MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Conf. Univ. dr. Marian Nstase Dr. Valentin Popa Facultatea de Management, ASE Bucureti

MANAGEMENTUL SCHIMBRII

OBIECTIVE: nelegera conceptului de schimbare organizaional; Identificarea forelor schimbrii; Evidenierea elementelor de rezisten la schimbarea organizaional; Furnizarea unor modele, instrumente de lucru pentru asigurarea succesului n procesele de schimbare; Dezvoltarea de abiliti privind proiectarea i conducerea schimbrii organizaionale

1. Cauzele schimbrii Organizaiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecven i intensitate tot mai mare. Complexitatea mediului, dinamica mare a componentelor sale oblig organizaiile s-i evalueze permanent situaia n contextul n care-i desoar activitatea i s reacioneze sau s acioneze anticipat la provocrile cu care se confrunt. Presiunile la care sunt supuse aceste organizaii determin indivizii, grupurile s adopte o atitudine tot mai deschis ctre schimbare. Dac pn nu de mult, pe parcursul vieii noastre profesionale, puteam asista la dou, trei sau cteva evenimente de natur s ne influeneze viaa i activitatea profesional i personal, lucrurile s -au schimbat dramatic pentru zilele noastre. Schimbarea a nceput s devin o stare de normalitate, o stare care nu mai sperie aa de mult, sau care nu mai este de natur s prind nepregtii o mare parte a membrilor unei organizaii. Sigur c, rezistena la schimbare nu a disprut i nici nu s e va ntmpla vreodat acest lucru. ns coordonatele acestei rezistene sunt diferite de cele din urm cu 10, 20 de ani, cnd accesul la informaii, la comunicaii era relativ limitat. Personalul unei organizaii este dispus s se implice n schimbare, n msura n care el cunoate, este informat despre necesitatea schimbrii, exist o viziune clar asupra a ceea ce se dorete a se obine etc. Schimbrile i au sursele n factori de ordin extern sau interni pentru o organizaie i pot s fie de natur s genereze doar o uoar ajustare a acesteia, din punct de vedere funcional i structural, sau, din contr, poate s conduc la o reproiectare de esen a acesteia. Mai mult, timpul n care aceasta poate s reacioneze reprezint de cele mai multe ori, o variabil critic pentru supravieurea i dezvoltarea acesteia. n continuare, prezentm cteva dintre cauzele ce determin organizaiile s fie pregtite n orice moment pentru schimbare i care au un impact semnificativ asupra acestora: oamenii sunt tot mai bine pregtii, cunotinele deinute de personalul unei organizaii se amplific permanent dezvoltarea tehnologiei informaionale

ritmul rapid al inovrii n toate domeniile de activitate micarea liber a resurselor la nivel global diversitatea forei de munc pieele devin supra-aprovizionate, oferta este mai mare dect cererea concurena pentru atragerea clienilor este tot mai acerb domeniile tradiionale fr concuren, precum nvmntul, arta ajung s concureze pe segemente tot mai bine delimitate globalizarea.

Pentru a rspunde adecvat cerinelor mediului n care funcioneaz, organizaiile sunt obligate ca n permanen s proiecteze i s implementeze schimbri de o anumit amploare. n funcie de caracteristicile schimbrii, acestea pot fi: schimbri evoluioniste sunt schimbri ce presupun o liniaritate, o continuitate. Schimbrile sunt n general previzibile, ele se datoreaz n mare parte acumulrilor anterioare. De cele mai multe ori, schimbrile evoluioniste au n vedere doar modificri de mic amploare la nivelul organizaiei. Ele se adreseaz mai mult, rezolvrii unor probleme punctuale din cadrul organizaiei. Cea mai mare partea a schimbrilor organizaionale se ncadreaz n aceast categorie. schimbri revoluionare sunt schimbrile ce vizeaz transformri majore n funcionalitatea i structura organizaiei sau a unor componente majore ale acesteia. Schimbrile revoluionare genereaz regndirea ntregii afaceri; de multe ori ea se bazeaz pe schimbarea strategiei, pe redefinirea misiunii organizaiei, pe reconstrucia obiectivelor strategice. Aceste schimbri au un puternic impact asupra organizaiei i salariailor, dar i asupra mediului de afaceri n care evolueaz organizaia.

2. Formula pentru schimbare Preocuparea pentru schimbare a numeroilor specialiti a determinat i o ncercare de a clarifica, de a transforma n elemente uor de neles i aplicat, o serie de fenomene organizaionale, legate de schimbare. Doi specialiti n schimbare, Beckhard i Harris1, au reuit s conceptualizeze procesele asociate schimbrii, ntr-o formul matematic cu urmtorul coninut: S = (I * V * P) > R Unde: S schimbarea (probabilitatea de succes a acesteia) I insatisfacia fa de situaia prezent V claritatea viziunii pentru situaia viitoare P primul pas practic ctre realizarea situaiei dorite R costul schimbrii
1

Beckhard, R., Harris, T., Organizational tranzitions: Managing complex change, Addison-Weslez, Reading, 1987

Formula de schimbare prezentat ne prezint de o manier sintetic elementele de mare impact crora managerii trebuie s le acorde importan i s ofere soluii viabile, nc din faza de proiectare. Neglijarea oricruia dintre cei patru factori prezeni n formula de schimbare poate compromite major iniiativa managerilor de a introduce i permanentiza schimbri de o anumit anvergur n cadrul organizaiilor conduse. Insatisfacia fa de situaia prezent este necesar a fi prezent i a fi contientizat deoarece ea reprezint un factor determinant pentru amploarea i viteza schimbrii. Viziunea reprezint o proiecie a viitorului pe care liderii, conductorii schimbrii l imagineaz i care prezint coordonate sensibil superioare situaiei de fapt existente. Viziunea managerial are un impact major prin evidenierea diferenelor majore pozitive ce va caracteriza noua situaie, raportat la cea curent, dar, n acelai timp, ea trebuie s fie foarte realist. Primul pas n procesul de schimbare se poate dovedi decisiv, deoarece are beneficiul de a transmite un mesaj puternic, att direct, ct i indirect, n cadrul organizaiei. Costul schimbrii este factorul care condiioneaz decisiv viteza i performanele procesului de schimbare. Rezistena la schimbare este un element ce amplific substanial costul schimbrii, pentru depirea sa fiind necesare alocarea unor resurse suplimentare care, altfel, ar fi putut fi utilizate pentru alte zone ale schimbrii.

3. Strategii pentru schimbare Contientizarea nevoii de schimbare este un pas important n conturarea unui comportament viabil a unei organizaii n mediul su de afaceri. Managerii de pe diferite niveluri ierarhice trebuie s fie capabili s mearg mai departe i s operaionalizeze schimbrile ce se impun. n literatura i practica managementului schimbrii s-au conturat o serie de abordri care s ofere managerilor, liderilor, practicienilor o viziune asupra modalitilor de aciune astfel nct s se obin rezultatele scontate. Chin i Benne2 au identificat mai multe strategii de schimbare pe care le-au grupat n trei mari categorii: strategii raional empirice strategii bazate pe putere strategii normativ - reeducative Strategiile raional empirice sunt strategiile ce se bazeaz pe o cunoatere real, adecvat a contextului schimbrii de ctre iniiatorii acestora. n acest caz, managerii, liderii sau ali ageni ai schimbrii comunic deschis cu grupul din care fac parte, cu toi cei ce vor fi afectai, sub o form sau alta, de schimbrile preconizate. Strategiile bazate pe putere sunt cele care au la baz utilizarea coerciiei pentru a determina anumite persoane sau grupuri din cadrul organizaiei s se conformeze schimbrilor proiectate de ctre managementul organizaiei.
2

Chin, R., Benne, D., General strategies for effecting changes in human systems, p. 22-43, Rinehart & Winston, New York, 1985

Strategiile normativ reeducative au n vedere structura social a unei organizaii, faptul c introducerea, acceptarea i internalizarea schimbrilor necesit o schimbare de norme, de atitudini i comportamente. 4. Modele de schimbare organizaional Mediul actual conine numeroi factori care oblig organizaiile s-i regndeasc i s-i restructureze activitile astfel nct acestea s poat s rspund ct mai bine cerinelor i presiunilor existente. Prin procesele de schimbare organizaional firmele ncearc s supravieuiasc i s se dezvolte competitiv, pentru a-i asigura o evoluie rentabil nu numai pe termen scurt, dar i pe termen mediu i lung. n cadrul acestor schimbri, cultura organizaional poate fi un factor determinant pentru succesul acestora i pentru dezvoltarea armonioas a firmei. Exist dou tipuri principale de atitudini fa de schimbarea organizaional: atitudine reactiv atitudine pro-activ Multe organizaii au o atitudine reactiv fa de evoluiile mediului, n sensul c ele reacioneaz doar la aciuni ale mediului care deja s-au ntmplat. Spre deosebire de acestea exist i o serie de firme pro-active, din pcate relativ reduse ca numr, care ncearc s previzioneze evoluia mediului i pe aceast baz s-i conceap i s-i desfoare activitile. Aceast viziune anticipativ se reflect n plan organizaional n ansamblul de strategii i politici ce ghideaz comportamentul firmei respective. 4.1 Modelul de schimbare al lui Lewin3 Prin acest model K. Lewin a ncercat s explice care sunt etapele pe care le parcurge o organizaie n cadrul procesului de schimbare organizaional, n trecerea de la o situaie iniial, de fapt, la una viitoare, dorit. Schema proceselor, pe care le parcurge o organizaie pentru a-i atinge obiectivele stabilite pentru schimbrile respective, este urmtoarea: Stare iniial Dezgheare Schimbare Rengheare Stare final Figura 4.1 Modelul lui Lewin Starea iniial este situaia existent la un moment dat n cadrul firmei i care nu mai este n concordan cu cerinele externe i interne ale organizaiei. Ca urmare a disfuncionalitilor tot mai acute ce apar n aceast perioad ncepe s apar ca evident necesitatea introducerii unor schimbri de anumit amplitudine n cadrul firmei. Dezghearea reprezint etapa n care cea mai mare parte a salariailor contientizeaz aceast nevoie de schimbare i care ar fi consecinele neimplicrii lor
3

Lewin, K., Field Theory in Social Science, Harper & Row, New York, 1997

rapide n acest proces. Este de dorit ca managerii s reueasc s reliefeze lipsa de performan a organizaiei, problemele ce se perpetueaz i lipsa tot mai mare de satisfacie a personalului din participarea la procesul muncii. Schimbarea este etapa n care se introduc modificrile preconizate, toate elementele de noutate, de natur s contribuie la creterea funcionalitii i performanelor firmei. Aceste schimbri pot proveni dintr-o diversitate de domenii: tehnic, economic, managerial, social etc. Renghearea este procesul prin care managerii firmei ncearc s instituionalizeze schimbrile introduse. Acest lucru se realizeaz prin reconceperea unor sisteme, proceduri de aciune, i/sau prin organizarea unor prezentri i cursuri ce sunt axate asupra explicitrii schimbrilor introduse, a stadiului n care se afl acestea, a dezvoltrii de noi abiliti pentru personal, astfel nct acesta s valorifice ct mai bine noile condiii de lucru. Starea final este situaia dorit, considerat de ctre iniiatorii schimbrii i n care firma este capabil s funcioneze la parametrii superiori, oferind performane mult mai bune dect n situaia anterioar. Modelul lui Lewin este un model care explic n cinci etape procesul de schimbare organizaional. Este un model logic, care prezint lanul transformri lor pe care o organizaie trebuie s le parcurg de la o situaie existent la una dorit, previzionat. 4.2 Modelul Moorhead - Griffin al procesului de schimbare continu4 Acest model este unul mai evoluat i care accentueaz faptul c schimbarea a devenit tot mai mult o stare normal a unei firme care dorete s se pstreze competitiv pe piaa pe care evolueaz. Cu toate c el ncorporeaz elementele modelului Lewin, modelul procesului de schimbare continu prezint un caracter mult mai dinamic i apropiat de ceea ce se ntmpl n prezent n mediile de afaceri locale, naionale sau internaionale. Forele schimbrii sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau intern firmei ce creeaz insatisfacii fa de starea prezent a lucrurilor i exercit presiuni mari pentru ca organizaia s-i reconsidere modul de desfurare a tuturor sau a unor pri din activitile sale. Recunoaterea i definirea problemei este etapa n care, pe baza unui diagnostic complex, se evideniaz punctele slabe i forte ale organizaiei i cauzele care le-au generat. n acest moment se stabilesc care sunt problemele care vor fi adresate cu prioritate. Procesul de rezolvare a problemei este etapa n care managementul firmei, singur sau mpreun cu consultani externi, caut soluii pentru eliminarea cauzelor ce genereaz disfuncionaliti i amplificarea celor care genereaz aspecte pozitive. Managerii iau n discuie mai multe scenarii de evoluie i aleg varianta final, de natur s contribuie n cea mai bun msur la obinerea unor performane remarcabile de ctre firm.

Moorhead, G., Griffin, R., Organizational Behaviour, Houghon Mifflin, Boston, 1998

Forele schimbrii

Recunoaterea i definirea problemei

Procesul de rezolvare a problemei

Agent schimbare

Monitorizare, control i evaluare

Implementarea schimbrilor

Management de tranziie

Figura 4.2 Modelul Moorhead Griffin al procesului de schimbare continu Implementarea schimbrilor reprezint transpunerea n practic a deciziilor adoptate de ctre managerii de nivel superior. n aceast etap se recomand acordarea unei atenii sporite armonizrii schimbrilor tehnice, economice, manageriale, sociale etc. din cadrul organizaiei pentru a nu aprea contradicii sau conflicte. Monitorizarea, evaluarea i controlul se vor realiza att pe parcursul desfurrii procesului de schimbare, dar de o manier mult mai complex la anumite intervale stabilite de ctre cei care conduc i implementeaz mecanismele respective. Agentul de schimbare este o persoan sau un colectiv de persoane nsrcinat cu introducerea schimbrilor respective. Agentul de schimbare poate fi reprezentat de ctre persoane din interiorul firmei, persoane din exteriorul acesteia (ex: consultani) sau de ctre echipe mixte de consultani i specialiti din firm. Managementul de tranziie este managementul specific pe care conducerea firmei trebuie s-l aplice datorit faptului c firma nu se mai afl nici n situaia iniial, dar nici n cea final, dorit de ctre manageri. Ca urmare, atitudinea acestora, modul de exercitare a funciilor manageriale vor reflecta aceste particulariti ale perioadei de schimbare pe care firma o traverseaz.

5. Rezistena la schimbare Rezistena la schimbare este o realitate n toate organizaiile i grupurile n care au loc schimbri de o amploare mai mic sau mai mare. Rezistena la schimbare este perceput de ctre cei mai muli ca un element de natur s creeze disfuncionaliti i consumuri suplimentare de resurse organizaionale pentru ca schimbarea s se realizeze pe coordonatele stabilite. Nu de puine ori ns, rezistena la schimbare poate reprezenta un factor care s contribuie la succesul schimbrii prin aceea c oblig artizanii schimbrii s se concentreze mai mult asupra elementelor implicate de schimbarea organizaional. Rezistena individului la schimbare este generat de: Sigurana locului de munc perceperea de ctre un salariat a faptului c prin schimbrile introduse ar putea fi periclitat locul su de munc, se constituie ntr-una din cele mai importante surse de rezisten la schimbare. Individul i va simi ameninat nsi existena i a familiei sale i, n consecin, va aciona foarte agresiv mpotriva schimbrii. Obiceiuri individul n decursul timpului i-a perfecionat un anumit stil de lucru, anumite proceduri cu care se simte comfortabil. Schimbarea acestora, la acelai nivel al veniturilor, reprezint de multe ori un efort care, n opinia multora, nu se justific. Stereotipuri, tabuuri personalul are o anumit determinare cultural, ce l determin s considere c anumite fenomene organizaionale au rang de axiom. Ele aa sunt, aa au fost i aa trebuie s fie i n continuare. Aceste aspecte pot avea n vedere aspecte legate de etica muncii, de relaiile organizaionale, de modalitile de recompensare etc. Teama de necunoscut schimbarea este dificil deoarece ne pune n faa unor circumstane noi, a unor parametri pe care nu-i cunoatem. Schimbarea modului de a lucra, de a interaciona cu ceilali este de natur s plaseze un stres suplimentar asupra personalului organizaiei. Considerente economice poteniala diminuare a veniturilor unui salariat sau creterea volumului de munc la acelai salariu sau amplificarea responsabilitilor individului la aceleai venituri, se pot constitui n surse majore de rezisten individual la schimbare. Saturaie datorit numrului mare i nejustificat de schimbri ce au loc n zona de aciune a salariatului. Atunci cnd schimbrile sunt numeroase, de multe ori redundante sau conflictuale, individul renun s mai reacioneze la schimbrile propuse, fie ntr-o manier deschis, fie de o manier tacit.

Atenie selectiv este specific persoanelor care neglijeaz, trec cu vederea, elemente de schimbare organizaional ce sunt considerate a avea un potenial grad de pericol pentru ei. n consecin, salariaii vor prelua din conceptul general al schimbrii numai acele elemente ce i avantajeaz, pe celelalte omindu-le ca i cum nu ar exista. Incapacitatea de a nelege schimbarea - este o problem ce vizeaz absena informaiilor relevante sau chiar a unei pregtiri adecvate pentru a putea percepe corect dimensiunile i implicaiile schimbrii. O alt surs de rezisten asociat cu aceasta este dificultatea de a perecepe anumite probleme din alte puncte de vedere dect cele cu care suntem obinuii. Teama de eec cu ct aversiunea fa de risc este mai mare, cu att persoana n cauz va fi mai reticent de a participa la procesul de schimbare din organizaie. Dac eecul sau greeala beneficiaz de o toleran sczut n organizaia respectiv, atunci rezistena va fi foarte mare. Rezistena organizaiei la schimbare este generat de: Gradul ridicat de birocratizare fiecare organizaie i dezvolt o serie de mecanisme, de structuri, care-i asigur funcionarea sa normal i obinerea performanelor stabilite. Dac aceste structuri devin de-a lungul timpului foarte stufoase sau capt o ridigitate mrit atunci efortul necesar pentru implementarea schimbrilor se amplific substanial. Cultura organizaional poate fi un factor major de rezisten la schimbare dac nu este luat n considerare n mod corespunztor sau interpretarea formelor sale de manifestare nu este corect. Cultura organizaional are un impact major asupra schimbrilor organizaionale, deoarece ea practic cuprinde valorile, simbolurile, regulile nescrise ale organizaiei ce au o putere de influen foarte mare asupra personalului organizaiei, uneori depind formele formalizate ale organizaiei. Subdimensionarea schimbrii genereaz rezisten la schimbare deoarece n acest caz conductorii schimbrii se concentreaz doar asupra unor aspecte considerate importante ale schimbrii, fr a acorda ns importana corespunztoare i impactului pe care domeniul respectiv l poate avea asupra altor componente organizatorice. De exemplu, redimensionarea posturilor, acordarea unor sarcini suplimentare, modificarea structurii organizatorice, fr a ine seama de oameni, de pregtirea i expertiza acestora, de modificri ale circuitelor informaionale etc. Ineria grupului grupul i-a stabilit de a lungul timpului anumite norme de comportament care sunt acceptate, cu care membrii grupului se simt familiari. n momentul n care cineva dorete o schimbare n cadrul acestuia, grupul poate percepe o ameninare la adresa siguranei i stabilitii sale.

Percepia diferit asupra schimbrii este una din sursele de rezisten la schimbare active, n sensul c rezistena se manifest contient i ea are la baz ideea, percepia c schimbarea aa cum este proiectat prezint mai multe dezvantaje dect avantaje. Membrii organizaiei consider c schimbarea nu va funciona, deoarece pleac de la premise greite. O alt cauz ar fi faptul c schimbarea proiectat nu este n consonan cu valorile, cu scopul major al organizaiei i, ca urmare, schimbarea propus sau iniiat este de neacceptat. Este o surs de rezisten important, dar care se manifest ntr-un mod constructiv, orientat ctre binele organizaiei, iar cei care se opun pe aceast baz sunt, de cele mai multe ori, persoane care accept dialogul i care sunt gata s prezinte argumente i s dezbat diferite variante, astfel nct s fie aleas cea mai convenabil. Implicarea redus a managerilor pentru ca schimbarea proiectat s obin maximum de rezultate este necesar implicarea pe scar larg a tuturor celor afectai de modificrile preconizate. Un plus de atenie trebuie acordat managerilor de pe diferitele niveluri ierarhice, care au prghiile necesare de a antrena membrii colectivelor pe care le conduc i, n acelai timp, au un puternic impact simbolic. O implicare redus a acestora se va resimi imediat n accentuarea rezistenei la schimbare a organizaiei sau a unor zone din aceasta. Resurse insuficiente orice schimbare pe care o proiectm a avea n cadrul unei organizaii necesit o diversitate de resurse, ce pot exista sau nu la un moment dat n organizaie. O dimensionare neadecvat a resurselor necesare schimbrii poate conduce la ntrzieri i chiar la compromiterea definitiv a schimbrii, dac perioada de tranziie depeete substanial perioada proiectat. n acest caz, apar manifestri de nencredere n capacitatea managerilor de a gestiona profesionist schimbarea, se acumuleaz tensiuni i stresuri suplimentare i putem asista chiar la conflicte deschise.

6. Comunicarea Omul, prin definie, este o fiin social, ceea ce presupune apartenena la unul sau mai multe grupuri. Mai mult, nu este o simpl apartenen fizic ci el interacioneaz la diferite nivele cu membrii grupului din care face parte, ct i cu cei din afara grupului primar. Prin comunicare desemnm procesul prin care se vehiculeaz informaii sub forma unor mesaje simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, cu statut de emitor i/sau receptor, n vederea fundamentrii unor decizii, declanarea unor aciuni sau creterea potenialului profesional i personal al participanilor la acest proces. Din cele prezentate anterior se evideniaz urmtoarele componente de baz ale comunicrii, fiecare cu un rol determinant pentru interaciunea Emitor Receptor:

10

CCE
S1 S2 2 Sn
EMITOR neles dorit / Codificare neles perceput / Decodificare

CCR

MESAJ

RECEPTOR

Factori perturbatori
Feedback

CONTEXT Figura 6.1 Schema general a comunicrii interpersonale5 Sursele de informaii (S1, S2, Sn) se refer la zonele, domeniile care cuprind situaii stimul ce determin una sau mai multe persoane s iniieze procesul de comunicare. Emitorul este reprezentat de persoana sau grupul care iniiaz comunicarea i care se caracterizeaz prin atribute specifice precum: o pregtire, experien o profil socio-psihologic o vrst o sex o numr, etc. nelesul dorit are n vedere ideea pe care dorim s o transmitem i care se poate referi la anumite fapte, stri de spirit sau emoii i care sunt considerate de emitor a avea relevan ridicat el sau pentru receptor. Codificarea reprezint un proces prin care ideea, nelesul pe care dorim s-l transmitem este transformat ntr-o serie de simboluri ce se pot transmite pe anumite circuite informaionale i care prezint relevan pentru receptor. Mesajul reprezint forma final pe care o are ideea, translatat n simboluri alese de emitor i care este transmis cu ajutorul unor supori specifici, prin intermediul canalelor de comunicare. Canalul de comunicare reprezint modalitatea aleas de
5

Shannon-Weaver, Model of communication, in Bell System Technical Journal, 1948

11

emitor pentru a transmite informaiile considerante importante pentru receptor (ex. telefon, fax, Internet sau prin comunicarea direct, face to face etc). Alegerea canalului de comunicaii depinde de accesibilitatea participanilor la mijloace tehnice, de expertiza lor n domeniu, de urgena transmiterii/recepionrii mesajului, de necesitatea unui feedback imediat etc. Cmpul de competen (CCEmitor i CCReceptor) participanii la proces posed anumite competene de comunicare (lingvistice, tehnice, profesionale etc.). ncadrarea mesajului n zona de intersecie a cmpurilor de competen este condiia de compatibilitate epistemic a prilor participante la procesul de comunicare nelesul perceput reprezint ideea pe care noi o percepem, o nelegem, cu privire la anumite fapte, stri de spirit sau emoii i care au fost dorite a ne fi transmise de ctre emitor. Decodificarea mesajului este procesul prin care simbolurile cuprinse n mesaj sunt interpretate i li se asociaz un anumit neles. Receptorul este o persoan sau un grup de persoane care este destinatarul unor informaii sub forma de mesje simbolice i care se individualizeaz prin anumite atribute specifice, asemntoare cu cele ale emitorului. Feedback-ul reprezint procesul prin care receptorul reacioneaz pentru a-i confirma emitorului primirea i interpretarea mesajului transmis. n acordarea feedback-ului, receptorul se transform n emitor i vice-versa, Factorii perturbatori (bruiajul) sunt factori ce influeneaz negativ calitatea procesului de comunicare i care pot avea n vedere emitorul, receptorul, canalele de comunicare, mijloacele de comunicare etc. O recepionare adecvat a mesajului implic existena unor premise bune din punct de vedere organizatoric, tehnic, al pregtirii personalului etc. Altfel, exist probabilitate ridicat ca mesajul s fie distorsionat, s fie modificat iar o parte din elementele importante coninute s nu mai ajung la destinatar. Contextul6 cadrul n care se desfoar procesul de comunicare i care influeneaz, uneori decisiv, modul n care se desfoar interaciunea. Principalele dimensiuni ale contextului sunt: o Spaial (distana dintre interlocutori, destinaia i modul n care este amenajat spaiul respectiv etc.) o Temporal (momentul din zi sau noapte, ziua sptmnii, perioad de concediu sau de lucru etc.) o Psihologic (o atmosfer vesel sau trist, ncordat sau relaxat etc.) o Social (alegem registre de comunicare diferite, n funcie de statutul social al persoanelor de fa)
6

Dinu, M. Fundamentele comunicrii interpersonale, BIC All, Bucureti, 2004

12

Tipuri de comunicare n funcie de gradul de formalizare avem: comunicare formal este cea stabilit prin reglementri oficiale de ctre managementul organizaiei. Ea vizeaz transmiterea de informaii necesare adoptrii deciziilor, aplicarea acestora sau elemente privind evaluarea activitilor etc. comunicare informal n cadrul unei organizaii avem pe lng organizarea formal, oficial, a firmei i organizarea informal, o structur ce apare n mod natural bazat pe criterii de afinitate profesional, personal etc. Buna funcionare a structurii informale este datorat comunicrii informale. Comunicarea informal are loc n cadrul relaiilor informale i se bazeaz pe elemente de intres comun, ce pot viza aspecte legate de munc, de grupul din care fac parte participanii la comunicare, legate de organizaie sau de elemente externe acesteia (ex: hobby-uri). n funcie de modul de transmitere a mesajului, comunicarea se clasific n: comunicare verbal. Este o aptitudine specific uman ce permite transmiterea unor coninuturi extrem de complexe. Vorbirea este cea mai important form de comunicare din multitudinea de limbaje simbolice articulate (ex: limbajul muzical, limbajul matematic .a.). Comunicarea verbal poate fi, la rndul ei, oral sau scris. comunicare nonverbal. Vorbim cu ajutorul organelor vocale, dar comunicm cu ntregul nostru corp i nu numai. Comunicative sunt i mbrcmintea, relaiile pe care le stabilim, spaiul pe care l ocupm, distanele la care ne plasm fa de interlocutor .a. Formele de comunicare se intercondiioneaz i se sprijin reciproc. Exprimarea verbal este facilitat de prezena gestualitii i micrii, iar interzicerea acestora, din considerente ntmpltoare sau experimentale, poate produce perturbri ale comunicrii. Pentru o comunicare eficient i complet sunt necesare att mijloace de comunicare verbale ct i nonverbale. Condiiile comunicrii interpersonale eficiente. Pentru realizarea i meninerea unei comunicri eficiente este necesar s se ndeplineasc simultan o mulime de condiii ce in de context, sau de participanii la comunicare. Ne vom referi, n continuare, la cteva condiii eseniale pentru bunul mers al comunicrii interpersonale, ce in de atitudinea partenerilor de comunicare: a. Francheea. O atitudine sincer, deschis, fr ascunziuri, contribuie hotrtor la creterea ncrederii ntre comunicatori, chiar i atunci cnd opiniile asupra unei teme sunt diferite b. Solicitudinea. Const n disponibilitatea de a te implica i a-i ajuta partenerul de dialog. n acest fel relaia de comunicare are doar de ctigat. c. Empatia. n comunnicare, empatia ne face mai nelegtori, mai tolerani n judecarea comportamentelor celuilalt, lrgind astfel aria de comunicare i asupra unor fapte sau atitudini considerate ocante, la prima vedere.

13

d. Atitudinea pozitiv. n primul rnd emitorul trebuie s aib o prere bun despre sine, fr a exagera n acest sens (a fi infatuat). n al doilea rnd trebuie s aib ncredere n interlocutor, s-l aprecieze la justa valoare i s-l respecte. n al treilea rnd partenerii de dialog trebuie s aprecieze comunicarea ca fiind important, demn de a fi continuat. e. Egalitatea. Ne natem i suntem egali doar n ce privete drepturile i libertile fundamentale, n rest ne difereniem din nenumrate criterii sau punte de vedere. n comunicare, ns, este necesar s ne situm cat mai aproape de nivelul interlocutorului, pentru a facilita transmiterea unui flux maxim de informaii. Credibilitatea Chiar dac uneori ne este greu s precizm pe ce se bazeaz creditul pe care-l acordm unor persoane, cel puin urmtorii cinci factori l influeneaz decisiv: o Competena. Mesajele specialistului n domeniu vor fi apreciate ca fiind mai valoroase i mai credibile dect ale unui debutant. o Caracterul. Caliti precum cinstea, corectitudinea, respectarea cuvntului dat, confer credibilitate persoanelor, pe cnd un comportament imoral, minciuna sau lipsa de respect fa de ceilali determin retragerea ncrederii. o Intenia. Cnd n spatele solicitudinii interlocutorului observm c se fac aranjamente i calcule interesate, devenim suspicioi i cutm s limitm sau chiar s ncheiem comunicarea. o Personalitatea. Suntem tentai s acordm mai mult ncredere persoanelor pe care le simpatizm, care ne atrag, care sunt mai prietenoase sau care ne mprtesc prerile. o Dinamismul. Un lider autentic se remarc, printre altele, prin energie i dinamism. Persoanelor care posed aceste caliti li se asociaz imaginea de nvingtor i sunt urmai n aciunile ce le ntreprind, pentru c ofer o probabilitate mai mare de reuit. Se poate afirma c, n general, se bucur de o mai mare credibilitate persoanele competente, de caracter, animai de bune intenii, cu personaliti plcute i dinamice. n funcie de interlocutor i de contextul comunicrii, anumii factori exercit o influen mai mare dect alii asupra credibilitii respectivei persoane. Prejudeci ale interaciunii umane. Printre obstacolele psihologice care se ridic n unei comunicri interpersonale eficiente se numr i cteva tendine cu caracter de prejudecat, adnc nrdcinate n contiina majoritii oamenilor, i anume: 1. Polarizarea. Aprecierea unor situaii i abordarea unor realiti n termenii unor opoziii binare (bine ru, prost detept, frumos urt etc.), ignornd i eliminnd toate celelalte situaii i cazuri intermediare, deformeaz coninutul mesajului. n realitate, marea majoritate a situaiilor au o cazuistic distribuit statistic conform curbei lui Gauss

14

2.

3.

4.

5.

6.

De asemeni, generalizri de tipul toi sunt la fel sau cine nu e cu noi, e mpotriva noastr afecteaz iremediabil comunicarea. Orientarea intensional. Suntem tentai s apreciem interlocutorul dup o etichet, aplicat de o alt persoan, fr s verificm i s ne formm propria prere. Confuzia dintre fapte i interferene. Deontologia profesiunii de jurnalist impune s se fac diferena dintre fapte i comentarii, lsndu-i receptorului posibilitatea s-i formeze liber propria opinie. Asistm, ns, la manipulri de tot felul, sub diverse forme i prin cele mai nstrunice mijloace, ce ne ngreuneaz n separarea informaiilor bune de ce deformate. La fel i n comunicarea intraorganizaional, managerii sunt expui pericolului adoptrii unor decizii greite, ntemeiate pe informaii viciate, cu sau fr intenie, oferite de colaboratorii si. Suficiena. Nimeni nu este atottiutor. De aceea este necesar ca n orice proces de comunicare interpersonal s avem contiina ingnoranei proprii. Evaluarea static. De multe ori rmnem cu prima impresie format despre o persoan sau un lucru, dei suntem contieni c totul evolueaz n timp. Nediscriminarea. Mintea omeneasc tinde s asocieze lucruri sau persoane dup anumite trsturi comune, minimaliznd diverse alte particulariti ce le deosebesc. De aceea, asocierea unei persoane la un grup fr o evaluare individual poate conduce la reprezentri greite i apariia unor stereotipuri. Dei nu face obiectul enumerrii noastre s spunem c la fel de nociv este i discriminarea aplicarea unor tratamente diferite pe considerentul apartenenei la un grup/categorie de persoane, ns aceast situaie este sancionat prin lege, egalitatea de tratament fiind garantat de Constituie. Bariere n calea recepiei corecte.

Recepia mesajelor este obstrucionat de o serie de obstacole, printre care: a. Prejudecarea comunicrii ca neinteresant. Subestimarea fie a interlocutorului, fie a subiectului comunicrii poate duce la tratarea cu indiferen a comunicrii. b. Repetarea mental a rspunsului. Formularea unor idei i repetarea lor n gnd pn cnd i se ofer posibilitatea s le exprime, poate s distrag atenia de la discuiile care au loc n prezent. c. Filtrarea mesajelor. Faptele sunt prezentate, de multe ori, exagerat sau minimizat, fiind ncesar o filtrare a informaiilor noi, certe, de comentarii sau adugiri subiective. d. Decalaj temporal ntre gndire i vorbire. Fluxul ideativ este bogat, ideile se succed tumultuos, exprimarea lor verbal rmnnd practic n urm. Din aceast cauz mesajul astfel prezentat este incoerent i neclar. e. Concentrarea ateniei pe limbaj sau pe dicie. Canalizarea ateniei spre defectele de vorbire sau pe dicie impiedic recepionarea corect a

15

mesajelor; asculttorii sunt mai ateni la cum li se comunic dect la ce li se comunic. f. Bariere de limbaj, exprimare (ex: limbajul folosit, utilizarea necorepunztoare a unor elemente ale procesului de comunicare, lipsa unei experiene comune) g. Bariere de recepie i nelegere (ex: percepia selectiv, diferenele culturale existente, existena unor conflicte ntre emitor i receptor .a.) h. Bariere contextuale (ex: statutul diferit al persoanelor implicate n comunicare, structura necorespunztoare a reelelor de comunicaii, presiunea timpului, factori perturbatori .a.)

7. Motivarea Motivarea reprezint procesele de acordare a unor stimulente materiale i moralspirituale stakeholderilor organizaiei, n conformitate cu caracteristicile individuale i de grup, n vederea satisfacerii nevoilor sau ateptrilor acestora i a realizrii unor obiective organizaionale clar definite. Motivaia reprezint ansambul de factori care determin o persoan sau un grup s adopte anumite decizii i comportamente, n vederea satisfacerii unor nevoi (obiective) bine determinate. Motivaiile mbrac mai multe forme, n funcie de natura acestora se ntlnesc urmtoarele: motivaii economice sunt cele materiale, care sunt exterioare muncii i au n vedere aspecte ce vizeaz satisfacerea unor nevoi cu caracter economic ale salariailor. n aceast categorie includem salariile, primele, casa si maina de serviciu motivaii spirituale au n vedere aspectele morale, emoionale la care sunt receptivi salariaii. Includem aici laudele, acordarea ncrederii, criticile etc. Tipuri de motivare ntr-o organizaie, managerii pot utiliza diferite forme pentru a atrage i implica personalul n activitile organizaiei. Ei se bazeaz pe anumii stimuli care rspund unor nevoi ale salariailor i care se constituie ntr-un factor major de influenare a atitudinilor i comportamentelor acestora. n funcie de satisfacia pe care o obin din participarea la activitile organizaiei, ntlnim: motivarea pozitiv reprezint o cretere a satisfaciilor personale, prin utilizarea unor motivaii pozitive (salariu, prime, laude, vacane etc.), ca urmare a realizrii sau depirii obiectivelor stabilite.

