Cuprins

Introducere4 Cap.1. Definiii ale managementului resurselor umane5 Cap.2. Principii ale managementului resurselor umane ..5 2.1. Principii .5 2.2.Obiective ale m.r.u..6 2.3.Caracteristici7 2.4 Rolul resursei umane..7 2.5. Teoria x-y asupra naturii umane..9 Cap.3. Elemente ale recrutrii personalului10 3.1. Scopul activitii de recrutare10 3.2. Previziuni asupra pieei de recrutare11 3.3. Responsabiliti n recrutarea resurselor umane.12 3.4. Surse de recrutare ale r. u..17 3.4.1. Recrutarea intern...17 3.4.2. Recrutarea extern21 Cap. 4. Practici de recrutare a resurselor umane23 4.1. Particularitile procesului de recrutare23 4.2. Strategii i politici de recrutare27 4.3. Tendine pe plan mondial..30 4.4. Factori care afecteaz procesul de recrutare...31 4.5. Criterii de recrutare32 4.6. Metode de recrutare.34 4.6.1. Publicitate34 4.6.2. Reeaua de cunotine.36 4.6.3. Consultanii..36 4.6.4. Ageniile37 4.6.5. Cutarea38

4.6.6. Fiierul cu poteniali angajaii38 4.6.7. Activitatea de marketing.38 4.7. Principii de recrutare a resurselor umane38 Cap. 5. Planificarea recrutrii..39 5.1. Etapele planului de recrutare.39 5.2.Cauze ale eecului unei aciuni de recrutare.40 5.3. Evaluarea recrutrii41 Cap.6. Exemple de politici de recrutare42 6.1.Recrutarea n funcie de post...42 II. Partea practic 45 1. Scurt prezentare a Primriei Bistria45 2. Biroul de resurse umane46 3. Organizarea concursului de ocupare a postului de inspector clasa I48 4. Organizarea concursurilor53 5. Notarea probelor56 6. Soluionarea contestaiilor57 7. Formalitile de concurs58 Anexe.62

RECRUTAREA PERSONALULUI IN ADMINISTRAIA PUBLIC

Introducere
Am ales aceast tem , recrutarea personalului n administraia public, in particular Primria Bistria pentru c noi terminm n acest an administraia public, i n viitorul apropiat va trebui s participm la astfel de concursuri de recrutare, pentru a ne gsi un post conform cu pregtirea noastr. Mie personal mi se pare o tem extrem de important pentru toate instituiile publice i private, indiferent de profil din ntreaga Romnie, pentru c astfel ei i asigur personalul potrivit pentru fiecare instituie i post n parte; iar dac acest proces de recrutare s-a desfurat corect, vor fi alei dintre candidai, cei mai potrivii pentru posturile scoase la concursul pentru care se realizeaz recrutarea. i astfel va crete profitul, n cazul firmelor private, sau va crete eficiena activitii instituiilor publice, n cazul nostru. Am ales s studiez procesul de recrutare al funcionarilor n Primria Bistria pentru a afla mai multe detalii despre instituie, despre modul n care se realizeaz recrutarea, care sunt cerinele pentru anumite posturi, n special cele pentru funcionarii cu studii superioare de lung durat, i mai doream s aflu care sunt ansele proaspeilor absolveni de facultate, deci fr vechime, experiena n munc, de ocupare a unui post adecvat pregtirii lor. Acestea sunt principalele motive pentru care mi-am ales aceast tem actual recrutarea personalului n administraia public, innd cont de schimbrile din administraia romneasc.

Cap.1 Definiii ale managementului resurselor umane (M.R.U.)

Managementul resurselor umane este o abordare strategic i coerent a managementului celui mai valoros activ al unei firme, i anume oamenii care lucreaz n cadrul acesteia i care individual sau colectiv contribuie la realizarea obiectivelor firmei orientate spre dobndirea unui avantaj concurenial susinut. Ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general, a fost integrat n conceptul de management al resurselor umane1. Managementul resurselor umane este n principiu o filozofie orientat spre afaceri, preocupat de managementul angajailor, cu scopul obinerii unor valori adugate, respectiv a dobndirii unui avantaj concurenial. Este o filozofie care prezint interes pentru managerii preocupai de a face fa concurenei crescnde i care apreciaz c pentru a realiza aceasta trebuie s investeasc deopotriv n resursele umane i n tehnologiile noi.

Cap.2 Principii ale managementului resurselor umane

2.1. Principii
Principalele urmtoarele2: Angajaii sunt active valoroase. Consideraia fundamental a managementului resurselor umane este c avantajul concurenial susinut se realizeaz prin intermediul oamenilor. De aceea acetia trebuie privii nu ca genernd costuri variabile, ci ca fiind active valoroase n care firma trebuie s investeasc pentru a suplimenta n acest fel valoarea lor inerent.
1 2

considerente

ale

managementului

resurselor

umane

sunt

T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul Organizaiei, Ed. Holding Reporter, Buc., p.108; Michael Armstrong: Manual al tehnicilor de management, Editura CasaCrii de tiin, Cluj, 2001;p.361;

Strategia i cultura sunt importante. Eficacitatea firmei poate fi mrit semnificativ prin acordarea unei atenii deosebite elaborrii unor strategii integrate a afacerilor i a resurselor umane, precum i prin conturarea culturii firmei. Fiecare aspect al managementului angajailor trebuie integrat cu managementul afaceri i s contribuie la consolidarea culturii dorite a firmei.

Accentul pus pe ataament i nu att pe servilism. Utilizare optim a resurselor umane va fi realizat prin elaborare unor politici consecvente i coerente care s promoveze ataamentul fa de firm i s permit manifestarea creativitii latente, respectiv a energiei oamenilor care lucreaz acolo, n acest fel obinnd creterea performanei.

Accentuarea rolului esenial al managementului de la nivel inferior. Managerii de la nivelul inferior au responsabilitatea conducerii angajailor din subordine. Rolul funciei de resurse umane este de a da posibilitatea managerilor de la nivel inferior s-i realizeze efectiv responsabilitile n domeniul managementului resurselor umane.

2.2. Obiective ale M.R.U. S dea posibilitatea managerului s realizeze obiectivele firmei prin intermediul angajailor. S foloseasc angajaii la potenialul lor deplin al acestora. S genereze ataamentul angajailor pentru succesul firmei printr-o orientare spre calitate n privina performanelor proprii, ct i ale firmei. S integreze politicile de resurse umane cu planurile de afaceri i s creeze o cultur adecvat sau dac e necesar s modifice o cultur ne-adecvat. S elaboreze un set coerent de politici de personal i de angajare care mpreun s susin strategiile firmei cu scopul echilibrrii resurselor cu nevoile firmei, respectiv pentru mbuntirea performanei.

S creeze un mediu n care creativitatea latent i energia angajailor s fie nengrdite. S creeze condiii pentru ca inovarea, munca n echip i calitatea total s se poat manifesta. S dea posibilitate firmei s foloseasc cel mai bine perfecionrile n domeniul tehnologiei informaionale i a abordrilor n domeniul produciei, cum ar fi sistemul just-in-time3, producia organizat n celule i producia flexibil.

S ncurajeze dorina de a funciona flexibil n interesul firmei adaptative i a atingerii perfeciunii. S menin un mediu de munc sigur i sntos.

Managementul resurselor umane este o activitate condus de managementul de la nivelul de vrf, iar responsabilitatea managerilor de la nivel inferior o constituie performana. Accentueaz nevoia pentru o compatibilitate sub aspect strategic, adic integrarea strategiilor de afaceri i a strategiilor de personal, implic adoptarea unei abordri complexe i coerente privind politicile i practicile de angajare; culturile i valorile sunt considerate importante; pune accent pe caracteristicile de atitudine i de comportament ale angajailor; relaiile dintre angajai sunt mai degrab individuale dect colective, bazate pe ncredere puternic; firmele sunt descentralizate, angajaii avnd roluri flexibile i punndu-se accent mare pe munca n echip; recompensarea angajailor este difereniat n funcie de performan, competenei calificare.

2.3. Caracteristici ale M.R.U.

Principalele trsturi caracteristice ale managementului resurselor umane sunt: Este o activitate condus de managementul de la nivel de vrf;

Operaiile just-in-time ncearc s elimine toate pierderile din cadrul unei firme. Scopul lor este de a realiza sarcinile de producie folosind o cantitate minim de materiale, cu un numr minim de maini, cu cel mai mic numr de angajai etc. Ele realizeaz acestea prin programarea executrii tuturor operaiilor numai la momentul la care sunt necesare.

Responsabilitatea principal a managerilor de la nivelul inferior o constituie performana si aplicarea managementului resurselor umane; Accentueaz nevoia pentru o compatibilitate sub aspect strategic, adic integrarea strategiilor de afaceri i a strategiilor de personal; Implic adoptarea unei abordri complexe i coerente privind politicile i practicile de angajare; Culturile i valorile sunt considerate importante; Pune accent pe caracteristicile de atitudine i de comportament ale angajailor; Relaiile dintre angajai sunt mai degrab individuale dect colective, bazate pe ncredere puternic; Firmele sunt descentralizate, angajaii avnd roluri flexibile i punndu-se un accent mare pe munca n echip; Recompensarea angajailor este difereniat in funcie de performan, competen i calificare.

2.4. Rolul resursei umane

Resursa uman este cea care sintetizeaz i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman. funcia managerial a leadingului se definete ca procesul de influenare a oamenilor astfel nct, de bun voie i n mod entuziast, s se strduiasc pentru a realiza obiectivele organizaiei.4 Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei de la factorul material - care deinea primatul la nceputurile managementului tiinific - ctre resursa uman. S-a ajuns astfel la concluzia c insul este ntr-o organizaie mai mult dect o simpl component a factorilor productivi. Dei principiile, regulile, standardele elaborate de management pentru ansamblul organizaiei au n vedere nevoile, dezideratele fiinei medii, leaderul trebuie s tie c n utilizarea lor are de a face cu individualiti umane. Astfel, principiile, conceptele, metodele trebuie adaptate la specificul fiecrei situaii i, respectiv, la personalitatea fiecrui individ. Numai n acest

H. Knootz, C.ODonnell, H. Weichrech, Management,Mc Graw Hill Book Company,p.480

fel managementul poate valoriza resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite. Nu prin demolarea valorilor, ignorarea nevoilor i nivelarea personalitilor se poate ajunge la maximum de succes ntr-o organizaie, ci prin stabilirea regulii c fiecare om este unicat. Aceast fiin inimitabil trebuie tratat cu respect, indiferent de poziia ei n cadrul firmei preedinte sau simplu muncitor i cu deferen, lund n considerare abilitile, aspiraiile, cunotinele, trsturile de temperament i caracter.5 Gestiunea resursei umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, ea trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce scap calculului economic. Astfel: Oamenii dispun de o anumit inerie la schimbare i n acelai timp de o mare adaptabilitate la diferite situaii; Oamenii sunt mai puin manevrabili dect lucrurile, gestiunea personalului fiind puternic marcat de factorul timp necesar modificrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor; Deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate ntotdeauna n funcie de persoana la care se refer, de personalitatea acesteia; Oamenii triesc i muncesc n mijlocul unor grupuri n cadrul crora se creeaz anumite relaii ntre indivizi, ntre ei i organizaie, relaii care influeneaz comportamentul individual. Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter, managementul poate valoriza resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite. 2.5. TEORIA X Y ASUPRA NATURII UMANE O teorie foarte important care st la baza managementului resurselor umane este teoria x - y elaborat de Douglas Mc Gregor, care consider c teoria leaderului trebuie construit plecnd de la analiza modului n care se vede pe sine n relaiile cu alii. n
5

O. Nicolescu, E. Burdu, T. Zorlenan,G. Cprrescu, I. Verboncu, I. Cochin, Management, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992, p. 292.

acest sens, el concentreaz dou seturi de premise contrarii pe care le noteaz cu x i y pentru a determina influenele ce ar rezulta din atributele de ru sau bun acordate omului. Teoria x se refer la faptul c: n mod inerent este lene, munca i displace, n consecin o ocolete ct se poate; din acest motiv, trebuie constrns, controlat i pedepsit pentru a o determina s depun efortul necesar realizrii obiectivelor organizaiei; prefer s fie condus, nu dorete s-i asume responsabiliti, are ambiii relativ reduse, i dorete linitea i sigurana; Teoria y exprim punctul de vedere perfecionist, este optimist, dinamic i flexibil. n esen, premisele ei referitoare la fiina uman medie sunt urmtoarele: cheltuiala de efort fizic i intelectual n munc este la fel de natural i proprie omului ca jocul i odihna; controlul extern i pedeapsa nu sunt singurele moduri de a determina omul s munceasc. Oamenii se pot autodirija i autocontrola pentru a realiza obiectivele; nivelul realizrii obiectivelor este direct proporional cu stimulentele acordate; n condiiile favorabile, omul poate nva nu numai s accepte, ci s-i asume responsabiliti; capacitatea de a exercita la un nivel nalt imaginaia i creativitatea n gsirea soluiilor cerute de organizaie este n mare msur deinut de oameni; n condiiile firmei industriale moderne potenialul intelectual al fiinei umane medii este doar parial utilizat.

Cap 3. Elemente ale recrutrii personalului

3.1. Scopul activitilor de recrutare
Scopul activitilor de recrutare i selecie este de a obine necesarul numeric i calitativ de angajai pentru satisfacerea nevoilor de for de munc ale organizaiei, concomitent cu minimalizarea costurilor aferente.

Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i la aciunile ntreprinse pentru localizarea i identificarea solicitanilor poteniali i pentru atragerea unor candidai competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. Nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rspund unor cerine pe termen lung ( crearea de posturi noi, restructurri, retehnologizri etc.) pot rspunde unor urgene temporare sau unor cerine conjuncturale ( prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, mbolnviri, etc.) sau pot fi legate de micrile interne de personal ( promovri, transferuri, dezvoltri etc.). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfoar continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan, cnd indivizii se orienteaz ctre o anumit organizaie, sau provocat, atunci cnd organizaia dorete s ocupe un anumit post. Asigurarea necesarului de personal este un proces deosebit de important innd seama nu numai de faptul c resursa uman este o resurs cheie a oricrei organizaii, ci i de efectele unor posibile greeli iniiale fcute n recrutarea personalului. Acestea pot afecta nu numai climatul de munc al firmei, ci i nivelul de eficien, date fiind costurile ridicate i consumul mare de timp necesar pentru realizarea recrutrii i seleciei ( publicitate, testare, etc.), costurile de dup angajare (spaiu, echipamente, servicii, salariu, perfecionare, etc.). aceste costuri nu mai pot fi considerate ca simple costuri variabile pentru c fora de munc nu mai poate fi angajat dup bunul plac. Tendina este de a considera aceste costuri drept fixe, decizia de angajare a unei persoane fiind echivalent cu decizia asupra unei investiii. Adesea, problema nu este pe cine s alegem, ci de unde i cum s atragem un numr ct mai mare de candidai competitivi i motivai din care s alegem persoanele necesare, activitatea de recrutare fiind considerat de numeroi specialiti n domeniu ca baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei. Aceasta cu att

10

mai mult cu ct numeroase cercetri n domeniu6 semnaleaz dificultile mari sau foarte mari n legtur cu identificarea i atragerea tipului de candidai necesari, ndeosebi pentru anumite categorii de angajai. Astzi, exist locuri de munc sau oferte de angajare, dar i numrul de cereri sau de persoane care caut de lucru este mai mare, fr a neglija competiia n a le obine, care, de asemenea, a crescut, ceea ce nseamn c gsirea unui loc de munc este din ce n ce mai dificil7. n ceea ce privete responsabilitatea pentru recrutare i selecie, acesta este mprit ntre managerul resurselor umane i compartimentul Personal. Acesta trebuie s fie capabil s informeze, s sftuiasc managerul n legtur cu cele mai potrivite i moderne tehnici ale domeniului, pentru adoptarea deciziilor referitoare la personal. n privina coninutului activitilor de recrutare i selecie acestea cuprind aciuni complementare. Dac recrutarea este un termen mai general care se refer la confirmarea nevoii de a angaja personal, localizarea resurselor poteniale i atragerea unor candidai corespunztori, selecia are loc din momentul n care exist o list a candidailor pentru postul respectiv.

3.2. Previziuni asupra pieei de recrutare

Cei ce doresc s se ncadreze au puine informaii despre organizaiile crora le solicit angajarea. Ei vor s cunoasc cum vor fi pltii, ce munc vor desfura, ce posibiliti de promovare exist. Unele organizaii elaboreaz manualul sau cartea angajatului, care ofer informaii utile celor care ar dori s se angajeze. De exemplu, ntr-un asemenea manual, n capitolul referitor la faciliti acordate salariailor, apar informaii despre modul de rezolvare a problemelor personale ale salariailor, despre planurile de economii, fondurile benevole, ajutorul n caz de boal, ajutorul medical de prim urgen etc. Cercetrile efectuate au dus la concluzia c evalurile realiste privind posturile permit oamenilor s observe dac un anumit serviciu este potrivit aspiraiilor lor. Aceste evaluri realiste pot duce la creterea numrului de candidai care refuz ofertele de serviciu, dar i la
6

G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, Human resource management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991, p.217; 7 T.Bramham, D.Cox, Cum s obii uor un loc de munc, editura Teora, 1997;

11

reducerea celor care prsesc serviciul dup ce s-au angajat. Prezentarea realist a postului este preferabil unei prezentri denaturate, false, care nu acord atenie dificultilor n procesul de recrutare. Organizaiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal i, ca atare, nici o politic referitoare la resursele umane. Ele angajeaz atunci cnd au nevoie, practicnd o recrutare intensiv, bazndu-se mai mult pe intuiie. n cazul lor, numrul angajailor este mic i fiecare trebuie s ndeplineasc i alte sarcini n afara celor prevzute n descrierea postului. De aceea, calitatea care primeaz este flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru organizaiile mari, n care fiecare angajat are de ndeplinit un rol bine precizat. Dac se angajeaz persoane nepotrivite sau nu se rein cei mai buni candidai, obiectivele firmei nu vor fi atinse. Dac posturile sunt ocupate de persoane potrivite, ansele de succes ale organizaiei cresc.8

3.3. Responsabiliti n recrutarea resurselor umane

n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse umane. n organizaiile mici, i chiar mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, n funcie de necesiti, stabilesc ndemnrile i dexteritile necesare. Dowling i Schuler consider c recrutarea se refer la cutarea i obinerea potenialilor candidai n numrul i cu pregtirea necesar n aa fel nct organizaia s poat selecta candidaii cei mai potrivii pentru posturile care sunt disponibile. Recrutarea este diferit de selecie n opinia lui Trevor datorit tipului de aciune pozitiv, de atragere a unui numr suficient de mare de personal, fa de una negativ n cazul seleciei, care educe acest numr la ct e necesar. Recrutarea este realizat prin agenii de recrutare n timp ce selecia este un proces intern al firmei. Dup Torrington , selecia este la nceput de drum, cutarea de metode ct mai perfecte este continu, timp n care managerii utilizeaz metode mai puin perfecte pentru a vedea care candidat este mai potrivit pentru cerinele postului respectiv.9

8 9

R.L.Mathis, op cit., p.88; Elena Porumb, Managementul resurselor umane,p.71;

12

Recrutarea resurselor umane face parte din Managementul strategic al resurselor umane, avnd un rol deosebit n descoperirea, extragerea, asemenea unor zcminte rare, a celor mai deosebite talente pentru firm / organizaie. Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a candidailor poteniali din care urmeaz apoi s fie selectai candidaii capabili, care n carele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale sau viitoare. Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei personalului, recrutarea personalului trebuie s aib prioritate, deoarece o selecie a personalului eficient nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai. Aceasta nseamn c cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare 10 a acestuia; numeroi candidai calificai sau competitivi nu pot fi selectai dac nu sunt localizai, identificai i atrai prin procesul de recrutare. Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor i proiectarea muncii, deoarece rezultatele de baz ale acestor activiti, respectiv, descrierile i specificaiile posturilor sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului. Aceasta nseamn c persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului, ct i la calitile viitorului deintor al acestuia. Recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite

10

A.Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti,2000, p.269;

13

desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului. Recrutarea R.U. este un procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Din acest punct de vedere, recrutare poate fi un proces activ, ndeosebi atunci cnd organizaia i propune meninerea unor legturi sau a unor contacte cu surse externe s de recrutare. Deci , organizaia ncearc s-i menin o reea de solicitani calificai sau de poteniali candidai, chiar dac nu exist n mod curent posturi vacante sau organizaia se afl ntr-o perioad de reducere a personalului. De asemenea, fiecare organizaie trebuie s aib capacitatea de a atrage un numr suficient de mare de candidai pentru a avea posibilitatea identificrii acelora care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante. Procesul de asigurare cu personal ncepe cu planificarea RU, inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificrilor i experienei necesare, i este urmat de procesul de selecie. Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei dect recrutrii, recrutarea trebuie s aib prioritate, mai ales dac se nregistreaz o list de oferte de for de munc avnd o anumit calificare sau atunci cnd schimbrile demografice transform piaa forei de munc ntr-o pia a vnztorilor. Cele mai sofisticate procedee de selecie nu sunt de nici un ajutor dac nu exist candidai adecvai cerinelor organizaiei, n general, i postului, n special. Problemele recrutrii personalului nu sunt nici pe departe simple. Deseori, organizaia se confrunt - din diferite motive cu obstacole n calea recrutrii. Specialitii recomand ca, n cazul n care organizaia ntmpin sau anticipeaz dificulti n atragerea sau reinerea candidailor s elaboreze un studiu preliminar al factorilor care se estimeaz c vor atrage sau dimpotriv vor ndeprta candidaii, sintetiznd-I sub forma punctelor tari i slabe ale organizaiei ca loc de munc 11. Acestea se pot referii la: reputaie local sau naional a firmei, salariile oferite, alte beneficii (participare la profit, prime, pensii, plata concediilor) alte avantaje (cum ar fi:
11

T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, op. cit., p. 111;

14

procurarea la preuri mai mici a unor servicii sociale: cantine, cluburi, daruri de Crciun, etc.), condiii de munc, coninutul muncii, sigurana postului, posibiliti de perfecionare, perspective de promovare, amplasarea firmei. Pentru a spori realismul datelor este recomandabil ca acest studiu s includ i o cercetare a opiniilor angajailor actuali. Condiiile specifice firmei trebuie comparate cu cele oferite de concureni, urmnd a fi alctuit o list a punctelor tari care pot reprezenta factori de atracie pentru poteniali candidai. ntr-un sens, acetia i vnd fora de munc, dar n acelai timp cumpr ce are firma de oferi. Dac n acest ultim sens piaa muncii este o pia a cumprtorilor, atunci ntreprinderea trebuie s cerceteze nevoile candidailor i s ncerce s se adapteze lor prin mbuntiri reale i nu numai prin crearea unei imagini favorabile a firmei. Recrutarea se realizeaz diferit n funcie de natura activitii ( Mathis, Nica, Rusu, 1997, p.87). Recrutarea urmeaz n mod logic planificrii RU, deoarece are drept scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Aceasta nseamn c persoana care recruteaz trebuie s dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului, ct i la calitile necesare viitorului ocupant al acestuia. n opinia specialitilor, procesul de recrutare a RU este legat de mai multe activiti de personal, ca de exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor, pregtirea sau dezvoltarea angajailor i relaiile cu personalul. Astfel candidaii cu pregtire corespunztoare au, n general performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiilor a unor permanente preocupri pe linia performanei, implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. De asemenea, oferta RU va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu pregtire nalt vor solicita recompense mari sau pe msur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat, faciliteaz procesul de atragere a unui numr mai mare de candidai cu o pregtire ct mai adecvat. Totodat, dac organizaia reuete s recruteze personal ct mai calificat, acesta nu va avea nevoie de pregtire. n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de RU. n organizaiile mici, chiar i mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de pe diferite

15

niveluri ierarhice care, n funcie de necesiti, stabilesc i dexteritile necesare. Responsabilitile revin compartimentului de resurse umane i managerilor direci.12 Dac organizaia reuete s recruteze personal ct mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puin pregtire, iar procesul de recrutare a personalului se simplific, deoarece noii angajai pot fi pregtii ct mai corespunztor noilor condiii, cu mai puine cheltuieli i ntr-un timp ct mai scurt posibil. n sfrit n aceste condiii, noii angajai orientai sau integrai pe posturi ct mai adecvate nregistreaz o fluctuaie mai sczut i o satisfacie mai mare n munc. Deosebit de sugestiv este i prezentarea procesului de asigurare cu personal, ca fiind o serie de filtre sau un proces de triere, n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice domeniului resurselor umane care sunt desfurate succesiv. De aceea, dup cum menioneaz unii specialiti n domeniu, ca de exemplu, Jack J. Halloran, toi solicitanii trebuie s fie contieni de toate restriciile sau obstacolele la care pot fi supui n cadrul proceselor de recrutare i selecie a personalului. De asemenea, candidaii trebuie s cunoasc dac vor avea unul sau mai multe tipuri de interviuri, ca, de exemplu, interviu tradiional, interviu structurat, semistructurat , restructurat sau fr instruciuni, interviu situaional etc., dac vor fi testai n vederea investigrii diferitelor aptitudini sau a diferitelor caracteristici fizice ( integritatea corporal, fora muscular, acuitatea vizual i auditiv, starea sntii etc.) sau dac le va fi verificat pregtirea profesional. Deoarece recrutarea personalului presupune nu numai identificarea i atragerea candidailor, ci i o prim triere a acestora, n urma creia o parte din solicitani este anunat, cu politeea cuvenit, c scrisoarea de prezentare sau scrisoarea de introducere nu a fost pentru moment acceptat. Un asemenea comportament fa de candidaii respini se impune cu att mai mult cu ct acetia pot fi , mai devreme sau mai trziu, poteniali solicitani pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Un comportament asemntor este bine s fie adoptat i de ctre candidat n cazul n care postul oferit I se pare inacceptabil. Astfel, este bine ca refuzul candidatului s fie formulat politicos lsnd

12

Mathis, Nica, Rusu, 1997, p 88;

16

organizaiei posibilitatea de a-l menine n eviden n cazul n care apare un post care corespunde preferinelor sale. 3.4. Surse de recrutare ale resurselor umane O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o reprezint identificarea surselor de recrutare, care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse de recrutare. Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaiei presupune transferuri, promovri, recalificri, rencadrri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, demisii, concedieri sau decese; n timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i orientarea sau integrarea personalului.

