1

Cuprins (managementul securitatii private)

1. Consideraii introductive.
2. Ce este personalitatea.
2.1. Dimensiunile personalitii umane.
2.2. Stadiile personalitii adulte.
3. Structura personalitii.
3.1. Temperamentul.
3.2. Rolul temperamentelor n activitatea de conducere.
3.3. Aptitudinile.
3.4. Importana aptitudinilor n munca de conducere.
3.5. Caracterul - valorizarea personalitii umane.
3.6. Caracterul persoanei i etica managerial.
4. Specificul personalitii managerului, un tablou psihocomportamental.

2
 1. Consideraii introductive
n momentul n care oamenii au optat s se asocieze pentru a rezolva probleme ce
depesc posibilitile lor individuale a aprut nevoia ca anumite persoane s ndrume i s fac
eficient fora fizic i cunotinele celor ce muncesc. Aceti oamenii sunt managerii (ex: efii,
conductorii, etc) care au rolul de a ajuta organizaia s realizeze obiectivele propuse cu
cheltuieli materiale ct mai mici i cu efort psihic i fizic minim. Aceti oameni nu sunt alei
ntmpltor. Ei trebuie s aib anumite trsturi pentru a fi desemnai manageri. Deci, portretul
caracteristic acestor persoane ar include: hotrrea, abilitatea de a tolera ambiguitatea i
nesigurana, plcerea de a avea putere, decizie, perseveren, capacitatea de a se pune n pielea
altcuiva, puterea de a suporta stresul, etc. Cerecetrile asupra activitii manageriale arat,
aproape n totalitate, c managerul este elementul principal ntr-o organizaie, el -i las
amprenta pe:
asigurarea unui climat psiho-moral pozitiv, de colaborare i ncetarea unei tensiuni
nervoase n interiorul organizaiei;
luarea celor mai multe decizii;
motivarea oamenilor;
rezolvarea problemelor etc.
Astfel, pornind de la ntrebrile: ce fel de om este un manager? Ce personalitate trebuie s
aib, pentru a avea succes n aceast munc?; exista un tablou psihocomportamental al
managerului eficient?
ntrebrile i necesitatea unor rspusuri au dus la apariia unei ramuri noi n management:
psihologia managerial. Ea studiaz personalitatea managerului din prespectiva realizrii
funciilor manageriale: prevederea, organizarea, luarea i implementarea deciziilor,
coordonarea i controlul. Psihologia managerial investigheaz ntreg psihicul uman i
implicarea lui n procesul managerial, cu alte cuvinte studiaz factorii umani ce apar n procesul
de realizare a sarcinilor. Capacitatea managerului se definete prin reuita n a influena
colaboratorii s obin maximum de eficien i maximum de satisfacii personale i
profesionale. Deasemenea o definiie clasic dat managerului este c: Managerul trebuie s-i
fac pe alii s fac (T. Herseni, 1969)
2. Ce este personalitatea.
Cuvntul personalitate, strbate ca un fir rou gndirea i discuiile din cultura societii
secolului XXI-lea. Cuvntul este folosit deopotriv de psihologi, politicieni, mass-media, oameni
de pe strad, etc. Fiecare are propria sa viziune asupra cuvntului personalitate. Din acest motiv
au fost incluse n trei categorii.
O prima categorie numit efect extern apeleaz la caracteristiciile exterioare ale
omului. De exemplu spunem despre o cunotiin c are personalitate sau viciversa, nelegnd c
persoana produce sau nu, un efect asupra altor persoane. Un formular de recomandare prin care
se cere s evaluam o persoan n funcie de personalitate, ne cere o estimare a trsturilor
caracteriale, temperamentale i aptitudinale care sunt atrgtoare i eficiente. Exist un argument
destul de plauzibil n favoarea definiiilor bazate pe efect extern. Numai prin judecile altora
despre noi, personalitatea noastr este cunoscut ca atare.
O a doua categorie consider personalitatea ca o entitate obiectiv. Ei admit c persoana
este deschis lumii nconjurtoare, c este influenat de aceasta. Totui personalitatea are
propria sa existen i propria sa istorie. Din aceast perspectiv personalitatea reprezint suma
total a tuturor dispoziiilor, impulsurilor, tendinelor, dorinelor i instinctelor biologice ale
individului, precum i dispoziiilor i tendinelor dobndite prin experien.
A treia categorie, cea pozitivist afirm c structura intern nu este cunoscut. Ceea ce
se cunoate despre personalitate se limiteaz la operaiile noastre. Personalitatea este ceva
gndit de psihologi, dar care nu exist real undeva. Deci, putem s definim c personalitatea
reprezint trsturile stabile al conduitei unei persoane, ceea ce o caracterizeaz i o
difereniaz de o alt persoan. Spre deosebire de comportament, care este o reacie la ceva,
atunci personalitatea reprezint trsturi de baz ale comportamentului, constante n timp, care
3
permit o reacie sau alta. Comportamentul ar reprezenta materializarea, exteriorizarea
personalitii, personalitatea n aciune.

2.1. Dimensiunile personalitii umane

Oamenii sunt unici, oamenii sunt compleci i putem gsi sute de adjective care s
reflecte aceast complexitate unic. Unicitatea este dat de personalitate. Putem spune c fiecare
individ are personalitatea sa unic i irepetabil. Reaciile comportamentale pot fi asemntoare
la oameni: panica, teama, bucuria, tristeea etc. Prin personalitate fiecare individ are panica lui,
tristeea lui etc. Este important de remarcat faptul c: personalitatea nu este dat prin natere.
Dei, exist anumite elemente nnscute - temperamente, predispoziii aptitudinale, putem spune
cu certitudine c personalitatea se formeaz prin socializare n timpul vieii; evoluia
personalitii poate fi prins n anumite stadii. Se consider c n jurul vrstei de 20 de ani, omul
are un sistem de valori i de trsturi structurat, fiind capabil s fac fa solicitrilor prin
autodescoperire. Evoluia nu se oprete la aceasta vrst, exist stadii evoluionare pn la
moarte; structurarea personalitii se face n dou modaliti :prin acumulare de informaie i
prin autodescoperire. De la natere i pn n jurul vrstei de 23-25 de ani structurarea
personalitii se face prin acumulare de informaie, iar de la aceast vrst pn la btrnee se
face prin autodescoperire.
