CRU-suport Curs Final 2013

Managementul resurselor umane
Capitolul I. FUNCIA DE PERSONAL A ORGANIZAIEI ECONOMICE

Obiectivele capitolului: - se vor defini rolul i importana activitilor de resurse umane din cadrul organizaiei economice; - se va explica noua orientare a acestor activiti, n funcie de de evoluia factorilor externi i interni, ce determin activitatea de utilizare eficient a factorului uman; - vor fi explicate, principalele grupe de activiti ce se realizeaz n compartimentele de resurse umane din cadrul organizaiilor; - vor fi explicate, cu detalii, competenele i calitile lucrtorilor din cadrul compartimentului de resurse umane. I.1. Funciunea de personal i managementul resurselor umane n cadrul ntreprinderii. Dup ce, o perioad ndelungat de timp, organizaiile economice nu au fost preocupate de altceva dect de obinerea de profit i, ca urmare, problemele legate de relaiile de munc erau considerate ca fiind mai puin importante, accentul fiind pus asupra aspectelor de natur administrativ, juridic sau disciplinar, n ultimele decenii, funciunea de personal a evoluat spectaculos i permanent, n ceea ce privete coninutul su, ct i n ceea ce privete profilul specialitilor care o exercit. Domeniile de activitate i tipologia preocuprilor s-au extins, conferind o finalitate social organizaiilor economice. Astzi, n unanimitate, manageri sau lucrtori, contientizeaz importana cunoaterii problemelor multiple i complexe, referitoare la utilizarea eficient a resurselor umane, ajungndu-se la adoptarea unei filosofii privitoare la succes, n care rolul esenial l joac resursele umane din organizaie, n deplin concordan cu misiunea i obiectivele pe care i le-a propus aceasta.
Funciunea de personal i-a mbogit coninutul i i-a lrgit domeniul su de preocupri, astfel: - a devenit o funciune strategic a organizaiilor, legat nemijlocit de conducerea de vrf a unitii; - a impus cerine noi din partea lucrtorilor, competene sporite, pe multiple planuri, dintre care semnificative sunt: pregtirea superioar n domeniul managementului, cunotine de psihologie i sociologie, capacitate de comunicare i de negociere; - i-a lrgit paleta de instrumente operaionale (indicatori sociali, bilan social); - s-au produs schimbri n nsi denumirea funciei de conducere aferent, eful de personal fiind nlocuit cu un director de resurse umane sau de un director cu relaiile sociale, denumiri care reflect varietatea atribuiilor i a preocuprilor din domeniul respectiv; - s-a schimbat concepia tradiionalist asupra personalului, care era considerat o surs de costuri, ce trebuie s fie minimizate, la resursele umane, ce sunt considerate ca o resurs vital a organizaiei i care necesit optimizare. Evoluia funciunii de personal a fost determinat de o serie de factori, cum ar fi: factorii tehnici, factorii economici, factorii sociologici. Factorii tehnici. Schimbrile tehnice au permis i au solicitat mbogirea coninutului funciunii de personal, n mod special prin intermediul principiilor organizrii tiinifice a muncii - principiul separrii sarcinilor, n care activitile de concepie, de pregtire, de execuie i de control trebuie s fie atribuite unor persoane distincte; principiul descompunerii sarcinilor, unde sarcinile trebuie s fie divizate n operaii elementare, fiecrui executant revenindu-i un numr mic de operaii; principiul msurrii timpilor de munc, potrivit cruia se stabilete un timp de munc standard, pentru fiecare dintre operaii i dintre sarcini, n funcie de care se primete i remuneraia. Evoluiile nregistrate n domeniul progresului tehnic i tehnologic au impus o evoluie corespunztoare a calificrilor, pe urmtoarele direcii: - creterea nivelului de calificare a angajailor, uneori de supracalificare, n raport cu nevoia postului deinut sau vacantat; - lrgirea calificrilor; - dobndirea de noi calificri; - polarizarea calificrilor (pe de o parte calificri de nalt tehnicitate, iar pe de alt parte, calificri de nivel redus, solicitate de existena unor activiti de mic complexitate, cu caracter repetitiv). A treia revoluie industrial (informatic, electronic, telecomunicaii, biotehnologii .a.) a determinat schimbri rapide, cu efecte directe asupra productivitii muncii. n condiiile diminurii
activitii unor companii, prin reducerea capacitii lor productive sau prin stagnarea produciei, a aprut problema unui excedent de resurse umane, n raport cu cerinele normale ale activitii. Pentru a soluiona n mod eficient, aceast problem critic, este nevoie de o bun cunoatere a evoluiilor nregistrate pe piaa muncii, a relaiei dintre creterea omajului i mobilitatea natural a forei de munc, a dezechilibrelor dintre oferta i cererea de munc. Excedentul de resurse umane a generat, la rndul su, decizii cu caracter imperativ, legate de scderea numrului de angajai, dezvoltarea omajului parial, utilizarea contractelor de munc pe durate limitate n timp. De asemenea, factorul tehnic i evoluia sa spectaculoas, din ultima perioad de timp, a determinat apariia unei noi tiine: socioeconomia, conform creia, schimbrile tehnice, din cadrul unei organizaii, se bazeaz pe studiul anterior al impactului asupra resurselor umane, nsoit de un plan de aciune, pentru aplicarea noilor soluii tehnice i tehnologice, cu minime efecte negative asupra factorului uman implicat. Factorii economici. Transformrile economice, nregistrate dup deceniile cinci i ase din secolul al-XX-lea, au reconsiderat dimensiunile cantitative i calitative ale sectoarelor productive i, n general, ale celor economice. Relansarea creterii economice a amplificat concurena, la nivelul companiilor se ntreprind eforturi multiple pentru inovare, productivitate i calitate, pentru a face fa solicitrilor venite din partea cumprtorilor, din ce n ce mai sensibili la raportul calitate/pre. Un aspect important const n lipsa indexrii automate a salariilor, n raport cu preurile, fenomen care se manifest n toate rile dezvoltate din punct de vedere economic, n schimb, salariile se nuaneaz n funcie de performanele angajailor, prin sisteme de cointeresare i de motivare complexe. Negocierea la nivel de ntreprindere a devenit pionul principal de instrumentare a politicilor sociale din interiorul, dar i din exteriorul organizaiilor. Noile restricii economice au determinat necesitatea flexibilizrii efectivelor de angajai, a programelor de munc, dezvoltarea negocierilor, individualizarea profesiilor, inducnd noi aspecte ale funciunii de personal i lrgind domeniul managementului resurselor umane. Factorii sociologici. Studiile psihosociologice au determinat o evoluie n coninutul muncii desfurate, att n cadrul compartimentelor de resurse umane, ct i la nivelul celorlalte compartimente ale organizaiei. Funcia de personal din cadrul organizaiilor economice reprezint ansamblul de activiti (strategice i operaionale), ce contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei, prin asigurarea, meninerea i utilizarea raional, eficient a resurselor umane de care dispune aceasta.
Managementul resurselor umane cuprinde aciunile i deciziile care determin natura i coninutul relaiilor dintre organizaie i angajaii si, precum i cele care ofer o perspectiv asupra sistemului de angajare, caracterizat prin urmrirea strategiilor i politicilor organizaionale. Potrivit unor specialiti ai domeniului, funcia de personal din organizaiile economice cuprinde, n sfera sa de interes, urmtoarele: apariia i dezvoltarea contiinei asupra problemelor ce afecteaz starea fizic i psihic a omului, n timpul muncii pe care o presteaz (oboseala, securitatea, condiiile de munc, modul de organizare a activitilor, formarea i calificarea, informarea, rolul colectivului, remuneraia muncii, productivitatea, participarea la rezultate, responsabilitatea), care in de statutul juridic i de organizarea de ansamblu a ntreprinderii; soluiile evolutive provenite din interiorul ntreprinderii (politicile de personal) sau din exteriorul acesteia (legi sau alte acte normative), structurile specializate care exist n cadrul ntreprinderii (serviciile de personal) sau n afara sa (casele de asigurri sociale, de pensii); oamenii care au n sarcin rezolvarea acestor probleme, prin activitatea lor profesionala (aciunile lor individuale sau colective, metodele i tehnicile pe care le utilizeaz, filosofia managerial pe care o urmeaz, influena lor asupra colectivului). De-a lungul timpului, se pot distinge cteva etape ale evoluiei funciunii de personal, ce corespund unor politici diferite ale managementului ntreprinderii, fa de lucrtori, sindicate, conducere: etapa liberal, etapa psihologic, etapa contractelor, etapa de integrare. Etapa liberal este asimilat colii clasice de management, al crui reprezentant de seam este R. Taylor i se caracterizeaz printr-o abordare individualist a mecanismelor de pia. Muncitorul i negociaz n mod individual fora de munc, care este supus legii cererii i ofertei, ca oricare marf. Din punct de vedere juridic, se utilizeaz contractul de munc individual, negociat ntre ntreprindere i salariat. Pe plan social, lucrtorii sunt considerai ca avnd, exclusiv, caracteristici fiziologice, iar motivaiile lor pentru munc sunt, prin excelen, materiale. Etapa psihosocial umanizeaz munca, acordndu-se o importan deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Aceasta perioad, al crei reprezentant important este Elton Mayo, a accentuat nevoile sociale ale oamenilor sau variabilele de natur psihologic ale muncii acestora i este localizat, n timp, ntre cele dou rzboaie mondiale, cnd s-au intensificat micrile greviste, apatia i dezinteresul sau ostilitatea lucrtorilor. Ea i-a propus, ca scop, s umanizeze munca, utiliznd ca procedee semnificative: constituirea grupelor de lucru, astfel nct s existe o via social n ntreprindere; studiul factorilor de
ambian, cum ar fi temperatura, umiditatea, iluminatul, coloritul, zgomotul .a.; determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor; adoptarea unui stil de conducere participativ, caracterizat prin consultarea lucrtorilor i pe evoluia rolulul efului, a crui autoritate se bazeaz, preponderent, pe antrenarea echipei (fa de constrngerea aplicat pn atunci); Etapa contractelor se bazeaz pe faptul c se pot ameliora, att climatul intern din organizaie, ct i randamentul angajailor, prin intermediul procedurilor de diminuare a numrului de conflicte, ntr-o perioad dat, ca urmare a instrumentrii contractelor colective de munc, semnate cu sindicatele. Etapa contractelor aduce ca noutate urmtoarele: - acordurile respective au un caracter temporar, rednd un raport de fore la un anumit moment, ceea ce induce o anumit pace social; - acordul stabilete un raport ntre organizaie i sindicat i nu un contract direct, cu un salariat izolat; - politica de personal nu poate fi condus n mod unilateral de ctre compartimentul de personal, ci numai de ctre conducerea organizaiei respective, n strns legtur cu reprezentanii angajailor. Negocierea unor convenii durabile oblig organizaia s defineasc o politic social, pe termen mediu. n prezent, etapa contractelor antreneaz preocuprile n domeniul resurselor umane, la nivelul organizaional, prin intermediul conveniilor collective, ntre conducerea organizaiei i sindicat, la nivel de ramur sau subramur economic, prin intermediul unor acorduri colective de munc, ntre federaiile (asociaiile) patronale i principalele uniuni (blocuri) sindicale existente, iar la nivel interprofesional (naional), prin ncheierea unor acorduri referitoare la probleme majore legate de munc, cum ar fi sistemul de pensii, sistemul de training, mai ales al persoanelor fr loc de munc, indemnizaia de omaj .a. Etapa de integrare, caut posibiliti de integrare a personalului, care nseamn totalitatea procedeelor, metodelor i tehnicilor prin care se urmrete apropierea sau coincidena intereselor individuale ale lucrtorilor cu obiectivele organizaionale. Principalele metode i tehnici manageriale au ca obiectiv diminuarea surselor de tensiune i amplificarea factorilor motivatori, la nivelul tuturor angajailor, prin dezvoltarea sentimentului de apartenen i de fidelitate fa de organizaie i de obiectivele sale. Reprezentanii cei mai semnificativi ai acestei coli de management a resurselor umane sunt K. Ohmae i W. Ouchi, care transfer performana managementului japonez, n cadrul ntreprinderilor americane. Ca metode, tehnici, procedee de integrare a angajailor, n politica general a ntreprinderii, pot fi amintite: conducerea prin obiective, acionariatul personalului, sistemele de
10
cointeresare a lucrtorilor, cercurile de calitate, identificarea unei culturi organizaionale, implementarea unui sistem de formare i de promovare profesional. n unele cazuri, politicile de integrare sunt aspru criticate i combtute de ctre sindicate, prin contestarea comuniunii de interese i prin sublinierea diferenelor de substan dintre proprietarii bunurilor organizaiei i cei care produc aceste bunuri, adic lucrtorii organizaiei. Activitile ce se desfaoar n cadrul compartimentului de resurse umane sunt realizate de ctre personal specializat, iar mrimea i complexitatea compartimentului depind de dimensiunile organizaiei i de caracteristicile obiectului sau de activitate. n cadrul microntreprinderilor (9 angajai), atribuiile legate de resurse umane revin unei singure persoane, ce cumuleaz i alte atribuii, referitoare la evidena contabil primar sau la organizarea activitilor productive sau comerciale. n ntreprinderile mici i mijlocii (cu efective de personal de pn la 250 de angajai), se organizeaz un compartiment de tip serviciu sau birou de resurse umane, avnd drept conductor un ef de serviciu sau, respectiv, un ef de birou(v. fig. 1.).
ef serviciu resurse umane
Administrare a personalului
Salarizarea personalului
Asigurarea cu personal; recrutarea i selecia personalului
Asigurri sociale; omaj
Protecia
muncii; Asigurarea condiiilor de munc
Figura nr. 1. Organizarea compartimentului de resurse umane n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii
n cadrul organizaiilor de dimensiuni mari, sunt organizate departamente sau direcii de resurse umane, aa ca n figura nr. 2.
11
DIRECTOR AL DIRECIEI DE RESURSE UMANE
Plan social Studii generale
Relaii de munc
Pilotajul carierei
Statistici
Centru de formare profesional
Administrare a personalului
Salarizarea personalului
Formaiile de personal Angajrile
Asigurri sociale omaj
Protecia muncii Servicii medicale
Figura nr. 2. Organizarea compartimentului de resurse umane n cadrul ntreprinderilor mari.
Indiferent de mrimea organizaiilor, unele posturi din componena compartimentului de resurse umane sunt obligatorii, avnd o contribuie important la activitile solicitate de factorul uman: directorul sau eful de serviciu al resurselor umane, responsabilul cu gestiunea cadrelor, responsabilul cu formarea profesional, responsabilul cu recrutarea, selecia, ncadrarea personalului, responsabilul cu studiile, aprecierile asupra personalului. Eficiena activitilor din domeniul managementului resurselor umane reclam profesioniti, ntr-o larg varietate de funcii, pe diferite nivele ierarhice, cum ar fi: - executiv: vicepreedinte pentru resurse umane, director de personal; - managerial: manager pentru angajare, manager de personal; - tehnic /specialist: analist pentru funcie (job analist), interviewer, specialist n ajutoare sociale i recompense; - funcionresc: funcionar de personal, secretar de personal. Creterea mrimii i complexitii organizaiilor economice, proliferarea cadrului legislativ n domeniul muncii au impus apariia i sporirea numrului de specialiti n domeniul resurselor umane, care posed cunotine intensive n domenii specifice: testarea la ncadrarea i promovarea n munc, salarizarea i acordarea de recompense sau de ajutoare sociale, analiza funciei i evaluarea performanelor, asigurarea sntii, securitii i proteciei muncii .a. Amplificarea activitilor i a competenelor, n acest domeniu, solicit din partea profesionitilor s fie pregtii i educai n urmtoarele direcii: 1. o bun educaie general, cunoaterea de elemente de psihologie, sociologie, filosofie, alte tiine sociale, de limbi strine;
12
2. pregtire n domeniul afacerilor, n special asupra organizrii produciei i a muncii, contabilitate, finane, operare P.C., marketing, statistic, management operaional; 3. pregtire n domeniul resurselor umane, privind legislaia referitoare la raporturile de munc i protecia social, administrarea salarizrii i a compensaiilor, psihologie i sociologie industrial, negocierile contractelor individuale /colective de munc; 4. angajarea i promovarea personalului, dezvoltarea carierelor. n organizaiile economice din rile dezvoltate, funcia de responsabil cu resursele umane este ncredinat, de regul, absolvenilor de nvmnt superior, posesori ai unor diplome de cel mai nalt nivel de pregtire universitar (de exemplu, MBA). Managerul de resurse umane este responsabil cu gestionarea eficient a resurselor umane dintr-o organizaie, iar printre principalele sale direcii de aciune sunt: consilierea managerilor de top n materie de resurse umane, coordonarea activitilor de resurse umane, elaborarea i coordonarea politicilor de resort, coordonarea specialitilor din cadrul compartimentului de resurse umane, elaborarea strategiilor referitoare la aceast resurs, monitorizarea costurilor i a relaiilor de munc, organizarea activitilor din compartimentul de resurse umane, reprezentarea acestui compartiment, n raport cu alte compartimente i fa de conducerea organizaiei. n conformitate cu modelul Mintzberg al managerului modern, principalele atribute ale managerului de resurse umane pot fi: de lider, de reprezentare, de factor comunicaional, de purttor de cuvnt, de ntreprinztor, de alocator de resurse, de negociator. Pentru a putea ndeplini aceast funcie complex, ntr-o organizaie contemporan, se impune urmrirea unei suite de caliti i de abiliti, cum ar fi: viziune economic, fin cunosctor al oamenilor, tact i diplomaie, perseveren, calm i rbdare, empatie n raport cu ceilali, spirit de echip, creativitate i spirit inovativ, corectitudine, carism, cunoaterea mecanismelor interne ale afacerii. Restul specialitilor de resurse umane din cadrul compartimentului pot fi canalizai s soluioneze probleme de tipul: planificarea resurselor umane; recrutare i selecie; analiza, proiectarea i evaluarea posturilor; evaluare a performanelor angajailor; soluionarea conflictelor de munc; salarizare i motivare; dezvoltarea i gestiunea carierei; protecia i securitatea locului de munc; negocierea contractelor colective de munc, comunicarea intern in raport cu angajaii.
Managementul resurselor umane I.2. Activitile din cadrul compartimentului de resurse umane al ntreprinderii.
13
Activitile desfurate de compartimentul de resurse umane pot fi grupate, n funcie de activitatea dominant, astfel: 1.- administrarea personalului, care implic nregistrarea angajailor n evidenele organizaiei economice; ntocmirea dosarelor de personal; ntocmirea statisticilor aferente; nregistrarea micrilor de angajai; administrarea remuneraiilor, calculul cheltuielilor sociale legate de omaj, pensii, calculul i repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariai, urmrirea salariilor individuale, a primelor acordate, a reinerilor pentru diferite debite ale angajailor; 2.- planificarea strategic a resurselor umane, prin care se situeaz la un nivel nalt de conducere, fiind o activitate de tip strategic. Prin ea, se anticipeaz, corect i obiectiv, nevoile de personal, se elaboreaz i se dezvolt planurile specifice resurselor umane, pentru a se asigura un numr corespunztor de angajai, ntr-o structur adecvat; oferirea de condiii egale la angajare; 3.- analiza funciei / postului - presupune concentrarea ateniei asupra coninutului funciilor/posturilor existente, activitate ce va facilita, ulterior, recrutarea i selecia de personal, orientarea i integrarea noilor angajai, evaluarea performanelor pe care le realizeaz angajaii, n procesul muncii; 4.- staffing-ul, ce cuprinde i activiti referitoare la recrutarea i selecia personalului, pentru locurile vacante din organizaie; 5.- pregtirea profesional i dezvoltarea personalului, ce include orientarea noilor angajai, cu privire la cerinele funciei/postului, precum i stimularea dezvoltrii i creterii pregtirii profesionale a angajatului. Stabilirea necesarului de pregtire, evaluarea rezultatelor acestei activiti, planificarea carierelor, sunt tot attea activiti ce antreneaz o cretere corespunztoare a costurilor afectate pentru obiectivele respective. n aceast grupare de activiti, se include determinarea eficienei pregtirii, exprimat n rezultate obinute/unitatea bneasc cheltuit, sporul de productivitate a muncii realizat sau alte rezultate/efecte, cum ar fi, de exemplu, creterea creativitii, sporirea fidelitii fa de organizaie etc.; 6.- evaluarea performanelor, determinarea nivelului la care angajaii i ndeplinesc sarcinile de lucru, facilitnd adoptarea unor decizii referitoare la recompense i stimulente sau dezvoltarea unor programe de pregtire i dezvoltare profesional; 7.- compensaii, ajutoare i stimulente stimularea personalului prin salarii, stimulente i ajutoare trebuie s se realizeze n
14
corelaie cu nivelul de ndeplinire a sarcinilor de munc n cadrul organizaiei. Fiecare organizaie i elaboreaz propriul sistem de salarizare i de recompensare pentru munca depus i pentru rezultatele obinute de angajai. Tendina actual, manifestat n cadrul unitilor economice este folosirea unor sisteme flexibile de stimulente, care pun la dispoziia angajailor diverse posibiliti de a opta pentru forme de recompensare i ajutoare; 8.- sntatea personalului i securitatea muncii sntatea fizic i mental i securitatea muncii trebuie s se constituie ca preocupri importante ale organizaiei, n virtutea sporirii responsabilitilor sociale ale managementului fa de angajai i fa de populaie, n general; 9.- relaiile dintre angajai i relaiile cu sindicatele relaiile formale dintre angajai i patronat/conducerea executiv trebuie s fie organizate i conduse n interesul ambelor pri. Cunoaterea politicilor i reglementrilor din domeniul personalului faciliteaz o meninere la nivel acceptabil a relaiilor amintite. n orice colectivitate sau grup social au loc i relaii interumane neformale, bazate pe criterii i principii neinstituionalizate, iar managementul resurselor umane trebuie s identifice asemenea relaii, s ia msuri de diminuare a intensitii lor i s limiteze efectele negative pe care le exercita acestea asupra organizaiei. Contactul dintre sindicate i patronat se realizeaz, n mod obinuit, la dou nivele. La nivelul formal, sindicatul este agentul care reprezint interesele unui grup de mrime variabil, din cadrul unei organizaii. La un alt nivel, concentrarea relaiilor din patronat i sindicate se realizeaz asupra nemulumirilor i cerinelor individuale, care apar n termenii contractelor de munc. Activitile din domeniul managementului resurselor umane au loc n variate domenii social economice i se difereniaz n funcie de mrimea organizaiei, de sectorul de activitate, de afilierea i participarea la organizaii internaionale etc. ntreprinderea este un sistem complex, constituit din resurse umane, din cele materiale i financiare, sistem care este capabil s: satisfac nevoile oamenilor (individuale sau colective), de a produce valori (bunuri sau servicii), mai mult dect consum; de a se adapta la mediu, de a supravieui i de a se dezvolta, de a fi autonom i responsabil, dar i avnd posibilitatea de a dispare, n anumite condiii. Funciunea de personal a organizaiei a evoluat, i-a mbogit coninutul i domeniul de preocupri. Astfel, locul acestei funciuni n structura organizaiilor s-a schimbat, ea ocupnd o poziie strategic, legat de i sprijinind nemijlocit managementul general al companiei; semnalm apariia unor exigene sporite pentru specialitii care i desfoar activitatea n cadrul compartimentului de resurse umane; accentuarea caracterului interdisciplinar al managementului resurselor umane, prin asimilarea unui
15
instrumentar provenit din domeniul matematicilor, biotehnologiilor, biogeneticii, ergonomiei, statisticii, analizei economico-financiare. Titulatura de ef de personal a devenit depit, locul su fiind ocupat de ctre directorul /managerul de resurse umane, accentund diversitatea sporit a atribuiilor specifice acestui domeniu de activitate. Au fost nregistrate schimbri de esen n ceea ce privete modul de abordare a factorului uman dintr-o organizaie, trecnd de la tradiionalism la actualitate, resursa uman fiind una dintre cele mai importante resurse ale unei companii, resurs ce trebuie maximizat. Organizaia denumit ntreprindere exist prin capacitatea sa de a se adapta continuu la un mediu schimbtor i, uneori, ostil. n adaptarea la mediu i n procesul de asigurare a supravieuirii ntreprinderii, un rol important revine resurselor umane i capacitatii managementului de a utiliza raional i eficient aceste resurse. Managementul resurselor umane poate definit i ca un ansamblu de activiti prin care se asigur procurarea, dezvoltarea i pstrarea resurselor umane de care are nevoie orice organizaie, pentru a-i atinge scopurile propuse. Aceast abordare sistemic subliniaz principalele componente, rezultatele ateptate; activitile; resursele (n termeni de input-uri i de output-uri); feed-back-ul; diseminarea (distribuia informaiei). Acest sistem are de soluionat urmtoarele variante posibile ale obiectivelor organizaionale: s se focalizeze pe creterea productivitii muncii, n detrimentul satisfaciei pe care o ncearc indivizii i grupurile de munc; s se focalizeze pe satisfacia indivizilor, in detrimentul productivitii muncii; s gseasc o linie de mediere ntre cele dou obiective, indeplinind un echilibru temporar. Pentru a rspunde acestor coordonate economice i sociale, managementul resurselor umane i propune s realizeze urmtoarele rezultate: s furnizeze organizaiei acele resurse umane, care s corespund din punct de vedere cantitativ i calitativ posturilor existente; s asigure stabilitatea, pe termen scurt i mediu, a efectivelor de angajai; s creeze un mediu de satisfacie i de valorizare, n raport cu ateptrile i nevoile manifestate de ctre indivizi i grupurile de munc. Activitile implicate, se direcioneaz pe dou mari dimensiuni: 1. dimensiunea operaional; 2. dimensiunea emergent. 1. Dimensiunea operaional este compus din activiti care se succed logic i temporal, dup cum urmeaz: - determinarea politicilor care s asigure utilizarea eficient a resurselor umane existente n cadrul organizaiei;
16
- planificarea necesarului de resurse umane, pe total organizaie, pe subdiviziuni organizatorice i pe categorii de angajai; - asigurarea resurselor umane necesare (staffing), adic descrierea posturilor i a calificrilor solicitate, recrutarea, selecia, orientarea i integrarea noului angajat; - dezvoltarea resurselor umane, adic evaluarea performanelor, determinarea nevoilor de formare, elaborarea progamelor de formare profesional i desfurarea acestora, evaluarea post-formare; - fidelizarea resurselor umane, ceea ce presupune evaluarea i adaptarea permanent a posturilor, pstrarea echilibrului unui sistem de salarizare i a avantajelor sociale, pstrarea disciplinei muncii, elaborarea i corecta administrare a unui sistem de securitate i igien a muncii. 2. Dimensiunea emergent include acele activiti care au un impact puternic asupra climatului organizaional, avnd efecte de ameliorare a acestuia sau de deteriorare a sa. Din aceast grup de activiti fac parte: - adoptarea sau modificarea unei filosofii de management care s fie compatibil cu valorile sociale i cu ateptrile angajailor; - flexibilizarea formelor de organizare a muncii (de exemplu, modificarea orarelor de munc, crearea de echipe semiautonome); - aplicarea mecanismelor de management participativ, astfel ca angajaii s se simt mai antrenai i mai implicai n procesele organizaionale i decizionale. Resursele disponibile. Dintre aceste pot fi identificate: resurse exploatate, dar a cror utilizare mai suport proceduri de eficientizare; resurse poteniale, aflate pe piaa muncii, care pot fi angajate de ctre organizaie; specialitii n resurse umane; informaia provenit din mediul intern i extern sau care este generat de ctre organizaie; resursele financiare sau bugetare; resurse materiale sau logistice (modele, teste, chestionare .a.) folosite n activitile curente de resurse umane. Feed-back-ul implicat, care presupune eficacitatea mecanismelor folosite n managementul resurselor umane, apariia unor informaii pe baza analizei rezultatelor sistemului, informaii care vor fi reintroduse n sistem, conducnd la o mai bun alocare i utilizare a resurselor umane. Modul eficient de lucru n managementul resurselor umane poate fi determinat cu ajutorul unor indicatori, ca: indicatori de realizare a obiectivelor de ordin general economic: productivitatea muncii, rata fluctuaiei de personal, frecvena i gravitatea accidentelor de munc /costurile implicate;
17
indicatori de realizare a obiectivelor de natur uman (psiho-social): procentul de absenteism, fluctuaia de personal, nivelul de satisfacie a muncii, abaterile disciplinare, orele de opriri spontane sau de opriri ilegale n programul de lucru. ntre managementul resurselor umane i funciile manageriale, trecnd i prin subsistemele managementului organizaiei, se pot semnala multiple corelaii i intercondiionri, care vor fi subliniate, ulterior, n capitolele ce urmeaz. Managementul are o pronunat dimensiune uman, ce coincide cu cea managementului resurselor umane, amndou domeniile avnd ca personaje principale managerii i executivul, primii avnd la ndemn mecanismele decizionale, iar ceilali, comportamentul operaional, desfurat n cadrul celor patru funcii manageriale: previziune, organizare, coordonare (antrenare), evaluare i control. Probleme de recapitulat: 1. Care sunt principalele obiective ale managementului resurselor umane dintr-o organizaie actual? 2. Cum poate fi organizat un compartiment de resurse umane, care sunt specialitii dintr-o asemenea structur i ce competene au acetia? 3. Ce se poate afirma despre importana colilor (curentelor) de management al resurselor umane? 4. Care sunt cele mai semnificative activiti ce se desfaoar n cadrul compartimentului de resurse umane al unei organizaii i ce este funcia de personal a acesteia?
18 Aplicaie Organizarea biroului de resurse umane din cadrul societii X Biroul de resurse umane i logistic are urmtoarea componen: 1. eful biroului de resurse umane este subordonat preedintelui companiei. Atribuiunile i sarcinile acestui post sunt: a. Activitatea de resurse umane elaboreaz proceduri de lucru privind principalele activiti de resurse umane (recrutare i selecie, inducie i socializare, instruire a salariailor, evaluarea performanelor profesionale, evaluarea posturilor) i se asigur de respectarea acestora de ctre ntreg personalul societii, n vederea crerii unui cadru unitar de lucru; coordoneaz ntregul proces de recrutare i selecie a personalului pentru posturile aprobate de conducerea societii, n scopul atragerii de personal care s rspund cerinelor postului i organizaiei; coordoneaz activitatea de inducie i socializare a noilor salariai, n vederea integrrii i adaptrii lor la cerinele postului i organizaiei ; elaboreaz programul de instruire anual a salariailor pentru integrarea noilor angajai, pentru instruirea specific pe post, mpreun cu managementul i se ocup de organizarea cursurilor care se desfoar la sediul societii; organizeaz activitatea de elaborare i revizuire periodic a fielor de post, conform procedurilor aprobate, n vederea ncadrrii obiectivelor acestora n obiectivele societii. elaboreaz/revizuiete/implementeaz sistemul de evaluare a performanelor angajailor i se preocup de aplicarea lui, n concordan cu procedurile aprobate, n vederea identificrii punctelor tari i slabe ale salariailor, asigurarea bazei pentru sistemul de recompensare i pentru a afla neceitile de instruire i perfecionare ale angajailor ; elaboreaz/revizuiete/implementeaz sistemul de evaluare a posturilor, n vederea corelrii acestora cu planurile strategice i cu eficiena la nivel operaional, a stabilirii unei ierarhii a posturilor, n funcie de importana lor n cadrul societii i realizarea unui sistem corect de recompensare a personalului i, implicit, revizuirea grilei de salarizar; urmrete i elaboreaz/actualizeaz organigrama general a societii, n funcie de modificrile curente intervenite n structura de personal i o supune aprobrii Consiliului de Administraie ; ntocmete fiele de post pentru personalul din subordine i se preocup de revizuirea periodic a acestora, n scopul stabilirii atribuiilor, responsabilitilor, limitelor de autoritate i specificaiei postului; ntocmete i raporteaz o serie de situaii cerute de conducerea societii privind structura personalului, dup diverse criterii; particip la soluionarea conflictelor de munc i a plngerilor salariailor; n scopul meninerii unui climat organizaional adecvat; ntocmete evalurile anuale ale personalului din subordine. b. Activitatea de personal elaboreaz instrumente de formalizare a politicilor de personal: organigrama, Regulamentul Intern, Manualul Angajatului, proceduri de lucru, n conformitate cu prevederile Codului Muncii - Legea nr.53/2003,revizuit i republicat i cele ale legislaiei n domeniu;
19
conduce i organizeaz activitatea compartimentului: stabilete sacinile salariailor din subordine, elaboreaz i actualizeaz fie de post, evalueaz periodic, conform procedurii, activitatea salariailor din subordine, propune recompensarea/sancionarea salariailor din subordine, conform normelor interne, aprob planificarea concediilor de odihn ale salariailor i asigur respectarea normelor interne de funcionare ale societii de ctre acetia; coordoneaz renegocierea Contractului Colectiv de Munc, particip efectiv la edinele de negociere, mpreun cu reprezentanii administraiei i ai salariailor; redacteaz decizii care in de activitatea de resurse umane i urmrete punerea lor n aplicare (promovare, sancionare, angajare/ ncetare contract de munc, modificri ale CIM etc.); coordoneaz i rspunde de activitatea de ntocmire i nregistrare a CIMurilor la ITM; coordoneaz i rspunde de activitatea de eviden a carnetelor de munc, nregistrarea tuturor modificrilor ce se impun n carnetele de munc conform prevederilor legale; coordoneaz i rspunde de ntocmirea Registrului General de Eviden a Salariailor, conform legii; coordoneaz activitatea de constituire/reactualizare a bazei de date computerizate privind personalul societii i rspunde de protejarea datelor; urmrete anunarea la A.J.O.F.M. a posturilor vacante conform prevederilor legislative; urmrete i rspunde de activitatea de sancionare a personalului i de aplicare a procedurilor aprobate. La ordinul conducerii, poate efectua cercetri administrative, pe linie disciplinar; coordoneaz activitatea de eviden a concediilor de odihn, a concediilor medicale, verificarea pontajelor lunare i transmiterea lor la timp ctre serviciul contabilitate; coordoneaz activitatea de eviden a documentaiei necesare activitilor biroului de resurse umane privind asigurrile sociale, fluctuaia de personal, angajri, promovri, transferuri i plecri din societate; coordoneaz ntocmirea, conform legislaiei n vigoare, a dosarelor de pensionare i transmiterea lor ctre Casele de pensii; urmrete ntocmirea i actualizarea dosarelor de gestiune conform prevederilor legale; coordoneaz activitatea de eliberare, la cerere, a tuturor documentelor solicitate de angajai, care atest calitatea de salariat al societii. 2. Specialist resurse umane este subordonat efului biroului de resurse umane. Atribuiunile i sarcinile acestui post sunt: Activitatea de resurse umane particip la elaborarea/revizuirea/implementarea procedurilor de lucru privind principalele activiti de resurse umane (recrutare i selecie, inducie i socializare, instruirea salariailor, evaluarea performanelor profesionale, evaluarea posturilor); particip la activitatea de inducie i socializare a noilor salariai, n vederea integrrii i adaptrii lor la cerinele postului i organizaiei; ine evidena electronic a cursurilor de specializare i perfecionare/seminarii/conferine, efectuate de salariaii societii, n ceea ce privete valoarea acestora i ntocmete situaii centralizate ale acestora;
20 gestioneaz baza de date i informeaz salariaii asupra ofertelor de cursuri/seminarii/conferine intrate n societate; se implic n desfurarea procesului de recrutare i selecie de personal pentru posturile vacante aprobate de conducerea societii, n scopul atragerii de personal, care s rspund cerinelor postului i organizaiei; ntocmete orice situaii cerute de conducerea societii privind structura personalului , dup diverse criterii; verific modul de intocmire a fielor de post ale salariailor societii n vederea ntocmirii acestora, n concordan cu Procedura de lucru, Elaborarea fiei de post. a. Activitatea de personal elaboreaz procedurile de lucru privind principalele activiti de personal (planificarea i efectuarea concediilor de odihn; negocierea, ncheierea, nregistrarea, modificarea, suspendarea, ncetarea C.I.M.; negocierea, ncheierea, nregistrarea, modificarea C.C.M.; acordare spor oferi) i se asigur de respectarea acestora de ctre ntreg personalul societii, n vederea crerii unui cadru unitar de lucru; ntocmete i nregistreaz C.I.M.-urile la I.T.M.; ntocmete dosarele de personal i se preocup de gestionarea lor conform legii; ine evidena carnetelor de munc / efectueaz nscrierile ce se impun n carnetele de munc i asigur pstrarea acestora conform prevederilor legale; ntocmete, completeaz i actualizeaz Registrul General de Eviden a Salariailor, conform legii; utilizeaz/exploateaz (introducere, modificare, actualizare date, parametri; editare rapoarte etc.) a produsului informaic REVISAL privind registrul general de eviden al salariailor n sistem electronic i transmite modificrile la I.T.M. conform prevederilor legii; utilizeaz/exploateaz (introducere, modificare, actualizare date, parametri; editare rapoarte etc.) a produsului informaic EXMAN- privind evidena salariailor actuali i plecai ai societii i rspunde de protejarea datelor; ntocmete documentele de informare ctre A.JO.F.M. a posturilor vacante conform prevederilor legislative; ine evidena concediilor de odihn, concediilor medicale, concediilor fr plat, a zilelor libere pltite pentru evenimente deosebite i transmite situaia acestora n vederea ntocmirii statelor de plat; ntocmete pontajele pentru salariaii biroului, directorii de departamente, auditor i expert contabil verificator, precum i a efilor de birouri, care sunt subordonai direct PDG (preedinte director general)/VPDGA(vicepreedinte, director general administrativ), verific pontajele pentru avans i lichidare ale celorlalte compartimente ale societii i asigur transmiterea lor la timp, n vederea ntocmirii statelor de plat avans/lichidare; ine evidena timpului lucrat cu privire la intocmirea listelor pentru tichetele de mas i transmite situaiile; ntocmete, ori de cte ori este nevoie, calculul salariului mediu pe societate al personalului, care st la baza calculului remuneraiei PDG i VPDGA precum i a indemnizaiilor membrilor CD (comitet director); verific corectitudinea modului de completare a certificatelor medicale eliberate ale salariailor i le transmite pentru calculul indemnizaiei pentru incapacitate temporar de munc; calculeaz vechimea n munc i stabilete, n conformitate cu aceasta, dreptul la concediu de odihn;
21
asigur planificarea anual a concediilor de odihn, verific, ine evidena i certific zilele de concediu efectuate; centralizeaz i ine evidena concediilor medicale n vederea eliberrii de adeverine necesare salariailor pentru accesarea serviciilor medicale; ntocmete formele de ncheiere i de ncetare a contractului de munc; ntocmete dosarele de personal conform procedurilor aprobate, se preocup de gestionarea lor conform legii; ntocmete actele adiionale la C.I.M. ale salariailor ori de cte ori se impune, le nregistreaz n baza de date EXMAN i n carnetele de munc i asigur transmiterea modificrilor la acestea; ntocmete situaiile statistice lunare i trimestriale privind structura de personal a societii i le transmite ctre Direcia Judeean de Statistic ; anual, pred spre arhivare conform procedurii, documentele produse n cadrul biroului; ine evidena privind fluctuaia de personal, angajri, promovri, transferuri i plecri din societate i transmite datele ctre SC; ntocmirea, conform legislaiei in vigoare, a dosarelor de pensionare i asigur transmiterea lor ctre Casele de pensii; elibereaz, la cerere, toate documentele solicitate de angajai care atest calitatea de salariat al societii : adeverine, copii carnete de munc i dup alte acte depuse la dosarul personal, precum i adeverine conform datelor din arhiva societii pentru dosarele de pensii etc. b. Activitatea administrativ ntocmete contractele de nchiriere ale spaiilor proprietate a firmei respectiv sediul central i reprezentane.
Tem : s se studiezei s se defineasc organizarea i atribuiile biroului (serviciului, departamentului) de resurse umane dintr-o organizaie cunoscut.
22
Capitolul II. RESURSELE UMANE PREZENT I PERSPECTIVE

