Curs # 5

MANAGEMENTUL LUĂRII
DECIZIEI

Conf. univ. dr. Rafael Dorian Chelaru

1
 Cadru general
Decizia – ”motorul” managementului; marchează momentul în care are
loc trecerea de la gândirea creatoare la acţiune; legitimează acțiunea
Decizia – funcție a managementului / instrument managerial (prezentă
în toate funcţiile acestuia şi pe toate treptele ierarhice)
Decizia – esenţa actului de conducere; act de autoritate
Decizia reflectă personalitatea managerului, fiind expresia responsabilităţii
pe care acesta şi-o asumă în conducerea unei organizații.

Fundamentul deciziei - Abilitatea de a lucra cu alternative

DEFINIȚIE: proces dinamic, raţional, de rezolvare a unei probleme prin

alegerea unei soluţii din mai multe posibile în vederea atingerii
obiectivelor planificate.
Cum identificăm o decizie bună:
- decizia este eficientă, de calitate (soluționează problemele)
- întrunește consensul, este acceptată ca fiind necesară de marea
majoritate a celor care o implementează
- riscurile sunt asumate 2
 MANAGERII ȘI RISCUL
• managerii se percep ca asumându-şi mai multe riscuri decât în realitate;
• personalitatea doritoare de risc nu există;
• managerii care riscă mult într-un domeniu pot fi foarte reticenţi in altul;
• managerii care stau mai mult timp în funcţie manifestă o aversiune mai mare
la risc (conservatori);
• managerii de nivel înalt, nivel strategic sau tactic, îşi asumă mai multe
riscuri decât managerii de nivel inferior (operativ);
• managerii sunt împotriva riscului, într-o măsură mai mare, când este vorba
despre interesele personale, decât atunci când este vorba despre interesele
organizaţiei;
• managerii care au succes şi-au asumat mult mai multe riscuri în comparaţie
cu cei care se situează la nivel mediu.

3
 Deciziile programate (administrative)
• Definiție: Deciziile pentru care există suficientă informaţie (ex. deciziile faţă
de probleme cu care ne-am confruntat anterior). Reprezintă majoritatea
deciziilor adoptate în procesul managerial;
• Se bazează pe programe de soluționare a problemelor (ex. reguli,
proceduri, metodologii, rutine, cutume, proceduri de operare standardizate
etc)
• Managerii experimentați dețin seturi de programe de soluționare, spre
deosebire de managerii începători
• Caracteristicile unui program de soluționare:
– eficient (conduce la performanţele cerute de sistemul de management )
– stabil şi cuprinzător (poate rezolva problemele, chiar dacă, în anumite limite, datele se
schimbă)
– dinamic/flexibil (oferă variante de rezolvare menite să-l ajute pe manager să reacționeze
adecvat într-un mediu în schimbare)
•  Deciziile programate pot fi delegate
4
 Deciziile neprogramate
• Definiție - decizii pentru care nu există toate informaţiile necesare şi
pentru care managerii trebuie să-și asume un anumit coeficient de risc.
Caracteristici:
• sunt decizii neobişnuite, nu au mai fost întâlnite, au un grad înalt de
ambiguitate şi incertitudine, precum şi un anumit coeficient de risc;
• Impulsionează dezvoltarea de deprinderi, abilităţi şi capacităţi noi;
• implică judecata personală, intuiţia, cunoştinţe apreciabile în domeniul
gestionării problemelor,
• sunt dificile, presupun concentrare, creativitate şi inteligenţă;
• presupun investigaţii din partea managerului, conceperea unor strategii şi
modele;
• privesc dezvoltarea unor direcţii noi de acţiune;
• creează conflicte, controverse, dezechilibre la nivelul colectivelor.

