Universitatea “Ștefan cel Mare” Suceava

Facultatea de Drept și Științe Admininstrative

Forma de învățământ: I.D.
Program de studiu: Administrație Publică, Anul I, Sem. I

MANAGEMENT GENERAL

TEMA: FUNCȚIA DE MOTIVARE

Cadru Didactic: Student:

Lect.Univ.Dr. Bilivolschi
Bălăneasa Cristina Adrian-Gheorghe

Anul Universitar 2018 - 2019

Cuprins:

I. Noțiuni teroetice privind motivarea

1.1. Rolul factorului uman în cadrul organizației……….. 1-2

1.2. Factorii și etapele evoluției funcțiunii de personal….. 2-3

1.3. Definirea si obiectivele managementului resurse

umane................................................................................. 3-4

1.4. Importanța motivării personalului…………………... 4-5

1.5. Formele motivarii……………………………………... 5-6

1.6. Principalele teorii motivaționale…………………..…... 6

1.7. Tehnici motivaționale…………………………………..7-8

II. Studiu de caz

2.1. Motivarea în cadrul Primăriei Bălcăuți……….……... 8-9

2.2. Salarizarea personalului și alte drepturi………….... 10-11

III. Concluzii………………………………………...….……….... 11

IV. Bibliografie………………………………………....................
 I. Noțiuni teoretice privind motivarea

Motivarea este procesul de stimulare a unui angajat în parte pentru îndeplinirea activităților
ce conduc la realizarea misiunii instituției prin satisfacerea necesităților și realizarea intereselor
profesionale ale acestuia la locul de muncă.
Conţinutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepţia managerială şi
economică promovată în cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepţii, combinate cu
diversitatea extremă a personalului şi situaţiilor manageriale din organizaţii îşi găseşte reflectarea
în eterogenitatea pronunţată a concepţiilor şi practicilor manageriale.
Motivația angajaților are următoarele caracteristici distincte:

 motivaţia diferă de la un angajat la altul – ceea ce motivează pe un angajat, poate

să demotiveze pe un alt angajat;
 motivaţia este flexibilă – pe parcursul activității profesionale a unui angajat,
motivația acestuia se schimbă, în funcție de necesitățile și interesele sale. Astfel,
ceea ce îl motiva la începutul carierei profesionale poate să nu-l mai motiveze la
diferite etape din cariera profesională;
 motivaţia este de mai multe tipuri – în funcție de necesitățile, așteptările și
interesele angajaților, se disting mai multe tipuri de motivații.

1.1. Rolul factorului uman în cadrul organizației

Organizaţiile sunt implicate în viaţa noastră zilnică şi reprezintă o parte din existenţa
noastră cotidiană, locul în care consumăm cea mai mare parte a timpului nostru.
Resusele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii,
ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.
După cum este cunoscut, organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar
datorită costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi
dezvoltarea personalului reprezintă unele dintre cele mai evidente investiţii în resusrsele umane.
Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei
organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia, care în noua societate
informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca sursă strategică.

1
 Wright, McMahan şi McWilliams au reuşit să demonstreze că resursele umane reprezintă
acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală
de asigurare a competitivităţii necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de
imitat şi, relativ, de neînlocuit1.
Din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajaţi doar pentru a
ocupa posturi vacante ci, trebuie antrenaţi fiecare în parte, pentru a-şi exercita rolul lor important
pe care îl pot avea în cadrul organizaţiei. Acest lucru este cu atât mai evident cu cât, în mediul
socio-economic actual caracterizat prin incertitudine, dinamism şi interdependenţă, multe din
dificultăţile sau succesele organizaţiilor au la bază resursele umane şi managementul acestora.
Importanţa acordată managementului resurselor umane este relativ recentă, funcţiunea de
personal a evoluat, ea şi-a schimbat denumirea, devenind funcţiunea de resurse umane, şi a
dobândit un caracter strategic în zilele noastre2.