16

De reinut c, n acest caz, nivelul obiectivelor, standardele stabilite, sunt accesibile majoritii salariailor, existnd o probabilitate ridicat ca acetia s le realizeze. motivarea negativ reprezint o diminuare a satisfaciilor personale, prin utilizarea unor motivaii negative (reduceri de salariu, critici, avertismente etc.), ca urmare a nerealizrii obiectivelor stabilite. n acest caz, nivelul obiectivelor, standardele stabilite, sunt accesibile doar unui procent redus din cadrul salariailor, existnd o probabilitate ridicat ca majoritatea s nu le realizeze. Un alt tip de motivare a personalului se difereniaz n funcie de natura motivaiilor utilizate pentru influenarea comportamentului personalului. n acest caz, avem: motivarea economic are la baz utilizarea motivaiilor de ordin material, economic precum salarii, prime, vacane etc. ce rspund ateptrilor economice i nevoii de statut a salariailor. motivarea moral spiritual este motivarea ce utilizeaz nevoile cognitive, emoionale pe care le au salariaii i mbrac forma de laude, acordarea ncrederii, critic etc. Indiferent de tipul de motivare utilizat, se dorete ca motivaiile utilizate s determine o implicare ridicat a salariailor n fazele de concepie i de operaionalizare a sistemului de obiective al organizaiei i a activitilor din cadrul acesteia. Pentru ca motivarea s aib efectele scontate, este necesar s existe un grad ridicat de transparen, iar motivaiile acordate s fie strans legate de gradul de realizare al obiectivelor. Importante sunt ns i atidtudinile, comportamentele, iniiativele manifestate de salariai n abordarea diferitelor aspecte ale vieii organizaionale i care pot contribui la amplificarea potenialului acesteia. Pentru ca o motivare s fie eficace, este nevoie ca aceasta s ntruneasc trei caracteristici: difereniere motivaiile acordate s fie acordate n conformitate cu nivelul performanelor i caracteristicile titularilor de post complexitate s fie utilizate pentru motivarea personalului, att motivaii economice, ct i moral spirituale gradualitate motivaiile s fie acordate treptat, pentru a se satisface n mod progresiv nevoile salariailor i a asigura o implicare corespunztoare din partea acestora. Elementele menionate evideniaz impactul i multitudinea de factori ce trebuie s fie considerai n procesul motivaional, de ctre managerii organizaiei, astfel nct s se realizeze o armonizare a obiectivelor organizaionale cu cele individuale. coala clasic de management, reprezentat de Henry Fayol, Frank i Lillian Gilbreth, Frederick Taylor .a., are o abordare mecanicist a structurii organizatorice, lund n considerare numai relaiilor formale care decurg din documentele de formalizare

17

a acesteia. Creterea productivitii avea ca surs eficientizarea activitii printr -o mai bun organizare i normare a muncii. Fr. Taylor evidenia motivaia raional economic, considernd c angajaii vor munci mai mult dac vor obine salarii mai mari, performana n munc fiind limitat doar de oboseal. De asemenea, considera c: n mod natural ei nu se bucur cnd muncesc i de aceea este necesar s fie supravegheai i controlai. coala sociologic (behaviorist, comportist), reprezentat de D. McGregor, E. Mayo, Ch. Arghiris, O. Glinier, se caracterizeaz prin situarea resurselor umane ale firmei pe primul plan n procesul de management, stabilind un set de principii, reguli i metode care s asigure valorificarea superioar a potenialului uman. Caracteristica dominant a studiilor comportiste este abordarea proceselor organizaional-manageriale din perspectiva sociologiei i psihologiei, cum sunt: sistemul de valori, comportament individual i organizaional, aptitudini, personalitate, caracter, temperament, leadership, cultura organizaional, sociograma, studi ul grupurilor, dinamica de grup etc. coala sociologic investigheaz aspectele informale ale managementului, bazate pe grupul informal i autoritatea informal. n cadrul acestei coli s-au dezvoltat teorii cu privire la motivare i sistem motivaional, tipuri de manageri i stiluri de management, managementul participativ, cu scopul de a identifica noi modaliti de cretere a eficienei activitii economice prin stimularea i motivarea resursei umane. Teoria ierarhiei nevoilor este una dintre cele mai vechi teorii despre nevoile i comportamentul uman, dar i una care i dovedete utilitatea i valoarea i n zilele noastre. La baza teoriei se afl concepia potrivit creia oamenii au o serie de nevoi, bine definite, cu un grad diferit de urgen i care se pot structura practic sub forma unei piramde a nevoilor umane. Autorul, Abraham Maslow, un specialist american n comportamentul uman i organizaional a construit aceast teorie n 1940, teorie pe care a nsoit-o cu numeroase experimente.

Nevoi de autorealizare Nevoi de stim Nevoi de apartenen Nevoi de securitate Nevoi fiziologice Figura 7.1 Piramida nevoilor a lui A. Maslow 18

Maslow consider c prima treapt a nevoilor umane este reprezentat de aa numitele nevoi de baz sau nevoi fiziologice. Nevoile fiziologice sunt cele a cror satisfacere asigur existena indiviului i ele cuprind: nevoia de hran, ap, aer etc. Tot aici se include i sexul, ca o funcie important a omului ce asigur supravieuirea speciei i dezvoltarea acesteia. Treapta urmtoare este reprezentat de nevoile de securitate sau de siguran. Nevoile de siguran cuprind nevoia de fi mbrcat, nclat, nevoia de a avea un adpost, nevoia de a tri la o temperatur adecvat etc. Nevoile menionate au n vedere protejarea individului, evitarea ca el s fie rnit sau pus n nite situaii care s-i pun n pericol integritatea fizic sau psihic. Urmeaz nevoile de apartenen. Nevoile de apartenen au n vedere faptul c omul este o fiin social i simte dorina de a fi mpreun cu ali semeni de ai lui. Nevoia de apartenen este un puternic stimulent social care determin oamenii s convieuiasc n grupuri de mai mici sau mai mari dimensiuni, s-i formeze propriile bisericue, mpreun cu alte persoane cu care mprtesc o viziune i anumite obiective comune. Pe o treapt superioar se situeaz nevoia de stim. Nevoia de stim are reprezentare n dublu plan: dorina de a se autopercepe ca persoan de valoare i dorina de a fi apreciat de cei din jur. Frecvent, aceast nevoie de stim se traduce prin dorina omului de a beneficia de mult afeciune, exprimat sub diverse forme, att n familie, ct i n grupurile din care face parte. O alt form de manifestare const n statutul pe care l poate ctiga sau care i poate fi atribuit funcie de diverse criterii precum performan, vrst, experien, vechime n organizaie etc. i care l individualizeaz, i ofer o alt poziie n raport cu ceilali membri ai grupului din care face parte. Pe cea mai nalt treapt se afl nevoia de autorealizare. Nevoia de autorealizare presupune dorina omului de a-i utiliza deplin toate calitile pe care le are pentru a ajunge la nivelul maxim pe care l poate atinge. Deoarece este greu de definit aceast limit, nevoia de autorealizare este considerat a fi imposibil de satisfcut. Ea este acea parte care ne determin ca n permanen s fim deschii ctre nou, s acceptm provocri i s progresm. Mecanismul pe care se bazeaz funcionarea teoriei motivaionale a lui Maslow const n satisfacerea treptat, gradual, a setului de nevoi umane. Practic, se consider c orice persoan ncepe prin adoptarea unor decizii i desfurarea unor aciuni care s aib ca rezultat satisfacerea nevoilor fiziologice i care pun sub semnul ntrebrii nsi supravieuirea individului. n urmtoarele etape, odat satisfcute aceste nevoi, individul se deplaseaz ctre nivelele superioare ale piramidei pentru a-i atinge i celelalte obiective legate de nevoile de ordin superior. Important este de reinut i faptul c, atunci cnd ne aflm la un nevoie de nivel superior, dar datorit unor factori o nevoie de ordin inferior devine nesatisfcut, comportamentul uman este de a se ndrepta cu prioritate ctre nevoia situat mai aproape de baza piramidei i apoi s revin la o nevoie de ordin superior.

19

Categoriile de nevoi prezentate i care au un caracter general, valabil pentru orice fiin uman, i gsete corespondena i la nivelul personalului angajat n diverse organizaii astfel: nevoi fiziologice: salariul de baz, condiii de munc, climatul organizaional nevoi de securitate: planuri de pensii, sindicate puternice nevoi de apartenen: grupul de lucru, echipe de proiect nevoi de stim: rangul n cadrul grupului, autoritatea deinut n organizaie nevoi de autorealizare: munca provocatoare, depirea unor bariere psihologice, creativitate etc. Un aport deosebit l-a avut Douglas Mc Gregor, care, pornind de la ideea c n exercitarea funciilor managementului, managerii pornesc de la o anumit opinie asupra naturii i comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii X si Y (1960): Teoria X are la baz urmtoarele premise: o Fiina uman medie este inevitabil predispus la delsare n munc, pe care ar evita-o dac ar putea; o Datorit delsrii i dispreului fa de munc, oamenii trebuie constrni, controlai, ameninai sau pedepsii pentru a-i determina s munceasc; o Omul mediu prefer s fie condus, evit rspunderea, are ambiie relativ redus i mai presus de orice vrea s fie linitit; o Omul mediu este egoist i indiferent la necesitile organizaiei din care face parte; o Omul mediu dorete s-i maximizeze doar avantajele materiale, neglijnd nevoile psihosociale. Teoria Y se bazeaz pe urmatoarele premise: o Consumul de efort fizic i intelectual n munca este tot att de necesar ca odihna i distracia; o Omul mediu nva nu numai s accepte, s ndeplineasc sarcini i s-i asume responsabiliti, ci i s i le asume din proprie iniiativ; o Omul mediu nu doreste sa-si maximizeze doar avantajele economice, ci si pe cele de natura psihosociala; o Controlul extern si amenintarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executantilor la realizarea obiectivelor. Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolt un stil de management autoritar, n timp ce adepii teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic, folosind metode participative de conducere. Teoria motivaional a lui Herzberg (1959) mai este cunoscut n literatura i practica managerial sub denumirea de teoria dual sau teoria factorilor de igien. Frederick Herzberg a identificat o serie de factori care se adreseaz unor zone distincte ale nevoilor umane. El a categorizat factorii respectivi n dou grupe: factori care genereaz insatisfacia factori care motiveaz Factorii care genereaz insatisfacia sunt acei factori a cror lips ne deranjeaz, ne creeaz un sentiment de disconfort, cu influen asupra productivitii i performanelor pe care le obinem.

20

n schimb, prezena factorilor respectivi nu face altceva dect s ni se prezinte ca situarea ntr-o zon de normalitate, fr ca ceva ns, s fie de natur s ne rup din echilibrul la care ne aflm la un moment dat i s ne determine s ne implicm la un nivel mai ridicat n obinerea de performane. n categoria factorilor ce asigur satisfacia avem aa numiii factori de igien, considerai extrinseci muncii, precum: condiiile de munc salariul climatul de munc statutul n organizaie procedurile organizaionale Factorii care motiveaz sunt aceia care determin un individ si prseasc starea de echilibru n care se afl la un moment dat i s se implice n realizarea unor obiective specifice. Factorii care sunt considerai a fi de natur s stimuleze antrenarea personalu lui ntr-o msur sporit are n vedere elemente ce sunt intrinseci muncii, cu alte cuvinte sunt legate direct de coninutul activitilor desfurate. n aceast categorie intr: natura activitilor desfurate provocrile oferite de munca realizat autonomia n adoptarea deciziilor i desfurarea aciunilor recunoaterea performanelor i a contribuiei la dezvoltarea organizaiei. Mecanismul motivaional vizeaz, ca i n modelele precedente, o abordare gradual a factorilor ce determin insatifacia (satisfacia) i motivarea personalului. Astfel, se recomand pentru managerii ce au n vedere acest model, s nceap prin ndeprtarea, prin diminuarea influenei factorilor care pot genera insatisfacie i, dup ce acest lucru a fost realizat, s se treac la utilizarea factorilor care motiveaz personalul. Cu toate c un manager poate reui s-i motiveze salariaii chiar n absena aa numiilor factori de igien, fr un mediu prielnic, favorabil performanei, aceasta nu va fi la nivelul celui ateptat de ctre conductorul grupului.

21

8. Model de analiz i schimbare a culturii organizaionale

Analiza i schimbarea culturii organizaionale reprezint procese ce pot avea un impact major asupra funcionalitii i performanelor unei firme. Cunoaterea caracteristicilor culturii organizaionale i a modalitilor prin care acestea pot fi modificate, astfel nct s se asigure o congruen ct mai mare ntre elementele culturii firmei, nevoile i aspiraiile salariailor i obiectivele firmei reprezint o cerin de baz pentru succesul unui manager. n prezent, ntr-o lume caracterizat printr-un dinamism accentuat, succesul este strns legat de leadership-ul, viziunea, inspiraia i dedicarea managerilor, a liderilor, a celor ce i asum responsabilitatea adoptrii unor decizii i a derulrii unor programe de schimbare ce implic att partea raional, ct i pe cea emoional, sentimental a membrilor organizaiei conduse. Pentru ca aceste demersuri s se bucure de rezultatele scontate este necesar utilizarea unor metodologii bine fundamentate. n continuare prezentm o astfel de metodologie (vezi figura 8.1) ce are n vedere analiza i schimbarea culturii organizaionale din cadrul firmelor. 8.1 Identificarea necesitii auditrii culturii organizaionale Cultura organizaional este un concept complex, un rezultat al interaciunii umane de lung durat ce are loc ntre membrii unei colectiviti. Cultura organizaional influeneaz nu numai valorile, aspiraiile i atitudinile managerilor ci i deciziile pe care acetia le iau. Evoluiile rapide i complexe pe care le nregistreaz mediul extern al organizaiei, creeaz presiuni deosebite asupra managerilor, care trebuie s acioneze rapid n vederea armonizrii cerinelor mediului cu scopurile i capacitatea intern a organizaiei. Pentru a aciona corespunztor, managerii trebuie s fie capabili s sesizeze i s defineasc ct mai bine situaia ce necesit luarea unor decizii cu caracter profilactic sau corectiv i care s fie operaionalizate cu ajutorul sistemelor i procedurilor existente. Apar ns situaii n care capacitatea de percepere i de aciune a unui manager sau lider, determinate de personalitatea, cunotinele i experiena acestuia s nu mai poat fi suficiente, cel puin ntr-o prim faz, fapt ce determin ca problema respectiv s se acutizeze, cu apariia de noi disfuncionaliti.

22

Identificarea necesitii analizei diagnostic a culturii organizaionale Stabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului Pregtirea analizei diagnostic Extern: Percepia culturii organizaionale la clieni, furnizori, etc

Intern: Valori, simboluri, mituri etc

Colectarea datelor i identificarea simptomelor semnificative Analiza datelor

Necorespunztoare

Stabilirea punctelor slabe, forte i a recomandrilor pt. remodelarea culturii org Concluzii corespunztoare Elaborarea planului i a programului pentru schimbarea culturii organiza. aionaleorganizaionale Comunicarea schimbrii i motivarea personalului Introducerea schimbrilor: valori, simboluri, comportamente etc asociate cu schimbri n sist. de management

Instituionalizarea schimbrilor

Monitorizarea i evaluarea culturii organizaionale Fig. 8.1 Model de analiz i schimbare a culturii organizaionale

23

n realizarea unui audit al culturii organizaionale o parte important din acesta este focalizat pe conexiunile puternice existente ntre cultura organizaional i performanele firmelor, considerndu-se c performanele deriv din tipul de cultur pe care managerii, liderii reuesc s o formeze i s o promoveze. Analiza culturii organizaionale este impus de cele mai multe ori de nivelul performanelor nregistrate de o organizaie. Atunci cnd acestea sunt considerate nesatisfctoare sau se sesizeaz posibilitatea obinerii unor rezultate superioare celor precedente, a existenei unor resurse insuficient valorificate, un rspuns privind cauzele ce determin situaia respectiv poate veni din specificul cultural al organizaiei. Necesitatea evalurii prin prisma eficacitii i eficienei organizaionale i are sursa n dou elemente majore: identificarea componentelor culturale care nu mai corespund cerinelor interne i externe ale organizaiei, i care creeaz surse de ineficacitate prin mesajele sau constrngerile pe care le impune ; evaluarea gradului de deschidere a culturii organizaionale ctre elementele de noutate, indiferent de domeniul de manifestare : managerial, economic, tehnic, cultural, social etc. Dinamica mediului n care evolueaz organizaiile le oblig s-i amplifice capacitatea de previzionare i adaptare la schimbrile ateptate. Rezultatele slabe obinute de membrii unei organizaii poate fi un semnal puternic c elementele ce in de cultur nu mai sunt de natur s capaciteze potenialul salariailor, s creeze un mediu favorabil creativitii, colaborrii, ci ele ncep s se manifeste ca un factor de blocaj. Din punct de vedere managerial, se poate considera c evaluarea culturii organizaionale este important prin prisma urmtorilor factori : gradul de realizare al obiectivelor organizaionale ; capacitatea de susinere a unui sistem organizaional intern, bine articulat i funcional ; influena exercitat asupra capacitii de adaptare a organizaiei la mediul extern. n acest sens, studierea culturii organizaionale i raportarea sa la obiectivele strategice ale organizaiei reprezint preocupri ce se ntlnesc pe o scar tot mai larg, att la nivelul teoreticienilor, ct i al practicienilor din domeniul managementului. Atracia vine de la caracterul complex al acestui concept de natur s ofere rspunsuri specialitilor, la o gam divers de fenomene organizaionale. Sparrow i Gaston7 consider c nevoia de evaluare a culturii a crescut i aceast tendin este de durat deoarece : anii 90 au reprezentat o modificare continu i de substan a naturii i tipurilor de organizaii, cu apariia unor concepte noi de afaceri, derularea diferit a proceselor de management i de execuie, schimbarea contractelor psihologice dintre salariai i organizaie ;

Sparrow, P., R., Gaston, K., Generic Climate Maps: A Strategic Application of Climate Survey Data?, Journal of Organizational Behaviour, No.6, 1996 24

organizaiile au devenit mai flexibile, cu graniele ierarhice tradiionale tot mai erodate, ceea ce are o importan crescnd fiind modificate percepiile i viziunea liderilor, ct i a celorlali salariai; organizarea i coordonarea activitilor organizaiilor par s necesite o amplificare a utilizrii de cunotine psiho-sociologice, astfel nct s se poat asigura valorificarea la maximum a potenialului uman existent. Evaluarea culturii organizaionale i msurarea distanei dintre situaia dorit i cea existent se dovedete a fi un instrument util i atractiv pentru dezvoltarea organizaional i pentru procesele de schimbare. 8.2 Stabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului Stabilirea obiectivelor i ariei de cuprindere a studiului este o etap deosebit de important, pentru c n funcie de deciziile ce se adopt acum este proiectat ntreaga cercetare. n consecin, se impune o analiz atent a factorilor ce au determinat declanarea acestui studiu i s se identifice modalitile cele mai bune prin care rezultatele acestei cercetri vor putea fi valorificate. Se va avea n vedere impactul pe care deciziile i aciunile viitoare pot s le aib, avnd ca fundament informaiile furnizate de auditarea culturii organizaionale. nainte de a se trece la stabilirea obiectivelor este necesar definirea termenului de cultur, astfel nct toi factorii de decizie implicai n stabilirea obiectivelor, i ulterior n realizarea auditului, s dea aceeai interpretare, acelai coninut, conceptului de cultur organizaional. Principalele obiective ce sunt stabilite pentru o astfel de auditare pot viza: identificarea i analiza valorilor, simbolurilor, comportamentelor etc. predominante n organizaie i care au influenat pozitiv sau negativ performanele organizaiei; evaluarea intensitii i impactului componentelor culturii asupra atitudinilor i comportamentelor personalului; identificarea tendinelor de evoluie a specificului culturii organizaionale a firmei respective; stabilirea gradului de congruen ntre specificul culturii organizaionale i obiectivele strategice i tactice ale perioadei urmtoare; determinarea schimbrilor ce se impun pentru a se ajunge la tipul de cultur organizaional dorit; identificarea unor prghii, a unor instrumente culturale care s-i ajute pe manageri s direcioneze potenialul resurselor umane ctre obiectivele stabilite prin strategiile si politicile organizaionale. Fr ndoial c toate acestea sunt subordonate creterii funcionalitii organizaiei, a obinerii de performane i a crerii fundamentului pentru o dezvoltare competititv a organizaiei. Pe lng obiectivele principalele care s fie urmrite de astfel de evaluri pot fi avute n vedere i o serie de elemente secundare precum: identificarea elementelor culturale ce pot contribui la construirea diferitelor grupuri, echipe pentru soluionarea unor probleme cu care se confrunt firma;

25

sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbri strategice i structurale, accentund partea de valori, de atitudini i comportamente; stabilirea elementelor culturale ce influeneaz i sunt influenate de schimbrile tehnologice i schimbrile generate n procedurile de munc. Se evideniaz importana clientului, rolul calitii produselor, serviciilor i a interaciunii cu clientul astfel nct satisfacia acestuia s fie maxim, aspecte ce presupun o cultur de firm orientat puternic ctre pia; identificarea similaritilor i diferenelor, ct i a potenialelor probleme ce pot aprea n colaborarea cu diferite organizaii sau persoane, provenind din alte culturi i cu care organizaia studiat i propune s colaboreze n viitor. n funcie de obiectivele auditului stabilite de ctre managementul de nivel superior al firmei, se trece la delimitarea ariei de cuprindere a studiului. Este necesar ca aria de cuprindere a studiului s fie bine dimensionat pentru a se evita pericolele ce pot apare n acest moment: dac aria de cuprindere nu este suficient de cuprinztoare, atunci o serie de elemente valoroase pot fi pierdute, sau atinse doar tangenial, fr a se reui s se surprind fidel caracteristicile unor fenomene organizaionale; dac aria de cuprindere este foarte extins n comparaie cu obiectivele stabilite, atunci ne vom confrunta cu o prelungire mare a perioadei de realizare a auditului, cu necesitatea unui numr mai mare de persoane implicate, ceea ce se vor reflecta i ntr-un cost mai ridicat al acestuia. n funcie de obiectivele stabilite, de complexitatea studiului, putem opta pentru una din urmtoarele variante: studii ce vizeaz cultura din ntreaga firm studii ce se adreseaz doar unor subculturi organizaionale studii ce au n vedere doar anumite forme de manifestare a culturii organizaionale (ex: valori, simboluri, comportamente etc.) n msura n care este posibil se recomand s se utilizeze o abordare comparativ a culturii organizaionale, utiliznd dou sau mai multe firme cu profil similar, iar aria de cuprindere s fie cultura de ansamblu a firmei respective. Utiliznd comparaii cu alte culturi organizaionale, cercettorii i managerii vor putea mai uor s reliefeze specificul culturii organizaionale respective, dar mai ales, s furnizeze recomandri privind remodelarea acesteia, pentru consolidarea ei sau pentru transformarea ntr-o cultur organizaional puternic, orientat ctre performan. 8.3 Pregtirea analizei diagnostic Este o etap pregtitoare, n care sunt definitivate principalele aspecte necesare derulrii n bune condiiuni a auditrii culturii organizaionale. O faz important din aceast etap este reprezentat de stabilirea echipei ce va realiza auditarea. n practic, se ntlnesc trei modaliti de constituire a echipelor ce desfoar astfel de activiti, n funcie de locul de unde provin auditorii: echipe formate cu specialiti din cadrul firmei. Au avantajul c sunt familiarizai cu condiiile din firm, sunt cunoscui de ctre personalul acesteia. Dezavantajele sunt c, uneori, sunt prini n rutin i nu pot sesiza anumite aspecte importante, ct i faptul c personalul poate avea anumite

26

reineri de a se manifesta critic fa de anumite aspecte ce nu le convin n firm. echipe formate cu specialiti din afara firmei. Avantajul acestora este c privesc obiectiv activitile i relaiile din cadrul firmei i, n acelai timp, inspir mai mult ncredere cu privire la pstrarea caracterului de confidenialitate a informaiilor obinute. Ca un dezavantaj major poate fi necesitatea alocrii unei perioade mai mari de timp pentru familiarizarea echipei cu specificul firmei, ct i faptul c pot pierde anumite nuane ale fenomenului analizat datorit necunoaterii adecvate a unor evenimente din firm echipe mixte, ce includ att persoane din interiorul ct i din exteriorul firmei. Este modalitatea ce ncearc s reuneasc avantajele modelelor prezentate mai sus, concomitent cu diminuarea dezavantajelor asociate. Stabilirea unei persoane de legtur ntre echipa de auditare, n special cnd aceasta este alctuit doar din persoane din exteriorul organizaiei, i managementul de nivel superior, este recomandabil s aib loc imediat dup formarea echipei, astfel nct s existe o bun comunicare ntre prile implicate n proces, iar accesul la informaiile solicitate s fie mai rapid. Urmtorul pas este reprezentat de familiarizarea echipei cu organizaia respectiv. Acest lucru se realizeaz prin intermediul mai multor modaliti: vizite n compartimentele i seciile firmei, locurilor ce sunt destinate anumitor activiti socialculturale, prin discuii cu personal de pe diferite nivele ierarhice, studiul documentelor organizatorice, a materialelor promoionale etc. Mai mult dect att, se impune ca auditul cultural s se desfoare conform unui plan de aciune, propus de echipa de cercetare i aprobat de managementul de nivel superior al firmei i care s includ obiectivele stabilite, modalitile de aciune, compartimentele implicate, responsabilii i executanii, termenele iniiale i finale, resursele necesare i o rubric pentru observaii, n care s poat fi notate comentariile cu privire la diferite situaii aprute. Aceasta se constituie ntr-o bun ocazie pentru a se verifica n ce msur sunt asigurate condiiile necesare (umane, materiale, informaionale, financiare) desfurrii n bune condiii a acestei aciuni. Un aspect important l reprezint informarea personalului din ntreaga firm despre activitatea de auditare ce va avea loc i de faptul c ei sunt solicitai s participe direct la derularea acestuia, prin informaiile pe care le pot furniza, prin comentariile privind anumite situaii organizaionale. Pentru a stabili ce instrumente de studiu sunt considerate cele mai adecvate pentru situaia respectiv i obiectivele stabilite i a defini coninutul acestora, este nevoie ca echipa de auditare s organizeze cteva ntlniri cu principalii stakeholderi ai firmei. Rolul acestor ntlniri este de a sesiza n ce msur acetia sunt familiarizai cu conceptele ce vor fi utilizate pe parcursul cercetrii, ct i de a descoperi care sunt domeniile majore de interes ale acestora i care au fost poate omise de ctre echipa de investigare. Un alt rol major al acestor ntlniri cu reprezentani ai stakeholderilor din interiorul i exteriorul firmei este de a sesiza care este atitudinea acestora i sprijinul manifestat fa de activitatea de amploare ce va avea loc. Este important ca acetia s

27

perceap utilitatea acestui demers i s considere c este o aciune a crei rezultate le va putea rspunde mai bine n viitor la satisfacerea obiectivelor fiecruia dintre ei. Pe baza informaiilor acumulate, echipa de cercetare stabilete o nou abordare a fenomenelor investigate, prin introducerea sau excluderea unor metode sau instrumente noi, prin modificarea coninutului acestora sau prin alocarea unui timp mai mare pentru familiarizarea subiecilor investigai cu cercetarea proiectat. Un pas important l reprezint i stabilirea eantionului i a modalitilor de alegere a acestuia, pentru a se asigura informaii reprezentative pentru analiza propus. Noua abordare este discutat ulterior cu managementul de nivel superior al firmei pentru a se stabili forma final a auditului, aspectele ce vor fi investigate i aria de cuprindere a studiului. Este recomandabil s se cerceteze doar acele domenii pentru care managerii i manifest dorina de a interveni. Altfel, realizarea unei analize complexe a crei rezultate nu vor fi luate n considerare n aciunile viitoare, vor nsemna o irosire de resurse ct i generarea unui sentiment de frustrare pentru toi cei implicai n cercetarea respectiv. Tot acum se definitiveaz i obiectivele stabilite pentru auditul cultural ct i coninutul termenului de cultur. Urmtoarea faz din aceast etap este reprezentat de testarea metodelor, instrumentelor utilizate n cercetarea proiectat. Se poate apela la o gam divers de metode i tehnici pentru investigarea culturii organizaionale cum ar fi interviul, discuiile panel, chestionarul, observarea direct, cercetarea clinic etc. n funcie de modul de comportare al subiecilor investigai, a comentariilor acestora, a observaiilor fcute de cercettori, are loc definitivarea instrumentelor ce vor fi utilizate pentru colectarea datelor de al cei inclui n anchetele i observaiile stabilite. Pentru ca auditul cultural s aib succes, este nevoie ca managementul de nivel superior s afieze sprijinul su total i o mare implicare n aceste activiti pe tot parcursul desfurrii acestuia. 8.4 Colectarea datelor i identificarea simptomelor semnificative Colectarea datelor este etapa ce va furniza materialul necesar analizei culturii organizaionale i a recomandrilor pentru remodelarea acesteia. O prim faz este reprezentat de pregtirea climatului n care se va desfura cercetarea propriu-zis. Se are n vedere explicarea, din nou, a utilitii auditului cultural, insistndu-se asupra avantajelor pe care acesta l poate aduce att organizaiei ct i subiectului investigat. Sunt prezentate i metodele de cercetare utilizate ct i rolul pe care l va avea persoana convocat. n aceast faz sunt accentuate i garaniile privind confidenialitatea informaiilor, a faptului c persoana nu va avea de suferit dac are o abordare critic sau relateaz anumite evenimente organizaionale mai delicate, dar cu mare semnificaie pentru investigaia aflat n derulare. De altfel li se va aduce la cunotin c datele vor fi prelucrate n mod statistic, asigurndu-se anonimatul respondentului. Este important s se creeze o atitudine destins, care s favorizeze dialogul sincer dintre prile implicate.

28

Colectarea datelor propriu-zis are loc n funcie de metodele stabilite n fazele anterioare. Acestea pot fi: interviurile, se utilizeaz n special pentru obinerea de informaii de la persoanele cu rol important n viaa organizaiei i care pot avea un impact mare asupra etapelor ulterioare auditului cultural, n special n faza de remodelare a culturii organizaionale i n introducerea celorlalte schimbri, asociate cu aceasta. Interviurile mai pot fi utilizate i pentru investigarea unor situaii delicate din viaa organizaiei, sau a unor elemente culturale ce prezint un interes deosebit pentru cercettori. observrile directe, sunt realizate de ctre specialitii antrenai n auditarea culturii organizaionale i se bazeaz pe monitorizarea modului n care se desfoar activitile n firm, a comportamentului salariailor, a limbajului utilizat, a modului de rezolvare a unor probleme etc. Pe baza datelor culese se poate alctui un profil cultural al unor persoane sau grupuri de salariai din cadrul firmei. O variant a observrii directe este reprezentat de observrile instantanee, ce au specific faptul c ele surprind doar momente de scurt durat din viaa firmei, iar informaiile colectate sunt mai puin afectate de modificarea comportamentului salariailor datorit faptului c acetia tiu c sunt observai . chestionarele, sunt utilizate pentru a colecta datele ce nu necesit o interaciune direct a cercettorului cu fiecare dintre subiecii investigai. Este recomandabil ca aceste chestionare s cuprind diferite tipuri de ntrebri, care s-l ajute pe respondent s ofere categoriile de informaii ateptate de cercettori. Pot fi astfel utilizate ntrebri cu mai multe variante de rspuns, din care respondentul s aleag anumite alternative; ntrebri nchise, care s determine subiectul respectiv s-i precizeze poziia fa de un anumit eveniment sau situaie. Pot fi introduse i cteva ntrebri deschise, care s ofere posibilitatea participanilor s-i exprime punctele de vedere, utiliznd proprii termeni pentru descrierea unui fenomen organizaional. Nu este indicat s se foloseasc ntrebri dirijate, care s su gereze un anumit rspuns celui chestionat, pentru c rezultatele vor fi distorsionate. La distribuirea chestionarelor se precizeaz i termenul la care personalul trebuie s le restituie completate, ct i procedura de colectare a acestora. Chestionarele p ot fi colectate direct de ctre echipa de cercetare, sau prin intermediul unei persoane din firm, special desemnat pentru aceasta. Unii specialiti chiar recomand ca chestionarele s fie nmnate persoanelor ce le vor completa, n cadrul unor plicuri cu numele acestora, astfel aciunea s aib un caracter personalizat i s reflecte atenia pe care o acord managementul i echipa de cercetare acestei aciuni. Chestionarele vor fi returnate fie n plicuri nenominale, fie fr plicuri, pentru a se asigura anonimatul celor investigai. Aceasta depinde de modul de proiectare a cercetrii, stabilite anterior. cercetarea clinic, are n vedere participarea efectiv a unor membri ai echipei de cercetare la activitile desfurate n cadrul firmei. Ei particip la studierea unor probleme, la desfurarea unor edine, ncercnd s fie percepui ca nite colegi ai celor studiai, dorind astfel s triasc direct, s experimenteze personal activitile i climatul organizaional, pentru a-l putea nelege exact. Personalul participant la acest tip de observaii este reprezentat de cei din afara organizaiei, care doresc s se familiarezeze cu elementele organizaionale, cu

29

participanii la studiu sau cu potenialii furnizori de informaii prin implicarea lor efectiv n viaa firmei, prin interacionarea cu salariaii organizaiei pe o perioad mai mare de timp i n care abordarea predominant s fie informal. n vederea desfurrii unei cercetri clinice, echipa stabilete care sunt obiectivele specifice acesteia i elaboreaz un plan de aciune pentru perioada considerat. Perioadele utilizate n astfel de cercetri pot diferi de la cteva sptmni la cteva luni, n funcie de obiectivele stabilite, de complexitatea organizaiei, de gradul de deschidere a culturii organizaionale ctre noii venii etc. Deosebit de important este modul n care se face introducerea membrilor echipei n cadrul colectivelor n care i vor desfura activitatea astfel nct s nu fie percepui ca spioni i s existe astfel o reacie de respingere a acestora. Principalul avantaj al metodei este c permite o imersiune a cercettorilor n specificul activitilor organizaionale, ei avnd posibilitatea nu doar de a nregistra mecanic nite informaii mai mult sau mai puin formale transmise de diferii interlocutori, ci de a tri efectiv o perioad de timp n climatul organizaional respectiv, de a interaciona direct i informal cu componenii organizaiei. Se creeaz n acest mod posibilitatea ca specialitii din echip s identifice elementele culturii organizaionale mult mai aproape de formele lor reale de manifestare. Dezavantajul principal are n vedere timpul ndelungat necesar obinerii de informaii prin aceast metod i a resurselor alocate pentru aceasta. Mai mult exist i riscul ca unii cercettori s se implice foarte mult n diferite evenimente organizaionale iar evalurile realizate s aib un grad mare de subiectivitate. Pe lng metodele amintite, datele pot fi culese i prin discuii de tip panel, unde particip mai muli cercettori i intervievai; prin observaii directe etc. Pe msur ce datele sunt colectate, ncepe construirea bazei de date. Acestea sunt introduse n formate prestabilite folosindu-se un soft adecvat i sunt pregtite pentru analizele ulterioare. Datele culese n aceast etap provin din dou surse diferite: interne, n care sunt investigai stakeholderii din cadrul firmei: proprietari, manageri, lideri de sindicat, ali salariai. Elementele investigate se refer la formele de manifestare a culturii organizaionale precum valori, simboluri, comportamente, ritualuri, ceremonii, istorioare etc. ct i la modul de desfurare a unor activiti ce sunt de natur s contribuie la modelarea culturii organizaionale (ex: modul de concepere i funcionare a sistemului motivaional, modul de realizare a controlului etc.). externe organizaiei, pentru aceasta fiind contactai diferii clieni, furnizori, reprezentani ai autoritilor locale, a comunitii locale .a. Se dorete a se investiga modul n care cultura firmei este perceput n cadrul interaciunilor dintre componenii firmei i persoanele din afara acesteia. n cazul n care datele sunt considerate insuficiente sau fr relevana ateptat, cercettorii au dou posibiliti: fie s reitereze anumii pai necesari pentru colectarea informaiilor i s insiste n zonele care nu le-au furnizat n cantitatea i calitatea ateptat, fie s revizuiasc obiectivele stabilite i aria de cuprindere a studiului proiectat.