3.4.1. Recrutarea intern

O procedur pentru recrutarea intern este sistemul job - posting. 13 Astfel, angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afie, scrisori, publicaii; radio sau televiziune, invitnd angajaii s solicite funciile respective. Acest sistem poate fi ineficient dac nu este realizat n mod corespunztor. Funciile vacante trebuie s fie cunoscute de angajai nainte de a se face recrutarea extern, acordnd o perioad rezonabil de timp pentru ca angajaii proprii s se hotrasc i s se pregteasc pentru a solicita un anumit post. Pentru succesul recrutrii interne este necesar a se asigura o baz de date adecvate privind talentele sau inventarul deprinderilor propriilor angajai care corespund cerinelor posturilor vacante. O surs de recrutare se poate realiza prin intermediul angajailor existeni care pot realiza o bun prospectare prin intermediul familiilor sau cunotinelor. Angajaii pot informa solicitanii poteniali despre posturile vacante, despre condiiile i avantajele unei anumite funcii, ale organizaiei, ncurajndu-I s solicite posturile vacante. Aceast modalitate este una dintre cele mai eficiente, putndu-se recruta personal calificat cu costuri reduse. Muli dintre angajai au cunotine care au aceeai pregtire ca i ei, pe

13

Elena Porumb. Op. cit. P.74;

17

care I-au cunoscut la conferine sau la cursurile de specializare. n aceste cazuri, ns selecia nu trebuie neglijat. O cale de ocupare a posturilor vacante este i promovarea sau transferul pe anumite funcii, a unor persoane dintre angajaii organizaiei. Un inconvenient este faptul c performanele bune obinute de o persoane ntr-o anumit funcie, pot s nu fie un bun indicator al performanei pentru o alt funcie n msura n care sunt necesare capaciti i deprinderi diferite n noua funcie. Angajaii n formare, sunt de asemenea o surs intern de candidai. Unii angajai pensionai din cadrul organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra un timp parial, sau pot recomanda persoane dispuse s se ncadreze n organizaie. De asemenea, pot fi rechemate i reangajate persoane care anterior au prsit organizaia pentru a-i continua studiile, pentru formarea familiei, sau din alte motive similare. Candidaii anteriori pot constitui o surs de recrutare, dei nu e o surs intern propriu-zis. Ei pot fi contactai pentru o eventual ncadrare ntr-un post vacant. Fiecare di sursele de recrutare ( intern i extern )are numeroase avantaje , dar i unele dezavantaje.14 Probleme poteniale sunt: recrutrile interne nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales atunci cnd: organizaia se dezvolt rapid i este posibil ca angajaii existeni s nu poat face fa; nu s-a realizat o pregtire adecvat a propriilor angajai pentru ca acetia s-i poat asuma noile responsabiliti; dac se constat o anumit stagnare, o diminuare a flexibilitii sau o amplificare a rutinei, obinuinei sau conservatorismului, este posibil ca recrutarea s nu fie ntotdeauna dorit; n cazul organizaiilor dispersate geografic, o problem o constituie gradul n care sunt dorite sau ncurajate transferurile dintr-un loc ntr-altul; n acest sens, multe organizaii au neles s suporte unele costuri, n continu cretere, i s manifeste mai mult grij fa de angajaii lor; sunt cazuri n care un ef faciliteaz promovarea unui subaltern mediocru din dorina de a pleca din compartimentul su.
14

A. Manolescu, Managementul resurselor umane, 1999, p.239-242;

18

Din aceste motive, specialitii sugereaz o atenie deosebit nainte de a decide apelarea la recrutarea intern, punndu-i ntrebarea cnd i n ce msur posturile vacante pot fi ocupate din interiorul organizaiei?. Aceasta cu att mai mult cu ct recrutarea din interiorul organizaiei are i multe avantaje: organizaia are posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele slabe i punctele forte ale angajailor deoarece exist destule informaii despre acetia; atragerea candidailor este mult mai uoar deoarece, fiind mult mai bine cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate, le pot fi oferite oportuniti superioare fa de postul deinut; selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficient deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe cunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodarea i integrarea pe post; dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul organizaiei permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite posturi; de exemplu, caracterul secret al unor tehnologii i a cunotinelor necesare utilizrii acestora oblig la folosirea recrutrii interne; probabilitatea de a lua decizii eronate sunt mici, datorit volumului mare de informaii deinut despre acetia; timpul aferent orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus, deoarece candidaii promovai sau transferai pe noile posturi sunt mult mai informai n legtur cu organizaia din care fac parte; motivarea angajailor crete , iar ambiana moral se mbuntete, deoarece oportunitile de promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompense importante pentru muli angajai; datorit folosirii depline a capacitii i experienei candidailor provenii din interior, organizaiile au posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele sau s-i ndeplineasc obiectivele pe seama investiiilor fcute n dezvoltarea propriilor angajai;

19

recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare chiar i n cazul n care e necesar o pregtire suplimentar a candidailor; sentimentul de apartenen i loialitate fa de organizaie crete, deoarece angajaii percep mult mai clar oportunitile de promovare a cror materializare duce la creterea satisfaciei n munc;

probabilitatea ca angajaii s nutreasc ateptri sau perspective inadecvate, sau s devin dezamgii i nemulumii de organizaie este mult mai redus.

Cu toat prioritatea acordat surselor interne de recrutare, trebuie avut n vedere c o politic exclusiv sau chiar numai predominan de recrutare din interiorul organizaiei poate avea i unele dezavantaje, cum ar fi: mpiedic infuzia de suflu nou, de snge proaspt i nu favorizeaz promovarea sau aportul unor idei, aceasta nseamn c se impun asemenea msuri care s ne asigure c putem evita ineria manifestat uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi, i c acestea nu sunt nbuite de anumite comportamente; promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei, neglijnd competena, poate duna organizaiei prin declanarea unor conflicte; dac speran de promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea ce duce la demoralizare i ulterior la scderea performanelor; implic dezvoltarea unor programe adecvate de training , care s permit pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti; favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se ridice pe scara ierarhic pn la nivelul lor de incompeten sau, altfel spus, angajaii sunt promovai pn ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili s acioneze adecvat; aceasta nseamn c angajaii pot fi promovai, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pn ce ajung pe acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor; provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia de recrutare i pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect care, n literatura de specialitate, a fost denumit efect de und sau efect de propagare a postului liber;;

20

procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaii pot provoca, adeseori, un adevrat comar birocratic.

3.4.2. Recrutare externa

Dac din exterior nu se poate asigura un candidat potrivit pentru un anumit pot, se poate apela la recrutarea din surse externe constnd din coli , colegii i universiti, agenii specializate, alte organizaii sau piaa forei de munc. colile superioare i profesionale sau tehnice pot constitui o surs bun pentru noi angajri. Este necesar un program corespunztor de recrutare din alte instituii, pe baza unei analize atente, prin pregtire i contacte permanente. Mute firme iau parte la trguri de for de munc, unde se pot obine informaii generale despre ce specialiti sunt disponibili i unde se afl acetia. Astfel ei pot menine legturi permanente cu acele coli sau universiti care au specialiti de care organizaia are nevoie. De asemenea, recrutarea unor absolveni ai unor colegii i universiti, este o important surs de recrutare a personalului cu pregtire superioar. Unele categorii de personal pot fi recrutate prin legturile cu uniunile sindicale, asociaiile profesionale, publicaii, competitorii, etc. Oficiile forei de munc s-au ageniile specializate de plasament i concentreaz eforturile pentru identificarea posturilor vacante n diferite organizaii, precum i persoanele disponibile care sunt n cutare de locuri de munc, att pentru poziii executive ct i pentru funcii de specialitate i manageriale. Avantajele recrutrii externe sunt reprezentate de urmtoarele aspecte: permite mbuntirea procesului de recrutare, prin compararea candidaturilor interne cu cele externe; noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi i pot aduce o nou percepie i noi perspective privind organizaia; permite diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului, angajndu-se direct personal calificat; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea unei anumite categorii de candidai;
21

permite identificarea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe; permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale stagnri sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi angajai competitivi;

n situaiile dificile n care sunt necesare schimbri semnificative sau deosebit de importante, numai o persoan din afara organizaiei, care nu are nici un fel de obligaii fa de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectiv i poate realiza schimbrile respective;

ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau ndeplinirea unor planuri , sau a unor msuri active de aciune prin identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai;

permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat.

Dezavantajele recrutrii externe sunt: costul recrutrii este mult mai ridicat, datorit recrutrii de pe o pia de munc vast, complex i mai puin cunoscut; identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dac se are n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau alte cerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referine sau a unor ntlniri de scurt durat n timpul interviurilor; riscul de a angaja candidai care, ulterior , nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie; timpul necesar ndrumrii, adaptrii i orientrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare riscul neadaptrii fiind probabil;

22

n cazul n care au loc multe angajri din exteriorul organizaiei pot aprea nemulumiri u frustrri n rndul potenialilor candidai interni, nemulumiri care ulterior le pot afecte potenialul;

n cazul n care angajatul a lucrat ntr-o ntreprindere concurent cu care avea un contract de confidenialitate semnat, fostul patron poate aciona n judecat att pe fostul angajat, ct i pe actualul patron, ndeosebi cnd persoana n cauz deine unele informaii valoroase.

Cap.4. Practici de recrutare a resurselor umane

4.1. Particularitile procesului de recrutare
Recrutarea public. Angajarea reprezint mai mult dect o simpl afacere de pia, aceasta constituind o relaie pe termen lung deosebit de complex i cu numeroase aspecte, n care prile interesate sunt preocupate s evite intrarea ntr-o relaie cu un partener nepotrivit pentru a construi i a menine o relaie ct mai avantajoas. Aceasta nseamn c n procesul de angajare, care este un proces bidirecional, candidatul trebuie, dup cum afirm i Malcom Peel, s fie mulumit de patronul su, care ofer postul i recompensele asociate, dup cum i patronul trebuie s fie mulumit de candidat. Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete ns c se pot face i greeli n cadrul interviului de angajare sau n negocierea iniial ntre patroni i candidai datorit numeroaselor circumstane care pot schimba valoarea relaiei de angajare pentru oricare din cele dou pri. De aceea prile trebuie s manifeste o preocupare permanent pentru pregtirea prealabil a aciunii, precum i pentru construirea relaiei respective de angajare numai atunci cnd sunt satisfcute cerinele necesare. Din punctul de vedere al patronului asemenea preocupri fac obiectul managementului resurselor umane. personalului constituie, n general, primul contact ntre cei care angajeaz i cei care sunt n cutarea unui loc de munc, fiind totodat, o activitate

23

Recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens 15 ntre diferite organizaii i persoane, n cadrul cruia att organizaiile sau reprezentanii acestora, ct i candidaii transmit semnale referitoare la relaia de angajare pentru a realiza comparaia necesar ntre interesele celor dou pri. Organizaia dorete s transmit semnale privind imaginea sau reputaia sa, folosirea de personal, care s sugereze oportunitile pe care le ofer, precum i faptul c este un loc bun unde s se lucreze i, totodat, dorete s primeasc semnale de la solicitanii si care s-I ofere o imagine ct mai realist privind potenialul lor. Prin urmare, reprezentanii organizaiei ntruchipeaz interesele acesteia i caut s ofere candidailor poteniali acele informaii care s-I tenteze sau s-I conving s accepte posturile oferite. Pe de alt parte, reprezentanii organizaiei ncearc s evalueze ssspunctele forte i punctele slabe sau vulnerabile ale candidailor, i s obin de la acetia ct mai multe informaii despre preocuprile i experiena lor, i despre posturile pe care doresc s le ocupe. Candidaii, la rndul lor, doresc s transmit semnale care s sugereze c ei sunt solicitanii cei mai potrivii sau cei mai competitivi i c trebuie s primeasc posturile oferite pentru angajare. De asemenea, candidaii doresc i ncearc s par politicoi i entuziati pentru a-i mri ansele de obinere a unei oferte. Unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu, John Bramham i David Cox, sugereaz c ntotdeauna candidaii de succes sunt: metodici, bine pregtii i bine organizai; entuziati i decii s ctige; interesai n a gsi un loc de munc i decii s obin unul; bine informai despre firm i despre postul la care aspir; pregtii s sacrifice timp i efort pentru gsirea unui loc de munc; capabili s nvee din eecuri. Pe de alt parte, candidaii care i ofer capacitile, aptitudinile, calificrile sau experiena, precum i dorina de a lucra n organizaie ncearc s conving c este necesar s li se ofere informaii ct mai complete i mai exacte pentru a putea decide n legtur cu relaia de angajare.
15