1.2. Factorii și etapele evoluției funcțiunii de personal

În literatura de specialitate sunt evidenţiate trei categorii de factori care au determinat

evoluţia functiunii de personal:

 factori tehnici - etapa organizării ştiinţifice a muncii, deşi a determinat modificări

majore în conţinutul funcţiunii de personal, s-a caracterizat totuşi prin faptul că
acorda oamenilor o importanţă redusă. Din acest punct de vedere, serviciul de
personal avea atribuţii exclusiv juridice şi administrative, referitoare la încadrarea
în muncă, plata salariilor, concedierea, respectarea disciplinei în muncă şi
elaborarea regulamentului de ordine interioară;
 factori economici - relansarea creşterii economice a avut ca principal rezultat
amplificarea concurenţei. În aceste condiţii, pentru numeroase bunuri cumpărătorii
au devenit tot mai sensibili la raportul calitate-preţ pentru produsele pe care le
cumpărau. La nivelul companiilor, a fost identificată necesitatea unui triplu efort
pentru inovare, productivitate şi calitate. În acest sens, exemplul firmelor japoneze
demonstrează că rezultate notabile obţinute în cele trei domenii nu sunt posibile
decât prin stabilirea unei relaţii directe între resursele umane şi obiectivele
organizaţiei;

1
Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura Econimică, Bucureşti, 2007, p.
18.
2
Roşca, C., Vărzaru, M., Roşca, I. Gh., Resurse umane. Management şi gestiune, Editura Economică, Bucureşti,
2005, p. 47.

2
  factori sociologici - studiile psihosociologice au determinat o evoluţie în conţinutul
muncii desfăşurate atât în cadrul compartimentelor de personal, cât şi la nivelul
celorlalte compartimente funcţionale ale întreprinderii, solicitând modificarea
metodelor şi tehnicilor de conducere, transformarea unor activităţi, noi forme de
organizare a muncii. Această evoluţie marchează totodată trecerea de la cadrul strict
al funcţiunii de personal la managementul resurselor umane, care priveşte întreaga
organizaţie.

Etapele evoluției funcțiunii de personal:

 Etapa contractelor - acordurile încheiate la nivelul organizaţiilor au un character

temporar şi nu definitiv, astfel se instalează o anumită pauză în cadrul mişcărilor
sociale şi acordul stabileşte un raport între cel care angajează şi sindicat, şi nu un
contract direct cu un salariat izolat;
 Etapa de integrare – poate fi caracterizată prin prisma eforturilor şi preocupările
în scopul integrării politicii de personal în strategia generală a organizaţiei.

Prin urmare, parcurgând aceste etape, funcţiunea de personal a evoluat, şi-a îmbogăţit
conţinutul şi domeniul său de preocupări.

1.3. Definirea si obiectivele managementului resurse umane

Dintre definiţiile date managementului resurselor umane şi publicate în literatura de

specialitate:

 cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea,
proiectarea, utilizarea optimă, intreţinerea şi dezvoltarea socio-umană;
 complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a “capitalului uman”, în scopul
realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează
satisfacerea nevoilor angajaţilor;
 ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali – patronul şi
anagajaţii- menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii economice;
 reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea
personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii,
stimularea materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă.

3
 Ţelul general al managementului resurselor umane este de a garanta că organizaţia poate
să se bucure de success prin intermediul oamenilor. Managementul resurselor umane are drept
scop să garanteze că organizaţia obţine şi păstrează forţa de muncă de care are nevoie,
corespunzător calificată, loială şi bine motivate
Un alt obiectiv al managementului resurselor umane îl reprezintă crearea unui climat apt
să întreţină relaţii productive şi armonioase prin parteneriate între conducerea managerială şi
angajaţi, în care munca în echipă să se poată dezvolta.

1.4. Importanța motivării personalului

A motiva oamenii în muncă înseamnă a le răsplăti contribuţia la progresul organizaţiei,

iniţiativa, efortul, dar şi a dezvolta, pentru aceştia utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a
muncii3.
Există două activităţi fundamentale care formează un suport al existenţei organizaţiilor sau
unităţilor publice: comunicarea şi motivarea. Fără acestea organizaţia, respectiv unitatea publică
s-ar autodistruge.
Motivaţia nu este o acţiune pură, ci utilizează alte componente pentru a reuşi să-şi ducă la
capăt menirea. Ea nu se poate despărţi de afectivitate, nu este o energie inepuizabilă. Valoarea
mare de energie vine din afectivitate sau din voinţă, din interese, aptitudini sau atitudini.
Motivaţia pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obţine, efectuând o
muncă în condiţii stabilite, elemente care îi vor satisface propriile nevoi. În motivaţie este implicat
sistemul de valori, care dă o semnificaţie precisă consecinţelor comportamentului angajaţilor şi
influenţează gradul de libertate individuală de aderare la anumite valori.
Factorii care determină motivaţia angajatului pentru obţinerea unor rezultate sunt:

 factori interni sau individuali - percepţia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,

comportamente, sistemul de valori şi altele;

 factori externi sau organizaţionali - sistemul de salarizare şi de stimulente, precizarea

sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control – supraveghere, sistemul intern de
comunicare, feedback-ul, timpul liber şi altele.