30

n final, se elaboreaz o list8 cu simptomele semnificative, pozitive i negative, ce vizeaz cultura organizaional. Pentru aceasta se utilizeaz o machet de forma urmtoare: Tabel 8.1 Simptome semnificative Nr.crt. Simptome pozitive Simptome negative Observaii 0 1 2 3 8.5 Analiza datelor Este etapa n care se valorific datele culese n etapa anterioar. La momentul nceperii acesteia, toate datele provenite din chestionare, interviuri sau alte metode utilizate pentru culegerea acestora, trebuie s se afle introduse n baza de date. Pentru facilitarea identificrii i analizei datelor cu ajutorul softurilor speciale, se recomand ca fiecrei categorii de date s i se asocieze un anumit cod sau subcod, n funcie de gradul su de agregare. Rezultatele pot fi analizate procentual, artndu-se proporia celor care au optat pentru anumite variante de rspuns, sau ca o medie a notelor obinute de un anumit articol. Pe lng aceste forme se poate utiliza i analiza pe baz de corelaii ntre fenomenele investigate, sau alte metode statistice multivariate. Pentru serii de date statistice se pot utiliza indicatori precum dispersia, abaterea medie ptratic etc. Este important s fie subliniate care sunt caracteristicile culturale care au nregistrat cele mai mari, mai mici sau mai variate punctaje din cadrul investigaiilor desfurate. Pentru o analiz concludent se recomand utilizarea unei abordri comparative care s evidenieze aspectele similare ct i cele specifice ale culturii organizaionale analizate, fa de cele din firme cu profil asemntor de activitate, din ar i/sau strintate. O atenie mare trebuie s fie acordat i modului de prezentare a rezultatelor analizei, n funcie de specificul persoanelor crora se adreseaz i de obiectivele urmrite. Printre cele mai uzitate forme sunt tabelele de valori i graficele de diferite forme i culori, care s poat permite o citire i interpretare rapid a informaiilor furnizate de aceste instrumente. 8.6 Stabilirea punctelor slabe, forte i a recomandrilor pen tru remodelarea culturii organizaionale Auditul culturii organizaionale se finalizeaz cu stabilirea punctelor forte, a punctelor slabe i a recomandrilor. Este deosebit de important ca punctele slabe i forte s fie abordate n relaie cu cauzele ce le determin, cu efectele propagate direct i indirect, att n cadrul culturii organizaionale, ct i a organizaiei n ansamblul su. Punctele slabe sunt evideniate primele, analizndu-se disfuncionalitile existente n cadrul culturii organizaionale, ale organizaiei, care au o determinare Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p. 151
8

31

cultural i este de natur s creeze bariere, sau s mpiedice sub diferite forme funcionalitatea normal a organizaiei i obinerea performanelor ateptate. Ca termen de comparaie se pot considera situaia anterioar din organizaie, situaia din organizaii similare, dar competitive, cerinele managementului tiinific etc. Pentru evidenierea relaiilor de tip cauz-efect, se pot utiliza urmtoarele machete9: Tabel 8.2 Puncte slabe Nr. Puncte slabe Termen de Cauze Efecte Observaii crt. comparaie principale 0 1 2 3 4 5 Pentru punctele forte se procedeaz similar ca la punctele slabe. Accentul este mutat ns pe acele atuuri, pe elementele favorizante ale culturii organizaionale care sprijin procesele de schimbare, de introducere a elementelor de noutate, indiferent de domeniu, pe elementele culturale ce direcioneaz i susin personalul ctre realizarea obiectivelor stabilite prin strategiile i politicile organizaionale. Termenele de comparaie la care se poate apela sunt asemntoare cu cele de la puncte slabe, iar macheta utilizat permite deasemenea o prezentare logic a relaiilor cauzale pentru domeniul analizat. Tabel 8.3 Puncte forte Nr. Puncte forte Termen de Cauze Efecte Observaii crt. comparaie principale 0 1 2 3 4 5 Recomandrile pot s vizeze aspecte care s contribuie la consolidarea culturii existente sau s aib n vedere remodelarea total sau parial a culturii organizaionale. Este important s se stabileasc acele elementele care prin schimbare pot avea un mare impact asupra funcionalitii i performanelor organizaiei, pe diferite orizonturi de timp. n acest scop, recomandrile vor fi axate asupra cauzelor care genereaz efecte negative sau pozitive, i nu asupra acestora din urm. Altfel, exist pericolul ca disfuncionalitile constatate s reapar dup o perioad mic de timp, sub diferite forme i chiar cu o intensitate mai mare dect n etapa precedent. Tabel 8.4 Recomandri Nr. Recomandri crt. 0 1

Cauze avute n vedere 2

Resurse necesare 3

Efecte 4

Observaii 5

Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p. 151
9

32

Ca urmare a analizei datelor, se elaboreaz astfel, o prim form a concluziilor cercetrii. Aceast form se recomand a fi discutat cu managerul general al firmei, cu directorul de personal i chiar cu ali manageri de nivel superior ai firmei. n faza urmtoare, echipa de cercetare va elabora o situaie informaional ce se va adresa participanilor la cercetare, ct i celorlali salariai care nu au participat direct la investigaii i n care vor fi prezentate sintetic datele nregistrate precum numrul respondenilor, gradul de completitudine a chestionarelor, o serie de concluzii preliminare, ct i aciunile ce se vor desfura n continuare. Prin aceast aciune se urmrete asigurarea unei transparene mari a procesului de auditare, ctigarea ncrederii salariailor i obinerea sprijinului acestora pentru activitile viitoare. Aceste rezultate pot fi afiate pe panourile informaionale existente n firm, pe Intranet sau pot fi prezentate de ctre efii diferitelor subdiviziuni organizatorice. Pentru definitivarea punctelor slabe, forte i a recomandrilor pot fi utilizate dou scenarii principale: - definitivarea acestora de ctre echipa de cercetare n colaborare cu managementul de nivel superior al firmei, fr a mai implica i personalul de pe alte nivele ierarhice. Dac se consider necesar, exist posibilitatea ca echipa de cercetare s solicite noi informaii sau chiar s reevalueze obiectivele iniiale, plecnd de la rezultatele obinute. - solicitarea unor propuneri scrise din partea unor colective din cadrul firmei care analizeaz rezultatele iniiale prezentate de ctre echipa de cercetare, sub coordonarea unor manageri. Pe baza acestor propuneri sunt ulterior definitivate concluziile auditului de ctre echipa de cercetare i managementul de nivel superior al firmei. n strns legtur cu rezultatele auditrii se contureaz viziunea asupra schimbrilor necesare din cadrul culturii organizaionale i asupra a ceea ce trebuie s fie organizaia. Viziunea reprezint concepia liderilor despre ceea ce este n prezent organizaia, cum ar trebui s arate peste un anumit interval de timp i care este drumul ce trebuie urmat pentru a trece de la situaia existent la cea dorit. Fenomenul de schimbare i realiniere a valorilor la noile cerine ale managerilor sunt strns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune organizatoric puternic, atractiv pentru membrii firmei. Viziunea este astfel, un set de valori bine individualizate ce se dorete a fi adoptate i aplicate n viaa organizaiei, ntro anumit perioad de timp. Managerii de nivel superior, liderii, cei care iniiaz schimbrile majore din cultura firmei trebuie s fie capabili s perceap ce este important pentru organizaie n viitor i s canalizeze atenia tuturor ctre direcia dorit. n sensul de mai sus, managerii au nevoie de construirea unei imagini mentale asupra poziiei dorite i posibile a firmei ntr-o perioad de timp viitoare. Viziunea managerial poate fi relativ vag, ca o declarare a unei imagini dorite, fr prea multe elemente clare sau poate fi prezentat precis sub forma misiunii organizaiei. Un aspect interesant este faptul c viziunea nu vine neaprat de la lider, personal, sau de la o anumit persoan. De cele mai multe ori, viziunea este construit de manager sau de lider, pe baza viziunilor, a imaginilor despre viitor exprimate de o varietate mare de persoane.

33

Un lider adevrat este cel care tie s asculte, s culeag elementele de valoare de la cei din jurul su i s le articuleze ntr-o manier personal ca viziune final, pe care, n etapele urmtoare, prin diferite mecanisme informale i formale o va legaliza i instituionaliza n interiorul firmei. Pentru a-i construi viziunea liderii se concentreaz intens asupra informaiilor legate de trecut, prezent i de alternativele privind situaia viitoare a firmei. n procesele de schimbare a culturii organizaionale i de construire a noii viziuni a firmei, liderii ncearc s ofere rspunsuri la unele ntrebri de genul : ce s-ar ntmpla dac organizaia ar funciona n continuare la fel, fr schimbri majore ? care sunt indicatorii de performan importani n prezent i n viitor i cum pot fi ei msurai ? care sunt principalii stakeholderi n prezent i n viitor i cum evolueaz interesele acestora fa de organizaia mea ? ce elemente culturale favorizeaz/defavorizeaz evoluia firmei ? cum pot modifica evenimentele viitoare, din plan intern i extern, n favoarea organizaiei ? Viziunea firmei reprezint declaraia fundamental a valorilor, aspiraiilor i obiectivelor acesteia. Este un apel la minile i inimilor membrilor si. Valorile organizaionale sunt n centrul culturii organizaionale i ofer anumite alternative de aciune n timp ce elimin altele. Ele trebuie s fie stabilite, meninute ori schimbate n raport cu necesitile organizaiei, pstrndu-i ns identitatea. ntr-o firm, viziunea managerial apare atunci cnd, n anumite circumstane, exist indivizi care simt c pot face diferena ntre ceea ceste n prezent i ceea ce poate fi organizaia n viitor. Ei acioneaz n organizaie cu mult vigoare i entuziasm. Prin visele lor, prin mesajele transmise membrilor organizaiei, noii membri ncearc s obin sprijinul unui numr ct mai mare de susintori n firm. Scopul lor este de a-i determina i pe ceilali membri ai grupului de a le mprti ideile despre situaia viitoare a organizaiei, despre drumul pe care s-l parcurg mpreun, de a-i focaliza ctre un el comun ce este, ulterior, detaliat n obiective precise. Pentru dezvoltarea viziunii cu privire la situaia dorit a firmei, managerii, liderii, parcurg urmtoarele etape : fundamentarea viziunii organizaionale; definitivarea viziunii organizaionale; comunicarea viziunii organizaionale; obinerea angajamentului pentru noua viziune din partea potenialilor susintori organizaionale. In mesajele ce nsoesc comunicarea viziunii privind schimbarea, a viitorului dorit, se fac frecvente referiri la valori precum implicare, entuziasm, mndrie, sacrificiu, solidaritate etc. Liderii accentueaz ideea c ei doresc s-i implice i pe ceilali n noul succes al firmei, s contribuie la el i s beneficieze consistent de noile rezultate. Viziunea pentru schimbare este apanajul managementului de nivel superior i, n special, a managerului general. Aceast viziune strategic va fi concretizat n planul de aciune pentru remodelarea culturii organizaionale.

34

8.7 Elaborarea planului i a programului pentru remodelarea culturii organizaionale Se consider c o cultur organizaional puternic este o surs important pentru obinerea unor performane remarcabile de ctre firme. Dar pentru ca acest lucru s se ntmple, este nevoie ca cultura organizaional s fie n consonan cu strategia i politicile firmei, care, mpreun, s rspund ct mai bine att condiiilor externe, din mediul de afaceri, ct i condiiilor interne ale organizaiei. De aceea planul de remodelare a culturii trebuie s fie bine armonizat cu strategia global a firmei ct i cu strategiile i politicile pariale, astfel nct, mpreun, s poat genera o cretere a competitivitii firmei cu efecte concrete n planul rezultatelor obinute. Concret planul de aciune trebuie s acorde atenie urmtoarelor elemente strategice10: - misiunea firmei, reprezint prima component a strategiei ce reflect scopurile fundamentale i filozofia organizaiei cu privire la raiunea pentru care aceasta a fost creat i a relaiilor dintre organizaie i mediul extern acesteia. Aici ntlnim pentru prima dat, n mod formalizat, valorile pe care i bazeaz existena firma respectiv, valori ce sunt adevrate ghiduri de comportament pentru toi salariaii acesteia. Misiunea se constituie ntr-o declaraie a rolului pe care organizaia l dorete s-l aib n cadrul societii, reflectare a credinelor, valorilor i normelor membrilor si, precum i a ncrederii n capacitile acesteia de a-i realiza scopurile propuse. Pentru a fi viabil ea trebuie s ia n considerare ateptrile i interesele diferitelor categorii de stakeholderi cu care organizaia respectiv interacioneaz, att direct ct i indirect. Se poate afirma c prin misiune se declar oficial identitatea organizaiei i rol ul pe care aceasta i-l propune s-l interpreteze n cadrul societii. - obiectivele fundamentale, sunt elemente concrete ce i au originea n declararea scopurilor fundamentale ale organizaiei, precizate n formularea misiunii. Acestea au o contribuie decisiv la clarificarea prioritilor pentru organizaie i la articularea unui limbaj comun, cu aceleai semnificaii pentru toi membrii acesteia, indiferent de poziia ierarhic sau de situarea geografic ( pentru unitile cu dispersie teritorial). Obiectivele fundamentale, ce vizeaz orizonturi mari de timp ( peste doi ani) i sunt precizate distinct n strategie, vor fi defalcate pe categorii de obiective inferioare (derivate de gradul 1, derivate de gradul 2, specifice i individuale )ce se vor regsi n diferite politici sau planuri de aciune pentru organizaia n cauz. Obiectivele fundamentale (mpreun cu celelalte categorii de obiective) reprezint un ghid de aciune, o direcie de urmat pentru componenii organizaiei, realizarea lor nsemnnd punctul terminus pentru o etap din viaa organizaiei. Totodat se elimin i conflictele poteniale ce pot apare ca urmare a faptului c resursele limitate ale organizaiei se aloc n funcie de anumite criterii i nu de altele, c exist anumite sisteme i proceduri de lucru etc.

10

Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p. 105 - 111 35

opiunile strategice, reprezint abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile din activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice; resursele necesare operaionalizrii, se mpart pe patru mari categorii: materiale, umane, informaionale i financiare; termenele strategice, care delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei i care precizeaz momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore; avantajul competitiv al firmei, respectiv realizarea de ctre aceasta a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Elementele strategice menionate se detaliaz n planuri i programe ce devin instrumente manageriale ce vizeaz supravieuirea i dezvoltarea firmei pe termen mediu i scurt. n acest cadru cunotinele, abilitile membrilor grupului, modalitile de rezolvare a unor probleme, relaiile ce se stabilesc ntre acetia n procesul realizrii acestor obiective, devin parte integrant a culturii organizaionale i este transmis i celorlali sub diferite forme, att prin intermediul unor canale formale ct i informale. Planul de remodelare a culturii organizaionale va trebui s conin obiectivele urmrite, formele de manifestare ale culturii organizaionale, modalitile de aciune pentru schimbarea acestora, termenele iniiale, finale i intermediare, resursele necesare i o rubric pentru observaii, n care s poat fi notate comentariile cu privire la diferite situaii aprute. Planul de remodelare a culturii organizaionale se va subordona prin coninutul su elementelor principale stabilite prin strategie, astfel nct operaionalizarea planului de aciune s poat s contribuie la realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei. Orizontul de timp avut n vedere de un astfel de plan este de pn n doi ani, iar aciunile prevzute a fi realizate sunt obligatorii pentru membrii organizaiei. Pentru a putea fi concretizat planul de aciune este necesar elaborarea unor programe de aciune care s detalieze coninutul planului de aciune la nivel de sptmni i zile i care s devin veritabile instrumente manageriale n procesul de schimbare pentru managerii de pe diferite niveluri ierarhice. Un astfel de program de aciune se poate regsi sub urmtoarea form: Tabel 8.5 Nr. crt. 0 Program de aciune Obiec Acti- Departative viti mente implicate 1 2 3 Respon sa bil 4 Execu tani 5 Resur se 6 Ter mene 7 Indica tori pt. evaluare 8 Obs

Schimbrile preconizate n cultura organizaional vor trebui s fie nsoite de schimbri importante i n sistemul de management al firmei, astfel nct modificrile introduse s poat s fie susinute de noile concepii, comportamente i mecanisme organizaionale. Modificrile n sistemul de management vor avea n vedere cele patru subsisteme: metodologic, decizional, informaional i organizatoric. Planificarea acestor dou categorii de schimbri va fi realizat cu atenie, analizndu-se impactul pe care

36

modificarea unora dintre parametrii organizaionali l are asupra elementelor culturale i viceversa. Un aspect important n aceast etap l constituie i identificarea factorilor cheie pentru schimbare. Acetia vizeaz resursele materiale, informaionale, umane i financiare, care pot juca un rol deosebit n schimbrile preconizate. Cu ct este mai mare decalajul dintre situaia dorit i situaia existent, cu att trebuie s fie acordat o atenie mai mare factorilor ce se pot dovedi critici pentru derularea n bune condiii a planului de schimbare. Dintre factorii ce pot contribui substanial la accelerarea sau frnarea procesului de schimbare putem meniona liderii informali din principalele subdiviziuni organizatorice care vor fi afectate de schimbare. Identificarea acestora i atragerea lor pentru a susine planul de remodelare a culturii organizaionale, va avea un aspect benefic i va conduce la un consum mai mic de resurse pentru ntregul proces de schimbare a culturii organizaionale. 8.8 Comunicarea schimbrilor preconizate i motivarea personalului Acestea reprezint procese ce condiioneaz decisiv succesul demersurilor iniiate cu privire la remodelarea cultural i care se impun a fi derulate permanent n cadrul firmei pe tot parcursul acesteia. Ele vor nregistra o intensitate mai mare n timpul perioadelor de criz ce pot aprea pe parcursul efecturii modificrilor, ct i n perioada imediat urmtoare soluionrii acestora. Managerii i ali lideri implicai n schimbarea culturii organizaionale trebuie s aib n vedere dou aspecte majore: comunicarea noilor elemente culturale: credine, valori, comportamente etc. i schimbrile asociate din cadrul sistemului de management al firmei; motivarea membrilor organizaiei s le accepte ca fiind elementele corecte ce i poate sprijini n activitatea lor i n relaiile interumane din organizaie. Procesul de comunicarea cultural se poate realiza prin canale formale i informale; deosebit de important este credibilitatea acesteia. O comunicare eficace este de natur s contribuie la o internalizare ct mai rapid a valorilor promovate de noii lideri. Comunicarea se poate realiza verbal i nonverbal, bilateral sau multilateral. O comunicare verbal direct este recomandat pentru a transmite n mod corect informaii i intenii, valorile i ateptrile managerilor fa de salariai. Comunicarea non-verbal este de natur s sprijine declaraiile verbale, mai mult sau mai puin oficiale, a membrilor organizaiei, transmind n acelai timp atitudini i comportamente ce se doresc a fi ntlnite la publicul int. Printre avantajele comunicrii directe, dintre managementul de nivel superior i celelate categorii de salariai, putem meniona c prin mesajele verbale, managerii i exprim i i argumenteaz mai bine inteniile, apelnd la o gam larg de abordri: promisiuni, ameninri, ntrebri, ordine etc., avnd i posibilitatea primirii unui feedback rapid la coninutul mesajelor transmise. Alte modaliti de comunicare a schimbrilor propuse pot fi reprezentate de afie postate pe panourile de afiaj intern ale firmei, publicarea n ziarul firmei, trimiterea unor scrisori sau e-mailuri personalului sau publicarea pe site-ul firmei.

37

O atenie major este necesar s acorde managementul de nivel superior, modului n care sunt concepute mesajele ce vizeaz informaii despre procesele de schimbare proiectate, astfel nct coninutul mesajelor s poat fi descifrat corespunztor de ctre receptorii de informaii. n procesul schimbrii, salariaii evalueaz n permanen ceea ce li se cere s fac, eforturile solicitate de trecerea la noua situaie i ctigurile pe care le vor obine atunci cnd vor ajunge acolo. Practic, ei interpreteaz acest proces ca un proces de renunare n care ei sunt obligai s renune la o serie de condiii, de repere familiale, pe care i le-au construit de-a lungul timpului i s le nlocuiasc cu alte elemente despre care nu tiu aproape nimic i nici cum le poate rspunde nevoilor pe care ei le au. De aceea, pe baza sistemelor i mecanismelor formale sau informale utilizate, este de dorit ca managerul, liderul s concretizeze cu fapte ceea ce declar, astfel nct, prin exemplu personal, s se constituie ca un simbol al schimbrilor introduse, accentundu -se avantajele noii situaii pentru toi stakeholderii firmei. nc din faza de proiectare a schimbrilor, personalul trebuie implicat n conturarea modificrilor propuse i determinat s neleag avantajele aduse de noul sistem ce urmeaz a fi implementat. Este important s fie create i operaionalizate diferite mecanisme motivaionale care s recompenseze performanele i eforturile celor ce se implic n remodelarea culturii organizaionale. Se pot avea n vedere elemente de motivare material (prime, bonusuri, promovare etc.), ct i elemente de motivare moral spiritual (recunoaterea contribuiei personale, titlu onorific, scrisoare de mulumire etc.) 8.9 Introducerea schimbrilor culturii organizaionale: - valori, simboluri, comportamente etc., asociate cu schimbrile din sistemul de management al firmei Este etapa n care se operaionalizeaz msurile stabilite prin planul de remodelare a culturii organizaionale. Este o etap care valorific rezultatele provocrii modului tradiional de rezolvare a problemelor. Dup ce au fost puse sub semnul ntrebrii capacitatea unor lideri, a unor proceduri clasice de a soluiona adecvat problemele existente, salariaii sunt dirijai ctre construirea unei alte realiti organizaionale. Pentru introducerea schimbrilor preconizate se poate opta pentru dou variante: introducerea treptat, succesiv a schimbrilor organizaionale; introducerea brusc i n bloc a acestora. Pentru succesul schimbrilor din cadrul culturii organizaionale este necesar s fie luate n considerare premisele acestora. Conform lui Nicolescu O11. (1999), acestea sunt: diversificarea fr precedent a organizrii firmelor implic schimbri majore n cultura lor organizaional; subordonarea schimbrilor culturii organizaionale strategiei firmei; corelarea schimbrilor culturii organizaionale cu faza ciclului de via al firmei; luarea n considerare n fundamentarea i operaionalizarea schimbrilor culturii organizaionale att a elementelor umane contiente, ct i a celor din subcontient;

11

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Bucureti, 1999, p. 426 38

armonizarea schimbrilor culturii organizaionale cu schimbrile n organizarea formal a firmei; fundamentarea schimbrilor organizatorice pe un program coerent i cuprinztor, ce vizeaz toate nivelurile, componentele i formele de manifestare ale culturii organizaionale; abordarea nvrii organizaionale, ca fundament al schimbrilor organizaionale; schimbrile culturii organizaionale prezint ntotdeauna o important dimensiune etic ce trebuie luat n considerare; utilizarea n firm de tehnici de organizare ce corespund specificului culturii organizaionale; dirijarea schimbrilor culturii organizaionale de manageri, care posed leadershipul i celelalte abiliti necesare, n special competena cultural. Un lucru ce se ntmpl adesea, atunci cnd au loc schimbri majore i se promoveaz o nou viziune organizaional este aceea a apariiei unor lideri noi ce se bazeaz pe sistemele de valori recent introduse. Pe fondul incapacitii vechilor lideri de a soluiona prin utilizarea procedurilor stabilite anterior, problemele aprute, se creeaz oportunitatea apariiei unor ali lideri care doresc s-i utilizeze cunotinele, experiena, pentru a rezolva problemele organizaiei i eventual de a ocupa o nou poziie n ierarhia managerial. Pentru a aduce o schimbare n cultura organizaional, aceti lideri vor afia pregnant propriile valori, perspective, simboluri, prezumii, o viziune nou care s ofere posibilitatea testrii i validrii unor alternative noi, n concordan cu noua viziune oferit de managementul de nivel superior al firmei. Apare astfel un conflict ntre promotorii noului tip de cultur i cei care doresc s menin, fie din inerie, fie din anumite interese, cultura anterioar. Aceste conflicte se pot ntinde pe perioade mai scurte sau mai lungi i au o intensitate ce depinde de viteza i capacitatea cu care liderii implicai rezolv problemele aprute. Rezultatele conflictului sunt de natur s creeze noi disfuncionaliti pe termen scurt deoarece aceia care pierd vor avea resentimente fa de ctigtori i vor ncerca s nu adere la noile simboluri i valori, ncercnd uneori chiar s mpiedice difuzarea acestora. De multe ori, cei care pierd i continu s s-i manifeste ostilitatea fa de ctigtori ajung n situaia, fie de a pleca din proprie iniiativ, fie de a fi concediai. Pentru ca schimbrile introduse s nceap s fie cu adevrat nsuite de ctre membrii organizaiei ele trebuie s fie validate prin modul de rezolvare a problemelor de ctre noul lider i obinerea unor rezultate pozitive. Procesul de introducere a unor credine, valori, comportamente, proceduri noi, este nsoit de multe ori de o anumit rezisten la schimbare, generat de ineria organizaional i/sau interesele unor membri ai grupului. Pentru ca procesul s se desfoare cu o vitez i intensitate mai mare este necesar existena a dou condiii: - problema aprut, criza manifestat, s fie rezolvat cu procedurile introduse recent iar lucrurile s intre ntr-o stare de normalitate, fr presiuni fizice sau psihice asupra membrilor colectivitii; - rezolvarea crizei s fie atribuit noului lider, care s fie perceput ca cel mai n msur s contribuie n viitor la soluionarea diferitelor probleme organizaionale.

39

n acest context, sarcina liderului de a consolida propriile simboluri, valori, proceduri etc. n cadrul organizaiei i de marginalizare sau chiar de eliminare a rivalilor si este mult uurat, liderul bucurndu-se de susinerea unui numr important de membri din organizaie. Conducerea schimbrilor prin propriul exemplu este unul dintre instrumentele cele mai puternice prin care un lider poate s-i impun viziunea. n momentele dificile ale tranziiei ctre situaia dorit, managerii i ali lideri sunt n permanen evaluai de ctre colegi i subordonai pentru a vedea, a descifra mesajele transmise de acesta dincolo de declaraiile formale. Schimbrile n sistemul de management pot viza ansamblul su, sau numai anumite componente ale sistemului metodologic, decizional, informaional sau organizatoric. Acestea sunt schimbri n concordan cu strategiile i politicile firmei, de natur s faciliteze i s consolideze remodelarea culturii organizaionale a firmei. 8.10 Instituionalizarea schimbrilor organizaionale realizate Urmtoarea etap ce va fi parcurs este de a se creea anumite mecanisme care s susin i s promoveze noua viziune. Pentru a-i consolida autoritatea, managerii, liderii, trebuie afieze i s susin noile simboluri, credine, valori, modele de comportament etc. Un exemplu de mecanism ce vizeaz cristalizarea noii culturi este practica de a angaja numai persoane care s fie considerate potrivite pentru aceasta, ct i concedierea sau determinarea, prin diferite forme, a prsirii de bun voie a organizaiei de ctre cei ce nu recunosc i nu ncearc s se integreze n noile condiii. Apar astfel diferite structuri noi cu scopul de a susine dezvoltarea culturii organizaionale, cele mai multe avnd iniial un caracter mai formalizat, astfel nct ele s fie cunoscute i preluate de ci mai muli membri ai grupului. Cultura organizaional care este promovat de conducerea firmei trebuie s-i dovedeasc viabilitatea pe msur ce organizaia evolueaz n continuare i se confrunt cu situaii mai mult sau mai puin dificile. Este important ca cultura organizaional s fie n concordan cu strategia elaborat i s favorizeze realizarea att a obiectivelor fundamentale ct i a celorlalte categorii de obiective. n acest scop se va aciona atfel nct ca membrii organizaiei s accepte ct mai repede noile valori, simboluri i comportamente, s le considere adecvate pentru funcionalitatea acesteia i s se identifice cu acestea. De aceea, managerii trebuie s ncerce s minimizeze ct mai mult condiionarea unor comportamente dorite de existena unor structuri sau sisteme puternic formalizate (ex: sistemul de recompense/penalizri, sistemul de control etc.). Se evit astfel procesul de justificare a unor comportamente ce apar a fi impuse (ex: Lucrez aa, dar nu pentru c eu cred c este bine aa, ci pentru c mi este impus!). Odat cu dezvoltarea organizaiei pe baza liniilor directoare trasate de manageri, are loc i o consolidare a situaiei organizaiei i o internalizare din ce n ce mai mare a valorilor i principiilor promovate de noul lider. Membrii organizaiei neleg c merit s acioneze i s reacioneze n conformitate cu noile reguli i, dup un timp, elementele acestei noi culturi ncep s par vechi, de cnd lumea, i s ghideze evoluia organizaiei pn la un nou ciclu de schimbare a acesteia.

40

Pentru instituionalizarea schimbrilor organizaionale, Fombrun12 propune parcurgerea urmtorilor pai: asumarea deplin de ctre manageri i ceilali lideri implicai, a responsabilitii pentru schimbrile introduse; meninerea unor legturi strnse cu toi stakeholderii firmei, pe tot parcursul procesului de remodelare a culturii organizaionale; ndeprtarea managerilor care nu se aliniaz la noile valori i condiii promovate prin programul de schimbare; numirea unor manageri noi, care s contribuie la promovarea i consolidarea schimbrilor realizate; reorganizarea activitilor i reproiectarea unor sisteme care s permit o monitorizare i un control mai bun a activitilor n perioada imediat urmtoare schimbrilor realizate; identificarea i penalizarea prompt a abaterilor de la normele de conduit stabilite, ct i recompensarea celor care ncep s obin performane apelnd la noile proceduri de lucru; ajustarea permanent a elementelor organizaionale pentru a rspunde ct mai bine cerinelor mediului de afaceri; accentuarea abordrii prospective n activitile firmei. Dorim s amintim faptul c schimbarea culturii organizaionale nu implic automat i schimbarea liderilor, a managerilor, cu toate c n acest caz schimbrile pot fi mai profunde. Procesul de schimbare a culturii organizaionale poate fi condus i de ctre echipa care conduce organizaia, dar este bine ca cei ce iau aceast decizie s coopteze i specialiti din afara instituiei, care s fie mai puin prini de rutina activitilor din organizaia respectiv. 8.11 Monitorizarea i evaluarea schimbrilor implementate Monitorizarea schimbrilor introduse este o activitate ce trebuie s se deruleze pe tot parcursul procesului de introducere a schimbrilor organizaionale, ct i ulterior acestora. Pe parcursul introducerii schimbrilor, att a celor privind cultura organizaional ct i a celor din sistemul de management se va acorda atenie tendinei unora dintre membrii organizaiei de a se ntoarce, n momentele dificile, la vechile practici organizaionale, ceea ce ar putea compromite sau ngreuna substanial procesul de schimbare organizaional. Dac situaia nu este ns soluionat adecvat se poate produce o erodare a simbolurilor, valorilor sau comportamentelor sau a structurilor ce se doresc a susine noua cultur. n cazul n care liderii organizaiei nu vor putea sau nu vor ti s le consolideze, acestea vor tinde s fie modificate pe nite coordonate care s nu mai corespund obiectivelor iniiale stabilite. Evaluarea se va realiza periodic i va corespunde fie unor anumite intervale de timp bine stabilite de ctre echipa de consultani i managementul firmei, fie se va
12

Fombrun, C., Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business School Press, Boston, 1996 41

efectua dup introducerea unor schimbri importante, care afecteaz substanial organizaia i componenii acesteia. Evaluarea succesului schimbrilor introduse prin planul de remodelare a culturii organizaionale poate avea n vedere gradul de acceptare al unor noi simboluri, tipul de atitudine i comportament predominant, colaborarea ntre membrii organizaii, modul de interaciune cu persoane din exteriorul organizaiei, creativitatea, implicarea personalului i, n primul rnd, nivelul performanelor obinute de ctre membrii organizaiei. n funcie de rezultatele nregistrate managerii organizaiilor respective iniiaz msuri de ajustare a disfuncionalitilor aprute, ncercnd s elimine sau s diminueze cauzele ce genereaz puncte slabe i s amplifice cauzele ce genereaz puncte forte n cadrul organizaiei.

9. Conflictul Organizaional
9.1 Natura conflictului Conflictul este o parte a realitii pe care o regsim n toate organizaiile indiferent de dimensiunea sau de obiectul de activitate ale acestora. El apare ca urmare a interaciunii oamenilor n procesele organizaionale i este de natur s influeneze semnificativ maniera de funcionare i rezultatele obinute. Resursele limitate ale organizaiei, diferenele de opinie, sisteme diferite de valori i comportamente etc. sunt de natur s creeze animoziti ntr-o colectivitate i care, n timp, pot genera conflicte de o amploare mai mare sau mai mic. Conflictul nu este o descoperire recent sau o caracteristic a timpurilor moderne. El s-a manifestat cu intensitate n tot cursul istoriei omenirii reuind s modeleze evoluia societii n general. Liderii au fost ntotdeauna printre factorii determinani care au contribuit fie la generarea conflictelor, fie la rezolvarea acestora sau au fost implicai n ambele etape. Unele conflicte au avut rezultate pozitive, altele negative, dar ele au fost n general asociate unor schimbri importante de putere, poziie, comportamente etc. Este un lucru valabil, indiferent dac ne referim la sisteme macro-economice, macro-sociale sau la nivel micro-economic. Capitalul intelectual al organizaiei este un domeniu crui a liderii i acord o atenie ridicat. Dobndirea, crearea i mprtirea cunotinelor sunt aciuni importante n consolidarea sa i pe care liderii le ncurajeaz permanent. Este o legtur strns ntre capitalul intelectual i capitalul social, n termeni de resurse umane. Deoarece oamenii sunt cei care creaz i utilizeaz cunotinele, de valoarea acestora se leag direct proporional i valoarea capitalului intelectual. Legturile sociale ce se stabilesc n cadrul organizaiei, la nivele de grupuri, departamente i al organizaiei n ansamblu, vor influena major intensitatea i maniera de manifestare a proceselor bazate pe cunotine.

42

mprtirea i utilizarea cunotinelor este favorizat de existena unui climat de ncredere. Intr-un astfel de context, disponibilitatea de a transforma cunotinele individuale n cunotine organizaionale se amplific substanial. Ne referim la situaia n care liderii reuesc s determine colaboratorii s fie deschii ctre cooperare i mai puin ctre confruntri nesemnificative, de natur s conduc la conflicte productorare de disfuncionaliti majore. In timp ce conflictul apare ca un fenomen rspndit n zona interaciunilor umane, nu trebuie s considerm c orice dezacord ntre dou sau mai multe persoane reprezint automat un conflict. Putem avea situaii n care dou persoane care au vizionat o pies de teatru s aib preri diferite asupra calitii acesteia sau asupra prestaiei unora dintre actori. Dezacordul respectiv nu nseamn automat i conflict. Dac privim la sistemele democratice, la structurile construite vom observa c ele sunt elaborate prin prisma principiului de pluralitate, a existenei unor diversiti de opinii. Un caz tipic este cel al partidelor parlamentare, care au platforme politice diferite, dar care sunt acceptate ca normale de ctre societate. Mai departe, reprezentanii partidelor se ntlnesc, urmare a alegerilor electorale, n parlament, care este un for reprezentativ pentru dezbaterile de idei, pentru confruntrile de ideologii etc. Pe de alt parte ns, aceste dezacorduri, n condiiile n care sunt alimentate i de ali factori, pot deveni surse de conflict i n consecin trebuie s fie tratate cu atenie de ctre participanii la interaciunile respective. Conflictul are o dinamic proprie care se alimenteaz dintr-o varietate mare de surse. Eecul de a identifica sursele respective i de a ne adresa cu soluii viabile, poate conduce la o escaladare a acestuia i la atragerea n acest proces a unui volum important de resurse organizaionale. Conflictul este perceput n majoritate cazurilor ca un aspect negativ i care trebuie evitat. Acestuia i se atribuie conotaii negative n termeni de resurse consumate, de apariia unui climat tensionat i care nu face altceva dect s mpieteze asupra bunei funcionri a unei organizaii. De aceea sunt cutate diferite mecanisme, formale i informale, care s poat conduce la diminuarea acestui fenomen. Exist o team fa de manifestarea acestuia n ceea ce privete distrugerea armoniei pe care liderii i managerii ncearc s o construiasc n cadrul unei colectiviti. 9.2 Definirea conflictului Dezvoltarea abilitilor n lucrul cu conflictele reprezint o caracteristic important a liderilor. Lipsii de multe ori de posibilitatea utilizrii unor mecanisme formale, ei trebuie s identifice acele elemente care faciliteaz rezolvarea rapid a conflictelor sau pstrarea lor ntr-o zon care s nu amenine stabilitatea colectivitii pe care o conduce sau care s pun n pericol viziunea promovat. Intr-o organizaie, membrii si i aduc propria expertiz, cunotinele i experienele pe care ei le-au acumulat n timp. Mai mult dect att, ei aduc modele proprii de comportament i valori n care ei cred i care le modeleaz interaciunea cu ceilali.