Principalele dimensiuni ale personalitii sunt:
- extrovertitul se simte bine n situaii sociale, n mijlocul celorlali. Ei sunt liantul, din
grup, ei au nevoie de ceilali pentru a-i rezolva problemele. Adic, extroversiunea este gradul n
care cineva este sociabil n opoziie cu cel care este timid. Acestei dimensiuni i se poate asocia
spontaneitatea, dinamismul, rapiditatea n reacii etc. i introvertitul este viciversa
extrovertitului, cel care evita situaile publice. Este mai retras, nu cultiv att de multe relaii n
comparaie cu extravertitul. Este mai ncet n reacii, nu se grbete, i face prieteni cu mult
grij.
Aceti doi termeni au fost teoretizai de C. Jung n Psychologische Typen - 1921. Nici
unul din cei doi termeni nu pot fi catalogai drept buni sau ri. Totul este n funcie de
conjunctur. Potrivit acestei dimensiuni individule poate fi eficient sau inefiecient, dar nu se
poate specifica care din cei doi termeni este eficient i care nu. n concluzie putem spune c
aceast dimensiune acoper o arie larg de la sociabil, vorbre (extrovertit) pn la retras, timid
(introvertit);
- stabilitatea emoional este masura n care o persoan are un nivel corespunzator de
control emoional. Emoia este o reacie global, intens i de scurt durat a organismului la o
situaie neateptat, nsoit de o stare afectiv plcut sau neplcut. Emoiile sunt legate de
trebuine, motivaii i pot sta la originea tulburrilor mentale sau psihosomatice. S-au studiat
manifestrile fiziologice ale emoiilor: modificarea ritmului cardiac i respirator, uscarea gurii,
transpiraie, paloarea i roeala feei; repercursiunile asupra funciilor mentale: creterea
sugestibilitii, diminuarea controlului voluntar, precum i a comportamentelor pe care le
provoac (plnsul, fuga, rsul, panica etc).
Emoia se manifest cnd subiectul este surprins sau cnd situaia depete posibilitile sale.
Ea traduce dezadaptarea i efortul organismului de a restabili echilibrul momentan rupt -
hedonismul psihologic. Individul tinde, n tot ceea ce face, s conserve plcerea sub toate
formele sale i s evite durerea sub toate formele sale. Acest raport este esenial pentru echilibrul
fiinei umane. Activitile noastre sunt supuse unei analize logice, spre exemplu: ce ctig i ce
pierd dac fac sau nu fac ceva. n momentul n care contientizm c vom pierde mai mult dect
vom ctiga, noi vom stopa aciunea i invers. Aceast regul se traduce prin coeficientul de risc
implicat n orice decizie. Deci, putem spune c acolo unde se contientizeaz riscul apare i
emoia. Punctele de vedere asupra emoiilor oscileaz ntre a considera emoia drept
contientizarea reaciilor fiziologice datorate dezadaptrii: mi-e fric pentru c tremur (W.
James) i-a considerat emoia ca fiind cunoaterea semnificaiei situaiei: ursul este periculos i
demobilizarea mecanismelor de aprare personale m las invadat de emoie (N. Sillamy). Ceea
4
ce vrem s spunem este c oamenii cu o stabilitate emoional sunt ncreztori n forele proprii
i au o nalt consideraie fa de ei nsi, cei cu o stabilitate emoional redus tind spre
ndoiala de sine i deprimare. n concluzie putem spune c stabilitatea emoional oscileaz ntre
stabilitate, ncredere i deprimare, anxietate.
- agreabilitatea este masura n care o persoan reuete s fie n ochii celorlali prietenoas
i abordabil. Aceast dimensiune este esenial n condiiile n care persoana respectiv lucreaz
cu oamenii i pentru oameni. Imaginea despre cellalt este important pentru individ.
n literatura de specialitate se regsete ideea c indivizii au disponibilitatea de a ierta mai
multe celor pe care i consider simpatici sau simt ceva pentru ei. Agrearea cuiva atrage dup
sine sentimente pozitive i dorina de a-l ajuta cnd acesta o cere. i dimpotriv, neagrearea cuiva
atrage dup sine o neimplicare, o reinere sau chiar o asprime n relaiile cu persoana respectiv.
Deci, managerul care tie s se fac agreat are multe de ctigat. Deoarece, oamenii nu sunt att
de ateni la ceea ce li se spune dar la cum se spune i cine le spune. Lucrul important este faptul
c aceast agreare este mental: mi place X, il agreez, deci este o persoan deosebit i merit
ajutorul meu, chiar dac X nu este aa, adic este de ajuns s l gndim n acest fel. Astfel,
managerul trebuie s-i determine pe subordonaii lui s cread c este o persoan agreabil.
Evident este bine ca felul lui de a fi, s includ aceast stare de agreare. Adic starea de agreare
poate fi indus chiar dac n mod firesc ea nu exist. n concluzie, starea de agreare oscileaz
ntre tolerant, cooperant, rece, i aspru.
- contiinciozitatea gradul n care o persoan este responsabil i ghidat de o anumit
etic i moral. Oamenii contiincioi sunt de ndejde i se implic n mod real n problemele
comune. Un om contiincios este serios, corect i atent la ceilali i la problemele lor, ncearc s
fie corect, moral, drept n ceea ce face. Este persoana care i face datoria. Cu privire la aciuni,
contiinciozitatea nseamn executatea cu seriozitate. Pentru manager, aceasta dimensiune a
personalitaii se refer i la imparialitate n a trata oamenii, la exigena i responsabilitate n
relaiile cu ei. Nu face altuia ce ie nu-i place, nu-l pune pe altul s fac ce tu nu poi face!
poate fi tot o masur a contiinciozitii.
n concluzie putem spune c contiinciozitatea oscileaz ntre seriozitate, scrupulozitate i
neseriozitate, delasare.
deschiderea la nou masur n care o persoan gndete flexibil i este receptiv la idei
noi. Oamenii mai deschii tind ctre creativitate i inovare. Oamenii mai puin deschii sunt
favorabili meninerii unei stri convenabile. ntr-o organizaie modern i dinamic, cum este i
organizaia MI, creativitatea i inovarea ar trebui considerate elemente fundamentale.
