CUPRINS

Introducere .................................................................................................................5

Capitolul 1. Managementul resurselor umane.........................................................7

1.1 Recrutarea resurselor umane..............................................................................8
1.1.1 Factorii interni şi externi ai recrutării...............................................................10
1.1.2 Particularităţile procesului de recrutare............................................................12
1.1.3 Strategii şi politici de recrutare.........................................................................13
1.2. Selecţia resurselor umane..................................................................................19
1.2.1. Selecţia propriu-zisă..........................................................................................20
1.2.1.1 Selecţia resurselor umane pe bază de
formulare..........................................................................................................21
1.2.1.2 Selecţia resurselor umane pe bază de
interviu.............................................................................................................21
1.2.1.3 Selecţia resurselor umane pe bază de
teste..................................................................................................................24
1.2.2 Eficienţa selecţiei..............................................................................................35
1.2.2.1 Deviaţia standard a performanţelor..................................................................35
1.2.2.2 Costul necesar unui proces de de selecţie........................................................36
1.3 Motivaţia resurselor umane..............................................................................36

Capitolul 2. Analiza şi gestiunea resurselor umane................................................45

2.1 Analiza gradului de asigurare cu personal.............................................................45
din punct de vedere cantitativ, structural şi calitativ..............................................46
2.1.1 Analiza gradului de asigurare cu personal
din punct de vedere cantitativ..............................................................................46
2.1.2 Analiza gradului de asigurare cu personal
din punct de vedere structural.............................................................................50
2.1.3 Analiza gradului de asigurare cu personal
din punct de vedere calitativ................................................................................51
2.2 Analiza stabilităţii personalului..............................................................................53
2.3 Analiza utilizării timpului de muncă......................................................................56
2.4 Analiza conflictualităţilor în relaţiile de muncă.....................................................60
2.5 Analiza eficienţei utilizării personalului................................................................61
2.5.1 Analiza eficienţei utilizării personalului pe baza
productivităţii muncii..........................................................................................62

3
2.5.2 Analiza eficienţei utilizării personalului pe baza
profitului pe un salariat......................................................................................67
2.6 Bilanţul social – instrument modern utilizat
în analiza resurselor umane....................................................................................67

Capitolul 3. Studiu de caz: Eficienţa utilizării resurselor umane.........................70

Concluzii....................................................................................................................101

4
 INTRODUCERE

Studiul de faţă tratează pe plan primordial şi cât mai actualizat importanţa asigurării
şi menţinerii cu personal de către o organizaţie, cât şi paşii necesari de urmat în
efectuarea unei analize cât mai detaliate şi corecte a resurselor umane, una dintre cele
mai importante investiţii ale unei societăţi, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în
timp.
Unele din motivele care m-au determinat în alegerea aceste tematici a fost
considerentul că este necesară o mai bună cunoaştere a unui anumit subsistem al
organizaţiei şi anume, departamentul de resurse umane, a argumentelor referitoare la
creşterea eficienţei folosirii acestei resurse vitale, a rolului şi particularităţilor
acestuia.
Lucrarea realizată este structurată pe trei capitole reprezentative în cadrul căreia
sunt relatate cât se poate de amănunţit interdependenţele dintre asigurarea cu personal
şi eficienţa utilizării acestui capital uman în buna desfăşurare pe diferite domenii de
activitate a unei societăţi, astfel creşterea beneficiului economic care se bazează pe
utilizarea completă a personalului minuţios selectat şi cu atenţie motivate trebuie să
stea în atenţia permanentă a managerilor, ale căror decizii este de dorit să se bazeze
numai pe analize economice detaliate asupra desfăşurării proceselor de producţie şi a
serviciilor.
Funţiunile principale şi de bază ale managementului resurselor umane sunt
dezbătute în primul capitol, acestea fiind reprezentate de recrutarea personalului,
selecţia şi respectiv motivarea acestuia.
Recrutarea resurselor umane în vederea realizării obiectivelor organizaţionale
are ca funcţie principală atragerea de personal cât mai pregătit profesional şi
menţinerea acestuia în cadrul organizaţiei prin diferite căi stimulatorii. Identificarea şi
atragerea de personal se poate realiza pe două căi, recrutarea externă, adică localizarea
şi atragerea de personal de pe piaţa externă a muncii şi recrutarea internă, cea mai
frecventă modalitate de identificare şi atragere de resurse umane, totuşi nu foarte
benefică pentru organizaţie datorită posibilei pregătiri necorespunzătoare a
candidaţilor, cea mai de preferat asigurare cu capital uman ar fi prin intermediul
recrutării externe, deşi prin costuri mai ridicate, pentru că asigură un contact
permanent a societăţii cu piaţa muncii iar competitorii doritori de a se angaja posedă
în cele mai multe cazuri o calificare exceptională şi mai multe idei noi în ceea ce
priveşte o mai bună desfăşurare a activităţii în cadrul firmei.
Selecţia resurselor umane poate fi realizată prin anumite formulare, interviuri şi
ulterior teste de verificare a aptitudinilor doar în cazul unei bune asigurări cu
suficienţi candidaţi competitivi.
Analiza economică are ca obiectiv cercetarea şi studierea proceselor de
producţie descompuse în elemente componente, studierea relaţiilor structurale şi
cauzale precum şi a factorilor de influenţă în scopul cunoaşterii evoluţiei acestora. De
5
asemenea analiza economică are un rol important în exercitarea funcţiei de
previziune, întrucât furnizează managerilor informaţiile necesare pentru elaborarea
prognozelor, în stabilirea strategiei şi tacticii de acţiune în viitor, fiind utilă şi la
exercitarea funcţiei de coordonare, ce urmăreşte corelarea diferitelor funcţiuni ale
agentului economic şi menţinerea unui echilibru între necesităţi şi resurse. Aşadar, al
doilea capitol al lucrării redă funcţiunea analizei şi gestiunii resurselor umane,
importanţa asigurării cantitative, structurale şi calitative a întreprinderii cu resurse
umane şi folosirea timpului lucrativ în cele mai bune condiţii pentru obţinerea unui
beneficiu cât mai mare pe ansamblul organizaţiei.
Pentru o înţelegere cât corectă a elementelor teoretice dezbătute în primele
două fragmente ale lucrării, în capitolul trei s-a efectuat un studiu de caz a
beneficiului adus societăţii „BENZI ADEZIVE S.A” folosirea eficientă a timpului şi
mâinii de lucru.

6
 Capitolul 1
Managementul resurselor umane

După cum menţionează numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane, ca,

de exemplu, Jack J. Halloran si David J. Cherrington, succesul şi supravieţuirea
organizaţiilor în general şi firmelor în special este asigurată aproape în totalitate de
calitatea forţei de muncă. Asfel, organizaţiile trebuie să se concentreze în primul rând
asupra soluţionării în mod corespunzător a următoarelelor probleme:
• identificarea calificărilor sau a aptitudinilor şi alegerea sau selecţia candidaţilor
care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor noi sau vacante;
• identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai adecvate
metode, surse sau medii de recrutare;
• respectarea legislaţiei în domeniul referitor la oportunităţile egale de angajare şi
corectarea practicilor descriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente.
Soluţionarea cu succes a acestor probleme înseamnă, totodată, succesul
întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important, dacă se au în
vedere, după cum menţionează şi Malcolm Peel, în special efectele unor posibile
greşeli sau erori de angajare. De exemplu, respingerea unui candidat competitiv sau
acceptarea unuia slab pregătit constituie un prejudiciu pentru organizaţie.
Situaţia economică a unei ţări afectează puternic capacitatea organizaţiilor de a
identifica şi a atrage forţa de muncă cu calificarea necesară. Nesiguranţa economică îi
poate determina pe oameni să rămână la locurile de muncă actuale. Cei căsătoriţi, cu
copii vor fi mai puţin dispuşi să-şi schimbe locul de muncă, această situaţie
intervenind mai des în cazul persoanelor tinere. În consecinţă, industriile în dezvoltare
vor găsi mai greu personalul experimentat de care au nevoie.
Faptul că postul există nu înseamnă şi că este necesar să existe; dacă postul a
rămas vacant, există posibilitatea de a-l desfiinţa; se poate decide transferul sarcinilor
unui alt post sau se poate păstra postul vacant când se schimbă unele circumstanţe.
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de
a angaja personal, precum şi la acţiunile întreprinse pentru căutarea, identificarea
solicitanţilor potenţiali şi pentru atragerea unor candidaţi competitivi, capabili să
îndeplinească cât mai eficient cerinţele posturilor.
Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece
răspund unor cerinţe pe termen lung (crearea de posturi noi, restructurări,
retehnologizări etc.), pot răspunde unor urgenţe temporare sau unor cerinţe
conjuncturale (părăsirea organizaţiei din diferite motive, continuarea studiilor,
satisfacerea serviciului militar, îmbolnăviri etc.) sau pot fi legate de mişcările interne
de personal (promovări, transferuri, dezvoltări etc.).
Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent şi sistematic sau se
poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea resurselor

7
umane se desfăşoară continuu şi sistematic, organizaţia are avantajul menţinerii unui
contact permanent cu piaţa muncii.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontană, când indivizii se
orientează către o anumită organizaţie, sau provocată, atunci când organizaţia doreşte
să ocupe un anumit post.
Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de
identificare şi de atragere a candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi
candidaţi capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare
sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante actuale şi viitoare.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menţinere şi
dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi externe necesare asigurării cu personal
competitiv în vederea realizării obiectivelor organizaţionale. Din acest punct de
vedere recrutarea poate fi un proces activ, îndeosebi atunci când organizaţia îşi
propune menţinerea sau păstrarea unor legături, sau a unor contacte cu resursele
externe de recrutare. Deci, organizaţia încearcă să-şi menţină o reţea de solicitanţi
calificaţi sau de candidaţi potenţiali, chiar dacă nu există în mod curent posturi
vacante sau dacă organizaţia se află într-o perioadă de reducere a personalului.
Fişa postului este utilă în procesul de recrutare, pentru că specifică natura
postului şi calificările solicitate candidaţilor.
De asemenea, fiecare organizaţie trebuie să aibă capacitatea de a atrage un
număr suficient de mare de candidaţi pentru a avea posibilitatea identificării acelora
care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante.
În general, posturile care sunt mai dificil de ocupat necesită atragere unui mai
mare numarde candidaţi potenţiali, folosind în acest scop cât mai multe metode sau
surse posibile de recrutare. Aceasta deoarece este posibil ca o parte din candidaţi să nu
satisfacă cerinţele posturilor vacante, iar o parte a acestora ar putea să nu accepte
oferta de angajare.
De asemenea, numărul solicitanţilor poate varia în funcţie de natura postului,
de dimensiunile pieţei muncii, de imaginea sau reputaţiei organizaţiei, de poziţia
geografică a acesteia, fără a se neglija nivelul de salarizare sau calitatea condiţiilor de
muncă.
1.1 Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal
După opinia unor specialişti în domeniul resurselor umane, ca, de exemplu,
David J. Cherrington, asigurarea cu personal a unei organizaţii, numită de obicei
angajare, cuprinde mai multe activităţi de bază, şi anume: planificarea resurselor
umane, recrutarea şi selecţia personalului.
Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei cuprinde:
recrutarea, selecţia şi orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu
persoanal din interiorul organizaţiei presupune unele transferuri, promovări,
recalificări, reîncadrări, dezvoltări etc., precum şi eventuale pensionări, demisii,
concedieri sau decese.

8
 Prin urmare, după cum menţionează, de exemplu, George T. Milkovich şi John
W. Boudreau, recrutarea este primul pas sau prima etapă în procesul de asigurare cu
personal, precum şi primul pas în procesul de selecţie acestuia.
De asemenea, deşi în mod tradiţional se acordă mai multă atenţie selecţiei
personalului, în opinia aceloraşi autori, ca şi a altor specialişti în domeniu, recrutarea
personalului trebuie să aibă prioritate, deoarece o selecţie a personalului eficientă nu
se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare
de candidaţi competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activităţii de recrutare constă în
identificarea unui număr suficient de mare de candidaţi, astfel încât cei care
îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi. Aceasta înseamnă că cele mai eficiente
metode sau procedee de selecţie a personalului sunt limitate de eficienţa procesului de
recrutare a acestuia; numeroşi candidaţi calificaţi sau competitivi nu pot fi selectaţi
dacă nu sunt localizaţi, identificaţi şi atraşi prin procesul de recrutare.
Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor şi
proiectarea muncii, deoarece rezultatele de bază ale acestor activităţi, respectiv,
descrierile şi specificaţiile posturilor sunt esenţiale în procesul de recrutare a
personalului. Aceasta înseamnă că persoana care recrutează sau angajează trebuie să
deţină informaţiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cât şi la calităţile
viitorului deţinător al acestuia.
Efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele care trebuie folosite sunt
dependente de procesul de planificare al resurselor umane şi de cerinţele specifice
posturilor ce urmează să fie ocupate. Cunoaşterea din timp al necesarului de personal
sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane,
permite desfăşurarea în bune condiţii şi cu mai multe şanse de succes a procesului de
recrutare a personalului. Lloyd L. Byars şi Leslie W. Rue, subliniază relaţiile existente
între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutarea şi selecţia resurselor
umane.
Procesul recrutării resurselor umane este legat indisolubil de multe alte
activităţi de personal, ca, de exemplu: evaluarea performanţelor, recompensele
angajaţilor, pregătirea sau dezvoltarea personalului şi relaţiile cu angajaţii. Astfel,
candidaţii cu pregătire corespunzătoare au în general performanţe mai bune, iar
existenţa în cadrul organizaţiei a unor preocupări permanente pe linia performanţei
implică identificarea şi atragerea unor candidaţi cât mai competitivi.
Totodată, dacă organizaţia reuşeşte să recruteze personal cât mai calificat,
acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puţină pregătire, iar procesul de
recrutare a personalului se simplifică deoarece noii angajaţi pot fi pregătiţi cât mai
corespunzător noilor condiţii, cu mai puţine cheltuieli şi într-un timp cât mai scurt
posibil. În sfărşit, în aceste condiţii, noii angajaţi orientaţi sau integraţi pe posturi cât
mai adecvate înregistrează o fluctuaţie mai scăzută şi o satisfacţie mai mare în muncă.
Recrutarea personalului presupune nu numai identificare şi atragerea
candidaţilor, ci şi o primă triere a acestora, în urma căreia o parte din solicitanţi este
anunţată, cu politeţea cuvenită, că scrisoarea de prezentare sau scrisoarea de
9
introducere nu a fost pentru moment acceptată. Un asemenea comportament faţă de
candidaţii respinşi se impune cu atât mai mult cu cât aceştia pot fi, mai devreme sau
mai târziu, potenţiali solicitanţi pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Un
comportament asemănător este bine să fie adoptat şi de către candidat în cazul în care
postul oferit i se pare inacceptabil.
1.1.1. Factorii interni şi externi ai recrutării
După cum menţionează numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane, ca
de exemplu, George T. Milkovich şi John W. Boudreau, recrutarea personalului
constituie în general primul contact între cei care angajează şi cei care solicită
angajarea, fiind, tototdată, o activitate publică.
În aceste coondiţii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate
simplă, cum se mai consideră uneori, deoarece politicile de recrutare şi practicile
manageriale în acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrângeri sau
de numeroşi factori externi şi interni, ca, de exemplu:
• condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, deoarece manifestările şi
modificările în timp ale acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării
personalului. De exemplu, dacă pe piaţa muncii se manifestă o ofertă de
personal relativ redusă, îndeosebi calitativ, iar nivelul şomajului este relativ
foarte scăzut, procesul de recrutare a personalului este destul de dificil.
Politicile de recrutare şi deciziile care le operaţionalizează sunt, totodată,
afectate de unele schimbări relevante în situaţia pieţei muncii ca, de exemplu:
tendinţele demografice, intrarea pe piaţa muncii a forţei de muncă feminină sau de
vârstă înaintată.
• capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane;
• atracţia zonei sau a localităţii, precum şi beneficiile adiţionale sau facilităţile
locale;
• cadrul legislativ sau juridic ale activităţii de recrutare, pentru a se evita
deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum şi descriminările discriminările de
orice natură.
În acelaşi timp, lipsa unor reglementări legale adecvate pune persoanele
neîndreptăţite în imposibilitatea de a se apăra.
De asemenea, trebuie avut în vedere impactul pe care îl are asupra recrutării
acele legi sau reglementări mai puţin cunoscute, dar cel puţin la fel de importante, care
protejează anumite grupuri sau categorii de personal şi care, prin prevederile sau
constângerile lor, afectează politicile de recrutare;
• sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, dar care,
prin prevederile contractelor colective de muncă, pot determina unele constrângeri ale
activităţii de recrutare sau pot influenţa procesul respectiv;
• imaginea sau reputaţia organizaţiei;
• preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate,
pentru anumite organizaţii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un
anumit regim de muncă şi odihnă, preferinţe care, la rândul lor, pot fi influenţate de o
10
serie de factori, ca, de exemplu: aptitudinile şi atitudinile dezvoltate, experienţa
profesională, influenţele familiei, prietenilor, profesorilor sau a altor persoane etc.;
• obiectivele organizaţionale reflectate, în primul rând, în obiectivele din
domeniul resurselor umane, iar în cele din urmă în politicile şi deciziile de recrutare a
personalului;
• cultura organizaţională care, datorită valorilor relevante promovate,
influenţează pozitiv dorinţa de recrutare şi angajare a candidaţilor;
• politicile şi practicile manageriale din domeniul resurselor umane care
reprezintă codul de conduită al organizaţiei în acest domeniu şi care afectează atât
procesul de recrutare, cât şi potenţialii candidaţi;
• criteriile politice, etnice sau de altă natură care pot constitui condiţii ale
recrutării personalului;
• cerinţele absolut necesare pe care organizaţia consideră că trebuie să le
îndeplinească solicitanţii posturilor vacante;
• situaţia economico-financiară a organizaţiei, deoarece recrutarea
personalului antrenează unele resurse şi presupune anumite cheltuieli;
• alţi factori care pot face ca în procesul de recrutare să apară unele dificultăţi
sau care pot mări durata de realizare a acestei activităţi de personal, ca, de exemplu:
- necesitatea de a identifica şi de a atrage o parte din potenţialii candidaţi
în mod confidenţial şi fără publicitate;
- existenţa unor posturi mai speciale sau deosebit de complexe pentru care
potenţialii candidaţi sunt greu de găsit sau de localizat, de identificat şi de atras. În
general, pentru asemenea posturi de nivel relativ înalt, durata medie de timp necesară
ocupării lor este mult mai mare;
- nivelul mai redus al recompenselor plătite în comparaţie cu cel practicat
de alte organizaţii pentru posturi şi calificări similare (echitatea externă);
- descrierea confuză sau redactarea mai puţin clară, şi mai puţin precisă a
caracteristicilor postului.
În aceste condiţii, procesul de identificare şi atragere a candidaţilor competitivi
trebuie să înceapă mult mai devreme, metodele de recrutare utilizate trebuie să fie
mult mai variate, iar pe piaţa muncii trebie avute în vedere segmente mai puţin
solicitate sau subutilizate.
Prin urmare, în situaţia în care organizaţiile în general şi firmele în special sunt
afectate de o serie de constângeri sau de numeroşi factori, întâmpină sau anticipează
unele dificultăţi în cadrul procesului de recrutare, pentru a-şi asigura succesul sau
pentru a rămâne competitive, este necesar să realizeze o analiză completă şi complexă
a tuturor factorilor care, după aprecierea specialiştilor în domeniul resurselor umane,
vor atrage sau, dimpotrivă, vor îndepărta potenţialii candidaţi competitivi.
1.1.2. Particularităţile procesului de recrutare
După cum s-a mai menţionat, recrutarea personalului constituie în general
primul contact între cei care angajează şi cei care sunt în căutarea unui loc de muncă,
fiind, totodată, o activitate publică.
11
 De asemenea, angajarea reprezintă mai mult decât o simplă afacere de piaţă,
aceasta costituind o relaţie pe termen lung deosebit de complexă şi cu numeroase
aspecte în care părţile interesate sunt preocuate să evite intrarea într-o relaţie cu un
partener nepotrivit pentru a construi şi a menţine o relaţie cât mai avantajoasă.
Aceasta înseamnă că, în procesul de angajare, care este un proces bidirecţional,
candidatul trebuie, după cum afirmă şi Malcolm Peel, să fie mulţumit de patronul său,
care oferă postul şi recompensele asociate, după cum şi patronul trebuie să fie
mulţumit de candidat.
Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens
între diferite organizaţii şi persoane, în cadrul căreia atât organizaţiile sau
rerprezentanţii acestora, cât şi candidaţii transmit semnale referitoare la relaţia de
angajare pentru a realiza comparaţia necesară între interesele celor două părţi.
Organizaţia doreşte să transmită semnale privind imaginea sau reputaţia,
folosirea sa, politicile sale de personal, care să sugereze oportunităţile pe care le oferă
şi, tototdată, doreşte să primească semnale de la solicitanţii săi care să-i ofere o
imagine cât mai realistă privind potenţialul lor.
Prin urmare, reprezentanţii organizaţiei întruchipează interesele acesteia şi acută
să ofere candidaţilor potenţiali acele informaţii care să-i tenteze sau să-i convingă să
accepte posturile oferite. Pe de altă parte, reprezentanţii organizaţiei încearcă să
evaluze punctele forte şi punctele slabe sau vulnerabile ale candidaţilor, şi să obţină de
la aceştia cât mai multe informaţii despre preocupările şi experienţa lor, şi despre
posturile care doresc să le ocupe.
De fapt, primul pas în atragerea candidaţilor este, după cum menţionează
numeroşi specialişti, ca, de exemplu, R. P. Milgrom şi J. Roberts, ca organizaţia să se
facă cunoscută, uneori problema fiind cum trebuie acţionat pentru a se şti de existenţa
firmei şi de tipul de oportunităţi pe care le oferă.
Candidaţii, la rândul lor, doresc să transmită semnale care să sugere că ei sunt
solicitanţii cei mai potriviţi sau cei mai competitivi şi că trebuie să primească posturile
oferite pentru angajare. De asemena, candidaţii doresc şi încearcă să pară politicoşi şi
entuziaşti pentru a-şi mări şansele de obţinere a unei oferte.
Unii specialişi în domeniu, ca, de exemplu, John Bramham şi David Cox,
îcercând să dea un răspuns cât mai adecvat la întebarea: „De ce au anumite persoane
succes în obţinerea unui post?” sugerează că întotdeauna candidaţii de succes sunt:
• metodici, bine pregătiţi şi bine organizaţi;
• entuziaşti şi decişi să câştige;
• interesaţi în a găsi un loc de muncă şi decişi să obţină unul;
• bine informaţi despre firmă şi de postul la care aspiră;
• pregătiţi să sacrifice timp şi efort pentru găsirea unui loc de muncă;
• capabili să înveţe din eşecuri.
Pe de altă parte, candidaţii care î-şi oferă calităţile, aptitudinile, calificările sau
experienţa, precum şi dorinţa de a lucra în organizaţie încearcă să convingă că este

12
necesar să li se ofere informaţii cât mai complete şi mai exacte pentru a putea decide
în legătura cu relaţia de angajare.
Când o organizaţie îşi recrutează personal, aceasta este forţată sau tentată să
acţioneze la limita dintre prezentarea unor informaţii oneste, pertinente, a unei imagini
pozitive sau favorabile şi cea a unei imagini nerealiste bazate pe promisiuni
ademenitoare şi nefondate. O importanţă deosebită o are realismul datelor şi
informaţilor care trebuie să aibă la bază, printre altele, atât opinile propriilor angajaţi,
cât şi compararea condiţiilor specifice organizaţiei cu cele oferite de organizaţiile
concurente pentru a se putea stabili „punctele forte” care pot constitui factori de
atracţie pentru potenţialii candidaţi. În situaţiile în care realitatea este însă sub
aşteptări sau este prezentată numai latura pozitivă sau favorabilă a imaginii
organizaţiei, adesea, noii angajaţi sunt afectaţi, după cum se exprimă David J.
Cherrinton, de aşa-zisul „şoc al realităţii”, care nu poate fi diminuat sau ameliorat
decât oferind candidaţilor prezentări preliminare asupra posturilor sau informaţii
pertinente şi cât mai exacte referitoare la natura organizaţiei şi la condiţiile de muncă.
După alţi specialişti în domeniu ca, de exemplu, Gary Johns, „şocul realităţii”
reprezintă o experienţă tulburătoare provocată de disparitatea sau discrepanţa dintre
aşteptările nerealiste asupra posturilor şi situaţia cu care se confruntă membrii noi ai
unei organizaţii în primul lor serviciu. Această situaţie sau experienţă determină un
sentiment de insatisfacţie în muncă, care, la rândul său, generează dorinţa de părăsire a
organizaţiei, deci o fluctuaţie de personal costisitoare.
1.1.3. Strategii şi politici de recrutare
O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o
constituie elaborarea strategiilor şi politicilor de recrutare prin care se stabilesc
obiectivele urmărite sau se desemnează concepţiile, codul de conduită al organizaţiei
în domeniul recrutării personalului şi comportamentele specifice acestei activităţi,
precum şi ansamblul de atitudini, intenţii şi orientări privind recrutarea personalului.
De asemenea, strategiilie şi politicile de recrutare definesc modul în care
organizaţia îşi îndeplineşte responsabilităţile sale în domeniul recrutării personalului,
precum şi filosofia şi valorile organizaţiei referitioare la organizarea procesului de
recrutare.
După cum menţionează numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane, ca,
de exemplu Jack J. Halloran, H. G. Heneman şi C. D. Fisher, în practica managerială,
startegiile şi politicile de recrutare a personalului diferă destul de mult de la o
organizaţie la alta, cu atât mai mult cu cât acestea trebuie să răspundă numeroasele
obiective care, uneori, sunt contradictorii.
De asemenea, deciziile manageriale care operaţionalizează strategiile şi
politicile de recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
• identificare şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi;
• în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaţiei, din
rândul propriilor angajaţi, din exteriorul organizaţiei sau prin combinarea acestor două
posibilităţi;
13
• aceasta cu cât mai mult alegerea resurselor de recrutare reprezintă una dintre
problemele principale ale filosofiei de recrutare; de exemplu, una dintre cele mai
importante politici este promovarea din interiorul organizaţiei, considerată de mulţi
manageri ca fiind cea mai corectă îndeosebi faţă de angajaţii loiali, având, totodată
avantajul că permite protejarea unor secrete privind posturile; de asemenea, trebuie
menţionat faptul că întotdeauna posturile vacante constituie problema principală
deoarece unele organizaţii trebuie să facă faţă în primul rând, surplusului de personal
şi nu lipsei acesteia, precum şi performanţei în muncă care implică numeroase
probleme de comportament; de aceea pentru a evita concedierile masive organizaţile
au în vedere şi alte strategii sau unele alternative la recrutarea tradiţională, ca, de
exemplu, aceea a renunţării la recrutare, a păstrării unui nucleu de angajaţi
permanenţi, feriţi oarecum de posibilitatea disponibilizării, precum şi existenţa unui
grup tampon de angajaţi temporari sau colaboratori externi;
• asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei şi
valorile şi strategiile acesteia, fără a neglija şi alte aspecte, ca, de exemplu: situaţia sau
concurenţa pe piaţa muncii, reputaţia slabă a organizaţiei, posibilităţile de plată etc.
• măsura în care organizaţia preferă să atragă candidaţi cu calificări
satisfăcătoare care sunt în căutarea unui loc de muncă şi care sunt interesaţi în
ocuparea rapidă a posturilor vacante, sau încearcă să atragă pe acei candidaţi
competitivi care au un real interes pentru posturile libere care au în vedere o carieră pe
termen lung şi care pot asigura un management performant în domeniul resurselor
umane;
• preocuparea organizaţiei de a identifica şi atrage o varietate de categorii de
candidaţi; din acest punct de vedere, recrutarea personalului este influenţată şi de alte
politici din domeniul resurselor umane, deoarece unele organizaţii sau firme
angajează, de exemplu, persoane cu handicap, veterani, foşti condamnaţi sau personae
care au cazier etc.;
• luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea
personalului inclusiv efectele post-recrutare, ca, de exemplu: asigurare în procesul de
recrutare a unui personal eficient şi competitiv de înaltă performanţă, care va fi
menţinut în cadrul organizaţiei o perioadă mai mare de timp, fără a fi expus şomajului;
protejarea unui anumit număr de angajaţi temporari, care au contract de muncă pe
timp determinat, constituie o problemă deosebit de importantă, însă este deseori
neglijată, cu toate că o astfel de strategie este adoptată de numeroase companii
americane şi japoneze;
• în ce măsură candidaţii sunt priviţi sau trataţi drept mărfuri care trebuie
cumpărate sau drept indivizi care trebuie identificaţi şi atraşi; una din cauzele care pot
duce la diminuarea eficacităţii recrutării o constituie faptul că recrutarea personalului
nu este concepută sau privită ca o activitate de marketing, care să prezinte posturile
vacante astfel ca acestea să fie cât mai atractive; aceasta înseamnă că organizaţiile
trebuie să adopte, din ce în ce mai mult, „abordarea de marketing”, deoarece, după
cum subliniează G. A. Cole „recrutarea personalului nu reprezintă numai o activitate
14
de aprovizionare cu resurse, ci şi o activitate de marketing”, întrucât atunci când
încearcă să recruteze angajaţi, organizaţia nu face altceva decât să iasă pe piaţa
externă a forţei de muncă şi să concureze cu alte organizaţii pentru obţinerea de
candidaţi corespunzători;
• eforturile de recrutare ale personalului să ducă la efectele aşteptate inclusiv,
la îmbunătăţirea imaginii de ansamblu a organizaţiei în aşa fel, încât chiar candidaţii
respinşi să-şi dezvolte imagini sau atitudini pozitive faţă de organizaţie, pe care să le
comunice mai departe;
• realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt (duratele medii
de la identificarea şi contactarea candidaţilor până la angajarea acestora) şi cu cele mai
mici cheltuieli posibile (costurile de recrutare anuale sau costurile de recrutare medii
pe categorii de personal) având permanent în vedere particularităţile posturilor care
urmează să fie ocupate; din acest punct de vedere o problemă strategică a procesului
de recrutare o constituie alegerea momentului recrutării; în acest sens, dacă există date
privind recrutările anterioare este necesar să se estimeze perioada de timp dintre prima
contactare a candidatului şi momentul ocupării postului pentru a se putea estima
durata medie pe care o va solicita un nou proces de recrutare; în consecinţă, unele
organizaţii practică planuri de recrutare întocmite pe mai mulţi ani pentru a distribui,
astfel, în mod egal costurile de angajare pe perioada avută în vedere şi pentru a
maximiza calitatea sa, nivelul de competenţă al candidaţilor, simultan cu reducerea
costurilor salariale.
Recrutarea este confluenţa dintre post si candidat, fiind continuată de selecţie,
selecţie prin care se încearcă realizarea unei concordanţe între exigenţele postului si
caracteristicile profesionale şi personale ale candidatului şi se încheie prin oferta de
angajare.
Recrutarea este în organizaţii un proces continuu, iar continuitatea este dată de:
• apariţia de noi posturi;
• crearea de posturi vacante prin:
1. continuarea studiilor;
2. reconversie profesională;
3. fluctuaţie;
4. invaliditate;
5. pensionare;
6. demisie;
7. concediere;
8. decese;
• retehnologizări;
• restructurări.
Activitatea de recrutare trebuie corelată cu strategia şi valorile organizaţiei, cu
piaţa forţei de muncă şi cu posibilitatea organizaţiei de a oferi stimulente şi
remuneraţii confortabile pentru angajaţi.
Orice recrutare trebuie să-şi propună următoarele obiective:
15
 • să aleagă de pe piaţa muncii un număr cât mai mare de candidaţi, pentru
ca să reţină candidaţi de cât mai bună calitate;
• să aleagă candidaţi cu pregătire de specialitate superioară, şi care se arată
interesaţi de organizaţie;
• să ocupe cât mai repede posturile noi sau vacante si bineînţeles cu costuri
cât mai mici cu putinţă.
Datorită faptului că prin recrutare se încearcă menţinerea numărului de angajaţi
la un nivel necesar şi că aceasta impune pentru organizaţie anumite cheltuieli,
determinate de particularităţile posturilor care urmează să fie ocupate şi de acţiunea
cererii şi ofertei de forţă de muncă în momentul recrutării, ea este atribuită unui
compartiment de resurse umane. În acest compartiment vom întâlni următorii
specialişti: economişti, sociologi, psihologi şi medici.
Costurile recrutării personalului sunt determinate de particularităţile posturilor
ce urmează a fi ocupate. În cazul posturilor de complexitate joasă, forţa de muncă
fiind mai uşor de găsit şi de atras, costurile sunt minime. Pe măsură ce complexitatea
cerinţelor pentru ocuparea posturilor creşte, numărul persoanelor care ar putea fi atras
scade şi se repartizează, uneori pe o suprafaţă mai vastă.
La ora actuală doar organizaţiile mari dispun de compartimente specializate pe
probleme de personal. La nivelul acestora activitatea de recrutare este mult mai
complexă şi costisitoare decât în cazul societăţilor mici, care practică o recrutare
intensivă, bazându-se mai mult pe intuiţie.
Având în vedere că prin recrutare organizaţiile încearcă să-şi asigure şi să-şi
menţină calitatea forţei de muncă (aceasta fiind una din principalele forţe ale
competiţiei), ea trebuie să pornească de la eleborarea sau utilizarea de monografii
profesionale.
Monografiile profesionale sunt instrumente deosebit de utile, deoarece ele
reuşesc să circumscrie cu precizie poziţia unei profesii într-o organizaţie, exigenţele ei
profesionale şi umane.
Orice monografie profesională trebuie să cuprindă următoarele aspecte:
• denumirea sau titlul funcţiei ;
• locul în nomenclatorul de profesiuni;
• organizaţia, departament, sector, secţie;
• număr de pesoane încadrate;
• obligaţii profesionale(subaltern/superior);
• nivelul de dificultate al activităţii şi anume:
1. responsabilităţi;
2. cunoştinţe profesionale;
3. experienţă.
• nivelul de salarizare;
• orarul de muncă;
• standardele de activitate;
• muncă izolată sau în echipă;
16
 • relaţii profesionale;
• condiţii de muncă;
• mediul social al activităţii;
• exigenţe fizice;
• instruirea necesară;
• metode de selecţie profesională.
Dacă monografiile profesionale sunt extrem de utile celor care angajează, ele
sunt aproape lipsite de importanţă pentru cei care doresc să se încadreze. Astfel că
organizaţiile elaborează manualul sau cartea angajatului, care oferă informaţii despre:
• nivelul de salarizare;
• facilităţi acordate angajatului;
• modul de rezolvare a problemelor personale ale angajatului;
• planuri de economii;
• ajutor de boală;
• ajutor medical de urgenţă.
Recrutarea poate fi internă sau externă.
Recrutarea internă. Majoritatea posturilor vacante sunt ocupate prin recrutare
internă, adică prin căutarea candidaţilor interni şi încurajarea acestora în direcţia
solicitării şi/sau acceptării posturilor vacante.
O metodă importantă de recrutare internă este prezentată de notificarea
posturilor vacante angajaţilor existenţi- informaţiile despre posturile vacante sunt
făcute cunoscute sub forma comunicatelor afişate în locuri speciale. De asemenea,
managerii pot face recomandări cu privire la acei subordonaţi care pot reprezenta
candidaţi potenţiali la posturile vacante.
Recrutarea externă. Este procesul de căutare a candidaţilor din afara companiei
şi de încurajare a acestora pentru a solicita şi/sau accepta posturile vacante.
Există mai multe surse din care se strâng candidaţii externi. Anunţul publicitar
este sursa de recrutare cea mai des utilizată. Alte surse includ programele de recrutare
din instituţiile superioare de învăţământ, agenţiile de plasare a forţei de muncă,
recomandările angajaţilor etc. Cei care recrutează stabilesc mai întâi calificările cerute
şi ulterior identifică persoanele care posedă aceste calităţi.
Procesul de recrutare se derulează, în general, în trei etape:1) anunţarea
posturilor vacante;2) contactul iniţial cu potenţialii candidaţi;3) evaluarea preliminară
în vederea delimitării grupului de candidaţi.
În etapa evaluării preliminare, specialistul în recrutare prezintă rezultatele
discuţiilor iniţiale şi un curriculum vitae managerului în al cărui departament se
găseşte postul vacant. În această etapă se va decide care sunt candidaţii care vor fi
invitaţi să participe la interviurile şi testele următoare.
O problemă majoră a recrutării externe este tendinţa celor care fac angajări şi a
managerilor de a prezenta candidaţilor, pentru a-i atrage numai aspectele pozitive
(uneori exagerate) ale organizaţiei..Din nefericire, această strategie poate avea