43

In timp, pe baza derulrii unor activiti comune, asistm la o amplificare a zonei n care se regsesc elemente comune, n timp ce diferenierile se estompeaz. Este un proces la care cultura organizaional are un aport deosebit. Dac ns liderii nu acord atenie diferenierilor existente, gestionrii spiritului de competiie din organizaie, putem s asistm la dezvoltarea unor abordri predominant individualiste i agresive, de natur s alimenteze un climat de nencredere i expectativ. In aceast situaie vedem c dorina de colaborare este inhibat iar interaciunile dintre membrii organizaiei scad semnificativ. Producerea i utilizarea cunotinelor se va realiza predominant individual sau la nivelul unor colectiviti restrnse. Fiecare parte i va gestiona propriul capital intelectual, iar interaciunea cu ceilali va fi tratat cu suspiciune i cu mare atenie, pentru a nu se permite accesul celorlali la o surs proprie important de putere. Conflictul prezint cteva caracteristici principale i crora le vom acorda atenie pentru a reui s gestionm cu succes acest fenomen organizaional: Existena a dou sau mai multe pri Contradicia de interese Percepia unei ameninri sau pierderi Interdependena Secvenialitatea Conflictul reprezint o tem major n viaa organizaiei ca urmare a impactului pe care l are asupra funcionrii acesteia. Percepia negativ asupra sa este, ntr-o oarecare msur, balansat de o alt viziune care vede efectele pozitive ale existenei unor conflicte. Conform acestora, este necesar ca personalul organizaiei s nu exagereze cu atenia spre armonie ci ele trebuie s se focalizeze asupra atingerii obiectivelor stabilite. n acest context, este important s dezvoltm capacitatea de monitorizare i de analiz a ceea ce ntmpl n jurul nostru i s avem iniiative cu privire la modalitile de rezolvare a problemelor cu care se confrunt organizaia. n cadrul acestor procese este posibil ca, sub o form sau alta, s intrm n conflict cu ali componeni ai organizaiei, lucru care nu trebuie s sperie. Este o modalitate de a ine vie organizaia, de a ncuraja creativitatea la diferite nivele ierarhice. Baron (1990) vede conflictul ca un proces interactiv manifestat n incompatibilitate, dezacord sau disonan n cadrul sau ntre entiti sociale (indivizi, grupuri, organizaii etc.). Moorhead i Griffin13 (1995) consider conflictul ca fiind dezacordul dintre pri i care poate avea influene pozitive sau negative asupra celor implicai . Conflictul este definit ca o stare de opoziie, dezacord sau incompatibilitate ntre dou sau mai multe persoane sau grupe de persoane i care, uneori, se poate manifesta i cu violen14. n opinia noastr conflictul reprezint dezacordul major ce se manifest ntre dou sau mai multe pri care interacioneaz, ca urmare a considerrii existenei unei incompatibiliti ntre poziiile lor i care percep o ameninare (reciproc) n satisfacerea propriilor nevoi, obiective etc.
13 14

Moorhead, G., Griffin, R., Organizational Behavior, Houghton Mifflin Company, Boston, 1995, p. 222 www.en.wikipedia.org/wiki/Conflict

44

Conflictul organizaional este inevitabil i el se manifest sub o mare varietate de forme. Chiar dac este perceput poate, mai mult ca un fenomen negativ, n prezent, un numr din ce n ce mai mare de specialiti, de lideri, de manageri, l vd ca o parte important a construciilor sociale i a modalitilor de schimb de idei, experiene, n cadrul acestora. Mai mult dect att, conflictul nu exclude ideea de competiie. Pstrat n limite normale, competiia, fie intern sau extern, se dovedete a fi un mijloc important pentru amplificarea i valorificarea potenialului salariailor. Competiia ce se poate desfura ntre dou ateliere de lucru pentru a vedea care dintre ele reuete s aib o productivitate mai mare sau un numr mai mic de rebuturi, reprezint o aciune cu beneficii importante pentru organizaia n cauz. In situaia descris componenii celor dou subdiviziuni organizatorice nu se afl n conflict, ci ei concureaz pentru obinerea unei recunoateri care poate mbrca o form spiritual (ex : diplome, felicitri, fotografii n ziarul societii etc.) i/sau materiale (prime, cadouri etc.). In situaia n care ns membrii celor dou secii ajung s se saboteze, s modifice parametrii de funcionare a echipamentelor concurenilor, este foarte posibil ca aceast competiie s genereze un conflict major ntre cele dou secii, cu urmri grave asupra mediului organizaional i performanelor obinute. Se observ c pentru a vorbi de conflict este nevoie de existena unei incompatibiliti majore n termeni de obiective sau de aciuni i care este de natur s amenine serios statutul celeilalte pri. Un dezacord sau o competiie ntre dou sau mai multe pri nu conduce automat la conflict. De aceea nu trebuie s reacionm n situaiile respective ca i cum ne-am situa n cadrul unui joc cu sum zero (cu un ctigtor i un pierztor) i n care toate aciunile celorali nu vizeaz altceva dect s-mi produc mie pierderi semnificative. O astfel de abordare se poate dovedi periculoas pentru cei care o gndesc i o promoveaz, plasndu-se ntr-o poziie sensibil cu privire la generarea i implicarea n conflictele organizaionale. Considerm c pentru a nelege mai bine conflictele este util s cunoatem tipologia acestora i s ncercm s evideniem particularitile fiecruia dintre ele pentru a avea posibilitatea de a le recunoate i de a aplica mecanismele necesare pentru rezolvarea lor. 9.3 Sursele de conflict Bogia vieii organizaionale determin ca sursele poteniale de conflict s mbrace de asemenea numeroase forme. Dintre cele mai cunoscute i frecvent nlnite menionm : Existena unor nevoi conflictuale conflictul apare deoarece prile implicate concureaz pentru satisfacerea nevoilor personale i care se afl n dezacord cu cele aparinnd celeilalte pri. De exemplu, nevoia de a asigura veniturile de baz pentru familia unui salariat se poate afla n opoziie cu nevoia de putere a unui manager i care pentru a fi promovat dorete s obin rezultate financiare bune

45

chiar dac asta nseamn nghearea salariilor sau concedierea unei pri din fora de munc. Existena unor obiective conflictuale este o situaie n care prile implicate au obiective considerate divergente, sunt partizanii altor prioriti dect partenerii lor. Se ntlnete frecvent n organizaiile n care procesele de planificare i comunicare nu au calitatea necesar, ceea ce duce la suprapuneri, transmiterea de mesaje eronate etc. i care genereaz reacii negative din partea celor implicai. O situaie asemntoare avem i n cazul n care acionarii sau proprietarii doresc o dezvoltare a societii, dar evalueaz managerii pe baza rezultatelor pe termen scurt, ceea ce i oblig pe acetia s lucreze cu obiective care nu se pot armoniza. Diferene de valori, de percepii conflictele cu o pronunat determinare cultural apar la interaciunea ntre persoane ce vin din medii culturale diferite. Ceea ce se accept ntr-o anumit cultur poate fi de neacceptat ntr-o alt cultur. Necunoaterea specificului cultural se poate dovedi o barier important de comunicare i o surs major de conflict. Putem s exemplificm prin atitudinea fa de timp i unde ntlnim culturi n care se consider normal o ntrziere de cteva minute i pn la culturile n care acestui comportament i se ataeaz o conotaie profund negativ, de lips de respect i chiar de incapacitate de a-i onora promisiunile. Definirea ambigu a posturilor este o cauz ce genereaz conflicte ca urmare a necunoaterii obiectivelor urmrite, a zonei de aciune n care se poate manifesta titularul de post. Absena unei delimitri clare a sferei de cuprindere a postului poate determina ocupantul acestuia s intre pe teritoriul altui salariat sau, din contr, s lase descoperite anumite zone, ceea ce va creea probleme altor colegi, rezultnd de aici o anumit situaie conflictual. Comunicarea defectuoas determin ca o mare parte a deciziilor i aciunilor celorlali membri ai organizaiei s fie surprinztoare pentru cei care nu au fost implicai iniial. Se creaz ideea de interese ascunse, oculte i care sunt direcionate ctre marginalizarea celor neiniiai. Urmare a acestor deficiene se observ o amplificare considerabil a zvonurilor, a impactului pe care acestea l vor avea n organizaie. Acestea ajung chiar s influeneze mai mult atitudinea membrilor grupului dect comunicatele oficiale. Schimbrile organizaionale chiar dac majoritatea personalului este de acord c trim ntr-o societate n care schimbarea devine situaia de normalitate. Exist ns diferene semnificative ntre schimbrile programate, care beneficiaz de o planificare, de o pregtire atent i schimbrile ad-hoc, schimbrile ne-programate ce sunt n mare parte schimbri reactive. In procesele de schimbare, oamenii i pierd o serie de repere cunoscute, se consider mult mai mult expui pericolului de a-i pierde statutul i chiar locul de munc. Apar astfel, diferite tipuri de conflicte ce merg de la cele intrapersonale i pn la cele intergrupuri. Resursele limitate acestea genereaz o competiie ridicat ntre membrii unui grup, a unei organizaii i care se poate transforma uor n conflict.

46

Resursele limitate pot viza resursele materiale, umane, informaionale sau financiare i ele sunt considerate foarte importante pentru satisfacerea nevoilor i atingerea standardelor de performan stabilite. De aceea, eforturile pentru accesarea resurselor sunt foarte mari i spiritul competiional poate aluneca uor n domeniul conflictului, cu implicaii negative pentru salariai i pentru organizaie.

9.4 Tipuri de conflicte Conflictele se pot clasifica n funcie de mai multe criterii i care evideniaz specificul acestora. Dup nivelul la care se analizeaz conflictul: Conflicte intrapersonale Conflicte interpersonale Conflictele intrapersonale sunt conflictele n care o persoan se gsete ntr-o situaie n care i se solicit sau i se poate impune s adopte anumite decizii sau comportamente care nu se regsesc n modul su natural de a fi. Factorii declanatori acestui tip de conflict pot proveni din interiorul sau exteriorul persoanei n cauz. Dac liderul lucreaz cu o persoan care este foarte agreabil, foarte plcut, creaz un climat destins n organizaie, dar care nu reuete s obin performanele ateptate, atunci acesta se va afla n ipostaza de a adopta anumite sanciuni mpotriva acesteia. Situaia nu este una dorit, dar liderul va trebui s intervin pentru a prentmpina ca exemplul acesteia s devin un punct de referin i ceilali membri ai grupului s ajung s considere c obiectivele stabilite nu au o valoare prea mare. Un conflict similar poate aprea n condiiile n care n grupul condus de un lider activeaz i un membru al familiei acestuia. Acesta se vede obligat s gestioneze obligaiile pe care le are fa de familie, cu cele fa de grupul care l susine i pentru care are o responsabilitate ridicat. O alt surs o poate reprezenta lipsa de interes, valorile sau obiectivele diferite ale celui implicat ntr-o anumit activitate. Este cazul n care ni se solicit s ne implicm ntr-un anumit proiect sau activitate n care nu credem i care considerm nu numai c reprezint un consum de resurse, dar poate fi chiar un pericol pentru grupul sau organizaia noastr. Cu ct presiunea exercitat va fi mai mare, cu att conflictul la care suntem expui se va amplifica i, dac se vor depi anumite limite, este posibil s ne mutm cu acest conflict din zona intrapersonal n cea interpersonal. ntr-un asemenea context, persoana respectiv este obligat s-i reevalueze prioritile sau sistemele de valori i s adopte o decizie cu privire la implicarea sau non implicarea sa. O alt modalitate ce poate plasa ntr-o stare conflictual ridicat este aceea prin care unei persoane i se pot solicita concomitent dou sau mai multe activiti care sunt

47

contradictorii. Situaia poate include att persoanele care dein poziii formale de conducere n organizaie, ct i liderii informali din cadrul acestora. Conflictele intrapersonale pot fi relativ uor amorsate i dac ne gndim la presiunile constante exercitate de ctre diferitele grupuri din interiorul i exteriorul organizaiei pentru a-i satisface propriile interese. Presiunile exercitate, dinamica acestora reprezint surse poteniale importante pentru conflictele intrapersonale i pot duce la o epuizare rapid a managerilor, liderilor organizaiei, dac nu au reuit s-i dezvolte competene specifice pentru interaciunile cu stakeholderii organizaiei. O situaie dificil i care ne poate conduce la conflicte de natur intrapersonal o reprezint i ambiguitatea cu privire la ateptrile sau rolurile pe care noi ar trebui s le ndeplinim. Lipsa unor clarificri din partea liderilor, existena unor fie de post generale, comunicarea predominant formal, toate acestea pot afecta imaginea noastr despre ceea ce noi reprezentm n organizaia respectiv, despre locul i rolul nostru n mecanismul organizaional. Dorina noastr de identitate i de individualizare n cadrul organizaiei, de stabilire fr echivoc a ceea ce noi suntem n organizaie i ceea ce trebuie s facem ne conduce ctre un proces care ne solicit resurse considerabile i care genereaz un stres ridicat. Elementele prezentate anterior plaseaz numeroase presiuni asupra persoanei n cauz i care vor da natere unor numeroase frmntri interioare i care, ca urmare a amplificrii lor, pot conduce la conflicte organizaionale majore. Conflicte interpersonale sunt cele care au loc ntre dou sau mai multe persoane i care pot implica persoane aparinnd aceluiai grup sau unor grupuri diferite. Acest tip este ntlnit frecvent i mbrac o mare diversitate de forme. Conflictul interpersonal chiar dac este iniiat de dou sau trei persoane, n timp el poate degenera i poate ajunge s cuprind de la cteva persoane la sute sau chiar mii. In istorie se ntlnesc numeroase cazuri de conflicte ntre zone sau ri care au fost declanate ca urmare a unor nenelegeri personale i care au atras n desfurarea lor resurse importante pentru perioade mari de timp. Dup amploarea conflictului : Conflict intragrup Conflict intergrup

Conflictul intragrup apare n cadrul aceluiai grup i poate fi generat de o multitudine de cauze. Printre cele mai ntlnite putem meniona diferenele de percepie cu privire la aciunile de ntreprins, statutul n cadrul grupului, relaiile ntre membrii mai vechi i cei noi sosii etc. Discrepanele pe care le percepem ntre ateptrile noastre cu privire la rolul pe care l avem n grup, la maniera n care ar trebui s fim tratai i modul concret n care aceste lucruri se ntmpl n grupul din care facem parte, ne determin s lum atitudine la un moment dat.

48

Dac aciunile ntreprinse nu sunt considerate legitime sau sunt percepute a fi amenintoare pentru statutul unor ali membri ai organizaiei, atunci ne vom vedea n ipostaza de a ne confrunta cu acetia. Sigur c exprimarea unor opinii n contradictoriu sau manifestarea unor atitudini, indiferent de natura lor, nu trebuie s conduc automat la conflict. Intervine aici, abilitatea liderului de a gestiona situaia i de a identifica cele mai bune soluii pentru rezolvare. Apariia i meninerea unor conflicte n cadrul grupului se pot dovedi benefice pentru grup. Chiar dac din punct de vedere al armoniei se pierde teren, se ctig ns substanial n planul creativitii, al inovrii. Membrii grupului au posibilitatea prin dezbateri, prin aducerea unor argumente pro sau contra s neleag ideile importante, s evalueze resursele necesare i impactul asupra grupului n ansamblu i asupra lor personal. Promovarea unui climat deschis, a unui dialog ntre membrii grupului favorizeaz procesul de comunicare i circulaia ideilor, a cunotinelor. Se accelereaz astfel nvarea organizaional, la nivel individual i de grup. O influen pozitiv o vom percepe i asupra calitii deciziilor adoptate, ca urmare a vehiculrii unui fond mai bogat de informaii. Totodat, timpul necesar implementrii deciziilor scade, ca urmare a cunoaterii anterioare a elementelor importante ce au fost discutate i a faptului c prin dezbaterile avute, prin soluiile propuse, membrii grupului se vor identifica mai repede cu deciziile n cauz, ceea ce va conduce la o susinere mai bun a acestora. Acolo unde conflictul este evitat cu orice pre, membrii grupului ajung foarte rar si prezinte deschis dezacordul sau lipsa de susinere pentru o anumit idee sau un anumit proiect. Respingerea acestora ajunge s se fac mai mult indirect, sub forma unor tergiversri, a unor rezistene la schimbare sau chiar sabotaje. Dar formal, oficial, toat lumea susine iniiativele respective ! Conflictul intergrup se manifest ntre dou sau mai multe grupuri i pot viza diferenele cu privire la prioritile organizaiei sau a unor componente importante ale acesteia, accesul la resursele limitate, statutul pe care anumite grupuri ar dori s-l aib raportat la altele etc. Este un gen de conflicte care apare mai rar, dar ale crui sfer de cuprindere i impact asupra organizaiei sunt consistente i de durat. Conflictul intergrup opune un grup altui grup sau altor grupuri. Teoretic, acest lucru presupune c toi membrii unui grup sunt n conflict cu toi membri grupurilor adverse. Cum s-ar spune toi mpotriva tuturor ! . In practic, lucrurile sunt mai nuanate deoarece relaiile informale mbrac o mare diversitate de forme, iar o persoan poate face parte din mai multe grupuri simultan. Se ajunge la situaiile n care o persoan ce aparine unui grup care este n conflict cu un altul, s se ntlneasc ntr-un al treilea grup cu o persoan din grupul al doilea, grupul teoretic advers. In cel de al treilea grup exist ns o atmosfer de armonie i solidaritate foarte puternic, iar activitile pe care le desfoar membrii si sunt bazate pe interaciuni deschise, sincere i care ofer satisfacii mari celor implicai.

49

Vedem astfel, n situaii conflictuale, c reacia unora dintre membrii colectivitilor respective deviaz de la o medie, iar aceast deviaie poate fi n sens pozitiv sau negativ ! De multe ori ns, manifestarea conflictului poate mbrca forma doar a interaciunilor ce au loc ntre reprezentanii acestor grupuri. Ei sunt considerai c au legitimitatea de a prezenta i de a lupta pentru interesele celor care le reprezint. In timp ce prile sunt aflate ntr-un conflict declarat i acesta este vizibil prin natura unor relaii tensionate la nivelul reprezentanilor, la nivelul membrilor grupurilor putem asista la o anumit normalitate a relaiilor. Un exemplu n acest sens poate fi reprezentat de negocierile ce au loc la nivel de ramur sau chiar la nivel de organizaie, ntre reprezentanii salariailor i cei ai patronatelor. Chiar dac poziiile pot fi percepute ca antagoniste, ca nite relaii puternic tensionate, pe diferitele nivele organizaionale tensiunea s nu fie resimit aa acut i, plecnd de aici i modul de interaciune a unor salariai cu membrii celorlalte grupuri s nu fie aa de acide. Spre deosebire de situaia anterioar, interaciunile dintre membrii unor grupuri diferite au loc n condiii de eterogenitate. Sistemele de valori, atitudinile i comportamentele afiate pot diferi substanial de la un grup la altul. In conflictele intragrupuri, rezolvarea conflictelor era facilitat de omogenitatea cultural a membrilor si. Acest lucru asigura premisele pentru o funcionalitate mai ridicat a mecanismelor de rezolvare a conflictelor, iar soluiile identificate se puteau uor integra unor modele comportamentale deja cunoscute i acceptate. In conflictele intergrupuri, elementele culturale sunt adesea utilizate pentru a evidenia diferenele i chiar suprerioritatea unui grup asupra celorlalte. Se utilizeaz sintagma noi i ei. Este interesant de observat c, n conflictele intergrupuri, asistm la o modificare a comportamentului membrilor grupurilor nu doar n relaiile cu cei din afara grupului, ci i n raporturile cu ceilali colegi de grup. In faa unei ameninri percepute la adresa grupului, n condiiile escaladrii conflictului, membrii grupurilor se simt tot mai ndreptii s afieze atitudini i comportamente ostile. Se ncearc s se transmit mesaje importante prilor adverse cu privire la poziia ferm pe care ei o adopt i la hotrrea de a nu ceda n faa presiunilor exercitate. Existena unei ameninri generale, determin i o reevaluare a prioritilor individuale i de grup. Asistm astfel la o diminuare a conflictelor de natur intragrup, pe fondul creterii coeziunii sociale. Amplificarea coeziunii grupului devine vizibil i la nivel declarativ, n dis cursurile liderilor i membrilor grupului, n interiorul i exteriorul acesteia, dar i n atitudinile sau aciunile ntreprinse. Caracteristicile grupului se pot ns modifica substanial, funcie de intensitatea i durata conflictului. Pentru a putea face fa noilor provocri, membrii grupului accentueaz normele de comportament i mecanismele ce vizeaz protecia sa. Sunt imaginate i apar acum i o serie nou de elemente n cadrul grupului ce au n vedere consolidarea relaiilor de autoritate n primul rnd, dar i dezvoltarea unui arsenal de abordri, de metode ce ar putea fi utilizate mpotriva inamicului perceput.

50

Cu ct presiunile sunt mai mari, cu att se amplific posibilitatea ca leadership -ul grupului s fie preluat de o persoan autoritar, hotrt s-i asume riscul pentru rezolvarea situaiei n cauz. Este o perioad de oportuniti n care putem asista relativ uor la o rsturnare de ierarhii i la apariia unor tipuri noi de lideri pentru grupurile respective. Dac strategia pentru care se opteaz este una de tip ctig pierdere, atunci liderul va fi adeptul unor abordri agresive la adresa celorlalte pri implicate. Determinarea i chiar uneori brutalitatea soluiilor alese poate determina o mare parte a membrilor grupului s considere c aceasta este ntr-adevr soluia viabil pentru nfrngerea celorlali. Chiar dac o parte nsemnat a membrilor grupului nu agreeaz n fond abordrile respective i nici chiar persoana, ei evit s-i manifeste aceste dezacorduri sau s-i asume responsabilitatea conducerii sau rezolvrii situaiei n cauz. Ca atare, vor considera poziia lor ca un compromis, cu un orizont foarte mic de timp, urmnd ca dup soluionarea conflictelor, ei s intervin, s-i spun puncetle de vedere i situaia s revin la normal. Este un calcul teoretic care ns a fost infirmat de multe ori de practic. In momentul prelurii puterii de ctre noul lider, acesta de cele mai multe ori, dorete s -i asigure i s-i consolideze autoritatea, crend sau dezvoltnd mecanisme specifice care s-i asigure aceast evoluie. Rapiditatea cu care liderul trebuie s ia decizii i s ntreprind aciuni pentru protejarea intereselor grupului l determin pe acesta s evite la sistemul de consultri practicat anterior, la dezbaterile privind abordrile sau soluiile posibile. Fr o gestionare atent i o echilibrare a acestor tendine, exist riscul ca grupul s se ndrepte ctre o zon n care va benefica de un stil foarte autoritar, cu o ngrdire substanial a posibilitilor de manifestare a membrilor. Treptat, vom constata la apariia unor surse noi de tensiuni, de natur diferit i la o deplasare a conflictului din zona integrupuri la cea intragrup ! Dup sursele conflictului : Conflictul de interese Conflictul de obiective Conflictul de proces (aciune) Conflictul emoional Conflictul de interese se refer la necesitatea prilor implicate de a-i satisface anumite nevoi, fie de ordin material, fie de ordin spiritual. Pentru a ajunge la acest satisfacere ei se confrunt cu alte persoane care doresc s valorifice resursele limitate pentru satisfacerea propriilor nevoi, n dauna celorlali, dnd natere unui conflict ntre toi cei potenial afectai. In aceast categorie putem include conflicte ce vizeaz asigurarea hranei, adpostului etc. dar i elemente de includere social sau de obinerea unui anumit statut ntr-o colectivitate. Conflictul de obiective este legat de cel anterior i vizeaz nivelul pe care ni-l fixm cu privire la rezultatele pe care dorim s le obinem. Este asemntor, ntr-o

51

anumit msur, procesului ce-l regsim n cadrul negocierilor i unde, n general, fixm nite plafoane iniiale care sunt peste nivelul pe care l considerm acceptabil pentru situaia dat. Prin negocierile succesive care au loc, suntem dispui s coborm aceste limite dar nu sub o anumit valoare. O alt variant este cea n care obiectivele prezentate i susinute de ctre pri sunt considerate a fi incongruente i atunci se fac presiuni reciproce pentru ca una dintre pri s cedeze i cealalt s-i impun punctul de vedere. Se poate vorbi de o compatibilitate a obiectivelor, cu referire la posibilitatea pe care o au prile de a-i atinge simultan intele propuse. ntr-o situaie de compatibilitate, prile i satisfac interesele, iar aciunile lor nu se mai ncadreaz n zonele de conflict. Dac ns percepia este c obiectivele urmrite le sunt ameninate serios de ceilali, c atingerea intelor de ctre cealalt parte este aproape sinonim cu mpiedicarea realizrilor celor proprii, atunci ne vom confrunta cu o situaie care evolueaz rapid spre zona conflictual. Conflictul de proces (aciune) apare atunci cnd asupra direciilor de urmat exist diferene majore. Fiecare dintre prile implicate susin propriul proiect care, n opinia lor, este de natur s asigure realizarea corespunztoare a obiectivelor propuse. Este un conflict n care miza o reprezint i resursele existente n organizaie i maniera de direcionare a acestora, de natur s transmit semnale importante cu privire la prioritile sau la importana anumitor zone organizaionale. Conflictul emoional apare cnd se confrunt sisteme diferite de valori, simboluri etc. care sunt de natur s transmit mesaje cu o puternic ncrctur emoional. Emoiile, sentimentele asociate unor simboluri sau aciuni se pot afla n antitez i pot genera reacii foarte agresive din partea prilor implicate. n fapt, fiecare dintre tipurile de conflicte menionate anterior au i o component emoional puternic i care amplific sfera de cuprindere a acestora. Dup structurarea sa : Conflict structurat Conflict nestructurat

Conflictul structurat este cel care presupune parcurgerea unor etape bine stabilite. Exist modele predefinite i mecanisme care prevd att desfurarea sa, ct i modalitile prin care acestea pot fi rezolvate. Conflictele structurate sau instituionalizate cum se mai numesc sunt apanajul structurilor formale i n care procedurile elaborate special n acest sens reprezint un ghid pentru cei implicai. Un exemplu de conflict structurat este acela dintre sindicate i managementul unei organizaii i n care prile implicate sunt obligate s respecte parcurgerea anumitor pai n declanarea ca i n soluionarea conflictelor. Conflictul nestructurat este cel care se manifest spontan, informal de cele mai multe ori i pentru care nu exist proceduri special elaborate pentru rezolvare. Conflictele

52

nestructurate pot cauza probleme mari datorit caracterului imprevizibil i a forei cu care se manifest. Cu ct durata n care se manifest este mai mare, cu att resursele pe care le atrage i le imobilzeaz sunt mai mari iar efectele generate pot afecta major organizaia. Viteza de soluionare i minimizarea impactului negativ asupra grupului depind n mare msur de capacitatea de reacie a liderului i de abilitile acestuia n rezolvarea acestui tip de provocare organizaional. Important nu este numai conflictul, dar i maniera n care noi rspundem, implicarea noastr n aceste procese. Atitudinea i comportamentele pe care le adoptm pot fi de natur s favorizeze aplanarea conflictului, s-l amne sau s-l alimenteze considerabil. Reacia noastr poate fi una foarte puternic deoarece ne simim ndreptii s ne atingem anumite obiective, s acionm n maniera aleas. Intensitatea este cu att mai mare cu ct percepem o ameninare la adresa noastr, la adresa elementeleor pe car le urmrim. Dac percepia impactului aciunilor celorali se va extinde nu numai asupra propriei persoane ci i asupra celor apropiai sau pe care i considerm n grija noastr, atunci vom ncerca s punem ct mai mult putere n rspunsul nostru fa de inamicul perceput. 9.5 Reacii la conflict n viaa organizaiei conflictele sunt inerente i mbrac o diversitate de forme. Prile implicate ncearc s gseasc cele mai bune metode pentru a rspunde acestui tip de provocare organizaional. Unele conflicte le percepem ca fiind neplcute pentru noi deoarece plaseaz un volum substanial de stres asupra noastr iar consecinele pe care le percepem sunt unele predominant negative. Tendina noastr n asemenea cazuri este de a evita pe ct posibil situaia respectiv i de a ncerca s ne ndeprtm de situaia conflictual. Este o atitudine ce reflect ntr-o anumit msur instinctul nostru de autoconservare. Atunci cnd percepem o ameninare, ncercm s nlturm, s ne ndeprtm de sursa potenial de pericol. Exist i situaii n care perceperea pe care o avem asupra conflictului este una pozitiv, ne simim stpni pe forele noastre i considerm situaia respectiv ca o modalitate important de a ne (auto)evalua, dar i ca o surs important de nvare individual i organizaional. In cazul acesta, abordarea noastr va fi diferit, n sensul unei implicri ridicate n acel conflict, iar intervenia noastr va fi de natur s aplaneze n final conflictul sau, din contr, s-l fac s devin i mai virulent. Alegerea uneia sau alteia dintre alternative depinde de un complex de factori i care ne influeneaz major alegerea pe care o facem. Dintre acetia, doi dintre cei mai importani sunt reprezentai de importana interaciunilor pentru rezolvarea problemei abordate i de compatibilitatea obiectivelor15 i care genereaz comportamente specifice.
15

Thomas, K., Conflict and Conflict Management, in Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Marvin Dunnette, Chicago, 1976, p. 839-935

53

Ca urmare a interaciunii celor doi factori, persoanele care inteacioneaz pentru atingerea unor obiective specifice, pot opta pentru unul din urmtoarele comportamente : Evitare Competiie Acomodare Colaborare Compromis Evitarea este unul dintre cele mai dese nlnite comportamente i care este de natur s ofere un sentiment de protecie celui care l adopt. Utilizarea acestui comportament are loc n msura n care interaciunile dintre pri sunt considerate neimportante iar obiectivele sunt incompatibile. Competiia se manifest n momentul n care asistm la o incongruen a obiectivelor, atingerea acestora de ctre o parte fiind considerat ca mpiedicnd ceilali participani s-i ating intele. Situaia este complicat de necesitatea existenei unor interaciuni ridicate ntre prile implicate i care poate transforma major tipurile de abordri utilizate de ctre cei implicai. Acomodarea este o abordare pe care putem s o numim panic i n care prile au posibilitatea s-i realizeze simultan obiectivele. Situaia este avantajat i de absena necesitii unei interaciuni ridicate ntre prile implicate, ceea ce determin o comunicare liber, chiar detaat, cu privire la scopurile urmrite de fiecare. Colaborarea este o formul frecvent ntlnit n organizaii, datorit interdependenelor ce se manifest ntre diferite componente organizatorice, ntre diferite grupuri i indivizi. Colaborarea apare ca urmare a existenei unor obiective cu grad mare de compatibilitate i, n acelai timp, a importanei interaciunilor prilor pentru atingerea intelor propuse. Compromisul este considerat a fi situaia de mijloc, n care obiectivele nu sunt n totalitate compatibile sau incompatibile i nici intensitatea interaciunii nu trebuie s fie una deosebit. Compromisul este un comportament care reflect participarea mai multor actori economici, sociali, culturali la realizarea unor obiective, dar nici acestea i nici intensitatea interaciunilor nu au nevoie s evolueze la extremiti pentru a ca prile s fie satisfcute cu rezultatele obinute. 9.6 Etapele conflictului Conflictul este un proces care mbrac o gam larg de forme, n funcie de interesele existente, de factorii care intervin n manifestarea sa, de durat etc. Cu toat e acestea, se pot identifica cteva trsturi comune n modul n care conflictele evolueaz.

54

Acest fapt ne ofer posibilitatea de a evidenia o serie de etape care reflect ciclul pe care l poate parcurge un conflict de la iniierea i pn la ncheierea sa. Amorsarea Amorsarea conflictului este etapa n care ncep s se manifeste o serie de elemente contradictorii ntre dou sau mai multe pri. Este considerat o stare de normalitate, datorit diferenelor numeroase care exist n ceea ce privete tipurile de personalitate, nivelul de pregtire, gradul de interes, structura i funcionalitatea mecanismelor organizaionale. n aceast etap, lucrurile se desfoar cu anumit normalitate, fiecare membru al grupului considernd c deciziile i aciunile lui sunt justificate, sunt asemenea multor altora care au fost manifestate anterior. Percepia majoritar este c lucrurile sunt ca ntodeauna i nu sunt indicii cu privire la eventuale nemulumiri sau factori de natur s pericliteze buna funcionare a organizaiei. Cu toate acestea, treptat treptat, numrul i intensitatea divergenelor se amplific, putnd cuprinde att indivizi, ct i grupuri. Crete interaciunea ntre unii membri, n timp ce cu alii se reduce considerabil. Se creaz unele coaliii spontane, se manifest prealiane. Incep s se adune la orizont, nori negri, care pot prevesti furtun !

Expresii ntlnite n aceast etap : ntotdeauna ne-a dezavantajat ! ncep s m cam satur! Nu l-a fi crezut niciodat n stare! Asta nu este comportament! Nimeni nu este de nenlocuit! Chiar cine se crede?!

Percepia Ne aflm acum ntr-un moment n care lucrurile au nceput deja s se contureze destul de bine. Percepem acum o situaie de tensiune care se manifest n cadrul grupurilor i/sau ntre grupuri. Armonia cu care eram obinuii pn acum a nceput s dispar i observm tot mai multe ciocniri ntre diferite interese. Oamenii ncep s se manifeste acum cu mai mult rezerv dect cu ceva timp n urm iar spiritul de colaborare care predomina a nceput s se regseasc din ce n ce mai rar.

55

Informaiile i sprijinul se acord selectiv, de multe ori pe baz de reciprocitate. Dac pn nu demult sintagma utilizat era noi , de o anumit perioad de timp s-a trecut la exprimrile de genul noi i ei . Suntem surprini de dorina tot mai fi a unora de a evita anumii colegi sau grupuri. Suntem rugai s mergem noi la compartimentul de contabilitate sau la cel comercial pentru a duce o situaie economic, deoarece colegul nostru nu ar vrea s mai treac astzi pe acolo . i asta spune de o sptmn ! Discursurile sunt mult mai bine pronunate i mai agresive, cu tendine clare de a fi artate de ctre fiecare parte, unde este zona n care lucrurile merg i se obin rezultate i care este zona n care sunt probleme i se sugereaz o intervenie hotrt.

Expresii frecvente pentru aceast etap: Fiecare s se descurce singur! M-a surprins reacia lor! Cnd noi lucram, ei erau vistori! X nu mai este persoana de dinainte! Dac i-ai vedea comportamentul, nu lai mai recunoate ! Am colaborat bine pn acum. Dar de dou sptmni!

Negarea Percepia apariiei unor tensiuni n cadrul grupului sau a organizaiei n care activm nu este un lucru plcut. Chiar din contr ! Ne simim ameninat echilibrul pe care l-am avut pn atunci i considerm c o asemenea situaie ar putea solicita un efort considerabil din partea noastr. Un eventual conflict ne-ar determina s adoptm decizii i comportamente care nu intr n sfera obinuit a activitii noastre. Ar nsemna timp i energie pe care le consumm inutil, n opinia noastr, n loc s ne concentrm pe elementele pe care le considerm cu adevrat importante. De aceea, soluia cea mai la ndemn pe care o avem este aceea de a considera c nu se ntmpl nimic deosebit fa de perioadele anterioare. Poate c lucrurile s-au inflamat puin n anumite probleme, dar nu este nimic nou. S-a mai ntmplat i altdat ! n etapa de negare, refuzm s acceptm ideea unui conflict n care membrii grupului sau chiar noi sunt implicai. ncercm s minimizm evenimentele ce au loc n jurul nostru pentru a ne putea justifica neimplicarea. Este pus n funciune un mecanism de auto-protecie, de natur s ne ofere sentimentul de stabilitate i siguran pe care ni-l dorim. Refuzul nostru de a percepe

56

conflictul l considerm a fi suficient pentru a ne pune la adpost de presiuni psihice sau emoionale. Mai ales c suntem convini c noi nu am fcut nimic ru, nu am greit cu nimic. Ceea ce nseamn c nu meritm s fim angrenai n tensiuni pe care nu ni le dorim i pentru care nu suntem implicai. Dar lucrurile merg chiar mai departe! Dorina noastr de confirmare a strii de normalitate ne mpinge acum spre extrem. Cutm i suntem dornici s gsim semnale care s ne demonstreze c totul este bine i frumos. Se manifest acum tendina ca pentru majoritatea activitilor, rezultatelor, interaciunilor s le acordm valene pozitive indiferent de modul lor de manifestare. Cu ct semnele conflictului se amplific, cu att mai intense vor fi cutrile noastre dup elemente justificative ale normalitii. Atribuirea unor semnificaii din ce n ce mai pozitive unor lucruri nesemnificative sau chiar negative, vor creea pericolul apariiei unor mesaje distorsionate i apariia de confuzii majore. Starea aproape euforic n care ne aflm va ncepe s contrasteze tot mai mult cu realitatea organizaional i, n timp, poate ea nsi s alimenteze conflictul pe care, cu ncpnare, refuzm s-l vedem.

Negarea este etapa n care ntlnim expresii de genul : Nu exist nici o problem ! Este la fel ca nainte! Eu n-am avut nici o problem cu nimeni ! Oamenii sunt mai aprini acum, dar este normal la sfrit de lun (an) ! De cte ori discut ei n contradictoriu ! Oricum, nu avem timp pentru aa ceva ! Ce figuri sunt ! Dar le trece repede ! Cine s-ar putea supra pentru aa ceva ?! ntodeauna noi am spus lucrurilor pe nume ! Vaaai!!! Dar la noi niciodat .! tii i dvs. cum e n prag de srbtori !

Acestea sunt exprimri care pot ascunde foarte bine dorina noastr de negare a existenei unor conflicte, iar prin intermediul frazelor de mai sus ncercm s legitimm anumite atitudini i comportamente, n primul rand pentru noi i, apoi, pentru cei din jurul nostru. Negarea conflictelor existente nu este ns de natur s ne protejeze complet de o serie de emoii, de sentimente pe care le ncercm. Dincolo de conflictul/conflictele externe care se manifest, asistm acum la un conflict care se focalizeaz asupra noastr.

57

Este un conflict ntre dorina noastr de normalitate (i pentru care depunem eforturi s o justificm) i o cunoatere a realitii care ne spune c totui lucrurile nu mai sunt cele iniiale i c exist probleme. In interiorul nostru ncep s apar sentimente amestecate. Unele sunt de mulumire, pentru c mi-am fcut treaba bine, am vorbit cu cineva care mi-a spus c nu se ntmpl nimic deosebit, am identificat diferite aspecte ce mi-au consolidat aceast percepie. Altele ns, se situeaz pe coordonate opuse. Se percepe un sentiment de falsitate, de artificial, cu privire la imaginea pe care persoana ncearc s o proiecteze. Apare frustrare i stres deoarece aspectele negative pe care se ncearc s fie evitate, devin din ce n ce mai vizibile. Apare i un anumit sentiment de team cu privire la ce direcie ar trebui s urmat n condiiile n care s-ar pune problema cu adevrat de o intervenie. Persoana aflat n stadiul de negare ajunge s consume un volum din ce n ce mai mare de timp i energie pentru a putea s echilibreze tensiunile dintre dorina de a vedea c totul este foarte bine i foarte frumos i realitatea organizaional, unde conflictul devine din ce n ce mai vizibil. O form de negare a conflictului este i pasarea responsabilitii pentru rezolvarea sa. Nu de puine ori auzim expresii de genul: Nu este treaba mea ! ; Sunt oameni maturi ! ; Au ei suficient experien ! ; Ce s le fac i eu ?! Astfel de abordri sunt de natur s deplaseze o responsabilitate de la nivelul liderului sau a managerului, la nivelul prilor implicate. Este drept c timpul este o resurs preioas i ea trebuie s fie gestionat bine de ctre conductori. Este drept c salariaii trebuie s fie din ce n ce mai responsabili pentru deciziile i aciunile lor. i asistm la o presiune tot mai mare din partea acestora pentru a fi mult mai implicai n acele decizii i activiti de natur s le influeneze semnificativ evoluia n organizaie. In acelai timp i obligaiile ce le revin trebuie s fie mai mari, n conformitate cu drepturile de care beneficiaz. Iar asigurarea unei funcionaliti ridicate a organizaiei i obinerea de performane reprezint elemente fundamentale pentru salariai. Ins, toate aceste elemente nu trebuie s dilueze implicarea i responsabilitatatea liderilor. Situarea lor ntr-un turn de filde i lsarea evoluiei unui conflict doar la latitudinea prilor pentru a-l rezolva, n momentul n care apare clar incapacitatea acestora de a face acest lucru, poate avea repercursiuni grave asupra organizaiei, asupra performanei i moralului salariailor. Negarea conflictului poate conduce la o amplificare a acestuia, pe msur ce tot mai multe resurse sunt atrase iar sursele de conflict se diversific. Evitarea Evitarea este etapa n care recunoatem c exist ntr-adevr un conflict i c neam deplasat de la starea de normalitate ctre una mult mai tensionat. Este o perioad n care acionm pentru a ne pstra statutul pe care l aveam nainte de recunoaterea conflictului. Recunoaterea conflictului poate aduce i o anumit uurare persoanei n cauz deoarece scap de o mare parte din tensiunile interne acumulate anterior ca urmare a negrii conflictului.

