Partea I

Capitolul 1 Prezentare general a proceselor de recrutare i selecie Procesul de recrutare i selecie se ocup cu identificarea, atragerea si alegerea persoanelor potrivite pentru a safisface cerintele sau necesitile unei companii. Att recrutarea ct i selectia sunt activiti componente, strns legate, de aceea n momentul n care se termin recrutarea incepe selecia. Whitehill descria precesul de recrutare ca fiind unul pozitiv, prin construirea unei liste de poteniali aplicani calificai, ce se afl n opoziie cu un process de selecie negativ. Scopul general al precesului de recrutare i selecie trebuie sa fie acela de a obine, cu costuri minime, efectivul necesar de angajai, cu pregatire necesara, pentru a satisface necesarul de resurse umane al unei companii. Etapele recrutrii i seleciei sunt: definirea cerintelor care const n ntocmirea fielor i specificaiilor atragerea candidailor prin evaluarea surselor alternative de candidai, posturilor i stabilirea termenilor i conditiilor contractului de munc. att din interiorul ct i din exteriorul companiei, publicarea anunului de angajare, i utilizarea consultanilor de specialitate. selectarea candidailor prin trierea cererilor de angajare, intervievarea, testarea, evaluarea candidailor, propunerea de angajare, pregairea contractelor de munca. Procesul de recrutare trebuie planificat i corelat cu procesul de selectare, prin care se verific compatibilitatea candidatului cu postul respectiv. Pentru o recrutare eficient angajatorul tebuie s tie unde i cum s caute personal. De asemenea managerul trebuie s tie ce fel de munc va executa angajatul i ce calitii personale i profesionale trebuie s posede angajatul pentru realizarea sarcinilor impuse de post. O importan mare o au metode de evaluare a candidailor n procesul seleciei pentru selecia celor mai buni specialiti. Managerii trebuie s posede informaii despre aceste metode de evaluare pentru a alege cea mai bun i potrivit metod de selecie impus de caracteristicele postului. 3

Recrutarea i selecia sunt procese continue, deoarece orice firm deseori se confrunta, ntr-o oarecare masur cu fluctuaia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariia noilor posturi datorite dinamicii organizaionale. De aceea pentru mbuntirea metodelor de recrutare i selecie aceste procese au nevoie, de asemenea, de evaluarea eficienei acestora si de feed-back. Experiena a demonstrat c succesul unei companii este asigurat numai n cazul n care angajaii sunt recrutai i selecionai dup procedure adecvate i standardizate. Rrecrutarea Recrutara reprezint procesul prin care organizaia localizeaz i atrage persoanele care au acele capaciti solicitate de posturile vacante. Inca o definitie. Recrutarea personanului urmeaz n mod logic, planificrii resurselor umane, pentru c are ca scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia permite desfurarea n conditii bune i cu sanse de success mai mari a procesului de recrutare a personalului. Un program de recrutare eficient trebuie sa in seama de mai multe obicetive care uneori se gsesc in contradicie. Astfel, obiectivul general al procesului de recrutare este atragerea unui numr sufucient de mare de candidai pentru a avea posibilitatea identificrii acelora care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante. De asemenea trebuie luate in consideraie i efectele post-recrutare, cnd persoanele angajate trebuie sa se dovedeasc eficiente in cadrul organizaiei i s rmn un timp ndelungat n cadrul companiei. Procesul de recrutare i derularea lui vor inflena compania i de aceea trebuie s se urmreasc pstrarea unei imagini ct mai bune fat de companie i produsele sau serviciile sale, de ctre candidaii care nu au avut succes. De asemenea, procesul trebuie s se desfoare rapid i cu costuri ct mai mici. Recrutarea personalului ncepe cu inventarul detaliat al nevoilor organizaiei care const in descrierea postului, a calificrilor i experienei necesare.

Exist dou tipuri de recrutare: 1. 2. recrutarea general care se refer la activitile mai puin complexe, cunoscute sub numele de activiti operante; recrutarea specializat care se refer la funciile de conducere i activitile de decizie. Criterii in funcie de care se realizeaz recrutarea Fiecare organizaie i stabilete propriile criterii, totui cele mai utilizate sunt: competena care are o accepiune larg ce include: ndeplinirea sarcinilor, sau caliti ce susin cerinele postului respective, creativitate, inteligena, reyultatele obinute n trecut, uurina de integrare n grupuri; vechimea profesional care depinde de la o organizaie la alta. Se ntalnesc companii ce recruteaza doar tineri pentru a-i forma i companii care recruteaz numai personal cu o anumit experien; potenialul de dezvoltare a angajatului care este identificat de un psiholog, prin testare pe patru planuri: aptitudinal, intellectual, motivaional si valoric. Strategii i politici de recrutare Una intre cele mai importante masuri care trebuie luate atunci cnd se planific recrutarea de angajai pentru organizaie este elaborarea unor strategii i politici de recrutare prin care se stabilesc obiectivele ce trebuie urmrite, codul de conduit al organizaiei n acest domeniu , dar i totalitatea atitudinilor, inteniilor i orientrilor privind recrutarea personalului. Totodat, strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia si ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filosofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea precesului de recrutare. 1 Aceste politici au un impact major asupra eficacit[ii procesului de recrutare a angajatilor i de aceea este esenial ca ele sa fie cunoscute, ntelese i interpretate corespunzator.
1

A. Deaconu, V. Lefter, A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2007, p.280

n aceeai msur, exist multe politici din domeniul resuselor umane care influeneaz precesul de recrutare. Din acest motiv ele trebuie sincronizate pentru obinerea celor mai bune rezultate. Factori externi i interni ai recrutrii Specialiti in resurse umane cum ar fi George T. Milkovich i John W. Boudreau au afirmat recrutarea reprezint primul contact ntre cei care angajeaz i cei care solicit angajarea. n aceste condiii, recrutarea nu este o activitate uor de ndeplinit, mai ales c politicile sunt afectate de factori interni sau externi cum sunt: condiiile i schimbrile de pe piaa muncii pentru c modificrile n timp

au o influen deosebit aspura recrutrii tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminine sau de vrsta naintat; capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resuselor umane dar i a zona sau localitatea n care se afla organizatia, precum i beneficiile modelelor educaionale; adiionale sau facilitile locale cum ar fi: locuina, transportul, magazine, sau cadrul legislativ sau juridic. Ali factori care afecteaz politicile de recrutare sunt: imaginea organizaiei, obiectivele alti factori. organizaiei, situaia economico-financiar a organizaiei, cultura organizaional, sindicatele, criterii poltice sau entice, preferinele petenialilor candidai,

