătură va fi evidenţiată de psiholog, pe parcursul interpretării rezultatului
testului. Spre exemplu, să presupunem că la cuvântul-inductiv „cap‖, o persoană a răspuns „a tăia‖,
123 din 203
iar altă persoană a răspuns „gândire‖. Este evident că interpretarea răspunsurilor este total diferită.
Aşadar, în evaluarea finală a primei persoane vom ţine cont de dimensiunea „agresivităţii‖ acesteia,
iar celelalte răspunsuri vor fi analizate şi în funcţie de aceasta. După ce evaluatorul a pronunţat toate
cele 100 cuvinte, el va relua câteva pentru a verifica dacă persoana evaluată este capabilă să îşi
aducă aminte cuvintele pe care deja le-a spus.
Interpretarea rezultatelor testului vizează două aspecte ale personalităţii:
a) introversiunea, respectiv individul este interesat, prioritar, de propria persoană şi mai puţin de
mediul în care se află;
b) extraversiunea, respectiv individul se preocupă, mai mult, de cei din jur decât de sine însăşi.
Pe baza principiului acestui test au fost elaborate o multitudine de alte teste: completarea
imaginilor, a dialogului, asocierea frazelor etc. Spre exemplificare întâlnim teste de genul:
„completaţi, fără a reflecta asupra lor, următoarele fraze: atunci când întârzii ………; cel mai bine
ar fi dacă aş putea să ………; dacă aş fi liber ………; cei pe care îi admir cel mai mult sunt
persoanele care ……… etc. „

5.3.2.2. Testul lui MURRAY

Thematic Apperception Test (T.A.T.) a fost creat, în anul 1935, de către medicul biochimist
Henry MURRAY de la Harvard Psychological Clinic din S.U.A.
Materialele necesare desfăşurării testului sunt o serie de fotografii, desene sau gravuri
reprezentând oameni, femei, bărbaţi, copii sau peisaje. Precizăm că, acestea sunt utilizate în funcţie
de persoanele evaluate (unele sunt special alese pentru bărbaţi, altele pentru femei). Persoanele
evaluate trebuie să povestească o istorioară pe baza imaginii prezentate. Aceasta istorioară trebuie
să aibă un început şi un sfârşit. Evaluatorul notează atât timpul alocat fiecărui răspuns, cât şi
răspunsul efectiv.
În general, persoanele care parcurg acest test se identifică cu cele prezentate în fotografii sau
desene. Astfel, comportamentul şi modul de gândire al personajului din istorioara povestită aparţine
însăşi povestitorului, respectiv persoanei evaluate. Spre exemplu, pe baza unei fotografii
reprezentând o femeie singură, persoana evaluată se va identifica cu aceasta, va crea o poveste pe
baza propriilor emoţii şi sentimente.
Interpretarea răspunsurilor, respectiv analiza istorioarei, se face punct cu punct, urmărindu-
se: care este situaţia descrisă? care este atitudinea personajului principal? cum a reacţionat în acea
situaţie? etc. Identificăm astfel trăsăturile de bază ale caracterului persoanei evaluate, respectiv
acele elemente comportamentale care apar la personajele istorioarelor, indiferent de situaţia
prezentată.
Testul lui MURRAY se adaptează foarte bine studiului comportamentului social şi de aceea
este des utilizat pentru a prevedea atitudinile unor persoane faţă de altele. Spre exemplu, în cazul
selecţiei candidaţilor pentru posturile manageriale, cu ajutorul T.A.T. putem identifica:
- capacitatea intelectuală a unei persoane (capacitatea de a îndeplini obiectivele propuse,
capacitatea de organizare, cea de planificare, simţul critic, spiritul de echipă etc.);
- capacitatea relaţională (capacitatea de subordonare, capacitatea de cooperare, spiritul de
competiţie etc.);
- capacitatea de adaptare (persoană ambiţioasă, perseverentă, conservatoare, capacitate de
autocontrol, rezistenţă la stres, motivaţie pentru reuşită ).
T.A.T. a fost adaptat pentru copii şi adolescenţi. Pentru ei evaluatorul utilizează fotografii cu
animale, însă principiul metodologic rămâne acelaşi.

7.3.2.3. Testul lui RORSCHACH

RORSCHACH a fost un psihiatru elveţian. În anul 1921 el a creat acest test pentru a
identifica persoanele care sufereau de maladii mentale, însă, în prezent, testul este utilizat frecvent
124 din 203
în procesul de selecţie a candidaturilor pentru ocuparea unui post.
Materialele necesare desfăşurării testului sunt simple: zece planşe (foi cartonate) pe care
sunt reprezentate pete de cerneală (create prin îndoirea unei hârtii pe care se află o picătură de
cerneală), fiecare având o altă formă. Unele planşe sunt negre, altele sunt colorate.
Persoanele evaluate trebuie să spună ce le sugerează pata de cerneală pe care o văd. Nu
există o limită de timp pentru a răspunde.
În prima etapă a testului, planşele sunt prezentate una câte una, într-o anumită ordine
(persoana evaluată poate să le aranjeze în alt sens decât cel indicat). Psihologul notează toate
afirmaţiile persoanei evaluate.
În cea de-a doua etapă, psihologul reia prezentarea planşelor, în aceeaşi ordine ca în etapa
precedentă, şi solicită persoanei evaluate să îi indice locul unde a văzut imaginea sugerată de pata
de cerneală şi de ce a văzut acel lucru. Toate aceste explicaţii sunt utilizate pentru interpretarea
rezultatelor testului.
Uneori, în cea de-a treia etapă, se solicită persoanei evaluate să aleagă două planşe, cele pe
care le preferă, şi să elimine alte două planşe, care nu îi plac. În acest timp, psihologul notează
comportamentul, reacţiile sale şi eventualele comentarii.
Interpretarea răspunsurilor are la bază imaginea percepută de persoanele evaluate. Fără a
intra în detalii, prezentăm succint tipurile de imagini percepute şi interpretarea psihologică a
acestora:
a) imagini de natură umană (două personaje faţă în faţă etc.) denotă aspectul afectiv şi spontan al
personalităţii;
b) imagini de natură animală (fluture, şoarece, cap de pisică etc.), dacă sunt predominante,
reprezintă un indice de stereotipie, conformism, gândire infantilă. Dacă nu se repetă, denotă
incoerenţă în gândire sau refuzul conformismului;
c) imagini de natură anatomică (o vertebră, osul bazinului etc.) dacă predomină, relevă dorinţa
persoanei de a se face remarcată (complexul inteligenţei) sau preocupările acesteia pentru
sănătatea sa fizică. Răspunsurile referitoare la sânge relevă o lipsă de control emoţional şi,
prioritar, agresivitate;
d) imagini geografice (o carte, harta unei ţări etc.) relevă complexul inteligenţei sau dorinţa de a
evada, de a fugi de realitate. Dacă imaginile se referă la peisaje, persoana respectivă este
anxioasă, depresivă şi, în special, are un simţ deosebit pentru natură.

7.3.2.4. Testul lui KOCH

„Testul arborelui‖ a fost pus la punct de psihologul Charles KOCH, director al unui institut
psihotehnic din Elveţia, în anul 1964.
Acest test este frecvent utilizat în selecţia candidaţilor pentru că este simplu de realizat şi nu
necesită materiale importante.
Concret, se solicită persoanelor evaluate să deseneze un arbore fructifer (mai puţin brad) pe
o foaie de hârtie de dimensiuni A4.
În acest test, arborele reprezintă suportul proiecţiei personalităţii celui care îl desenează.
Dintre semnificaţiile generale ale arborelui şi ale componentelor sale, ne vom referi, succint, la
următoarele:
a) rădăcina, în general (la copii este ascunsă sau parţial vizibilă) reprezintă: trăsăturile de caracter
cel mai puţin personale şi identificabile; simbolul sursei vieţii, dar şi viaţa invizibilă a
personalităţii;
b) linia solului reprezintă simbolul graniţei dintre viaţa conştientă şi cea inconştientă;
c) trunchiul reprezintă echilibrul, dar şi separarea propriei persoane faţă de mediul extern.
Totodată trunchiul este cel care susţine coroana şi ramurile. Distingem următoarele
semnificaţii particulare referitoare la trunchi:
125 din 203
- deformările trunchiului nu există la o persoană normală din punct de vedre psihic. Ele apar ca
urmare a experienţei şi reprezintă dificultăţi de adaptare, traumatisme, boli grave, accidente;
- mărimea trunchiului reprezintă indicele de evaluare a maturităţii psihice (imaturitatea fiind
sugerată de înălţimea prea mică sau prea mare a trunchiului);
- scoarţa trunchiului reprezintă elementul de protecţie, zona de contact între interior şi exterior,
raportul între fiinţa interioară şi comportamentul exterior. Scoarţa marcată în desen semnifică
echilibrul psihic;
- excrescenţele pe trunchi pot fi interpretate ca semnul unor traumatisme depăşite, asumate
pozitiv şi nu ca elemente nevrotice ascunse;
d) conturul exterior al coroanei simbolizează relaţia „eu-tu‖ şi, în plus, relaţia cu trecutul, prezentul
şi viitorul. Coroana este suportul frunzelor, florilor şi fructelor;
e) Ramurile:
- ramurile retezate sunt frecvente la pubertate, ele reprezentând ruptura de trecut pentru a începe o
viaţă nouă;
- îngroşările ramurilor şi ramurile cu linii paralele sunt semnul violenţei, inhibiţiei, contradicţiei şi
al debilităţii mentale;
- paralelismul ramurilor este indicator de constanţă, de efort susţinut şi de durată;
- ramurile care atârnă sunt semnul depresiei;
f) florile reprezintă cel mai frumos şi atrăgător ornament al arborilor, dar durata lor este scurtă, cu
o simbolistică foarte bogată;
g) frunzele reprezintă componenta arborelui cea mai plină de semnificaţie.
Organizarea lor poate fi ritmică sau stereotipă. Semnificaţiile pot fi variate: spirit de
observaţie; vivacitate; intuiţie; bun gust; complacere în superficial; simţ al detaliului; reverie;
vanitate etc. Precizăm că frunzele şi florile supradimensionate sunt un indicator al retardării
afective.

126 din 203

 TEMA 8

RECRUTAREA, SELECŢIA ŞI REPARTIŢIA PERSONALULUI

PRIN UTILIZAREA CRITERIILOR PSIHOLOGICE

8.1. Introducere
8.2. Orientarea şcolară şi profesională
8.3. Selecţia şi repartiţia profesională
8.4. Principiile măsurării psihologice
8.5. Măsuri ale eficienţei profesionale
8.6. Deciziile de personal

8.1. Introducere

Revoluţia ştiinţifico-tehnică contemporană accentuează cu tot mai multă pregnanţă rolul

factorului uman în conducerea sistemelor socio-tehnice. Astfel, intervenţiile de natură psihologică şi
pedagogică primesc o pondere accentuată, prin intermediul lor realizându-se creşterea
compatibilităţii personalului muncitor în contextul sistemului om-maşină-mediu. Acest lucru
priveşte şi realităţile economice specifice ţării noastre, pe un plan superior situându-se însuşirea şi
ridicarea calitativă a întregului sistem formativ educativ al oamenilor muncii în vederea utilizării cât
mai eficiente a resurselor umane.
Cerinţele industriei impun acordarea unei atenţii deosebite factorului uman implicat în
procesul de producţie în sensul utilizării sale integrale şi la parametrii cei mai înalţi. Acest lucru
înseamnă încadrarea fiecărei persoane corespunzător posibilităţilor sale psihologice, fiziologice şi
fizice, precum şi a pregătirii sale profesionale.
În practica industrială cotidiană suntem confruntaţi cu numeroase probleme ridicate de ceea
ce se numeşte ―managementul resurselor umane‖. Exigenţele profesionale prezente faţă de
personalul muncitor sunt mult mai complexe comparativ cu solicitările de acum două decenii.
Aspiraţia profesională a unei persoane nu este suficientă, ea trebuie întemeiată pe însuşirile
de personalitate necesare profesiei respective. Astfel, mulţi tineri visează să devină aviatori şi mulţi
aviatori să devină cosmonauţi. În practică se constată că puţini din cei care şi-au manifestat dorinţa
de a zbura, au şi finalizat-o. Eşecul se datorează de cele mai multe ori absenţei acelor însuşiri
psihologice, fiziologice şi fizice, relativ stabile care asigură necesarul în realizarea activităţii -
aptitudinilor.
Exemplu. În 1795 Nevil Maskelyne, directorul observatorului de la Greenwich l-a concediat
pe Kinnbrooke, asistentul său, motivând această măsură prin faptul că acesta întârzia cu o jumătate
de secundă semnalarea trecerii stelelor prin dreptul meridianului. După treizeci de ani, astronomul
german P. W. Bessel îl reabilitează pe Kinnbrooke demonstrând că toţi astronomii fără excepţie,
deci şi Maskelyne, apreciază cu o abatere mai mare sau mai mică timpul scurs de la observarea unui
fenomen şi până la înregistrarea sa. Această abatere a fost denumită ―ecuaţia personală‖, ea este
specifică fiecărui individ.
Aptitudinile reprezintă potenţialităţile active conţinute în programul genetic al individului,
ele presupun existenţa unor structuri funcţionale dinamice care cuprind procese psihice diferite şi
care au un caracter specific. Existenţa unei aptitudini este condiţia efectuării cu succes a unei
activităţi; aptitudinile se traduc prin randament sau performanţă, indicator al nivelului psihogenetic
(grad de dezvoltare) şi prin funcţionalitate. Dar, caracteristică aptitudinilor este şi posibilitatea
formării lor prin exerciţiu, prin învăţare, proces de formare şi a deprinderilor (acţiuni voluntare
automatizate). Totuşi, între aptitudini şi deprinderi apar deosebiri sub aspectul complexităţii,
127 din 203
raportul fiind invers proporţional; sub aspectul conţinutului - aptitudinile au un caracter polivalent;
sub aspectul caracterului formativ - aptitudinile sunt în permanentă dezvoltare, în timp ce
deprinderile prezintă o limită superioară a posibilităţilor de dezvoltare.
Aptitudinile sunt considerate ca şi condiţii interne ale formării deprinderilor (Roşca şi
Zörgö,1972). Fiecare profesiune solicită prezenţa unei anumite constelaţii aptitudinale. Este motivul
pentru care se impune dirijarea ştiinţifică a tineretului, încă de pe băncile şcolii, spre profesii în care
se apreciază că va avea satisfacţii şi succese. Orientarea profesională este o acţiune care nu trebuie
neglijată şi căreia trebuie să i se acorde atenţia cuvenită din timp. Dar, specificul industriei moderne
este înaltul grad de specializare impus personalului muncitor. Cu alte cuvinte, apelul la calităţi bine
structurate şi la un nivel de dezvoltare ridicat. De exemplu, operatorilor de la camerele de comandă
ale centralelor electrice moderne, a căror muncă se bazează pe urmărirea bunei funcţionări a
instalaţiei, deci o muncă prin excelenţă de supraveghere, pe lângă o serie de însuşiri psihice, li se
cere o bună rezistenţă la monotonie, care este în ultimă instanţă o particularitate a sistemului nervos.
Fireşte, nu oricine este capabil să supravegheze opt ore continuu aparate a căror indicatoare rămân
aproape neschimbate, dar în caz că ele semnalizează ceva ce operatorului îi scapă, pot provoca
accidente grave. O astfel de probă este descrisă de Gagarin şi Lebedev (1979):
Se dă un tabel cu 49 pătrăţele pe care sunt înscrise aleator cifre de culoare neagră (de la
1 la 25) şi roşie (de la 1 la 24). Subiectului i se cere să numească şi să indice alternativ cifrele,
setul de cifre negre în ordine crescătoare, iar cel al cifrelor roşii în ordine descrescătoare (1
negru, 24 roşu, 2 negru , 23 roşu etc.). Cine poate duce până la capăt sarcina fără greşeală
înseamnă că are o bună capacitate de concentrare a atenţiei în condiţiile unei activităţi
monotone, şi o bună memorie operativă.
Selecţia profesională după criterii psihologice devine o necesitate pentru anumite posturi de
muncă ce se caracterizează mai ales printr-un grad înalt de periculozitate şi răspundere, acolo unde
luarea rapidă a deciziilor este o condiţie a funcţionării unui sistem etc. Este cunoscut faptul că nu orice
persoană poate fi un mecanic de locomotivă, nu oricine poate deveni un conducător auto, aviator sau
dispecer energetic ori manager etc. Pentru astfel de profesii selecţia psihologică şi verificare periodică
din unghiul de vedere psihologic devine o acţiune foarte importantă, după cum ar fi un nonsens să
facem selecţia psihologică a inginerilor sau economiştilor după absolvirea unui institut de specialitate
sau strungari, electricieni ori operatori chimişti, după ce aceştia au absolvit o şcoală profesională. În
acest context un examen de cunoştinţe este mult mai edificator.
În practică vom întâlni adesea persoane care vin să se încadreze în câmpul muncii fără să
cunoască însă prea multe despre profesia pe care doresc să o îmbrăţişeze. În acest caz întreprinderea
va trebui să rezolve şi această problemă făcând o repartiţie sau o distribuire a forţei de muncă prin
dirijarea personalului spre posturile de muncă cele mai compatibile cu aptitudinile şi cunoştinţele
indivizilor.
Orientarea profesională, selecţia şi repartiţia profesională constituie acţiuni de mare
importanţă
social-economică. Ele nu se bazează pe soluţii la nivelul simţului comun, ci pretind o abordare
ştiinţifică serioasă. Mecanismul derulării lor îl vom detalia în cele ce urmează.

8.2. Orientarea şcolară şi profesională

Primul pas în formarea profesională a unei persoane este constituit dintr-o suită de acţiuni pe
care le putem cuprinde sub un termen general: orientarea şcolară şi profesională (OSP).
Situată la intersecţia pedagogiei cu psihologia, OSP devine în actualul context al revoluţiei
ştiinţifico-tehnice una din problemele centrale ale confruntării omului cu mediul muncii, aceasta cu
atât mai mult cu cât se accentuează tot mai intens importanţa şi implicaţiile umane pe care le are în
vedere producţia.

128 din 203

 Umanizarea procesului de producţie presupune, alături de intervenţiile tehnice, multiple
aprofundări legate de implicarea individului în realizarea unei activităţi de muncă conştiente,
producătoare de satisfacţii materiale şi morale. La realizarea acestui deziderat, orientarea
profesională reprezintă punctul de plecare în adaptarea complexă a omului la muncă, prin ea
ajutându-se o persoană să-şi descopere interesele şi aptitudinile în vederea alegerii unei profesiuni
în care se va realiza, fiind eficientă societăţii în care trăieşte.
OSP are două sarcini de bază: găsirea pentru o persoană a profesiunii celei mai potrivite
capacităţilor sale ori satisfacerea cu personal a tuturor ramurilor profesionale, a pieţei muncii pe
plan naţional. Astfel, cel în cauză trebuie informat prin cât mai multe mijloace asupra exigenţelor,
satisfacţiilor, dificultăţilor, fiecărei profesiuni de care el se arată interesat. Examenul aptitudinilor
trebuie să releve care ar fi grupul de profesiuni care i s-ar potrivi unui candidat, rămânând ca decizia
asupra opţiunii profesionale să fie finalizată de el însuşi.
OSP trebuie să răspundă, în primul rând, comenzii sociale, să depăşească graniţele rezolvării
unor probleme strict individuale şi să participe efectiv la soluţionarea cerinţelor economice. Schema
Societate ----> Şcoală ----> Orientare sau Economie ----> Educaţie ----> Planificare, constituie noul
mod de înţelegere dialectică a OSP în ţara noastră, pe baza căreia se poate afirma că investiţiile
educaţionale reprezintă investiţii rentabile, de lungă durată (Chircev şi Salade, 1976). Deoarece
bazele orientării profesionale se pun în şcoală, aceasta a dus la formularea unor cerinţe de
restructurare a conţinutului instructiv-educativ şi organizatoric în sensul unei mai accentuate
apropieri a şcolii de viaţa productivă, de intensificare a activităţii profesorilor şi psihologilor pe
această linie.
Sunt cunoscute numeroase cercetări prin care a putut fi dovedită utilitatea practică a
acţiunilor de orientare profesională. Astfel, Keller şi Viteles (1937) relatează un experiment
întreprins în Anglia între anii 1926-1929 cu două loturi de elevi dintre care unul a fost dirijat spre
profesii, după un program de testare a aptitudinilor şi discuţii individuale purtate de psihologi. La
celălalt lot orientarea a constat numai din discuţii cu profesorii. După trei ani de la absolvire, din
grupul experimental, 75% dintre absolvenţi şi-au menţinut profesia pentru care au optat, în timp ce
din al doilea grup, numai 45%. Anastasi (1976) citează o cercetare similară din anii 1940 care a
cuprins 1639 elevi. Cei dirijaţi profesional prin metode psihologice au reuşit mai bine în viată dacă
au urmat calea recomandată. Un studiu identic efectuat de E.G. Williamson şi E.S. Bordin în 1940,
a fost reluat după 25 de ani de către D.P. Campbell (Super şi Bohn, 1971). Recuperând 99% din
cele două loturi iniţiale de câte 400 subiecţi (cu care au lucrat E.G. Williamson şi E.S. Bordin). D.P.
Campbell i-a supus pe subiecţi unei investigaţii în profunzime constând din intervievarea şi
completarea de chestionare. În final, D.P. Campbell a ajuns la următoarele concluzii: referitor la
performanţele şcolare şi apoi universitare: grupul consiliat a obţinut performanţe net superioare,
diferenţa între grupuri crescând pe măsura ce se avansa în formele superioare de învăţământ. Cei
consiliaţi au obţinut mai multe premii, au avut o participare mai mare la activităţi academice şi au fost
apoi preferaţi în ocuparea de diferite funcţii; performanţele profesionale după 25 de ani au evidenţiat
diferenţe marcante în favoarea grupului consiliat atât în ceea ce priveşte beneficiul material realizat,
cât şi valorile sociale produse (diplome şi premii, compoziţii muzicale, cercetări, funcţii civile etc.).
Relatările legate de realizarea profesională subliniază iarăşi deosebiri între cele două loturi: cei
consiliaţi au fost mai bine integraţi şcolar şi sunt cu mai mult credit profesional, totuşi, la ei a apărut o
tendinţă de insatisfacţie profesională, anxietate şi nemulţumire faţă de şansele oferite, aceasta cu o
pondere mai mare în rândul femeilor.
Rezultatele menţionate, deşi afectate de contextul social în care au fost conduse cercetările,
sunt edificatoare subliniind importanţa pe care o are justa orientare profesională a tineretului, atât
pentru cei orientaţi cât şi pentru societate.
Acţiunea de orientare şcolară şi profesională începe încă din primele clase, urmând o
evoluţie continuă caracterizată prin clarificarea şi definitivarea opţiunii profesionale. Interesele
profesionale, arată Salade (1964) se modifică în proporţie de 75-80 % la vârsta de 11-12 ani, de 45-
129 din 203
50 % la vârsta de 14-15 ani şi de 20 % la 17-18 ani. Chiar după vârsta de 18 ani apar substanţiale
corective ale opţiunii profesionale iniţiale. Statisticile au semnalat că aproape 50 % din muncitorii
calificaţi o dată sau de mai multe ori în viaţă şi-au schimbat profesia încercând să-şi corecteze
opţiunea iniţială care nu a corespuns aspiraţiilor, intereselor şi aptitudinilor lor (Mayer şi Herwig,
1961). Deci, nu putem vorbi de încheierea acţiunii de orientare profesională odată cu absolvirea
şcolii, însuşirea unei profesii sau încadrarea în procesul muncii. Situaţia profesională a unui individ
este marcată adesea de schimbări radicale determinate de dinamica profesiunilor, de progresul
ştiinţei şi tehnicii, precum şi numeroasele conjuncturi ce pot surveni în viaţa oricărei persoane.
Vorbim în acest context de acţiuni de reorientare profesională care câştigă ca importanţă în timpul
nostru un teren din ce în ce mai larg şi nu pot fi lăsate la voia întâmplării. Consilierea sau sfătuirea
celor ce necesită o reorientare profesională este o problemă psihologică rezolvabilă numai cu
mijloace ştiinţifice, în cunoştinţă de cauză. Nu i se poate recomanda unei persoane care ani de-a
rândul a fost un bun economist, ca la 45 de ani să devină programator sau unui electrician vârstnic
să se încadreze pe post de operator la calculator. Sunt multe profesii în care uzura psihică şi fizică
este mare. În acest caz intervine limita de vârstă şi necesitatea reorientării se impune. Profesii
diferite solicită din partea celor care le practică structuri psihologice variate; practicarea unei
profesii fiind o funcţie a aptitudinilor generale şi speciale pe care le posedă ca individ. Mai mult,
aptitudinile pot fi determinate şi de aici capacitatea noastră de a prezice succesul sau eşecul într-o
profesiune. Metoda clasică constă în confruntarea performanţelor la testele administrate anterior
practicării unei profesii cu statutul profesional de mai târziu. Dacă apare o corespondenţă înseamnă
că între individ şi profesia pe care o practică există o compatibilitate. Acest model profesional este
promovat de psihologia profesiunilor care constituie baza orientării profesionale. Ceea ce a
demonstrat ea cu certitudine este că orientarea spre o profesie şi succesul profesional poate fi
determinat cu suficientă precizie utilizând un inventar psihodiagnostic variat şi mijloace de
informare adecvate.
Profesiunea nu este însă o entitate statică, orice persoană are o istorie profesională, parcurge
o adevărată carieră profesională. Prin carieră profesională se înţelege o succesiune de profesiuni,
îndeletniciri şi poziţii pe care le are o persoană în decursul perioadei active a vieţii. Din punct de
vedere psihologic, o carieră presupune o serie de roluri jucate de o persoană, opţiunile succesive şi
succesele fiind determinate în parte de aptitudinile, interesele, valorile, trebuinţele, experienţa şi
expectanţele persoanei în cauză. În acest context se discută despre un nou domeniu, psihologia
carierei, fiind construit şi un model al carierei în care primează interesul pentru evoluţia
profesională (Super şi Bohn, 1971).
Esenţa orientării profesionale devine în acest nou context prognoza carierei. Este de o
deosebită valoare practică predicţia istoriei profesionale a unui individ sau cel puţin a şanselor pe
care le are dacă ar urma o anumită cale profesională. Întrebarea pe care ne-o vom pune referitor la
un individ nu este numai ―Cât de eficient este el?‖ ci ―Cât de bun este debutul său în carieră?― sau
―Activitatea profesională actuală îl formează suficient pentru carieră?‖.

 Monografia profesională - instrument de orientare în lumea profesiunilor

Studiul oricărei profesii conduce nemijlocit la elaborarea unei lucrări de sinteză –

monografia profesională. Aceasta este un instrument de informare care oferă un complex de date
referitor la o profesie sub aspectul conţinutului tehnic, al exigenţelor psihologice, pedagogice,
medicale şi social-economice; este rezultatul unei cercetări multidisciplinare la care participă
ingineri, economişti, psihologi, pedagogi, medici şi specialişti din domeniu.
Monografiile profesionale au o sferă de utilizare largă. Astfel, ele servesc orientării şcolare
şi profesionale a tineretului oferind informaţii preţioase atât profesorilor cât şi elevilor, legat de
lumea profesiunilor, de specificul diferitelor meserii, de evaluarea şi autoevaluarea însuşirilor
psihice şi fizice necesare practicării unei profesii. Pentru conducerea unităţilor industriale, a
130 din 203
companiilor, monografiile profesionale sunt utile în sensul că reuşesc să circumscrie cu precizie
poziţia unei profesii într-o întreprindere, exigenţele profesionale şi umane etc. Specialiştilor din
întreprinderi, economişti, medici, psihologi, sociologi, le permit o orientare operativă în acţiunile de
organizare ştiinţifică a producţiei şi a muncii, de îmbunătăţiri ergonomice, de selecţie a personalului
şi organizarea competentă a cursurilor de pregătire şi perfecţionare a pregătirii profesionale, de
reducere a accidentelor şi fluctuaţiei personalului etc. (Costin & Pitariu, 1997, Ghid de profile
profesionale în informatică, 1995).
În elaborarea monografiei profesionale, arată Holban (1970), se parcurg trei etape de studiu:
• documentarea în vederea cunoaşterii istoricului profesiunii şi a localizării ei în lumea
profesiunilor;
• cercetarea conţinutului profesiunii;
• analiza relaţiei om-proces de muncă.
Aceste etape le vom regăsi, cu mici modificări, în schema de construcţie a oricărei
monografii profesionale.
Sursa iniţială de informaţii din cadrul primei etape este constituită din documentele
întreprinderii, caietele tehnologice, organigrama întreprinderii, dinamica producţiei etc. Datele
obţinute permit:
• definirea profesiei;
• dinamica şi situaţia actuală a profesiei în economia naţională;
• condiţiile de încadrare, promovare şi salarizare etc.
Este vorba de ceea ce în orice monografie profesională, constituie datele de fundal.
În etapa a doua, după familiarizarea teoretică cu profesia, urmează contactul celor care
elaborează monografia cu activitatea profesională. Acest contact este stabilit prin intermediul unei
metodologii variate care urmăreşte:
• desprinderea aspectelor definitorii ale profesiei;
• obiectul şi conţinutul profesiei;
• utilajele şi materia primă utilizată; condiţiile de muncă;
• accidentele, bolile profesionale, protecţia muncii etc.
Etapa a treia este consacrată analizei psihologice a sistemului om-maşină, a studiului
activităţii de informare, de prelucrare a informaţiilor şi a deciziei de acţiune. Sunt relevate
exigenţele psihice şi fizice ale muncii, cerinţele educaţionale, contraindicaţiile profesionale etc.
O monografie profesională trebuie să fie un instrument de lucru. Pentru aceasta au fost
propuse mai multe ghiduri de redactare dintre care cel indicat de Shartle (1952) este mai adecvat
actualelor condiţii ale muncii industriale. Aceasta conţine următoarele elemente :
1. Denumirea sau titlul profesiei
2. Titlul de clasificare în nomenclatorul de profesii.
3. Industrie, fabrică, departament, sector, secţie.
4. Număr de persoane încadrate.
5. Încadrări, decontări, absenţe.
6. Norma de lucru.
7. Poziţia ierarhică (subalterni şi superiori).
8. Nivelul de dificultate:
a. Responsabilităţi
b. Cunoştinţe profesionale
c. Iniţiativă
d. Vivacitatea mintală
e. Raţionament
f. Dexteritate
g .Precizie
h. Experienţa şi şcolarizarea cerută
131 din 203
 i. Alţi factori
9. Salarizarea
10. Orarul de muncă şi schimburi
11. Controlul de calitate
12. Muncă izolată sau combinată cu altele
13. Relaţii profesionale
14. Maşini, unelte, echipament, material utilizat
15. Condiţii de muncă
16. Mediul social al muncii
17. Exigenţe fizice
18. Exigenţe psihice
19. Experienţa anterioară cerută
20. Instruirea necesară:
a. Nivel general
b. Instruirea de orientare profesională
c. Instruirea tehnică
d. Calificarea la locul de muncă
21. Metodele de selecţie profesională.