17
consecinţe negative. De exemplu, o persoană care a acceptat un post în condiţiile
prezentate iniţial, poate fi nemulţumită şi poate părăsi organizaţia dacă postul
respectiv nu-i satisface aşteptările.
O abordare mai potrivită este prezentarea realistă a postului. Candidaţilor
trebuie să le fie prezentate informaţii pertinente care surprind atât aspecte pozitive, cât
şi cele negative ale postului organizaţiei. Chiar dacă această metodă poată să reducă
numărul candidaţilor interesaţi, ea va avea un efect pozitiv asupra satisfacţiei muncii,
performanţei şi duratei angajării.

Capitolul 2
Selecţia resurselor umane

Selecţia personalului reprezintă una din activităţile de bază ale managementului

resurselor umane care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de
personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri
ierarhice.
Organizaţiile în general şi firmele în special au fost dintotdeauna preocupate de
selecţia personalului, deoarece această activitate poate deveni foarte costisitoare dacă
angajăm persoane care, în cele din urmă, sunt apreciate ca necorespunzătoare pentru
cerinţele posturilor.

18
 Din acest punct de vedere, după cum menţionează Lawrence A. Klatt, Robert
G. Murdick şi Frederik E. Schuster, selecţia personalului poate fi privită ca o
activitate de previziune în cadrul căreia deosebirile dintre oameni trebuie puse de
acord cu deosebirile dintre cerinţele posturilor.
Prin urmare, selecţia personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de
altul printr-o serie de calităţi, iar posturile, la rândul lor, diferă printr-o serie de cerinţe
pe care le impun candidaţilor.
Selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode:
• metode empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări,
impresii, modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor, aspectul fizic al
acestora etc.;
• metode ştiinţifice care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace
sau metode şi tehnici specifice de evaluare a personalului.
Aproape toate caracteristicile noi ale societăţii contemporane pot fi puse în
legătură cu problema selecţiei resurselor umane: accelerarea ritmului transformărilor
sociale, mobilitatea profesională, automatizarea şi creşterea tehnicităţii, calificarea şi
perfecţionarea profesională, sporirea celor cu o calificare superioară, creşterea
competenţei şi concurenţei şi uzarea rapidă a cunoştinţelor.
Selecţia resurselor umane trebuie abordată de organizaţie din mai multe puncte
de vedere şi anume:
• abordarea din perspectiva economică, este necesară deoarece selecţia
crează premisele unui randament sporit, creşte calitatea forţei de muncă,
creşte calitatea muncii, se reduc accidentele de muncă şi se asigură
supravieţuirea în concurenţă prin calitatea angajaţilor;
• abordarea de natură psihologică va avea în vedere interesele angajaţilor,
aptitudinile individuale variabile, nivelul de aspiraţie, motivaţia
angajaţilor etc.;
• abordarea sociologică a selecţiei, va avea în vedere repartizarea corectă
pe locuri de muncă şi relaţiile din cadrul grupului de muncă;
• abordarea medicală va aduce în discuţie contraindicaţiile nete pentru
anumiţi candidaţi de a ocupa unele posturi.
Selecţia reprezintă procesul de identificare din ansamblul candidaţilor, a
persoanei sau persoanelor care corespund cerinţelor organizaţiei şi care reprezintă cel
mai mare potenţial profesional. În cadrul selecţiei, managerii trebuie să determine
dacă abilităţile şi cunoştinţele candidaţilor sunt adecvate postului solicitat.
Pentru a face estimare adecvată a candidaţilor, metodele de selecţie trebuie să
fie valide. În contextul procesului de selecţie, conceptul de validitate se referă la
capacitatea unui procedeu de selecţie (a unui test, de exemplu) de a prezice
performanţele viitoare ale unui candidat.
Problema selecţiei resurselor umane se pune ori de câte ori apare nevoia de a
alege între două sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea impune o

19
analiză obiectivă a concordanţei dintre caracteristicile profesionale ale unui post şi
posibilităţile fizice, psihice şi informaţionale pe care le prezintă solicitantul/ii
postului.
În cazul selecţiei profesionale, în majoritatea situaţiilor, nu se pune problema de
a alege supravalori, ci de a elimina în primul rând pe cei inapţi şi apoi de a alege prin
diferenţierea celor rămaşi, pe cei mai buni.

1.2.1. Selecţia propriu-zisă

Într-un examen de selecţie se pleacă în primul rând de la cerinţele
psihofiziologice, psihice şi sociale ale fiecărei profesiuni, cerinţe ce sunt sintetizate
într-o profesiogramă.
În mod detaliat o profesiogramă cuprinde următoarele aspecte:
• obiectul şi natura profesiei (descrierea activităţii, a principalelor operaţii
şi a condiţiilor de muncă);
• securitatea profesiuniii ( condiţii de siguranţă pentru anagjat);
• condiţii de microclimat (zgomot, temperatură, vibraţii, curenţi de aer
etc.);
• fiziologia muncii profesionale ( însuşiri fiziologice necesare);
psihologia profesiei (aptitudini, însuşiri psihice);
• sociologia profesiei (perspective sociale, statut social);
• condiţii de salarizare şi promovare.
După eleborarea profesiogramei şi stabilirea necesarului de personal ce
urmează a fi angajat, începe selecţia propriu-zisă.
Organizaţiile pot folosi pentru selecţia propriu-zisă mai multe metode, metode
ce pot fi aplicate singular sau în mai multe combinaţii. Cele mai frecvente procedee
de evaluare şi selectare a candidaţilor în vederea ocupării de posturi dintr-o
organizaţie sunt:
• folosirea de formulare de cerere de angajare;
• angajare pe bază de interviuri;
• angajare pe baza examenului obţinut în cadrul examenului de selecţie,
examen ce foloseşte diferite baterii de teste.
Fiecare etapă a procesului de selecţie trebuie să fie proiectată în vederea
obţinerii unei informaţii specifice, relevante şi utile pentru a alege candidatul
considerat cel mai corespunzător sau pentru a fundamenta decizia de angajare.
Ca şi recrutarea, selecţia personalului poate fi privită ca un proces de
comunicare în dublu sens, precum şi ca o componentă a relaţiei organizaţiei cu mediul
extern.
Aceste metode se folosesc cel mai frecvent în mod secvenţial, astfel că, după
fiecare etapă, sunt eliminaţi o parte din candidaţi.
1.2.1.1. Formulare de angajare

20
 Aceste formulare sunt folosite de toate organizaţiile şi reprezintă începutul
procesului de selecţie. Ele cuprind informaţii cu privire la: numele şi adresa
candidatului, vârsta, educaţie, calificare, ruta profesională, experienţă etc.
Cererea de angajare nu este tipizată, ci se redactează de către candidat,
anunţându-şi interesul pentru ocuparea unui anumit post.. De asemenea, cererea de
angajare conţine, destul de des, un spaţiu sau o solicitare pentru oferirea de informaţii
suplimentare.Este un document care conţine o serie de date privind pregătirea,
experienţa, starea sănătăţii şi alte informaţii care se pot folosi pentru estimarea
capacităţii unei persoane de a presta o anumită muncă. Deseori din cererea de
angajare face parte un curriculum vitae. Minimul de informaţii regăsit în curriculum
vitae oferă posibilitatea conducerii organizaţiei să-şi formeze o primă impresie şi să
aprecieze dacă acesta corespunde tipului de persoană pe care ar dori să o angajeze sau
să o promoveze. Prin urmare, curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice
proces de selecţie şi constituie unul din mijloacele de triere preliminară a candidaţilor.
Pe baza acestor formulare se va face o primă triere a candidaţilor, menţinându-
se doar cei pentru care organizaţia manifestă interes.
1.2.1.2 Selecţia resurselor umane pe bază de interviu
Interviul este o metodă de selecţie care presupune o conversaţie, relativ
normală, care are drept scop evaluarea cunoştinţelor, calităţilor şi abilităţilor
candidatului şi oferirea de informaţii privitoare la organizaţie şi postul respectiv. Un
studiu a arătat că majoritatea candidaţilor care îndeplinesc toate condiţiile pentru a fi
admişi sunt chemaţi la două interviuri: primul interviu cu un specialist în resurse
umane şi cel de-al doilea cu şeful departamentului în care se află postul vacant.
Confruntarea care are loc în cadrul interviului nu este o confruntare între două
părţi egale. Pe de o parte, avem reprezentantul organizaţiei care este împuternicit să
judece aportul candidatului, în ceea ce priveşte cerinţele postului. Pe de altă parte,
avem candidatul care îşi oferă forţa sa de muncă şi care pe tot parcursul interviului are
un singur interes şi anume de a obţine oferta de angajare.
În practică avem mai multe tipuri de interviuri, interviuri diferenţiate in ceea ce
priveşte rigiditatea, numărul intervievatorilor, stressul şi gradul de profunzime al
discuţiei.
În funcţie de rigiditatea interviului avem următoarele tipuri:
• interviul structurat (metoda directivă);
• interviul nestructurat ( metoda nondirectivă);
• interviul semistructurat.
Interviul structurat
În acest tip de interviu întrebările sunt planificate în avans şi puse fiecărui
candidat exact în aceeaşi ordine. La rândul său, acest tip de interviu îmbracă trei
aspecte şi anume: interviul tradiţional, interviul situaţional şi interviul de descriere a
comportamentului.

21
 Interviul tradiţonal constă în faptul că întrebările sunt axate pe activitatea din
trecut, pe studii, scopuri în carieră. Întrebările pot fi legate de post sau pot fi întrebări
tipice.
Interviul situaţional ca şi interviu pentru descrierea comportamentului, începe
cu o analiză amănunţită a postului. Întrebările sunt bazate direct pe analiza postului şi
sunt dublu-controlate de către experţii de posturi pentru a vedea dacă interviul este
demonstrabil în ceea ce priveşte validitatea conţinutului.
Acest tip de interviu aplică trei tipuri de întrebări:
- primul tip este situaţional sau ipotetic: candidatul este întrebat ce ar trebui să
facă dacă s-ar confrunta cu o situaţie care nu intră în atribuţiile postului;
- al doilea tip de întrebări presupune cunoaşterea postului ca definire a
termenului, explicarea unei proceduri sau demonstrarea unei priceperi practice;
- al treilea tip de întrebări se referă la bunăvoinţa de a se conforma cerinţelor
postului (schimburi, deplasări, muncă cu solicitare fizică).
Interviul cu descrierea comportamentului se bazează pe presupunerea că „cel
mai bun predicator al performanţelor viitoare este performanţa avută în împrejurări
asemănătoare”. Cei intervievaţi sunt rugaţi să dea exemple cum au executat
îndatoririle postului sau cum au tratat în trecut problemele meseriei.
Interviul nestructurat
În interviul nestructurat întrebările nu sunt planificate. În acest tip de interviu
există riscul să nu se exploreze unele părţi importante din viaţa şi experienţa
candidatului sau unele idei din viitor ale acestuia.
Interviul semistructurat
Presupune o planificare flexibilă din partea intervievatorului, ceea ce permite
acestuia adaptarea pe parcurs a întrebărilor, în scopul obţinerii informaţiilor urmărite.
În ceea ce priveşte numărul intervievatorilor, atunci când sunt mai mulţi, poartă
denumirea de interviu colectiv sau de grup. Fiecare membru a grupului pune
candidatului cel puţin o întrebare. Nu sunt excluse interviurile cu un singur
intervievator.
Prin stresul introdus în interviu se urmăreşte capacitatea celui intervievat de a
se comporta în situaţii stresante. Menţionăm că toate tipurile de interviu produc
variate volume de stres, dar este recomandat ca stresul provocat intenţionat să nu fie
excesiv în aşa fel ca intervievatul să nu mai fie capabil să îşi demonstreze calităţile în
pregătirea sa.
În ceea ce priveşte profunzimea interviului, subliniem că un interviu de
profunzime este stresant, deoarece intrebările urmăresc să măsoare integral pregătirea
şi experienţa candidatului într-un anumit domeniu.
Pentru a fi eficiente, interviurile trebuie să fie planificate şi să aibă obiective
raţionale pentru evaluarea caracteristicilor importante ale candidaţilor, caracteristici
care nu pot fi evaluate prin alte metode de selecţie.

22
 În urma supunerii candidaţilor la interviu o parte din candidaţi vor fi reţinuţi fie
pentru angajare imediată, fie pentru prezentarea la etapa următoare de selecţie şi
anume testare, iar restul vor fi eliminaţi.
În urma interviurilor, o parte din organizaţii vor încheia selecţia aici şi vor
reţine doar pe cei care-i angajează. Organizaţiile mari nu-şi încheie selecţia după
interviuri şi continuă cu cei rămaşi după eliminarea unei părţi din cei intervievaţi, cu
examenul de selecţie.
Cu toate că rezultatele obţinute cu ajutorul interviului într-un examen de
selecţie sunt în general bune, apar frecvent o serie de erori în cadrul interviului.
Aceste erori sunt:
• eroarea de similaritate;
• eroarea de contrast;
• sublinierea elementelor negative;
• părtinirea în funcţie de sex şi vârstă;
• eroarea datorată primei impresii;
• eroarea de tip halou.
Eroarea de similaritate
Acest tip de eroare constă în faptul că cel care conduce interviul este tentat să
selecţioneze candidaţii care îi sunt asemănători şi să-i respingă pe restul.
Eroarea de contrast
Eroarea de contrast constă în compararea fiecărui candidat cu predecesorul
lui/săi, neglijând compararea cu standardul prestabilit al interviului.
Sublinierea elementelor negative
Acest tip de eroare constă în reacţie nejustificată a intervievatorului la cea mai
mică informaţie negativă pe care o dă candidatul.
Eroarea primei impresii sau părtinirea în funcţie de sex şi vârstă.
Unii conducători de interviuri îşi formează o impresie după primele documente,
sau după modul în care se începe interviul şi neglijează conţinutul interviului propriu-
zis. De asemenea, o parte din intervievatori, au tendinţa de a fi părtinitori faţă de un
sex sau altul, sau faţă de o anumită categorie de vârstă.
Eroarea de tip halou.
Această eroare se produce numai atunci când o caracteristică a interviului
impresionează foarte puternic, iar această impresionare va influenţa şi aprecierea
celorlalte caracteristici a candidatului.
Menţionăm că interviurile nu sunt folosite numai in examenele de selecţie
propriu-zise ci şi în alte probleme ale organizaţiei şi anume: pentru recrutare,
avansare, dezvoltarea carierei şi pentru cercetarea problemelor sociale şi economice
din cadrul unei organizaţii.
În companiile analizate, 90% din persoanele chestionate au declarat că metoda
interviului este mai bună. Cu toate acestea se pare că interviurile au validitate scăzută,
deoarece examinatorii urmează un model de interviu nestructurat.

23
 1.2.1.3 Selecţia resurselor umane pe bază de teste
Candidaţilor ajunşi în această etapă li se va întocmi, în urma examenului de
selecţie cu ajutorul testelor, o psihogramă. Această psihogramă este o listă a
însuşirilor psihice şi a gradului de dezvoltare (tabelul nr. 2).

Model de psihogramă

Categorii de funcţii şi Calităţi psihice Grad de

însuşiri dezvoltare
1 2 3
I. Funcţii senzoriale 1. Acuitate vizuală
2. Sensibilitate cromatică
3. Adaptabilitate
4. Discriminare vizuală
5. Rezistenţa la oboseala vizuală
1. Sensibilitatea auditivă
2. Lărgimea spectrului auditiv
3. Discriminarea tonurilor
4. Capacitate de localizare
5. Rezistenţa la zgomot
1. Sensibilitatea olfactivă
2. Viteza de adaptare olfactivă
1. Sensibilitatea tactilă
2. Capacitatea de discriminare a
formelor
1. Capacitatea de discriminare a
temperaturii
2. Viteza de adaptare termică
1. Sensibilitatea kinestezică
2. Capacitatea de menţinere a echilibrului
3. Rezistenţa la ameţeală
4. Discriminarea posturală
1. Sensibilitate gustativă
2. Viteza de adaptare gustativă

Categorii de funcţii şi Calităţi psihice Grad de

însuşiri dezvoltare
1 2 3

24
II. Funcţii psihomotorii
III. Funcţii perceptive
IV. Funcţii mnezice
V. Funcţii intelectuale
VI. Afectivitate şi 1. Echilibrul emoţional
motivaţie
1. Forţa musculară
2. Dexteritatea manuală
3. Coordonarea manuală
4. Timp de reacţie
5. Forţa
6. Rezistenţa la oboseală
1. Percepţia mărimii
2. Percepţia formei
3. Percepţia adâncimii şi distanţei
4. Percepţia timpului
5. Percepţia mişcării
1. 1. Memoria de scurtă durată
- volum
- fidelitate
2. Memoria de lungă durată
- volum
- fidelitate
- promptitudine
1. Inteligenţa generală
2. Gândirea concretă
3. Gândirea abstractă
4. Viteza operaţională a gândirii
5. Flexibilitatea gândirii
6. Capacitatea de reprezentare
7. Capacitatea asociativ-imagistică
8. Originea asociaţilor
9. Atenţia concentrată
10. Atenţia distributivă
11. Volumul atenţiei
12. Mobilitatea atenţiei
13. Persistenţa (rezistenţa în timp)
2. Rezistenţa la stress
3. Persistenţa efectului
4. Capacitatea de automotivare
5. Lărgirea ariei motivaţionale
25
VII. Trăsături de 1. Tipul temperamental dominant
personalitate 2. Gradul de introversiune-extroversiune
3. Natura-rol-marcă
4. Atitudinea faţă de sine
5.Atitudinea faţă de alţii
6. Atitudinea faţă de muncă
7. Trăsături caracteriale

Categorii de funcţii şi Calităţi psihice Grad de

însuşiri dezvoltare
1 2 3
VIII. Trăsături 1. Sănătatea fizică
biotipologice 2. Munca în picioare
3. Rezistenţa la oboseală
4. Rezistenţa la monotonie
5. Rezistenţa la condiţiile mediului fizic

Din psihogramă se elimină toate însuşirile care nu sunt semnificative în

exercitarea respectivei profesiuni. Însuşirile reţinute capătă un factor de pondere în
funcţie de importanţa lor în activitate şi se vor corela cu datele din profesiogramă,
reţinându-se în final candidaţii cu gradul cel mai mare de corelare cu cerinţele
profesiogramei.
Pentru elaborarea psihogramelor se folosesc diferite teste sau baterii de teste.
• Teste
Paternitatea testelor este atribuită lui A. Binet, deoarece el a deschis problema
valorii (1905), etalonării şi a procedurii de măsurare privind inteligenţa în teste.
Termenul de test, care înseamnă probă, vine din limba engleză (în franceză
„test” sau „éprouve” şi în germană „Test”) şi a căpătat o serie de determinări privind
accepţia în care trebuie folosit specificul său ca metodă psihologică, diferenţa faţă de
alte metode şi valoarea sa de cunoaştere psihologică şi de predicţie.
Testul este o măsurare obiectivă şi standardizată a însuşirilor psihice, o „probă
determinată, implicând o sarcină de indeplinit, identică pentru toţi subiecţii examinaţi
şi care este o tehnică precisă pentru aprecierea succesului sau eşecului, sau pentru
cotarea numerică a reuşitei” (după H. Piéron).
Unităţile componente ale orcărui test se numesc „itemi”. Fiecare „item” dintr-
un test este aducător de informaţie şi toate impreună încorporează o potenţialitate
determinată de colectare de informaţii.

26
 Prin test nu se surprind trăsături psihologice în mod direct, ci doar manifestări
ale acestora în condiţii date, de aceea funcţia predictivă este relativ determinată de
această situaţie.
Orice test are anumite însuşiri diagnostice privind:
• tipul de informaţie pe care-l solicită potenţial;
• gradul de extindere şi profunzime a informaţiei pe care o solicită;
• tipul de prelucrare a informaţiei solicitate.
Tipul de informaţie
Această însuşire diagnostic se referă la caracteristicile psihice ce se sondează
prin teste şi exprimă cerinţa de criteriu. După această însuşire avem:
• teste de inteligenţă;
• teste (chestionare de personalitate);
• teste de aptitudini;
• teste de dezvoltare
• teste sociometrice;
• teste de interese;
• teste de atitudine;
• teste de cunoştinţă.
Teste de inteligenţă
Termenul de inteligenţă prezent de timpuriu în limbajul natural consacrat în
literatură, se pare de la Cicero, caracterizează sub diverse unghiuri, puterea şi funcţia
minţii de a stabili legături şi de a face legături între legături.
Exprimând acţiuni şi atribute ale omului, inteligenţa nu a mai putut să
beneficieze de o definiţie clasică. În consecinţă, dincolo de orice speculaţie,
inteligenţa trebuie să fie considerată ca un fenomen şi o caracteristică a adaptării la
mediu, a transformării mediului într-o activitate mentală complexă, flexibilă şi mereu
confruntată cu situaţii noi şi probleme în care se foloseşte memoria, raţiunea şi
cunoştinţele disponibile.
Menţionăm faptul că inteligenţa fiind pluridimensională nu poate fi testată prin
probe univoce, ci se impune o pluritate de probe cu diverse „ adrese”, deci se impun
folosirea de „baterii de teste”.
Prima baterie de teste de inteligenţă a fost organizată de A. Binet şi Simon
(1905), cae concepe inteligenţa ca o facultate general-umană ce se formează stadial şi
propun o scară metrică a inteligenţei, scară bazată pe corelarea între vârsta
cronologică şi vârsta mintală (rezultatul la vârsta cronologice).
Raportul între vârsta mintală (V.M) şi vârsta cronologică (V.C), ambele
exprimate în număr de luni, va da coeficientul de inteligenţă:
C.I = V.M/V.C *100
În practică, coeficientul de inteligenţă se foloseşte sub formă de procent de
inteligenţă.(tabel nr. 3)
C.I (%) % din pupulaţie Categoria mintală

27
0 – 22 0
23 – 49 0 2% debili mintal
50 – 69 1,50
70 – 79 7 Mărginiţi
80 – 89 16 Submediocri
90 – 109 50 inteligenţă medie
110 – 119 16 Deştepţi
120 – 129 7 foarte deştepţi
130 -149 1,50
150 – 169 0 2% Excepţionali
170 şi peste 0
La rândul lor testele de inteligenţă sunt de mai multe categorii, şi anume:
• teste de inteligenţă generală;
• teste de inteligenţă verbală;
• teste de inteligenţă non-verbală;
• teste de inteligenţă socială;
• teste de inteligenţă motrică;
• teste de inteligenţă tehnică.
Testele de inteligenţă generală se adresează candidaţilor care au o pregătire
şcolară dobândită în învăţământ şi necesită un anumit nivel de cunoştinţe şi de
inteligenţă. La formularea lor se folosesc cele mai familiare noţiuni generale şi se
apelează la clasificări, analogii, serii de numere şi la situaţii.
Testele de inteligenţă verbală se caracterizează printr-un număr de comenzi
date de examinator, care prin modul de rezolvare, pot dovedi capacitatea lor de a
înţelege comanda dată prin viu grai.
Testele de inteligenţă non-verbală constau în solicitarea adresată candidatului
de a găsi soluţii logice în aranjarea unor obiecte, cuvinte, litere etc.
Testele de inteligenţă socială solicită aprecierea personală în situaţii sociale
date, fie sub forma de mici istorioare ca un text şi contextul problematizat cu relaţii
sociale, fie prin imagini ce pun probleme cu contexte de acelaşi tip.
Testele de inteligenţă motrică reclamă rezolvarea unor probleme motorii, prin
efectuarea unor mişcări inedite sau adaptarea mişcărilor automatizate la condiţiile de
rezolvat. Acest tip de teste presupune conştientizarea impulsurilor kinestezice şi
controlul corpului şi părţilor sale.
Testele de inteligenţă tehnică apelează la rezolvarea de raţonamente spaţiale, la
asocierea rapidă a relaţiilor spaţiale şi funcţionale şi la verificarea relaţiilor posibile.
Teste (chestionare) de personalitate
Testele de personalitate descriu modul de reacţie sau trăsături ale individului.
Ele sunt de două categorii:
• teste de personalitate analitice;
• teste de personalitate sintetice sau proiective.
28
 Testele de personalitate analitice se prezintă sub forma chestionarelor. După
aspectul personalităţii studiate se disting:
• chestionare de adaptare (sau inventare de peronalitate);
• chestionare de interese;
• chestionare de atitudini.
Cele mai cunoscute teste analitice sunt inventarele de peronalitate Wood-
Worth, care se folosesc pentru determinarea adaptării la mediul profesional. Un alt
inventar mult utilizat este inventarul de adaptare Bell, care serveşte la aprecierea
adaptării faţă de anumite medii: familial, profesional etc.
În funcţie de întindere, chestionarele utilizate în investigarea personalităţii sunt:
• chestionare unifazice (se investighează o singură trăsătură a
personalităţii, de exemplu extraversiunea-introversiunea);
• chestionare multifazice ( care vizează mai multe aspecte ca:
autosuficienţa, dominaţia, supunerea, tendinţe nevrotice etc.). Cel mai
răspândit chestionar multifazic este chestionarul Minnesotta.
Testele de personalitate proiective urmăresc obţinerea de date cuantificabile
despre personalitate, în baza ipotezei că stilul acesteia se manifestă într-o varietate de
activităţi. Aceste teste pun pe subiecţi în condiţii asemănătoare celor reale, în care se
manifestă diferite trăsături ca: moralitatea, stabilitatea emoţională, capacitatea de a
suporta stresul, iniţiativa, discreţia, capacitatea de a-şi asuma răspunderea.
Ele pot fi:
• asociative, atunci când răspunsul la stimulii prezentaţi sunt primele idei
sau imagini care vin în mintea celui testat (testul Roschach);
• cognitive, atunci când răspunsul este rezulatul unei activităţi cognitive
sau imagini mai complexe (testul T.A.T.);
• de completare, atunci când răspunsul este simplu şi limitat:
• de alegere, atunci când răspunsul constă în alegerea de către subiecţi, din
mai multe aranjamente posibile, varianta cea mai corectă;
• de expresie, atunci când subiectul răspunde printr-un desen.
Teste de apltitudini
Această categorie de teste are în vedere cuantificarea atât a aptitudinilor
generale, cât şi a celor speciale.
Dintre aptitudinile generale amintim: memoria, atenţia, inteligenţa, spiritul de
observaţie.
Testele de memorie cuantifică cantitatea de informaţii stocată de un subiect,
procedee folosite în memorare, fidelitatea materialului memorat, prezenţa sau absenţa
scopului în memorare. În funcţie de aceste criterii avem mai multe tipuri de teste, şi
anume:
• teste de memorare voluntară;
• teste de memorare involuntară;
• teste de memorare mecanică;