Deschiderea ctre nou, are efecte neateptate asupra: rezolvrii problemelor prin negociere,
gsirea de soluii, dezvoltrii i perfecionrii oamenilor etc. Ea nseamn, n ultima instan o
lupt continu de a gsi noi i noi puni cu ceilali, de a gndi viaa n comun ca o continu
cutare pentru mai bine. Deschiderea la nou este o opiune a fiecrui individ. Ea se bazeaz pe
anumite deprinderi, obinuinte pe care oamenii i le formeaz prin socializare.
Putem spune c deschiderea la nou este produsul unui efort contient de a gndi i a te
comporta n acest sens. Aceast dimensiune mbrac o palet larg, de la a fi curios i original, i
pn la a fi monoton i lipsit de imaginaie.
Cele cinci dimensiuni de baza pot fi imprite n dou mari grupe:
O prima grup cuprinde acele dimensiuni care sunt date prin natere, corecia lor n timpul
vieii fiind mic. Adic, cu referire la extroversiune i stabilitate emoional. Ambele sunt legate
de procesele metabolice din organism i de reaciile fiziologice aferente;
A doua grup vizeaz dimensiunile care sunt nvaate, prin socializare, n timpul vieii.
Toate reprezint, o alegere a individului, acesta hotrte de care parte a barierei se va aeza.
Nu se diminuiaz n acest fel, cu nimic, influena factorilor externi i conjuncturali. Astfel, se
afirm c individul, prin exerciiu, ncpnare, voin poate opta ntre tolerant, cooperativ sau
rece, aspru (agreabilitate) sau ntre curios, original i monoton, lipsit de imaginaie
(deschiderea la nou). Aceast alegere se face n funcie de anumite convingeri acumulate pn n

5
perioada adolescenei, motivul este c la aceast vrst individul are format un set de valori i
norme convingeri dup care i ghideaz comportamentul.
O prima convingere vizeaz rspunsul la ntrebarea: ce factori ne controleaz
comportamentul? Factori interiori sau factori exteriori? Controlul comportamentului
conformismul se realizeaz de noi nine sau de ceilali. Cei care au incredere n ei i n puterea
lor sunt denumii optimiti iar cei care consider c acest control se realizeaz prin factori externi
sunt denumiti pesimiti. Aceast prim convingere are efecte incalculabile pentru individ.
Optimiti sunt cei care consider c n ei st ansa controlului vor avea un comportament
determinat de : iniiative proprii, libertate de opiune, aciuni personale, originalitate etc. Ei sunt
credincioi propriei lor persoane. Cred n dictonul lui Lucian Blaga: A fi credincios nseamn a
crede n tine nsui. Ei tind s vad legturi puternice ntre efortul pe care l depun n munca i
nivelul de performan pe care l ating. Sunt convini c organizaia nu va lsa neobservat
performana nalt i o va recompensa. Deoarece recompensele pe care le vor primi vor fi
influenate de comportamentul lor legat de munc, probabil ei vor fi mult mai ateni la aspectele
care i fac s lucreze mai bine i le vor fructifica. Optimitii sunt mai puin stresai i se
angajeaz n planificri mult mai ngrijite ale carierei, sunt mai satisfcui de munca lor.
Pesimitii consider c, comportamentul lor este determinat de factori externi: ceilali de
regula cei puternici, hazard, ntmplare sau factori supranaturali: destin, soart etc. Au o
ncredere mai mica n propria lor putere i accept i se simt bine n activiti standarlizate, unde
tiu exact ceea ce au de facut. n mod paradoxal doresc s fie controlai i ndrumai. Dei unii
autori consider c nu exist diferene n ceea ce privete eficiena muncii (G. Blau, 1993) noi
considerm c internitii sunt mult mai apreciai n organizaii dect externitii. De regul
ncrederea n tine nsui este de dorit vizavi de un conformism extern necondiionat.
Este bine venit ca un manager s-i cunoasc oamenii i din acest punct de vedere, dup cum
este bine ca el nsui s se radiografieze i s rspund la ntrebarea: sunt un externist sau un
internist? Pn la urm aceasta convingere s-a format prin nvare (orice nv are i dezv).
Adic, este de ajuns s nu fii de acord cu una din cele doua poziii pentru a te schimba.
A doua convingere vizeaza adaptabilitatea masura in care oamenii observa si isi regleaza
comportamentul in cadrul relatiilor cu altii. Intalnim, cu siguranta, persoane care fac ceea ce cred
si spun ceea ce gandesc fara a tine cont de context. De asemenea, intalnim persoane care sunt
mult mai atente la conjuncturi, mult mai preocupati sa potriveasca ceea ce spun si ceea ce fac cu
imprejurarile respective, indiferent de ceea ce simt sau gandesc in realitate. Aceasta este
adaptabilitatea.
Sa privim un ofiter manager obosit si putin stresat care primeste la raport un subordonat. Ce
trebuie sa faca? Sa-i spuna ca este obosit si sa-i ceara spuna repede pentru ce a venit sau sa treaca
peste starea sa si sa il asculte pana la capat? Dumneavoastra ce a-ti face? In realitate ce ar trebui
facut?
Ne dam usor seama ce importanta are adaptabilitatea pentru un manager. Adaptabilitatea implica
sa observi si sa controlezi imaginea pe care o lasi in urma ta. Abilitatea de a te adapta la
persoanele cu care intri in contact, abilitati de comunicare si convingere sunt importante pentru
sefi si comandanti.
Un sef adaptabil are o mare flexibilitate comportamentala pentru a-si adapta stilul managerial la
cerintele situatiei concrete. Din nou observam abilitatea de a citimediul social si de a i te
adapta.
Adaptabilitatea este o deprindere, o obisnuinta formata in urma unui exercitiu practic
centrat pe observarea comportamentului nostru, a cerintelor celorlalti fata de noi si a
modului in care putem indeplini aceste cerinte pentru a ne construi o imagine buna.
A treia convingere o constituie increderea in propria persoana.
Ea reprezinta gradul in care o persoana se autoevalueaza pozitiv.
Cei care nu au incredere in ei insisi au o imagine defavorabila despre ei si despre valoarea lor .
Tind sa fie nesiguri asupra corectitudinii propriilor opinii, atitudini si comportamente. Nu numai

6
ca nu se cred in stare de nimic dar ajund sa se simta ca un nimic. Aceasta neputinta gandita in
interior duce la nesiguranta la oscilare afectiva si la o anumita degradare a sentimentelor.
Datorita greutatilor, a problemelor aparent fara iesire, a stresului, la un moment dat cedam, nu ne
mai credem in stare de a face ceva si acesta este doar inceputul.