Obiectivele capitolului: - se vor identifica caracteristicile contemporane ale resurselor umane; - se vor lua la cunotin mutaiile intervenite n structura, dimensiunea i rolul resurselor umane din cadrul organizaiilor; - vor fi indentificate tendinele viitoare n ceea ce privete managementul resurselor umane; - se vor prefigura responsabilitile viitoare ale managerilor; - se vor identifica particularitile managementului resurselor umane n spaiul european. II.1. Resursele umane n ntreprinderea modern. Resursele sunt elementele critice, fr de care nu poate exista i funciona nici un tip de organizaie, ele deinnd o poziie esenial n structura acesteia. Pe lng alte resurse cunoscute (materiale, financiare, manageriale, organizatorice, inovative, temporale), resursele umane, alctuite din angajaii i proprietarii agentului economic respective, reprezint contextul uman care face posibil ndeplinirea obiectivelor propuse n misiunea i strategiilor declarate. Toate resursele sunt complementare, se intercondiioneaz i sunt utilizate cumulativ, facilitnd derularea activitilor, potrivit profilului de activitate. Ele trebuie s fie abordate ntr-o manier dinamic i operaional. Lumea secolului XXI este o lume marcat de marile progrese tiinifice, care au schimbat sensul evenimentelor; muli dintre specialitii din economie au dificulti importante n a defini cu exactitate configuraia socio-economic i tehnologic viitoare. n acest context, ce se poate afirma despre evoluia resurselor umane? ntrebrile care i frmnt pe managerii organizaiilor economice, i, n mod special, pe
23
teoreticienii din domeniu, ar putea fi exprimate astfel: Care vor fi cele mai semnificative transformri ale mediului extern i intern i ce impact vor avea acestea asupra organizaiilor?Cum vor influena aceste transformri caracteristicile resurselor umane, la nivelul calificrilor, competenelor solicitate, la nivelul proteciei sociale i asupra programelor de lucru? Pe lng aceste ndoieli, exist o multitudine de incertitudini, asupra crora vor trebui s fac fa organizaiile moderne, n ceea ce privete adaptarea managementului resurselor umane la condiiile provocate de mutaiile din mediul specific de management. Resursele umane s-au transformat n mod semnificativ, n ultimele decenii, datorit evoluiilor economice, politice, sociale, educaionale, tehnice sau culturale. Amplificarea cunotinelor n toate domeniile de activitate se constituie ca un factor de presiune, n vederea operrii unor schimbri structurale n cadrul agenilor economici, n percepia despre abilitile i despre competenelor deinute de resursa umane calificat, noi profesii apar necontenit, iar rapiditatea lor de asimilare, dovedit de ctre manageri, este determinat de costurile implicate n angajare, dar i de efectele pe care le pot ele produce. De asemenea, n procesul de flexibilizare a organizaiilor, resursele umane i aduc o contribuie important, prin restructurarea pe uniti din ce n ce mai mici- centre de profit, cu autonomie sporit- care s motiveze angajaii i s promoveze spiritul de echip i competiia, creativitatea i capacitatea inovativ. Organizaiile actuale sunt sensibil diferite fa de cele ale secolului trecut, chiar i fa de cele de acum trei decenii n urm, semnalnd transformri de genul celor enumerate mai jos: a) amplificarea duratei i modernizarea coninuturilor n pregtirea general a angajailor, care genereaz efecte, ca: un nivel de pregtire general mai ridicat, o cultur general superioar fa de acum cteva decenii n urm; b) diversificarea sporit i focalizarea pe tehnologii moderne, cu efecte ca: multiplicarea paletei specializrilor i creterea numeric a specialitilor de un anumit tip; c) creterea numrului i ponderii femeilor n cadrul echipelor de lucru, ceea ce conduce la raporturi mai echilibrate pe sexe n cadrul angajailor, contribuind la modificri ale comportamentului organizaional, n cultura i abordrile manageriale; d) dotarea superioar a locurilor de munc i utilizarea egal a acestor dotri de ctre toi angajaii, indiferent de postul ocupat, ceea ce modific, esenialmente, modul de realizare a sarcinilor, sporete productivitatea muncii i conduce la creterea performanelor individuale i colective;
24
e) se reduce ponderea muncii fizice i crete ponderea muncii intelectuale, cu efecte n structura grupurilor de munc, unde muncitorii tind s fie din ce n ce mai mult nlocuii de funcionari, iar sistemele, metodele de lucru, comportamentele la locul de munc devin mai sofisticate i mai eficace; f)motivaiile angajailor au devenit mai diversificate, natura lor a devenit preponderent moral-intelectual; g) pregtirea profesional i perfecionarea reprezint un principiu i o coordonat fundamental, att pentru angajai, ct i pentru multe firme, ceea ce antreneaz cheltuieli constante afectate pentru training, care este privit ca o investiie; h) responsabilitatea n munc a angajailor se bazeaz pe asumarea contient, pornind de la cunotine, interes, motivaie pentru sarcinile de munc, pe convingere prin dialog, pe exemplul personal al managerilor, pe diminuarea metodelor coercitive directe; i) mobilitatea angajailor este suficient de ridicat, avnd ca efecte intensificarea activitilor de recrutare i de selecie, iar consecinele pozitive i negative ale fluctuaiei de personal se rsfrng asupra performanelor organizaiei; j) numeroase organizaii recurg la externalizarea unei pri a angajailor, prin externalizarea unor activiti, ceea ce permite managementului s se concentreze pe activitile eseniale i s simplifice procesele de execuie, cu rezultate benefice pentru output-ul economic; k) sfera de cuprindere a resurselor umane din ntreprindere se lrgete, constatnd implicarea, din ce n ce mai activ i mai diversificat a stakeholder-ilor (acionari, bancheri, consultani, clieni, furnizori, autoriti publice .a); l) potenialul angajailor, capacitatea lor productiv i performanele pe care le realizeaz tind s se amplifice mereu, ceea ce permite organizaiei s nregistreze evoluii cresctoare. Fcnd o comparaie ntre caracteristicile angajailor executivi din firma actual i cele ale unei firme de perspectiv, se poate vedea, cu uurin, schimbarea problematicii muncii operative, a rolului jucat de aceasta i a naturii sale, ceea ce va reclama gsirea unor noi metode de abordare, care s permit adaptarea managementului resurselor umane la aceste schimbri. Astfel, rolul exclusiv de execuie se completeaz cu atribute decizionale, sarcinile rigide, fixate prin reglementri i norme se flexiblizeaz, prin contribuia angajailor, care particip la elaborarea normelor i reglementrilor, rspunderea individual este sporit, specializarea profesional se mut de la una strict la una polivalent, perfecionarea profesional devine permanent, devine autoperfecionare, nu se mai rezum doar la programe formale, stabilite doar de ctre organizaie.
Managementul resurselor umane II.2. Resursele umane-capital al organizaiei.
25
Angajaii reprezint un element al capitalului organizaiei, cu urmtoarele argumente: ei se constituie ca o component indispensabil a existenei i funcionalitii organizaiei; ei contribuie n mod direct la crearea plusvalorii n cadrul ntreprinderii; ei incorporeaz investiii asupra capacitii de munc, asupra valorii lor creative; pe piaa muncii, angajaii reprezint o marf avnd caracteristici bine definite, recunoscute, creia i se atribuie un pre, care se formeaz n jocul cererii i al ofertei de munc. Angajaii sunt tratai, de muli ani, ca fiind un capital al ntreprinderii, n multe dintre companiile, organizaiile i organismele internaionale, o dovad semnificativ n acest sens oferind Fondul Social European (FSE), creat de ctre Comunitatea European n anul 1957, care a investit fonduri importante pentru training-ul resursei umane din rile membre. De asemenea, resursele umane dintr-o ntreprindere constituie un determinant al funcionalitii, eficacitii, eficienei i competitivitii acesteia. Fora de munc are un impact major asupra oportunitii tuturor deciziilor i aciunilor din cadrul ntreprinderii. Echipamentele, resursele financiare, tehnologiile, condiiile de mediu sunt puse n micare de ctre personalul implicat, astfel nct s i aduc contribuia substanial la obinerea rezultatelor dorite. Se poate afirma cu certitudine c resursele umane, prin caracteristicile pe care le au, prin deciziile, aciunile i comportamentele operaionalizate, determin n mod direct obinerea sau nu a eficienei economice. Managementul resurselor umane constituie un vector al dezvoltrii ntreprinderii. Orice dezvoltare este, n esen, o schimbare aductoare de plus sau minus de eficien i este iniiat de ctre oamenii care intervin n structura organizaiei respective. Cu ct resursele umane din ntreprindere sunt mai bine pregtite din punct de vedere profesional, cu ct sunt mai corect selectate, sunt mai complet integrate pe posturile deinute, cu att exist posibilitatea unei creteri a eficienei managementului, care conduce la dezvoltarea mai rapid i mai competitiv a ntreprinderii. Orice intervenie major i orice modificare de substan n interiorul ntreprinderii, indiferent de natura acestora, trebuie s fie susinut de un management adecvat al resurselor umane, iar schimbrile succesive, corelate, care fac parte din peisajul obinuit al vieii economico-sociale, trebuie s antreneze, pe lng adeziunea oamenilor din organizaie, i transformrile corespunztoare n gestionarea acestei resurse vitale, care sunt angajaii.
26
II.3. Tendine n managementul resurselor umane. Practica de management al resurselor umane din organizaiile competitive a scos la iveal o serie de tendine, dintre care cele mai semnificative au fost consemnate n cele ce urmeaz: a) caracterul cuprinztor, ceea ce nseamn includerea n sfera sa de activitate a tuturor angajailor de organizaie, indiferent de nivelul lor de calificare sau de importana postului pe care l ocup fiecare dintre acetia. Se discut i despre o prezen din ce n ce mai vizibil i mai activ a stakeholder-ilor, n sfera preocuprilor managementului resurselor umane; b) difereniarea activitilor tratarea nuanat a fiecrui angajat, a fiecrui stakeholder, n funcie de elementele specifice, ntr-o abordare realist, cu soluii care se potrivesc integral, cu armonie i funcionalitate la nivelul locurilor de munc, n fiecare subdiviziune organizatoric, la fel ca i n ansamblul ntreprinderii; c) caracterul cultural, n sensul punerii n centrul preocuprilor sale a valorilor i comportamentelor individuale/colective armonizate, prin dezvoltarea unei culturi organizaionale puternice, orientate spre prioriti, spre motivare, eforturi, creativitate, pragmatism i spirit de competiie; d) coninutul formativ al managementului resurselor umane asigurarea unui larg acces al resurselor umane la programe de training; e) caracterul participativ abordarea i soluionarea problematicii organizaionale n cadrul grupurilor, cu implicarea mai multor persoane, care s aib o viziunea original asupra problemelor complexe i dificile din sfera managementului resurselor umane; f)coninutul pragmatic conduce la direcionarea tuturor deciziilor i aciunilor asupra realizrii obiectivelor de performan ale ntreprinderii i ale subdiviziunilor sale; g) externalizarea activitilor, are ca sfer de manifestare i managementul resurselor umane, datorit faptului c se dovedete a fi mai ietfin i mai eficace s se realizeze anumite proceduri de selecie, formare, perfecionare, evaluare, prin apelarea la specialiti din afara organizaiei; h) descentralizarea unor aspecte legate de managementul resurselor umane, fenomen prezent, n mod special, n firmele medii i mari, pe fondul creterii profesionalismului managerilor i a dorinei de a spori realismul soluiilor operaionalizate, prin creterea valorificrii fiecrui compartiment i a resurselor umane de care dispun acestea; i) internaionalizarea, ca o modalitate de manifestare a tendinei de globalizare, care s-a intensificat ntr-un ritm alert, n ultimele trei decenii.
27
Toate aceste caracteristici enumerate mai sus contribuie la profesionalizarea managementului resurselor umane, atributele specifice acestui domeniu fiind realizate de ctre persoane pregtite, care folosesc n mod sistematic i eficace conceptele, abordrile, metodele i tehnicile existente. Managementul profesionist actual al resurselor umane este conceput i evaluat prin prisma performanelor economice i sociale, pe care le genereaz n mod continuu, ceea ce poate susine afirmaia c este o tiin i o practic performant. De asemenea, managementul resurselor umane promoveaz i se fundamenteaz pe cunotine, n conformitate cu revoluia tehnic i tehnologic, fiind prezent, sub noile sale coordonate, n organizaiile care genereaz, posed, valorific, folosesc cele mai noi cunotine, tehnici, metode de lucru. ntrunind toate aceste particulariti, managementul resurselor umane este i i va menine aceast poziie, n continuare, o component esenial a orientrii i managementului organizaional general. II.4. Viitorul i managerii. Viitorul va aduce schimbri importante n domeniul economic i social-politic, n plan intern i internaional, iar tendina de manifestare a filosofiei managementului va fi ndreptat spre piee, naionale i internaionale, europene sau mondiale, de la simplul interes economic la o mai mare responsabilitate fa de societate. Astfel, devine necesar identificarea problemelor care stau la originea transformrilor survenite n management, pentru ca, apoi, s se stabileasc noua configuraie a responsabilitilor manageriale. Pentru managerii de top, responsabilitile existente se vor completa, prin creterea complexitii i lrgirea problematicii la care acetia trebuie s rspund. Responsabilitile clasice referitoare la aprovizionare, vnzare, cercetare i dezvoltare, producie i administraie nu se vor modifica, dar relaiile dintre acestea vor suferi mutaii, n sensul diminurii unora dintre acestea, pe seama focalizrii asupra mentenanei, logisticii, securitii mediului ambiental .a. Monitorizarea activitii ntreprinderii se va realiza pe baza circuitului de control de tip cibernetic, avnd angajai competeni, cu putere decizional delegat, pe fiecare dintre buclele acestui circuit. Sistemul de feed-back va fi perfecionat, astfel nct s furnizeze, n timp real, informaiile necesare adaptrii ntreprinderii la mutaiile previzibile sau imprevizibile din mediul socio-economic. Managerii mijlocii vor asigura, ca i pn acum, coordonarea direct a subordonailor lor i asigurarea, primirea, difuzarea informaiilor, de la nivelurile ierarhice superioare ctre baz i n sens
28
invers, dar i prelucrarea acestor informaii. Numrul acestor manageri tinde s se diminueze semnificativ, odat cu procesul de aplatizare a structurilor organizatorice, cu realizarea de echipe de munc autonome i odat cu organizarea pe divizii, ca uniti descentralizate de profit. Prin restrngerea ponderii managerilor mijlocii, se urmrete creterea operativitii n adoptarea deciziilor i apropierea managerilor de top de personalul executiv. Managerii inferiori (de prim linie) i vor schimba, n mod esenial, coninutul activitilor. Pentru a le spori performana, sunt necesare cunotine din psihologia muncii, comunicare interuman, motivaie pentru munc, soluionarea conflictelor, calculul productivitii muncii i urmrirea costurilor, gestiunea stocurilor i controlul calitii produselor finite. Acest aspect se va pune n practic cu ajutorul pregtirii i informrii managerilor inferiori, concomitent cu descentralizarea unor responsabiliti ctre nivelul lor de competen. n viitor, organizaiile vor trebui s-i schimbe viziunea asupra managerilor, n special, asupra managerilor de prim linie, astfel nct s li se ofere suficiente motivaii, pentru a accepta i exercita cu responsabilitate noile responsabiliti alocate. n lumea afacerilor, a aprut un nou concept - neomanagerul, adic adic promotorul competiiei profesionale, ce ofer soluii, idei, motivaii, cel i ndeamn angajaii s caute soluii i s i asum responsabiliti n adoptarea deciziilor. Organizaia viitorului nu va mai semna cu ceea ce cunoatem astzi, ca structur, ci probabil, va fi constituit dintr-un nucleu de decizie i comand, de preferin electronizat, de care vor legai, n diferite grade, numeroi specialiti, cu profesii variate, iar relaiile interpersonale vor fi aproape inexistente, ori cu mult mai depersonalizate ca astzi. Este greu de precizat cum va arta managerul unei asemenea structuri lucrative, dar cteva lucruri sunt certe: el va trebuie s se constituie ca un factor de progres, s dea dovad de flexibilitate, deschidere ctre nou i mult implicare. Capacitatea sa de identificare rapid i oportun a transformrilor ce apar i de sesizare a nevoilor de ndeplinit vor trebuie s fie completate de capacitatea sa de aciune rapid. Cu certitudine, latura dominant a personalitii managerului viitorului va fi orientarea ctre excelen, concept avansat pentru prima dat de T. Peters, n colaborare cu M. Austin, n lucrarea sa O pasiune pentru excelen(1985), n condiiile accenturii competiiei, a posibilitilor de informare, a creterii i diversificrii cunotinelor i abilitilor de care dispun resursele umane. Pentru a obine succesul, totul trebuie s fie perfect! n ce const orientarea spre excelen? Astfel, putem enumera cteva dintre caracteristicile care definesc aceast atitudine: a fi total dedicat muncii i ndeplinirii responsabilitilor;
29
originalitatea, dezvoltarea de strategii inovatoare; totala dedicaie ctre satisfacerea nevoilor clienilor, furnizorilor, concurenilor; a face investiii n oameni; a stimula lucru n echip; simplificarea procedurilor birocratice; a conduce prin exemplul personal, folosind un management vizibil i folosind metode de conducere simple, uor de neles i de urmat; a proceda la un control simplu i eficient; a promova loialitatea fa de organizaie i integritatea n tot ceea ce se ntreprinde pentru i n numele acesteia. Viitorul va reclama manageri pe msura vremurilor i a exigenelor de atunci, care s tie i s fie capabili s acioneze n organizaii aflate mereu n prefacere. De altfel, muli dintre manageri contientizeaz faptul c solicitrile pieei muncii, dar i ale organizaiilor, fa de competenele i de stilul lor de management, evolueaz n mod constant, c aceast tendin se va accentua n viitor, de aceea, se pregtesc profesional i psihologic pentru aceste transformri ale viitorului, urmnd, la rndul lor, forme de perfecionare sau de dezvoltare specifice pentru conductori. II.5. Abordri europene n domeniul resurselor umane. n spaiul academic european, disciplina Managementul Resurselor Umane, a fost semnalat, pentru prima dat, n anul 1965, n cadrul London Business School i n cadrul Crainfield School of Management, spre deosebire de colile americane de management, unde aceast disciplin este funcional nc din 1881. Spre deosebire de modelul american de management al resurselor umane, care se bazeaz pe independena, autonomia managerial i pe libertatea de aciune a organizaiei, modelul european de management al resurselor umane se bazeaz pe ipoteza conform creia organizaiile dispun de autonomie limitat, n urmtoarele secvene: internaional, naional, organizaional, a proprietii. Mediul n care acioneaz organizaiile europene are un grad ridicat de complexitate i de diversitate din punct de vedere economic, social, politic i cultural, ceea ce induce caracteristica amintit mai sus. Printre numeroii factori care influeneaz dezvoltarea managementului de resurse umane, n Europa, cei care au incidena cea mai semnificativ sunt: cultura i legislaia, forma de proprietate a companiilor, activitatea sindicatelor, acordurile consultative i participarea angajailor.
30
Astfel, cultura i legislaia impun o anumit specificitate a culturii naionale, unde constrngerile legislative ale Uniunii Europene, dar i ale fiecrei ri n parte, gradul sporit de intervenionism statal n reglementarea strategiilor i politicilor de resurse umane (n angajri, concedieri, ncheierea contractelor colective de munc, nivelul salarizrii, certificarea programelor educaionale i de formare, alocarea de fonduri bugetare pentru iniierea i desfurarea unor programe destinate forei de munc, msurile de protecie social, reglementrile Cartei Sociale Europene, aplicabile la nivelul Uniunii Europene) sunt de natur a limita autonomia operaional a organizaiilor, indiferent de mrimea i de profilul de activitate al acestora. Din punctul de vedere al formei de proprietate, organizaiile din sectorul public sunt nc bine aspectate, n peisajul economic al Uniunii Europene, spre deosebire de S.U.A., unde este preponderent proprietatea privat. nsi proprietatea privat european este divizat n multiple forme de manifestare, de la ntreprinderea de tip familial, din centrul i sudul Europei, la proprietatea bancar asupra companiilor private din Germania, fenomen care ngreuneaz crearea unor politici comune n domeniul resurselor umane. Activitatea sindical i acordurile consultative exercit o influen major asupra managementului organizaiilor. n numeroase state europene, printre care i Romnia (Spania, Frana etc), activitatea companiilor este guvernat i de acordurile (contractele) colective de munc, ncheiate ntre patronate i sindicate. n companiile europene, implicarea reprezentanilor n procesul decizional este o practic des ntlnit; asemenea practici sunt sistematic ncurajate la nivelul Uniunii Europene i pot diminua efectele negative ale unor decizii manageriale referitoare la recrutarea, angajarea i concedierea angajailor i asigurarea condiiilor de munc. Ca atare, n Europa, este dominant orientarea, conform creia practicile de resurse umane ale unei organizaii trebuie s reflecte att strategia de afaceri a acesteia, ct i mutaiile intervenite n mediul legislative, social, cultural, politic, alturi de interesele sindicatelor i ale angajailor. Modelul european de management al resurselor umane presupune mrirea gradului de flexibilitate i de adaptabilitate a organizaiilor la complexitatea i diversitatea sub care se manifest mediul de management. Aceleai caracteristici se impun i la nivelul stilurilor manageriale i al practicilor de munc. Funciunea de resurse umane are un aspect de mare diversitate, n statele europene, n ciuda premiselor create pentru efectuarea de practici unitare n domeniu. Ultimul deceniu a nsemnat schimbri profunde, determinate, n mod prioritar, de contextul economic. Astzi, funciunea de resurse umane integreaz din ce n ce mai mult o viziune strategic,
31
iar managerii de resurse umane particip la procesul de elaborare a strategiilor i politicilor la nivel organizaional. Chiar i n interiorul Uniunii Europene exist diferenieri, deosebirile culturale neputnd fi eliminate, n pofida tentativelor de creare a unui climat social, economic, politic i legislativ continental comun, aspect care se rsfrnge inclusiv la nivelul managementului resurselor umane. n Marea Britanie i Irlanda, organizaiile nglobeaz mult mai muli specialiti de resurse umane, prin comparaie cu celelalte ri din Europa. (raportul dintre numrul managerilor de resurse umane din rile anglo-saxone i numrul total al angajailor este de 1/5, pe cnd n ri ca Olanda, Belgia, Grecia, Estonia, Letonia, acest raport este de doar 1/8). n Germania i Marea Britanie, gradul de implicare a managerilor de acest gen n procesele de conducere a companiilor este mare, comparativ rolul aproape formal pe care l joac acetia n ri precum Spania sau Frana, iar n Suedia, resursele umane sunt considerate ca principala cheie a succesului, acordndu-li-se o importan deosebit. Dac n Spania, Portugalia, Italia, Grecia, i nu putem s nu remarcm specificitatea culturilor de tip mediteranean, gradul de formalizare a managementului de resurse umane este relativ sczut, el bazndu-se mai mult pe uzane, n rile nordice, anglo-saxone, nivelul de formalizare a strategiilor i politicilor de resurse umane este ridicat. Evoluia funciunii de resurse umane, n spaiul european, abordat i ca avantaj al integrrii n structurile comunitare, se poate prezenta astfel, prin mutaiile produse n ultimele decenii: importana i implicarea reglementrilor legislative n realizarea funciunii analizate; o nou valoare acordat acestei funciuni, o nou poziionare a sa n procesul decizional; definirea exact a obiectivelor funciunii (obiective care difer de la ar la ar: formarea i dezvoltarea resurselor umanepreponderent n Germania; recrutarea i fidelizarea angajailor preponderent tot n Germania; relaiile sociale; gestiunea previzional a forei de munc; eficacitatea, productivitatea i adaptabilitatea resursei umane .a); adaptablitatea i flexibilitatea acestei funciuni; formarea profesionitilor, n special a managerilor de resurse umane; dezvoltarea informaizrii i a resurselor informaice complementare; individualizarea managementului resurselor umane, caracteristic regsit n politicile de angajare, salarizare, formare, planificarea timpului de lucru, comunicare- aducerea acestor procese tot mai aproape de individul uman.
32
Se poate concluziona, n finalul acestei abordri, c managementul european al resurselor umane este deosebit de complex, c nu exist n lume o alt regiune care s nglobeze att de multe diferene din punct de vedere cultural, istoric, lingvistic, ca Europa. Dar, toate aceste diferene sunt integrate i sunt guvernate de legislaia Uniunii Europene, care dorete s relizeze un context permisiv pentru toate aspectele specifice de la nivelurile naionale, n scopul declarat al creterii eficienei n utilizarea factorului uman. Probleme de recapitulat: 1) Care sunt principalele caracteristici ale resurselor umane dintr-o organizaie contemporan? 2) Cum pot fi definite schimbrile survenite n caracteristicile resurselor umane actuale? 3) Ce se poate afirma despre principalele tendine evolutive ale managementului resurselor umane? 4) Care sunt cele mai semnificative aspecte ale muncii i profilului managerului de resurse umane din viitor? 5) Cum se poate caracteriza managementul resurselor umane din spaiul Uniunii Europene?
Teme : - s se studieze, n mod comparativ, evoluia salariilor dintr-un anumit domeniu, n Romnia i n Marea Britanie, ntre 2000-2012; - s se studieze fenomenul migraionist romnesc, ntre 2000-2012, ctre rile Uniunii Europene.
33
Capitolul III. MOTIVAIA PENTRU MUNC

Obiectivele capitolului: - se va defini motivaia i rolul acesteia n cadrul procesului de munc; - se vor explica teoriile motivaionale individuale i organizaionale; - se va realiza o comparaie ntre fora de influen a motivaiei individuale i cea a motivaiei organizaionale, pentru succesul activitii unei ntreprinderi. III.1. Motivaia coninut i natur. Managerii doresc s sporeasc productivitatea muncii, la nivel individual, organizaional, astfel nct s realizeze o competitivitate accentuat, pe pieele specifice. Acest lucru se poate realiza i prin contribuia mecanismelor de motivare, destinate a stimula acei angajai, care i ndeplinesc la nivel superior responsabilitile, care au un comportament inovator i care se dovedesc a fi loiali fa de organizaie. Motivaia se preocup de gsirea rspunsurilor pertinente la o serie de ntrebri referitoare la comportamentul uman. Organizaiile pot face fa schimbrilor cerute de competitivitate i progres doar prin orientarea eforturilor managerilor spre motivarea angajailor i obinerea satisfaciei acestora n munc, care poate afecta, n sens pozitiv sau negativ, angajarea/implicarea organizaional, absenteismul i fluctuaia de resurse umane. Din punct de vedere etimologic, motivaia provine din termenul latin movere, care nseamn deplasare. Ca atare, motivaia reprezint suma energiilor interne i externe, care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop, care odat atins, va antrena ndeplinirea unei necesiti. Conceptul de motivaie are diferite sensuri, dintre care se pot meniona dou, mai semnificative: ea reprezint ansamblul factorilor ce determin comportamentul unui agent economic interpretarea strict economic;
34
aciunea forelor, contiente sau incontiente, care determin comportamentul individului- interpretarea psihologic. Multe dintre aspectele legate de motivaie presupun raportarea sau construirea unor modele i utilizarea unor termeni specifici, ce descriu procese sensibile, analiznd particularitile individului. Rezultatul unei motivaii este, ntotdeauna, o aciune, oamenii rspund la nevoile lor interne, prin activiti ce vizeaz realizarea obiectivelor considerate a fi generatoare de satisfacii. De asemenea, motivaia este un concept diferit de cel al comportamentului, motivaia fiind un factor determinant n comportament, dar nu i singurul, fiind completat cu influene de natur biologic, social, cultural, organizaional, psihologic. Motivaia pentru munc reprezint influena pe care unii factori de mediu o exercit asupra angajailor, determinndu-i pe acetia la aciuni de factur pozitiv sau negativ,n vederea ndeplinirii sarcinilor de munc. n cadrul unei organizaii, oamenii nu reprezint doar o surs de cheltuieli, ei dispun de un sistem de valori, de nevoi, aa nct gradul lor de motivaie i de satisfacie vor determina performanele individuale i organizaionale. Managerii au, n consecin, rolul de a armoniza rezultatele economice ale organizaiei pe care o conduc, cu interesele i posibilitile angajailor. Motivaia individual pentru munc este fundalul unei certitudini c individul respectiv va obine, prin munca sa, desfurat n condiii stabilite, reperele satisfaciei pe care i-o dorete. Motivaia pentru munc este determinat de o serie de factori, printre care se numr: - factorii interni (individuali), cum ar fi percepia sarcinilor, atitudinile, nevoile, interesele, comportamentele, sistemul de valori; - factorii externi (organizaionali), ca: sistemul de salarizare i de stimulente, gradul de fidelitate a coninului postului/funciei n raport cu realitatea acestuia, calitatea climatului de munc, a comunicrii formale i neformale din cadrul colectivelor de munc, sistemul de control, timpul liber .a. Cele dou categorii de factori interacioneaz, determinnd comportamentul motivat i capacitatea de adaptare a angajatului la diferite modificri ale condiiilor de lucru. Un studiu efectuat asupra productivitii individuale a muncii poate reliefa diferenieri la nivel de indivizi i de colective, care pot fi justificate prin faptul c oamenii sunt influenai de factorii lor motivaionali individuali, care sunt variai, de la persoan la persoan. Fiecare individ uman este caracterizat printr-o serie de trei elemente, care, n final, alctuiesc fundamentul motivaiei pentru munc: interese, atitudini i nevoi. Interesele reprezint preocuparea ce canalizeaz voina individului pentru a obine ceea ce i se pare c ar fi avantajos, necesar sau folositor. Dac managerii ar putea determina, cu
35
acuratee, care sunt categoriile de interese ce-i motiveaz pe angajaii lor, atunci va exista posibilitatea de a modifica coninutul posturilor, pentru a oferi o bun i continu motivare a lucrtorilor. Atitudinile se reflect n concepia, n felul de a fi i n comportamentul individului uman, ele afecteaz motivaia intim a omului. Atitudinile sunt predispoziii ale individului, spre acceptarea sau spre respingerea unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane. Un individ care are o atitudine pozitiv fa de sine nsi, are ncredere n posibilitile sale fizice sau psihice, va munci mai bine, avnd ncredere n realizarea scopurilor propuse. Nevoile sunt dorine sau necesiti fizice, intelectuale, morale ale unei fiine umane. Teoriile motivaionale se axeaz pe ideea ca nevoile nesatisfcute constituie un imbold pentru comportamentul uman. O nevoie nesatisfcut sau satisfacut parial creeaz individului un impuls spre aciune, care ajut la mplinirea nevoii deficitare. Impulsul (stimulentul) confer direcia necesar comportamentului persoanei i fora de a aciona, pentru a atinge un rezultat, care s satisfac nevoia. Problemele care stau n faa managerilor pot mbrca urmtoarele forme: cum pot fi determinai angajaii s fac ceea ce doresc efii? cum pot s fie efii siguri c subordonaii lor i vor ndeplini sarcinile de serviciu, fr s fie controlai direct i permanent? Aceste de ce- uri diferite complic procesul de explicare a motivaiei pentru munc, pornind de la comportamentul indivizilor. Managerul care este preocupat cu adevrat de prosperitatea organizaiei sale i evalueaz permanent oamenii cu care lucreaz i, mai ales, nu se las orbit doar de perspectiva profitului, ci se dedic total implicrii angajailor si n procesele de realizare a excelenei afacerilor. n practica agenilor economici, fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul forei motivaionale, care devine factorul psiho-social determinant al performanei. A motiva oamenii nseamn a le rsplti, bnete i moral, iniiativa, eforturile i reuita, a le dezvolta sentimentul apartenenei la organizaie i de a crea utilitatea generat de dimensiunea subiectiv a muncii. Dimensiunea obiectiv a muncii pornete de la efectul inegalitii n recompensarea muncii, ca principal surs motivaional. Diferenierea recompenselor bneti, n funcie de eficiena muncii, de calificarea dobndit, de succesele profesionale nregistrate, se constituie ca o modalitate suficient de puternic de motivare. Dimpotriv, acele organizaii care au condus politici de egalitarism salarial au nregistrat eecuri, cu efecte pe termen lung. n funcie de profilul su de activitate, de strategia i de cultura sa, organizaia i poate crea un sistem propriu de salarizare i diferite avantaje materiale motivante, fr a face rabat de
36
la regulile competitivitii i ale aplicrii principiilor manageriale echitabile . Dimensiunea subiectiv a muncii utilizeaz ca surs motivaional alte recompense n afar de salariu, pornind de la constatrile unor studii de natur psihologic, unde motivarea unor anumite categorii de indivizi umani const n avantaje materiale i nu bneti. Individul poate fi motivat, pornind de la varietatea nevoilor sale personale, acordnd satisfacie acestora, pe msur ce obiectivele organizaiei sunt realizate. Orice tip de relaie manager-subordonat face trimitere la motivaie. Factorii motivatori, care ar putea contribui la sporirea valorii subiective a muncii, sunt: aprecierea succeselor nregistrate de ctre angajai, stabilirea de obiective ambiioase, care s stimuleze competiia ntre angajai, informarea curent despre situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii obiectivelor propuse n cadrul colectivelor de munc, ncurajarea iniiativei i a noului, stabilirea unui climat creativ, prin mrirea autonomiei i a libertii de gndire i aciune n luarea deciziilor, achiziiile de talent i de inteligen, grija pentru carier. Putem aprecia c, n organizaiile autohtone, este necesar o atenie deosebit pentru factorii motivatori numii: aprecierea i recunoaterea reuitelor pe care le realizeaz angajaii, comunicarea la locul de munc, atragerea de talente i de indivizi inteligeni. Resursele umane ale unei organizaii pot asigura excelena acesteia, dar pot, la fel de bine, s conduc i la dezastrul ei. Ele nu sunt doar o surs de costuri, ci trebuie tratate ca nivel de eficien, n funcie de priceperea i de pasiunea managerilor n munca cu oamenii, inclusiv de sistemul motivator pus n practic. III.2. Teorii ale motivaiei individuale. Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite, deoarece muli dintre teoreticieni au dezvoltat propriile lor opinii i teorii asupra acestui subiect. Abordrile lor au plecat de la puncte de vedere diferite, de la concepii i idei dominate de condiiile sociale sau politice ale vremurilor respective. Elaborarea unor imagini sintetice asupra motivaiei n munc nu este posibil fr depirea viziunii pur psihologice sau psihofiziologice asupra mecanismelor motivaionale. Problematica motivaiei este un numitor comun pentru teorii complet diferite, dar se observ o sincop ntre nivelul de abordare microsocial i cel macrosocial. Astfel, o prim tratare sintetic a teoriilor motivaionale pentru munc, scoate n eviden urmtoarele grupe: A. Teorii de coninut, ce vizeaz factorii care stimuleaz sau iniiaz comportamentul motivat - ierarhia nevoilor, teoria X-Y, factorii duali, ERG(ERD), achiziia succeselor - implic motivaii prin bani, statut social i succese/realizri;
37
B. Teorii de proces, ce vizeaz factorii directori ai comportamentului performane ateptate, echitatea implic motivaii de ordin interior, strict personal, pentru munc, performan i recunoatere; C. Teorii de ntrire, care vizeaz factorii determinani ai unui comportament repetitiv condiionarea operant motivaii prin recompensarea comportamentului. Dei sunt amintite destul de rar, contribuiile lui Siegmund Freud n domeniul motivaiei, sunt destul de substaniale. El a fost primul care a menionat c oamenii sunt stpnii, n momentul aciunii, de fore incontiente, care i domin, botezate subcontient. Contiina ncearc s controleze aceste fore, n timp ce o cenzur interioar i incontient mpiedic aciunile contiente. Dup acest specialist, eul interior al fiecrui individ este rezultanta socializrii, care se face, adesea, din copilrie, prin intermediul prinilor, crend un dispozitiv interior, care nltur incertitudinea. Astfel, se pare, dup unii autori, c S. Freud este fondatorul teoriei motivaionale. Teoriile, din managementul resurselor umane, referitoare la motivaia pentru munc, pot fi, de asemenea, grupate n alte dou mari categorii: teorii ale motivaiei individuale i teorii ale motivaiei organizaionale. Ierarhia nevoilor. A fost elaborat de Abraham Maslow, fiind mai cunoscut sub denumirea de piramida nevoilor individuale, aa cum a fost ea elaborat n anul 1954 (v. fig. 3.).
Figura nr.3. Ierarhia nevoilor, dup A. Maslow.
VII.Autoactualizarea autorealizarea i valorificarea potenialului propriu VI.Nevoia de frumos nevoi estetice, simetrie, ordine V.Nevoia de cunoatere a nva, a ti, a nelege, a explora, a cerceta IV. Nevoia de stim , de apreciere nevoia de realizare, de competen, de a ctiga aprobarea III.Nevoi sociale de prietenie, de apartenen, de afiliere, de interrelaionare uman II.Nevoia de securitate i de comfort a fi n siguran, a fi nlturat pericolele, protecie I.Nevoi fiziologice de hran, de adpost, de odihn, de nclminte i mbrcminte
Regulile urmtoarele:
dup
care
funcioneaz
piramida
nevoilor
sunt
38
o nevoie nesatisfcut activeaz persoana respectiv, pentru un anumit comportament, avnd o funcie stimulatorie; cnd o nevoie de baz a fost satisfcut, ea nu mai constituie o motivaie primar. Nevoile satisfcute nu motiveaz prea mult timp. Atenia individului se ndreapt spre satisfacerea nevoilor de rang superior; intensitatea presupune ca o nevoie de ordin superior s nu devin o for activ de motivaie, pn ce nevoia precedent nu este total satisfacut; indivizii caut s-i dezvolte personalitatea i vor s urce pe treptele superioare ale ierarhiei nevoilor, nici o persoana nu se mulumete cu satisfacerea nevoilor fiziologice. De aceea, autorealizarea este vrful afirmrii i dezvoltrii personale. n urma comentariilor fcute de specialiti asupra teoriei elaborate de A. Maslow, s-a ajuns la constatarea c cei mai muli dintre oameni au cteva nevoi active, n acelai timp, ceea ce semnific faptul c cel mai sczut rang al nevoilor poate s fie parial satisfcut, n timp ce alte categorii de nevoi, de rang superior, pot fi satisfcute, n mod simultan. De asemenea, presupunerea, fcut adesea de A. Maslow, este c, n societile dezvoltate, nevoile fiziologice ale indivizilor, alturi de cele de securitate i de apartenen sunt satisfcute, deci motivaiile vor fi ndreptate spre satisfacerea nevoilor de stim pentru sine i pentru ceilali, spre autorealizare. O analiz de dat recent a tipurilor de nevoi demonstreaz faptul c n diferite organizaii din lume, nevoile de nivel 3,4,5 domin n rile dezvoltate (SUA,Anglia, Olanda, Germania), iar n altele, ca urmare a influenei puternice exercitate de factorul cultural (religie, tradiii .a.),se manifest combinaii a nevoilor de nivel 4,5, cu 1,2, aa ca n Coreea de Sud sau Japonia. Teoria achiziiei succeselor, este elaborat de David McClelland, care grupeaz factorii motivaionali ai oamenilor, sub denumirea de succesi care a constatat c funcioneaz trei categorii de accepiuni ale acestui termen: 1) nevoia de putere; 2) nevoia de mplinire, de autorealizare; 3) nevoia de filiaie, de apartenen. Persoanele care resimt un stimul puternic pentru dobndirea puterii, acioneaz n cadrul organizaiei pentru a obine o poziie de rang superior n ierarhie, un post de conducere i de autoritate. Persoanele avnd ca stimulent afilierea i apartenena, vd n locul de munc mediul ideal pentru a-i face noi relaii sau prietenii i vor fi puternic motivate de sarcini de munc ce le vor aduce n contact cu semenii lor. Asemenea categorie de persoane nu dorete s ndeplineasc sarcini de lucru care i solicit s lucreze singuri sau izolai. Persoanele care sunt motivate pentru mplinire sau pentru autoperfecionare vd n
39
organizaie ansa de a rezolva probleme dificile i de a excela n munc. Asemenea indivizi sunt, adesea, motivai pentru activiti care le dau sentimentul de competen sau pentru realizarea unor munci dificile. Teoria a consacrat tipul clasic al unui asemenea individ: i place s-i asume responsabiliti personale, pentru a gsi soluii problemelor, i asum riscuri i i propune s realizeze scopuri moderate, care nu sunt nici uoare i nici imposibil de realizat, agreeaz feed-back-ul concret, n performanele sale. Teza formulat de McClelland i Winter se prezint astfel:schimbarea motivelor are mult mai mari anse s se produc ntr-o atmosfer interpersonal n care individul se simte clduros, dar onest sprijinit i respectat de ceilali, dect n cazul unei persoane capabile s conduc i s direcioneze propriul ei comportament viitor 1 Teoria ERG, are la baza concepia lui Alderfer, ce consider c exist trei tipuri de nevoi individuale: a) nevoile existeniale (Existance); b) nevoile relaionale (Relatedness); c) nevoile de mplinire, de dezvoltare (Growth). Alderfer interpreteaz nevoile oamenilor ca fiind continue i nu ierarhizate, aa cum a sugerat A. Maslow. Nevoile existeniale sunt importante n procesul de munc i este necesar s fie satisfcute naintea oricror alte nevoi umane. Nevoile relaionale depind, n satisfacerea lor, de calitatea legturilor interpersonale, fie de tip amical, fie de tip ostil. Nevoile relaionale implic relaiile cu familia, colegii de munc, superiorii i subordonaii, ntr-o variant formal i una neformal. Nevoile de mplinire/dezvoltare conduc eforturile personale ctre creativitate. Ele i au originea n nevoia intim de devenire uman. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor personale. ntre cele trei teorii ale motivaiei individuale prezentate mai sus, se poate stabili o relaie de interdependen, ca n figura nr. 4.
Alderfer Nevoi de Dezvoltare Nevoi Relaionale Maslow Nevoi de Autorealizare McClelland Nevoi de Realizare Nevoi de Putere Nevoi de Afiliere
Nevoi de Stim Nevoi Sociale Nevoi Existeniale Nevoi Fiziologice Nevoi de Securitate Figura nr. 4. Interdependena dintre cele trei teorii ale motivaiei individuale.
McClelland, D.C., Personality, New York, Dryden Press, 1951, p.52.
40
Teoria X-Y a fost creat de Douglas McGregor, n lucrarea sa intitulat The Human Side of Enterprises(1960), care aduce n discuie dou viziuni /ipoteze diferite asupra angajailor i asupra condiiilor existente n organizaii, asupra stilurilor de conducere. Teoria X (ipoteza negativ) arat astfel: - oamenilor le displace munca i caut s o evite; - oamenii trebuie s fie constrni i pedepsii pentru a realiza corect obiectivele organizaiei; - angajailor le place s fie condui i vor evita, pe ct posibil, asumarea responsabilitilor; - angajaii doresc cel mai mult securitatea locului lor de munc. Teoria Y(ipoteza pozitiv) este complet opus: - oamenii agreeaz munca i, uneori, o consider o plcere; - angajaii suport greu controlul i tratamentele rigide; - angajaii nu resping responsabilitile, n condiiile precizate de ei; - angajaii doresc securitatea locului de munc, dar urmresc i autorealizarea i stima. n ceea ce privete condiiile existente n organizaii, acestea se prezint astfel: ntreprinderea de tip X ntreprinderea de tip Y
- angajaii sunt lenei, -angajaii accept iresponsabili i stimulai numai prin responsabiliti, doresc bani; recunoaterea i dezvoltarea personal i competiia; -posturile sunt alctuite din uniti mici, elementare, repetitive; - prin proiectarea organizaiei exist reele de comunicaii stufoase; - exist o preocupare redus pentru perfecionarea profesional, pentru mbuntirea muncii; - cuantumul salariilor i al recompenselor reflect cerinele posturilor; - relaiile neformale, de - posturile de lucru conin o gam larg de sarcini i creativitate; - structurile sunt flexibile, cu puine legturi eseniale; - angajaii accept schimbarea, accept cu uurin programe de perfecionare profesional, a cror valoare crete n timp; - plata are la baz performana, recompensele morale sunt de mare importan; - exist cooperare i participare
Managementul resurselor umane prietenie sunt mai puternice dect normele interne i dect drepturile manageriale. la luarea deciziilor.
41
Aceast teorie a fost completat cu cea a ntreprinderii performante Z, lansat de W. Ouchi, n care cultura ntreprinderilor performante (numite de catre autor Z, ntreprinderi de excelen, observate n economiile japonez i american), se caracterizeaz printro mprire a valorilor, printr-o nsuire a acestora de ctre fiecare salariat, ca elemente fundamentale ale motivaiilor individuale. Esena teoriei ntreprinderii Z este definit de trei aspecte importante: grupul este structura de baz a ntreprinderii; angajarea pe via i polivalena, cariera lent contureaz motivaia individual; respectul oamenilor pentru munc i grup este msura propriului lor respect. ntr-un climat de consens i de armonie social, fiecare lucrtor va putea lua iniiative individuale sau colective i, n mod special, s vin cu plcere ntr-un mediu social adecvat. Tot W. Ouchi a mai elaborat i teoria ntreprinderii M1, care combin diferite metode i tehnici de management, ce permit asigurarea, n paralel, a unei autonomii individuale, controlul centralizat i, mai ales, coeziunea social. Se pornete de la ideea de baz conform creia, nici un mod de administrare i de gestionare nu poate, singur, s rezolve toate problemele, ntr-o economie de pia; din aceast cauz, managerii au un rol hotrtor n ntreprindere, ei trebuind s dezvolte, la maximum, factorii de motivaie ai angajailor. Pentru fiecare lucrtor, cadrul motivaional creat de managementul acesteia trebuie s permit ca salariatul respectiv s se simt important, s simt c exist, s aib imaginea de ctigator, de reuit. III.3. Teorii ale motivaiei organizaionale. Aceste teorii i au originea n factorii organizaionali care influeneaz motivaia personalului. Teoria factorilor duali a fost elaborat de F. Herzberg, n lucrarea Work and the Nature of Man(1966). n elaborarea teoriei sale, Herzberg a plecat de la dublul caracter al naturii omului, ajungnd la conceptul de comportament n munc, sub forma mobilurilor valorizante i al satisfaciei prin ambian. Omul are dou categorii de nevoi: - instinctul de a ndeprta durerea sau factorii ce incomodeaz viaa i activitatea sa; - aspiraia sa uman de dezvoltare psihologic. Astfel, Herzberg a grupat factorii care determin relaiile omului cu munca sa i factorii care determin relaiile individului cu mediul su de
42
munc, n : factori de satisfacie(valorizani), deoarece ei conduc individul spre ameliorarea performanelor sale n munc i factori de ambian, care exercit un efect slab asupra comportamentului n munc. Prin constatrile sale, efectuate asupra unui eantion de 200 de ingineri i economiti din industria oraului Pittsburg, s-a ajuns la concluzia c satisfacia i insatisfacia n munc sunt situate la poli opui, o persoan mulumit nu este, n mod necesar, i motivat, iar factorii motivatori(sau satisfactorii) sunt asociai cu satisfacia insatisfacia, n timp ce factorii de ambian(sau prodfactorii), aa cum sunt prezentai n figura nr.5., sunt asociai cu mulumirea nemulumirea. Atunci cnd factorii de ambian lipsesc, sporete nemulumirea, iar cnd ei sunt prezeni, ei atenueaz nemulumirea, ns nu antreneaz creterea satisfaciei sau motivaiei. Factorii de ambian determin pstrarea locului de munc, diminueaz fluctuaia la locul de munc, realizeaz o reducere a numrului de acte de indisciplin, dar angajaii muncesc la nivelul mediu al performanei, doar att ct s justifice salariile pe care le primesc. Asemenea tip de comportament este specific acelor organizaii care adopt strategii de supravieuire sau de restrngere a activitii lor. Atunci cnd motivatorii lipsesc, provoac insatisfacie, iar atunci cnd sunt prezeni duc la satisfacie i motivaie, dac factorii de ambian sunt prezeni. De aici, rezult intercondiionarea celor dou categorii de factori, dintre care, cei de ambian (prodfactorii) sunt vitali pentru existena unei organizaii. Factorii motivatori pot lipsa, fr ca, prin aceasta, viaa organizaiei s fie periclitat, dar existena lor conduce la motivarea superioar a angajailor, la obinerea de rezultate deosebite n munc. Stimularea performanei prin asigurarea factorilor motivatori este specific acelor organizaii care promoveaz strategii corporative de cretere, de dezvoltare.
MOTIVATORI AMBIAN Satisfacie............................................insatisfacie Nemulumire .................................mulumire realizri politica i administraia firmei recunoatere supraveghere munca nsi salarizare / recompensare responsabilitate relaiile interpersonale avansare condiii de munc Figura nr.5. Teoria factorilor duali a lui Herzberg.
Aplicarea teoriei lui Herzberg la mbogirea coninutului postului/funciei implic intensificarea aciunii motivatorilor, prin urmtoarele elemente eseniale: - programarea muncii;
43
- feed-back-ul frecvent al rezultatelor performante; - perceperea dezvoltrii psihologice; - responsabilitatea angajatului pentru costurile induse de postul ocupat; - flexibilitatea n ierarhia managerial, printr-un sistem de comunicaii deschise; - responsabilitatea angajatului pentru rezultate. Teoria condiionrii operante este cea n care funcioneaz conceptul de baz urmtor: oamenii vor obine rezultate performante dac vor fi bine pltii. Psihologul Skinner a stabilit existena unei relaii ntre recompense i performane, n care performana este controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor organizaiei. Procesul condiionrii operante apare ca n figura nr.6. Este teoria ce particularizeaz ipoteza comportamental de ntrire pozitiv: dac un comportament este recunoscut i recompensat, atunci el se va repeta, ipotez utilizat de unii dintre manageri, care ncearc s influeneze munca prin intermediul recompenselor. Nu ntotdeauna acest model de management d rezultatele ateptate, efectele dovedindu-se lipsite de consisten i ineficiente.
Stimuli Comportament viitor Validare/invalidare Stimul Comportament
Consecine / performane Figura nr.6. Modelul teoriei condiionrii operante, a lui Skinner.
n acest proces, un comportament voluntar al angajatului, ca rspuns al un stimul, produce anumite consecine. Procesul de operare condiionat are urmtoare expresie:
stimuli comportament consecine Comportament viitor
Figura nr.7. Expresia sintetic a teoriei condiionrii operante.
Aceste consecine afecteaz viitorul rspuns al angajatului, la un stimul similar. Condiiile necesare pentru ca acest model comportamental s se dovedeasc a fi eficient sunt:
44
- stimulii trebuie s fie clar identificai de ctre angajai; - consecinele comportamentului angajailor trebuie s fie direct legate de comportamentul lor. Perfomanele superioare trebuie s se reflecte n recompense pozitive, iar consecinele i performanele slabe trebuie s se reflecte n sanciuni sau n efecte mai puin dorite; - efectele consecinelor n comportamentul viitor trebuie s fie supravegheate, pentru a vedea dac comportamentul angajatului corespunde performanei dorite i s fie recompensate n mod adecvat. Din alte studii efectuate de ctre specialiti n resursele umane a rezultat c persoanele care sunt recompensate condiionat de performane ndeplinesc mai bine sarcinile dect cele recompensate necondiionat. Pornind de la teoria menionat, organizaiile economice din Romnia pot fi grupate n trei mari categorii: uniti care acord salarii i recompense maxime, indiferent de rezultatele muncii; uniti care ofer salarii i recompense sczute, chiar i pentru perfomane ridicate; uniti n care se urmrete motivarea personalului prin salarii i recompense corelate cu performanele individuale. Un concept mai modern este teoria performanelor ateptate, supranumit i teoria lui Victor Vroom (1964), care combin mai direct factorii individuali i organizaionali. Aceast teorie se bazeaz pe faptul c deciziile individuale se bazeaz pe una dintre alternativele de comportament i este posibil s conduc la un comportament necesar sau dorit. Relaia ntre comportamentul personal i rezultatele dorite este afectat de factori individuali (nevoi, ndemnare, abiliti) i de factori organizaionali (controlul efilor ierarhici, evaluarea performanelor, sistemul de salarizare i de recompensare). Teoria performanelor ateptate comport trei aspecte ale relaiei comportament rezultate: raportul efort-performan (ateptarea); raportul performan-recompens (instrumentalitatea); valena. Ateptarea (expectana) se refer la evaluarea de ctre angajat a ansei de a atinge performana, prin munca depus. Ateptarea este sinonim cu nelegerea de ctre angajat a probabilitii ca un efort mai mare n munc s conduc la performane superioare. Instrumentalitatea recompensei arat c individul ateapt ca performana nalt s duc la recompensele dorite i este o asociere de tip rezultat-rezultat. Valena mai poate fi denumit orientarea afectiv spre un anumit rezultat sau este valoarea pozitiv sau negativ atribuit de ctre angajat diferitelor rezultate ateptate de la munca sa, acestea putnd fi de natur extern (salariu, promovare n funcie, premii, gratificaii) sau de natur intern (satisfacia reuitei personale, mndrie,
45
resuscitarea valorii personale prin asumarea responsabilitii, interesul de a ndeplini o anumit misiune) Aceast teorie a motivaiei organizaionale sugereaz ca nivelul individual al motivaiei nu este doar o simpl funcie a recompensei. Angajaii trebuie s simt c au abilitatea de ndeplini sarcina n mod satisfctor (ateptarea), c nalta lor performan este instrumentul de a atrage recompense mari, c ei sunt capabili s aprecieze corect recompensele primite. Teoria motivaiei bazat pe ateptri necesit un diagnostic corect i o strategie managerial eficient. Angajaii vor fi motivai pentru eforturi substaniale numai dac ateptarea, instrumentalitatea i valena sunt toate la acelai nivel nalt. Procesul de ansamblu poate fi redat prin relaia: F = f (E x I) V F = E I V, unde F este fora / intensitatea motivaiei; E este ateptarea, I este instrumentalitatea, iar V este valena Modelul elaborat de V.Vroom comport o serie de critici, dintre pot fi menionate: insuficienta claritate a conceptelor de expectan i de instrumentalitate; nu exist o delimitare clar ntre cele trei dimensiuni, n funcie de apariia lor n timp; modelul se vazeaz pe o serie de presupuneri implicite, fr a s fie verificate consecinele acestora. Teoria echitii, a fost dezvoltat de John S. Adams n lucrarea sa intitulat Inequity in Social Exchange. Conceptul de echitate are un rol important n motivaia individual. Oamenii compar efortul n munc i mplinirile sau realizrile lor cu efortul i realizrile altora. De asemenea, ei compar recompensele primite pentru munc prestat cu cele ale altora. O situaie echitabil poate s fie ilustrat prin relaia de egalitate urmtoare: Persoana 1 : recompense/eforturi = Persoana 2 : recompense/eforturi Dac o persoan percepe acest raport al altui coleg de munc ca fiind mai mare ca al su, apare o inechitate. Echitatea n recompensare este un factor motivaional semnificativ, iar inechitatea poate perturba relaiile de munc. Percepia inechitii poate fi realizat pe fundamente reale i obiective sau prin abateri de natur psihologic. Dac eforturile depuse de ctre un angajat sunt mai mari de ctre recompensa obinut, prin comparaie cu un angajat care a depus
46
eforturi similare, dar a primit recompense mai mari (inechitate negativ), reaciile sale pot include: creterea insatisfaciei, sustragerea de bunuri sau valori, pentru a compensa recompensa, prsirea postului pentru unul considerat a fi mai echitabil, reducerea productivitii muncii. Aceste aciuni conduc la diminuarea sentimentului de inechitate, dar i la demotivarea angajatului. Dac recompensa depete efortul depus, la fel, apreciat comparativ cu un alt angajat (inechitate pozitiv), dac angajatul simte c primete mai mult dect ofer, teoretic, ar trebui s se strduiasc s justifice aprecierile supradimensionate, dar, acest lucru se ntmpl foarte rar. Cel mai adesea, se consider c recompensele sunt meritate, c munca merge i aa. Privind asupra aciunilor ce pot fi ntreprinse, se poate spune c tensiunea inechitilor este transformabil, c ea se poate diminua, dar realitatea organizaional nu confirm aceast teorie. Inechitile afecteaz, pe termen lung, motivaia pentru munc i starea afectiv a angajailor. Probleme de recapitulat: 1. Care sunt principalele obiective ale studierii motivaiei pentru munc i care este relaia ce se poate stabili ntre strategiile i performanele organizaionale i cele individuale? 2. Din ce se compune motivaia unui individ, la locul su de munc? 3. Care sunt principalele teorii ale motivaiei individuale i legturile ce se stabilesc ntre ele ? 4. Ce se poate spune despre actualitatea teoriilor motivaiei organizaionale? 5. Ce este echitatea/inechitatea i cum poate afecta ea rezultatele obinute de o ntreprindere? 6. Redactai un eseu n care s se reflecte opinia dvs. n ceea ce privete influena educaiei i a nivelului cultural dobndit asupra motivaiei pentru munc.
Managementul resurselor umane Aplicaii