A. Manolescu, op.cit., p.276;

24

Decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de trei factori principali16: factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitile de avansare; de aceea este necesar s se identifice acele aspecte ale locului de munc atrgtoare pentru candidat; aceasta nseamn c recrutarea personalului trebuie conceput sau privit ca o activitate de marketing, care s prezinte posturile vacante astfel nct acestea s fie ct mai atractive, iar organizaia s i vnd produsul reprezentat de locul de munc; factori subiectivi, care determin ca o organizaie s fie preferat altora i de care, de multe ori, persoana n cutarea slujbei nu este contient; exist opinii conform crora oamenii sunt atrai ctre organizaii ale cror imagini i climat organizaional se potrivesc cu personalitatea lor; de aceea trebuie s I se descrie candidatului cultura i valorile organizaiei, pentru ca acesta s poat aprecia dac sunt compatibile cu dorinele cu dorinele proprii sau cu sistemul propriu de valori; factori de recrutare, deoarece se consider c majoritatea candidailor nu deine cunotine suficiente nici despre post i nici despre organizaie pentru a lua o decizie raional, atunci cnd au mai multe oferte de angajare; de aceea, n special, candidaii neexperimentai tind s se lase influenai de atitudinea specialistului n recrutare i s asimileze comportamentului acestuia climatului organizaiei. Prin urmare, aa cum organizaiile au unele cerine specifice pentru candidaii si, la rndul lor, candidaii au anumite preferine n legtur cu posturile oferite. Candidaii ofer aptitudinile i atitudinile lor, ns caut astfel de posturi care s rspund ateptrilor minime. Dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniu, ca, de exemplu, C .D. Fisher, L. F. Schoenfeldt i J. B. Shaw, n procesul de recrutare a personalului obiectivele organizaiilor i ale candidailor pot fi diferite, iar n unele situaii nsei obiectivele fiecrei pri pot fi contradictorii. De exemplu, candidatul dorete s apar politicos i entuziast sau s se prezinte ct mai calm i mai sigur pe sine, pentru a mri probabilitatea
16

D. A. Constantinescu i colaboratorii, Managementul resurselor umane, Colecia Naional, Bucureti, 1999,p.116-117;

25

de a primi oferta de angajare, ns acesta este tentat s adreseze i unele ntrebri nu ntotdeauna comode, ca, de exemplu, acelea referitoare la situaia economico-financiar a organizaiei, la viitorul acesteia sau la posibilitile de recompensare i promovare. n aceste condiii, dei partenerii relaiei de angajare i propun s manifeste preocupare deosebit i permanent pentru armonizarea cerinelor i preferinelor menionate, procesul de recrutare a personalului reclam, n multe situaii, unele compromisuri de ambele pri sau unele dificulti n legtur cu informaiile de care dispun prile. De asemenea, cnd o organizaie i recruteaz personal, aceasta este forat sau tentat s acioneze la limita dintre prezentarea unor informaii oneste, pertinente, a unei imagini pozitive sau favorabile i cea a unei imagini nerealiste bazate pe promisiuni ademenitoare i nefondate. Numeroase cercetri n domeniu17 au evideniat faptul c, atunci cnd noilor candidai li se ofer informaii ct mai exacte, nu se produce o scdere a numrului de solicitani, ci se realizeaz o reducere semnificativ a fluctuaiei i crete uor loialitatea fa de organizaie. De asemenea, unele studii arat c, dac organizaia i propune sau ncearc s comunice candidailor perspective ct mai realiste, succesul procesului de recrutare nu are de suferit de pe urma divulgrilor respective. Prin urmare, n procesul de recrutare este bine s nu ne considerm atotputernici, ci trebuie, mai degrab, s adoptm, dup cum recomand numeroi specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Malcom Peel, poziia de partener ntr-un proces care poate fi uor ndreptat ntr-o direcie greit i care este extrem de important pentru ambele pri.

4.2. Strategii i politici de recrutare

Strategiile i politicile definesc modul n care organizaia i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filozofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.
17

D. J. Cherrington, The management of human resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991,p.180-181;

26

Politicile de recrutare sunt condiionate de18: raportul dintre cererea i oferta pieei muncii; cadrul legislativ referitor la angajarea salariailor; sunt inacceptabile angajrile fr carte de munc sau fr contract de tip convenie civil , precum i discriminrile de orice natur (politice, religioase, etnice, sex, . a.); relaia organizaie-sindicate; relaia dintre organizaie i administraia public central, regional i local; tipul, dimensiunile, recunoaterea (imaginea), tradiia i reputaia organizaiei; resursele financiare ale organizaiei/firmei. n acelai timp, multe alte politici din domeniul RU influeneaz, la rndul lor, politica de recrutare a personalului. De exemplu, o politic de recompense rigid poate avea influen nefavorabil a candidailor competitivi care ctig deja mai mult dect maximul admis de sistemul de recompense al organizaiei. Aceasta nseamn c fiecare organizaie i stabilete anumite metode sau procedee de recrutare i selecie a personalului, n funcie de strategiile i politicile promovate n domeniul RU. Deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare ale personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte19: identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai, pentru a se obine necesarul numeric i calitativ de angajai; n ce msur posturile pot fi ocupate de angajai din interiorul organizaiei, de candidai din afara acesteia, sau prin combinarea acestor dou posibiliti; asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia, fr a neglija i alte aspecte precum situaia sau concurena pe piaa muncii, reputaia slab a organizaiei, posibilitile de plat, etc.:

18

. Stanciu, Managementul resurselor umane,Editat de coala Naional de Studii Politice i Administrative, buc,2001; 19 C.D.Fisher, L.F.Schoenfeldt; J.D.Shaw Human Resources Management pp223-226,19;

27

msura n care organizaia dorete s atrag acei candidai care au calificrile necesare, sau pe cei cu potenial necesar, care apoi vor fi pregtii; viziunea pe termen scurt, care presupune cheltuieli ct mai mici , sau pe cea pe termen lung, care vizeaz antrenarea de resurse suplimentare; preocuparea organizaiei de a atrage i aranja o varietate ct mai mare de candidai ( persoane cu handicap, veterani; foti condamnai ); n ce msur candidaii sunt privii sau tratai drept mrfuri care trebuie cumprate, sau drept indivizi care trebuie identificai i atrai ( recrutarea personalului trebuie privit ca o activitate de marketing );

eforturile de recrutare s duc la efectele ateptate, inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei; realizarea recrutrii ntr-un timp mai scurt i cu ct mai puine resurse posibile.

Postul sau posturile pot fi acoperite din surse interne, n primul rnd. Dac ns se ajunge la concluzia c postul vacant nu poate fi ncadrat prin surse interne se va face o trecere n revist a posibilelor surse externe ce pot furniza candidai corespunztori. Acestea pot fi20: recomandrile fcute de proprii angajai; vizitatorii ntmpltori; unitile de nvmnt; oficiile forelor de munc; publicitatea extern.

n ultimul timp publicitatea tinde s se transforme ntr-un adevrat instrument specializat al procesului de recrutare. O prim cerin referitoare la publicitate arat c ea trebuie conceput astfel nct s atrag atenia, s creeze i s menin interesul, s stimuleze aciunea din partea celor interesai . Pentru a rspunde acestor cerine, publicitatea trebuie s aib n vedere:
20

T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, op. cit., p.112

28

analiza riguroas a cerinelor ( cte posturi trebuie ocupate i pn la ce termen; studierea fiei de post i a specificaiilor pentru extragerea informaiilor relevante);

selectarea populaie int, la care trebuie s ajung mesajul publicitar; determinarea i popularizarea punctelor tari ale firmei i postului , care pot constitui o atracie pentru candidai; alegerea mass-mediei adecvate populaiei int i mesajului; alctuirea textului, astfel nct sa conin informaii asupra firmei, postului, tipului se persoan cutat, avantajelor oferite, salariului ( n cazul n care poate reprezenta un punct de atracie), modului n care firma poate fi contactat.

Din lista candidailor care s-au prezentat n urma ofertei lansat de firm, o preselecie se poate face pe baza curriculum vitae, care trebuie s respecte anumite condiii de alctuire. Astfel, el trebuie s conin informaii referitoare la: detalii personale (nume, adres, vrst, etc.) calificri; experien (firma, postul ocupat, durata angajrii, motivul plecrii); starea de sntate; interese extraprofesionale; alte informaii considerate relevante de candidat.

ntruct obiectivul recrutrii este realizarea, dup o prim sortare, a unei liste de candidai care vor fi luai n calcul n efectuarea seleciei, candidaii vor fi grupai n trei categorii: probabili, posibili, nepotrivii. Cei din ultima categorie vor fi anunai cu politeea cuvenit c cererile le-au fost respinse, n timp ce primele dou grupe vor participa la selecie. n etapa evalurii prealabile este posibil i autoevaluarea, caz n care candidatul decide singur dac i menine sau nu candidatura dup ce s-a informat n detaliu asupra elementelor de coninut ale postului, asupra cerinelor privind aptitudinile necesare.

4.3. Tendine pe plan mondial

29

Analiza punctelor de vedere exprimate de specialiti cu privire la obiectivele activitii de recrutare-selecie, cerinele i instrumentele utilizate pe plan mondial permit identificarea urmtoarele tendine generale: tendina crescnd de utilizare a unor procedee sistematice de selecie a personalului; aceasta se asociaz cu schimbrile n natura produciei, prin nlocuirea supravegherii directe a muncii cu un grad mai mare de libertate acordat indivizilor i / sau grupurilor; un accent mai mare pus pe caracteristicile de atitudine i comportament ale angajailor, identificate prin teste de personalitate, dei testele de cunotine rmn dominante; utilizarea crescnd a datelor biografice, tendin justificat prin necesitatea de a identifica astfel candidaii necorespunztori care pot fi respini din etapa iniial, scutind astfel organizaia de unele cheltuieli inutile; accentul este pus, deseori, pe potenial, dar mai ales pe atitudini i caracter, urmrindu-se loialitatea i seriozitatea; spre exemplu, n firmele japoneze atitudinile sunt apreciate ca fiind mai importante dect competena tehnic, deoarece, cunotinele necesare pot fi asigurate prin instruire; devine tot mai eficient nevoia crerii unei legaturi strnse cu instituiile de nvmnt de la toate nivelurile pentru a asigura tradiia i continuitatea n procesul recrutrii i seleciei. n ceea ce privete Romnia, n general, recrutarea se realizeaz prin anunuri publicitare n presa local sau central dar i prin recomandrile actualilor angajai, sistem practicat deseori de firmele mici. O alt iniiativ relativ recent a constituit-o organizarea unei burse ale muncii n care s-au fcut publice cererile unor ntreprinderi publice sau private fa de anumite meserii. De menionat c ofertele se adreseaz, n general, segmentului de vrst 22-25 ani, respectiv proaspeilor absolveni ai nvmntului superior, cu prioritate economic i juridic pe baz de curriculum vitae, interviu, concurs.

4.4. Factori care afecteaz procesul de recrutare

30

Recrutare personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, cum este considerat uneori, deoarece politicile de recrutare i practicile manageriale n acest domeniu sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni, cum ar fi21: condiiile i schimbrile de pe piaa muncii tendine demografice, intrarea pe piaa forei de munc a femeilor sau a unor pensionari; capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a RU, precum i modelele educaionale, care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare; atracia zonei sau a localitii precum i facilitile locale: locuina, magazinele, transportul; cadrul legislativ sau juridic adecvat RU; sindicatele, care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal; imaginea sau reputaia organizaiei; preferinele potenialilor angajai pentru anumite domenii de activitate; obiectivele organizaionale; cultura i filozofia organizaiei; politicile i practicile organizaiei n domeniul RU; criteriile politice, etnice, religioase sau de alt natur care pot constitui condiii ale recrutrii; situaia economico financiar a organizaiei; necesitatea de a atrage poteniali candidai n mod confidenial.

4.5. Criterii de recrutare

Conceperea i desfurarea corect a recrutrii asigur premisele realizrii unei productiviti ridicate a salariailor. Pentru aceasta, un rol esenial l are folosirea unor criterii ct mai adecvate fiecrui post, ntru-ct doar candidaii care satisfac cerinele postului pot obine randamentul dorit de cei ctre care I-au angajat.

21

Aurel Manolescu- Managementul Resurselor Umane-pp230-231;

31

n general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru recrutare se recurge, de regul, la urmtoarele: a. competena are o accepiune larg, incluznd pe lng priceperea n realizarea sarcinilor i alte caliti cerute de postul respectiv, cum ar fi inteligena, creativitate, uurina de a se integra n echip, precum i rezultatele obinute n postul actual sau n cele anterioare. Alvin Tofler, autorul crii ocul Viitorului susine c angajarea pe baza diplomei este o practic foarte duntoare i chiar distructiv. Autorul consider c individul ar trebui s aib dreptul de a-i stabili metodele prin care s-i prefigureze propria sa competen; modul n care este realizat aceasta nu ar trebui s ndeplineasc atribuiile ncredinate, patronului n-ar trebui s-I pese cum anume a nvat s o fac.22 b. Vechimea presupune mai multe variante s recruteze numai tineri, deoarece pot fi formai i modelai mai uor, sau s recruteze persoane cu o anumit experien, deci cei cu vechime n munc. Este necesar ca organizaiile, n special cele cu personal numeros s duc o politic de recrutare n aa fel nct s aib o piramid de vrst care s permit posibiliti normale de promovare. Acest lucru permite s ncredineze noilor angajai posturile care li se potrivesc cel mai bine, care le permit s se dezvolte n mod individual i s contribuie la dezvoltarea organizaiei n care lucreaz. Peter Jewett, un mare om de afaceri, recomand s fie recrutate acele persoane care doresc s participe la prosperitatea firmei i nu pe acelea care se intereseaz numai de salariu. Referitor la modul n care i-a recrutat oamenii el afirm: apreciez c trebuie lucrat cu oamenii care, chiar dac nu sunt ntreprinztori, au spirit de ntreprindere, care consider clienii aproape prieteni i nu ezit s lucreze o or sau dou n plus, ba chiar i n weekend uri, dac acesta e necesar. Pn n prezent am avut noroc, I-am gsit i i pltim bine, ceea ce este esenial. n lumea afacerilor, ca de altfel pretutindeni, se aplic bine cunoscutul proverb cum i aterni, aa dormi"23. Firma american, Lincoln Electric Company ( LEC), consider c trebuie angajai cei mai buni oameni disponibili, crora s li se ofere condiiile n care ei pot
22 23

R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu -Managementul resurselor umane- p.93; idem, p.93;

32

deveni extrem de productivi. Firma trebuie s mpart cu ei rsplata ce provine din ce au produs. Compania apreciaz c oamenii sunt cel mai valoros atu. Ei trebuie s se simt stpni pe destinul lor, ncreztori n poziia de vrf ce o ocup n domeniu, avnd acces uor la autoritate i la canale de comunicare. Aceast companie i concepe practicile de angajare n aa fel nct s recruteze oameni care au dorina de a reui. Dup angajare le ofer un climat de munc i condiii pentru reuit, ceea ce garanteaz succesul. Ken Blanchard, preedintele Blanchard Training and Development Inc., susine c nainte de a ncepe activitatea de recrutare a personalului este bine s se mediteze n privina perspectivei companiei. El recomand o preocupare sporit pentru gsirea celei mai potrivite persoane pentru a ocupa o anumit poziie, sftuind pe recrutori s nu se zgrceasc la recrutarea unor persoane de calitate. ntr-o alt clasificare24 putem avea ca i criterii de recrutare urmtoarele: Gradul de pregtire instituional ( studii liceale, postliceale, universitare, postuniversitare, de specializare i de perfecionare); Gradul de pregtire neinstituional; Competena profesional; Vechimea n munc, inclusiv n profesie; Capacitatea de a-i continua studiile i potenialul individual de dezvoltare intelectual i propesional; Gradul de motivare; Gradul de angajare i dorina de reuit individual; Criterii politice, etnice sau de alt natur nu pot constitui condiii ale recrutrii personalui. Recrutorii trebuie s cunoasc criterii pe care le utilizeaz candidaii aflai n cutarea unui post vacant: Criterii psihologice; Criterii economice ( maxime, raportul venituri i timp, i efortul fcut pentru obinerea lor);
24

. Stanciu, op.cit.

