Sunteți pe pagina 1din 38

Universitatea “Andrei Saguna”Constanţa

Facultatea de Ştiinţe Economice


Masterat: Finanțarea și Administrarea Afacerilor în Turism - Servicii

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ANGAJAREA, MOTIVAREA ȘI
SALARIZAREA ÎN CADRUL
S.C. NUCLEARMONTAJ S.A.

MASTERAND:
Popa George Cristian

Constanţa
2011
2
Introducere

Managementul este o ştiinţă. Acest lucru este de necontestat datorită


faptului că are un domeniu propriu de referinţă, are principii proprii şi
operează cu metode şi tehnici specifice. Nu poate atinge rigorile unei ştiinţe
exacte, fapt pentru care este mai apropiată ştiinţelor sociale. Acest lucru se
datorează faptului că managementul pune în valoare cea mai importantă
resursă: omul.

Este evident că valoarea resurselor umane din cadrul oricărei unităţi


economice, depăşeşte valoarea celorlalte resurse. De acest fapt suntem din ce
în ce mai conştienţi, drept pentru care astăzi, în ţările dezvoltate economic,
problemele umane, în sânul colectivităţilor organizate au căpătat o
importanţă fără precedent.

După 1989, la noi, pe piaţa forţei de muncă au apărut unele


modificări. şi în această problemă s-a trecut de la conducerea centralizată la
mecanismele cererii şi ofertei specifice economiei de piaţă.

Cunoaşterea problemelor multiple şi complexe privitoare la folosirea


raţională şi eficientă a resurselor umane este deosebit de importantă pentru
managerii şi specialiştii din domeniu. De acestea depinde, în mare măsură,
supravieţuirea şi asigurarea unui loc cât mai bun pe piaţă a unui şantier de
constructii- montaj şi nu numai.

3
Cuprins

Introducere ............................................................................................................... 2
Cuprins .................................................................................................................... 3
Capitolul I

1. Misiunile strategice ale managementului resurselor umane: a achiziționa, a

stimula și a dezvolta competențele ....................................................................... 5


Capitolul II

2. Studiu de caz – S.C. Nuclearmontaj Cernavodă S.A. ......................................... 8


2.1. Scurt istoric şi prezentare generală a S.C. Nuclearmontaj S.A. ....................... 8
2.2. Potențialul uman al companiei S.C. Nuclearmontaj S.A. ............................... 10
2.3. Angajarea personalului în cadrul S.C. Nuclearmontaj S.A. ........................... 13
2.4. Elemente de analiză motivaţională la S.C. Nuclearmontaj S.A. .................... 19
2.5. Salarizarea personalului la S.C. Nuclearmontaj S.A. ..................................... 25
Capitolul III

3. Concluzii ............................................................................................................ 29

4
Capitolul I

1. Misiunile strategice ale Mangementului


Resurselor Umane: a achiziționa, a stimula și a
dezvolta competențele

Managementul resurselor umane se defineşte în termeni de influenţă


exercitată asupra salariaţilor. În acest sens se afirmă că managerul este persoana a carei
eficacitate se poate evalua nu atât prin rezultatele propriilor decizii, ci prin efectele
acţiunile şi deciziile adoptate de subordonaţii săi.

Pentru ca deciziile şi acţiunile întreprinse de către subordonaţi să conducă la


realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă, este necesar ca aceştia să posede, într-o
măsură satisfacatoare, competenţe. Acest termen este considerat ca fiind esenţa
contribuţiei managamentului resurselor umane la strategia întreprinderii.
5
În anul 2002, o lucrare teoretică importantă făcea din conceptul de
competenţă un concept central în teoria clasificarii organizaţiilor. “Ceea ce
clădeşte o organizaţie - scria autorul - este ansamblul competenţelor pe care le posedă
membrii care o compun". Un alt autor, Y. Cannae, abordând problema competenţei
arăta că pentru întreprindere a devenit o necesitate absolută de a se bate pentru
dezvoltarea competenţelor fiecăruia. În mod efectiv, întreprinderea trebuie sa fie
competentă, pentru a rămâne sau a deveni competitivă. Din acest motiv,
întreprinderea trebuie sa obţină angajamentul tuturor, de la directorul general până la
lucratorul operator, căci reuşita acţiunilor sale depinde în mare parte de gradul său
de competenţă din care fiecare deţine o parte.

Dar ceea ce constituie importanţa conceptului de competenţă, este că el descrie


în-tr-o manieră exhaustivă aportul unic şi esenţial al resurselor umane în
întreprindere. În lucrarea sa, Maurice Bommensath defineşte competenţa indivizilor
ca incluzând totdeauna trei caracteristici:

• cunoştinte: un “mix” de cunoştinţe tehnice şi manageriale;

• pricepere: rod al experienţei şi al practicii;

• cunoaşterea regulilor de convieţuire: expresie a sinergiei potenţiale a


indivizilor atunci când ei ştiu să lucreze în grup.

La nivel de întreprindere, competenţele întreprinderii sunt definite de Y.


Cannae, într-o altă lucrare, ca fiind „ combinaţii pertinente a acestor cunoştinte şi deci
ca nişte capacităţi, constitute de-a lungul timpului pe care întreprinderea le deţine în
oamenii care o alcătuiesc". Iar misiunea de a asigura competenţe în întreprindere
revine managementului resurselor umane; prin importanţa sa, aceasta misiune capată o
dimensiune strategică. Altfel spus managementul resurselor umane trebuie sa fie
orientat cu prioritate spre asigurarea gestiunii competenţelor întreprinderii, promovând
practici pentru a le achiziţiona, a le stimula şi bineînţeles a le dezvolta. Acestea sunt
cele trei misiuni esenţiale, de importanţă strategică ale managementului resurselor
umane. Ele sunt dezvoltate în continuare.

6
• ACHIZIŢIONAREA COMPETENŢELOR

În cadrul acestei misiuni, funcţiunea resurse umane furnizează


întreprinderii competenţe distincte, de care ea are nevoie pentru a-şi realiza
obiectivele. Definirea nevoilor presupune că întreprinderea are pus la punct un sistem
de management previzional a resurselor umane destinat să evalueze cantitativ şi
îndeosebi calitativ tipurile de competenţe solicitate pe un termen lung (adesea 5 ani).