Tema 1: se va realiza o observaie asupra motivaiei individuale pentru munc conform teoriei elaborate de A. Maslow, n cazul unei organizaii comerciale cunoscute. Tema 2 : S se comenteze urmtoarele: ntr-o anchet efectuat n S.U.A., s-a constatat c: nou din zece oameni spun c le place munca lor; 63% apreciaz c sunt corect pltii. Dintre cei crora le place munca: 43% iubesc munca n sine; 35% i iubesc colegii; 22% doresc s obin ct mai muli bani. Vechilor angajai le place munca mai mult dect celor tineri, managerilor mai mult dect subordonailor. Ce teorii ale motivaiei individuale i organizaionale putei regsi n acest exemplu?
47
Tema 3. Comentai urmtoarele situaii: - muli indivizi care dispun de o avere considerabil continu s munceasc i dup vrsta de pensionare, avnd o motivaie foarte puternic n acest sens. Care ar putea fi aceasta, raportndu-ne la piramida lui Maslow? - organizaiile ar trebui s fac eforturi susinute pentru a asigura i a mbunti satisfacia n munc a angajailor. - muncitorii i directorii executivi din cadrul unei companii puternice folosesc cu succes aceleai mecnisme de motivare? Tema 4. S se ntocmeasc un eseu n care se va reda opinia personal asupra influenei exercitate de nivelul de instruire i de cultur dobndite de ctre un individ asupra motivaiei pentru munc.
48
Exerciiu privind atitudinea fa de succesele colegilor Folosind scala de mai jos, notai n dreptul fiecreia dintre afirmaiile prezentate un numr, de la 1-6, reflectnd opinia dvs. asupra situaiei redate, astfel: 1.- nu sunt deloc de acord; 2. nu sunt de acord n general; 3. nu sunt de acord parial; 4. sunt de acord ntr-o oarecare msura; 5. sunt de acord n general; 6. sunt de acord n totalitate. 1. Oamenii care au mare succes n via merit toate recompensele pentru meritele pe care le au. 2. Este recomandabil ca oamenii de mare succes s aib uneori i eecuri. 3. Oamenii care nregistreaz mari succese devin, adeseori, foarte ncrezui. 4. Oamenii care au succese mari sunt prietenoi i dispui s i ajute pe ceilali. 5. Oamenii de foarte mare succes n domeniul lor profesional sunt agreabili. 6. Oamenii care reuesc n via o fac n detrimentul celorlali. 7. Pentru societate este foarte important s i sprijine i s i ncurajeze pe cei care sunt capabili s aib succes. 8. Cei care sunt obinuii s aib succese ncep s devin nepstori la problemele celorlali. 9. Indivizii care ajung n vrful piramidei sociale i merit, de regul, poziia dobndit. 10. Societatea are nevoie de un numr mare de indivizi care doresc succesul. 11. Toi trebuie s avem respect i consideraie pentru cei care au ajuns n vrful piramidei sociale. 12. Ar trebui s dovedim compasiune pentru un individ de succes care are i el parte de un eec major. 13. Cineva care a urcat repede treptele succesului mai trebuie adus la ranguri inferioare, ca s nu uite de unde a plecat, chiar dac nu a greit cu nimic. 14. Este bine s recunoatem public realizrile deosebite ale celorlali. 15. La coal este mai bine s te plasezi n zona de mijloc, dect s vrei cu tot dinadinsul s fii printre primii. 16. Cnd un individ de mare succes se prbuete, probabil c i merit soarta. 17. Ar fi bine ca oamenii ajuni n zone de mare succes social sau profesional s se comporte ca nite oameni obinuii. 18. Eecul face parte din viaa tuturor, indiferent de poziia social deinut. 19. Dup o mare realizare, este bine s revenim cu picioarele pe pmnt. 20. Eecul i depirea acestuia sunt evenimente fireti, pe care trebuie s le nvee i cei care au avut numai succes n via.
(prelucrat dup Lefter, V. Deaconu, Al. -coodonatori, Managementul resurselor umane. Teorie i practic, ediia a doua, editura Economic,
49
n vederea evalurii atitudinilor, se adun rspunsurile la urmtoarele ntrebri: 2,3,6,8,13,15,16,17,18,19; cu ct punctajul obinut este mai mare, cu att este mai mare satisfacia de a vedea un om de succes eund. Dac se adun rspunsurile la celelalte 10 ntrebri rmase, iar punctajul obinut se ncadreaz n limitele a 10-60 de puncte, cu att exist o disponibilitate mai mare pentru recunoaterea i recompensarea indivizilor de succes.
50
CAPITOLUL IV PREVIZIUNEA NECESARULUI DE PERSONAL DIN ORGANIZAIE

Obiectivele capitolului: - vor fi identificate principalele metode de previziune a necesarului de personal dintr-o organizaie; - se va determina importana acestei activiti, n contextul activitilor de management al resurselor umane din ntreprindere. IV.1. Previziunea resurselor umane. Datele i informaiile obinute prin cercetarea mediului nconjurtor extern al unei organizaii i evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe, se folosesc pentru a determina nevoile i modul de asigurare a resurselor umane, prin prisma obiectivelor i strategiei organizaiei n domeniul personalului. Pentru previziunea resurselor umane se folosesc date din trecut i date actuale, pentru a identifica tendinele i condiiile viitoare posibile. La ndemna compartimentului de resurse umane exist o varietate de metode, de la cele empirice, la cele tiinifice, elaborate (v. fig.nr. 8.):
Tipul modelului/ metodei Metode simple de previziune previziuni raionale ( bazate pe judecat); metode empirice; standarde de personal; analiza ratei tendinei; serii de timp; tehnica Delphi 1. 2. Metode de schimbri organizaionale analiza succesiunii; procese Markoff; Aplicaii Previziuni empirice i determinarea necesarului de personal n condiii stabile. Previziuni pe termen lung.
Analize de reaezare i nlocuire pe funcii. Probabiliti bazate pe previziuni n flux.

modele de rennoire; analiza regresiv. 3. Metode operaionale programarea linear; programarea nelinear; programarea dinamic; modele de alocare. Corelaia cu schimbrile proiectate. Identificarea nevoilor viitoare pentru a atinge obiective definite. Egalarea personalului prin vacantrile anticipate. Simularea formaiunii complete de personal,n legtur cu planificarea stadiului n care se afl organizaia.
51
4. Metode de simulare integrate.
Figura nr.8. Metode de previziune si domeniile lor de aplicabilitate.
Cele mai frecvent utilizate metode de previziune sunt cele bazate pe judeci raionale i subiective. Managerii organizaiei, ca persoane capabile, bine informate, fac estimri pentru viitor. Previziunile empirice se bazeaz pe un normativ aplicat la o situaie specific din cadrul organizaiei. Condiia suficient a randamentului superior al unei asemenea metode este ca normativul s fie adaptabil la condiiile i la nevoile organizaionale. Tehnica Delphi presupune existena unui grup de experi, care fac previziuni n mod independent, pe baza unor chestionare, asupra evoluiei viitoare a unui fenomen sau proces. Opiniile experilor sunt, n final, agregate i interpretate. Metoda analizei i proieciei tendinei se bazeaz pe date privind perioada trecut, pe care le proiecteaz spre viitor. Totui, limita acestei metode const n faptul c datele sunt fundamentate pe o tendin din trecut, care se poate modifica n viitor, sau care nu este repetabil. De asemenea, fenomenele sau factorii negativi trebuie s fie eliminai din proiecia spre orizontul de timp viitor. Analiza succesiunii este o metod larg utilizat pentru determinarea necesarului de personal, pentru anumite categorii de funcii sau posturi, prin folosirea diagramelor de nlocuire /succesiune. Aceste diagrame sunt planuri de succesiune elaborate pentru a identifica schimbrile poteniale a poziiei personalului, selecia acelor indivizi care urmeaz pe posturi i o imagine a nlocuirii (prin demisie sau pensionare), n cadrul fiecrui compartiment din ntreprindere. Metodele statistice de previziune, cum ar fi analiza regresiei sau simulrile, sunt, de asemenea, larg utilizate. Analiza regresiei face o comparaie statistic a relaiilor anterioare ntre diferii factori (de exemplu, relaia dintre vnzrile brute i numrul
52
de angajai ntr-un magazin, utilizat pentru determinarea numruluide vnztori, n situaia cnd vnzrile cresc cu un anumit procent). Simulrile sunt reprezentri ale unor situaii reale, prezentate ntro form abstract, pentru a determina necesarul de personal, n ansamblu sau pe compartimente. IV.2 Previziunea necesarului de resurse umane. Pentru a previziona necesarul de resurse umane, perioadele pentru care se face determinarea sunt : - pe termen scurt (6 luni pn la un an); - pe termen mediu (trei-cinci ani); - pe termen lung (peste cinci ani). Cea mai utilizat tipologie a planificrii este cea pe termen scurt, abordat ca o activitate rutinier, dar cu rezultatele cele mai exacte, aducnd estimrile cele mai apropiate de nevoile imediate de personal ale organizaiei. Asigurarea potenial cu anumite categorii de personal disponibil din sfera organizaiei, poate fi estimat lund n considerare o serie de factori, printre care: migraia/circulaia net a personalului (intrri/ieiri); persoanele care ies din statutul de for de munc activ; absolvenii de instituii de nvmnt; schimbrile ce se produc n compoziia i fundamentele forei de munc; previziunile economice pentru urmatorii ani, aciunile comcurenilor de pe pia; reglementrile i presiunile exercitate de msurile guvernamentale n domeniul muncii; factorii personali ce pot afecta indivizii, determinnd ieirea din categoria for de munc activ. Previziunea necesarului de resurse umane poate fi tratat n dou modaliti fundamentale: - determinarea necesarului de personal pe ansamblul organizaiei; - calculul necesarului de personal pentru fiecare structur organizatoric n parte. Un proces de previziune eficient induce avantaje pentru manageri, uurnd adoptarea deciziilor, n ceea ce privete potentialul uman al organizaiei pe care o conduc: managementul superior are o imagine mai corect asupra dimensiunii resurselor umane i a eventualelor decizii n acest domeniu; se pot reduce costurile cu resursele umane, deoarece posibilele dezechilibre pot fi anticipate, nainte ca acestea s devin excesiv de costisitoare; se creeaz mai mult timp pentru identificarea lucrtorilor excepionali, deoarece nevoile sunt anticipate i identificate, nainte ca personalul s fie solicitat; sunt create oportuniti mai largi pentru integrarea femeilor n planurile de dezvoltare a carierelor;
53
se pot asigura ci mai diversificate pentru dezvoltarea i asigurarea managerilor, pe posturile vacantate. Una dintre problemele eseniale n aplicarea planurilor de dezvoltare a resurselor umane din organizaie este echilibrarea necesitilor de personal i asigurarea intern sau extern a acestuia, adic aciunile corecte de administrare a surplusului sau deficitului de personal de o anumit categorie. Modalitile de soluionare a surplusului de personal sunt dificil de aplicat, deoarece afecteaz oamenii, ce trebuie s prseasc organizaia. Reducerea numrului de personal se realizeaz prin neocuparea unor posturi devenite libere, pensionarea anticipat, trimiterea n omaj .a. Prin coninutul su, managementul previzional al resurselor umane trebuie s abordeze urmtoarele elemente: 1. analiza situaiei existente n cadrul organizaiei, privind posturile de lucru i resursele de personal; 2. previziunile legate de necesarul de personal al organizaiei; 3. adaptarea, pe termen scurt, mediu i lung a necesarului de personal, n raport cu efectivele de personal existente i cu obiectivele strategice ale ntreprinderii. Analiza situaiei existente se realizeaz sub multiple aspecte: numrul i structura personalului, pe categorii de vrst, de vechime, de sex, de nivel de calificare profesional, n funcie de nivelul de competen profesional, n raport de criteriile stabilite pentru aprecierea lucrtorilor, dup gradul de absenteism. Datele rezultate dintr-o asemenea analiz pot fi redate cu ajutorul tabelelor, histogramelor, organigramelor. Pentru a caracteriza situaia existent, sub aspectul competenelor profesionale ale angajailor, se ntocmete, la nivelul fiecrui compartiment, un document numit fia competenelor angajailor, din care s rezulte numrul de lucrtori competeni, pentru fiecare categorie de lucrri sau sarcini de lucru. Ca urmare, o analiza cantitativ a necesarului de personal va facilita adoptarea de msuri pentru perfecionarea pregtirii profesionale a unor lucrtori, n vederea obinerii unei mai mari flexibiliti la locul de munc. Cu acest prilej, sunt clarificate i alte aspecte legate de resursele umane din organizaie, cum ar fi: dezechilibrele din cadrul piramidei vrstei angajailor din unele compartimente; blocajul carierei profesionale ale unor tineri; nregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului i al rotaiei personalului. Analiza posturilor mai furnizeaz date necesare managerilor i pentru alte activiti din domeniul resurselor umane, cum ar fi aprecierea personalului, elaborarea unor planuri pentru promovarea lucrtorilor, determinarea grilelor de salarizare, recrutarea i selecia personalului. n analiza postului pot fi utilizate diferite metode, printre
54
care observarea, discuiile de tip interviu, chestionarele, metoda incidentelor critice. Observarea presupune ca unul sau mai muli specialiti s analizeze activitile realizate i modul de executare a acestora. Observarea este direct i pe o perioad de timp mai mare, care s permit inventarierea tuturor activitilor specifice i a mijloacelor de care dispun executanii n acest scop. Metoda discuiilor de tip interviu presupune att studierea documentaiilor existente pentru postul analizat, ct i interviul propriuzis al specialistului cu persoana care ocup postul respectiv. Aceast metod prezint avantajul c asigur un anumit grad de obiectivitate n analiza posturilor de lucru, n condiiile participrii i a persoanei ocupante a postului ca atare. Metoda chestionarelor implic rspunsul dat n scris, de ctre ocupanii posturilor de lucru analizate, la o serie de ntrebari legate de activitile pe care le desfoar. Aceast metod este relativ puin costisitoare, ns are o mare doz de subiectivism, datele, informaiile primite pentru analiza respectiv trebuie s fie corectate, atunci cnd este cazul. Metoda incidentelor critice analizeaz un post de lucru prin prisma aspectelor negative ce pot s apar. Fiecare incident critic este apoi analizat sub aspectul cauzelor care l-au determinat, al consecinelor sale pe plan economic, al comportamentului angajatului respectiv. Managementul previzional al personalului trebuie s rezolve, de asemenea, o corelaie corespunztoare ntre necesarul de resurse umane stabilit de organizaie pentru o anumit perioad i efectivele de angajai existeni. Pstrarea unui excedent de for de munc reprezint o surs de costuri suplimentare, datorit ncrcturii de pli salariale, care nu au corespondent n munca prestat. Un numr insuficient de lucrtori conduce la pierderi de producie i, implicit, de profit, o calitate slab a serviciilor sau a produselor fabricate. Ca urmare, politica de ocupare a posturilor de lucru trebuie s se caracterizeze prin suplee, elasticitate, care s permit practicarea unor marje de siguran. Comparnd disponibilul de resurse umane (sub aspect cantitativ i calitativ), respectiv din punctul de vedere al efectivelor i al nivelului de calificare, cu necesarul de personal, pentru o anumit perioad, ntr-o organizaie pot apare urmtoarele situaii: A.- din punctul de vedere al efectivelor, n raport cu necesarul stabilit, pot fi : excedente (+), situaii de echilibru (=) sau deficite (-) de lucrtori; B.- sub aspectul calificrilor, situaiile ce se pot ntlni sunt identice cu cele de la pct. A
55
C.- n raport de cazurile existente, managerii organizaiei trebuie s acioneze difereniat, pentru adaptarea necesarului de personal, n raport cu efectivele reale (v. tabelul nr. IV.1.).
Tabelul nr. IV.1. Msuri ntreprinse pentru adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente Formarea profesional, ncadrri suplimentare Formarea profesional, ocuparea locurilor de munc vacantate. Formarea profesional, stoparea ncadrrilor. ncadrri. Formarea profesional doar pentru noi meserii. Reducerea efectivelor. ncadrri n noi specializri i reducerea efectivelor la alte calificri. Reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile meninerii disponibilului numeric (redistribuirea angajailor polivaleni) Reducerea efectivelor, n special la calificrile excedentare. (preluat dup V. Lefter, A. Manolescu Managementul resurselor umane, E.D.P. R.A. Bucureti,1995).
Msurile ntreprinse, aplicabile n vederea echilibrrii necesarului de personal, din punct de vedere cantitativ i calitativ, trebuie s se ncadreze n strategia general a ntreprinderii. Aspectele amintite subliniaz necesitatea dobndirii unei flexibiliti accentuate a politicilor de personal ale organizaiei economice, prin aplicarea diferitelor forme de ncadrare a personalului, n afara ncadrrilor pe baz de contract de munc cu durata nedeterminat, aa cum sunt: colaborarea intern sau extern, lucrul n regim de timp parial, lucrul intermitent, lucrul la domiciliu. Ultimele decenii au consacrat, n organizaiile economice din rile dezvoltate, utilizarea forei de munc pe baz de colaborare, de part-time, lucrul temporar, contractele specifice pentru tineri (stagii, ucenicie), forme diferite de cooperare. Aceste mutaii n politica de utilizare a resurselor umane sunt instrumentate i n Romnia, sunt consfinite prin noile prevederi legale din domeniul muncii i au menirea de a spori capacitatea de adaptare a organizaiei economice la un context economic i social schimbtor. Totodat, orice transformri intervenite la nivelul formaiilor de angajai antreneaz stri de tensiune, disfuncionaliti, ce afecteaz climatul psihosocial. Specialitii din domeniul resurselor umane, alturi de manageri, trebuie s fie implicai n identificarea i soluionarea problemelor care apar, datorit schimbrilor produse n structura cantitativ i calitativ a formaiilor de lucru. Activitatea de previziune a necesarului de resurse umane trebuie s fie sprijinit de politici i programe de ajutorare, de un sistem de compensaii i de integrare a angajailor sau a noilor venii n organizaie n structurile create.
56
Probleme de recapitulat: 1. Ce se nelege prin previziunea necesarului de personal al organizaiei? 2. Care sunt principalele situaii n care apare necesitatea modificrii numrului de angajai ai unei organizaii? 3. S se enumere principalele metode de determinare a necesarului de personal. 4. Care sunt metodele la care managerii fac adesea apel, pentru a calcula numrul de lucrtori, de o anumit structur, din compartimentele ntreprinderii pe care o conduc?
Tem: S se studieze nomenclatoarele de personal utilizate ntr-o ntreprindere de tip industrial i s se calculeze, dup metodele empirice, necesarul de personal operativ.
57
Capitolul V. ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI / FUNCIEI

Obiectivele capitolului: - vor fi clarificate conceptele de analiz i de proiectare a unui post de lucru; - vor fi identificate noile aspecte ale performanei individuale i organizaionale; - se vor sublinia componentele unui post de lucru i cile de modificare a acestuia; - se va accentua importana fiei postului, sub aspectele sale legale i comportamentale; - cursanii se vor informa despre principalele metode de realizare a analizei postului, cu avantajele i dezavantajele acestora. V.1. Analiza i proiectarea postului/funciei. Organizaiile economice care dau dovad de eficien, se pot menine ntr-un mediu concurenial, numai prin utilizarea creativ a tuturor resurselor de care dispun. Competitivitatea unei organizaii depinde de performanele individuale, suficient de nalte ale angajailor si, iar performanele individuale sunt condiionate de: voina angajatului pentru a depune efortul necesar n munc; pregtirea profesional de care dau dovada lucrtorii; abilitatea sau capacitatea lor de a ndeplini sarcina de munc, n condiii optime, ca n figura nr.9. :
58
Abilitate Talent, factori de personalitate interes
Stimulente, voina de a munci, prezena la lucru, autodisciplina
Pregtirea profesional Cunoaterea a ceea ce este ateptat; dispune de calificarea necesar;tie cum s soluioneze problemele
performana Figura nr.9. Aspecte ale performanei individuale.
Proiectarea postului/funciei este efortul contient de a stabili sarcinile, ndatoririle i responsabilitile care revin fiecrui loc de munc. n activitatea de proiectare a postului/funciei se pornete de la contextul n care se desfoar activitatea lucrativ i de la influena exercitat de ctre coninutul postului de lucru asupra ocupantului su. Motivaia studiului proiectrii postului/funciei este determinat de: impactul semnificativ pe care l poate avea aceast activitate asupra performanelor, mai ales acolo unde motivarea angajailor conduce la diferenieri vizibile; de asemenea, poate contribui la diminuarea costurilor, prin reducerea fluctuaiei i absenteismului; efectele negative sau pozitive asupra satisfaciei n munc, plecnd de la considerentul c angajaii pot fi mai mult sau mai puin satisfcui de configuraia pe care o are postul ocupat; de aceea este important s se identifice acele componente ale postului, care pot conduce la maximizarea satisfaciei n munc; proiectarea funciei poate afecta starea de sntate fizic i mental a angajailor; prin coninutul su trebuie s evite exercitarea puternic a influenei factorilor negativi de mediu, adic a acelora care intervin asupra funciilor vitale ale organismului (acuitate auditiv i vizual, integritatea i buna funcionare a coloanei vertebrale, presiunea i circulaia sngelui, stres etc). Analiza postului/funciei se constituie ca o modalitate practic de culegere i de analiz a informaiilor cu privire la coninutul postului /funciei, pentru ndeplinirea corect a sarcinilor de lucru. Analiza funciei reclam un grad nalt de cooperare i de coordonare ntre compartimentul de resurse umane i managerii organizaiei. De aceea, responsabilitile referitoare la activitatea de
59
analiz i proiectare a posturilor/funciilor se mpart ntre specialitii din domeniul resurselor umane i manageri, astfel: Compartimentele i specialitii din domeniul resurselor umane -pregtesc i coordoneaz elaborarea metodologiei i a procedurilor ce urmeaz a fi folosite n activitatea de analiz i proiectare; - elaboreaz descrierea i specificaia postului/funciei ce urmeaz a fi revizuit, cu acordul managerilor; - revizuiesc i revd periodic descrierea i specificaia postului/funciei, pentru corecturi sau completri; - consult experi externi, n cazul unor analize speciale, dificile sau mai puin uzuale. managerii - efectueaz completri i asist analiza postului/funciei; solicit revederea i asigurarea preciziei descrierii i specificaiei postului; - poate solicita analiza i reanalizarea postului; - elaboreaz i stabilesc standarde de performane, cu asistena specialitilor.
Competitivitatea unei organizaii i prosperitatea sa are nevoie de realizarea a trei categorii de performane individuale: productivitatea, inovaia i loialitatea. Productivitatea se reflect la trei nivele: individual, organizaional i naional. La nivelul individual, ea este asimilat cu eficiena, cu volumul sau cantitatea de lucrri/produse raportat() la numrul de ore/lucrtor necesar. Productivitatea individual depinde de efortul depus pentru a obine un anumit rezultat (exprimat n cantitate de produse, volum de lucrri executate sau servicii prestate), dar i de o serie de ali factori, printre care menionm: nivelul de instruire profesional i de experien, ndemnarea individului, condiiile de munc, calitatea i numrul mijloacelor de munc, metodele i tehnologiile utilizate n procesul lucrativ. Productivitatea individual a muncii constituie criteriul de definire a sistemului de salarizare, de evaluare a muncii, pentru procesul de selecie, de pregtire profesional, pentru instituionalizarea sistemelor de sancionare i de recompensare. Factorii ce exercit o influen negativ asupra nivelului atins de productivitatea individual a muncii sunt fluctuaia de personal i absenteismul. Productivitatea organizaional se msoar, n mod uzual, prin intermediul indicatorului costul unitii de munc sau
60
costul total al muncii/unitatea de produs, i afecteaz profitabilitatea i capacitatea competitiv a unei ntreprinderi. Productivitatea naional constituie o preocupare constant, pentru urmtoarele motive: productivitatea nalt determin un nivel de trai ridicat, venituri mai substaniale pentru populaia activ; lipsa de corelaie ntre nivelul veniturilor salariale i acela al productivitii muncii conduce la inflaie, la descreterea puterii de cumprare i la creterea costurilor variabile i totale; dac nivelul costului factorului de producie munca depete nivelul productivitii generale a muncii, rezult o competitivitate slab a produselor i serviciilor pe pieele internaionale. Inovaia implic un comportament creativ, pentru realizarea de noi produse sau servicii sau pentru a realiza noi condiii de ndeplinire a sarcinilor de lucru. Inovarea poate fi limitat sau ncetinit de unele aspecte umane tendina fireasc a oamenilor de a se opune schimbrii, lipsa de acceptare a inovaiilor sau a noului, n general; riscul implicat de orice schimbare, unele ncercri se pot dovedi costisitoare sau pot s nu conduc la rezultatele dorite, n consecin, managerii trebuie s deprind abilitatea de a-i nsui riscul, pentru a inova. Stimularea i meninerea unui climat creativ/inovativ n cadrul organizaiei trebuie s devin un obiectiv important, n condiiile operrii n piee accentuat concureniale. Loialitatea nseamn ncrederea, fidelitatea i sinceritatea fa de organizaie. Starea de sntate a unei ntreprinderi, pe termen lung, depinde de stabilitatea i de calificarea factorului for de munc, iar loialitatea este o component a stabilitii. Lipsa acestei componente genereaz acte de indisciplin a muncii, de genul eforturi de a munci mai mici, refuzul de a accepta o schimbare a poziiei sau coninutului muncii, sabotaj, furt, absenteism. Astzi, se consider c loialitatea este mai semnificativ pentru orice organizaie dect profesionalismul sau tehnologiile utilizate. Din multe puncte de vedere, loialitatea apare ca o relaie de reciprocitate ntre patronat i angajaii acestuia. Acetia fac eforturi, realizeaz productivitatea i sunt loiali fa de organizaie, dar ateapt un comportament similar, din partea managerilor i patronatului. Restructurrile, reducerile de personal, eliberarea prin omaj sunt considerate de ctre lucrtori ca fiind denunri ale loialitii necesare i de care trebuie s dea dovada organizaia fa de ei, deci, schimbul se dovedete a fi inegal. Pentru a stimula loialitatea n cadrul ntreprinderilor, se poate aciona pe urmtoarele direcii: - stimularea implicrii angajailor n procesul decizional, n organizare i conducere; - realizarea unui sistem de comunicare eficient; - gestionarea corect a sistemului de recompense competitive i a celor profesionale;
61
- asigurarea posibilitilor de pregtire i de perfecionare profesional, de gestionare a carierelor. Orice post de lucru sau funcie este compus() din sarcini, ndatoriri i responsabiliti. Sarcina de munc este totalitatea activitilor elementare sau o grupare de micri, care poate fi identificat distinct. ndatorirea este un segment de munc realizat de ctre o persoan, compus dintr-un numr de sarcini. Responsabilitatea reprezint obligaia de a ndeplini anumite sarcini i ndatoriri, cu respectarea condiiilor stabilite i de raportare a rezultatelor obinute, ntr-un anumit termen, ctre o persoan desemnat. Nivelul mai accentuat sau mai redus al responsabilitilor dintr-un post de lucru conduce la o difereniere salarial, dar i a importanei postului n cadrul schemei organizatorice. n procesul proiectrii i reproiectrii posturilor/funciilor se pot realiza modificri ale coninului acestora, dup cum urmeaz: (a) - lrgirea postului/funciei - o extindere a numrului de sarcini i ndatoriri ce trebuie s fie realizate, din domeniul de activitate curent sau din domenii conexe acestuia; (b) - mbogirea postului/funciei este o adncire a postului prin adaugarea de noi responsabiliti, cu privire la planificarea, organizarea, controlul i evaluarea funciei. V.2. Proiectarea postului/funciei. n procesul de proiectare i de reproiectare a unui post de lucru, se realizeaz, n mod obinuit, lrgiri sau mbogiri ale coninutului acestuia. Pentru a defini mai corect coninutul unui post/funcie, a fost creat modelul Hackman & Oldham, prin care se identific cinci caracteristici importante n vederea proiectrii postului: 1. varietatea calificrii sau gradul de extindere a activitilor care asigur succesul ntr-un loc de munc. O mai mare varietate a solicitrilor i a calificrii semnific o mai mare importan a muncii i aceasta devine mai interesant; 2. identitatea sarcinii sarcinile postului funcioneaz ca un tot unitar, ca o unitate de munc, cu un rezultat vizibil. Fiecare loc de munc se deosebete de altele prin anumite sarcini specifice. Fiecare post de lucru trebuie sa fie nastfel creat, nct s asigure realizarea unui produs sau a unei lucrri prin intermediul unei game largi de activiti, contrar opticii de a realiza o singur operaie dintr-un ansamblu sau doar o parte a acestui ansamblu; 3. semnificaia postului este impactul pe care l exercit postul asupra ocupantului su, dar i asupra altor persoane. Un post de
62
lucru este mai semnificativ, cu ct influeneaz un numr mai mare de lucrtori, din anumite motive; 4. autonomia este gradul de libertate individual i de aciune independent a muncii dintr-un post. O autonomie mai mare conduce la creterea responsabilitii persoanei ocupante, pentru munca prestat; 5. - feed-back-ul - este asigurat de cantitatea i calitatea informaiilor clare, precise, utile i oportune primite de ctre titularul postului, cu privire la modul n care i-a ndeplinit sarcinile de munc. Aceast component contribuie la o mai bun nelegere a eficienei muncii, a nivelului de performan atins, contribuie la viziunea general pe care angajatul o are despre munca sa (de stim i respect sau, dimpotriv, de desconsiderare). Varietatea calificrii, identitatea sarcinilor i semnificaia funciei contribuie la nelegerea deplin a semnificaiei muncii n postul proiectat. Autonomia conduce la responsabilizarea angajatului pentru rezultate mai bune. Feed-back-ul permite cunoaterea rezultatelor muncii i evaluarea acestora. n ansamblu, cele cinci caracteristici ale modelul Hackman & Oldham faciliteaz obinerea motivaiei pentru munc, a performanei de nivel superior i a satisfaciei muncii. V.3. Analiza postului/funciei. Informaiile necesare pentru a realiza operaiuni de analiz a postului/funciei privesc: activiti de munc specifice postului; comportamentul cerut; condiiile de munc; legturi i interaciuni cu alte funcii i persoane; performane ateptate sau standarde de performan; metode de munc utilizate; mijloacele de munc necesare (maini, scule, materii prime, materiale, dispozitive, echipamente etc.); cerine personale (aptitudini, abiliti, capaciti); supravegherea acordat i primit. Analiza postului/funciei folosete pentru identificarea componentelor postului ce trebuie s fie ndeplinite de ctre angajai i pentru soluionarea unor probleme ale managementului resurselor umane (v. fig. nr. 10.).
63
Salarizare i recompensare
Planificarea resurselor umane ANALIZA
Aprecierea performanelor
POSTULUI
Recrutarea personalului
Descrierea postului Sntate i securitate personal Pregtirea i orientarea personalului Specificaia postului Selecia de
Planificarea i dezvoltarea carierelor
Figura nr. 10. Analiza postului i conexiunile sale cu alte activiti ale managementului resurselor umane.
Descrierea postului arat ce trebuie s fie fcut, de ce, unde i cum trebuie s se munceasc, adic: sarcini, ndatoriri, responsabiliti. Tot din descrierea postului, rezult performanele standard ce trebuie s fie realizate, pentru a justifica salariul ncasat. n redactarea acestei componente a postului se pornete de la premiza c un lucrtor avizat asupra ceea ce are de fcut, are anse mai mari de a realiza, la nivelul optim, sarcinile trasate. Componentele descrierii postului conin trei pri majore: identificarea postului precizarea denumirii postului, numele efului ierarhic imediat, date referitoare la numrul angajailor care ocup posturi similare, scala de salarizare .a.; principalele sarcini, ndatoriri i responsabiliti se descrie, n esen, coninutul postului; - ndatoririle specifice - se expun clar i precis sarcinile, ndatoririle i responsabilitile implicate n realizarea postului, grupate ntr-o form logic. n descrierea postului trebuie s se evite utilizarea expresiilor vagi, ea trebuie sa fie descriptiv, fr a furniza un exces de detalii. Limbajul folosit este precis, inteligibil. Pentru a asigura o anumit flexibilitate managerial, se include o clauz cu privire la eventualele sarcini sau ndatoriri care nu sunt specificate, dar care vor apare ca necesare, n procesul muncii, la un anumit moment, neprecizat n text, de genul: Angajatul va ndeplini i alte sarcini de munc, trasate de eful su direct, n mod expres, atunci cnd interesele organizaiei din care face parte reclam acest lucru, n mod imperios.
64
Specificaia postului precizeaz modelul ideal de ocupant al postului descris, adic: cunotine, abiliti, ndemnri, experien, necesare unui angajat, pentru ndeplinirea, n condiii optime, a sarcinilor de munc. Factorii specifici identificai pot fi grupai n trei mari categorii: cunotine, talent/dibcie, abiliti. n unele cazuri, pot fi menionate cerine privind nivelul de instruire i de educaie, experiena n munc, cerine fizice i intelectuale, criterii morale, abilitatea de a lucra sub presiunea timpului sau a altor factori specifici de solicitare. Analiza postului prezint o importan egal pentru manageri i pentru angajai, n vederea nelegerii depline a ndatoririlor i rspunderilor ce revin fiecrei poziii de lucru, precum i pentru restul activitilor de management al resurselor umane. Att descrierea, ct i specificaia postului/funciei nsumeaz precis informaiile obinute pentru fiecare poziie de lucru; ele trebuie s fie formulate inteligibil, clar, utilizabil. Coninutul lor poate fi afectat de schimbrile intervenite n cadrul organizaiei (dezvoltarea, restructurarea, reducerea dimensiunilor de activitate etc.) sau de revizuirile periodice ale posturilor. Descrierea i specificaia postului se regsesc n documentul numit fia postului, care, n unele cazuri, mai poate cuprinde unele seciuni privind mijloacele de munc utilizate, condiiile de munc, oportunitile oferite de firma angajatoare (posibilitatea de a realiza o carier deosebit, nivelul motivant al salarizrii, gradul de independen sau autonomia postului .a.). Fia postului se ntocmete n dou exemplare, unul fiind remis titularului de post, iar cellalt fiind deinut, fie de eful ierarhic direct, fie este inserat n dosarul de personal al titularului de post. Acest document poate arta ca n figura nr.11.