33

Percepia candidatului privind sigurana locului de munc (brbaii), natura muncii (femei), oportuniti de promovare (brbai), imaginea asupra postului (femei), caracteristicile colegilor, stilul managerial al efului ierarhic.

Atragerea personalului performant poate fi realizat n condiii de transparen sau n mod confidenial, fr a fi abandonat etica recrutrii.

4.6. Metode de recrutare Rezultatele recrutrii sunt influenate i de metoda folosit. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului menionm: publicitatea; reeaua de cunotine; folosirea consilierilor pentru recrutare; cutarea persoanelor; fiierul cu poteniali angajai; activitile de marketing, ageniile, consultanii. 4.6.1. Publicitatea. Este cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient, publicitatea trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s rein atenia celor crora li se adreseaz n mod direct, s se enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite i s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntrun ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, s ofere informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s fie creator i atrgtor.25 Instrumentele de publicitate sunt:26
25 26

Ziarele locale Ziarele cu acoperire naional Periodicele tehnice / profesionale Centrele de integrare profesional Alte tipuri de agenii Afie la intrarea in instituie

idem, p. 89 G.A.Cole Managementul Personalului p 98

34

Eficacitatea unui anun de angajare poate fi apreciat n funcie de: Numrul de informaii suplimentare Numrul cererilor de angajare Gradul de compatibilitate al angajailor cu condiiile exprimate

Exist doua tipuri de anunuri: a. Cele care sunt tiprite n cadrul unui chenar separat de restul paginii, ceea ce permite includerea emblemei companiei, precum i a unui scurt comentariu cu privire la postul respectiv sau la compania care d anunul, nainte de a se face descrierea amnunit a postului i a tipului de candidat solicitat ( majoritatea posturilor manageriale ). b. Anunurile de mic publicitate sunt niruiri de posturi vacante, pe coloane de cinci centimetri lime, prin care se ofer date concise cu privire la tipul postului i la mrimea salariului. Trebuie avut n vedere i faptul c Actul Discriminrii Sexuale din1975 declar ilegale discriminrile care favorizeaz un sex sau altul ntr-un mesaj, excepie fcnd puinele posturi care pot fi ocupate numai de un anumit sex. Astfel, mesajele trebuie s evite exprimrile sexiste, cum ar fi vnztor, folosind denumiri neutre cum ar fi reprezentant vnzri, sau s amplifice descrierea postului pentru a face referire la ambele sexe. Este acceptat faptul c unele posturi au denumire unisex, fiind prin urmare nediscriminatorii : director, manager, ofier. Este mai bine s se evite referirea la sexul candidatului, adresndu -i- se ca i candidat sau ca aplicant. Elementele unui anun de angajare: S prezinte organizaia i / sau obiectivul ei de activitate cu ajutorul ctorva referiri concise; S furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile proeminente ale postului; S rezume atributele personale eseniale pe care trebuie s le posede deintorul postului; S fac pe scurt i referirile necesare la eventualele atribute de dorit;

35

S enune principalele condiii de angajare, inclusiv nivelul de salarizare pentru postul respectiv; S precizeze cum i cui trebuie trimise cererile de angajare; S prezinte toate punctele de mai sus ntr-o form concis, dar atrgtore; S respecte reglementrile legale.

4.6.2. Reeaua de cunotine. Metoda const n a apela la colegi, asociaii, cunoscui, care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Aceast metod are dezavantajul c aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni n scopul angajrii unor persoane. Experiena romneasc, n aceast metod , larg folosit, adus la apariia unor clanuri, n care fiecare i recomand oamenii de ncredere, sau la apariia unor fenomene de corupie, ne face s nu o recomandm, ndeosebi pentru organizaiile de stat. 4.6.3. Consultanii. Folosirea consultanilor pentru recrutare este o metod care se practic n multe ri. Consultanii bine pregtii tiu unde s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-I determine s participe la selecie. De obicei, consultanii n recrutare fac publicitatea, intervieveaz i alctuiesc o list scurt. Ei ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Prin intermediul acestora, organizaia poate s rmn anonim dac dorete. La alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcuri urmtorii pai: Verificarea reputaiei prin intermediul altora care I-au utilizat; Analiza altor mesaje promoionale pentru a se obine o imagine asupra calitii consultanei i a tipurilor i nivelelor posturilor de care se ocup; Verificarea expertizei de specialitate; Stabilirea unei ntlniri cu consultantul pentru a-I verifica calitatea; Compararea taxelor:

Muli consider ageniile i consultanii prea scumpi pentru a putea folosi., dar acetia ofer i o serie de avantaje care nu pot fi ignorate, cum ar fi:

36

Cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gsete o anumit categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mri ansele de rspuns; Acesta face prima filtrare a candidailor, scutind organizaia de aceast munc; Permite pstrarea anonimatului firmei dac aceasta dorete; Agenia fiind neimplicat, poate fi mult mai obiectiv n alegerea candidatului.

4.6.4. Ageniile. Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului pentru secretariat i birou. Ele lucreaz eficient dar scump. Ageniile ar trebui s tie ce se caut pe pia. Exist riscul ca ele s produc candidai nepotrivii. Dar acesta scade dac cerinele sunt clar nelese. n Anglia exist mai multe feluri de agenii. Birourile de carier. Acestea nu percep tax i lucreaz n special cu cei care au abandonat studiul, deci cu muncitori necalificai. Acetia se axeaz pe gsirea locului de munc pentru tineri, nu pe servirea organizaiilor. Centre de locuri de munc. Acestea ofer gratuit consultan att pentru cei care caut un loc de munc, ct i pentru organizaii, pentru acestea oferind ns doar o selecie superficial nainte de a recomanda un candidat. Agenii de recrutare. Variaz enorm n ceea ce privete calitatea, preul i serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcii, altele pe domenii, iar altele n recrutarea managerilor, n timp ce unele sunt specializate n consilierea angajailor. Tariful variaz ntre 20-50% din salar plus cheltuielile. 4.6.5. Cutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complex. Se recomand pentru funciile de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare de specializare. cutarea presupune att localizarea i identificarea acestora. Sunt muli ntreprinztori care atunci cnd afl c un bun candidat ntr-un domeniu este disponibil, i fac oferte de angajare avantajoase i depun toate eforturile pentru al angaja ct mai repede, crendu-I chiar un post care s fie ct mai adecvat calitilor i aspiraiilor noului

37

angajat. Dac aceast metod este aplicat cu mult profesionalism i n mod obiectiv, ea asigur o recrutare de calitate. 4.6.6. Fiierul cu poteniali angajai. Compartimentul de recrutare din ntreprindere ,i poate constitui un asemenea fiier pentru anumite funcii. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un mare grad de operativitate. 4.6.7. Activiti de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai. ns, majoritatea celor ce recruteaz manageri dispun de cunotine limitate n acest domeniu, apelnd la anunuri cu o prezentare neatrgtoare. Dac operaiile de promovare a posturilor vacante sunt corect efectuate , solicitanii necorespunztori sunt eliminai.

4.7. Principii de recrutare a resurselor umane

Pentru ca recrutarea s fie eficient este necesar a se avea n vedere o serie de principii27 verificate de practica managerial. Dintre acestea, un rol important l au urmtoarele: Alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; Efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i obiective; Efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat pentru muncitori necalificai, personal tehnic etc.; Determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post; Informarea exact asupra cerinelor postului prin textul reclamei ( este incorect s se ofere descrieri de posturi mai bune dect n realitate ), Conceperea textului anunului astfel nct s frapeze vzul i imaginaia; A nu se denigra ntreprinderile concurente care recruteaz personal n aceeai specialitate. Este considerat ca o lips de profesionalism oferirea unor
27

R.L. Mathis, P.C.Nica,C.Rusu,-Managementul resurselor umane-, p.94;

38

informaii neadecvate sau comentariile negative cu privire la concuren, n scopul recrutrii celor mai buni candidai. Cei ce doresc s se angajeze vor considera aceast practic un semn de slbiciune.

Cap. 5 Planificarea recrutrii

Recrutarea resurselor umane constituie o investiie costisitoare, reuita unei asemenea aciuni fiind influenat de calitate mijloacelor puse n aciune. O politic de recrutare trebuie s fir coerent i echitabil, fr improvizaii, evitndu-se deciziile de circumstan, luate de la o zi la alta. Schimbrile frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcionrii organizaiei, ceea ce face ca aceasta s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil. Politica de recrutare i-ar pierde sensul dac nu ar reflecta schimbrile care se produc n tehnologie, n finane, legislaie, politica naional i internaional. Ea trebuie s urmreasc i chiar s anticipeze aceste schimbri.

5.1. Etapele planului de recrutare

Etapele planului de recrutare sunt culegerea informaiilor, organizarea posturilor i a oamenilor, studiul plecrilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe i calculul nevoilor de recrutare.28 Culegerea informaiilor n planificarea recrutrii . Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Culegerea informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avndu-se n vedere urmtoarele aspecte: dac posturile vacante se vor ocupa prin promovare intern sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt i mediu; n ce msur firma este dispus s cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. Aceste informaii nu sunt uor de obinut. Unele echipe manageriale nu le dein iar altele nu vor s le fac publice. Rolul esenial n obinerea informaiilor necesare l are cel care organizeaz interviul.

28

R.L Mathis, P.C.Nica, C. Rusu- Managementul resurselor umane-p. 95;

39

Organizarea posturilor i a oamenilor. O alt categorie de informaii, care vor fi actualizate permanent, vizeaz organigrama. Trebuie cunoscute att organigrama de perspectiv. Din compararea celor dou organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat. Plecrile. n scopul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s existe o evident precis a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor, pensionrilor sau deceselor. Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile i mijloacele folosite. Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul. Studierea posturilor vacante permite obinerea informaiilor necesare redactrii mesajului de recrutare.

5.2. Cauze ale eecului unei aciuni de recrutare a resurselor umane

Greelile afecteaz n mod negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze care pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele: Recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing; Imaginea pe care o prezint ntreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este bun deoarece cel care face recrutarea nu reuete s prezinte corect postul, condiiile din oferta de serviciu nu sunt atrgtoare, metoda de tratare a celor ca vor s se angajeze nu este corespunztoare; Incompetena, inabilitatea i dezinteresul celor care recruteaz; Subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de recrutare; Enunarea prea detaliat a cerinelor postului, ceea ce face mult mai dificil gsirea candidailor corespunztori;

40

Folosirea unor metode de recrutare neadecvate. De exemplu, publicitatea este o metod eficace de recrutare, cu condiia s existe un numr mare de cititori ai presei in care se public anunul i care sunt fr serviciu sau vor s-i schimbe postul. n domeniul recrutrii managerilor de vrf este recomandat metoda cutrii.

Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi importante n ierarhia firmei sau pentru obinerea unor burse de studii sau cercetare nu d rezultate dac folosesc sisteme originale de recrutare. De exemplu 29, pentru recrutarea unor persoane pentru burse Fullbright, se trimit n institutele de nvmnt superior i de cercetare din ntreaga lume un set de documente ce sunt completate att de cei interesai n obinerea bursei, ct i de personaliti n domeniu, care gireaz pregtirea profesional i caracterul persoanei recrutate. n urma analizei acestor documente, solicitanii primesc sau nu bursa solicitat.