Dar, pentru a prevedea nevoile, este vital pentru întreprindere de a-şi fi


dezvoltat mai înainte, în primul rând, proceduri de definire a posturilor (sau
funcţiilor), permiţându-i să dispună de profiluri de posturi (adică tipul de
competenţe necesare pentru a menţine posturile) şi în al doilea rând, un sistem de
clasificare, reflectând importanţa relativă a competenţelor necesare unele î n raport
cu altele.

Abia după ce şi-a pus în ordine aceste practici şi proceduri diverse,


întreprinderea va putea trece la achiziţionarea competenţelor de care are nevoie, fie din
surse interne fie prin recrutare externă.

• STIMULAREA COMPETENŢELOR

Întreprinderii nu-i serveşte la nimic achiziţionarea competenţelor adecvate dacă


indivizii care le posedă nu sunt motivaţi pentru a le utiliza în mod efectiv în
activitatea lor profesională. Misiunea managementului resurselor umane se poate
defini aici ca o misiune de optimizare a performanţei exprimată în urmatoarea
egalitate, adaptată după celebra “ecuaţie” a psihologului american Vroom:

Performanţa = f (competenţe x motivaţie)

7
Această misiune se realizează în mod corect prin: stabilirea unui sistem de
salarizare echitabil şi motivator; folosirea unor proceduri obiective de apreciere
a performanţelor ; proliferarea managementului participativ (înglobând
practicile de ameliorare a condiţiilor de muncă ), pentru a nu cita decat cele mai
importante practici ale managementului resurselor umane menite să stimuleze
competenţele.

Pentru ca aceasta a doua misiune să poată fi îndeplinită este necesar ca


funcţiunea resurse umane să poată identifica şi îndeosebi să recunoască la
salariaţi competenţele necesare pentru realizarea obiectivelor. Această
recunoastere nu se referă în mod obligatoriu la o apreciere cantitativa
(financiară), cât mai ales la o recunoaştere calitativă a competenţelor fiecăruia,
(oricare ar fi poziţia ocupată) pe care conducerea trebuie să încerce să le
mobilizeze în mod inteligent.

• DEZVOLTAREA COMPETENŢELOR

Această a treia misiune este fundamentală în cadrul unei perspective


strategice. Este necesar ca în mod efectiv funcţiunea resurse umane să poată face să
evolueze competenţele întreprinderii în funcţie de orientările ei strategice; şi aceasta
întrucât, este limpede că între dezvoltarea competenţelor întreprinderii şi reusita
strategică este o legatură directă.

Dezvoltarea competeneţelor este frecvent înţeleasă ca sinonim cu formarea


profesională organizată de către întreprindere. Este adevărat că practicile formării
sunt absolut primordiale în acest proces de dezvoltare a competenţelor, dar ele nu
sunt singurele; întreprinderile pot (şi acest lucru se remarcă din ce în ce mai mult în
prezent) să acţioneze în direcţia ameliorării practicilor de informare şi de
comunicare care conduc adesea la lărgirea câmpului competenţelor fiecăruia în
întreprindere printr-o mai bună cunoaştere a competenţelor deţinute de alţii.

8
În aceeaşi optică, practicile de promovare şi de gestiune a carierelor permit
funcţiunii resurse umane să structureze dezvoltarea competenţelor întreprinderii. Ele
solicită funcţiunea prin capacitatea sa de a organiza această dezvoltare în cadrul
gestiunii previzionale a resurselor umane (abordată la misiunea de achiziţionare a
competenţelor). Această dimensiune previzională este cheia participării funcţiunii
resurse umane atât la punerea în aplicare a stategiei întreprinderii, dar mai ales la
elaborarea sa.

9
Capitolul II

Studiu de caz – S.C. Nuclearmontaj Cernavodă S.A.

2.1. Scurt istoric şi prezentare generală a

S.C. Nuclearmontaj Cernavodă S.A.

S.C. NUCLEARMONTAJ S.A. a fost înfiinţată în anul 1980, având ca


obiectiv principal realizarea montajului mecanic al sistemelor de conducte şi al
echipamentelor de la Centrala Nuclearo-Electrică de la Cernavodă.

În anul 1994, prin achiziţionarea pachetelor de acţiuni, care au


aparţinut Fondului Proprietăţii de Stat şi Fondului Proprietăţii Private IV –
Muntenia, se înfiinţează S.C. NUCLEARMONTAJ S.A., societate privată cu
capital integral privat.

10
Din momentul înfiinţării şi pănă în prezent, compania şi-a extins în mod
constant domeniul de activitate, incluzănd lucrări de instalare, montaj şi reparaţie
destinate centralelor energetice nucleare şi convenţionale, facilităţilor industriale,
platformelor chimice şi petrochimice, precum şi sistemelor de aprovizionare cu gaz
şi apă, atât în Romănia, cât şi pe piaţa internaţională.

NUCLEARMONTAJ este organizată ca un grup de societăţi.În cadrul


acestuia, coordonarea şi desfăşurarea activităţilor de marketing, de producţie, de
aprovizionare sunt îndeplinite de NUCLEARMONTAJ Cernavodă, în calitate de
contractor principal şi de actionar majoritar.

Grupul NUCLEARMONTAJ este compus din 12 societăţi private, după cum


urmează:

 Nuclearmontaj Cernavodă S.A. – lucrarări de montaj mecanic


pentru sistemele de echipamente şi pentru conducte destinate centralelor energetice
nucleare şi convenţionale, precum şi instalaţiilor industriale.
 Nuclearmontaj Proiect S.A. – proiectare, asistenţă tehnică în
derularea proiectelor, monitorizarea lucrărilor de construcţii civile şi industriale.
 Nuclearmontaj Galaţi S.A. – lucrari de montaj mecanic al
echipamentelor şi conductelor destinate combinatelor siderurgice, centalelor
energetice convenţionale şi instalaţiilor industriale.
 Nuclearmontaj Prest Craiova S.A. – lucrări de montaj mecanic al
echipamentelor şi conductelor destinate centralelor energetice convenţionale şi
instalaţiilor industriale.
 Nuclearmontaj Civile S.A – lucrări de construcţii civile.
 Nuclearmontaj Izolaţii S.A. – lucrări de hidro şi termo izolaţii,
lucrări de protecţie pentru construcţii civile şi industriale.
 Nuclearmontaj EI S.A. – lucrări de instalare şi montare a
echipamentelor electrice.
 Sudorrom 92 – fabricarea de structuri metalice.