Titlul postului . Titular . Numele i funcia efului ierarhic direct
65
Marca angajatului ... Numrul de lucrtori similari . Poziia n cadrul organizaiei .. Salariul de ncadrare ..
Principalele ndatoriri i responsabiliti Specificaia postului (cunotine, calificare i abiliti solicitate) .. Pregtirea profesional i experien n munc Condiiile de munc Oportuniti ale firmei Director , (nume i semntura) Figura nr.11 . Model de fia postului. Angajat , (nume i semntura)
Realizarea analizei posturilor/funciilor poate fi amenintoare pentru angajai i pentru manageri, comportnd o serie de consecine de natur comportamental, cum ar fi: teama angajailor c analiza i reproiectarea posturilor va antrena constrngeri asupra lor, c se va realiza o limitare a creativitii, iniiativei i flexibilitii muncii lor, prin formalizarea excesiv a responsabilitilor i a calificrilor; rezistena la schimbare i opoziia fi fa de orice transformare; prerea lucrtorilor este c observarea detaliat a muncii lor poate nsemna o ncercare de anulare a aspectelor de unicat ale activitii desfurate sau c observarea este generat de greelile pe care ei le svresc; poate apare o supraapreciere a angajailor existeni, deoarece o analiz, orict de amnunit i de corect ar fi ea, nu poate preciza chiar tot ceea ce execut o persoan n cadrul postului ocupat i ce calificare are; angajaii i managerii au tendina de a supraevalua importana semnificaiei postului/funciei pe care o ocup ei; unii angajai au tendina de a folosi descrierea postului/funciei ca pe o limitare a atributelor decizionale ale managerilor, prin refuzul de a ndeplini o activitate (o sarcin), care este
66
omis din descrierea postului, dei este necesar s fie realizat. O asemenea atitudine genereaz mari dificulti n exercitarea atribuiilor manageriale i n organizarea i desfurarea activitilor din cadrul ntreprinderii. Managerii i specialitii din domeniul resurselor umane trebuie s contientizeze consecinele legale ale activitii de analiz i proiectare a postului/funciei i ale fiei postului. Acest din urm document are valoare probatorie n justiie, putnd fi invocat n situaia conflictului de munc. Organele judiciare i cele sindicale acord o importan deosebit acestui document. De asemenea, asigurarea de oportuniti egale n procesul de recrutare i de selecie este mplinita i justificat prin descrierea i specificaia posturilor vacantate i scoase la concurs. Ca atare, este dificil, pentru un patron, de a avea un sistem legal de angajare i de utilizare a resurselor umane, fr a dispune de o analiz performant a funciei, n lipsa acesteia, aprnd , uneori, abuzuri. Pentru efectuarea analizei postului/funciei se instrumenteaz un proces, ce strbate mai multe etape, n mai multe variante, ce depind de condiiile concrete ale ntreprinderii: A) identificarea posturilor i revizuirea documentaiei aferente lor; B) explicarea procesului de analiz, managerilor i angajailor; C) efectuarea analizei postului/ funciei; D) elaborarea documentaiei noi, a descrierii i specificaiei postului/ funciei; E) meninerea i actualizarea coninutului fiei postului. Necesitatea revizuirii i actualizrii descrierii i specificaiei postului/funciei poate s apar i n diferite alte situaii, ca: n urma constatrilor rezultate din interviurile de prsire a postului de ctre unii angajai; n timpul evalurii performanelor; n cadrul demersurilor de planificare a necesarului de personal; n perioadele de reorganizare i restructurare a activitilor, .a. Analiza postului nu este un proces complicat, dar trebuie s se realizeze metodic, ntr-o manier logic i practic. Procesul de culegere, prelucrare, interpretare i utilizare a informaiilor cu privire la o anumit funcie sau la un anumit post, are scopul de a stabili ce activitate este ndeplinit, n ce condiii i care sunt abilitile necesare pentru persoana ce le va ndeplini. Metodele des folosite pentru analiza postului/funciei sunt: a) observarea; b) interviul; c) chestionarul; d) analiza structurat sau metode combinate din cele patru enumerate. a) observarea poate fi continu sau pe baza unor eantioane ale muncii. O variant a observrii este eantionul muncii, n sensul c se determin coninutul i mrimea/ volumul activitii zilnice specifice, pe baza unor eantionae statistice ale activitii, prin observarea i msurarea duratei aciunilor, metod ce este folosit, mai ales, pentru
67
muncile de birou i pentru activiti productive ciclice, de durat scurt. Utilizarea observrii, ca metod, este rar la posturile cu activiti neciclice sau care se repet la intervale mari sau neprecizate de timp. Metoda este, mai ales, aplicabil, n cazul posturilor cu caracter repetitiv, ciclic sau n combinaie cu alte metode; b) interviul const n obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup o anumit funcie sau de la superiorii lor. Se folosete un formular de interviu structurat, n care informaiile se nregistreaz, n mod logic i sistematic. Se practic i interviuri de grup, cu participarea membrilor unui colectiv de munc, alturi de superiorii lor ierarhici. Prin intermediul interviului, se pot obine informaii suplimentare, se pot corecta informaiile obinute n cadrul unei analize anterioare, cu persoane care ocup n mod direct postul de interes; c) chestionarul este folosit pe scar larg pentru culegerea i nregistrarea datelor privitoare la o anumita funcie. El const ntr-o mbinare de ntrebri nchise i deschise, cu ajutorul crora se obin informaii de la angajai i de la superiorii acestora, indiferent de pozitia lor ierarhic, iar discrepanele de rspunsuri se pot valida cu prilejul interviului. Este chiar indicat ca utilizarea chestionarului s fie combinat cu interviul sau cu observarea. Un tip de chestionar folosit, uneori, este cel numit check list (lista de control), care ofer un mod mai simplificat de a obine rspunsurile dorite de la angajai. Marele avantaj al utilizrii chestionarului este timpul relativ scurt pentru obinerea informaiilor necesare i costul redus al operaiunii; d) metodele structurate, care sunt grefate pe noiunea de checklist i prezint dou variante importante: chestionarul de analiza funciei (Position Analysis Questionar PAQ) i analiza funcional a postului (Functional Job Analysis FJA). Cu PAQ, fiecare post/ funcie este analizat () prin intermediul a ase elemente (seciuni), ca: informaiile de intrare (unde i cum primete lucrtorul infomaiile pentru a ndeplini funcia?); procesul mental (ce nivele de raionament sunt necesare pentru ndeplinirea funciei?); rezultatele muncii (ce activiti fizice sunt ndeplinite?); relaiile cu alte persoane din colectiv (ce relaii sunt necesare pentru a ndeplini funcia?); contextul postului/funciei (ce condiii de munc i ce context social sunt implicate?); alte aspecte (ce alte activiti sunt relevante n postul/funcia analizat?). Pentru fiecare sarcin din cadrul funciei sunt stabilile, n urma evalurii, ase trepte de importan, dup care se face ierarhizarea rspunsurilor, pentru o apreciere final. Chestionarul poate fi completat
68
de un analist, n timpul unui interviu structurat sau chiar de ctre titularul postului nsui. n cadrul FJA se abordeaz, n mod cuprinztor, analiza postului/funciei, pe urmtoarele obiective: (a) obiectivele i scopurile organizaiei; (b) ce face angajatul n cadrul postului/funciei, pentru a ndeplini aceste obiective/scopuri; (c) nivelul i orientarea a ceea ce fac angajaii; (d) standardele de performan pe post; (e) coninutul pregtirii profesionale. Fiecare post are trei componente eseniale: datele (informaiile), oamenii i mijloacele, ca n fig. nr. 12.
Informaii 0.urmrire 1. coordonare 2. analiz 3. compilare 4. calculare 5. copiere 6. comparare Oameni 0. urmrire 1.negociere 2. instruire 3.supraveghere 4. schimbare 5.convingere 6.vorbire-semnalizare 7.servire 8. ajutor Mijloace 0. amplasare 1. precizia muncii 2. operare-control 3.conducere-operare 4.manipulare 5.supraveghere 6.alimentare 7.mnuire.
Figura nr.12. Funciile postului, conform modelului FJA.
n cadrul fiecreia dintre aceste clasificri exist o ierarhie a posturilor/funciilor, iar figura nr.12 demonstreaz nivelul i numrul asociat cu dimensiunea postului/funciei. Comparnd nivelele i informaiile oferite de acest tabel, cu datele din Dictionary of Occupational Titles (DOT), operaional n SUA, se pot stabili scri ale dezvoltrii carierei, practicile de promovare. .a. Analiza funcional este standardizat, aa nct pot fi elaborate date statistice, pentru adoptarea unor decizii (validarea testelor la recrutare i selecie sau la evaluarea performanelor n munc), folosind date din cele trei dimensiuni prezentate anterior. Analiza i proiectarea postului/ funciei pornete de la concordana ntre persoana i post, ceea ce este un concept simplu, de corelare a caracteristicilor oamenilor, cu marea parte a criteriilor de performan ale organizaiei.
Managementul resurselor umane Probleme de recapitulat:
69
1. Ce se nelege prin proiectarea i analiza postului/funciei? 2. Care sunt legturile i importana pe care o antreneaz aceste activiti, n cadrul unei organizaii? 3. Ce componente ale postului sunt definite prin modelul Hackman & Oldham i care asigur o bun motivare a resurselor umane, pentru munc? 4. S se defineasc descrierea i specificaia postului/funciei. 5. Care este importana documentului fia postului, din punct de vedere legal i comportamental? 6. Metodele principale de analiz a postului/funciei sunt urmtoarele....
(se vor enumera)
Aplicaii S se comenteze urmtoarea fi a postului, identificnd descrierea i specificaia acestuia:

FIA DE POST - DIRECTOR DE RESURSE UMANE 1. Denumirea compartimentului: DEPARTAMENT RESURSE UMANE 2. Denumirea postului: DIRECTOR RESURSE UMANE 3. Numele i prenumele salariatului: NUME I PRENUME SALARIAT 4. Se subordoneaz: Directorului General; Conducerii unitii 5. Numele efului ierarhic: NUME I PRENUME EF IERARHIC 6. Subordoneaz: Inspectorii de personal, contabil, inspector protecia muncii i protecie civil, maistru instructor atelier coal 7. Drept de semnatur: Intern: Extern: 8. Relaii funcionale: Cu toi angajaii societii, foti angajai, efi de birouri i secii, directori, precum i persoane care doresc s se angajeze n cadrul organizaiei, inspectori ai ITM etc. Managementul Resurselor Umane sau Psihologia Muncii i Organizaional Cursuri speciale: de legislaia muncii Experiena necesar: Postul de Director de personal poate fi ocupat de orice persoan cu o pregtire corespunztoare i care are cel puin 3 ani vechime n domeniu. Acomodarea cu cerinele postului: 1. Pentru o persoan debutant n profesie 6 luni 2. Pentru o persoan experimentat, acomodarea cu postul se realizeaz n 3 luni
Redistribuirea temporar pe alte posturi de munc este posibil numai n cazuri de for major i pe baza unei instruiri prealabile, cu acordul
70
9. Pregtirea i experiena: De baz : Facultatea de Psihologie sau Facultatea de tiinte Economice sau Politehnic De specialitate : specializare n psihologia muncii i organizationale dobndite prin absolvirea Facultii de Psihologie, Masterat n Managementul Resurselor Umane sau Psihologia Muncii i Organizaional Cursuri speciale: de legislaia muncii Experiena necesar: Postul de Director de personal poate fi ocupat de orice persoan cu o pregtire corespunztoare i care are cel puin 3 ani vechime n domeniu. Acomodarea cu cerinele postului: 1. Pentru o persoan debutant n profesie, 6 luni 2. Pentru o persoan experimentat, acomodarea cu postul se realizeaz n 3 luni Competenele locului de munc: - cunoate i respect prevederile din Manualul de Asigurarea Calitii; - cunoate prevederile Contractului Colectiv de Munc; - cunoate prevederile Contractului Individual de Munc; - cunoate i respect prevederile Regulamentului de Organizare i Funcionare; - cunoate i respect prevederile Regulamentului de Ordine Interioar; - posed experiena i capacitatea profesional corespunztoare postului; - cunoate activitatea i legislaia n vigoare specific compartimentului; - trebuie s posede cunotine de psihologie organizaional i diagnoz; - cunoate un editor de text pe calculator; - trebuie s tie s opereze cu o baz de date (Excel, FOX, Access) - trebuie s tie s utilizeze programul Power Point; - trebuie s cunoasc un program statistic de prelucrare a datelor (SPSS, Statistica, Statview); - cunoate legislaia de personal n vigoare; - posed cunotine i deprinderi de editare texte, operare cu o baz de date, statistic; - posed aptitudini de interrelaionare, capacitatea de a nelege comportamentul uman, de a conduce i de a motiva oamenii; - posed aptitudini de planificare, organizare i control al activitii de luare de decizii, iniiativ; Competenele locului de munc - cunoate i respect prevederile din Manualul de Asigurarea Calitii - cunoate prevederile Contractului Colectiv de Munc - cunoate prevederile Contractului Individual de Munc - cunoate i respect prevederile Regulamentului de Organizare i Funcionare - cunoate i respect prevederile Regulamentului de Ordine Interioar - posed experien i capacitate profesional corespunztoare postului - cunoate activitatea i legislaia n vigoare specific compartimentului - trebuie s posede cunotine de psihologie organizaional i diagnoz - cunoate un editor de text pe calculator - trebuie s tie s opereze cu o baz de date (Excel, FOX, Access) - trebuie s tie s utilizeze programul Power Point - trebuie s cunoasc un program statistic de prelucrare a datelor (SPSS, Statistica, Statview) - cunoate legislaia de personal n vigoare
71
- Planific, organizeaz i supervizeaz activitile de resurse umane - Organizeaz i coordoneaz ntreg procesul de recrutare i selecie de personal pentru posturile vacante, aprobate de conducerea ntreprinderii - Asigur anunarea la AJOFM a locurilor vacante, precum i n pres, n incinta ntreprinderii i stabilete data concursului - Particip la trierea CV-urilor, intervievarea i testarea candidailor i se asigur de corecta desfurare a concursurilor scrise; comunic rezultatele candidailor, fcnd parte din comisia de ncadrare i promovare a personalului - Asigur interpretarea corect i aplicarea politicilor de personal ale firmei - Urmrete i rspunde de activitatea de stimulare a personalului, prin premii i sancionarea persoanelor, conform normelor legale i prevederilor CCM - Planific i coordoneaz orientarea noilor angajai pentru a facilita integrarea acestora n organizaie, urmrind la anumite perioade evoluia acestora, din punct de vedere al performanelor profesionale i adaptabilitatea acestora la cerinele societii - Elaboreaz Programul de instruire conform solicitrilor efilor de compartimente i rspunde de organizarea cursurilor de perfecionare interne i externe, conform acestuia - ine evidena documentaiei necesare a activitii biroului, privind salarizarea, asigurrile sociale, fluctuaia de personal, angajri, promovri, transferuri, plecri din societate - Controleaz activitatea de eviden a carnetelor de munc, nregistrarea tuturor actelor la ITM, a contractelor individuale de munc, prestri servicii, evidena concediilor medicale, pontajul, verific corecta ntocmire a dosarelor de pensionare, conform legislaiei n vigoare - Coordoneaz realizarea i implementarea unui sistem de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor - Coordoneaz activitatea de reactualizare a fielor de post Realizeaza si raporteaza o serie de situatii cerute de conducerea societatii, privind structura personalului pe diverse categorii de varsta, sex, socioprofesionale, fluctuatia de personal, absenteismul, cauzele acestora, etc. - Coordoneaza activitatea de organizare la nivel de societate, urmarind modificarile in structura la organigrama si RI - Participa la solutionarea conflictelor de munca si plangerilor angajatilor si mentine o legatura stransa cu reprezentantii sindicatelor
10. Autoritate i libertate organizatoric: Dac este cazul. 11. Responsabiliti i sarcini: - Planific, organizeaz i supervizeaz activitile de resurse umane; - Organizeaz i coordoneaz ntreg procesul de recrutare i selecie de personal pentru posturile vacante, aprobate de managerii organizaiei; - Asigur anunarea la AJOFM a locurilor vacante, precum i n pres, n interiorul organizaiei i stabilete data concursului.
- posed cunotine i deprinderi de editare texte, operare cu o baz de date, statistic - posed aptitudini de interrelaionare, capacitatea de a nelege comportamentul uman, de a conduce i de a motiva oamenii - posed aptitudini de planificare, organizare i control al activitii de luare de decizii, iniiativa
72
- Elaboreaza proceduri de lucru in cadrul biroului, privind principalele activitati de resurse umane (recrutare si selectie, planificarea resurselor umane, instruire, evaluarea performantelor profesionale) si se asigura de respectarea acestora de catre intreg personalul biroului - Rezolva prompt cererile venite din partea celorlalti angajati si le trateaza nediscriminatoriu - Coopereaza cu ceilalti angajati ai biroului si ai societatii, colaboreaza cu onestitate cu acestia - Mentine la standardele unei bune functionari, aparatele din dotare si anunta orice defectiune Oficiului de Calcul - Executa calitativ si la termen sarcinile de serviciu - Pastreaza confidentialitatea rezultatelor obtinute - Vegheaza la respectarea normelor de tehnica securitatii muncii - Respecta normele de securitate, impuse de societate - Se achita la timp de toate responsabilitatile ce-i revin pe domeniul financiar-contabil - Respecta programul de lucru, conform normelor interne ale societatii - Respecta metodologiile de lucru ale domeniului sau de activitate si procedurile de sistem si de lucru, existente in cadrul societatii si urmareste ca intreg personalul din subordine, sa le cunoasca si sa le respecte - Analizeaza periodic indicatorii calitatii proprii compartimentului si urmareste implementarea actiunilor corective - Efectueaza instructajul periodic, in domeniul protectiei muncii si PSI - Urmareste repartizarea elevilor practicanti, pe locuri de munca - Realizeaza studii de previziune privind dinamica Departamentului de Resurse Umane din cadrul companiei - Consiliaza managerii privitor la relatiile cu angajatii, problemele juridice ale negocierilor cu liderii sindicali etc. - Consiliaza managerii pentru perfectionarea pregatirii profesionale - Stabileste un contact permanent cu reprezentantii angajatilor - Supervizeaza respectarea normelor de protectia muncii si comunicarea rezultatelor controalelor managerilor - Supervizeaza intretinerea bazei de date a angajatilor - Participa in echipa de expertizare a accidentelor de munca 12. Sanciuni pentru nerespectarea fiei postului sau a anexelor acestora: Dac este cazul 13. Semnturi: 14. Data semnrii:
73
Capitolul VI. CONSTITUIREA I DEZVOLTAREA COLECTIVULUI (STAFFING)

Obiectivele capitolului. - nelegerea procesului de constituire i dezvoltare a colectivului; - descrierea abordrii sistemice a managementului resurselor umane; - diferenierea ntre practicile recrutrii interne i externe; - identificarea tehnicilor utilizate n procesul de selecie; - discutarea diferitelor genuri de instruire; - prezentarea metodelor de evaluare a personalului. VI.1. Natura i scopul funciei de staffing. Funcia managerial numit staffing, este definit prin ocuparea poziiilor din structura organizatoric a unei firme, folosind operaiunile de identificare a nevoilor de personal, analiza i situaia efectivului disponibil, recrutarea, selectarea, plasarea, promovarea angajailor, dezvoltarea, recompensarea i disponibilizarea personalului. Funcia de staffing este strns legat de cea de organizare a firmei, n special de proiectarea structurilor i coninutului posturilor de munc. Din punct de vedere metodologic, separarea staffing-ului, ca funcie managerial distinct, se datoreaz mai multor motivaii: activitatea aceasta include cunotine i abordri incomplet recunoscute de ctre manageri, care rezum organizarea firmei doar la proiectarea structurilor, nu neaprat i la asigurarea cu personal a acestora; separarea staffing-ului, ca funcie distinct permite o concentrare mai puternic a ateniei asupra elementului uman din firm; n ultimele decenii, s-a dezvoltat un flux puternic de informaii, cunotine i experien n acest domeniu; managerii uit, adesea, ca staffing-ul este
74
responsabilitatea lor direct i nu a compartimentelor de personal, care ndeplinesc numai un rol de asistent, de furnizor de servicii i informaii, pe cnd deciziile de asigurare cu personal a firmei aparin, fr ndoial managerilor. VI.1.1. Importana funciei de constituire i dezvoltare a colectivelor de munc. Funciile de organizare, previziune i de control, pe care le ndeplinesc managerii pot fi tratate ca sarcini obiective eseniale, ce se bucur de cteva caracteristici tehnice importante. Pe de alt parte, funciile staffing-ului i leading-ului se refer, n mod exclusiv, la oameni, ceea ce antreneaz anumite caracteristici de natur subiectiv. Puine dintre cadrele executive vor contrazice faptul c factorul uman este vital pentru activitatea unei organizaii. Chiar dac resursa uman nu este evideniat, nc, n bilanul unei firme, totui, sume importante sunt alocate pentru recrutare, selecie i perfecionare, conducnd la ideea de contabilizare a valorii resursei umane. Exist o contradicie ntre experii n resurse umane, care propun modaliti de evideniere contabil a resursei umane i experii financiari, ce doresc dezvoltarea unor sisteme, utilizabile doar pentru msurarea numeric a personalului. Cu toate aceste conflicte, este important ca managerii s recunoasc faptul c staffing-ul este o funcie de prim rang, ce poate asigura succesul sau eecul unei organizaii. De aceea, nu este surprinztoare preocuparea recent a firmelor de a face fa, cu succes, uneia dintre provocrile cele mai dure ale funcionrii lor: managementul resurselor umane. VI.1.2. O abordare sistemic n constituirea colectivelor de munc. Activitile de staffing sunt strns legate de celelalte activiti ale sistemului managerial. Planul de asigurare cu resurse umane este parte integrant a planului organizaional, din care deriv. Proiectarea structurilor organizatorice furnizeaz o determinare clar a numrului i a tipului de manageri necesar, iar cererile de manageri se compar prin intemediul listei-inventar managerial. Cu ajutorul acestei analize, apoi, se utilizeaz sursele interne sau externe, n procesele de recrutare, selecie, orientare i promovare (v. figura nr.13.). Analiza unei firme, privit ca un sistem, evideniaz funcia de staffing i subsistemul resurselor umane, relaiile acestuia cu restul subsistemelor existente. Realizarea obiectivelor este condiionat de obinerea unui echilibru ntre cerinele subsistemelor tehnice i caracteristicile, performanele, dar i provocrile subsistemului resurselor umane.
75
Relaiile pe care le ntreine subsistemul uman din firm cu celelalte subsisteme pot fi definite prin cteva caracteristici: ele pot exprima criteriile subsistemelor tehnice (descrierea posturilor) sau modul de rspuns optim, de compatibilitate deplin a factorului uman (recrutarea i selecia); subordonarea (n tipul relaiilor subordonate vertical) i colaborarea (n tipul relaiilor structurate orizontal). Oricare ar fi, ns, tipul de relaii analizate, ele contribuie la eficienta utilizare a omului, prin comunicare, motivare, dezvoltarea carierelor, managementul conflictelor, mecanisme ce stimuleaz participarea angajailor la procesele decizionale ale organizaiei. Subsistemul staffing-ului are caracteristici dimensionale (mrimea sau amploarea subsistemului, structura sa n funcie de profesiuni, de gradul mediu de calificare, de aptitudini, de experiena profesional, atitudinile pe care le pot adopta lucrtorii i costul implicat n construcia iniial a subsistemului) i caracteristici funcionale ce se refer la productivitatea muncii, la fiabilitatea forei de munc, calitatea acesteia, la fluctuaia i la gradul de participare la procesele desfurate n cadrul organizaiei. Relaiile pe care le ntreine subsistemul uman din firm cu celalate subsisteme pot fi definite prin cteva caracteristici: ele pot exprima criteriile subsistemelor tehnice (descrierea posturilor) sau modalitatea de rspuns optim, de compatibilitate deplin a factorului uman (recrutarea i selecia); subordonarea (n tipul relaiilor subordonate vertical) i colaborarea (n tipul relaiilor structurate orizontal). Oricare ar fi, ns, tipul de relaii analizate, ele contribuie la eficienta utilizare a omului, prin comunicare, motivare, dezvoltarea carierelor i managementul conflictelor, mecanismele ce stimuleaz participarea angajailor la procesele decizionale ale organizaiei. Subsistemul staffing-ului are caracteristici dimensionale (mrimea sau amploarea subsistemului, structura sa n funcie de profesiuni, de gradul mediu de calificare, de aptitudini, de experiena profesional, atitudinile pe care le pot adopta lucrtorii i costul implicat n construcia iniial a subsistemului) i caracteristici funcionale, ce se refer la productivitatea muncii, la fiabilitatea forei de munc, la calitatea acesteia, la fluctuaia resurselor umane i la gradul de participare la procesele desfurate n cadrul organizaiei.
76 MEDIUL SOCIAL ECONOMIC Cultural Economic Tehnologic Legislativ
Social Politic
INFORMAII IDEI NOI SUBSISTEMUL MANAGEMENT - STRATEGIE PIAA PIAA PRODUSELOR I SERVICIILOR RESURSE UMANE OBIECTIVE STRATEGII POLITICI
SUBSISTEMUL DE MANAGEMENT OPERAIONAL