5.3.Evaluarea recrutrii
Recrutarea poate fi evaluat folosind o serie de metode care iau n considerare att obiectivele pe termen lung ct i pe cele pe termen scurt. Eficiena i eficacitatea procesului de recrutare trebuie monitorizate n funcie de:
29

Abilitatea de a se identifica din planul de afaceri numrul i specialitatea RU necesare i de a aciona n conformitate cu aceste nevoi; Calitatea sfaturilor acestora cu privire la sursele de recrutare i specificitatea persoanei; Alegerea mediului propice de recrutare; Eficiena publicitii calculat n cost / rspuns; Eficacitatea conducerii i administrrii procesului de recrutare; Numrul de oameni interesai de un anumit post; Numrul de cereri primite; Potrivirea candidailor pentru post;

idem, p.97;

41

anse egale dac postul atrage candidai din toate grupurile de pe piaa muncii; Succesul anunului de recrutare; Costul recrutrii; Durata de la recrutare pn la angajare; Rata de meninere a personalului angajat.

Cap.6 Exemple de politici de recrutare

Avnd n vedere c n cadrul unei organizaii trebuie ocupate o varietate mare de posturi, politicile de recrutare, trebuie aplicate diferit, n funcie de circumstane. Un alt criteriu ce determin varietatea politicilor de recrutare este ara n care sunt acestea aplicate.

6.1. Recrutarea n funcie de post

n cazul recrutrii managerilor sau a personalului de conducere, se poate lua n considerare folosirea unei agenii de consultan n vederea recrutrii. Consultantul va discuta cu organizaia descrierea postului i specificitatea persoanei i va recomanda ce metod de cutare va fi folosit pentru gsirea persoanei potrivite descrierii. Aceast metod poate include anunuri n publicaii locale sau naionale de specialitate. Agenia va trimite persoanelor interesate detalii despre post i formulare de nscriere. Tot ei vor fi punctul de primire al formularelor i vor efectua prima filtrare, nmnnd angajatorului o list de poteniali candidai. Pentru a tria candidaii, agenia i poate chema la interviuri, le poate testa aptitudinile sau le poate verifica recomandrile. De aici este de competena organizaiei s i aleag candidatul dorit, folosind la rndul ei interviuri, teste sau alte metode de selecie. Recrutarea unui asistent de birou part-time poate fi i ea abordat cu ajutorul unei agenii specializate n recrutare secretarelor i a personalului pentru birou. Se poate cere i ajutorul biroului local de plasament, sau se poate da un anun n ziarul local. Fiecare dintre aceste metode are avantajul su.

42

Agenia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului i despre specificitatea persoanei, pentru a se pune de acord. Apoi, agenia va verifica baza sa de date pentru a vedea dac exist cineva care s se potriveasc profilului cerut de angajator. Dac gsesc, i vor recomanda acestuia. i n acest caz, angajatorul va lua decizia final n urma procesului de selecie. Dac nu se gsesc oameni potrivii n baza de date, se vor pune anunuri n vitrine, sau n ziare. Candidaii astfel obinui vor fi testai de ctre agenie i apoi, cei potrivii, propui angajatorului care va efectua selecia final. Biroul local de plasament i ofer serviciile gratuit, dar acestea sunt destul de slabe. Acetia vor introduce datele oferite de angajator n baza lor de date, dar nu vor filtra i testa angajaii i nu vor da sugestii privitor la eventualele modaliti de publicare a anunurilor. Angajatorul va trebui s selecteze i s testeze angajaii, ceea ce ia mult timp. Publicarea anunurilor n ziare este cea mai folosit metod de recrutare. n acest caz, se pune ntrebarea cum va fi conceput anunul ?30. Ct de onest s fie anunul? Dac e prea atractiv riti s ai prea muli candidai, iar dac spui adevrul riti s nu ai nici unul! Unde s dai anunul i ct de mult s cheltuieti? Dac se face o greeal, anunul va trebui republicat. Cnd i cum s se prezinte candidaii: Recrutarea absolvenilor pentru un program de training managerial, implic mult munc. Aceasta este considerat o investiie care va trebui s dea rezultate pe termen lung, fiind o surs de nlocuire a actualilor manageri. n acest caz recrutarea trebuie s se concentreze asupra persoanelor cu potenial, nu a celor ce dein cunotine. Caliti cum ar fi abilitatea de a lucra n echip, motivaia, deschiderea spre schimbare pot fi descoperite mai bine n cadrul unui interviu sau a unor teste, acestea necesit cheltuieli mai mari i consum mult timp. Majoritatea firmelor care recruteaz absolveni prefer s stabileasc legturi permanente cu universitile care au specializrile de care sunt interesai. Legturile constau n oferirea de locuri de practic studenilor, locuri de munc n perioada vacanelor, sponsorizri i sprijinindu-I n proiectele de cercetare.
30

Elena Porumb, op cit., p. 90;

43

II. Partea practic

1. Scurt prezentare a Primriei Bistria
Primria municipiului Bistria se organizeaz i funcioneaz potrivit prevederilor Legii numrul 215/2001 privind administraia public local, republicat i ale prezentului Regulament de Organizare i funcionare. Primria municipiului Bistria este o instituie public cu activitate permanent care duce la ndeplinire hotrrile Consiliului local i soluioneaz probleme curente ale cetenilor municipiului Bistria. Prezentul regulament stabilete procedura de desfurare a activitilor instituiei i atribuiile personalului de specialitate i administrativ din aparatul propriu al Consiliului local al municipiului Bistria. Primarul, viceprimarii, secretarul municipiului Bistria mpreun cu aparatul propriu al Consiliului local al municipiului Bistria constituie Primria Bistria, care asigur conducerea operativ a problemelor municipiului; rezolv, gestioneaz i rspunde de treburile publice, n interesul cetenilor municipiului.

44

Structura organizatoric a Primriei municipiului Bistria i a aparatului propriu al consiliului local precum i numrul maxim de posturi sunt cele prevzute n organigrama aprobat prin Hotrrea consiliului local nr85/30.06.2003 care face parte integrant din prezentul regulament. Consiliul local al municipiului poate nfiina i organiza n cadrul structurii sale i alte servicii pe domeniul de activitate potrivit specificului i nevoilor locale, n condiii de eficien. Modalitatea de constituire a acestora i relaiile ntre servicii i dintre acestea i teri se reglementeaz potrivit Regulamentului de organizare i funcionare. Primria municipiului Bistria dispune de un sediu, de un patrimoniu i de mijloace materiale i financiare necesare funcionrii n condiii de eficien. Sediul Primriei municipiului Bistria este n municipiul Bistria, sediul Piaa Central, numrul 6. Primria municipiului Bistria dispune n imobilul n care funcioneaz de toate dotrile necesare funcionrii serviciilor, precum i de un chioc de incint. Finanarea Primriei municipiului Bistria i a aparatului propriu al Consiliului local a municipiului se asigur din bugetul local, din impozite i taxele locale instituite potrivit legii i din alte venituri. Patrimoniul propriu al Primrie este format din bunuri imobile evideniate distinct n evidena contabil i, dup caz, n evideniate de carte funciar. Bunurile care sunt n domeniul public al municipiului Bistria, sunt strzile, aleile, parcrile, parcul municipal, spaiile verzi, punile comunale, pdurile i fondul forestier, podurile, trandul M.H.C., trandul Codrior, cimitirul municipal, drumurile comunale, etc. Totodat din domeniul public al municipiului Bistria fac parte: imobilele aparinnd primriei; sediile acesteia, baza de producie, serele municipiului, Centrul de cazare temporar a persoanelor fr adpost, Centrul Casa Speranei, parcul de maini, Farmacia social, sediul Biroului Alegtorului, florriile aflate n patrimoniul municipiului, fondul locativ, Casa municipal de cultur i cmine de copii i cree, etc.

45

Primria

municipiului Bistria asigur cu diligena unui bun proprietar

administrarea tuturor bunurilor mobile i imobile, proprietate public i privat a municipiului, precum i a celor pe care le dobndete ulterior , n condiiile legii.31

2.Biroul de resurse umane

Biroul de resurse umane este condus de un ef de birou care se subordoneaz direct Primarului municipiului Bistria. Biroul de resurse umane are urmtoarele atribuii: Asigur elaborarea strategiei i politicii de resurse umane pe funcii de specialitate i meserii pentru aparatul propriu al consiliului local i serviciile publice aflate sub autoritatea consiliului local; Stabilete criteriile de recrutare i selecie a personalului, asigurnd elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie; Asigur i urmrete integrarea noilor angajai , efectueaz controlul respectrii disciplinei muncii; Asigur crearea bncii de date privind evidena personalului att a funcionarilor publici, ct i a personalului contractual; Asigur implementarea i aplicarea Statutului funcionarilor publici i Codului Muncii; Urmrete evaluarea activitii i cariera funcionarilor publici integrate in sistemul de evaluare a performanelor la nivelul instituiei, Efectueaz operaiunile privind ncadrarea, redistribuirea, detaarea, pensionarea, ncetarea contractului de munc i sancionarea disciplinar att a funcionarilor publici, ct i a personalului contractual; Urmrete i asigur redistribuirea i calificarea personalului contractual; Asigur i rspunde de perfecionarea funcionarilor din aparatul propriu al consiliului local i serviciile publice aflate sub autoritatea consiliului local n baza programului aprobat de primar;
31

regulamentul de organizare li funcionare al primriei municipiului Bistria i al aparatului propriu al Consiliului local al municipiului Bistria; Anexa la Hot. Nr. 109/26.09.2000. a Consiliului local al municipiului Bistria;

46

Verificarea modului de desfurare a formelor de perfecionare, analizeaz rezultatele obinute i face propuneri de mbuntire a pregtiri profesionale; urmrete ntocmirea fielor posturilor pentru funcionarii publici i personalul contractual din cadrul aparatului propriu al consiliului local i serviciile publice aflate sub autoritatea consiliului local i asigur gestionarea acestora; conduce carnete de munc pentru funcionari publici i personalul contractual din aparatul propriu al consiliului local i serviciile publice aflate sub autoritatea consiliului local; ntocmete dosare de pensie pentru limita de vrst i vechime, precum i pensionarea pe motiv de boal, i le transmite n timp util Direciei de munc i Ocrotire Social Bistria Nsud; controleaz prezena la serviciu a salariailor; ntocmete le sfritul anului n curs, planificarea concediilor de odihn pentru anul urmtor, n colaborare cu celelalte servicii i urmrete efectuarea acestora, conform planificrii;

Acestea sunt doar cteva din atribuiile Biroului de resurse umane din cadrul primriei Bistria ,cele enumerate fiind cele mai importante atribuii.

3.Organizarea concursului de ocupare a postului de inspector clasa I

Recrutarea funcionarilor publici se face prin concurs organizat n limita funciilor publice vacante prevzute anual n acest scop prin planul de ocupare a funciilor publice. n mod excepional, autoritile sau instituiile publice pot organiza ori, dup caz, pot solicita organizarea concursului, n condiiile prezentei hotrri, n situaia n care funciile publice se vacanteaz n cursul anului i nu au fost prevzute ca funcii publice vacante n planul de ocupare a funciilor publice. n acest caz, concursul se organizeaz dup promovarea, transferarea i redistribuirea funcionarilor publici, n condiiile legii.

47

Concursurile prevzute se organizeaz astfel: a) de ctre comisia de concurs constituit pentru recrutarea nalilor funcionari publici n condiiile legii; b) de ctre Agenia Naional a Funcionarilor Publici, pentru ocuparea funciilor publice de conducere vacante, cu excepia funciilor publice de conducere de ef birou i ef serviciu; c) de ctre autoriti i instituii publice din administraia public central i local, pentru ocuparea funciilor publice de execuie, a funciilor publice de conducere de ef serviciu i ef birou i, respectiv, a funciilor publice specifice vacante; d) de ctre Institutul Naional de Administraie, pentru admiterea la programele de formare specializat n administraia public, organizate n scopul numirii ntr-o funcie public. Concursurile se organizeaz cu avizul Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici. Condiiile specifice de participare la concursul pentru ocuparea funciilor publice generale se aprob de Agenia Naional a Funcionarilor Publici, la propunerea autoritilor i instituiilor publice. Condiiile specifice de participare la concursul pentru ocuparea funciilor publice specifice se stabilesc de autoritile i instituiile publice, cu avizul Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici. Condiiile de desfurare a concursului se public, prin grija autoritii sau instituiei publice organizatoare, n Monitorul Oficial al Romniei, Partea a III-a, cu cel puin 30 de zile nainte de data desfurrii concursului, cu excepia unor concursurilor care vor fi publicate de ctre Agenia Naional a Funcionarilor Publici din fondurile alocate n acest sens. Condiiile de participare i condiiile de desfurare a concursului, bibliografia i alte date necesare desfurrii concursului se afieaz la sediul autoritii sau instituiei publice organizatoare a concursului i, dac autoritatea sau instituia public are pagin de Internet, se public pe aceast pagin. La concursurile organizate pentru recrutarea funcionarilor publici pot participa persoanele care ndeplinesc condiiile prevzute de lege. Pentru a participa la concursurile organizate pentru intrarea n corpul funcionarilor publici, candidaii trebuie s ndeplineasc condiiile minime de vechime n

48

specialitatea studiilor necesare exercitrii funciei publice prevzute n fia postului pentru care candideaz, astfel: a) minimum 7 ani pentru funciile publice din categoria nalilor funcionari publici, cu posibilitatea reducerii acestei perioade n condiiile legii; b) minimum 5 ani pentru funciile publice de conducere, cu excepia funciilor publice de ef birou, ef serviciu, secretar al comunei, precum i a funciilor publice specifice asimilate acestora; c) minimum 2 ani pentru funciile publice de conducere de ef birou, ef serviciu, secretar al comunei, precum i pentru funciile publice specifice asimilate acestora; d) minimum 5 ani pentru funciile publice de execuie de grad profesional "superior"; e) minimum 3 ani pentru funciile publice de execuie de grad profesional "principal"; f) minimum 1 an, 8 luni, respectiv 6 luni, n funcie de nivelul studiilor absolvite, pentru funciile publice de execuie de grad profesional "asistent". Pentru a participa la concursurile organizate pentru recrutarea funcionarilor publici debutani, candidaii trebuie s ndeplineasc condiiile prevzute de art. 49 din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici, cu modificrile i completrile ulterioare. Concursul const n 3 etape, dup cum urmeaz: a) selectarea dosarelor de nscriere; b) proba scris; c) interviu. n vederea participrii la concurs, candidaii depun un dosar de nscriere. Pot susine probele prevzute mai sus candidaii ale cror dosare de nscriere au fost selectate de ctre comisia de concurs, n condiiile prezentei hotrri. Proba scris const n redactarea unei lucrri sau rezolvarea unor teste gril n prezena comisiei de concurs. Probele de concurs prevzute se noteaz cu puncte de la 1 la 100. Promovarea fiecrei probe se face ca urmare a obinerii punctajului minim de 50 de puncte pentru fiecare dintre probe. Punctajul final necesar pentru promovarea concursului este de minimum 100 de puncte i se obine prin cumularea punctajului obinut la fiecare dintre probele prevzute .