Sursele de recrutare a resurselor umane Recrutarea intern

O regul general pentru ocuparea posturilor vacante, principala surs este nsi organizaia. Angajaii sunt ntiinai prin afiaje, scrisori, publicaii, despre poziiile vacante. n acest caz, nu mai este vorba depre o angajare propriu-zisa ci numai o schimbare de post, totui pentru acest lucru angajatul trebuie s treac prin aceleai etape ca i candidatii externi. Recrutarea intern nu este posibil mereu datorit faptului c angajatii existeni s nu corespund noilor posturi, recrutarea intern sa nu fie dorit de conducere pentru a nltura rutina sau obinuina, sau n cazul unor comapanii puternic dispersate territorial gradul n care sunt dorite sau ncurajate transferurile. Recrutarea personalului din interiorul firmei prezint mai multe avantaje: angajailor; atragerea candidailor se realizeaz mai uor, deoarece fiind mai bine selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai rapida si mai probabilitatea de a lua decizii eronate este diminuat, datorit volumui timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este redus. crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulate. cunoscui ca performane, le pot fi oferite activiti superioare postului deinut; eficient; mare de informaii detinut despre acetia; De asemenea se reduc costurile si perioada de acomodare in organizaie; organizaia cunoate mai bine punctele slabe si puncte forte ale

Totui exist i aspecte negative sun forma unor dezavantaje: se mpiedic promovarea de idei noi, proaspete , neputndu-se evita promovarea doar pentru criteriul vechimii, neglijnd competentele, lucru daca speranta de promovare nu se materializeaz, oamenii devin ineria manifestat uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi; ce poate duna organizaiei; indifereni, ceea ce duce la demoralizarea lor, i deci la scderea performanelor;

implic dezvoltarea unor programe de pregtire profesional pentru

pregtirea i responsabilizarea angajailor. Recrutarea extern Atunci cnd locurile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, se actioneaz din exteriorul organizaiei, pentru a se identifica surse externe posibile. Recrutarea din exterior se face prin metoda informal si prin metoda formal. Metoda informal e caracterizeaz prin publicitate limitat prin intermediul angajailor care au posibilitatea s apeleze la persoane interesate de angajare: rude, prieteni, cunotine. Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal deoarece este o metod necostisitoare i se aplic rapid. Exist posibilitatea recrutrii unor cadre mai puin competente datorit subiectivismului. Metoda formal se caracterizeaz prin recrutarea persoanelor care doresc s se angajeze, sau care doresc s si schimbe locul de munc. Recrutarea din exterior are urmtoarele avantaje: organizaiei; se diminueaz cheltuielile cu pregtirea personalului, deoarece se ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei; permite mbuntirea procesului de recrutare prin compararea angajeaz personal bien pregtit; favorizeaz aportul de idei noi ce pot aduce prespective noi asupra

candidaturilor interne i externe de pe piaa muncii. Sursele externe de recrutare pot avea i dezavantaje: respectiv; evalurile se bazeaz pe surse mai puin sigure, aa cum sunt: referinele, interviurile, ntlnirile; 8 riscul de a angaja candidai care se dobevedsc a fi nepotrivii pentru postul

descurajarea angajailor actuali datorit reducerii anselor de promovare; costul ridicat, determinat de recrutarea pe o pia mai puin cunoscut, mai timpul orientrii i adaptarii noului angajat este mult mai mare i necesit

vast i mai diversificat; costuri suplimentare. Printre metodele de recrutare extern utilizate la scar larg n ultimul timp se numr recrutarea prin internet. Aceast metod s-a dezvoltat puternic n ultimii ani i este folosit n orice domeniu de activitate i este considerat cea mai bogat surs de informaii ce poate fi pus la dispoziia oricui. Site-urile de recrutare prin internet cuprind informaii despre i din orice domeniu de activitate, fiind cel mai rapid mod de comunicare cu oamenii. De asemenea, aceste site-uri ajut la dezvoltarea pieei forei de munc. Un site de recrutare ofer informaii despre orice slujb disponibil, n orice domeniu, despre locurile de munc din alte ri, informaii despre modul n care trebuie redactate CV-urile si scrisorile de motivaie n mod corect, i de asemenea, se pot stabili contacte on-line cu angajatorii. Pentru depunerea CV-ului la o companie care apeleaz la recrutarea prin internet, solicitanii trebuie s completeze un formular standardizat, care conine date personale, date de contact, studii, experien, opiuni profesionale. i companiile se nregistreaz pe aceste site-uri, prin intermediul cruia ofer informaii despre firm, domeniul de activitate, descrierea postului, specificaia postului, alte cerine, recompense i alte date necesare pentru descrierea postului respective. Cele mai vizitate site-uri romneti de recrutare a forei de munc sunt: www.ejobs.ro, www.bursamuncii.ro, www.myjob.ro, www.jobafair.ro, www.bestjobs.ro, www.resume.ro, www.greeencard.ro, www.bursa.rol.ro,

www.resurseumane.ro. Fiecare dintre aceste site-uri ofer posibilitatea nscierii prin completarea unui CV on-line ce poate fi vazut de toi angajatorii care viziteaz site-ul. Etapele recrutrii resurselor umane

Recrutarea resurselor umane presupune respecarea urmtoarelor etape etape: Etapa 1 - stabilirea bugetului afectat activitii de recrutare Aceast prim etap este printre cele mai importante etape ale procesului de recrutare. ntocmirea bugetului se face nsumarea tuturor caterogiilor de cheltuieli pe care le implic activitatea de recrutare: salatiile pltite responsabililor cu recrutarea, costul materialelor consumabile utilizate, costurile anunurilor de angajare care urmeaz s fie date piblicitii. Acest buget este stabilit la nceputul fiecrui an de catre managerul de resurse umane sau analistul de resurse umane. Etapa a 2-a stabilirea responsabilitilor cu recrutarea resurselor umane n gereal, responsabilitatea derulrii activittii de recrutare revine analistului de resurse umane, dar sunt numeroase cazuri cnd organizaia apeleaz la firme specializate de recrutare sau de consultan in domeniul resurselor umane. Etapa a 3-a analiza planului de resurse umane al companiei Planul de resurse umane furnizeaz informaii referitoare la necesarul de resurse umane de care dispune sau de care are nevoie o companie din punct de vedere numeric i structural. Etapa a 4-a identificarea posturilor vacante i analiza specificaiilor posturilor n cadrul acestei etape sunt identificate posutile vacante i cu ajutorul fielor de post se stabilesc criteriile de recrutare pe care trebuie s le ndeplineasc potenialii condidai pentru ocuparea posturilor respective. Etapa a 5-a analiza pieei muncii Aceast etap este foarte important deoarce n urma studiului pieei, analistul de resurse umane afl informaii despre situaia ofertei de for de munc cum ar fi: disponibilitatea candidailor, vrsta lor, nivelul de pregtire profesional i calificare lor. Etapa a 6-a identificarea i alegerea surselor de recrutare Alegerea sursei de recrutare inlueneaz puternic nivelul costurilor, perioada de timp n care se deruleaz ativitatea, dar i activitatea ntregii companii n lipsa personalului care s ocupe posturile vacante. Principalele criterii n funcie de care pot fi identificate i selectate sursele de recrutare sunt: costurile; numrul de candidai ce vor fi