Aceasta stare este cu atat mai periculoasa cu cat indivizii se folosesc si de o anumita
mentalitate pe care o interpreteaza gresit: Sa pui raul inainte!
Ce inseamna sa pui raul inainte? Inseamna sa spui: nu va iesi nimic bun de aici!, nu sunt in stare
sa!, nu am nici o sansa sa!,oricum o voi da in bara!, si multe altele de genul acesta. Sau
inseamna sa spui: chiar daca lucrurile sunt complicate, am o sansa trebuie sa incerc! chiar daca e
greu merita sa risc!
A pune raul in fata nu insemna a te condamna dinainte ci insemna a pune fata in fata aspectele
negative si pozitive. A-ti lua masuri de siguranta! A te pune la adapost! Aceste pozitii omenesti
nu trebuiesc absolutizate.
Increderea in tine te ajuta sa vezi si partea buna a lucrurilor, te ajuta sa te aproprii de aspectele
pozitive ale unei imprejurari. Sa vezi, cum se spune, paharul pe jumatate plin si nu paharul pe
jumatate gol.
Persoanele care au o incredere de sine scazuta tind sa fie mai susceptibili la influente si la
schimbari. Ei exagereaza partea negativa a lucrurilor, de regula percep un stres mai mare si se
descurca mai greu cu el.
Chiar daca nu constientizam usor efectele negative ale neincrederii deoarece sentimentul de
conservare este puternic, iar nevoia de siguranta este omeneasca, trebuie sa intelegem ca acestea
nu sunt in contradictie cu autoevaluarea pozitiva.
A gandi ca poti, ca esti in stare, indiferent de risc si de greutati nu este o idealizare a
situatiei ci un alt mod de a privi problema. Totul se reduce la deprindere si obisnuinta si se
poate forma in urma unui efort constient in aceasta directie.
Putem concluziona ca agreabilitatea, constiinciozitatea si deschiderea la nou sunt dimensiuni ale
personalitatii noastre formate prin invatare si sunt rezultatul convingerilor noastre referitoare la:
factorii care ne determina comportamentul, adaptabilitatea si increderea in propria persoana.
Extroversiunea si stabilitatea emotionala sunt dimensiuni innascute si nu pot fi corectate decat
intr-o mica masura in timpul vietii.
2.2. Stadiile personalitatii adulte
Am afirmat ca personalitatea cunoaste anumite stadii de la nastere pana la moarte. Daca primele
stadii -pana in jurul varstei de 20 de ani se caracterizeaza prin mari acumulari de informatie
(cunostinte, norme, valori etc) necesare cristalizarii sistemului de personalitate, urmatoarele se
bazeaza pe autodescoperire, autoinvatare -individul are capacitatea ca pe baza informatiilor
acumulate sa-si largeasca orizontul de cunostinte.
Asta nu inseamna ca in aceasta perioada nu au loc acumulari. Dar ponderea lor este mai mica, de
acum inainte esentiala este coroborarea informatiilor si apelul din ce in ce mai important la
experienta.
Stadiile personalitatii adulte sunt:
1. Trecerea la maturitatea primara (prima tinerete, 17-22 de ani):
trecerea de la adolescenta la maturitate;
stabilirea unui prim plan de viata si definirea scopurilor si ratiunilor de a fi;
apar doua sarcini: invatarea rolurilor pre-adultului si intrarea in lumea adulta;
se intra in scoala superioara sau in campul muncii;
liderul trebuie sa-si dea seama de marele grad de nehotarare si instabilitate al acestei
categorii de subordonati;
liderul trebuie sa fie un bun sfatuitor, un priten chiar.
2.Intrarea in lumea adulta (22 28 de ani)
se testeaza alegerile facute in etapa anterioara; definirea unui plan de viata matura;
viata capata un grad de stabilitate. Ea balanseaza intre stabilitate si flexibilitate. Cand
domina flexibilitatea activitatile tanarului devin tranzitorii;
7
 liderul trebuie sa cunoasca ca aceste caracteristici sunt trecatoare. Cand domina
stabilitatea exista riscul unei premature maturizari;
liderul va avea greutati de reorientare a unor subalterni dar acestea pot fi depasite.
3. Trecerea de la 30 de ani (28-33 de ani)
revizuirea felului anterior de viata;
meseria, casatoria si relatiile sociale sunt analizate pentru a permite crearea unui nou
plan de viata;
timpul fiind scurt schimbarea are aspectul unei adevarate revolutii in felul de a trai. De
regula vaita devine un lucru serios;
autentificarea responsabilitatilor de adult;
liderul va trebui sa faca fata unor solicitari de acest gen stiindu-se faptul ca orice refuz,
amanare pot fi primejdioase.
4. Linistirea si asezarea in viata (33-40 de ani):
viata adultului se aseaza, al doilea plan de viata este pus in aplicare;
se constuieste individul cu adevarat matur;
apar doua sarcini cautarea ordinii, a stabilitatii si a securitatii (legate de familie), pe de
o parte si prograsele profesionale, pe de alta parte;
se acorda prioritate fie familiei fie profesiei;
liderul trebuie sa stie ca subordonatii sai nu sunt scutiti de aceste framantari.
5. Trecerea la maturitatea mijlocie (40-45 de ani)
Viata incepe la 40 de ani, trecerea la a doua era a vietii;
incepe declinul fizic si fiziologic lent;
apar ingrijorarile, conflictele in familie sau in profesie, acestea din urma fiind mai dese;
indivizii descopera in profesie limitele pe carenu le pot depasi;
fenomenul este relativ obisnuit la militari;
liderul constata ca oamenii pe care credea ca ii cunoaste bine pot deveni nemultumiti,
conflictuali, invidiosi.
6. Intrarea in maturitatea mijlocie (45-50 de ani):
o noua stabilizare a vietii;
noi alegeri, redefiniri ale obiectivelor determina o noua reforma a felului de a fi;
in multe profesii se realizeaza planul de incheiere si retragere;
7. Incheierea maturitatii mijlocii (50-55 de ani)
momentul culminant al maturitatii;
la 50 de ani individul gaseste solutiile esentiale ale definirii sala ca personalitate. Devine
omul implinit, care isi cunoaste posibilitatile si limitele;
stabilizarea accentuata a unor convingeri si idei, instalarea unui dogmatsm al varstei si
experientei impiedica adaptarea la nou;
liderul trebuie sa-si dea seama ca aceste manifestari apar si in comportamentul sau.