49

Sunt declarai admii candidaii care au promovat cele dou probe prevzute. Promovarea probei scrise este obligatorie pentru susinerea interviului. Candidaii declarai admii sunt numii, n condiiile legii, pe baza punctajului final obinut, n funciile publice pentru care au candidat. n vederea numirii n funcia public, candidatul declarat admis trebuie s se prezinte, n termen de 5 zile lucrtoare de la data expirrii termenului prevzut pentru contestaii, la autoritatea sau instituia public n al crei stat de funcii este prevzut funcia public vacant. Neprezentarea candidatului n termenul prevzut n vederea numirii atrage decderea din dreptul de a fi numit n funcia public pentru care a candidat. n cazul neprezentrii n vederea numirii, autoritatea sau instituia public organizatoare a concursului notific urmtorul candidat din lista cuprinznd punctajele finale ale concursului. n cazul n care urmtorul candidat pentru funcia public respectiv nu a obinut punctajul final minim de promovare a concursului, postul rmne vacant, urmnd s se organizeze un nou concurs n condiiile legii. Emiterea actului administrativ de numire se face n termen de cel mult 15 zile lucrtoare de la data la care candidatul a fost declarat admis. Prin excepie de la prevederi actul administrativ de numire poate fi emis cu acordul conductorului autoritii sau instituiei publice, la solicitarea scris i motivat a candidatului declarat admis, n cel mult 30 de zile calendaristice de la data declarrii acestuia ca admis. n vederea organizrii i desfurrii concursurilor pentru recrutarea funcionarilor publici se constituie comisii de concurs, respectiv comisii de soluionare a contestaiilor, prin act administrativ al conductorului autoritii sau instituiei publice organizatoare a concursului, n condiiile prezentei hotrri. Calitatea de membru n comisia de concurs este incompatibil cu calitatea de membru n comisia de soluionare a contestaiilor. Desemnarea membrilor n comisia de concurs i n comisia de soluionare a contestaiilor se face cu respectarea regimului conflictual de interese privind funcionarii publici, prevzut de lege.

50

Preedintele comisiei de concurs, respectiv al comisiei de soluionare a contestaiilor, se desemneaz din rndul membrilor, prin actul administrativ de constituire a comisiilor. Nu pot fi membri n comisia de concurs sau n comisia de soluionare a contestaiilor persoanele care au calitatea de: a) demnitar; b) so, soie, rud sau afin pn la gradul al IV-lea inclusiv cu oricare dintre candidai. Situaia de incompatibilitate poate fi sesizat de persoana n cauz, de oricare dintre candidai, de conductorul autoritii sau instituiei publice organizatoare a concursului sau de orice alt persoan interesat. n acest caz persoana care are competena de numire a membrilor n comisia de concurs, potrivit prevederilor prezentei hotrri, va constata situaia de incompatibilitate i va lua msuri de nlocuire, n termen de dou zile de la data sesizrii, a membrului respectiv cu o alt persoan care s ndeplineasc condiiile cerute. Fiecare comisie de concurs, respectiv comisie de soluionare a contestaiilor, are un secretariat a crui componen se stabilete prin actul administrativ de constituire a comisiilor. Aceast activitate se realizeaz de ctre funcionari publici desemnai din cadrul compartimentelor de resurse umane sau de ctre funcionari publici cu atribuii n acest domeniu, prevzute n fia postului. Pentru participarea la lucrrile comisiei de concurs, precum i la cele ale comisiei de soluionare a contestaiilor, membrii acestora au dreptul la o indemnizaie reprezentnd 20% din salariul de baz. Persoanele care asigur secretariatul comisiilor de concurs i de soluionare a contestaiilor au dreptul la o indemnizaie de 10% din salariul de baz. Indemnizaia se pltete de ctre autoritatea sau instituia public n al crei stat de funcii este prevzut funcia public pentru care se organizeaz concursul. Un membru al comisiei de concurs, respectiv al comisiei de soluionare a contestaiilor, poate fi desemnat de organizaiile sindicale reprezentative ale funcionarilor publici, cu avizul Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici. Membrii desemnai trebuie s ndeplineasc anumite condiii. Reprezentantul desemnat din rndul organizaiilor sindicale reprezentative n cadrul comisiilor de concurs i al comisiilor de soluionare a contestaiilor, va fi numit cu

51

acordul federaiei sau, dup caz, al uniunii la care sunt afiliate organizaiile sindicale respective. Autoritatea sau instituia public organizatoare a concursului pune la dispoziie candidailor interesai, la solicitarea acestora, documentele elaborate de comisia de concurs, respectiv de comisia de soluionare a contestaiilor, care sunt informaii de interes public. n cazul comisiei de concurs, respectiv al comisiei pentru recrutarea nalilor funcionari publici, obligaia aparine Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, n urma transmiterii documentaiilor de ctre preedinii comisiilor de concurs sau, dup caz, ai comisiilor de soluionare a contestaiilor. Fac excepie documentele elaborate de comisia de concurs, respectiv de comisia de soluionare a contestaiilor, care conin date cu caracter personal ale candidailor. Orice candidat are acces, la solicitarea sa, la lucrarea individual redactat n cadrul probei scrise a concursului. Concursurile se organizeaz pe baza Regulamentului de organizare i desfurare a concursurilor.

4.Organizarea concursurilor
n vederea participrii la concurs, n termen de 20 de zile de la data publicrii anunului, candidaii depun la secretariatul comisiei de concurs dosarul de concurs, care va conine n mod obligatoriu: a) copia actului de identitate; b) formularul de nscriere prevzut la pct. 2 din prezenta anex; c) copiile diplomelor de studii i ale altor acte care atest efectuarea unor specializri; d) copia carnetului de munc sau, dup caz, o adeverin care s ateste vechimea n munc i, dup caz, n specialitate; e) cazierul judiciar; f) adeverina care s ateste starea de sntate corespunztoare;

52

g) copia fiei de evaluare a performanelor profesionale individuale sau, dup caz, recomandarea de la ultimul loc de munc; h) declaraia pe propria rspundere sau adeverina care s ateste c nu a desfurat activiti de poliie politic. Copiile de pe actele prevzute se prezint nsoite de documentele originale, care se certific pentru conformitatea cu originalul de ctre secretariatul comisiei de concurs, sau n copii legalizate. Formularul de nscriere se pune la dispoziie candidailor prin secretariatul comisiei de concurs din cadrul autoritii sau instituiei publice organizatoare a concursului. n cazul n care, din motive obiective, nu se pot respecta data i ora desfurrii concursului, autoritatea sau instituia public are obligaia de a anuna modificrile intervenite n desfurarea concursului. n termen de maximum 5 zile lucrtoare de la data expirrii termenului prevzut comisia de concurs are obligaia de a selecta dosarele de concurs pe baza ndeplinirii condiiilor de participare la concurs. Rezultatele selectrii dosarelor de nscriere se afieaz, cu meniunea "admis" sau "respins", la sediul autoritii ori instituiei publice organizatoare a concursului, n termenul prevzut . Subiectele pentru proba scris se stabilesc pe baza bibliografiei de concurs, astfel nct s reflecte capacitatea de analiz i sintez a candidailor, n concordan cu nivelul i specificul funciilor publice pentru care se organizeaz concursul. Pentru ocuparea aceleiai funcii publice, subiectele vor fi identice n cadrul aceluiai concurs. Comisia de concurs va stabili subiectele i va alctui seturile de subiecte pentru proba scris, nainte cu dou ore de nceperea acestei probe. n cazul n care proba scris const n rezolvarea unor teste gril, ntrebrile pot fi formulate cu cel mult 5 zile nainte de proba scris, cu condiia ca numrul acestora s fie de 3 ori mai mare dect numrul ntrebrilor stabilit pentru fiecare test gril. ntrebrile pentru fiecare test gril se stabilesc nainte cu dou ore de nceperea probei scrise.

53

n cazul n care, datorit numrului mare de candidai, proba scris se organizeaz n mai multe serii de concurs, subiectele se vor schimba la fiecare serie, cu excepia situaiei n care se organizeaz simultan. Seturile de subiecte se semneaz de toi membrii comisiei de concurs i se nchid n plicuri sigilate purtnd tampila autoritii sau a instituiei publice organizatoare a concursului Cu cel puin 3 ore nainte de nceperea probei scrise, la locul desfurrii acesteia, dac este cazul, se va afia repartizarea pe sli a candidailor. Cu 30 de minute nainte de nceperea probei scrise se va face apelul nominal al candidailor, n vederea ndeplinirii formalitilor prealabile, respectiv verificarea identitii. Verificarea identitii candidailor se face numai pe baza buletinului de identitate sau a crii de identitate. Dup verificarea identitii candidailor, ieirea din sal a acestora atrage eliminarea din concurs, cu excepia situaiilor de urgen n care acetia pot fi nsoii de unul dintre membrii comisiei de concurs sau de persoanele care asigur supravegherea. Durata probei scrise se stabilete de comisia de concurs n funcie de gradul de dificultate i complexitate al subiectelor, dar nu poate depi 3 ore. La ora stabilit pentru nceperea probei scrise, comisia de concurs prezint candidailor seturile de subiecte i invit un candidat s extrag un plic cu subiectele de concurs. Dup nceperea comunicrii subiectelor este interzis accesul candidailor care ntrzie sau al oricrei persoane, n afara membrilor comisiei de concurs, precum i a persoanelor care asigur secretariatul comisiei, respectiv supravegherea desfurrii probei. n acest caz candidatul este eliminat din concurs. n ncperea n care are loc concursul, pe toat perioada derulrii acestuia, inclusiv a formalitilor prealabile i a celor ulterioare finalizrii probei, candidailor nu le este permis deinerea sau folosirea vreunei surse de consultare sau a telefoanelor mobile ori a altor mijloace de comunicare la distan. Nerespectarea dispoziiilor prevzute atrage eliminarea candidatului din proba de concurs. Comisia de concurs, constatnd nclcarea acestor dispoziii, va elimina

54

candidatul din sal, va face meniunea "anulat" pe lucrare i va consemna cele ntmplate n procesul-verbal. Lucrrile vor fi redactate, sub sanciunea anulrii, doar pe seturile de hrtie asigurate de autoritatea sau instituia public organizatoare a concursului, purtnd tampila acesteia pe fiecare fil, n colul din stnga sus. n situaia concursurilor organizate pentru recrutarea nalilor funcionari publici, seturile de hrtie vor purta tampila Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici. Prima fil, dup nscrierea numelui i a prenumelui n colul din dreapta, va fi lipit astfel nct datele nscrise s nu poat fi identificate i se va aplica tampila autoritii sau instituiei publice organizatoare a concursului. Candidatul are obligaia de a preda comisiei de concurs lucrarea scris, respectiv testul gril, la expirarea timpului alocat probei scrise, semnnd borderoul special ntocmit n acest sens. Comisia de concurs stabilete modul de acordare a punctajului pentru proba scris, care se afieaz la finalizarea acestei probe, la locul desfurrii concursului. Conductorii autoritilor sau instituiilor publice organizatoare a concursului pot stabili, pentru fiecare dintre probele de concurs, n funcie de gradul de interes acordat acestora, o anumit pondere. n acest caz, att punctajul final de minimum 100 de puncte ct i punctajele minime de 50 de puncte necesare pentru promovarea fiecrei probe se modific n mod proporional. Interviul se susine, de regul, nu mai trziu de 5 zile lucrtoare de la data susinerii probei scrise. Fiecare membru al comisiei de concurs poate adresa ntrebri candidatului. Nu se pot adresa ntrebri referitoare la opiniile politice ale candidatului, activitatea sindical, religie, etnie, sex, stare material i origine social. ntrebrile i rspunsurile la interviu se consemneaz n anexa la procesul-verbal ntocmit de secretariatul comisiei de concurs, semnat de membrii comisiei i de candidat. Cunoaterea limbilor strine se poate testa n cadrul probei scrise i, eventual, al interviului.

55

La finalizarea fiecrei probe a concursului se ntocmete cte un proces-verbal. La finalizarea concursului se ntocmete un proces-verbal care s conin modul de desfurare a concursului i rezultatele obinute de candidai, semnat de membrii comisiei de concurs.