10

recrutai; intervalul de timp n care pot fi recrutai; complexitatea posturilor vacante; mrimea companiei. Etapa a 7-a stabilirea perioadei de recrutare n aceast etap este delimitat din punct de vedere calendaristic , intervalul n care se va derula programuld e recrutare a resurslor unamne necesare. De obicei, aceast perioad este stabilit in funcie de nevoile de resurse umane ale organizaiei. Etapa a 8-a redactarea i alegerea anunului de angajare n aceast etapa se concept anunurile de angajare din punct de vedere al coninutului, formei i dimensiunilor dar i canalul prin intermediul cruia anunul va fi facut public: pres, radio, televiziune, internet. Anunul trebuie s conin toate criteriile menionate n spcificaia postului ce trebuie ndeplinite de candidai. Etapa a 9-a alegerea mijoacelor de transmitere sau comunicare a anunului de angajare Etapa este condiionat de de natura i complexitatea postului, de coninutul i forma anunului ct i de costurile fiecruia dintre mijloacele de transmitere. Etapa a 10-a evaluarea impactului Impactul unui anun poate fi determinat cu ajutorul ratei de raspuns, adci numrul de raspunsuri primate pentru anunul de angajare publicat. Cu ct numrul raspunsurilor este mai mare cu at eficiena anunului este mai mare Etapa a 11-a evaluarea costurilor campaniei de recrutare Dac prima etap era stabilirea bugetului, ultima etap este stabilirea eficienei unei campanii de recrutare ce poate fi evaluat sub forma costurilor pe fiecare candidatur primit n urma publicrii anunului de angajare. Metode de recrutare a resurselor umane n continuare sunt prezentate cele mai importante i utilizate metode de recrutare a resurselor umane ce pot fi ntlnite la nivelul organizaiilor. Anunurile de angajare reprezint cea mai utilizat metod de identificare, cutare i atragere a candidailor pentru a ocupa un post vacant. Anunul de recrutare folosete mai multe surse: pres, televiziune, radio, internet, trguri de joburi. Este folosit i pentru recrutarea candidailor din surse interne. Cel mai mare avanjat l consituie aria larg de recrutare i atragerea unui numr mare de candidai.

11

 Contactele directe constituie o metod de recrutare a candidailor foarte puin costisitoare, ntruct cei care se afl n cutarea unui loc de munc se deplaseaz la sediul companiei pentru a cere informaii cu privire la locurile de munc disponibile n cadrul ei. Avantajul este acela c firma recruteaz fr a depune efort. Colaborarea cu ageniile de recrutare const n stabilirea unei relaii de parteneriat sau de colaborare, pe baza unui contract ntre firma care dorete s angajeze i agenia de recrutare. Promovarea este foarte utilizat n cazul recrutrii din surse interne, prin avansarea unui angajat pe un post superior din punct de vedere al activitii sau al nivelului salarial. Transferurile constau n stranferul angajailor de la diferite filiale sau puncte de lucru ale companiei la altele sau la sediul acestora. Transferurile sunt frecvente la nivelul companiilor multinaionale. Reangajrile reprezint reangajarea unor foti angajai ai companiei, pentru a acoperii necesarul de resurse umane. Recomandrile favoritismului. Recrutarea online se realizeaz prin folosirea internetului i anunului de angajare. Aceast metod const n publicarea anunurilor de angajare pe internet. Participarea la trguri de joburi organizate de diverse insituii, n cadrul cruia companiile ofer informaii despre posturile disponibile, iau contact direct cu candidaii i primesc candidature acestora. Utilizarea propriei baze de date ncepe s fie din ce n ce mai folosit prin utlizarea propriei baze de date cu candidai, cu scopul de a-i select ape cei care corespund criteriilor de angajare. repreyint atragerea candidailor prin intermediul referinelor din partea prietenilor, actualilor sau fotilor angajai. Exist riscul apariiei

Capitolul 2

12

Selecia

Selecia personalului constituie un porces de msurare, de luare a deciziei i de evaluare.2 O alt definiie este ca selecia este acea activitate a managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competititv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.3 Selecia resurselor umane este o activitate important pentru organizaie, deoarece la sfritul aceste activiti compania angajeaz peroane pentru locurile vacante. Dac nu este realizat corect, selecia poate deveni foarte costisitoare. Selecia personalului influeneaz att celelalte activiti ct i realizarea obiectivelor organizaiei. La rndul ei, selecia este influenat de analiza posturilor, planificarea resurselor umane i recrutarea lor. Ca i recrutarea, selecia personalului poate fi privit ca un dialog i ca o component a relaiei organizaiei cu mediul extern. Obiectivul general al procesului de selectie a resuselor umane este de a pstra acei candidai care, se afla cel mai aproape de profilul organizaional i care au cele mai bune anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale. Pentru ca sistemul de selecie s fie efficient i s aib un grad mare de exactitate, companiile trebuie s utilizeze metode autentice de msurare a calitilor candidailor. Se dorete crearea unui sistem unde sunt centralizate toate informaiile despre fiecare candidat, astfel nct decizia de angajare sau de respingere s fie corect in cadrul fiecrui candidat. n continuare sunt prezentate etapele procesului de selecie dar i principalele metode care ajut ca selecia s se desfsoare n condiii bune i s duc la rezultate optime pentru luarea celor mai bune decizii. Etapele procesului de selecie: Alegerea preliminar a solicitanilor
2