Aceste stadii nu trebuiesc privite in mod absolut, ele nu constituie treceri obligatorii in procesul
de structurare si destructurare a sistemului de personalitate. Prezentarea lor s-a facut mai mult
din considerente metodologice, pentru a intelege mai usor transformarile care au loc la nivelul
personalitatii.
3. Structura personalitatii. Cum influenteaza elementele structurii activitatea
manageriala?
Personalitatea ca set de trasaturi ce se formeaza in timp, prin socializare, si care fac din
individ o entitate unica, are o anumita structura. Punctul de vedere comun al psihologilor se
opreste aici. Elementele componente, importanta lor etc sunt diferite in functie de o conceptie
sau alta. Pentru manager cunoasterea elementelor ce compun sistemul de personalitate este utila
din doua puncte de vedere:
in primul rand managerul isi poate face o parere despre propria lui personalitate, poate
radiografia punctele tari si punctele slabe ale propriilor sale reactii;

8
 in al doilea rand el isi poate forma deprinderi in a-i citi pe ceilalti, in a prevedea liniile
comportamentului acestora intr-o anumita conjunctura. Filosofia cunoasterii omului spune A.
Adler este de asa natura incat sa nu permita generarea unei prea mari infatuari si trufii.
Dimpotriva adevarata cunoastere a oamenilor nu poate sa inspire decat o anumita modestie,
datorita greutatii acestei sarcini.
Suntem si nu suntem de acord cu Adler. Cu siguranta aceasta sarcina este complexa, chiar
cruciala, ca importanta. Dar cel care poseda aceste deprinderi, de a-i citi pe ceilalti, este cu
siguranta o persoana castigata si este omenesc sa simti o unda de mandrie si de siguranta odata
cu formarea acestor deprinderi.
Managerul intelege cel mai bine ce vrem sa spunem. Obligat sa realizeze obiective prin altii,
managerul trebuie sa aiba in orice moment un control asupra lor. Chiar daca acesta este restrictiv
sau permisiv, preventiv sau constatativ, el asigura o continuitate a activitatii.
In acest punct psihologia il poate ajuta mult. Nu ma refer la psihologia stiintifica, teoretica si la
acea psihologie practica, la psihologia simtului comun existenta in fiecare dintre noi pe care
managerul o sistematizeaza si o foloseste in mod constant in relatiile cu subordonatii.
Una din cele mai importante activitati ale managerului
este cunoasterea subordonatilor si aprecierea anuala a acestora. Minime cunostinte de psihologie
si pedagogie sunt necesare pentru a face o apreciere corecta. Avantajele acestor deprinderi,
obisnuinte nu se opresc aici. Vi le vom dezvalui treptat pe parcursul acestui capitol.
Componentele personalitatii joaca roluri diferite in activitatea manageriala.Se evidentiaza faptul
ca in situatii grave, de criza, ce pun in pericol existenta organizatiei sunt preferati conducatorii
energici, autoritari, curajosi, decisi, ce se orienteaza repede in context, chiar daca recurg la
mijloace ferme pentru a depasi obstacolul.
In situatii normale, in care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe depistarea si analiza complexa
a alternativelor sunt preferati conducatorii calmi, bine echilibrati, rabdatori, cu deplina stapanire
de sine, cu un rol tonifiant si stimulativ in activitatea grupului (T. Herseni, 1969).
In realitate starile de normalitate sunt mai lungi si mai importante decat cele de criza, de aceea
un bun manager trebuie sa aiba, in special, trasaturile specificate in a doua situatie. Pentru a
preintampina orice situatie de criza, care poate fi uneori spontana, managerul trebuie sa aiba si
cateva din calitatile unui lider autocrat. Din aceste motive Fiedler lanseaza ideea unui stil de
conducere conjunctural, determinat de sarcinile de rezolvat, context, felul subordonatilor si
personalitatea conducatorului.
In conceptia clasica personalitatea este formata din trei elemente (structuri): temperamentul,
aptitudinile si caracterul.
3.1.Temperamentul
Ce include temperamentul? Nu este posibil un raspuns clar. Cand spunem ca o persoana se sperie
usor, ca are impusuri sexuale puternice sau slabe, ca are o fire ingrozitoare, cand spunem ca
cineva este prin natura sa lent si letargic, ca altul este excitabil, energic sau are o dispozitie
posaca, descriem un temperament.
Temperamentul se refera la fenomene caracteristice ale naturii emotionale a unui individ,
incluzand sensibilitatea fata de o stimulare emotionala, forta si viteza sa obisnuita de raspuns,
calitatea dispozitiei sale predominante. El este determinat in mare masura de secretiile glandulare
ale corpului. Ideea ca temperamentul, fundamentul emotional al personalitatii este conditionat de
chimia corpului, a aparut inca din antichitate, cand a fost utilizata si o tipologie a
temperamentelor de catre Hipocrate.
Grupele temperamentale au fost fundamentate pe cele doua procese fundamentale ale
sistemului nervos central: excitatia si inhibitia, luand in considerare cele trei caracteristici
ale acestora: forta, echilibrul si mobilitatea.
Forta desemneaza puterea proceselor nervoase fundamentale.
Echilibrul defineste raportul dintre cele doua procese nervoase, proportia lor la nivelul
functional al unei persoane.

9
Mobilitatea descrie rapiditatea proceselor nervoase, viteza cu care acestea se transforma unul in
celalalt.
Pe baza acestor trasaturi putem creiona patru grupe principale de temperamente:
1. tipul echilibrat, mobil, puternic sangvin;
2. tipul echilibrat, inert, puternic flegmatic;
3. tipul neechilibrat, mobil, puternic coleric;
4. tipul neechilibrat, inert, slab melancolic.
Portretele robot ale grupelor temperamentale de baza sunt:
Sangvinicul
Se caracterizeaza prin ritmicitate, echilibru si aceasta in conditiile vioiciunii, rapiditatii
miscarilor si vorbirii, printr-o mare efervescenta emotionala. Este temperamentul bunei
dispozitii, al adaptabilitatii prompte si economicoase. Dincol de vioiciune si exuberanta se
descopera calmul, stapanirea de sine. Sangvinicul poate astepta fara o incordare chinuitoare si
poate sa renunte fara a suferi mult. Extrema mobilitate sangvinica ingreuneaza fixarea
scopurilor, consolidarea intereselor si prejudiciaza persistenta in actiuni si relatii.