5.Notarea probelor i comunicarea rezultatelor

Notarea probei scrise sau a interviului se face, de regul, n termen de 48 de ore, dar nu mai trziu de 3 zile de la data susinerii probei. Acordarea punctajului pentru fiecare prob se face pe baza mediei aritmetice a punctajelor acordate de fiecare membru al comisiei de concurs. Lucrrile scrise se corecteaz sigilate. Lucrrile scrise care prezint nsemnri n scopul identificrii candidailor se anuleaz i nu vor mai fi notate. Meniunea "anulat" se va face att pe lucrare, ct i pe borderoul de notare i pe centralizatorul nominal, consemnndu-se aceasta n procesulverbal. Lucrrile scrise, dup notarea de ctre fiecare membru al comisiei de concurs, se desigileaz. Punctajele obinute, cu meniunea "admis" sau "respins", se comunic candidailor prin afiare la sediul autoritii sau instituiei organizatoare a concursului, n termen dar care s asigure rmnerea a cel puin 24 de ore pn la susinerea urmtoarei probe, dup rezolvarea unor eventuale contestaii. Se consider admis la concursul pentru ocuparea unei funcii publice vacante candidatul care a obinut cel mai mare punctaj dintre candidaii care au concurat pentru aceeai funcie public, cu condiia ca acetia s fi obinut punctajul minim necesar promovrii. La punctaje egale, are prioritate candidatul care a obinut punctajul cel mai mare la proba scris, iar dac egalitatea se menine, are prioritate cel care are specializri n domeniul funciei publice pentru care a candidat.

56

Comunicarea punctajelor i a rezultatelor finale ale concursului se face prin afiare la locul desfurrii concursului, n termen de maximum 3 zile lucrtoare de la data susinerii ultimei probe. Punctajele finale ale concursului, n ordine descresctoare, vor fi nscrise ntr-un centralizator nominal n care se va meniona, pentru fiecare candidat, punctajul obinut la fiecare dintre probele concursului, n vederea unor eventuale contestaii. Centralizatorul nominal se semneaz pe fiecare pagin de fiecare dintre membrii comisiei de concurs.

6.Soluionarea contestaiilor
Dup afiarea rezultatelor obinute la concurs, candidaii nemulumii pot face contestaie, n termen de 24 de ore de la data afirii punctajelor pentru fiecare prob a concursului, la sediul autoritii sau instituiei publice organizatoare a concursului, sub sanciunea decderii din acest drept. Comisia de soluionare a contestaiilor va analiza anexa la procesul-verbal ntocmit va acorda punctajele pentru fiecare dintre cele dou probe i va aproba contestaia modificnd punctajul final acordat de comisia de concurs n situaia n care: a) constat c punctajele nu au fost acordate potrivit baremului i rspunsurilor din lucrarea scris; b) constat c exist o diferen mai mare de 10 puncte/prob ntre punctajele acordate de comisia de concurs i comisia de soluionare a contestaiilor. Contestaia va fi respins n urmtoarele situaii: a) dac n urma analizrii contestaiei se constat c punctajele au fost acordate potrivit baremului i rspunsurilor din lucrarea scris; b) dac ntre punctajul acordat de comisia de concurs i cel apreciat de comisia de soluionare a contestaiilor nu este o diferen mai mare de 10 puncte/prob; c) dac punctajul acordat de comisia de soluionare a contestaiilor este mai mic dect punctajul acordat de comisia de concurs. Comunicarea rezultatelor la contestaiile depuse se face prin afiare la sediul autoritii sau instituiei organizatoare a concursului, imediat dup soluionarea contestaiilor.

57

n cazul respingerii contestaiei candidatul se poate adresa instanei de contencios administrativ, n condiiile legii.

7.Formalitile de concurs
Am hotrt s cercetez modul de organizare al unui concurs pentru ocuparea funciei publice de execuie de inspector clasa I grad asistent la Compartimentul stare civil i autoritate tutelar - Direcia administraie public din aparatul propriu de specialitate a Consiliului local al municipiului Bistria. Astfel s-au desfurat lucrurile: A fost numit comisia de concurs a candidailor nscrii la concursul organizat n data de 07.04.2004, pentru ocuparea funciilor publice de execuie vacante de inspector clasa I grad de asistent. Prin anunul numrul 4535/04.03.2004 concursul a fost programat pentru data de 07.04.2004 , ora 11.00, proba scris, respectiv pentru data de 08.04.2004 , ora 15.00 interviul respectndu-se termenele legale. Pentru participarea la concursul pentru ocuparea funciei de execuie mai sus enunat, i-a depus dosar de nscriere domnioara M.L.G., domiciliat n Bistria. Secretarul comisiei de concurs a naintat comisiei de concurs dosarul candidatei n vederea verificrii ndeplinirii condiiilor de participare de participare la concurs. Comisia de concurs a comunicat ca domnioara ndeplinete condiiile impuse pentru participarea la concurs. Biroul de resurse umane a afiat rezultatele seleciei dosarelor n data de 11.03.2004. n data de 07.04.2004, ora 8,00, biroul de resurse umane a afiarea repartizarea pe sli a candidailor. n data respectiv la ora 9,00 s-a ntrunit comisia de concurs pentru formularea subiectelor al proba scris, dup bibliografia anunat. S-au formulat 2 variante de subiecte, nchise fiecare ntr-un plic sigilat, fiecare cu cte 10 subiecte notate cu cte 10 puncte. La ora 10,00 comisia a constatat n urma verificrii actului de identitate ca la concurs s-a prezentat candidata sus menionat. n prezena comisie candidata a ales varianta 1 de subiecte, timpul de lucru fiind de trei ore. Candidata a primit 97,05 puncte. I s-a ntocmit o Fia de corectare din care s-a aflat punctajul acesteia. Rezultatele la proba scris s-au afiat n data de 07.04.2004,orele 14,30. innd cont c punctajul

58

minim care trebuia obinut e 50 de puncte candidata a fost declarat admis pentru interviu. Procesul verbal s-a ncheiat n conformitate cu Hotrrea Guvernului Romniei nr.1209/2003. La interviul din data de 08.04.2004 de la orele 15,00 cnd a fost intervievat domnioara M.L.G. a obinut 99,5 puncte, rezultatul interviului fiind comunicat imediat domnioarei i afiat la sediul instituiei. Candidata a fost declarat admis deoarece o obinut un punctaj superior punctajului minim necesar. La finalul concursului pentru ocuparea funciei publice de execuie de inspector clasa I grad asistent la Compartimentul stare civil i autoritate tutelar Direcia administraie public din cadrul aparatului propriu de specialitate a Consiliului local al municipiului Bistria s-a ntocmit un proces verbal prin care se stipuleaz c concursul a fost organizat n condiiile legii, comisia de concurs fiind numit n conformitate cu prevederile legale, enumernd toate datele la care s-a desfurat ntregul concurs, adic concursul de dosare, proba scris, interviul. S-a specificat c domnioara n cauz si-a depus dosarul care a ndeplinit toate cerinele i condiiile impuse de ctre membrii comisiei de concurs. Apoi se arat modul n care s-a afiat modul de repartizare pe sli, orele de desfurare a probei scrise, cum vor fi distribuite subiectele , cum vor fi aranjate, punctajul minim care trebuie obinut la fiecare prob, modul cum trebuie s acioneze candidaii dup aflarea i afiarea rezultatelor la proba scris. Apoi cum s-a desfurat interviul de dup proba scris, deoarece candidata o obinut un bun punctaj la proba scris. Dup ce a trecut i prin interviu candidata a fost declarat admis pentru c a obinut punctaj superior celui minim necesar pentru promovarea concursului. Comisia a declarat-o reuit la concursul pentru ocuparea funciei publice vacante de inspector clasa I grad asistent pe domnioara M. L.G. Procesul verbal s-a ncheiat n conformitate cu Hotrrea Guvernului Romniei nr. 1209/2003 privind organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici. Comisia de concurs a fost alctuit din ase persoane, din care un preedinte de comisie, patru membrii, i un secretar.

59

Ghidul de interviu folosit de comisia de concurs

1. Ce v-a determinat s participai la concursul pentru ocuparea postului de inspector debutant la acest compartiment? Vrei s rmi la noi? 2. Credei c studiile pe care le-ai fcut dumneavoastr sunt compatibile cu ceea ce noi avem nevoie? 3. Ai vzut fia postului? Ce credei c trebuie s fac inspectorul care lucreaz pe acest post? 4. Pe ce perioad se elibereaz un certificat de productor? 5. Care sunt etapele unei drumuiri? 6. Cum msurai distana cu un teodolit clasic? 7. Cine are competena modificrii sau anulrii titlului de proprietate eliberat n baza legilor funciare? 8. Care sunt categoriile de imobile care nu se nscriu n registrul agricol la nivel de municipiu? 9. Ai mai lucrat undeva? 10. Ce funcii sunt incompatibile cu funcia public? 11. Care sunt atribuiile funcionarilor publici? 12. Ce facultate ai terminat? 13. Ai fcut i cadastru? Observm c, comisia a folosit ca metod interviul cu un ghid de interviu semistructurat, ntrebrile puse de ctre membri comisiei depinznd n mare msur de rspunsurile candidatei. Binenteles c sa urmrit verificarea unor cunotine precise , deci unele dintre ntrebri erau dinainte stabilite, iar discuia s-a dezvoltat pe baza rspunsurilor primite la respectivele ntrebri. Aceste informaii le-am obinut n urma unui focus group , pe baza unui ghid de interviu aplicat funcionarilor care lucreaz n cadrul Biroului de resurse umane din cadrul primriei Bistria.

60

Ghidul de interviu conine 10 ntrebri prin care am ncercat s surprind toate elementele necesare pentru a cunoate mai bine modul de recrutare al funcionarilor publici n primria Bistria.

61

ANEXE

62

Ghid de interviu
Acest ghid de interviu se va aplica n cadrul unui focus group ( interviu de grup structurat), de ctre intervievator (susbsemnata), personalului angajat din cadrul biroului de resurse umane din cadrul Primriei Bistria cu privire la organizarea concursurilor de recrutare a personalului. Ghidul va fi aplicat pe un numr de cinci persoane, acestea fiind tot personalul din cadrul biroului de resurse umane.

1. Cte posturi au fost scoase la concurs ultima dat i cte din aceste posturi au fost ocupate n urma concursului? 2. Care sunt condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc candidaii pentru un post de inspector de specialitate grad I?

3. n ce const concursul pentru ocuparea unui post de inspector de specialitate grad I? 4. Ce trebuie s conin dosarul de concurs?

5. Ce se testeaz prin intermediul concursului? 6. Exist nite principii pe baza crora se organizeaz concursurile de ocupare a unor funcii n Primria Bistria?

7. Ce importan are vechimea n domeniu a candidailor i care este importana vrstei n procesul recrutrii prin concurs?

63

8. Care este publicitatea care se face concursurilor de ocupare a acestor posturi de ef serviciu i cum se face aceasta?

9. Cine face parte din Comisia de concurs i ce calitate au acetia? 10. Este transparent desfurarea concursului? Dac da, cum se realizeaz aceast transparen?

64

BIBLIOGRAFIE: 1. Aurel Manolescu: Managementul resurselor umane, Ed. Rai, Bucureti, 1998; 2. Anton Rotaru, Adriana Prodan: Managementul resurselor umane, Ed. Sectcom Libris, Iasi, 1998; 3. D. A. Constantinescu i colaboratorii, Managementul resurselor umane, Colecia Naional, Bucureti, 1999,p.116-117; 4. Elena Porumb: Managementul resurselor umane, Ed. Fundaiei, pentru studii europene, Cluj, 2001; 5. G. A. Cole: Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureti, 2000; 6. Hotrrea guvenamental numrul 1209/2003 privind carierei funcionarilor publici; 7. H. Knootz, C.ODonnell, H. Weichrech, Management,Mc Graw Hill Book Company,p.480 8. Maria Moldovan-Scholz: Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2000; 9. Michael Armstrong: Manual al tehnicilor de management, Ed. Casa Crii, Cluj, 2001; 10. O. Nicolescu, I. Verbouan: Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997; 11. O. Nicolescu, I. Verbouan: Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995; 12. O. Nicolescu, E. Burdu, T. Zorlenan,G. Cprrescu, I. Verboncu, I. Cochin, Management, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992, p. 292. 13. Proces verbal ncheiat la data de 07.04.2004 la finalul probei scrise a concursului pentru ocuparea funciei publice de execuie de inspector clasa I grad asistent la Compartimentul stare civil i autoritate tutelar Direcia administraie public din cadrul aparatului propriu de specialitate al consiliului local al municipiului Bistria; 14. Proces verbal ncheiat cu ocazia interviului la concursul de ocupare al funciei de inspector clasa I grad asistent; 15. Proces verbal ncheiat la finalul concursului; 16. Regulamentul de organizare i funcionare al aparatului propriu al consiliului local al municipiului Bistria; organizarea i dezvoltarea

65

17. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu:Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997; 18. tefan Stanciu , Managementul resurselor u7mane, editat de coala Naional de Studii Politice i Administrative, Bucureti,2001; 19. Tiberiu Zorlenan, Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu: Managementul organizaiei , vol. 1, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1996; 20. T.Bramham, D.Cox, Cum s obii uor un loc de munc, editura Teora, 1997; 21. D. A. Constantinescu i colaboratorii, Managementul resurselor umane, Colecia Naional, Bucureti, 1999;

66