58

Lupta intern care se ddea ntre dorina de a crede c nu exist nici un fel de probleme i realitatea organizaional a luat sfrit, persoana putnd ntr-o msur mai mare s se focalizeze asupra a ceea ce se ntmpl n jurul su i, de aceast dat, s fac o evaluare mult mai realist a contextului i a propriei persoane. In aceast etap ne putem afla n dou situaii : Conflictul afecteaz tangenial Conflictul implic direct n situaia n care conflictul afecteaz pe cineva doar tangenial, fr a creea presiuni deosebite asupra acesteia, persoana n cauz va ncerca s se detaeze i mai mult de scena conflictului i de protagonitii acestuia. Atta timp ct presiunea din partea uneia dintre pri sau a ambelor nu va fi prea mare, se va dori s se pstreze o stare de neutralitate, persoana respectiv acionnd vizibil n direcia n care s nu fie acuzat de nici una dintre pri c ar fi implicat ntr -o zon sau alta. O persoan situat n aceast situaie va avea tendina de a utiliza expresii ct mai impersonale, de a evita pe ct posibil s fac referiri la persoane sau subiecte din tabra opus celei cu care interacioneaz la un anumit moment. Se manifest cu precdere o atitudine de rezisten, de opunere a inteniei de a fi implicat sub vreo form n conflictul conturat. Exist teama de posibilele consecine ale acionrii de o parte sau alta i atunci evitarea este considerat a fi cu adevrat singura soluie posibil. Este o poziie dificil de pstrat n timp, care necesit mult diplomaie pentru a nu nemulumi prile combatante i a fi astfel atras i ea n conflict. Dac totui, conflictul implic direct atunci evitarea reprezint o tactic pe care o adoptm special pentru a rspunde provocrilor adversarilor. Evitarea poate fi aleas deoarece considerm c cealalt parte are o abordare lipsit de etic, este rigid i o ncercare de abordare sau de rezolvare a conflictului prin interaciune direct cu ea, ar fi sortit eecului. Ignorarea uneia dintre pri de ctre cealalt poate reprezenta i o declaraie de independen prin care de dorete evidenierea puterii pe care o deine i a faptului c nu are nevoie de interaciunea cu ceilali pentru a-i atinge propriile obiective. Apar astfel n organizaii, o serie ntreag de circuite i mecanisme paralele prin care se ncearc s se asigure resursele necesare bunei funcionri a grupului respective i realizarea obiectivelor propuse. Atunci cnd cineva consider c nu este suficient pregtit pentru a se implica ntr un conflict, fie ca beligerant sau ca un potenial mediator apeleaz de asemenea la aceast abordare. Este o modalitate utilizat pentru a ctiga timp, timp necesar pentru acumularea mai multor resurse, pentru formarea unor aliane, pentru stabilirea unor strategii clare de aciune i care s conduc la o rezolvare favorabil a conflictului. Evitarea se poate dovedi i o formul prin care se pot transmitem mesaje cu privire la dorina uneia dintre pri de stingere a conflictului. Exist ns i pericolul ca fr un minim de comunicare partea advers s perceap, poate mai degrab, o sfidare i s asistm la o escaladare a conflictelor.

59

Expresiile specifice acestei etape se pot ntlni sub urmtoarele forme: Prefer s-l evit dect s .....! Ce rost are s discut cu ea?! Nu are sens. Oricum tie c! Este mai bine s vorbeti tu! Mai bine l trimitem pe el ! De ce s mergem, dac avem e-mail ?!

Evitarea implicrii poate conduce la manifestarea unei serii ntregi de disfuncionaliti i, ulterior, la consumuri substaniale de resurse. Disperarea Aceast etap se caracterizeaz printr-o accentuare a factorilor care creeaz conflictul. Ca urmare, asistm la o acutizare a acestuia care ne va impinge n curnd spre zona de aciune. Intr-un asemenea caz ne vedem invadai n zona de protecie i practic, nu mai beneficiem de o zon neutr. Presiunea care este plasat asupra persoanelor ce ajung n aceast etap este din ce n ce mai mare. Cauzele escaladrii conflictului sunt acum tot mai amestecate, cele obiective cu cele subiective. Prile se simt ameninate din ce n ce mai mult i sentimentul de disperare este accentuat de ideea de neputin, de lips de control asupra unui numr tot mai mare de variabile. Sentimentele sunt amestecate, dar predomin cele de team i frustrare. Incepem s recunoatem tot mai mult necesitatea unor interaciuni ridicate cu cealalt parte sau cu celelalte pri. Exist o tendin puternic de a-i blama pe cei din jurul nostru, de a-i acuza c situaia noastr se datoreaz lor. C ne-am asumat responsabiliti pentru ei, iar lor de fapt nici nu le pas ! Criticile agresive la adresa celor din jur nu vor face ns dect s ne plaseze ntr-un cerc vicios. Evaluarea incorect a situaiei, evitarea asumrii responsabilitii pentru o serie de decizii i aciuni care ne-au condus n situaia respectiv i acuzarea celorlali vor determina implicit o cretere a surselor de stres pentru noi.

60

Presiunile devin aa de puternice nct, psihic i emoional, ncepem s ne dorim tot mai mult s identificm i s aplicm orice metod care ar putea rezolva situaia. Aproape c ncepem s nu ne mai intereseze finalitatea, nivelul obiectivelor pe care ni l-am propus a-l atinge, ci doar s se termine ! n aceast etap moralul persoanei/salariailor este din ce n ce mai sczut. Situaia este agravat de aciunile acestora care tind s genereze aceleai efecte asupra celor din jur, amplificnd astfel tensiunile i viciind climatul organizaional.

Este o etap n care se ntlnesc formulri de genul: Este inadmisibil i nu se poate tolera ! Niciodat nu a fost interesat de noi ! Ct are de gnd s mai continue n maniera aceasta ! Ce am fcut ca s merit aa ceva ! Acum, chiar este pentru ultima dat! Este pictura care a umplut paharul! Aa nu se mai poate!

Acutizarea tensiunilor ne oblig i la o retrospectiv mai atent, aducnd n atenia noastr elemente pe care acum credem c ar fi trebuit (sau nu) s le gndim sau s le simim, c ar fi trebuit (sau nu) s le zicem, c ar fi trebuit (sau nu) s le facem etc. Toate acestea se pot dovedi elemente valoroase pentru urmtoarele etape pe care le vom parcurge i n care orice informaie realist se poate dovedi important pentru aplanarea i stingerea conflictului. Detaarea/Lupta (implicarea pentru razboi sau pace !) Aceast etap este critic pentru modul de soluionare al conflictului i pentru efectele pe care le va avea asupra prilor implicate direct, asupra membrilor afectai indirect dar i asupra organizaiei n ansamblu. Urmare a etapei anterioare, persoana respectiv se vede nevoit s adopte o strategie decisiv de aciune pentru a scpa de presiunile multiple care se exercit asupra sa. Exist dou abordri majore la care se poate recurge : Detaare Lupt Detaarea este un comportament prin care ncercm s scpm de toat presiunea care se exercit asupra noastr n perioada anterioar. Este o formul non -combativ prin 61

care aproape ne abandonm vechea personalitate i ncercm s ne construim una total nou. Cu alte cuvinte, dei recunoatem existena unui conflict, considerm c, n esen, el nu are nimic de a face cu noi ! Presiunea exercitat anterior considerm c n mod eronat este ndreptat ctre noi, deoarece nu ne-am dorit acea situaie i nici nu am fcut ceva pentru a o genera. Exist i varianta n care putem percepe c toate acele lucruri se ntmpl din reaua credin a altora, dar nu dorim sau nu ne simim capabili de o confruntare cu partea advers. Soluia care ni se pare cea mai la ndemn este aceea de a ne ndeprta ct mai mult de locul conflictului. Distanarea aceasta o putem realiza n dou moduri : Distanare fizic Distanare psihic i emoional Distanarea fizic presupune deplasarea temporar sau definitiv a noastr din zona conflictului ntr-o alt zon a organizaiei. In cazul unui conflict mai intens sau de durat, una dintre pri poate fi mutat ntr-un alt birou, ntr-o alt secie, unde posibilitatea de a interaciona cu adversarul este foarte mic. Schimbarea zonei de aciune a prilor poate fi realizat la solicitarea uneia sau ambelor pri sau la iniiativa liderului. In funcie de gravitatea conflictului i de repercursiunile percepute, se poate ajunge chiar la mutarea ntr-o alt locaie, ntr-o alt filial sau chiar, n situaiile extreme, s se ajung la prsirea organizaiei. Distanarea psihic i emoional presupune construirea unui scut protector din punct de vedere psihic i emoional. Atitudinea adoptat de indivizi este : conflictul nu ne privete pe noi, nu cunoatem cine sunt persoanele implicate sau ce vor, aa c... NU NE INTERESEAZ ! . Persoana care adopt un asemenea comportament consider c a suferit deja mult, mult prea mult comparativ cu vina sa i c a venit momentul s pun punct situaiei respective. Non-combatul afiat dorete s transmit un mesaj clar celor din jur cu privire la dorina sa de ncetare i totodat refuzul su de a mai fi implicat sub orice form n conflictul respectiv. Tendina observat este aceea a unei auto-izolri, a refuzului de a interaciona n din ce n ce mai multe situaii. Izolarea pe care ne-o propunem ajunge s se extind nu numai la persoanele cu care considerm c sunt vinovate de acea situaie, ci la un numr n cretere din membrii grupului n care activm. Pentru o persoan care se afl n acest stadiu se utilizeaz frecvent epitete ca ursuz, izolat, necomunicativ, imprevizibil etc. Abandonarea manifestat este de natur s influeneze substanial interaciunile cu ceilali, cu efecte negative n planul funcionalitii grupului i a caracteristicilor climatului organizaional. ncercm ns, ntr-un asemenea moment, s ne construim o alt lume proprie. Persoana n cauz se zbate pentru a-i creea o lume paralel, o lume imaginar, dar n care ea s ocupe locul central.

62

Lumea imaginar creat i propune s aduc mult soare i mult cldur pentru creatorul su. Acolo, se ntmpl numai lucruri bune iar, pe de alt parte, au acces numai persoane care sunt agreate de ctre iniaitorul su. Acest mecanism poate oferi protecie ueni persoane care se lupt s evadeze din zona depresiv n care se afla sau spre care se ndrepta cu pai repezi. n acelai timp, i poate oferi un rgaz pentru a identifica surse alternative de rezolvare a conflictului. Stagnarea pentru o perioad ndelungat ntr-o lume utopic se poate dovedi periculoas, datorit inadvertenelor ce se vor amplifica ntre coordonatele lumii utopice, deciziile i aciunile fundamentate pe aceste coordonate i realitatea organizaional. Se poate ajunge ns la o spiral a conflictelor care pot izbucni mai virulent i sub alte forme.

Exprimrile caracteristice : Nu vreau s mai aud nimic de acest subiect ! Nu m mai intereseaz ! Oricum, eu n-am fost niciodat implicat n aa ceva ! Sunt mai linitit de cnd nu mai vorbes cu el ! Nu mai atept nimic bun ! Ce legtur am eu ?! Cel mai bine este s plec de aici !

Se manifest tot mai mult nevoia de a identifica resursele pentru a ne regsi echilibrul psihic i emoional. ncercm s scpm de acea dependen pe care o avem fa de o persoan sau grup, din punct de vedere al influenei pe care o au asupra noastr. Ne aflm ntr-o etap n care ncepem s simim acut nevoia unei auto -reevaluri profesionale i personale. In timp, dac conflictul nu se stinge, putem asista la modificri majore de atitudini i comportamente pentru persoanele implicate i chiar la epuizarea sau abandonul prii afectate. Lupta este un comportament activ i se manifest dup ce alte metode au euat. In funcie de o serie de trsturi ca profil psihologic, emoional, nivel de pregtire etc. unele persoane pot opta mai repede pentru acest tip de comportament, n dorina de a rezolva ct mai repede situaia n cauz. O influen major n acest caz o are i stimulii ce provin din mediul extern i care se pot dovedi acceleratori sau inhibatori pentru o poziie agresiv. Lupta nu trebuie privit doar ca un fenomen negativ, cu efecte distructive asupra organizaiei. Ea se poate manifesta sub forma unor confruntri de idei, a unor strategii de aciune i care dac sunt bine gestionate pot conduce la o rezolvare corect a conflictului existent.

63

Un rol major l poate avea i mediatorul conflictului care prin cunotinele i abilitile sale se poate dovedi o resurs major n aplanarea i soluionarea incidentelor aprute. Dac ns conflictul nu poate fi pstrat ntr-o zon a discuiilor i a rezolvrii amiabile, vom vedea o deplasare accelerat ntr-o zon caracterizat printr-un dinamism i agresivitate ridicate. Adoptarea comportamentului activ presupune nti o identificare clar a celor cu care ne confruntm. Cu ct conflictul este mai intens, cu att exist i riscul ca percepia asupra realitii s fie deformat. Incepem s atribuim intenii negative majoritii celor care colaboreaz cu partea pe care o considerm adversara noastr. Cu alte cuvinte, extindem de o manier subiectiv aria conflictului, cu efecte importante asupra modului de desfurare al conflictelor. Pe msur ce conflictul este alimentat din diferite surse, atitudinile i comportamentele sufer modificri tot mai mari. Ne deplasm din zonele n care mai consideram posibilitatea unei colaborri, a unei rezolvri panice ctre convingerea c doar o abordare agresiv poate soluiona situaia. Ostilitatea manifestat devine ea nsi o surs de realimentare a conflictelor, fiecare parte considerndu-se o victim a agresiunii celeilalte. n consecin, fiecare i consider legitim pregtirea unei aprri care s impun respectul necesar prii adverse. Ceilali sunt vzui tot mai mult ca inamici, ca persoane care acioneaz doar distructiv la adresa noastr. De aceea, ne place s ne vedem ntodeauna n ipostaza de bieii buni , n timp ce ceilali vor reprezenta omul negru . Este un raionament care ne ndreptete s considerm c orice metod pe care o vom adopta pentru a rezolva conflictul respectiv este corect. Apar astfel distorsiuni majore ale realitii iar prile manifest tendine vdite de a se ndeprta de la o abordare strategic de tip ctig ctig , ctre una de tip ctig pierdere . Stabilirea obiectivelor i cunoaterea acestora este o alt faz important pentru soluionarea conflictului. Escaladarea sa i evidenierea necesitii interaciunii cu cealalt parte impune stabilirea concret a rezultatelor pe care ne dorim s le obinem din aceast situaie. Cunoaterea obiectivelor este important att n ceea ce privete intele pe care noi ni le propunem, ct i pe cele ale adversarilor. Acum, este momentul n care declanm aciunile ce vizeaz soluionarea definitiv a cazului n care suntem implicai. n funcie de temperamentul nostru, dar i de o serie de factori sociali, culturali etc. vom adopta o abordare care poate s fie una foarte agresiv sau una moderat. Nu pierdem din vedere c ne aflm ntr-o etap ce urmeaz uneia caracterizat prin acumularea unor tensiuni foarte mari. Ajuni n etapa aceasta, vom avea n mod sigur, o atitudine hotrt cu privire l a disputa n care am fost atrai. Confruntrile cu partea advers pot fi de durat i trebuie s fim pregtii cu un arsenal de abordri i metode pentru a reui s ne atingem obiectivele propuse. Nu nseamn ns c nu trebuie s avem flexibilitate i s ncercm s nelegem punctele de vedere i a celorlali. Uneori, rezolvarea apare surprinztor de repede, deoarece prile sunt acum hotrte s comunice, s-i prezinte doleanele i s propun soluiile pe care le consider viabile.

64

Este un moment n care prile pot constata c, n fapt, abordrile lor sunt similare, c au mult mai multe puncte comune dect diferene i c toat situaia a fost inflamat doar de o comunicare defectuoas sau de o percepie deformat a uneia dintre pri la un moment dat. Urmarea a fost c, prin adoptarea stilurilor de evitare, s-a ajuns la o escaladare artificial a conflictelor, prile implicate raionnd i adoptnd decizii pe baza unor scenarii cu pronunate tente negative, care nu aveau ns acoperire n realitate.

ntlnim frecvent expresii de genul: Cine nu este cu noi este mpotriva noastr ! Prietenii prietenilor mei sunt prietenii mei ! Prietenii dumanilor mei sunt dumanii mei! Acum voi ncheia pentru totdeauna socotelile cu ei! E momentul s ne reglm conturile ! Trebuie s vedem care este mai bun ! E timpul s vedem ce atuuri are ! Hai s vedem pe ce-i fundamenteaz cererile !

i ntr-un caz i n cellalt, aceasta este etapa n care conflictul se ncheie, fie prin succesul uneia dintre pri, care reuete s-i impun viziunea, fie printr-o acceptare reciproc a legitimitii cerinelor celorlali, ceea ce se va traduce sub forma unor concesii pe care fiecare parte o va face celeilalte. Exist i varianta armistiiului, caz n care prile cad de acord ca, pentru o perioad determinat, ele s adopte un anumit cod de conduit ce va fi respectat cu strictee. Este o alternativ temporar i care poate conduce n timp, fie la o diluare a conflictului, fie la continuarea i chiar amplificarea acestuia, participanii putnd relua ciclul specific acestuia. Reflectarea Reflectarea vizeaz o analiz atent a evenimentelor petrecute, n dorina de a identifica elementele considerate de valoare pentru evoluia ulterioar. Maniera n care conflictul a fost finalizat influeneaz semnificativ aceast etap. O soluionare amiabil pe fond, cu o explicare i nelegere a cauzelor conflictului, poate determina pe cel implicat s abordeze pozitiv experiena anterioar.

65

Sunt identificate deciziile i aciunile care ar fi putut s previn sau s conduc la o soluionare mai rapid a conflictelor n etapele anterioare. Persoana care realizeaz analiza este dispus raional i emoional s-i asume responsabilitatea pentru o parte important a evenimentelor desfurate. Exist i situaia n care, nemulumit de rezolvarea conflictului i considerndu-se pierztor, persoana n cauz s caute acum s identifice acele elemente care, pe de o parte au defavorizat-o (asistm la o victimizare ), iar pe de alt parte acei factori care o vor putea sprijini pentru a reveni n disput i care i pot asigura succesul de aceast dat !

Expresiile utilizate n aceast etap: Dar dac atunci ... ! Era mai bine s .... ! Nu cred c avea alternative ! Eram de atunci convins c asta a fost cauza! Ar fi fost de preferat ! Data viitoare ns ... ! Cel puin acuma tiu ! Trebuia s fi avut mai mult curaj !

Comunicarea deschis i pstrarea n continuare a contactului ntre prile implicate, ntre acestea i mediatorul conflictului (dac a fost cazul) reprezint factori favorizani pentru direcionarea procesului de reflectare n zona pozitiv. Este un proces ce va avea repercursiuni importante asupra atitudinilor i comportamentelor ulterioare ale prilor implicate. Internalizarea Conflictul prezint att o component raional, ct i una emoional i pe care trebuie s le lum n considerare cu atenie. Neglijarea oricreia dintre ele poate s conduc la o rezolvare incomplet a conflictului i la pregtirea unor confruntri viitoare mai agresive. Internalizarea se bazeaz pe elementele identificate anterior i pe asumarea responsabilitii pentru producerea acestora. Este o etap n care persoanele implicate ncep s se remodeleze prin acceptarea i manifestarea unor atitudini, a unor comportamente noi. Procesul este mai de adncime, dac el este favorizat de mediul organizaional, de susinerea celorlai participani la evenimentele desfurate, dar i de alte persoane care pot oferi o ghidare i chiar un sprijin nsemnat.

66

Deciziile i aciunile liderului, interaciunile cu membrii grupului sunt factori care stimuleaz internalizarea unor elemente de ctre persoanele participante la conflict. Se poate ajunge cu aceste modificri pn la nivel de simboluri i de valori. Acceptarea i internalizarea elementelor de noutate nu este ns un proces uor. El poate chiar muta uneori conflictul din zona interpersonal n zona intrapersonal. Considerarea altor valori personale i organizaionale, dorina de manifestare a unor alte comportamente sunt factori care creaz un stres suplimentar penntru un salariat. Dac distana dintre vechile forme de manifestare i cele noi, care se doresc a fi afiate, este mare, atunci efortul va fi unul considerabil. Consumul de resurse personal este ridicat i acest lucru impune identificarea i utilizarea unor surse care ne pot sprijini n acest demers i care pot accelerea procesul. Internalizarea este un proces important pentru individ, dar i pentru organizaie, deoarece este o parte integrant a procesului de nvare organizaional. Modificarea valorilor, comportamentelor etc. este valabil att pentru participanii direci la conflict, dar i pentru ceilali membri ai grupului. Expresiile etapei de internalizare evideniaz transformrile interioare pe care le parcurg cei ce au fost implicai n conflict. Gestionarea conflictului are un impact vizibil asupra percepiei salariailor cu privire la abordarea unor teme de mare interes pentru ei, precum stabilirea prioritilor, utilizarea resurselor, structurile de putere, clarificarea lucrurilor acceptate sau nu, funcionalitatea unor mecanisme etc. Modificrile rapide n climatul organizaional, dar i repercursiunile asupra culturii organizaionale, evideniaz i translatarea pe care o facem de multe ori, rapid, din domeniul raional n domeniul emoional.

Expresiile etapei de internalizare evideniaz transformrile interioare pe care le parcurg cei ce au fost implicai n conflict. Ele au formulri de genul : Imi este destul de greu ! Este un nceput ! Nici lumea nu a fost creat ntr-o zi ! E dificil s ... ! Simt c dispar o serie de bariere ! Parc ncepe s fie un alt om !

67

Rezolvarea conflictului i utilizarea sa ca un factor pentru dezvoltarea organizaiei impune o considerare realist a conflictului, o evaluare corespunztoare a etapelor pe care acesta le parcurge i a efectelor ce pot fi generate. 9.7 Modaliti de rezolvare a conflictelor n viaa obinuit ntlnim numeroase evenimente care ne pun ntr-o situaie conflictual sau care se pot transforma realtiv uor ntr-una! Elementele respective au devenit o parte constituent a vieii i activitii noastre pe care ns fiecare le tratm diferit. Unii dintre noi le apreciaz, le caut sau le provoac, deoarece le consider ca o surs de stimulare i de evaluare. Alii, prefer s le ignore, s le evite pentru a -i asigura un comfort social ridicat. Indiferent de abordarea iniial, vom fi implicai, cu sau fr voia noastr ntr-o serie de conflicte de natur i dimensiuni diferite. Pentru rezolvarea conflictelor trebuie s inem seama de o serie de aspecte importante legate de acestea precum: Conflictul este un proces normal ntr-o organizaie Sursele conflictului sunt multiple Responsabilitatea mea este aceeai cu a celorlalte pri implicate Rezolvarea unui conflict nseamn, n primul rnd, nelegerea acestuia Soluionarea este posibil prin interaciune cu prile implicate Comunicarea i motivarea sunt procese importante ntr-un conflict Cunoate-te pe tine i pe cei implicai ! Rezolvarea conflictului necesit abiliti i abordri specifice Conflictul este pozitiv pentru organizaie (dac-l pstrm n anumite limite)

In managementul conflictelor se ntlnesc dou tipuri de abordri : Abordarea pro-activ - este cea n care o persoan anticipeaz pericolul apariiei unor conflicte, ca urmare a unei monitorizri atente a mediului intern i extern organizaiei. Ca urmare, aceasta este n msur s interpreteze corect semnalele primite i s adopte decizii care s conduc la o diminuare sau chiar eliminare a unor conflicte poteniale. Abordarea reactiv este ntlnit n marea parte a cazurilor i presupune o reacie la o situaie conflictual deja existent. Prile afieaz atitudini ostile i tensiunile acumulate au ajuns deja la un nivel relativ ridicat. n unele cazuri exist posibilitatea ca un conflict ajuns n etapa asta s poat s fie soluionat rapid, prin intermediul puterii manifestate de o parte n raport cu cealalt. Este ns o soluie ce nu va avea anse s dureze i vom asista n permanen la ncercri de revan din partea perdantului, pn n momentul n care fie acesta consider c rezultatele obinute sunt satisfctoare, fie cnd, din anumite motive, nu mai este posibil interaciunea dintre pri.

68

n cele mai multe cazuri ns, rezolvarea conflictului presupune o interaciune ridicat ntre pri sub forma negocierilor i care solicit o pregtire atent a acestora. Rezolvarea conflictului presupune parcurgerea urmtoarelor etape : Diagnosticarea situaiei Elaborarea planului de rezolvare a conflictului Implementarea planului Evaluarea planului 9.7.1 Diagnosticarea situaiei Diagnosticarea situaiei implic urmtoarele faze : Identificarea simptomelor Identificarea surselor de conflict Luarea n considerare a stakeholderilor

Identificarea simptomelor este o faz important n rezolvarea conflictelor deoarece ne furnizeaz indicii importante cu privire la starea de sntate a unei colectiviti. Descifrarea semnelor care ne atenioneaz asupra pericolului unui conflict distructiv este o abilitate a liderilor de succes. Luarea n considerare a semnalelor este asemntoare cu cea a avertizrilor meteo care, n funcie de anumii parametri, pot oferi estimri cu privire la producerea unui uragan sau alt fenomen devastator. Discuiile aprinse, evitrile unora de ctre ceilali, limbajul non-verbal etc. toate sunt de natur s ne atenioneze asupra iminenei apariiei unor fenomene organizaionale, cu potenial distructiv asupra funcionalitii i performanelor organizaiei. Luarea n considerare a stakeholderilor este faza n care se realizeaz apartenena simptomelor identificate anterior. Acum, clarificm marja de cuprindere a conflictului prin descoperirea i caracterizarea stakeholderilor implicai. Analiza efectuat va trebui s ia n considerare att grupurile de interese din interiorul grupului sau a organizaiei, ct i pe cele din exterior. Este important s putem stabili o diagram de relaii pentru a vedea cum sunt conectai diferiii indivizi sau grupuri i a facilita astfel descoperirea cauzelor reale care au condus la acel comportament. Identificarea surselor de conflict ne ajut s nelegem care este proveniena presiunilor ce se exercit asupra noastr sau asupra grupului din care facem parte. Identificarea, chiar dac cu o oarecare ntreziere a cauzelor ce creeaz situaia tensionat ne poate plasa n ipostaza n care s adoptm decizii care s vizeze aplanarea conflictului dintr-o faz incipient. n acelai timp, ni se ofer ocazia de a decide n ce msur este o problem care ne privete direct sau este vorba despre relaii ce privesc alti membri ai colectivitii noastre. Plecnd de la informaiile deinute vom stabili atitudinea pe care o vom adopta fa de situaia existent i gradul nostru de implicare.

69

Pentru o evaluare realist a situaiei, este nevoie de o implicare a ambelor pri i de o considerare a informaiilor care vor trebui s provin dintr-o diversitate de surse. Nu putem pretinde c vom cunoate ceea ce se ntmpl, dac ne referim doar la ceea ce ne spune una sau alta dintre pri. Informaiile culese vor proveni att din coninutul unor documente, dar i din interviuri, chestionare etc. O surs major de informaii o poate reprezenta i observarea atent a limbajului non-verbal, care poate oferi multiple indicii asupra interaciunilor ntre membrii unei colectiviti. O diagnosticare corect, cu evidenierea factorilor favorizani i defavorizani conflictului, cu identificarea cauzelor i a intereselor stakeholderilor implicai reprezint un fundament valoros pentru etapele urmtoare de rezolvare a conflictului. 9.7.2 Elaborarea planului de rezolvare a conflictului Aceast etap va cuprinde urmtoarele faze: Stabilirea obiectivelor Stabilirea modalitilor de aciune Stabilirea persoanelor participante Stabilirea termenelor pentru desfuararea activitilor specifice

Stabilirea obiectivelor trebuie s ia n considerare persoanele implicate n conflict, dar i contextul n care acesta are loc. Obiectivele fixate nu vor reflecta doar dorinele mele ci ele vor reflecta potenialul real cu privire la realizarea acestora. Altfel, riscm s avem o serie de obiective foarte frumoase, foarte generoase, dar a cror atingere s fie aproape imposibil, fapt ce ar putea agrava n fapt, conflictul n cauz. n cazul conflictelor este de dorit ca specificitatea obiectivelor s fie ridicat. Nu ne fixm nite obiective generale, ci ele trebuie s aib o semnificaie deosebit i imediat pentru prile implicate. De aceea, este important s nu uitm c obiectivele trebuie s fie SMART ! Stabilirea modalitilor de aciune presupune obligativitatea de a identifica, de a concepe cile adecvate prin care putem atinge obiectivele fixate. Modalitile de aciune pot cuprinde un evantai larg de abordri, de la cele mai agresive i pn la unele foarte panice. De regul, exist o combinaie a acestora care urmeaz s fie utilizat pentru a oferi probabiliti ridicate de reuit. Datorit dinamicii ridicate pe care o are un conflict, se recomand s se elaboreze mai multe scenarii de aciune i care s ia in considerare evoluii diferite ale variabilelor n considerare. Cunoaterea i stpnirea modalitilor stabilite pot reprezenta elemente decisive n implementarea acestora i atingerea intelor dorite. Stabilirea persoanelor participante la rezolvarea conflictului este o decizie dificil, dar cu mare impact asupra acestuia. Resursa uman este una critic pentru modul n care se va desfura conflictul n continuare i de calitatea ei vor depinde i rezultatele confruntrii i efectele ulterioare.

70

Este de dorit ca persoanele ce vor participa din partea celor aflai n conflict s fie considerate reprezentative i s se bucure de o anumit autoritate n ambele pri. In acelai timp, se vor lua n considerare i experienele anterioare pe care acetia le -au avut cu prile respective sau n conflicte similare, astfel nct numirea unora sau altora s constiutie un atu i nu un dezavantaj pentru scopul urmrit. Pe lng resursa uman, se vor avea n vedere i celelalte tipuri de resurse (materiale, informaionale) de natur s sprijine demersurile iniiate pentru rezolvarea conflictului. Stabilirea termenelor pentru desfurarea activitilor specifice vizeaz delimitarea clar a intervalelor de timp necesare implementrii unor modaliti de aciune, dar i obinerii de rezultate. Dimensiunea temporal este important deoarce o prelungire nejustificat a conflictului poate atrage multiple consecine negative pentru organizaie i pentru membrii si. 9.7.3 Implementarea planului Acesta este un moment important, un moment n care toate acumulrile cantitative i calitative sunt supuse probei practice. Ele urmeaz s-i dovedeasc validitatea prin aplicarea elementelor planificate, a abilitilor prilor n situaia conflictual concret. Paii majori constau n : Punerea n aplicare a prevederilor planului Monitorizarea Efectuarea modificrilor ce se impun Punerea n aplicare a prevederilor planului vizeaz desfurarea concret a activitilor planificate. Pentru a avea anse mari de succes este important s identificm personajele cheie din fiecare tabr i s acionm cu prioritate asupra acestora. Atunci cnd ajung la aceast faz este bine ca n primul rnd s deinem o cunoatere foarte bun a propriei noastre persoane, a stereotipurilor pe care le avem, a comportamentelor n anumite condiii etc. Acum se va vedea i gradul n care stpnim elementele proiectate anterior, n interaciunile cu ceilali. Un element ce-i va pune puternic amprenta asupra evoluiei negocierilor o va avea i personalitatea noastr. O abordare prea dur a problemelor ar putea amplifica resentimentele partenerilor de dialog i s ngreuneze considerabil discuiile. Una prea blnd, prea mpciuitoare ar putea fi tratat ca un semn de nesiguran i slbiciune i s dea posibilitatea amplificrii ostilitii celeilalte pri. Se impune n aceste condiii o abordare echilibrat i care s urmreasc atent obiectivele propuse anterior. Este posibil ca, iniial, ambele pri s ncerce s-i impun punctele de vedere, s susin justeea propriilor obiective i s ncerce s-i conving pe ceilali s renune la demersurile declanate. Dac aceast tactic nu reuete, prile vor ncerca s negocieze pe baza unor cereri i a unor concesii reciproce, pn la ajungerea la un rezultat.

71

Bariere pentru rezolvarea conflictului : Necunoaterea cauzelor conflictului Lipsa de interes a prilor Superioritatea abordrilor Teama de eec Abordarea soluiilor propuse mai mult prin prisma diferenelor dect a similaritilor Lipsa de ncredere

Factori favorizani pentru rezolvarea conflictului : Pregtire bun n managementul conflictelor Sisteme formale i informale proiectate pentru gestionarea diferendelor Cultur organizaional de tip deschis Stil participativ practicat de lideri Circulaia i utilizarea adecvat a cunotinelor Existena unor exemple anterioare pozitive.

Interaciunile ofer posibilitatea prilor s exploreze situaia n profunzime, s se identifice obiectivele interlocutorului dar i elementele ce pot favoriza sau nu atingerea intelor propuse. Aceasta, deoarece problemele individuale pot diferi mult din punctul de vedere al complexitii comparativ cu situaia imaginat n etapa de planificare. Nimeni nu poate anticipa exact natura problemelor cu care se confrunt partea advers i nici reacia acestora. Direcia spre care se va ndrepta negocierea, va depinde de modul n care fiecare fiecare parte i va prezenta problemele i de strategiile de aciune preferate. In aceast etap se vor ntlni multe dezacorduri ntre pri, dar acest lucru nu trebuie s sperie. Este un aspect normal avnd n vedere traiectoria pe care l-a parcurs conflictul pn n momentul respectiv, ct i tensiunea i frustrarea acumulate. 72

Un bun negociator se va concentra ns asupra similaritii propunerilor i va ncerca s identifice oportunitile dar care pot conduce la rezolvarea problemelor existente. Monitorizarea impune o supraveghere atent a modului n care decurge aplicarea planului elaborate n etapa anterioar. Monitorizarea nu are doar un rol pasiv, ci el este un proces care asigur un dinamism ridicat rezolvrii conflictului. Deoarece exist discrepane ntre partea de proiectare i cea de execuie, persoanele implicate vor avea acum posibilitatea ca, de multe ori din mers, s realizeze ajustri de dimensiuni diferite planurilor iniiale. Modificrile realizate vor fi fcute ns n spiritul obiectivelor stabilite i vor reflecta legitimitatea poziiei prilor aflate n conflict. Efectuarea modificrilor ce se impun este un proces strns legat de cel anterior. Aplicarea unei strategii, utilizarea unor abordri pot genera rezultate care nu au fost sau au fost puin anticipate. Se impune ca participanii la negocieri s aib capacitatea de a analiza i de a rspunde rapid provocrilor noi cu care se confrunt, s identifice i s aplice modificrile de form sau fond care pot asigura cele mai dorite efecte. Dac pentru rezolvarea conflictului, prile nu reuesc s ajung singure la o soluie comun, atunci se poate apela la un mediator care s faciliteze acest proces. Un mediator va trebui s prezinte cteva caracteristici de natur s favorizeze succesul misiunii sale, de sprijinire a rezolvrii conflictului de cre pri: S aib ncredere n el i n justeea misiunii sale. S fie o persoan hotrt. S nu emit judeci de valoare cu privire la cine crede c are dreptate sau nu S fie un fin observator i analist a ceea ce se ntmpl S nu dea sfaturi ci s sprijine prile n asumarea responsabilitii pentru gsirea i implementarea soluiilor. S evidenieze similaritile poziiilor celor implicai S pstreze confidenialitatea deoarece n procesele de mediere se pot vehicula informaii personale, informaii importante i este necesar ca prile s aibe garania proteciei acestora. 9.7.4 Evaluarea planului Este o etap care sintetizeaz reuitele i eecurile n soluionarea conflictului i ofer cunotinele necesare pentru a veni cu modificrile necesare n vederea dezvoltrii competenelor i instrumentarului necesar unui asemenea demers. Evaluarea mbrac dou forme: Evaluarea rezultatelor cuantificabile Evaluarea rezultatelor necuantificabile Evaluarea rezultatelor cuantificabile are n vedere elementele ce se preteaz evalurii concrete sub diferite forme. Putem s ne gndim la produse, bani, timp etc. O

73

modalitate de a realiza aceast evaluare este de a compara situaia existent dup rezolvarea conflictului cu cea n care presupunem c s-ar fi perpetuat conflictul. Evaluarea rezultatelor cuantificabile se refer la elemente de ordin calitativ precum climatul de munc, satisfacia salariailor, ncrederea n ceilali etc. Ambele tipuri de evalri sunt necesare pentru a se determina implicaiile reale pe care le are conflictul de un anumit tip i care ar trebui s fie atitudinea predominant cu privire la acesta. Este clar c nu trebuie absolutizat nici influena pozitiv, dar nici cea distructiv a conflictelor. Se impune o abordare echilibrat care s vizeze att obiectivele strategice ale unei organizaii, ct i interesele salariailor acesteia. 9.8 Efectele conflictului Conflictul influeneaz major activitatea organizaiei i performaele acesteia. Influena sa poate fi clasificat n dou categorii: Influen direct Influen indirect Influena direct se manifest prin volumul resurselor atrase i a impactului pe care l are din momentul amorsrii sale i pn n cel al rezolvrii. Numrul personalului atras, poziia acestora sunt factori ce evideniaz zona de cuprindere i consecinele ce pot fi generate de un asemenea fenomen organizaional. Un alt element major l reprezint factorul timp; cu ct conflictul este mai de durat, cu att consecinele sale pot fi mai negative. Un timp mai mare de manifestare poate atrage un volum n cretere de resurse, care la rndul lor s amplifice conflictul etc. Asistm la o spiral de stimulare a conflictului, cu repercursiuni importante asupra organizaiei. O rezolvare corect a conflictului, n care se prezint soluiile alese i argumentele ce au stat la baza acestora, reprezint o modalitate de consolidare a relaiilor interpersonale n timp. Conflictul apare ca urmare a perceperii unor bariere de o mare diversitate de tipuri: organizaionale, psihice, comportamentale, emoionale etc. manifestarea sa nseamn o provocare a acestora, un stimulent pentru analiza mai atent a relaiilor cu cei din jurul nostru. Se creeaz astfel posibilitatea cunoaterii i integrrii mai bune a salariailor, a ceea ce este acceptat sau nu n zone diferite ale organizaiei. Este un moment n care elementele de cultur organizaional i subculturile componente sunt reevaluate i ocup un loc central n preocuprile liderilor i colaboratorilor. Dac participanii la conflict adopt poziii agresive, iar soluionarea sa va nsemna concesii reciproce majore, putem asista la un sentiment general de nemulumire, n care ambele tabere s se considere perdani. Abordarea de tip ctig-pierdere conduce la resentimente majore, n special n cazul n care o parte este considerant a fi perdanta principal. ntr-o astfel de situaie riscul este ca un conflict considerat ncheiat s izbucneasc cu mai mult putere, cu mai mare

74

amplitudine, dup o perioad de timp, ca o reflectare a considerrii aplicrii unei soluii injuste pentru partea n cauz. Efecte pozitive ale conflictului A) La nivel de individ Crete ncrederea personal Favorizeaz identificarea liderilor Dezvolt abiliti interpersonale Stimuleaz creativitatea individului mpiedic instalarea rutinei Performana individual poate crete

B) La nivel de organizaie Clarific viziunea organizaiei Creaz un mediu provocator pentru salariai Stimuleaz creativitatea i inovarea Procesul decizional poate fi perfecionat Pot fi identificate mai rapid soluii pentru diferite probleme Timpul necesar implementrii deciziilor scade Se amplific coeziunea grupului Poate conduce la obinerea sinergiei Se clarific anumite poziii Se caut i se identific noi abordri Poate fi mbuntit performana de echip i de ansamblu

Efecte negative ale conflictului A) La nivel de individ Se diminueaz ncrederea n competenele i abilitile proprii Apare fenomenul de frustrare Crete suspiciunea Manifestarea unor comportamente foarte agresive sau foarte pasive, de evitare Se poate ajunge la epuizare fizic i/sau psihic Loialitatea fa de organizaie scade Se diminueaz implicarea personal Problemele se vor transfera i se vor cumula cele din cadrul organizaiei cu cele din viaa personal Apariia unor probleme medicale Performana individual poate scdea

75

B) La nivel de organizaie Relaiile ntre indivizi, grupuri se deterioreaz Se dezvolt un climat de nencredere n cei din jur Se poate amplifica stresul i insatisfacia membrilor grupurilor Crete birocraia ca urmare a construirii unor sisteme suplimentare Sistemele i mecanismele organizaionale vor funciona cu disfuncionaliti majore Se diminueaz comunicarea pe i ntre nivele ierarhice Cultura organizaional va deveni una de tip nchis Se manifest un sentiment de confuzie Se amplific rezistena la schimbri Crete absenteismul salariailor Conflictul poate determina epuizarea fizic Performana la nivel de grup i de organizaie se poate diminua substanial

Influena indirect se manifest prin intermediul consecinelor pe care conflictul le are asupra celor care nu au fost direct implicai, dar care sub o form sau alta au simit impactul acestuia. Influenele indirecte de regsesc i n climatul organizaional, mult timp dup ce conflictul s-a ncheiat. Ca urmare a situaiei existente este posibil s se adopte decizia de reproiectare a unor sisteme organizaionale pentru a prentmpina manifestarea unor disfuncionaliti importante n organizaie. Se elaboreaz mecanisme care s pstreze conflictul ntr-o zon acceptabil din punct de vedere al desfurrii i efectelor generate. Tipologia conflictelor este influenat i influeneaz la rndul su cultura organizaional. Valorile, simbolurile, atitudinile i comportamentele joac roluri importante n dinamica conflictelor. Este important de identificat care sunt elementele de cultur organizaional implicat deoarece acestea pot reprezenta indicii foarte importante cu privire la natura i amploarea conflictului. Dac n conflict sunt prezente elemente ce vizeaz stratul exterior al culturii organizaionale precum elemente de natur fizic, mobilier, echipamente, mbrcminte etc. atunci lucrurile sunt ntr-o faz n care se poate interveni relativ uor. In condiiile n care conflictul are n vedere elemente de profunzime ale culturii precum valorile, filosofia de via etc. situaia este mult mai complicat i necesit o intervenie ct mai rapid i de amploare. Indiferent de tipul de influene pe care l considerm este important s percepem conflictul ca o realitate a lumii n care trim. Conflictul nu este neaprat bun sau ru, dar sunt foarte importante reaciile noastre ntr-o asemenea situaie. Conflictul reprezint i un sistem de autoreglare al organizaiei. Acumularea unor tensiuni se poate dovedi un fenomen grav ntr-o organizaie, dac nu exist o serie de supape prin care ele s poat fi eliminate, proces ce poate conduce la dispariia sau diminuarea lor.