11
 Prestconstrucţii S.A. – utilaje şi echipamente specifice lucrărilor de
construcţii.
 ANIT SRL Italia – lucrări de construcţii – montaj, echipamente şi
conducte pentru instalaţii energetice, instalaţii chimice, petrochimice şi
petroliere.Asigurarea de personal calificat pentru montaj, sudură, supraveghere şi
esistenţă tehnică pentru punere în funcţiune.
 Nuclearmontaj Subsidyary – lucrări construcţii civile în Germania.
 Nuclearmontaj Internaţional – asigurare personal specializat pentru
lucrări de construcţii civile şi industriale, lucrări de construcţii – montaj pe pieţele
internaţionale.

Declaraţia de politică

Politica NUCLEARMONTAJ este de a realiza constant activităţi de


construcţii-montaj în domeniile energetic, industrial, civil, petrochimic, chimic,
alimentare cu gaze şi apă la nivelul calitativ specificat în documentaţia de
proiectare, normele, standardele şi cerinţele de reglementare aplicabile, în scopul
depăşirii aşteptărilor, în cele mai avantajoase condiţii de cost, calitate şi termen de
execuţie.

Obiectivul principal al NUCLEARMONTAJ este să-şi îmbunătăţească


continuu toate aspectele activităţilor sale.Pentru a realiza acest obiectiv,
NUCLEARMONTAJ şi-a stabilit următoarele obiective la nivelul societăţii:

 Satisfacerea aşteptărilor clienţilor;


 Mărirea profitului prin reducerea costurilor şi creşterea eficienţei;
 Predarea lucrărilor clienţilor la termenele stabilite;
 Eliminarea clauzelor neconformităţilor.

Pentru realizarea obiectivelor societăţii trebuie să fie îndeplinite următoarele


obiective departamentale:

12
 obţinerea unor grade de implementare a sistemului de management al
calităţii de cel puţin 92%.
 obţinerea unor grade de satisfacţie a clienţilor de cel puţin 80%.
 neconformităţile datorate activităţii întreprinderii să fie sub 20% din
total.

2.2. Potențialul uman al societății S.C. Nuclearmontaj S.A.

Potenţialul uman al companiei este constituit dintr-un efectiv de 844 salariaţi


din care 624 muncitori cu înaltă calificare şi 220 tesa cu pregatire medie şi
superioară. Din cei 624 muncitori, 541 îşi desfăşoară activitatea în cadrul
şantierelor iar restul de 83 în cadrul secţiilor auxiliare.

Personalul TESA are un efectiv de 220 salariaţi care işi desfasoară


activitatea in cadrul departamentelor din cadrul societăţii dar şi în sectoarele de
bază ale producţiei, existând o strânsă colaborare între personalul direct productiv
şi indirect productiv, in vederea realizării obiectivelor şi a bunei desfăşurări a
activităţii.

În funcţie de locul de munca în care işi desfăşoară activitatea şi confrom


organigramei societăţii( a se vedea anexa nr,1), personalul SCNM se distribuie
astfel:

1. Societatea este condusă de catre Directorul General Executiv care are in


subordine :

13
 Serviciul PPUP care se ocupă de organizarea şi conducerea activităţii de
pregatire, programare, urmărire şi raportare a activităţilor de producţie în
conformitate cu solicitările beneficiarilor prevăzute în contracte şi în documentele
de referinţă – MCI- NM şi acest departament are :

- 4 ingineri ;

- 1 tehnician ;

- 1 subinginer ;

 Serviciul Resurse Umane, PM, PSI, Administrativ .

Urmăreste realizarea obiectivelor serviciului şi a strategiei de resurse umane,


asigură organizarea şi controlul activităţii administrative şi gospodăreşti din cadrul
societăţii,controleză modul în care s-a făcut instruirea personalului de către
responsabilii cu PM ;

- 2 economisti ;

- 1 inspector personal ;

- 5 tehnicieni;

- 1 ajutor programator ;

- 4 tâmplari ;

- 2 fochişti ;

- 10 paznici ;

 Serviciul –Decontări, Oferete Licitaţii organizează şi coordonează


activităţile de ofertare, participare la contractare, decontare şi aprovizionare în

14
conformitate cu legislaţia aplicabilă, programele de realizare a lucrărilor şi
cerinţelor sistemului de management al calităţii specifice si este alcătuit din:

- 6 ingineri

- 2 tehnicieni

- 1 administrator licitaţii

2. Serviciul Financiar – Contabilitate întocmeşte situaţiile financiare


anuale compuse din bilanţ, cont de profit şi pierdere,situaţia modificărilor
capitalului propriu, situaţia fluxurilor de trezorerie,politici financiare ţi note
explicative.Serviciul este condus de către Directorul Economic care are în
subordine:

- 4 economiştii

- 2 contabili

- 2 gestionari

3. Serviciul de Management al Calităţii coordonează activităţile de


managementul calităţii, Serviciul Ingineria Calităţii, Serviciul CTC şi Arhiva HD
urmărind proiectarea, dezvoltarea şi întreţinerea sistemului de management al
calităţii şi a monitorizării stadiului implementării.Este condus de un Director
pentru Managementul Calităţii şi are în subordine:

- 18 ingineri ;

- 7 subingineri ;

- 9 tehnicieni

- 5 CTC

4. Santierele din cadrul societăţii pe care îşi desfăsoară activitatea


personalul direct productiv sunt coordonate de către Directorul de Proiect care se
15
ocupă de organizarea şi realizarea activităţii de construcţii-montaj la instalaţiile
nucleare şi a activităţilor de fabricaţie aferente şi are in subordine:

Santier Cladire Reactor Montaj Conducte, Santier Cladire Reactor Montaj


Echipamente, Santier Montaj Turbină, Santier Montaj Conducte şi Echipamente,
Santier Servicii cu următorul personal direct productiv:

- 44 ingineri ;

- 15 subingineri;

- 20 tehnicieni ;

- 46 maiştri ;

- 515 lacătuşi;

-109 sudori ;

Efortul de reducere a numărului de personal de la 1.150 salariaţi, câţi erau în


2000, la 870 salariaţi în 2009 denotă căutările companiei pe direcţia reducerii
cheltuielilor de salarizare în vederea eficientizării activităţii.