Comunicare Soluii Creativitate Comportament Analiza datelor, comparare Organizare Aciune Recompensare Filtrare Decizii
SUBSISTEMUL DE EXECUIE
Recrutarea Analiza, descrierea evaluarea posturilor Conflicte Formare Selecia Performanele individuale Comunicare Dezvoltare Motivarea Relaiile cu sindicatele Carier Eficien
Decizii Informaii Figura nr.13. Legturile subsistemului de staffing cu alte subsisteme.
Atunci cnd se proiecteaz o nou organizaie, indiferent de natura sa, o problem esenial este asigurarea condiiilor pentru utilizarea optim a factorului uman, deoarece acesta determin, mai departe, gradul optim de utilizare a tuturor celorlalte subsisteme. Realitatea a demonstrat c proiectarea dirijat cu prioritate spre resursa uman a organizaiei, i asigur acesteia, dar i celorlalte resurse, un nivel ridicat de performan. Conceperea subsistemului de staffing este dependent de obiectivele firmei, se bazeaz pe o abordare strategic, integrnd funcia despre care vorbim ntr-un context general, ce cuprinde: determinarea tehnologiilor, identificarea cerinelor orientate spre performana general, analiza sarcinilor de producie, determinarea sistemelor tehnice, determinarea modului de operare a subsistemelor. Etapele de realizare a subsistemului resurselor umane sunt: conceperea i proiectarea, realizarea, utilizarea optim, ntreinerea i funcionarea subsistemului, dezvoltarea subsistemului.
77
Conceperea i proiectarea conine obiectivele firmei, previziunea strategic, motivarea i participarea angajailor, perspectiva globalizrii, descrierea i analiza posturilor, prognozarea necesarului de for de munc, proiectarea sistemului de comunicare, drepturile i obligaiile angajailor, sistemul informaional , programe de realizare; Realizarea include recrutarea, selecia, instruirea i integrarea angajailor; Utilizarea optim - n care apar activiti ca: formarea personalului, dezvoltarea angajailor i a carierelor lor, evaluarea performanelor .a.; ntreinerea i funcionarea subsistemului evaluarea posturilor, formarea personalului, costul ntreinerii; Dezvoltarea subsistemului - n care se pune accent pe eficiena utilizrii resurselor umane. Adaptarea permanent a subsistemului de staffing la fluctuaiile mediului organizaional intern sau extern, i propune, ca scop, pstrarea unei bune stri de funcionare a acestuia i se realizeaz datorit capacitii subsistemului de a modifica starea subsistemelor tehnice sau a regimurilor lor de funcionare. Dei responsabilitatea pentru activitile aparinnd funciei de staffing revine fiecrui manager, de orice nivel, totui, rspunderea final i se atribuie efului executiv pentru resurse umane i grupului de conducere din vrful piramidei ierarhice. Acetia au datoria de a dezvolta politici, de a desemna executanii acestor politici i de a controla modul de punere n aplicare a deciziilor transmise structurilor subordonate. Coninutul politicilor include deciziile legate de dezvoltarea unor programe de staffing, asigurarea cu manageri din afara firmei sau promovarea din interior, sursele de recrutare a candidailor, procedurile de selectare ce vor fi utilizate, tipologia programelor de dezvoltare a personalului, structura programelor de dezvoltare a managerilor i organizaional, metodele de pensionare sau de nlocuire ce vor fi puse n practic. Managerii de mijloc vor folosi, cu siguran, i ei, serviciile competente ale personalului de execuie de la compartimentul de resurse umane, n cadrul unor aciuni de recrutare, selecie, plasare, promovare, dezvoltare i perfecionare sau formare a personalului. Pentru a concluziona, putem aprecia c, executivi sau conductori, responsabilii cu staffing-ul se afl pe toate treptele ierarhice ale organizaiei, dar responsabilitatea final i revine, totui, managerului de vrf al acesteia.
78
VI.1.3. Factorii conjuncturali care afecteaz constituirea colectivelor de munc. Procesul efectiv de staffing este influenat de o multitudine de factori ai mediului. Mai exact, printre factorii externi ce determin activitile de staffing, pot fi enumerai: nivelul educaional, cele mai importante atitudini morale (cum este cea fa de munc), legile i reglementrile care privesc direct domeniul discutat, condiiile economice, raportul dintre cererea i oferta de manageri, din afara ntreprinderii. n acelai timp, exist numeroi factori interni ce determin activitile de staffing: obiectivele organizaionale, sarcinile de lucru, tehnologiile utilizate, structura organizatoric, tipologia personalului existent n ntreprindere, nevoia i disponibilitile referitoare la managerii din interior, sistemul de recompense i diferitele tipuri de politici ntrebuinate. Unele organizaii sunt riguros structurate, altele, ns, au structuri interne mai nebuloase. Pentru anumite posturi, abilitile de lucru cu oamenii sunt cruciale (n cazul directorului de vnzri, de exemplu), n timp ce aceleai abiliti devin mai puin critice, n cazul unui om de tiin, ce lucreaz, cu un grad ridicat de independen, ntr-un laborator de cercetare. Diversitatea organizaiilor i a mediilor lor conduce la ideea c activitile operaionale ale staffingului reclam o bun cunoatere a factorilor conjuncturali, fie ei externi sau interni. Factorii mediului extern influeneaz activitile de staffing, n mod difereniat, grupnd efectele lor astfel: educaionale, socio-culturale, legislativ-politice, oportuniti i constrngeri de natur economic. De exemplu, tehnologiile nalte, folosite n multe industrii, solicit un nivel educaional intensiv i extensiv; n mod similar, managerii din mediul sociocultural doresc s devin participani activi la procesele decizionale. Mai mult dect att, ei vor trebui s fie mai puternic orientai ctre clientel, ctre satisfacerea nevoilor legitime ale acesteia, n acelai timp, s adere la standarde etice nalte. Constrngerile de natur legislativ i politic cer firmelor s respecte legalitatea i directivele trasate de guvernani; mediul economic, inclusiv concurena, determin raportul dintre cererea i oferta de manageri. n sfrit, nu trebuie scpat din vedere determinarea antrenat de ctre factorii internaionali, care se exercit prin intermediul firmelor multinaionale. n viitor, prezena unor manageri de vrf, originari din ri diferite, nu va constitui un fapt excentric, mai ales dac compania multinaional va adopta o strategie de tip geocentric. Factorii interni, ce vor face obiectul analizei noastre, se refer la asigurarea necesarului de manageri, din interiorul firmei, n condiii la fel de eficiente ca i cooptarea de manageri din exterior, se mai refer la
79
responsabilitile legate de staffing i la necesitatea ca managementul de vrf s depeasc inevitabila rezisten la schimbare. Promovarea din interior, presupune accesul treptat, pas cu pas, al angajailor, la poziiile de management din firm, metod ce este utilizat cu succes de multe companii de renume din Romnia. Promovarea din interior are nu numai efecte pozitive legate de climatul de munc i de reputaia firmei, dar permite, de asemenea i valorificarea optim a relaiilor mai apropiate i cunoaterea mai bun, la nivelul indivizilor i al grupurilor de munc, dintre viitorul manager i angajaii si. Cu toate acestea, efectele pozitive, de o valoare inestimabil, ale promovrii din interior, trebuie s fie dublate de pruden i obiectivitate, pentru a nu supraestima importana factorului respectiv, folosindu-l n mod exclusivist. Folosirea n exces a factorului amintit, prezint o serie de pericole, pentru ntreprindere, ca i pentru societate, cum ar fi: dezinteresul pentru dobndirea unei educaii superioare, n condiiile n care persoanele mai puin instruite au anse egale sau se dovedesc a fi candidai preferai pentru ocuparea posturilor de management, n comparaie cu persoanele ce posed un nivel de instruire ridicat, doar pentru motivul c provin din interiorul ntreprinderii; se creaz falsa impresie c primeaz calitile manageriale, n faa celor strict profesionale; pot fi promovate, n posturi de rang superior, persoane care nu au un alt merit dect acela de fi bune imitatoare ale fotilor lor efi ierarhici, care obinuser rezultate bune n activitatea lor. Cu toate riscurile enumerate, marile companii sau organizaiile nonprofit dispun, n mod obinuit, de rezerve considerabile de persoane competente, pentru a practica o promovare din interior asemntoare cu o competiie deschis. Principiul competiiei deschise constituie o modalitate mai corect i mai eficient pentru a asigura competena profesional a managerilor. Conform acestui principiu, posturile vacante sunt deschise oricrei persoane solicitante i corespunztoare, din interiorul sau din exteriorul organizaiei. El confer, n final, posibilitatea de a asigura pentru toate posturile vacante, cei mai bine situai candidai, ntr-un clasament alctuit pentru selectarea lor. Aplicarea principiului enunat antreneaz obligaii speciale, de natur moral, pentru managerii ce organizeaz activiti de recrutare i selecie, astfel nct s existe metode obiective i echitabile de selectare sau dezvoltare a personalului. n acelai timp, actualii angajai trebuie s se dovedeasc capabili s concureze, n condiii egale, cu solicitanii de posturi din exterior, cu toate avantajele de care dispun, prin cunoaterea mai amnunit a ntreprinderii, a istoriei sale, a problemelor cu care se confrunt, a politicilor i obiectivelor actuale. Pentru candidaii pentru posturi de rang superior, politica competiiei deschise ar trebui s se constituie ca o provocare i nu ca o frn.
80
Selectarea managerilor importani din exterior - adesea, exist motive serioase pentru a selecta managerii-cheie, din mediul extern al firmei, ei sunt considerai superiori fa de competitorii interni. Uneori, promovarea candidailor interni nu este cea mai bun variant de adoptat, avnd n vedere slabele rezultate cu care se confrunt ntreprinderea i la care au contribuit i aceti candidai. Candidaii externi pot aduce un curent nou de iniiative, de idei, utile pentru revigorarea unui climat de munc rutinat sau pentru ieirea din impasul unor afaceri nereuite. Varianta n discuie presupune ocuparea posturilor de manageri inferiori, prin promovarea specialitilor deja existeni n ntreprindere, iar pentru posturile de conducere importante, se caut experii neutri, din mediul extern, mai favorabili schimbrii i mai interesai de opiniile dinamice asupra organizaiei sau afacerilor. VI.2. Recrutarea i selecia. Recrutarea este procesul de identificare a acelor persoane care dispun de caracteristicile solicitate prin descrierea posturile vacante i atragerea acestor persoane n organizaie. Numrul candidailor atrai de organizaie depinde de mai muli factori, printre care cei mai importani sunt: metodele de recrutare i cerinele posturilor vacante. n mod practic, orice angajator caut noi angajai, care s rmn n cadrul firmei, ct mai mult timp posibil. Recrutarea este o activitate specific compartimentului de resurse umane, dar ea se poate extinde ctre toate tipurile de manageri sau de angajai, ce se pot transforma, la nevoie, n recrutori, prin aprecierile pe care le pot face la adresa organizaiei unde lucreaz. recrutarea este o form a competiiei dintre firme. Aa cum o firm intr n competiie cu altele prin intermediul nivelului su de dezvoltare, prin capacitile sale tehnice sau prin intermediul pieei sale specifice, cu cele mai bune produse sau servicii, la fel ea trebuie s concureze cu altele, pentru a identifica, atrage i angaja pe cei mai capabili indivizi recrutarea constituie o afacere important, care difer de la o organizaie la alta, n funcie de circumstanele desfurrii activitilor. Activitile clasice de recrutare sunt costisitoare i iau mult timp, att candidailor pentru ocuparea unui post, ct i personalului, care este responsabil cu aceast activitate (de exemplu, conform unor estimri, unui director de resurse umane i sunt necesare 10 ore, pentru a completa toat documentaia necesar recrutrii). Organizaiile ce opereaz pe pieele internaionale angajeaz, adesea, personal capabil s interacioneze cu o clientel divers, din
81
punct de vedere cultural sau al suportului lingvistic, cu toate c nu sunt neglijate nici abilitile generale de comunicare sau cunotinele n domeniul afacerilor (de exemplu, compania multinaional Unilever, ce comercializeaz produsele sale n toat lumea i ntreprinde eforturi speciale pentru a recruta candidai care pot coopera n cadrul unei echipe de lucru i care pot accepta o cultur organizaional consensual). Adesea, firmele ce sunt recrutori recunoscui n afara granielor rii lor, apeleaz la avantajul adus de activitatea de staffing, desfurat la nivelul filialelor sau sucursalelor din teritoriu, scurtnd astfel, timpul afectat acestor operaiuni. Potenialii noi angajai trebuie s-i prefigureze o imagine realist asupra condiiilor oferite de un loc de munc. Mnai de entuziasm sau grbii s realizeze ocuparea unui post, managerii responsabili cu angajrile pot supralicita obligaiile ce revin postului respectiv. Ei pot atribui mai mult importan unei poziii din schema de personal, dect exist n realitate ori pot supradimensiona viitoarele posibiliti de promovare. Asemenea aciuni nu duc dect la crearea unei imagini greite i a unor sperane false, n legtur cu postul respectiv, aspecte ce, pn la urm, vor conduce la absenteism, la o stare de delsare, la prsirea locului de munc de ctre angajai, toate nsoite de costuri greu de estimat. Selecia este procesul prin care se alege, potrivit unor criterii specifice, cel mai competitiv sau cel mai adecvat candidat, pentru ocuparea unui anumit post. n perspectiva condiiilor socio-economice actuale, obinerea unui loc de munc necesit o strategie bine precizat, fiecare va putea s aib un loc de munc, numai dac va putea demonstra c dispune de calitile, de pregtirea i abilitile necesare. Pentru a putea face o ct mai bun ofert personal, orice om trebuie si alctuiasc propria strategie de promovare. Organizaiile sunt preocupate de selecia personalului, deoarece aceast activitate poate deveni foarte costisitoare, atunci cnd se angajeaz persoane necorespunztoare pentru cerinele posturilor. Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor, pe baza unei examinri, care ine seama de pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc a fiecrui candidat, dar i de cerinele postului, pentru care se execut selecia; oamenii difer unul de cellalt, printr-o serie de caliti, iar posturile, la rndul lor, difer printr-o serie de cerine. pe care le impun candidailor. Selecia se poate efectua pe dou ci: empiric, atunci cnd se bazeaz doar pe factori subiectivi (recomandri, impresii, aspect fizic, analiz grafologic, astrologia, testele genetice sau detectorul de minciuni); tiinific, pe baz de criterii i metode complexe. Astzi, selecia este o activitate de baz a managementului resurselor umane i nu se
82
bazeaz doar pe intuiie, ceea ce ar fi complet depit , avnd n vedere nivelul de evoluie att al organizaiilor, ct i al indivizilor. Selecia resurselor umane se efectueaz, de regul, n cadrul compartimentului de personal al unei organizaii, dar poate constitui o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea acesteia. Sunt firme n care fiecare compartiment i recruteaz personalul propriu, susinnd c nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine, practic ce este frecvent n organizaiile mici, dar obiectivitatea acestei selecii poate fi pus sub semnul ntrebrii. Alte organizaii menin practica tradiional, n care compartimentul de resurse umane face selecia iniial a candidailor, iar conducerea de vrf face selecia final. Implicarea top managementului n activitatea de staffing este necesar i pentru a asigura sprijinul necesar depirii unor puternice manifestri de rezisten fa de schimbrile intervenite n snul organizaiei. VI.2.1. Activitatea de angajare. Recrutarea ncepe prin specificarea necesarului de resurse umane (numr, abiliti, niveluri de experien, programe de lucru), care constituie rezultatul tipic al analizei posturilor i al activitilor de previzionare a necesarului de angajai. Pasul urmtor n recrutare l constituie trierea iniial, adic o rapid i sever alegere a candidailor. Procesul de selectare ce urmeaz dup trierea iniial este mai riguros, implicnd testri comportamentale, interviuri, cercetarea referinelor, testri de cunotine(v. figura nr. 15).
Analiza postului
Planificarea resurselor umane
RECRUTARE
SELECTARE
Orientare
Plasament Pregtire i mbuntirea performanelor
FEED - BACK
Figura nr.15. Etapele procesului de angajare.
83
Dup efectuarea seleciei, organizaia nu mai trateaz cu nite candidai, ci cu noii angajai. n mod curent, primul pas n introducerea lor n atmosfera organizaiei, n acomodarea lor cu politicile organizaionale, cu practicile acesteia, cu modul de participare la beneficii (ceea ce, din punct de vedere tehnic, se numete socializarea angajatului), constituie programul de orientare; orientarea poate dura de la cteva ore la cteva sptmni, poate fi formal, informal sau o combinaie din cele dou variante, iar efectul dureaz mai mult dect se poate atepta majoritatea oamenilor. Dup orientare, urmeaz plasarea, adic fixarea angajailor pe posturi. n marile firme, de exemplu, indivizii pot fi selectai doar pe baza potenialului de care dispun pentru a ndeplini, ct mai curnd, funcii de management. Dup ce sunt supravegheai i asistai, n cadrul unor programe intensive de pregtire managerial, candidaii sunt repartizai n posturi specifice, ce privesc familii mai largi de activiti, cum ar fi marketing, producie, vnzri. Expertiza tehnic i resursele necesare pentru realizarea unor programe optime de plasament al personalului (selectare, orientare, fixare pe post) se regsesc, cu predilecie, n marile organizaii. Dup ce angajaii au fost selectai, orientai i fixai pe posturi, ei pot fi pregtii, pentru a atinge nivelul de performan dorit, ceea ce constituie, din nou, una dintre activitile importante ale managementului de resurse umane. n final, mbuntirea performanelor aduce un feed-back referitor la eficiena pregtirii profesionale trecute i prezente, constituie, n acelai timp, o baz pentru ameliorarea performanelor, pentru perioada viitoare. Toate etapele recrutrii i selectrii personalului sunt legate strns ntre ele, dar controlul final al eficacitii acestor operaiuni vine prin testarea performanelor profesionale. n acelai timp, nu trebuie neglijat faptul c evaluarea performanelor se realizeaz n contextul specific al fiecrei organizaii, ntr-un sistem anume, ntr-o reea de resurse de munc, ceea ce poate nsemna ncadrarea activitilor de recrutare, selecie i perfecionare, printre toate celelalte activiti ale managementului de resurse umane. Cadrul de aplicare a politicilor de recrutare i de selectare poate fi constituit din urmtoarele scenarii organizaionale: nediscriminarea pasiv, ca angajament al firmei de a trata n mod egal personalul aparinnd tuturor raselor i ambelor sexe, referitor la orice decizie legat de obinerea posturilor, promovare sau salarizare; aciunea de natur pozitiv, care consist ntr-un efort conjugat, din partea firmei pentru a extinde numrul candidailor, n aa fel nct nici unul dintre ei s nu fie exclui, datorit unei
84
discriminri din trecut sau din prezent. n aceste condiii, decizia de angajare sau de promovare se bazeaz pe profesionalismul individual, care primeaz n faa rasei sau sexului candidatului; aciunea de natur pozitiv cu angajri prefereniale, este o prelungire a scenariului precedent, ce favorizeaz n mod sistematic femeile sau minoritile, la angajare sau la promovare (sistemul este supranumit alocarea blnd); alocarea forat reprezint mandatul de angajare sau de promovare pentru un anumit numr sau ntr-o anumit proporie a femeilor sau a membrilor grupurilor minoritare sau defavorizate. Decizia de recrutare trebuie s fie luat pe baza unei analize, de la caz la caz; criterii, precum sexul sau apartenena etnic reprezint doar civa factori ce pot aciona n favoarea candidatului, dar decizia major de acceptare sau de respingere a candidatului, trebuie s fie luat pornind de la o combinaie de factori, ntre care se pot enumera: performanele anterioare i rezultatele testrilor efectuate, ceea ce ar corespunde variantei de strategie denumit aciunea pozitiv, calea cea mai sigur i mai oportun, ntr-o pia a muncii concurenial. VI.2.2. Recrutarea. Recrutarea este adesea tratat ca un proces avnd o singur orientare o aciune de cutare ntreprins de organizaii spre potenialii angajai, abordare ce poate fi denumit teoria prospectiv a recrutrii. n realitate, att angajaii, ct i managerii sunt n cutarea firmelor, tot aa cum firmele i caut viitorii angajai. Aceast abordare, numit asortare, este mai realist; succesul recrutrii (din punctul de vedere al organizaiei) i cutarea, ncununat de succes a slujbei (din punctul de vedere al candidatului) sunt, amndou, strns dependente de coordonarea timpilor de executare. Pentru ca ntlnirea organizaiilor i a candidailor s aib loc, sunt necesare trei condiii: 1. existena unui mijloc de comunicare eficient; 2. candidatul s perceap rapid corespondena dintre nsuirile personale i cerinele postului vacant; 3. candidatul trebuie s fie motivat s solicite postul. Recrutarea ncepe prin a clarifica nevoia (necesarul) de for de munc, pe baza previziunilor de personal i a schemelor detaliate de ncadrare, dup care se succed o serie de activiti: alctuirea invitaiei sau a anunului de recrutare; invitaia la interviu; oferta de interviu i acceptarea acesteia; acceptarea unui raport de activitate; toate aceste activiti nsumeaz, ca timp, aprox. 43 de zile, de la debutul recrutrii. Candidaii sunt gsii n rndurile propriilor angajai (recrutarea intern) sau n afara organizaiei (recrutarea extern). Fiecare surs de
85
recrutare are avantajele i limitele sale, ce merit s fie analizate. La recrutarea intern, se pot capta mai multe informaii despre solicitantul postului, dar alegerea unuia dintre ei poate genera conflicte interne. Recrutarea extern, adesea, aduce un suflu nou n organizaie, idei noi i ci originale de rezolvare a problemelor cu care se confrunt aceasta, dar reclam un timp mai ndelungat de atragere a celor mai buni candidai, iar perioada acestora de acomodare este mai ndelungat. Aa cum rezult n cele ce urmeaz, avantajele i dezavantajele surselor de recrutare sunt: Recrutarea intern Avantaje Contribuie la meninerea unui climat favorabil n cadrul organizaiei; Faciliteaz o mai bun cunoatere a capacitilor i abilitilor candidailor; Costuri mai reduse, legate de recrutare i de integrarea profesional; Stimuleaz motivaia pentru performan; Creeaz o succesiune a ocuprii posturilor. Dezavantaje Genereaz posibile conflicte n rndurile celor ce nu au fost promovai; Se creaz lupte interne pentru promovare, ntre grupurile informale; Se resimte puternic nevoia de a crea i aplica programe de management dezvoltare.
Recrutarea extern Avantaje Dezavantaje Aduce un suflu nou, Se poate selecta o perspective noi asupra persoan nepotrivit; afacerilor; Pot apare probleme Costuri mai reduse dect morale ale candidailor din cele pentru pregtirea unui interiorul firmei; specialist din interior; Solicit timp mai Nu scindeaz colectivul ndelungat pentru adaptare i n grupuri de influen; integrare profesional. Poate aduce nouti din punctul de vedere tehnologic. Recrutarea poate avea un caracter permanent, firma fiind prezent pe piaa muncii ca un recrutor consacrat sau se poate realiza doar atunci cnd apare nevoia de ocupare a posturilor vacantate (recrutare ocazional). Recrutarea permanent prezint avantajul contactului
86
susinut cu piaa muncii, dar antreneaz costuri mai ridicate dect cea ocazional. Grupele de populaie din care se recruteaz candidaii sunt urmtoarele: - populaia apt de munc, ce include toi indivizii ce ar putea fi, eventual, recrutai; ofer cel mai mare numr de candidai; permite utilizarea oricrei metode de recrutare; - populaia activ, spre care metodele de recrutare sunt mai limitate i depind de sursa la care se apeleaz; calitatea mesajului de recrutare influeneaz hotrtor recrutarea; - candidaii (mulime de indivizi recrutai), n care sunt vizate persoanele ce vor participa la selecie i care este influenat de imaginea organizaiei de informaiile pe care aceasta le ofer pieei muncii. Zonele de recrutare a resurselor umane sunt: A. zona local, adic coli profesionale, licee, alte firme, oficiile de munc i protecie social, universiti, propria firm, centrele teritoriale de nregistrare i plasare a omerilor; B. zona exterioar, trgurile de job-uri, asociaiile profesionale, firmele specializate n recrutarea personalului, personalul care a terminat stagiul militar .a. Persoanele responsabile cu angajarea de specialiti, recurg, n majoritatea cazurilor, la publicitatea postului, n presa de larg circulaie i n alte mijloace mass-media, adresndu-se, astfel, oricrui candidat, care ntrunete condiiile cerute. Eficiena procesului de recrutare este asigurat de cunoaterea i respectarea unor principii, verificate de practica managerial: 1. alegerea corespunztoare a surselor de recrutare; 2. recrutarea s fie efectuat de persoane competente, obiective; 3. recrutarea trebuie s aib la baz un plan de recrutare, elaborat n mod difereniat, pentru nivelurile de personal de care este nevoie personal necalificat, personal tehnic, lucrtori TESA, etc.; 4. recrutarea trebuie s se bazeze pe un inventar realist de nevoi, detaliate sub forma descrierilor fiecrui post; 5. cerinele postului sunt comunicate exact, cu claritate i complet, n textul publicitar; mesajul trebuie s se bucure de caliti estetice i informaionale; 6. n mesajele de recrutare nu se admite denigrarea firmelor concurente, respectnd astfel regulile publicitii comerciale loiale. Nerespectarea principiilor enumerate conduce la eecul operaiunilor de recrutare, din urmtoarele cauze: recrutarea nu este abordat n registrul marketing-ului;
87
condiiile postului nu sunt prezentate atrgtor, maniera de a trata candidaii este agresiv sau dispreuitoare, postul este prezentat sumar; incompetena recrutorilor sau indiferena de care dau dovad acetia; utilizarea de metode de recrutare neadecvate postului sau surselor de candidai. Este necesar s se cunoasc i principalele metode de recrutare, utilizate frecvent de ctre organizaii: publicitatea, reeaua de cunotine, apelul la consilierii de recrutare i selectare, fiierul cu potenialii angajai, activitile de marketing. O firm poate utiliza una sau mai multe metode, combinate, n funcie de complexitatea i importana posturilor vacante. Recrutarea intern - apare ca urmare a activitilor de promovare, transfer, rotaie pe posturi sau reangajri, ce creaz disponibiliti de personal, dar i posturi vacante. Recrutarea inten creaz suportul moral al performanei deoarece genereaz oportuniti pentru eventuale avansri n carier. Printre canalele de recrutare propice recrutrii interne, cele mai folosite sunt schemele de nlocuire (sau planurile de succesiune), afiarea postului (job posting-ul), echipele temporare de lucru. Afiarea postului (job posting-ul) const n oferirea postului vacant propriilor angajai, printr-un sistem de afiare, solicitnd rspunsul sau candidatura ntr-un numr determinat de zile, indiferent dac s-a obinut sau nu avizul efului ierarhic direct; canalul este utilizat pentru ocuparea posturilor de execuie vacante; schema de nlocuire prezint schia structurii organizatorice a firmei, cu gradul de ocupare a poziiilor de lucru existente i cu prefigurarea viitoarelor vacantri. n schema respectiv, sunt efectuate i mutrile de personal, care s umple golurile create prin pensionri, promovri, transferuri sau retrogradri. Cu alte cuvinte, diagrama de nlocuire evideniaz aanumita rezerv de personal, adic ealonul al doilea, necesar nlocuirii operative a angajailor ce prsesc, din diferite motive, locul de munc iniial. Echipele temporare de lucru, sau angajaii temporari, ce sunt figuri obinuite n domeniile contabilitii i expertizrii contabile, n serviciile religioase sau n cele de tehnoredactare i traducere texte, candidai ce sunt recomandai de agenii specializate, soluionnd astfel, problemele create de fluctuaiile cererii de for de munc, generate de factori conjuncturali (concedii, imbolnviri ale personalului propriu, pensionri nainte de termen). Recrutarea extern- corespunde nevoii de idei noi, de umplere a golului lsat de angajaii care prsesc firma sau nevoilor induse prin dezvoltarea afacerilor. Angajatorii au la dispoziie o gam larg de surse pentru recrutarea de personal, incluznd aici ageniile de plasare for de munc, oficiile de omaj i protecie social, instituiile de nvmnt
88
sau asociaiile profesionale. De asemenea, un angajator poate apela la reeaua de cunotine (prieteni, rude, foti angajai, vecini), pentru a iniia un interviu de ocupare de post. Dintre toate metodele (canalele) de recrutare, cea extern utilizeaz cu maximum de frecven, publicitatea de recrutare, care a devenit la fel de viu colorat, de atractiv, de imaginativ, ca i cea de produs. Alturi de ziare i de reviste, publicitatea de recrutare include i pota direct, radio, televiziunea sau chiar panourile publicitare. n acest caz, firmele ce se bucur de o bun reputaie, care ofer produse sau servicii de o calitate excelent, au avantajul de a obine, prin publicitatea de recrutare, cei mai buni i mai talentai specialiti, deoarece muli solicitani stabilesc o identitate ntre succesul afacerilor de pe piaa bunurilor sau serviciilor i posibilitatea de a face carier n organizaia respectiv. Evaluarea i controlul operaiunilor de recrutare au o motivaie simpl, logic - aceea de a depista cile eficientizrii viitoarelor aciuni de recrutare. Evaluarea ncepe de la analiza sistematic a performanelor pe care le nregistreaz diferitele surse de recrutare. Informaiile de interes, n vederea evalurii sunt: costurile operaiunilor efectuate (deplasri ale recrutorilor, diurna, cazarea taxele pltite diferitelor agenii ce au furnizat servicii, publicitatea, brourile, costul timbrelor potale etc.); costurile per sursa de recrutare folosit sau pe operaiunea de angajare; numrul i calitatea rspunsurilor scrise (scrisorilor de intenie) pentru sursa de recrutare; rata candidailor admii; analiza aceptrilor sau respingerilor de chestionare; raportul dintre numrul salariilor oferite i al celor acceptate. Din pcate, evaluarea activitilor de recrutare este ntlnit doar n marile organizaii, puine firme avnd preocupri n cercetarea efectelor economice i a eficienei operaiunilor despre care vorbim. Eficiena procesului de recrutare poate fi abordat i din perspectiva angajatului (candidatului), care, dup intrarea sa n organizaie, se poate dovedi un lucrtor performant, motivat i loial sau, dimpotriv, poate genera conflicte la locul de munc, absenteism, acte de indisciplin, slabe rezultate sau chiar, prsirea, dup scurt timp, a locului de munc. Calitatea recrutrii va aduce omul potrivit la locul potrivit, dac va realiza suprapunerea nsuirilor i aspiraiilor profesionale ale individului, cu cerinele i criteriile postului vacant. VI.2.3. Selecia angajailor i plasarea lor. Selecia i plasarea personalului reprezint componente majore ale funciei de staffing i se refer la alegerea acelui candidat care se dovedete a fi cel mai potrivit pentru a ndeplini solicitrile postului vacant. Realizarea unei bune corespondene ntre cerinele postului i ale
89
organizaiei i oferta candidatului, servete att intereselor firmei, ct i ale individului solicitant, deoarece stimuleaz motivaia i performana n procesul muncii, conduce la mplinirea factorilor de feed-back intrinsec, iar rezultatele muncii prestate aduc avantaje angajatorului, concurnd cu obiectivele generale i specifice ale acestuia. O definiie complet a procesului de selecie ar putea fi urmtoarea: ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi. Selecia determin ntr-o msur considerabil calitatea resurselor umane ale ntreprinderii. Practica managementului a consacrat patru elemente, ce constituie premize i criterii de selecie, care sunt: (1.)- studiile, atestate prin diplome sau certificate recunoscute; (2.)- experiena profesional (vechimea n munc); (3.)- locurile de munc deinute anterior; (4.)- calitile, deprinderile, cunotinele, aptitudinile i comportamentele persoanelor solicitante. n procesul de selecie se utilizeaz o serie de metode i tehnici specifice, ce intenioneaz s diagnosticheze potenialul candidailor, pentru a stabili, ct mai riguros cu putin, dac acetia sunt capabili s realizeze, n mod eficient, sarcinile, obiectivele, competenele i responsabilitile ce le revin n cadrul firmei. Metodele i tehnicile se concep n mod difereniat, n funcie de natura posturilor, poziia ierarhic a acestora, de ansamblul de criterii impuse de ndeplinirea sarcinilor. Pentru selecionarea muncitorilor i a altor categorii de personal de execuie, modalitatea clasic este proba practic; alturi de aceasta se pot practica cu succes testele de aptitudini, de ndemnare, psihomotorii, ce vizeaz nsuiri de baz ale profesiei sau meseriei respective (acuitatea vizual, acuitatea cromatic, timpul de reacie la stimuli, receptivitatea senzorial, memoria formelor, atenia distributiv), de exemplu, testul Tachitoscop, teste tip Praga, teste de tip hrtie/creion, teste valabile i pentru alte categorii de personal. Aplicarea testelor de selecie comport, uneori, i dificulti aplicarea unui program de testare se poate dovedi costisitoare; testele trebuie s ndeplineasc o serie de caliti, printre care validitatea (corectitudinea determinrilor calitative efectuate) i fiabilitatea (meninerea valabilitii rezultatelor un timp ct mai ndelungat). n general, testele de angajare sunt specific alctuite, pentru o anumit categorie de posturi, n consecin, sunt considerate a fi adevrai predictori ai performanei. Pentru selecionarea personalului executiv, de specialitate, accentul cade pe verificarea volumului, gradului de operaionalizare i a calitii cunotinelor necesare. Modalitatea de verificare frecvent utilizat este susinerea de probe de examinare, scrise i orale; alturi de acestea, se mai folosesc bateriile de teste i elaborarea unor lucrri, proiecte,
90
studii, specifice domeniului de activitate. Cadrul organizatoric n cadrul cruia se folosesc metodele menionate este, n mod obinuit, concursul de ocupare a postului vacant, a crui publicitate s-a realizat n timp util i care se desfoar n conformitate cu prevederile legale. n cazul seleciei de personal managerial, prin complexitatea sarcinilor pe care le au managerii de ndeplinit i prin implicaiile majore ale activitii lor, asupra firmei, metodele i tehnicile utilizate, n vederea depistrii candidatului ideal se nuaneaz i se diversific. Pentru evaluarea nsuirilor de natur intelectual se aplic teste viznd capacitatea de memorare, uurina de comunicare, nivelul de inteligen i calitatea acesteia, abilitatea de negociator (de exemplu, teste de inteligen general Wechsler). Cunotinele manageriale i de specialitate pot fi verificate prin intermediul lucrrilor scrise, chestionarelor de cunotine, prin interviuri aprofundate sau alctuirea de eseuri, pe o tem dat. Aptitudinile manageriale pot fi verificate, dar de o manier mai anevoioas, ntruct, doar confruntarea cu situaiile reale confirm sau, dimpotriv, infirm calitile de manager ale unui individ; totui, anumite rezultate se obin, cu ajutorul testelor comportamentale sau psihologice, special concepute cu prezentri de cazuri, unde este nevoie de soluiile oferite de candidai. Concluzia ce se desprinde din cele explicate pn acum este c selecia managerilor apeleaz la un complex de metode i tehnici, iar pe lng acestea, un rol determinant n decizia de angajare l au studiile, experiena profesional, rezultatele din activitatea anterioar. Dintre metodele i tehnicile utilizate frecvent n activitatea de selecie, interviul, referinele i documentele (formularele) de candidatur sunt prezentate mai detaliat, n cele ce urmeaz. Interviul reprezint o component obinuit a procesului de selecie, deoarece majoritatea angajatorilor vor s aib o imagine direct asupra potenialilor lor viitori angajai. Aceast tehnic comport un mare grad de subiectivism, datorat afinitilor interpersonale sau respingerilor ce intervin ntre intervievat i membrii comisiei de interviu. Adesea, recrutorii iau decizii dup numai cteva minute de discuie, chiar dac volumul de informaii dobndite este total insuficient. Muli dintre recrutori au impresia c pot alege pe cel mai bun candidat numai pe baz de intuiie, fapt infirmat de practic. Erorile unui interviu constau n: -judecile premature, formate dup aspectul exterior, dup modul n care se mic solicitantul, dup apartenena sa la un anumit grup social sau etnic etc.; -efectul de halou care const n concentrarea discuiilor n jurul unui fapt sau a unei idei care este favorabil sau nefavorabil, fr a mai lua n considerare i alte aspecte ale convorbirilor;
91
-zgomotul cultural, adic luarea n considerare doar a acelor argumente ce concord cu propriile opinii, a acelor cunotine ce se dovedesc a fi comune, a laudelor i linguelilor. n selecia de personal, pot fi utilizate trei categorii de interviuri: de triere, care se bazeaz, de regul, pe un chestionar scurt, de maximum 10 minute, economisind, n condiiile aplicrii corecte, mult timp i resurse financiare; interviul de profunzime - structurat, fr instruciuni i interviul sub presiune- ce verific cunotinele, aptitudinile sau rezistena psihic a candidatului, dup criterii bine stabilite, cu aprecieri sub form de punctaj, care pot conduce, n final, la adoptarea deciziei de angajare. Regulile desfurrii unui interviu eficient i corect privesc att pe recrutor, ct i pe candidat, astfel: Pentru recrutor revizuirea dosarului de candidatur al fiecrui solicitant, cu accent pe aptitudini, experiena relevant i pe acele nsuiri ce coincid cu cerinele postului; alctuirea unei liste de ntrebri , pe baza cerinelor postului vacant; adoptarea unei atitudini binevoitoare i politicoase fa de toi candidaii, crearea unei atmosfere destinse la interviu i evitarea eventualelor conflicte sau ntreruperi; alocarea de timp pentru candidaii ce vor s adreseze ntrebri, deoarece interviul este ca o strad cu dou benzi de circulaie, pentru obinerea , dar i oferirea de informaii; nu se fac promisiuni ce nu se pot onora mai trziu; se va milita pentru o bun imagine a firmei, chiar dac respectivul candidat nu va fi angajat. Pentru candidai s fie mbrcai potrivit cu ocazia respectiv; s nu vin pregtii cu rspunsuri de acas; s nu dea rspunsuri ezitante; s se prezinte la interviu cu punctualitate; s nu ofere rspunsuri eronate, deoarece fiecare informaie este susceptibil de verificare; controlul asupra corpului, gesturilor, atitudinilor, mimicii trebuie s fie riguros; s manifeste entuziasm i interes real pentru postul i ntreprinderea la care se adreseaz; s nu se subaprecieze, dar nici s nu se supraaprecieze, ci s ncerce s se vnd ct mai avantajos. Este de preferat ca orice candidat s cunoasc modul n care se desfoar un interviu i s se pregteasc, n consecin, pe baza informaiilor disponibile.
92
Referinele. Atunci cnd caut o slujb, solicitantului i se cere s ofere o list de informaii personale i profesionale, alturi de cteva referine. Practica aceasta este obinuit, cu toate c ea comport cteva riscuri: candidaii i aleg singuri referinele, toate documentele au o not pozitiv accentuat, deoarece marea parte a referenilor se feresc s emit aprecieri negative, uneori, subiectivismul unor aprecieri negative este atacabil, tocmai din punctul de vedere al spiritului de fair-play, ce trebuie s caracterizeze aceast activitate. n acelai timp, muli angajatori au rezerve fa de eliberarea de referine, temndu-se de o eventual tragere la rspundere pe cale legal. Referinele despre fotii angajai sunt n atribuia compartimentelorde resurse umane, care nu ofer alte informaii dect numele postului ocupat i perioadele de angajare i numai cu aprobarea scris a managerilor de vrf. Aadar, valoarea referinelor, n practica selectrii, se dovedete a fi discutabil. Formularele de candidatur, ce exprim interesul iniial pentru ocuparea unui post, servesc realizrii a dou scopuri: ele ofer informaii necesare pentru trierea de nceput a candidailor i conin date despre individul respectiv, utilizabile i dup angajarea acestuia, n dosarul su de personal (nume, prenume, adresa, numere de telefon, fia educaional, curriculum vitae .a.). Uneori, formularele de candidatur conin i informaii despre cerinele postului solicitat, pentru a facilita o autotriere a candidailor. O realizare de importan vital pentru procesul de selectare o reprezint introducerea programelor computerizate de evideniere, de stocare i de triere a informaiilor oferite de candidai, eliminnd, astfel, posibilele erori, datorate subiectivismului unor operatori de recrutare. Dintre documentele cele mai importante enumerate mai sus, curriculum vitae (n forma sa funcional sau cronologic) deine ponderea cea mai important, el reprezentnd, n acelai timp i un instrument de marketing, prin promovarea imaginii individuale a candidatului (prin coninutul i forma n care este alctuit). Desigur, asigurarea cu personal corespunztor a organizaiei nu poate fi redus doar la latura sa formal. Dup parcurgerea etapelor de selecie (v. figura nr.16.) intervine ncadrarea personalului ce const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor prevzute n structura organizatoric, persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor formalitilorde numire pe post necesare. O eficient ncadrare a personalului presupune facilitarea contacului i cunoaterii cu noii colegi i efi, cu sarcinile de lucru, cu responsabilitile ce revin. Pentru o bun integrare la noul loc de munc, este necesar s se ia n considerare toate aspectele de natur economic social i psihologic implicate. Angajarea unei persoane se realizeaz respectnd legislaia n vigoare a rii respecive. ntre organizaie i angajat se ncheie un
93
contract, n care se regsesc detaliile convenite pe durata interviului. Organizaia are obligaia de a asigura condiiile de lucru corespunztoare, acelea la care s-a angajat, n discuiile prealabile cu viitorul angajat. n acelai timp, orice modificare a condiiilor contractului de munc, trebuie s fie comunicat angajatului, n termen de o lun, pentru a-i permite acestuia s-i revizuiasc opiunea de angajare sau s-i caute un nou loc de munc. n multe firme, se practic angajarea de prob, pe durate variabile, de la o lun la ase luni, n funcie de complexitatea i de natura postului ocupat. Triere I
Verificarea dosarului de candidatur Interviul preliminar
Testare
Triere II
Interviu aprofundat
Triere III
Cercetare referine Examinare medical
Figura nr. 16. Etapele procesului de selecie.
VI.3. Instruirea i dezvoltarea. n perioada actual, marcat prin schimbri rapide, formarea i perfecionarea personalului trebuie s devin un proces continuu i organizat, care s in seama de transformrile existente, dar i de cele ce pot fi anticipate. Existena unor angajai care nu mai reuesc s in pasul, n plan profesional, cu noutile din tehnologia sau din economia modern, reprezint o problem, ce preocup tot mai multe firme. Sunt destul de frecvente cazurile cnd un angajat, considerat ani de-a rndul eficient, pe postul su, i ndeplinete cu dificulti tot mai mari obligaiile ce-i revin. De aceea, orice organizaie trebuie s menin o
94
stare de preocupare continu, att la nivelul executanilor, ct i la nivelul managerilor, pentru a-i motiva n vederea autoperfecionrii, evitndu-se, astfel, uzura cunotinelor. Performana unei organizaii este direct proporional cu performanele nregistrate de personalul su. Alturi de sistemul naional de educaie, de activitatea de recrutare/selecie, organizaia trebuie s se preocupe, ea nsi, de dezvoltarea resurselor sale umane. Pentru aceasta , n firmele romneti, sunt necesare o serie de aciuni, ca: depistarea, ct mai exact, a cererii de pregtire profesional; informarea persoanelor interesate asupra posibilitilor, n general i asupra canalelor oferite de ctre firm, pentru pregtirea profesional; motivarea angajailor i acordarea de sprijin, logistic i financiar, celor care intenioneaz s urmeze programe de perfecionare; realizarea unui control al operaiunilor de perfecionare; asigurarea condiiilor de eliminare a efectului de capsulare a cunotinelor; asigurarea unei coordonri a programelor de pregtire profesional a executanilor i a managerilor. Literatura de specialitate se concentreaz, n general, pe aplicarea unor programe individuale de pregtire profesional i de urmrire a carierei, dar se fac referiri i la strategiile specifice de instruire (training) i dezvoltare, ce pot face obiectul preocuprilor unei organizaii. Orice aciune de pregtire (perfecionare, instruire) a personalului pornete de la criteriul fundamental al acoperirii decalajului de performan, ntre cea efectiv, pe post, a individului i cea reclamat de nevoile organizaiei. Astfel, strategiile pot fi: (1.)- corectiv, care se mai numete i reactiv, care urmrete s elimine problemele semnalate n trecut; (2.)- proactiv, bazat pe previzionarea sistematic a dezvoltrii viitoare a firmei, pe nevoile viitoare de pregtire a personalului. Locul din organizaie, n care se concentreaz responsabilitatea asupra perfecionrii angajailor determin o alt grupare a strategiilor: (1.)- laissez-faire, ce las responsabilitatea pregtirii i dezvoltrii n seama fiecrui individ interesat; (2.)- funcional, ce plaseaz responsabilitatea la nivelul compartimentului de resurse umane; (3.)- integrativ, duce responsabilitatea pregtirii la nivelul managerului de vrf, sau al celorlali membri ai managementului superior din organizaie. Activitatea de pregtire implic un volum de cheltuieli, ce nu se amortizeaz direct, ci treptat, n timp, cu riscul de a investi sume importante pentru dobndirea de cunotine sau pentru dezvoltarea de abiliti ce cu greu i vor gsi loc n bugetul firmei. n funcie de mrimea cheltuielilor pe care le angajeaz organizaia i de frecvena cu care sunt fcute aceste cheltuieli, strategiile pot fi:
95
(1.)- deconciliere, presupunnd cheltuieli reduse i realizarea lor n mod sporadic, justificat prin lipsa resurselor financiare; (2.)- desupravieuire, cheltuieli mici, apelul la specialiti de perfecionare din cadrul ntreprinderii, dar i constituirea unui fond special pentru respectiva activitate, caz specific treprinderilor romneti; (3.)- hei-rup, caracterizat prin alocarea ocazional a unor sume considerabile pentru activitile de pregtire i dezvoltare, n situaiile de criz acutizat; ( 4.)- investiional, ce pornete de la convingerea c banii investii pentru pregtire i dezvoltare sunt o investiie pentru asigurarea viitorului organizaiei. Fiecare individ din cadrul organizaiei se regsete ntr-o anumit etap a vieii sale profesionale, atunci cnd se implementeaz o strategie de pregtire i dezvoltare. De aceea, se pot diferenia strategiile i n funcie de stadiul carierei , n care se afl subiecii aciunilor ntreprinse, astfel: (1.)- strategia de socializare, avnd ca scop familiarizarea noilor angajai cu misiunea, strategia, obiectivele, cultura firmei; (2.)- strategia de specializare, ce dorete s realizeze dezvoltarea acelor competene care sunt specifice postului ocupat; (3.)- strategia dezvoltrii, vizeaz dezvoltarea pe orizontal a angajailor (cu ajutorul rotaiei pe posturi) sau dezvoltarea lor pe vertical, n vederea promovrii lor; (4.)- strategia de valorizare, ce are ca principal obiectiv utilizarea maxim a competenelor i a experienei de care dispun unii angajai ai firmei. n funcie de nivelul dezvoltrii atins i de volumul de timp petrecut n organizaie, orice angajat poate fi beneficiarul, la momente distincte, al unei strategii, din cele enumerate mai sus, dar, la fel de bine poate prsi firma, ca urmare a aplicrii unei strategii de socializare, dac nu se consider compatibil cu scopurile organizaiei sau poate s nu ating niciodat stadiul de aplicare a unei strategii de valorizare. VI.3.1. Programe de instruire. Pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul cruia subiecii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente, cu rezultate superioare. Dei literatura de specialitate prezint mai multe definiii ale activitii de pregtire profesional, toate pun n eviden existena celor dou componente eseniale ale sale: formarea profesional, ce urmrete dezvoltarea unor capaciti noi i perfecionarea profesional, ce vizeaz mbuntirea capacitilor existente. Formarea i perfecionarea profesional se ntreptrund adesea, aa c este dificil, uneori, s se aprecieze dac unele activiti sunt de
96
formare sau sunt de perfecionare. Importana acestor activiti se reflect i n atribuirea responsabilitilor, ce revin att ealoanelor de manageri superiori, ct i fiecrui manager de mijloc sau inferior, fa de angajaii pe care-i coordoneaz. Managerii de vrf creaz un climat stimulator, pentru pregtirea profesional, aloc fonduri scopului menionat, urmresc rezultatele obinute. Stabilirea unui program eficient de instruire presupune cunoaterea amnunit a realizrilor i a activitii persoanelor vizate, dar i stabilirea corect a obiectivelor finale: mbuntirea capacitii de rezolvare corect a unor probleme, executarea de lucrri specifice cu maximum de randament i calitate, rezolvarea unor sarcini noi, ameliorarea capacitilor de comunicare, pregtirea pentru asumarea unor schimbri. n organizarea unui program de instruire, indiferent de metodele utilizate, responsabilii activitii trebuie s-i prefigureze motivaiile subiecilor, deoarece eforturile depuse de acetia se pot justifica doar prin motivarea intrinsec sau extrinsec, proiectat de organizaie. Printre principalele motivaii, se pot aminti: recompensele, sanciunile, obinerea unui statut deosebit n cadrul organizaiei, autosatisfacia, recunoaterea colectivului .a. Pregtirea profesional poate fi organizat sub diverse forme, de la practica sau stagiile n cadrul ntreprinderii proprii, la urmarea unor cursuri n instituii specializate sau de nvmnt. La elaborarea programelor de instruire particip mai multe compartimente ale firmei, n funcie de specificul lor; se stabilesc metodele de instruire, mijloacele didactice utilizabile, coninutul programului, locul de desfurare, rezultatele dorite, etc. Totodat, n proiectarea instruirii se ine seama de faptul c oamenii au capaciti de nvare diferite, care sunt influenate de vrst, de starea de sntate, gradul de oboseal, de motivaii, de nivelul de inteligen, astfel c un program judicios ntocmit va ine seama de urmtoarele criterii: numrul orelor de instruire i durata programului; nivelul de la acre se pleac n procesul de nvare; sistemul de apreciere a rezultatelor. Calitatea unui program de pregtire a personalului depinde i de profesionalismul celor ce se ocup de instruirea propriu-zis (instructori, lectori, mentori, antrenori etc.), care au rolul de a transpune n practic tehnicile i metodele de instruire, de a respecta tema pregtirii, pentru a obine rezultatele vizate de program. n sarcina instructorului revin aranjarea mediului ambiant al pregtirii, negocierea coninutului tematic, implementarea metodelor i tehnicilor de instruire, corespunztoare scopurilor propuse. Diversitatea cerinelor de pregtire profesional conduce la existena unui numr mare de metode, dintre care, cu o aplicabilitate mai larg, sunt cele ce vor fi prezentate n continuare. Metode de instruire pe post, n care mediul de nvare este acelai cu mediul de lucru , incluznd :
97
rotaia pe posturi, folosit , mai ales, pentru lucrtorii cu studii superioare, destinai posturilor de manageri de mijloc; favorizeaz cunoaterea profund a organizaiei i stabilirea unor corelaii de lucru, necesare exercitrii activitilor proprii ulterioare; rotaia se execut sub supravegherea unui angajat cu experien; stagiile de practic sau programele de instruire pe post, ce se desfoar la locul de munc al angajatului, de obicei un angajat executant, sub ndrumarea instructorului, care coincide cu eful ierarhic direct; metoda se bazeaz pe exerciiu i pe repetiie, pn la obinerea rezultatelor dorite; mentorizarea (instruirea cu ajutorul unui mentor), metod utilizat, n special, pentru managerii tineri; mentorul este un angajat cu experien vast ce furnizeaz colegului tnr (discipol), informaiile i sprijinul de care acesta are nevoie pentru a nelege mecanismele organizaiei. Metode de instruire n sala de clas, ce ofer avantajul unui mediu specializat pentru nvare, ceea ce conduce la o concentrare mai mare a eforturilor pe care le fac subiecii pregtirii. Dintre metodele cele mai cunoscute ale acestei grupe sunt: studiile de caz aplicabile la nivel individual sau de grup, au ca obiectiv final exersarea cunotinelor teoretice i corelarea lor, pentru a le putea aplica n practic; n cadrul metodei, se identific problemele, se fac conexiunile necesare dintre evenimente, se elaboreaz soluii alternative, se analizeaz consecinele aplicrii uneia sau alteia dintre soluii; audierea de prelegeri, metod clasic de nvare, ce const n susinerea de ctre lectori a unei teme, iar subiecii-auditoriu, particip n mod pasiv la transmiterea de informaii ; nvarea din aciune subiecii selecteaz o problem real, dintre cele de care se lovesc n activitatea zilnic, apoi ntocmesc studii de caz, pe care le discut n grup, cutnd soluiile cele mai viabile; metoda este folosit, cu precdere, pentru instruirea managerilor; simularea sau jocul de roluri dezvolt abilitatea de rezolvare a problemelor; subiecii interpreteaz roluri, dup modele desprinse din activitatea curent a firmei, autodescoperindu-se i nvnd un anumit comportament; n acelai timp, colegii de curs formuleaz critici, utile pentru ameliorarea comportamentului vizat; o form special de simulare o reprezint simularea n timp real (in- basket exercise) utilizat pentru dezvoltarea abilitilor de planificare, de stabilire a prioritilor, de colectare a informaiilor relevante i, mai ales, pentru stimularea capacitilor decizionale; modelarea comportamental - ce se desfoar dup urmtorul model:
98
modelare_________descompunerea modelului sub supravegherea instructorului_____feedback_____transfer de nou comportament Pentru instruirea i dezvoltarea managerial, se pot alctui: programe de pregtire la locul de munc (n care se includ programe formale, cu stabilire periodic de ntlniri ntre manageri i angajai, cu discutarea problemelor existente i a eventualelor lor soluii i programe neformale, unde nu exist o form prestabilit de comunicare ntre manageri i subordonai, iar problemele se discut adhoc; rotaia pe post; mentorizarea; fixarea cunotinelor, prin colaborarea dintre un manager cu experien i unul fr experien); programe de instruire cu scoatere de la locul de munc (categorie mult mai cuprinztoare, incluznd lecturarea, seminarizarea i instruirea cu simulare computerizat, studiile de caz, grupul T, interpretarea de roluri, analiza tranzacional, brainstorming-ul, modelarea comportamental, instruirea prin utilizarea unui co panel, cu diferite scrisori, memorii, sesizri, care solicit decizii rapide, managementul carierei). Eficacitatea procesului de pregtire a personalului este determinat de preocuparea pentru aplicarea n practic a ceea ce s-a nvat, ceea ce nseamn, mai departe, rezolvarea corect a problemelor din organizaie. Evaluarea pregtirii se concretizeaz n calitatea i volumul cunotinelor, n modificarea pozitiv a comportamentului la locul de munc, perseverena n aplicarea cunotinelor noi dobndite, schimbarea mentalitilor i a atitudinilor fa de munc i fa de colectiv, n final, prin creterea eficienei la nivel de organizaie. De asemenea, evaluarea pregtirii profesionale se determin prin compararea costurilor implicate, cu beneficiile obinute post pregtire sau prin compararea rezultatelor, cu obiectivele stabilite, avnd n vedere faptul c pregtirea este un proces costisitor i ndelungat. n cele ce urmeaz se compar costurile i beneficiile antrenate de activitatea de pregtire, evalund astfel, eficiena acestui proces.
Managementul resurselor umane BENEFICII Sporirea produciei sau a vnzrilor Cheltuieli instructori Anularea erorilor (cazare, transport, diurn) de activitate Costul echipamentelor Eliminarea utilizate pentru instruire rebuturilor Salariile subiecilor de Simplificarea instruire, n cazul scoaterii de la schemelor de personal, locul de munc eliminarea birocraiei Pierderile de producie, Ameliorarea datorate subiecilor care se climatului organizaional instruiesc n afara firmei Cheltuielile efectuate de Crearea de noi angajaii ce se instruiesc locuri de munc departe de locul de munc VI.3.2. Metode de dezvoltare. COSTURI Salarii instructori
99
Spre deosebire de pregtirea profesional, dezvoltarea este un proces complex, avnd ca finalitate orientarea angajailor spre o viitoare funcie din cadrul organizaiei, dobndirea acelor nsuiri noi necesare, mbuntirea celor deja existente, pentru a face fa cerinele noului post vizat. Metodele pentru dezvoltarea personalului sunt aceleai, ca i pentru pregtire, n cadrul lor, distingndu-se managementul carierei. Cariera este compus din totalitatea poziiilor, strategiilor, etapelor, pe care o persoan le strbate, n decursul vieii sale profesionale. Ea se dezvolt prin interaciunea dintre aptitudinile existente, dorina de mplinire profesional i experiena n munc pe care o ofer organizaiile. Formele de manifestare ale carierei sunt puternic difereniate, de la persoan la persoan, deoarece exist o mpletire a vieii profesionale cu viaa privat, crend combinaii infinite. Organizaiile pot adopta strategii variate, pentru a atrage i menine angajaii performani, printre care i furnizarea de ci de avansare, pentru munci diverse, poziii i niveluri avantajoase, n schema organizaiei, n care omul s i poat pune n valoare calitile i cunotinele. Dezvoltarea carierei, ca factor motivator al performanei, este un proces viu, nu se desfoar dup un program prestabilit; fiecare etap de via sau de carier nseamn o alt percepie asupra evenimentelor, asupra succesului sau eecului, remodelnd viziunea individual despre sine, societate, munc i organizaie. De aceea, organizaiile sunt chemate s prefigureze cu mult seriozitate dezvoltarea carierelor, iar atunci cnd factorii conjuncturali le mpiedic
100
s adopte o atitudine constructiv, fa de viitorul angajailor lor, este de dorit s nu frneze evoluia individual proiectat, pe care acetia o doresc. De altfel, pot fi depistate dou modaliti de orientare a carierelor: una, cariera dirijat la nivel organizaional, fructificnd ansele ce se ivesc sau sunt create n cadrul firmelor, prin dirijarea personalului pe cile profesionale dorite de manageri i a doua, cariera dirijat individual, cnd persoana n cauz i croiete singur drumul, ascensiunea, fr a fi ajutat de cadrul organizatoric, n care lucreaz. Carierele se pot dezvolta unilateral, ntr-o singur profesiune, ntro singur organizaie sau multilateral, avnd aspectul (imaginar, evident), al unei reele de linii (uneori, paralele, alteori intersectate). Modelele de planificare a carierei, n care se pot ncadra evoluiile personalului dintr-o firm sunt: modelul ans i noroc; modelul organizaia tie cel mai bine; modelul auto-orientat Aproape toi specialitii n resurse umane recunosc, ns, modelul clasic al carierei, ca o relaie direc a etapelor profesionale i a pailor din viaa adultului. Concluzia ce se poate desprinde din cele prezentate mai sus, este aceea c managementul carierei este un punct critic al staffing-ului, iar planificarea i desfurarea sa trebuie s se integreze perfect n contexul organizaional i uman de care dispune orice firm, alturi de pregtirea profesional, recrutare, selecie, previziunea necesarului de personal, evaluarea performanelor n munc. VI.3.3.Evaluarea performanelor. Evaluarea performanelor reprezint procesul de stabilire a modului i a msurii n care angajaii i ndeplinesc responsabilitile ce la revin, n raport cu postul ocupat sau evaluarea personalului const n ansamblul activitilor prin care se emit judeci de valoare asupra rezultatelor muncii depuse de angajaii din ntreprindere, comparativ cu cerinele postului i obiectivele stabilite de aceasta. Aprecierea rezultatelor se refer la modul de ndeplinire a sarcinilor, competenelor, responsabilitilor ce revin, n conformitate cu postul ocupat, servind mai departe pentru acordarea de recompense i sanciuni. Ea fundamenteaz deciziile de perfecionare, contureaz perspectivelor de promovare. Implicaiile evalurii asupra modului de funcionare i asupra rentabilitii ntreprinderii sunt multiple, stnd la baza adoptrii deciziilor cu caracter strategic i tactic referitoare la
101
obiectul de activitate al ntreprinderii, la abordarea anumitor piee, unde calitatea resurselor umane este hotrtoare. Evaluarea, datorit importanei sale, cunoate o extindere considerabil n ntreprinderile moderne. Procesul de evaluare are multe faete: este un exerciiu de observare i de apreciere, este un proces de feed-back i o modalitate de a interveni, la nivel organizaional. Evaluarea este un proces de msurare a rezultatelor, dar, n acelai timp, este puternic marcat de sentimente i emoii, specific umane. n activitatea de evaluare, se utilizeaz o serie de termeni specifici, ca: performan, creterea performanei, durata procesului de urmrire a creterii performanelor, management performant. Explicitarea acestei definiii presupune evidenierea urmtorelor caracteristici: procedurile de evaluare folosite corespund viziunii organizaiei privind modul n care aceasta concepe s organizeze activitile i s orienteze personalul propriu; procedurile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele negative cauzate de cei care evalueaz. Standardizarea poate fi asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea i controlul procedurilor de ctre un compartiment specializat; pentru ca aprecierile s fie corecte se vor folosi numai informaii fiabile; sistemul de obinere a informailor i de efectuare a evalurii performaelor este n strns concordan cu managementul organizaiei. Punerea n aplicare a unui sistem de evaluare a performanelor presupune o modificare a strii de spirit, necesitnd o schimbare radical a culturii manageriale. n acest caz, mangerii trebuie s ndeplineasc rolul, de consultani, acordnd atenie formrii i perfecionrii personalului; un rol esenial n evaluare l are comportamentul personal. Procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenei relaiilor afective dintre evaluator i evaluat 2. Orice proces de evaluare servete urmtoarelor scopuri organizaionale: evaluarea constituie suportul deciziilor legate de resursele umane, n ceea ce privete promovarea lucrtorilor performani i ndeprtarea celor cu performane marginale sau joase; evaluarea este un input de importan vital pentru administrarea recompenselor sau sanciunilor, la nivel organizaional;
Mathis, L. Robert, Nica, C. Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997, pag. 356.
2
102
evaluarea este utilizat ca un criteriu n validarea activitii de testare, rezultatele testelor sunt strns corelate cu rezultatele evalurii, lund n calcul ipoteza c punctajele obinute la testri previzioneaz performana la locul de munc; evaluarea este un feed back pentru angajai, servind astfel, la construirea i dirijarea unei cariere; dup ce au fost identificate nevoile i aspiraiile angajailor, evalurile pot servi la proiectarea obiectivelor incluse n programele de pregtire profesional; furniznd aprecieri corecte asupra nivelurilor de performan, evaluarea servete la diagnosticarea problemelor cu care se confrunt organizaia. Concluzia ce se poate desprinde de aici este aceea c, evaluarea reprezint captul de nceput al unor procese organizaionale, mai degrab, dect sfritul acestora sau un produs final Din punct de vedere legal i tiinific, cerinele eseniale pentru o evaluare corect sunt relevana, flexibilitatea, fiabilitatea rezultatelor, acceptabilitatea, aplicabilitatea practic. Factori de influen n evaluarea performanelor. Organizaiile evalueaz performaele personalului propriu, n mod diferit, iar analiza modului n care ele procedeaz, ne conduce la ideea c nu exist o procedur ideal. Toate organizaiile utilizeaz metode i tehnici determinate, n raport cu o serie de influene, cum ar fi: istoria i cultura organizaional, mrimea lor, domeniul de activitate, orientrile strategice i metodele folosite pentru o serie de activiti specifice resurselor umane, ca angajarea, salarizarea i promovarea personalului. Obiectivele evalurii. Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate evaluarea performanei recompens. Dac unul dintre aceste elemente lipsete sau este incorect definit atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea performanelor permite acordarea mririlor de salarii pe baz de merite, i nu n funcie de vechime. Sintetiznd, obiectivele evalurii performanelor resurselor umane pot fi grupate n patru categorii: organizaionale; psihologice; de dezvoltare; procedurale. Criterii de evaluare i standarde de performan. Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost
103
obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor. Pentru obinerea unor rezultate, criteriile de performan trebuie aib urmtoarele caracteristici3: s fie precis formulate (s nu presupun generaliti); s fie n numr limitat (folosirea prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor sau la obinerea unor valori medii a cror relevan este diminuat); s fie clar enunate, (s fie nelese uor att de evaluator, ct i de cei supui evalurii); s fie uor de observat, msurabile (la contestarea rezultatelor s fie ct mai mult diminuate); s fie aplicabile tuturor subiecilor care dein acelai post sau posturi similare i i desfoar activitatea n condiii comparabile. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post. Identificarea ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea prealabil a unei liste cuprinznd obiectivele ce trebuie ndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi urmtoarele surse de informaii: cerinele clientului; activitile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizaiei; responsabilitaile sau obiectivele efului ierarhic; opiunile celor care execut activiti similare. Printre criteriile de performan putem meniona: caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate); preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post; competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului); capacitatea de decizie; caracteristicile profesionale (vigilena, disponibilitate, autocontrol); spiritul de echip; delegarea responsabilitilor, antrenarea personalului; interesul pentru resursele alocate postului; comunicare (receptarea i transmiterea informaiilor); orientarea ctre excelen.
Mathis, L. Robert, Nica, C. Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997, p. 358.
3
104
O expresie convingtoare a importanei, pe care o deine evaluarea n organizaia modern, este dat de complexul de metode i tehnici utilizate n acest scop, care, n funcie de sfera lor de aplicabilitate, pot fi generale i speciale. Atunci cnd se adopt decizii de evaluare, stabilirea metodei de execuie este problema central a responsabililor aciunii. Alturi de aceasta, alte probleme, mai cuprinztoare, sunt n atenia acestor responsabili: ncrederea n sistemul de evaluare; atitudinile adoptate de manageri i de angajai fa de activitatea respectiv; scopul evalurii: frecvena aplicrii evalurii; ameliorarea pregtirii profesionale ce urmeaz dup evaluare. Dintre metodele cele mai cunoscute, pot fi amintite: - Metodele de clasificare, n funcie de comportamentul subiecilor, din care fac parte eseul, clasificarea pe ranguri, comparaia/perechi, distribuia forat, check-list, evenimentele critice, ordonarea pe o scal grafic, ordonarea pe o scal comportamental determinat; - Metodele de clasificare, n funcie de rezultate, din care fac parte managementul prin obiective (MBO), revizuirea domeniului de activitate i planificarea acestuia. Eseul const ntr-o relatare scris sau o descriere liber asupra calitii i cantitii muncii depuse, se emit aprecieri asupra abilitii de a lucra n grup, asupra posibilelor mbuntiri ale sarcinilor de lucru, se fac recomandri de ansamblu asupra domeniului de activitate. Metoda este util pentru feed back-ul individual i pentru dezvoltare, dar nu permite evaluarea comparativ a mai multor angajai. Deoarece este o form de evaluare liber, prin care evaluatorul descrie performanele unui angajat, eseul nu necesit formulare complexe sau o pregtire prealabil de specialitate, complet, din partea evaluatorului. Comparaia/perechi este o metod mai sistematic, ce const n compararea angajailor ntre ei, doi cte doi, pn la alegerea celui bun din ntregul numr de subieci ai evalurii. Metoda utilizeaz doar un criteriu de apreciere i este util pentru o evaluare de mas, dar este defectuoas, n cazul evalurilor individuale, necesare dezvoltrii. Distribuia forat, ce presupune compararea fiecrui angajat cu ceilali, n funcie de mai multe criterii de apreciere, fornd rezultatele s se nscrie pe o curb; se pleac de la premiza c marea majoritate a subiecilor dau rezultate mediocre, puini dintre acetia au rezultate foarte slabe sau excepionale, curba rezultatelor avnd forma clopotului lui Gauss (v. figura nr.17.). Metoda prezint avantajul de a face o departajare printre angajai, dar se dovedete a fi ineficient pentru aprecierea grupurilor de lucrtori, ca entiti bine definite.
105
Performane
10%
20% 40% 20% 10% (ponderi ale ale subiecilor, n funcie de rezultate)
Figura nr.17. Curba performanelor, dup metoda distribuiei forate.
Metoda checklist, n cadrul creia se stabilesc criteriile de apreciere, la care se ataeaz un coeficient de importan, codificat prin alocarea de procente, nsumarea acestora fiind 100% i ordonarea subiecilor, pe o scal numeric, n funcie de procentajul obinut. Ordonarea numeric utilizeaz o scal asemntoare cu cea Likert (cu punctaje de la 1 la 5), asimilat unor calificative de genul nesatisfctor= punctaj 1, satisfctor = punctaj 2, pn la calificativul bine = punctaj 4 i foarte bine = punctaj 5. Metoda este uor de instrumentat, ofer o legtur direct ntre analiza postului i evaluarea performanei, ce poate fi exprimat numeric; este facilitat comparaia dintre numeroi subieci, totui ea comport un oarecare subiectivism, legat de alegerea criteriilor de apreciere i de ponderarea acestora. Aceast metod permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii/ calificative/ obiective i performanele angajatului. Lista poate fi elaborat, n aa fel, nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectueaz evaluarea. Aceste liste cuprind informaii de genul: termin lucrul la timp; rareori este de acord s fac ore suplimentare; este cooperant i sritor; accept critica; se strduiete s-i mbuntesc performanele. Pentru fiecare afirmaie se identific anumite grade, corespunztor situaiei n care se gsete cel evaluat. Principalele dificulti n folosirea acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei care evalueaz; nu este apreciat n mod corect situaia, ndeosebi atunci cnd se cuantific rezultatele; cei ce evalueaz nu acord valori fiecrui factor, etc. Aceste dificulti i altele formulate n acest sens,limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor utile procesului de evaluare.
106
Evenimentele critice au la baz identificarea comportamentelor, ce conduc la rezultate slabe sau excepionale, generate de mediul de lucru; constituie un feed back important, din punctul de vedere al angajatului, dar este o metod ce reclam mult timp pentru instrumentare i obinerea rezultatelor. Metoda scalelor grafice este, probabil, cea mai utilizat metod, este mai rapid dect eseurile sau evenimentele critice, rezultatele pot fi cuantificate cantitativ; se iau n considerare mai multe criterii de apreciere, se realizeaz o standardizare a scalelor, ce permite, ulterior, compararea unui numr mare de subieci. Scalele se disting prin trei caracteristici: (1.)- calificativul la care se asociaz rspunsul apreciativ primit de la evaluator (cu totul de acord, de acord, neutru, dezacord, total dezacord) ; (2.)- gradul de claritate al interpretrii rspunsului de ctre evaluator; (3.)- modul de definire al nivelului de performan, din perspectiva evaluatorului (nesatisfctor, satisfctor, bine, foarte bine). Metoda scrilor de clasificare grafic are cea mai larg aplicabilitate n organizaiile americane i vest-europene datorit simplitii ei. Ea const n folosirea scrilor (grilelor), indivizii urmnd a fi plasai pe un anumit nivel al grilei n funcie de diferitele criterii specifice, alese de cei care efectueaz evaluarea. Acest metod poate duce, de multe ori, la concluzii eronate. n aplicarea practic sunt grupai caracteristici sau factori distinci luai mpreun. n acest context, uneori, calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare poate avea nelesuri diferite pentru evaluator. Factori cum ar fi iniiativ i cooperare pot fi nelei de ctre manageri n moduri diferite, ndeosebi atunci cnd sunt raportai la calificative de genul deosebit, mediu, slab. Aceste scri sunt des folosite pentru c ele sunt uor de conceput, dar din aceleai consideraii pot determina apariia erorilor de evaluare. Managementul prin obiective se poate folosi pentru evaluarea executanilor, la fel de bine ca i pentru evaluarea managerilor. Aprecierea rezultatelor muncii se realizeaz prin compararea obiectivelor propuse, cu nivelul ndeplinirii lor, n termenele fixate. Metoda se concentreaz pe rezultate, pe identificarea contribuiei fiecrui angajat la succesul grupului de munc sau al organizaiei. Cu toate acestea, MBO (Management By Objectives), aplicat pe termene scurte, nu permite comparaii ntre subiecii evalurii i nu furnizeaz informaii despre comportamentul acestora. care funcioneaz i pentru alte domenii de management, n afara evalurii, el fiind un instrument de previziune, de staffing, de leading i de control. Alturi de MBO, exist i alte puncte tari ale activitii de evaluare, mai ales dac se compar
107
sistemul de evaluare n funcie de obiective cu metodele tradiionale, bazate pe trsturile de personalitate sau pe caracteristicile activitii lucrative. Aprecierea luat n discuie are marele avantaj de a fi operaional, iar calificativele nu sunt complet diferite de ceea ce evaluatorii obinuii fac, dar dau o imagine realist a ceea ce sunt managerii cu adevrat. Pe lng avantaje, apar cteva semne de ntrebare referitoare la transparena rezultatelor evalurii, la gradul de ndeplinire sau de omisiune a obiectivelor i motivaiile ultimei variante a evalurii, care este limita maxim a performanelor ce pot fi atinse de un subiect uman. Informaiile despre realizrile unei persoane, comparativ cu sarcinile la care a subscris, sunt edificatoare,ceea ce furnizeaz ncredere fa de obiectivitatea procesului de evaluare i reduce coninutul subiectiv al acesteia. n plus, evaluarea respectiv beneficiaz de un climat de colaborare ntre angajaii de pe treptele superioare ale ierarhiei organizaionale i subordonaii lor. ntrebrile pe care i le asum un evaluator sunt legate i de calitatea obiectivelor, de compatibilitatea lor cu performanele manageriale, dar rspunsurile se regsesc n stabilirea, prioritar a acelor obiective care sunt realizabile, n estimarea corect a potenialelor influene exercitate de factorii de mediu incontrolabili. O alt problem ridicat de sistemul de evaluare analizat o reprezint flexibilitatea managerilor la mutaiile intervenite n mediul organizaiei lor, la capacitatea lor de adaptare, de revizuire a obiectivelor, atunci cnd se modific fundamentele realizrii lor. Ca i n activitatea de control, activitile trebuie s se modifice odat cu evoluia scopurilor propuse, la intervale regulate de timp; o evaluare limitat la secvena anual poate deveni insuficient, dac nu chiar periculoas. Pentru categoria managerilor de vrf (cum ar fi preedintele de companie sau directorul general al unei divizii), evaluarea ealonat pe 3-4 etape, n decursul unui an, ar furniza detalii mai numeroase i mai relevante despre performanele din activitatea lor. Managerii dinamici i inteligeni nu vor dori niciodat s-i asume riscul unor obiective depite, de aceea vor prefera s instituie, concomitent, stabilirea de noi obiective, mai actuale i activitatea de evaluare corespunztoare, cu regularitate. n cele mai multe dintre cazuri, ei vor dori s depisteze, ct mai repede posibil, calitatea muncii lor i a subordonailor lor. n cazul angajailor situai n poziii inferioare ierarhic, verificrile anuale sunt suficiente. Cu toat concentrarea pe ndeplinirea obiectivelor operaionale, sistemul de evaluare cu indicatori msurabili poate face abstracie de nevoile dezvoltrii individuale. Managerii antrenai cu prioritate n urmrirea rezultatelor, vor fi dirijai de acest sistem ctre comprimarea timpului afectat previziunii, punerii n practic i urmririi programelor de dezvoltare, pentru ei, dar i pentru subordonaii lor. Pe de alt parte, exist i contraargumentul c MBO ofer mult acuratee nevoilor
108
manageriale, iar programele de dezvoltare pot fi urmrite cu mai mult asiduitate. n aceste condiii, stabilirea cu claritate a unor obiective realiste, ofer certitudine dezvoltrii personalului. Centrele de evaluare care sunt un sistem specializat de evaluare, incluznd i modalitatea organizatoric de realizare. Sistemul evalueaz o persoan, timp de 3-5 zile, printr-un complex de metode, ntr-un cadru instituionalizat. Susinerea testelor de evaluare, singur sau n grup, este monitorizat de un specialist, ce completeaz aprecierea cu rezultatele observrii. Caracterizarea final este nsoit de recomandri, legate de soluionarea problematicii pentru care s-a fcut evaluarea. Evaluarea pornete de la premiza, invalidat de realitate, c observatorul (evaluatorul) uman este obiectiv, raional i corect. Din pcate, este un fapt recunoscut, c evaluarea poate conduce la rezultate eronate, la aprecieri greite, cu efecte puternice asupra moralului angajailor i asupra calitii climatului de munc. Standardele de performan. Criteriile se compar cu standardele care reprezint nivelul dorit al performanelor. Prin standardele de performan se stabilete ce trebuie s fac o persoan i ct de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin urmtorii indicatori: cantitate (ct de mult sau ct de multe); calitate (ct de bine sau ct de complet); cost (care va fi cheltuiala implicat); timp (cnd va fi realizat obiectivul); utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate); mod de realizare (vor fi realizare activitile). Dac se realizeaz o evaluare realist i bine neleas de ctre cei implicai, se observ c beneficiaz att organizaia, ct i angajatul. De aceea, standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct cei implicai s tie ce se ateapt de la ei. n acelai timp este foarte important s se tie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit n evaluare. Identificarea acestor termeni este esenial dar reprezint o operaie foarte dificil. n general sunt folosite cinci calificative (foarte bun; bun; satisfctor; slab; foarte slab), ale cror semnificaii sunt urmtoarele: a) foarte bun, de excepie (F.B) - persoana este att de bun n ndeplinirea criteriilor funciei, nct este nevoie de o aprecire special. n comparaie cu standardele uzuale i cu restul personalului, acest salariat se situeaz n primii 2 5%; b) bun (B) - performana se situeaz n limitele superioare ale standardelor i ale performanelor realizate de ceilali salariai; c) satisfctor (M) - performana este la nivel minim al standardelor sau puin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanelor ce trebuie atinse chiar i de salariaii mai puin competeni sau lipsii de experien; d) slab (S) - performana este sub limita minim a standardului, existnd posibilitatea mbogirii performanelor ntr-un viitor apropiat; e) foarte slab (F.S) performana este cu mult sub standard. n acest caz, se pune serios
109
problema, dac persoana respectiv se mai poate ndrepta i dac mai poate fi meninut pe acel post. Metodele comparative. Aceste metode presupun compararea, de ctre evaluator, a performanelor salariailor. De exemplu, performana unui referent poate fi comparat cu performana altui referent, a unui analist de post cu a altuia, etc. Compararea se poate efectua n diferite moduri, putnd exista comparare simpl, compararea pe perechi i distribuia forat 4. Aceast metod prezint printre dezavantaje i faptul c eful direct are deseori reineri n a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziie a listei. Testele de personalitate. Testele de personalitate sunt folosite de regul la selecia resurselor umane. n anumite situaii, identificarea necesitilor de perfecionare, ele pot fi utilizate n corelarea metodelor specifice de evaluare a performanelor.Datorit faptului c testele de personalitate pot fi utilizate numai de ctre personalul calificat, ele sunt protejate i exist interdicia publicrii lor. n cazul utilizrii testelor de personalitate, o atenie deosebit va fi acordat eliminrii factorilor care ar putea duce la interpretarea eronat a rezultatelor. Pentru acesta vor fi luate n considerare urmtoarele: realizarea unei colaborri i participarea activ a celui supus evalurii; cele mai multe teste au o anumit specificitate a modului de via i sunt raportat la un anumit comportament; trsturile culturii manageriale, comportamentul, structura i funcionalitatea organizaiilor sunt de regul foarte diferite. Pentru a nu determina concluzii eronate este necesar luarea n considerare a condiiilor materiale i a ambianei n care persoanele evaluate i desfoar activitatea. Testele de personalitate cu larg aplicabilitate sunt: - MMPI (Minnesota Multiphasic Personnality Inventory), elaborat de S.R. Hathway i C. Meginley, este aplicat cu succes n procesul de evaluare a managerilor din firmele nord-americane i vesteuropene. Acesta este apreciat de specialiti ca fiind cel mai bun i mai complet test de personalitate. - MMQ (Mandsley Medical Questionnaire), elaborat de H.J.Eysenck, este aplicat la ocuparea posturilor care necesit contactul permanent cu publicul, permind sesizarea tendinelor nevrotice ale candidailor. - MPI (Mandsley Personality Inventory), elaborat de H.J.Eysenck, permite sesizarea tendinelor de comportament nevrotic, fiind utilizat ndeosebi la evaluarea i selectarea personalului din sistemul bancar.
4
Ibidem 3, p. 358.
110
- TAT (Thematischer Apperzptionstest), a crui autor este H.A.Murray, se aplic la evaluarea managerilor superiori. Persoanelor supuse testrii li se prezint diferite imagini n care sunt reprezentate dou sau mai multe persoane aflate n diferite situaii. Subiecii supui evalurii trebuie s completeze cte un text care reflect situaia, relaiile i comportamentul persoanelor din imagine. - RPFT (Rosenxuaeig Picture Frustation Test) este aplicat pentru a evalua reaciile la stresul emoional. Este folosit la selectarea persoanelor ce ocup posturi pentru care rezistena la stres este esenial. - Testul Luseher, avnd la baz un sistem de alegere a culorilor, permite evaluarea diferitelor elemente ale structurii personalitii. Este aplicat la selectarea i evaluarea secretelor, precum i al altor persoane care lucreaz n permanen cu publicul. Metode complexe de evaluare. Metode de clasificare pe baza comportamentului. Acest metod const n descrierea unor exemple de comportament dezirabil i indezirabil, situaiile concrete fiind raportate la cele dou niveluri extreme de performan. Metoda este folosit ndeosebi n situaiile n care mai muli salariai desfoar activiti similare sau comparabile. Sistemul de clasificare al managerilor 5 din punct de vedere al atitudinii fa de subordonai: managerul ridiculizeaz subordonaii ale cror preri nu concord cu ale lui managerul se adreseaz subordonailor, numindu-i dup elementele impersonale (culoarea rochiei, cmii) i nu dup nume; managerul solicit subordonailor s-i exprime opiniile, dar nu le ia n considerare; managerul ncearc s nvee numele subordonailor dar nu reuete i, de aceea face, multe confuzii; managerul ascult cu obiectivitate criticile subordonailor dar nu le d nici un rspuns; dac un subordonat remarc o greeal a managerului, acesta o recunoate i i mulumete pentru observarea ei. Etapele aplicrii metodei de evaluare i clasificare pe baza comportamentului sunt urmtoarele: - identificarea celor mai importante dimensiuni ale funciei. n exemplul anterior, dimensiunile majore supuse evalurii sunt: organizarea activitii; atitudinea fa de subordonai; tratarea obiectiv a acestora; competena; - elaborarea unor caracterizri succinte care s descrie comporatementele dezirabile i indezirabile;
5
Schneier, C., E., Developing Behaviorally Anchored Rating Scales, Personnel Administrator, August, 1979, p. 60.
111
- ntocmirea scrii de evaluare prin atribuirea unui numr de puncte pentru fiecare caracterizare, n funcie de ct de bun sau ct de rea este performana celui evaluat. Printre cele mai cunoscute erori de evaluare, se pot aminti: efectul de halou, prin aprecierea cu un singur criteriu, la nivele extreme (foarte slab sau excepional); diversitatea standardelor de apreciere - criteriile de apreciere sunt neclare, nu sunt cuantificabile, sunt pasibile de interpretri, sunt mult prea numeroase , pentru a forma o opinie unitar despre subiect; performanele recente, ce primeaz, n apreciere, fa de rezultatele din trecut; atitudinea subiectiv, prtinitoare a evaluatorului. n pofida neajunsurilor din activitatea de evaluare a performanelor lucrtorilor, implementarea unui program de acest tip solicit o atenie sporit din partea managerilor, care trebuie s fie preocupai, permanent, de aplicarea celor mai judicioase metode de apreciere, avnd n vedere caracterul lor motivator. VI.3.4. Evaluarea managerilor. Evaluarea managerilor este considerat, adesea, de ctre specialitii n domeniul resurselor umane, ca fiind clciul lui Ahile al dezvoltrii manageriale, dar acest proces ar trebui s fie parte integrant a sistemului managerial. Cunoaterea modului n care un manager i planific activitatea, ct de bine organizeaz, coordoneaz ntreprinderea sau conduce resursele umane, este, cu siguran, singura cale de a depista dac ocupanii posturilor de conducere sunt, ntr-adevr, eficieni. Dac o firm, o instituie guvernamental, o organizaie de caritate sau chiar o universitate urmresc s-i realizeze obiectivele i s lucreze eficient, atunci trebuie s gseasc i s implementeze sisteme corespunztoare de evaluare a performanelor manageriale. De asemenea, importana evalurii, n funcie de gradul de ndeplinire a obiectivelor pentru care managerii sunt responsabili, este indiscutabil. Determinarea performanelor manageriale msoar att realizarea scopurilor organizaionale, ct i activitatea propriu-zis, de manager. Prezena unei persoane ntr-o poziie decizional, care i ndeplinete toate sarcinile de manager, la nivel optim, dar care nu d rezultate n ceea ce privete obinerea profitului, n activitatea de marketing, de control sau n oricare alt domeniu al responsabilitii sale, nu este benefic pentru organizaie. n acelai timp, rezultatele strlucitoare din domeniul profesional nu pot acoperi i slaba eficien a activitii practice manageriale. Persoanele care sunt excepionale n domeniul lor profesional au tendina de a fi alergtori de curs lung (adic singuratici), de aceea, de puine ori reuesc n demersurile lor de a conduce un colectiv sau o organizaie.
112
n activitatea de evaluare, o importan deosebit o are stabilirea unor obiective verificabile, la care se va raporta performana managerilor. Avnd la dispoziie obiective generale consistente, integrate i complet asumate, din care deriv alte obiective specifice, evaluarea managerilor se va axa nu numai pe realizarea acestor obiective, ci i pe abilitatea alegerii obiectivelor respective, elaborarea programelor de punere n practic a acestora, dar i modalitatea de alocare a resurselor, inclusiv a celor umane, pentru fiecare dintre obiectivele adoptate. Experiena celor, care au operat n sistemul de evaluare, certific eficiena sa, mai ales c factorii de influen conjuncturali (aa-zisul noroc), ce nu pot fi controlai de ctre manageri, sunt luai n calcul, ca posibile abateri de la rezultatele dorite. Dei un impresionant set de obiective, statutate i ndeplinite, constituie o carte de vizit sugestiv pentru capacitatea de a fi lider, el trebuie s fie suplimentat cu evaluarea managerului ca manager, n ciuda unor preri, care susin c orice manager i asum sarcini, ce nu aparin domeniului managerial i care nu pot fi trecute cu vederea, n cadrul evalurii. Scopul esenial pentru care managerii sunt angajai este acela de a-i exercita calitile de manageri, de aceea, ponderea cea mai important, n evaluare, trebuie s se axeze pe aceast component, ceea ce nseamn c aprecierea trebuie s fie fcut pe baza nivelului la care se realizeaz nelegerea i asumarea funciilor de previziune, organizare, staffing, leading i control. Pentru a crea standarde, n domeniul managementului i funciilor sale, ntr-o organizaie, sistemul de apreciere pus n practic are la baz conceptele fundamentale ale acestei tiine. VI.3.5. Evaluarea managerilor prin obiective msurabile. Un manager, ca de altfel i un executant, trebuie s fie competent, adic s fie capabil s ndeplineasc obiectivele proprii i pe cele ale domeniului n care activeaz i s beneficieze, pentru aceasta, de o suficient libertate decizional i acional. Aceste aspecte i altele la care nu ne-am referit conduc la concluzia c abordarea competenei trebuie realizat bidimensional: pe de o parte, competena acordat, atribuit, numit i autoritatea oficial i, pe de alt parte, competena propriu-zis, numit i autoritatea personal. Prima latur reclam libertatea decizional, dreptul de decizie al titularului postului de management, posibilitatea de implicare decizional a acestuia n (pentru) rezolvarea problemelor cu care se confrunt domeniul condus. Cea de-a doua latur vizeaz cunotinele, calitile i aptitudinile pe care ocupantul unui post de management trebuie s le posede pentru exercitarea n condiii de normalitate a autoritii cu care este investit respectivul post. Aceast a doua dimensiune a competenei
113
poate i trebuie s fie tratat n dou ipostaze: competena profesional i competena managerial. mbinarea armonioas a elementelor de definire a competenei creeaz condiii prielnice pentru eficientizarea managementului i a domeniului condus, dup cum nesincronizarea lor genereaz ambiguitate i un climat nefavorabil realizrii obiectivelor. De aici, cteva probleme majore care i ateapt soluionarea: patul lui Procust sau dilema post-titular de post; principiul lui Peter i mecanismele de selecie, ncadrare i promovare a resurselor umane; raportul dintre interese i competen i implicarea managerilor n armonizarea lor; legile lui Parkinson i comportamentul managerilor ntr-o organizaie. Orice demers managerial implic eforturi i efecte. Din compararea acestora rezult sau nu eficiena. Acesteia i se adaug eficacitatea, concept cu ample rezonane asupra muncii managerului i implicaiilor sale. Eficiena muncii managerului implic numeroase aspecte: Eficacitatea unui manager este dat de msura n care acesta reuete s fac ceea ce trebuie s fac. Atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoac asemenea deficiene implic acionarea n mai multe direcii principale: 1. Respectarea unui set minim de reguli de programare i organizare, precum: soluionarea, n primele ore ale dimineii, a problemelor dificile i importante, iar spre sfritul zilei de munc, a problemelor mai puin pretenioase; concentrarea eforturilor spre problemele-cheie, de care depinde succesul domeniului condus ; 2. Asigurarea unei structuri adecvate a zilei de munc. Specialitii recomand managerilor de nivel superior, pe baza analizei ABC, regsirea unor secvene temporale, dup cum urmeaz: 180' - rezolvarea unor probleme de mare importan i dificultate, fr a fi deranjat (2-3 probleme de tip A); 2-3- module de 60' (ore barate) soluionarea unor probleme ce necesit continuitate i concentrare (2-3 sarcini de tip B); 30-45'- telefoane, vizite, probleme urgente restul timpului - rezolvarea de probleme de mai mic importan, documentare, participare la edine .a.m.d. 3. Folosirea unui instrumentar ct mai variat de programare a muncii. Pentru regsirea elementelor mai-sus prezentate, managerul trebuie s apeleze la serviciile unor metode, tehnici i modalitile de programare a muncii, precum:
114
programul de activitate, zilnic i sptmnal; graficul de activitate, zilnic i sptmnal; dosarul cu (de) probleme; foile volante; foile individuale, pe probleme; agenda. n fundamentarea acestora i a obiectivelor trebuie s se in cont, aadar, de Legea lui Pareto (20% din timpul consumat contribuie la obinerea a 80% din rezultate). 4. Organizarea ergonomic a muncii managerului. n organizarea ergonomic a muncii conductorilor apar o serie de particulariti, date de specificul activitii de conducere, comparativ cu activitile de execuie. Plecnd de la faptul c materia prim a conducerii o reprezint informaiile, problemele ce se ridic vizeaz, pe de o parte, asigurarea n condiii de eficacitate ridicat, iar pe de alt parte valorificarea lor superioar de ctre manageri n decizii i aciuni organizatorice. Organizarea ergonomic a locului de munc al conductorului, a muncii acestuia trebuie s faciliteze rezolvarea celor dou probleme, difereniat, n funcie de nivelul ierarhic ocupat, de specificul firmei i subdiviziunii organizatorice n care i desfoar activitatea. Pe baza acestor elemente i avnd n vedere c, pentru personalul managerial, obiectul muncii este informaia, se impune proiectarea unui loc de munc raional, care s creeze cele mai adecvate condiii de munc necesare exercitrii procesului i funciilor managementului. Principalele cerine la care trebuie s rspund un asemenea loc de munc, organizat pe baza principiilor ergonomice ce au ca obiect optimizarea relaiei om mijloc de munc-mediu, se refer la: comoditate; confort; amplasarea i combinarea adecvat a mobilierului, din punct de vedere funcional i estetic; mobilierul s fie simplu, s asigure poziia corect a prilor corpului n timpul executrii operaiilor i s corespund cerinelor ergonomice i estetice; condiii normale din punctul de vedere al mediului ambiant; dotarea tehnic adecvat (telefon, interfon, fax, display, imprimant, xerox de birou etc.) De o importan deosebit n organizarea locului de munc al unui manager sunt i factorii de solicitare fizic i nervoas ai mediului ambiant, care au un impact direct asupra calitii i productivitii muncii acestuia. ntre factorii de solicitare fizic amintim: factorii de microclimat (temperatura, umiditatea, circulaia aerului, radiaiile), iluminatul i zgomotul. Factorii de solicitare nervoas (psihic) se
115
refer n principal la: gradul i profilul de pregtire a managerului, impuse de munca efectuat, de experiena i cunotinele colaterale necesare; trsturile adecvate mplinirii muncii de conducere (inteligen, temperament, ambiie, hotrre, curaj, sensibilitate); climatul general n care se desfoar munca, relaiile dintre conductor i colaboratori, dintre el i conductorii situai pe niveluri ierarhice superioare; modul de organizare a timpului liber etc. 5. Optimizarea raporturilor cu subordonaii. O asemenea modalitate de amplificare a eficacitii muncii managerilor implic acionarea n patru zone: promovarea unor reguli specifice n raporturile managersubordonai; eficientizarea comunicaiilor dintre manager i subordonai; maximizarea motivrii subordonailor; mbuntirea controlului exercitat asupra subordonailor. 6. Eficientizarea secretariatului managerului. Secretariatul este o component structural cu rol complementar pe lng un post de management, ce asigur efectuarea unor lucrri de natur administrativ, de rutin pentru raionalizarea bugetului de timp al managerului. n categoria acestor lucrri de secretariat se include: dactilografierea, stenografierea ori procesarea unor lucrri; supravegherea lucrrilor n curs i informarea managerului asupra stadiului realizrii acestora; organizarea edinelor managerului; organizarea informaional; redactarea unor materiale de coresponden simpl; consemnarea unor programe de activitate; efectuarea unor formaliti financiare; Pentru aceasta, secretariatul dispune de atribuii, responsabiliti i competene specifice, care i permit ndeplinirea celor patru funcii majore: de asistare direct a managerului; de legtur i filtru pentru solicitrile de contacte directe, apeluri telefonice, audiene; de reprezentare; de tratare a informaiilor (culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare). Secretara (din latinescul secretum) ndeplinete roluri din ce n ce mai importante n economia muncii managerilor, n pofida tratamentului adesea discriminatoriu la care este supus: statut profesional i social inferior, salariu mic, lipsa dezvoltrii profesionale, prestigiu sczut i competiie diminuat. Rolul secretarei este n schimbare. El se transform n cel de manager administrativ. De aceea, firmele care angajeaz secretare pentru mbuntirea muncii
116
managerilor trebuie s elaboreze abordri mpotriva crizei secretariale. Aplicarea acestei abordri va amplifica vizibil rolul secretarei, iar dezvoltrile tehnologiei de birou devin catalizatori ai schimbrilor din firm. Totul depinde acum de manageri s acioneze n sensul schimbrii i la aducerea secretarei pe poziia pe care o merit. 7. mbogirea i modernizarea instrumentarului managerial. mbogirea sistemelor, metodelor i tehnicilor de management implic promovarea i utilizarea unor instrumente eficace, precum: management prin obiective; management prin bugete; management prin proiecte; management prin excepii; metode decizionale (ELECTRE, arborele decizional etc.); metode moderne de management prin costuri (normativ, THM, standard-cost, analiza valorii); metode de stimulare a creativitii (brainstorming, Philips 66, sinectica, Delphi, matricea descoperirilor .a.); metode de analiz i proiectare a sistemelor informaional i organizatoric (diagramele de flux, ROF, organigrama, fiele de post). Modernizarea instrumentarului managerial prin operaionalizarea sistemelor, metodelor i tehnicilor de management, recomandate a fi utilizate de ctre manageri amplasai pe diferite niveluri ierarhice, pe baza unor metodologii distincte, care le amplific eficiena i eficacitatea. Printre cele mai promitoare instrumente ale evalurii manageriale se afl dezvoltarea unui sistem de obiective, msurabile, realiste, n funcie de care se cerceteaz realizrile subiectului analizat. Prima i cea mai important etap n implementarea unui program de evaluare pe obiective este operaionalizarea sistemului de criterii, dup care urmeaz verificarea modului n care managerului i-a nsuit criteriile respective i le duce la ndeplinire. Dac rezultatele nu sunt satisfctoare, ele pot fi puse pe seama criteriilor de evaluare, interpretndu-le ca fiind, doar, instrumente (mai puin riguroase, mai vagi) ale procesului respectiv. VI.3.6. Evaluarea managerilor prin activitatea lor managerial. Multe organizaii recunosc importana aprecierii calitative a muncii manageriale; unele dintre ele sunt satisfcute de evaluarea cu indicatori generali, cum ar fi: calitatea previziunii, a organizrii, a leading-ului, staffing-ului motivrii, controlului, comunicrii .a. Alte organizaii au divizat aceti indicatori, n categorii mai restrnse, ca: organizarea firmei, analiza posturilor, claritatea responsabilitilor i a autoritii resurselor umane, delegarea etc. n opinia multor specialiti n
117
management, cele mai corespunztoare standarde, utilizabile pentru evaluarea managerilor ca manageri, sunt criteriile (sau funciile, atributele) fundamentale ale managementului. Atributele fundamentale ale managementului au un grad absolut de generalitate, cu alte cuvinte, sunt proprii tuturor tipurilor de organizaii, n consecin, pot funciona drept standarde de evaluare managerial corecte. Totodat ele sunt mai concrete i mai aplicabile dect criteriile generalizatoare, ca: mediul de lucru, integritatea, cooperarea, inteligena, raionamentele sau loialitatea. Standardele despre care se discut se focalizeaz pe ceea ce se ateapt de la manageri, ca manageri. Conjugate cu nivelul de performan al obiectivelor sau previziunilor organizaionale, ele sunt un real ajutor pentru nlturarea slbiciunilor dovedite de multe dintre sistemele de evaluare manageriale, existente n firme. Ar putea fi enumerate 73 de criterii de evaluare ale activitii manageriale, desprinse din previziune, organizare, staffing, leading i control. Cteva exemple de criterii, din domeniul planificrii sau organizrii, sunt: Previziune Organizare Modul de nelegere a rolului Delegarea de jucat de politicile organizaionale n autoritate, pe baza adoptarea deciziilor i asigurarea rezultatelor obinute de nelegerii i de ctre subordonai; subordonai; Verificarea periodic a planurilor, pentru a constata compatibilitatea lor cu asteptrile membrilor organizaiei; Alegerea corect, ntre mai multe variante, recunoaterea i acordarea prioritii acelor factori critici sau limitativi ai evoluiei firmei; Stabilirea de obiective, pe termen scurt sau pe termen lung, cu caracter verificabil i supunerea lor, spre aprobare, superiorilor. Abinerea de la luarea deciziilor, odat ce autoritatea a fost delegat; Distincia dintre direciile autoritii i cele informaionale; Atenia acordat nelegerii de ctre subordonai a naturii i funcionrii relaiilor de munc.
Cuantificarea aprecierilor specifice sistemului analizat se obiectiveaz, prin alocarea de punctaje, de ponderi, pentru fiecare dintre caracteristici, utilizarea unor ntrebri cu rspunsuri nchise (da sau nu), includerea n fiecare ntrebare a unor grade de comparaie, clasificate pe o scal de la 1 la 10 sau 15 (pentru a determina
118
performana marginal sau pe cea temporar acceptabil i nesatisfctoare). Termenii de apreciere sunt: inadecvat sau necorespunztor, bine sau bun, superior, performan ce nu poate fi mbuntit, sub orice condiii sau mprejurri accesibile evaluatorului. n tentativa de a reduce subiectivismul aprecierilor i discriminarea, evaluarea poate include: - evenimentele critice (menionate n evaluarea final anual) ce sprijin anumite clasificri; -verificarea clasificrilor de ctre superiori, pe fiecare treapt ierarhic; - atenionarea evaluatorilor asupra consecinelor negative ale practicilor lor discriminatorii. n ciuda acestor eforturi, sistemul de evaluare a managerilor, prin activitatea lor managerial, comport i unele riscuri, legate, ndeosebi, de coninutul semantic al interpretrilor sau calificativelor acordate subiecilor; astfel, termeni ca bugete variabile, obiective verificabile, resurse umane, autoritatea funcional, delegare au un coninut consistent i nelesuri bogate, dei terminologia, ca atare, a cptat o nuan tehnicist, uor de neles de ctre toat lumea. Acest sistem s-a dovedit a fi un instrument util n dezvoltarea managerial, atrgnd atenia managerilor asupra acelor aspecte eseniale ale activitii lor, pe care le-au neles greit sau le-au uitat. n sfrit, intenia programului de evaluare este aceea de a de a verifica i suplimenta performanele liderilor, tratndu-i pe acetia cu respect, pentru activitatea de fundamentare, implementare i atingere a obiectivelor organizaionale. Dezvoltarea abilitilor manageriale, avnd la baz performana, comparat cu obiectivele selecionate i verificabile, constituie un pas enorm nainte, n teoria i practica managementului; sistemul de evaluare respectiv se concentreaz, n mod just, pe ceea ce fac managerii, i nu pe interpretri sau preri subiective, personale. Eforturile ntreprinse n direcia amintit sunt recompensate, deoarece dinamismul, vigoarea i profesionalismul managerilor determin calitatea activitii organizaiilor i le difereniaz ntre ele. Este evident faptul c existena unor manageri competeni, ntr-o firm, nu este posibil fr selecie efectiv, dezvoltare, perfecionare i motivare, strns legate ntre ele, ntr-un sistem coerent. Probleme de recapitulate: 1. Care sunt perspectivele activitii manageriale, n ceea ce privete staffing-ul? 2. Ce legturi are activitatea de staffing cu mediul organizaional?
119
3. Cum afecteaz factorii conjuncturali externi activitatea de staffing a unei firme? 4. Ce diferen putei semnala ntre recrutarea i selecia personalului? 5. Cum se poate determina eficiena proceselor de recrutare i selecie? 6. Suntei de acord cu mentalitatea c firma trebuie s se ocupe de perfecionarea pregtiri profesionale a luctorilor si? Argumentai rspunsul. 7. Care sunt modalitile de instruire a managerilor, prin stimularea creativitii lor? 8. Dezvoltarea carierei profesionale este doar atributul subiectului ei? Argumentai rspunsul. 9. Care este importana procesului de evaluare a performanelor angajailor? 10. Care sunt metodele descriptive, ce avantaje i dezavantaje prezint ele, n aprecierea performanelor n munc? 11. Pe ce direcii se poate realiza evaluarea activitii manageriale? Explicai amnunit fiecare direcie. 12. Ce este MBO i care sunt implicaiile sale organizaionale?
Aplicaii Descrierea cazurilor. Cazul VI.1. Recrutarea tinerilor specialiti. ntr-o ntreprindere comercial, profilat pe alimentaie public, este angajat o tnr absolvent de studii economice, cu specializarea Comer, doritoare s lucreze n compartimentul de producie- desfacere, domeniu pe care l cunoate i n care dorete s se specializeze. Dup strbaterea procedurilor de selectare, tnra angajat este invitat la un interviu cu directorul ntreprinderii, care i explic, ntr-un mod abrupt, c nevoile de personal ale organizaiei nu sunt axate pe economiti pentru compartimentul de comercial - producie, ci dimpotriv, exist o cerere mare pentru economiti cu specializare contabilitate. Recrutarea i selectarea s-au fcut, la modul generalizator, pentru economiti, fr a preciza nevoia concret a ntreprinderii. Tnra noastr vrea s pstreze locul de munc dobndit prin concurs, mai ales c piaa local a muncii este saturat de economiti, dar nu este foarte tentat de perspectiva de a lucra n sectorul financiar-contabil, pe care, de altfel, nici nu-l stpnete foarte bine. Directorul ntreprinderii promite c o va trimite la o specializare pe domeniul respectiv, cu intenia declarat de a o promova pe funcia de ef birou contabilitate, dup pensionarea iminent a celei care ocupa postul la momentul respectiv. Tnra angajat resimte puternic compromisul de a practica o profesiune pe care nu a dorit-o i urmrete asiduu presa local, n cutarea unui nou loc de munc. ntrebri: 1. Ce tip de management al carierei putei depista n acest caz?
120 2. 3. Unde a greit managerul sau organizaia, fa de modul de desfurare a procesului de recrutare i de selectare? Ce soluii prefigurai pentru tnra n cauz?
Cazul VI.2. Model de evaluare de personal, n societatea comercial romneasc. n aceeai ntreprindere comercial de alimentaie public se realizeaz evaluarea anual a performanelor lucrtorilor, pe baza unor formulare tipizate, unde sunt menionate o serie de criterii de apreciere de tipul: punctualitate, ndeplinirea obligaiilor ce revin conform fiei postului, receptivitate n realizarea sarcinilor trasate de eful ierarhic direct, cursuri de perfecionare urmate n perioada analizat, etc. Aprecierile sunt ntocmite de fiecare ef de compartiment pentru angajaii din subordinea sa, apoi sunt colectate la compartimentul resurse umane, pentru a le nainta directorului general, care semneaz fiele tuturor angajailor, confirmnd astfel, calificativul acordat. n urma acestei evaluri, 97% din numrul persoanelor ce lucreaz n ntreprinderea respectiv au primit calificative de bine i foarte bine, chiar dac, uneori, disciplina muncii a lsat de dorit, cu abateri minore, munca este rutinier, iar climatul de munc este caracterizat prin lips de colaborare, lupte pentru putere, ntre grupurile neformale, intrigi, spirit de gac. ntrebri?: 1.Ce tip de evaluare se poate identifica, n studiul de caz oferit? 2.Care sunt greelile efectuate, ce pot fi semnalate n activitatea de evaluare a performanelor? 3.Ce evoluie prevedei pentru organizaia respectiv i pentru angajaii si?
121
Capitolul VII. SALARIZAREA I PROBLEMATICA SA