76

Evitarea cu orice pre a conflictelor poate nsemna o reuit pe termen scurt, dar pe termen lung aceast abordare se poate dovedi periculoas, deoarece se acumuleaz tensiuni interne ce nu-i gsesc debuee. Izbucnirea unui asemenea conflict care este alimentat o vreme ndelungat se poate dovedi deosebit de virulent i cu implicaii remarcabile asupra performanelor organizaiei. O problem ce ar putea fi abordat i rezolvat printr-un dialog chiar n contradictoriu nu nseamn c dac nu este pus n discuie i se trece cu vederea, ea automat se va rezolva de la sine. O urmare a conflictelor este contientizarea de ctre o mare parte a salariailor a similaritilor i diferenelor ce exist n termeni de percepie, atitudini i comportamente. Se amplific sfera variabilelor care sunt luate n considerare n interaciunile dintre indivizi i grupuri. Se verific totodat mecanismele de rezolvare a disputelor existente n organizaie, att cele de ordin formal, ct i informal. Apar i mecanisme noi care pot contribui la prevenirea sau rezolvarea conflictului, ntr-un mod favorabil pentru organizaiile i prile implicate. Personalul este mai dispus s accepte anumite dezacorduri i poziii opuse, n condiiile n care experienele anterioare au condus la rezultate pozitive. Flexibilitatea n gndire i sistemul de comunicare sunt dou elemente care pot de asemenea s sprijine sau s mpieteze asupra manierei de apariie i de gestionare a conflictelor. Pentru ca rezultatele s fie cele ateptate este ns nevoie de mult diplomaie i de utilizarea unui instrumentar adecvat. Simpla bunvoin nu este de ajuns pentru ca prile ajunse ntr-un conflict s renune brusc, s se mpace i s-i reia activtitile ca i cum nimic nu s-ar fi ntmplat. Se recomand implicarea ridicat a ambelor pri n identificarea soluiilor pentru stingerea conflictului i este necesar ca acolo unde deciziile sau aciunile adoptate de ctre una sau ambele pri au fost greite, ele s fie evideniate n analiza ce are loc. Observm c aa funcioneaz, la o alt scar, sistemul de drept a societilor democratice. In justiie, ambele pri implicate au posibilitatea s-i prezint i s-i susin cauza, cu sau fr asistare de specialitate, iar decizia final va ine seama de toate argumentele prezentate. In plus, decizia adoptat va conine i explicaii cu privire la normele juridice care au stat la baza soluiei pronunate, oferind posibilitatea prilor s cunoasc, s reflecteze i s ncerce s-i modifice abordrile pentru a se situa n cadrul legal unanim acceptat. Oferirea unui feedback pozitiv pentru tot ceea ce a fost ntreprins de ctre prile implicate, inclusiv pentru acele aspecte negative, nu este o abordare care s ne permit o rezolvare corect i favorabil organizaiei. Absena identificrii cauzelor conflictului i/sau evitarea discutrii acestora ne plaseaz ntr-un context n care pregtim terenul pentru o serie de conflicte ulterioare. De aceea, conflictul i gestionarea sa trebuie s fie privite ca o surs important pentru nvarea organizaional. Utilizarea unui stil autoritar de ctre lider pentru a suprima un conflict poate avea efecte numai pe termen scurt. Este posibil ca prile s se supun deciziei acestuia datorit autoritii pe care liderul o are. Dar este doar o rezolvare temporar!

77

Cei implicai n conflict consider n continuare c au dreptate, iar intervenia liderului o pot considera ca fiind nedreapt pentru ei. Deoarece ei cred c au perfect dreptate, comparativ cu adversarii lor, intervenia liderului poate n fapt s agraveze i mai mult situaia de fapt, chiar dac, la suprafa, lucrurile par soluionate. Intr-un asemenea caz, oficial, prile nu mai sunt n conflict, dar, la modul concret, adversitatea lor a crescut i se ncearc sabotarea celorlali la un pre din ce n ce mai mare. Problemele pe care va trebui s le gestioneze liderii vor fi ns mult mai ample. Leadership-ul bazat pe cunotine presupune ncurajarea colaboratorilor s participe la reele i comuniti bazate pe pe cunotine. In condiiile n care nencrederea este un element predominant, reelele pe care vor dori s le creeze membrii grupului vor fi mai mult unele de putere, de natur s-i sprijine n confruntrile cu ceilali. Atenia va fi acordat n mult mai mic msur generrii, obinerii i utilizrii de cunotine pentru realizarea obiectivelor organizaiei. Este, dac dorim, un rspuns mai sofisticat la nevoile umane pe care Maslow le-a reprezentat n celebra sa piramid a nevoilor. Tensiunile existente, conflictele manifestate se localizeaz n zona nevoilor de siguran ale oamenilor, fiind a doua categorie de nevoi, dup cele fiziologice, de care depind nsi supravieuirea oamenilor. Prin aceast prism se poate nelege mai uor de ce exist o nou prioritizare a aciunilor i comportamentelor salariailor care, nainte de atingerea obiectivelor organizaiei, accentueaz nevoia proprie de securitate, acionnd n acest sens. Participarea la reelele bazate pe pe cunotine este dependent de succesul crerii unui sentiment de ncredere ntre cei implicai. Altfel, membrii comunitii respective se pot simi ameninai, pot considera c mprtirea cunotinelor cu ceilali ar putea reprezenta un pericol pentru ei i atunci s evite participarea sau implicarea real n schimbul de cunotine. Dintre aciunile importante pe care liderii bazai pe cunotine le pot promova pentru meninerea conflictului n zona necesar progresului, menionm: Exemplul personal n interaciunea cu ali lideri i colaboratori Comunicarea deschis i permanent cu cei din jur Incurajarea colaborrii interdisciplinare Dezvoltarea comunitilor bazate pe cunotine Facilitarea generrii, mprtirii i utilizrii cunotinelor Modelarea culturii organizaionale care s sprijine nvarea individual i organizaional Este vital pentru organizaia bazat pe cunotine ca liderii s reueasc s creeze mecanisme formale i informale care s favorizeze comunicarea ntre membrii organizaiei, s-i determine s aib iniiative n extinderea interaciunilor cu ali specialiti din interiorul i exteriorul organizaie. Toate acestea sunt posibile n msura n care liderii transmit o stare de spirit favorabil nvrii i mprtirii cunotinelor deinute. Obinerea efectului de sinergie presupune ca i cunotinele explicite i cele tacite s fie n mare msur disponibile ntregului personal, iar aceasta s aib o larg deschidere pentru colaborare. Stilul

78

practicat de lideri este important att n procesul de soluionare a conflictului, ct i n ceea ce privete efectele generate ulterior.

10. Concepte de baz privind Leadership - ul

10.1 Introducere Schimbrile organizaionale sunt adesea asociate cu termenii de lider i leadership. ntr-o lume dinamic, cu un mediu complex i provocri multiple din interiorul i exteriorul organizaiei, supravieuirea i dezvoltarea unei organizaii depind tot mai mult de capacitatea unor persoane de a valoriza i valorifica potenialul celor din jur ! Vorbim de lideri, de cei care reuesc adesea prin elemente subtile s credem n ei dar, poate i mai important, s credem n noi. Ceea ce n managementul schimbrii poate s reprezinte adesea diferena ntre succes i eec! Leadership, Lideri, Manageri, ntreprinztori, sunt termeni care sunt frecvent folosii n exprimrile noastre, noiuni care au sensuri ce genereaz reacii i emoii. Poate nu o dat ne-am pus ntrebri de genul: Ce difereniaz oamenii cu realizri deosebite de ceilali? De cei cu rezultate mediocre?, Care sunt forele din spatele acestora ? , De unde vine magia lor ? Sigur, exist anumite rspunsuri: ansa, relaiile, contextul etc. i poate c fiecare dintre elementele menionate se regsesc n rspunsul final, n diferite proporii. Dar, unul dintre elementele definitorii ale oamenilor de succes l reprezint leadership-ul acestora, capacitatea de a influena, capacitatea de a genera interes, ateptri i emoii, de a construi i aplica o viziune. Este mult, este puin ? Vom gsi fiecare dintre noi, rspuns n aceste pagini ! Leadership-ul este o tiin i art, pe care fiecare dintre noi le putem stapni, le putem dezvolta i aplica. Leadership-ul este legat de personalitatea liderului, dar i de cea a celor din jurul su, deoarece ei alctuiesc un tot armonios i care, ntr-o anumit conjuctur, ntr-o anumit formul, se dovedete a fi combinaia ctigtoare. Este drept c lucrul acesta presupune un drum nu foarte uor, nseamn stabilirea foarte clar a unor valori i principii de aciune, nseamn mult efort din partea tuturor celor implicai. In prezent, lumea se caracterizeaz printr-o dinamic foarte mare. Factori interni i externi organizaiilor creeaz presiuni uriae asupra acestora obligndu-le la reacii rapide. Unele schimbri sunt complexe, altele de mai mici dimensiuni. Pentru nici una dintre ele nu exist ns reete verificate de succes. Exist ns un determinant major al succesului sau eecului acestora: OAMENII ! Resursa uman, despre care se vorbete att de mult i se face nc att de puin ! De aceea, nu sunt puine organizaiile care n evoluia lor, ajung i se confrunt cu probleme grave sau chiar dispar (vezi cazurile Enron, WorldCom). Altele, dei trec prin modificri substaniale de tip reproiectri, reengineering, externalizri, reuesc s-i mbunteasc consistent evoluia i performanele.

79

Pentru ca schimbrile s se bucure de succesul scontat, pentru ca implicarea oamenilor s corespund nevoilor reale ale organizaiei este crucial s avem oamenii capabili s declaneze energiile creative din organizaii, s coaguleze masa critic pentru ca eforturile depuse s genereze efectele previzionate. Una dintre capacitile cele mai importante ale unui lider este aceea de a oferi o viziune atractiv, o viziune care s se dovedeasc a fi sursa major de inspiraie pentru ceilali membri ai organizaiei. Viziunea organizaional se poate dovedi a fi un combustibil extrem de puternic n modelarea comportamentelor personalului i a construirii unui climat de munc stimulativ. O viziune slab, nerealist, va conduce ns la subminarea ncrederii salariailor n capacitatea conductoare a liderilor, va eroda constant ncrederea n propriile fore i a imaginii despre cum poate arta viitorul organizaiei. 10.2 Contextul leadership-ului Globalizarea este un fenomen tot mai prezent, att n viaa noastr ca indivizi, ct i la nivel de organizaii. Fenomenul determin numeroase mutaii de ordin politic, economic, social, cultural etc. Un fapt care este uor de perceput l reprezint uurina cu care pot fi depite acum unele bariere de intrare pe o serie de piee ce se considerau bine aprate. Aceste procese sunt sprijinite masiv de o dezvoltare fr precedent a tehnologiei informaionale i telecomunicaiilor. Observm cum firme din sectorul de IMM-uri care pn nu demult operau strict local, ajung acum s furnizeze produse sau servicii globale, ca urmare a utilizrii Internetului i a celorlalte mijloace de comunicare. n condiiile globalizrii se poate vorbi de o tendin de uniformizare a unor abordri, a unor proceduri de lucru. Nu de puine ori, n cadrul societilor multinaionale se utilizeaz elemente standardizate, de natur s conduc la o amplificare a vitezei de lucru i o nelegere unitar a fenomenelor abordate. Cu toate acestea nu putem spune c lucrurile sunt aa de simple, c putem aborda identic procesele i relaiile de management. Chiar dac fenomenul de globalizare continu s se manifeste cu o dinamic din ce n ce mai mare, naiunile, culturile ncearc s-i pstreze i chiar s-i dezvolte propria identitate. nseamn c leadership-ul trebuie s ia n considerare n mare msur specificitatea zonal, local iar diferenele culturale, alturi de ali factori, vor continua s modeleze caracteristicile interaciunilor dintre lideri i colaboratorii acestora. Fr ndoial c valorile, atitudinile i comportamentele liderilor sunt influenate n mare msur de caracteristicile culturii naionale i organizaionale n care s-au format i acioneaz. Specialitii au ncercat s explice evoluia organizaiilor i succesul sau eecul acestora prin intermediul diferiilor factori : structur organizatoric, evaluarea personalului, strategia organizaiei, sistemul decizional etc. Fiecare ns dintre aceste elemente se adresau unei mici pri din ansamblul de cauze ce-i puneau amprenta asupra performanelor unei organizaii.

80

Studiile, observaiile au evideniat ca o problem major n funcionalitatea organizaiilor l reprezint modul de manifestare al leadership-ului, modalitile n care conductorii diferitelor grupuri acionau n interiorul i exteriorul organizaiei. S-a ajuns la concluzia c, un determinant major n viabilitatea i dezvoltarea competitiv a unei organizaii, o reprezint leadership-ul i capacitatea liderilor de a construi o cultur organizaional puternic, bazat pe valori clare i care s fie orientat ctre performan. Este bine s avem n vedere mutaiile majore pe care le nregistrm cu privire la resursa uman : Creterea rapid a nivelului de pregtire a personalului Creterea gradului de intelectualizare a muncii Mobilitatea geografic mare Reducerea sptmnii de lucru i a programului zilnic de lucru Amplificarea utilizrii tehnologiei informaionale n realizarea sarcinilor Programele de lucru flexibile i lucrul la distan Cristalizarea organizaiei i managementului bazate pe cunotine. n toate aceste situaii apar procese de munc ce impun abordri noi, bazate pe o abordare complex a tuturor categoriilor de resurse de care dispune o organizaie i de abordarea corelativ a mediului intern cu cel extern organizaiei. n acest context dinamic, cu numeroase schimbri de paradigme, se vor manifesta liderii moderni. Liderii de la care ateptm o valorificare intens a potenialului uman, al potenialului de care dispun organizaiile, astfel nct s asistm la o cretere economic i social, la o dezvoltare a tehnologiilor i satisfacerii cerinelor beneficiarilor, la o dezvoltare i integrare cultural major. Leadership-ul este un subiect care atrage atenia i genereaz numeroase discuii cu privire la impactul pe care anumite persoane l au asupra determinrii celorlali de a se implica, de multe ori aproape total, n stabilirea i realizarea unor obicetive considerate ndrznee. Unde putem afirma c se manifest leadership-ul? Sub o form sau alta, el este ntlnit n toate tipurile de organizaii, indiferent de forma de proprietate, de dimensiune sau de obiectul de activitate. Din cele menionate rezult caracterul de universalitate i necesitatea ca el s fie cunoscut, studiat i dezvoltat ca un factor major de influen asupra desfurrii activitilor unei organizaii i asupra performanelor obinute. 10.3 Leadership i management Liderii nu se suprapun cu managerii. Ei nu beneficiaz de o autoritate formal care s le fie acordat n mod oficial n cadrul organizaiei. Poate doar, cu excepia, fericit, cnd managerii sunt i lideri. Sau vice-versa. Liderii nu sunt numii prin utilizarea unor mecanisme formale i n care managerii cu o anumit poziie n ierarhia organizaional au un cuvnt greu de spus. Liderii sunt alei chiar dincolo de aceste prghii organizaionale i de un control formal. Urmare a procedurilor informale prin care sunt promovai liderii n organizaii, se dezvolt un set specific de ateptri din partea salariailor fa de acetia. Exist intercondiionri puternice ntre nevoile i ateptrile susintorilor i cele ale liderilor.

81

Deoarece fenomenul se manifest n zona informal, asistm la o dezvoltare puternic personalizat a relaiilor lider susintori spre deosebire de situaia existent n cadrul formal, unde abordrile sunt oficiale i cu un anumit grad de rigiditate. Formalizarea structurilor, a relaiilor organizatorice dorete s clarifice care este rolul fiecrei componente organizatorice, care este locul pe care l ocup un individ n cadrul organizaiei i tipurile de relaii pe care le poate dezvolta n cadrul acesteia. n acelai timp, ele genereaz i o anumit izolare, o anumit distanare a salariailor prin faptul c ei acord atenie doar rolului personal pe care trebuie s-l interpreteze, de multe ori acionnd ca soliti care lucreaz independeni. De aceea managerii, liderii trebuie s acorde o atenie sporit integrrii lor ntr-un mecanism armonios, n care oamenii s nu fie interesai doar de prticica lor, ci ei s contientizeze puternicile interdependene ce exist i care se amplific ntre membrii unei colectiviti, indiferent de nivelul pe care ei se afl. Intr-o organizaie, managerii sunt preocupai de construirea unor sisteme, de proiectarea i utilizarea unor prghii, n cea mai mare parte formale, de natur s -i sprijine n creterea productivitii, a obinerii de performane. Performanele sunt stabilite i ele prin elemente de natur formal, plecnd de la strategiile elaborate i continund cu diferitele documente organizatorice (ROF, regulamente de ordine interioar, fie de post etc.) i n care sunt precizate limitele decizionale i acionale pentru fiecare membru al organizaiei. Liderii aduc un nou suflu n organizaie. Implicarea lor poate fi definit oarecum ca fiind n primul rnd spiritual. Ei transmit i insufl valori, apeleaz pe scar larg la simboluri pentru a-i transmite mesajele. Foarte important este viziunea pe care reuesc s o construiasc, viziune n care se vor regsi cea mai mare parte dintre susintorii acestora. Gndirea i percepiile diferite ale liderilor i va determina pe acetia s exploreze i s proiecteze modaliti noi de interaciune cu susintorii lor. Capacitatea de empatie se dovedete a fi un lucru foarte important pentru acetia. Abordarea predominant informal n relaiile cu stakeholderii are desigur i avantaje i dezavantaje. Spre deosebire de manageri, care pot apela la o diversitate de mecanisme formale, care sunt cunoscute i acceptate n mare parte, liderii sunt obligai s inoveze pentru a ajunge la rezultatele dorite. Eforturile pe care acetia le fac sunt mai mari deoarece ei trebuie s obin recunoaterea necesar iar, n timp, vor trebui s fie capabili s o menin i chiar s o dezvolte. Clarificarea valorilor este un pas important n evoluia leadership-ului unei persoane. Valorile liderilor vor intra n contact i vor cunoate o metamorfozare n timp, astfel nct, n final s avem o combinaie a valorilor iniiale ale liderilor i cele ale colaboratorilor si. Exist voci care spun c secolul trecut a fost al managementului i c acesta aparine de departe leadership-ului. Se argumenteaz c, de multe ori, managementul este focalizat pe stabilitate, pe a perpetua o anumit birocraie organizaional, n timp ce leadership-ul este orientat mai mult ctre schimbare. Mai mult, managerii sunt adepii stabilitii, a schimbrilor evoluioniste, treptate, n timp ce liderii se implic de multe ori n schimbri majore la nivelul organizaiei

82

Managerii obin rezultate n perioade de liniaritate n care mecanismele birocratice funcioneaz i organizaia nu se confrunt cu ocuri. Liderii intervin i i manifest clasa, n perioade dificile pentru organizaie, n momente de cumpn, n care se face simit nevoia unor decizii rapide i a construirii unei viziuni atractive cu privire la viitorul organizaiei Alt diferen considerat major este aceea c managerii au o abordare mai mult de detaliu, pe componente organizatorice, de procese etc. n timp ce liderii sunt focalizai pe ansamblu. Viziunea reprezint o caracteristic major a liderilor autentici, cu toate elementele defintorii ale acesteia. Cele dou dimensiuni nu sunt antagoniste, nu se exclud reciproc. Chiar din contr, ar fi de dorit ca ele s se regseasc la aceeai persoan, s se completeze. n 1977, Abraham Zaleznik, profesor la Harvard afirma c deoarece managerii i liderii sunt fundamental diferii, condiiile necesare manifestrii unuia dintre ei poate fi fatal dezvoltrii celuilalt. Nu suntem de acord cu aceast afirmaie, iar tiina i practica economic i managerial au evoluat foarte mult de atunci. Cu toate acestea, exist i azi numeroase persoane care consider c ntre manageri i lideri exist un antagonism genetic i c cele dou formule nu pot coexista. Practica a demonstrat ns altceva i, un exemplu foarte bun n acest sens, l reprezint Jack Welch. Relaia lideri colaboratori este o relaie care se bazeaz pe de voluntariat i care are o component interpersonal intens. Abordrile liderilor sunt globale i ele sunt mai bogate deoarece depesc graniele formale. Pentru a obine rezultatele dorite, pentru a reui s influeneze semnificativ pe cei din jur pentru a-i construi i implementa viziunea organizaional, liderii vor manifesta o senzitivitate ridicat la nevoile i ateptrile personalului de pe diferite nivele ierarhice. Ei reuesc s cunoasc i s integreze aceste ateptri oferind un cadru larg n care acestea s se manifeste, s fie cunoscute dar care sunt luate i n considerare n aciunile ntreprinse, pentru a asigura astfel satisfacerea lor. Nevoia permanent de inovare, de armonizare a viziunii liderilor cu ateptrile i presiunile colaboratorilor si vor genera premisele pentru marea parte a schimbrilor iniiate de lideri. De aceea, liderii ofer oarecum, mai puin stabilitate i, de multe ori n literatura de specialitate, liderii sunt considerai aproape sinonimi cu fenomenele de schimbare organizaional. n general, datorit faptului c liderii nu dein o poziie formal, ei opereaz dincolo de structurile i mecanismele formale ce funcioneaz n organizaie. Cu toate c ei pot utiliza pentru anumite aciuni i mecanismele formale, suplimentar, ei beneficiaz de mecanisme informale, multifuncionale i care de multe ori se pot dovedi chiar mai puternice dect unele formale. n plus, mecanismele informale utilizate nu sunt, de multe ori i la dispoziia managerilor, ceea ce ofer liderilor un plus de vitez n crearea sau gestionarea anumitor evenimente sau fenomene organizaionale. Observm o deplasare de la deciziile i aciunile ce au loc ntr-un cadru formal, cu structuri bine delimitate, cu o anumit rigiditate, n care acioneaz managerii ctre structuri de asemenea clar conturate dar cu o fluiditate, cu o dinamic superioar.

83

Aciunea liderilor dincolo de structurile formale creeaz ns dificulti n anticiparea sau controlul deciziilor i aciunilor acestora. Se poate remarca i faptul c liniile de demarcaie ntre lideri i colaboratorii si nu sunt aa de precis trasate i de vizibile. Chiar exist o estompare puternic a acestora n condiiile n care, pe msur ce organizaiile bazate pe cunotine se dezvolt, asistm la o fluidizare a rolurilor n cadrul organizaiilor. ntr-un mediu caracterizat printr-un dinamism ridicat, structurile birocratice nu mai pot asigura supleea de care organizaiile au nevoie pentru a rspunde rapid cerinelor tot mai mari i mai sofisticate ce vin din partea stakeholderilor acestora. Liderii trebuie s obin informaii, s construiasc o viziune, s dezvolte anumite mecanisme de natur s sprijine realizarea obiectivelor propuse. Toate acestea sunt realizate fr a avea ntotdeauna posibilitatea de a apela la sisteme formale sau la o autoritate oficial. Liderii construiesc un cadru de analiz i aciune pentru ei i colaboratori care se poate sau nu suprapune n mare msur cu structurile formale existente. Motorul activitii lor este reprezentat de capacitatea lor de influen pe care o manifest n diferite direcii n organizaii. Este i o problem de alegere, de stabilire a celor mai bune tactici de influenare la care se poate recurge pentru a obine efectul scontat. In opinia noastr, liderii i managerii sunt componente eseniale pentru funcionarea unei organizaii i exist att zone comune, ct i zone de difereniere ntre acetia. Fiecare categorie are roluri bine definite, fluide uneori i interschimbabile i nu credem c ar trebui exagerat rolul i funciile unei categorii n detrimentul celeilalte. Este nevoie de o abordare echilibrat, de o armonizare a formalului i informalului, de identificare a acelor factori, caliti, abordri care, aplicate la nivelul organizaiei, pot asigura viabilitatea acesteia i o dezvoltare competitiv la nivel de organizaie, de echipe i indivizi. Leadership-ul poate fi considerat ca un domeniu ce vine s completeze tiina managementului, deschiznd perspective noi n termeni de concepte, abordri, mecanisme i instrumente de lucru ntr-o perioad n care revoluia cunotinelor este tot mai prezent n viaa personal i profesional. 10.4 Cine sunt liderii? n viziunea clasic, liderul este cel care apare ntodeauna pe un cal alb, se lupt cu elementele negative, pedepsete pe cei ri i pleac cu fata, fericii pn la adnci btrneuri. Muli consider c liderul autentic este carismatic, de mic a influenat i a condus pe toi ceilali din jurul su, c este o persoan foarte glgioas i care atrage atenia n permanen asupra sa. Realitatea este c, de multe ori, liderii sunt introvertii, prefer s stea mai mult n spatele scenei dect pe ea, dar reuete s declaneze energiile celor din jurul lor. Practic, nu putem afirma c vom ntlni la ei cultul personalitii, c toat lumea trebuie s aib tabloul cu ei n birou sau fotografia lor n portofel!

84

Sigur c, n viaa de zi cu zi, se ntlnesc ambele tipuri, de aceea i bogia formelor pe care o ia leadership-ul n viaa organizaiilor, funcie de caracteristicile contextului n care el se manifest. n prezent, o abordare individualist, bazat doar pe propriile preri i dorit a fi impus forat celor din jur, nu se mai prezint deloc ca o alternativ viabil pentru rezolvarea unei situaii. Un colectiv, o echip dispune de un lider bun, cnd aceasta i face bine treaba, i atinge sau depete performanele, chiar n condiiile n care liderul nu este prezent. Este un semn al maturitii echipei, a roadelor pe care le-a dat investiia liderului n echip. Este important ca problemele s se poat rezolva i n momentele n care liderul nu este prezent, ceea ce nseamn c exist o cultur a grupului care stimuleaz creativitatea i iniiativa, care accentueaz coeziunea n cadrul grupului i ntre acesta i lider. Leadership ul nseamn s te concentrezi n primul rnd asupra altora i nu asupra ta. Practic, un lider adevrat tie s construiasc oportuniti i s valorifice potenialul celor din jurul su. Liderul modern tie s ofere mult libertate decizional i de aciune colaboratorilor si. El nu este acea persoan unic n lume capabil s aib ideile i s adopte numai ea deciziile salvatoare pentru omenire. Acest lucru implic o cunoatere bun i o investiie permanent n educaia colaboratorilor si. Nu nseamn c se merge pe o ruptur total a legturilor dintre lider i susintorii si, dar relaiile dintre ei se bazeaz pe colaborare i nu pe subordonare. Cu alte cuvinte liderul modern reuete s fac trecerea de la dependen la interdependen i s sprijine dezvoltarea profesional a celor din jurul su. Un lider autentic reusete s creeze echipe. Reueste s creeze structuri i mecanisme care pot s funcioneze, la un moment dat, fr implicarea direct a acestuia. Pentru aceasta este ns nevoie s se construiasc un sentiment de auto ncredere a fiecrui membru al echipei i de ncredere n fiecare dintre cei din jur. Pentru a reui acest lucru, este necesar ca liderului s nu-i fie team s cultive ali lideri n jurul su. Doar aa se poate progresa. Doar aa se pot evita anumite scurtcircuite care pot apare n desfurarea activitilor. n cazul opus, liderul va fi un element indispensabil, a crui prezen este obligatorie pentru demararea sau desfurarea oricrui proces organizaional. Lipsa sa va genera un sentiment de nesiguran, un discomfort psihic i emoional, cu efecte negative majore n funcionalitatea echipei i a organizaiei n ansamblu. Atunci cnd doreti schimbarea unei organizaii, ai nevoie de lideri. Mare nevoie! De lideri care s fie capabili nu s preia viziunea ta i s o aplice, dar s te ajute s o construieti i s o aplicai mpreun. Este nevoie de oameni care s se implice la un nivel nalt, n permanen. Care s simt c doresc s fac lucrul acesta. Vorbim tot mai mult de o for de munc din ce n ce mai educat. Este vorba de oameni crora nu le mai este team s se implice, s dein controlul. Sunt oameni care sunt gata s-i asume responsabiliti. Dar trebuie identificate aceste persoane i trebuie s fie ajutate. Bill Gates a reuit s dezvolte Microsoft i datorit faptului c a reuit s creeze muli lideri. A oferit i o flexibilitate foarte mare, apelnd pentru multe soluii la externalizare, la surse sau echipe din afara Microsoft, care i-au stabilit propriile reguli, proprii pai. Ceea ce a contat a fost doar rezultatul final!

85

Exist i alte categorii de persoane care doresc s dein controlul, n ideea de putere. De autoritate pe care o vor deine asupra altora. Trecerea cu vederea sau promovarea acestora pot aduce mari deservicii liderului i organizaiei. Nu numai din punct de vedere al imaginii create, dar i a funcionalitii sistemelor create. De aceea este o responsabilitate major a liderului de a-i cunoate colaboratorii i a-i educa n spiritul valorilor pe care dorete s le promoveze n organizaie. Desigur c nu este un proces uor i nici de scurt durat. Dar investiiile realizate tind s se recupereze foarte rapid i s depeasc cu mult ateptrile. 10.5 De ce sunt susinui liderii? Fr ndoial c unul dintre motoarele comportamentale l reprezint plata. Salariul, bonusurile etc. sunt elemente care nu las indiferent pe nici un salariat. Dar aceasta este numai o component care poate asigura implicarea sau satisfacia personalului. Exist ali factori care sunt foarte importani, precum respectul, ncrederea, prestigiul, transparena i care pot face diferena n ceea ce privete locul de munc pe care i-l dorete un angajat. Este important de reinut c prin atitudinile i comportamentele lor, liderii se adreseaz ntr-o mare msur i laturii emoionale a personalului i nu numai elementelor raionale sau nevoilor de ordin economic. Observaia este cu att mai important cu ct, n numeroase cazuri, liderii nu au posibilitatea de a dispune ei n mod direct de modaliti de recompensare de natur economic. Liderii sunt surse majore de inspiraie pentru salariaii unei organizaii i aciunile lor se regsesc cuprinse chiar i n folclorul organizaional. Este o dovad a impactului pe care l au n organizaie i a respectului de care ei se bucur pentru ceea ce reuesc s fac pentru organizaie i colaboratorii lor. Prin deciziile i aciunile desfurate liderii asigur o serie de elemente prin care acetia contribuie la amplificarea satisfaciei n munc i dorina de a face parte din colectivul respectiv. Un lider autentic combin abordrile profesionale cu cele personale, construind mpreun cu cei din jurul su, un mediu stimulativ pentru toi stakeholderii organizaiei. Dintre cele mai importante aspecte ce contribuie la atragerea personalului i la obinerea unor performane ridicate, putem meniona urmtoarele: a. Atractivitatea - Viziunea reprezint un atribut major al liderilor de succes. Ea se dorete a fi o descriere atractiv a ceea ce organizaia va fi peste un anumit interval de timp i modalitatea de urmat pentru a ajunge acolo. Cu toate c viziunea liderului este foarte important, simpla ei prefigurare de ctre lider nu este suficient pentru a se bucura de succesul dorit. Este nevoie de ceva mai mult. Viziunea trebuie s fie comunicat, neleas i nsuit de ctre colaboratorii liderului! O viziune ct de frumoas i de bun ca intenii se va confrunta cu mari probleme n aplicare dac susintorii liderului nu o cunosc sau o cunosc insuficient. Este responsabilitatea liderului de a identifica acele forme i canale de comunicare ce pot asigura o transmitere i recepie ct mai aproape de dorinele i realitile din organizaia respectiv.