2.3. Angajarea personalului în cadrul

S.C. Nuclearmontaj Cernavodă S.A.

După cum am arătat în capitolele anterioare, primul pas pe care o


companie trebuie să-l facă pentru a realiza unui management eficient al resurselor
16
umane îl reprezintă planificarea potenţialului uman. În cadrul SCNM
Cernavodă, planificarea constă într-o abordare tehnocratică dar şi calitativă a
necesarului de resurse umane, bazată atât pe analiza strategică a evoluţiei
organizaţiei şi pe consecinţele acesteia privind efectivul de personal, fondul de
salarii, cât şi pe identificarea meseriilor şi definirea posturilor. Această practică
presupune implicarea companiei în pregătirea diferitelor meserii prin planurile de
formare profesională.

În urma identificării necesarului de resurse umane se trece la


recrutarea şi selecţia personalului.

Activitatea de recrutare cuprinde mai multe etape, după cum


urmează:

 În prima fază se stabilesc nevoile de recrutare de către un


departament sau secţie din structura organizatorică a firmei. La baza apariţiei
acestei nevoi de personal pot fi cauze diverse precum crearea unui post vacant sau
apariţia unui post vacant în urma plecării persoanei titulare. În astfel de
situaţii şeful secţiei sau departamentului se adresează printr-o notă internă şefului
ierarhic căruia îi este subordonat şi solicită încadrarea unei persoane.
 Urmează apoi analiza cererii de recrutare de către departamentul
ierarhic, ce are în subordine secţia care a făcut cererea de încadrare, împreună cu
departamentul personal şi are ca scop stabilirea oportunităţilor respectivei
solicitări. Etapa de analiză a cererii de recrutare trebuie să ţină cont şi de nivelul de
cunoştinţe solicitat, experienţa, calităţile necesare persoanei care va ocupa postul
respectiv, salarizarea postului,etc.
 Înainte de trecerea la recrutarea şi selecţionarea personalului este
necesară definirea conţinutului postului care constă în stabilirea sarcinilor şi
atribuţiilor ce vor reveni noului angajat. Conţinutul postului se reflectă în fişa
postului, care se prezintă candidaţilor. În cazul în care postul există se revede fişa
postului şi dacă este cazul se redefineşte, dar dacă postul nu există, se stabilesc

17
toate elementele fişei postului. Această etapă este absolut necesară pentru a putea
prezenta candidaţilor postul şi a putea selecta persoana potrivită.

Odată locul de muncă analizat se va proceda la întocmirea unei fişe a


postului ( a se vedea anexa nr.2) care conţine activităţile şi locul în organigrama
firmei.

 Etapa următoare o reprezintă prospectarea internă a posibilităţilor


de angajare. Este normal ca ocuparea unui post vacant să se facă dacă condiţiile
permit, de către personalul deja existent în unitate. În vederea realizării recrutării
interne societatea face publică existenţa posturilor vacante la loc vizibil în incinta
unităţii, cu 15 zile înainte de organizarea concursului.
 În cazul în care prospectarea internă nu a dat rezultate se recurge la o
prospectare externă care are avantajul că permite o reîmprospătare a personalului
unităţii. Căutarea în exteriorul companiei are la bază o serie de raţiuni, precum:

- dorinţa de a completa candidaturile interne cu solicitările de candidaţi


externi şi astfel de a îmbunătăţi procesul propriu-zis de recrutare ;

- necesitatea cunoaşterii situaţiei existente pe piaţa muncii ;

- cerinţa de a îmbogăţi potenţialul uman intern al firmei prin venirea altor


specialişti ;

Pentru prospectarea externă a posibilităţilor de angajare a personalului,


firma

foloseşte o serie de mijloace, precum:

- anunţuri făcute în presa centrală sau locală în care se vor specifica: numele
firmei, sectorul de care aparţine, mărimea acesteia, denumirea postului vacant,
obiectivele acestuia şi perspectiva profesională, profilul candidatului care constă în
nivelul de pregătire, experienţă, vârsta maximă, avantajele oferite de ocuparea
postului respectiv.

18
- anunţarea posturilor vacante la A.N.O.F.M.

În situaţiile când pentru ocuparea unui post sunt mai mulţi


solicitanţi,ocuparea postului se va face prin concurs, tematica şi data concursului
urmând să fie afişate la sediul societăţii.

În cazul în care angajarea se face prin concurs, dacă un salariat din


unitate şi o persoană din afară vor obţine acelaş rezultat, salariatul are prioritate la
ocuparea postului.

 După o atentă prospectare a posibilităţilor de angajare se recurge la


selecţionarea candidaţilor care presupune o atentă lecturare a cererilor de
angajare ţinându-se cont şi de curriculum vitae. În urma trierii candidaţilor aceştia
sunt informaţi despre acceptarea sau respingerea cererilor lor şi se stabileşte data
când va avea loc interviul.
 Interviul urmăreşte atât informarea candidaţilor asupra firmei şi
asupra postului vacant cât mai ales obţinerea de informaţii cât mai ample privind
trecutul lor profesional şi aspiraţiile viitoare ale acestora. Societatea SCNM
Cernavodă recurge la interviu atât în cazul candidaţilor cu studii superioare cât şi a
celor cu studii medii. Comisia care intervievează candidaţii este compusă dintr-un
reprezentant al departamentului personal şi un reprezentant al departamentului care
a făcut cererea de încadrare. Aceştia sunt foarte atenţi atât la componenţa verbală a
conversaţiei, dar mai ales la cea non-verbală care are o importanţă de peste 65%
urmărind astfel: mimica, gestica, poziţia corpului, orientarea, proximitatea,
aspectul exterior, etc.

Intervievatul va prezenta comisiei fişa de angajare care împreună cu


Curriculum Vitae vor avea o foarte mare importanţă în alegerea candidatului
potrivit pentru locul vacant. Pe parcursul interviului comisia îşi va nota impresiile
pe o fişă de apreciere ( a se vedea anexa nr. 3). După intervievarea tuturor
candidaţilor membrii comisiei confruntă fişele de apreciere şi decid persoanele
care urmează a fi testate. Din comisia de examinare face parte, cu statut de
observator şi un reprezentant al sindicatului.
19
 Testarea reprezintă ultima etapă înainte de alegerea viitorilor angajaţi
şi presupune mai multe tipuri de teste: testul medical, testul psihologic şi testul
profesional.