8.3. Selecţia şi repartiţia profesională

Una din primele sarcini îndeplinite de psihologii care s-au angajat în industrie a fost selecţia
şi repartiţia personalului la şi pentru diverse locuri de muncă. Din această cauză tehnicile de selecţie
a personalului sunt avansate iar strategiile de selecţie comportă aspecte multiple.
O orientare şi selecţie profesională a existat încă din cele mai vechi timpuri, dar metodele
prin care se realiza aveau o bază empirică, adesea determinată de bunul simţ, de experienţa
selecţionerului. Preocupări cu caracter ştiinţific în această direcţie datează de la sfârşitul secolului
trecut când este lansată ideea că sporirea producţiei industriale nu este numai rezultatul adaptării
omului la procesul de producţie creşte şi odată cu aceasta şi rolul celor chemaţi să asigure locurile
de muncă cu un personal competent. Mecanizarea şi mai ales automatizarea producţiei au condus la
sporirea numărului de profesii şi la o continuă reconfigurare unor profesii noi. Or, integrarea
oamenilor în producţie nu se mai poate face la voia întâmplării, acţiunile de orientare, selecţia şi
formarea profesională deţin ponderi substanţiale, metodele pe care le utilizează psihologii încearcă
să se apropie tot mai mult de realizarea unor decizii optime de personal, cât mai obiective.
Selecţia profesională are ca obiectiv individualizarea dintr-o populaţie a celor mai potriviţi
indivizi, ale căror aptitudini se vor încadra cel mai bine în specificul profesiei. La timpul său,
Mărgineanu (1939) arăta că selecţia profesională este concluzia logică a trei categorii de factori:
(a) faptul că fiecare profesie presupune o anumită configuraţie aptitudinală,
(b) faptul că aptitudinile variază de la individ la individ şi
(c) faptul că există posibilitatea măsurării psihofiziologice a aptitudinilor.
Desigur, abordarea factorilor menţionaţi trebuie făcută prin prisma unor principii ştiinţifice
care consideră fiinţa umană în continuă dezvoltare, aptitudinile având calitatea de a fi educabile.
Repartiţia profesională este o acţiune care decurge logic în urma unei acţiuni de selecţie.
Ea presupune afectarea celor declaraţi ―apţi‖ de încadrarea în muncă, la diferite profesii/locuri de
muncă. O variantă a repartiţiei profesionale este şi reafectarea personalului muncitor la diverse
locuri de muncă, după reconvertirea sau dispariţia unor profesii, măsură frecventă în contextul
revoluţiei ştiinţifico-tehnice contemporane în care dinamica profesiunilor se manifestă cu multă
forţă.

132 din 203

 Caracterul esenţial al administrării personalului industrial este previziunea sau predicţia.
Selecţia sau repartiţia de azi are consecinţe peste câţiva ani. Aceste consecinţe pot fi
prevăzute prin tehnicile statistice pe care psihologia le posedă şi la care este necesar să se facă un
apel continuu. În general, determinarea aptitudinilor aferente prestării unei anumite activităţi de
muncă este posibilă prin intermediul utilizării unor tehnici specifice psihologiei. Instrumentul
psihodiagnostic cel mai popular este testul psihologic. Anastasi (1976) defineşte testul psihologic ca
―... o măsură obiectivă şi standardizată a unui eşantion de comportament‖. Definiţia nu priveşte
numai aşa numitele teste creion-hârtie, ci şi aparatele, date de interviu şi date personale sau date
legate de comportamentul la locul de muncă (probe de lucru).
Există o logică a utilizării testelor în deciziile de personal care se iau în mediul industrial.
Explicaţia constă în faptul că persoane diferite posedă probabilităţi diferite de succes în diferite
activităţi de muncă. Adesea am admirat munca migăloasă a unui ceasornicar, măiestria unui
acrobat, sau perspicacitatea unui jucător de fotbal. Toţi aceştia se remarcă prin anumite calităţi care
îi fac eficienţi în activitatea pe care o practică. Ceasornicarul trebuie să posede o fină dexteritate
manuală; acrobatul se impune prin simţul echilibrului şi o coordonare motrică deosebită; jucătorul
de fotbal se caracterizează prin agilitate motrică şi integrare în jocul echipei.
Pe baza identificării elementelor relevante din componenţa unei profesii (proces numit
analiza muncii), este posibilă definirea unui anumit eşantion comportamental sau test, care permite
alegerea persoanei potrivite pentru profesia respectivă. Promisiunea testelor psihologice pentru
industrie constă în capacitatea lor de identificare a acelor indivizi care se vor potrivi cel mai bine în
activitatea/profesia/locul de muncă pe care vor fi plasaţi.

 Proiectarea unei proceduri de selecţie: un exemplu.

O întreprindere doreşte să-şi creeze un departament de informatică. Pentru aceasta, este

interesată în angajarea unui anumit număr de persoane din interiorul întreprinderii cu scopul
şcolarizării lor pentru profesia de analist-programator. Problema poate fi rezolvată de către
psiholog, singura persoană autorizată în proiectarea unui sistem de selecţie profesională.
Cum va proceda acesta ?
Mai întâi de toate, psihologul va organiza o acţiune de analiză a muncii de analist-
programator. Psihologul se va documenta iniţial asupra activităţii respective, apoi se va deplasa la
un departament de informatică similar, unde va observa ce fac analiştii-programatori, va discuta cu
ei. Adesea în astfel de situaţii se administrează câteva chestionare legate de cunoaşterea profesiei,
discuţiile cu conducerea vor întregi imaginea psihologului referitor la profesia de analist-
programator.
Prin analiza muncii vor fi identificate aspectele critice ale profesiei, acelea care sunt cele
mai importante în obţinerea unor performanţe profesionale calitativ superioare. În cazul analistului-
programator, acestea vor fi:
• Capacitatea de formulare a problemelor - recunoaşterea informaţiilor prezentate sub formă
de date şi structurarea lor într-o formă cu trasarea unei metode de prelucrare.
• Cunoştinţe de informatică şi cultură generală vastă.
• Specializare într-un domeniu particular de aplicaţii-inginerie, economie etc.
• Cunoaşterea a cel puţin două limbaje de programare.
Desigur, există şi alte specificaţii profesionale, cele menţionate fiind însă esenţiale.
Următoarea activitate a psihologului constă în identificarea ansamblului de aptitudini care
sunt implicate în munca sa, în activităţile considerate critice. Astfel, analistul-programator trebuie
să posede capacitate de analiză critică şi orientare într-o situaţie nouă, exprimare uşoară în scris şi
oral, gândire euristică, imaginaţie, aptitudini de planificare şi organizatorice, să fie operativ,
perseverent, cu capacitate de finalizare etc.

133 din 203

 Pasul următor în munca psihologului este să selecteze din arsenalul de teste psihologice
existente pe acelea care consideră că ar estima cel mai bine aptitudinile în cauză. Dacă nu găseşte
teste adecvate, el le poate proiecta conform unei metodologii specifice (construcţia pe teste de
problemă este o tendinţă actuală mult apreciată, se consideră că astfel va creşte capacitatea lor
predictivă).
În cazul nostru bateria de teste poate include următoarele :
Test de comprehensiune verbală
Raţionament - probleme
Raţionament serial - serii de litere
Aptitudini numerice - viteză de calcul
Diagrame - scheme logice lacunare
Test de inteligenţă non-verbală - Domino 48/70 sau Matricile Progresive Raven.
În continuare, testele sunt administrate unui grup reprezentativ de analişti-programatori care
în prealabil au fost evaluaţi din punctul de vedere al eficienţei profesionale şi ierarhizaţi de către
conducere, de la cel mai bun profesional până la cel mai ineficient. Obiectivul acestui examen
psihologic este să compare performanţele obţinute la test cu cele profesionale. În practică se va
observa că relaţia dintre performanţele la unele teste şi cele profesionale este foarte apropiată de
realitate, în timp, ce la altele este mai îndepărtată. Cu alte cuvinte, cei care sunt cotaţi ca eficienţi
profesional, sunt eficienţi şi în ceea ce priveşte performanţele la test. Aplicând o serie de proceduri
statistice, psihologul va fi capabil în final să prezinte o strategie de selecţie care va include:
 modul de administrare al testelor care s-au dovedit utile,
 transformarea performanţelor obţinute la teste în cote de performanţă profesională anticipată
(probabilitatea de succes înprofesia de analist-programator) şi
 metoda prin care se va decide care dintre candidaţi vor fi declaraţi ―admişi‖.
Exemplul dat este mult simplificat. Psihologul în contexte similare nu se va ghida numai
după aptitudini, el va putea investiga motivaţia pentru muncă, la fel condiţiile de muncă, problemele
de perfecţionare profesională etc.

Figura 8.1 Paşi în proiectarea unei strategii de selecţie profesională

134 din 203
 Pe scurt, componentele activităţii psihologului în trasarea unei strategii de
selecţie/repartiţie profesională sunt următoarele :

1. Analiza muncii
2. Identificarea predictorilor (teste, date de interviu şi istorie profesională, etc.)
3. Măsurarea succesului: măsurarea performanţelor în muncă cu scopul comparării cu
performanţele obţinute la teste sau predictorii potenţiali.
Un algoritm posibil al proiectării unei strategii de selecţie profesională, este schiţat în Figura
8.1.

8.4. Principiile măsurării psihologice

Prin intermediul testelor, indiferent de ce natură sunt ele: psihologice, de cunoştinţe,

aptitudini etc., putem să cuantificăm (măsurăm) un anumit comportament, pe baza lor putem face
clasificări ale personalului. Un test psihologic, arată Landy (1985), este o definiţie operaţională a
unui concept - o deprindere, o aptitudine sau un domeniu de cunoştinţe/realizări; un set de proceduri
standard sau operaţii de măsurare a unei noţiuni abstracte.
Fiecare item de test poate fi considerat ca o secvenţă a comportamentului individului.
Numărul total al itemilor testului reprezintă un eşantion comportamental de stimuli
(întrebările testului) fiind reprezentativ populaţiei (sau ―universului ―) de stimuli ce pot fi prezentaţi
în vederea evidenţierii manifestărilor relevante pentru conceptul luat în considerare.
De exemplu, un test de ―cunoştinţe de statistică‖ este compus dintr-o suită de itemi
(probleme) sau stimuli. Răspunsurile la aceste probleme constituie ceea ce am numit eşantion de
comportament al individului şi, în acelaşi timp, un eşantion al conceptului, sau atribut al
―cunoştinţelor de statistică‖.
Performanţele la teste se bazează deci pe un eşantion de observaţii, ori în acest context ele
sunt subiectul unor erori. După cum ştim, încrederea în media performanţelor unui eşantion este
dependentă de mărimea acestuia sau, în cazul testelor psihologice, de cât de adecvat este eşantionul
de comportament.

 Calităţile măsurărilor psihologice: fidelitatea şi validitatea

Pentru a prepara o reţetă, un farmacist foloseşte cântarul la dozarea substanţelor. Ce s-ar

întâmpla însă dacă la reluarea măsurătorilor ar ajunge la greutăţi diferite? Concluzia ar fi că în
determinările pe care le face nu poate avea încredere, acestea fiind lipsite de stabilitate, nu sunt
consistente.
Măsura în care un instrument este considerat consistent sau stabil şi va oferi aceleaşi
indicaţii ori de câte ori este reluată măsurarea, este definită ca fidelitatea acestui instrument.
Când un chimist doreşte să simuleze pe calculator o reacţie chimică, el pregăteşte programul
şi încarcă o serie de date. Problema care se pune este cât de îndepărtat de realitate este rezultatul
obţinut. Datele obţinute prin metoda implementată sunt veridice sau nu?
Validitatea se referă tocmai la veridicitatea măsurării. Ea răspunde la întrebarea: ―Datele
respective reprezintă întradevăr ceea ce eu vreau să reprezinte?‖. Aceasta ne sugerează şi un alt
aspect, că este posibil să colecţionăm informaţii eronate, fidel şi precis! Este posibil şi adesea aşa se
şi întâmplă că suntem în posesia unei metode de determinare fidele (programul pe calculator
funcţionează perfect), dar determinările pe care le facem nu sunt valide.
Există mai multe procedee de determinare a fidelităţii şi validităţii, de ele ne vom ocupa în
continuare (Pitariu, Albu, 1996).

135 din 203

  Fidelitatea.

În orice măsurare a fidelităţii, referirea se face la consistenţa şi reproductibilitatea unei

observaţii (cotă, scor, notă) sau set de observaţii (distribuţia scorurilor). Dacă cu acelaşi instrument
de măsură se fac determinări în timpi succesivi şi de fiecare dată se ajunge la aceleaşi valori,
spunem că am obţinut o măsurare cu o fidelitate mare. În termeni de coeficient de corelaţie,
fidelităţile considerate acceptabile sunt peste valoarea de 0,70. O fidelitate perfectă va fi
reprezentată printr-o corelaţie de 1,00 între două seturi de măsurători realizate pe acelaşi eşantion de
indivizi, cu acelaşi instrument de măsură, sau unul echivalent.
Fidelitatea este ―gradul în care scorurile testului sunt consistente sau repetabile, adică gradul
în care ele nu sunt afectate de erorile de măsură (APA Standards, 1985).
Fidelitatea poate fi determinată prin mai multe metode:
1. Metoda Test – Retest . Această metodă constă în testarea unui lot de subiecţi cu un test, de
exemplu, de cunoştinţe de mecanică, într-un anumit moment şi reluarea testării cu acelaşi
test, pe acelaşi lot de subiecţi, într-un alt moment. Vom obţine două seturi de date, fiecare
individ din lot având câte două cote: x1 şi x 2 . Corelaţia dintre aceste două seturi de date,
rx1,x2 , ne dă coeficientul de fidelitate.
2. Metoda Formelor echivalente. Testarea cu acelaşi test în două momente diferite face să
acţioneze aşa-numitul efect al testării iniţiale asupra performanţelor din retestare; cele două
seturi de scoruri/observaţii, nu vor fi deci independente. Pentru evitarea acestei influenţe
negative au fost create teste paralele, care sunt construite astfel încât să fie echivalente în
conţinut, tipul de itemi, nivel de dificultate etc. Când între prima administrare a testului şi
aceea care urmează există un interval de timp, se discută despre coeficientul de stabilitate;
dacă retestarea cu o forma echivalentă are loc imediat după prima testare, se obţine un
coeficient de echivalenţă.
3. Metoda consistenţei interne. Această metodă estimează fidelitatea unui test luând în
considerare numărul de itemi ai testului şi media intercorelaţiilor dintre itemii testului.

4.
a) Formula 20 sau KR-20 este procedura cea mai populară pentru calculul
consistenţei interne şi a fost elaborată de G.F. Kunder şi M.W. Richardson. Ea
are următoarea structură:

unde:
r20= coeficientul de fidelitate al testului
n = numărul de itemi din test
σ= abaterea standard a scorului total al testului
pi = frecvenţa relativă a celor care au răspuns corect la itemul i
qi = frecvenţa relativă a celor care au răspuns incorect la itemul i (qi = 1 – pi).
b) Coeficientul α al lui I.J.Cronbach este o generalizare a formulei KR-20. Se aplică
atunci când testul conţine itemi care prezintă o varietate mai mare de răspunsuri
(la un chestionar se pot da, de pildă, răspunsuri pe o scală cuprinsă între 1 şi 7; în
acest context folosim coeficientul alpha al lui Cronbach). Formula este
următoarea:

136 din 203

 Metoda consistenţei interne presupune:
(a) administrarea unui test la un grup de subiecţi,
(b) calcularea corelaţiei dintre toţi itemii şi media acestor intercorelaţii şi
(c) înlocuirea în formula de mai sus sau alta echivalentă pentru estimarea fidelităţii
(Murphy,1987). Metoda în sine compară fiecare item cu toţi ceilalţi.
4. Metoda înjumătăţirii. Această metodă constituie o soluţie simplă de determinare a
fidelităţii, subliniind două din problemele pe care le ridică celelalte metode:
(a) dificultatea creării de forme paralele şi
(b) administrarea testului în două momente diferite.
Metoda presupune segmentarea testului în două subteste paralele. De
exemplu, dacă testul are 30 itemi, aceştia sunt împărţiţi în itemi pari şi impari, cele
două categorii formând două subteste de la care se obţin două cote x1 şi x2; între
cele două jumătăţi se poate calcula corelaţia. Altă metodă de înjumătăţire este prin
formarea unui subtest din primii 1-15 itemi, al doilea subtest fiind constituit din
itemii 16-30.
Formula de calcul este următoarea:

Fidelitatea unui test poate fi influenţată de câţiva factori cum sunt: consistenţa sau
inconsistenţa conţinutului testului (în retestări cu acelaşi test conţinutul are întotdeauna aceeaşi
consistenţă), schimbări/modificări care pot surveni în timp la persoanele examinate şi efectele
răspunsurilor date cu ocazia primei sesiuni de testare asupra celei următoare.

 Validitatea.

În linii generale, validitatea exprimă gradul în care un test măsoară ceea ce îşi propune să
măsoare. La această calitate se mai poate adăuga şi o alta, dacă testul poate fi utilizat în luarea unor
decizii corecte. Cu alte cuvinte, dacă noi cunoaştem performanţele unei persoane la un test
(predictor), cât de precis vom putea estima ce performanţe profesionale va obţine?
Validitatea este definită în termeni operaţionali ca şi corelaţia dintre predictor şi
performanţele profesionale ale unui eşantion de indivizi. Rezultatul este cunoscut ca şi coeficient de
validitate. Un test poate avea mai mulţi coeficienţi de validitate, în funcţie de numărul de
dimensiuni profesionale (calitatea muncii, disciplina, categoria profesională etc.) care corelează cu
el. Guion (1976) distinge două tipuri de validităţi:
- validităţi în raport cu criteriul (concurentă şi predictivă) prin care se stabileşte relaţia
dintre scorurile la test şi cele de la criteriu (profesionale, şcolare etc.) şi
- validităţi descriptive (de conţinut şi conceptuală) care evaluează sensul intrinsec
al scorurilor la test.

a. Validitatea în raport cu criteriul: proiectarea concurentă şi predictivă.

Obiectul major al utilizării testelor în industrie este predicţia succesului/ insuccesului într-o
anumită profesie. Un test are o valoare predictivă dacă el este capabil să anticipeze realizarea unei
performanţe sau însuşirea unor deprinderi de către o persoană sau un lot de persoane. Mai precis,
întrebările pe care trebuie să le pună orice psiholog sunt dacă testul măsoară ceea ce pretinde că
măsoară şi cât de precis face el acest lucru.
137 din 203
 Predicţia este condiţionată de validitatea testului, mai precis de paralelismul între rezultatele
la test şi cele obţinute în munca profesională. Acest paralelism este estimat cu ajutorul
coeficientului de corelaţie. Obiectivitatea testului este deci direct proporţională cu semnificaţia
coeficientului de corelaţie dintre test şi criteriul practic.
Un test căruia nu-i cunoaştem validitatea constituie o simplă ipoteză. Pentru determinarea
validităţii sunt necesare două categorii de date: rezultatele la test şi rezultatele profesionale.
(Rezultatele efective în profesiune le numim criteriu).
Validitatea concurentă presupune că noi testăm cu un test persoanele care se află pe un post
de muncă şi în paralel cu aceasta solicităm şi datele legate de performanţa lor profesională. Cele
două seturi de date sunt supuse calculului de corelaţie pentru a vedea dacă între ele există sau nu o
relaţie semnificativă, adică dacă testul are sau nu o valoare predictivă. Metoda are avantajul că
utilizează subiecţi existenţi pe post, deci uşor de grupat şi examinat; dezavantajul rezidă în valoarea
predictivă a coeficientului de validitate obţinut. De exemplu, o corelaţie mare între un test de
mecanică şi performanţele profesionale nu ne spune nimic legat de faptul dacă aceasta exprimă o
aptitudine sau cunoştinţe cu care cel testat a venit să se angajeze sau este rezultatul unei achiziţii la
locul de muncă pe care îl deţine. Un alt dezavantaj este şi faptul că persoanele pe care le avem la
dispoziţie reprezintă numai o parte din eşantion, al celor care au rezistat în timp la cerinţele
postului, nu şi cei care ar fi fost incompetenţi în postul în cauză. Este vorba deci de un lot
selecţionat.
Validitatea predictivă este caracterizată prin aceea că între administrarea testului şi
obţinerea informaţiilor-criteriu se lasă un anumit interval de timp. Astfel, un test de aptitudini
mecanice administrat la angajare, este corelat cu performanţele profesionale recoltate după un an;
un coeficient de validitate semnificativ va fi astfel un indicator al capacităţii predictive a testului
experimentat. De menţionat că în acest caz testul nu este utilizat ca instrument de selecţie decât
după ce şi-a dovedit utilitatea (după ce a fost validat). Obişnuit, coeficienţii de validitatea, în acest
caz, sunt mai realişti, mai apropiaţi de realitate.

b. Validitatea descriptivă: de conţinut şi conceptuală

Validitatea de conţinut. Acest tip de validitate se referă la eşantionul de itemi din care este
alcătuit testul (şi eşantionul de comportament evidenţiat de aceşti itemi), dacă reprezintă întradevăr
domeniul (atributul sau însuşirea de personalitate) din care a fost eşantionat. De exemplu, dacă
cineva doreşte să selecţioneze dintr-un grup de candidaţi pentru postul de dactilografă, pe câţiva
dintre ei, în bateria de teste va include şi unul de dactilografiere. Acest test va fi bine reprezentat de
itemi specifici activităţii respective (aptitudinea de dactilografiere). Validitatea de conţinut este
determinată de cât de bine materialul testului încorporează un eşantion de itemi conectaţi cu
profesia în care este utilizat. Aceasta înseamnă că validitatea de conţinut implică şi o acţiune de
apreciere calitativă. Anastasi (1976) subliniază că în analiza validităţii de conţinut a unui test, un
prim pas este definirea şi descrierea domeniului de conţinut al acestuia (un test care va măsura
memoria de scurtă durată, va face apel la acest proces psihic; itemii unui test care va estima
capacitatea de analiză şi sinteză a unui poliţist, va avea în vedere secvenţe din activitatea acestora şi
axate pe problemele care implică analiza şi sinteza). Următorul demers în studiul validităţii de
conţinut, presupune analiza de itemi ai testului. Se elimină itemii care nu se referă la
comportamentele cuprinse în domeniul de conţinut la care se referă testul. În practica psihologică
prezentă se obişnuieşte ca proiectarea unor strategii de selecţie să includă şi construirea unor teste
cu un conţinut adecvat. Pentru aceasta, ponderea analizei muncii este crescută, în construirea
itemilor de test fiind implicate câteva grupuri de experţi care sunt practicanţi ai domeniului
respectiv (Landy, 1985).
Validitatea de construct. Validitatea de construct a unui test de inteligenţă este în esenţă un
răspuns la întrebarea: ―Acest grupaj de operaţii (testul) măsoară în realitate acel ceva (construit
138 din 203
ipotetic sau abstract) pe care noi îl etichetăm ca inteligenţă? ―. De fapt, aceasta este cea mai
teoretică definiţie a validităţii întrucât se referă la abstracţiile care definesc structuri, funcţii sau
însuşiri psihologice şi nu la predicţia unor criterii externe. O informaţie despre validitatea de
construct ne poate fi oferită şi de la corelaţia unui test nou construit cu altul consacrat, despre care
ştim că măsoară o anumită calitate. Validitatea de construct este denumită şi validitate ipotetico-
deductivă. Ea este strâns legată de ilustrarea unor comportamente observabile mijlocit sau
nemijlocit (comportamentul inteligent al managerului, creativitatea sculptorului, ingeniozitatea
pompierului etc.). Adesea întâlnită şi sub denumirea de “validitate conceptuală”, validitatea de
construct presupune o descriere cât mai adecvată a constructorului în termeni comportamentali
concreţi – explicarea constructorului (Murphy & Davidshofer, 1991). Ea presupune parcurgerea a
trei paşi:
1. Se identifică setul de comportamente care au legătură cu constructul măsurat de test.
2. Se identifică constructele, pentru fiecare decizându-se dacă are sau nu vreo legătură cu
constructul măsurat de test.
3. Se face o listă de comportamente prin care se manifestă constructele respective.

c. Validitate de aspect.

Acest tip de validitate nu este de fapt o măsură reală a validităţii, în sens tehnic (în
Standardele APA nici nu o include printre celelalte tipuri de validitate). Se referă la aprecierea pe
care o fac cei care constituie obiectul testării cu o anumită probă legat de adecvarea acesteia
categoriei respective de subiecţi. Un inginer căruia într-un test de vocabular i se includ cuvinte ca
―facsimil‖, ―unicorn‖, ‖sinapsă‖ etc., poate judeca testul respectiv ca nepotrivit profesiei sale.
Testul, spunem, în acest caz, nu are validitate de aspect.Validitatea de aspect este importantă
pentru că asigură o atitudine pozitivă atât faţă de test cât şi faţă de examenul psihologic. Ea este legată
mai mult de motivaţia celui testat decât de aptitudinea măsurată, şi astfel este inclusă ca parte
componentă în performanţa generală la examenul psihologic. La estimarea validităţii de aspect contează
în primul rând aprecierile subiecţilor şi în al doilea rând experţii participanţi la construcţia testului.
Validitatea de aspect nu face apel la metode psihometrice /statistice de calcul, ea se bazează pe impresii
şi opinii. Pentru psihologii antrenaţi în activităţi cu caracter aplicativ, construcţia de teste şi validarea lor,
reprezintă acţiuni de mare importanţă. În acest domeniu experienţa acumulată este mare, deşi încă nu s-a
spus ultimul cuvânt.

8.4. Măsuri ale eficienţei profesionale

 Criteriul de eficienţă profesională

Măsurarea performanţelor în muncă constituie unul din aspectele centrale care a contribuit la
circumscrierea psihologiei industriale ca disciplină cu profund caracter ştiinţific.
Practic, toate intervenţiile de natură psihologică în industrie sunt implementabile numai în
contextul în care li sa demonstrat utilitatea în raport cu performanţele profesionale sau randamentul
muncii.
Plecând de la determinarea obiectivă a performanţei în muncă putem elabora strategii de
selecţie a personalului muncitor, metode de sporire a motivaţiei pentru muncă, mijloace de estimare
a satisfacţiei muncii sau eficienţa programelor de pregătire profesională etc.
În psihologia personalului industrial definirea ―criteriului‖ de eficienţă profesională este o
activitate fundamentală. De fapt criteriul descrie ceea ce numim succes profesional.
Criteriul de măsură a succesului studentului sunt notele pe care le obţine. Un criteriu de
succes al unei echipe de fotbal poate fi numărul golurilor marcate faţă de cele primite într-un sezon

139 din 203

fotbalistic. Criteriul pentru un prelucrător prin aşchiere este raportul dintre numărul pieselor
produse faţă de cele rebutate.
Pentru psihologia personalului, criteriul are de obicei rolul de variabilă care trebuie prezisă.
În termeni generali, criteriul este un standard sau un etalon prin care putem evalua performanţele
profesionale, atitudinile, motivaţia etc. (Smith, 1976). Pentru Leplat şi Cunny (1977), criteriul este o
variabilă prin care evaluăm un fenomen.
De pildă, în munca strungarului vom distinge două grupuri mari de criterii:
(a) Criterii legate de activitate: frecvenţa cardiacă, consumul de oxigen, satisfacţia
profesională, senzaţia de oboseală etc.
(b) Criterii legate de sistem: randamentul, calitatea produselor, fiabilitatea, timpii medii de
execuţie ai fiecărei piese etc.
Este important să menţionăm că succesul profesional este multidimensional, adică nu putem
afirma că prezenţa unei calităţi, cum ar fi viteza de execuţie, este unica determinantă a succesului în
profesia de operator la calculator. La fel, inginerul care lucrează nemijlocit în producţie faţă de cel
din cercetare, prezintă configuraţii diferite ale succesului profesional (Weintraub,1977).
Pentru a utiliza un criteriu este necesară îndeplinirea a trei condiţii:
 să fie valid,
 să posede fidelitate şi
 să fie realizabil (măsurabil, economic de evidenţiat, predictibil şi realist).
Un exemplu concret de determinare a criteriului de eficienţă profesională este prezentat în
anexa nr. 1.