86

b. Respectul o organizaie n care numai managerii au idei, sau doar ei au ideile bune, este puin probabil s asigure o satisfacie real personalului. Liderii solicit i ofer respect, pentru ei i pentru ceilali din jur. Preocuparea major pentru atingerea intelor propuse nu va mpiedica liderii s acorde atenia necesar colaboratorilor si. Fr acetia, fr o implicare ridicat din partea acestora, posibilitatea ca viziunea liderilor s ia i n realitate forma ateptat este foarte mic. c. Conducerea prin exemplu Liderii autentici nu spun doar ce ar trebui s se fac, ci ei sunt direct implicai n realizarea anumitor lucruri. Practic, este vorba de a exemplifica personal, de a transmite mesaje foarte puternice n organizaie la determinarea conductorului i la ateptrile sale fa de atingerea anumitor obiective. Plecnd de la ideea c atitudinile i comportamentele liderilor exprim ntr-o form mai clar i direct inteniile acestora dect simple declaraii verbale, formale i care nu sunt susinute prin elemente concrete, se cereaz astfel premisele existenei unei congruene reale ntre afirmaiile liderilor i aciunile acestora. Cu alte cuvinte, ceea ce zic este i ceea ce fac. Este o responsabilitate pe care mi-o asum pentru direcia spre care orientez o activitate, un colectiv etc. n acest proces liderii au posibilitatea s stabileasc diferite roluri pentru susintorii lor, s remodeleze anumite identiti pentru a rspunde ct mai bine provocrilor cu care se confrunt. d. Implicarea Liderii i implic oamenii n schimbri. Ei ofer sprijin i libertate pentru colaboratorii si n proiectarea i implementarea schimbrilor. Aa cum afirm muli dintre salariai, acolo unde este un lider autentic, simi electricitatea n aer iar oamenii parc se alimenteaz de acolo. e. Acordarea ncrederii majoritatea persoanelor doresc s lucreze ntr-un mediu n care exist transparen, respect, implicare. Oferind aceste lucruri exist posibilitatea de a obine implicarea maxim a personalului. f. Artarea aprecierii este nevoie s recunoatem rezultatele celorlali. De multe ori un Mulumesc sau un Felicitri pot face minuni. Nu cost i nu submineaz autoritatea nimnui. Transmite ns un mesaj foarte puternic de cunoatere a situaiei i de apreciere a implicrii i performanelor obinute. g. Distracia n organizaiile de succes, personalul lucreaz intens. n acelai timp, el are posibilitatea de a se bucura de un climat destins, de a a se simi bine n procesul muncii. Distracia este un atribut al inovrii. i d posibilitatea s fii relaxat, s-i foloseti imaginaia n multiple moduri. h. Valorizarea liderilor le place s tie c sunt apreciai. Dar ei tiu c acelai lucru se ntmpl i cu colaboratorii lor. De aceea, liderii acioneaz pentru dezvoltarea

87

unei culturi organizaionale puternice, de recunoatere a performanelor, de ncredere reciproc n rndul personalului organizaiei. Pentru a obine aceast susinere este nevoie ca liderul s cunoasc i s fie deschis ctre elementele definitorii ale colaboratorilor si i, plecnd de aici, s construiasc mpreun cu acetia, un sistem de valori organizaional, care s nu fie ale lui X, Y sau Z, ci ele vor reflecta credinele i dorinele ale majoritii personalului din organizaie sau din acea colectivitate. Dac liderul arat c apreciaz diversitatea, c sprijin manifestarea elementelor culturale specifice unor persoane, grupuri, dar c toate acestea se desfoar ntr-o manier integratoare prin care s se amplifice fora grupului, creativitatea acestuia, posibilitatea de evoluie a sa, atunci aceste comportamente vor fi replicate i afiate de ctre un numr tot mai mare de membri. Altfel, putem asista la naterea unei situaii tensionate ce se poate amplifica substanial, dac nu se gsesc modaliti de armonizare a ateptrilor, a valorilor componenilor grupului respectiv. Este important de descoperit care sunt acele valori care sunt considerate a fi cel mai importante de ctre majoritatea salariailor i acelea vor trebui promovate i acceptate de ctre componenii grupului respectiv. Pentru a ajunge la un asemenea rezultat, liderul comunic intens cu colaboratorii si, iar aceast colaborare nu este una doar formal. Practic, n tot timpul activitii, liderul este atent la semnalele pe care le primete de la cei din jur, semnale pe care le decodific, le interpreteaz i pe care le integreaz n deciziile i comportamentele sale. Bineneles c valorile agreate la nivel general nu vor avea ntodeauna aceeai for sau forme de manifestare la toi componenii grupului, ce va diferi funcie de caracteristicile membrilor acestuia. Acolo unde diversitatea este mai mare i modalitile de manifestare se vor ncadra ntr-un registru mai larg, dar elementele de esen vor fi aceleai i vor oferi fora necesar evoluiei mpreun a acelui grup. Uneori, conturarea unor valori comune se poate dovedi a fi un proces destul de anevoios, n special n organizaiile n care se dorete o schimbare major, sau n situaiile n care interacioneaz persoane provenind din mai multe culturi. Putem asista chiar la apariia unor conflicte ntre ceea ce considerm c ar putea fi valori comune i valorile individualiste puternice ale unora dintre membrii organizaiei. Va fi necesar un proces de negociere, de adaptare reciproc la nevoile i chiar temerile fiecrei dintre pri, astfel ca n final s putem asista la o armonizare a celor dou sisteme ntr-unul singur i care s fie capabil s ofere un efect de sinergie. 10.6 Liderii se nasc sau se pregtesc ? In literatura de specialitate exist susineri pentru ambele variante. Abordrile recente sunt ns de natur s sprijine tot mai mult cea de a doua variant. Poate fiecare dintre noi am avut anumite momente n via n care ne-am ntrebat Care este cea mai bun direcie de urmat ? . Sau ne-am ntrebat De ce colegii l ascult mai mult pe x dect pe y ? etc.

88

Sunt ntrebri care ne-au condus cu gndul la capacitatea de influen a unora de ctre alii, de stabilire a unui drum sau a unei decizii clare ntr-o situaie dat. Intrebri care ne-au adus mult mai aproape de domeniul leadership-ului, dect ne-am imaginat n momentul respectiv. n practic i n literatura din domeniu, a existat o perioad destul de mare n care se considera c liderii se nasc, c ei au o predeterminare nc din momentul naterii pentru a fi conductori. Acest lucru era vizibil prin trsturile pe care ei le posedau, prin calitile afiate i care constituiau semnele prevestitoare ale oamenilor importani ce aveau s influeneze semnificativ societatea. Caracteristicile acestor lideri urmeaz s fie prezentate mai pe larg n capitolul referitor la stilurile de leadership. Naterea liderilor a fost o modalitate prin care s-a asigurat, pentru mult timp n istorie, legitimitatea conductorilor. n etapele anterioare ale civilizaiei, conductorii societii erau de origine divin. Prin natere, prin apartenena la o anumit familie de rang nalt, se moteneau o serie de trsturi care i plasau deasupra oamenilor obinuii. Elementele genetice pe care le posedau nu erau la ndemna maselor i acesta era unul dintre motivele majore pentru care ei trebuiau s se bucure de sprijinul i aprecierea maselor. In timpurile moderne s-a reununat la aceast teorie divin, dar au continut s fie luate n considerare elementele de natur genetic ca fiind determinante n succesul unui lider. Cu alte cuvinte, dac aveai ansa s te nati cu anumite trsturi, aproape indiferent de ceea ce fceai, calitile posedate de propulsau ntr-o poziie de conducere, de influen major asupra celorlali. Cercetrile recente sunt de natur s evidenieze importana pe care nvarea i cunotinele o au asupra formrii i dezvoltrii unei persoane ca lider. Leadership-ul nu este un fenomen mistic ! El ine de caracteristicile unei persoane, dar att de cele nnscute, ct i de modalitile prin care ele sunt cultivate i dezvoltate. Pe parcursul vieii, omul trece prin diferite stadii de dezvoltare, se confrunt cu o mare diversitate de situaii i acumuleaz un teazur bogat de informaii. De asemenea el i dezvolt o serie de competene profesionale i interpersonale ce l recomand ca un membru cu un anumit statut ntr-o colectivitate. Depinde de fiecare dintre noi, de calitile noastre, dar i de disponibilitatea noastr pentru efort n a ne cultiva datele genetice, n a dezvolta ceea ce natura ne-a asigurat ca fond. Considerarea faptului c liderii se nasc, ar putea fi o rezolvare imediat i facil pentru anumite categorii. Pentru conductori, deoarece nu ar trebui s mai i justifice anumite poziii sau privilegii prin eforturi i performane. n acest caz, nu ar mai exista pericolul ca statutul lor s fie ameninat, ci ar fi titulari de drept pentru poziiile de conducere pe perioade nedeterminate. Pe de alt parte, dac liderii s-ar nate, lucrurile acestea ar simplifica i viaa unora de pe nivelurile ierarhice mai mici. Adic, asta e ! Dac nu m-am nscut lider, nu am ce s mai fac ! Oricum, nu este vina mea ! Asa ca, nu are rost s m chinuiesc, s studiez sau s muncesc prea mult, pentru c tot la stadiul acesta voi rmne ! Este o abordare s-i spunem fatalist i care ncearc s acopere o comoditate a unor persoane de la diferite nivele organizaionale sau societale.

89

Leadership-ul este un proces ce valorific n mare msur imaginea pe care o avem n primul rnd noi, despre noi i despre lumea n care trim. Este un proces ce se modeleaz pe baza viziunii, deciziilor i comportamentelor pe care le adoptm n timp, n anumite situaii date. Atunci cnd credem cu trie c c avem potenialul pentru a face un lucru, cnd suntem hotri s abordm o problem, chiar de noutate pentru noi, putem constata c acumulrile cantitative i calitative anterioare dau rezultate i chiar rezultate care la nceput ne pot surprinde i pe noi. Dac nu credem ns n calitile pe care le avem, atunci pot apare dificulti mari, chiar i n situaii n care, pn nu demult, obineam rezultate remarcabile. 10.7 Calitile liderilor Caracteristicile liderilor care sunt considerai de succes i merit admirai pentru relaiile deosebite pe care le construiesc cu majoritatea stakeholderilor i, mai ales, pentru performanele pe care le obin se refer la urmtoarele trsturi: a. Viziunea Viziunea este o caracteristic ce se dorete a fi ntlnit la liderii din cadrul organizaiilor. Este vorba de a imagina un viitor care s se dovedeasc a fi foarte atractiv, un viitor care s desctueze energiile personalului i s le ghideze ctre realizarea obiectivelor organizaionale i care s conin i obiectivele individuale. La fel ca i n viaa personal, este important s tim ce se dorete a se realiza, care sunt punctele importante ce se vor a fi realizate i, mai ales, care sunt ateptrile fa de noi i rolul nostru n mecanismul organizaional. Sunt capabili s neleag foarte bine specificitile mediului intern i extern organizaiei i, pe aceast baz, s dezvolte abordri strategice remarcabile, de natur s valorifice potenialul organizaiei. b. Curaj Liderii i dezvolt o capacitate deosebit pentru asumarea riscurilor. Ei sunt creatori de reguli iar n funcie de situaia existent la un moment dat, de ceea ce se anticipeaz c s-ar putea ntmpla n zona de aciune a organizaiei, liderii pot creea un nou mediu intern care s aib potenialul de a valorifica contextul existent. Liderii afieaz comportamente care sunt orientate ctre stabilirea i realizarea unor obiective bine definite. ntr-un mediu n care concurena este tot mai acerb, liderii trebuie s aib capacitatea de a-i asuma riscuri n proiectarea i aplicarea unor soluii cu grad mare de noutate. Curajul se bazeaz pe ncrederea n calitile pe care ei le posed i pe care i le -au cultivat i dezvoltat n decursul timpului. Este important ca, n acelai timp, s existe relaii puternice de ncredere ntre lideri i colaboratori, ct i ntre acetia din urm. Se favorizeaz o comunicare i o participare ridicat din partea tuturor celor implicai de anumite decizii i procese organizaionale.

90

c. Competena Competena liderului este un element important care i confer acestuia o mare autoritate asupra celor din jurul su. Competena profesional i confer acestuia statutul de expert i contribuie n mare msur la credibilitatea liderului. Sigur c aceast competen profesional nu nseamn c liderul trebuie s fie cel mai bun specialist dintr-o component organizatoric sau din ntreaga organizaie, dar el trebuie s arate c stpnete domeniul pentru care solicit ncrederea susintorilor si. Muli lideri reuesc s creeze adevrate legende n jurul lor prin performanele obinute, prin soluiile creative implementate i prin riscurile asumate n anumite momente dificile pe care organizaia sau un grup le-a traversat. Aceast competen a liderului nu nseamn c el trebuie s rezolve situaiile dificile, c el trebuie s ofere soluiile, ci el trebuie s-i capaciteze echipa n dezvoltarea unor soluii de succes. d. Credibilitatea F ceea ce spui c vei face! Credibilitatea liderilor este poporional cu alinierea deciziilor i faptelor cu mesajele verbale sau non verbale transmise. Fiecare dintre noi acionm n sperana c lucrurile se vor mbunti n toate domeniile, ca urmare a implicrii noastre. Cu ct implicarea noastr este mai mare, cu att considerm c probabilitatea de succes a demersurilor noastre crete. Suntem dispui s participm activ acolo unde credem c cei care ne conduc sau ne ndrum sunt bine intenionai. Suntem alturi de cei pe care i considerm serioi i bine pregtii. Este vorba de a crede n conductorii, n liderii notri. Dac avem obiective atractive, dorina noastr de implicare se amplific, deoarece ne regsim mai bine n acea situaie viitoare i suntem dispui s facem o serie de eforturi, de sacrificii, pentru a ne putea concretiza acel viitor. Acolo unde sperana de mai bine este puternic i ea este mprtit de un numr ct mai mare de membri ai unei colectiviti, acolo unde liderul se bucur de o credibilitate mare, se creeaz o stare de emulaie ce favorizeaz nvarea, implicare a, asumarea de iniiative i responsabiliti. Principiile pe care liderul i le stabilete trebuie s fie n consonan cu capacitatea sa de a le promova, de a le respecta cu sinceritate. Aici apare de multe ori contradicia ntre a declara nite lucruri foarte frumoase, interesante i capacitatea practic de a tri cu elementele respective. Liderul i respect promisiunile, chiar dac acestea nu sunt declarate de o manier formal. Chiar dac lucrurile declarate sunt foarte atrgtoare, lipsa calitilor, a competenei liderului de a le aplica vor duce la erodarea rapid a imaginii i poziiei acestuia, crend un mediu instabil n colectivul respectiv. e. Creativitatea ntr-o perioad caracterizat printr-un dinamism ridicat, liderii sunt promotorii cutrii, descoperirii i valorificrii oportunitilor existente i poteniale. Ei ncurajeaz i conduc schimbrile organizaionale, de mai mic sau mai mic amploare, dar care asigur o evoluie favorabil colectivitii respective, organizaiei n care ei acioneaz. Sunt persoane care sunt capabile s analizeze foarte bine mediul n care evolueaz. Specific este ns faptul c reuesc s perceap abordrile de succes i din alte domenii sau industrii dect cele n care evolueaz i, pe aceast baz, s creeze modele noi de

91

succes. Liderii sunt inovatori puternici. n acest demers ei antreneaz restul personalului pe care l ncurajeaz s aib o atitudine deschis, s accepte schimbarea i s dezvolte modaliti noi de rezolvare a diferitelor probleme. Capacitatea de inovare este considerat esenial pentru dezvoltarea organizaiei. f. Capacitatea de comunicare Acolo unde liderii expun valori puternice ei au platform solid de pe care i ncep demersurile de atragere a colaboratorilor. Ei cred n ceea ce sunt, n ceea ce pot s fac, n ceea ce pot reprezenta pentru cei din jur. Valorile se pot dovedi a fi un adevrat ghid care s reuneasc minile i sufletele oamenilor, s-i fac prtai efortului general de construire a unui viitor dorit de ctre majoritatea componenilor acelui grup. Ele trebuie s fie comunicate, mpreun cu celelalte elemente care ofer cadrul general decizional i de aciune, pentru lider i ceilali stakeholderi. Este dificil s ne imaginm un grup cu o omogenitate ridicat n ceea ce privete perspectiva asupra viitorului atta timp ct ei nu mprtesc valori comune, valori care s-i ajute s-i stabileasc prioritile pe termen scurt, mediu i lung. Liderii sunt foarte focalizai pe client, pe direcia n care trebuie s se mite organizaia. Mai mult, ei sunt capabili s-i dezvolte acele abiliti necesare pentru a transmite aceast viziune celorlalte persoane cu care ei colaboreaz. g. Transparena Liderii se bazeaz pe principii puternice, sunt angajai total n implementarea viziunii, sunt curajoi i ncreztori n ansele lor de succes. Ceea ce i mai difereniaz este sistemul foarte puternic de valori, construit pe onestitate, transparen i respect pentru cei din jur. Acetia nu ezit n a-i arta limitele sau vulnerabilitatea n anumite situaii. Este important de reinut c ei nu vor s apar ca Superman ci ca persoane bine intenionate ce au multe puncte forte dar i slbiciuni care pot fi depite printr-o colaborare foarte bun cu cei din jur. h. Suportivitatea Liderii se manifest printr-o atenie ridicat acordat celorlai, ei sunt disponibili pentru susintorii lor, pentru cei din jur. Sunt promotorii contactelor informale, de natur s aduc un grad ridicat de personalizare. Acetia nu sunt percepui ca fiind izolai ntr-un turn de filde. Liderii sunt preocupai de concretizarea viziunii pe care o au i care este transpus sub form de obiective bine definite pentru fiecare echip i persoan. Liderii contientizeaz nevoia ca pe ntreg parcursul activitilor desfurate s dovedeasc faptic c ei sunt cel puin la fel de implicai n atingerea obiectivelor stabilite, c ei cunosc eforturile i sacrificiile celor pe care i conduc. n plus, ei i dovedesc disponibilitatea de a fi la dispoziia colaboratorilor i de a-i sprijini printr-o gam divers de modaliti, consumnd o mare parte din timp i energie pentru a se asigura c se pstreaz un spirit de echip, c oamenii percep importana real pe care liderii le-o acord.

92

i. Onestitatea O trstur important a liderilor este onestitatea, deoarece oamenii doresc s cread n cinstea, n corectitudinea celor care i conduc. Dac acetia nu sunt percepui a fi oneti, posibilitatea unui management funcional este redus, deoarece colaboratorii liderului vor fi ntr-o permanent suspiciune cu privire la motivele i inteniile reale ale liderului, considerate n opoziie de cele mai multe ori, cu cele declarate. Spuneam c personalul din organizaii este din ce n ce mai educat, mai bine pregtit, mai doritor de a-i construi propriul viitor. n consecin, dorim s ni se spun adevrul, s cunoatem situaia i s avem posibilitatea unor intervenii reale n deciziile i aciunile ce pot avea consecine asupra noastr. j. Spiritul de echip Liderii apreciaz abilitile i pregtirea, dar n acelai timp pun accentul i pe atitudinea i comportamentul celor din jurul lor. Se consider c fr o atitudine corespunztoare, fr capacitatea de a integra ntr-o echip, este dificil de a obine performane, tu i cei din jurul tu. Liderii moderni reuesc s integreze personal de diferite pregtiri, cu diferite elemente culturale, n echipe solide, cu o funcionalitate ridicat i capabile de performane nalte. Provocarea aceasta este cu att mai mare cu ct, dezvoltarea tehnologiei informaionale, apariia salariailor bazai pe cunotine oblig liderul s conceap i s gestioneze forme noi de organizare precum echipe virtuale, reele de specialiti, comuniti bazate pe cunotine etc. h. Deschiderea ctre nvare n prezent discutm tot mai mult despre societatea i economia bazate pe cunotine. Cunotinele devin resursa principal a organizaiei i modul n care ele sunt gestionate vor asigura succesul sau eecul su. ntr-un asemenea context dinamic, liderii ncurajeaz colaboratorii si s se dezvolte personal i profesional, oferind numeroase oportuniti de nvare. Ei nii sunt deschii ctre elementele de noutate i ofer exemplul concret pentru disponibilitatea de a accepta lucruri noi, de a face lucrurile diferit, de a interaciona pe noi coordonate. Toate acestea reprezint modaliti prin care liderii sprijin nvarea, nu numai la nivel de individ, dar i la nivel de echipe i chiar de organizaie. Se creeaz premisele pentru o evoluie competitiv a organizaiei bazat pe obinerea, dezvoltarea i utilizarea capitalului intelectual al unei organizaii.

10.8 Viziunea liderilor Crearea unei viziuni cu privire la situaia dorit a viitorului este una dintre caracteristicile cele mai puternice ale liderilor i care stau la baza planificrii i implementrii schimbrilor organizaionale. Conform lui Nanus16, nu exist o for mai mare care s conduc o firm ctre excelen, ctre succes pe termen mediu i lung, dect o viziune a viitorului i pe care
16

Nanus, B., Bennis, W., Leaders: Strategies for Taking Charge, Harper Business, New York, 1997

93

auotrul o definete ca fiind o construcie mental pe care noi avem fora de a o trasforma n realitate. Aceast construcie se bazeaz pe un set de valori ce stau la baza culturii organizaionale. Viziunea prefigureaz astfel starea viitoare a organizaiei. n esen, viziunea managerial reprezint o expresie direct a personalitii liderilor, dar i a interaciunilor cu stakeholderii. Dintr-o perspectiv a interpretrii simbolice, viziunea ar putea servi mai departe, pentru remodelarea organizaional necesare succesului organizaiei n viitor i de a facilita transformrile necesare pentru a ajunge la rezultatul dorit. Important este i modul n care liderii reuesc s transmit propria viziune potenialilor colaboratori. Acetia interpreteaz printr-o serie de procese individuale i de grup evenimentele organizaionale i, pe aceast baz, ei decid ce modele comportamentale vor adopta n viitor. Se discut de mult timp impactul puternic pe care viziunea l are asupra direcionrii potenialului resurselor umane ctre realizarea obiectivelor organizaiei i obinerea performanelor ateptate. n elaborarea i implementarea unor strategii competitive, liderii organizaiilor trebuie s considere ca o component important, crearea i/sau dezvoltarea unei culturi organizaionale, a unui climat care s sprijine obinerea avantajului competitiv pentru acestea. Dezvoltarea unor abordri participative, cu o implicare ridicat a salariailor, reprezint o modalitatea important pentru mbuntirea rezultatelor organizaiei. Intr-un astfel de climat, membrii organizaiei se simt mai responsabili pentru aciunile lor i gradul de ataament fa de lideri i organizaie se amplific. Fenomenul de schimbare i realiniere a valorilor la noile cerine ale liderilor sunt strns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune organizatoric puternic, atractiv pentru membrii organizaiei. Viziunea este un set de valori bine individualizate ce se dorete a fi adoptate i aplicate n viaa organizaiei, ntr-o anumit perioad de timp i care reflect i se reflect puternic n coninutul culturii organizaionale. n 1996, Kotter17 descrie viziunea managerial ca cel mai important dintre elementele din procesul de schimbare a organizaiei. Dac nu poi s-i prezini viziunea n 3-5 minute, atunci eti pierdut afirma mangerul unei mari firme. Viziunea exprim sperana, direcia de urmat i posibiliti remarcabile de supravieuire i dezvoltare. Potrivit lui Nanus, viziunile puternice au urmtoarele trsturi: adecvare ele sunt adecvate pentru organizaiile respective, n contextul existent. Ele se potrivesc cu cultura organizaiei , istoria i valorile organizaiei, cu performanele ei i furnizeaz o evaluare a situaiilor dorite la care se va ajunge dac se urmresc anumite ci; idealism viziunile stabilesc nite standarde de excelen i reflect o serie de idealuri nalte. Totodat, dezvolt un sentiment de comunitate i de responsabilitate colectiv; clarific scopul organizaiei ele dau noi nelesuri, noi semnificaii existenei organizaiei i rolului salariailor din cadrul acesteia. Ele sunt convingtoare i credibile

17

Kotter, P., Heskett, L., Corporate Culture and Performance, Free Press, New York, 1992

94

n ceea ce privete dorina organizaiei de a obine ceva, ce constituie o baz important pentru ca oamenii s perceap c aspiraiile lor vor fi satisfcute; inspir entuziasm viziunea inspir entuziasm i ncurajeaz implicarea salariailor la nivele ct mai mari. n viziune sunt cuprinse toate interesele stakeholderilor, care se vd recompensai dac sprijin liderii respectivi; uor de neles sunt bine articulate i uor de neles, astfel nct s poat ghida deciziile i aciunile celor care sunt chemai s le pun n practic; unicitate viziunea reflect unicitatea organizaiei , competenele sale distinctive i performana ce dorete s o obin i care o s o individualizeze de asemenea; ambiie viziunea trebuie s fie ambiioas, s provoace salariaii la autodepire, s se implice intelectual i emoional n dezvoltarea activitilor organizaiei . Valorile sunt elemente de durat (la nivel intelectual i emoional) care definesc atitudinile i comportamentele ce sunt acceptate la nivel personal, de grup sau societate. Valorile sunt apreciate i susinute ca parte important a unor modele comportamentale. Ele sunt rodul unei alegeri libere pe care o au indivizii i grupurile ntr-un anumit context. Valorile individuale sunt parte a unui sistem ce ghideaz viaa membrilor unei colectiviti i care determin ca n cea mai mare parte, aciunile acestora s fie predictibile. Majoritatea oamenilor mprtesc un set de valori asemntor cu cel al oamenilor din jurul lor; prin intermediul acestora se creaz anumite reele n care indivizii sunt integrai. Valorile sunt o parte important a experienei umane, ce poate avea o natur divers: profesional, personal, organizaional sau societal. Ele definesc att ceea ce este ct i ce ar trebui s fie n viaa noastr. ntr-o organizaie, valorile trebuie s fie n esen cele ale liderilor de vrf. Ele se regsesc adesea n viziunea declarat de ctre echipa de management i ulterior, ntr-o form mai formalizat, n misiunea organizaiei, ca prim component a strategiei. Managementul strategic care ghideaz activitatea organizaiei este puternic marcat de personalitatea liderilor. n acelai timp, rezultatele pe care liderii le vor obine, ca urmare a iniiativelor adoptate, vor veni s confirme, s consolideze anumite prezmuii, valori i comportamente i s infirme altele. Viziunea contureaz concepia liderilor despre ceea ce este n prezent organizaia, cum ar trebui s arate peste un anumit interval de timp i care este drumul ce trebuie urmat ntre situaia existent i cea dorit. Liderii vor urmri permanent ca valorile culturii organizaionale ce-i dovedesc viabilitatea s fie preluate i manifestate de un numr ct mai mare de salariai, indiferent de nivelul ierarhic, determinnd modificri de mai mic sau mai mare amploare n cadrul culturii organizaionale de ansamblu. Valorile membrilor fondatori i ale liderilor sunt n centrul culturii organizaionale i ofer anumite alternative de aciune n timp ce elimin altele. Ele trebuie s fie stabilite, meninute i schimbate n raport cu necesitile organizaiei, pstrndu-i ns identitatea. Salariaii se implic atunci cnd simt c ei sunt parte a organizaiei respective i c modul n care organizaia funcioneaz va determina satisfacerea nevoilor personale. Viaa organizaiei este modelat continuu de aceste valori. Nu de puine ori ele constituie o cauz major pentru dificultile cu care diferii manageri, lideri, se confrunt atunci cnd ncearc s introduc schimbri organizaionale, de structur organizatoric, a unor sisteme sau proceduri de lucru etc.

95

Pentru a conduce, a modela cultura organizaional i managerial liderii adopt decizii i desfoar aciuni ce au o puternic ncrctur simbolic. Prin intermediul acestora se urmrete satisfacerea unor nevoi materiale, cognitive sau emoionale ale salariailor. Viziunea liderilor implic att o bun cunoatere a trecutului i prezentului, ct i capacitatea de a realiza proiecii atractive i realiste pentru viitor, care s intre n rezonan cu mintea i sufletul membrilor organizaiei. Practic, acetia pregtesc o hart a viitorului, care arat liniile directoare pe care trebuie s le urmeze organizaia pentru a se bucura de succes. Viziunea cuprinde elemente de perspectiv larg asupra valorilor, aspiraiilor i obiectivelor acesteia. Este un apel la minile i inimilor membrilor si. Ea trebuie s indice o nelegere remarcabil a locului pe care compania l ocup astzi i care este poziia unde trebuie s ajung ntr-o anumit perioad de timp i care sunt modalitile majore pentru a realiza acest salt. Este important ca membrii oricrei organizaii s cunoasc urmtoarele: Misiunea care este filosofia organizaiei, locul pe care l ocup astzi i ce i propune s devin; Obiectivele fundamentale care sunt intele practice, etapele pe care organizaia trebuie s le parcurg pentru a atinge viitorul dorit; Valorile eseniale ce credine, valori sunt considerate a fi vitale pentru nsi existena organizaiei. Aceste elemente reprezint ingredientele eseniale ale viziunii, avnd ca fundament un set de valori bine definit. O cercetare realizat pe un eantion de 1.500 de lideri reprezentativi din 20 de ri, 870 dintre ei avnd funcia de manager general, a relevat c trstura considerat a fi cea mai important pentru un lider de nivel superior, este aceea de a putea articula o viziune puternic cu privire la organizaie. n ceea ce privete abilitile i cunotinele necesare, cea mai important trstur a fost considerat capacitatea de a elabora o strategie care s operaionalizeze viziunea. Liderul care ofer o viziune clar este att coerent ct i credibil i aceia care conduc dup un set de valori puternic, au o surs fundamental de putere. Un aspect important este acela c puterea bazat pe viziunea liderului va trebui s fie legitimat n timp de performana superioar a acestuia. Aceasta este o condiie de baz pentru ca liderul s se poat bucura n continuare de autoritate i prestan. 10.9 Mecanismul leadership-ului Mecanismul leadership-ului presupune parcurgerea unor etape care caracterizeaz n esen, interaciunea dintre lider i colaboratorii si, att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei. De calitatea coninutului i operaionalizrii acestor etape depinde succesul de care se bucur liderul respectiv, succes evideniat de performanele obinute, de caracteristicile culturii organizaionale existente, de climatul organizaional, de motivarea salariailor etc. Aceste etape sunt: Auto-evaluarea Diagnosticarea mediului Stabilirea valorilor personale

96

Devoltarea ncrederii n sine Construirea viziunii Comunicarea i motivarea viziunii Aplicarea viziunii Monitorizarea i evaluarea

n numeroase cazuri se vorbete de leadership atunci cnd se dorete a se puncta anumite realizri considerate deosebite. Liderii sunt cei care vin i care pot face diferena ntre o situaie anterioar i o situaie prezent sau viitoare, mult mai atractiv pentru componenii i colaboratorii organizaiei. Istoria este fcut de oameni care au avut un leadership special, care au tiut s magnetizeze i s aduc n preajma lor ali lideri, ali oameni de valoare i prin a cror interaciune au rezultat performane de excepie. Nu toate rezultatele liderilor sunt unice, sunt excepionale. Unele pot fi destul de mici, nespectaculoase, dar, prin continuitate, prin agregarea lor se simte o diferen. Schimbarea nu trebuie neaprat s fie una radical, ea poate fi i gradual, dar, indiferent de modalitate, este important ca, pe ansamblu, rezultatele s fie vizibile. Pentru a dezvolta un spirit de ncredere reciproc, liderii sunt cei care acioneaz primii, n marea parte a cazurilor. Ei neleg nevoia noastr de siguran, de stabilitate i au talentul ca prin aciunile lor s ne ofere aceste lucruri. Gama n care se pot situa deciziile liderilor este una vast ce poate implica fie numirea cuiva la conducerea unui proiect, chiar dac persoana respectiv nu a mai deinut niciodat o astfel de poziie, sau chiar modul de aranjare a mobilei ntr-un birou. Fiecare expresie, fiecare gest poate avea o component care s conduc la transmiterea unor mesaje referitoare la deschiderea liderului pentru unul sau altul dintre colaboratori. Abordarea difereniat vine din caracteristicile personale ale membrilor unui grup, ct i ale grupului n ansamblu. Nu putem utiliza abordri standardizate datorit diversitii forei de munc i a elementelor specifice pe care aceasta le prezint pe ansamblu i la nivelul chiar fiecrei zi de munc. 10.9.1 Auto-evaluarea Cunoate-te pe tine nsui este un ndemn care provine din timpurile antichitii. Expresia are o valen deosebit pentru cei aflai n ipostaza de conductori sau pentru cei care aspir la o asemenea poziie. Exist mai multe posibiliti pentru autoevaluare. Este important ca acest proces s se bazeze pe sinceritate, pe dorina proprie de a-i face un portret ct mai aproape de realitate. O realitate distorsionat, n care calitile abund iar aspectele negative lipsesc sau sunt doar usor atinse, nu este de natur s ne ajute s ne construim acea personalita te puternic, apt s imprime un anumit crez celor din jurul nostru. Cunoaterea propriei persoane este o etap crucial pe drumul nostru de construire a leadership-ului personal. Este o aciune de substan, de durat de multe ori i care ne provoac la a cuta n toate sertraele fiinei noastre, chiar dac sunt unele pe care avem reineri n a le deschide. Dac suntem foarte deschii fa de calitile pe care le avem, nu acelai lucru l putem afirma i pentru defectele sau lucrurile mai puin bune de care dm dovad.

97

Autodiagnosticarea noastr este ns obligatorie i succesul sau eecul acestui test de sinceritate se poate dovedi un indiciu bun cu privire la ct de pregtii suntem pentru o astfel de cltorie. Leadership-ul nseamn un proces, nseamn o interaciune permanent cu cei din jurul tu, totul pe baz de transparen, de dorin de a oferi i primi de la cei cu care lucrezi mpreun. Este clar ns c vom putea mai puin s fim deschii ctre cunoaterea i nelegerea altora, atta timp ct nu reuim nti acest lucru cu noi. De la lider se ateapt s fie un model, s aib principii care s-i inspire pe cei din jur. Este un lucru posibil doar n msura n care liderul nsui reuete s se cunoasc i s-i contureze aceste principii, valorile care s-i direcioneze eforturile. O modalitate ce poate fi utilizat cu rezultate semnificative, este reprezentat de asa numita evaluare de 3600. Feedback-ul este o component valoroas ntr-o evaluare, iar obinerea sa condiioneaz major calitatea rezultatelor obinute. De aceea, procesul de colectare a informaiilor, de primire a feedback-ului trebuie s fie tratat cu importan i apreciere pentru persoanele care sunt cu adevrat implicate n procesul de evaluare. Fiecare dintre noi trecem prin mai multe etape, pe care le parcurgem n drumul nostru spre o poziie de lider. Pe primele trepte ale evoluiei noastre suntem niste persoane care ncep s contientizeze dorina i nevoia lor de cunotine, de instrumente, de elemente care s-i defineasc n cele din urm. Ne aflm n etapa n care privim mai mult n exterior, n cutarea de modele. Investigm persoane, abordri, care ni se par de succes, elemente pe care ncep s le considerm ca fiind necesare n demersurile noastre. Este o etap n care avem tendina de a prelua foarte multe elemente de la cei din jurul nostru, de a ne pregti un bagaj voluminos de informaii i tehnici. Urmtoarea etap este de a investiga propriile noastre convingeri, de a ne redescoperi trsturile care ne definesc. Este o etap n care constatm, de multe ori cu surprindere, c nu toate elementele pe care le-am acumulat n etapa anterioar, ne reprezint cu adevrat. Avem nevoie s ne cunoatem cu adevrat i s ne selectm doar acele aspecte pentru care considerm c putem s le susinem cu inima larg deschis, c reprezint ceva pentru noi. O alt etap este aceea de a reui s combinm cele dou abordri , cea bazat pe analiza extern, pe preluarea automat a unor modele i cea bazat pe analiza intern, pe nevoia de a ne defini propria personalitate. Rezultanta se constituie ntr-un capital valoros pe care putem s-l promovm i s trecem la urmtoarea etap, cea de comunicare, de mprtire cu ceilali din jurul nostru a valorilor, comportamentelor i experienelor ce pot contribui substanial la dezvoltarea profesional i personal a noastr i a colaboratorilor notri. 10.9.2 Diagnosticarea mediului Diagnosticarea mediului are n vedere mediul intern i extern al organizaiei iar informaiile obinute n aceast etap, corelate cu cele din etapa anterioar, vor constitui fundamentul necesar elaborrii viziunii liderilor. Factorii economici i sociali se completeaz cu dimensiunea cultural a procesului de globalizare. Tot mai mult, persoane de naionaliti, de culturi diferite interacioneaz,

98

insernd n procesele de munc credine, valori, comportamente ce se completeaz, se mbogesc reciproc. Elementele menionate se produc i pe un fond al contientizrii i de ctre salariai i de ctre clieni a drepturilor de care dispun. Aceste elemente au ca fundament, amplificarea major a gradului de pregtire a forei de munc, ca urmare a extinderii conceptului de educaie continu. n condiiile date, salariaii nu mai agreeaz persoanele care se situeaz pe poziii de for ca urmare a deinerii unui loc n ierarhia managerial, ci ei ateapt atitudini i comportamente care s nu fie individualiste, ci s aib n vedere o armonizare a intereselor organizaiei cu cele ale membrilor si. Percepia despre inspiraia care trebuie s existe n organizaie, nu vine doar de la nivelele de jos, ci se regsete i la top management. ntr-o cercetare n cadrul IBM a top managementului, la ntrebarea :ce v determin s nu dormii noaptea?, 60% dintre ei au rspuns c salariaii lor nu au expertiza necesar sau nu au calitile de leadership pentru a gestiona dezvoltarea organizaiei. Schimbrile ce au avut loc n mediu a obligat organizaiile s se remodeleze. S regndeasc noi modaliti de aciune. Au fost creeate metodologii care s le asiste n procesele de remodelare : reengineering, reproiectare managerial, asa Sigma, TQM etc. Prin aceste metodologii s-a asigurat o abordare standardizat a proceselor de schimbare. Chiar dac paii au fost aceiai, rezultatele au diferit de multe ori. Cauzele: leadership-ul i cultura organizaional asociat. Chiar marii ntreprinztori, lideri, manageri de la societi de prestigiu ca Wall Mart, General Motors, sunt cunoscui pentru deschiderea pe care o au fa de inovarea ce are loc n alte organizaii, chiar i n acelea care activeaz n cu totul alte domenii de activitate. Dar toate acestea nu pot avea loc fr a cunoate care sunt caracteristicile mediului intern i extern al organizaiei n care liderul i desfoar activitatea. Este important de a stabili care sunt punctele forte i slabe ale organizaiei i cauzele care le determin. 10.9.3 Stabilirea valorilor personale La baza vizunii liderilor se afl o component foarte important, component care constituie n cele din urm nucleul culturii sau subculturii organizaionale, respectiv valorile acestora. Valorile sunt elemente deosebite deoarece ele arat clar n ceea ce liderii cred, pentru ce ei sunt gata s-i asume riscuri i s fac sacrificii. Fr valori bine definite, liderii nu ar putea avea acea convingere interioar ce i determin s stea drepi, s aib o atitudine fr echivoc n situaii dificile sau chiar ostile acestora. Valorile sunt cele care i ofer for liderului i care transmite semnale puternice celor din jurul acestuia cu privire la credibilitatea acestuia, la justeea deciziei de a-l sprijini i urma. De multe ori leadership-ul este asociat cu procesul de schimbare. Ori, pentru a reui ntr-un astfel de demers intreprenorial, este nevoie de o mare ncredere n capacitile proprii, de credina c drumul pe care l-ai imaginat i pe care ai apucat, este unul just i care poate face diferena, care poate oferi performana ateptat. Valorile reprezint elemente puternice de legtur ntre persoanele unei colectivititi si dau for acesteia. Ele ne transmit nc de la nceputul interaciunii

99

noastre cu anumite persoane, cu anumite grupuri, dac exist sau nu compatibiliti, dac considerm c ne putem integra ntr-o anumit zon sau ar fi de dorit s mai investigm i alte alternative. Pentru un lider, valorile sale i consistena acestora sunt cu att mai importante, cu ct ele nu se regsesc, de multe ori, n totalitate n grupurile sau organizaiile pe care le conduc i ei sunt aceia care sunt ateptai s aduc un suflu nou, s genereze o nou energie capabil s asigure performanele viitoare ale organizaieie. n interaciunile interumane n care suntem implicai, transmitem semnale puternice privind valorile noastre, dar i recepionm mesajele celor din jur. Exprimarea valorilor personale trebuie s fie o aciune sincer, o prezentare din inim a credinei noastre n anumite abordri, atitudini i comportamente. Exprimarea valorilor personale nu trebuie s fie o simpl declaraie formal, de natur s mulumeasc orgoliul sau vanitatea unora din jurul nostru, ci ele trebuie s arate compoziia ce ne definete. Una dintre modalitile importante prin care putem descoperi sau defini mai bine valorile personale, este aceea de a explora calitile, valorile, persoanelor pe care le considerm lideri. A acelor persoane pe care le admirm i cu care considerm c avem multe elemente n comun. Analiza unor modele se poate dovedi o cale eficace de investigare a propriei persoane, a modului n care ne putem raporta la ceilali. 10.9.4 Devoltarea ncrederii n sine Liderii trebuie s triasc ceea ce promoveaz, adic s-i dezvolte acele caliti care le permite s transpun n practic elementele pe care le declar. Aceasta este i baza pe care liderii i construiesc i etaleaz ncrederea n sine, n primul rnd i apoi, n cei din jurul lor. Increderea n propriile fore este un element uor vizibil la lideri, iar acolo unde ea se manifest, personalul este mult mai nclinat s se implice alturi de acetia. Capacitatea de a crede n tine nsui influeneaz n mare msur motivaia fiecruia. Acolo unde credem c suntem buni, c deinem controlul asupra unor factori i c putem s atingem obiectivul dorit, ne manifestm cu un magnetism aparte. Este o zon n care simim c putem face diferena, c suntem gata s modelm viitorul i s oferim sprijinul i pentru alii din jurul nostru pentru a face pasul ctre nivele superioare de performan. ncrederea n noi este un motor pe care l putem alimenta prin rezultatele pe care le obinem, dar, pentru un lider, de o mare nsemntate sunt i rezultatele celor care i bazeaz activitatea pe viziunea acestuia. Exist mai multe posibiliti pentru a dezvolta auto ncrederea. O modalitate de baz o constituie educaia. Ea reprezint fundamentul pe care se poate construi ncrederea personal. Atunci cnd ne pregtim, cnd asimilm un bagaj de cunotine printr-un proces educaional formal, ctigm o anumit ncredere n forele noastre. Avem sentimentul c avem baza necesar cu care ne putem lansa n via i c putem aduga noi elemente valoroase pentru noi. Foarte important este i imaginea pozitiv pe care ne-o crem, n special dac am avut rezultate bune pe parcursul ciclului educaional, dac instituia de nvmnt a fost una de prestigiu etc.