Colericul
Este excitabil si inegal in toate manifestarile sale, fie ca este eruptiv, navalnic, nestapanit, fie
deprimat, cuprins de teama si panica.
Dezvoltarea sinusoidala cu ascensiuni si caderi ale capacitatii de lucru este dublata de oscilatii
intre entuziasm, temeritate si stare de abandon, deceptie.
Inclinatia spre exagerare intr-un sens sau altul, pericliteaza echilibrul emotional. Sunt oameni
nelinistiti, nerabdatori, predispusi la furie violenta, dar si la afectiuni neobisnuite, cu relatii ce
exagereaza atat amicitia cat si ostilitatea. Se pot afirma ca oameni ai marilor initiative, capabili
sa se concentreze maximal in actiuni de lunga durata. Cu greu pot suferi insa nestapanirea si
perturbarea ritmului necesar disciplinei. Colericii, foarte comunicativi, sunt orientati spre prezent
si viitor ca si sangvinicii.
Flegmaticul
Este inainte de toate un om lent in tot ceea ce face si totodata neobisnuit de calm. Dispune de un
fel de rabdare naturala si de aceea, prin educatie, atinge performante in perseverenta voluntara,
meticulozitate, temeinicie in munca de lunga durata. Desi pare indiferent afectiv, flegmaticul
ajunge la sentimente extrem de consistente si durabile.
Se poate semnala o redusa adaptabilitate, inclinatii spre rutina si dezavantajul tempoului foarte
lent care nu corespunde exigentelor anumitor actiuni. De regula sunt inchisi in sine, putin
comunicativi si orientati mai mult spre trecut, avand comuna aceasta trasatura cu melancolicii.
Melancolicul
Vadeste un tonus scazut si reduse disponibilitati energetice de unde, de pe o parte sensibilitatea,
emotivitatea deosebita, iar de pa alta parte inclinarea spre depresiune in conditii de solicitari
crescute. Se mai semnaleaza si dificultati in adaptarea sociala, aceasta si datorita unor exagerate
exigente fata de sine si a redusei increderi in fortele proprii. Alte particularitati sunt dependente
de mobilitate si echilibru, reeditand, in acest context, hipotonic, unele din trasaturile existente la
cele trei grupe temperamentale de baza.
In legatura cu impactul temperamentelor asupra personalitati trebuie sa facem urmatoarele
precizari:
in primul rand nu exista temparamente bune si temparamente rele. Nu putem spune ca
temperamentul coleric este rau iar cel sangvinic. spre exemplu, este bun. Mai degraba am putea
defini aceste temperamente prin eficienta. Pot exista temperamente eficiente si temperamente
ineficiente in functie de un anume context;
in al doilea rand nu exista temperamente pure. Nu putem spune ca X are un temperament
coleric sau sangvinic. Existe temperamente dominante si temperamente secundare. Un individ
poate avea drept trasatura dominanta un temperament si unul doua sau trei temparamente
secundare/complementare;

10
Cunoasterea grupelor temperamentale este utila deoarece managerul , in momentul in care si-a
radiografiat propria fire, prin autocontrol poate limita defectele acesteia si poate promova mai
mult calitatile innascute specifice.
3.2. Rolul temperamentelor in activitatea de conducere
Procesul decizional include cinci functii manageriale: prevederea, organizarea, comanda,
coordonarea si controlul. Vom incerca sa concretizam rolul temperamentelor pentru fiecare
functie in parte.
Fiind o structura innascuta a personalitatii, amprenta pe care o pune temperamentul asupra
activitatii manageriale este durabila in timp, de aceea cunoasterea ei devine extrem de importanta
si utila.
Din punctul de vedere al echilibrului temperamentele sangvin si flegmatic sunt considerate
echilibrate iar colericul si melancolicul sunt considerate temperamente neechilibrate.
Echilibrul in prevedere se va reflecta in realizarea unei legaturi armonioase intre prezent si viitor.
Conservatorismul prezent si hazardarea aventuroasa in viitor sunt straine acestor persoane.
Echilibrul temperamental da posibilitatea realizarii unor predictii prudente si indelung verificate.
Aceste temperamente au capacitatea de a aprecia corect dificultatile viitorului si de a pregati
strategii de actiune adecvate pentru solutionarea lor.
Exista diferente in ce priveste corelarea echilibrului cu celelalte trasaturi. Temperamentele la
care echilibrul se asociaza cu puterea sangvinic si flegmatic au posibilitatea sa realizeze
imagini previzionale de mare amplitudine si sa-si configureze mintal si in programe de
perspectiva principalele obiective.
Temperamentul care nu poseda putere flegmatic va elabora imagini previzionale de mica
amplitudine. Dintre cele doua temperamente la care echilibrul se asociaza cu puterea, doar
sangvinicul are avantajul de a fi si mobil, ceea ce in previziune se exprima printr-o capacitate
proiectiva, rapida, flegmaticul, datorita inertiei, are o capacitate proiectiva mai lenta.
Temperamentele mobile sangvinic si coleric au capacitatea de a depista rapid si complet
alternativele posibile in decizie, de a opera o alegere rapida a alternativei optime si de a
identifica rapid mijloacele de finalizare a acesteia. Temperamentele inerte flegmatic si
melancolic vor manifesta o anumita incetineala atat in ceea ce priveste receptionarea si
prelucrarea informatiei cat si in alegerea alternativei optime.
Temperamentul coleric fiind puternic si neechilibrat, avand un exces de energie, poate manifesta
un comportament de subestimare a dificultatilor si de supraestimare a capacitatilor proprii.
In procesul de organizare temperamentele echilibrate sangvinic, flegmatic se vor manifesta
prin stabilirea unui raport judicios intre scopuri, programe si mijloace.Manageri cu astfel de
temperamente vor incerca sa puna in echilibrul logistica si resursa umana.
Temperamentele mobile pot manifesta o capacitate organizatorica, dinamica, flexibila si mereu
adaptabila la context.
Mobilitatea se cere secondata de un bun echilibru sangvinic care asigura o relatie judicioasa.