Obiectivele capitolului: - se vor defini rolul i importana strategiilor i politicilor salariale; - se va explica noua orientare a acestor activiti, n funcie de de evoluia factorilor externi i interni, ce determin activitatea de utilizare eficient a factorului uman; - vor fi explicate, principalele forme de salarizare, n contextul organizaiilor actuale; - vor fi explicate, cu detalii, documentele ce aparin activitilor salariale, care se ntocmesc n cadrul compartimentului de resurse umane. VII.1. Politica salarial a organizaiei. Mult timp, remuneraia a fost conceput ca un schimb esenialmente economic. Ultimele dezvoltri ale tiinelor comportamentului permit, n prezent, adugarea unor noi perspective. Remuneraia nu mai este perceput, pur i simplu, ca un schimb economic. Aceasta constituie n egal msur o tranzacie de tip psihologic, sociologic, politic i etic. De altfel, organizaiile, ca i indivizii, sunt tot mai contiente c remuneraia nu constituie dect o component a retribuiei, a recompensei muncii. Remuneraia se refer la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea i controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale i informaionale, necesare pentru procurarea i conservarea capacitilor de munc dobndite i obinerii de la acestea a tipului de comportament care va permite organizaiei si ating obiectivele. Interesul tot mai mare pentru o politic salarial
122
eficient izvorte din convingerea specialitilor din domeniu c remuneraia este, nu numai o consecin, ci i o premis a unei activiti economico-sociale eficiente. O politic salarial judicios elaborat i perfect armonizat cu politica general a organizaiei este de natur s stimuleze creterea eficienei economice. Ca atare, o politic salarial corect trebuie s se nscrie, n primul rnd, n politica de ansamblu a organizaiei, s rspund cerinelor generale, obiective, ale creterii eficienei de ansamblu a activitii desfurate i s asigure accentuarea cointeresrii angajailor, cu scopul ndeplinirii att a obiectivelor individuale, ct i pentru atingerea performanei globale vizate. Astzi, n multe state ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor umane trece printr-o profund schimbare, n conformitate cu strategiile n domeniul salarizrii, care servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor salariale, ca instrumente specifice, operaionale, de realizare a obiectivelor strategice. Din acest punct de vedere, politicile salariale sunt un ansamblu de decizii, de aciune direcional, coninnd obiectivele propuse de organizaie n domeniul salarizrii, precum i mijloacele de realizare a acestora. Pentru posesorul de capital, pentru ntreprinztor, salariul constituie, adesea, cea mai important component a costurilor de producie, principalul post de cheltuieli, iar minimizarea acestora devine o cerin esenial a meninerii sau chiar a creterii competitivitii, capacitii concureniale i a viabilitii organizaiei, pe piaa sa specific. Pentru posesorul forei de munc, angajatul, salariul reprezint o surs de venit, este principalul mijloc de existen, pentru sine i pentru familia sa, iar acesta va ncerca sa maximizeze cuantumul salariului. Perceput ca o tranzacie economic, remuneraia reprezint n primul rnd preul pe care o organizaie l pltete pentru utilizarea unui factor de producie. Munca angajatului reprezint unul din factorii de producie de care organizaia are nevoie pentru a putea funciona n aceeai msur n care are nevoie i de ali factori, cum ar fi tehnologia, materiile prime. n acest context, cumprtorul ncearc s obin cea mai mare cantitate i cea mai bun calitate la cel mai avantajos pre. Preul serviciului (al muncii) depinde de ofert i de cerere. De altfel, este important de notat anumite particulariti ale acestei abordri. n practic au fost aduse numeroase critici unei asemenea concepii despre remuneraie i munc, astfel: 1. analiza de tip economic este orientat n special ctre organizaie i mai puin ctre individ; 2. retribuiile sunt limitate numai la cele de natur monetar; 3. angajatul este luat n consideraie ca un factor de producie pasiv; 4. evaluarea tranzaciei se face exclusiv n termeni economici i nu n termeni psihologici i economici.
123
n ciuda acestor critici, este necesar s subliniem importana i pertinena rentabilitii economice n determinarea remuneraiilor, o realitate pe care organizaia i indivizii nu o pot ignora. Un post reprezint un contract psihologic ntre un individ i o organizaie. n virtutea acestui contract, individul se angajeaz s furnizeze un comportament ateptat i s manifeste anumite atitudini n schimbul unui salariu i al altor considerente particulare. Comportamentul individului este determinat de rolul pe care l are de ndeplinit, de contextul n care are de jucat acest rol, ca i de nevoi, atitudini i percepii; n plus, trebuie notat c retribuiile oferite de organizaie nu fac parte integrant a contractului dect n msura n care individul le consider pertinente. Fa de tranzacia de tip economic, analiza psihologic este mai mult orientat spre individ i spre raporturile cu organizaia i mai puin spre organizaie i economie. De exemplu, putem meniona satisfacia resimit de individ cu privire la remuneraia sa i a diverselor componente ale acesteia. Remuneraia poate fi perceput ca o tranzacie de tip sociologic, innd cont de faptul c organizaia constituie o grupare de indivizi i c postul reprezint o relaie important pentru individ i organizaie. Postul sau posturile fac apel la un ansamblu de ateptri pe care organizaia le are cu privire la individ (rol ateptat) i, n contrapartid, individul are n aceeai msur anumite ateptri cu privire la organizaie. Diverselor roluri ateptate din partea organizaiei i se adaug un ansamblu de statute simbolizate, printre altele, de retribuia oferit indivizilor. Conceptul de politic implic, n special, noiunile de influen i de putere. Astfel, din aceast perspectiv, trebuie s considerm c organizaiile, sindicatele, grupurile din mediul de munc i indivizii nii exercit o anumit putere i, ca urmare, pot s modifice, mai mult sau mai puin, n favoarea lor coninutul tranzaciei. Din acest punct de vedere i cu titlu de exemplu, este suficient s ne gndim la puterea pe care o dein indivizii/cheie n interiorul unei ntreprinderi, la anumite grupuri profesionale dintr-o organizaie i la sindicate. Analizate din aceast optic, nivelul i modurile de remuneraie reprezint rezultanta forelor exercitate de prile prezente n interiorul unei organizaii. n plus, este de remarcat c prile vor avea tendina s restrng transmiterea informaiilor pertinente cu scopul de a crete incertitudinea. Concepute ntr-o optic de putere, regulile de determinare a nivelurilor i modurilor de remunerare sunt, deci, fundamental diferite de cele referitoare la o analiz de tip economic. ntreaga problem a remuneraiei poate fi abordat ca o tranzacie de tip etic, adic decurgnd din moral. De altfel, studiul moralei se sprijin n mare parte pe cel al echitii. Astfel, remuneraia poate fi conceput i analizat sprijinindu-se pe una sau alta dintre urmtoarele
124
forme de echitate: fondat pe nevoi, egalitar, legal sau distributiv. Unul sau altul din aceste tipuri de echitate va predomina n funcie de situaia n care se vor gsi indivizii. Astfel, ntr-o situaie n care exist o percepie marcat de "identitatea" fiecrui individ (de exemplu, n interiorul unei familii) pare s predomine o echitate fondat pe nevoi: tuturor i fiecruia dup nevoile sale. n acest caz, cel care aduce cel mai mult nu este n mod necesar cel care primete cel mai mult. O echitate de tip egalitar pare s predomine atunci cnd exist o percepie de uniti distincte unele de altele, ca n cazul indivizilor -rezultatele. Atunci cnd exist un conflict de interese ntre indivizi sau ntre prile implicate, comportamentele sunt motivate formal sau informal de o echitate de tip legal. Ceea ce este echitabil pentru individ i nici invers. Este o problem de percepie. Totui, aceasta reprezint un oarecare avantaj viznd posibilitile de nelegere ntre indivizi i organizaie, cci ceea ce este important pentru una dintre pri nu este neaprat necesar i pentru cealalt. n teorie, studiul remuneraiei poate fi conceput sub diversele unghiuri analizate; n practic ns, toate acestea sunt importante i interrelaionate. Ct despre obiectivele urmrite n procesul de schimb, acestea se pot rezuma la satisfacerea nevoilor. Totui, cum s-a artat mai sus, aceste nevoi pot fi diferite de la un individ la altul i, n plus, pot varia n timp. Referitor la coninutul procesului de schimb, acesta variaz n egal msur n funcie de prile implicate: indivizi i organizaie. Astfel, n timp ce remuneraia este o cheltuial pentru organizaie, ea reprezint un venit pentru individ. Mai mult, valoarea fiecrui element al acestui schimb (remuneraia nu reprezint dect unul dintre elementele poteniale, alturi de performana muncii, interesul trezit de munc etc.) variaz n funcie de prile implicate. Ca urmare, politicile salariale nu trebuie s neglijeze nevoile i scopurile fundamentale ale oamenilor, cu att mai mult, cu ct oamenii intr n organizaii, cu sperana satisfacerii nevoilor lor personale. Problema organizaiilor, care ine de managementul resurselor umane, este de a reduce diferenele ntre nevoile organizaiei i nevoile angajailor, acceptnd nevoile acestora din urm i utilizndu-le pentru a stimula participarea i performana lor. Organizaiile urmresc diminuarea costurilor, dar i motivarea angajailor, de aceea, politica salarial trebuie s asigure cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea nou creat s revin angajailor. La nivel macroeconomic, politica salarial este conceput ca o component a strategiei economice generale, alturi de politica ocuprii forei de munc, de politica fiscal, monetar, bugetar i de credit. Ea trebuie s fie rezultatul i, totodat, s asigure concertarea intereselor agenilor economici, ale partenerilor sociali, att sub aspectul
125
recompensrii participrii la realizarea global de plusvaloare sau de servicii publice, ct i al realizrii obiectivelor generale ale societii. La nivel microeconomic, politica salarial trebuie s vizeze urmtoarele aspecte: modelarea i susinerea, prin salariu, a raporturilor de munc din interiorul organizaiei, respectiv a raportului dintre coninutul muncii desfurate i modalitile de plat; o anumit aliniere, realizat prin mecanismele de pia, ntre nivelul i structura salariilor pltite i cele practicate de alte organizaii, pentru profesiile de baz. Ea se constituie ca o parte intrinsec a strategiei organizaionale, care implic, att aspecte interne, ct i legturi solide cu mediul extern al agentului economic respectiv. O politic salarial eficient i un sistem de remunerare coerent i stimulativ trebuie s rspund la numeroase probleme, printre care: sistemul de salarizare adoptat permite partenerilor sociali s ajung la un acord stabil i satisfctor, care s faciliteze adeziunea ntregului corp de resurse umane, la politica salarial promovat; agenii economici dispun de libertatea necesar pentru a elabora propriul sistem de salarizare, determinat de forma lor de organizare, de modul de finanare i de caracteristicile activitii; politica salarial favorizeaz utilizarea raional a resurselor, stimulnd comportamentele dorite; sistemele de salarizare practicate sunt fondate pe rezultatele individuale, pe rezultatele echipei sau colectivului din care fac parte subiecii salarizrii sau pe realizrile de ansamblu ale organizaiei; sistemul de salarizare este echitabil, corect, iar angajaii percep aceste aspecte n mod just; care sunt factorii care au determinat alegerea unuia sau altuia dintre sistemele de salarizare; care este salariul pe care organizaia i permite i este dispus s l plteasc, care s fie atrgtor pentru angajai i s determine fidelizarea angajailor competeni; ce norme sau standarde sunt stabilite pentru a msura performanele n munc; managementul organizaiei este disponibil pentru a negocia nemulumirile sau revendicrile angajailor legate de salarizarea practicat. VII.2. Principiile generale ale salarizrii. Elaborarea oricrui sistem de salarizare trebuie s aib n vedere urmtoarele principii generale: a) formarea salariului este determinat de mecanismele pieei muncii, de implicaiile agenilor economici i sociali. Aceasta
126
nseamn c salariul rezult din raportul care se formeaz ntre cererea i oferta de munc, n piaa specific, pe lng care se adaug participarea sindicatelor i a organismelor guvernamentale, a asociaiilor sau fundaiilor avnd ca obiect de activitate protecia drepturilor omului. Cerina sporirii eficienei i rentabilitii n afacerile moderne se confrunt permanent cu tendina de cretere a salariilor, astfel c economia de astzi scoate n eviden mecanisme diverse de formare a salariului i diferenierea acestora, pe ramuri, subramuri, domenii de activitate, profesii, dar i adaptarea sa la condiiile contradictorii actuale b) negocierea salariilor. Conceptul de negociere colectiv, din punct de vedere juridic, este de dat relativ recent la noi n ar, dar n rile cu economie de pia consacrat, acest concept este utilizat de mult vreme. Fundamentul sistemului de contracte colective de munc, de lucru cu partenerii sociali, adic cu reprezentanii angajailor, dar i cu asociaiile patronale, l constituie negocierile, la nivelul agenilor economici, n cadrul crora se stabilesc toate condiiile de munc i de salarizare, care nu modific mecanismul de funcionare a pieei muncii, ci se focalizeaz pe noile valene ale cererii i ofertei de munc. Trstura esenial a negocierii colective este aceea de a substitui indivizilor diferite grupuri sociale sau profesionale, n procesul determinrii salariului. n concluzie, principiul fundamental al stabilirii salariului este acela al negocierilor colective sau individuale, ntre reprezentanii agenilor economici i reprezentanii angajailor, pornind de la posibilitile financiare ale organizaiei respective, n conformitate cu prevederile Legii nr.13/1991, cu toate modificrile i reactualizrile sale ulterioare. c) existena i fixarea salariului minim. Salariul minim constituie un element fundamental al unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa este elementul modelator al diferitelor echilibre economico-sociale, chiar dac metodele de determinare a sa sunt variate, uneori destul de controversate. Organizaia Mondial a Muncii a accentuat rolul de protecie social a salariului minim. Evaluarea salariului minim pleac de la determinarea nevoilor minime ale unei familii tipice, raportate la preurile bunurilor i serviciilor de strict necesitate, pentru a asigura un trai decent. d) la munc egal, salariu egal, este unul dintre principiile ale salarizrii, care are utilitate practic, deoarece ofer baza sau punctul de plecare pentru determinarea viitoare a salariilor. Constituia Romniei consfinete acest principiu, al salarizrii egale la munc egal, fr discriminare de vrst, de sex, de ras, de religie, de convingeri politice, de origine etnic. e) salarizarea n funcie de nivelul de calificare profesional. Nivelul difereniat al salariilor, n funcie de nivelul de instruire la angajatului stimuleaz perocuparea pentru ridicarea calificrii
127
profesionale, att n folosul propriu al individului, ct i al colectivului din care face parte, fiindc o calificare ridicat antreneaz o contribuie sporit a acelui individ la realizarea performanei globale a organizaiei.Acest principiu se bucur de calitatea de a fi simplu, el realizeaz o concordan ntre calificarea profesional i calitatea lucrrilor de realizat. Calificarea sporit este, totodat, o justificare temeinic, pentru plata, n plus sau n minus, a unei trepte sau gradaii, n evoluia profesiei respective. f) salarizarea dup cantitatea sau calitatea muncii depuse. Prin intermediul normelor de munc, prin stimularea muncii de calitate superioar, se ajunge la exprimarea rezultatelor activitii depuse de un individ n locul su de munc, n raport de specificitatea i obiectivele acestuia. De asemenea, se poate calcula un salariu, n funcie de realizarea diferitelor tipuri de operaiuni, de lucrri sau produse, de nivelul sau treapta de calitate pe care se gsete volumul rezultatelor obinute. g) Salarizarea n funcie de condiiile de munc. n conceperea oricrui sistem de salarizare, trebuie s se in cont de condiiile n care se desfoar munca, determinnd salarii mai mari pentru cei care muncesc n condiii mai grele (care pot afecta starea de sntate de individului, din punct de vedere fizic sau psihic), acoperind astfel, eventualele cheltuieli pe care le-ar putea nregistra individul i organizaia pentru ngrijire medical. Dac munca respectiv nu este corespunztor salarizat, scade interesul oamenilor pentru ea, iar muncile grele i foarte grele nu ar mai putea fi acoperite de resurse umane cointeresate. Dezvoltarea noilor tehnologii influeneaz parametrii importani ai muncii (de tipul coninut, durata muncii, intensitatea acesteia), dar i ponderea i forma n care elementele structurale ale muncii se includ n procesul muncii: reducerea ponderii operaiunilor de tip motrice sau executive, a funciilor mecanice i energetice, creterea ponderii componentelor de tip emoional, mental perceptual. De asemenea, sporete solicitarea capacitii de repzentare spaio-temporal, a funciilor intelectuale superioare (raionament, deducie, analiz, capacitatea anticipativ, capacitatea decizional), elementel de creativitate n munc. Recompensarea unei munci dificile se poate concretiza ntr-un program de lucru mai redus, a unor concedii de odihn suplimentare, nu numai prin salarizare special. h) Liberalizarea salariilor. Fiecare societate comercial sau regie autonom are deplina libertate de a-i stabili propriul sistem de salrizare, n raport de forma de organizare a unitii, modul spu de finanare i de caracteristicile activitii. Liberalizarea salariilor din Romnia, transferat la nivel microeconomic, a reprezentat unul dintre paii importani ai formrii i dezvoltrii pieei muncii. Cu toate acestea, acest principiu nu a condus, n totalitate, la rezultatele scontate,
128
deoarece salariul nu opereaz, nc, la deplina sa valen, pe piaa muncii, i ndeplinete defectuos funcia de recompensare a muncii. Ca atare, statul, care fixeaz limitele i obiectivele concertrii sociale, n materie de salarii trebuie s lase toat libertatea de aciune agenilor economici, n vederea stabilirii sistemului lor propriu de salarizare, intervenind doar pentru a corecta abuzuri i a preveni eventuale abateri de la legalitate. i) Diferenierea salarial n funcie de importana social a domeniului de activitate. Acest principiu consacr o serie de domenii ale economiei naionale, fie c sunt ancorate n sfera productiv sau sunt servicii cu caracter public, ca fiind prioritare, pentru buna desfurare a activitii globale sau sunt strategice pentru existena economiei naionale. De asemenea, sunt considerate a fi domenii prioritare, acele activiti care aisgur independena, suveranitatea naional. Ca atare, aplicarea acestui principiu presupune salarizare ridicat n acele domenii declarate, n mod oficial, ca fiind prioritare, n comparaie cu posturi sau funcii similare, dar din alte sectoare de activitate, care nu au o focalizare deosebit. j) Caracterul confidenial al salariului. Aplicarea acestui principiu nseamn pstrarea cuantum-urilor salariilor individuale sau a ctigurilor totale realizate de angajaii unei ntreprinderi n sfera informaiilor care nu sunt comunicate publicului larg. Acest principiu are o baz legal (legea salarizrii), dar poate fi, n acelai timp, un mijloc de demotivare a angajailor, deoarece salariul secret este perceput ca fiind mai puin eficient dect este el n realitate. VII.3. Sisteme de salarizare. Sistemul de salarizare este o component important a managementului recompenselor. Problematica pe care o genereaz statutarea unui sistem de salarizare coerent, stimulativ i, mai ales, adaptat nevoilor organizaiei, este complex, necesitnd o mare cheltuial de timp i efort. Preocuparea pentru acest subiect este determinat de mai multe cauze: 1. salariul este face parte din categoriile de obligaii pe care un angajtor le are fa de colaboratorii si. Salariile i costurile financiare aferente acestora depesc uneori procente semnificative (40%60%) din costurile totale de exploatare ale unei organizaii de dimensiuni medii; 2. caracteristicile pieei muncii, unde sindicatele i asociaiile de reprezentare a angajailor din diferite sectoare, chiar i indivizii nii, ncearc s impun un pre ct mai ridicat al forei de munc, iar comportamentul angajatorilor, mai ales al firmelor n poziia de
129
competitori, ncearc s atrag resursele umane cele mai bine pregtite profesional, dar cu preuri ct mai reduse. Printre factorii care determin existena unui sistem eficace de salarizare, factori interni i externi organizaiei, se pot numra: capacitatea organizaiilor de a-i onora angajamentele de salarizare; comparabilitatea; fora de negociere a sindicatelor; condiiile de pe piaa forei de munc; costul vieii; aciunea statului; productivitatea; obiceiurile i practicile ncetenite de-a lungul timpului n relaiile de munc; schimbrile organizaionale. n faa oricrui manager se afl o dilem, legat de acest subiect: salariul trebuie s fie determinat de modul n care angajatul i ndeplinete obligaiile rezultate din fia postului sau contribuia fiecrui angajat la ndeplinirea obiectivelor organizaionale, trebuie s fie criteriul cel mai important de determinare a mrimii salariului? La aceast situaie dilematic, managerii pot gsi diferite rspunsuri: organizaii care pltesc persoana, dar i organizaii care se bazeaz pe ierarhia posturilor sau sisteme mixte. Pentru elaborarea unui sistem de salarizare, pot fi luate n calcul cteva principii, printre care amintim unul important, fr a epuiza aceste subiect: mrimea fondului de salarii, care reprezint ansamblul sumelor financiare pe care ntreprinderea le dedic recompensrii angajailor si, incluznd aici salariile brute pltite lucrtorilor i cheltuielile sociale aferente suportate de ctre angajator. Fondul de salarii se modific sub influena nivelului salariilor individuale, a structurii calificrilor, a deciziilor punctuale adoptate anterior, cu efecte de durat.
Figura nr.18. Echilibrul unui sistem de salarizare, prin optica managerial.
Modificrile posibile ale fondului de salarii pot apare ca: o cretere absolut a salariilor; transferul de efect privind creterea salariilor, efectul Noria (adic efectul de nlocuire a efectivelor de angajai cu experien, dar cu salarii mari, cu angajai mai tineri, care primesc salarii mai mici, ceea ce permite organizaiei s reduc cheltuielile cu
130
salarizarea); efectul determinat de modificarea numrului de salariai; efectul de structur. n conformitate cu legislaia actual referitoare la contractul colectiv de munc unic, la nivel naional, principalele sisteme de salarizare care pot fi aplicate sunt: A. salarizarea n regie sau n funcie de timpul lucrat; B. salarizarea n acord; C. salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate. A. Sistemul de salarizare n regie. n cadrul acestui sistem, salariul de baz se stabilete n funcie de timpul lucrat, pe or, pe zi sau pe lun,dar i de ndeplinirea sarcinilor de serviciu, de realizarea lucrrilor sau a volumului de activitate impus de coninutul postului ocupat. Exist tarife prestabilite, pe unitatea de timp, ceea ce nseamn c salariul nu variaz n funcie de rezultatele obinute n munc. Avantajele unui asemenea sistem de salarizare sunt: este mai facil de aplicat; asigur ctiguri previzibile; costurile legate de fora de munc pot fi controlate n orice moment; stimuleaz colaborarea ntre angajai; stimuleaz flexibilitatea muncii. B. Sistemul de salarizare n acord. Acesta presupune remunerarea personalului n mod direct proporional cu volumul de produse realizat sau cu volumul de munc nregistrat. Pentru a determina salariul de baz, se calculeaz tariful pe unitatea de produs realizat cu numrul de uniti de produs nregistrate de ctre angajat. Sistemul de salarizare n acord mbrac mai multe forme: n acord direct, care reprezint o form de stimulare direct, n care salariul este direct legat de efortul depus, n baza unor norme stabilite, n funcie de specificul muncii. Cu ct lucrtorul produce mai mult, cu att poate ctiga mai mult. Avantajele unui sistem de salarizare n acord direct sunt legate de faptul c permite motivarea angajailor pentru a depune eforturi suplimentare i obinerea unor cantiti mari de produse. Dezavantajele unei asemenea practici sunt destul de diverse, de la obinerea unui produs de o calitate slab, pn la stabilirea subiectiv a ritmului de munc de ctre fiecare individ, n goana sa dup ctiguri suplimentare; n acord progresiv, care presupune ca la un anumit nivel dinainte stabilit, de realizare sau de ndeplinire a sarcinilor de lucru, tariful pe unitatea de produs, s cresc n diferite proporii. Majorarea tarifului se poate aplica fie la cantitatea de produse realizate peste nivelul stabilit, fie la ntreaga cantitate realizat, atunci cnd nivelul de producie stabilit a fost depit. Aceast form de salarizare este des utilizat n ntreprinderile productive. n acord indirect presupune ca salariile personalului auxiliar, care lucreaz cu echipe salarizate n acord direct, condiionnd, prin
131
prestaia lor, performana acestor echipe, s fie acordate proporional cu nivelul mediu de ndeplinire a normelor de lucru de ctre personalul respectiv. Un exemplu clasic ce ilustreaz salarizarea n acord indirect este preluat din domeniul construciilor, unde salariile macaragiilor, excavatoritilor, a oferilor de pe betoniere, de pe basculante, este condiionat de ndeplinirea normelor de ctre muncitorii constructori efectivi (zidari), care sunt susinui de activitile celor enumerai mai sus; n acord global. Aceast form de salarizare n acord se aplic pentru a stimula performana n cadrul unor echipe eterogene, astfel nct echipa s primeasc un cuantum mai mare de bani, dac i depete norma de munc, stabilit la nivel de colectiv. Pentru fiecare dintre membrii echipei, eful acesteia decide nivelul de salarizare, n funcie de contribuia adus la munca n echip, la meninerea coeziunii acesteia, la progresul de ansamblu al echipei, ca ntreg. C. Sistemul de salarizare pe baz de tarife sau cote procentuale, din veniturile realizate. Acest sistem de salarizare presupune determinarea salariilor cuvenite personalului, sub form de cote procentuale, aplicate la volumul ncasrilor realizate din vnzri sau din alte servicii. Cotele procentuale se stabilesc lunar, pe sezon sau anual, fiind aplicabile mai ales n activitatea de comer, alimentaie public, vnzri, asigurri, n domeniul bancar, n distribuie. Salariul este compus din dou pri: una fix, salariul tarifar de ncadrare, raportat la salariul mediu pe economie i o parte variabil, care poate fi suficient de consistent, n funcie de cota procentual negociat n contractul de munc i de volumul realizrilor ndeplinite de persoana respectiv.Astfel, lucrtorul poate ncasa efectiv, sume importante, el avnd motivaia de a depi normele obligatorii de munc. n situaia n care ntreprinderea obine profit, o parte din acesta este distribuit lucrtorilor, potrivit acordurilor existente. Problema condiionrii salariului de rezultatele ntreprinderii este legat mai degrab de incertitudinile economice, care conduc la rezultate fluctuante, dect de preocuparea de motivare a angajailor. Sistemele de salarizare n funcie de rezultate sunt de natur s ncurajeze concurena i competiia dintre angajai, iar cele de stimulare la nivel de companie se bazeaz, n primul rnd, pe munca n echip i pe colaborarea n cadrul echipei. Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt: sistemul Scanlon (aprut n SUA, n anul 1940, permite angajailor s obin o cot-parte din rezultatele generate de munca lor. De exemplu, dac activitatea desfurat a condus la realizarea de economii la cheltuielile cu manopera, aceste economii vor fi repartizate salariailor, n mare parte sau n totalitate, pentru a-i stimula s persevereze); sistemul Ruker (provenit tot din SUA i avnd la baz raportul dintre costurile muncii i valoarea adugat, obinut
132
prin scderea costului materialelor aprovizionate din valoarea vnzrilor. Exist practica de a stabili, de comun acord, ntre manageri i angajai, un raport ntre costurile de manoper i valoarea adugat, de exemplu, manopera este 50% din valoarea adugat. Dac, ntr-o anumit perioad de raportare, costul cu manopera nu s-a ridicat la valoarea dat de acest raport, atunci economiile realizate se constituie ca surs de alimentar a fondului de premiere). VII.4. Documente utilizate pentru evidenierea salariilor. Unul dintre cele mai des folosite formulare financiar-contabile comune pe economie (pe care trebuie s le utilizeze inclusiv contribuabilii care desfoar activiti independente) este Statul de salarii. Principalele funcii ale acestuia sunt: servete ca document pentru calculul drepturilor bneti cuvenite salariailor, precum i al contribuiei privind protecia social i al altor datorii; reprezint un document justificativ de nregistrare n evidena contabil n partid simpl. Legea pr evede o bligat ivit at ea nt o cmir ii fo r mular ului n d o u exemp lar e, p ent r u fiecare lun n parte. Datele se trec pe baza documentelor de eviden a muncii i a timpului lucrat efectiv, a documentelor privind reinerile legale, a concediilor de odihn, a certificatelor medicale, i se semneaz pentru confirmarea exactitii calculelor de ctre persoana care determin salariul cuvenit i ntocmete statul de salarii. Acelai tip de formular de state de salarii este utilizat i pentru centralizarea salariilor i a elementelor componente ale acestora, inclusiv a reinerilor. Plile fcute n cursu l lunii se includ n statele de salarii, pentru a cuprinde, astfel, nt r eag a sum a salar iilo r calculat e i t o at e r e iner ile leg ale d in per io ada de deco nt ar erespectiv. Salariile personalului se pltesc astfel: -chenzina I reprezentnd avansul de plat,se face pe baza listei de avans chenzinal; -chenzina II reprezentnd restul de plat,se face pe baza statului de plat al salariilor. Statul de salarii circul, n cadrul organizaiei: La persoanele autorizate s exercite controlul financiar i s aprobe plata (exemplarul 1); La casieria unitii, pentru plata sumelor cuvenite (exemplarul 1); La compartimentul financiar-contabil, ca anex la exemplarul 2 a registrului de cas, pentru nregistrarea n contabilitate (exemplarul 1 mpreun cu exemplarul 1 al borderoului de salarii neridicate);
133
La compartimentul care a ntocmit statele de salarii (exemplarul Se arhiveaz: La compartimentul financiar-contabil, separat de celelalte acte justificative (exemplarul 1); La compartimentul care a ntocmit statele de salarii (exemplarul 2). Statul de salarii este un document controversat, datorit caracterului confidenial al salariilor. Prin ntocmirea statelor de salarii acestea i pierd confidenialitatea. Problema scoaterii lor din uz este mult discutat. Circulaia statelor de salarii este prezentat schematic n figura urmtoare:
STAT DE SALARII
2).
Se ntocmete n dou exemplare , lunar, pe compartimente de lucru : secii, ateliere, servicii. Circul la : persoanele autorizate s exercite controlul financiar preventiv i s aprobe plata casieria unitii pentru efectuarea plii compartimentul financiar- contabil pentru nregistrarea plii compartimentul salarii Se arhiveaz la: compartimentul financiar- contabil ( exemplarul 2 ca anex la registrul de cas ) compartimentul salarii ( exemplarul 1 ) Figura nr. 19. Schema circulaiei statului de salarii.
Lista de avans chenzinal. Se ntocmete lunar n 2 exemplare, de ctre compartimentul care are aceast atribuie, pe baza documentelor de eviden a muncii, a timpului efectiv lucrat, a certificatelor medicale etc. Lista de avans chenzinal servete ca: Document pentru calculul drepturilor bneti cuvenite salariailor ca avansuri chenzinale; Document pentru reinerea n statul de salarii a avansurilor pltite; Document justificativ de nregistrare n contabilitate; Documentul circul:
134
La persoanele autorizate s exercite controlul financiar i s aprobe plata (exemplarul 1); La casieria unitii, pentru plata avansurilor cuvenite (exemplarul 1); La compartimentul financiar-contabil, ca anex la exemplarul 2 a registrului de cas, pentru nregistrarea n contabilitate (exemplarul 1); La compartimentul care a ntocmit lista de avans pentru a servi la ntocmirea statelor de salarii la sfritul lunii (exemplarul 2). Se arhiveaz: La compartimentul financiar-contabil, ca anex la exemplarul 2 al registrului de cas (exemplarul 1); La compartimentul care a ntocmit lista de avans chenzinal (exemplarul 2). Lista pentru pli pariale. Se ntocmete n dou exemplare ori de cte ori se face o plat parial n cursul lunii. Servete ca: Document pentru calculul drepturilor bneti cuvenite salariailor pentru plile pariale efectuate; Document care st la baza ntocmirii statelor de salarii; Document justificativ de nregistrare n contabilitate. Se arhiveaz: La compartimentul financiar-contabil, ca anex la exemplarul 2 al registrului de cas (exemplarul 1); La compartimentul care a ntocmit lista pentru pli pariale (exemplarul 2). Formularul de stat de salarii este acelai pentru toi agenii economici, dup modelul de mai jos. Dac ns acest formular nu este satisfctor, conttibuabilii pot s i creeze i autorizeze propriul lor formular, dar respectnd coninutul rubricilor.
Figura nr.20. Macheta formularului de stat de salarii.
Semnificaia coloanelor din tabelul de mai jos este urmtoarea: A - Salariu de baz
Managementul resurselor umane B - Alte drepturi impozabile C - Contravaloarea avantajelor n natur D - Venit brut E - Contribuia individual pentru asigurri sociale F - Contribuia individual pentru protecia social a omerilor G - Contribuia pentru asigurrile sociale de sntate H - Cheltuieli profesionale (cota 15%) I - Venit net J - Alte contribuii sau cheltuieli deductibile K - Deducere personal de baz L - Deduceri suplimentare M - Venit baz de calcul N - Impozit calculat i reinut O - Salariul net P - Avans R - Rest de plat Probleme de recapitulat:
135
1. Care este definiia salariului i cum poate acesta s fie interpretat, din punctul de vedere al angajatorului? Dar al angajatului? 2. Ce este politica salarial i ce impact are ea asupra performaei organizaionale? 3. Care sunt factorii ce influeneaz determinarea politicilor salariale? 4. Care sunt principiile salarizrii (enumerai)? 5. Ce sisteme de salarizare sunt practicate astzi, n Romnia? 6. Care sunt avantajele sistemului de salarizare n regie? Dar dezavantajele? 7. Care sunt principalele documente utilizate n practica salarizrii? 8. n cte exemplare se ntocmete statul de salarii i care este termenul su de arhivare? Test de autoevaluare: 1. "Remuneraia este un schimb esenialmente economic."Afirmaia este: a) adevrat; b) adevrat sau fals n funcie de context; c) fals; d) fals n prezent; 2. Remuneraia se refer la: a) un schimb economic; b) oferirea de salarii i avantaje pentru a te baza pe indivizi disponibili;
136
3.
4.
5.
6.
7.
8.
c) planificarea, organizarea i controlul resurselor financiare, tehnice, umane i informaionale necesare pentru obinerea comportamentului dorit; d) toate rspunsurile sunt corecte. Gestiunea remuneraiei individuale se desfoar n condiiile unor constrngeri legate de: a) echitate; b) echilibru organizaional; c) competitivitate extern; d) toate rspunsurile sunt corecte. Sistemul de remuneraie este: a) complex i dinamic; b) raional i competitiv; c) simplu i flexibil; d) simplu i echitabil. Ce efect are prezentarea clar a principiilor politicii salariale? a) creeaz un climat de ncredere; b) determin comportamente dorite; c) influeneaz percepiile salariailor; d) toate rspunsurile sunt corecte; Remuneraia apare ca factor motivaional n msura n care este legat de realizarea unor obiective clare. Aceasta nseamn c remuneraia trebuie s fie: a) variabil; b) fix; c) credibil; d) raional. n sectoarele n care este necesar mai mult for de munc salariile au tendina s aib un nivel: a) mai mare; b) apropiat celui din alte sectoare; c) mai mic; d) nici un rspuns nu este corect Care dintre urmtorii factori de influen a nivelului salariilor sunt caracteristici organizaiei: a) piaa muncii; b) sindicatele; c) prestigiul organizaiei; d) potenialul indivizilor.
137
Capitolul VIII. DISCIPLINA MUNCII