Pentru diagnosticarea potenţialului personalului, S.C.NM Cernavodă


utilizează o serie de metode şi tehnici de selecţie care diferă, de la caz la caz, în
funcţie de natura postului ce urmează a fi ocupat. Comisia desemnată cu selecţia
candidaţilor utilizează o gamă variată de probe psihologice urmărind diferite
criterii, cum ar fi : nivelul educaţional al candidaţilor, meseria, nivelul ierarhic al
postului.

Ponderea acordată acestor probe diferă în stabilirea nivelului


aptitudinal. În principal, designul unei baterii de probe este determinat de
solicitările postului şi de natura cerinţelor psihologice ( potenţialul intelectual,
profilul personalităţii) la care candidatul trebuie să facă faţă.

În general, pentru posturile de muncitori vizând principalele activităţi


specializate din cadrul societăţii, bateriile de probe conţin câteva probe cognitive
creion/hârtie (probe de atenţie, de spirit de observare, de percepţie, reprezentare
spaţială, de inteligenţă generală mai ales pentru meseriile cu profil mecanic,etc) şi
o serie de probe practice vizând abilităţile senzorio-motrice (discriminare
cromatică, dexteritate manuală, coordonare manuală, aptitudini mecanice,etc.).

Pentru posturile TESA de nivel mediu (funcţionari, tehnicieni, maiştri)


bateriile de probe sunt constituite, din probe psihologice creion/ hârtie vizând
aptitudini intelectuale generale sau speciale ( D70, B53, MPS, teste de abilităţi
numerice, de semnificaţie verbală, de raţionament verbal, de aptitudini tehnice
Bennetti,etc.) şi din probe de personalitate( Bell, Eysenck, Freiburg, Cattell,
Spielberg, etc).

Pentru posturile care vizează activităţi cu o pregătire superioară şi


aptitudini manageriale, bateriile de probe administrate sunt de complexitate
ridicată: cognitive (D48, MPA, Huth,etc) şi de personalitate (chestionare, probe

20
proiective, teste situaţionale). Uneori sunt utilizate chestionare special concepute
pentru anumite obiective vizate de programele de examinare.

 În urma interviului şi a testării candidaţilor urmează partea cea mai


grea care presupune luarea unei decizii. Compartimentul personal va reţine un
număr de candidaţi care au îndeplinit baremurile stabilite. Sub conducerea şi
supravegherea aceluiaşi compartiment, candidaţilor li se organizează o întrevedere
cu şeful ierarhic, în subordinea căruia urmează să lucreze. Decizia finală îi revine
acestuia.

După decizia de încadrare a unui candidat se încheie cu acesta un


contract individual de muncă, în prealabil fiind stabilite toate detaliile ofertei de
serviciu şi luându-se în considerare rezultatele vizitei medicale. Încheierea
contractului individual de muncă se face cu respectarea drepturilor fundamentale
ale cetăţeanului, numai pe criteriul aptitudinilor şi competenţelor profesionale, fără
discriminări de naţionalitate, sex, vârstă, rasă, convingeri politice, religioase,
apartenenţă la sindicat.

Înainte de încadrarea definitivă a salariatului, acesta va trece printr-o


perioadă de probă care va fi de :

- 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie ;

- 30 zile calendaristice pentru muncitori ;

- 90 zile calendaristice pentru funcţiile de conducere

- între 3 şi 6 luni pentru absolvenţii de învăţământ mediu şi superior care se

angajează pentru prima dată în profesia dobândită.

Fazele prezentate reprezintă parcurgerea unui traseu complet. Intensitatea


etapelor diferă de la caz la caz, iar parcurgerea acestor etape nu este întotdeauna
obligatorie. În fond, esenţial este ca resortul de personal să-şi realizeze cu succes

21
misiunea, adică să se atingă obiectivul dinainte stabilit «omul potrivit, la locul
potrivit». Prin aceasta competenţa va excela, iar scara valorilor va fi justă.

Din prezentarea făcută reiese că proiectarea şi descrierea posturilor


constituie punctul de plecare în managementul resurselor umane. Analiza efectuată
la S.C. NM Cernavodă S.A. arată că managementl resurselor umane nu reprezintă
“o problemă”, departamentul personal având capacitatea de a dimensiona
corespunzător numărul de personal TESA şi de a defini fiecare post în parte ţinând
cont de interdependenţa dintre ele atât pe orizontală cât şi pe verticală. Acest lucru
se datorează în mare parte metodelor şi tehnicilor implementate dar şi capacităţii
de adaptare a angajaţilor la modificările rapide care au avut loc. Un rol important l-
au avut în acest sens cursurile de instruire care se organizează anual, aducând la
cunoştinţa personalului problemele care apar şi modalităţile de rezolvare ale
acestora precum şi noile tehnologii care urmează a fi adoptate de companie.
Deosebit de importantă a fost şi includerea activităţii de definire a posturilor în
cadrul compartimentului personal.

 Etapa următoare o reprezintă integrarea în colectiv a noului angajat.


Pentru ca aceasta să se realizeze într-un timp cât mai scurt este necesară o pregătire
corespunzătoare. Astfel că, primirea în unitate se face de către un reprezentant al
compartimentului personal care are sarcina să întocmească fişa de angajare şi să îl
prezinte pe noul venit şefului compartimentului în care acesta urmează să-şi
desfăşoare activitatea. Managerul compartimentului îi va prezenta locul de muncă,
sarcinile şi obligaţiile pe care le are şi nu în ultimul rând îi va prezenta colectivul
din care va face parte.

O deosebită importanţă, în primele zile de activitate, se acordă


instructajului privind protecţia muncii. Aceasta constă în prezentarea normelor şi
regulilor privind protecţia muncii. La încheierea acestui instructaj angajatul
confirmă prin semnătură angajamentul pentru respectarea normelor de protecţia
muncii pe tot parcursul activităţii desfăşurate în companie.

22
Pentru ca noul angajat să se adapteze uşor va fi îndrumat îndeaproape,
o anumită perioadă, de către unul dintre colegii desemnaţi de către şeful
compartimentului. Astfel că, după realizarea protecţiei muncii, următoarele trei zile
vor fi destinate cunoaşterii departamentelor şi unei vizite în şantier pentru ca
angajatul să poată avea o imagine de ansamblu asupra locului în care-şi va
desfăşura activitatea.