5
 Decizia – criterii de evaluare
• fundamentarea ştiinţifică – sunt evitate improvizaţiile şi subiectivismul
în procesul de luare a deciziilor;
• legalitatea deciziei - adoptarea deciziei trebuie făcută doar de către
persoane care sunt investite cu drept legal şi cu împuternicire în acest sens;
• completitudinea deciziei - decizia trebuie să cuprindă toate elementele
necesare înţelegerii corecte şi implementării acesteia;
• oportunitatea deciziei – decizia trebuia adoptată la momentul oportun;
• eficienţa deciziei - obţinerea unui efect cât mai bun în raportare la efortul
depus;
• coordonarea deciziei - deciziile să fie compatibile între ele şi să conducă la
realizarea obiectivului de ansamblu al organizaţiei

6
 Decizia - clasificări
• După orizontul pe care îl abordează şi implicaţiile pe care le declanşează deciziile sunt:
– decizii strategice - se referă la probleme ce se pot rezolva într-o perioadă mai mare de timp (1—
3 ani)
– decizii tactice - se referă la probleme ce se impun şi pot fi rezolvate în perioade mai scurte de
timp (luni, trimestre).
– decizii operative - se referă la probleme, stări de fapt, evenimente şi situaţii care apar cotidian şi
trebuie soluţionate în perioade scurte sau foarte scurte de timp (zi, săptămână)
• După eşalonul managerial care elaborează deciziile, acestea sunt:
– decizii ale eşaloanelor superioare (ex. conducerea I.G.P.);
– decizii ale eşaloanelor medii (ex. conducerea inspectoratelor judeţene de poliţie);
– decizii ale eşaloanelor inferioare (ex. conducerea secţiilor, serviciilor, birourilor).
• După amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziile sunt:
– decizii integrale care se adoptă din iniţiativa decidentului (liderului), fără a fi necesar avizul sau
aprobarea eşalonului ierarhic superior;
– decizii avizate a căror aplicare este condiţionată de avizul eşalonului superior.
• După sfera de cuprindere a decidentului, deciziile sunt:
– decizii de echipă, care se adoptă de organismele colective de conducere;
– decizii individuale, care se adoptă de către un cadru de conducere şi se bazează pe experienţa şi
capacitatea decizională a liderului respectiv.
7
 Factorii implicaţi în luarea deciziei
• Factorii de autoritate - aspecte legate de puterea din organizaţii.
Ex: nivelul autorităţii celui care elaborează decizia (strategic, tactic sau operativ),
regulamente, proceduri şi norme instituţionale care pot controla decizia , existenţa
autorităţii formale sau informale, puterea discreţionară.
• Factorii umani - aspecte legate de personalitatea decidentului şi de comportamentele
subordonaţilor care sunt supuşi influenţei deciziei.
Ex: cunoştinţele, experienţa, sistemele de valori, nevoia de siguranţă, nevoia de protecţie
a subordonaţilor.
• Factorii logistici - capacitatea organizaţiei de a suporta costurile implementării deciziei.
Resursele trebuie să fie în concordanţă cu decizia luată, ele trebuie să fie un sprijin şi nu
o frână pentru implementarea deciziei. Capacitatea de a lua decizii care să reducă cât mai
mult costurile devine un indicator calitativ important în aprecierea implementării unei
soluţii.
• Factorii culturali - aspecte ale culturii organizationale promovată de un anumit sistem
de management. Ex: deschiderea la nou, eticheta, imaginea, prestigiul etc. organizaţiei