D. A. Constantinescu, M. Dobrin, S. Ni, A. Ni, Managementul Resurselor Umane, Editura Colecia Naional, Bucureti, 1999, p 121 3 A. Deaconu, V. Lefter, A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2007, p.280

13

 Completarea formularului de cerere de angajare Intervievarea pentru angajare Testarea pentru angajare Verificarea referinelor Examenul medical Interviul final Decizia de angajare Instalarea pe post Totui, n practic nu se parcurg totdeauna toate etapele procesului de selecie, pentru c sunt situaii cnd candidatul posed calitile necesare ocuprii postului vacant i atunci nurul etapelor de selecie se reduce, decizia de angajare lundu-se chiar dup primul interviu. Pentru a lua n discuie candidature unei persoane pentru ocuparea unui post vacant, organizaia respectiv are nevoie de informaii despre persoana respectiv. Punctul de plecare n orice process de selecie este curriculum vitae - sau CV, cum i se spune de obicei, ce conine detalii despre aspectele de interes pentru angajator, cum sunt: adres, date despre starea civil, studii, experien n domenuil de activitate al postului respective, performane profesionale, posturile ocupate anterior, premii, cunotinte legate de utilizarea calculatorului, cunoaterea de limbi strine, hobby-uri. n concluzie, curriculum vitae este considerat unul dintre cele mai practice si folosite metode de evaluare, fiind bazat pe informaii biografice. El trebuie s fie concis, atractiv, incitant, att n form ct i n coninut i s trezeasc interesul celor care l citesc pentru a oferi candidatului ansa unui interviu. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice - organizate pe etape, ncepnd cu etapa actual sau cea mai recent i continund n ordine conologic invers, si cele funcionale unde accentual se pune pe realizrile obinute i deprinderile obinute, fr a ine seama de cronologia lor.

14

Scrisoarea de intenie/motivare nsoete CV-ul, fr s repete informaiile connute de acesta. Scrisoarea trebuie sa fie scurt, concis i convingtoare pentru aspiraiile candidatului. Conine cteva elemente specifice, necesare pentru a-i atinge scopul, i anume: motivaia pentru noul job, motivul alegerii organizaiei sau companiei respective, activitile pe care le poate susine n cadrul organizaiei. Scrisoarea va fi adresat unei anumite persoane din cadrul organizaiei i nu instituiei i trebuie sa capteze atenia cititorului, prin interesul pe care candidatul l are fa de companie, dar i prin calitile pe care le are, necesare pentru dezvoltarea i funcionarea ct mai bun a companiei respective. Metode se selecie Principalele metode de selecie sunt interviul, centrele de evaluare i testele. O metoda noua, utilizat de puine companii din Marea Britanie, dar i in restul Europei, cu inciden mai mare, este analiza grafologic. Tipuri de interviuri Interviul individual este metoda de selecie cea mai uzual, care presubune o discuie fa n fa i ofer ocazia cea mai bun a unei apropieri. n cazul n care se utilizeaz un singur intervievator, posibilitatea unei decizii prtinitoare sau superficiale este mare, i de aceea se folosesc doi intervievatori sau chiar o comisie de interviu. Comisia de interviu este alcatuit din doua sau mai multe persoane reunii pentru a intervieva un candidat. Situaia cea mai ntlnit este aceea cand un manager de resurse umane si un manager de execuie l ntlnesc pe candidat n acelai timp. Avantajul comisiei de interviu este c intervievatorii pot discuta impresiile despre cum a decurs interviul i pot lua cea mai bun decizie. Comisia de selecie este de fapt comisia de interviu mai formalizata i mult mai numeroas, convocate de un organ administrative oficial deoarece exist mai multe pri interesate n decizia de selecie. Avantajul major este acela c permit unui numr mare de persoane sa-i examineze pe candidai i s fac schimb de impresii pe loc. Dezavantajele sunt c ntrebrile tind s fie puse la ntamplare, candidaii nu au posibilitatea s-i

15

demonstreze pe deplin calitaile pentru c, de cele mai multe ori nu reuesc s spun tot ce au de spus. Centrele de evaluare Centrul de evaluare este o metod care folosete o gam larg de tehnici de evaluare care ajut la indicarea gradului n care candidaii sunt compatibili cu cultura organizaiei dar i a postului. Astfel, se observ comportamentul candidailor n situaii diferite, dar i rezultatele obinute la testele i interviurile la care au fost supui. n acelai timp, candidaii i formeaza o impresie despre organizaie i valorile ei, ct i despre cerinele postului pe care l doresc. Un centru de evaluare bine organizat poate s ajung la o previzionare mai bun a performanelor i progreselor viitoare, comparative cu aprecierile fcute n cadrul organizaiei de catre managerii de resurse umane sau cei de execuie. Analiza grafologic Grafologia poate fi definit ca fiind studierea structurii sociale ale unei persoane prin felul n care aceasta scrie. Grafologia este utilizat n procesul de selecie pentru a trage concluzii despre personalitatea candidatului prin caracteristicile scrisului su de mn, ca punct de plecare n stabilirea unor previziuni despre viitoarea performan a candidatului n cadrul organizaiei respective. Totui, aceast metod este contestat cel mai mult n Marea Britanie. Raymond Fowler4 susine c metoda nu poate fi folosit ca factor unic de predicie, i totodat, c analiza grafologic ar trebui folosit fr tiina celui supus analizei, pentru a avea determina personalitatea candidatului, fr ca acesta s se pregteasc dinainte. Testele Scopul testelor este acela de a conferi angajatolului capaciatea de a msura abilitile i caractersticile personale ale candidailor. Acest lucru se realizeaz prin aplicarea unor procedure standard mai multor subieci, pentru a cuantifica raspunsurile acestora i pentru a-i diferenia unii de ceilalti. Un test bun are urmtoarele caracteristici: Este un instrument sensibil capabil sa evidenieze diferenele ntre candidai; Pentru a avea impactul dorit, trebuie realizat pe un segment destul de mare;
4