 Tipuri de criterii în evaluarea performanţelor de muncă

Evaluarea succesului profesional se face pe date furnizate nemijlocit de viaţa de producţie,

dar şi prin diferite măsuri indirecte; cantitatea reperelor produse în unitatea de timp, procentul
rebuturilor etc. şi respectiv durata necesară însuşirii meseriei, costul formării profesionale etc.
Psihologul R. L. Thorndike (Ombredane & Faverage, 1955) distinge trei tipuri de criterii:
- imediate sau prezente,
- intermediare şi
- finale.
El asociază criteriului propriu-zis şi variabila timp.
În Figura 8.2 putem vizualiza dinamica competenţei profesionale / tipurile de criterii după
Thorndike.

Figura 8.2. Dinamica competenţei profesionale

Fireşte, când suntem preocupaţi de structurarea unui criteriu, este important să avem în
vedere această observaţie, succesul profesional primind valenţe noi în diferite etape parcurse spre
calitatea profesională maximă – măiestria.
Guion (1965) a identificat trei tipuri de evaluări specifice comportamentului în muncă:
140 din 203
 - date obiective – asociate indicilor de producţie obişnuiţi;
- date personale şi
- date apreciative.
Rezultă şi din această clasificare faptul că criteriul de succes profesional este
multidimensional, categoriile respective putând fi puse în evidenţă şi considerate simultan.
Astfel, o persoană este cu succes profesional dacă are o productivitate mare a muncii (date
obiective), nu are nici o absenţă nemotivată (date personale) şi calitatea muncii sale este apreciată
de şefi la cote superioare (date apreciative).
În continuare vom detalia primele două categorii urmând ca într-un capitol separat să
abordăm problema aprecierii perfomanţelor profesionale.
A. Datele obiective de producţie a muncii sunt determinate în mod firesc cu ocazia acţiunii
de analiză a muncii. Ele ne identifică maniera în care diferite componente ale muncii (numărul
pieselor realizate, calitatea muncii prestate, procentul de rebuturi, etc.) structurate în ceea ce numim
profilul performanţei profesionale, contribuie, alături de factorii de mediu, la productivitatea muncii
şi la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. În Tabelul 8.4. au fost trecute câteva tipuri obiective
de măsură a performanţelor în diverse activităţi de muncă. Deşi datele pe care le considerăm
obiective sunt utilizate în cercetarea psihologică, ele fiind un indicator precis al rezultatelor muncii,
lor li se pot aduce obiecţiuni de ordin statistic precum şi alţi factori situaţionali. De exemplu,
variabilitatea sau forma distribuţiei indicelui măsurat nu este improprie; numărul de programe rulate
de un operator depinde de starea de funcţionare a calculatorului, de sistemul de organizare a muncii
etc.
Landy (1985) subliniază că în procesul de structurare al aşa-numitelor criterii
obiective trebuie să avem în vedere problema fidelităţii; natura muncii – calificată /
neclificată, automată / semiautomată, starea utilajului; şi faptul că nu toate profesiunile se
pretează la cuantificări obiective, de exemplu munca unui şef de echipă sau maistru.
În general măsurile care se referă la producţie au în vedere două aspecte ale muncii:
cantitatea şi calitatea. Când se procedează la efectuarea înregistrărilor şi apoi la operarea cu ele, se
impune asumarea unor precauţii.

Tabelul 8.4. Măsuri reprezentative ale performanţelor aferente unor profesii

(adaptare după Landy, 1985)

Când o persoană execută o operaţie repetitivă, cantitatea muncii se poate măsura prin timpul
consumat sau prin numărul de operaţii executate într-un timp dat. Dacă notăm cu t durata medie de
141 din 203
efectuare a unei sarcini de muncă, cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t=variabila de timp; n=
variabila de producţie). Există mai multe modalităţi de măsurare a cantităţii muncii, detaliate în
general în manuale de studiu al muncii. Se impun insă câteva precizări. Timpii de execuţie ai unei
activităţi nu dau o distribuţie simetrică (ei pot lua valori intre 0 şi α , niciodată negative). Se poate
obţine o distribuţie simetrică prin efectuarea unei transformări logaritmice: y=log(t-q), unde 0<q<to,
to fiind timpul minim situat la punctul de pornire al distribuţiei de frecvenţă. În acest context, media
variabilei distribuită simetric reprezintă media valorilor timpilor de execuţie (Faverge,1972).
Calitatea muncii este estimată în funcţie de elemente esenţiale: precizia şi absenţa defectelor
sau erorilor în ―produsul‖ realizat. Precizia execuţiei unei activităţi de muncă înseamnă respectarea
şi încadrarea în anumite acte normative. Ca tehnică de măsură se foloseşte analiza toleranţei sau a
rebuturilor, valorile obţinute pretându-se la o distribuţie normală, deci la operarea cu valoarea
medie şi abaterea standard. Referitor la analiza defectelor sau a erorilor, variabila se exprimă prin
numărul brut de defecte ale unei piese, proporţia de defecte sau erori. Tot în legătură cu proporţia de
piese rebutate (f), când este întrebuinţată ca indice al calităţii muncii, se recomandă operarea cu un
indicator derivat din transformarea lui f în j după formula lui Fisher, conform (Ombredane &
Faverge, 1955):

Totuşi, producţia şi productivitatea muncii au un caracter limitat când servesc ca apreciere a

performanţelor profesionale. Dacă sunt potrivite pentru munci predominant manuale, sunt mai puţin
potrivite în condiţiile producţiei semiautomate şi automatizate, în activitatea de cercetare sau de
conducere etc. Mai mult, datele legate nemijlocit de producţie fac obiectul unor oscilaţii
substanţiale în timp. Fidelitatea măsurătorilor se întinde între 0.05 şi 0.85 fiind influenţată de
intervalul de timp dintre cele două măsurători (Blum & Naylor, 1968).
B. Datele personale reprezintă a doua clasă de criterii utilizate în evaluarea performanţelor.
Variabilele despre care se discută frecvent în acest context sunt absenţele, întârzierile, fluctuaţiile,
avansările, depăşirile de retribuţie şi accidentele. Problema este centrată pe comportamentul din
contextul activităţii de muncă: cât timp o persoană a absentat de la muncă, numărul de întârzieri,
numărul de reclamaţii pe care le-a acumulat etc. Toate acestea pot la fel de bine defini un individ
eficient profesional de unul ineficient.
În ce priveşte accidentele, se recomandă ca în compilarea lor să se opereze cu trei indici
(McCormick, Tiffin, 1979):

S-a demonstrat că asimetria distribuţiei descreşte cu cât unitatea de măsură la care se

raportează numărul de accidente creşte.
Absenteismul este o variabilă la care nu odată s-a apelat ca index al eficienţei profesionale.
Nimeni nu poate afirma că un individ care absentează de la muncă este productiv! O condiţie a
performanţelor bune este prezenţa; desigur absenţele pot fi motivate sau nemotivate şi acest lucru
trebuie să se aibă în vedere, deşi absenţa, oricum ar fi ea, aduce prejudicii unităţii economice
respective. Indicii cu care se operează pot fi: numărul mediu zile absentate, numărul mediu de zile

142 din 203

pierdute prin absenţă, costul în bani al absenţelor realizate etc. Statisticienii utilizează următoarele
formule (Landy 1985) :

Bineînţeles şi aici sunt necesare unele măsuri de precauţie. S-a demonstrat uneori că relaţia
între productivitatea muncii şi datele personale este slabă, aceasta mai ales când se au în vedere
anumite funcţii de conducere sau nodale.

 Criterii multiple sau criterii compuse?

Am văzut că sursele de informaţii despre performanţele profesionale sunt numeroase;

diferite componente ale procesului muncii pot fi cuantificate şi apoi utilizate în diverse scopuri.
Problema este cum să le utilizăm, combinate sub forma unei unităţi de măsură unice, sau pe
fiecare separat, una câte una? Când sunt combinate mai multe criterii într-unul singur, vorbim
despre un criteriu compus.
De exemplu, o întreprindere doreşte să creeze o nouă secţie de turnătorie şi în consecinţă
trebuie să selecţioneze un grup de tineri capabili, care să formeze o echipă eficace. Conducerea a
decis ca la baza selecţiei grupului de tineri să stea câteva criterii: calitatea muncii, cantitatea muncii,
disciplina în muncă. De asemenea s-a hotărât ca fiecăreia din calităţile enunţate să-i fie alocate o
pondere, fiind deci posibilă construirea unei ecuaţii de forma:
(4 x calitate ) + (2 x cantitate) + (1 x disciplină) = Y.
În baza acestei ecuaţii sunt culese de pe teren datele, care incluse în ecuaţia respectivă
permit ierarhizarea personalului şi aplicarea deciziei. Întrebarea, şi de aici controversa, este dacă
întradevăr criteriile selecţionate justifică combinaţia respectivă?
Un alt exemplu. Să presupunem că un inginer trebuie să repartizeze un operator pe un post
care presupune multă responsabilitate. În acest context, lista cu calificativele medii ale persoanelor
propuse este puţin utilizabilă, inginerul neavând nevoie de o imagine generală ci de una particulară.
Iată deci cum cerinţele practice sunt acelea care impun maniera în care vom utiliza criteriile care
definesc competenţa profesională.
Optarea pentru un mod de prezentare, combinat deci atât sub forma de criterii de
performanţă parţiale/ multiple, cât şi globale/ compuse, se pare că este o soluţie optimă.
O altă controversă se referă la natura compensatorie a diferitelor criterii. Cu adevărat putem
combina chiar aşa de uşor mai multe criterii într-unul singur? Pentru multe activităţi de muncă
prezenţa unei calităţi este capitală, ea neputând fi suplinită de alta. De exemplu, o sociabilitate
excepţională la un macaragiu nu va putea compensa absenţa capacităţii de concentrare a atenţiei.
Trebuie să recunoaştem deci că există situaţii în care combinarea unor subcriterii este imposibilă.
Considerăm că problema majoră în operarea cu criteriile de eficienţă profesională este centrată mai
ales pe aspectul modalităţilor de utilizare.

8.6. Deciziile de personal

Managementul resurselor umane presupune luarea unor decizii în legătură cu personalul

muncitor. Aceste decizii pot fi de angajare în muncă, calificare şi repartiţie la un anumit post de

143 din 203

muncă, transfer şi recalificare, promovare, instruire şi perfecţionare profesională etc. Obiectivul
acestor decizii este utilizarea raţională a forţei de muncă şi creşterea productivităţii muncii.
Deciziile de personal sunt decizii organizaţionale, ele vizând cu preponderenţă funcţionarea
unei întreprinderi la parametrii cât mai înalţi. Activitatea psihologică este însă confruntată şi cu
decizii individuale care au în vedere individul ca atare, acesta putând să se confrunte cu alegerea
unei profesii, a şcolii pe care doreşte să o urmeze, a unui post de muncă, dorinţei de transfer sau
recalificare etc.
În practică, întreprinderile şi instituţiile sunt interesate în şansa de succes pe care o persoană
o are dacă este repartizată la un anumit loc de muncă. De exemplu, profesia de programator este
accesibilă oricărei persoane cu pregătire medie. Dar, un oficiu de calcul preferă să aleagă dintre mai
mulţi candidaţi pe aceia care apreciază că au şansa cea mai mare de a deveni buni programatori în
domeniul în care doreşte să-i utilizeze. Rezolvarea acestei probleme nu este chiar atât de simplă. A
lua o decizie de personal este un lucru dificil, cu multiple implicaţii.
Corelarea opţiunii profesionale, deci a deciziei individuale cu decizia organizaţională, este
preferabilă. Adesea întâlnim însă aspecte nedorite. De pildă, întreprinderea primeşte un calculator şi
doreşte să-şi încadreze câţiva operatori. Se anunţă concursul/ examenul de selecţie şi se prezintă
mai mulţi candidaţi care nu ştiu nimic despre calculatoare – la timpul potrivit ei au optat pentru o
altă profesie. Numai după încadrare cei declaraţi reuşiţi vor realiza ce este de fapt profesia de
operator la calculator şi probabil vor fi sau nu mulţumiţi de decizia pe care au luat-o.
Iată de ce se poate afirma că o decizie individuală corectă conduce şi la o decizie
organizaţională optimizată. O orientare şcolară şi profesională organizată cu competenţă va asigura
într-o mai mare măsură şi o selecţie profesională reuşită. Cele două acţiuni – orientarea profesională
şi selecţia profesională sunt corelate.

 Evaluarea examenelor psihologice

În paragrafele precedente s-au detaliat câteva aspecte ale calităţii pe care trebuie să le
îndeplinească testele / predictorii, în general. Fidelitatea şi validitatea sunt particularităţi care
trebuie să însoţească fiecare predictor. Este însă acest lucru suficient? Întrebarea pe care ne-o
punem frecvent este dacă acţiunea de examinare psihologică pe care dorim să o întreprindem este
utilă sau nu? Apoi, în ce constă de fapt examinarea psihologică?
Observaţie: cele mai bune măsurători provenite de la cele mai bune teste sunt lipsite de
însemnătate dacă nu sunt utilizate în luarea deciziilor sau dacă beneficiul rezultat din îmbunătăţirea
deciziei luate pe baza lor este mai mic decât costul acţiunii proiectate ori dacă informaţiile furnizate
sunt redundante, ele fiind deja în posesia factorilor de decizie.
De exemplu, într-o întreprindere, după un curs de calificare, se hotărăşte testarea
psihologică şi de cunoştinţe a absolvenţilor pentru a fi repartizaţi pe post. Absolvenţii au susţinut o
serie de examene aşa că se cunoaşte capacitatea lor profesională şi profilul lor psihologic. Testele
administrate nu ar aduce nici o informaţie suplimentară conducerii întreprinderii, este o măsură
redundantă, nefolositoare.
Utilitatea unui predictor este apreciată în funcţie de măsura în care utilizarea sa va augmenta
calitatea personalului selecţionat comparativ cu o situaţie anterioară, când nu se face apel la
predictorul în cauză. Atât fidelitatea cât şi validitatea joacă un rol important în determinarea
utilităţii unui instrument de selecţie. Desigur există şi alţi factori cu valoare critică în determinarea
utilităţii, aceştia fiind: fidelitatea criteriului, relevanţa criteriului, rata de selecţie şi procentul de
persoane încadrate considerate eficiente în locul respectiv de muncă.
Predicţia, priveşte în general problema unui grup, acţiunea presupunând un proces de
selectare sistematică a unui eşantion de candidaţi, consideraţi substanţial mai apţi, în medie, pentru
efectuarea unei anumite activităţi, decât grupul luat în general sau un grup selecţionat la întâmplare.
Predicţia individuală are în vedere o persoană particulară, aprecierile făcându-se la adresa acesteia.
144 din 203
Uneori cele două forme de predicţie sunt utilizate împreună, acestea depinzând de importanţa
postului de muncă, respectiv de riscul potenţial pe care îl implică. Dacă problema criteriului ne este
deja familiară, în continuare ne vom ocupa mai mult de alte variabile determinante ale utilizării şi
de câteva strategii de selecţie.

 Validitatea predictorului şi eficienţa profesională

Validitatea este o noţiune fundamentală în operarea cu decizii de personal. Ea se referă la

sensul sau înţelesul atribuit unui test sau altui predictor. Un test despre care putem afirma că
estimează cu succes viitoarele performanţe ale unei persoane legat de câteva aspecte ale unui post
de muncă, va primi atributul de valid şi va duce la un plus de eficienţă schemei de selecţie utilizate.
El va fi mai eficient faţă de un alt test care nu posedă nici o putere predictivă, va fi mai eficient în
acţiunile de admitere pe post a unor candidaţi a căror performanţe se localizează între primele 10%.
Va fi mai eficient decât tentativele de încadrare la întâmplare şi constatarea ulterioară că jumătate
din cei noi încadraţi sunt necorespunzători. Cu alte cuvinte, validitatea înseamnă eficienţă.
Vom analiza trei situaţii – exemple de validităţi (Landy, 1985).
În primul caz, predictorul corelează perfect cu criteriul profesional (r=+1.00).
În cazul al doilea, corelaţia este moderată (r=+0.50).
În cazul al treilea corelaţia dintre predictor şi criteriu este 0.00 – nu avem validitate.

Figura 8.3. Trei situaţii de validitate

Figura 8.3 (a), (b) şi (c) ilustrează cele trei situaţii.
Să examinăm pe fiecare dintre ele. Cazurile reprezintă scorurile la predictor şi criteriile
obţinute de un lot de subiecţi.
Fiecare punct reprezintă un caz particular, un subiect. Să extragem pe oricare dintre
scorurile la predictor şi să privim la scorul de la criteriu care îi corespunde.
Să luăm de exemplu scorul – predictor 50.
145 din 203
 În Figura 8.3 (a) există o singură valoare – criteriul asociat acestui scor – predictor, scorul de
80. Să trecem la Figura 8.3 (b). Aici, corelaţia este mai puţin perfectă. Faptul în sine denotă că şi
predicţia va fi mai puţin perfectă. Un subiect care primeşte un scor la predictor de 50 va putea
obţine o cotă – criteriu distribuită pe o plajă intre 70 şi 100. Acest lucru îl putem observa urmărind
linia punctată de la axa x (predictor), astfel identificându-se cu uşurinţă cotele – criteriu asociate cu
cotele – predictor. Suprafaţa haşurată pe figură ne spune care sunt cotele – criteriu asociate unei
cote – predictor de 50. În final să urmărim şi cazul în care corelaţia predictor – criteriu este de 0.00
(Figura 8.3 ( c). Ne referim iarăşi la cota – predictor de 50. Dacă privim la cotele – criteriu asociate
cu cota – predictor vom găsi că o persoană care obţine o cotă de 50 când validitatea este de 0.00 va
putea obţine orice scor – criteriu, de la cel mai mic la cel mai ridicat; suprafaţa haşurată a Figurii
8.3 (c) ilustrează această situaţie (dispersia cotelor – criteriu posibile). Deci, în cazul în care
validitatea este 0.00 cunoaşterea scorului predictor nu ne va spune absolut nimic despre scorul
probabil la criteriu.
În cazul validităţii perfecte, fiecare cotă – predictor are unul şi numai un scor – criteriu
asociat cu el. Prin cunoaşterea scorului – predictor vom putea şti cu certitudine scorul – criteriu.
Aceasta înseamnă eficienţă maximă. Un coeficient de validitate de 0.00 nu are nici o eficienţă
practică. Un astfel de predictor nu va permite efectuarea unei selecţii şi nu va fi mai eficient decât o
încadrare pe post la întâmplare. Putem deci afirma că utilitatea unui predictor este direct
proporţională cu coeficientul de validitate (Pitariu , 1983).

 Decizie şi predicţie

Pe baza coeficientului de validitate se poate evalua utilitatea unui predictor sau a unui sistem
de selecţie. Dar, pentru conducerea unei campanii este neimportantă calcularea coeficientului de
validitate, obiectivul ei fiind angajarea acelor persoane pe care să poată conta în viitor ca buni
meseriaşi.
Acesta este de fapt obiectivul major al selecţiei profesionale. Un director de personal ca
organ de decizie, este interesat în încadrarea de oameni ―competenţi‖ şi eliminarea celor
―incompetenţi‖ în scopul ridicării mediei performanţelor profesionale.
Să examinăm un exemplu. Organizarea unor cursuri postuniversitare de informatică a pus
problema selecţiei candidaţilor din cauza numărului limitat de locuri disponibile şi a unei baterii de
teste psihologice. Unui lot de 47 participanţi la curs i s-a administrat la începutul acestuia, pe lângă
alte probe psihologice şi un test numit ―Diagrame‖. Testul constă dintr-o suită de probleme insoţite
de schema lor logică de rezolvare. Aceste scheme erau însă lacunare, sarcina subiectului fiind să
completeze lacunele respective. După parcurgerea modulului de curs ―scheme logice‖, s a
administrat un test de cunoştinţe, performanţele obţinute constituind cotele criteriu.
În Figura 8.4 este prezentată distribuţia rezultatelor subiecţilor în funcţie de cele două cote:
Test şi Criteriu. Ce ne spune la o prima vedere aceasta diagramă de corelaţie? Orice organizator al
unui astfel de curs este interesat să ridice calitatea pregătirii cursanţilor. Deci, este firesc ca să-i
considere satisfăcători numai pe aceia care realizează la testul de cunoştinţe un scor de minimum 45
(cota T). În cazul nostru, peste cota 45 avem 32 cursanţi, adică 68%. Cei situaţi sub baremul de 45
puncte (10 cursanţi) sunt apreciaţi ca necunoscători ai modulului de ―Scheme logice‖ (32%); pentru
aceştia, întreprinderile care i-au trimis la cursul de informatică, investesc fonduri nejustificate, ei nu
vor da randamentul scontat.
Ce se va întâmpla în situaţia în care vom face apel la testul psihologic experimentat şi care
are ovaliditate de r = 0.71? Figura 8.5. repetă pe precedenta, dar într-o manieră schematizată.
Linia ―Yc‖reprezintă pragul de eficienţă admis de către organizatorii cursului. Sub acest prag se
estimează că se situează cei cu eşec sau nesatisfăcători la cursul în cauză. Linia ―x‖ ne indică cota
critică la test : ―Xa‖, când testul nu este luat în considerare, ―Xi‖, când pragul de admisibilitate/
critic la test este fixat la media acestuia şi ―Xb‖, când pragul este plasat mult mai sever.
146 din 203
 Figura 8.4
Diagrama de corelaţie între performanţele la testul DIAGRAME şi testul
de cunoştinţe SCHEME LOGICE precum şi principalii indici statistici.
(Pentru o reprezentare unitară a datelor s-a operat cu cote standard ―T‖)

Intersecţia liniilor ―Yc‖ şi ―Xi‖ ne permite desprinderea a patru arii aferente diagramei de
corelaţie: A = candidaţii consideraţi buni la testul psihologic şi cu reuşită şi la cel de cunoştinţe
(pozitivi); B = candidaţi cu eşec la ambele teste (negativi); S = candidaţi cu eşec la testul
psihologic, dar cu succes la cel de cunoştinţe (falşi negativi); D = candidaţi cu succes la testul
psihologic şi insucces la cel de cunoştinţe (falşi pozitivi). Falşii negativi şi falşii pozitivi reprezintă
erorile de selecţie datorate imperfecţiunii predictorului, ele fiind în atenţia responsabilului cu
selecţia în sensul minimizării lor cât mai mult posibil.
Revenind la situaţia noastră, în cazul utilizării predictorului experimentat ca instrument de
selecţie, să fixăm pragul de admisibilitate la nivelul liniei Xi. Şansa de succes fără utilizarea testului
psihologic este de 68% (este vorba de o populaţie neselecţionată); sunt subiecţii consideraţi peste
linia Yc.

Figura 8.5. Diagrama de corelaţie predictor (test)- criteriu

147 din 203

 Se poate deduce că această estimare este imposibilă dacă nu suntem în posesia unor date
obiective în conexiune cu criteriul de eficienţă profesională/ şcolară. Dar, având un test cu un
coeficient de validitate de 0.70 şi stabilind pragul de admisibilitate la punctul median al
performanţelor la test, datele problemei vor fi altele. Înseamnă că toţi cei situaţi în dreapta liniei Xi
vor fi acceptaţi la curs şi dintre aceştia vom avea un procent de reuşită de 84%.
Fără utilizarea vreunui mijloc de selecţie, 68% dintre cursanţi vor da rezultate satisfăcătoare
(Y,Yc). Prin utilizarea testului psihologic ca mijloc de selecţie şi acceptarea ca prag de
admisibilitate a cotei Xi, 84% din cei admişi la curs vor da satisfacţie. Cu un prag de admisibilitate
Xb, rata de succes va fi de aproape 100%.

Concret, eficienţa cursului va creşte prin asigurarea reuşitei profesionale a unui plus de 16%
candidaţi. În practică această suplimentare nu este deloc neglijabilă.
Desigur, se poate observa că o contribuţie însemnată la precizia deciziei o are locul unde
este fixat pragul de admisibilitate. Dacă acesta este în dreptul liniei ―Xb‖, predicţia va fi foarte
precisă, dar o populaţie mare va fi respinsă fără motiv prea bine întemeiat, aceştia vor fi aşa numiţii
falşi negativi (este drept că falşii pozitivi aproape vor dispare).
Eroarea de selecţie este determinată prin relaţia:

În 27% din cazuri dacă se va lucra după procedura descrisă, decizia va fi eronată. Pe baza
diagramei de corelaţie pot fi construite tabele de probabilităţi sau de expectanţă care sunt un
indicator al şansei de a obţine o performanţă profesională în funcţie de rezultatele la test.
Luând ca punct de plecare diagrama din Figura 1.4. se poate stabili procentul de reuşită la
testul de cunoştinţe Scheme logice, pe baza cotelor obţinute de subiecţi la testul Diagrame. În acest
scop vom grupa datele criteriului şi testului în foarte bune, bune, slabe şi foarte slabe şi vom obţine
următorul tabel:

Interpretarea este simplă. Un subiect care are la testul de aptitudini Diagrame o cotă de 48,
va primi probabil o notă la testul de cunoştinţe cuprinsă între 45 şi 70; un subiect care la testul de
aptitudini va primi o notă de 33, nu va avea aproape nici o şansă să primească o notă satisfăcătoare
la testul de cunoştinţe. Utilizarea tabelelor de expectanţă se va face totuşi cu multe precauţii,
elaborarea lor fiind condiţionată de operarea cu eşantioane reprezentative.
Din cele relatate se poate reţine că în stabilirea utilităţii unui test sau a unei strategii de
selecţie se operează cu trei categorii de date: coeficientul de validitate, procentul celor consideraţi
satisfăcători/ eficienţi înainte de introducerea predictorului ca mijloc de selecţie şi pragul de
admisibilitate al predictorului sau rata de selecţie:

unde n = nr. locurilor disponibile; N=nr. de candidaţi.

148 din 203
 Exemplul detaliat anterior are un rol mai mult metodologic. În practică, informaţiile
respective sunt obţinute din tabele special constituite în acest scop.

 Tabelele Taylor-Russell

Strategia de decizie expusă corespunde situaţiei în care predictorul şi criteriul sunt valori
lineare. Taylor şi Russell (1939) au elaborat tabele speciale prin care se determină câştigul rezultat
în selecţie cunoscând coeficientul de validitate, rata de selecţie şi procentul de reuşită în profesie.
Referindu-ne la exemplul anterior, am văzut că în procesul de învăţământ postuniversitar, când
admiterea s-a făcut prin sistemul tradiţional de înscriere fără a utiliza un criteriu precis, 68% din
cursanţi s-au dovedit a fi eficienţi la modulul Scheme logice. În Tabelul 8.5 am reprodus din
tabelele Taylor-Russell pe acela care indică proporţia de reuşită de 70% (este proporţia cea mai
apropiată de 68% cât am constatat-o noi). Ştim că validitatea testului pe care propunem să-l utilizăm
este de 0.71. Urmărind în coloana lui r, rândul din dreptul coeficientului de 0,70 vedem că atunci
când rata de selecţie este de 5% vom putea avea o grupă de cursanţi care va da satisfacţie 100%;
când rata de selecţie este de 70%, succesul va fi prognosticat pentru 34% din cursanţi. Deci, dacă
vom include testul Diagrame în selecţia candidaţilor pentru cursul postuniversitar de informatică
vom avea o creştere a procentului de reuşită la modul amintit de aproximativ 23%. (0,16/0,70). În
funcţie de dorinţele organizatorilor de curs, operând asupra ratei de selecţie, se pot alcătui grupe
pentru care se poate prognostica un randament maxim.
Metode similare de estimare a utilităţii unei acţiuni de selecţie profesională au pus la punct
J.C.Nayor şi L.C. Schine (1965) şi N.M .Abraham, E.F. Alf şi J.H. Wolf (1971) care rezolvă unele
cazuri particulare legate de caracterul predictorilor, utilizarea coeficientului de corelaţie multiplă
etc.
Din cele relatate până acum am putut observa că fixarea scorului critic este dependentă de
rata de selecţie. În multe situaţii de selecţie este important să localizăm scorul critic sau pragul de
admisibilitate al predictorului astfel încât cele două erori de decizie (Falşii pozitivi şi Falşii
negativi) să fie reduse la minim. Rezolvarea acestei probleme are numeroase aplicaţii practice cum
ar fi determinarea scorurilor critice multiple pentru o baterie de teste, constituirea de baterii
de test pentru repartiţia profesională etc.