Cele două categorii de factori energizanţi interacţionează, determinând nivelul

comportamentului motivat şi capacitatea de adaptare a omului la diferite situaţii. Satisfacerea
nevoilor determină o echilibrare fizică, psihică şi spirituală a individului. Acest echilibru este însă

3
Ursu, D., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2005, p. 86

4
fragil şi pasager, în sensul că, o nouă nevoie apare imediat după ce o nevoie a fost satisfăcută,
determinând un nou dezechilibru care-l face pe individ să se remunereze.

1.5. Formele motivarii

Sistemul de motivaţii trebuie să fie personalizat, deoarece oamenii au personalităţi,

aşteptări diferite, ceea ce îl motivează pe un individ poate să nu intereseze pe o altă persoană.
Tipul de motivare reprezintă ansamblul de motivaţii, delimitate în funcţie de anumite criterii,
folosite în mod repetat de manageri în optică specifică, care se bazează conştient sau inconştient
pe anumite ipoteze privind condiţionarea motivaţională a performanţelor salariaţilor unei
organizaţii.
Principalele forme de motivare sunt:

 pozitivă - indusă de laudă, încurajare, siguranţă, salariu atractiv, recunoaştere,

ceremonii, promovări, prime;
 negativă - declanşată de ameninţări, blamare sau sanţiune şi se asociază cu efecte
de abţinere, evitare, refuz, boicot;
 cognitivă - presupune ca procesul muncii să fie dominat de ideea de cunoaştere, de
creaţie, de a inova şi inventa;
 afectivă - este proprie individului care obţine rezultate performante, darn u ca
urmare a “pornirilor interioare”, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, promovat;
 intrinsecă - are ca sursă obiective, scopuri proprii individului şi reprezintă
determinarea salariatului de a depune efort şi a obţine rezultate care să-l conducă la
satisfacţii ce ţin de personalitatea lui;
 extrinsecă - are ca sursă scopuri determinate de forţe exterioare individului sau
muncii desfăşurate şi reprezintă determinarea individului de a depune efort şi de a
obţine rezultate care să genereze din partea organizaţiei reacţii ce îi pot produce
satisfacţii;
 moral spirituală – exprimare de mulţumiri şi laude, acordare de titluri onorifice,
mustrări, avertismente,etc.;
 economică – salarii, prime, gratificaţii, penalizări, imputări financiare în caz de
erori, etc.

La nivelul organizaţiilor există mai multe tipuri de motivaţii:

 economică – apare în urma unor stimuli materiali ce se concretizează printr-o

anumită sumă de bani. Aceşti stimuli pot fi diferitele forme de salarizare, adaosurile
la salariu, sporurile, premiile.

5
  profesională – ea apare din raportarea angajatului la munca sa. Astfel, munca
devine un scop în sine, un mijloc de asigurare a trebuiţelor, un stimul ce determină
manifestări de conduită.
 psihologică – derivă din faptul că angajatul se poate raporta şi la colegii de muncă,
la grupuri din care face parte.

1.6. Principalele teorii motivaționale

 Teorii de conţinut - Datorită diversităţii abordărilor, specialiştii au clasificat teoriile