M. Armstrong, Managementul Resurselor Umane - Manual de practic, Editura Codecs, 2003, p.363

16

 Este precis pentru c msoar de fiecare dat acelai lucru; Este relevant scopului, adic pune n eviden abilitile posului pentru care se face selecia; Nu este discriminatoriu; Tipologia testelor utilizate: Testele de inteligen sunt menite s msoare inteligena general a candidatului. Testarea inteligenei este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate de obicei sunt aproape infailibile. Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potenialul unui individ de a ocupa n mod eficient un post i de a executa sarcinile specifice acestuia. Exemple: aptitudini mecanice, dexteritate, creativitate, putere de observaie, aptitudini psihomotrice, aptitudini pentru munca de birou. Testele de abilitate msoar abiliti sau aptitudini deja dobndite prin pregtire i experien. Exemplu: test de dactilografiere. Testele de personalitate se refer la comportamentul indivizilor i modul de organizare i coordonare al acestuia n interactivitile cu mediul. Testele de personalitate msoar gradul de introvertire sau extrovertire, stabilitatea sau labilitatea, ambiiile, determinarea, aptitudinile pentru lucrul n echip, etc. Aceste test ear trebui administrate de psihilogi pregtii n analiza rezultatelor testelor. O alt metod de selecie este chestionarul, prin intermediul cruia se pot afla informaii ce privesc trsturile de personalitate n vederea mbuntirii comunicrii n cadrul organizaiei, interese pentru orientarea candidailor dup preferinele manifesate, valori pentru verificarea compatibilitii solicitantului cu mediul de munc. Chestionarul asigur obinerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului i evideniaz msura n care acesta corespunde cu cerinele postului vizat. Sunt evitate ntrebrile care nu sunt semnificative n aprecierea personal sau cele care vizeaz intimitile vieii particulare. n urma procesului de selecie i n strns legtur cu ea, este integrarea noilor angajai. Integrarea n munc reprezint procesul de acomodare a noilor angajai cu condiiile specifice activitii firmei, ale compartimentului i locului de munc.5
5

R. Emilian, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999, p.75

17

Scopul activitii de integrare n munc este de a sigura unitatea i coeziunea colectivelor sau echipelor de lucru care se dezvolt la nivelul unei organizaii. Astfel, angajaii noi sunt familiarizai cu att cu colectivul de munc ct i cu activitile principale ce trebuie desfurate la nivelul posturilor pe care au fost angajai.

18

Partea II
Capitolul 1 Prezentare organizatie

MULTIGALAXY S . R . L . a fost nfiinat la data de 31 octombrie 1994, conform Certificatului de nmatriculare la CCIR Municipiul Bucureti Oficiul Registrului Comerului cu numrul J40/19533/1994, ca societate cu rspundere limitat cu capital integral strain. MULTIGALAXY are ca obiect principal de activitate importul i instalarea de echipamente de ventilaie i climatizare cu diverse aplicaii: spaii rezideniale, sedii de firme, cladiri de birouri, hoteluri, apartamente, hale industriale, etc. Sediul societii este n Romnia, Jud Ilfov, locaitatea Voluntari, os. una din cele mai active companii n domeniul distribuiei, proiectrii, instalrii i ntreinerii echipamentelor de aer condiionat din Romnia. Pipera-Tunari, nr.1/II, et.4, biroul 21. De asemenea, societatea are si un punct de lucru n Bucureti, os. Fabrica de Glucoz, nr. 11B, sector 2. MULTIGALAXY a debutat pe piaa din Romnia ca distribuitor exclusiv al concernului japonez SANYO pentru toat gama de produse de aer condiionat, devenind Pentru a putea oferi o alternativa la sistemele SANYO, MULTIGALAXY SRL i-a largit sfera de activitate n domeniul sistemelor de aer condiionat split i centralizate, prin preluarea distribuiei exclusive a produselor firmei HENSON - USA. SANYO, companie multifuncional fondat n Japonia n 1947, a devenit n timp un concern internaional, care deine n prezent 160 de companii n 127 de ri, aflate pe toate continentele. Orientarea strategica de afaceri a grupului SANYO se ndreapta catre dispozitive digitale, energie i probleme ecologice. De la lansarea oficial pe piaa romneasc a sistemelor de aer condiionat SANYO, MULTIGALAXY SRL a realizat vnzri ce i-au asigurat n fiecare an unul dintre primele locuri ntre distribuitorii SANYO din Europa de Est.

19

Gama de produse SANYO include de la sisteme split pentru uz rezidenial i comercial pn la sisteme centralizate tip VRF pentru cldiri de birouri sau locuine, hoteluri sau spaii comerciale de dimensiuni mari. Principalele categorii de echipamente ale firmei SANYO sunt: - sisteme split cu unitate interioar de perete pentru uz rezidenial si comercial, cu capaciti de rcire / nclzire cuprinse ntre 2 - 6,4 kW / 2,5 - 7,3 kW. - sisteme multisplit DC Inverter "FLEXI MULI" cu capaciti de rcire / nclzire cuprinse ntre 5,6 - 9 kW / 7,3 - 10 kW. - sistemele de aer condiionat centralizate tip VRF "ECOi" alimentate cu energie electric cu funcionare 2way sau 3way, cu capaciti de rcire cuprinse ntre 11,2 - 135 kW i capaciti de nclzire cuprinse ntre 12,5 - 150 kW. - sistemele de aer condiionat centralizate tip VRF "ECOg" alimentate cu gaz metan, cu capaciti de rcire cuprinse ntre 22,4 - 71 kW i capaciti de nclzire cuprinse ntre 25 - 80 kW. - sisteme cu chiller si ventiloconvectoare cu funcionare numai pe rcire sau rcire- nclzire pentru uz rezidenial si comercial, cu capaciti de rcire / nclzire cuprinse ntre 6-78 kW/ 8,1 -76kW. Pentru a putea oferi o alternativ la sistemele SANYO, MULTIGALAXY SRL i-a lrgit sfera de activitate n domeniul sistemelor de aer condiionat split i centralizate, prin preluarea distribuiei exclusive a produselor firmei HENSON - USA. Din gama larg de aparate de aer condiionat HENSON va recomandm : - sisteme split cu unitate interioar de perete cu capaciti de rcire/nclzire cuprinse ntre 2-6,2 kW- pentru aplicaii rezideniale; - sisteme split cu diverse variante de uniti interioare: caset cu refularea aerului pe oatru direcii, de pardoseal (tip coloan), de plafon, de col, cu racordare la tubulatur -sisteme cu capaciti de rcire/nclzire cuprinse ntre 2-17 kW, pentru aplicaii rezideniale i comerciale de dimensiuni medii i mari; - sisteme de aer condiionat centralizate "HDSM", cu capaciti de rcire cuprinse ntre 10 - 84 kW i capaciti de nclzire cuprinse ntre 11-96 kW.