8
 Elementele de bază ale deciziei
• Decidentul – managerul (persoana/persoanele implicate în luarea deciziei)
• Informaţiile de care se dispune - datele care, în urma analizei, permit managerului să
răspundă la întrebările clasice: pentru ce?; care?; când?; unde?; cine?; ce?
Informațiile sunt vitale pentru luarea deciziei din următoarele motive: au suport normativ;
centrează sarcina; motivează pe cel care acţionează (subordonat-executant); a u suport informal
(civic, cetăţenesc, etc), justifică inclusiv eşecul; raportează pe decident la soluţie în raport cu
executanţii.
• opţiunile decizionale - opţiuni date (existente în forma finală încă de la începutul procesului
decizional; opţiuni identificate sau elaborate (create în mediul decizional şi descoperite în
procesul decizional); opţiuni create la comandă (elaborate special pentru decizia în cauză ), opţiuni
modificate (opţiuni reevaluate în timpul luării deciziilor în raport de factori aleatori )
• gradul de certitudine, risc sau incertitudine (deciziile pot fi de certitudine, de risc sau de
incertitudine )
• obiectivul de atins (Un obiectiv pe deplin realizat = decizia a fost bună, iar deciziile următoare
pot fi anticipate în raport cu decizia de bază . Un obiectiv realizat nesatisfăcător sau nerealizat =
eşec; asumarea acestuia, reevaluarea întregului proces decizional, inclusiv a decidentului )
• mediul intern şi extern - totalitatea condiţiilor de ordin organizatoric, normativ, de resurse etc.
completate cu multitudinea raporturilor formale şi informale din interiorul organizaţiei, care
definesc cadrul în care decidentul exercită actul managerial
 Managerul ca autor al deciziilor
• Capacitatea de a avea imagine de ansamblu - înţelegerea organizaţiei ca sistem, a
dinamicii şi intercondiţionării activităţilor. Această capacitate dă posibilitatea
managerului să înţeleagă locul şi rolul problemei în raport cu întregul. Cele mai multe
probleme au cauze ascunse, care ţin de sistem, în acest mod ele pot fi mai uşor depistate.
• Capacitatea de a asculta - capacitatea persoanei de a înţelege alte opinii. Ascultarea este
un proces complex (nu se identifică cu auzirea) având impact asupra celorlalţi
• Deschiderea la nou - capacitatea persoanei de a accepta şi înţelege alte puncte de vedere,
situaţii noi. Cele mai complexe probleme sunt noi, atipice şi din acest punct de vedere
acceptarea altor idei este eficientă.
• Asumarea riscului - capacitatea managerului de a ţine sub control temerile, stresul şi
incertitudinile legate de lipsa informaţiilor sau de modul cum se vor derula acţiunile.
• Căutarea de soluţii - abilitate referitoare la disponibilitatea decidentului de a căuta mai
multe soluţii la o problemă şi de a învăţa modalităţile eficace de căutare.

10
 Luarea deciziilor în echipă
1. deciziile în echipă creează consensul (oamenii vor să fie implicaţi în deciziile care
îi privesc, vor înţelege mai bine deciziile la care au participat şi, de asemenea, vor
fi mai angajaţi faţă de deciziile în care ei au investit timp şi energie)
2. deciziile în echipă diminuează responsabilitatea.
• Argumente PRO
- echipele sunt mai vigilente decât indivizii, deoarece mai mulţi oameni gândesc aceeaşi
situaţie;
- echipele pot evalua ideile mai bine decât indivizii;
- echipele pot genera mai multe idei decât indivizii;
- membrii echipei îşi dezvolta cunoştinţele şi abilităţile pentru viitor.
•  
• Argumente CONTRA
- Adoptarea deciziei necesită mai mult timp;
- neînţelegerile pot întârzia deciziile şi pot produce resentimente;
- discuţia poate fi monopolizată de unul sau de câţiva membrii ai grupului;
• gândirea de grup îi poate determina pe membrii acestuia să se concentreze prea mult pe
realizarea consensului.

11
 Procesul decizional – pregătirea deciziei
• Obţinerea şi analizarea informaţiilor utile pentru
radiografierea situaţiei. Rolul acestei activităţi este acela de a
stabili cauzele adevărate ale problemelor. De obicei, managerii
nu tratează suficient această componentă.

• Alegerea în mod clar a obiectivelor prin analizarea

consecinţelor directe şi indirecte ale deciziei, determinarea
criteriilor de alegere a soluţiilor ţinând cont de faptul că
obiectivul nu poate fi atins cu absolut orice preţ, aşa încât soluţia
reţinută va trebui să corespundă unor criterii, în special calitate şi
eficienţă.

12
 Procesul decizional – alegerea deciziei
- Căutarea de soluţii - cercetarea sistematică a realităţii în vederea găsirii soluţiilor la o
problemă/ansamblu de probleme. Căutarea soluţiilor este o aptitudine distinctă care se
formează în timp, prin antrenament.

- Teorema celor „5S" - la o problemă de complexitate medie trebuie să se găsească cel

puţin 5 soluţii de rezolvare. Dacă decidentul nu găseşte 5 soluţii sau mai multe, nu este
recomandabil să se aleagă vreuna din cele identificate, deoarece probabilitatea ca
soluţiile găsite să fie ineficiente este mai mare

- Alegerea unei soluţii este activitatea prin care se păstrează soluţia care satisface cel
mai bine criteriile stabilite.