motivaţionale în funcţie de mai multe criterii. Una dintre cele mai moderne şi utile
clasificări în înţelegerea comportamentului umane este cea care împarte teoriile în: teorii
de conţinut şi teorii de proces;
 Teoria ierarhiei nevoilor - La baza teoriei lui Maslow stau două două principii: principiul
regresiei, în conformitate cu care o necesitate satisfăcută reprezintă o nevoie care nu mai
motivează şi principiul progresiei, în conformitate cu care o necesitate la nivel superior nu
se activează decât o dată ce nevoile de nivel inferior au fost satisfăcute, cel puţin parțial;
 Teoria satisfacerii trebuinţelor în cadrul organizaţiei - Această teorie a fost propusă de
David McClelland şi foloseşte nevoile ca obiectiv central. Teoria acestuia se dovedeşte a
fi una dintre cele mai funcţionale pentru viziunea organizaţională asupra fenomenului
motivaţiei. Autorul porneşte de la ideea că nevoile reprezintă o reflectare a unor
caracteristici personale cu o anumită stabilitate, caracteristici ce s-au sedimentat prin
interacţiunea anterioară a individului cu mediul;
 Teoria ERG - Această teorie are la bază concepţia lui Clayton Alderfer. Acesta încearcă
să explice motivaţia cu ajutorul a trei tipuri de necesităţi: nevoile de existenţă (Existance),
nevoile relaţionale (Relatedness) şi nevoile de dezvolatare/ creştere (Growth);
 Teoria X-Y - Această teorie a fost elaborată de Douglas McGregor şi cuprinde două modele
fundamentale, expuse în lucrarea sa “The Human Side of Entreprises”. Cele două modele
au la bază ipoteze diferite asupra angajaţilor şi a practicilor de implementare a stilurilor de
management.

6
 1.7. Tehnici motivaționale
Problema cheie, din punct de vedere al practicii manageriale, o reprezintă realizarea unei
motivaţii cu eficacitate ridicată. Contribuţia decisivă pe acest plan poate şi trebuie să o aibă
managerii.
Organizaţia poate face faţă schimbărilor cerute de competitivitate şi progres numai prin
orientarea eforturilor managerilor spre motivaţie şi satisfacţia angajaţilor. Sarcina managerului este
să cunoască factorii care stimulează munca personalului din subordine. Este o sarcina nu prea
uşoară, care cere un spirit inovator şi de pătrundere.
În practică, succesul sau eşecul unei tactici de îmbunătăţire a motivaţiei poate depinde de
o serie de factori:

 statutul relaţiilor din firmă – în general, oamenii judecă nevoile evenimente în

lumina experienţei lor; într-o organizaţie cu o istorie săracă în relaţii, orice tactică
managerială va fi privită cu suspiciune;
 atitudinea sindicatelor – poate fi un factor decisiv de success sau de eşec; un
sindicat va privi motivarea prin participare ca pe o metodă de distrugere a roului
lui în organizaţie;
 claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la
succes;
 modul în care este aplicată tactica de motivare a personalului - o practică
impusă va fi întimpinată cu mai multă rezistenţă decât cea în care a existat o
consultare prealabilă;
 stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde
succesul motivaţie; astfel, o firmă cun unstil de management autocrat va avea o
forţă de muncă mult mai apatică şi lipsită de cooperare, decât o firmă cu un stil
de management participativ.

Conform specialiştilor în domeniul psihologiei organizaţionale, există patru modalităţi prin

care un manager poate influenţa performanţele salariaţilor:

 îmbunătăţirea sistemului tehnic din organizaţie duce la modificarea

corespunzătoare a limitelor inferioară şi superioară ale performanţei;
 dezvoltarea capacităţilor salariaţilor duce la creşterea limitei superioare a
performanţei;

7
  creşterea nivelului de “toleranţă” al performanţei se face prin revizuirea periodică
a acestuia, astfel încât să corespundă noilor realităţi tehnice, economice şi sociale,
precum şi noilor obiective ale organizaţiei;
 influenţarea pozitivă asupra motivaţiei, care se realizează actionând asupra:
condiţiilor de lucru, satisfacţiilor oferite de post, perspectivelor de motivare,
sistemului de evaluare a performanţei, copetiţiei individuale şi de grup.

II. Studiu de caz

2.1. Motivarea în cadrul Primăriei Bălcăuți

Dacă funcţia de previziune determină previziunea obiectivelor, iar funcţia de organizare –
coordonare stabileşte, la rândul ei, componentele cadrului intern, funcţia de motivare are o definiţie
destul de clară în literatura de specialitate, fiind definită ca ansamblul proceselor de management
prin care resursele umane din sectorul public sunt stimulate să contribuie la realizarea şi stabilirea
obiectivelor previzionate.
Astfel, managerii publici din administraţia locală, pentru a implementa funcţia de
previziune, trebuie în primul rând să identifice factorii motivaţionali care să-i stimuleze să
contribuie la realizarea obiectivelor. Dintre aceşti factori se pot menţiona:
 nivelul de pregătire profesională care trebuie să fie în concordanţă cu complexitatea
obiectivelor previzionate;
 ataşamentul faţă de interesul public şi instituţional;
 integrarea şi angrenarea în activităţile desfăşurate faţă de munca în grup;
 înţelegerea şi respectarea cerinţelor majore ale culturii organizaţionale a grupului
sau instituţia care urmează să implementeze obiectivul previzionat.