20

n calitate de distribuitor al produselor acestor companii, MULTIGALAXY SRL ofer beneficiarilor si ntreaga gam de servicii n ceea ce privete climatizarea i ventilaia, i anume: consultan i proiectarea sistemelor de climatizare n conformitate cu

cerinele beneficiarului, specialitii firmei putnd alege pentru clienti soluia de climatizare optim att din punct de vedere al costurilor de investiie i exploatare ct i al design-ului interior; livrare din stoc sau la comand a echipamentelor; transport la beneficiar n Bucureti i n ara; montaj prompt al echipamentelor cu echipe proprii specializate sau

asisten tehnic gratuit; asigurare de piese de schimb i service, gratuit n perioada de garanie i contra cost n perioada de postgaranie pe baz de comand sau contract; pentru firmele din domeniul investiiilor imobiliare compania ofera posibilitatea de achiziionare a echipamentelor de aer condiionat n sistem barter. Unul din obiectivele principale n vederea dezvoltrii activitii societii este acoperirea ct mai bun a teritoriului, acordnd o atenie deosebit dezvoltrii i consolidrii reelei proprii de distribuie. Fiecare dintre cei 62 de distribuitori din Bucureti i marile orae ale rii are o infrastructur complet care poate satisface orice cerere (vnzri, montaj,garanie, service). Avnd ca principal preocupare clientul, respectiv satisfacerea ntr-un grad ct mai ridicat a cerinelor sale i urmare a efortului permanent depus pentru a oferi sistem de aer condiionat moderne, economice i ecologice i pentru creterea calitii serviciilor oferite MULTIGLAXY SRL a realizat numeroase lucrri de referin n domeniu. Dintre companiile care au devenit deja clienii firmei putem enumera: Abold Finance, Antena 1, Asesoft Com, Asesoft Distribution, Asociaia Romn a Bncilor ANL, Allianz Tiriac Asigurri SA, Athenee Phenix Group, Apa Nova Bucureti, Angst Ro Autorom, Auto'Italia, Avitech CO, BAC SRL, BNR, CEC, Casino Flamingo, Casino LIDO, C&C Industries, CFR, CI Bulevard, Coltex Construct, Complexul

21

Energetic Craiova, Direci; General de Finane Publice a Municipiului Bucureti, Direcia de Sntate Public, Compani: Naional de Investiii, Edis Building, S.C Electrocentraie Bucureti, Elita Agro Chemicals Elite, Energotop, Faberrom, Fundaia Romnia de Mine, Finansbank, Facultatea de Medicin si Farmacie, Felix Telecom, German Top Trading SRL - OPEL, Grossmann Engineerin Romnia, Hotel Sinaia, Hotel Opera si Central, Hotel Venezia, Help FARM, Hub Holdinc Institutul Naional al Magistraturii, Max Air Company, Ministerul Economiei si Comerulu Ministerul Sntii si Familiei, Ministerul Comunicaiilor, Ministerul Agriculturii, INMI-Inspectoratul General pentru Comunicaii, Ministerul de Interne, MTIL-Rom (Kodak), Optinov Oficiul Naional de Prevenire si Combatere a Splrii Banilor, Oficiul Registrului Naional Informaiilor Secrete de Stat, Perugia Auto, Parlamentul Romniei - Senat, Parchetul de p lng Curtea Suprem de Justiie, Pioneer Hi Bred Seeds Agro, Petromservice SA, Quadrai Amroq Beverages PEPSI Romnia, SNP PETROM, Synergy Construct, Piata Vitan SRI Primria Sectorului 2, Rosal Servis, SIE, Sitraco Center, Universitatea Politehnic Bucurei Universitatea Tehnic de Construcii Bucureti, Weltz, Wizrom, Zepter - Romnia. Opiunea pentru produsele de vrf n domeniu i Sistemul de Management al Clit implementat i certificat de AEROQ in anul 2003, n conformitate cu ISO 9001:2000, a asigurat companiei MULTIGALAXY S.R.L. garania succesului. Existena ndelungat a companiei, echipamentele serviciile de calitate i prestaia profesional a firmei au condus la o relaie stabil i de durai cu clienii.

22

Capitolul 2 Indicatori economici

Pentru a putea ntelege mai bine organizaia i felul n care aceasta i desfoar activitatea, voi prezenta n continuare civa indicatori importani, dar i o analiz a lor. Societatea comercial MULTIGALAXY S.R.L. este persoan juridic romn, avand forma de Societate cu Rapundere Limitata. Aceasta i desfsoar activitatea in conformitate cu legile romne i cu prezentul statut. Capitalul social al societatii este in valoare de 150.000 USD echivalentul a 477.750 lei i este imprit in 1000 de pari sociale, cu o valoare nominal de 477, 75 lei fiecare i este deinut de catre STIL WILL INVESTMENTS LIMITED in proporie de 100%. Cifra de afaceri net a cunsocut un trend ascendent n anii 2007 i 2008, n timp ce n anul 2009 a nregistrat o scdere de 37, 85 % fata de anul anterior, 2008, cu toate c producia vandut s-a dublat. In aceste condiii productivitatea muncii a crescut in 2009 fa de 2008, ducnd la o sdere a veniturilor din vnzarea mrfurilor. Profitul net al companiei a atins in 2007 un nivel de 3,5 mil. lei, n anul 2008 a nregistrat un nivel de 4,8 mil. lei , n timp ce anul 2009 a fost mai puin favorabil ducnd la o pierdere de aproximativ 1 mil. lei. n ceea ce priveste cheltuielile, fa de realizrile perioadei precedente (2008), se prevede o sporire a eficienei si respectiv, o diminuare a nivelului cheltuielilor de exploatare. n ceea ce priveste cheluielile financiare, aceastea au crescut in 2009 in comparaie cu anul 2008, fapt ce se datoreaz creterii cheltuielilor privind dobnzile deoarece n anul 2009, firma a solicitat mai multe credite bancare att pe termen scurt ct si pe termen lung la Banca Romneasc- Sucursala Unirii i la Credit Europe Bank SMB.