Temperamentele inerte flegmatic, melancolic sunt mai putin apte de a adapta rapid structurile
organizatorice la dinamica evenimentelor.
temperamentele echilibrate practica o coordonare armoniosa. Aceasta coordonare presupune la
nivelul componenetei umane mult tact, delicatete, oportunitate in interventie, diminuarea
relatiilor tensionale si conflictuale din microcolectivitati (I. Morar, 1996).
Temperamentele neechilibrate sunt predispuse la o coordonare tensionata marcata de perioade
bune si perioade nefaste in functie de situatii.
Temperamentele mobile sangvinic, coleric au capacitatea sa promoveze o coordonare
operativa dinamica, spre deosebire de temperamentele inerte a caror operativitate este mai mica.
In sfarsit, in activitatea de control temperamentele echilibrate sunt avantajate deoarece, de
regula, se asociaza strans controlul cu indrumarea.
Persoanele cu temperament echilibrat desfasoara un control cu tact, agreabil, eficient, inteles de
oameni in mod pozitiv. Cei cu temperament lipsit de echilibru sunt inclinati spre un control in

11
maniera cazona, cu elemente de duritate ce poate fi inteles de oameni ca negativ, ca modalitate
de rafuiala, persecutie.
Persoanele cu temperamente mobile pot practica un control operativ, orientandu-se rapid prin
situatii dificile si propun solutii oprtune si eficiente.
Temperamentele slabe, spre deosebire de cele puiternice, isi epuizeaza repede energia, practicand
in mod discontinuu indrumarea si controlul, in alternanta cu perioade de repaus, necesare
refacerii potentialului energetic.
3.3.Aptitudinile
Oamenii se deosebesc intre ei dupa posibilitatile lor de actiune. Aleceasi activitati sunt executate
de oameni cu eficiente diferite. Ceea ce conteaza aici este calitatea. Oricine poate canta, dar unul
o face foarte bine iar altul mai putin bine. Unul este apt pentru, celalalt este inapt pentru.
Aptitudinile se demonstreaza intodeauna prin reusita in activitati. Ele constituie latura
instrumentala si executiva. Aptitudinea raspunde la intrebarea; cum se face? In mod normal
aceasta arata ce poate individul si nu ce stie el. Pe undeva aptitudinea este omonima cu
capacitatea. De multe ori se defineste aptitudinea prin capacitatea de a face ceva, de a obtine
performante. Spre deosebire de temperament, aptitudinea nu este dependenta direct de ereditate,
ea se faureste in timpul activitatii. A stabili insa cote, pentru ereditar si invatat este econcludent
deoarece intervin o multime de factori psiho socio culturali in procesul de personogeneza.
Clasificarea aptitudinilor
Aptitudinile se divizeaza in : elementare, simple si complexe.
Sunt simple acele aptitudini care se sprijina pe un timp omogen de operare/functionare.
Poprietatile sensibilitatii sunt:acuitatea vizuala, tactila, olfactiva, de vedere in spatiu si orientare
in timp, etc. Aceste aptitudini mijlocesc actiunile noastre si condituioneaza eficienta in anumite
puncte, dar nu in totalitate. Pentru politist vazul la distanta reprezinta o conditie necesara dar nu
si suficienta pentru a fi un bun tragator.
Aptitudinile complexe apar ca o reuniune de aptitudini elementare. Aptitudinea muzicala
presupune acuitate auditiva, auz absolut, simt al ritmului etc.La fel aptitudinea de manager
presupune o serie de aptitudini legate de: aptitudinea de ordine, ascultarea celorlalti, sociabilitate.
Aptitudinile complexe sunt speciale si generale.
Aptitudinile speciale mijlocesc eficienta activitatii intr-un domeniu. In psihologia muncii s-a
ajuns sa se alcatuiasca psihoprofesiograme, in care sunt cuprinsi factorii aptitudinali. Lipsa unor
aptitudini este apreciata ca o contraindicatie si in consecinta se refuza avizul.
Exista o psihoprofesiograma pentru profesiunea de manager? Ce ar trebui sa contina?
Aptitudinile sunt definite ca generale cand sunt utile in toate domeniile de activitate. Spiritul de
observatie sau capacitatea de a memora exact si a reproduce fidel sunt aptitudini folosite in multe
activitati.
3.4.Importanta aptitudinilor in activitatea de conducere
A face ceva cu usurinta, repede, bine, eficient tine de domeniul aptitudinilor. Acestea
conditioneaza reusita unei activitati.
Aptitudinea de prevedere are la baza gandirea prospectiva a managerului, apta sa exploreze
pe coordonata viitorului. Ea se bazeaza pe un anumit simt al zilei de maine ce ia nastere din
conlucrarea gandirii de tip probabilist cu imaginatia. se recomanda sa lasam deplina libertate
imaginatiei de a explora viitorul indepartat, de a construi modele aproximative, care ulterior se
cer prelucrate de gandire.
Aptitudinea de decizie presupune discernamant si obiectivitate in alegere, posibilitatea de a
delibera chibzuit si intemeiat asupra alternativei optime. Implica, de asemenea, aptitudinea de a
alege si ierarhiza mijloacele adecvate de finalizare a alternativei optime. Transpunerea in act a
deciziei presupune angajarea sub raportul afectivitatii si vointei, al capacitatii de a evalua
greutatile si de a se mobiliza pentru a le invinge.
Managerul trebuie sa aiba curajul sa infrunte un risc rezonabil in decizie (decizii in conditii de
incertitudine relativa)

12
Aptitudinea de organizare consta in punerea in conditii functionale componenetele logistice si
factorii umani. Presupune o gandire analitica (pe detalii) conjugata cu o gandire sintetica, supla
si dinamica.
Ea presupune o memorie a detaliului si a ansamblui, o perceptie a partilor si intregului.
Presupune, de asemenea, disponibilitati in aria temperamental energetica, optimism, spirit de
initiativa, o buna cunoastere a oamenilor.
Aptitudinea de comanda presupune o deosebita claritate in gandire si exprimare, adaptarea
limbajului la nivelul si cerintele auditoriului. Conducatorul trebuie sa aiba taria de vointa de a
impune democratic obiectivele, de a declansa disponibilitatile afectiv motivationale si in acelasi
timp flexibilitatea si supletea de a accepta opinii si chiar o corectie din partea grupului.
Trebuie sa fie un fin si subtil observator al reactiei grupului fata de decizie.