29
 • teste de memorare logică;
• teste de memorare verbală;
• teste de memorare non-verbală.
Testele de atenţie au în vedere tipul de atenţie, volumul, stabilitatea şi
flexibilitatea ei. Astfel, în practică vom întâlni:
• teste de atenţie voluntară;
• teste de atenţie involuntară;
• teste de atenţie concentrată;
• teste de atenţie distributivă;
• teste de volumul atenţiei.
Testele de spirit de observaţie se aplică întotdeauna cu testele de atenţie şi au în
vedere sesizarea absenţei, prezenţei sau modificării anumitor stimuli.
A doua categorie de teste de aptitudini sunt testele de aptitudini sociale, care
poartă denumirea domeniului pentru care urmează să fie selecţionat un candidat.
Aceste teste caută să diferenţieze candidaţii în primul rând după specificul profesiei şi
abia apoi după trăsăturile generale. Din această categorie fac parte:
• testele de aptitudini de conducere;
• testele de aptitudini de organizare;
• testele de aptitudini tehnice, literare, muzicale etc.
Testele de dezvoltare
Dezvoltarea psihică are la bază încorporări şi constituiri de conduite şi
aptitudini noi, ca formare de instrumente de adaptare din ce în ce mai complexe şi ca
formare de modalităţi de satisfacere şi de formare de noi trebuinţe şi mijloace de a le
satisface.
Testele de dezvoltare implică răspunsuri la modificarea echilibrului între
asimilarea realităţii din zone din ce în ce mai îndepărtate şi acţiune şi o acomodare a
acestora la condiţiile subiective şi concrete ale vieţii.
Testele sociometrice
Testele sociometrice permit măsurarea caracteristicilor grupurilor mici şi a
tensiunilor ce le caracterizează.
Testele de interese
Aceste tipuri de teste caută să cuantifice orientarea unei anumite personalităţi
umane spre anumite domenii de activitate, obiecte, persoane. De asemenea, aceste
teste mai urmăresc şi măsurea corelaţiei dintre interes şi aptitudini.
Testele de atitudine
Testele de atitudine urmăresc modalităţile de a reacţiona verbal sau
comportamental (latent sau manifest), faţă de problemele curente de viaţă, cele legate
de conduitele semenilor şi cele privind munca, activităţile şi produsele personale
inclusiv creative, stilul şi valoarea lor.
Testele de cunoştinţe

30
 Această categorie de teste are în vedere aprecierea volumului de cunoştinţe
dintr-un anumit domeniu de activitate, fidelitatea acestor cunoştinţe şi modul de
folosire a lor în operaţii de analiză, sinteză, generalizare şi abstractizare, specifice
domeniului.
• Gradul de extindere şi profunzime a informaţiei solicitate de teste
Din acest punct de vedere, testele pot fi omogene (să cuprindă o singură
caracteristică psihică, să fie saturate într-un singur criteriu) sau să fie saturate în mai
multe criterii, cum e cazul în testele eterogene.
Tot din punct de vedere a extinderii informaţiei, testele pot fi gradate intens sau
mai puţin gradate, indiferent că sunt omogene sau eterogene. În general testele
gradate permit stabilirea nivelului, iar cele mai puţin gradate permit surprinderea
determinării.
• Tipul de prelucrare a informaţiei solicitate în test
Informaţile solicitate prin test vor fi la rândul lor etalonate şi se vor stabili
analiza corelaţiilor şi regresiilor faţă de ansamblul operaţiilor şi procedeelor prin
intermediul cărora se realizează clasificarea subiecţilor în funcţie de performanţele
obţinute la diferite teste. Are la bază următoarea succesiune de operaţii:
- Transformarea scorurilor brute în unităţi de măsură standard + note normate
(note T);
Note T unde T = 50+ 10/σ*(x-x), unde 50 reprezintă media distribuţiei teoretice
în scala T, 10 - abaterea standard a distribuţiei experimentale date şi x-x şi σ exprimă
deviaţia simplă în distribuţia experimentată.
- Stabilirea pentru fiecare grup de note normate a categoriei de clasificare
corespunzătoare (excepţional, foarte bun, mediu, slab, foarte slab).
- Efectuarea în concordanţă cu secvenţele anterioare a clasificării subiecţilor.
Pentru ca examenul de selecţie a candidaţilor să aibă rezultate scontate, testele
utilizate în cadrul acestui tip de examinare trebuie să fie valide şi corecte. Această
validitate şi corectitudine se poate stabili cu ajutorul unor metode statistice şi anume
prin:
• analiza corelaţiei;
• calculul regresiei.
Analiza corelaţiei
Acest mod de analiză urmăreşte stabilirea dependenţei dintre două variabile, în
cazul nostru una de natură individuală psihoaptitudinală şi performanţa pe un loc de
muncă, pentru care se face selecţia.
În cazul anlizei corelaţiei se utilizează „coeficientul de corelaţie Pearson”(r),
coeficient care este un indice numeric cu ajutorul căruia se estimează dependenţa
liniară dintre cele două variabile şi care are următoarele caracteristici:
- valorile sale numerice sunt cuprinse între „-1 şi +1”;
- stabileşte relaţia de directă şi indirectă proporţionalitate.Atunci când r = +1
între cele două valori există şi o relaţie perfect liniară, iar când r = -1, relaţia

31
 este invers proporţională. Pe măsură ce „r” se apropie de 0, gradul de
proporţionalitate descreşte;
- valoarea absolută care indică gradul de dependenţă liniară între cele două
variabile.
Analiza regresiei
Analiza regresiei permite anticiparea comportamentului viitor al unei persoane,
pe baza unei relaţii cunoscute între anumite variabile.
Dacă cu ajutorul coeficientului de corelaţie Pearson putem stabili în ce măsură
relaţia dintre cele două variabile poate fi aproximată ca liniară, prin analiza regresiei
se determină care este relaţia liniară cea mai potrivită. De exemplu, dacă s-a
determinat cu ajutorul coeficientului de corelaţie Pearson că între o aptitudine
individuală şi performanţă există o corelaţie, prin regresie se poate anticipa
performanţa unei pesoane.
Menţionăm că examenul de selecţie şi anticiparea performanţelor nu se face
numai pe baza unui test, care măsoară o singură aptitudine, ci pe baza unor baterii de
teste, baterii care au în vedere întregul profil aptitudinal al candidaţilor.
Menţionăm că examinarea pe bază de teste sau baterii de teste nu este folosită
numai în scopul selectării resurselor umane în vederea angajării. Acest tip de
examinare a potenţialului uman este folosit de marile organizaţii şi pe baza
desfăşurării activităţii pe baza unui contract de muncă. Scopurile acestei examinări
sunt:
• ierarhizarea angajaţilor în vederea promovării lor;
• stabilirea stadiilor de evoluţie sau involuţie pe durata desfăşurării
activităţii;
• pentru studierea tipului de distribuţie a colectivului de angajaţi.
Atunci când se face examinarea unui număr mare de angajaţi, datele obţinute
impun anumite prelucrări de statistică socială şi anume:
• gruparea datelor;
• distribuţia rezultatelor;
• calcularea indicilor tendinţei centrale;
• calcularea coeficienţilor de corelaţie.
Gruparea datelor
Rezultatele obţinute la diferite teste se prezintă sub forma unui volum mare de
date, date a căror examinare în ansamblu este greu de realizat. De aceea, se impune de
la început ordonarea şi gruparea datelor într-o formă clară şi condensată.
De exemplu, rezultatele unui test de memorie aplicat asupra unui grup de 51 de
subiecţi sunt:
20 13 12 15 5
16 15 24 9 14
13 22 13 11 7
14 5 17 13 8

32
 4 10 6 21 18
16 13 11 8 11
20 17 12 10 14
10 11 14 14 13
9 15 23 12 15
16 17 8 18 13
14
Se observă uşor că valorile obţinute se înşiruiesc la întâmplare, variază
dezordonat, iar din examinarea lor imediată nu rezultă nimic precis.
Dacă analizăm însă datele, constatăm că anumite valori se repetă şi că, de fapt,
seria de date obţinute cuprinde valori între 4 şi 24, ceea ce duce la constatarea că
există cel puţin 21 de valori diferite (24-4 plus 1), pentru grupul nostru.
Atunci când grupul examinat este mic, se poate folosi o ordonare a datelor
obţinute şi să se stabilească frecvenţa (f) fiecărei valori din ansamblul rezultatelor.
Operaţia în cazul exemplului nostru nu ar spune mare lucru, deoarece amplitudinea
variaţiei este mare şi de aceea se impune gruparea datelor în clase cu un anumit
interval de mărime. De exemplu 4-6; 7-9; 10-12; unde intervalul de grupare (i) este 3.
După gruparea datelor se stabileşte valoarea centrală xk a fiecărei clase şi
frecvenţa (f) de valori pentru fiecare clasă.
x xk f
4-6 5 3
7-9 8 5
10-12 11 9
13-15 14 16
16-18 17 10
19-21 20 7
22-24 23 1
N=51
tabelul nr. 1213
Procedeul de lucru în acest caz este:
• stabilirea valorilor extreme ale şirului de date xmax-xmin;
• stabilirea mărimii intervalului (i);
• determinarea valorii centrale (xk);
• stabilirea frecvenţei (f) de valori în clase.
Distribuirea rezultatelor
În cazl testării unui grup sau a mai multor grupuri, ne va interesa dacă grupul
sau grupurile respective sunt grupuri simetrice (subiecţii se distribuie în spectrul
tuturor rezultatelor-grup normal), asimetrice negativ (concentrarea subiecţilor la
limita inferioară a rezultatelor – grup extrem de performant) sau, distribuţie bimodală
(care arată existenţa a două subgrupuri diferite, unul cu performanţe slabe, celălalt cu
performanţe foarte bune).

33
 Indici ai tendinţei centrale
În practică se impune frecvent utilizarea unor metode de exprimare sintetică,
prin valori numerice. Mai frecvent se utilizează media şi mediana.
Media constă în însumarea datelor numerice şi împărţirea la numărul acestora.
Mediana reprezintă punctul de mijloc al unui şir de date aranjate după rang.
Este o valoare bisectoare a numărului total de date.
Coeficienţii de corelaţie
Corelaţia este o procedură statistică de determinare a gradului şi direcţiei
relaţiei dintre două sau mai multe variabile. Cea mai utilizată metodă de calcul este
metoda corelaţiei produselor r.
Coeficientul de corelaţie r se determină pe
După cum rezultă din această formulă, pentru determinarea valorii lui r, trebuie
să avem: x, y, x2, şi xz. În consecinţă, se va întocmi un tabel având coloanele arătate.
Coeficientul r poate lua valori situate între -1 şi +1 , trecând prin zero, care
indică absenţa corelaţiei. Dacă r este pozitiv, atunci vorbim de o corelaţie directă,
pozitivă. În cazul acesta, dacă una din variabile (x) creşte, atunci şi cealaltă variabilă
(y) va avea tendinţa de a creşte în medie, ca în exemplul de mai sus.
Când coeficientul de corelaţie este nul, se spune doar că variabilile x şi z ale
distribuţiei sunt necorelate. Dacă este negativ, atunci z va avea tendinţa de a varia în
medie in sens invers lui x. În acest caz, corelaţia este negativă, inversă.
Dacă r =+ /- 1, atunci este vorba de o legătură funcţională liniară în sensul
obţinut al cuvântului, y fiind determinat prin valoarea lui x.
• Utilitatea sistemelor de selecţie
Utilitatea unui sistem de selecţie depinde de trei factori:
• eficienţa selecţiei;
• deviaţia standard a performanţelor;
• costul selecţiei.
1.2.2 Eficienţa selecţiei
Nu toate deciziile de angajare luate de o organizaţie sunt corecte. Şansele ca
erorile sa fie mari sunt atunci când selectiv se opreşte la primul sau al doilea pas şi nu
se face şi o testare propriu-zisă. Astfel, în urma unui examen de selecţie pot apare
patru tipuri de decizii:
• decizii pozitive corecte (candidaţii angajaţi se vor dovedi eficienţi);
• decizii negative incorecte (candidaţii nu sunt angajaţi, dar dacă ar fi fost,
s-ar fi dovedit buni);
• decizii negative corecte (cei respinşi nu ar fi fost angajaţi buni);
• decizii pozitive incorecte (cei angajaţi sunt ineficienţi).
Când vorbim de eficienţa selecţiei, avem în vedere maximizarea deciziilor
pozitive corecte şi maximizarea deciziilor pozitive incorecte.
Eficienţa unei selecţii este influenţată la rândul ei de următorii factori:
validitate, rata selecţiei şi indicatorul de bază al succesului.

34
 • validitatea depinde de gradul de corelaţie dintre cele două variabile. Cu
cât dependenţa este mai mare, cu atât va fi mai bună decizia de selecţie;
• rata selecţiei reprezintă raportul dintre numărul de posturi libere şi
numărul de candidaţi prezentaţi pentru selecţie;
• indicatorul de bază al succesului reprezintă proporţia de candidaţi
selecţionaţi şi care s-au dovedit angajaţi performanţi.
1.2.2.1 Deviaţia standard a performanţelor
Deviaţia standard a performanţei (măsurată în unităţi monetare) pleacă de la
ipoteza că organizaţia poate atribui valori, în unităţi monetare, performanţei
angajatului ( de exemplu, pe baza profitului unitar generat de munca angajatului). De
asemenea, organizaţia îşi calculează cheltuielile pe care le face (pentru angajat) cu
salariu, prime, concedii etc.
Ca urmare a acestor cheltuieli, valoarea în unităţi monetare a performanţei unui
angajat va fi egală cu profitul generat de munca angajatului, mai puţin cheltuielile
făcute de organizaţie pentru angajatul în cauză.
Menţionăm că cu cât deviaţia standard a performanţei, măsurată în unităţi
monetare este mai mare, cu atât utilitatea procesului de selecţie este şi ea mai mare.
Din nefericire, menţionăm că nu pentru toate locurile de muncă se poate face acest
calcul. Primul exemplu, se referă la performanţa unui manager, performanţă ce nu
poate fi cuantificată cu această metodă.

1.2.2.2 Costul necesar unui proces de selecţie

În general, orice proces de selecţie impune mai multe costuri şi anume:
• costul impus de recrutare;
• costul impus de interviuri;
• costul impus de testare;
• costul de training;
• costul provenit de luarea deciziilor pozitive;
• costurile asociate concedierii angajaţilor neperformanţi

1.3Motivaţia şi reuşita profesională

Un alt factor de personalitate implicat în reuşita profesională este motivaţia.
Fiind rezultatul unei îndelungate dezvoltări filogenetice şi ontogenetice,
motivaţia, în formele sale superioare, reprezintă un fenomen foarte complex care
orientează conduita factorului uman înt-o direcţie sau alta.
P. Golu (1973) definea motivaţia ca: „modelul subiectiv al cauzalităţii
obiective, cauzalitate reprodusă psihic, acumulată în timp, transformată şi transferată
prin învăţare în achiziţie internă a persoanei”.

35
 Prin motivaţie B. Zörgö (1975) înţelegea: „totalitatea mobilurilor interne ale
conduitei, fie că sunt înăscute sau dobândite, conştientizate sau neconştientizate,
simple trebuinţe fiziologice sau idealuri abstarcte”.
Din definiţiile date motivaţiei, putem desprinde multiple funcţii îndeplinite de
ea:
• funcţie de orientare generală;
• funcţie de direcţionare;
• orientarea selectivă şi activă;
• funcţie preferenţială.
Date fiind multiplele ei funcţii, motivaţia nu rămâne izolată de restul vieţii
psihice. Ea stabileşte relaţii cu:
• viaţa afecivă;
• activitatea voluntară;
• procesele de cunoaştere.
Când vorbim de motivaţie nu putem face abstacţie de motive.
H. Piéron considera că motivul este mobilul care alege dintre deprinderile
existente pe cea care va fi actualizată. Definitoriu pentru motiv/motive, rămâne faptul
că ele declanşeză acţiuni, iar acţiunea desfăşurată influenţează prin feedback-uri
pozitive sau negative asupra dinamicii motivaţionale.
Încercând o clasificare a motivelor, ele îmbracă următoarele forme:
După sensul lor, avem:
• motive pozitive, de angajare;
• motive negative, de respingere, abţinere şi evitare.
După raportul cu activitatea de îndeplinit, ele sunt:
• motive intrinseci ( interne acţiunii şi care sunt satisfăcute direct prin
îndeplinirea ei);
• motive extrinseci ( exterioare acţiuni în cauză);
Cu toată această ierarhizare, menţionăm faptul că factorul uman nu acţionează
niciodată sub influenţa unui singur motiv, ci sub influenţa unor constelaţii
motivaţionale, în care de regulă se produc şi se desfăşoară conflictele şi se iau
atitudini.
Structura motivaţiei este dată de următoarele fenomene motivaţionale:
• trebuinţe;
• impulsuri;
• intenţii;
• valenţe;
• tendinţe.
Aceste fenomene motivaţionale pot fi considerate pe de o parte, ca forme mai
mult sau mai puţin complexe de motivaţie, iar pe de altă parte, ca factori componenţi
ai motivaţiei.

36
 Trebuinţele sunt factorul motivaţional primar care constituie sursa principală a
acţiunii. Ele se nasc în urma apariţiei unui dezechilibru în funcţionarea organismului.
Maslow presupune o ierarhizare a trebuinţelor pe opt nivele şi anume:
• trebuinţe fiziologice: de hrană, adăpost, repaus, sexualitate. Satisfacerea
acestui nivel asigură conservarea şi sănătatea individului;
• trebuinţe de securitate, trebuinţe care răspund nevoii de echilibru
emoţional, de siguranţă;
• trebuinţe sociale, corespund nevoii de afiliere şi adeziune, de identificare
cu alţii, de apartenenţă la familie, grup şi comunitate culturală;
• trebuinţe de cunoaştere şi recunoaştere socială;
• trebuinţe de autorealizare;
• trebuinţe cognitive;
• trebunţe estetice;
• trebuinţe de concordanţă între cunoaştere, simţire şi acţiune. Acest nivel
al trebuinţelor obligă factorul uman la reechilibrări de conduită şi
contribuie la integrarea personalităţii.
Ierarhizarea propusă de Maslow este criticată, ca având un caracter static,
excluzând o caracteristică importantă a nevoilor şi anume ciclitatea lor şi mai ales
faptul că este omisă interacţiunea dintre evoluţia în scara nevoilor şi modelul de
realizare a ciclităţii nevoilor.
Înţelegerea evoluţiei ontogenetice a trebuinţelor umane (după Mamali) nu se
poate realiza în afara studiului evoluţiei filogenetice a acestora şi a contextului
sociocultural în care trăieşte persoana. Precizarea caracterului bconcret-istoric al
trebuinţelor umane, a faptului că diferă de la o formaţiune social-istorică la alta, are o
valoare teoretică deosebită.
Această evoluţie social-istorică a trebuinţelor umane se realizează în procesul
muncii, prin cuplul format de producţie-consum. Putem spune că fără trebuinţe nu
există nici producţie.
După C. Mamali structura ierarhică a trebuinţelor este dinamică şi evoluează în
funcţie de:
• ordinea apariţiei filigenetice şi ontogenetice a nevoilor umane;
• rolul pe care-l au nevoile nou apărute în interacţiunea dintre nevoile deja
existente;
• rolul noilor nevoi în evoluţia globală a sistemului trebuinţelor.
Dezvoltarea şi satisfacerea trebuinţelor are un caracter individual, variind de la
individ la individ, de la un moment al dezvoltării individuale la altul.
Impulsurile constau în apariţia unei excitabilităţi accentuate a anumitor centri
nervoşi.
Datorită acestei excitabilităţi accentuate, impulsurile sunt acţiuni neelaborate
critic, desfăşurate cu un autocontrol diminuat.. În dezvoltarea sa, factorul uman
ajunge să-şi stăpânească impulsurile şi să-şi utilizeze energia în scopuri precise.

37
 Aparent impulsurile sunt precedate întotdeauna de trebuinţe. Trebuie să
menţionăm că în foarte multe cazuri, impulsurile nu sunt precedate de trebuinţe, iar
trebuinţele se datorează tocmai datorită unor impulsuri.
Din cercetările efectuate, rezultă că nu există deosebiri esenţiale între ceea ce
numi trebuinţe şi ceea ce numim impuls. Putem spune că trebuinţa indică mai mult
aspectul de conţinut, iar impulsul desemnează aspectul procesual al aceluiaşi
fenomen.
Intenţia este ceea ce-şi propune subiectul să facă în baza unei decizii, eventual
în urma depăşirii unor conflicte (orientarea spre scop sau voliţional).
Această propunere, orientare, constă în punerea în mişcare a unor structuri de
acţiuni, în conformitate cu cerinţele impuse de sarcină, sau de satisfacerea
trebuinţelor.
Definită în forma aceasta, intenţia constituie un fenomen motivaţional foarte
important „cvasitrebuinţă” (după K. Lewin).
Odată cu apariţia intenţiei avem de-a face şi cu apariţia unei tensiuni psihice.
Această tensiune psihică creată, se poate stinge prin:
• realizarea nemijlocită a sarcinii;
• efectuarea unei sarcini subiective;
• în urma saţietăţii efectuării repetate a aceloraşi sarcini;
• în urma unei acţiuni minotone.
Valenţele semnifică forţa de atacţie sau de respingere pe care o exercită
obiectele de orice fel asupra subiectului (după P. Popescu-Neveanu).
Spre deosebire de formele motivaţionale anterioare, valenţele nu reprezintă o
anumită funcţie interioară a organismului, ci o calitate a obiectelor prin care se
satisfac trebuinţelor.
Deşi această calitate pare să aparţină exclusiv obiectului, ea rezultă însă din
interacţiunea dintre proprietăţile obiectului/lor şi trebuinţelor.
În concluzie, putem spune că, valenţele reprezintă conţinutul trebuinţelor şi se
modifică în raport cu modificarea dinamicii trebuinţelor. Ele sunt pozitive sau
negative după cum corespund sau nu trebuinţelor.
Tendinţele sunt dispoziţia organismului de a acţiona la stimulări determinate
prin mişcări determinate, adică de-a face anumite acţiuni, ce au încărcătură mai mult
sau mai puţin puternică, după cum actele vor avea mai multă putere, durată, rapiditate.
Mai exact, putem spune că tendinţa este orientarea acţiunii într-un anumit sens.
Tendinţele au două aspecte:
• unul de conţinut – obiectul către care este orientat impulsul;
• unul funcţional – ce constă intr-o stare de tensiune.
În funcţie de trebuinţele, intenţiile şi valenţele prezente, în conduita factorului
uman pot apare concomitent mai multe tendinţe:
• convergente;
• divergente;

38
 • sau opuse.
Aceste tendinţe reprezintă forţe vectoriale (direcţionale) implicate într-un
sistem de relaţii dinamice.
b. Teorii cu privire la motivaţii
Dată fiind individualitatea şi complexitatea fenomenului motivaţional, in
stadiul ei întâlnim multiple perspective şi teorii şi anume:
• teoriile holist-umaniste;
• teoria X şi Y;
• teoria ERG;
• teoria celor 3 necesităţi;
• teoria performanţelor aşteptate;
• teoria echităţii.
Teoriile holist-umaniste impun ca primă caracteristică a nevoilor şi motivelor
umane condiţionarea socială a acestora.
Această condiţionare socială se caracterizează:
• transformarea modalităţilor şi pragurilor de satisfacere a nevoilor
datorită condiţionării şi achiziţionărilor socioculturale;
• interiorizarea unor norme si valori din mediul social, care se vor
transforma în nevoi de origine elaborată;
• conştientizarea nevoilor şi supunerea acestora unui proces de
ierarhizare şi selecţie, care se poate materializa în elaborarea unor noi
structuri motivaţionale;
• condiţionarea calităţii şi dinamicii structurilor motivaţionale de
calitate şi dinamica interacţiunilor sociale de diferite niveluri (individ-
individ, individ-grup, individ-societate, grup-grup, grup-societate).
În teoriile tholist+umaniste asupra motivaţiei se disting două contribuţii
principale:
a. descoperirea autonomiei funcţionale a motivelor ( G. W. Allport). După
Allport, autonomia funcţională este atribuită „oricărui sistem motivaţional în
care tensiunile implicate nu sunt de aceeaşi natură cu tensiunile antecedente,
din care decurge sistemul dobândit”.
b. realizarea distincţiei dintre motivaţia de deficit şi motivaţia de creştere (A.
H. Maslow). Motivaţia de creştere este definită ca: „schimbarea în real sau
actual a ceea ce persoana este deja, deşi într-o formă potenţială” sau „ceea
ce un om poate să fie, el trebuie să fie”.
În motivaţia de deficit sunt cuprinse nevoile fiziologice, de siguranţă, de
dragoste şi recunoaştere socială.
Viziunea holist-umanistă asupra motivaţiei consideră eronată analiza unui
motiv izolat şi ca atare ea se raportează la structuri motivaţionale. Astăzi studiul
structurilor motivaţionale şi al dinamicii acestora este din ce în ce mai mult raportat la
dinamica valorilor sociale şi individuale.