149 din 203

 Tabel 5.5 procentul personalului considerat satisfăcător =.70 sau 70%

Utilitate şi beneficiu:

În practică întâlnim adesea sisteme de asistenţă psihologică a personalului muncitor cu un

―pedigriu‖ metodologic stufos, dar care în timp s-au depreciat şi au intrat în anonimat mai mult
datorită costului ridicat de aplicare decât a conţinutului lor ştiinţific. În proiectarea unei strategii de
selecţie psihologică este firesc ca organizatorii să-şi pună întrebări şi legate de costul implementării
acestora, de beneficiul realizat în urma aplicării lor.
Ca o măsură utilă, considerăm că este foarte important ca orice raport de implementare a
unei proceduri de selecţie să fie însoţit obligatoriu şi de beneficiul pe care aceasta îl poate aduce.
Iniţial psihologul C.L.Hull a făcut unele precizări legate de rolul diferenţelor aptitudinale asupra
eficienţei muncii subliniind că de fapt fiecărei profesii îi este specific un anumit coeficient de
reuşită profesională. El dă chiar nişte indici de succes pentru diferite profesiuni. Astfel, în profesia
de operator maşinist raportul dintre cei cu succes/insucces profesional este de 5:1, în timp ce în
profesia de mecanic feroviar, acesta este de 1,3:1. Între timp, au apărut tehnici mai sofisticate care
aduc o notă de precizie sporită.
Faverge (1956,1972) a consacrat câteva studii determinării beneficiului rezultat din
aplicarea examenului psihologic de selecţie în industrie. Punctul de plecare în stabilirea eficienţei
sunt cele două variabile care intervin în calculul validităţii: criteriul de eficienţă profesională (Y) şi
variabila predictor (X). Relaţia dintre variabilele amintite trebuie să permită stabilirea modalităţii de
prognosticare a variabilei Y în funcţie de X, lucru posibil prin calcularea corelaţiei (r). Dar,
subliniază Faverge, înainte de a institui un sistem de selecţie profesională, trebuie studiate diferitele
aspecte ale situaţiei, fapt ce permite determinarea planului de acţiune cel mai adecvat şi cel mai
eficace.
Se începe cu studierea diagramei de corelaţie între notele la examenul psihologic şi criteriu
(variabilele X şi respectiv Y). Pentru simplificarea s-a operat cu variabile reduse care au media zero
şi varianţa egală cu unitatea (z = 0 şi σ =1). Figura 5.6 reprezintă diagrama de corelaţie în planul

150 din 203

(X,Y) sub forma simplificată a unei elipse de egală probabilitate; R este linia de regresie a lui Y în
X. În partea de jos a figurii a fost desenată curba normală redusă privitor la distribuţia marginală a
X-ilor.

Figura 8.6 Diagrama de corelatie (Faverge, 1972)

Presupunem că în urma unei selecţii au fost admişi numai subiecţii din partea dreaptă a liniei
Z. Altfel spus, proiecţia punctului Z pe abcisa X este luată ca prag de admisibilitate. În acest context
centrul de greutate al elipsei s-a deplasat pe linia R de la O la C. Se observă că s-a obţinut o creştere
medie a criteriului (eficienţa profesională) desemnată de segmentul ΔY (ordonata lui C).
Considerând ΔX abscisa lui C, vom avea : Δy = r Δx unde r este coeficientul de validitate
Δx este abscisa centrului de gravitate a segmentului de curbă limitată de ordonata z a dreptei Z. Fie
τ aria acestei porţiuni. Se obţine: Δx=z/τ cum rezultă din calculul abscisei centrului de gravitate a
unei porţiuni din curba de frecvenţă a unei distribuţii normale. Astfel: Δy=r z/τ formulă ce exprimă
câştigul mediu de productivitate (criteriul), obţinut graţie acţiunii de selecţie. (Se presupune că
regresia y în x este lineară şi că distribuţia lui y nu este necesar să fie normală). τ reprezintă rata de
selecţie ( nr. admişi / nr .total candidaţi). Z depinde de τ; ΔY este în funcţie de r şi τ. Figura 1.7
permite evaluarea lui Y când sunt cunoscuţi parametri de mai sus.
Considerând variabila Y redusă, marea majoritate a oamenilor vor obţine valori cuprinse
între ±2. Dacă între extreme există o diferenţă de productivitate de 40%, dacă r=0,60 şi τ=0.60, se
poate estima ca ΔY= 4/10, adică se va obţine prin selecţie o creştere a productivităţii de
4/10x10%=4% (într-o manieră generală, creşterea productivităţii este produsul dintre Δy şi diferenţa
de productivitate împărţită cu 4). Simpla transformare a procentului de creştere a productivităţii în
lei şi scăzând din suma rezultată cheltuielile impuse de acţiunea de selecţie, ne va da beneficiul real
al acţiunii respective.

151 din 203

 Figura 8.7 Diagrama pentru determinarea planului de acţiune într-o situaţie de selecţie
profesională (Faverge, 1956)

Hunter şi Schmidt (1982) dezvoltă o metodă prin care, în loc să opereze cu indici ai
productivităţii muncii, încearcă să estimeze valoarea pe care o persoană o reprezintă în contextul
întreprinderii, în acest sens ei operează cu aprecieri efectuate de experţi în problemă.
Într-o cercetare, autorii amintiţi au chestionat o serie de şefi de colective de programare să
estimeze valoarea programatorilor în termeni de bani. Chestionarul utilizat a avut următoarea
structură:

Bazat pe experienţa dvs. ca____________,vă rugăm să estimaţi valoarea în bani, a produselor

şi serviciilor realizate de un profesionist mediu în profesia de ______________. Luaţi în
considerare calitatea şi cantitatea rezultatelor muncii şi valoarea acestora. Aprecierea ne va
ajuta să deducem costurile realizate în profesii şi unităţi similare cu a dvs.
O persoană este considerată superioară profesional, dacă se situează printre primii 15% în
profesia respectivă. În apreciere aveţi în vedere calitatea şi cantitatea rezultatelor muncii unui
___________ excepţional. Estimaţi valoarea în lei a produselor şi sau serviciilor prestate.
Aprecierea valorii în lei a rezultatelor muncii ne va ajuta să stabilim beneficiile unei alte
întreprinderi similare.
Bazat pe propria-mi experienţă, apreciez valoarea produsă anual de un ____________ mediu,
de _________ lei.
Acum gândiţi-vă la situaţia unui ___________ cotat ca ―superior‖.
123

S-a considerat că performanţa exprimată în bani este distribuită normal. Valoarea produselor
şi serviciilor realizate de media personalului şi cele produse de un angajat excepţional (situat între
primii 15% (+1σ) este egală cu abaterea standard a performanţei exprimată în bani (Dsy) . Pe baza
răspunsurilor la chestionarul amintit s-au calculat valorile medii, diferenţa fiind (Dsy): (Estimările
devin precise când rezultatele muncii sunt cuantificabile).
Un exemplu.

152 din 203

Psihologul unei bănci cu 1000 de angajaţi este antrenat într-o acţiune de proiectare a unei strategii
de selecţie în vederea unei cât mai eficiente angajări a personalului. Un studiu preliminar a dus la
concluzia că diferenţa medie dintre un salariat apreciat ca excepţional şi cei cu posibilităţi reduse,
măsurată în dolari, este de Dsy = 10 000 $ pe an. Stabilitatea medie a personalului este de 5 ani,
deci, beneficiul realizat de bancă este de aproximativ DSy = 5 x 10000
= 50 000 $. Din documentele băncii rezultă că anual se fac aproximativ 50 de angajări, banca fiind
în plină expansiune. Rata de selecţie cu care se lucrează este de 30% iar costul unei proceduri
anterioare de selecţie este cuprins între 0 – 10 $ pe candidat. (nouă procedură de selecţie costă 10 $
pe candidat). Validitatea sistemului anterior de testare era cuprinsă între 0 – .50, iar a celei noi de
.70. Pentru a calcula beneficiul realizat în urma noii strategii de selecţie implementare, ne vom servi
de formula propusă de Schmidt, Hunter, McKenzie şi Muldrow (1979):

unde:–U = beneficiul realizat în dolari sau câştigul în productivitate, pe un an

t = stabilirea medie pe post a angajaţilor
N = numărul persoanelor selecţionate într-un an
r1 = validitatea noii proceduri de selecţie
r2 = validitatea procedurii precedente de selecţie
Dsy = abaterea standard a performanţelor exprimată în dolari
p = rata de selecţie
Φ = mărimea ordonatei curbei normale la punctul p
C1 = costul noii proceduri
C2 = costul procedurii de selecţie precedente.
În cazul nostru, considerăm că nu a existat o procedură anterioară de selecţie a angajaţilor,
banca fiind la prima confruntare cu o abordare psihologică a problemei.
Înlocuind în formula enunţată, vom obţine următorul beneficiu:

U = 5x50x (.70) x 10 000 x .40/.30/.30 = 7 777 778 $

Beneficiul pe care banca îl are de pe urma implementării unei proceduri de selecţie

profesională a angajaţilor, făcut cu o metodologie ştiinţifică, este de 7 777 778 $, o sumă demnă de
luat în considerare de orice conducere a unei bănci. Concluzia pe care o putem extrage este că o
intervenţie psihologică va putea contribui substanţial la beneficiile realizate de o organizaţie.
Pentru calculul beneficiului, avem nevoie de câteva elemente:
• productivitatea în bani a categoriei de personal pe care o avem în vedere
• validitatea procedurii anterioare şi cea nou experimentată de selecţie
• rata de selecţie
• costurile strategiei de selecţie
 Utilizarea informaţiilor provenite de la mai mulţi predictori

Până acum ne-am confruntat doar cu un model liniar limitat la relaţia dintre un predictor şi
un criteriu. În realitate, psihologul nu se poate mulţumi cu informaţia provenită de la un singur
predictor. Examenul psihologic include un instrumentar diagnostic complex (performanţe la teste,
date biografice, şcolare, informaţii profesionale etc.) capabil să surprindă dimensiuni multiple ale
personalităţii, participante la reuşita profesională.
În consecinţă, în acţiunea de validare trebuie combinate toate informaţiile de care se
dispune. Dar, valoarea surselor multiple de informaţii depinde de validitatea predictivă a fiecăreia
dintre ele luate separat şi de unicitatea sau independenţa informaţiilor obţinute. De exemplu,

153 din 203

performanţa la un test de aptitudini, nota de la un curs de perfecţionare şi impresia formată în urma
unui interviu, ne spun că o persoană este un bun electrician.
Trei surse de informaţii, ne-au oferit deci o certitudine importantă. Dacă însă performanţele
la două teste de aptitudini corelează puternic, informaţia este redundantă, utilizarea unuia dintre ele
este suficientă.
Cum se combină informaţiile de la mai mulţi predictori? Există o procedură de combinare a
informaţiilor, statistică sau mecanică şi una clinică sau intuitivă. Combinarea celor două proceduri
este soluţia optimă. De exemplu, datele unor predictori valizi, se pot combina clinic cu alte date mai
puţin cuantificabile: referinţe, impresia produsă de o discuţie etc.
În ceea ce priveşte procedura statistică de combinare a predictorilor, există mai multe
modalităţi:
(1) Modalitatea compensatorie. Informaţiile sunt luate toate la un loc, afectându-i-se fiecărui
predictor o anumită pondere. De obicei, în aceste cazuri se lucrează cu ecuaţii de regresie stabilite
după proceduri statistice cunoscute. În acest fel, un punctaj necorespunzător obţinut la un predictor,
poate fi compensat de o reuşită mai bună la altul.
(2) Modalitatea pragurilor de admisibilitate multiple. În acest caz, fiecărui predictor i se
menţine propria individualitate. Fiecare predictor posedă un prag critic care trebuie atins. O cotă sub
pragul critic numai la unul dintre predictori, atrage după sine eliminarea din examen sau alte
măsuri.
(3) A treia modalitate de combinare statistică este una de compromis între celelalte două.
Aici, fiecare predictor are fixat un prag critic, dar acestea sunt inferioare celor reale. Toţi
subiecţii care depăşesc aceste valori minime vor fi trataţi ulterior dintr-o perspectivă compensatorie în
care, în funcţie de scorurile obţinute, îşi vor putea sau nu îmbunătăţi şansele de selecţie.

 Decizii secvenţiale

În practică, un examen psihologic este o acţiune de durată care se poate derula în una sau
două zile după care decizia poate fi de ―admis‖/‖respins‖ sau ―admis pentru postul de muncă X‖.
Din considerente de economie au fost elaborate programe decizionale succesive în care
evaluările sunt făcute pe etape. Un caz general care ilustrează situaţia expusă este dat în Figura 8.8.
În situaţia prezentată candidaţii pot fi: respinşi, acceptaţi sau reţinuţi pentru testări suplimentare.
De exemplu, dacă un candidat demonstrează prezenţa unor aptitudini tehnice deosebite, el
poate fi ―acceptat‖ fără alte probe suplimentare, fireşte în cazul că postul pe care urmează să lucreze
presupune necesitatea aptitudinilor tehnice. La fel cei care fac dovada inexistenţei aptitudinilor
respective sunt declaraţi ―respinşi‖. Categoria celor asupra cărora nu ne putem pronunţa cu
certitudine o formează cei ―incerţi‖. Aceştia vor continua examenul de testare, necesitându-se mai
multe informaţii-test despre ei, sau vor fi incluşi într-un program de formare şi apoi testaţi din nou
etc., până când se va putea formula o decizie.

Figura 5.8 Trei strategii alternative pentru luarea deciziei secvenţiale (Cronbach, Glaser, 1965)
154 din 203
  Validarea încrucişată - o tehnică de sporire a încrederii în valoarea predictivă a
unui instrument decizional.

Puţine lucruri pot fi prevăzute fără eroare. Eroarea este un aspect inevitabil al predicţiei. Se
spune chiar că erorile de predicţie cresc proporţional cu numărul predictorilor utilizaţi. Aceasta
înseamnă că posibilităţile de eroare cresc când informaţiile sunt combinate statistic. Relaţia dintre
corelaţia unui predictor cu criteriu este exprimată prin coeficientul de corelaţie (r). Când utilizăm
mai mulţi predictori şi includem inevitabil un model compensatoriu de combinare al acestora,
vorbim de corelaţie multiplă (R) care are în general, aceleaşi proprietăţi ca şi corelaţia simplă.
Un mijloc de verificare a consistenţei coeficientului de validitate este determinarea
stabilităţii lui în timp cunoscută sub denumirea de contravalidare (cross-validation), operaţie care
presupune repetarea procedurii de validare pe un lot independent. Dacă coeficienţii obţinuţi sunt
apropiaţi ca valoare înseamnă că testul studiat este stabil şi i se poate acorda încredere. Există două
tehnici de contravalidare:
(a) prin segmentarea lotului iniţial în două subloturi independente şi
(b) prin repetarea examenului psihologic şi a procedurii de corelaţii cu criteriul pe un alt lot
independent.
Ambele tehnici presupun calcularea coeficienţilor de corelaţie multiplă şi compararea lor;
gradul de suprapunere a liniilor de regresie sau a similarităţii coeficienţilor de corelaţie multiplă
poate fi stabilit prin simpla examinare a valorilor.
Contravalidarea este de fapt o operaţie necesară. Orice studiu de validare trebuie repetat
după un anumit timp. Dacă sunt observate anumite fluctuaţii minore în valoarea coeficienţilor de
validitate, acestea pot fi atribuite erorilor de eşantionare.
Tendinţa sistematică de schimbare a validităţii va fi analizată cu multă atenţie plecând, mai
ales, de la relevanţa măsurătorilor legate de criteriu.

 Repartiţie şi clasificare profesională

Situaţia de selecţie tipică presupune alegerea sau nu a unui candidat pentru un anumit loc de
muncă. În practică vom fi confruntaţi şi cu alte situaţii.

Figura 5.9 Predicţia performanţelor (în cote T) pentru trei candidaţi la trei posturi de
muncă şi repartiţia făcută pe baza a trei strategii de clasificare (adaptare după
Cascio,1982)
155 din 203
 De pildă, o companie poate scoate la concurs mai multe locuri de muncă. În acest caz, este
neeconomic să examineze separat pe fiecare candidat pentru fiecare post de muncă în parte.
Profitând de avantajul că la concurs s-au prezentat mai mulţi candidaţi, se va încerca să se facă o
repartiţie cât mai adecvată la locurile de muncă disponibile. În acest caz, se administrează o baterie
de teste extinsă, care să acopere toată gama aptitudinală cerută de posturile scoase la concurs. Pe
baza performanţelor la teste, vom putea lua în considerare fiecare candidat în conexiune cu postul
sau posturile pentru care este cel mai potrivit.
Aceasta este o problemă de clasificare. Figura 5.9. ilustrează o astfel de situaţie de
clasificare şi câteva strategii care se pot adopta.
În cazul strategiei de repartiţie în funcţie de configuraţia aptitudinală optimă, observăm că
persoana A este cea mai avantajoasă pe postul 3, în timp ce B şi C vor putea ocupa, în ordine
posturile 1 şi 2 (ele însă nu vor rezista unei situaţii de selecţie, cotele lor fiind sub pragul critic).
Dacă afectarea la un post solicită pe cel cu calificarea cea mai bună, deci se operează o
selecţie, singura persoană corespunzătoare va fi A.
Când există trei posturi disponibile, toate trebuind ocupate, o repartiţie posibilă care să
respecte şi încadrarea în cota critică ar fi: candidatul A la postul 1; candidatul B la postul 2;
candidatul C la postul 3.
Deciziile de personal din întreprinderi/companii au o responsabilitate covârşitoare.
Adoptarea unei atitudini ştiinţifice în acest domeniu de activitate va avea consecinţe pozitive asupra
bunului mers al unei unităţi economice, nemijlocit asupra productivităţii muncii şi satisfacţiei
profesionale a personalului muncitor.

156 din 203

 Anexa nr. 1

Un exemplu concret de determinare a criteriului de eficienţă profesională.

Într-un studiu de validare a unei baterii de teste destinate selecţiei operatorilor care perforau
cartele, Faverge (1949), în urma studiului muncii respective a considerat drept criteriu relevant
numărul de cartele perforate pe oră de către fiecare operator din lotul experimental compus din 17
operatoare. Înregistrările s-au efectuat pe parcursul a nouă luni (aprilie-decembrie) (Tabelul 8.1).

Tabelul 8.1. Performanţele medii pe oră ale operatoarelor

Pentru simplificarea calculelor s-a recurs la codificarea datelor prin gruparea lor în 19 clase
cu un interval de 7 unităţi între ele şi raportarea fiecărei clase la cotele unei scale de intervale
cuprinse între ±9 :

157 din 203

Prin urmare, Tabelul 8.1. s-a simplificat obţinându-se Tabelul 8.2.

Tabelul 8.2. Performanţele medii pe oră ale operatoarelor

Cu Ts s-a notat cota totală a fiecărui subiect, cu T1 , totalul pe luni, totalul general fiind T=123.

Tabelul analizei de varianţă, conceput prin tehnica propusă de R.A.Fischer va fi :

Tabelul de varianţă analizat se calculează astfel:

158 din 203

 Notă
Un criteriu este fidel când realizează o diferenţiere semnificativă a subiecţilor între ei.
Fidelitatea criteriului depinde de dispersia cotelor obţinute la criteriu de unul şi acelaşi subiect cu
ocazia unor măsurători repetate. Cu cât această dispersie este mai mică în comparaţie cu dispersia
cotelor obţinute la criteriu de subiecţi diferiţi, cu atât stabilitatea măsurătorilor este mai mare şi
diferenţierea între subiecţi mai netă; cu alte cuvinte, fidelitatea criteriului este mai bună.
Faverge (Ombredane şi Faverge, 1955) propune pentru calculul fidelităţii criteriului
următoarea procedură:
Orice valoare x a criteriului poate fi concepută ca fiind compusă din două variabile
independente:μ –varianţa iterindivizi şi ε –varianţa intra indivizi.
X=μ + ε
Ia întotdeauna aceeaşi valoare pentru unul şi acelaşi individ şi poate varia de la un individ la
altul.ε ia valori variabile pentru unul şi acelaşi individ de la o măsurătoare la alta.
Dacă notăm cu σ μ şi σ ε varianţele respective (interindividuală şi intraindividuală),
coeficientul de fidelitate va fi în principiu:

Fidelitatea este cu atât mai bună cu cât diferenţele interindividuale (σ μ 2 ) sunt mai mari şi
diferenţele intraindividuale (σ ε 2 ) mai mici.

159 din 203

 În practică se recurge adesea la tehnici de ameliorare a fidelităţii criteriului prin micşorarea
varianţei intraindividuale şi/sau mărirea varianţei interindividuale.
Varianţa intraindividuală se poate diminua lărgind criteriul şi/sau purificându-l.
Lărgirea criteriului se face prin schimbarea variabilei în sensul că se lucrează cu media
valorilor sale (n). Astfel, σ μ 2 nu se schimbă, dar varianţa intragrup va deveni
Coeficientul de fidelitate augmentat se va calcula în baza următorului raţionament:
Purificarea criteriului se referă la operaţia de înlăturare a surselor de variaţie

accidentale sau aberante (de ex. Valorile extreme). În acest context trebuie să fim obiectivi şi să
nu ―forţăm‖ obţinerea unui criteriu artificial care se îndepărtează de realitate.
Creşterea varianţei intergrup este de fapt o problemă de eşantionaj. Grupele prea omogene
de subiecţi vor distorsiona varianţa, diminuând-o. În acest caz se va insista pe ideea includerii în lot
a extremelor, subiecţi foarte buni şi foarte slabi.

160 din 203

 TEMA 9

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ: INSTRUIRE, FORMARE, DEZVOLTARE

FORMAREA RESURSELOR UMANE

9.1. Metode de formare a resurselor umane

9.1.1. Metode afirmative de formare
9.1.2. Metoda interogativă de formare
9.1.3. Metode de formare prin descoperire
9.1.4. Metode de formare activă
9.2. Elaborarea planului de formare: etape şi caracteristici
9.2.1. Determinarea scopului şi a cerinţelor formării
9.2.2. Elaborarea programei analitice
9.2.3. Desfăşurarea propriu-zisă a programului de formare
9.2.4. Feedback-ul planului de formare

Henri PIERON, pionierul psihologiei comportamentale12, aprecia că procesul de formare

„...este caracterizat printr-o modificare a comportamentului, respectiv a ansamblului reacţiilor
observabile ale unei persoane, în sensul unei adaptări progresive pe parcursul unor activităţi
repetate în condiţii asemănătoare‖. Observăm, din definiţia dată, că formarea presupune repetiţia,
în condiţii asemănătoare, pe parcursul căreia comportamentul uman este învăţat prin obişnuinţă.

9.1. Metode de formare a resurselor umane

9.1.1. Metode afirmative de formare

Metodele afirmative de formare constau în prezentarea unor concepte şi idei de către

formator şi însuşirea acestora de către cursanţi. Metodele afirmative de formare se clasifică în:
metode expozitive şi metode demonstrative.
Metodele expozitive au următoarele caracteristici: formatorul expune tematica în faţa
cursanţilor pe baza notiţelor scrise pe care le are în faţă. Auditoriul receptează informaţiile şi
notează ideile. Această metodă permite formatorului să utilizeze acelaşi material de nenumărate ori
în faţa unor grupuri diferite de cursanţi.
Metodele demonstrative sunt caracterizate prin faptul că formatorul deţine şi transmite
informaţia, ca şi în cazul metodelor expozitive însă, spre deosebire de acestea, formatorul explică
cele afirmate şi experimentează, alături de cursanţi, comportamentele pe care aceştia trebuie să le
deprindă. Spre exemplu, în domeniul chimiei, formatorul poate realiza un experiment chiar sub
privirile cursanţilor.
Mijloacele sau instrumentele de formare specifice acestei metode sunt:
a) fişa metodelor (aplicabilă în cazul transmiterii cunoştinţelor) şi foaia de analiză
(aplicabilă pentru stagiile practice de formare);
b) notele de curs, manualul, textele de referinţă, aide-mémoire-ul;
12
cunoscută în literatura de specialitate sub denumirea „behaviorism‖ – n.a.
161 din 203
 c) controlul, prin verificarea cunoştinţelor acumulate sau dobândite;
d) feedback-ul controlului. Acest feedback este, în majoritatea cazurilor, negativ, şi rareori
pozitiv. Cursantul nu are decât satisfacţia de a fi înţeles sau de a fi realizat ceva bine.

9.1.2. Metoda interogativă de formare

Prin intermediul metodelor interogative formatorul determină cursanţii să înveţe ceea ce el

doreşte să predea. În cadrul acestor metode de formare, modalitatea de acumulare a cunoştinţelor
sau abilităţilor este descrisă de către formator. Acesta adresează cursanţilor o serie de întrebări alese
cu minuţiozitate şi orientate spre găsirea soluţiilor pentru anumite probleme. Dificultatea
întrebărilor (prioritar „deschise‖, de genul „ce părere aveţi despre…‖) este determinată de cursanţi,
respectiv de răspunsurile pe care formatorul le aşteaptă de la aceştia.
Mijloacele sau instrumentele de formare, specifice acestei metode sunt:
a) fişa metodelor (aplicabilă în cazul transmiterii cunoştinţelor) şi foaia de analiză
(aplicabilă pentru stagiile practice de formare);
b) chestionare şi grile de răspunsuri. Acestea pot avea forma unui arbore decizional, în
funcţie de răspunsurile cursanţilor;
c) controlul printr-un feedback constant şi rapid. Această modalitate de control facilitează
exprimarea cursanţilor şi îi orientează mult mai uşor spre răspunsul bun.
Concluzionând, putem afirma cu certitudine că formatorii care utilizează metoda
interogativă pun un accent deosebit pe participarea cursanţilor. De aceea, ei trebuie să definească,
încă de la începutul perioadei de formare, conţinutul tematicii abordate.

9.1.3. Metode de formare prin descoperire

Pentru a realiza trecerea de la metodele de formare prin învăţare la metodele de formare

activă, trebuie să abordăm metoda de formare prin descoperire, amintind câteva elemente despre
condiţionarea instrumentală.
Condiţionarea voinţei unei persoane poate fi realizată printr-o tehnică de stimulare a
reacţiilor „pozitive‖ sau una de inhibare a reacţiilor „negative‖, prin repetarea unor situaţii sau
semnale condiţionale. Printr-un proces aparent diferit, însă fondat pe aceleaşi principii de
funcţionare a creierului, opiniile şi comportamentele unui individ pot fi condiţionate astfel încât să i
se inducă acestuia un anumit efect (condiţionare prin mediu)13. Astfel, pentru a facilita învăţarea
este necesară instruirea cursanţilor într-un mediu identic cu cel la care trebuie să se adapteze sau
într-un mediu profesional în care el trebuie să îşi desfăşoare activitatea (într-o sală de operaţii dacă
urmează să devină chirurg, în faţa unui strung dacă urmează să devină strungar etc.). Aceste două
metode de formare reprezintă condiţionări prin repetiţie sau condiţionări „de tip PAVLOV‖.
Alături de acestea, în practica şi literatura de specialitate, este abordată condiţionarea instrumentală
şi tehnica „încercării şi a erorilor‖.
Condiţionarea instrumentală a fost fundamentată de THORNDIKE, cel care a demonstrat
importanţa stimulării în procesul de învăţare. El afirmă că „...dintr-un număr de reacţii la aceeaşi
situaţie, numai acelea care sunt urmate de o anumită stimulare sau satisfacţie vor fi repetate.‖14
Aceasta a fost demonstrată de fiecare dată în experimentele efectuate în domeniul învăţării
controlate şi este observabilă direct în experienţa cotidiană a învăţării. Consecinţele dorite vor spori
forţa unei reacţii şi vor creşte probabilitatea de a fi repetată în viitor. Consecinţele nedorite sau
13
Un exemplu al aplicării acestui principiu îl constituie învăţarea unei limbi străine trăind în ţara în cadrul căreia se
vorbeşte (fără a fi urmat un curs special înainte). Acest fenomen de însuşire a caracteristicilor unui anumit mediu
poartă denumirea de „pedagogie prin impregnare‖
14
Această idee este cunoscută, în domeniul comportamentului organizaţional, sub denumirea „legea efectului‖
162 din 203
sancţiunile vor reduce forţa unui răspuns şi vor scădea probabilitatea de a fi repetat în viitor. Astfel,
prin încercare şi erori, se învaţă răspunsul bun deoarece acesta este singurul care satisface o
motivaţie.
Tehnica lui THORNIDIKE - prin încercare şi erori - stă la baza pedagogiei prin
descoperire, constituind o metodă de auto-formare sau de auto-învăţare. Însă, în teoria lui
THORNIDIKE este evidenţiată identificarea valorii pedagogice a erorii. Aceasta apare datorită
confuziei dintre semnificaţiile cuvintelor „eroare‖ şi „încercare‖. De aceea, pentru a permite
aplicarea acestei metodei de formare prin încercări, erori şi tatonări trebuie schimbat ansamblul
situaţiei de învăţare deoarece, este evident că, de exemplu, introducerea intenţionată a erorilor în
cadrul răspunsurilor multiple la o întrebare-test riscă să determine fixarea acestor erori. Această
tehnică stă la baza metodei de formare prin descoperire15.
Metoda de formare prin descoperire se bazează, prioritar, pe inducţie – ca formă de
raţionament – ceea ce presupune analiza structurii, a formei sau a trăsăturilor esenţiale ale unui
ansamblu problematic real sau ale unei experienţe particulare, în vederea abstractizării sau
generalizării acesteia prin formularea unei sau a unor legi general valabile. Inducţia permite trecerea
de la particular la general, ca formă de raţionament.
Descoperirea „conceptului – cheie‖ pornind de la o situaţie concretă constituie un moment
decisiv deoarece, astfel, datele încep să capete un anumit sens, iar conceptul capătă o anumită
valoare. Formulele generale astfel induse sunt memorate şi integrate în comportament, la fel ca şi
tensiunea care s-a creat prin căutarea lor.
Pentru cursanţi, metoda de formare prin descoperire prezintă, ca principale avantaje:
• creşterea potenţialului intelectual al cursanţilor;
• motivarea intrinsecă a acestora;
• stimularea memoriei;
• mai mare încredere în ei înşişi şi în echipa lor;
• favorizarea autonomiei.
Alături de aceste avantaje, metoda are şi anumite dezavantaje. Spre exemplu, cu ajutorul
acestei metode nu pot fi instruite persoanele pentru a învăţa semnele rutiere, grafia unui alfabet etc.
De asemenea, precizăm faptul că aplicarea ei în sectorul ştiinţific determină pierderi mari de timp.
Printre alte dezavantaje ale metodei amintim:
• pericolul de a nu formula rezultatele în termeni suficient de generali, astfel încât să fie
transferabili;
• crearea confuziei asupra a ceea ce reprezintă esenţialul şi ce este detaliu în analiza
datelor sau în selecţionarea informaţiilor;
• imposibilitatea de a formula legi statistice, atât timp cât metoda are la bază cazuri
concrete din domenii în care predomină probabilităţile;
• extrapolarea abuzivă a rezultatelor;
• pericolul de a face o „proiecţie personală‖ în analiza şi în găsirea soluţiilor.
Existenţa acestor riscuri nu face decât să justifice prezenţa formatorului, în timp ce
conştientizarea lor poate fi un mare avantaj al metodei, mai ales în domeniul ştiinţelor umane.
Mijloacele sau instrumentele de formare specifice acestei metode sunt:
a) materialele didactice de expunere a situaţiilor;
b) materiale suplimentare sau complementare, care sunt furnizate cursanţilor, la cererea
lor, în funcţie de dificultăţile pe care aceştia le întâmpină;

15
Drumul pe care l-a deschis THORNDIKE în domeniul formării prin descoperire („learning by discovery‖) a dus la
fundamentarea conceptului de „studiere a problemei‖ în pedagogie.
163 din 203
 c) controlul, care este integrat în cadrul metodei de cercetare. Această modalitate de
control facilitează însuşirea cunoştinţelor şi stimulează curiozitatea şi dorinţa de reuşită a
cursanţilor.
Concluzionând asupra celor trei metode prezentate putem spune că metoda afirmativă de
formare poate deveni o metodă de formare prin descoperire doar dacă este abordată prin prisma
metodei interogative.