În plan secundar trebuie fundamentat sistemul de motivare specific administraţiei locale,

în categoria acestuia incluzându-se:
 premiile individuale - chiar dacă sunt limitate pentru moment la 10% din fondul de
salarii, acestea sunt un bun prilej pentru a recompensa performanţele obţinute de
funcţionarii publici în activitatea desfăşurată;
 premiile anuale - echivalente cu un salariu mediu anual realizat, sunt, de asemenea, o
bună ocazie pentru a aprecia performanţa muncii anuale a funcţionarilor publici de către
managerii publici.

8
 Motivarea reprezintă în cadrul primăriei Bălcăuți o componentă majoră a managementului
şi înregistrează o varietate de abordări nu rareori contradictorii.
Integrarea înseamnă realizarea conformităţii dintre competenţele, abilităţile şi aspiraţiile
angajatului şi caracteristicile postului având în vedere compatibilizarea trăsăturilor
comportamentale cu cele ale colegilor şi ale şefilor ierarhici.
Integrarea profesională are implicaţii de ordin psihologic, sociologic şi administrativ.
Astfel, printre scopurile integrării profesionale se numără:
 familiarizarea cu noile condiţii de muncă;
 stabilirea regimului normal de comunicare între noii angajaţi şi ceilalţi
salariaţi;
 crearea unei atmosfere de siguranţă pentru cei intraţi în sistem;
 realizarea coeziunii sociale.
Responsabilitatea integrării profesionale revine şefului direct şi specialiştilor
departamentului resurselor umane.
În cadrul administraţiei, resursele umane constituie o problemă deosebit de importantă,
întrucât nici cele mai bune legi administrative nu pot da rezultatele preconizate, dacă cei care le
aplică, funcţionarii publici, nu au o pregătire corespunzătoare4.
Formal putem defini motivaţia ca fiind măsura în care un efort persistent este dirijat pentru
realizarea unui scop.
Efortul – primul aspect al motivaţiei este forţa comportamentului legat de muncă al
persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana în timpul muncii.
A doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care o dovedesc indivizii atunci
când depun efortul pentru a-şi realiza sarcinile de muncă. Efortul şi perseverenţa se referă în
principal la cantitatea de muncă depusă de un individ. De egală importanţă este calitatea muncii
persoanei. Astfel, a treia caracteristică a motivaţiei este direcţia comportamentului legat de muncă
al persoanei. În ultimul rând orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre
care este dirijat5.
Avansarea pe post sau funcţie constituie o altă modalitate de a motiva personalul angajat
în administraţia publică locală. Aceasta se realizează prin majorarea salariului si stimularea
funcţionarilor, se stimulează pregătirea profesională şi managerială. Atenţie deosebită trebuie
acordată absolvenţilor de învăţămât superior de specialitate care nu trebuie numiţi direct pe funcţii
de conducere, dar nici lăsaţi mult timp pe funcţii modeste. La o vârstă tânără să fie valorificaţi pe
funcţii de conducere; vechimea să nu fie criteriu absolut pentru promovare.
În cadrul admistraţiei publice locale de la Bălcăuți salariul ca mijloc de motivare este în
mod convenţional considerată ca metodă principală de motivare.

4
Costea, M., Introducere în administraţia publică, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p. 155.
5
Johns, G., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pp. 150-151.

9
 2.2. Salarizarea personalului și alte drepturi
Drepturile salariale ale funcţionarilor din cadrul instituţiei sunt cele prevăzute de O.U.G.
nr. 92/2004, care presupune că sistemul de salarizare cuprinde:
 salariile de bază;
 sporurile, premiile;
 stimulentele;
 alte drepturi.