39
 Teoria X şi teoria Y
Douglas McGregor propune două puncte de vedere distincte asupra naturii
umane.Primul este negativ şi este concretizat în teoria X, iar cel de-al doilea este
pozitiv şi a dat naştere teoriei Y.
Teoria X lansează ideea că viziunea managerilor asupra fiinţei umane îi
determină pe aceştia să presupună, că trebuie să-şi controleze, să-şi constrângă
angajaţii în vederea motivării acestora. Aceste acţiuni manageriale sunt necesare
pentru că:
• individul obişnuit are o aversiune înăscută pentru lucru şi face totul
pentru a evita lucrul;
• lucrătorii trebuie dirijaţi, controlaţi, costrânşi dacă se vrea ca aceştia
să realizeze obiectivele organizaţiei;
• în general individul obişnuit preferă să fie condus, evită
responsabilităţile, are relativ puţine ambiţii, caută siguranţa sa înainte
de toate.
Astfel cel care acceptă teoria X se va angaja în practici autoritare. Aceste
practici pornesc de la presupunerea managerilor în legătură cu „cum şi de ce” se
comportă angajaţii.
Teoria Y este opusă teoriei X şi porneşte de la presupunerea că:
• angajaţii obişnuiţi privesc munca ca fiind la fel de naturală ca toate
celelalte lucruri;
• lucrătorii obişnuiţi pot accepta şi caută chiar responsabilităţi;
• angajaţii dau dovadă de inventivitate şi creativitate;
• lucrătorii îşi doresc o muncă protectoare.
Ca urmare, managementul organizaţiei trebuie să găsească în primul rând o
rezolvare cu privire la salariul şi condiţiile de muncă, în sensul eliminării sau cel puţin
diminuării factorilor de motivaţie în vederea obţinerii unor performanţe de nivel
superior.
Teoria este criticată datorită faptului că: procedura folosită de Herzberg este
limitată prin însăşi metodologia aplicată.
Teoria ERG
Teoria ERG aparţine lui Clazton Alderfer şi a rezolvat în urma prelucrării
piramidei lui Maslow. În explicarea comportamentului uman, teoria utilizează un set
mai redus de trebuinţe şi anume:
• trebuinţe legate de existenţă, trebuinţe care au în vedere asigurarea
unor cerinţe de bază ale existenţei materiale (corespund in piramida
lui Maslow trebuinţelor fiziologice şi de securitate);
• trebuinţe legate de relaţiile cu semenii, trebuinţe ce se reflectă în
dorinţa fiecărei persoane de a stabili şi menţine relaţii interpersonale
(corespund trebuinţelor de dragoste şi stimă din partea celorlalţi în
piramida lui Maslow);

40
 • trebuinţe de creştere, de împlinire (corespund componentelor de
natură intrinsecă ale stimei şi autorealizării).
În contradicţie cu Maslow, teoria ERG arată că:
• în acelaşi timp asupra unui individ poate acţiona mai mult de o
necesitate;
• nesatisfacerea unor trebuinţe de la nivelurile superioare duce la
creşterea dorinţei de a satisface trebuinţele de la nivelul inferior.
Această teorie are ca principală calitate depăşirea rigidităţii piramidei lui
Maslow, arătând că o peroană poate, de exemplu sa fie preocupată de creştere, deşi
o parte din trebuinţele anterioare nu sunt satisfăcute, sau că toate cele trei categorii
pot acţiona în acelaşi timp.
Teoria celor 3 necesităţi
Această teorie este propusă de David Mc Clelland şi are în vedere următoarele
necesităţi:
• necesitatea de realizare (dorinţa de a excela, de a atinge anumite
standarde în vederea reuşitei);
• necesitatea de putere (necesitatea de a-i determina pe alţii a se
comporta într-un anumit mod, mod în care de altfel nu s-ar fi
comportat);
• necesitatea de afiliere (dorinţa de prietenie şi de relaţii interpersonale
apropiate).
Autorul teorie arată că nivelul de aspiraţie orientează comportamentul.
Teoria performanţelor aşteptate
Teoria aparţine lui Victor Vroom, iar specificul ei constă în îmbinarea factorilor
individuali cu cei organizaţionali, în explicarea motivaţiei. Anagajaţii au o anumită
filozofie cu privire la comportamentul lor în speranţa de a-şi satisface anumite nevoi.
Relaţia între comportament şi rezultatele dorite este afectată de factori individuali
(nevoi, calificare, abilitate) şi factori organizaţionali (organizarea controlului, sistemul
de recompense, performanţe etc.).
Relaţia comportament-rezultate este caracterizată de trei factori:
• aşteptarea care se referă la evaluarea de către angajaţi a şansei de a
atinge performanţa prin munca depusă;
• performanţa-recompensă, această relaţie arată că angajatul aşteaptă ca
performanţa înaltă să ducă la recompensele dorite;
• valenţa care este valoarea pozitivă sau negativă atribuită de angajat
diverselor rezultate aşteptate de la munca sa. Acestea pot fi externe
(salariu, promovare, pensii) sau interne (valoarea eului dată de
asumarea responsabilităţii).
Teoria echităţii
Conform acestei teorii oamenii fac o comparaţie între efortul pe care îl depun
în muncă şi compensaţia pe care o primesc. Aceste comparaţii pot fi de patru tipuri:

41
 • compensaţia se face cu situaţia anterioară în care s-a aflat individul în
cadrul aceleiaşi organizaţii;
• comparaţia se face cu o situaţie anterioară în care s-a aflat individul în
afara organizaţiei;
• comparaţia se face cu altă persoană sau grup de persoane din
interiorul organizaţiei;
• comparaţia se face cu altă persoană sau grup de persoane din afara
organizaţiei.
Conform acestei teorii, atunci când angajaţii percep o nouă inechitate, ei sunt
predispuşi la a alege una din următoarele posibilităţi:
• modificarea efortului;
• modificarea rezultatelor;
• distorsiunea percepţiei faţă de sine;
• alegerea unui stil de referinţă diferit;
• părăsirea domeniului.
Teoria echităţii arată că indivizii nu sunt preocupaţi numai de nivelul absolut al
recompensei pe care o primesc în schimbul efortului depus, ci de relaţia dintre
recompensa pe care o primesc şi cea care o primesc ceilalţi.
c. Motivaţia şi reuşita profesională
Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaţiei în muncă nu este posibilă
fără depăşirea viziunii pur psihologice sau psihofiziologice asupra motivaţiei.
La nivelul organizaţilor avem mai multe tipuri de motivaţii şi anume:
Motivaţia economică care apare în urma acţiunii unor stimuli materiali.Aceşti
stimuli sunt concretizaţi în:
• diferite forme de salariu;
• adausurile la salariu;
• sporurile;
• premiile.
Acestea se concretizează în bani. Deşi nu au în sine nici o valoare, banii au
puternice valenţe motivaţionale, datorită multitudinii de trebuinţe ce pot fi satisfăcute
cu ajutorul lor, de aceea, pentru organizaţii se impune găsirea unor modalităţi de plată
cât mai diverse, pentru a se putea satisface la un nivel cât mai ridicat trebuinţele
angajaţilor.
Motivaţia profesională are la bază munca desfăşurată şi condiţiile ei. Ea apare
din raportarea angajatului la munca sa, la particularităţile de desfăşurare ale acesteia.
Astfel, munca devine din mijlioc prin care să se asigure satisfacerea unor trebuinţe, un
scop în sine, având ea însăşi valoare motivaţională şi astfel, transformată în stimul,
determină anumite manifestări de conduită.
Motivaţia psihologică derivă din faptul că în cadrul procesului de muncă
angajatul se raportează nu numai la munca sa, la utilajele pe care le serveşte, ci şi la

42
semenii săi, la ceilalţi colegi de muncă, la grupul din care face parte, la alte grupuri
învecinate.
Motivaţia în muncă este dată de suma acestor forme de motivaţii şi ea o dată
instalată, obligă personalitatea angajatului la modificări şi reechilibrări de conduită şi
va contribui la reuşita profesională. Ea va fi menţinută din interior luând forma
nivelului de aspiraţie, al dezvoltării profesionale şi din exterior prin stimulente, ce
îmbracă forma recompensei sau a pedepsei.
Faptul că motivaţia în muncă este în final o trăsătură de personalitate a
angajatului, aduce în discuţie mai multe probleme:
• care este efectul decalajului dintre trăsăturile de personalitate ale
angajaţilor care se influenţează reciproc, asupra satisfacţiei şi reuşitei
profesionale;
• când şi în ce condiţii aceste decalaje sunt stimulatoare sau se
transformă în frâne privind reuşita profesională;
• în ce măsură se pot inversa astfel de raporturi.
Încercând să răspundem la aceste întrebări, răspunsul este că personalitatea
fiecărui angajat este în mod potenţial:
• producătoare de factori de satisfacţie şi reuşită profesională pentru cei
cu care se află în acţiune;
• beneficiar al satisfacţilor şi reuşitelor profesionale produse de
celelalte personalităţi cu care se află în interacţiune.
Conduita şi reuşita profesională a fiecărui angajat va fi influenţată şi de
mentalitatea lui, mentalitate ce constă în „ansamblul de opinii, prejudecăţi şi credinţe,
care influenţează gândirea angajatului”. Ea mijloceşte orientarea specifică în
ansamblul social şi profesional şi în interpretarea evenimentelor.
Pe lângă mentalitatea individuală a angajatului, se vorbeşte astăzi tot mai mult
de o mentalitate economică. Această noţiune este susţinută de:
• intervenţia evidentă a factorilor spirituali în viaţa economică;
• orice predispoziţie presupune o modificare de natură umană şi în
spatele oricărei munci, de la cea mai semnificativă la cea mai
nesemnificativă găsim factorul uman.
Când aducem în discuţie influenţa mentalităţii asupra motivaţiei şi satisfacţiei
profesionale, trebuie să se sublinieze anumite caracteristici care guvernează actual
mentalitatea şi mai ales mentalitatea în afaceri:
• raţionalizarea absolută a oricărei activităţi
• economia este organizată în scopul producerii de obiecte de schimb,
în vederea obţinerii unui câştig cât mai mare;
• publicitate, marketing, cucerirea clienţilor altora;
• mişcarea preţurilor (sub sau peste valoarea mărfii);
• se reclamă o mare libertate pentru a nu fi obstacole în calea câştigului,
se dă frâu liber puterii de a face speculaţii;

43
 • loialitatea în afaceri nu mai este a omului, ci a firmei, ceea ce
contează este reputaţia firmei.
Rolul pozitiv al motivaţiei, ca trăsătură de personalitate, în determinarea
performanţelor nu poate fi însă absolutizat pentru că motivaţia excesivă,
supermotivaţia, în loc să contribuie la îmbunătăţirea rezultatelor, dimpotrivă, duce la
performanţe mai slabe. Această scădere a performanţelor are la bază legea intensităţii
trebuinţelor, care asigură îmbunătăţirea performanţelor numai până la nivelul unei
zone critice. Dacă ele se intensifică dicolo de această zonă, performanţele încep să
scadă.
Această zonă critică a intensităţii variază în funcţie de gradul de dificultate al
sarcinii. În cazul sarcinilor mai pretenţioase în privinţa capacităţii de naliză si sinteză,
de diferenţiere, zona critică se situează la un nivel mai scăzut, iar în cazul sarcinilor
mai uşoare, mai stereotipe, zona critică se situează la un nivel mai ridicat.
Astăzi tot mai mult se pune problema legăturii dintre motivaţie şi anxietate, dat
fiind faptul că anxietatea se manifestă în anticiparea şocului şi în frica de eşec, ceea ce
în multe cazuri mobilizează noi rezerve energetice, dar de cele mai multe ori duce la
blocarea funcţiilor psihice şi a mecanismelor prin care se realizează performanţele.
Măsura blocării depinde de felul în care performanţele profesionale implică prestigiul
persoanei, de măsura în care eul este afectat.

Capitolul 2
Analiza şi gestiunea resurselor umane

Munca reprezintă ca factor de producţie, o activitate specific umană desfăşurată

în scopul obţinerii de bunuri economice.
Funcţionarea oricărei activităţi economico-sociale este de neconceput fără
prezenţa şi intervenţia omului, care nu este numai purtătorul unor nevoi de consum, ci
şi posesor al unor abilităţi ce-i permit să acţioneze în scopul satisfacerii acestor nevoi.
Principala bogăţie a întreprinderii o constituie resursa umană, ca unic factor
capabil de a valorifica creator toate celelalte resurse ale macromediului şi a
întreprinderii însăşi, principalul factor al procesului de producţie în toate
întreprinderile şi, în acelaşi timp, ca problemă cheie în restructurarea întreprinderii.
Aspectele analizei potenţialului uman vizează: numărul şi numărul mediu de
salariaţi, structura (pe vârste, formare, competenţă, dinamism, capacitate de adaptare),
climat social şi motivare, competenţă şi adaptabilitate, mobilitate, utilizerea timpului
de muncă, eficienţa utilizării resursei umane.
Performanţele organizaţiei, capacitatea acesteia de a se adapta rigorilor pieţei
concurenţiale, de a satisface în totalitate cerinţele acesteia şi , în acelaşi timp de a-şi

44
maximiza profitul sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale
şi financiare, precum şi eficacitatea folosirii lor.
De aceea, asigurarea la timp a întreprinderilor cu forţa de muncă necesară sub
aspect cantitativ, calitativ şi structural, precum şi folosirea raţională a acesteia,
influenţează în mod hotărâtor îndeplinirea sarcinilor de plan în cele mai bune condiţii,
cât şi rezultatele economico-financiare obţinute de fiecare întreprindere.
Obiectivele principale ale analizei asigurării şi folosirii forţei de muncă în
întreprinderile industriale sunt:
- analiza gradului de aprovizionare cu personal din punct de vedere
cantitativ, structural şi calitativ;
- analiza gradului de stabilitate a personalului;
- analiza utilizării timpului de muncă;
- analiza conflictualităţii în relaţiile de muncă;
- analiza eficienţii utilizării personalului;
- elaborarea bilanţului social ca instrument modern de analiză a
potenţialului uman al organizaţiei.
Pentru a valorifica la maximum mijloacele materiale şi băneşti disponibile, şi
toate posibilităţile oferite pe baza tehnico-materială, este nevoie ca forţa de muncă să
fie folosită la întreaga ei capacitate. Astăzi evitarea oricărui efort de natură fizică sau
psihică se constituie ca o componentă esenţială a economicităţii pentru simplul motiv
că, fără a ţine seama de nevoile şi cerinţele factorului uman, fără a efectua o analiză a
gestiunii resurselor umane existente în cadrul organizaţiei, cele mai multe soluţii
elaborate pentru îmbunătăţirea performanţei sunt sortite eşecului oricât de inovatoare
ar părea ele.
Influenţa factorul uman se regăseşte în majoritatea consecinţelor economico-
financiare, având o contribuţie esenţială la valoarea economică a întreprinderii.

2.1 Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere

cantitativ, structural şi calitativ.
Necesarul de personal al întreprinderii se stabileşte în funcţie de obiectivele pe
care aceasta le urmăreşte, de strategia pe care o aplică, cunoscut fiind faptul că
previziunea resurselor trebuie să fie în concordanţă cu strategia de ansamblu al firmei.
Dimensionarea raţională al numărului de salariaţi constituie o problemă deosebit de
importantă în utilizarea eficientă şi crearea condiţiilor materiale pentru acţiunea
întregului complex de factori motivaţionali.
Cerinţa este ca dinamica numărului de salariaţi să se realizeze în
conformitate cu următoarea corelaţie:
IW > I N
În condiţiile în care această corelaţie este respectată, managerii pot avea
certitudinea că numărul de salarialţi contribuie la creşterea ofertei întreprinderii
concomitent cu creştere productivităţii muncii.

45
 Pentru ca entitatea economică, să poată determina în ce măsură dispune
de forţa de muncă necesară realizării obiectivelor sale este necesară o analiză
concomitentă şi cumulativă a urmatoarelor aspecte:
- cantitativ sau numărul persoanelor existente în cadrul întreprinderii;
- structural;
- calitativ sau nivelul de calificare al personalului existent.

2.1.1 Analiza gradului de asigurare cu personalul din punct de vedere

cantitativ

Pentru a-şi desfăşura activitatea în condiţii optime, una din cerinţele de

bază este asigurarea numărului de personal necesar în conformintate cu volumul
previzionat al producţiei, structura acesteia, resurse tehnice şi tehnologice disponibile.
Analiza cantitativă al personalului se realizează prin utilizarea
următoarelor informaţii:
a) Numărul total de salariaţi (N) care include totalitatea personalului
existent în cadrul organizaţiei, indiferent de tipul contractului incheiat (pe perioada
nedeterminată sau determinată ). Acest indicator oferă informaţii referitoare la
întregul disponibil de personal ce poate participa la activitatea întreprinderii, neţinând
cont dacă au fost prezenţi la lucru sau au absentat în perioada de calcul. Din aceste
motive se apreciază că fiind un indicator de „stoc” al resurselor umane;
b) Numărul mediu al salariaţilor( N )(cu contract de muncă şi convenţie
civilă), reprezintă disponibilul mediu de personal existent pentru o perioadă
determinată (lună, trimestru, an). Neţinând cont dacă aceştia participă sau nu la
activitatea întreprinderii. Se calculează diferenţa, în funcţie de categoria de personal
( muncitori sau personal de conducere şi administraţie) şi de lungimea perioadei
astfel:
- pentru muncitori, se utilizează relaţia:
n

N m= ∑ N ( din fiecare zi a perioadei )

i =1

nzc
unde: N m=număr mediu de muncitori;
nzc = număr de zile calendaristice ale perioadei.
În calcul se cuprind toate zilele aferente perioadei pentru zilele de
sărbătoare fiind preluat efectivul din ultima zi lucrătoare.
- pentru personalul de conducere şi administraţie:
N c ( la începutul perioadei ) + N c ( la finalul perioadei )
N c =
2
unde: N c= numărul mediu al personalului de conducere şi administraţie

46
 c) Numărul permanent de salariaţi (Np) se referă doar la personalul care
lucrează în cadrul întreprinderii pe baza unui contract de muncă încheiat pe perioadă
nedeterminată.
d) Numărul temporar de salariaţi (Nt) cuprinde titularii unui contract de
muncă încheiat pe o perioadă nedeterminată.
e) Numărul efectiv de salariaţi prezenţi la lucru (Ne) exprimând numărul
personalului prezent la lucru într-o anumită zi indiferent de timpul de lucru efectiv.
f) Numărul efectiv mediu de salariaţi prezenţi la lucru ( N e) reprezintă
disponibilul de pesonal prezent în medie pe zi la lucru în cadrul prioadei luate în
calcul. Indicatorul se calculează astfel
n

N e=
∑N
i =1
e

nzl
unde nzl = numărul de zile lucrătoare aferente perioadei de calcul.
g) Numărul maxim de salariaţi (Nmax), evidenţiază limita superioară în
care se poate încadra întreprinderea, în funcţie de volumul de activitate şi
productivitatea muncii.
Pentru analiza asigurării întreprinderilor cu personal sub aspect cantitativ este
necesar să se calculeze modificarea absolută şi procentuală a personalului, atât pe
total, cât şi pe fiecare categorie în parte, conform relaţiilor:
∆ N = N 1 - N pl
N
∆N %= ⋅100 −100
N pl
în care:
∆ N - modificarea absolută a numărului mediu de personal;
∆ N % - modificarea procentuală a numărului mediu de personal;
N 1 – numărul mediu efectiv al personalului;
N pl – numărul mediu planificat al personalului.
În funcţie de modificările intervenite în mărimea fiecărei categorii de personal
se fac aprecieri asupra modului de asigurare a întreprinderii cu forţă de muncă,
stabilindu-se cauzele care au determinat depăşirea sau nerealizarea personalului
planificat. O atenţie deosebită trebuie să se acorde modificărilor care au avut loc în
numărul mediu de muncitori, deoarece această categorie de personal participă în mod
nemijlocit la îndeplinirea planului de producţie al întreprinderii.
În procesul de analiză este necesar să se calculeze şi modificarea relativă a
numărului de personal, îndeosebi a numărului de muncitori, ţinând seama de gradul
de îndeplinire a planului de producţie. Modificarea relativă a numărului de personal se
determină ca diferenţă între numărul mediu efectiv de personal şi numărul mediu
admisibil de personal, astfel:
∆’ N = N 1 - N a

în care:
47
 ∆’ N - modificarea relativă a numărului de personal;
N a – modificarea mediu admisibil de personal.
La rândul său, numărul mediu admisibil de personal se calculează prin
înmulţirea numărului mediu planificat cu indicele îndeplinirii planului de producţie:
N a = N pl × IQ
în care:
IQ – indicele îndeplinirii planului de producţie.
Pentru calcularea numărului mediu admisibil de personal se poate lua în
considerare indicele îndeplinirii planului producţiei nete, globale sau marfă. În
condiţiile perfecţionării mecanismului economico-financiar şi a întreprinderii ca
indicator de bază a valorii producţiei nete, este necesar să se ţină seama îndeosebi de
gradul de îndeplinire a planului la acest indicator, care reflectă mai exact efortul
propriu al întreprinderilor la activitatea productivă.
Numărul mediu admisibil de personal sau de muncitori scoate în evidenţă
efectivul de personal la care ar fi avut dreptul întreprinderea, ţinând seama de gradul
de îndeplinire a planului de producţie şi de nivelul planificat al productivităţii muncii.
Astfel, în cazul unei economii relative de personal înseamnă o depăşire a nivelului
planificat al productivităţii muncii, în timp ce depăşirea nivelului planificat a
personalului arată nerealizarea productivităţii muncii planificate.
Analiza asigurării cu personal se poate adânci prin studierea modificărilor
intervenite în structura personalului pe categorii, astfel:
n1 n pl
∆g = g1 – g pl = ⋅100 −
N1 N pl
în care:
∆g – modificarea structurii sau a ponderii personalului pe categorii;
g1 , gpl – greutatea specifică sau ponderea efectivă şi, respectiv, planificată a
fiecărei categorii de personal în totalul personalului întreprinderii.
n - numărul mediu de personal pe categorii.
O imporanţă deosebită în analiza gradului de asigurare cu personal o are
corelaţia dintre indicii volumul de producţie ai numărului de salariaţi şi ai
productivităţii muncii. Analiza corelaţiei se bazează pe relaţia:
I q = I N ×IW
Q
unde: I q = Q
1

N1
IN =
N0
W
IW = 1
W0
Iq - indicele volumului de producţie;
Q - volumul producţiei;
I N - indicele numărului mediu de salariaţi;

48
 IW - indicele productivităţii muncii;
W - productivitatea muncii
Studiul corelaţiei se poate realza în funcţie de gradul de realizare a
volumului de producţie astfel:
Când I q >1 sau Q1 > Q2
I N =1 şi I W >1 ⇒ întregul spor de producţie se realizează pe seama
creşterii productivităţii muncii.
I N >1 şi I W =1 ⇒ întregul spor de producţie se realizează pe seama
creşterii numărului de personal.
I N >1 şi I W >1 şi I N > I W ⇒ sporul de producţie se realizează pe seama
celor doi factori, o contribuţie mai mare având însă creşterea numărului de personal.
I N >1 şi I W >1 şi I N = I W ⇒ sporul de producţie este asigurat în aceeaşi
proporţie de cei doi factori.
I N >1 şi I W >1 şi I N < I W ⇒ sporul de producţie este consecinţă a cei
doi factori, un aport mai mare având creşterea productivităţii muncii.
I N <1 şi I W >1 ⇒ creşterea productivităţii muncii compensează
neasigurarea cu personal şi asigură integral sporul de producţie.
Când I q =1 sau Q1 = Q2
I N =1 şi I W >1 ⇒ numărul de personal este asigurat la nivelul
necesarului şi se respectă nivelul normat de eficienţă a utilizării sale
I N >1 şi I W <1 ⇒ numărul de personal este asigurat, creşterea sa
compensează efectele nerealizării productivităţii muncii.
I N <1 şi I W >1 ⇒ neasigurarea numărului de personal este compensată
de creşterea productivităţii muncii.

Când I q <1 sau Q1 < Q2

I N =1 şi I W <1 ⇒ numărul de personal este asigurat, iar diminuarea
volumului de producţie este consecinţă exclusivă a nerealizării productivităţii muncii.
I N >1 şi I W <1 ⇒ numărul de personal este asigurat peste necesar, dar
nu suficient pentru a compensa nerealizarea productivităţii muncii.
I N <1 şi I W =1 ⇒ numărul de personal nu este realizat, contribuind
exclusiv la diminuarea volumului de producţie.
I N <1 şi I W <1 şi I N > I W ⇒ numărul de personal nu este asigurat, la
diminuarea volumului de producţie contribuie ambii factori, dar într-o măsură mai
mare nerealizarea productivităţii muncii.
I N <1 şi I W <1 şi I N = I W ⇒ numărul de personal nu este asigurat,
nerealizarea volumului de producţie se datorează în proporţie egală celor doi factori.
I N <1 şi I W <1 şi I N < I W ⇒ numărul de personal nu este realizat, la
neasigurarea producţiei contribuie ambii factori, dar într-o proporţie mai mare
neasigurarea numărului de personal.

49
 I N <1 şi I W >1 ⇒ neasigurarea numărului de personal nu a putut fi
compensată de creşterea productivităţii muncii, sau creşterea productivităţii muncii nu
a fost suficientă pentru compensarea deficitului de personal.

2.1.2 Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere

structural

Pentru o investigare mai complexă a gradului de asigurare cu personal, se

impune utilizarea unor criterii de structură, astfel :
- structura după rolul deţinut, ajută la determinarea numărului de
salariaţi implicaţi în activităţile de bază ale întreprinderii (personal direct productiv,
personal tehnic-operativ, ingineri, personal financiar-contabil etc.), astfel încât
managerii să poată acţiona în consecinţă în cazul implementării unor decizii
strategice. Spre exemplu, în cazul unor decizii de ordin tehnic, cunoaşterea structurii
personalului poate determina reducerea numărului personalului direct productiv,
concomitent cu creşterea numărului de personal tehnic-operativ (ingineri, personal
pentru supraveghere, întreţinere etc.) sau sporirea într-o mai mare măsură a acestora
în raport cu numărul muncitorilor.
- structura pe sexe, permite o analiză a profilului activităţii
întreprinderii, a raportului dintre solicitarea fizică şi cea intelectuală etc.;
- structura pe categorii de vârstă, permite nu numai cunoaşterea fluxului
normal al mobilităţii, ci şi dimensiunea experienţei, ca element al potenţialului
economic al resurselor umane;
- structura după vechimea în muncă, ajută la stabilirea gradului de
fidelitatea şi mobilitate al personalului faţă de întreprindere (în situaţii în care ne
referim la vechimea în cadrul aceleaşi întreprinderi), determinarea nivelului de
pregătire, capacităţii de promovare, experienţei acumulate (în situaţii în care
analizăm vechimea pe post sau pe profesie);
- structura pe naţionalităţi etc.
De asemeea în procesul de analiză este necesar să se studieze raportul
dintre numărul muncitorilor de bază şi cei auxiliari, precum şi între numărul total de
muncitori şi celelalte categorii de personal.
Pentru aprecierea corectă a modificărilor intervenite în mărimea şi structura
personalului unei întreprinderi trebuie să se ţină seama de schimbările care au avut loc
în profilul şi structura organizatorică a întreprinderii.
Analiza modificărilor absolute intervenite în numărul muncitorilor se poate
adânci prin studierea modificărilor care au avut loc în cadrul principalelor categorii de
muncitori, pe profesii, calificări, precum şi pe secţii şi locuri de muncă.
2.1.3 Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere
calitativ

50
 Când vorbim de calitatea personalului facem referire la nivelul de calificare al
acestuia, ca o problemă deosebit de importantă în dimensionarea producţiei şi evoluţia
productivităţii şi muncii.
Nivelul de calificare a personalului reprezintă o problemă deosebit de
importantă în dimensionarea producţiei şi evoluţia productivităţii muncii.
Analiza calificării salariaţilor presupune urmărirea următoarelor aspecte:
- evidenţierea situaţiei calificării la un moment dat, ce poate fi realizată prin
structurarea personalului pe forme de pregătire şi perfecţionare, ca de exemplu:
absolvenţi ai şcolilor profesionale; ucenicie la locul de muncă; absolvenţi ai
liceelor de specialitate; absolvenţi ai învăţământului superior; absolvenţi ai unor
cursuri de specializare etc. Modificarea ponderii acestor categorii indică
schimbările survenite în gradul lor de calificare;
- evoluţia gradului de calificare a pesonalului;
- urmărirea concordanţei dintre gradul de calificare a personalului şi
complexitatea lucrărilor executate, modul în care este utilizată forţa de muncă
calificată.
Pentru aprecierea nivelului nivelului mediu de calificare al muncitorilor se
calculează coeficientul calificării medii (Km), stabilit ca o medie aritmetică ponderată
între numărul salariaţilor din fiecare categorie de calificare şi cifra care arată
categoria respectivă de calificare, astfel:
n

∑ (n × K ) i i
Km = i =1
n

∑n
i =1
i

unde: ni = numărul salariaţilor pe categorii de calificare;

Ki = categoria de calificare.
Acest coeficient se determină pe grupe de profesiuni şi evidenţiază preocuparea
întreprinderii pentru creştere gradului de calificare a salariaţilor, prin organizarea unor
cursuri de perfecţionare la locul de muncă sau în cadrul unor instituţii specializate.
Pentru a obţine o productivitate cât mai ridicată şi a-şi îndeplini obiectivele
propuse, întreprinderea trebuie să utilizeze munca cu efienţă maximă, respectiv
calificarea salariaţilor angrenaţi în executarea lucrărilor să fie în conformitate cu
gradul de complexitate al acestora. În analiza acestei situaţii, în ceea ce priveşte
modul de folosire a forţei de muncă calificată se poate utiliza coeficientul de
concordanţă Kc (calculat ca raport între coeficientul de complexitate a lucrărilor ( Kl)
şi coeficientul calificării medii (Km)).
Coeficientul de complexitate a lucrărilor (Kl ) se calculează potrivit
următoarelor relaţii:

51
 n

∑ (t i × ki )
Kl = i =1
n

∑t
i =1
i

Kl = coeficientul de complexitate a lucrărilor;

ki = categoria de comlexitate a lucrărilor;
ti = numărul de ore normate pentru fiecare categorie de lucrări.
Valoarea supraunitară a coeficientului de concordanţă arată faptul că există
lucrări de categorii superioare efectuate de personal cu o calificare inferioară. valoare
subunitară a acestui coeficient, se poate traduce prin faptul că personalul cu un grad
de calificare superioară execută lucrări cu un grad de complexitate inferioară. Ideală
este situaţia în care coeficientul de concordanţă are valoarea unu.
Efectele calificării salariaţilor se propagă, direct sau indirect, în toţi indicatorii
economico-financiari ai întreprinderii. Astfel, este influenţată calitatea produselor,
productivitatea muncii, consumurile de materii prime şi materiale, timpul de
fabricaţie, exploatarea şi întreţinerea utilajelor etc. Pentru asigurarea, menţinerea şi
adaptarea nivelului de calificare la cerinţele impuse de activitatea desfăşurată,
managerii trebuie să acţioneze în mai multe direcţii, şi anume o politică de recrutare,
selecţii şi încadrare a personalului în concordanţă cu exigenţele impuse de progresul
tehnic şi tehnologic, pregătirea şi perfecţionarea personalului încadrat şi suportarea
cheltuielilor aferente de către unitate. Nici o societate nu-şi poate permite să suporte
financiar discordanţele dintre volumul şi complexitatea activităţii şi volumul,
structura şi pregătirea personalului.
Un alt aspect important urmărit în cadrul analizei constă în studierea măsurilor
luate de către întreprindere pe linia ridicării calificării forţei de muncă.
Totodată, folosirea raţională a forţei de muncă depinde de concordanţa dintre
nivelul pregătirii forţei de muncă şi de nivelul înzestrării tehnice a muncii.
Orice decalaj care apare poate avea efecte nefavorabile asupra economiei
întreprinderii. Astfel, dacă nivelul pregătirii este mai înalt decât nivelul tehnic, atunci
cheltuielile cu pregătirea sunt neeficiente, iar dacă nivelul tehnic este mai înalt decât
nivelul pregătirii, atunci investiţiile productive devin neeficiente, tehnica fiind supusă
pericolului uzurii morale.
Din aceste considerente, rezultă că în condiţiile actualului progres tehnico-
ştiinţific se impun măsuri complexe şi permanente pentru pregătirea forţei de muncă,
începând cu dezvoltarea şi perfecţionarea învăţământului de toate gradele şi încheind
cu organizarea reciclării oamenilor muncii din toate domeniile de activitate.