9.1.4. Metode de formare activă

Spre deosebire de metodele „clasice‖, considerate ca fiind „autoritare‖ metodele active sunt
caracterizate prin implicarea şi motivarea cursanţilor. Atât în teorie, cât şi în practică putem face o
distincţie clară între metodele de formare pasivă şi cele de formare activă, evidenţiind diferenţa
dintre un proces de învăţare condiţionată de tip memorare–repetiţie şi un proces de formare prin
tatonări experimentale.
Analizând metodele de formare prezentate identificăm elementul esenţial al metodelor
active de fiecare dată când metodele oferă cursanţilor mai multă autonomie, iniţiativă, motivaţie
personală şi creativitate. Însă, atât din partea formatorilor, cât şi din partea cursanţilor se manifestă
o reticenţă pentru a utiliza metodele de formare activă. Aceasta se datorează, în primul rând,
formatorilor, care consideră că pierd „autoritatea de dascăl” în faţa cursanţilor prin utilizarea
acestor metode şi, în cel de-al doilea rând, cursanţilor, care se tem de pierderea securităţii
metodelor clasice de formare, metode cu ajutorul cărora nu se face apel la creativitatea lor şi nu se
realizează o schimbare personală profundă.
Metodele de formare activă prezintă anumite caracteristici generale, care se constituie în
puncte de referinţă sau criterii pentru orice tip de stagiu:
1. activitatea cursanţilor. Activitatea cursanţilor care urmează un stagiu de formare activă
are la bază principiul conform căruia cursantul învaţă mai bine dacă se implică total într-
o acţiune. Ştim că, în general, reţinem:
- 10% din ceea ce citim;
- 20% din ceea ce auzim;
- 30% din ceea ce vedem;
- 50% din ceea ce vedem şi auzim în acelaşi timp;
- 80% din ceea ce spunem;
- 90% din ceea ce spunem şi facem, în acelaşi timp, acţiune care ne solicită atât
gândirea, cât şi implicarea în acţiunea respectivă;
2. motivaţiile cursanţilor. Motivaţiile sunt de tip intrinsec, respectiv toţi cursanţii se simt
implicaţi în procesul de formare şi nu doar interesaţi de aflarea sau însuşirea unor noţiuni
noi. De aceea, noile cunoştinţe se vor regăsi la nivelul comportamentului cursantului şi
nu vor fi un „plus‖ sau un „cadou‖ din punct de vedere intelectual;
3. desfăşurarea activităţii cursanţilor în cadrul unui grup. Astfel, metodele active
constituie atât o formare profesională propriu-zisă, cât şi o modalitate de adaptare a
cursanţilor la viaţa socială, un real exerciţiu de participare şi cooperare;
4. formatorul are rol de catalizator şi nu de instructor. Autoritatea sa îşi schimbă atât
natura, cât şi modalitatea de exprimare;
5. înlocuirea controlului cu autoevaluarea. Modalităţile de evaluare şi control nu se mai
desfăşoară conform metodelor clasice, de verificare a cunoştinţelor acumulate. Ele
evoluează şi iau forma autoevaluărilor sau autoverificărilor individuale sau de grup.
Aceste caracteristici justifică adaptarea metodelor active la pedagogia adulţilor datorită
autonomiei mari pe care o presupune aplicarea lor.
164 din 203
 Mijloacele sau instrumentele de formare, specifice acestei metode diferă de la o şcoală de
formare la alta. Exemplificăm numai următoarele:
a) crearea unor centre de interes şi a unei „cărţi de viaţă” care înlocuieşte manualul;
b) realizarea unor proiecte;
c) lucrul liber în cadrul unui grup;
d) controlul se realizează în totalitate prin autoevaluare;
e) agentul motivator îl constituie satisfacţia reuşitei echipei.
În continuare vă prezentăm câteva dintre metodele de formare activă:
a) formarea orientată asupra sarcinilor de lucru
Formarea orientată asupra sarcinilor de lucru presupune desfăşurarea procesului de formare
a cursanţilor în situaţii profesionale reale. Metoda se aplică, prioritar, pentru efectuarea stagiilor
profesionale şi permite cursanţilor să dobândească abilităţi într-un anume domeniu. Diferenţa faţă
de metodele obişnuite constă în prezenţa efectivă a formatorului alături de cursanţi şi intervenţia lui
pentru a preciza momentele-cheie sau punctele esenţiale ale formării, pentru a prezenta idei şi
informaţii atunci când acestea corespund unei nevoi reale, practice.
Această metodă de formare prezintă şi anumite limite atunci când situaţiile profesionale
reale sunt riscante sau periculoase pentru cursanţi.
b) formarea prin simulare
În domeniul psihopedagogiei, prin „simulare‖ se definesc anumite situaţii practice, elaborate
după un anumit model structural, caracterizate prin reproducerea condiţiilor de bază ale unei situaţii
reale. Cursanţii învaţă, pe parcursul simulării, scheme comportamentale corespunzătoare unui
ansamblu de situaţii reale asemănătoare.
Validitatea formării prin simulare este bazată pe:
- valorile asemănătoare cu cele ale modelului utilizat;
- eliminarea variabilelor-parazite care ar putea proveni din simulare.
Situaţiile simulate pot avea diverse forme. Unele pot fi de natură tehnică, dotate cu aparate
asemănătoare celor reale (spre exemplu, simulatoarele pentru formarea piloţilor şi a astronauţilor),
altele pot utiliza machete mai puţin realiste.
În general, etapele de desfăşurare a acestei metode sunt următoarele:
I. se prezintă cursanţilor un cadru general, un model al unei situaţii căreia îi corespunde o
serie de situaţii profesionale reale. Cursanţii analizează constantele şi configuraţia
dinamică a acestor situaţii, cu scopul de a realiza o matrice a modelului respectiv. Spre
exemplu, dacă vrem să aflăm care sunt atitudinile unei persoane aflată într-o situaţie
profesională de rezolvare a unei probleme, vom construi un model sub formă matriceală
pornind de la situaţii analoge celei prezente. Eliminând apoi tot ceea ce reprezintă
elementele variabile, cotidiene, vom obţine modelul abstract al situaţiei;
II. se completează modelul abstract cu date concrete, şi se solicită cursanţilor să le
utilizeze, sub forma unui „joc”. Reluând exemplul anterior prezentat, putem avea
următoarele caracteristici esenţiale (matriceale):
- analiza informaţiilor disponibile şi evaluarea lor în vederea rezolvării problemei;
- prezentarea informaţiilor analizate tuturor colaboratorilor;
- consultarea colaboratorilor referitor la soluţie propusă;
- participarea la deliberare;
- elaborarea unei soluţii unanim acceptate;
- asumarea responsabilităţii în elaborarea soluţiei şi adoptarea deciziei.
În continuare, pentru a completa acest model abstract, este suficient să propunem cursanţilor
o problemă care, pentru a fi rezolvată, să aibă aceleaşi caracteristici matriceale, astfel încât
derularea „jocului‖ să evidenţieze atitudinile participanţilor.

165 din 203

 Concluzionând, subliniem faptul că metoda de formare prin simulare permite rapida însuşire
a unor cunoştinţe şi abilităţi de către cursanţi.
c) metoda studiului de caz
Această metodă a fost utilizată sistematic la Harvard Business School, încă din anul 193516.
Cazurile care stau la baza metodei pot fi scrise sau filmate. Acţiunea formativă propriu-zisă are loc
în cadrul discuţiilor de grup, prin intermediul interacţiunilor generate şi moderate de formator.
Metoda studiului de caz reprezintă o metodă de formare activă utilizată cu succes în
pregătirea managerilor, avocaţilor şi medicilor. Studiul de caz este „o felie de realitate”, care
surprinde stări şi probleme de la nivelul unei organizaţii şi care propune teme de reflecţie sau
solicită luarea unor decizii de către cursanţii care parcurg cazul. Ceea ce diferenţiază „un caz‖ de „o
problemă‖ este faptul că acesta reprezintă o situaţie nestructurată, aşa cum sunt cele din realitate,
care nu are soluţie unică şi nici o metodă de rezolvare cu algoritm prestabilit. Lucrul cu studii de
caz urmăreşte confruntarea cursanţilor cu situaţii decizionale desprinse din practică şi capabile să-i
pregătească pentru fundamentarea, argumentarea şi adoptarea unor decizii corecte în activitatea
profesională.
În practica de specialitate, deosebim două tipuri de studii de caz, în funcţie de conţinutul şi
scopul lor didactic:
a) studii de caz decizionale, care prezintă una sau mai multe situaţii conexe din cadrul unei
organizaţii şi care presupun adoptarea unei decizii de către cursanţii care analizează
cazul.
b) studii de caz ilustrative, care prezintă practici considerate performante în cadrul unei
organizaţii şi care constituie o bază pentru dezbaterea în clasă.
Modul în care se abordează studiul de caz în procesul de formare presupune parcurgerea
următoarelor etape:
I. Cazul se citeşte (acasă sau în clasă) căutându-se problema centrală prezentată şi
separarea faptelor (caracter obiectiv) de opinii (caracter subiectiv);
II. În cadrul unor grupuri de lucru sau individual se analizează cazul (se identifică
problema, cauzele care au generat-o, efectele pe care le-a produs şi modalităţile de
acţiune sau se elaborează răspunsuri la întrebările cu care se finalizează cazul - dacă se
solicită acest lucru);
III. Cazul se discută public, sub coordonarea formatorului, încurajându-se prezentarea
ideilor, dezbaterile, argumentarea structurată şi raţională a punctelor de vedere,
exprimarea părerilor contradictorii fără a se încerca stabilirea consensului - cazurile nu
au o singură soluţie corectă, soluţiile corecte fiind doar cele care se dovedesc eficace şi
eficiente în realitate. În final, formatorul prezintă soluţia pe care au adoptat-o decidenţii
în realitate - dacă dispune de aceasta;
IV. Se poate solicita cursanţilor să redacteze rapoarte (atât individual, cât şi în grup) în care
se discută cazul.
Dimensiunile unui studiu de caz variază între 4 - 14 pagini, la care se pot adăuga anexele
relevante pentru situaţia dată.
Conţinutul unui studiu de caz: de regulă, cazurile încep cu o precizare a momentului şi
locului în care se întâmplă acţiunea, plecând de la general la particular - aspecte privind o
organizaţie (foarte pe scurt), situaţia în ramura sau sectorul de activitate la momentul respectiv,
personajul sau personajele implicate, descrierea situaţiei (problemei) care face obiectul cazului.
Prezentarea problemei poate fi cronologică sau invers cronologică (din prezent către trecut). Cazul
16
în prezent, universitatea are o colecţie de peste 30.000 studii de caz.
166 din 203
se încheie cu formularea de întrebări pentru discuţie în cadrul clasei. Este util să se prezinte separat
(sub forma unei anexe) şi soluţia pe care au adoptat-o decidenţii din realitate.
Cazul se opreşte la prezentarea situaţiei, neincluzând şi rezolvarea. Autorul trebuie să nu
includă în conţinutul cazului judecăţi de valoare, aprecieri privind personajele sau situaţiile.
Prezentarea trebuie să fie cât mai puţin subiectivă.
Este recomandabilă utilizarea verbelor la timpul trecut, pentru a se menţine actualitatea
cazului, cu excepţia situaţiilor în care sunt citate personajele acestuia.
De asemenea, includerea în conţinutul cazului a opiniilor personajelor implicate (prin dialog
sau citate), „creionarea‖ personajelor (atât fizic, cât mai ales ca situaţie profesională şi de viaţă),
utilizarea unor anexe relevante (schiţe tehnice, informaţii financiare, etc.) se pot dovedi extrem de
eficiente.
Un caz „bun‖ incită la dezbateri cu puncte de vedere contradictorii, de aceea el trebuie să
aibă o anumită notă de dramatism (presiunea timpului, aspecte legate de morală şi etică, costuri
importante, etc.). Un caz bine redactat permite interpretarea de jocuri de rol: atribuirea cursanţilor
a anumitor personaje ale cazului şi simularea unor interacţiuni între acestea.
Tematica abordată în studiile de caz trebuie să fie relevantă pentru subiectul teoretic a cărui
însuşire o sprijină, dar să nu îngusteze şi/sau să deformeze realitatea descrisă pentru ca aceasta să se
încadreze într-o anumită temă.
d) Jocul de roluri, mimodramele şi sociodramele
Jocul de roluri, mimodramele şi sociodramele constituie metode de formare activă în
domeniul relaţiilor interumane.
Jocul de roluri poate fi combinat cu studiul de caz. Din punct de vedere pedagogic, jocul de
roluri trebuie să fie diferit în totalitate de psihodrame (utilizate în psihologie în scop terapeutic) şi
să evite şocurile psihologice. Psihodrama17 constituie o „metodă de investigare şi de diagnosticare,
precum şi de terapeutică modernă, care utilizează jocul dramatic improvizat pe o temă pentru
dezvăluirea gândurilor şi a atitudinilor bolnavului psihic‖. Din punct de vedere sociologic,
psihodrama constituie un „test folosit ca mijloc de selecţie a candidaţilor la anumite posturi care
necesită multă dezinvoltură în contactul cu publicul‖.
Mimodramele18 reprezintă „opere dramatice în care actorii interpretează rolurile prin
pantomimă‖.
Sociodramele19 constau în „teste sociometrice bazate pe improvizarea unui scenariu pe o
temă dată, în care fiecare subiect primeşte un anumit rol‖.
În domeniul psihologiei, „rolul‖ pe care o persoană este determinată să îl joace îi permite fie
să îşi exprime emoţiile şi tensiunile interioare, fie să conştientizeze comportamentele sale nevrotice,
cauzele şi forma lor de exprimare.
În principiu, jocul de roluri, sociodramele sau mimodramele solicită cursanţilor să
interpreteze o situaţie diferită de experienţa lor existenţială, având ca scop:
• evaluarea adaptabilităţii şi spontaneităţii într-o anumită situaţie;
• conştientizarea dificultăţilor reale ale unei situaţii;
• învăţarea unui rol social pe care cursanţii nu îl cunosc până acum.
În cadrul unui scenariu şi a unor personaje vag determinate, cursanţii trebuie să improvizeze
dialogul, să mimeze o situaţie sau să evolueze din situaţia dată.

17
conform DEX, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998
18
idem
19
idem
167 din 203
 În concluzie, pentru acest tip de formare, implicarea personală a cursanţilor este esenţială,
metoda de formare prin jocul de roluri permiţând realizarea unei veritabile schimbări în
comportamentul cursanţilor.

9.2. Elaborarea planului de formare: etape şi caracteristici

În general, pentru un stagiu de formare profesională sau de perfecţionare, planul de formare

se elaborează în cadrul unei organizaţii. Astfel, cursanţii nu participă efectiv la elaborarea planului
de formare deoarece acest plan le este propus de formatori. Implicarea directă a cursanţilor se
realizează în decursul etapelor de derulare a planului de formare20, respectiv:
 prezentarea planului de formare, ceea ce permite cursanţilor să cunoască principiile şi
concepţia formatorilor, precum şi scopul formării;
 urmărirea permanentă a feedback-ului, respectiv a adecvării planului de formare la
obiectivele cursanţilor;
 organizarea metodică şi periodică a unor reuniuni având ca scop evaluarea
cunoştinţelor acumulate de cursanţi;
 participarea cursanţilor la reuniuni de analiză detaliată a anumitor faze ale planului de
formare.
Elaborarea planului de formare se realizează în patru etape: determinarea scopului şi a
cerinţelor formării; elaborarea programei analitice; alegerea metodei de formare, stabilirea orarului
şi desfăşurarea propriu-zisă a programului de formare; evaluarea planului de formare.

9.2.1. Determinarea scopului şi a cerinţelor formării

Determinarea scopului formării presupune stabilirea nivelului cunoştinţelor sau a

comportamentelor pe care cursanţii le vor avea şi le vor putea aplica la finalul procesului de
formare. Precizăm că realizarea acestei etape elimină neconcordanţele dintre conţinutul formării şi
caracteristicile activităţii profesionale.
Determinarea scopului formării se realizează direct în cadrul organizaţiei publice din cadrul
căreia fac parte cursanţii şi presupune următoarele faze:
Faza 1: analiza posturilor cursanţilor, vizează trei direcţii:
a) analiza posturilor care vor fi ocupate de cursanţi, la finalul perioadei de formare.
Această analiză permite realizarea unei „priviri de ansamblu‖ asupra caracteristicilor
activităţii titularilor posturilor;
b) analiza posturilor ocupate de absolvenţii cursurilor anterioare de formare în acelaşi
domeniu. În situaţia în care această analiză este posibilă, ea permite definirea imaginii
procesului de formare în cadrul angajaţilor organizaţiei. De asemenea, interviurile cu
aceşti absolvenţi relevă carenţele în pregătirea lor. Printre întrebările care pot fi utilizate
menţionăm: „formarea dumneavoastră v-a ajutat în îndeplinirea sarcinilor
profesionale?‖; „care sunt cunoştinţele care v-au fost cel mai mult sau cel mai puţin
folositoare?‖; „care sunt criticile pe care le aduceţi formării de care aţi beneficiat
anterior?‖ etc.;

20
MUCCHIELLI R. – Les méthodes actives dans la pédagogie des adultes, Les Editions ESF, 1984, p.91-93
168 din 203
 c) analiza „posturilor-pilot”21. Analizele precedente nu sunt suficiente pentru determinarea
scopului concret al formării deoarece profesiile, ca oricare alt lucru, evoluează în timp.
De aceea, este foarte important ca analiza să se proiecteze în viitor şi să vizeze „posturi-
pilot‖ sau posturi viitoare care corespund posturilor cursanţilor actuali.
Faza 2: determinarea „factorului X” al formării22. Factorul X al formării se constituie în
acele caracteristici ale posturilor care nu fac parte din cerinţele actuale, dar care sunt importante în
viitor pentru titularul postului din punctul de vedere al capacităţii de dezvoltare personală, al
creativităţii, al capacităţii de autoperfecţionare. Spre exemplu, pentru o formare în domeniul audio-
vizualului, factorul X pentru postul „prezentator TV‖ poate avea următoarele componente:
psihologia culorilor şi a spaţiului; creaţie artistică; tehnici audio-vizuale pentru relaţii publice etc.
Faza 3: determinarea nivelului cunoştinţelor, abilităţilor şi calităţilor pe care cursanţii le
vor avea la finalul procesului de formare. Sinteza rezultatelor celor două faze anterioare se
concretizează în definirea exactă a nivelului cunoştinţelor, comportamentelor, atitudinilor pe care
cursanţii le vor avea la finalul procesului de formare, în termeni de „va şti…‖; „va face…‖; „va
avea capacitatea de a…‖. Precizăm că transformarea rezultatelor analizelor precedente în nivele de
cunoaştere într-un domeniu de studiu necesită actualizarea permanentă a cunoştinţelor.
Concluzionând, subliniem necesitatea fundamentării planului de formare pe baza
interactivităţii între „actorii‖ procesului de formare, respectiv: organizaţie, formator şi cursanţi.

9.2.2. Elaborarea programei analitice

Elaborarea programei analitice presupune găsirea răspunsului la întrebarea: „cum se parcurge

procesul de formare a cursanţilor?”, respectiv modalităţile prin care cursanţii trec de la nivelul iniţial
al cunoştinţelor, abilităţilor şi experienţei lor (reprezentat prin condiţiile impuse de organizatori
cursanţilor pentru a participa la stagiul de formare) şi nivelul final al acestora. Stabilirea nivelului
final al cunoştinţelor, abilităţilor şi experienţei cursanţilor se realizează prin intermediul participării
active a formatorilor. În situaţia în care în procesul de formare se implică mai mulţi formatori, este
deosebit de utilă realizarea unei reuniuni interdisciplinare a acestora pentru realiza o sincronizare a
obiectivelor pedagogice şi a elabora cât mai exact şi eficient programa analitică a cursurilor.
Principiile redactării programei analitice sau a planului unui curs pot consta în:
1. evidenţierea ideilor principale ale cursului şi determinarea obiectivelor formării;
2. determinarea modalităţilor de realizare a obiectivelor propuse sau a sarcinilor de lucru
a cursanţilor;
3. identificarea domeniului de învăţare specific fiecărei sarcini de lucru;
4. selecţionarea metodei de formare în funcţie de obiectivele formării;
5. identificarea resurselor materiale şi stabilirea timpului destinat îndeplinirii fiecărei
sarcini de lucru;
6. determinarea modalităţilor de evaluare a activităţii cursanţilor.
Aceste principii de redactare se regăsesc în cadrul programelor analitice concepute atât pentru
derularea unui stagiu practic de formare, cât şi pentru susţinerea unui curs teoretic (tab.III.5 şi
tab.III.6).

21
idem
22
ibidem
169 din 203
 Tab.III.5. Ghid de elaborare a programei analitice pentru desfăşurarea unui stagiu practic
GHID DE ELABORARE A PROGRAMEI ANALITICE PENTRU DESFĂŞURAREA
UNUI STAGIU PRACTIC DE FORMARE
ETAPE: MODALITĂŢI DE REALIZARE:
 prezentarea formatorului şi a cursanţilor;
1. stabilirea unui  antrenarea cursanţilor în mici discuţii;
climat pozitiv cu  incitarea interesului cursanţilor;
interlocutorii  manifestarea încrederii faţă de abilităţile şi cunoştinţele
cursanţilor.
 stabilirea obiectivelor stagiului de formare şi a modalităţilor de
evaluare a cursanţilor;
2. prezentarea  reluarea ideilor principale ale stagiului trecut de formare şi
stagiului de realizarea legăturilor cu cel prezent (dacă este cazul);
formare  explicarea importanţei realizării obiectivelor;
 verificarea abilităţilor cursanţilor;
 definirea termenilor noi (dacă este cazul).
 prezentarea generală a modalităţilor de îndeplinire a sarcinii şi
3. demonstrarea realizarea ei simultană de către formator;
sarcinilor pe care
 evidenţierea punctelor importante ale realizării sarcinii;
le vor avea de
 acordarea explicaţiilor la întrebările cursanţilor;
realizat la finalul
stagiului  repetarea demonstraţiei (în funcţie de caz);
 reluarea principalelor etape de realizare a obiectivelor.
 realizarea sarcinii de către cursanţi;
4. îndrumarea
 asigurarea securităţii operaţiilor şi a siguranţei echipamentului
cursanţilor în
folosit de cursanţi;
vederea realizării
 îndrumarea cursanţilor, în funcţie de necesităţi;
sarcinilor stabilite
 încurajarea cursanţilor (feedback constructiv).
5. asistarea  supravegherea cursanţilor;
cursanţilor să  reducerea gradului de îndrumare a cursanţilor;
realizeze  intervenţia formatorului numai în caz de necesitate;
independenţi  continuarea realizării sarcinilor, până în momentul stăpânirii
sarcinile depline a realizării lor;
6. testarea  realizarea sarcinilor în condiţii realiste, fără asistenţa sau
performanţelor îndrumarea formatorului;
cursanţilor  utilizarea unei liste de verificare a performanţelor.
 informarea cursanţilor despre rezultatele obţinute;
7. evaluarea
 dacă există cursanţi care nu au trecut testul, utilizaţi lista de
rezultatelor
verificare pentru a-i explica punctele slabe;
obţinute
 adoptarea unei atitudini pozitive şi încurajatoare.

Tab.III.6. Ghid de elaborare a programei analitice pentru susţinerea unui curs

GHID DE ELABORARE A PROGRAMEI ANALITICE PENTRU SUSŢINEREA
UNUI CURS
ETAPE: MODALITĂŢI DE REALIZARE:
1. stabilirea unui  prezentarea formatorului şi a cursanţilor;

170 din 203

 climat pozitiv  antrenarea cursanţilor în mici discuţii;
cu  incitarea interesului cursanţilor pentru subiectul abordat;
interlocutorii  manifestarea încrederii faţă de cunoştinţele cursanţilor.
 captarea atenţiei şi a interesului cursanţilor;
 stabilirea obiectivelor cursului şi a modalităţilor de evaluare a
cursanţilor;
2. prezentarea
 reluarea ideilor principale ale cursului anterior şi realizarea
generală a
legăturilor cu cel prezent.
cursului
 explicarea importanţei cunoaşterii domeniului abordat;
 verificarea cunoştinţelor cursanţilor în acest domeniu;
 definirea termenilor noi (dacă este cazul).
 prezentarea ideilor principale ale cursului;
3. prezentarea
 explicarea detaliată a fiecărui capitol al cursului;
ideilor
 utilizarea exemplelor, diagramelor, ilustraţiilor etc.;
principale ale
cursului  rezumarea fiecărui capitol, la finalul prezentării lui;
 rezumarea întregului curs.
4. îndrumarea
 rezolvarea unor exerciţii sau studii de caz, prin intermediul cărora
cursanţilor să
cursanţii să aplice cunoştinţele dobândite;
aplice
 acordarea asistenţei pentru rezolvarea lor;
cunoştinţele
dobândite  încurajarea cursanţilor pentru rezolvarea exerciţiilor.
5. testarea
 testarea, orală sau scrisă, a cunoştinţelor cursanţilor;
cunoştinţelor
 corectarea răspunsurilor cursanţilor.
cursanţilor
 informarea cursanţilor despre rezultatele obţinute;
 dacă există cursanţi care nu au obţinut rezultate satisfăcătoare, este
6. evaluarea
recomandabilă explicarea ideilor din curs asupra cărora să se
rezultatelor
concentreze;
obţinute
 corectarea oricărei neînţelegeri asupra conţinutului cursului predat;
 adoptarea unei atitudini pozitive şi încurajatoare.

Precizăm faptul că, la finalul acestei etape, vom putea cunoaşte cu exactitate conţinutul,
derularea în timp şi relaţiile dintre elementele programei analitice şi obiectivele cursanţilor.