 După angajarea şi integrarea noilor veniţi urmează o perioadă de


instruire şi perfecţionare. Pregatirea programată a personalului SCNM s-a
desfăşurat în anul 2005 pe baza planurilor specifice aprobate la nivelul conducerii
societăţii.Pentru a alinia în permanenţă instruirea la cerinţele impuse de etapele în
care s-a aflat proiectul CNE Cernavodă U2, instruirea s–a desfăsurat diferenţiat pe
cele două semestre ale anului.

Formarea profesională a angajaţilor desemnează procedura prin care


salariatul dobândeşte o calificare, o specializare sau se perfecţionează, obţinând un
certificat sau o diplomă care atestă aceste situaţii.

De remarcat că, formarea profesională a salariaţilor în interesul


societăţii SCNM. se face pe cheltuiala companiei.

Salariaţii care au încheiat un act adiţional (contract de şcolarizare


pentru şcoala profesională) la contractul individual de muncă în vederea formării
profesionale sunt obligaţi să suporte cheltuielile ocazionate de acestea dacă
părăsesc societatea înainte de împlinirea unui termen de 5 ani de la data absolvirii
cursurilor. De asemeni suportă costurile de şcolarizare şi salariaţii care nu au
absolvit cursurile de calificare, perfecţionare, specializare.

2.4. Elemente de analiză motivațională la

23
S.C. Nuclearmontaj Cernavodă S.A.

Se cunoaşte că nivelul motivării depinde de o serie de factori


individuali, precum:

 vârstă ;
 calificare ;
 vechime în cadrul companiei ;
 categorie profesională;

dar şi de factori organizaţionali (de climat):

 practici decizionale ;
 condiţii de muncă ;
 condiţii sociale ( privind personalul).

Pentru identificarea gradului în care diferiţi factori influenţează motivarea


personalului în condiţiile actuale ale unui şantier de constructii-montaj s-a recurs la
efectuarea unui studiu anchetă la nivelul diferitelor categorii de personal din cadrul
S.C. NUCLEARMONTAJ CERNAVODĂ S.A.

Astfel, în cursul lunii martie 2009, unui lot de 200 persoane alese atât din
rândurile muncitorilor cât şi al personalului TESA, i s-a solicitat completarea unui
formular având următorul model (a se vedea tabelul 2.1)

Tabel nr. 2.1 – Configuraţia formularului pentru studiu-anchetă

Intensitatea manifestării

24
N F F
r . .
Specificaţie S M B
C S LABĂ EDIE UNĂ B
rt LABĂ UNĂ
0 1 2 3 4 5 6
ÎN CE MĂSURĂ VĂ 1 2 3 4 5
CONSIDERAŢI MOTIVAT
1 De profesiunea 1 2 3 4 5
dumneavoastră ?

2 De atmosfera generală din 1 2 3 4 5


cadrul organizaţiei ?

3 De activitatea 1 2 3 4 5
managerilor ?

4 De conţinutul muncii 1 2 3 4 5
prestate ?

5 De atitudinea colegilor 1 2 3 4 5
dumneavoastră ?

6 De şeful dumneavoastră 1 2 3 4 5
direct ?

7 De veniturile obţinute în 1 2 3 4 5
raport cu munca depusă ?

8 De promovarea 1 2 3 4 5
dumneavoastră de până acum ?

9 De perspectivele 1 2 3 4 5

25
dumneavoastră de promovare ?

1 De standardul 1 2 3 4 5
0 dumneavoastră de viaţă ?

Centralizarea rezultatelor a permis relevarea principalelor elemente


care influenţează motivaţia, în ordinea în care au fost cotate de subiecţii investigaţi.

Concluzii:

 satisfacţia în raport cu profesiunea – 144 persoane (72%) consideră


acest aspect foarte important ;
 satisfacţia în raport cu conţinutul muncii – 138 persoane (69%)
apreciază acest aspect ca fiind element determinant ;
 satisfacţia în raport cu colegii de muncă – 134 persoane (67%)
consideră aspectul foarte important;
 satisfacţia în raport cu atmosfera generală din cadrul organizaţiei –
132 persoane (66%) o consideră ca fiind foarte bună;satisfacţia dată de raporturile
cu şeful direct – 114 persoane (57%) o apreciază ca fiind printre cele mai înalte
 satisfacţia dată de activitatea managerilor – 108 persoane (54%) o
cotează la maxim.

26
Dacă în privinţa factorilor sus-menţionaţi societatea la care facem
referire se înscrie în parametrii normali, situaţia se inversează, tinzând a fi critică,
dacă se au în vedere următoarele:

 un număr de 128 persoane (64%) se consideră total nesatisfăcuţi de


salariile primite;
 un număr de 116 persoane (58%) au insatisfacţii profunde în legătură
cu standardul propriu de viaţă.

Observaţii:

 La majoritatea subiecţilor din lotul interogat, cele mai mari


insatisfacţii sunt cele legate de unele carenţe plasate la partea inferioară a blocului
maslowian (zona nevoilor obiective, de ordin material şi de securitate) ;
 De asemeni, sistemul motivaţional este afectat şi de faptul că apar
insatisfacţii apreciabile şi în legătura cu aşteptările personalului vis – a – vis de
promovare ;
 Pentru prevenirea atingerii pragului critic al motivării personalului,
este necesar ca managerii să introducă oportun în schema motivaţională şi alţi
factori, pe cât posibil de natura celor intrinseci, recunoscuţi ca având o acţiune mai
îndelungată asupra motivării:

-utilizarea şi dezvoltarea capacităţii creatoare în muncă ;

-cultivarea pasiunii pentru meserie;

-autonomia şi responsabilitatea în muncă ;

-noi oportunităţi de promovare ;

În acest scop compania SCNM a organizat un curs de instruire a


cadrelor de conducere care a constat în prezentarea unor tehnici de motivare (a se
vedea anexa nr.4).

27
Procesul motivaţional este, după cum am mai arătat, deosebit de
complex. Această complexitate este scoasă în evidenţă prin modelul generalizator
construit de A.D. Szilagyi şi M.J. Wallace jr..