23

1. Analiza cifrei de afaceri Aa cum bine tim, n Romnia mediul economic este unul instabil, i astfel fiecare firm dorete s supraviuiasca i s se dezvolte. n acest sens exist mai multe soluii pentru creterea veniturilor, dar numai dup analiza situaiei existente n cadrul firmei privind veniturile realizate, evoluia lor i sursele de proveniena. O astfel de analiz a cifrei de afaceri permite evidenierea modului de evoluie a fiecrei categorii de venituri, contribuia lor la formarea cifrei de afaceri, precum i modificrile care apar n privina structurii cifrei de afaceri. Tabel 1.1 Nr. Crt. Denumirea indicarorului 1. 2. 3. 4. Producia vndut Venituri din vnzarea mrfurilor Alte venituri din exploatare Total venituri Realizri n perioada de raportare 2007 2945752 18461191 13794 21420737 2008 1821453 25531449 820830 27352902 2009 2791615 14207218 5724112 16998833

Din datele extrase (Tabelul 1.1) se poate constata urmtoarea situaie: n anul 2007 i 2009, producia vndut a crescut cu aproximativ 50 %, n timp ce veniturile din vnzarea mrfurilor a sczut considerabil, fa de anul 2008. Veniturile totale au nregistrat creteri n 2008 fa de 2007, dar au sczut cu 38% n 2009, artnd o evoluie negativ asupra ciferi de afaceri. Situaia nregistrat n ultimul an analizat se poate datora urmtoarelor cauze: supraevaluarea cererii; creterea concurenei; nerealizarea produciei prevzute; organizarea deficitar a activitaii; reducerea productivitaii muncii.

2. Analiza chelutielilor cu salariile

24

Tabelul 1.2 Nr. Crt. Denumirea indicarorului 1. Cheltuieli cu personalul din care: a) Salarii i ndemnizaii b) Cheluieli cu asigurrile i protectia social Cheltuielile cu personalul exprim sub form valoric ntregul consum de munc vie sau cheltuielile totale efectuate de ntreprindere pentru plata forei de munc i pentru achitarea obligaiilor legate de asigurrile i protecia social a salariailor. Aa cum se poate observa n Tabelul 1.2, cheltuielile cu personalul au crescut in fiecare an, fapt ce se datoreaz majorrii resurselor umane cu 9 angajai n anul 2008 i cu 6 angajai n 2009, fa de 2007, dar i a creterii salariilor pe fondul rezultatelor obinute n anii precedeni cu un procent de 25%. Realizri n perioada de raportare 2007 887223 675763 211460 2008 1348361 1029073 319288 2009 1828810 1428720 400090

3. Analiza productivitii muncii n strns legtur cu analiza cheltuielilor se gsete i creterea productivitaii muncii ce se manifest la rndul ei, printr-o cretere a produciei vndute cu aproximativ 50 % n anul 2007 i 2009, fa de anul 2008, dar si o cretere mai lent a numrului de salariai. Astfel indicele produciei vndute este mai mare ca indicele numrului de salariai, ceea ce duce la un nivel ridicat al indicatorului productivitii muncii, favorabil pentru ogranizaia analizat MULIGALAXY.

4. Numrul de salariai

25

Numrul mediu de angajai n timpul anului 2009 a fost de 51, n comparaie cu 45 de angajai in anul 2008, m timp ce n anul 2007 numrul a fost de 36 de angajai. n tabelul urmtor este prezentat evoluia numrului de angajai att pe functiile deinute de ctre acetia ct i dup nivelul de pregtire. Tabelul 1.3
2007 Nr. crt. Functia Personal studii superioare Director general Director vnzri Director tehnic Director logistic Director economic Specialist resurse umane Asistent protectia muncii Asistent resurse umane Inginer Arhitect Agent vnzri Personal studii medii Personal instalri Personal service Gestionar Secretar ofer Agent vnzri Personal studii de baz Menajer Muncitor necalificat Total Full time 1 1 2 1 1 1 1 1 1 16 2 2 1 1 1 1 2 36 Part time 1 An 2008 Full time 1 1 2 1 1 1 1 1 2 18 3 2 1 1 3 2 4 45 Part time 1 Full time 1 1 2 1 1 1 1 1 2 20 4 2 2 1 4 2 4 51 2009 Part time 1 1 -

II III IV

* Paza este un serviciu externalizat Aa cum se poate observa, numrul angajailor a crescut n fiecare an, n special angajaii cu studii medii, datorit profilului de activitate al companiei importul i instalarea de echipamente de ventilatie i climatizare. Astfel, n anul 2007 au fost 10 angajai cu studii suporioare i 23 cu studii medii,n anul 2008 compania a avut 11 angajai cu studii superioare, 28 cu studii medii, iar n anul 2009 s-a modificat structura personalului cu studii medii, care a crescut la 33 de angajati.

26

5. Analiza venitului mediu Pe fondul creterii productivitii, dar i a numrului de salariai, a crescut i venitul mediu astfel: De asemenea, venitul mediu indic o cretere att n anul 2008 ct i n anul 2009. Astfel, n anul 2009 venitul mediu anual brut pe salariat a fost de 28014,12 lei, n comparaie cu anul 2008 cnd acesta a fost de 22868,29 lei, iar n 2007 acesta a fost de 193462,87. Calculnd i venitul mediu lunar brut pe salariat, n 2009 a fost de 2334,51 lei, n 2008 s-a nregistrat un venit lunar de 1905,69 lei, iar n 2007 de 1673,04 lei.

Capitolul 3

27

Procesul de recrutare i selecie n cadrul MULTIGALAXY S.R.L. Recrutarea i selecia sunt procese foarte importante n cadrul oricrei comapanii, la fel ca i n cadrul organizaiei alese pentru analiz. Procesul de recrutare este relativ complex i urmrete ndeaproape aproape toate etapele recrutrii resurselor umane, prin stabilirea bugetului afectat, determinarea necesarului de resurse umane i identificarea posturilor vacante, alegerea surselor de recrutare, stabilirea perioadei, redactarea anunului de angajare, a mijloacelor de transmitere i evaluarea costurilor. Dintre etapele enunate mai sus, se sesizeaz importana fiecreia, dar se pune accent doar pe cteva. Determinarea necesarului i identificarea posturilor ntr-o companie cu o vechime de 15 ani aa cum este MULTIGALAXY, se realizeaz uor i rapid datorit experienei specialistei de resurse umane, dar si datorit comunicrii eficiente dintre departamente. Sursele de recutare folosite sunt reprezentate n mod principal de recrutarea extern prin toate mijoacele ei, fra a se face n prealabil o recrutare intern, considerduse c angajatii existeni nu corespund noilor posturi dar i din dorina de a aduce un suflu nou, proaspt n organizaie. Perioada de recrutare difer n funcie de rapiditatea cu care un post trebuie ocupat. Indicat ar fi ca in decursul unei luni calendaristice s se realizeze att recrutarea ct i selecia, i la sfritul perioadei s se realizeze integrarea noului angajat. Din nefericire aceast perioad variaz i n funcie de volumul de munc al specialistului, mai ales n procesul de selecie. Trebuie precizat c in momentul de fa, specialista de resurse umane se ocup de ntreg volumul de munc, din cauza faptului c asistenta de resurse umane i cea de protecia muncii sunt n concediu de maternitate, fr a fi nlocuite n cadrul companiei. Redactarea anunului de recrutare se realizeaz corect i conform cerinelor, iar mijloacele de transmitere cele mai utilizate de companie sunt internetul i presa scris. n figura de mai jos este prezentat ca exemplu un anun de angajare, postat pe internet, de compania MULTIGALAXY. Fig. 1