2.2 Analiza stabilităţii personalului

Asigurarea întreprinderilor cu forţă de muncă corespunzătoare sub aspect
cantitativ, calitativ şi strutural, precum şi folosirea raţională a acestora sunt influenţate
într-o măsură importantă şi de creşterea stabilităţii forţei de muncă în cadrul aceleaşi

52
întreprinderi, prin reducerea circulaţiei şi fluctuaţiei personalului. Creşterea stabilităţii
forţei de muncă permite ridicarea calificării şi specializării personalului, creşterea
productivităţii muncii şi îmbunătăţirea rezultatelor economico-financiare ale
întreprinderii.
Mobilitatea forţei de muncă aparea atât sub forma intrărilor, cât şi a ieşirilor,
indiferent de cauza generatoare. Totuşi, trebuie să se facă distincţie între circulaţie şi
fluctuaţie.
Circulaţia forţei de muncă, reprezintă mişcarea personalului în cursul unei
perioade (intrări şi plecări) determinată de cauze social-economice sau obiective
(pensionare, decese, transferuri, restrângerea activităţii, modificarea sarcinilor de
producţie şi a structurii organizatorice a întreprinderii, schimbarea gradului de
înzestrare tehnică, plecări la studii sau pentru satisfacerea stagiului militar etc.).
În cadrul plecărilor poate fi remarcată fluctuaţia forţei de muncă, ca un
fenomen anormal, reprezentând plecările din întreprinderi determinate de cauze
subiective: plecări fără aprobarea conducerii întreprinderii, demisii, desfacerea
contractului de muncă pentru absenţe nemotivate şi alte abateri disciplinare etc.
Poate să apară sub două forme: fluctuaţia efectivă sau activă, respectiv
plecările, şi fluctuaţia potenţială sau latentă, sub forma intenţiei de a părăsi
întreprinderea. Un coeficient de fluctuaţie ridicat în rândul noilor angajaţi trebuie să
implice managerii în efectuarea unei analize în ceea ce priveşte existenţa unor
probleme de integrare, influenţa unor condiţii de mediu local, satisfacţia muncii şi
condiţiile psihosociale şi ergonomice din întreprindere etc. Această analiză este
necesară pentru evitarea unor costuri suplimentare legate de angajarea sau formarea
altor resurse umane pentru a-i înlocui pe cei plecaţi.
Prin mişcarea forţei de muncă au avut loc anumite modificări de ordin calitativ
şi cantitativ în structura personalului muncitor al întreprinderii.
În unele cazuri, în locul numărului mediu efectiv al personalului, se ia în calcul
situaţia forţei de muncă la începutul perioadei cercetate, sau în ultima zi a perioadei
anterioare celei cercetate. În cazul producţiei ritmice se ia de regulă media
personalului, iar în cazul producţiei sezoniere numărul celor ocupaţi într-o anumită zi
stabilită anterior.
Pentru caracterizarea forţei de muncă este necesar să cunoaştem:
- numărul existent la începutul perioadei analizate;
- total intrări (noi angajaţi) în cursul perioadei analizate, defalcat pe
cauze;
- numărul existent la sfârşitul perioadei analizate.
Utilizând aceste informaţii, se pot calcula o serie de indicatori, cum ar fi:
a) coeficientul intrărilor (Ci), calculat ca raport între numărul intrărilor din
cursul perioadei analizate (lună, trimestru, an) şi numărul mediu de salariaţi;
b) coeficientul ieşirilor/plecărilor(Ce), calculat ca raport între numărul
plecărilor din cursul perioadei şi numărul mediu efectiv de salariaţi;

53
 c) coeficientul mişcării totale (Ct), calculat ca raport între suma intrărilor şi
plecărilor în cursul perioadei şi numărul mediu de salariaţi;
d) coeficientul de fluctuaţie (Cf), calculat caraport între numărul celor plecaţi
numărul celor plecaţi din proprie iniţiativă sau din motive nejustificate şi a
celor ce li s-a desfăcut contractul de muncă pentru abateri disciplinare şi
absenţe nemotivate;
Efectuarea unor studii cu caracter sociologic, pot pune în evidenţă şi aspecte
privind intenţiile personalului în ceea ce priveşte rămânerea sau nu în cadrul
întreprinderii, cu motivaţia respectivă. Asemenea aspecte trebuie cunoscute de
conducerea întreprinderii, în formularea politicii de personal.

Gradul de stabilitate al salariaţilor se poate aprecia prin intermediul a doi

indicatori:
- stagiul în aceeaşi întreprindere (Sn), calculat după relaţia:
n

∑ (t ) i
Sn = i =1
n

∑T
i =1
i

unde: ti = vechimea în cadrul întrepriderii a fiecărui salariat (ani)

Ti = vechimea în muncă a fiecărui salariat (ani).
Valoarea maximă a indicatorului este 1 şi indică o stabilitate foarte bună.
- vechimea medie în aceeaşi întrepridere (Vm), calculat conform relaţiei:
n

∑(N i × ti )
Vm = i =1
n

∑N
i =1
i

unde: Ni = numărul salariaţilor cu aceeaşi vechime;

ti = vechimea în cadrul întreprinderii a fiecărui salariat (ani).
Cu cât vechimea medie va fi mai mare (ţinând cont de data la care s-a înfiinţat
întreprinderea), cu atât stabilitatea forţei de muncă este mai bună.
Pentru stabilirea gradului de intensitate a înlocuirii personalului se foloseşte
coeficientul înlocuirilor, calculat ca raport între numărul celor intraţi şi al celor plecaţi
într-o anumită perioadă de timp:
I
K = ⋅100
P
Pe baza modificărilor intervenite în balanţa mişcării forţei de muncă se poate
determina mărimea existentului scriptic de personal la sfârşitul perioadei analizate,
folosind următoarea relaţie:
Nf = Ni + I – P
în care:
Ni, Nf - numărul scriptic de personal la începutul şi sfârşitul perioadei:

54
 O mare importanţă în studierea circulaţiei şi fluctuaţiei personalului muncitor
reprezintă indicatorii structurii plecărilor, care caracterizează categoriile de plecări pe
cauze, pe profesii şi pe locuri de muncă într-o anumită perioadă de timp.

Cu ocazia analizei circulaţiei şi fluctuaţiei forţei de muncă este necesar să se

studieze şi coeficientul de stabilitate a personalului întreprinderii, calculat ca raport
între numărul celor cu o vechime în muncă mai mare decât cea minimă stabilită şi
numărul mediu efectiv al personalului.
Ni
Ks = ⋅ 100
N1
unde:
Ks – coeficientul de stabilitate a forţei de muncă;
Ni – numărul personalului a cărui vechime în muncă este mai mare decât cea
minimă stabilită ( care poate fi de 1, 2 sau 3 ani).
Stabilitatea forţei de muncă mai poate fi apreciată şi pe baza vechimii medii în
muncă personalului întreprinderii, determinată ca o medie aritmetică ponderată dintre
vechimea în muncă şi numărul personalului din categoria respecivă de vechime.
Ridicarea stabilităţii forţei de muncă are consecinţe pozitive asupra activităţii
întreprinderii, în timp ce creşterea circulaţiei şi îndeosebi a fluctuaţiei are urmări
negative, ducând la scăderea productivităţii muncii, înrăutăţirea calităţii producţiei,
folosirea neraţională a timpului de lucru, creşterea cheltuielilor de producţie etc.
Pentru a pune în evidenţă corelaţia dintre intensitatea circulaţiei şi fluctuaţiei
forţei de muncă şi nivelul productivităţii muncii sau gradul de utilizarea a timpului de
muncă se pot folosi coeficienţi de corelaţie a rangurilor, precum şi metoda regresiei.
Aceşti coeficienţi evidenţiază o legătură strânsă între fenomenele studiate şi se
pot folosi la analiza acestor fenomene în cadrul întreprinderilor unei centrale sau la
analiza lor în dinamică la aceeaşi întreprindere.
Pentru adâncirea analizei circulaţiei şi fluctuaţiei forţei de muncă este necesar
ca aceste fenomene să fie urmărite nu numai pe întreaga întreprindere ci şi pe secţii,
pe locuri de muncă, pe profesii şi pe grupe de vechime în cadrul întreprinderii. De
asemenea, un rol important îl au cercetările de natură sociologică, prin care se pot
pune în evidenţă situaţia fluctuaţiei potenţiale, cauzele care o generează şi măsurile ce
se impun a fi luate pentru frânarea acestui fenomen.
Principalele măsuri ce pot fi întreprinse de către întreprinderi pentru creşterea
stabilităţii forţei de muncă sunt: aplicarea consecventă a principiilor cointeresării
materiale; perfecţionarea normării muncii; ridicarea calificării; îmbunătăţirea
condiţiilor de muncă, de transport şi de locuit; crearea unui climat favorabil în
colectivele de muncă; respectarea normelor eticii şi echităţii socialiste; îmbunătăţirea
activităţii de recrutare, pregătire şi promovare a personalului muncitor.

2.3. Analiza utilizării timpului de muncă

55
 Analiza timpului de muncă chiar dacă nu face obiectul studiilor de analiză
financiară, poate furniza informaţii importante în aprecierea strategiei întreprinderilor.
Analiza utilizării resurselor umane vizează pe de-o parte latura extensivă
– cantitativă, respectiv utilizarea integrală a timpului de muncă, iar pe de altă parte
latura intensivă – calitativă, respectiv economisirea timpului de muncă necesar
realizării unui produs, prestării unui serviciu, executării unei lucrări. .
Utilizarea integrală a timpului de muncă constituie laturile importante de
folosire eficientă a forţei de muncă.
Analiza folosirii timpului de muncă urmăreşte descoperirea rezervelor existente
pe linia utilizării complete a timpului disponibil, precum şi a cauzelor utilizării
incomplete a acestuia, evidenţiind efectele economice ale mobilizării rezervelor
existente.
Analiza cantitativă a personalului pe baza indicatorului „număr mediu de
salariaţi” nu ia în calcul timpul de muncă utilizat sau neutilizat în activitatea
desfăşurată de întreprindre, datorită faptului că acesta se referă la persoanele aflate în
evidenţa societăţii, indiferent dacă sunt prezente sau nu la lucru, dacă lucrează sau nu
integral în cadrul programului de lucru. În acest sens, timpul de muncă, maximizarea
eficienţei folosirii lui reprezintă o dimensiune strategică privind resursele umane
necesare realizării obiectivelor întreprinderii.
În vederea utilizării timpului de lucru este necesar să se studieze modul de
folosire a fondului de timp de muncă în fiecare întreprindere, precum şi efectele
utilizării incomplete a timpului de lucru asupra principalilor indicatori ai activităţii
întreprinderii. De asemenea, trebuie să se precizeze cauzele pierderilor de timp, în
vederea luării unor măsuri corespunzătoare pentru eliminarea lor.
Pentru evidenţierea acestor aspecte se întocmeşte balanţa utilizării timpului de
muncă, ce cuprinde următorii indicatori exprimaţi în zile-om sau ore-om:
- fondul de timp caracteristic (Tc) se determină înmulţind numărul mediu de
personal muncitor cu numărul zilelor calendaristice din perioada respectivă (lună,
trimestru, an) şi cu durata medie a zilei de lucru.
Tc = N × Zc ×t
în care:
Tc – fondul de timp calendaristic;
Zc – numărul zilelor calendaristice;
t - durata medie a zilei de lucru (ore).
- fond de timp maxim disponibil (Tmax), adică fondul de timp
calendaristic din care se scade timpul aferent sărbătorilor legate, zilelor libere şi
concediilor de odihnă;
Td = Tc – Ts – To
în care:
Td – fondul de timp disponibil;
To - timpul aferent concediilor de odihnă;
Ts – timpul aferent duminicilor şi sărbătorilor legale.
56
 - timp efectiv lucrat (Tl); exprimă timpul efectiv lucrat într-o anumită
perioadă de timp şi se poate stabili ca diferenţă între fondul de timp disponibil şi
timpul neutilizat (Tn).
Te = Td – Tn
Mărimea fondului de timp efectiv lucrat se mai poate determina şi prin
înmulţirea numărului mediu efectiv al muncitorilor cu numărul mediu efectiv de zile
lucrate de către un muncitor şi cu durata medie efectivă a zilei de lucru.
Te = N 1 ×Z 1 × t1
- timp nelucrat/neutilizat (Tn), exprimă mărimea pierderilor de timp
justificate şi nejustificate care au avut loc în cursul perioadei analizate. Pierderile de
timp pot fi determinate de întreruperi, concedii medicale, de maternitate sau fără
plată, concedii de odihnă, zile libere aferente, sărbători legale, evenimentelor
familiale, obligaţii cetăţeneşti, învoiri, absenţe nemotivate etc.
Ecuaţia de balanţă este dată de relaţia:
Tmax = Tl + Tn
Pe baza celor prezentate mai sus, se pot calcula o serie de indicatori cu o
relevanţă deosebită pentru analiza utilizării timpului de muncă astfel:
- gradul de programare a fondului de timp calendaristic (Gc), determinat
pe baza relaţiei:
Tmax
Gc = ×100
Tc
Indicatorul oferă informaţii asupra modului în care întreprinderea preconizează
să îşi realizeze obiectivele, în funcţie de timpul de care dispune.
- gradul de utilizare a fondului de timp maxim disponibil (Gmax),
calculat pe baza relaţiei:
Tl
G max = ×100
Tmax
Indicatorul exprimă ponderea timpului efectiv lucrat în fondul de timp maxim
disponibil, comparativ cu perioadele precedente sau cu alte unităţi. Pentru
caracterizarea corectă a gradului de utilizare a timpului de lucru este necesar ca din
timpul efectiv să se elimine toate categoriile de timp folosite în mod neraţional.

- structura timpului de lucru neutilizat, pe cauze, astfel încât

întreprinderea să cunoască principalele cauze ale neutilizării timpului
de lucru şi să ia măsurile necesare în scopul reducerii acestora
- durata medie a zilei de lucru (Dz), determinat ca raport între timpul
efectiv lucrat, exprimat în ore/om, şi timpul efectiv lucrat, exprimat în zile/om.
Indicând numărul mediu de ore lucrate efectiv de un salariat, în cadrul unei zile de
lucru, fără luare în considerare a timpului lucrat suplimentar:
∑ tn
tn =
∑ Zn

57
în care:
tn - durata medie normală a zilei de lucru;
∑ t n - numărul total de om-ore lucrate;
∑Zn - numărul total de om-zile lucrate.
În mod similar se poate calcula durata medie a lunii de lucru
Dacă se ia în considerare şi timpul lucrat suplimentar, se poate calcula şi
durata medie totală sau completă a zilei de lucru ca raport între numărul total de om-
ore şi numărul total de om-zile efectiv lucrate în perioada respectivă:
∑t
t=
∑ Zt
în care:
t - durata medie totală (completă) a zilei de lucru;
∑t – numărul total de om-ore lucrat;
∑Zt – numărul total de om-zile lucrate.
- gradul de utilizare a zilei de lucru (Gz), determinat ca raport între
durata medie a zilei de lucru şi durata normală a zilei de lucru.
Exprimă cât la sută din durata normală a zilei de lucru a fost efectiv
utilizată de către un salariat. În mod similar se poate calcula gradul de
utilizare a lunii de lucru.
- rezerva de timp pe seama utilizării integrale a zilei de lucru (R th),
exprimă în ore-om, se calculează potrivit relaţiei:
Rth = (Dnz – Dz) * Tlz
unde Dnz = durata normală a zilei de lucru,
Dz = durata medie a zilei de lucru,
Tlz = timpul efecti lucrat exprimat în zile-om.
Arată economia de timp care se poate face în situaţia în care ziua de lucru este
folosiă în întregime. Similar se poate calcula indicatorul rezeva de timp pe seama
utilizării integrale a lunii de lucru, exprimat în zile-om.
Pentru caracterizarea gradului de utilizare a timpului de lucru se folosesc:
Indicele de utilizare a fondului de timp maxim disponibil şi durata medie efectivă a
zilei de lucru.
Indicele de utilizare a fondului de timp maxim disponibil se determină prin
raportarea fondului de timp efectiv lucrat la fondul de timp maxim disposibil:
Tl
I T max = ⋅100
Tmax
Timpul efectiv luat în considerare poate fi conform durateii normale a zilei de
luicru sau întregul timp efectiv lucrat, în care se include şi timpul lucrat suplimentar.

După calcularea duratei medii a zilei de lucru se poate determina gradul de

utilizare a duratei medii legale a zilei de lucru, astfel
tn t
It n =
tl
⋅100 sau It l =
tl
⋅100

58
în care:
Itl – indicele utilizării duratei medii legale a zilei de lucru;
t l – durata medie legală a zilei de lucru.
Durata medie legală a zilei de lucru se calculează ca o medie aritmetică
ponderată între durata legală a zilei de lucru corespunzătoare fiecărei categorii de
personal care au un anumit regim de lucru (6,7 sau 8 ore de lucru) şi numărul
personalului muncitor din fiecare categorie.
În esenţă, scopul acestei analize este determinarea timpului neutilizat şi a
cauzelor generatoare, având în vedere eficienţa pe care aceasta o are asupra
performanţei economico-financiare a întreprinderii. efectele economice ale neutilizării
timpului de muncă asupra principalilor indicatori economico-financiari se determină
astfel:
a) influenţa asupra cifrei de afaceri:
T n ×CA h ; N ×t n ×CA h
b) influenţa asupra valorii adăugate:
T n ×VA h ; N ×t n ×VA h
c) influenţa asupra sumei profitului aferent cifrei de afaceri:
T n × CA h × Pr
c) eficienţa cheltuielilor fixe (cheltuieli fixe la 1000 lei cifră de afaceri
conform relaţiei a))
 CF CF 
 CA − α − CA  ×100
unde: CF = cheltuieli fixe;
CA = cifra de afaceri aferentă producţiei vândute;
α = influenţa timpului neutilizat asupra cifrei de afaceri conform
relaţiei a).
d) eficienţa activelor de exploatare (Ae);
- pe baza cifrei de afaceri
T n × CA h
Ae
- pe baza valorii adăugate
T n ×VA h
Ae
- pe baza profituluin aferent cifrei de afaceri:
T n × CA h × Pr
Ae
e) eficienţa mijloacelor fixe (Mf), utilizăm relaţiile:
e1 e e
⋅ 2 ⋅ 3
Mf 1 Mf 2 Mf 3
f) eficienţa activelor circulante de exploatare (Ace), pe baza relaţiilor:

59
 e1 e e
⋅ 2 ⋅ 3
Ace1 Ace 2 Ace 3
g) eficienţa capitalurilor (K), potrivit relaţiilor:
e1 e2 e3
⋅ ⋅
K1 K 2 K 3
h) sistemul de echilibrare financiar;
- gradul de autofinanţare şi remunerare a capitalurilor prin profit.

2.4 Analiza conflictualităţii în relaţiile de muncă

În general analiza conflictualităţii se regăseşte în literatura de specialitate ca
parte integrală a analizei utilizării timpului de lucru. Acest lucru se justifică prin
faptul că utilizarea timpului de lucru este influenţată de conflictele din cadrul
organizaţiei, conflictele de muncă constituindu-se astfel ca un factor determinant al
neutilizării timpului de muncă. Având însă în vedere actualele condiţii ale economei
în tranziţie, creşterea numărului celor disponibilizaţi, şi implicit creşterea şomajului,
existenţa unor nemulţumiri legate de nivelul salariilor, condiţiilor de muncă etc.,
considerăm că analiza conflictualităţii poate fi considerată parte separată în analiza
gestiunii resurselor umane.
În cadrul oricărei organizaţii, relaţiile dintre oameni, dintre sindicate şi
patronatul generează o stare de conflict continuu, stare ce trebuie aplanată pentru a nu
genera în conflicte deschise sau greve, ca formă uzuală de manifestare. Ca tipuri de
greve se au în vedere cele colective, sub forma înteprinderii colective a lucrului şi cele
individuale, sub forma unor litigii între salariaţi. Fiecare din aceasta manifestare a
grevelor afectează direct tipuri de muncă şi implicit performanţele economico-
financiare ale întreprinderii, gradul de stabilitate al personalului şi randamentul
acestuia.
Ca indicatori în analiza conflictulităţii se pot utiliza:
- numărul de greve desfăşurate îm cursul perioadei analizei (GR);
numărul de zile afectate grevei (GRz),(durata grevei înmulţită cu numărul de grevişti);
scăderea acestui indicator marchează o creştere a gradului de satisfacere a
revendicărilor sindicale justificate şi în consecinţă o îmbunătăţire a climatului social
de muncă, cu efectele pozitive care decurg.
- gradul de importanţă al grevei (GRi), determinat ca raport între
numărul de salariaţi ce participă la grevă şi numărul total de salariaţi al
întreprinderii;
- gradul de intensitate al grevei (GRin), exprimat prin raportul dintre
numărul zilelor afectate grevei şi numărul de salariaţi participanţi la
grevă.

În situaţia formulelor individuale de conflictualitate se urmăresc indicatorii:

- număr de litigii care au necesitat intervenţia inspecţiei în muncă;

60
 - număr de litigii care au ajuns în faţa instanţei de judecată;
- număr de litigii soluţionate în favoarea întreprinderii.

2.5 . Analiza eficienţei utilizării personalului

Datorită condiţiilor actuale ale economiei, procesului de reforme structurale,
manageri, indiferent de poziţia lor ierarhică trebuie să îşi intensifice tot mai mult
eforturile în ceea ce priveşte participarea lor directă la utilizarea şi dezvoltarea
resurselor umane, conştienţi fiind de influenţa acestora asupra succesului organizaţiei.
Apariţia unor mecanisme care să asigure adaptarea raţională a numărului şi structurii
resurselor umane la necesităţile întreprinderii a fost determinată de ideea unei utilizări
eficiente a acestora.
La momentul actual, se pare că nu există un consens în ceea ce priveşte
definirea conceptului de eficienţă a utilizării resurselor umane. Cel mai adesea se
face referire la modul de folosire a timpului de muncă, eficienţa resurselor umane
fiind definită din punct de vedere cantitativ. Utilizarea eficientă trebuie să ţină seama
şi de aspectul calitativ, ceea ce include procesele de recrutare, selecţia, pregătirea,
repartizarea, organizare şi folosirea resurselor umane. Aceste aspecte constituie însă
un câmp de analiză al managementului şi din acest motiv nu ne propunem să
efectuăm o detaliere a lor.
Din punct de vedere economico-financiar, analiza eficienţei resurselor umane
se realizează pe baza a doi indicatori, şi anume:
- productivitatea muncii;
- profitul pe un salariat.
2.5.1 Analiza eficienţei resurselor umane pe baza productivităţii muncii
Productivitatea muncii este definită în literatura de specialitate ca fiind forţa
productivă a muncii, adică sub forma capacităţii (posibilităţii) forţei de muncă de a
crea, într-o perioadă de timp, un anumit volum de bunuri şi de a presta anumite
servicii.
În ultimă instanţă, caracterizează eficienţa cu care este cheltuită o anumită
cantitate de muncă.
Productivitatea muncii (W) este o categorie economică, complexă şi dinamică,
care în primul caz, se exprimă ca raport între volumul producţiei (Q) şi cheltuielile de
muncă (T) efectuate în cursul perioadei de calcul: W = Q/T, iar cel de-al doilea,
utilizează raportul invers: W = T/Q.
Creşterea neîntreruptă a productivităţii muncii constituie cel mai important
factor de sporire a volumului producţiei, de reducere a costurilor de producţie şi de
obţinere a unor acumulări băneşti tot mai mari, ceea ce permite asigurarea unui ritm
înalt de dezvoltare a economiei naţionale şi ridicarea nivelului de trai al populaţiei. De
aceea, fiecare întreprindere trebuie să se preocupe în permanenţă pentru descoperirea
şi mobilizarea tuturor rezervelor interne de creşterea a productivităţii muncii.

61
 În analiza eficienţei resurselor umane, nu ne referim la productivitatea muncii
în general, ci este necesar să folosim doi indicatori derivaţi: productivitatea medie a
muncii şi productivitatea marginală a muncii.
Productivitatea medie a muncii (Wm) poate fi definită ca fiind producţia
obţinută (exprimată în cifră de afaceri, valoare adăugată, producţie fabricată) în medie
prin utilizarea unui singur salariat.
Productivitatea marginală a muncii (Wm), reflectă creşterea producţiei obţinute
(exprimată în cifră de afaceri, valoarea adăugată, producţie fabricată) prin
suplimentarea cu o unitatea a forţei de muncă utilizate.
Analiza eficienţei utilizării resurselor umane pe baza productivităţii medii şi
marginale a muncii are drept scop:
- analiza situaţiei generale a productivităţii muncii;
- analiza volumului producţiei ca efect al utilizării resurselor umane;
- analiza productivităţii medii a muncii;
- analiza productivităţii marginale a muncii;
- evidenţierea consecinţelor economice ale modificării productivităţii
muncii asupra indicatorilor economico-financiari.
a) Analiza productivităţii medii a muncii
În general productivitatea medie a muncii poate fi exprimată valoric (cifra de
afaceri medie/salariat etc.) sau în unităţi fizice.(natural-convenţionale).
În raport de cheltieli de muncă deosebim:
- productivitatea medie anuală - când cheltuielile de muncă sunt exprimate
prin numărul mediu scriptic (total personal sau muncitori) ( W a):
Q
W a= N
- productivitatea zilnică – când cheltuielile de muncă sunt exprimate prin
consumul zilnic de timp om-zile ( W z):
Q
W z= Tz
- productivitatea orară – când cheltuielile de muncă sunt exprimate prin
consumul de timp om-ore ( W h):
Q
W h= Th
Pe baza productivităţii medii a muncii se ppot calcula o serie de
indicatori valorici, astfel:
1. Producţia medie anuală (Qm):
Qm
- pe salariat: Wma =
N
Q
- zilnică Wmz = m
Tz
Qm
- orară Wmh =
Th

62
 2. Producţia medie destinată livrării (Qml)
Qml
- pe salariat: Wma =
N
Qml
- zilnică Wmz =
Tz
Q
- orară Wmh = ml
Th
n

unde Qml = ∑ ( qi × pi )
i =1

qi = cantitatea din produsul „i” destinată vânzării;

pi = preţul de vânzare unitar corespunzător produsului „i”.
3. Cifra de afaceri medie (CAm):
CA m
- pe un salariat: Wma =
N
CA m
- zilnică: Wmz =
Tz
CA m
- orară: Wmh =
Th
n

unde: CA m = ∑ ( qv
i =1
i × pi ) ;

= cantitatea din produsul „i” vândută;

qv i
p i = preţul de vânzare unitar corespunzător produsului „i”.
4. Valoarea medie adăugată brută (VAmb)
VA mb
- pe un salariat: Wma =
N
VA mb
- zilnică: Wmz =
Tz
VA mb
- orară: Wmh =
Th
5. Valoarea medie adăugată netă (valoarea adăugată mai puţin amortizarea)
(VAmn)
VA mn
- pe un salariat: Wma =
N
VA mn
- zilnică: Wmz =
Tz
VA mn
- orară: Wmh =
Th
Analiza facorială a productivităţii medii a muncii este necesară în sensul
determinării influenţei fiecărui element component şi se efectuează pornind de la

63
raţionamentul care rezultă din conţinutul indicatorilor productivităţii medii a muncii
conform următoarelor scheme:

∆Tz

∆Wma
∆Tn

∆Wmz
∆Wmh

Conform acestei structuri, modificarea productivităţii medii anuale se poate

explica pe seama influenţei modificării timpului exprimat în zile şi productivităţii
medii zilnice. Productivitatea medie zilnică poate fi influenţată de modificarea
timpului exprimat în ore şi a productivităţii medii orare. Productivitatea medie orară
se poate modifica datorită structurii producţiei şi a productivităţii orare pe produs.
În mod similar se determină schema analizei factoriale a productivităţii medii a
muncii calculată pe baza ciofrei de afaceri medie sau a valorii adăugate precum şi cea
a volumului producţiei fabricate.
Analiza productivităţii medii a muncii poate fi abordată şi prin prisma legăturii
dintre eficienţa muncii şi gradul de înzestrare tehnic al salariaţilor. Dotarea tehnică
corespunzătoare are ca efect uşurarea condiţiilor de muncă, creşterea productivităţii
muncii, îmbunătăţirea calităţii produselor. În analiza economică aprecierea de
ansamblu a eficienţei înzestrării tehnice se face prin corelaţia dintre dinamica gradului
de înzestrare tehnică a personalului (ca raport între totalul mijloacelor fixe şi numărul
mediu de salariaţi) şi indicele productivităţii muncii (exprimată prin cifra de afaceri
medii anuală pe un salariat). Utilizarea eficientă a mjloacelor fixe impune, ca o cerinţă
obligatorie, devansarea indicelui înzestrării tehnice de către indicele productivităţii
mucii.
b) Analiza productivităţii marginale a muncii
Productivitatea marginală (Wmg) se determină ca raport între sporul de
producţie (∆Q) şi cantitatea suplimentară de muncă utilizată (∆T).
unde: ∆Q = Q1 – Q0
∆T = T1 – T0
Cu ajutorul productivităţii marginale se poate caracteriza elasticitatea
producţiei (E), care reflectă creşterea procentuală a producţiei la o modificare cu un
procent a factorului muncă.

64
 ∆Q
Q ∆Q T Wm
= × =
∆T Q ∆T W
T
De asemenea, productivitatea marginală reflectă creşterea ciferei de afaceri
obţinută prin folosirea unei unităţi suplimentare de resurse umane. Se utilizează
raportul dintre variaţia cifrei de afaceri şi variaţia cantităţii de muncă.
Spre deosebire de productivitatea medie, care reflectă modul de utilizare a
resurselor umane în ansamblu, productivitatea marginală se referă doar la consecinţele
suplimentării cu o unitate a resurselor umane utilizate. Punctul de echilibru se atinge
în momentul în care productivitatea medie este egală cu cea marginală, de la acest
punct orice suplimentare cu resurse umane având un efect negativ asupra
productivităţii medii a muncii.

c) Analiza efectelor economico-financiare ale modificării productivităţii

muncii
Modificarea productivităţii muncii are un complex de efecte, care se evaluează
cu ajutorul cu ajutorul unei metodologii stabilite în funcţie şi de modul de calcul şi
exprimare a acesteia.
Astfel, în cazul determinării pe baza indicatorilor valorici (producţia
exerciţiului), modificarea productivităţii muncii se reflectă în::
- cifrei de afaceri, potrivit relaţiei:
CA
T1 x (CAmh 1 – CAmh 0) ; T1(Wh1- Wh0) Qe
0

- valorii producţiei obţinute:

T1 x (Wmh 1- Wmh 0)
- ratei cheltuielilor salariale la 1000 lei producţie fabricată:
 Sa 0 Sa 0 
 −  × 1000
Wma 1 Wma 0 
- valorii adăugate:
T1(Wmh 1 – Wmh 0) x VAm 0
- sumei totale a cheltuielilor la 1000 lei venituri:
T1 x (Wma 1 – Wma 0) x RCT 0 x 1/1000
- sumei profitului brut aferent cifrei de afaceri:
T1 × (Wma1 − Wma 0 ) × Pr0 × β 0
- eficienţei activelor de exploatare:
T1 × ( CAmh 1 − CAmh 0 ) T1 × (VAmh 1 + VAmh 0 ) T1 × (Wmh 1 − Wmh 0 ) × Pr0
; ;
Ae1 Ae1 Ae1
- rezultatului potenţial aferent producţiei fabricate
T1(Wh1- Wh0)(1 – C0)
- cheltuielilor fixe la 1000 lei producţie marfă
65
 F0 F0
⋅1000
- T Wh ⋅1000
T1 Wh 1
1 0

Prin intermediul acestor indicatori se pot stabili şi efectele propagate asupra

altor indicatori economico-financiari.
În cazul exprimării productivităţii muncii în unităţi naturale, ca de exemplu
timpul consumat pe unitate de produs, se poate determina efectul asupra:
a)costului pe unitate de produs
chs 0
IW
- chs 0

unde:
chs0 = cheltuielile cu salariile;
IW = indicele productivităţii muncii stabilit pe baza relaţiei t0/t1 x 100
b)profitului aferent produsului
 chs 0 
 − chs 0  ⋅ q1
 IW 
a) ratei rentabilităţii produsului
p 0 − ( c 0 − ∆c0 )
⋅100 −r0
c0 − ∆c 0
în care:
∆c0 = modificarea costului pe seama productivităţii muncii, iar r0 = rata
rentebilităţii din baza de comparaţie.
În activitatea practică de analiză pot fi abordate şi modalităţi de evaluare a
măsurilor tehnico-organizatorice menite să sigure creşterea productivităţii muncii.