9.2.3. Desfăşurarea propriu-zisă a programului de formare

În cadrul acestei etape trebuie luate în considerare anumite influenţe negative pe care le pot
manifesta „actorii‖ procesului de formare (organizaţie; formatori; conţinutul programului de
formare) asupra următoarelor elemente:
 bugetul alocat formării de către organizaţie. Formatorii, în demersul lor pedagogic, au
tendinţa de a ignora bugetul sau de a îl revendica în momentul în care află valoarea lui.
Pentru organizaţie, formarea reprezintă o investiţie, de aceea, trebuie luat în considerare
aspectul economico-financiar al acesteia;
 timpul alocat formării reprezintă, de asemenea, o constrângere din partea organizaţiei.
Desfăşurarea propriu-zisă a stagiului de formare se realizează diferit, în funcţie de durata
acestuia (câteva zile, una sau mai multe săptămâni, câteva luni, câţiva ani );
171 din 203
  cultura organizaţiei publice intervine asupra procesului de formare nu numai prin
politica de formare adoptată, ci şi prin regulile generale existente în cadrul ei (program
de lucru, concedii, criterii de promovare, norme formare şi informare existente etc.). De
asemenea, modalitatea de participare la stagiul de formare (voluntar sau desemnat de
organizaţie) constituie un parametru important pentru desfăşurarea formării.
 numărul, specializarea, statusul, programul de lucru al formatorilor. Organizarea orarului
de desfăşurare a procesului de formare se realizează în funcţie de numărul maxim de ore
prevăzut în statutul profesional al formatorilor, în contractul de muncă al acestora, şi în
funcţie de posibilitatea de a utilizare a colaboratorilor sau asistenţilor etc.;
 dotarea tehnică a organizaţiei. Sălile în care se vor organiza reuniunile de formare,
instalaţiile şi mijloacele materiale de care dispune organizaţia pot determina apariţia
unor probleme de tipul: „există posibilitatea de a utiliza diverse mijloace audio-vizuale
pentru desfăşurarea activităţilor practice?‖;
 nivelul formării pedagogice a formatorilor. Este recomandabil ca procesul de formare să
nu fie perturbat de prejudecata „cei mai buni formatori sunt cei care au atins nivelul
maxim al pregătirii în domeniul pedagogic‖. Formatorii din cadrul organizaţiei publice
percep diferit condiţiile de realizare a planului de formare, în funcţie de modalităţile de
formare şi perfecţionare a pregătirii lor. Ei sunt, de asemenea, influenţaţi de relaţiile
profesional-pedagogice care s-au creat între ei. Asupra acestui element se poate acţiona
prin organizarea unor reuniuni de evaluare-formare a formatorilor;
 conţinutul programului de formare generează anumite probleme referitoare la metodele
pedagogice utilizate. Astfel, formarea în domeniul comunicării interpersonale nu se
poate realiza decât prin intermediul metodelor active, în timp de formarea în domeniul
medical nu se poate face decât în cadrul unui laborator specializat, prin intermediul
metodelor demonstrative. Precizăm că formarea pedagogică a formatorilor are un rol
deosebit de important pentru conţinutul programului deoarece cunoaşterea unei
diversităţi de metode conferă un grad mare de libertate şi de adaptare la acesta.
Tab.III.7. Planul de formare
DENUMIREA STAGIULUI DE FORMARE:
DENUMIREA CURSULUI:
Numele formatorului:
Numele cursanţilor:
Obiectivele pedagogice:
Metode de
Activitatea Activitatea Dotarea
formare Timpul necesar
formatorului cursanţilor organizaţiei
utilizate

Evaluarea stagiului de formare:

Conţinutul cursului:
Alte menţiuni:

9.2.4. Feedback-ul planului de formare

Pentru creşterea eficienţei elaborării planului de formare, este recomandabil ca, la reuniunile
interdisciplinare, să participe atât reprezentanţi ai organizaţiei publice, cât şi ai cursanţilor.
172 din 203
Participarea lor presupune acceptarea responsabilităţilor stagiului de formare, în funcţie de
atribuţiile ce le revin tuturor.
Elaborarea planului de formare se concretizează, în cadrul acestei etape, sub forma
următoare (tab.III.7):
La finalul celei de-a treia etape de elaborare, planul de formare poate fi aplicat. Este
recomandabilă realizarea planului în forma în care a fost elaborat şi chiar este necesară stabilirea
unei modalităţi de control a execuţiei acestuia.
În cazul în care formarea este de lungă durată (se desfăşoară pe parcursul mai multor luni
sau ani), este necesară organizarea unor reuniuni mixte de evaluare, la care să participe
reprezentanţii organizaţiei, cursanţii şi formatorii. Aceste reuniuni vizează:
 eficienţa formării, respectiv gradul în care planul de formare a fost realizat la parametrii
la care a fost proiectat;
 modificările care trebuie realizate pentru spaţiile de desfăşurare şi mijloacele utilizate în
cadrul desfăşurării procesului de formare;
 recomandările propuse de cursanţi prin intermediul chestionarului anonim de evaluare
administrat la finalul perioadei de formare.
Precizăm faptul că, în cazul în care formarea este de scurtă durată, este suficientă
administrarea chestionarelor de evaluare.
Feedback-ul planului formare are două forme:
1. feedback imediat, se realizează de către cursanţi şi oferă formatorilor informaţii atât
despre modul de desfăşurare a sesiunilor de formare, cât şi despre evaluarea conţinutului şi a
metodelor utilizate. În cazul sesiunilor de formare de scurtă durată, pentru obţinerea feedback-ului
imediat se pot utiliza chestionarele de evaluare sau se pot constitui grupuri de evaluare. Pentru
sesiunile de formare de lungă durată, experienţa demonstrează că feedback-ul se poate obţine prin
organizarea unor reuniuni de evaluare săptămânale la care participă atât formatorii, cât şi cursanţii.
2. feedback viitor, prezintă importanţă pentru organizarea sesiunilor viitoare de formare.
Acesta presupune întocmirea sistematică a unor dosare de evaluare, care conţin elemente despre
organizarea generală a formării, precum şi propuneri de îmbunătăţire a structurării acesteia.
Utilizarea eficientă a feedback-ului, ca şi îndeplinirea obiectivelor formării, reprezintă
factorul de realism şi de progres al organizaţiei publice care a solicitat pregătirea.

173 din 203

 TEMA 10

EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE

10.1. Standardele de performanţă şi criteriile de evaluare a resurselor umane

10.2. Obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane
10.3. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane
10.4. Tehnici şi metode de evaluare a performanţelor resurselor umane
10.4.1. Tehnici de evaluare a performanţelor resurselor umane
10.4.2. Metode de evaluare a performanţelor resurselor umane
10.5. Surse ale potenţialelor erori şi factori care distorsionează procesul de evaluare a
performanţelor

Evaluarea performanţelor resurselor umane reprezintă23 ansamblul activităţilor de comparare

a rezultatelor obţinute, a comportamentului şi a potenţialului psihosocio-profesional al unei
persoane cu sarcinile, obiectivele şi cerinţele postului.
Evaluarea resurselor umane, ca activitate complexă a managementului resurselor umane,
presupune: evaluarea potenţialului psihosocioprofesional al resurselor umane; evaluarea
comportamentului resurselor umane; evaluarea performanţelor realizate într-o perioadă de timp de
către resursele umane angajate în cadrul organizaţiei.
Putem constata că, prin natura lor, primele două componente ale acestei activităţi se
realizează în cadrul activităţilor de recrutare, selecţie şi orientare a carierei resurselor umane, iar cea
de-a treia reflectă, prioritar, performanţele sau rezultatele obţinute.
Considerând procesul de evaluare a performanţelor24 ca un ansamblu de proceduri
standardizate, vizând obţinerea informaţiilor privind comportamentul profesional al salariaţilor
organizaţiei publice apreciem că acesta are următoarele caracteristici:
1. procedurile de evaluare utilizate sunt în concordanţă cu viziunea organizaţiei publice
privind modul în care aceasta concepe să-şi organizeze şi să-şi realizeze activităţile, să gestioneze
resursele umane de care dispune etc.;
2. procedurile de evaluare sunt standardizate, pentru a evita efectele negative determinate
de erori sau factori care distorsionează procesul evaluării. Standardizarea poate fi asigurată prin
formarea evaluatorilor, utilizarea unor documente scrise şi/sau a unor mijloace audio-vizuale,
elaborarea şi controlul procedurilor de evaluare de către un compartiment specializat;
3. datele şi informaţiile ce urmează a fi utilizate în procesul de evaluare sunt fiabile;
4. modalitatea de obţinere a informaţiilor şi de efectuare a evaluării performanţelor este în
concordanţă cu structura organizatorică. Implementarea metodelor, tehnicilor, sistemelor de
evaluare a performanţelor presupune o modificare a stării de spirit atât a persoanei ce urmează a fi
evaluată, cât şi a echipei sau a organizaţiei, necesitând o schimbare radicală a culturii
organizaţionale. Astfel, este recomandabil ca managerii să îndeplinească rolul de consultanţi,
acordând o atenţie deosebită formării şi/sau perfecţionării resurselor umane evaluate;
5. comportamentul profesional are un rol esenţial în procesul evaluării. Procedurile
utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsiunea rezultatelor ca urmare a
influenţei relaţiilor inter-personale dintre evaluator şi evaluat.
6. calitatea metodelor folosite este redată de:

23
BURDUŞ E., CĂPRĂRESCU Gh., ZORLENŢAN T. - Managementul organizaţiei, Ed. Holding Reporter, Bucureşti, pg.122
24
BOSQUET R. - Fondaments de la performance humaine dans l’entreprise, Les Editions d‘Organisation, Paris, 1989, pg.101
174 din 203
  obţinerea unor rezultate valide, care să reflecte fidel realitatea şi adevărul;
 fidelitatea determinărilor, respectiv obţinerea unor rezultate identice prin aplicarea
repetată a mai multor metode sau tehnici;
 obţinerea unor rezultate identice sau echivalente de către evaluatori care lucrează
independent unul de celălalt în cadrul aceluiaşi proces de evaluare;
 omogenitatea internă a rezultatelor, respectiv obţinerea unui rezultat identic prin
măsurători separate ale componentelor unor metode sau tehnici de evaluare.
 sensibilitatea metodelor, tehnicilor, sistemelor de evaluare utilizate, respectiv
posibilitatea de a măsura diferenţa reală dintre persoanele evaluate.

10.1. Standardele de performanţă şi criteriile de evaluare a resurselor umane

În general, pentru a analiza eficienţa unei activităţi, se compară rezultatele obţinute cu

eforturile depuse pentru realizarea lor. Această comparaţie este valabilă şi în cazul analizării
eficienţei activităţilor managementului resurselor umane, cu atât mai mult cu cât ele reprezintă cea
mai importantă investiţie25 a unei organizaţii.
Performanţa26 reprezintă o realizare deosebită într-un domeniu de activitate. În acest
context, la nivelul unei organizaţii, performanţa reprezintă rezultatele obţinute de un salariat, de o
echipă, un departament sau chiar de o organizaţie privită ca o componentă a sistemului economic.
Unii specialişti27 consideră că performanţa se poate realiza atât individual, cât şi social, performanţa
socială reprezentând impactul managementului asupra salariaţilor organizaţiei, ea fiind definită prin
intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea organizaţiei, prin raportare la obiectivele şi
standardele stabilite.
Standardele de performanţă reprezintă nivelul dorit al performanţei resurselor umane. Ele
permit evidenţierea gradului în care au fost îndeplinite obiectivele, sarcinile şi responsabilităţile
atribuite titularului postului.
Criteriile de evaluare a performanţei28 vizează atât rezultatele obţinute într-o perioadă
trecută, cât şi potenţialul viitor al resurselor umane. În concepţia noastră, un post trebuie definit în
funcţie de rezultatele aşteptate de la titularul acestuia. De aceea stabilirea criteriilor de performanţă
presupune identificarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale titularului care sunt
relevante pentru obţinerea rezultatelor viitoare şi care asigură posibilitatea exercitării sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor aferente postului. Printre criteriile de performanţă identificate
de specialişti29 menţionăm: comportamentul şi personalitatea unui individ; cunoştinţele de care
acesta dispune pentru exercitarea atribuţiilor postului; vigilenţa de care poate da dovadă;
disponibilitatea pentru realizarea unei activităţi; auto-controlul; interesul pentru resursele alocate;
orientarea spre excelenţă; preocuparea pentru interesul general al organizaţiei; capacitatea de
decizie; capacitatea de inovare; spiritul de iniţiativă; spiritul de echipă; capacitatea de a învăţa;
dinamismul; autonomia; spiritul de organizare; forţa fizică; punctualitatea etc.

25
în literatura de specialitate resursele umane sunt abordate ca „o sursă de costuri deosebit de importantă‖ (MATHIS R.,
NICA P., RUSU C. - Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 1997, pg.158)
26
conf. Dicţionarul explicativ al limbii române, Ed. Univers enciclopedic, 1998
27
MATHIS R., NICA P., RUSU C. - op.cit., pg.159
28
GREENBERG M. – „Determinants of perceived fairness of performance evaluations‖, în Jurnal of applied
psychology nr.71/1986 pg. 340-342
29
SIEWERT H.H. - Les tests de personnalité. Se connaître pour réussir, Les Editions d‘Organisation, Paris, 1991, pg.113
175 din 203
 Criteriile de performanţă trebuie să îndeplinească anumite condiţii pentru ca resursele
umane să obţină rezultate edificatoare, şi anume:
1. să fie formulate simplu, clar şi concis;
2. numărul lor să fie limitat;
3. să fie măsurabile;
4. să fie aplicabile tuturor subiecţilor care îşi desfăşoară activitatea în condiţii comparabile.
Criteriile pe baza cărora se evaluează performanţa unei persoane trebuie să fie stabilite cu
mare atenţie, relevându-se importanţa lor relativă la îndeplinirea atribuţiilor, sarcinilor şi
responsabilităţilor aferente unui post de către titularul acestuia. Performanţele sunt, aproape
întotdeauna, multidimensionale. De aceea criteriile de evaluare a performanţei pot viza rezultatele
obţinute de o singură persoană sau de către o echipă, aşa cum este cazul managerilor. Pentru aceştia,
criteriile de evaluarea performanţelor lor sunt stabilite pe baza unor indicatori de referinţă30 (rata
profitului, perioada de recuperare a creanţelor, rotaţia stocurilor, productivitatea muncii etc.).

10.2. Obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane

Obiectivele evaluării performanţelor au în vedere întreaga organizaţie şi evidenţiază cele

mai importante activităţi ale managementului resurselor umane. În acest sens sunt semnificative
cercetările şi anchetele efectuate de specialişti31, care identifică următoarele tipuri de obiective
prioritare ale evaluării performanţelor:
1. determinarea nivelului salariilor cuvenite resurselor umane;
2. relevarea feedback-ului performanţei;
3. stabilirea programului de pregătire şi promovare a resurselor umane;
4. motivarea resurselor umane;
5. integrarea resurselor umane în organizaţie potrivit profilurilor specifice.
Referitor la importanţa acordată unuia sau mai multor obiective aceasta depinde de
obiectivele stabilite în strategia privind resursele umane. Spre exemplificare, dacă obiectivul
principal al evaluării performanţei resurselor umane îl constituie stabilirea recompenselor, atunci
procedura de evaluare trebuie să aibă la bază rezultatele şi performanţa efectivă obţinută şi,
totodată, trebuie să se constituie ca parte componentă a sistemului de recompense al organizaţiei.
Însă, dacă obiectivul principal îl constituie promovarea resurselor umane, atunci va fi necesară o
evaluare diferită, care să permită proiectarea performanţei într-un post aflat superior ierarhic.
Dorim să menţionăm că obiectivele evaluării performanţelor sunt relevante atât pentru
comportamentul individual, cât şi pentru comportamentul întregii organizaţii. De fapt, între
obiectivele organizaţiei publice şi cele individuale există o condiţionare reciprocă. Prin urmare,
definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanţelor şi înţelegerea gradului de
complexitate şi de dificultate a acestora prezintă o importanţă deosebită atât pentru individ cât şi
pentru organizaţie.

30
conf. art. 6 din „Normele metodologice privind selecţionarea managerilor şi încheierea contractului de management‖,
publicate în M.O. nr. 54/2 martie 1994
31
ROBBINS P.S. - Organizational behaviour. Concepts, controversies, and applications, Prentice Hall inc., 1993, pg. 572
176 din 203
 10.3. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane

În instituţiile publice din România, procedura de evaluare presupune parcurgerea

următoarelor trei etape:
1. Completarea raportului de evaluare de către evaluator;
2. Realizarea unui interviul cu persoana evaluată;
3. Contrasemnarea raportului de evaluare.
Pentru angajatul care deţine o funcţie publică de execuţie, evaluatorul este şeful direct al
acestuia, iar pentru cel care are o funcţie publică de conducere evaluatorul este şeful ierarhic direct
al celui evaluat.
Cel care evaluează întocmeşte un raport de evaluare, rezultat în urma desfăşurării
următoarelor activităţi:
- analiza îndeplinirii obiectivelor individuale fixate;
- notarea rezultată din aplicarea criteriilor de performanţă profesionale individuale;
- consemnarea rezultatelor deosebite ale funcţionarului public, a dificultăţilor obiective,
întâmpinate de acesta în perioada evaluată şi orice alte observaţii pe care le consideră
relevante.
Evaluatorul are misiunea de a stabili obiectivele individuale ale funcţionarului public pentru
perioada următoare, termenele de realizare, precum şi nevoile de instruire. Principalul instrument de
evaluare este raportul de evaluare, care are un format standard impus de cadrul legislativ 32, redat în
continuare:

Raport de evaluare a performanţelor individuale ale funcţionarilor publici

Nume şi prenume...............................................................................................
Funcţia publică, categorie, clasă şi grad..........................................................
Data ultimei promovări.....................................................
Perioada evaluată de la..........................................................la........................
Studii:.................................................................................................................
Programe de instruire urmate în perioada evaluată...............................................
...............................................................................................................................
Nr. Obiective % din timp Termen de Realizat %
crt realizat
1
2
3
4
5

32
H.G. 1209/2001 privind evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici
177 din 203
Nota pentru îndeplinrea obiectivelor.............................
Criteriile de performanţă conform metodologiei ...................................................
...............................................................................................................................
Note.......................................................................................................................
Comentarii...........................................................................................................
Nota pentru îndeplinirea criteriilor de performanţă..................
Nota finală a evaluării....................................................................
Calificativ final al evaluării.........................................................

Referatul evaluatorului…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Rezultate deosebite.............................................................................................
...............................................................................................................................
Dificultăţi obiective întâmpinate în perioada evaluată.................................
...............................................................................................................................
Alte observaţii:...................................................................................................
...............................................................................................................................
Obiective pentru următoarea perioadă care se va face evaluarea:
Nr. Obiective % din timp Termen de realizare
crt
1
2
3
4
5
Programe de instruire recomandate a fi urmate:...........................................
...............................................................................................................................

Comentariile funcţionarului public evaluat...................................................

Semnătura funcţionarului public evaluat.....................................
Data...........................................................................................

Semnătura evaluatorului.....................................................
Numele şi prenumele..........................................................
Funcţia publică......................................................................
Data......................................................................................

Comentariile persoanei care contrasemnează................................................

Semnătura...........................................................................
178 din 203
Numele şi prenumele..........................................................
Funcţia publică......................................................................
Data......................................................................................

Trimestrial, evaluatorul poate actualiza conţinutul obiectivelor individuale. Modificările se

consemnează într-un document scris, de către evaluator şi funcţionarul public şi se anexează la
raportul de evaluare.
Notarea criteriilor de performanţă şi stabilirea calificativului final de evaluare se face
parcurgând următoarele etape:
1. stabilirea gradului de importanţă pentru fiecare criteriu de performanţă. Gradul de
performanţă exprimă semnificaţia criteriului de performanţă prin prisma atribuţiilor
prevăzute în fişa postului.
2. notarea criteriilor de performanţă, cu note de la 1 la 5 - nota exprimând aprecierea
îndeplinirii criteriului de performanţă în realizarea obiectivelor individuale stabilite.
Semnificaţia notelor este următoarea: 1-nesatisfăcător, 2-satisfăcător, 3-bun, 4-foarte
bun, 5-excepţional.
3. calculul mediei pe fiecare categorie de importanţă. Se face media aritmetică a notelor
arcodate şi se obţine o notă parţială. Nota parţială pentru categoria de importanţă „foarte
important‖ se identifică cu nota „A‖ şi are o pondere de 70% în nota finală. Nota parţială
pentru categoria de importanţă „important‖ se identifică cu „B‖ şi are pondere de 20% în
nota finală, iar nota parţială pentru categoria de importanţă „mai puţin important‖ se
identifică cu „C‖ şi are pondere de 10% în nota finală. Formula de calcul este
următoarea: F=(70XA)+(20XB)+(10XC)/100.
4. determinarea notei finale în urma aplicării formulei de mai sus.
5. stabilirea calificativului final al evaluării se face pe baza notei finale astfel:
• între 1.00 şi 1.50 = nesatisfăcător
• între 1.51 şi 2.50 = satisfăcător
• între 2.51 şi 3.50 = bun
• între 3.51 şi 4.50 = foarte bun
• între 4.51 şi 5.50 = excepţional
După încheierea acestei proceduri de evaluare urmează interviul, ca o altă etapă a
procesului. Interviul constă într-un schimb de informaţii, impresii şi puncte de vedere care are loc
între evaluator şi funcţionarul public, în cadrul căruia se urmăreşte:
- informarea funcţionarului public de către evaluator asupra consemnărilor făcute în
raportul de evaluare;
- ajungerea la un consens asupra consemnărilor făcute de evaluator în structura raportului;
- consemnarea în raportul de evaluare a consemnărilor făcute de evaluat;
- semnarea şi datarea rapotului de evaluare de către evaluator şi de către funcţionarul
public evaluat.
După finalizare, raportul de evaluare este înaintat superiorului evaluatorului în vederea
contrasemnării. În această fază rapotul poate fi modificat conform deciziei funcţionarului ierarhic
superior evaluatorului dacă se constată una din următoarele situaţii: aprecierile consemnate nu
corespund realităţii; între evaluator şi funcţionarul public evaluat există diferenţe de opinie
nesoluţionate.

179 din 203

 Rezultatele obţinute la evaluarea anuală a performanţelor profesionale individuale conferă
funcţionarilor publici dreptul de a avansa în grad şi în clasă şi de a primi diverse recompense pentru
rezultatele deosebite ale activităţii lor.
Evaluarea performanţelor constituie un proces continuu şi sistematic. Practica însă, ne
demonstrează că există anumite dificultăţi în aplicarea metodologiei în vigoare, fapt care ne
determină să restructurăm procesul de evaluare în cadrul următoarelor etape.
Etapa I: stabilirea standardelor de performanţă. În cadrul acestei etape sunt necesare
precizări referitoare la obiectivele evaluării şi la categoriile de informaţii necesare realizării
acesteia. De asemenea, este necesară realizarea unei analize a posturilor în vederea stabilirii
caracteristicilor şi a standardelor pentru realizarea şi evaluarea performanţelor. Standardele de
performanţă trebuie să fie definite în funcţie de anumite comportamente observabile sau
caracteristici ale variabilelor performanţei. Precizăm că, atunci când se folosesc scalele grafice de
evaluare, trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective (spre exemplificare:
credinţă, loialitate, cinste, sinceritate), iar dacă este necesară utilizarea lor, este recomandabil să se
găsească o formulare care să permită evaluarea cât mai puţin subiectivă a lor.
Etapa a II-a: comunicarea performanţelor aşteptate sau dorite din partea resurselor
umane. Comunicarea performanţelor aşteptate sau dorite a fi realizate din partea resurselor umane
se face atât persoanelor evaluate, cât şi evaluatorilor sau echipei de evaluatori. Gradul de
transparenţă a informaţiilor şi de transmitere a lor către angajaţi este dependent atât de regulile,
normele, tradiţiile existente în organizaţie, cât şi de obiectul evaluării. Astfel, dacă există norme
clare care stabilesc că angajatul trebuie să cunoască obiectivele pe care le are de îndeplinit, atunci
feedback-ul rezultatelor obţinute va fi benefic atât pentru angajat, cât şi pentru organizaţie. De
asemenea, trebuie precizat dacă se stabileşte o relaţie între rezultatele evaluării şi salarizare. În
această privinţă există opinii contradictorii. Există specialişti care obiectează faţă de stabilirea
oricărei relaţii între evaluare şi recompense, datorită subiectivismului evaluării şi valorii
motivaţionale scăzute asociată recompenselor. Alţi specialişti apreciază că evaluarea este singura
modalitate de a determina mărimea recompenselor cuvenite fiecărui angajat. Aşadar, cei care
iniţiază evaluarea trebuie să stabilească dacă rezultatele acesteia vor influenţa sau nu nivelul
recompenselor viitoare.
Etapa a III-a: determinarea performanţelor actuale şi calcularea punctajului aferent
îndeplinirii standardelor. Această etapă poate cuprinde mai multe sub-etape, respectiv:
 alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele şi
dezavantajele acestora;
 pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor atât în vederea folosirii cât mai corecte a
metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare, cât şi pentru aplicarea uniformă a
standardelor de performanţă;
 evaluarea propriu-zisă a performanţelor, care presupune discuţii între persoana evaluată
şi evaluator, în urma cărora se vor evidenţia: care sunt priorităţile în desfăşurarea
activităţii persoanei evaluate; în ce măsură activitatea sa contribuie la realizarea
performanţei echipei şi a organizaţiei publice din cadrul căreia face parte etc. Specialiştii
recomandă existenţa unui contact profesional permanent între evaluat şi evaluator, pe
toată durata perioadei de evaluare, astfel încât să se realizeze o comunicare eficientă
pentru ambele părţi. De asemenea, deşi evaluările trebuie conduse în mod independent,
ori de câte ori este posibil, se recomandă ca evaluarea să se realizeze de către o echipă de

180 din 203

 evaluatori. Astfel se pot preveni, anula sau diminua erorile care distorsionează procesul
evaluării;
 determinarea punctajului (notei finale) aferent îndeplinirii standardelor.
Etapa a IV-a: discutarea rezultatelor cu persoanele evaluate şi iniţierea unor acţiuni
corective. În cadrul acestei etape este necesară realizarea următoarelor activităţi:
 stabilirea modalităţilor de comunicare a rezultatelor evaluărilor realizate astfel încât să se
preîntâmpine atât unele reacţii de adversitate sau de contestare a lor, cât şi unele
resentimente sau conflicte care pot afecta comportamentul angajaţilor;
 identificarea mijloacelor de îmbunătăţire a performanţelor slabe şi comportamentelor
viitoare ale persoanelor evaluate;
 consilierea şi sprijinirea persoanelor care au realizat performanţe slabe, în vederea
îmbunătăţirii acestora;
În cadrul acestei etape se realizează urmărirea şi controlul rezultatelor obţinute de către
specialişti ai compartimentului de management al resurselor umane, în scopul:
1. pregătirii şi perfecţionării resurselor umane pentru:
- definirea profilului viitor al competenţelor şi al abilităţilor titularilor fiecărui post;
- monitorizarea raportului rezultate/cost obţinut în urma activităţii de pregătire sau
perfecţionare;
- elaborarea programelor din cadrul strategiei de pregătire continuă a resurselor umane
şi stabilirea unui plan de formare pentru fiecare angajat, precum şi stabilirea
resurselor financiare necesare acestui scop;
2. recrutării şi selecţiei resurselor umane pentru elaborarea sau realizarea unor programe
sau proiecte ale organizaţiei;
3. determinării evoluţiei în timp a performanţelor profesionale individuale;
4. stabilirea salariilor de bază individuale între limite.

10.4. Tehnici şi metode de evaluare a performanţelor resurselor umane

Necesitatea evaluării performanţelor resurselor umane, indiferent de domeniul de activitate a

acestora, a determinat atât elaborarea de numeroase metode şi tehnici de evaluare a resurselor
umane, cât şi apariţia sistemelor de evaluare a performanţelor. Diversitatea metodelor, tehnicilor,
procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este relativ mare, fiind într-o continuă
dinamică.

10.4.1. Tehnici de evaluare a performanţelor resurselor umane

Scalele de evaluare a performanţelor sunt considerate drept unele dintre cele mai
cunoscute tehnici de apreciere a resurselor umane. În S.U.A.33, 87% din companii utilizează acest
tip de apreciere a performanţelor. Principiul de bază al acestor tehnici constă în evaluarea
individualizată a resurselor umane în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de
performanţă dintr-un set de factori34 specifici unui anumit post. Prin urmare, elaborarea scalelor de
evaluare implică stabilirea variabilelor care descriu performanţa, şi se bazează pe atribuirea unor

33
KORMAN A., - Industrial and organisational psychology, pg.139
34
spre exemplificare: cantitatea muncii; calitatea muncii; pregătirea profesională sau nivelul de cunoştinţe acumulate;
iniţiativa; comportamentul în muncă; disciplina; spiritul de echipă etc.
181 din 203
calificative conform standardelor de performanţă. Astfel, fiecare angajat va constitui un caz
particular şi va fi apreciat în mod independent, şi nu raportat la grup. Scalele de evaluare cunosc o
mare varietate în ceea ce priveşte modalitatea de proiectare. Precizăm că, deşi au anumite avantaje,
scalele de evaluare prezintă şi câteva dezavantaje35. Acestea sunt determinate de faptul că evaluările
sunt influenţate de erori sistematice, punând un accent deosebit pe variabilele individuale ale
performanţei şi mai puţin pe caracteristicile activităţii curente, asociată cu performanţa.
Liste de evaluare a comportamentului sunt utilizate frecvent mai ales în domeniile de
cercetare ştiinţifică unde s-au dovedit a fi eficiente. Evaluatorul dispune de o listă de elemente
descriptive ale caracteristicilor comportamentale necesare pentru desfăşurarea unei activităţi.
Evaluarea presupune selectarea acelor elemente care sunt specifice persoanei evaluate.
Tehnica evaluării incidentelor critice, fundamentată ştiinţific de J.C. Flanagan, constă în
identificarea şi evaluarea acelor evenimente sau întâmplări semnificative care au determinat
elaborarea unor soluţii specifice şi manifestarea unor comportamente umane particulare.
Specialiştii36 apreciază că un „incident critic‖ reprezintă orice acţiune umană, oarecum ieşită din
comun, care este suficient de exactă pentru a permite efectuarea unor predicţii referitoare la o
anumită activitate. Lista incidentelor critice se întocmeşte pentru întreaga perioadă de evaluare.
Tehnica incidentelor critice furnizează o multitudine de exemple practice, cazuri, situaţii de
manifestare a comportamentului sau unele repere caracteristice în evaluarea performanţei. Acest
lucru determină realizarea unui dialog eficient cu persoana evaluată în vederea îmbunătăţirii
performanţelor acesteia. De aceea, chiar în condiţiile în care sunt utilizate diverse alte tehnici sau
metode de evaluare, întocmirea şi menţinerea unei liste a incidentelor critice poate fi utilă.
Menţionăm că această tehnică necesită un timp relativ mare pentru înregistrarea incidentelor critice,
iar în unele situaţii poate avea conotaţii psihologice negative pentru angajaţii evaluaţi.
Tehnica evaluării prin alegere forţată. Această tehnică de evaluare solicită evaluatorului
să selecteze dintr-un grup de însuşiri sau propoziţii afirmative un anumit număr precizat anterior.
Alegerea forţată constituie unul dintre instrumentele de diagnosticare a personalităţii, fiind o
caracteristică a chestionarelor. Aprecierea prin intermediul tehnicii alegerii forţate impune
evaluatorului să selecteze continuu alternative favorabile sau nefavorabile, în măsură egală. Aceasta
determină reducerea subiectivismului evaluării şi evitarea subtilă a eventualelor tendinţe de
favoritism. Spre exemplificare, un evaluator care este înclinat să aleagă elementele pozitive, va
alege jumătate dintre alternativele pozitive şi jumătate dintre cele negative. Astfel, selecţia realizată
la întâmplare va duce la realizarea unui coeficient de evaluare egal cu zero (dacă se acordă +1
pentru fiecare alternativă pozitivă şi -1 pentru cea negativă). Tehnica alegerii forţate prezintă multe
dificultăţi de ordin constructiv, dar după ce o astfel de apreciere este validată, şansele de a realiza
evaluări valide cresc semnificativ.