Obiectivele capitolului: - se vor defini: disciplina muncii i formele sale de manifestare n cadrul organizaiilor; - se va explica noua orientare a acestor activiti, n funcie de de evoluia factorilor externi i interni, conceptul de disciplin gradual, ce determin activitatea de utilizare eficient a factorului uman; - vor fi explicate, principalele forme de recompensare, n contextul organizaiilor actuale. VIII.1. Disciplina muncii- concepte. Disciplina muncii este alctuit din totalitatea regulilor de comportament, impuse membrilor unui grup. Ea implic spiritul de ordine i presupune acceptarea liber consimit, de ctre membrii grupului, a legilor i regulilor organizaiei, precum i a dispoziiilor date de ctre manageri, cu scopul realizrii unei bune desfurri a activitilor. Disciplina muncii se bazeaz pe drepturile i ndatoririle angajailor, iar orice nclcare a obligaiilor asumate prin contractul colectiv i individual de munc, poate genera acte de indisciplin. Cea mai bun disciplin este cea liber asumat, autoimpus, dac cei mai muli dintre angajai neleg i respect ceea ce li se cere, eficiena muncii lor va fi una crescut. Dar, n cadrul unei organizaii, se manifest i angajaii marginali, care creeaz cele mai multe probleme, datorit frecvenei abaterilor lor sau n funcie de gravitatea abaterilor disciplinare pe care le produc. Datorit acestora, prestigiul organizaiei scade, ca urmare a prestaiei slabe a acestor angajai, absenteismul se ridic la cote alarmante, ntrzierile la program sunt frecvente, se diminueaz productivitatea muncii sau se manifest un fenomen foarte grav, consumul de buturi alcoolice la locul de munc. Marea majoritate a angajailor se ncadreaz n categoria celor disciplinai, care produc abateri, dar minore, la intervale de timp largi, fr s mai lum n calcul
138
existena angajailor ideali, aceia care nu fac abateri de la normele de conduit intern, dar care rmn doar un segment redus n cadrul colectivelor de lucru, influena lor fiind aproape nesemnificativ asupra rezultatelor de ansamblu ale organizaiei. Efectele nefavorabile ale angajailor marginali pot fi, n anumite situaii, deosebit de importante, putnd denatura rezultatele i imaginea creat de grupuri de munc devotate i corecte. Modul n care este perceput grupul din exteriorul su este marcat de elementele negative ale comportamentului angajailor marginali, direct proporional cu poziia deinut de acetia n cadrul ierarhiei interne. Disciplina muncii poate fi tratat n cele dou forme ale sale: disciplina tehnologic i disciplina organizatoric. Disciplina tehnologic creaz ndatoriri, pentru fiecare dintre angajai, n funcie de profilul de activitate al agentului economic respectiv, de pregtirea profesional de care dispune individul, de nivelul ierarhic pe care l ocup, n urmtoarele aspecte: -contribuia la elaborarea i perfecionarea tehnologiilor de producie, la proiectarea i asimilarea unor produse noi, avnd caracteristici tehnico-economice superioare, n acord cu cerinele peiei de profil; - nsuirea i respectarea proceselor tehnologice stabilite pentru fiecare operaiune sau faz a activitilor, respectarea succesiunii tehnice n efectuarea operaiunilor prevzute n postul de lucru; - folosirea instrumentarului de lucru, a instalaiilor, mainilor, echipamentelor, la parametrii lor normali de funcionare; - folosirea materiilor prime, materialelor, energiei, conform normelor stabilite; - respectarea normelor de protecia muncii i de securitate, a celor referitoare la echipamentele de protecie i de lucru, de prevenire i de combatere a incendiilor sau a altor dezastre. Respectarea disciplinei tehnologice se reflect n realizarea corect i complet a proceselor productive, garanteaz obinerea de produse de calitate superioar, eliminarea incidentelor cauzatoare de pagube materiale i de pierderi de viei, obinerea unui randament ridicat al muncii. Disciplina organizatoric, este cealalt latur a disciplinei muncii, care face ca un grup social, o organizaie s poat funciona unitar, organic, distribuind sarcinile de lucru i coordonndu-le conform unui plan adecvat, garantnd astfel, ndeplinirea misiunii, obiectivelor i strategiilor organizaionale. Disciplina organizatoric presupune ca fiecare angajat, indiferent de nivelul ierarhic pe care l ocup, la postul su i n relaiile de serviciu, s respecte anumite norme de conduit referitoare la:
139
- programul de lucru, a orei de ncepere i de finalizare a activitii, lucrul n schimburi, durata i modul de utilizare a pauzelor pentru odihn i mas; - ndeplinirea conform a responsabilitilor prevzute n fiele posturilor, a normelor i normativelor n vigoare, la nivel intern; - folosirea integral i eficient a timpului de lucru, pentru ndeplinirea obligaiilor din fiele posturilor; - asigurarea ordinii i informarea oportun a efului ierahic direct, despre eventualele nereguli sau deficiene, lipsuri care ar putea afecta buna desfurare a activitilor; - pstrarea integritii bunurilor existente n dotarea locului de munc respectiv; - respectarea normelor legale i a prevederilor interne ale organizaiei cu privire la caracterul confidenial al unor documente i informaii, la care angajatul are acces n timpul ndeplinirii sarcinilor de serviciu; - respectarea normelor i valorilor organizaiei; - contribuia substanial la crearea unui climat de munc constructiv, de colaborare i de stimulare a creativitii i inovrii; - comportamentul adecvat, n relaiile de munc, de subordonare sau de cooperare, n relaiile interpersonale; - n locurile de munc cu activitate continu, neprsirea locului de munc pn la sosirea schimbului i informarea efului ierarhic direct. Aceste referiri sunt minimale, de la caz la caz, n anumite colective de munc sau n anumite organizaii, putnd apare i alte cerine legate de disciplina organizatoric. Nerespectarea acestora este abordat prin prisma actelor de indisciplin i se sancioneaz conform prevederilor legale i a celor din regulamentele interioare. VIII.2. Ci de asigurare a disciplinei muncii. Pentru a realiza ndeplinirea integral i la timp a obligaiilor cele revin angajailor i pentru a preveni producerea unor abateri disciplinare grave, managerii proiecteaz anumite tipuri de msuri, acoperite de lege i de regulile interne. Asemenea msuri sunt de natur, pe de o parte, s stimuleze aciunile i rezultatele pozitive ale angajailor, iar pe de alt parte, s sancioneze abaterile de la normele de conduit interne i lipsa ndeplinirii sarcinilor de serviciu. La stabilirea ambelor categorii de msuri, se ia n calcul ponderea i amploarea faptelor, precum i gravitatea consecinelor generate. n literatura de specialitate i n practica agenilor economici, de regul, de dimensiuni mari, apare conceptul de consiliere, ca parte important a procesului de eliminare sau de atenuare a indisciplinei. De asemenea, se instituionalizeaz conceptul de disciplin gradual, care are ca preocupare esenial
140
gsirea de mijloace pentru orientarea i ncurajarea comportamentului dezirabil al angajailor, n locul aplicrii de sanciuni sau de alte mijloace coercitive, menite s descurajeze comportamentele devinate. Conceptul de disciplin gradual pornete de la ideea c modificarea dorit a comportamentului angajailor se poate realiza prin sanciuni progresive, din punctul de vedere al duritii lor, pm cnd acetia i corijeaz atitudinea i reaciile. Eventualele abateri disciplinare ale angajailor pot fi tratate, fr penaliti sau sanciuni, pot fi corectate ntr-un mod constructiv. La o prim abatere disciplinar, angajatul va fi convocat la o discuie, cu eful su ierarhic direct; la a doua abatere, discuia va fi purtat i n prezena consilierului disciplinar din organizaie. Abia pentru abateri repetate de multe ori, se ajunge la managerul de vrf al organizaiei, cu discuii i soluii, dup care, dac angajatul tinde s continue cu acest comportament inadecvat, se apeleaz la penalizri sau sanciuni, n funcie de gravitatea abaterilor respective. Msurile organizatorice i disciplinare, se pun n aplicare cu respectarea normelor legale, indiferent de funcia sau postul pe care l ocup angajatul care se dovedete a fi vinovat de nclcarea normelor de conduit, a obligaiilor sale de serviciu. Astfel, sanciunile pot fi: mustrare, avertisment, diminuarea salariului cu una sau mai multe trepte sau gradaii, cu 5-10% sau alte cote procentuale prevzute de Codul Muncii, pe termen limitat (de la 1-3 luni), retrogradarea n funcie sau n categoria de calificare, ntreruperea raporturilor de munc, n mod unilateral (concedierea). Organizaiile economico-sociale, n funcie de condiiile lor specifice de desfurare a activitilor, pot stabili i alte msuri disciplinare dect cele amintite sau o aplicare combinat a unora dintre ele. Abaterile posibile i sanciunile ce se pot aplica sunt prevzute n regulamentul de ordine interioar al agentului economic respectiv. n afar de rspunderea disciplinar, angajaii i managerii au i rspunderea material i penal pentru faptele i aciunile ce contravin legilor n vigoare, n exercitarea obligaiilor de serviciu. n domeniul disciplinei muncii, un rol important l au politicile, procedurile i regulile organizaiei. Orice nerespectare a politicilor, procedurilor i regulilor poate constitui o abatere disciplinar sau sub prevederile unui articol de natur juridic i are consecine negative asupra activitii organizaiei. Dar i politicile, procedurile i regulile trebuie s ndeplineasc nite condiii: s fie consistente, inteligibile, repartizate n mod judicios i raional, s fie comunicate ctre angajai. Recompensele pot apare sub diferite forme, de la adaosurile la salariu, la recompensele directe i indirecte, acordate angajailor i managerilor. Recompensele sau stimulentele au rolul de a impulsiona performana i a stabili legturi directe i juste ntre angajai i patronat. Echitatea acestui sistem este de maxim importana, pentru a nu genera
141
tensiuni n cadrul colectivelor i pentru a-i atinge scopul propus, acela de amotiva, la nivel superior, lucratorii. Sistemul de stimulente sau recompense este structurat pe trei nivele: individuale, de grup i organizaionale. Stimulentele individuale focalizeaz asupra acelor laturi ale activitii indivizilor, care pot sublinia contribuia lor la ndeplinirea misiunii i obiectivelor organizaiei, dar care reflect i aspiraiile i nevoile specific umane. Condiiile de aplicare eficient a stimulentelor individuale sunt: angajaii doresc s fie remunerai mai bine; efortul suplimentar trebuie s conduc la recompense suplimentare; respectarea standardelor de calitate; ntrzierile i ntreruperile s poat fi controlate. Dintre cele mai des utilizate mecanisme organizaionale de stimulare individual sunt salarizarea n acord direct, comisionul i premiile. Salarizarea n acord a fost tratat n capitolul 7. Comisionul este calculat ca un procent din vnzri. Premiul se acord acelor angajai care au realizat activiti deosebite i au obinut rezultate peste plafonul normal. Se premiaz inveniile, participarea la diferite proiecte i programe finanate, realizrile tehnice speciale, rezultatele care au antrenat profituri suplimentare sau soluiile ingenioase la problemele specifice ale organizaiei. Stimulentele de grup promoveaz cooperarea i efortul comun, n cadrul unor echipe de lucru, pentru obinerea de rezultate ale muncii superioare. Condiiile de aplicare eficient a stimulrii de grup sunt urmtoarele: grupurile s nu fie prea mari, pentru ca individul s resimt direct recompensarea efortului depus; existena unor relaii de interdependen ntre indivizii de grup, care s i conving pe acetia de utilitatea i semnificaia cooperrii. Orice mecanism de recompensare individual se poate extinde la nivel de grup, astfel, nct salarizarea, comisionul, premierea s se raporteze la novelul ntregii echipe, devenind mecanisme colective(de exemplu, premiile grupului, salarizarea n acord progresiv, indirect, colectiv, comisionul colectiv). Stimulentele organizaionale includ toi angajaii, se realizeaz n funcie de rezultatele financiare ale organizaiei. Printre mecanismele de stimulare a ntregului personal, se pot enumera: distribuirea unei pri din profitul obinut, la sfritul anului de exerciiu financiar (de exemplu, cel de al 13-lea salariu, premiile de Crciun sau de srbtorile pascale); posibilitatea de a cumpra aciuni ale firmei, la preuri avantajoase. Tot n acest context, poate fi adus n discuie i stimularea managerilor, prin intermediul unor mecanisme, de tipul: cumprarea preferenial de aciuni ale firmei; deinerea de aciuni, pe termen limitat, cu opiunea de vnzare a acestora; schimbul de aciuni cu ale altei firme. n Romnia, stimularea i recompensarea managerilor se duce la ndeplinire n conformitate cu legislaia specific pentru contractul de management (Legea nr. 66/1993 i HG 527/2009), unde sunt prevzute
142
distinct criteriile de performan (rata profitului brut, profitabilitatea aciunilor, perioada de recuperare a creanelor, perioada de recuperare a datoriilor, viteza de rotaie a stocurilor, productivitatea muncii, ponderea salariilor n costuri, eliminarea arieratelor .a.) i modalitile de apreciere i recompensare a acestora. Recompensele indirecte pot apare sub diverse forme, aa ca n tabelul VIII.1.
Tabelul VIII.1. Structura recompenselor indirecte. Tipuri de recompense Legale, obligatorii i minimale Alocate fondului de pensii Exemplificri de recompense Securitatea social, ajutoarele de omaj, protecia muncii, asigurrile de invaliditate. Pensii de urma, fondul de pensii legal constituit, pensionare la cerere, pensii de incapacitate temporar de munc, prim de pensionare. Asigurare medical, asigurare de accident, asigurare de via, asigurare pentru incapacitate temporar de munc Zile libere, concediu de odihn, concediu medical, aniversri, satisfacerea stagiului militar, zile libere pentru funeralii, pauza de prnz, timp pentru curenie, timp de deplasare. Mas gratuit, plata transportului spre i de la serviciu acas, plata colarizrii, ajutoare reciproce, maina de serviciu, consultaii financiare, faciliti de recreere, servicii gratuite specifice firmei.
Asigurri
Plate pentru timpul nelucrat
Alte tipuri de recompense
Mecanismele de recompensare indirect sunt marcate de un puternic dinamism, generat de noutile i de modificrile survenite n legislaia muncii i n protecia drepturilor angajailor. Suportul financiar al acestor mecanisme este asigurat ntr-un parteneriat ntre angajat (prin pli individuale i prin intermediul taxelor i impozitelor aplicate salariului i veniturilor), angajator (prin sistemul de taxe i impozite, contribuiile angajatorului) i stat (alocri diferite de la bugetul de stat), parteneriat ce se realizeaz cu ponderi nuanate ale participanilor, n funcie de resursele financiare existente i de politicile sociale i fiscale implementate. n Romnia, o serie de recompense indirecte au caracter curent, sunt reglementate prin intermediul contractelor colective de munc la
143
nivel de ramuri sau chiar la nivel de unitate economico-social. Ca forme de recompensare indirect curente, mai ales pentru timpul nelucrat, se pot aminti: durata limitat de lucru, pentru anumit sectoare i domenii de activitate, srbtorile legale, zilele libere ocazionate de evenimente personale (decese ale unor rude apropiate, zile de natere, onomastic, cstorie, naterea unui copil, mutarea n alt locuin), concediul de odihn (difereniat n funcie de vechimea n munc a angajatului), concediul fr plat (acordat pentru evenimente familiale, pentru rezolvarea unor probleme personale, nsoirea sau ngrijirea unei rude bolnave, pentru studii .a.), timp liber pentru activiti derivate din timpul de lucru (pauza de mas, timpul pentru splare, timpul pentru deplasare la i de la serviciu). La aceste recompense indirecte curente se adaug faciliti acordate angajailor, de tipul: produse i servicii din profilul unitii, acordate gratuit, faciliti pentru recreere, elemente de protecie social (mas gratuit pentru toi angajaii, subvenionarea mesei la cantina ntreprinderii, echipament de protecie gratuit sau la preuri reduse, subvenionarea transportului la serviciu, asociaii de creditare avantajoas a salariailor etc.). Asigurarea de sntate reprezint o component major a proteciei sociale a ntregii populaii, mai ales a celei active, prin sumele vehiculate i prin consecinele asupra dezvoltrii infrastructurii medicale i sociale. Principalele elemente ale asigurrii de sntate, n favoarea angajailor, sunt: asistena medical gratuit, plata concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale de tip consultaii, spitalizare, subvenionarea unei pri a costului medicamentelor. La aceste mecanisme de stimulare i de recompensare, se pot aduga elementele de protecie a angajailor mpotriva reducerii veniturilor, a creterii costului vieii, a bolilor sau accidentelor profesionale. n aceast categorie, mai pot fi incluse i ajutoarele bneti acordate familiei n cazul decesului angajatului, mai ales dac decesul a intervenit ca urmare a unei boli profesionale sau a unui accident de munc, ajutoare pentru creterea copilului sau decesul unei rude de gradul I. Pentru fotii angajai , fie ei omeri, pensionari sau decedai exist forme specifice de recompensare, care intr sub incidena titlului generic de protecie social. Protecia omerilor se afl sub prevederile legilor nr.1/1991, privind protecia social a omerilor i reintegrarea lor profesional i 72/1991, pentru modificarea i completarea Legii nr.1/1991, cu formularea principalelor mecanisme de soluionare a problematicii acestora: ajutorul de omaj, ntr-o anumit sum, calculat fa de salariul pe care l avea ca angajat, pe o perioad limitat, pn la gsirea unui loc de munc;
144
ajutorul social, dac individul nu se angajeaz n limita de timp prevzut de lege i dac nu are alte mijloace de subzisten; faciliti pentru recalificarea profesional; asigurarea de sntate. Aceste forme de protecie social sunt asigurate din fondurile speciale la care contribuie att angajatul, ct i unitatea angajatoare i bugetul de stat. Angajaii care i pierd locul de munc mai pot beneficia de diferite forme de sprijin din partea unitii, materializate n: preavizul nainte de ntreruperea raporturilor de munc; salarii compensatorii (n mrime variabil, 1-12 salarii lunare, de exemplu); reangajarea cu prioritate a fotilor angajai, atunci cnd firma se dezvolt. n Romnia, sistemul de asigurare social a pensionarilor este destul de vechi, cu legi care se perpetueaz n timp, avnd ns modificri i actualizri necesare, att n ceea ce privete modul de calcul al drepturilor la pensie pentru fiecare individ, ct i limita de vrst la care se consider legal ncetarea activitii lucrative. Se stabilete, totodat, numrul de ani de activitate, pentru care se consider vechime integral n activitate, care d dreptul la o pensie complet. Fondurile de pensii se formeaz prin contribuia obligatorie a fiecrui angajat, ntr-un procent unic determinat din salariu i dintr-o contribuie benevol la pensia suplimentara, prin intermediul a diferite mecanisme ale fondurilor de pensii private sau de stat. Legislaia din ara noastr mai conine prevederi referitoare la pensiile de urma, pentru copiii minori i pentru soul supravieuitor. VIII.4. Echitate i responsabilitate social n managementul resurselor umane. Responsabilitatea social este principiul etic fundamental, care exprim fa de cine i pentru ce este rspunztor un manager, prin prisma propriilor sale principii etice. Respectarea legilor i a prevederilor contractuale, precum i bunele intenii sau onestitatea nu sunt suficiente, ci trebuie considerate simultan cu respectarea intereselor, dezideratelor pe care le au difertele grupuri interesate n eixstena i funcionarea unei organizaii: proprietari, angajai, clieni, comunitate. Gradul de implicare a managerilor n probleme privind responsabilitatea social evolueaz pozitiv, astfel c marile corporaii, de astzi, nu sunt interesate doar s produc ct mai mult, la preuri sczute, ci i s asigure protejarea mediului nconjurtor i securitatea public, s ajute la soluionarea diferitelor probleme ale comunitilor n care sunt implicate, din punctul de vedere al afacerilor lor. Managerii cu atribuii n domeniul resurselor umane au datoria de a se implica n probleme de responsabilitate social, cu att mai mult, cu ct sunt direct rspunztori de evoluia angajailor
145
organizaiei. Pornind de la cunoaterea profund a problemelor angajailor i de la armonizarea acestora cu misiunea i obiectivele generale organizaionale managerul de resurse umane va trebui s susin i s se implice n aspecte legate de totalitatea stakeholder-ilor. Nu trebuie neglijat i faptul c fiecare dintre angajai poate deveni, dac nu este deja, un client, un proprietar sau este membru al comunitii, expus polurii create de organizaia n care lucreaz, expus creterii preurilor, informrii incorecte, riscurilor de toate tipurile, violenei sau fraudei. Scopul oamenilor de afaceri este acela de a produce profit, la fel i al managerilor: afacerea trebuie s genereze bani. Important este, ns, i cum se creaz acest profit, filosofia care le dirijeaz aciunile. Modelele practice de punere n aciune a eticii de afaceri i a responsabilitii sociale sunt diverse, flexibile i dinamice, n funcie de condiiile concrete ale activitii fiecreia dintre organizaii. Astfel, sunt redate cteva dintre aceste modele, dup cum urmeaz:
Tabel nr. VIII.2. Modele de aplicare a principiilor de responsabilitate social. Orientare spre interesele proprietarilor Obiectiv: maximizarea profitului Afacerea este abordat exclusiv din punct de vedere financiar; munca este doar o resurs , un element de capital, care are pre de pia. Orientare spre interesele angajailor Obiectiv: crearea unui climat stimulativ pentru munc. Firma este daotare s asigure oportuniti pentru realizarea individual. Munca devine un element de mare valoare. Orientare spre responsabilitate social Obiectiv: s asiste societatea n ansamblu, funcionnd ca o surs de rezolvare complex a problemelor comunitii. Afacerea este deschis schimbrilor i este abordat ca o entitate economic i social.
Orientare spre sarcini Obiectiv: s se acioneze legal, fr a ncalca drepturile individuale ale angajailor. Afacerea este parte a unei abordri comunitare juste, iar relaiile cu partenerii de afaceri trebuie s fie reciproc avantajoase.
(prelucrat dup Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C.,coordonatori, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pg. 254)
De asemenea, managerii resurselor umane au responsabilitatea punerii n aplicare a unor aciuni specifice echitabile, care s favorizeze un climat etic de munc, capabil s genereze anse egale pentru toi angajaii, n ceea ce privete recrutarea, selecia, salarizarea, promovarea, concedierile. n fapt, responsabilitatea social intern deriv din modul de acordare a unor anse eglae tuturor angajailor, iar
146
prevenirea disciriminrii , n cadrul managementului resurselor umane, nseeamn stimularea aciunilor etice. Probleme de recapitulat: 1) Ce se nelege prin disciplina muncii? 2) Care este importana pe care o antreneaz aceast activitate, n cadrul unei organizaii? 3) Ce componente are disciplina muncii i unde se reflect acestea, ntre documentele organizaiei? 4) S se defineasc disciplina organizatoric a muncii. 5) Care sunt modalitile de punere n practic a disciplinei graduale? 6) Metodele principale de asigurare a disciplinei muncii sunt...... 7) Ce se nelege prin recompensare? 8) Care sunt cele mai des folosite mecanisme de recompensare indirect? 9) Care sunt mecanismele de recompensare a fotilor angajai? 10) Ce se nelege prin etica i responsabilitatea social a managementului resurselor umane?
(se vor enumera)