2.5.2 Analiza eficienţei utilizării resurselor umane pe baza profitului pe un

salariat
Profitul pe un salariat (se are în vedere profitul aferent cifrei de afaceri), pin
capacitatea sa informaţională, reprezintă un indicator semnificativ pentru relevarea
eficienţei muncii.
În analiza eficienţei utilizării resurselor umane pe baza acestui indicator, se pot
avea în vedere modele ca:
Pr Q CA Pr
a) = × × = Wma × β × Pr
N N Q CA
Pr T Q Pr
b) = × ×
N N T Q
Pr CA Pr
c) = ×
N N CA
Analiza factorială a profitului pe un salariat, pentru primul model, se prezintă
astfel:

66
 Pr
∆ : −1.∆Wma : 1.1.∆t
N
1.2.∆Wmh : 1.2.1∆g
1.2.2.∆wh
− 2.∆β
− 3.∆ Pr : 3.1.∆g
3.2.∆p
3.3.∆c
unde: Pr = profitul mediu brut la 1 leu cifră de afaceri;
t = număr mediu de ore/salariat;
Pr = profitul brut aferent cifrei de afaceri.

2.6 Bilanţul social-instrument modern utilizat în analiza resurselor umane

Bilanţul social se constituie ca un instrument nou de analiză a gestiunii
resurselor umane, din acest motiv fiind foarte puţin utilizat. Una din ţările în care
utilizarea lui este obligatorie este Franţa, acesta fiind elaborat de către organizaţiile
care au mai mult de 300 de salariaţi.
Acest tip de „bilanţ” nu trebuie văzut ca o formă de contabilizare a resurselor
umane ale întreprinderii în sensul în care sunt prezentate în bilanţul contabil. El se
prezintă sub forma unui tablou în care regăsim informaţii de natură cantitativă, ce
exprimă starea şi condiţiile de muncă din organizaţia care elaborează
Structurile informaţionale (indicatorii) de bază care alcătuiesc bilanţul social
sunt grupate în şapte capitole. (tabelul 4.6)
Tabelul 4.. Capitolele şi grupele de indicatori care alcătuiesc bilanţul social
(după decretul francez din 8 decembrie 1977)
Capitole Grupe de indicatori
1. Posturi de muncă - Efective
- Muncitori externi
- Angajări în cursul anului considerat
- Plecări
- Disponibilizări
- Handicapaţi
- Absenteism
2. Remunerare şi alte - Suma totală a remuneraţiilor
cheltuieli aferente - Ierarhia remuneraţiilor
- Modelul de calcul
- Alte cheltuieli aferente
- Cheltuieli salariale globale
- Participarea financiara a salariaţilor
3. Condiţii de igienă şi - Accidente de muncă şi pe drum
securitate - Repartiţia accidentelor pe elemente materiale
- Boli profesionale

67
 - Comitetul de igienă şi securitate
- Cheltuieli pentru securitate
4. Alte condiţii de muncă - Durata
- Organizarea şi conţinutul muncii
- Condiţii fizice de muncă
- Transformarea organizării muncii
- Cheltuieli pentru îmbunătăţirea condiţiilor de
muncă
5. Formarea - Formarea profesională
- Concedii acordatea în scopul formării
- Pregătirea (perfecţionarea)
6. Relaţii profesionale - Reprezentanţii personalului şi delegaţii
sindicali
- Informare şi comunicare
- Aplicarea dreptului muncii
7. Alte condiţii de viaţă - Acţiuni sociale
care depind de organizaţie - Alte cheltuieli sociale

Urmărindu-se înregistrarea schimbărilor intervenite pentru a putea realiza

comparaţii, informaţiile sunt prezentate pentru trei ani consecutivi astfel încât
întreprinderea să poată determina efectele pe care acestea le-au avut sau le au în
activitatea economico-financiară desfăşurată.
Indicatorii cuprinşi în bilanţul social îmbracă forme de expresie multiple:
nominală (valoare absolută) fiind cel mai des întâlnită, ordinală(calificare a
elementelor), statistică (medii, mediane), de raport (procentuală) sau binară (da/nu).
Utilizatori datelor elaborate sunt reprezentanţii sindicali, salariaţii, acţionarii sau alţi
beneficiari externi, prin faptul că oferă un diagnostic al punctelor tari şi al
disfuncţionalităţilor din cadrul subsistemului social al organizaţiei. În situaţia în care
contabilitatea nu este în măsură să evidenţieze costurile unei disfuncţionalităţi sociale,
cum ar fi absenţa unui muncitor de la locul de muncă, nerespectarea anumitor detalii
tehnologice etc., bilanţul social identifică câmpul de analiză a unor astfel de
neajunsuri prin indicatori ce cristalizează insatisfacţiile şi tensiunile.

68
 Capitolul 3
Studiu de caz

În cadrul acestui capitol voi realiza o analiză economică a resurselor umane

încadrate în muncă în cadrul întreprinderii „S.C BENZI ADEZIVE S.A”, a eficienţei
utilizării acestui capital uman şi a factorilor care conduc la creşterea beneficiului
activităţii de producţie a întreprinderii, pentru ca spre sfârşitul studiului să propun o
anumită politică de majorarea a eficienţei sau chiar de evitare a unor folosiri
ineficiente a resurselor, iar pentru început o să realizez o scurtă introducere la adresa
organizaţiei.

69
 „S.C BENZI ADEZIVE S.A” cu sediul in orasul Agnita Strada Mihai Viteazul
numărul 140, cod fiscal R 811398 inregistrată la Registrul Comertului sub numărul J
32/220/1991 cont deschis la Banca Comercială Agnita numărul 407211551.
Proprietarii societătii sunt 34 de actionari care detin de la 4 la 1330 actiuni din
totalul de 6395 actinui ce reprezintă capitalul social al societătii.
Prin contractul si statutul societătii, unitatea este reprezentată prin: ingineri Ilie
Ioan Nistor in calitate de director al societătii cu domiciliul in localitatea Agnita,
strada Crisan, numărul 31, judetul Sibiu. Inginerul Ioan Nistor detine 20,8 % din
actiunile firmei.
Societatea desfăsoară isi activitatea in domeniul industriei hartiei, celulozei ;I
cartonajelor, producand benzi adezive pentru lipit furnire pentru confectionat cutii din
carton, pungi din hartie, cutii din carton, sacose cu maner, hartie parafinată pentru
ambalat.
Firma “BENZI ADEZIVE S.A” cu capital integral privat din anul 1993
beneficiază de o experientă de peste 30 de ani de fabricare a benzilor adezive si
cartonajelor in orasul Agnita.
Societatea este condusă de Adunarea Generală a Actionarilor in carte fiecare
actiune detinută de actionari conferă acestora dreptul la vot in luarea hotărarilor.
Societatea este administrată de către un Consiliu de Administratie format din:
inginer Ilie Ioan Nistor in calitate de presedinte si inginer Popenta Pavel membru.
Dupa 8 ani de la infiintarea firmei de către Dűr Wilchelm si Roth Georg firma a
devenit cel mai mare si mai cunoscut producător de benzi adezive din tară livrand la
peste 80 de firme cu diferite domenii de activitate.
In ultimii ani datorită scăderii productiei in tară in perioada de tranzitie
solicitările ded benzi adezive au inceput sa scadă, volumul des facerii acoperind doar
35% din capacitatea de productie.
In aceste conditii conducerea firmei a luat masuri de diversificare a productiei
realizand pungi de hartie de diferite marimi perntru unitătile de alimentatie publică
realizand sacose din hartie pentru cadouri, hartie parafinată pentru ambalat produse
industriale si cutii de carton.
Numărul actual de personal al firmei este de 48 persoane, cu următoarea
structură : personal direct productiv (37) personal tehnic si administrativ (11).
Personalul incadarat in această firmă are următoarea pregătire profesională:
finisor hartie (12), mecanici (9), necalificati (13), ingineri (6), economisti(2),pregătire
medie(6). Iteresul crescut al salariaţilor firmei in bunul mers al activitaţii prezente si
viitoare este determinat de faptul că majoritatea sunt acţionari ai firmei.

Pornesc prin a reda elementele teoretice care trebuiesc îndeplinite pentru a

efectuarea analizei eficienţei utilizării personalului.
Datorită condiţiilor actuale ale economiei, procesului de reforme structurale,
manageri, indiferent de poziţia lor ierarhică trebuie să îşi intensifice tot mai mult
eforturile în ceea ce priveşte participarea lor directă la utilizarea şi dezvoltarea
70
resurselor umane, conştienţi fiind de influenţa acestora asupra succesului organizaţiei.
Apariţia unor mecanisme care să asigure adaptarea raţională a numărului şi structurii
resurselor umane la necesităţile întreprinderii a fost determinată de ideea unei utilizări
eficiente a acestora.
La momentul actual, se poate că nu există un consens în ceea ce priveşte
definirea conceptului de eficienţă a utilizării resurselor umane. Cel mai adesea se
face referire la modul de folosire a timpului de muncă, eficienţa resurselor umane
fiind definită din punct de vedere cantitativ. Utilizarea eficientă trebuie să ţină seama
şi de aspectul calitativ, ceea ce include procesele de recrutare, selecţia, pregătirea,
repartizarea, organizare şi folosirea resurselor umane. Aceste aspecte constituie însă
un câmp de analiză al managementului şi din acest motiv nu ne propunem să
efectuăm o detaliere a lor.
Din punct de vedere economico-financiar, analiza eficienţei resurselor umane
se realizează pe baza a doi indicatori, şi anume:
- productivitatea muncii;
- profitul pe un salariat.
Productivitatea muncii este definită în literatura de specialitate ca fiind forţa
productivă a muncii, adică sub forma capacităţii (posibilităţii) forţei de muncă de a
crea, într-o perioadă de timp, un anumit volum de bunuri şi de a presta anumite
servicii.
În ultimă instanţă, caracterizează eficienţa cu care este cheltuită o anumită
cantitate de muncă.
Productivitatea muncii (W) este o categorie economică, complexă şi dinamică,
care în primul caz, se exprimă ca raport între volumul producţiei (Q) şi cheltuielile de
muncă (T) efectuate în cursul perioadei de calcul: W = Q/T, iar cel de-al doilea,
utilizează raportul invers: W = T/Q.
Creşterea neîntreruptă a productivităţii muncii constituie cel mai important
factor de sporire a volumului producţiei, de reducere a costurilor de producţie şi de
obţinere a unor acumulări băneşti tot mai mari, ceea ce permite asigurarea unui ritm
înalt de dezvoltare a economiei naţionale şi ridicarea nivelului de trai al populaţiei. De
aceea, fiecare întreprindere trebuie să se preocupe în permanenţă pentru descoperirea
şi mobilizarea tuturor rezervelor interne de creşterea a productivităţii muncii.
În analiza eficienţei resurselor umane, nu ne referim la productivitatea muncii
în general, ci este necesar să folosim doi indicatori derivaţi: productivitatea medie a
muncii şi productivitatea marginală a muncii.
Productivitatea medie a muncii (Wm) poate fi definită ca fiind producţia
obţinută (exprimată în cifră de afaceri, valoare adăugată, producţie fabricată) în medie
prin utilizarea unui singur salariat:

71
 Valoarea
adăugată

Productivitatea
medie a
muncii
Producţia
marfă Cifra de
destinată afaceri
livrării

Productivitatea marginală a muncii (Wmg), reflectă creşterea producţiei obţinute

(exprimată în cifră de afaceri, valoarea adăugată, producţie fabricată) prin
suplimentarea cu o unitatea a forţei de muncă utilizate.
Productivitatea medie a muncii în general poate fi exprimată valoric (cifra de
afaceri medie/salariat etc.) sau în unităţi fizice (natural-convenţionale).
În cazul utilizării indicatorilor valorici, productivitatea muncii poate fi
determinată pe baza valorii producţiei marfă, valorii adăugate şi cifrei de afaceri, la
nivelul unui salariat (anuală, zilnică şi orară).
Utilizând valoarea producţiei marfă, relaţia de calcul a productivităţii medii a
muncii anuală pe un salariat ( W ma ) se poate determina raportând producţia marfă din
Q
perioada analizată (an) la numărul mediu de salariaţi astfel : W ma = N
Raportând formula de calcul la cazul analizat, vom avea următoarele rezultate:
Q2003
1279350
În anul 2003 Wma = = = 35537 ,50 RON.
N 2003 36
Q2004 1407665
2004 Wma = = = 42656 ,51 RON
N 2004 33
Q2005 1350385
2005 Wma = = = 48228 ,03 RON, se arată eficienţa cu care
N 2005 28
organizaţia a utilizat mâna în perioada anilor 2003-2005 pentru creşterea nivelului
producţiei.

Productivitatea medie zilnică a muncii pe un salariat ( W z) funcţie de producţia

destinată livrării se determină raportând producţia fabricată în perioada respectivă la
cheltuielile de muncă care acum sunt exprimate prin consumul zilnic de timp om-zile
Q
astfel: W mz = Tz

72
 Q2003 1279350
Pentru anul 2003 W mz = = = 154,51 RON
Tz 2003 230
Q2004 1407665
2004 W mz =
= = 170,62 RON
Tz 2004 250
Q2005 1350385
2005 W mz = = = 191,38 RON
Tz 2005 252
Productivitatea medie orară a muncii pe un salariat ( W h) influenţată de
producţia realizată se determină împărţind producţia fabricată, destinată livrării la
cheltuielile de muncă, reprezentate de consumul de timp om-ore după următoarea
Q
formulă: W mh = Th
Q2003 1279350
Astfel în anul 2003 W mh =
= = 20,066 RON
Th 2003 7,7
Q2004 1407665
2004 W mh = = = 21,875 RON
Th 2004 7,8
Q2005 1350385
2005 W mh = = = 23,922 RON
Th 2005 8
În cazul folosirii valorii adăugate pentru determinarea productivităţii medii a
muncii anuală ( W ma), se procedează asemănător modelului de mai sus, astfel, în cazul
productivităţii medii a muncii anuale se foloseşte raportul valoare adăugată – număr
VA
mediu de salariaţi, astfel: W ma = N
VA2003 407101
În cazul anului 2003 W ma = = = 11308 ,36 RON
N 2003 36
VA2004 529738
2004 W ma = = = 16052 ,66 RON
N 2004 33
VA2005 638925
2005 W ma = = = 22818 ,75 RON
N 2005 28
La calcularea productivităţii medii zilnice a muncii pe un salariat ( W mz) se
utilizează raportul valoare adăugată – număr mediu de salariaţi aferenţi perioadei
VA
analizate astfel: W mz =T
z

VA2003 407101
În anul 2003 W mz = = = 1770,004 RON
Tz 2003 230
VA2004 529738
2004 W mz = = = 2018,952 RON
Tz 2004 250
VA2005 638925
2005 W mz=
= = 2535,416 RON
Tz 2005 252

73
 Productivitatea medie orară a muncii pe un salariat în funcţie de valoarea
adăugată se calculează raportând valoarea adăugată la numărul mediu de salariaţi
VA
după următoarea expresie: W mh = Th
VA2003 407101
Pentru anul 2003 W mh = = = 1468,618 RON
Th 2003 7,7
VA2004 529738
2004 W mh = = = 2118,952 RON
Th 2004 250
VA2005 638925
2005 W mh = = = 2535,416 RON
Th 2005 252
La folosirea cifrei de afaceri pentru determinarea productivităţii medii a muncii
anuală ( W ma), se procedează asemănător modelului de mai sus la numărător având
CA
valoarea cifrei de afaceri, astfel: W ma = N
CA2003 1470481
În cazul anului 2003 W ma = = = 40846 ,694 RON
N 2003 36
CA2004 1614895
2004 W ma = = = 48936 ,212 RON
N 2004 33
CA2005 1671335
2005 W ma = = = 59690 ,535 RON
N 2005 28
La calcularea productivităţii medii zilnice a muncii pe un salariat ( W mz) se
utilizează raportul cifra de afaceri – număr mediu de salariaţi aferenţi perioadei
CA
analizate astfel: W mz = Tz
CA2003 1470481
În anul 2003 W mz =
= = 6393,395 RON
Tz 2003 230
CA2004 1614895
2004 W mz = = = 6459,58 RON
Tz 2004 250
CA2005 1671335
2005 W mz = = = 6632,281 RON
Tz 2005 252
Productivitatea medie orară a muncii pe un salariat în funcţie de cifra de afaceri
se calculează raportând valoarea adăugată la numărul mediu de salariaţi după
CA
următoarea expresie: W mh = Th
CA2003 1470481
Pentru anul 2003 W mh = = = 190971,558 RON
Th 2003 7,7
CA2004 1614895
2004 W mh = = = 207037,820 RON
Th 2004 7,8

74
 CA2005 1671335
2005 W mh = = = 208916,875 RON
Th 2005 8

Pentru analiza situaţiei generale a productivităţii şi al volumului producţiei ca

efect al utilizării resurselor umane pe perioada celor trei ani (2003, 2004, 2005) se
folosesc datele din tabelul 3.1:

N Indicatori Anul Anul Anul

r. 2003 2004 2005
c
r
t.
1 Valoarea producţiei marfă 1 279 350 14 07665 1 350 385
2 Valoarea adăugată 407 101 529 738 638 925
3 Cifra de afaceri 1 470 481 1 614 895 1 671 335
4 Nr.mediu de salariaţi ( N ) 36 33 28
5 Număr mediu de zile pe un salariat 230 250 252
(Tz)
6 Durata medie a zilei de lucru (Th) 7,7 7,8 8
7 Total om-zile lucrate (nzl) 8280 8250 7056

1 Productivitatea medie anuală –RON-

0 - pe baza producţiei 35 537,5 42 656,51 48 228,03
- pe baza valorii adăugate (VA) 11 308,36 16 052,66 22 818,75
- pe baza cifrei de afaceri (CA) 40 846,69 48 936,21 59 690,53
1 Productivit. medie zilnică (pe baza 154,51 170,62 191,38
1 Q)
1 Productivitatea medie orară (pe baza 20,06 21,87 23,92
2 Q)
1 Timp total om-ore (nhl) 63 756 64 350 56 448
3

Din analiza datelor cuprinse în tabel rezultă că nivelul productivităţii medii a

muncii anuale (pe un salariat) a înregistrat depăşiri în toate cazurile (calculată pe baza
productiei marfă, valorii adaugate, cifrei de afaceri). Când productivitatea medii a
muncii anuale a fost calculată pe baza producţiei marfă se observă o modificare in
sens crescător al nivelului acesteia cu 7119,01 RON/persoană in anul 2004 fată de
anul 2003 si cu 5571,52 RON /persoană in anul 2005 fată de anul 2004. La
determinarea productivitătii medii a muncii anuale pe baza valorii adaugate se
75
observă că nivelul acesteia continuă să crească in fiecare an, in anul 2004 fată de anul
2003 se observă o diferentă favorabilă de 4744,3 RON/persoană, iar in anul 2005 fată
de anul 2004 apare cresterea de 6766,09 RON/persoană. La analiza productivitatii
medii a muncii anuale determinată pe baza cifrei de afaceri in intervalul 2003-2005
ani se observă de asemenea o crestere a nivelului acesteia, in anul 2004 fată de anul
2003 se majorează cu 8089,52 RON pe persoană, iar in anul 2005 fată de anul 2004 se
majorează cu 10754,32 RON pe salariat.
Ritmurile inregistrate sunt diferite ca marime, astfel ca ritmul productivitatii
muncii medii anuale determinat pe baza valorii adăugate este superior celui
determinat pe baza productiei marfă (141,95>120,03 in anul 2004 fată de anul 2003 si
142,11>113,06 in anul 2005 fată de anul 2004), ceea ce inseamnă că s-a redus
ponderea cheltuielilor cu materialele aferente productiei marfă care, in conditiile
asigurării calitătii produselor finite, reprezintă o activitatea favorabilă ce trebuie
mentinută.
De asemenea, ritmul nivelului productivitătii muncii medii anuale, determinat
pe baza cifrei de afaceri, devanseaza ritmul productivitătii muncii medii anuale
determinat pe baza productiei destinată livrării, tocmai ca urmare a asigurării
desfacerii productiei executate si reducerii productiei stocate.
Urmărind situatia nivelului productivitatii muncii determinat pe baza productiei
marfă, pe salariat, zilnică si orară, constatăm
IWa>IWz>IWh, adică: 120,03%>110,43%>109,01% in anul 2004 fată de anul
2003, iar in anul 2005 fată de anul 2004 se intamplă la fel IW a>IWz>Iwh fiecare, adică
113,06%>112,16%>109,35%. De aici reiese faptul că utilizarea completă a timpului
de muncă la nivelul zilelor întregi şi duratei zilei de lucru.
Pentru identificarea rezervelor de creştere a productivităţii muncii se impune o
analiză factorială a acesteia, pornind de la raţionamentul care rezultă din conţinutul
indicatorilor productivităţii muncii

∆Tz

∆Wma ∆Th

∆Wmz

∆Wmh

76
 Modificarea productivităţii medii a muncii anuale pe salariat în decursul celor
trei ani este regăsită în diagrama de mai jos:
Productivitatea medie a muncii annuală

50000

40000

30000

20000

10000

0
2003 2004 2005

Folosind datele din tabelul 3.1 modificarea nivelului productivitătii medii a

muncii anuale in anul 2004 faţă de anul 2003 este evidenţiată cel mai bine in urma
rezolvării formulei ∆Wma = Wma 2004 − Wma 2003 = 7119,01 RON pe persoană. Rezultă că
insusirea muncii de a crea o anumită cantitate de valori de intrebuintare in cadrul
intreprindererii, eficienta cu care este cheltuita o cantitate de muncă este in crestere pe
perioada 2003-2004, iar pentru identificarea rezervelor de creştere a productivităţii
muncii se impune o analiză factoriălă a acesteia, pornind de la raţionamentul care l-
am mai amintit, in care se arată clar expresia de calcul a productivitătii medii a
muncii, aceasta fiind compusă din inmultirea numărului de zile lucrătoare pe un
salariat cu productivitatea medii zilnice pe salariat.
Influenţa modificării numărului de zile lucrătoare pe salariat pe ansamblul celor
trei ani, asupra modificării nivelului productivităţii medii a muncii anuale pe salariat
se arată în următoarea reprezentare grafică:
Numărul de zile lucrătoare pe salariat

255
250
245
240
235
230
225
220
215
2003 2004 2005

77
 Astfel pornim prin a evidentia influenta modificării numărului de zile
lucrătoare pe salariat asupra productivitătii medii a muncii prin următoarea relatie de
calcul:
∆ Wma (Tz ) = (Tz 2004 − Tz 2003 ) × Wmz 2003 = (250 − 230) × 170,626 = 3090,20 RON pe
salariat
Observăm că hotărarea de a majora numărul zile lucrătoare in anul 2004 cu 20
de zile în medie a influentat pozitiv nivelul modificării productivitătii medii a muncii,
acesta crescand cu aproximativ 3090,2 RON pe salariat.
Influenta modificării productivitătii medii a muncii anuale se evidentiază prin:
∆ Wm a (Wm z ) = Tz 2004 × (Wm z 2004 − Wm z 2003) = 4028,81 RON pe salariat.
Cresterea nivelului productivitătii medii zilnice pe salariat in perioada 2003-
2004 cu 16,1 RON pe salariat a influentat favorabil si direct modificarea
productivitătii medii a muncii anuale, conducand la majorarea acesteia cu aproximativ
4028,81 RON pe salariat.
Factorii cu influentă indirectă care actionează asupra modificării nivelului
productivitătii medii a muncii anuale sunt modificările atat a duratei medii a zilei de
lucru, cat si a productivitătii medii orare pe salariat. acestia, prin inmultirea lor,
compun productivitatea medie zilnică pe salariat.
Modificarea duratei medii a zilei de lucru, si actiunea ei asupra modificării
nivelului productivitătii medii a muncii anuale se reflectă mai jos:
∆Wma(Th) = Tz 2004 × (Th 2004 − Th 2003 ) × Wmh 2003 =501,50 RON pe salariat.
Cresterea cu 0,1 ore a duratei medii a zilei de lucru a condus la modificarea in
sens crescator a productivitătii medii a muncii anuale pe salariat, aceasta majorandu-
se cu 501,50 RON pe persoană in anul 2004 fată de anul 2003.
Modificarea productivitătii medii orare a muncii pe salariat influentează si ea
productivitatea medie a muncii anuale, iar această influentă o putem urmări in relatia
care urmeaza:
∆Wma (Wmh ) = Tz 2004 × Th 2004 (Wmh 2004 − Wmh 2003 ) = 250 × 7,8(21,87 − 20,06) = 3527,31
RON pe salariat.
Cresterea nivelului productivitătii medii orare pe salariat cu 1,81 RON pe
salariat in anul 2004 fata de anul 2003 a influentat pozitiv modificarea nivelului
productivitătii medii a muncii anuale, conducand la cresterea acestuia cu 3529,50
RON pe salariat.
După cum rezultă din calculele de mai sus, depăsirea nivelului productivitătii
medii a muncii pe un salariat in anul 2004 fata de anul 2003 este rezultatul cresterii
nivelului productivitătii medii orare a muncii pe salariat. In acelasi timp se constată că
unitatea a utilizat complet timpul de muncă ridicand nivelul productivitătii pe salariat
cu 35918,74 RON. Utilizarea completă a timpului de muncă reprezintă o rezervă
deosebit de importantă pentru orice agent economic, in vederea sporirii volumului

78
productiei, vanzărilor si profitului, fără a creste capacitătile de productie si a angaja
noi salariati.
Ne intoarcem din nou la ultimul tabel si analizăm modificarea productivitătii
medii a muncii anuale pe salariat in anul 2005 fătă de anul 2004 si folosim expresia :
∆ Wma = Wma 2005 − Wma 2004 = 48228,03 − 42656,51 = 5571,52 RON pe salariat.
De aici putem concluziona ca trendul productivitătii medii a muncii anuale in
anul 2005 fată de anul 2004 a fost unul crescător, iar nivelul acesteia s-a majorat in
anul 2005 cu 5571,52 de RON pe salariat.
Totusi, pentru a putea lua anumite decizii pentru mentinerea sau sporirea
acestui spor al productivitătii medii a muncii anuale pe salariat in viitor, societatea
trebuie sa cunoască cauzele care au determinat majorarea acesteia, iar in acest sens se
va realiza analiza factorială a factorilor care influentează modificarea ridicarea sau
scăderea nivelului productivitătii medii a muncii anuale pe un salariat.
Astfel, incepem prin a arăta dependenta modificării productivitătii medii a
muncii anuale pe salariat in anul 2005 fată de anul 2004 de modificarea factorului
numărul de zile lucrătoare pe un salariat prin relatia de mai jos:
∆ Wma (Tz ) = (Tz 2005 − Tz 2004 ) × Wmz 2004 = (252 − 250) × 170,62 = 341,24 RON pe
salariat.
Cresterea cu doua zile a numărului de zile lucrătoare pe un salariat a influentat
direct si in sens pozitv modificarea productivitătii medii a muncii anuale pe un
salariat, conducand la majorarea nivelului acesteia in anul 2005 fata de anul 2004 cu
341,24 mii de lei pe salariat.
Influenta modificării productivitătii medii zilnice a muncii pe un salariat asupra
modificării nivelului productivitătii medii a muncii anuale pe un salariat ia următoarea
forma:
∆Wma (Wmz ) = Tz 2005 (Wmz 2005 − Wmz 2004 ) = 252 × (191,381 − 170,626) = 5230,26 RON
per persoana.
Majorarea productivitătii medii orare a muncii pe salariat in anul 2005 fata de
anul 2004 cu 20,755 a influentat direct si favorabil modificarea productivitătii medii a
muncii anuale, conducand la majorarea acesteia cu 5230,26 RON pe salariat.
Factorii indirecti, componentele productivitătii medii zilnice pe salariat,
modificările si influenta lor asupra modificării productivitătii medii a muncii anuale
pe salariat trebuiesc de asemenea studiate pentru a se putea distinge mai bine care au
fost cauzele schimbării de trend a nivelului productivitătii medii a muncii pe salariat
in anul 2005 fata de anul 2004.
Astfel, primul factor cu influentă indirectă asupra modificării productivitătii
medii a muncii anuale este durata zilei de lucru pe salariat, influentă observabila in
expresia urmatoare:
∆ Wma ( Th ) = Tz 2005(Th 2005 − Th 2004)Wh 2004 = 252× (8 − 7,8) × 21,87 = 1103,51 de RON
per salariat.