10.4.2. Metode de evaluare a performanţelor resurselor umane

Dacă scalele de evaluare se referă la fiecare persoană în mod individual, metodele de

evaluare vizează grupuri de persoane care sunt comparate unele în raport cu altele. Prin utilizarea
scalelor de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaţi către limita pozitivă sau cea negativă,

35
MANOLESCU A. – Managementul resurselor umane, Ed. RAI, 1998. pg.358
36
PITARIU H.D. – op.cit., pg.64
182 din 203
fapt care limitează posibilitatea diferenţierii persoanelor evaluate. Această deficienţă este exclusă
prin utilizarea unor metode bazate pe compararea celor evaluaţi. Rezultatul îl constituie o
ierarhizare în cadrul căreia persoana care are cele mai bune performanţe profesionale primeşte
rangul 1, următoarea rangul 2 etc. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau
clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu (spre exemplificare:
eficienţi/ineficienţi din punct de vedere profesional; excepţionali, indicaţi, medii, absolut
contraindicaţi pentru activităţi care presupun anumite riscuri profesionale).
Prezentăm în continuare metodele de evaluare cel mai des abordate în practica de
specialitate.
a) Metoda de ierarhizare a resurselor umane pe baza ordinii de merit. Această metodă
este cunoscută şi sub denumirea de „comparare cu întregul grup‖ sau „comparare simplă‖ 37 şi
constă în ierarhizarea persoanelor, în sens descrescător, de la cea care are cele mai bune rezultate la
cea mai puţin performantă, în funcţie de anumite criterii (spre exemplificare: capacitate de
conducere; eficienţă profesională etc.). Deşi metoda este acceptată cu uşurinţă atât de către
evaluatori cât şi de către evaluaţi, prezintă dezavantajul că mărimea diferenţei care există între
persoanele evaluate este considerată egală. De asemenea, ierarhizarea resurselor umane pe baza
ordinii de merit poate fi influenţată de factori ce distorsionează procesul evaluării, respectiv efectul
de contrast care rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu cerinţele postului sau cu
standardele de performanţă. Prin ierarhizare se realizează numai o anumită ordine a celor evaluaţi
pe o scală ordinală. De aceea s-a apelat la scalele-interval care operează cu unităţi de măsură ce
indică, din punct de vedere calitativ, distanţa care îi separă pe cei evaluaţi. Deci rangurile por fi şi
ele convertite pe o scală-interval apelând la un procedeu specific (utilizând, spre exemplu, abaterea
standard ca unitate de măsură) prin transformarea valorilor ordinale în valori scalare normalizate.
b) Metoda comparării pe perechi a resurselor umane. Compararea pe perechi a
resurselor umane este o metodă sistematică de comparare a unui individ cu toţi ceilalţi din grupul
evaluat. Evaluarea se poate face în funcţie de caracteristici psihosocioprofesionale individuale sau
pe baza eficienţei profesionale globale. Metoda comparării pe perechi este considerată precisă, cu o
mare eficienţă practică, însă utilizarea ei apare dificilă în condiţiile în care numărul persoanelor
evaluate depăşeşte 50 (în acest caz, numărul combinaţiilor posibile este 1225). Pentru înlăturarea
acestei deficienţe se poate apela fie la programe informatice, fie la reducerea numărului de persoane
evaluate prin selecţionarea din lot a unui eşantion de perechi de nume (precizăm că, pentru a fi
relevant, acest eşantion trebuie să cuprindă perechi cu toate persoanele evaluate).
c) Metoda distribuirii forţate poate fi utilizată atunci când numărul persoanelor este foarte
mare şi când nu se pretinde realizarea unei diferenţieri exacte între persoanele evaluate. Astfel de
situaţii pot fi întâlnite în organizaţiile care îşi extind activitatea prin crearea unei noi direcţii/secţii şi
care se confruntă cu problema scindării colectivului existent în două părţi egale din punctul de
vedere al eficienţei profesionale. Evaluatorul trebuie doar să respecte distribuirea gaussiană şi să
încadreze fiecare persoană evaluată într-o clasă, fixată pe baza unor procentaje de distribuire fixate
a priori. Ideea de bază este următoarea: performanţele oricărui grup mare de persoane se distribuie
conform curbei lui Gauss. În consecinţă, curba este divizată în clase proporţionale (spre
exemplificare: 10%,20%,40%,20%,10%; 5%,15%,40%,15%,5% etc.). Datorită artificialităţii

37
MANOLESCU A. - op.cit., pg.362
183 din 203
metodei, este necesară o pregătire foarte bună a evaluatorilor, în sensul cunoaşterii performanţelor
întregului lot de persoane şi a conţinutului fiecărui calificativ în funcţie de care se face evaluarea.
d) Metoda comparării între grupuri de persoane. În general, metodele de comparare sunt
limitate la grupul în cadrul căruia are loc evaluarea. Ele nu pot oferi informaţii referitoare la
valoarea persoanelor evaluate, comparativ cu a altor colective similare. Adeseori, o persoană
apreciată cu calificativul „excepţional‖ în cadrul unui grup poate fi evaluată „mediu‖ în cadrul
altuia. Acest dezavantaj este înlăturat dacă se identifică anumite „persoane-cheie” de către
evaluatori. Acestea sunt evaluate, individual, de toţi evaluatorii. Rezultatele evaluării sunt
convertite în valori scalare nominalizate, iar media lor este considerată punct de reper pe o anumită
scală de competenţă. Pe un grafic se trasează o linie de regresie pentru fiecare evaluator, linie care
vizualizează relaţia dintre evaluările proprii ale „persoanelor-cheie‖ şi valorile scalei de
competenţă. Astfel, problema se simplifică la convertirea evaluărilor în valori scalare normalizate
pentru toate celelalte persoane evaluate.
e) Eseul scris constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare şi constă într-o
relatare scrisă a potenţialului sau a performanţelor unui angajat (puncte forte, puncte slabe, sugestii
de îmbunătăţire a performanţei etc.) realizate în decursul unor perioade de timp. Deoarece are o
formă de evaluare liber aleasă, eseul scris nu necesită o pregătire deosebită din partea evaluatorului,
însă calitatea evaluărilor depinde de abilitatea acestuia de a surprinde elementele esenţiale ale
performanţei.
f) Analiza unui domeniu constă în evaluarea performanţelor angajaţilor dintr-un anumit
domeniu de activitate, de către specialişti ai Departamentului „Resurse Umane‖ împreună cu
responsabilii direcţi ai persoanelor evaluate. Prin urmare, echipa de evaluatori analizează conţinutul
unor anchete verbale (interviuri, conversaţii) sau scrise (chestionare, eseuri, lucrări de verificare
etc.), reducând astfel subiectivismul şi interpretarea diferenţiată a nivelului performanţei.
g) Autoevaluarea constă în obţinerea unor informaţii din partea angajatului înaintea
interviului de evaluare. Acesta este rugat să completeze un formular în care să menţioneze: dacă şi-a
îndeplinit sau nu obiectivele prevăzute; care apreciază că sunt punctele forte şi slabe în activitate;
dacă simte nevoia unei perfecţionări etc. Pentru reuşita unei astfel de metode de evaluare este
necesară crearea unui climat de încredere reciprocă între evaluatori şi persoanele evaluate. Printre
avantajele utilizării autoevaluării menţionăm faptul că poate genera un sentiment de corectitudine a
evaluării, ceea ce determină o implicare mai mare din partea angajaţilor în obţinerea
performanţelor.

10.5. Surse ale potenţialelor erori şi factori care distorsionează procesul de evaluare a
performanţelor

Deşi în evaluarea performanţelor au existat şi există numeroase preocupări, teoria şi practica

în domeniu evidenţiază o serie de critici deoarece, încă de la început, procesul de evaluare a
performanţelor s-a confruntat cu unele probleme generatoare de erori, a căror frecvenţă de apariţie
este favorizată atât de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, cât şi de
absenţa bazei ştiinţifice a procesului de evaluare. Aceasta, cu atât mai mult cu cât evaluarea
resurselor umane are la bază percepţia evaluatorului, care, ca orice persoană, are un sistem de valori
propriu sau este supus propriilor limite.

184 din 203

 Dintre sursele potenţialelor erori şi factorii care distorsionează procesul de evaluare ne-am
oprit atenţia asupra următoarelor:
a) efectul de halo38 reprezintă tendinţa unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită
trăsătură a unei persoane, fără a ţinea seama şi de alte caracteristici ale acestea. Subiectivitatea
evaluatorilor poate fi afectată, adeseori, de incapacitatea lor de a face evaluările independent pentru
fiecare aspect al performanţei. Astfel, dacă o persoană este considerată superioară din punct de
vedere al unei anumite caracteristici, apare tendinţa de a fi evaluată similar şi pentru altele,
supraestimându-le. Reciproca este, de asemenea, valabilă. Consecinţa efectului de halo constă în
atenuarea dispersia calificativelor obţinute de o persoană, aceasta oscilând în jurul mediei mai mult
decât este normal.
b) În literatura de specialitate39 aste abordată o variantă a efectului de halo, respectiv
eroarea evaluării logice. Aceasta presupune existenţa unei relaţii de dependenţă între aspectele
evaluate, generată de extensia propriului model al evaluatorului în procesul de evaluare. Evaluând o
persoană suntem, adeseori, tentaţi să acordăm un anumit calificativ pe considerente pur logice. Spre
exemplificare, o persoană care are un nivel al inteligenţei peste medie, este „logic‖ să aibă şi
capacitate de memorare, atenţie distributivă, imaginaţie etc. Se generează, astfel, o armonie
postulată a personalităţii pornind de la considerente logice şi mai puţin psihologice.
c) eroarea de indulgenţă şi eroarea de severitate. Practica evaluării resurselor umane
plasează evaluatorul în situaţii dificile, respectiv de evaluare a prietenilor sau a cunoştinţelor sale. În
acest caz apare tendinţa de creştere a subiectivismului evaluatorului, ceea ce implică acordarea
nejustificată de calificative favorabile. De asemenea, această eroare de indulgenţă apare şi în
situaţiile în care evaluarea este influenţată de statusul social sau nivelul ierarhic superior al
persoanei evaluate (evaluarea unui manager sau a unui şef). Opusul acestui tip de eroare îl
reprezintă eroarea de severitate, care constă în tendinţa evaluatorului de a acorda calificative
numai din aria polului defavorabil al scalei de evaluare. Astfel, în cazul erorilor de indulgenţă,
marea majoritate a angajaţilor vor fi evaluaţi la un nivel al performanţei mai ridicat decât cel
realizat efectiv, iar în cazul erorilor de severitate, angajaţii vor fi evaluaţi la un nivel al performanţei
inferior celui real. Din punct de vedere matematic, aceasta înseamnă că pentru un număr relativ
mare de persoane evaluate, este de aşteptat o curbă distribuţie gaussiană a performanţelor deplasată
(spre dreapta, în situaţia apariţiei erorilor de indulgenţă, sau spre stânga, în cazul existenţei erorilor
de severitate).
d) eroarea de contrast este datorată tendinţei evaluatorului de a-i evalua pe ceilalţi în
contrast cu propria persoană, care devine, implicit, etalon. Astfel, dacă evaluatorul este foarte bine
pregătit din punct de vedere profesional, va evalua nivelul de pregătire al persoanelor evaluate în
funcţie de cunoştinţele sale, sporind exagerat numărul celor mai puţin bine pregătiţi.
e) eroarea de similaritate este opusă erorii de contrast şi presupune acordarea unei atenţii
speciale acelor calităţi sau caracteristici ale persoanei evaluate pe care le are şi evaluatorul. De fapt,
în acest caz, evaluatorul nu face decât să-şi aprecieze propria persoană.
f) eroarea proximităţii are drept cauză principală modalitatea în care sunt plasate sau
ordonate afirmaţiile (itemii) în cadrul fişei de evaluare. Astfel, întâlnim un „efect al ordinii‖ care

38
conf. DEX, „haloul reprezintă acea zonă luminoasă care încercuieşte imaginea fotografică a unui punct strălucitor‖.
În prezenta lucrare, termenul utilizat se referă la aureola creată în jurul personalităţii unui individ reprezentând
extensia unei însuşiri pozitive sau negative asupra altora.
39
MANOLESCU A. - op.cit., pg. 332
185 din 203
ilustrează influenţa unui item asupra celorlalţi, respectiv, dacă la un item persoana evaluată a fost
apreciată cu un calificativ „foarte bine‖, evaluatorul poate fi influenţat să acorde cel puţin „bine‖ la
următorul sau următorii itemi. Uneori poate apare reacţia inversă: dacă este acordat un calificativ
favorabil, următorul va fi nefavorabil sau moderat etc.
g) O variantă a erorii proximităţii îl reprezintă efectul recent, care presupune tendinţa
evaluatorului de a se lăsa influenţat de rezultatele, evenimentele sau comportamentele obţinute de o
persoană în perioada de timp anterioară evaluării. Datorită acestui efect, rezultatele deosebite ale
unui angajat pot fi diminuate ca urmare a unui incident negativ produs chiar înainte de evaluarea
lui. Conştientizând impactul evenimentelor recente asupra evaluării performanţelor, unii angajaţi
încearcă să profite de acest efect de moment, schimbându-şi semnificativ comportamentul înainte
de evaluare.
h) O altă variantă a erorii proximităţii o constituie efectul de succesiune, care constă în
influenţarea evaluatorului de rezultatele evaluării anterioare.
i) eroarea tendinţei centrale se referă la tendinţa evaluatorilor de a evita valorile extreme
ale scalei de evaluare (corespunzătoare calificativelor „nesatisfăcător‖ şi „excepţional‖) şi de a
atribui, prioritar, calificative medii în proporţie mai mare decât o justifică distribuţia gaussiană.
Această eroare poate fi identificată prin analiza dispersiei evaluărilor, care devine foarte strânsă în
zona centrală a curbei gaussiene (corespunzătoare calificativului „mediu‖).
j) micşorarea dispersiei presupune întinderea dispersiei evaluărilor la acele valori pentru
care evaluatorii pot fi departajaţi între ei. Menţionăm că, între eroarea tendinţei centrale şi
fenomenul restrângerii de grup nu există o relaţie de sinonimie, deşi ambele concepte se referă la
variaţia distribuţiei calificativelor. Astfel, micşorarea dispersiei poate să apară în orice parte a scalei
de evaluare, în timp ce tendinţa centrală întotdeauna are ca medie a calificativelor numai mijlocul
scalei de evaluare.
k) Una dintre problemele potenţiale ale procesului de evaluare a performanţelor o constituie
formularea unor standarde de performanţă neclare sau ambigue, care dau posibilitatea unor
interpretări. Spre exemplificare, situaţiile în care evaluatorii au opinii diferite în legătură cu ce
trebuie să se înţeleagă prin calitate „bună‖, „superioară‖ sau „excepţională‖ a muncii. O altă
problemă referitoare la standardele de performanţă constă în ajustarea informaţiilor în funcţie de
standarde ale non-performanţei, ceea ce presupune subevaluarea sau supraevaluarea
performanţelor în funcţie de criterii nerelevante pentru obţinerea rezultatelor evaluate.
l) Printre erorile care pot fi comise în procesul evaluării se numără şi definirea
unidimensională a performanţei. În situaţia în care evaluarea se efectuează având în vedere un
singur criteriu, angajaţii sunt tentaţi să se concentreze asupra lui, neglijând celelalte criterii sau
variabile ale performanţei. În acelaşi sens, evidenţiem şi eroarea scalei unidimensionale, cu
ajutorul căreia nu se pot surprinde relaţiile dintre diferitele dimensiuni ale performanţei şi nu se pot
descrie variaţiile performanţelor celor evaluaţi.
m) fidelitatea evaluatorilor. Acest tip de eroare constituie un index al calităţii unei scale de
evaluare şi presupune acordarea, de către doi sau mai mulţi evaluatori, de calificative relativ
identice persoanelor evaluate. Desigur că, în acest context, nu se pune nemijlocit problema unei
erori de notare, ci, prioritar, a unei imperfecţiuni a capacităţii evaluatorului. Diminuarea acestei
deficienţe se poate face printr-o instruire adecvată a evaluatorilor.

186 din 203

 n) perceperea evaluării ca pe o ameninţare de către evaluatori este determinată de faptul
că unii dintre aceştia (în special cei care sunt superiorii ierarhici direcţi ai celor evaluaţi) se simt
obligaţi să explice evaluările pe care le fac subordonaţilor lor şi de aceea manifestă o anumită
reţinere pentru aceasta. Mai mult, ei consideră că procesul de evaluare a performanţelor
subordonaţilor lor îi situează într-o poziţie conflictuală datorită rolurilor pe care le îndeplinesc
simultan: evaluator; îndrumător; consilier etc.
o) evaluarea este percepută drept o ameninţare de către persoanele evaluate, care au
rezultate nesatisfăcătoare sau care au aversiune pentru muncă. Această situaţie este determinată de
manifestarea respingerii oricărei forme de evaluare, aceştia considerând că procesul de evaluare le
afectează stima sau respectul celorlalţi.
p) „jocul numerelor” constituie o problemă a procesului evaluării performanţelor fiind
determinată de faptul că, în unele situaţii, atenţia evaluatorilor este îndreptată, prioritar, asupra
numerelor. Astfel, un evaluator care atribuie numerelor anumite virtuţi, va acorda o importanţă
exagerată exactităţii sau cifrelor acestora. De asemenea, în unele sisteme de evaluare există
concepţia potrivit căreia numărul celor evaluaţi peste medie trebuie să fie echilibrat de numărul
evaluărilor aflaţi sub medie. Astfel se creează o sumă a problemelor egală cu zero 40, ceea ce
determină ca unele persoane să accepte forţat valori mai scăzute decât cele realizate ale
performanţei lor.

40
MANOLESCU A. - op.cit., pg.343
187 din 203
 TEMA 11

MANAGEMENTUL MOTIVAŢIE PROFESIONALE ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ.

MOTIVAREA, SATISFACŢIA ŞI IMPLICAREA ÎN MUNCĂ

1. Teorii privind motivaţia

2. Motivare şi performanţă
3. Satisfacţia în muncă
4. Implicarea în muncă

În prezent, în cadrul organizaţiei publice, motivarea este un termen des utilizat.

Complexitatea conceptului face dificilă o definiţie simplă, unanim acceptată. Nu a fost posibil, încă,
să se găsească un răspuns satisfăcător la întrebarea „ce anume îi determină pe funcţionarii publici să
muncească eficient?‖. Dificultatea este generată de faptul că orice cercetător trebuie să facă unele
presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat sau înregistrat. Ca urmare, în
toate raţionamentele privitoare la motivare, va exista întotdeauna un anumit element de
subiectivitate. Putem, totuşi, să reţinem următoarea definiţie: „motivarea este o modificare
psihologică şi fiziologică care se produce în fiinţa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru
satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului
psihologic şi fiziologic‖ (Larousse).

11.1. Teorii privind motivaţia

Legătura dintre teoria motivaţională şi practica managerială este vitală pentru reuşita
oricărui manager. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de resurse dintr-o organizaţie şi
totodată, singurul „activ” care poate să acţioneze împotriva scopurilor organizaţiei. Drept urmare,
efortul de a cunoaşte mecanismele care stau la baza comportamentelor salariaţilor nu este greu
de înţeles.
Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaţie, vom aborda: teoriile bazate pe
analiza nevoilor personale; teoria aşteptărilor; teoriile interacţioniste.

A. Teorii bazate pe analiza nevoilor personale

Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile motivaţionale a fost
următoarea: „ce motivează individul, ce îl determină să acţioneze?‖
La această întrebare, un curent teoretic, influenţat de psihologi, a răspuns: individul este
motivat şi poate fi determinat să acţioneze datorită unor nevoi pe care le are. Unele dintre aceste
nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele sunt intangibile, greu de apreciat
(respectul faţă de sine, satisfacţia profesională).
Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt considerate următoarele:
a) Teoria nevoilor lui A. Maslow (1954)

188 din 203

 Pornind de la observaţii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două idei fundamentale:
• nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele care pot fi reprezentate printr-o piramidă
(nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi sociale, nevoi de stimă, nevoi de
autorealizare);
• atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă de motivare. În momentul
în care a fost satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă sursă de motivare.
b) Teoria lui Herzberg (1960)
În anii 60, Frederick Herzberg completează teoria lui Maslow. El porneşte de la principiul
conform căruia existenţa umană se desfăşoară pe două planuri distincte: planul fizic şi planul
psihologic. Primul său studiu efectuat asupra unui număr de peste două sute de subiecţi a încercat să
testeze conceptul potrivit căruia omul are două categorii de nevoi: nevoia instinctivă, animalică, de
a evita durerea şi nevoia, exclusiv umană, de a progresa în plan psihologic. Subiecţilor li s-a cerut
să-şi amintească, pe de o parte, momentele în care au fost extrem de satisfăcuţi şi cele în care au
resimţit, puternic, sentimentul de insatisfacţie. Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost
următoarea: există factori determinanţi ai satisfacţiei, factori numiţi motivatori sau intrinseci (care
ţin, în mare măsură, de activitatea profesională) şi factori de igienă (legaţi de mediul în care se
desfăşoară activitatea).
Factorii de igienă: relaţiile şef-subordonat; avantajele sociale; condiţiile materiale; politica
de personal din organizaţie.
Factorii motori: posibilităţile de carieră; responsabilitatea; bună apreciere a performanţelor;
conţinutul muncii; sentimentul de putere.

Insatisfacţie Punct neutru* Satisfacţie

Factori de motivare legaţi Factori de igienă legaţi de

de conţinutul muncii: activitatea desfăşurată:
• realizare; • politicile organizaţiei;
• consideraţia primită; • relaţii interpersonale;
• munca însăşi; • salariul şi sporurile;
• responsabilitatea; • condiţiile de muncă;
• avansarea. • securitatea muncii.
* Absenţa insatisfacţiei, randament „neutru‖ convenabil (obişnuit, mediu, corespunzător pentru a nu
pierde locul de muncă).
Fig.III. 8. Teoria lui Herzberg

c) Teoria lui David McClleland (1961, The Achieving Society)

McClleland a ilustrat că principalii agenţi de motivare (Human Motivation Theory) sunt
următorii:
• Nevoia de împlinire de sine – dorinţa permanentă a individului de a dori reuşita şi
autodepăşirea;
• Nevoia de putere – dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce. Este foarte
puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului organizaţiei;
• Nevoia de afiliere/asociere – dorinţa de a stabili, menţine şi consolida o relaţie afectivă
pozitivă cu ceilalţi.

189 din 203

 Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: ideea de a pune noţiunea de nevoie în
centrul lor; ideea de a pretinde că ierarhia nevoilor prezentată de Maslow este universală;
dificultatea de a explica demotivarea.
d) Teoria E.R.D. a lui Alderfer (1969, Psychological review: A Empirical Test of the NewTheory of
Human Need )
Clayton Alderfer a dezvoltat o teorie a motivaţiei bazată pe nevoi, numită teoria E.R.D. Ea
porneşte de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow şi comprimă sistemul celor cinci categorii de
nevoi din piramida lui Maslow într-unul care cuprinde trei tipuri de nevoi:
- E: nevoi de existenţă: acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiţii materiale. Ele
corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar şi anumitor nevoi de siguranţă (cele care sunt
satisfăcute mai degrabă de condiţiile materiale decât de relaţiile interpersonale).
- R: nevoi relaţionale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă şi schimbul de
sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai organizaţiei. Ele corespund destul de bine cu nevoile
de apartenenţă şi cu nevoile de stimă (Maslow) care implică un feedback în relaţia cu cei din jur. În
plus, Alderfer subliniază că nevoile relaţionale sunt satisfăcute, mai degrabă, de interacţiunea
deschisă, sinceră şi cinstită, decât de lucruri plăcute dar necritice.
- D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul de
muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităţilor şi deprinderilor individuale, cât şi dezvoltarea
creativă de noi calităţi şi deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale
lui Maslow şi acelor aspecte din nevoile sale de stimă care implică dorinţa de realizare şi de asumare a
responsabilităţii. Aşa cum observăm în figura următoare, sistemul de clasificare a necesităţilor, în
concepţia lui Alderfer, nu diferă radical faţă de cel al lui Maslow.

Ierarhia lui Maslow Teoria ERD a lui Alderfer

Motivaţie intrinsecă Nevoi de rang înalt
Realizare Dezvoltare
Stimă
Apartenenţă Relaţii
Securitate Existenţă
Nevoi fiziologice
Motivaţie extrinsecă Nevoi de bază
Fig.III.9. Relaţia dintre teoriile lui Maslow şi Alderfer

Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la bază două premise fundamentale:
• cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atât mai mult sunt resimţite
necesităţile de rang superior.
• cu cât nevoile de rang superior sunt mai puţin satisfăcute, cu atât mai mult este dorită
satisfacerea necesităţilor inferioare.

B. Teoria echităţii

Teoria echităţii afirmă că, întotdeauna, oamenii compară eforturile pe care le-au făcut la
locul de muncă şi recompensele pe care le obţin, cu eforturile şi rezultatele unei alte persoane sau
190 din 203
ale unui grup relevant. Când aceste raporturi sunt egale, angajatul ar trebui să simtă că există un
schimb corect între el şi organizaţie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacţia în muncă.
Când raporturile nu sunt egale, muncitorii percep existenţa inechităţii, se confruntă cu insatisfacţia
muncii, cel puţin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj faţă de ceilalţi.
În ce sens este teoria echităţii o teorie motivaţională? Spus cât mai simplu, indivizii sunt
motivaţi de o relaţie de schimb cât mai echitabilă. Inechitatea este neplăcută şi producătoare de
tensiune şi oamenii vor consuma o energie considerabilă pentru a reduce inechitatea şi a realiza
echitatea.
Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:
• distorsionând percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense;
• distorsionând percepţia asupra eforturilor şi recompenselor persoanei şi grupului cu care
se face comparaţia;
• alegând o altă persoană sau grup pentru comparaţie;
• modificând eforturile şi recompensele personale;
• păstrând relaţia de schimb.

C. Teoria aşteptărilor lui VROOM (E.I.V.)

Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organizaţional, consideră că orice

comportament motivat este produsul a două variabile cheie:
• valenţa (în sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul în cauză;
• aşteptarea că o anumită acţiune va fi urmată de un rezultat previzibil.
Acţiunile unui individ sunt determinate de un raţionament în trepte:
E – nivelul de aşteptare: „sunt capabil să fac această muncă?‖
I – instrumentalitatea: „cred că sunt capabil să fac această muncă, dar acţionând voi obţine
vreun rezultat?‖
V – valenţa: „cred că sunt capabil să fac această muncă şi că acţionând astfel voi obţine
anumite rezultate. Dar ceea ce pot obţine, este cu adevărat important pentru mine?‖
M=ExIxV
Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: este o abordare individuală şi face
imposibilă punerea în aplicare a unui sistem global de motivare; valenţa este o noţiune misterioasă,
proprie fiecărui individ.

D. Teoriile interacţioniste

Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor şi teoria aşteptărilor) au un punct comun: ele s-au
axat în principal asupra individului. Alţi autori consideră însă că motivarea se naşte la întâlnirea
individului cu mediul său:
a) Teoria câmpurilor – Lewin
Motivare individului este generată de atracţiile sau barierele prezente în mediul în care el îşi
desfăşoară activitatea.
b) Teoria lui Nuttin

191 din 203

 Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este Individul, nici Mediul ci interacţiunea Individ-
Mediu. Interacţiunea Individ-Mediu generează adevăratele motivaţii.