În conformitate cu reglementările în vigoare salariul de bază pentru funcţionarii publici din

instituţia publică menţionată se stabileşte în funcţie de nivelul studiilor necesare executării funcţiei
publice şi în raport cu categoria şi, după caz, cu gradul profesional al funcţiei publice, precum şi
în raport cu nivelul la care se prestează activitatea.
Salariile funcţionarilor publici sunt brute şi impozabile, potrivit legii şi se plătesc înaintea
oricăror alte obligaţii de plată ale autorităţii sau instituţiei publice.
Pentru rezultate deosebite obţinute în activitatea descfăşurată în cadrul Primăriei Bălcăuți,
ordonatorul de credite poate acorda, în limita a 20% din numărul de posturi corespunzătoare
funcţiilor publice, prevăzut în statul de funcţii, un salariu de merit lunar, de până la 15% din salariul
de bază, care face parte din acesta şi care constituie bază de calcul pentru sporuri şi alte drepturi
care se acordă în raport cu salariul de bază.
În cadrul administraţie publice locale a comunei Bălcăuți pot beneficia de salariu de merit
funcţionarii publici care nu au fost sancţionaţi disciplinar şi cei a căror sancţiune a fost radiată de
drept, potrivit legii. Ordonatorii de credite pot stabili, cu consultarea organizaţiilor sindicale
representative ale funcţionarilor publici, criterii suplimentare pentru acordarea salariilor de merit.
Pentru funcţionari publici nou-angajaţi salariul de merit se poate acorda după o perioadă de cel
puţin 6 luni de la angajare. Nu pot beneficia de salariu de merit funcţionarii publici debutanţi.
Alte drepturi prevăzute funcţionarilor publici pentru activitatea desfăşurată sunt:
 concediile de odihnă;
 indemnizaţii de delegare;
 concedii de studii.

Beneficiază de concediu de odihnă plătit anual, toţi funcţionarii publici din cadrul Primăriei
Bălcăuți, în cuantum de 21 de zile sau 25 în funcţie de vechimea lor în muncă (până la 10 ani
vechime în muncă – 21 de zile lucrătoare, peste 10 ani vechime în muncă – 25 de zile lucrătoare).
Acesta se efectuează în fiecare an calendaristic, integral sau fracţionat, însă una dintre fracţiuni
trebuie să fie cel puţin de 15 zile lucrătoare, neîntrerupt. La solicitarea motivată a funcţionarului
public, se pot acorda fracţiuni neîntrerupte mai mici de 15 zile lucrătoare.
Este permisă compensarea în bani a concediului de odihnă neefectuat în cazul încetării
raporturilor de serviciu ale funcţionarilor publici.

10
 Funcţionarii publici beneficiază, pe perioada efectuării concediului anual de odihnă la care
sunt îndreptăţiţi conform legii, de o indemnizaţie pentru concediul de odihnă, la determinarea
căreia se vor lua în calcul, pe lângă salariul de bază, şi sporurile de care beneficiază, potrivit legii.
Pe perioada în care funcţionarii publici sunt trimişi în delegare în alte localităţi decât cea
în care îşi desfăşoară activitatea, aceştia primesc indemnizaţii de delegare şi le sunt decontate
cheltuielile de transport şi de cazare, în condiţiile stabilite de primărie.

III. Concluzii
Motivaţia omului pentru muncă este un concept important al managementului resurselor
umane. Motivaţia pentru muncă reprezintă influenţa pe care anumiţi factori o exercită asupra
angajaţilor şi care îi determină la acţiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de
muncă.
Motivul reprezintă cauza, raţiunea, pricina unei acţiuni; imboldul care împinge la o acţiune
sau care determină o acţiune, iar motivarea sau motivaţia este rezultatul ei .
Motivaţia pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obţine, efectuând o
muncă în condiţii stabilite, elemente care îi vor satisface propriile nevoi. În motivaţie este implicat
sistemul de valori, care dă o semnificaţie precisă consecinţelor comportamentului angajaţilor şi
influenţează gradul de libertate individuală de aderare la anumite valori.

IV. Bibliografie
 Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Econimică, Bucureşti, 2007, p. 18;
 Roşca, C., Vărzaru, M., Roşca, I. Gh., Resurse umane. Management şi gestiune, Editura
Economică, Bucureşti, 2005, p. 47;
 Ursu, D., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2005, p. 86;
 Costea, M., Introducere în administraţia publică, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.
155;
 Johns, G., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pp. 150-
151;
 https://www.scribd.com/document/78957477/licenta-motivare-recorectata1;
 https://www.scribd.com/document/54932298/Ok-Motivarea-Complexa-a-Personalului-
La-SC-Dany-SRL

11