79
 Majorarea duratei zilei de lucru cu 0,2 ore pe salariat a condus la sporirea
modificării nivelului productivitătii medii a muncii anuale pe salariat in anul 2005
fată de anul 2004 cu 1103,51 de RON per salariat.
Al doilea factor cu influentă indirectă asupra modificării nivelului
productivitătii medii a muncii anuale in anul 2005 fată de anul 2004 este modificarea
productivitătii medii orare pe salariat care se evidentiază astfel:

∆Wma (Wmh ) = Tz 2005 × Th 2005 (Wmh 2005 − Wmh 2004 ) = 252 × 8 × (23,922 − 21,875) = 4126,753 de
RON pe salariat.
Creşterea nivelului productivităţii medii orare pe salariat a influenţa indirect şi
în sens pozitiv modificarea nivelului productivităţii medii a muncii anuale, conducând
la majorarea acestuia cu 4126,753 RON/salariat.
După efectuarea calculelor de mai sus, se observă că productivitatea medie a
muncii anuale pe salariat a fost influenţată pozitiv de modificările tuturor factorilor,
atât a celor cu influenţă directă, cât şi a celor cu influenţă indirectă, timpul necesar
desfăşurării activităţii de producţie s-a utilizat integral, ideea scăderii numărului de
zile lucrătoare pe salariat concomitent cu o majorare a zilei de lucru a condus la un
spor de productivitate
Urmărind modificarea volumului producţiei marfă, ca efect al utilizării
resurselor umane, se utilizează modelul:
Deci:

∆N

∆Tz
∆Q

∆Wma
∆Wmz ∆ Th
∆Wmh

Calculăm modificările survenite asupra nivelului producţiei obţinute în anul

2004 faţă de anul 2003, iar după ce analizăm şi modificarea nivelului producţiei în
anul 2005 faţă de anul 2004 o să comparăm datele pentru a propune o anumită politică
de producţie.
Modificările nivelului producţiei de- lungul celor trei ani ni se arată şi în
graficul de mai jos:

80
 Valoarea producţiei marfă destinată livrării

1450000

1400000

1350000

1300000

1250000

1200000
2003 2004 2005

Folosind datele din tabelul nr. X , modificarea valorii producţiei marfă în anul
2004 faţă de anul 2003 se explică prin următoarea expresie:
Q2004 - Q2003 = 1 407 665 –1 279 350= 128 315 RON
Modificarea numărului de salariaţi are o influenţă directă asupra modificării
producţiei marfă în anul 2004 faţă de anul 2003, iar determinarea se evidenţiază în
următorul fel:
∆ Q ( N ) =( N 2004 − N 2003 ) ⋅ Wma 2003 = ( 33 − 36 ) ×35537 ,50 = - 106 578,78 RON

Modificarea numărului de salariati cu 3 persoane a influentat nefavorabil

nivelul modificării productiei fabricate, ducând la scăderea acesteia cu 106 576,78
RON pe salariat.
Influenţa directă a modificării productivităţii medii a muncii anuale pe un
salariat indusă modificării producţiei marfă se evidenţiază prin formula de calcul de
mai jos:
∆ Q( Wm a ) = N 2004 × (Wm a 2004−Wm a2003) = 33× ( 42656,51− 35537,50) = 234927,33 R O N
Influenţa modificării productivităţii medii a muncii anuale asupra nivelului
producţiei din anul 2004 faţă de anul 2003 este directă şi favorabilă, conducând la
creşterea nivelului acesteia cu 234927,33 RON
Modificarea duratei medii a zilei de muncă (Th) pe parcursul a celor trei ani
analizaţi, factorul cu influenţăindirectă asupra modificării nivelului producţiei se
evidenţiază în următoarea diagramă:

81
 Durata zilei de muncă (Th)

7,9

7,8

7,7

7,6

7,5
2003 2004 2005

Influenţa modificării numărului mediu de zile lucrate pe un salariat asupra

producţiei marfă obţinute de societatea analizată în anul 2004 faţă de anul 2003 se
evidenţiază prin următoarea relaţie
∆ Q(Tz ) = N 2004( Tz 2004 − Tz 2003)Th 2003 ⋅ Wm h2003 = 33( 250− 230) 7,7 ⋅ 20,06 = 101 944,92 m iilei
Mărirea numărului de zile lucrate pe un salariat a avut o influentă favorabilă
asupra modificării productiei in anul 2004 fata de anul 2003, nivelul acesteia crescand
cu 101 944,92 RON.
Modificarea duratei zilei de lucru pe salariat are şi ea influenţă asupra
modificării nivelului producţiei destinată livrării, iar această influenţă se poate
observa mai bine în următoarea ecuaţie:
∆ Q( Th ) = N 2004 ⋅ Tz 2004 ( Th 2004 − Th 2003 )Wmh 2003 = 33 ⋅ 250 ⋅ (7,8 − 7,7) ⋅ 20,06 = 16549,5 mii lei pe
salariat.
Majorarea zilei de lucru pe un salariat in anul 2004 fată de anul 2003 a
influentă in sens pozitiv modificarea productiei cu aproximativ 16549,5 RON.
Modificarea nivelului productivităţii medii orare a muncii influenţează
modificarea producţiei din anul 2004 faţă de producţia din anul 2003, iar această
dependenţă a producţiei de productivitatea medie orară se regăseşte în formula de mai
jos:
∆Q(Wmh ) = N 2004 ⋅ Tz 2004
⋅ Th 2004 (Wmh 2004 − Wmh 2003 ) = 33 × 250 × 7,8( 23,922 − 21,875 ) =
= 116399 ,36 RON pe salariat
Productivitatea medie a muncii orară in anul 2004 fată de anul 2003 a crescut,
iar acest fapt a influentat favorabil modificarea productiei destinată livrării, ducand la
cresterea acesteia cu aproape 116399,36 RON.
După această analiză prin care am arătat partea de influentă a fiecarui factor
determinant, se oservă că sporul de productie de aproximativ 128 315 RON este
efectul cresterii productivitătii orare, al majorării zilei de lucru pe salariat si al
numărului de zile lucrate pe un salariat. Influenta negativă asupra scăderii nivelului

82
productiei o are scăderea numărului de salariati, dar care totusi este compensată cu
succes de cresterile celorlalti factori mai sus amintiti.
Vom analiza in continuare modificările petrecute in anul 2005 fată de anul
2004 in ceea ce priveste valoarea productiei marfă.
Modificarea absolută a productiei marfă destinată livrării survenită in anul 2005
fată de anul 2004 se calculează prin diferentă dintre productia marfă inregistrată in
anul 2005 si productia marfă realizată in anul 2004 astfel:
∆Q = Q2005 − Q2004 = 1350385 −1407665 = −52280 RON . Această scădere a nivelului
productiei are ca si cauze schimbările de nivel a următorilor determinanti: numărul
mediu de salariati, numărul mediu de zile lucrătoare pe un salariat, durata zilei de
lucru si productivitatea medie orară pe salariat.
Influenta modificării numărului mediu de salariati se evidentiază prin
următoarea formulă:
( )
∆Q N = ( N 2005 − N 2004 ) × Tz 2004 × Th 2004 ×Wmh 2004 = ( 28 − 33 ) × 250 × 7,8 × 21,922 =
= −213739 ,5 RON
Scădereă numărului de salariati a condus in anul 2005 faţă de anul 2004 la o
modificare in sens nefavorabil nivelului modificării productiei, nivelul valorii acesteia
scăzand cu 139 943,7 RON fată de anul 2004.
Influenţa directă a modificării productivităţii medii a muncii anuale pe un
salariat indusă modificării producţiei marfă se evidenţiază prin formula de calcul de
mai jos:
∆ Q( Wm a ) = N 2005 × (Wm a 2005−Wm a2004) = 28× ( 48228,03 − 42656,51) = 156002,56 R O N
Modificarea productivităţii medii a muncii anuale a indus o modificare în sens
pozitiv a nivelului valorii producţiei marfă destinată vânzării, conducând la creşterea
nivelului acestuia cu 156 002,56 RON/salariat.
Influenta modificării numărului mediu de zile lucrătoare in anul 2005 fată de
anul 2004 asupra productiei marfă destinată livrării se poate observa in expresia mai
jos intalnită:
∆Q (Tz ) = N 2005 (Tz 2005 −Tz 2004 )Th 2004 ×Wmh 2004 = 28 ( 252 − 250 ) × 7,8 × 21,875 =
= 9555 RON
Majorarea numărului de zile lucrătoare in anul 2005 fată de anul 2004 cu două
zile a influentat pozitiv modificarea valoarea nivelului productiei, conducand la
cresterea acestuia cu 9555 RON.
Influenta modificării duratei zilei de lucru asupra modificării productiei in anul
2005 fată de anul 2004 se evidentiază cu ajutorul relatiei următoare:
∆Q( Th ) = N 2005 × Tz 2005 (Th 2005 − Th 2004 )Wmh 2004 = 28 × 252(8 − 7,8)21,875 = 30870 RON
Majorarea duratei zilei de muncă in medie cu 0,2 ore a avut o influentă
favorabilă asupa modificării valorii nivelului productiei, nivelul acesteia crescand cu
30 870 RON in anul 2005 fată de anul 2004.

83
 Ultimul factor cu influentă indirectă asupra modificării nivelului productiei in
anul 2005 fată de anul 2004, este modificarea productivitătii medii orare a muncii pe
salariat, iar formula de calcul care releva acest fenomen este:
∆Q (Wmh ) = N ×Tz 2005 ×Th 2005 (Wmh 2005 −Wmh 2004 ) = 28 × 252 × 8( 23,922 − 21,875 ) =
= 121034 ,5 RON
Cresterea productivitătii muncii orare cu 2,087 RON pe salariat in anul 2005
fată de anul 2004 a influentat pozitiv şi indirect nivelul productiei, acesta majorându-
se cu aproximativ 121034,5 RON.
Studiul efectuat mai sus relevă faptul că valoarea productiei in anul 2005 fată
de anul 2004 a scăzut simtitor, fată de cresterea de 128 315 RON care s-a petrecut in
anul 2004 faţă de anul 2003. Prin analiza care am efectuat-o ne putem da seama care
au fost motivele scăderii sau cresterii nivelului valorii productiei marfă. Astfel, putem
spune că reducerea numărului de salariati a fost unul din motivele micsorării nivelului
valorii productiei, dar totusi se poate observa ca această reducere a fost compensată
de cresterea numărului de zile lucrătoare si de prelungirea duratei zilei de muncă. Se
poate observa deci ca timpul de muncă si in acest caz a fost folosit integral. In
ambele cazuri modificarea nivelului productivitătii medii orare a muncii este cea care
are cea mai mare mare influenta asupra sporirii nivelului productiei marfă destinată
livrării.
Analiza factorială a productivităţii medii a muncii este necesară în sensul
determinării influenţei fiecărui element component şi se efectuează pornind de la
raţionamentul care rezultă din conţinutul indicatorilor productivităţii medii a muncii
conform următoarelor scheme:

∆Wma ∆Tz

∆Wmz ∆Tn

∆Wmh

Conform acestei structuri, modificarea productivităţii medii anuale se poate

explica pe seama influenţei modificării timpului exprimat în zile şi productivităţii
medii zilnice. Productivitatea medie zilnică poate fi influenţată de modificarea
timpului exprimat în ore şi a productivităţii medii orare. Productivitatea medie orară
se poate modifica datorită structurii producţiei şi a productivităţii orare pe produs.
În mod similar se determină schema analizei factoriale a productivităţii medii a
muncii calculată pe baza ciofrei de afaceri medie sau a valorii adăugate precum şi cea
a volumului producţiei fabricate.

84
 Analiza productivităţii medii a muncii poate fi abordată şi prin prisma legăturii
dintre eficienţa muncii şi gradul de înzestrare tehnic al salariaţilor. Dotarea tehnică
corespunzătoare are ca efect uşurarea condiţiilor de muncă, creşterea productivităţii
muncii, îmbunătăţirea calităţii produselor. În analiza economică aprecierea de
ansamblu a eficienţei înzestrării tehnice se face prin corelaţia dintre dinamica gradului
de înzestrare tehnică a personalului (ca raport între totalul mijloacelor fixe şi numărul
mediu de salariaţi) şi indicele productivităţii muncii (exprimată prin cifra de afaceri
medii anuală pe un salariat). Utilizarea eficientă a mjloacelor fixe impune, ca o cerinţă
obligatorie, devansarea indicelui înzestrării tehnice de către indicele productivităţii
mucii.
Productivitatea marginală a muncii (Wmg) realizată de Societatea “Benzi
Adezive S.A” poate fi analizată avându-se în vedere raportul dintre sporul de
producţie (∆Q) şi cantitatea suplimentară de muncă(∆T) depusă de personalul încadrat
în cadrul întreprinderii.
Productivitatea marginală a muncii cuantifică sporul de producţie obţinut cu
ajutorul unei cantităţi suplimentare din factorul muncă, cu condiţia menţinerii
constante a capitalului întreprinderii.
De asemenea, productivitatea marginală reflectă creşterea ciferei de afaceri
obţinută prin folosirea unei unităţi suplimentare de resurse umane. Se utilizează
raportul dintre variaţia cifrei de afaceri şi variaţia cantităţii de muncă.
Productivitatea marginală înregistrată de societate se referă doar la consecinţele
suplimentării cu o unitate a resurselor umane utilizate şi nu modul de utilizare a
resurselor umane în ansamblu. Punctul de echilibru se atinge în momentul în care
productivitatea medie este egală cu cea marginală, de la acest punct orice
suplimentare cu resurse umane având un efect negativ asupra productivităţii medii a
muncii.
In cazul societătii „BENZI ADEZIVE S.A”, productivitatea marginală a muncii
trebuie de asemenea si ea analizată pentru a se putea hotări pe viitor ce cheltuială de
timp si in ce măsura va fi folosită pentru sporirea nivelului productiei.
Modificarea nivelului producţiei marfă de-a lungul celor trei ani analizaţi se
prezintă prin următorul grafic:

85
 Valoarea producţiei marfă destinată livrării

1450000

1400000

1350000

1300000

1250000

1200000
2003 2004 2005

Nivelul cheltuielii de timp exprimatată în om-ore în decursul celor trei ani,

2003, 2004, respectiv 2005 a cunocut un trend asemenător cu cel al nivelului
producţiei marfă destinată livrării, astfel:
Numărul de ore lucrătoare (nhl)

66000
64000
62000
60000
58000
56000
54000
52000
2003 2004 2005

Astfel, incepem cu studiul acestei productivităti in intevalul anilor 2003-2004

si folosim formula care urmează:
∆Q Q2004 − Q2003 1407665 − 1279350 128315
= = = = 216 ,018 RON/oră.
∆T T2004 −T 2003 64350 − 63756 594

Fiind un raport supraunitar, rezultă faptul că majorarea cheltuielii de muncă

exprimat in timp om-ore cu o unitate conduce la o crestere a nivelului productiei
fabricate destinate livrării cu 216,018 RON.
Continuăm prin a analiza perioada cuprinsa intre anii 2004 si 2005.
∆Q Q2005 − Q2004 1350385 − 1407665 − 55280
= = = =6,9956 RON/oră.
∆T T2005 − T2004 56448 − 64350 − 7902
In anul 2005 productia a scăzut fată de anul 2004, de asemenea si fondul de
timp exprimat in om-ore s-a redus, cauza cea mai importantă a acestei reduceri fiind

86
ajustarea numărului de salariati in 2005 fată de anul 2004, acesta ajungand de la 33 la
28 de muncitori, o reducere de 5 muncitori, mai mare decat cea hotărată in anul 2004
in raport cu anul 2003, de numai 3 muncitori. Dacă s-ar fi decis reducerea numărului
de salariati cu doar un muncitor, atunci rezultatul n-ar mai fi fost nefavorabil.

Modificarea productivităţii muncii are un complex de efecte, care se evaluează

cu ajutorul unei metodologii stabilite în funcţie şi de modul de calcul şi exprimare a
acesteia.
Astfel, în cazul determinării pe baza indicatorilor valorici, efectele modificării
productivitătii medii a mucii se reflectă in principal asupra:
- cifrei de afaceri, potrivit relaţiei:
CA 0
T1(Wh1- Wh0) Q , unde: T1 reprezintă cheltuiala de timp
0

necesară realizarii productiei in anul curent; Wmh1,Wmh0 sun productivitatile medii

orare inregistrate in anul curent, respectiv precedent; CA0 semnifică cifra de afaceri a
anului anterior; iar Q0 reprezintă productia exercitiului aferentă anului precedent.
Folosind relatia de mai sus, o sa exemplificăm aceste efect amintit al
modificării productivitătii medii a muncii în cazul firmei „BENZI ADEZIVE”
Atfel, in anul 2004 fata de anul 2003, expresia va arăta in felul urmator:
CA 2003 1470481
T2004(Wmh2004-Wmh2003) Q = 64350 (21,875 − 20 ,066 ) 1279350 = 133789 ,03 RON
2003

In anul 2005 fată de anul 2004, relatia va arăta atfel:

CA 2004 1614895
T2005 (Wmh 2005 − Wmh 2004 ) = 56448 (23,922 − 21,875 ) = 132557,87
Q2004 1407665
RON
În ambele cazuri, atât pentru modificarea din anul 2004 faţă de anul
2003, cât şi pentru cea din anul 2005 faţă de anul 2004 a nivelului cifrei de afaceri,
influenţa modificării productivităţii medii orare a muncii a fost una pozitivă,
majorarea nivelului acesteia conducând la sporirea cifrei de afaceri, vânzările
crescând şi ele.
- valorii producţiei obţinute:
T1 x (Wmh 1- Wmh 0)
Pentru anul 2004 fată de anul 2003, modificările exemplificate in relatia de mai
sus se aplică in felul urmator:
T2004(Wmh2004-Wmh2003) = 64350(21,875-20,066) = 116409,15 RON
In anul 2005 fată de anul 2004, relatia va arăta in felul următor:
T2005(Wmh2005-Wmh2004) = 56448(23,922-21,875) = 115549,05 RON
Schimbarea trendului productivităţii medii orare a muncii a condus şi în aceste
cazuri, atât în a anul 2004, cât şi în anul 2005 la ridicarea nivelului indicatorului pe
care îl influenţează.
- ratei cheltuielilor salariale la 1000 lei producţie fabricată:

87
  Sa 0 Sa 0 
 −  × 1000 , unde Sao reprezintă cheltuielile salariale
Wma 1 Wma 0 
aferente anului precedent; Wma1 si Wma0 sunt productivitătile medii ale muncii anuale
aferente anului curent, resectiv anului precedent.
Relatia de mai sus mai poate fi scrisă si in felul următor:
Sa 0 Sa 0
×1000 − ×1000
Wma 1 Wma 0
Pentru anul 2004 fată de anul 2003, modificările exemplificate in relatia de mai
sus se aplică in felul următor:
Sa 2003 Sa 2003 214835 214835
×1000 − ×1000 = ×1000 − ×1000 = −1008 ,91
Wma 2004 Wma 2003 42656 ,51 35537 ,50
RON
In anul 2005 fată de anul 2004, relatia arată in felul următor:
Sa 2004 Sa 2004 251722 251722
×1000 − ×1000 = ×1000 − = −681,72 RON
Wma 2005 Wma 2004 48228 ,03 42656 ,51
Cheltuielile cu salariile s-au redus şi ele datorită majorării productivităţii
muncii , atât în anul 2004 faţă de anul 2003, cât şi în perioada 2004/2005.
- valorii adăugate:
T1(Wmh 1 – Wmh 0) × VAm 0
Aplicăm formula de mai sus pentru modificările survenite in anul 2004 fată de
anul 2003 a productivitătii medii a muncii asupra valorii adăugate astfel:
T2004(Wmh2004-Wmh2003) × Vam2003= 64350(21,875-20,066) × 407101=
= 47390281374,15 RON
Pentru modificările intervenite asupra productivităţii medii a muncii in anul
2005 fată de anul 2004 asupra valorii adăugate, formula va arăta in felul următor:
T2005(Wmh2005-Wmh2004) × Va2004 = 56448(23,922-21,875) × 529738=
= 61210722648,9 RON
După cum reiese din formulele de calcul de mai sus, societatea a înregistrat o
creştere a valorii adăugate în ambele perioade analizate, eficienţa utilizării complete a
timpului lucrativ reflectându-se în ridicarea trendului acesteia.
- sumei totale a cheltuielilor la 1000 lei venituri:
T1 x (Wma 1 – Wma 0) x RCT 0 x 1/1000 , unde RCT0 reprezintă rata
cheltuielilor la 1000 lei venituri pentru anul precedent.
Influenta modificării productivitătii medii a muncii asupra cheltuielilor la 1000
lei venituri in anul 2004 fata de anul 2003 se arată prin calcularea relatiei de mai jos:
T2004(Wma2004-Wma2003) × RCT2003 × 1/1000=64350(42656,5135537,50) × 0,9052665
×0,001 = 414711,69 RON
Influenta modificării productivitătii medii a muncii asupra cheltuielor la 1000
lei venituri in anul 2005 fată de anul 2004 este observată după rezolvarea expresiei :
T2005(Wma2005-Wma2004) × RCT2004 × 1/1000=56448(48228,03-42656,51) ×
× 0,9604508 × 1/1000=302062,89 RON
88
 - sumei totale a profitului brut aferent cifrei de afaceri
T1 × (Wma1 − Wma 0 ) × Pr0 × β 0 , unde Pr 0 reprezintă profitul brut la 1
leu cifra de afaceri in anul precedent, iar βo semnifică gradul de valorificare al
productiei in anul precedent.
Pentru modificările apărute in anul 2004 fată de anul 2003 asupra profitului
brut aferent cifrei de afaceri datorită modificărilor productivitătii medii a muncii
anuale relatia de mai sus o aplicăm in felul următor:
T2004 × (Wma 2004 − Wma 2003 ) × Pr2003 × β 2003 =64350 × (42656,51-35537,50) ×
153038
1470481
×
1470481
× 1279350 =54797547,66 RON
Pentru modificările apărute in anul 2005 fată de anul 2003 asupra profitului
brut aferent cifrei de afaceri datorită schimbărilor de trend a nivelului productivitătii
medii a muncii expresia de mai sus arată in felul următor:
T2005 × (Wma 2005 − Wma 2004 ) × Pr2004 × β 2004 =56448 × (48228,03-42656,51) ×
82524
1614895
×
× 1614895
1407665
=18437263.8 RON
Se poate observa atât în anul 2004 faţă de anul 2003, cât şi în perioada
2004/2005 o majorarea a nivelului profitului brut aferent cifrei de afaceri şi se poate
trage concluzia că organizaţia desfăşoară o activitate de producţie mulţumitoare,
vânzări pe măsură, iar nivelul stocurilor fiind de dimensiuni reduse, sau poate chiar
inexistent.
- eficienţei activelor de exploatare:
T1 × (Wmh1 − Wmh 0 ) × Pr0
, unde Ae1 reprezintă activele de exploatare
Ae1
din exercitiul curent.
Astfel, formula de mai sus in ceea ce priveste modificările aferente
productivitătii medii a muncii in anul 2004 fată de anul 2003 o vom exemplifica mai
jos folosind datele din tabelul 3.2 in felul următor:
Nr Indicatori Anul 2003 Anul 2004 Anul 2005
.
crt
1 Număr mediu de salariaţi ( N ) 36 33 28
2 Numărul zilelor lucrătoare din 230 250 252
an pe un salariat (nzl)
3 Total ore lucrate pe un salariat 63 756 64 350 56 448
(Th)
4 Producţia fabricată (Q) – RON - 1 279 350 1407 665 1 350 385
89
5 Productivitatea anuală medie a 35 537,50 42 656,51 48228,03
muncii (Wma) - RON -
6 Productivitatea orară medie a 20,066 21,875 23,922
muncii (Wmh) - RON -
7 Cifra de afaceri (CA) 1 470 481 1 614 895 1 671 335
8 Valoarea adăugată 407 101 529 738 638 925
9 Gradul de valorificarea a 1,149396 1,147215 1,237672
producţiei fabricate (β)
10 Profitul brut (Pr) - RON - 153 036 62 524 140 763
11 Profitul mediu brut la 1 leu cifră 0,104072068 0,038717068 0,08422189447
de afaceri ( Pr ) 09 29
12 Număr mediu de ore lucrate pe 1 771 1 950 2 016
un salariat (Tan)
13 Profitul pe un salariat RON - 4251 1 894,66 5027,25
14 Cheltuielile cu salariile 214 835 251 722 267 390
15 Cheltuieli totale 1 462 401 1 518 443 1 495 615
16 Venituri totale 1 615 374 1 518 443 1 636 378

153038
64350 ( 21,875 − 20 ,066 ) ×
T2004 (Wmh 2004 − Wmh 2003 )Pr 2003 1470481 = 12115 ,0495 = 0,0125
=
Ae 2004 963015 963015
In anul 2005 fată de anul 2004 modificările productivitătii medii a muncii
regăsite in eficienta activelor de exploatare se exemplifică folosind datele din tabel
prin următoarea relatie:
82524
56448 (23,922 − 21,875 ) ×
T2005 (Wmh 2005 − Wmh 2004 ) Pr 2004 1614895 = 0,001693
=
Ae 2005 852778
Modificarea productivităţii medii orare a muncii pe salariat induce o creştere a
eficienţei folosirii ectivelor de exploatare în anul 2004 faţă de anul 2003, cât şi în anul
2005 faţă de anul 2004
- rezultatului potenţial aferent producţiei fabricate
T1(Wh1- Wh0)(1 – C0), unde C 0 sunt cheltuielile la 1000 lei cifră
de afaceri.
Pentru a arăta influenta modificării productivitătii medii a muncii in anul 2004
fată de anul 2003 asupra rezultatului potential aferent productiei fabricate se foloseste
relatia:
T2004(Wmh2004-Wmh2003)(1-C2003)= 64350 × (21,875-20,066) × (1-0,9052665)=
= 11027,84
Influenta modificării productivitătii medii a muncii in anul 2005 fată de anul
2004 asupra rezultatului potential aferent productiei fabricate o releva formula:
T2005(Wmh2005-Wmh2004)(1-C2004)= 56448 × (23,922-21,875) × (1-0,9604508)=
90
 = 4569,87
- cheltuielilor fixe la 1000 lei producţie marfă
F0 F
⋅1000 - T Wh ⋅1000 , unde F0 sunt cheltuielile fixe aferente anului
0

T1 Wh 1 1 0

precedent
Modificarea productivitătii medii a muncii in anul 2004 fată de anul 2003
asupra nivelului cheltuielilor fixe se poate observa dupa calcularea expresiei
matematice următoare:
F2003 F0 18385760 18385760
⋅1000 -T ⋅1000 = 1407656 ⋅1000 − = −1177 ,51
T2004 Wh 2004 2004 Wh 2003
,25 1291247 ,1
Modificarea productivitătii medii a muncii in anul 2005 fată de anul 2004
indusă nivelului cheltuielilor fixe o studiem cu ajutorul formulei de calcul următoare:
F2004 F2004
⋅1000 -T ⋅1000 =
T2005 Wh 2005 2005 Wh 2004
42956956 42956956
⋅1000 − ⋅1000 = −2976 ,852
1350349 ,056 1234800
Creşterea productivităţii medii a muncii orare pe salariat în anul 2004 şi 2005
au condus la o eficienţă a cheltuielilor fixe.
- ratei rentabilitătii capitalului propriu
CA 0
T1 (Wmh1 − Wmh 0 ) ⋅ Pr 0
Q0 , unde Kp 1 reprezintă capitalul propriu aferent
Kp 1
exercitiului financiar curent.
Modificarea productivitătii medii a muncii in anul 2004 fată de anul 2003 cu
influenta asupra ratei rentabilitătii capitalului propriu se regăseste in cadrul relatiei
următoare de calcul:

CA 2003
T2004 (Wmh 2004 −Wmh 3 ) ⋅ Pr 2003
Q2003
×=
Kp 2004
1470481
64350 ⋅ ( 21,875 − 20 ,066 ) ⋅
1279350 ×100 =
4435988
64350 ⋅1,809 ⋅1.149396 ⋅ 0,104073
= ×100 = 0,0031 ×100 = 3,1938
435988
Modificarea productivitătii medii a muncii in anul 2005 fată de anul 2004 cu
influenta asupra ratei rentabilitătii capitalului propriu se observa cel mai corect dacă
rezolvăm următoarea formulă:
CA 2004
T2005 (Wmh 2005 − Wmh 2004 ) ⋅ Pr 2004
Q2004 =
Kp 2005

91
 1614895 153038
56448 (23,922 − 21,875 ) ⋅ ⋅
1407665 1614895 ⋅100 =
509269
56448 ⋅ 3,856 ⋅1,147215 ⋅ 0,094766
= ⋅100 = 4,6466
509269

Majorarea nivelului productivităţii medii orare a muncii pe salariat în perioada

2003/2004 şi 2004/2005 a condus la creşterea eficienţei utilizării capitalului propriu,
asta datorită în special folosirii complete şi eficiente a timpului lucrativ.
- ratei rentabilitatii capitalului permanent
CA 0
T1 (Wmh 1 −Wmh 0 ) ⋅ Pr 0
Q0 , unde K per reprezintă capitalul permanent
Kper
detinut de societatea „BENZI ADEZIVE S.A”
Capitalul permanent = Capital propriu + Capital social + Rezerve +
Rezultatul exercitiului + Repartizarea profitului + Datorii pe termen lung datorate de
intreprindere (Imprumuturi pe termen lung) + Prime de capital – Rezultatul raportat
Firma nu are obligatii de plată pe termen lung in anul 2004 astfel incat capitalul
propriu este egal cu capitalul permanent.
Pentru a arăta influenta modificării productivitătii medii a muncii in anul 2004
fată de anul 2003 asupra ratei rentabilitătii capitalului permanent se calculeaza relatia:
CA2003 CA 2003
T2004 (Wmh 2004 − Wmh 2003 ) ⋅ Pr 2003 T2004 (Wmh 2004 − Wmh 3 ) ⋅ Pr 2003
Q2003 Q2003
⋅ 100 = ⋅100
K per 2004 Kp 2004
=3,1938
Pentru a arăta influenta modificării productivitătii medii a muncii in anul 2005
fată de anul 2004 asupra ratei rentabilitătii capitalului permanent se foloseste
următoarea relatie de calcul:
CA 2004
T2005 (Wmh 2005 − Wmh 2004 ) ⋅ Pr 2004
Q2004
⋅ 100 =
Kper 2005
CA 2004
T2005 (Wmh 2005 − Wmh 2004 ) ⋅ Pr 2004
Q2004
⋅ 100
Kp 2005
= 4,6466 ( deoarece si in cazul anului 2005 nu există imprumuturi pe termen
lung, astfel capitalul propriu este egal cu capitalul permanent).
De asemenea se observă, ca şi în cazul analizei ratei rentabilităţii capitalului
propriu că ridicarea nivelului productivităţii muncii orare pe salariat a condus în anul
2004 faţă de anul 2003 şi în anul 2005 faţă de anul 2004 la o creştere a nivelurilor
ratelor rentabilităţii capitalului permanent, ceea ce denotă un aport eficient al
capitalului permanent la buna îndeplinire de către organizaţie a planului de producţie

92
 Prin intermediul acestor indicatori se pot stabili şi efectele propagate asupra
altor indicatori economico-financiari.

Analiza eficienţei utilizării resurselor umane pe baza profitului pe un salariat

Profitul pe un salariat, aferent cifrei de afaceri, prin capacitatea sa
informaţională, reprezintă un indicator semnificativ pentru relevarea eficienţei
muncii. Astfel, vom continua prin a studia perioada anilor 2003/2004 si 2004/2005
fiecare separat, dupa care vom face o comparatie intre acestea pentru a propune pe
viitor anumite politici de crestere a eficientei.
În analiza eficienţei utilizării resurselor umane pe baza acestui indicator, se
poate avea în vedere modelul următor:
Pr Q CA Pr
= × × = Wma × β × Pr
N N Q CA

Unde, Pr reprezinta profitul brut aferent cifrei de afaceri, N este numărul mediu de
salariati, CA este cifra de afaceri, Q este productia exercitiului, Wma semnifică
productivitatea medie orară, iar β tine locul gradului de valorificare a productiei
 CA 

 Q 
.
 