- Un model de alegere vizează 3 aspecte:

- - enumerarea efectelor potenţiale ale fiecărei alternative;
- - atribuirea unui factor de probabilitate fiecărui factor potenţial;
- - compararea efectelor aşteptate, dorite, ale fiecărei alternative.

- Alegerea implică responsabilitate, asumarea riscului şi disconfort psihologic generat de

risc. 13
 Procesul decizional – comunicarea și
verificarea deciziei
• O dispoziţie eficace trebuie să răspundă următoarelor întrebări:
• CINE? Persoanele însărcinate cu implementarea deciziei;
• PENTRU CE? Obiectivele, ce se urmăreşte;
• CÂND? UNDE? Intervalul de timp şi locul unde se implementează decizia;
• CUM? Modalităţile de acţiune.

• Verificarea deciziei - un ansamblu de activităţi realizate de manager pentru a şti dacă

decizia a fost implementată eficient şi dacă problema a fost rezolvată, astfel încât
efectele negative ale problemei nu se mai resimt după implementarea deciziei.

• Verificarea trebuie să poată răspunde la următoarele întrebări:

1. Acţiunile decise au fost îndeplinite?
2. Cum au fost ele îndeplinite?
3. Obiectivul vizat a fost atins?
4. Trebuie revizuită decizia şi luate măsurile necesare?

14
 Bariere în luarea deciziei – bariere obiective
• Barierele obiective - sunt independente de voinţa
decidentului, de comportamentul şi personalitatea acestuia:
• - disponibilitatea şi obiectivitatea informaţiei;
• - timpul disponibil;
• - sistemul de valori al organizaţiei;
• - circumstanţele exterioare - presiunea de moment,
impactul social al problemei:
• - imaginea managerilor/şefilor în cadrul comunităţilor
sau la nivelul conducerii ierarhice superioare;
• - calitatea oamenilor pe care managerul îi are la
dispoziţie.

15
 Bariere în luarea deciziei – bariere subiective
• Percepţia problemei - prezentarea problemei şi a informaţiilor legate de ea, astfel încât să convină
celor care decid. Raţionamentul lui Audley - managerii au deja în minte ceea ce trebuie făcut, iar
strângerea de informaţii se face pentru a a justifica ceea ce este deja hotărât.
• Subiectivitatea cunoştinţelor achiziţionate - tendinţa managerilor de a acumula şi procesa
informaţii într-un mod subiectiv, determinat de convingerile, priceperile şi atitudinile pe care le au.
Nivelul de înţelegere al managerului, competeţele sale, mentalităţile, conservatorismul şi
autoritarismul determină modul cum se caută soluţiile.
• Tentaţia autoconfirmării - tendinţa de a căuta informaţii şi soluţii care să corespundă, în primul
rând, punctului de vedere al decidentului vizavi de problema în cauză.
• Supraîncărcarea cu informaţii - receptarea mai multor informaţii decât este necesar, pentru ca o
decizie să fie eficientă. Cu cât se conştientizează un risc mai mare (incertitudine) iar problema este
confuză, cu atât se caută mai multe informaţii.
• Pragul de satisfacere - stabilirea unui nivel adecvat de acceptabilitate pentru soluţie şi scanarea
soluţiilor doar până la găsirea uneia care atinge acest prag şi nu până la găsirea unei soluţii care să
maximizeze rezolvarea problemei.
• Evitarea adaptării acţiunii - tendinţa de a nu estima, pe parcurs, acţiunea în funcţie de
informaţiile care se descoperă ci de a ajusta informaţiile nou apărute la cele existente la început .

16
 Capcane în luarea deciziilor

• Am mai văzut aşa ceva, aşa că ştiu ce trebuie să fac.