Particularizând aceste aspecte la nivelul Societăţii Comerciale SCNM S.A.,


trebuie să relevăm următoarele aspecte:

 După 1996, datorită numărului mare de modificări survenite, atât


interne cât şi externe societăţii, era necesară şi adaptarea sistemului motivaţional la
noile cerinţe. S-a încercat, în special după adoptarea noii legi a salarizării, să se
utilizeze această pârghie motivaţională pentru a cointeresa mai mult salariaţii.

 Pentru personalul TESA, s-a încercat dimensionarea fondului de


salarii pe compartimente, lăsându-se în sarcina şefilor de compartimente împărţirea
fondului respectiv. Astfel că rezultatele au fost cele scontate datorită pregătirii,
seriozităţii şi competenţei şefilor de compartimente. Sumele au fost bine
distribuite, pe fiecare salariat din subordine pe baza unei evaluări valorice, stabilită
prin apreciere.

S-a constatat că abordarea acestui sistem a reprezentat un element


dinamizator în cadrul motivaţiei generale, un rol important deţinându-l alocarea
corespunzătoare a timpului pentru perfecţionarea, în acest sens, a şefilor de
compartimente.

 Pentru diminuarea absenteismului care, în anumite perioade atinsese


cote alarmante, s-a introdus un spor de fidelitate pentru vechime neîntreruptă mai
mare de 13 ani care se aplică la salariul tarifar de încadrare.

Nu beneficiază de acest spor cei care au în luna în cauza mai mult de 8 ore
de învoire, au absentat nemotivat, şi-au fragmentat concediul de odihnă în mai
mult de două fracţiuni şi care au avut sancţiuni disciplinare.

28
Această modalitate a dat rezultate, ducând la diminuarea absenteismului cu
15-20%.

 Compania SC NM a introdus şi alte modalităţi de stimulare a


salariaţilor:

- recompense în bani prin acordarea de grile

- recompense materiale concretizate în cadouri, în funcţie de evaluarea


şefilor direcţi

- nominalizări făcute public în ziarul intern – « Informatia Cernavodei »- sau


prin afişaje la panou.

Pentru maximizarea rezultatelor societăţii, s-au luat o serie de măsuri:

- trecerea la un program flexibil în sectoarele care permiteau

- îmbunătăţirea comunicaţiilor pe toate nivelurile, apelând atât la canale


formale, cât şi la cele informale.

- adoptarea unui management participativ cu un deosebit spirit novator şi


creator, capacitate deosebită de antrenare a personalului, flexibilitate în situaţii de
criză sau conflicte de muncă. Succesul stilului participativ se reflectă şi în faptul că
salariaţii recunosc competenţa echipei manageriale şi au încredere în viitorul
societăţii.

29
2.5. Salarizarea personalului la S.C. Nuclearmontaj S.A.

Salarizarea muncitorilor se face în funcţie de meseria sau specialitatea pe


care o posedă fiecare şi de nivelul de calificare. Salarizarea muncitorilor se
bazează pe: nomenclatorul meseriilor ; indicatoarele tarifare de calificare ; grilele
de salarizare.

Nomenclatorul stabileşte meseriile, specialităţile şi funcţiile existente la un


moment dat într-o economie şi le unifică pe cele care au un conţinut comun, dar
care se regăsesc în diferite ramuri ale economiei.

Indicatoarele tarifare de calificare constituie un element important al


sistemului de salarizare al muncitorilor şi serveşte la stabilirea următoarelor
probleme :

 stabilirea numărului necesar de categorii de calificare pentru fiecare


meserie sau specializare ;
 încadrarea muncitorilor şi a lucrărilor în categorii de calificare ;
 realizarea unei salarizări unitare şi echilibrate, a muncitorilor care
execută lucrări având aceeaşi complexitate, din aceeaşi ramură sau din ramuri
diferite ;
 întocmirea programelor de calificare şi de creştere a calificării
muncitorilor ;
 organizarea şi susţinerea probelor practice şi teoretice pentru
încadrarea şi promovarea muncitorilor în categoriile de calificare.

30
Grilele de salarizare constituie elementul principal al sistemului de
salarizare al muncitorilor dar şi a personalului Tesa, prin care se stabileşte nivelul
salariului tarifar lunar corespunzător fiecărei categorii de calificare pentru
programul de muncă normal (170 ore/lună).

În raport cu nomenclatorul de meserii şi cu indicatoarele tarifare de


calificare, grilele de salarizare constituie elementul cel mai mobil al sistemului de
salarizare. Acestea se modifică la intervale mai scurte, cu ocazia negocierii
salariilor între patronat şi Sindicatul « MENS SANA » CERNAVODĂ, precum şi
cu ocazia indexării salariilor.

Salariile tarifare pentru muncitori se stabilesc pe baza grilelor de salarizare,


diferenţiate pe un număr de categorii stabilite în raport cu : calificarea necesară,
complexitatea lucrărilor, greutatea muncii.

Nivelul de salarizare se stabileşte pe funcţii, urmărind diferenţierea pe


categorii de personal, aşa cum se exemplifică în tabelul nr. 2.2.

Tabelul nr.2.2. – Coeficienţii de ierarhizare a salariilor pe categorii de


personal la S.C. SCNM S.A.

Categorii de personal Coeficient


de

Ierarhizare
A. Muncitori

Necalificaţi 1,00

Calificaţi 1,16
B. Personal de conducere şi de execuţie
1. Funcţii de execuţie
a. cu pregătire liceală sau postliceală

1,25-1,60
- pentru activităţi administrative

31
- pentru activităţi de specialitate

b. maiştri
c. cu pregătire superioară de
1,79
subingineri şi altele similare
d. cu pregătire superioară 2,05
2. Funcţii de conducere a compartimentelor
funcţionale, de producţie, cercetare, proiectare şi altele
similare( şef serviciu, secţie, atelier)
2,25
3. Funcţii din conducerea societăţii
2,75
(director general, director adjunct, inginer şef,
contabil şef, manager)

3,00

Aceşti coeficienţi se stabilesc în concordanţă cu condiţiile specifice şi


interesul pentru asigurarea, stimularea şi stabilizarea unor categorii de personal.

Pentru muncitorii necalificaţi salariile tarifare sunt diferenţiate în raport cu:


greutatea muncii ; condiţiile de muncă.

În raport cu intensitatea efortului fizic depus, respectiv greutatea muncii,


lucrările necalificate se clasifică în lucrări obişnuite, grele şi foarte grele.