100

Studiul unor modele ne ofer posibilitatea de a vedea aciuni de succes sau eec i de a ne construi propriile variante de aciune, pornind de la o serie de variabile cunoscute. Aceasta este o aciune ce permite compararea unor stiluri de conducere, de abordare i de rezolvare a unor probleme. Puterea exemplului este bine cunoscut i teama de a imita nu face altceva dect s srceasc arsenalul pe care i-l poate dezvolta un lider. Pe lng cunotinele pe care le dobndim de o manier formal, beneficiem i de un bagaj de cunotine substanial pe care l obinem n activitile concrete n care suntem implicai. Experiena este o modalitate prin care liderul nva cum s rezolve diferite probleme prin confruntarea cu diferite situaii practice. n procesele de diagnosticare i elaborare a unor scenarii posibile pentru rezolvarea unor probleme, liderii au posibilitatea de a-i verifica cunotinele dobndite prin procesele de educaie formal, dar, n acelai timp, au posibilitatea de a imagina forme noi de soluionare. Este o etap n care liderii i pot valida sau invalida unele dintre cunotinele avute, dar i de dezvoltare a unor abordri inovatoare. Implicarea celor dn jurul nostru se poate dovedi o aciune important n orice etap a vieii sau a carierei ne aflm. Fr ndoial c exprimarea sprijinului pentru noi de ctre cei din jur este de natur s amplifice substanial ncrederea n noi i disponibilitatea noastr de a crete n termeni de implicare, creativitate, grad de asumare a riscurilor etc. Eecul de a crede n capacitatea noastr de a face un lucru, va fi foarte vizibil pentru susintorii notri care vor chestiona viabilitatea unor decizii sau aciuni. Nu trebuie czut n extrema cealalt i s afirmm c liderul este un expert atottiutor i care are rspunsuri la toate problemele existente n organizaie. Ceea ce face liderul de succes este ns de a crede n cei din jur, de a lua n considerare expertiza acestora i chiar de a-i mputernici pe acetia pentru a rezolva unele dintre problemele cu care se confrunt organizaia i pentru care exist competena necesar. 10.9.5 Construirea viziunii O trstur deosebit a liderilor o reprezint capacitatea acestora de a imagina un viitor atractiv, dar care este i posibil de atins. Este ceea ce numim viziunea liderilor i care reprezint un factor deosebit pentru capacitatea acestora de a exercita influen n cadrul organizaiei. Viziunea exprim coordonatele majore pe care trebuie s se nscrie organizaia pentru a se bucura de succes i atingerea situaiei dorite va oferi beneficiile ateptate tuturor membrilor organizaiei. Activitatea liderilor este orientat ctre realizarea unor scopuri clar definite. Urmare a interaciunilor cu colaboratorii si, liderul dezvolt o viziune strategic cu privire la viitorul dorit i spre care canalizeaz energia tuturor. Stabilirea unor obiective care nu sunt posibil de atins, chiar dac sunt foarte frumoase n declaraii, poate aduce probleme mari de imagine i credibilitate pentru liderii n cauz. ntr-un astfel de caz, oamenii pot deveni mult mai circumspeci i poate fi compromis chiar ideea de viziune, de obiective pe termene medii i lungi, salariaii prefernd s se mite doar n zona cunoscut i pentru care au informaii sigure, iar stabilitatea le este asigurat.

101

Pentru ca viziunea s devin realitate, este nevoie de pasiune, de implicarea necondiionat, n primul rnd a liderului i, apoi, a susintorilor acestuia. Implicarea este ridicat doar n condiiile n care n proiectarea, n construirea viziunii asupra viitorului dorit s-au avut n considerare i nevoile, ateptrile personalului organizaiei. n caz contrar, vom asista la o implicare mai mult de tip mercenar, adic o implicare bazat pe interese imediate, susinute de stimulente materiale. Nu vom avea o internalizare a noilor valori sau abordri, ceea ce nseamn c, la prima ocazie, membrii organizaiei vor renuna foarte uor la ceea ce ei au afiat sau au declarat c ar fi noile elemente organizaionale pe care ei le susin. Viziunea ne ajut s avem o direcie clar i n acelai timp se dovedete un element motivaional puternic. Fr o viziune care s ne fie prezentat de o persoan credibil nu vom ti ctre ceea ce ne ndreptm, avem tendina de a ne cuta noi puncte de reper care s ne orienteze n ceea ce privete deciziile i aciunile pe care s le ntreprindem i care s ne aeze undeva precis, n mecanismul organizaional. Altfel, salariaii triesc clipe de nesiguran, momente n care incertitudinea este ridicat i care sperie. Se manifest vizibil team de necunoscut iar climatul va fi unul predominant confuz, cu o afectare grav a funcionalitii i performanelor echipelor i indivizilor. Construirea viziunii reprezint o misiune critic pentru un lider. i deloc uoar. Organizaiile se confrunt astzi cu un mediu complex, cu o multitudine de factori a cror aciune este de multe ori imprevizibil. Presiunile la care sunt supuse organizaiile mbrac o multitudine de forme, care nu ntotdeauna sunt uor de perceput i descifrat. n aceast lume dinamic, liderii sunt cei care sunt ateptai s fac ordine, ei sunt cei de la care se ateapt explicitarea contextului i a poziiei actuale. Dar, mai ales, de la ei se ateapt viitorul. De la ei se ateapt s se contureze acea potec care s asigure o evoluie competitiv a organizaiei. Unii reuesc, alii eueaz! Iar eecul de cele mai multe ori i are cauzele n ei nii! Viziunea construit de un lider nu este acceptat imediat de ctre toi membrii organizaiei sau de ctre marea parte a acestora. Ea este supus n permanen unor evaluri critice, att de ctre susintorii si, ct i de ctre oponeni. De aceea, viziunea trebuie s fie o construcie solid i realist. Viziunea vine din gndurile, temerile, visele liderilor i ale susintorilor acestora. Viziunea reprezint personalitatea liderilor, capacitatea acestora de a creea un viitor dorit spre care s direcioneze energiile i resursele organizaiei. Pentru a fi realist ns, pentru a se bucura de un sprijin real, aceasta trebuie s reflecte i ateptrile celorlali membri ai organizaiei. Viziunea trebuie s ia n considerare caracteristicile, experiena membrilor grupului respectiv. Chiar dac dorim nite modificri radicale, este bine s avem n atenie ritmul n care acestea pot fi introduse, deoarece fiecare colectivitate, fiecare organizaie, are un grad propriu de suportabilitate. Un indiciu n acest sens ne poate fi asigurat de istoria organizaiei, de etapele de via pe care aceasta le-a parcurs. Construirea viziunii, indiferent dac se dorete o continuitate a strii actuale sau o modificare radical, nu se poate face fr a ine cont de tradiiile existente, de acumulrile anterioare, att formale, ct i informale.

102

Viziunea ne ajut n primul rnd pe noi, pe lideri, de a avea o imagine clar asupra a ceea ce ne dorim s obinem. n plan secund, ne ofer posibilitatea de a prezenta o situaie dorit, cu un puternic caracter motivaional pentru colaboratorii notri. Drumul de la situaia prezent la situaia dorit nu este ns unul uor i nu se parcurge ct ai bate din palme. El necesit eforturi, sacrificii i mult pasiune. Din partea liderilor i a colaboratorilor acestuia! Viitorul este perceput de multe persoane ca o necunoscut i care sperie, deoarece este asociat cu neprevzutul. ntr-o lume cu un dinamism accentuat, viitorul apare tot mai incert i, n consecin, poate genera numeroase angoase. Prin intermediul viziunii, liderii transform viitorul necunoscut, ntr-un viitor cunoscut, prietenos. Se face astfel lumin ntr-o zon destul de ntunecat i care oferea mult nesiguran. Inspiraia liderilor se bazez pe o bun cunoatere a propriei persoane, dar i pe o diagnosticare corect a caracteristicilor personalului i organizaiei. Viziunea nu poate exista n afara acestora i ea nglobeaz elementele care o fac parte integrant a evoluiei organizaionale. Nu trebuie s ne gndim c viziunea se construiete ntr-o secun, or sau zi. Ea este rezultatul unor acumulri constante, a unor schimburi de idei i emoii, a tririi unor evenimente curente sau a retririi unor situaii de demult. Viziunea face o legtur extrem de puternic ntre elementele de esen dintr-o organizaie, conectnd elemente trecute, prezente i viitoare. Nimic nu este ntmpltor, lucrurile ajung i se contureaz de o manier care uneori, par a nu avea o logic anume. Dar liderul simte, triete aceast construcie, se identific cu ea. El reuete s o contureze mpreun cu colaboratorii si, s-i dea o form n care ei s se regseasc. Pasiunea este un cuvnt cheie care arde i care determin liderii s aib o energie molipsitoare. Nimeni nu poate rezista unui lider care creeaz i urmrete o vi ziune bazat pe colaborarea sincer i deschis ntre lider i ceilali membri ai organizaiei. Comunicarea viziunii, transformarea sa n misiune, plaseaz o provocare major asupra organizaiei. Cu sprijinul liderului, personalul organizaiei identific posibiliti, inoveaz, gsete soluii pentru a se apropia ct mai mult i ct mai repede de viitorul dorit. Activitile de rutin sunt mbogite, li se dau alte sensuri, creativitatea este cuvntul de ordine, de natur s creeze noi repere organizaionale. Practic, se d un sens nou organizaiei, personalului i activitilor desfurate. Putem s spunem c asistm la o remodelare a identitii organizaiei. Personalul acesteia tinde s fac tot mai mult diferena, s construiasc elementele care-i ofer unicitatea n peisajul economic i social existent. Fiecare dintre noi suntem mndri de unicitatea noastr, de calitile pe care le avem i pe care ni le-am cultivat. Liderii sunt preocupai ca acelai lucru s se ntmple i la nivelul organizaiei. Suntem mndri de valoarea pe care o avem, suntem mndri de valoarea pe care o putem oferi celor din jur. n mod similar, se poate dezvolta un sentiment de apartenen i de mndrie fa de organizaia pe care o reprezentm. Chiar dac dificultile sau provocrile sunt mari, avem posibilitatea de a oferi valoare celor care interacioneaz cu organizaia noastr. Indiferent dac este vorba de beneficiari, furnizori, comunitate sau ali stakeholderi. Viziunea construit, chiar dac este una atractiv trebuie s fie i una realist, adic s ia n considerare constrngerile reale la care este supus organizaia. O construcie

103

nerealist sau abstract, nu va genera efectele dorite, ci din contr, va creea probleme de imagine i credibilitate pentru liderii respectivi. Viziunea organizaional poate fi un factor major pentru declanarea energiilor personalului care i dorete un viitor mai bun. 10.9.6 Comunicarea i motivarea viziunii Pentru a deveni cu adevrat importante, valorile liderilor vor trebui s se regseasc la marea parte a colaboratorilor acestora. Este nevoie de o platform unitar care s dea for grupului i s faciliteze funcionarea armonioas a grupului. Valorile sunt importante deoarece le regsim n toate ipostazele n care ne situm ca fiine sociale, ele reprezint un adevrat ghid intern de conduit care ne determin obiectivele pe care ni le stabilim, ne dirijeaz atitudinile i aciunile. n cadrul organizaiei, liderii comunic foarte mult. Este, de altfel, o modalitate major prin care ei reuesc s obin sprijin, dar s i ofere valoare celor din jur. Comunicarea este un proces care condiioneaz major succesul liderului. O persoan care nu are abiliti de comunicare, va avea mari probleme n a ajunge s fie perceput i tratat ca un lider. Mesajele transmise de lider pot fi verbale i nonverbale, fiecare dintre ele avnd un rol bine definit. Pentru mesajele verbale, limbajul utilizat reprezint un vehicul ce poate avantaja sau dezavantaja ceea se dorete a fi transmis. Un limbaj rigid, greoi este de natur s genereze o receptare dificil sau chiar o respingere a meajului intenionat. La fel se poate ntampla i cu un limbaj prea elevat, cu termeni care nu sunt la ndemna auditoriului. Este foarte important ca liderul s poat s-i adapteze limbajul n funcie de caracteristicile publicului int. ntr-un fel m voi adresa muncitorilor din secia de producie, ntr-un fel colegilor i altfel managementului de nivel superior. Este de reinut ns, c ceea ce se schimb este forma sub care este transmis mesajul, dar coninutul su, fondul su rmne acelai. Toi tim ct de puternice sunt cuvintele i tocmai de aceea limbajul ales prezint o importan mare pentru lideri. ns, foarte puternice se dovedesc a fi mesajele nonverbale. Mesajele nonverbale i au originea n deciziile, atitudinile i comportamentele liderilor. Ele sunt cele care dau, n fapt, adevrata direcie pentru aciunile personalului. Mesajele nonverbale au o capacitate extraordinar de influen i ele practic, pot s confirme sau s infirme comunicarea verbal. Orict de elocvent este un lider, orict de bun orator ar fi acesta, dac n deciziile i aciunile desfurate nu se regsesc elementele predicate, atunci probabilitatea ca liderul respectiv s se bucure de succes este infim. Neglijarea acestui aspect va conduce ntr-un timp relativ scurt la erodarea credibilitii liderului i chiar la provocarea statutului acestuia. De aceea, o atenie deosebit trebuie s fie acordat modului de transmitere a mesajelor, comportamentului afiat, dar, iari foarte important i posibilitii acordrii unui feedback din partea publicului int.

104

10.9.7 Aplicarea viziunii Pentru a avea succes, liderul trebuie s fie prima persoan care s afieze valorile i comportamentele pe care le dorete s le introduc sau s le accentueze n cadrul organizaiei. Numai prin dedicarea complet este posibil ca liderul s-i construiasc o platform solid, pe care s atrag toi mai muli susintori. Angajamentul personal este o condiie sine qua non a impactului asupra celor din jur. Exist abordri masculine, care prin formulrile utilizate, prin mesajele transmise, se doresc a fi imbolduri majore pentru energizarea i implicarea salariailor. Liderii au tendina de a utiliza formule rzboinice care s dirijeze orientarea salariailor ctre pregtirea i desfurarea unei lupte economice crncene. Formulri de genul Asta-i o treab de brbai adevrai, Ctigtorul ia totul, Ori noi, ori ei, sunt intenionate pentru a focaliza atenia salariailor asupra unei concurene tot mai acerbe n mediul de afaceri n care evolueaz organizaia. Totui, nu de puine ori, aceste imbolduri puternice ajung s produc efecte, nu numai n exteriorul organizaiei, ci i n interiorul acesteia, salariaii deplasnd aceast ncrncenare i n interiorul propriei organizaiei. Se poate ajunge la situaii tensionate i chiar conflictuale, ca urmare a lipsei de abiliti a liderului de a previziona i gestiona energiile puternice manifestate, cu efect e negative majore asupra funcionalitii organizaiei. Alte abordri mbrac o variant mai cald, mai feminin, prin apelarea la modaliti cu tente emoionale puternice Reuesc doar cei ce pun suflet, Pasiunea este ingredientul necesar, Un climat plcut motiveaz etc. Liderii trebuie s fie capabili s gestioneze presiunea care se plaseaz n permanen asupra lor. Ei apar i se dezvolt att n momente de criz ale unei organizaii, dar i n timpul perioadelor de stabilitate. Paradoxal, uneori, n timpul crizelor, este mai uor pentru lideri de a-i implementa o viziune nou. Explicaia const n faptul c situaia s-a nrutit att de mult nct este clar, pentru majoritatea personalului, c formele tradiionale de abordare a problemelor nu mai sunt de natur s rspund adecvat provocrilor prezente i viitoare. n consecin, apare aproape natural, nevoia unor persoane care s vin cu abordri inovatoare, cu soluii care s regndeasc, s transforme organizaia n cauz. 10.9.8 Monitorizarea i evaluarea Evaluarea reprezint o modalitate major pentru transmiterea unor mesaje puternice n cadrul organizaiei, dar i pentru modificarea comportamentelor personalului. Tendina oamenilor este de a acorda mai mult importan lucrurilor care se tiu c vor fi evaluate, chiar n dauna unor lucruri mai importante, dar despre care se crede c, din diferite motive, nu vor fi evaluate. Procesele n care liderii i implic susintorii nu sunt uoare i nici lipsite de importan. Ele necesit o implicare ridicat din partea tuturor participanilor i ca atare este important de recunoscut nivelul la care ateptrile liderilor, nivelul la care obiectivele stabilite au fost sau nu realizate. Dincolo de evalurile finale i intermediare, este necesar o monitorizare permanent a stadiului de aplicare a viziunii i a congruenei ce exist ntre aceasta i evoluia mediului intern i extern organizaiei.

105

Un rol major l joac aici capacitatea de empatie, de identificare a nevoilor fiecrui membru al colectivului respectiv i de adresare cu stimulente exact pe direcia respectiv. Este important recunoaterea contribuiei la nivel de grup i de individ i de evideniere a aprecierii pe care liderul o acord pentru performanele obinute i implicarea susintorilor. Procednd astfel se asigur premisele pentru o motivare eficace a personalului i pstrarea energiei acestuia la cote ridicate, cu o disponibilitate mare de a se implica n continuare alturi de liderul respectiv. n aceste condiii realizarea evalurii, criteriile care stau la baza acesteia, se pot dovedi instrumente importante n influenarea personalului. De altfel se i spune c Ceea ce evaluezi este ceea ce ai. Funcia de control-evaluare este important pentru lideri deoarece ofer posibilitatea cunoaterii i interveniei n zonele ce necesit sprijin, constituind totodat o polatform important pentru nvarea organizaional. Gradul de formalism ca i intensitatea controlului depind n mare parte de personalitatea liderului, dar i de caracteristicile colaboratorilor si. Acolo unde avem un grad mare de ncredere n colaboratori, sigur c vom asista la un control mai redus, cu o tendin de aceentuare a autocontrolului. Unde ncrederea este mai redus, vom asista la o amplificare a intensitii funciei de control evaluare. Oricum, indiferent de relaia ntre lider i colaboratorii si, acesta va trebui s ndeplineasc aceast funcie, cu implicaii majore asupra funcionalitii grupului i organizaiei n ansamblul su.

11. Strategia Europa 202018

CRETERE INTELIGENT, DURABIL SI FAVORABIL INCLUZIUNII Strategia Europa 2020 se va axa pe trei prioriti: cretere inteligent dezvoltarea unei economii bazate pe cunoatere i inovare; cretere durabil promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al utilizrii resurselor, mai ecologice i mai competitive; cretere favorabil incluziunii promovarea unei economii cu o rat ridicat a ocuprii forei de munc, n msur s asigure coeziunea economic, social i teritorial. Aceste trei prioriti se susin reciproc i ofer o imagine de ansamblu a economiei sociale de pia a Europei pentru secolul al XXI-lea. Pentru a orienta eforturile i progresele, exist un consens larg conform cruia UE trebuie s se focalizezd asupra unui numr limitat de obiective principale pentru 2020. Aceste obiective trebuie s fie reprezentative pentru perspectiva unei creteri inteligente, durabile i favorabile incluziunii.

18

Vezi Strategia Europa 2020

106

Obiectivele trebuie s fie msurabile, capabile s reflecte diversitatea situaiilor existente n rile membre i s se bazeze pe date suficient de fiabile pentru a permite realizarea de comparaii. Urmtoarele obiective au fost selecionate pe aceast baz - ndeplinirea lor va fi esenial pentru reuita UE pn n anul 2020: rata ocuprii forei de munc a populaiei cu vrsta cuprins ntre 20 i 64 de ani ar trebui s creasc de la nivelul actual de 69% la cel puin 75%, inclusiv printr-o mai mare implicare a femeilor, a lucrtorilor n vrst i printr-o mai bun integrare a migranilor pe piaa muncii; UE urmrete n prezent obiectivul de a investi 3% din PIB n cercetaredezvoltare (C-D). Obiectivul a reuit s atrag atenia asupra necesitii ca att sectorul public, ct i cel privat s investeasc n C-D, dar se concentreaz mai mult pe resurse dect pe impact. Este necesar, n mod clar, s fie mbuntite condiiile pentru investiii ale sectorului privat n domeniul C-D n UE i multe dintre msurile propuse n prezenta strategie vor contribui la acest lucru. Este clar, de asemenea, c o abordare comun a C-D i a inovrii ar lrgi gama de cheltuieli, ceea ce ar fi mai pertinent pentru activitile comerciale i pentru elementele care stimuleaz productivitatea. Comisia propune pstrarea obiectivului de 3%, n paralel cu dezvoltarea unui indicator care s reflecte intensitatea C-D i inovrii; reducerea emisiilor de gaze cu efect de ser cu cel puin 20% fa de nivelurile din 1990 sau cu 30%, dac exist condiii favorabile n acest sens; creterea l a 20% a ponderii surselor regenerabile de energie n consumul final de energie i o cretere cu 20% a eficienei energetice; un obiectiv referitor la nivelul de studii, care abordeaz problema abandonului colar timpuriu, viznd reducerea ratei de abandon de la valoarea actual de 15% la 10% i majorarea procentajului persoanelor cu vrsta cuprins ntre 30 i 34 de ani cu studii superioare de la 31% la cel puin 40% n 2020; numrul cetenilor europeni cu un nivel de trai inferior pragului naional de srcie ar trebui redus cu 25%, ceea ce ar nsemna scoaterea a peste 20 de milioane de persoane din srcie. Aceste obiective sunt interconectate. De exemplu, asigurarea unor niveluri de studii mai ridicate favorizeaz ansele de angajare, iar nregistrarea unor progrese n ceea ce privete creterea ratei de ocupare a forei de munc contribuie la reducerea srciei. O capacitate sporit de cercetare-dezvoltare i inovare n toate sectoarele economiei, combinat cu o utilizare mai eficient a resurselor va mbunti competitivitatea i vor accelera crearea de locuri de munc. Investirea n tehnologii mai ecologice, cu emisii reduse de carbon va proteja mediul, va contribui la combaterea schimbrilor climatice i va crea noi oportuniti de afaceri i noi locuri de munc. Va trebui s se mobilizeze atenia colectiv n scopul ndeplinirii acestor obiective. Va fi nevoie de asumarea mai puternic a rolului de lider, de un angajament mai ferm i mecanisme eficace de execuie pentru a modifica atitudinile i practicile la nivelul UE n vederea obinerii rezultatelor rezumate n aceste obiective.

107

Aceste obiective beneficiaz de de apte iniiative emblematice care vor sprijni atingerea intelor prevzute pentru perioada 2011 2020, la nivelul UE: Iniiativa emblematic O Uniune a inovrii Obiectivul acestei iniiative este de a recentra politica n domeniul cercetrii-dezvoltrii i inovrii spre provocrile cu care se confrunt societatea, precum schimbrile climatice, energia i utilizarea eficient a resurselor, sntatea i schimbrile demografice. Fiecare verig din lanul inovrii ar trebui consolidat, de la cercetarea fundamental la comercializare. Iniiativa emblematic Tineretul n micare Obiectivul este de a consolida performana i atractivitatea internaional a instituiilor de nvmnt superior din Europa, de a spori nivelul general de calitate la toate nivelurile de educaie i formare n UE, combinnd att excelena, ct i echitatea, prin promovarea mobilitii studenilor i a celor care urmeaz un curs de formare, precum i de a mbunti situaia ncadrrii n munc a tinerilor. Iniiativa emblematic O agend digital pentru Europa Obiectivul este de a obine beneficii sociale i economice durabile, datorit unei piee unice digitale, bazate pe internet rapid i ultrarapid i pe aplicaii interoperabile, care s permit accesul tuturor la serviciile n band larg pn n 2013, accesul tuturor la internet de vitez mult mai mare (30 Mbps sau mai mult) pn n 2020 i abonarea a 50% sau mai mult dintre gospodriile europene la conexiuni internet de peste 100 Mbps. Iniiativa emblematic: O Europ eficient din punctul de vedere al utilizrii resurselor Scopul este sprijinirea tranziiei ctre o economie eficient n ceea ce privete utilizarea resurselor i cu emisii reduse de dioxid de carbon. Obiectivul este de a decupla creterea noastr economic de utilizarea resurselor i de consumul de energie, de a reduce emisiile de CO2, de a crete competitivitatea i de a promova o securitate energetic sporit. Iniiativa emblematic O politic industrial adaptat erei globalizrii Industria i mai ales IMM-urile au fost grav afectate de criza economic i toate sectoarele se confrunt cu provocrile generate de globalizare i de adaptarea proceselor lor de producie i a produselor lor la o economie cu emisii sczute de carbon. Impactul acestor provocri va fi diferit de la un sector la altul: n timp ce unele sectoare vor trebui s se reinventeze, altele vor beneficia de noi oportuniti de afaceri create de aceste provocri. Comisia colaboreaz strns cu prile interesate din diverse sectoare (cu ntreprinderile, cu sindicatele, cu mediul academic, cu ONG-urile, cu organizaiile de consumatori) i va elabora un cadru pentru o politic industrial modern, care s sprijine spiritual intreprenorial, s ghideze i s ajute industria pentru a fi n msur s fac fa acestor provocri, s promoveze competitivitatea sectorului industriei primare, al produciei i al serviciilor din Europa i s le ajute s valorifice oportunitile create de globalizare i de economia ecologic. Cadrul va viza toate elementele lanului de valori din ce n ce mai internaional, de la accesul la materii prime la serviciile postvnzare.

108

Iniiativa emblematic O agend pentru noi competene i noi locuri de munc Obiectivul este de a crea condiiile necesare modernizrii pieelor muncii pentru a crete nivelurile de ocupare a forei de munc i pentru a asigura sustenabilitatea modelelor noastre sociale. Pentru aceasta este nevoie s se promoveze autonomia cetenilor prin dobndirea de noi competene care s permit forei de munc actuale i viitoare s se adapteze la noile condiii i la eventualele schimbri de carier, s reduc omajul i s sporeasc productivitatea muncii. Iniiativa emblematic O platform european de combatere a srciei Obiectivul este de a asigura coeziunea economic, social i teritorial, ca o continuare a anului care a reprezentat Anul european de lupt mpotriva srciei i excluziunii sociale, n vederea sensibilizrii opiniei publice i a recunoaterii drepturilor fundamentale ale persoanelor care se confrunt cu srcia i excluziunea social, acordndu-le acestora posibilitatea de a duce o via demn i de a juca un rol activ n societate. TERMENI CHEIE Cauzele schimbrii Nivele de turbulen a mediului Schimbri evoluioniste Schimbri revoluionare Formula pentru schimbare Strategii pentru schimbare Strategii raional empirice Strategii bazate pe putere Strategii normativ - reeducative Modele de schimbare organizaional Conflict organizational Lideri

Modelul de schimbare al lui Lewin Modelul Moorhead - Griffin Rezistena la schimbare Rezistena individului la schimbare Rezistena organizaiei la schimbare Comunicare organizaional Tipuri de comunicaii Bariere de comunicare Motivarea personalului Schimbarea culturii organizationale Tipuri de conflicte Mecanismul leadership-ului

SUBIECTE PENTRU DEZBATERI 1. Dai exemple de schimbri de succes. 2. Dai exemple de schimbri care au euat. 3. Considerai c schimbrile organizaionale sunt determinate predominant, de factori interni sau externi organizaiei ? 4. Ce factori considerai c pot determina schimbri radicale n organizaie i care impun doar ajustri ale acesteia? 5. Ce factori individuali genereaz cea mai mare rezisten la schimbare? Dar organizaionali? 6. n ce situaii de schimbare se poate utiliza modelul lui Lewin? 7. Dac ar trebui s conducei o schimbare, ce model ai dori s utilizai? 8. Ce stiluri de diminuare a rezistenei la schimbare preferai s utilizai i de ce? 9. Elaborati un plan de remodelare a culturii organizationale in propria firma. 10. Analizati un conflict personal si un conflict organizational.

109

STUDIU DE CAZ O schimbare organizaional necesar! 1. Situaia existent Alexandru Codrin, managerul general al SC EnergoRo SA privea concentrat la hrtiile pe care le avea n fa i pe care erau aranjate mai multe coloane cu cifre. ntlnirea cu reprezentaii unei puternice firme multinaionale ncepuse conform programului stabilit, n urm cu 45 de minute. Alexandru Codrin i dorea s ncheie un contract de afaceri cu aceast firm, care le-ar fi adus i prestigiu i resursele finanaciare, de care aveau atta nevoie. tia c nu va fi uor dar era hotrt s lupte astfel nct s-i ating obiectivele pe care i le-a stabilit pentru aceast ntlnire mpreun cu ceilali membri ai echipei manageriale. SC EnergoRo SA este o societate de dimensiune mijlocie, specializat n producia de componente electrice pentru transformatoare i linii de nalt tensiune. Situaia la aceast firm nu este deloc una roz, chiar dac, n comparaie cu cea de la alte societi comerciale ei au reuit ca n ultimii ani s-i ncheie activitatea cu profit. Societatea avea nevoie de investiii pentru a-i moderniza echipamentele i instalaiile utilizate. O parte dintre ele fuseser nlocuite dar mai existau nc multe altele care erau depite moral. Un alt aspect ce se numra printre preocuprile majore ale componenilor societii l reprezenta efectul pe care l va avea procesul de privatizare. Deocamdat, nimeni nu tia cnd i cum se va desfura acest eveniment, iar acest lucru determina o persisten a unei stri de incertitudine. Cea mai mare parte a salariailor percepeau privatizarea ca un fenomen pozitiv, cu un impact favorabil asupra evoluiei societii, dar nu tiau ce se va ntmpla cu ei. Ca urmare, exista o atmosfer de ateptare i speran ce nvluia activitile curente ale salariailor. Uneori acetia ddeau impresia c se concureaz unii pe alii, recompensa fiind pstrarea posturilor i/sau promovarea n noile condiii oferite de privatizare. 2. Planul de redresare al societii Rezultatele financiare nu erau nici ele pe msura ateptrilor i posibilitilor pe care le avea societatea. Faptul c aceasta avea ns, parteneri importani care erau bugetari i chiar unele dintre firme particulare cu care aveau contract nu-i onoraser obligaiile au influenat de o manier negativ performanele societii. Directorul economic propusese trei direcii majore n care s se acioneze pentru redresarea situaiei: a) elaborarea unei strategii a societii pe urmtorii cinci ani care s ia n considerare condiiile actuale i de perspectiv n care evolueaz societatea i care s aib ca o component principal privatizarea societii; b) mbuntirea "sntii" financiare a societii; c) ridicarea moralului salariailor i dezvoltarea unui climat organizational favorabil obinerii de performane. Pentru a crete impactul acestor aciuni, s-a decis apelarea la o firm de consultan specializat pe probleme manageriale, care s ofere asistena necesar. Rolul consultanilor era acela ca, mpreun cu reprezentanii societii s realizeze o analiz 110

diagnostic a firmei i s propun un plan de aciune care s conduc la consolidarea situaiei acesteia. A aprut astfel, dup cteva luni, "Planul de dezvoltare al SC EnergoRo SA ". Acesta prevedea, printre altele, obiective financiare bine precizate i realiste, crearea unei imagini atractive, dezvoltarea i valorificarea la un nivel superior a potenialului uman din societate etc. Programul a nsemnat o schimbare a modului de desfurare a activitilor, a reconsiderrii rolului fiecruia la locul su de munc. S-au organizat cursuri de pregtire pe tema "Managementul organizaiei" cu toi managerii i specialitii din societate. S-au desfurat i cursuri speciale cu tema "Caracteristici i cerine ale societilor comerciale n economia de pia", la care a participat personalul de execuie. 3. Primele efecteapar! Pe durata acestor programe s-a cutat s se pstreze un permanent dialog ntre manageri i executani. Acetia participau la seciuni speciale n care se dezbteau liber diferitele probleme ale societii. Diferenele de "grade" erau irelevante i dup un nceput ezitant, s-a reuit s se creeze o atmosfer destins i stimulativ privind problemele principale cu care se confruntau att salariaii ct i societatea. Au fost evideniate disfuncionalitile care existaser n diferite mecanisme organizaionale: sistemul de motivare, comunicarea ntre diferitele nivele ierarhice sau diferite compartimente, procedurile de promovare etc. n acelai timp, salariaii au realizat faptul c managerii le apreciaz activitatea, c sunt preocupai de asigurarea unor condiii bune de munc i salarizare, dar i aceea c lor le revine responsabilitatea principal pentru o carier n firm i, mai mult, c ei trebuie s aib o contribuie sensibil mai bun sub aspect cantitativ i calitativ la performanele firmei. Un economist de la serviciul "Analize economice" declara: "Simt c acest program a fost diferit de celelalte. M-au impresionat implicarea i sinceritatea managerilor notri. Pn acum, mi se prea c acolo sus, ctre vrful ierarhiei, lucrurile sunt mult mai uoare i frumoase: dai dispoziii i ceilali le execut. mi dau seama acum mai bine i ce responsabiliti sunt asociate acestor funcii. M bucur c sunt (nc!) aici! i cred c i gradul de deschidere i acceptare a unor schimbri de ctre colegii mei este mai mare. Comunic acum cu persoane pe care nainte le evitam sistematic pentru c mi preau antipatice. Lucrurile se schimb! i la ali colegi vd acelai lucru." Cu toate aceste semnale, directorul general era tot gnditor. Ar fi vrut s cread c tot ceea ce a fost greu a fost lsat n urm, dar tia c transformarea unei organizaii este un proces nu tocmai uor i care necesit timp. Pe faa sa apru un zmbet: "Orice va fi, va trebui s luptm! Concurena nu iart, dar eu cred n viitorul acestei societi!"

111

Subiecte pentru dezbateri: 1. Evaluai situaia la SC EnergoRo SA . 2. Care considerai c sunt primii trei factori ce influeneaz n prezent situaia SC EnergoRo SA ? Dar n viitor? 3. Ce schimbri au avut loc n cadrul SC EnergoRo SA n ultima perioad? Ce schimbri credei c ar fi trebuit s aib loc ? 4. Dac ai fi managerul general, care considerai c ar trebui s fie primele trei prioriti n procesul de schimbare al societii?

Bibliografie 1. Hayes John, The Theory and Practice of Change Management, Palgrave Macmillian, New York, 2010 2. Giber David (coord.), Best Practices in Leadership Development, Linkage Inc., Pfeiffer, San Francisco, 2009

112