• Trebuie să fac ceva acum, pentru că asta este treaba
mea şi asta aşteaptă oamenii de la mine
• Nu am toate informaţiile care îmi trebuie, aşa că voi
reveni mai târziu la problemă
• Cu experienţa şi înţelegerea mea, pot să mă descurc
şi singur
• Trebuie să rezolv eu problema în locul
subordonaţilor

17
 Modelul situațional de luare a deciziei
(V.Vroom,P.Yetton -1973)
• Modelul dezvoltă 5 tipuri de decizii care pot fi luate de către manager.
• autocratic 1 - managerul rezolvă problemele sau ia deciziile folosind informaţiile de care dispune.
Este tipul cel mai răspândit de luare a deciziei. Managerul consideră că este competenţa sa exclusivă
din acest punct de vedere evită orice consultare, rezumându-se la a lua o decizie unidirecţională.
• autocratic 2 - managerul obţine informaţia de la colaboratori/subordonaţi. Rolul lor se reduce doar
la furnizarea informaţiilor, ştiind sau neştiind despre ce problemă este vorba. În cadrul acestui tip de
decizie există un dialog prealabil între decident şi alţi membri ai colectivului, de regulă cei care sunt
bine văzuţi de acesta. Decizia însă, aparţine doar managerului, întreaga responsabilitate fiind a lui.
• consultativ 1 - managerul analizează problema cu anumiţi colaboratori/subordonaţi in mod
individual, reţine sugestiile şi propunerile lor, fără a-i reuni, însă, in grup. Decizia o ia managerul,
iar aceasta poate reflecta mai mult sau mai puţin opinia acestora.
• consultativ 2 - managerul studiază problema cu subordonaţii constituiţi în grup şi reţine sugestiile şi
propunerile lor. Apoi ia decizia singur. Consultarea în colectiv apropie acest tip de decizie de
varianta participativă, chiar dacă luarea efectivă a deciziei se face de către manageri.
• în grup - managerul studiază problema cu subordonaţii constituiţi în grup. împreună cu ei
evaluează alternativ o soluţie conturată prin consens. Managerul este mai mult un moderator al
discuţiilor. El nu încearcă să-şi impună punctul de vedere şi acceptă soluţia pe care o susţin cei mai
mulţi membrii ai grupului

18
 Modelul situațional de luare a deciziei –
regulile calității deciziei
• Regula informării managerului - dacă este o decizie importantă iar
managerul nu are suficientă informaţie pentru a formula o decizie de
calitate, acesta nu va utiliza procedeul autocratic. Decidentul poate folosi
oricare tip de decizie în afara celui care exclude orice formă de informare.
• Regula convergenţei obiectivelor - dacă este o decizie importantă iar
subordonaţii nu pot să analizeze corespunzător obiectivele organizaţiei,
managerul nu va utiliza procedeul în grup.
Regula pleacă de la 2 premise:
1. existența unei uniuni de interese centrată pe atingerea obiectivelor
2. accesul la informaţie într-o organizaţie este condiţionat de nivelul de
autoritate pe care se află angajatul (exista persoane care au acces total la
informaţii şi există foarte multe persoane care au acces limitat)
• Regula problemelor nestructurate/ confuze - dacă este o decizie
importantă, iar managerul nu deţine suficientă informaţie deoarece problema
nu este structurată, se va aplica procedeul consultativ 2 sau luarea deciziei în
grup.
19
 Modelul situațional de luare a deciziei –
regulile consensului/unanimităţii
• Regula acceptării - dacă acceptarea deciziei ar putea ridica probleme,
managerul nu va utiliza nici unul din cele două procedee autoritare.
• Regula conflictului - dacă subordonaţii manifestă reţineri faţă de decizie,
managerul va utiliza procedeul consultativ 2 sau în grup. Apariţia unor
conflicte poate genera dezechilibru şi tensiune în grup, motive suficient de
puternice pentru a promova procedee care deschid canalele de comunicare şi
în acest fel pot schimba opţiunile iniţiale ale oamenilor.
• Regula onestităţii dacă nu este o decizie majoră, dar sunt probleme de
acceptare, procedeul în grup va fi utilizat pentru a spori probabilitatea
acceptării. Onestitatea este o trăsătură de caracter importantă a unui manager.
• Regula priorităţii - dacă problema acceptării este cea mai importantă, iar
subordonaţii înţeleg obiectivele organizaţiei, atunci managerul va utiliza
procedeul in grup. Logica acestei reguli funcţionează atunci când decizia se
referă la aspecte asupra cărora, iniţial, toţi angajaţii au căzut de acord .

20