Analiza factoriala a eficientei profitului pe salariat pentru primul model se

prezintă astfel:
∆Wma

Pr
∆ ∆β
N

∆Pr

unde: ∆Wma = modificarea absolută a productivităţii medii a muncii anuale;

∆β = modificarea absolută gradului de valorificare a producţiei;

∆ Pr = modificarea absolută a profitului mediu brut la 1 leu cifră de
afaceri;

Pentru a exemplifica modul de calcul a influenţelor asupra modificării

profitului pe un salariat pentru anii 2003, 2004 si 2005 folosim datele din tabelul 3.2

Nr Indicatori Anul 2003 Anul 2004 Anul 2005

93
.
crt
1 Număr mediu de salariaţi ( N ) 36 33 28
2 Numărul zilelor lucrătoare din 230 250 252
an pe un salariat (nzl)
3 Total ore lucrate pe un salariat 63 756 64 350 56 448
(Th)
4 Producţia fabricată (Q) – RON - 1 279 350 1407 665 1 350 385
5 Productivitatea anuală medie a 35 537,50 42 656,51 48228,03
muncii (Wma) - RON -
6 Productivitatea orară medie a 20,066 21,875 23,922
muncii (Wmh) - RON -
7 Cifra de afaceri (CA) 1 470 481 1 614 895 1 671 335
8 Gradul de valorificarea a 1,149396 1,147215 1,237672
producţiei fabricate (β)
9 Profitul brut (Pr) - RON - 153 036 62 524 140 763
10 Profitul mediu brut la 1 leu cifră 0,104072068 0,038717068 0,084221894
de afaceri ( Pr ) 09 29 47
11 Număr mediu de ore lucrate pe 1 771 1 950 2 016
un salariat (Tan)
12 Profitul pe un salariat RON - 4251 1894,66666 5027,25

Modificarea trendului nivelului profitului pe salariat pe toţi cei trei ani studiaţi
în analiza următoare se relevă în graficul de mai jos:
Valoarea profitului brut pe salariat

6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
2003 2004 2005

Pentru inceput, asa cum am amintit si mai sus, vom studia modificările
survenite asupra eficientei pe un salariat in anul 2004 fată de anul 2003, modificări
influentate de factorii regăsiti in primul model de determinare a eficientei pe
salariat.

94
 Pr
Modificarea profitului pe un salariat, ∆ N
pentru perioada 2003/2004 se
justifică pe seama următoarelor influenţe:
Pr Pr N Pr N −1
∆ = − = 1894 ,666 − 4255 = −2356 ,333 RON/salariat
N N N N N −1
Aceasta diminuare a eficientei pe salariat se datoreaza influentei directe a
modificării productivitătii medii anuale a muncii, influenta care se poate demonstra
prin calcularea următoarei relatii:
Pr
∆ (Wma ) = (Wma 2004 −Wma 2003 ) × β2003 × Pr 2003 = (42656 ,51 − 35537 ,50 ) ×1,149396 × 0,10407 =
N
= 851,559 RON/salariat.
Creşterea nivelului productivitătii medii anuale a muncii in anul 2004 fată de
anul 2003 cu 7119,01 RON/salariat a influentat direct si favorabil modificarea
nivelului profitului pe salariat, conducand la majorarea acestuia cu 815.559 RON.
Productivitatea medie a muncii anuală este determinată prin inmultirea
numărului mediu de ore lucrate cu productivitatea medie orară a muncii pe salariat.
Astfel modificarea eficienţei pe salariat trebuie studiată şi in functie de modificarea
numărului mediu de ore pe salariat, modificare evidenţiată în graficul următor:
Număr mediu de ore lucrate pe an de un salariat(Tan)

2050
2000
1950
1900
1850
1800
1750
1700
1650
1600
2003 2004 2005

În anul 2004 fată de anul 2003 influenţa modificării numărului mediu de ore
lucrate pe un salariat (Tan) asupra modificării nivelului profitului pe salariat este
redată de relaţia matematică următoare:
Pr
∆ ( Tan ) = (Ta n2 004 − Tan20 03) × Wm h200 3 × β 20 03 × Pr2 00 3 = (1950− 1771) × 20,066× 1,149396×
N
× 0,1040 =429,651 RON/salariat.
Cresterea numărului mediu de ore lucrate pe un salariat cu 179 de ore a
influentat favorabil si indirect nivelul profitului pe salariat in anul 2004 fată de anul
2003, conducand la mărirea nivelului acestuia cu 4128,4166 RON/salariat.

95
 Modificarea productivitătii medii orare pe salariat are si ea o influentă indirectă
asupra modificării profitului pe salariat, iar această influenta se reflectă in relatia de
mai jos:

Pr
∆ ( Wm h ) = Ta n20 04 × (Wm h2 00 4 − W m h2 003) × β 20 03× P r2 00 3 = 1950× (21,875135− 20,0663 46) ×
N
×1,149396 ×0,10407 =421,907 RON/salariat.
Scăderea nivelului productivitătii medii orare a muncii cu 1,808789
RON/salariat a influenţat indirect si favorabil modificarea nivelului profitului pe
salariat, conducând la cresterea acestuia cu 16017955,4 RON/salariat in anul 2004
fată de anul 2003.
Nivelul gradul de valorificare a producţiei şi-a modificat şi el trendul în anii
2003, 2004 şi 2005, schimbare care este evidenţiată în graficul următor:

Gradul de valorificare a producţiei (CA/Q)

1,24
1,22
1,2
1,18
1,16
1,14
1,12
1,1
2003 2004 2005

Influenta modificării gradului de valorificare a productiei asupra profitului pe

salariat in anul 2004 fată de anul 2003 se observă in formula matematică care
urmează:
Pr
∆ ( β ) = Wma 2004 × ( β2004 − β2003 ) × Pr 2003 = 42656 ,51 × (1,147215 −1,149396 )
N
×0,10407 =- 9,6820 RON/salariat.
Scăderea nivelului gradului de valorificare a productiei cu 0,002181 unităti a
influentat direct si nefavorabil modificarea nivelului profitului pe salariat, conducand
la diminuarea acestuia cu 258013,88920 RON/salariat.
Modificarea nivelului profitului mediu la un leu cifră de afaceri si influenta
acestei modificări asupra schimbării de trend a profitului pe salariat in anul 2004 fată
de anul 2003 se arată in felul următor:
Pr
∆ (Pr) = Wm a2 00 4 × β 20 04 × (P r2 004 − Pr2 00 3) = 42656,51× 1,147215×
N
× (0,038715 − 0,10407 ) = −3162 ,23 RON/salariat.

96
 Din relatia de mai sus rezultă faptul că diminuarea profitului mediu aferent
cifrei de afaceri cu 0,0653 RON in anul 2004 fată de anul 2003 a avut o influentă
negativă asupra modificării profitului pe salariat, nivelul acestuia reducandu-se cu
3162,23 RON.
Factorii cu influentă pozitivă asupra modificării profitului pe salariat in anul
2004 fată de anul 2003 au fost cresterea nivelului productivitătii medii anuale a
muncii si a factorilor cu influentă indirectă, numărul mediu de ore lucrate pe un
salariat si productivitatea medie a muncii orare pe un salariat.
Factorii cu influentă negativă asupra schimbării trendului profitului pe salariat
in anul 2004 fată de anul 2003 au fost diminuarea gradului de valorificare a productiei
si a reducerii valorii profitului mediu aferent cifrei de afaceri.
Trebuie efectuată proba de calcul pentru a verifica dacă suma modificărilor
factorilor direcţi este egală cu modificarea absolută a profitului pe salariat astfel:
Pr Pr Pr Pr
∆ = ∆ (Wma ) + ∆ ( β ) + ∆ ( Pr)
N N N N
-2356 = 851,559 + (-9,6820) + (-3162,23)
-2356 = -2356 ⇒ calculele au fost efectuate corect.
De asemene modificarea productivităţii medii anuale a muncii pe salariat este
compusă din produsul numărului mediu de ore lucrătoare pe salariat şi productivitatea
medie a muncii orară pe salariat, astfel egalitatea următoare trebuie îndeplinită:
Pr Pr Pr
∆ (Wma ) = ∆ (Tan ) + ∆ (Wmh ) , înlocuim termenii şi expresia va arată aşa:
N N N
851,559 = 429,651 + 421,907
851,559 = 851,559 ⇒ calculele au fost efectuate corect.
In anul 2005 fată de anul 2004 situatia modificării profitului pe un salariat se
prezintă altfel; folosind aceleasi relatii matematice de bază inlocuim datele din tabel
pentru a arăta modificarea nivelului profitului pe salariat si in ce sens se indreaptă
acesta, astfel, modificarea absolută a nivelului profitului pe salariat reiese din relatia:
Pr Pr2005 Pr2004
∆ = − = 5027 ,25 − 1894 ,66 = 3132 ,59 RON/salariat.
N N 2005 N 2004
Modificarea profitului pe salariat in anul 2005 fată de anul 2004 a fost un in
sens crescator, nivelul acestuia crescand cu 3132,59 RON/salariat.
Pentru a se determina efectele acestei majorări a profitului pe salariat, si pentru
a se decide pe viitor ce măsuri o sa se folosească pentru ridicarea nivelului profitului
pe salariat este necesar a se determina influenta fiecarui factor asupra modificării
nivelului acestuia.
Primul factor cu influeţă directă asupra modificării profitului pe salariat în
cazul primului model de calcul a profitului pe salariat este modificarea nivelului
productivităţii medii a muncii anuale pe salariat, iar această influenţă se evidenţiază
prin următoarea relatie de calcul:

97
 Pr
∆ (Wma ) = (Wma 2005 −Wma 2004 ) × β2004 ×Pr 2004 = ( 48228 ,03 − 42656 ,51 ) ×1,147215 ×
N
= ×0,038717 = 247 ,4691 RON / salariat
De aici rezultă faptul ca majorarea nivelului productivităţii medii a muncii
anuale pe salariat în anul 2004 faţă de anul 2003 cu 5571 unităţi a influenţat direct si
în sens pozitiv modificarea nivelului profitului pe salariat, conducând la majorarea
acestuia cu aproximativ 247,5 RON/salariat.
Productivitatea medie a muncii anuale pe un salariat este compusă prin
înmulţirea a doi indicatori: numărului mediu de ore lucrătoare pe salariat şi
productivitatea medie orară pe salariat, astfel, de aici putem spune că aceşti indicatori
sunt factorii cu influenţă indirectă asupra modificării nivelului profitului pe un
salariat.
Influenţa modificării numărului mediu de ore lucrătoare pe salariat asupra
schimbării de trend a profitului pe salariat în anul 2005 faţă de anul 2004 se relevă
prin calcularea expresiei matematice:
Pr
∆ (Tan ) = (Tan 2005 −Tan 2004 ) ×Wmh 2004 × β2004 ×Pr 2004 = ( 2016 −1950 ) ×21,875 ×1,147215 ×
N
×0,038717 = 64 ,126 RON / salariat .
Majorarea numărului de ore lucătoare pe un salariat cu 66 de ore a influenţat
indirect şi favorabil modificarea nivelului profitului pe un salariat în anul 2005 faţă de
anul 2004, conducând la majorarea acestuia cu 64,126 RON/salariat.
Influenţa modificării productivităţii medii orare pe un salariat asupra
modificării de nivel a profitului pe salariat în anul 2005 faţă de anul 2004 se
evidenţiază prin următoarea formulă:
Pr
∆ (Wmh ) = Tan 2005 ×(Wmh 2005 −Wmh 2004 ) ×β2004 ×Pr 2004 = 2016 ×(21,875 − 20 ,066 ) ×1,147 ×
N
×0,038717 =183 ,297 RON / salariat .
Creşterea nivelului productivităţii medii orare în anul 2005 faţă de anul 2004 a
influenţat indirect şi în sens pozitiv modificarea nivelului profitului pe salariat,
conducând la majorarea acestuia cu 183,297 RON/salariat.
Pentru influenţa modificării factorului direct, gradul de valorificare a producţiei
asupra modificării nivelului profitului pe salariat în anul 2005 faţă de anul 2004
folosim relaţia de calcul care urmează:
Pr
∆ ( β ) = Wma 2005 ×( β2005 − β2004 ) × Pr 2004 = 48228 ,03 ×(1,237672 −1,147215 ) ×0,038717 =
N
=168 ,905 RON / salariat .
Modificarea în sens crescător a nivelului gradului de valorificare a muncii cu
0,090 unităţi a influenţat direct şi favorabil modificarea nivelului profitului pe un
salariat, conducând la majorarea nivelului acestuia cu 168,905 RON/salariat.
Pr
∆ ( Pr ) = Wma 2005 × β2005 × ( Pr 2005 − Pr 2004 ) = 48228 ,03 ×1,237672 (0,084221 − 0,03717 ) =
N
= 2716 ,205 RON / salariat
Reducerea nivelului profitului brut pe salariat la 1 leu cifră de afaceri cu 0,0455
unităţi a influenţat direct şi favorabil modificarea nivelului profitului brut pe salariat
98
în anul 2005 faţă de anul 2004, conducând la ridicarea acestuia cu 2716,205
RON/salariat.
Pentru a verifica corectitudinea cu care s-au efectuat calculele trebuie adeverită
egalitatea de mai jos:
Pr Pr Pr Pr
∆ = ∆ (Wma ) + ∆ ( β ) + ∆ (Pr) ,
N N N N
astfel că: 3132,59 = 247,469 + 169,905 + 2716,205 ⇒ 3132,59 = 3132,59
(RON/salariat).
Trebuie verificată şi a doua egalitate referitoare la modificarea nivelului
profitului pe salariat, cea în cadrul căreia apar factorii indirecţi de influenţă asupra
modificării eficienţei pe salariat, astfel:
Pr Pr Pr
∆ (Wma ) = ∆ (Tan ) + ∆ (Wmh ) , înlocuim modificarea factorilor cu influenţă
N N N
indirectă şi modificarea productivităţii medii a muncii anuale, iar egalitatea va arăta
astfel:
247,469 = 64,126 + 183,297
247,469 = 247,469 ⇒ toate calculele s-au efectuat corect.
În anul 2004 faţă de anul 2003, nivelul profitului pe salariat a avut un trend
descrescător
În anul 2004 nivelul productivităţii medii anuale a muncii s-a majorat faţă de
nivelul înregistrat în 2003, majorare care a influenţat favorabil modificarea în sens
pozitiv a nivelului profitului pe salariat, astfel ca acest trend crescător trebuie
menţinut, ceea ce dealtfel s-a şi întâmplat în anul 2005, productivitatea media a
muncii anuale continuând să crescă în beneficiul eficienţei pe salariat.
Productivitatea medie orară a muncii pe salariat, un factor în plus în ridicarea
nivelului profitului pe salariat, a crescut şi ea în anul 2004 faţă de anul 2003. Se
observă deci, ca şi în cazul productivităţii medii a muncii anuale că, nivelul nu s-a
menţinut constant, ci, acesta îşi continuă trendul crescător în anul 2005.
Majorarea numărului de ore lucrătoare pe salariat în anul 2004 faţă de anul
2003 a avut şi el un rol benefic în creşterea nivelului profitului pe salariat şi după cum
prea bine se observă, această prelungire a numărului de ore lucrătoare se realizează şi
în anul 2005.
Factorii cu influenţă negativă asupra modificării profitului pe salariat în anul
2004 faţă de anul 2003 au fost diminuarea gradului de valorificare a producţiei, ca
rezultat a devansării ritmului de creştere a nivelului cifrei de afaceri (109%) de către
ritmul de creştere a producţiei marfă destinată livrării (110%) şi scăderea nivelului
profitului la 1 leu cifră de afaceri din motive asemănătoare, ritmul de creştere a
profitului fiind devansat de ritmul de creştere a cifrei de afaceri. Profitul înregistrat în
anul 2005 denotă faptul ca societatea a luat măsuri în privinţa creşterii nivelului
acestuia faţă de anul 2004, dar totuşi acesta, nici în acest an nu a reuşit să depăşească
nivelul profitului brut înregistrat în anul 2003.

99
 În anul 2005 faţă de anul 2004, modificarea profitul pe salariat în funcţie de
modificările factorilor cu influenţă directă şi indirectă înregistrează numai valori
pozitive, trendul fiecărui factor în parte fiind unul crescător.

100
 CONCLUZII

Problema înţelegerii şi cunoaşterii capitalului uman, a căilor şi proceselor de

formare a salariaţilor în vederea perfecţionării randamentului dezvoltat de aceştia
ocupă astăzi un loc tot mai important în ansamblul practicilor de analiză economică şi
management.
După cum bine s-a observat, luarea deciziilor de către departamentul de
management referitoare la diminuarea prin disponibilizări sau majorarea numărului de
personal în urma unei amănunţite recrutări şi selecţii a candidaţilor cei mai
competitivi, depinde foarte mult de situaţia economică a organizaţiei, dacă aceasta
este suficient de puternică, instabilă sau situată la începutul activităţii, neputându-şi
permite costuri prea mari pentru încadrarea în muncă a unui nou număr de personal
necesar. Cunoaşterea pe îndelete a acestor probleme legate de situaţia economică a
unui anumit agent economic, este posibilă doar în cazul efectuării unei analize
complexe şi corecte a indicatorilor economici, cum ar fi profitul, cifra de afaceri,
producţia obţinută şi cheltuielile de muncă şi timp, care relevă la un moment dat
nivelul performanţelor sau insucceselor organizaţiei.
Dificultatea aplicării analizei economice este dată de faptul că implică un
exerciţiu complex şi greu de stăpânit, necesită o atenţie deosebită, neluarea în seamă a
unor factori consideraţi greşit mai puţin importanţi putând conduce la indeplinirea
unei pierderi imense, datorită hotărârilor şi propunerilor manageriale eronate, decizii
care se adoptă după consultarea departamentului de management cu analiştii
economici, cei însărcinaţi în studierea cauzelor modificării anumitori indicatori, la
rândul lor, folosindu-se şi ei de documentele şi chiar sfaturile venite din partea
departamentului de contabilitate.

Analiza economică este instrumentul unic de diagnoză, reglare şi optimizare a

activităţilor din sfera producţiei şi a serviciilor
Creşterea eficienţei economice impune, în primul rând, sporirea productivităţii
muncii. Sporul de productivitate se poate obţine cu cheltuieli minime prin
valorificarea rezervelor existente în domeniul resurselor umane. Una din rezervele
proprii este forţa de muncă pentru utilizarea corespunzătoare a acesteia fiind necesar
să se stabilească timpul de muncă real necesar pentru efectuarea operaţiilor, lucrărilor,
serviciilor sau a altor activităţi utile. Stabilirea timpului de muncă real necesar asigură
o mai bună programare a producţiei şi utilizarea completă a timpului de muncă al
executanţilor.
Performanţele organizaţiei, capacitatea acesteia de a se adapta rigorilor pieţei
concurenţiale, de a satisface în totalitate cerinţele acesteia şi , în acelaşi timp de a-şi
maximiza profitul sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale
şi financiare, precum şi eficacitatea folosirii lor.
101
 Asigurarea unei întreprinderi cu personal este reprezentată de recrutare şi
selecţie. Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de a angaja
personal, precum şi la acţiunile întreprinse pentru căutarea, identificarea solicitanţilor
potenţiali şi pentru atragerea unor candidaţi competitivi, capabili să îndeplinească cât
mai eficient cerinţele posturilor, iar selecţia acestuia se realizează prin interviuri, teste
de aptitudini, formulare, numai după o selectare iniţială în cadrul activităţii de
recrutare a acelor mai competitivi, rezultatul în urma acesteia rămânând definitiv.
De aceea, asigurarea la timp a întreprinderilor cu forţa de muncă necesară sub
aspect cantitativ, calitativ şi structural, precum şi folosirea raţională a acesteia,
influenţează în mod hotărâtor îndeplinirea sarcinilor de plan în cele mai bune condiţii,
cât şi rezultatele economico-financiare obţinute de fiecare întreprindere
Analiza cantitativă al personalului se realizează prin utilizarea următoarelor
informaţii: Numărul total de salariaţi (N) care include totalitatea personalului existent
în cadrul organizaţiei, indiferent de tipul contractului incheiat, Numărul mediu al
salariaţilor (cu contract de muncă şi convenţie civilă), reprezintă disponibilul mediu
de personal existent pentru o perioadă determinată, numărul permanent de salariaţi
(Np) se referă doar la personalul care lucrează în cadrul întreprinderii pe baza unui
contract de muncă încheiat pe perioadă nedeterminată, numărul temporar de salariaţi
(Nt) cuprinde titularii unui contract de muncă încheiat pe o perioadă nedeterminată,
numărul efectiv de salariaţi prezenţi la lucru (Ne) exprimând numărul personalului
prezent la lucru într-o anumită zi indiferent de timpul de lucru efectiv, numărul
efectiv mediu de salariaţi prezenţi la lucru ( N e) reprezintă disponibilul de pesonal
prezent în medie pe zi la lucru în cadrul prioadei luate în calcul şi numărul maxim de
salariaţi (Nmax), evidenţiază limita superioară în care se poate încadra întreprinderea,
în funcţie de volumul de activitate şi productivitatea muncii.
În procesul de analiză este necesar să se calculeze şi modificarea relativă a
numărului de personal, îndeosebi a numărului de muncitori, ţinând seama de gradul
de îndeplinire a planului de producţie.
Pentru o investigare mai complexă a gradului de asigurare cu personal, se
impune utilizarea unor criterii de structură, astfel:structura după rolul deţinut,
structura pe sexe, structura pe categorii de vârstă, structura după vechimea în muncă,
structura pe naţionalităţi etc.
Când vorbim de calitatea personalului facem referire la nivelul de calificare al
acestuia, ca o problemă deosebit de importantă în dimensionarea producţiei şi evoluţia
productivităţii şi muncii. Pentru a obţine o productivitate cât mai ridicată şi a-şi
îndeplini obiectivele propuse, întreprinderea trebuie să utilizeze muncă cu efienţă
maximă, respectiv calificarea salariaţilor angrenaţi în executarea lucrărilor să fie în
conformitate cu gradul de complexitate al acestora
Circulaţia forţei de muncă, reprezintă mişcarea personalului în cursul unei
perioade (intrări şi plecări) determinată de cauze social-economice sau obiective
Utilizarea integrală a timpului de muncă constituie laturile importante de
folosire eficientă a forţei de muncă.Utilizarea timpului de lucru este influenţată de
102
conflictele din cadrul organizaţiei, iar relaţiile dintre oameni, dintre sindicate şi
patronatul agentului economic generează o stare de conflict continuu, stare ce trebuie
aplanată pentru a nu genera în conflicte deschise sau greve.
Cel mai adesea se face referire la modul de folosire a timpului de muncă,
eficienţa resurselor umane fiind definită din punct de vedere cantitativ. Utilizarea
eficientă trebuie să ţină seama şi de aspectul calitativ, ceea ce include procesele de
recrutare, selecţia, pregătirea, repartizarea, organizare şi folosirea resurselor umane
Dacă într-o unitate de timp se realizează un număr superior de produse şi
servicii, rezultă o creştere a productivităţii muncii şi în mod direct a producţiei
realizate de aceeaşi forţă de muncă existentă la agentul economic respectiv
În analiza eficienţei resurselor umane, nu ne referim la productivitatea muncii în
general, ci este necesar să folosim doi indicatori derivaţi: productivitatea medie a
muncii şi productivitatea marginală a muncii
În raport de cheltieli de muncă deosebim: productivitatea medie anuală - când
cheltuielile de muncă sunt exprimate prin numărul mediu scriptic (total personal sau
muncitori) ( W a), productivitatea zilnică – când cheltuielile de muncă sunt exprimate
prin consumul zilnic de timp om-zile ( W z), productivitatea orară – când cheltuielile
de muncă sunt exprimate prin consumul de timp om-ore ( W h, Productivitatea
marginală (Wmg) se determină ca raport între sporul de producţie (∆Q) şi cantitatea
suplimentară de muncă utilizată (∆T).
Bilanţul social se constituie ca un instrument nou de analiză a gestiunii
resurselor umane, se prezintă sub forma unui tablou în care regăsim informaţii de
natură cantitativă, ce exprimă starea şi condiţiile de muncă din organizaţia care
elaborează.
În cadrul capitolului 3 am încercat să realizez un consens între abordarea
teoretică şi finalităţile practice, iar spre final restrângerea acestora în sensul formulării
unor păreri şi recomandări. Astfel, din analiza economică a eficienţei folosirii
capitalului uman la nivelul societăţii „BENZI ADEZIVE S.A”, se pot sustrage câteva
elemente reprezentative.
Nivelul productivităţii medii a muncii anuale (pe un salariat) a înregistrat
depăşiri în toate cazurile , la calcularea pe baza productiei marfă, valorii adaugate,
cifrei de afaceri).
Ritmul nivelului productivitătii muncii medii anuale, determinat pe baza cifrei
de afaceri, devanseaza ritmul productivitătii muncii medii anuale determinat pe baza
productiei destinată livrării, tocmai ca urmare a asigurării desfacerii productiei
executate si reducerii productiei stocate.
IWa>IWz>IWh, adică: 120,03%>110,43%>109,01% in anul 2004 fată de anul
2003, iar in anul 2005 fată de anul 2004 se intamplă la fel IW a>IWz>Iwh fiecare, adică
113,06%>112,16%>109,35%. Reiese astfel faptul că timpul lucrativ la nivelul
organizaţiei a fost complet utilizat, această eficienţă conducând la o creştere a
producţiei marfă destinată livrării şi ulterior la o creştere a cifrei de afaceri şi a
profitului.
103
 În anul 2004 nivelul productivităţii medii anuale a muncii s-a majorat faţă de
nivelul înregistrat în 2003, majorare care a influenţat favorabil modificarea în sens
pozitiv a nivelului profitului pe salariat, astfel ca acest trend crescător trebuie
menţinut, ceea ce dealtfel s-a şi întâmplat în anul 2005, productivitatea media a
muncii anuale continuând să crescă în beneficiul eficienţei pe salariat.
Factorii cu influenţă negativă asupra modificării profitului pe salariat în anul
2004 faţă de anul 2003 au fost diminuarea gradului de valorificare a producţiei, ca
rezultat a devansării ritmului de creştere a nivelului cifrei de afaceri (109%) de către
ritmul de creştere a producţiei marfă destinată livrării (110%) şi scăderea nivelului
profitului la 1 leu cifră de afaceri din motive asemănătoare, ritmul de creştere a
profitului fiind devansat de ritmul de creştere a cifrei de afaceri. Profitul înregistrat în
anul 2005 denotă faptul ca societatea a luat măsuri în privinţa creşterii nivelului
acestuia faţă de anul 2004, dar totuşi acesta, nici în acest an nu a reuşit să depăşească
nivelul profitului brut înregistrat în anul 2003.
În anul 2005 faţă de anul 2004, modificarea profitul pe salariat în funcţie de
modificările factorilor cu influenţă directă şi indirectă înregistrează numai valori
pozitive, trendul fiecărui factor în parte fiind unul crescător.
Cauza principala a creşterii profitului pe salariat fiind determinată de
majorarea continuă productivităţii medii anuale a muncii pe salariat atât în anul 2004
faţă de anul 2003, cât şi în anul 2005 faţă de anul 2004, disponibilizările de personal
nu sunt sunt deloc necesare, creşterea beneficiului pe salariat nefiind influenţat într-o
măsură atât de mare de diminuarea nivelului acestuia, astfel, societatea trebuie să-şi
menţină actuala activitate de producţie, să organizeze cursuri de pregătire şi
perfecţionare pentru personalul necalificat concomitent cu desfăşurarea unui program
de practică în cadrul unităţii, randamentul acestora neîntârziind să apară, chiar dacă
iniţial, acest fapt o să majoreze costurile societăţii. Dacă ritmul de creştere al
producţiei nu ar mai devansa ritmul de creştere a cifrei de afaceri şi fondul de timp
lucrativ s-ar majora, creştere compensată de o ridicare a nivelului salariilor, atunci
compania ar putea înregistra în anii care urmează (fiind o strategie pe termen scurt,
starea economică a unităţii depindzând şi de competiţia de pe piaţă, de economia ţării,
de influenţa inflaţiei, etc.) beneficii crescânde atât pe plan economic, cât şi la nivelul
personalului.

Nivelurile productvităţii medii anuale, zilnice şi orare au cunoscut fiecare un trend

pozitiv în decursul a celor 3 ani studiaţi, motivul creşterii acestor indicatori de
masurare a eficienţei folosirii timpului şi mâinii muncă fiind folosirea integrală a
timpului lucrativ, exprimat în om-ore şi om-zile.
Scăderea nivelului producţiei marfă este datorată în special reducerii numărului de
salariaţi, disponibilizările probabil fiind necesare datorită cheltuielilor salariale prea
mari, sau, plecărilor voluntare a personalului.
Scăderea nivelului profitului pe salariat înregistrată în anul 2004 faţă de anul 2003 a
fost redresată în perioada următoare prin adoptarea unei activităţi mai intense de
104
producţie şi prin practicarea unor preţuri mai mici la producţia destinată livrării în
comparaţie cu concurenţa.
Bibliografie

• Analiză economico financiară”, Dumitru Mărgulescu, Univ. Spiru

Haret”, Editura Fundaţiei România Mare, Bucureşti, 1999
• Analiza economico-financiară – Curs”, Prof. Univ. Ioan Bătrâcea,
Ministerul Educaţiei Naţionale, Bucureşti, 1999
• Analiza economio-financiară a întreprinderilor industriale”, Ioan Florea,
Lucian Buşe, Ioan Pană, Editura Scrisul Românesc”, Craiova, 1999
• Analiză economico-financiară”, Camelia Buja, Ministerul Educaţiei,
Cercetării şi Tineretului Universităţii 1 Decembrie 1918”, Alba Iulia,
2003
• Analiza economico-financiară a întreprinderilor industriale – Caiet de
lucrări practice”, Dr. Ioan Cainap, Universitatea Babeş Bolyai”, Cluj,
Facultatea de Stiinţe Economice, 1974
• Analiza economico-financiară a întreprinderii”, Prof. univ.: Nicolae
Balteş, Carmen Comaniciu, Mihaela Popovici, Alina Ciuhureanu, Raluca
Sava, Vasile Brătianu, Adrian Ţăran Moroşan, Editura Universităţii
Lucian Blaga”, Sibiu, 2003
• Tratat de management financiar-bancar”, Prof. Univ.:Ioan Bogdan,
Editura Economică”, Bucureşti, 2002
• Management, Teorie, teste şi probleme, volumul I ”, Prof. univ. dr. Dan
Anghel Constatinescu, Semne ’94 S.R.L., Bucureşti, 2002
• Managementul resurselor umane”, prof. univ. Dr. Maria Moldovan-
Scholz, Editura Economică, Bucureşti, 2000
• Managementul resurselor umane – ediţia a patra”, Aurel Manolescu,
Editura Economică”, Bucureşti, 2003
• Productivitatea, indicator de eficienţă a muncii”, Florin Paşa, Luminiţa
Mihaela Paşa, Editura Polirom”, Bucureşti, 2003

PERIODICE:

105
 UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” - SIBIU
FACULTATEA DE ŞTIINŢE-ECONOMICE
SPECIALIZAREA FINANŢE-BĂNCI

MANAGEMENTUL
ŞI ANALIZA RESURSELOR UMANE

Coordonator ştiinţific:
Lect. univ. dr.: Mihaela Herciu

Absolvent:

106