28

http://www.myjob.ro/locuri-munca-bucuresti/reprezentant-vanzari-181040.html

n ceea ce privete selecia, dup strngerea tuturor candidaturilor care corespund cerinelor postului, se trece la contactarea candidailor n vederea stabilirii unui interviu 29

de preselecie, ce va fi condus de specialista de resurse umane, pentru un prim contact cu fiecare candidat i pentru strangerea de informaii suplimentare referitoare la aptitudinile i cunotinele fiecruia. n situaia n care candidatul trece de acest prim interviu i mai ales dac el candideaz pe un post de execuie pentru personalul de instalri sau service, dat fiind profilul de activitate al companiei, atunci va fi supus unui test de aptitudini sub supravegherea unui ef de echip. Acest test const n aprecierea i determinarea performanelor unui aparat de aer condiionat cu capacitatea ncperii, prin gsirea de soluii optime care vizeaz cheltuieli ct mai mici si performane ct mai mari. Dup test sunt verificate referinele sau dosarul de aplicare i se cere efectuarea unui examen medical care s ateste c persoana respectiv este apt de munc. Urmtoarea etap este un ultim interviu pentru stabilirea detaliilor i cunoaterea mai bine condus de specialista de resurse umane i de eful n subordinea cruia i va desfura activitatea noul angajat. n continuare se comunic decizia de angajare i instalarea pe post, urmnd sa se fac integrarea n colectiv i familiarizarea cu activitile specifice postului. Pentru a putea nele mai bine modul n care se realizeaz recrutarea i selecia, am redactat un chestionar (Anexa 1) ce cuprinde 15 ntrebri i care a fost completat de 25 dintre angajaii companiei MULIGALAXY. Pentru ntrebrile la care au rspuns cele 25 de persoane chestionate, voi analiza fiecare ntrebare, rezultatele fiind contorizate cu ajutorul chart-urilor pentru o ntelegere mai uoar. Astfel, la prima ntrebare majoritatea celor care au rspuns, adic 17 persoane au vrstele cuprinse ntre 36-45, iar 8 persoane au vrstele cuprinse ntre 26-35, ceea ce nseamn ca organizaia dispune de personal tnar dar i de personal cu experien, fapt important pentru afacere.

Fig. 2

30

Vrsta angajailor

1 2 3 4

21-25 ani

26-35 ani 36-45 ani 46-60 ani

n companie, majoritatea angajailor sunt de sex masculine datorit obiectului de activitate, respective 15 femei i 36 de brbai n present, astfel si dintre cei chestionai, majoritatea sunt brbai. n ceea ce privete vechimea, cea mai mare parte, mai mult de jumtate din angajai sunt n companie de peste 6 ani, ceea ce explic un mediu plcut de munc i capacitatea de motivare a angajailor, aa cum am vzut i la analiza economic, prin screterea salariilor n fiecare an, evident n funcie de vnzri i de activitatea firmei.

Fig.3
Vechime

1 2 3 4

Sub 1 an

31

1-2 ani 3-5 ani Peste 6 ani

Toi cei chestionai au rspuns c au venit din exeriorul companiei, deoarece la MULTIGALAXY nu se utilizeaz recrutarea intern a angajatilor pentru posturile vacante. Astfel, la urmtoarea ntrebare, despre cum au aflat despre job, rspunsurile au fost aa cum se poate observa n Fig. 4. Cei mai muli au aflat despre job din pres sau prin intermediul internetului. Nicio persoan nu a bifat csua Colaborarea cu ageniile de recrutare.

Fig. 4
Re cr u tar e a e xte r n

1 2 3 4

Prin cunotine, prieteni, rude Anunuri de angajare online Participarea la trguri de joburi Anunuri de angajare din ziar

32

Urmtoarea ntrebare are legtur cu cea de dinainte i rspunsurile au fost asemntoare. 80 % dintre angajai au aplicat fie prin internet, fie prin post. (Fig.5) Fig. 5
C u m s - a a p lic a t p e n t r u jo b

1 2 3 4

S-a aplicat online S-a trimis CV-ul i scrisoarea de motivaie prin post S-au completat formularele companiei n cadrul trgurilor de joburi O persoan din interiorul companiei a depus CV-ul i scrisoarea de motivaie

Perioada dintre momentul aplicrii pentru un post sub orice form i momentul n care candidatul a fost contactat este artat n Fig.6. Rspunsurile au fost apropiate. Fig. 6
Tim pul de contactare

1 2 3 4

Cteva zile O sptmn

33

2 sptmni O lun Pentru fiecare candidat care a fost angajat n cadrul companiei s-a cerut un dosar

de aplicare, aa cum au rspuns toi cei care au raspuns la acest chestionar. La ntrebarea referitoare la cte interviurile de angajare au participat, rspunsurile au fost mprite n doar dou categorii: 37% au rspuns c au participat la un singur interviu, iar restul de 63% au rspuns c au participat la dou interviuri. Referitor la persoana care a condus interviul, cei mai muli au rspuns managerul de resurse umane i managerul direct, dar au fost i raspunsuri care au artat c doar managerul de resurse umane sau doar cel direct a participat. (Fig. 7)

Fig. 7
Cine a condus interviul

1 2 3

Managerul de resursele umane Managerul din cadrul departamentului n care ai fost angajat Managerul de resursele umane i managerul direct n ceea ce privete probele practice, cei care activeaz n cadrul departamentului

tehnic au rspuns afirmatic, n timp ce restul au raspuns negative, ei nefiind supusi unor teste de verificare. La urmtoarele ntrebri angajaii au rspuns afirmativ, fiind mulumii de modul n care s-a desfurat procesul de recrutare i selecie. Totui muli dintre ei nu au completat si ntrebarea deschis, probabil pentru c nu au ideei n

34

35

36

Capitolul 4 Concluzii i recomandri

37

38