11.2. Motivare şi performanţă

Pentru că nu întotdeauna angajaţii motivaţi obţin rezultate remarcabile, apare necesitatea

distincţiei între motivaţie şi performanţă.
Performanţa poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizaţii contribuie la
realizarea obiectivelor organizaţiei.
Câţiva din factorii care contribuie la performanţa individuală în organizaţii sunt prezentaţi în
fig.III.10:

Cantitatea de efort
Persistenţa efortului
Direcţia efortului
Motivaţia
Înţelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor

Norocul Nivelul abilităţilor

Performanţă

Fig.III.10. Factorii ce contribuie la performanţa individuală în muncă

Deşi motivaţia contribuie clar la obţinerea performanţei, relaţia nu este de tip „unu-la-unu‖
deoarece intervin numeroşi factori. Astfel, este posibil ca performanţa unei persoane să fie scăzută,
cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute, abilităţi nedezvoltate, o neînţelegere a
sarcinii sau şansa, pot diminua performanţa chiar şi a celor mai motivate persoane). De asemenea,
este posibil să se obţină performanţă chiar dacă nivelul motivaţional nu este prea ridicat (ex.:
individul a înţeles foarte bine sarcina şi îşi direcţionează foarte bine efortul).

11.3. Satisfacţia în muncă

Satisfacţia în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care
răspunde complet unor nevoi, sau aşteptărilor conştiente sau inconştiente.
Factorii care determină satisfacţia în muncă sunt consideraţi a fi următorii:
• munca însăşi, privită ca ansamblu de activităţi;
• posibilitatea de a învăţa sau de a stăpâni bine o activitate;
• salarizarea şi remuneraţia (cu toate formele sale);
• promovările sau posibilităţile de evoluţie profesională;
• recunoaşterea rezultatelor bune;
• avantajele sociale;
• condiţiile de muncă;
192 din 203
 • stilul de management;
• relaţiile interpersonale şi lucrul în echipă;
• politicile şi cultura organizaţiei;
• amplasarea locului de muncă faţă de domiciliul angajaţilor;
• renumele şi imaginea organizaţiei.

11.4. Implicarea în muncă

Implicarea este o funcţie care exprimă costurile şi câştigurile asociate apartenenţei la o

organizaţie. Implicarea este ceea ce explică actele şi comportamentele individului. Putem vorbi
despre implicare atunci când individul se identifică cu organizaţia şi îşi orientează toate eforturile
către ea.
În acest context, putem afirma că implicarea în muncă este o atitudine sau un comportament
generat de:
- puternică încredere şi o deplină acceptare a scopurilor şi valorilor organizaţiei;
- dorinţă de a face eforturi considerabile pentru organizaţie;
- puternică dorinţă de a aparţine organizaţiei.
Principalele direcţii în cercetarea privind implicarea:
• concepţia bazată pe schimbul individ-organizaţie. Implicarea rezultă ca urmare a
schimburilor, a aşteptărilor reciproce existente între individ şi organizaţie;
• concepţia psihologică. Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a individului în
cadrul organizaţiei. Ea insistă asupra aspectelor afective ale relaţiei dintre individ şi
organizaţie.
Printre factorii care influenţează implicarea în muncă se numără următorii:
a) Vârsta şi vechimea. În general, implicarea creşte o dată cu vârsta şi cu vechimea în
organizaţie, din mai multe motive:
- pe de o parte, pe măsura înaintării în vârstă, devine dificilă găsirea unui alt loc de
muncă în afara organizaţiei. De aceea, individul va fi înclinat să depindă mai mult de
actuala organizaţie;
- pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat, şi persoanele cu o vechime
mai mare au avut timp să-şi consolideze legăturile.
Dar, rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tranşante şi pentru că efectul vârstei şi al vechimii
se poate intersecta cu efectul altor factori. Există situaţii frecvente, în care tinerii licenţiaţi sunt
puternic implicaţi la începutul carierei lor, având în vedere interesul lor de a câştiga experienţă.
Implicarea se va diminua când experienţa devine un „capital‖ pe piaţa muncii.
b) Nivelul de pregătire. Acest factor conduce cel mai adesea la scăderea implicării: cu cât
indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât vor fi mai puţin implicaţi. Pentru a explica
cum stau lucrurile în realitate, trebuie să avem în vedere:
- faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare şi implicit oportunităţi mai
mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizaţie. De asemenea, se ştie că un
nivel de pregătire mai înalt conduce la aşteptări tot mai dificil de satisfăcut de către o
organizaţie;
- faptul că instituţiile de învăţământ şi educare permit indivizilor să experimenteze alte
activităţi, cum ar fi sportul, cultura etc. De aceea, organizaţia este, în mod indirect,
în competiţie cu alte legături şi sisteme de valori experimentate de anumiţi indivizi.

193 din 203

 c) Sexul. Anumite studii au legat sexul angajaţilor de implicare, afirmând că femeile sunt
mai implicate decât bărbaţii. Explicaţia acestui fenomen porneşte de la faptul că, femeile se
confruntă cu bariere tot mai numeroase şi mai dificile în cariera lor. Acest lucru le face, adesea, să
se implice mai mult în viaţa organizaţiei publice şi să renunţe la alte activităţi. Există, de asemenea,
o serie de studii care consideră femeia mai puţin implicată şi datorită unor rigori exterioare cărora
trebuie să le răspundă (de exemplu: familia, creşterea şi îngrijirea copiilor).
d) Personalitatea individului. Anumite studii arată că nevoia de împlinire, cea de
autorealizare precum şi etica de muncă pot fi consideraţi drept factori importanţi de implicare.
e) Factorii legaţi de locul şi caracteristicile postului
f) Caracteristicile structurale
Între conceptele prezentate există numeroase asemănări şi deosebiri.
Elemente de asemănare între motivare şi implicare:
• deseori ele au fost abordate în acelaşi mod. În motivarea bazată pe teoria nevoilor se
încearcă să se clarifice factorii care determină starea de motivare. În implicare -
considerată ca o stare pozitivă, generatoare de performanţă - cercetătorii au fost
preocupaţi de asemenea de găsirea factorilor care determină starea de implicare.
• ambele se preocupă, în mare măsură, de individ.
Elemente de diferenţiere:
• cele mai multe teorii motivaţionale se referă la o acţiune evaluativă a individului care va
încerca să-şi depisteze interesul în fiecare situaţie. Aceste teorii insistă asupra structurii
recompenselor pe care le oferă organizaţia, asupra structurii scopurilor şi asupra
conţinutului activităţilor. Implicarea are tendinţa de a pune accentul pe noţiunea de
valoare, de identitate personală.
• teoriile motivaţionale se concentrează asupra modului în care sunt îndeplinite sarcinile.
Teoriile privind implicarea au o tendinţă mai mare de a se centra pe organizaţie: mai
important decât activitatea desfăşurată este organizaţia, în ansamblul său.
• ambele teorii insistă asupra percepţiilor pe care le are individul despre o anumită situaţie
de muncă. În plus, implicarea merge mai departe în procesul care leagă individul de
organizaţie, ajunge la o abordare mai interactivă şi demonstrează faptul că organizaţia
poate influenţa dezvoltarea psihologică a individului.
Elemente de asemănare între satisfacţie şi implicare:
• ambele se referă la stări ale individului;
• mulţi dintre factorii care determină satisfacţia în muncă pot fi priviţi şi ca factori care
determină implicarea.
Elemente de diferenţiere:
• satisfacţia este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces;
• satisfacţia este o stare pasivă, în timp ce implicarea sugerează o acţiune;
• satisfacţia nu conduce la acţiuni specifice, în timp ce implicarea determină anumite
comportamente.
Elemente de asemănare între motivare şi satisfacţie în muncă:
• ambele se bazează pe aceleaşi teorii;
• ambele încearcă să explice performanţa;
• ambele au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creşterea
nivelului de satisfacţie sau de motivare.
Elemente de diferenţiere:

194 din 203

• deşi greu de demonstrat, situaţiile în care motivarea conduce la performanţă sunt mai
frecvente decât cele în care performanţa este determinată de satisfacţia în muncă. Sunt
multe cazuri în care organizaţiile în care există o satisfacţie generală, dau dovadă de
incapacitate de a reacţiona la provocările mediului în care funcţionează.
• dacă parcurgem teoriile privind motivarea şi satisfacţia în muncă, putem crede că, în
mod necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau să atingă o stare de satisfacţie în
muncă. Cu toate acestea, există numeroase persoane care par să nu-şi pună problema
motivării sau satisfacţiei în muncă.

195 din 203

 TEMA 12

MANAGEMENTUL CARIEREI INDIVIDUALE

12.1. Ce este cariera şi de ce o gestionăm

12.2. Diferenţe individuale în orientarea carierei
12.3. Teorii privind tipurile de carieră şi implicaţiile manageriale ale orientării carierei
12.4. Cariera şi stadiile vieţii adulte
12.5. Dezvoltarea unei cariere elastice

12.1. Ce este cariera şi de ce o gestionăm

Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe care le atinge o persoană,
precum şi aptitudinile, cunoştinţele şi competenţele asociate, pe care aceasta le dobândeşte sau la
dezvoltă de-a lungul timpului în cadrul diverselor organizaţii.
Pentru a înţelege ce înseamnă o carieră, este necesară precizarea următoarelor trei elemente:
• cariera înseamnă mişcarea, în timp, de-a lungul unui drum care are două laturi:
- o latură este succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie sau cariera externă.
- cealaltă latură este interpretarea individuală, subiectivă a unor experienţe
profesionale sau cariera internă.
• cariera este interacţiunea dintre factorii organizaţionali şi cei individuali. Reacţia
oamenilor la un post depinde de concordanţa între conceptul ocupaţional despre sine
(combinaţia de nevoi, aptitudini, preferinţe) şi tipul de constrângeri, ocazii şi solicitări pe
care le oferă rolurile lor în organizaţii.
• cariera oferă o identitate ocupaţională. În societatea modernă, munca oamenilor este
adesea elementul-cheie.
Carierele se proiectează şi se realizează în cadrul organizaţiilor. Ele oferă o direcţie de
canalizare a oamenilor către domenii de care au nevoie pentru a-şi îndeplini funcţiile. Luate
împreună, carierele individuale de succes ajută la crearea organizaţiilor de succes şi modelează
perspectivele economice ale naţiunilor.
În ultimii ani însă, organizaţiile s-au schimbat, ceea ce a produs modificări ale concepţiei
privind cariera. Astfel în prezent, structurile organizatorice sunt mai plate (au un număr mai mic de
nivele ierarhice) şi există mai puţine oportunităţi de promovare. De asemenea, siguranţa postului
este de domeniul trecutului, singura formă reală este să fii „angajabil‖, adică să deţii cunoştinţe, să
ai abilităţile şi reputaţia profesională cerută la un moment dat.

12.2. Diferenţe individuale în orientarea carierei

Oamenii nu sunt toţi la fel. Fiecare are abilităţi, valori, obiective şi activităţi preferate.
Totuşi ei au şi multe lucruri în comun. Orientarea în carieră este un tipar destul de stabil al
talentelor, valorilor, atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale preferate:

196 din 203

 Orientarea în carieră:

- Activităţi preferate
- Talente şi capacităţi
- Nevoi, valori, motivaţii şi atitudini
Comportamente şi atitudini:

- Performanţă şi adaptabilitate
- Sentimentul competenţei, identitate
şi satisfacţie
- Atracţie pentru post sau organizaţie
- Rămânerea în post sau în cadrul
organizaţiei

Mediul profesional:

- Responsabilităţile de serviciu
- Oportunităţi şi recompense
- Exigenţe sociale

Fig.12.1. Orientarea în carieră şi consecinţele sociale

12.3. Teorii privind tipurile de carieră şi implicaţiile manageriale ale orientării carierei

a) Teoria lui Holland

REALIST INVESTIGATIV

ARTISTIC
CONVENŢIONAL

SOCIAL
ÎNTREPRINZĂTOR

Fig.12.2. Tipuri de carieră ( Holland)

Convenţional: Persoanele plasate aici preferă activităţi ordonate, supuse regulilor, care, în
general, presupun organizarea informaţiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu un set de
proceduri neambigue. Aceşti indivizi sunt de obicei conformişti, ordonaţi, eficienţi şi practici.
Descrieri mai puţin flatante menţionează lipsa de imaginaţie, inhibiţia şi inflexibilitatea.

197 din 203

 Artistic: Această orientare este extrem de diferită de cea convenţională. Indivizii înscrişi aici
preferă activităţile ambigue şi nesistemice, care antrenează crearea unor forme expresive de scriere
şi exprimare verbală sau vizuală. Adesea, ei sunt imaginativi, intuitivi, independenţi, dar şi
dezordonaţi, emotivi şi nepractici.
Realist: Tipul realist preferă activităţile care cer manipularea fizică a obiectelor într-un
mediu profesional bine ordonat, cu puţine cerinţe sociale. Aceşti oameni au, de obicei, abilităţi în
mecanică şi este probabil să fie spontani, stabili şi practici dar şi timizi, conformişti şi lipsiţi de
intuiţie.
Social: Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientare socială preferă activităţile
care implică informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora şi le displac mediile profesionale bine
ordonate şi sistematizate. Persoanele sociale sunt pline de tact, prietenoase, înţelegătoare şi amabile.
Descrieri mai puţin aprobative (făcute cel mai adesea de tipul opus de orientare, cel realist) acuză
dominarea şi manipularea.
Întreprinzător: Tipului de întreprinzător îi place să lucreze cu oameni, dar îşi concentrează
energia în a-i conduce şi controla pe ceilalţi (fără a-i ajuta şi a-i înţelege) pentru a atinge obiectivele
organizaţionale sau pentru a obţine beneficii economice. Caracterizările pozitive includ aprecieri ca:
încrezător în sine, ambiţios, energic şi vorbăreţ. Descrierile mai puţin flatante se referă la dominare,
sete de putere şi impulsivitate.
Investigativ: Persoana de acest tip este opusul întreprinzătorului. Oamenii din această
categorie preferă activităţile care implică observarea şi analiza fenomenelor pentru a-şi dezvolta
cunoaşterea şi înţelegerea. Mulţi îi caracterizează ca fiind complicaţi, originali şi independenţi dar,
şi dezordonaţi, nepractici şi impulsivi; au aversiune faţă de activităţile repetitive şi faţă de cele din
sectorul vânzări.
Pot fi toţi oamenii încadraţi în aceste şase tipuri de carieră?
Cercetările în acest sens evidenţiază că, de cele mai multe ori, oamenii sunt o combinaţie a
două sau trei tipuri de carieră. Combinaţiile cele mai frecvente sunt cele din vârfuri învecinate ale
hexagonului în timp ce, orientările de carieră sau tipurile plasate în vârfurile opuse ale acestuia sunt
cel mai puţin compatibile.
b) Teoria ancorelor carierei a lui Schein
Ancorele carierei apar şi se dezvoltă în urma unor încercări succesive şi a unor experienţe
profesionale ale unei persoane. Ele ţin individul centrat pe anumite tipuri de activităţi.
Cercetările lui Edgar Schein realizate în acest domeniu, evidenţiază cinci tipuri de ancore,
respectiv:
Competenţa tehnică/funcţională. Pentru cei cu această ancoră, considerentul primordial în
alegerea carierei şi în adoptarea deciziilor privind evoluţia acesteia este conţinutul efectiv al muncii
depuse. Sensul identităţii lor este legat de capacitatea de a-şi exercita competenţele într-un mediu de
muncă. Posibilitatea de a se transfera într-un post care îi îndepărtează de domeniul tehnic sau
funcţional nu îi atrage.
Competenţa managerială. Pentru oamenii cu această ancoră, scopul final este să ajungă în
poziţii cu responsabilităţi manageriale. Un anumit post nu este important prin conţinutul său ci,
pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar putea fi ocazia de a dezvolta abilităţi analitice şi
competenţe interpersonale, câştigând experienţă preţioasă pentru atingerea scopului real,
managementul. Cei care au această ancoră îşi văd competenţa legată de trei domenii:

198 din 203

 - competenţa analitică prin care pot identifica şi rezolva probleme cu informaţii
incomplete şi incerte;
- competenţa interpersonală prin care îi pot influenţa pe alţii în vederea atingerii
obiectivelor organizaţionale
- competenţa emoţională în a trata situaţii dificile cu nivele înalte de responsabilitate şi
exercitare a puterii.
Siguranţa. Pentru aceşti oameni, un factor cheie al carierei este stabilitatea şi siguranţa pe
termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii şi la fondul de pensii,
stabilitatea contractului de muncă ca şi claritatea în posibilităţile de a avansa sunt deosebit de
atractive pentru persoanele cu această ancoră. Ocaziile de a folosi anumite abilităţi tehnice sau
perspective de avansare sunt importante dacă duc la stabilitate şi siguranţă pe termen lung.
Autonomia. Pentru cei ancoraţi în autonomie, şansele de a rămâne într-un domeniu
specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe viaţă, nu au un preţ prea mare.
Important pentru aceşti indivizi este să aibă libertate şi să evite constrângerile aduse stilului
personal de viaţă. Frecvent, aceşti indivizi sunt tentaţi să refuze avansarea dacă aceasta înseamnă
renunţare la independenţă şi libertate.
Creativitatea. Persoanele ancorate în creativitate se disting mai ales printr-o dorinţă intensă
de a crea ceva care să fie realizarea lor exhaustivă. A inventa ceva (un produs, un proces etc.) este o
măsură a meritelor şi cheia sentimentului lor de competenţă.
Implicaţiile manageriale ale orientării carierei pot fi considerate următoarele:
Mesajul explicit al teoriilor lui Holland şi Schein constă în faptul că managerii ar trebui să ia
în considerare diferenţele dintre indivizi atunci când gestionează resursele umane. Practicile
manageriale, care abordează toţi angajaţii la fel (ceea ce, la prima vedere, pare cinstit), ajung în mod
inevitabil la îndepărtarea acestora de performanţa şi eficienţa organizaţională.
Managerii de rang înalt (având adesea ancora competenţei manageriale) care creează
politicile de resurse umane fac uneori greşeala de a presupune că toţi angajaţii „rezonabili‖ preferă
cam aceleaşi lucruri ca şi ei înşişi. În acest fel, ei pot crea sisteme de recompense şi promovări care
intră în conflict cu orientările de carieră ale altora.
Pentru a-şi ajuta organizaţia să-şi atingă obiectivele şi pentru a trata oamenii în mod diferit,
managerii trebuie să parcurgă următoarele etape:
• să înţeleagă şi să identifice diferenţele individuale esenţiale care modelează reacţiile
angajaţilor în faţa diverselor oportunităţi;
• să identifice posturile cheie şi factorii situaţionali care sunt în concordanţă cu fiecare
dintre aceste caracteristici;
• să ofere căi de acomodare a angajaţilor la factorii mediului profesional.

12.4. Cariera şi stadiile vieţii adulte

Cercetătorii au evidenţiat că, deşi nu există doi oameni care să traverseze o carieră în acelaşi
fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte mulţi indivizi, tipare care sunt strâns
legate de stadiile vieţii adulte, prezentate în tabelele de mai jos.

199 din 203

 Tab.12.1. Stadiile vieţii adulte
INTERVALUL
STADIUL ŞI CARACTERISTICILE SALE
DE VÂRSTĂ
Tranziţia la stadiul timpuriu de adult. Individul părăseşte
adolescenţa, face un pas preliminar în lumea adulţilor, examinând
17-22
diferite opţiuni legate de stilul de viaţă şi slăbeşte dependenţa de
părinţi.
Intrarea în era adultă. Individul selectează şi testează un set de
22-28
opţiuni legate de rolurile şi stilurile de viaţă.
Tranziţia de la 30 ani. Individul reanalizează opţiunile precedente,
adesea cu un sentiment de grabă în a-şi organiza viaţa şi a face
28-33
opţiunile importante înainte de a fi prea târziu; aceasta poate fi o
tranziţie lină sau o criză dureroasă.
Fixarea. Individul se concentrează pe o agendă specifică de
33-40 obiective şi avansează, în termeni ocupaţionali sau neocupaţionali,
spre un statut mai înalt.
Tranziţia de la mijlocul vieţii. Individul reevaluează opţiunile din
trecut asupra stilului de viaţă şi începe să elimine elementele
40-45 negative şi să testeze noi opţiuni. Schimbări radicale în elemente
majore de viaţă (căsătorie, ocupaţie) pot fi rezultatul deziluziilor
majore din propria viaţă, numite „criza de la mijlocul vieţii‖.
Era adultă medie. Individul duce la îndeplinire schimbările rezultate
45-60 în urma tranziţiei. Adesea oamenii „schimbă viteza‖ şi dedică mai
mult timp activităţilor non profesionale, recreative.
Tranziţia adultă târzie şi era adultă târzie. Există dovezi ale
continuării aplicării modelului de reevaluare a alegerilor anterioare
60+ şi de încorporare de noi valori, interese şi comportamente într-un stil
de viaţă schimbat. Au fost făcute puţine cercetări asupra calităţilor
specifice ale acestor schimbări.

Cariera este strâns legată de stadiile vieţii adulte. În funcţie de stadiile vieţii adulte, dar, mai
ales, în funcţie de tiparele generale ale evoluţiei profesionale, distingem patru stadii ale carierei:
Tab.12.2. Stadiile carierei
INTERVALUL
APROXIMATI STADIUL CARIEREI ŞI CARACTERISTICILE SALE
V DE VÂRSTĂ
Explorarea. Individul explorează diferite roluri ocupaţionale şi
testează o identitate iniţială. Îşi dezvoltă abilităţile, stabileşte o
16-22
reţea socială şi o relaţie cu un mentor, dând piept cu solicitările
emoţionale de la începutul de carieră.
Fixarea. Individul devine un contribuitor individual în
organizaţie, cu o arie specifică de expertiză. Trece prin
22-32
conflictele dintre rolul profesional şi cel non-profesional şi
pregăteşte un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale.

200 din 203

 Avansarea şi menţinerea. Individul se concentrează pe
atingerea obiectivelor profesionale şi pe menţinerea
progresului în organizaţie. Reanalizează planurile de carieră
32-55 prin prisma progreselor făcute. Recalculează importanţa
relativă a rolurilor profesional şi non-profesional. Pentru mulţi,
devine clar că poziţia prezentă este cea mai înaltă în carieră şi
că puţine promovări mai sunt posibile. Devine mentor.
Cariera târzie. De obicei, a fost atinsă cea mai înaltă poziţie şi
oamenii încep să aloce mai multă energie în scopuri
55-pensionare extraprofesionale. Principala sursă a contribuţiei lor este aria
cunoştinţelor şi experienţei lor. Rolul de mentor poate continua
şi în acest stadiu.

Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii şi al opţiunii. Oamenii trec de

adolescenţă având multe idei despre ce ar dori să facă şi despre ce este posibil să facă, sub raportul
ocupaţiilor profesionale. Îndreptându-se către lumea adultă, ei trebuie să se îndepărteze de viziunile
nerealiste şi să dezvolte un stil de viaţă care să se potrivească elementelor cheie din identitatea lor.
Opţiunile individului, în această etapă, nu se referă exclusiv la stabilirea identităţii profesionale dar,
uneori, această opţiune este elementul major al acestui stadiu.
Primul loc de muncă, după terminarea liceului sau a facultăţii, are o influenţă puternică
asupra carierei. Probabilitatea ca influenţa să fie pozitivă creşte, dacă subiectul face faţă
următoarelor trei misiuni speciale:
- stabilirea unei reţele de relaţii sociale;
- obţinerea unei slujbe incitante pentru abilităţile avute;
- adaptarea la aspectele emoţionale.
În plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocupă în special să dea sfaturi şi să
creeze oportunităţi tânărului. Principalele funcţii ale mentorului sunt:
 Susţinere. Mentorul îşi poate nominaliza discipolul pentru transferuri şi promovări
avantajoase.
 Expunere şi vizibilitate. Mentorul îi dă discipolului ocazia de a lucra cu persoane cheie şi
de a cunoaşte alte departamente.
 Pregătire şi feedback. Mentorul sugerează strategii de lucru şi indică punctele tari/slabe
ale performanţelor discipolului.
 Activităţi menite să dezvolte capacitatea profesională. Lucrările pe care mentorul le dă
discipolului îl pot ajuta pe acesta să-şi dezvolte dexterităţi cheie şi cunoştinţe esenţiale
pentru progresul carierei.
Stabilizarea. Acest al doilea capitol implică stabilizarea subiectului într-un domeniu dat de
activitate. La început, oamenii sunt înclinaţi să se ocupe de mai multe activităţi. Stabilizarea carierei
implică desemnarea priorităţilor şi focalizarea pe activităţi esenţiale. În general, acum apare
necesitatea îndepărtării de mentor. Dacă indivizii nu şi-au dezvoltat abilităţi solide înainte, contactul
cu independenţa, cu situaţia de a nu avea pe cineva care să îi coordoneze poate provoca stări de
nesiguranţă. Conflictul între rolul profesional şi cel non-profesional poate deveni şi el o problemă
(profesie-familie). La fel şi conflictul dintre rolurile care solicită o investiţie suplimentară de timp şi
energie.
201 din 203
 Avansarea şi menţinerea. După stabilizarea în diverse roluri ocupaţionale, indivizii se
concentrează asupra avansării către obiective-cheie ale carierei lor şi sunt preocupaţi să-şi menţină
statutul sau poziţia. Ei încep să pregătească opţiunile finalului de carieră, nedepărtându-se de
abilităţile şi interesele deja dobândite. Unii îşi asumă responsabilităţi de mentor şi au o mare
satisfacţie în a instrui noua generaţie.
Finalul carierei. Pentru câţiva, finalul carierei este timpul unei creşteri în statusul
profesional şi al unei influenţe importante în cadrul organizaţiei; pentru cei mai mulţi, este
momentul când au atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai înalt nivel de responsabilitate. Apar,
însă, semnele de îmbătrânire şi probleme de sănătate. Gândul la pensie şi la diminuarea veniturilor
poate fi o sursă de anxietate, de diminuare a eforturilor profesionale. Unii pot însă continua, în tot
acest timp, să-şi exercite activitatea de mentor începută anterior.

12.5. Dezvoltarea unei cariere elastice

Schimbările organizaţionale impun dezvoltarea unei cariere elastice. Acest lucru înseamnă
anticiparea problemelor, realizarea unui salt înapoi în faţa oricărei împrejurări dăunătoare şi
menţimerea în traseul carierei, deja conturat.
Reguli în dezvoltarea unei cariere elastice:
- Cunoaşte-te pe tine însuţi, căutând răspunsuri la întrebări de tipul: „Care este identitatea
ocupaţională şi orientarea în carieră?, Care sunt propriile puncte tari/slabe?, Cum pot eu
adăuga valoare companiei mele?‖ etc.
- Cunoaşte-ţi mediul profesional pentru a anticipa oportunităţile şi a evita catastrofele.
- Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională facilitând accesul celorlalţi, în special a decidenţilor
puternici din companie sau din afara ei, la realizările şi abilităţile care te
individualizează.
- Rămâi mobil şi mereu în evoluţie dezvoltându-ţi abilităţile căutate, instruindu-te frecvent
de-a lungul vieţii profesionale.
- Fii atât specialist, cât şi generalist, creează-ţi un portofoliu de abilităţi ale carierei.
Investirea într-un singur domeniu te poate face inflexibil şi vulnerabil.
- Caută posibilităţi, caută posturi care permit evidenţierea clară a competenţei
profesionale. Capacitatea de a preciza convingător modul în care munca proprie adaugă
valoare şi satisfacţie diverşi beneficiari din interior sau din exterior ajută în negocierile
cu şeful ierarhic.
- Pregăteşte un plan de rezervă şi fii gata să reacţionezi dacă, într-un context oarecare,
postul tău devine ne-necesar.
- Menţine-te în formă financiară şi psihică în pofida elementelor de stres care intervin în
momentele dificile ale carierei.
Poate organizaţia facilita o carieră elastică?
Indivizii au rolul principal în gestiunea propriei cariere; totuşi organizaţiile trebuie să le fie
parteneri. Iniţiativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind:
1. Programele de planificare a carierei. Ele ajută angajaţii:
- să-şi identifice nevoile, obiectivele, valorile şi alte caracteristici personale;
- să identifice oportunităţile interne şi externe;
- să armonizeze preferinţele şi punctele forte ale individului cu alternativele viabile de
carieră etc.

202 din 203

2. Consultanţă în domeniul carierei. Acesta are scopul de a-i ajuta pe angajaţi să analizeze
alternativele şi să ia decizii în carieră. De cele mai multe ori, consultanţa se asigură de
specialişti din interiorul organizaţiei publice dar pentru situaţii complexe şi pentru a
asigura confidenţialitatea, se recurge uneori la consultanţa externă.
3. Sisteme de informaţii despre carieră, sisteme care să asigure şi să prelucreze informaţii
privind piaţa muncii, calificările minimale pentru posturi importante etc.
4. Cunoaşterea şi evaluarea abilităţilor. Cunoaşterea abilităţilor este procesul de
identificare a nivelelor de competenţă cerute pentru posturile cheie dintr-un domeniu.
Evaluarea clară a performanţelor şi feedback-ul îi ajută pe angajaţi să înţeleagă în ce
măsură pregătirea lor satisface exigenţele diferitelor trasee ale carierei.
5. Informarea personalului cu privire la direcţia strategică, la rezultatele economice ale
organizaţiei publice la poziţia deţinută în raport cu liderii din domeniu.
6. Sprijin extins pentru educaţie şi instruire pentru că flexibilitatea cere educaţie continuă.
7. Flexibilitatea locului de muncă, ca o primă condiţie a flexibilităţii angajatului.

203 din 203