Încadrarea şi promovarea muncitorilor se face pe baza criteriilor proprii


adoptate, în condiţiile stabilite de lege şi contractul colectiv de muncă. Astfel,
încadrarea muncitorilor calificaţi se face pe bază de probă practică şi verificarea
32
cunoştinţelor profesionale, susţinută în faţa comisiei de încadrare şi promovare a
muncitorilor.

Pentru promovarea de la o categorie la alta sunt admişi muncitorii care


îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii: au efecuat în ultimele 3 luni lucrări
superioare categoriei în care sunt încadraţi ; şi-au îndeplinit sarcinile care le-au
revenit cu respectarea calităţii prescrise ; îndeplinesc condiţiile de pregătire
profesională şi vechime în muncă (categorie) prevăzută de lege şi indicatoarele
tarifare.

Pentru personalul de conducere, de execuţie şi de deservire generală,


salariile tarifare se stabilesc pe funcţii în mod diferenţiat, ţinând seama de:
complexitatea lucrărilor; gradul de răspundere; nivelul de pregătire necesar pentru
realizarea sarcinilor.

În cadrul fiecărei funcţii, salariile sunt diferenţiate pe: grade profesionale;


gradaţii; între limite.

La funcţiile de conducere, precum şi pentru maiştrii, la diferenţierea


salariilor tarifare se ţine seama de mărimea diviziei sau formaţiei de lucru conduse.

Potrivit legii ocuparea funcţiilor de conducere sau de execuţie nu mai este


condiţionată de vechimea în muncă sau în specialitate ci de performanţele prin care
angajatul se face remarcat în domeniul respectiv.

33
Capitolul III

Concluzii

Restructurarea economiei naţionale înseamnă restructurarea tuturor


componentelor sale, inclusiv componenta subsistemului forţei de muncă. De aceea
34
se impune o preocupare sporită faţă de problematica resurselor umane, fiind
recunoscut faptul că forţa de muncă reprezintă un factor de influenţă majoră în
creşterea eficienţei economice a companiilor, inclusiv a celor din sectorul de
construcţii-montaj.

Condiţiile actuale determină regândirea şi reproiectarea subsistemului


resurselor umane pe criterii de eficienţă şi tratarea ştiinţifică a problemelor
resurselor umane. Forţa de muncă, singurul element creator, activ şi coordonator al
activităţii economice, include componente cu calificări, specializări şi trăsături de
personalitate deferite, aspiraţii, experienţe sociale şi stări de spirit multiple.

Aceasta face ca departamentele de personal, (direcţii, servicii, birouri), care


până acum aveau anumite obiective, să reconsidere într-o concepţie nouă
subsistemul forţelor de muncă. Proiectarea şi realizarea, întreţinerea şi dezvoltarea
acestui subsistem, cer o redimensionare a componentelor sale, ceea ce înseamnă că
unele activităţi specifice resurselor umane se vor dezvolta, iar altele vor fi
corectate în concordanţă cu noile cerinţe.

Dictonul “omul potrivit la locul potrivit” confirmă această necesitate, care


pentru orice manager reprezintă un important deziderat. Ca urmare, managerul este
conştient de faptul că, pentru a demara şi asigura succesul afacerii sale, trebuie să
se înconjoare de oamenii de care are nevoie. Pentru că într-o afacere influenţa pe
care o are fiecare angajat în asigurarea succesului firmei este extrem de mare,
politica adoptată de managerii şantierului naval în domeniul administrării
personalului trebuie să fie foarte bine concepută.

Cât priveşte demersul de a trata problematica resurselor umane din cadrul


şantierelor de construcţii-montaj, aceasta se bazează pe literatura de specialitate,
respectiv cărţi de referinţă în domeniu, cursuri universitare ale unor valoroase
cadre didactice din instituţiile de învăţământ superior şi de cercetare cu tradiţie,
articole apărute în publicaţii economice şi material legislativ elaborat în perioada
1991 – 2010.

35
În privinţa concluziilor lucrării, arătăm că acestea sunt circumscrise evident
domeniului teoretic al problematicii cercetare, pe de o parte, dar şi zonei, marcate
de un puternic caracter aplicativ, ce ţine de relaţia dintre asigurarea cu resursele
umane necesare unei societăţi, dezvoltarea, motivarea şi salarizarea acestora.

Propunându-ne să aducem clarificări privind rolul şi importanţa resurselor


umane în cadrul unui şantier de construcţii-montaj, recurgem pe întreg parcursul
capitolului întâi, la valorificarea unor teze exprimate sub o formă sau alta, în
literatura de specialitate, contribuind într-o anumită măsură, cu elemente originale.
Concluzia care se desprinde clar de aici este că, în cazul şantierelor de construcţii-
montaj, resursele umane reprezintă factorul cheie al performanţei economice,
impunându-se stringent asigurarea dezvoltării permanente a acestora şi a ridicării
nivelului lor calitativ.

36
ANEXA NR. 1

37
No. NAME AGE SEX EDUCATION SPECIALTY GRAD

Nr. Nume Vârsta Sex Educaţie Specialitate Grad

ANEXA NR. 2

FIŞĂ DE APRECIERE A PERSONALULUI

MARITAL MILITARY
CAREER
STATUS SERVICE
Carieră
Stare civilă Serviciul militar

ENGLISH
FUTURE HEALTH
ABILITY PERSONALITY RESULT
POSSIBILITY CONDITION
Abilităţi pentru Personalitate Rezultate
Posibilităţi viitoare Starea sănătăţii
limba engleză

PROPOSAL FOR
WORKING PLACE

Propuneri pentru locul de


muncă

38
REMARKS: - RESIDENCE

Observaţii: - Recomandări

Bibliografie

1. Comănescu M., Previzionarea necesarului de personal, Revista


Tribuna Economică, nr.3 / 2001
2. Epure Dan, Intreprinderea-componente economice aplicative, Ed.
Universitaria, Craiova 2006
3. Pitariu H.D., Managementul resurselor umane, Ed. ALL, Bucureşti,
2003
4. Virgil Petrovici, Managementul resurselor umane Ed a IV-a revizuită,
Ed. Muntenia, Constanţa, 2007
5. Institutul Naţional pentru Statistică: Anuarul Statistic al României,
2010
6. Institutul Naţional pentru Statistică: Industria în România, 2009

39