Aplicaii
147
S se comenteze codul de etic al organizaiei romneti prezentat mai jos:
Codul de Etic Profesional al unei organizaii reprezint normele etice de conduit care stabilesc i reglementeaz valorile corporative, responsabilitile, obligaiile i conduita n afaceri ale unei organizaii i modul n care funcioneaz aceasta. Codul de Etic Profesional a Personalului din cadrul Transelectrica este un ghid pentru angajaii din cadrul Companiei i ofer informaii privind modul n care acetia pot rezolva problemele de etic n afaceri. Codul de Etic Profesional prezint setul de reguli pe baza crora s-a dezvoltat CN Transelectrica SA, reguli de comportament etic n afaceri i modul de prevenire a aciunilor ilicite i ilegale care ar putea s apar pe parcursul derulrii afacerilor n cadrul Companiei. Codul de Etic Profesional are caracter obligatoriu i se aplic n toate structurile CN Transelectrica SA. Toi angajaii Companiei se vor conforma n litera i spiritul acestor reglementri. Codul va fi fcut cunoscut colaboratorilor, furnizorilor i partenerilor Companiei.
148
Cerine generale pentru o conduit corect i un comportament integru Pentru ndeplinirea atribuiilor de serviciu i aplicarea principiilor legalitii, integritii morale, competenei i responsabilitii profesionale, eficienei, obiectivitii, tratamentului imparial i transparenei, personalul din cadrul CN Transelectrica SA are urmtoarele obligaii : S fie loial Companiei. S aib un comportament i un limbaj civilizat fa de toate persoanele cu care vine n contact, n interiorul i exteriorul Companiei S dovedeasc spirit de echip i solidaritate fa de colegi, respectnd drepturile i demnitatea fiecruia. S nu se lase influenat de interese personale, de presiuni sau influene externe n ndeplinirea atribuiilor de serviciu. S pstreze confidenialitatea operaiunilor efectuate, a documentelor i informaiilor care au acest regim i de care ia cunotin prin exercitarea atribuiilor de serviciu i ale funciei. S aib o inut vestimentar decent i curat. Comportament integru nseamn : S fii corect i onest n ndeplinirea atribuiilor de serviciu. S nu foloseti poziia deinut n Companie n interese particulare. S nu sugerezi i s nu pretinzi recompens (cadouri i orice alte valori sau servicii) pentru ndeplinirea atribuiilor de serviciu de la persoanele cu care ai relaii de colaborare. S nu te implici n activiti sau nelegeri, direct sau prin membrii de familie, care s dea natere la conflicte de interese. S nu foloseti bunurile Companiei pentru rezolvarea problemelor personale. Conflictul de interese Angajaii trebuie s evite orice situaie care implic sau poate genera conflicte ntre propriile interese i interesele Transelectrica. In orice situaie, angajaii care au relaii de afaceri cu clienii, contractorii, furnizorii trebuie s acioneze numai n interesul Companiei i s exclud orice fel de avantaje personale. Datoria, loialitatea i sarcinile de serviciu ale angajailor nu trebuie compromise n nici un fel de interesele personale. Angajaii vor evita orice implicare direct sau indirect de exemplu prin membrii familiei (so/soie sau copii aflai n ntreinere) - n asocieri sau investiii care influeneaz sau pot influena deciziile individuale ale oricrui angajat, atunci cnd acesta acioneaz n interesul companiei. Orice posibil conflict de interese trebuie declarat. n cazul n care un angajat este implicat ntr-un conflict Oferirea de cadouri, favoruri sau servicii Cadourile, favorurile sau serviciile pot fi oferite de ctre Companie clienilor/ partenerilor/furnizorilor numai cu respectarea urmtoarelor criterii : S fie n concordan cu practicile obinuite de afaceri. S nu aib o valoare excesiv de mare i s nu fie considerate drept mit sau recompens. S nu contravin legii sau standardelor etice. Este interzis oferirea de cadouri, gratuiti sau favoruri excesive pentru influenarea deciziilor n afaceri. Este interzis oferirea unui cadou excesiv unui superior ierarhic sau unui manager, deoarece s-ar putea interpreta ca o ncercare din partea angajatului de a obine un tratament preferenial
149
Documentele din cadrul Companiei Transelectrica i-a stabilit i menine un nalt standard de acuratee n ntocmirea documentelor, strategiilor, procedurilor, rapoartelor, pentru a se asigura c activele sale sunt protejate i utilizate n mod corespunztor. Trebuie s se efectueze nregistrri corecte, exacte i n timp util ale documentelor emise, pentru evidene i raportri, n conformitate cu prevederile postului i cu reglementrile i procedurile n vigoare ale Companiei. Nu trebuie s se realizeze documentaii incorecte sau frauduloase. Nu trebuie s se realizeze documentaii care s fie contrare intereselor Companiei. Trebuie s se pstreze documentaiile pentru a putea fi oferite auditorilor sau organelor de control, la solicitri. Trebuie s se semneze numai acele documente care sunt corecte i adevrate. Protejarea personalului, respectarea securitii i sntii muncii Compania are convingerea c aportul profesional al salariailor care lucreaz ntr-un climat de corectitudine i ncredere reciproc reprezint cheia succesului oricrei afaceri. Compania respect i protejeaz demnitatea angajailor si i dreptul la viaa privat, inclusiv al proteciei i asigurrii confidenialitii anumitor date de natur personal. Angajaii care, prin natura postului, dein i utilizeaz astfel de date i informaii vor asigura protecia acestora n conformitate cu procedurile interne n vigoare. Compania preuiete i apr sntatea i securitatea n munc, asigur protecia la locul de munc i respect drepturile angajailor ca fiind elemente fundamentale ale dezvoltrii i desfurrii profitabile a afacerilor. Relaiile de munc sunt dezvoltate i gestionate astfel nct s asigure i s garanteze oportuniti egale i s promoveze climatul necesar i propice pentru dezvoltarea personal a fiecrui angajat. Personalul Companiei beneficiaz de : condiii de munc i de igien care s-i protejeze sntatea i integritatea fizic dotri (materiale/ echipamente/ aparate etc.) care s-i permit ndeplinirea sarcinilor de serviciu n condiii normale i cu operativitate programe i aciuni de instruire i dezvoltare profesional i pregtire organizate sau facilitate de Companie participarea la conferine/simpozioane/ateliere de lucru n ar sau strintate drepturile-reglementrile recunoscute prin lege. In cadrul Transelectrica mediul de munc nu face nici un fel de discriminare legat de sex, religie, vrst, etnie sau ali factori. Compania nu tolereaz i va lua msuri disciplinare mpotriva oricrui fel de aciuni de hruire sexual, intimidare psihic, ameninri sau violen fizic. Este interzis deinerea de arme, droguri sau alte substane asemntoare, de ctre angajai, n sediul companiei sau la locul de munc. Excepie fac situaiile prevzute de lege pentru portul de arme i folosirea acelor medicamente din categoria celor menionate, numai pe baz de prescripie medical. Sunt interzise introducerea i consumarea buturilor alcoolice n timpul orelor de program. Este interzis fumatul n sediile companiei sau la locul de munc, n alte
150
spaii dect n cele special amenajate pentru fumat, conform prevederilor legale n vigoare, precum i prezentarea n stare de ebrietate la serviciu. Codul de Etic Profesional va fi difuzat n toate unitile i compartimentele Companiei. Conducerea acestora va lua msurile necesare pentru a se asigura c personalul din subordine cunoate i respect prevederile Codului. Fiecare angajat are obligaia s citeasc acest Cod de Etic Profesional i s semneze declaraia de nsuire a acestuia. Fiecare angajat are obligaia de a respecta reglementrile acestui Cod. Fiecare angajat trebuie s evite conflictele de interese i s raporteze orice nclcare descoperit, precum i s coopereze, n cazul unor poteniale investigri fcute de companie. Fiecare angajat are obligaia s ntrebe superiorul direct ori de cte ori are nelmuriri n privina prevederilor acestui Cod. n cazul unor abuzuri i nclcri ale prevederilor Codului de Etic Profesional, Transelectrica va adopta msuri disciplinare fa de cei responsabili de respectivele abateri, acolo unde se va considera necesar, pentru aprarea intereselor companiei i n raport de prevederile legislaiei i normelor n vigoare msuri ce pot ajunge pn la desfacerea contractului de munc. Rspunderea disciplinar se stabilete potrivit prevederilor legale n vigoare. Rspunderea disciplinar i material nu exclude rspunderea penal. n cazul n care se consider c unele cazuri ntrunesc elementele constitutive ale unor infraciuni, vor fi sesizate organele abilitate ale statulului. RESPECTAREA Codului de Etic Profesional a Personalului din cadrul CN Transelectrica SA nseamn protejarea imaginii companiei, imaginea dumneavoastr i a colegilor dumneavoastr. NERESPECTAREA Codului de Etic Profesional va fi considerat un act de indisciplin i se va sanciona conform prevederilor Codului Muncii, Contractului Colectiv de Munc i Regulamentului Intern. Acest cod este redactat n conformitate cu reglementrile legale n vigoare, prevederile Codului Muncii, ale Regulamentului de Organizare si Funcionare i ale Contractului Colectiv de Munc Transelectrica.
(prelucrat dup www.transelectrica.ro).
151
BIBLIOGRAFIE SELECTIV 1. 2. 3. *** *** *** http://www.efin.ro/model_fisa_post_ 2379/fisa_post_economist.html http://contabilitateafirmei.manageato r_societate_comerciala.htm
4. 5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
http://contabilitateafirmei.manager.ro /fise_de_post/fisa_de_post_director_de _resurse_umane.htm *** www.transelectrica.ro. *** Dictionary of Human Resources & Personnel Management, second edition, Peter Collin Publishing Ltd., Teddington, Middlesex, 1997 Adkin, E., Jones, Resurse umane, Ghid propus de G., Leighton, P- The Economist Books, editura Nemira, Bucureti, 1999 . Armstrong, M. Managementul resurselor umane, Manual de practic, editura Codecs, Bucureti, 2003. Armstrong, M..Personnel Management Practice, 4th edition, Kogan Page Limited, London, 1991. Armstrong, M..A Handbook Of Human Resource Management Practice, 10th edition, Publisher Kogan Page Ltd, 2006. Aubert, Management aspects humaines N.(coord.)- et organisationnels, Presses Universitaires de France, 1991. Brbulescu, CtinEconomia i gestiunea ntreprinderii, editura Economic, Bucureti, 1995. Besseyre, C.H. Grer les ressources humaines dans lentreprise, les ditions dOrganisations, Paris, 1988. Bogathy, Z. Manual de psihologia muncii i (coord)..organizaional, editura Polirom, Iai, 2007. Burloiu, P..Managementul resurselor umane, editura Lumina Lex srl, Bucureti, 1997.
14.
152
15.
16. 17.
18.
19.
20.
21. 22.
23. 24.
25.
26.
27.
28. 29.
Managementul resurselor umane, ediia a III-a, editura Lumina Lex Bucureti, 2001. Byars, L.L., Rue, Human Resources Management, L.W. ..- edition Homewood Irwin, 1987. Cascio, W.F. Managing Human Resources, McGraw Hill International Editions, 3rd edition, New York, 1992. Cmpeanu Managementul Resurselor Umane: Sonea, E., Osoian, Sinteze, Cazuri, Probleme, editura C., Sonea, A........- Presa Universitar Clujean, ClujNapoca, 2003. CmpeanuManagementul Resurselor Umane: Sonea, E., Osoian, Recrutarea, Selecia i Dezvoltarea C., L- Profesional, editura Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 2004. Chiu, V., A.....Manualul specialistului n resurse umane, editura Irecson, Bucureti, 2002. Cole, G.A.........Managementul personalului, editura CODECS Bucureti, 2000. De Cenzo, D.A., Personnel/ Human Resources Robbins, S.P....Management, Prentice-Hall, Inc., 1991. Ilie, L., Osoian, Managementul Resurselor Umane, C., Petelean, A...- editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002. Koontz,H., Management, 8th edition, McGrawODonnell, Hill Book Company, New York, 1990. C.,Weihrich, H...Likert , R. The Human Organization; Its Management and Value, New York, Mc Graw Hill Book Company, 1967, capit.9. Manolescu,A.Managementul resurselor umane, ediia a III-a, Editura Economic, Bucureti, 2001. Manolescu,A.Managementul resurselor umane, ediia a IV-a, editura Economic, Bucureti, 2003 Massie, J.L..Essentials of management, Prentice Hall, New-Jersey, 1987. Martocchio, J., JResearch In Personnel And Human Resources Management,
Burloiu, P..-
153
30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38.
Mathis ,R., Nica, P.C., Rusu, C. Mihuleac, E ..Milkovich, G.T., Boudreau, J.W MoldovanScholz, MNica, P.C.(coord.). Nicolescu, O. (coord.)............Nicolescu, O., Verboncu, INicolescu, O.i colab. .Pastor, I.............Pastor, I., Petelean ,A.....Peretti, J.M ...Peretti, J.M ...Petrescu, I. Domokos, E. ..Pitariu, H.D. .-
39. 40. 41. 42. 43.
44.
Porumb, E., M.,.-
45.
46. 47.
Raymond, A., N., Hollenbeck, J., R., Gerhart., B., .Rees, D.W. ..Rotaru, A. Prodan, A...........-
Emerald Group Publishing, United Kingdom, 2004. Managementul resurselor umane, editura Economic, Bucureti, 1997. Bazele managementului, editura Tempus, Bucureti, 1994. Human Resource Management, 6th edition, Irwin, Boston, 1991. Managementul resurselor umane, editura Economic, Bucureti, 2001. Managementul firmei, editura Condor, Chiinu, 1994. Strategii manageriale de firm, editura Economic, Bucureti, 1997. Management, editura Economic, Bucureti, 1995. Management, EDP R.A., Bucureti, 1992. Management, curs universitar, editura Univ. Petru Maior, Tg Mure, 2009. Managementul resurselor umane, editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006. Gestion des ressources humaines, dition Vuibert-Gestion, Paris, 1987. Ressources humaines, dition Vuibert- Gestion, Paris, 1997. Management general, editura Hyperion XXI, Bucureti, 1993. Managementul resurselor umanemsurarea performanelor profesionale, editura All, Bucureti, 1994. Managementul Resurselor Umane, Ediia a doua, editura Efes, ClujNapoca, 2005. Fundamentals Of Human Resource Management, Mcgraw- Hill / Irwin, 2008. Arta mangementului, editura Tehnic, Bucureti, 1996. Managementul resurselor umane, SedcomLibris, Iai, 2001.
154
48.
Russu, C. -
49.
Russu, C. .-
50.
Schmitt, P-
51.
Shaun, T.,-
52. 53.
Stone, R.JZorlenan, T., Burdu,E., Cprrescu,G..-
Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, editura Expert, Bucureti, 1996. Management. Concepte, metode, tehnici, editura Expert, Bucureti, 1996. Manual dorganisation de lentreprise, Presses Universitaires de France, Paris, 1994. Essentials Of Human Resource Management, ButterworthHeinemann, 5th Edition, 2006. Human Resource Management, John Wileyand Sons Ltd, 2005. Managementul organizaiei, vol.III, editura Holding Reporter, Bucureti, 1996.
Referine bibliografice
1. 2. 3. 4. 5.
McClelland, D.C., Personality, New York, Dryden Press, 1951, p.52. Mathis, L. Robert, Nica, C. Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997,pag. 356. Mathis, L. Robert, Nica, C. Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997, p. 358. Ibidem 3, p. 358. Schneier, C., E., Developing Behaviorally Anchored Rating Scales, Personnel Administrator, August, 1979, p. 60.

CRU-suport Curs Final 2013

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CRU-suport Curs Final 2013

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul resurselor umane

Capitolul I. FUNCIA DE PERSONAL A ORGANIZAIEI ECONOMICE

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Asigurarea cu personal; recrutarea i selecia personalului

Asigurri sociale; omaj

muncii; Asigurarea condiiilor de munc

Managementul resurselor umane

DIRECTOR AL DIRECIEI DE RESURSE UMANE

Plan social Studii generale

Centru de formare profesional

Formaiile de personal Angajrile

Asigurri sociale omaj

Protecia muncii Servicii medicale

Figura nr. 2. Organizarea compartimentului de resurse umane n cadrul ntreprinderilor mari.

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Capitolul II. RESURSELE UMANE PREZENT I PERSPECTIVE

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane II.2. Resursele umane-capital al organizaiei.

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Capitolul III. MOTIVAIA PENTRU MUNC

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

McClelland, D.C., Personality, New York, Dryden Press, 1951, p.52.

Managementul resurselor umane

Figura nr.7. Expresia sintetic a teoriei condiionrii operante.

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane Aplicaii

Managementul resurselor umane

CAPITOLUL IV PREVIZIUNEA NECESARULUI DE PERSONAL DIN ORGANIZAIE

Analize de reaezare i nlocuire pe funcii. Probabiliti bazate pe previziuni n flux.

Managementul resurselor umane

4. Metode de simulare integrate.

Figura nr.8. Metode de previziune si domeniile lor de aplicabilitate.

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Capitolul V. ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI / FUNCIEI

Abilitate Talent, factori de personalitate interes

Stimulente, voina de a munci, prezena la lucru, autodisciplina

performana Figura nr.9. Aspecte ale performanei individuale.

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Planificarea resurselor umane ANALIZA

Planificarea i dezvoltarea carierelor

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Figura nr.12. Funciile postului, conform modelului FJA.

Managementul resurselor umane Probleme de recapitulat:

Aplicaii S se comenteze urmtoarea fi a postului, identificnd descrierea i specificaia acestuia:

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Capitolul VI. CONSTITUIREA I DEZVOLTAREA COLECTIVULUI (STAFFING)

Managementul resurselor umane

76 MEDIUL SOCIAL ECONOMIC Cultural Economic Tehnologic Legislativ

SUBSISTEMUL DE MANAGEMENT OPERAIONAL

BIBLIOGRAFIE SELECTIV 1. 2. 3. * * *** http://www.efin.ro/model_fisa_post_ 2379/fisa_post_economist.html http://contabilitateafirmei.manageato r_societate_comerciala.htm