Aptitudinea de coordonare consta in capacitatea de a fi un bun dirijor. Coordonarea presupune
un simt al echilibrului si armonizarii partilor in cadrul intregului. Aceasta aptitudine presupune
un deosebit tact si simt al relatiilor umane, o buna cunoastere a oamenilor, capacitatea de a
comunica cu ei rational si afectiv. Presupune capacitatea de a armoniza colectivul, de a inlatura
cu delicatete obstacolele si diferendele, de a atenua relatiile tensionale si de a sti sa faca concesii
in limita corectitudinii, atunci cand trebuie si cu cine trebuie.
Aptitudinea de control presupune un spirit de echitate, severitate si fermitate, disciplina, ordine,
echilibru emotional, rabdare si tact, incredere in oameni. Controlul cere ca activitatea sa se
realizeze corect, in spiritul normelor legale. Este foarte important a se deplasa accentul de pe
controlul corectiv pe cel preventiv.
Aceste sase aptitudini, in activitatea manageriala, pot fi catalogate ca aptitudini speciale,
fiecareia corespunzandu-i un numar de aptitudini elementare.
3.5. Caracterul valorizarea personalitatii umane
Termenul caracter vine din limba greaca si inseamna, la origine, gravare. Este pecetea unei
persoane sistemul sau de trasaturi sau stilul sau de viata. Cand spunem de cineva ca are
caracter ne referim la desavarsirea sa morala. El reprezinta, in anumite coordonate, personalitatea
evaluata, valorizata.
Din perspectiva caracterului omul nu este privit sun raportul chipului sau fizic, cat sub cel al
structurilor sale psihice, pe care le putem deduce di modelul sau propriu de a se comporta in
relatiile cu ceilalti si in activitatea cotidiana. Particularitatile de caracter presupun o anumita
constanta sau stabilitate.
Caracterul desemneaza pozitia, raportarea, pe care individul o are fata de o anumita situatie,
eveniment (atitudine) si puterea de a pastra si a promova aceasta pozitie (vointa).
Caracterul reuneste insusiri sau particularitati privind relatiile pe care le intretine subiectul cu
lumea si valorile dupa care el se conduce. la formarea caracterului participa in primul rand
judecatile de vaoare (bine, rau) si responsabilitatea sociala ce insoteste conduita omului,
responsabilitate ce implica asumarea constienta a propriilor actiuni.
Distinctia intre temperament si caracter este neta. Cineva poate fi mobil sau inert, lent sau rapid
(trasaturi comportamentale), dar el este apreciat dupa trasaturi cum sunt; omenia, bunatatea,
harnicia, sinceritatea calitati ce nu depind de temperament.
O distinctie importanta intalnim si intre aptitudine si caracter. In timp ce prima se investeste in
activitate si se apreciaza dupa rezultatele obtinute, trasaturile de caracter constau din raportare la
diferitele laturi ale realitatii. Dupa calitatea executarii unei activitati apreciem pe subiect ca fiind
sau nu capabil, determinam nivelul aptitudinilor sale. Dupa felul cum se raporteaza la activitate
(atitudine favorabila sau nu, harnicie sau delasare, constiinciozitate sau neglijenta) apreciem una
sau alta din trasaturile de caracter.
Acelasi subiect poate fi apreciat din perspectiva aptitudinilor si din cea a calitatilor atitudinale, in
mod diferit: inteligent dar arogant, rautacios, lenes; lipsit de talent artistic dar modest, bun,
sarguincios.
Caracterul are o prima componenta care include motivatia, scopurile si preocuparile legate de
cunoastere. A doua componenta este executiva si presupune un mod de autoreglare. Aceasta din
13
urma componenta poate ramane doar la faza de intentie. cineva poate fi bun, milos, dispus sa
acorde ajutor, dar nu are si capacitatea voluntara sa duca la bun sfarsit cele intentionate.
In cazul acesta caracterul este considerat a fi dominat mai mult de afectivitate si deficitar sun
raport executiv-voluntar. La fiecare individ se pot descoperi una, doua trasaturi cardinale, care
domina si le controleaza pe celelalte. Exista apoi un grup de trasaturi principale (10 15) care
pot fi cu usurinta recunoscute la individ ca fiindu-i proprii.
A cunoaste pe cineva inseamna a-i determina in primul rand trasaturile cardinale. Pentru unii
dominante sunt:ingamfarea si dorinta de putere, pentru altii modestia si generozitatea; unii se
impun printr-o mare incredere in fortele proprii, altii, dimpotriva, sunt terorizati de neincrederea
in sine.
3.6. Caracterul persoanei si etica manageriala
Caracterul poate fi definit drept o constelatie de atitudini, valori, norme, acte de conduita,
fenomene afective si volitive (legate de vointa) integrate intr-un sistem de valori, in functie de
care persoana se raporteaza la altii.
Din acest punct de vedere caracterul vazut ca morale din fiecare dintre noi, centrata pe ideea de
bine si rau este in stransa legatura cu etica profesionala. Aceasta este definita drept reflectie
sistematica asupra consecintelor morale ale deciziior( G. Johns, 1996).
In managementul organizatiilor problemele legate de etica sunt destul de complexe. Ce constitue
comportamentul etic in acceptiunea organizatiei?
In acceptiunea militara etica organizatiei ar trebui sa cuprinda un set de standarde de
comportament, exprimate in norme, principii, reguli de comportare, definind ceea ce este bine si
rau, corect si incorect. Standardele sunt de obicei intelese si general acceptate de membrii
grupului, legitimand scopurile si directiile de actiune personala si profesionala dupa care se
conduc in interiorul organizatiei.
Aderarea la aceste standarde are urmatoarea motivatie:
sunt considerate legitime si practice, fiind interiorizate ca avand o autoritatea asupra
comportamentului (constiinta si vinovatia intaresc aderenta);
sunt accentuate prin tratarea sau folosirea lor ca pedepse sau sanctiuni externe (orice
violare a acestor standarde constituie un comportament neetic).
Etica se materializeaza prin insusirile de caracter, mai bine spus prin formarea unor insusiri de
caracter care stau la baza codului de conduita?
Am afirmat ca la fiecare individ se regasesc un numar de 10 15 trasaturi principale de caracter
care influenteaza conduita sa. Putem structura a nivelul activitatii de conducere un set de
trasaturi de caracter necesare pentru profesiunea de manager? Fara a avea pretentia ca am
selectat in mod absolut aceste trasaturi, redam in continuare 12 trasaturi de caracter considerate
importante in aceasta activitate: spirit de dreptate, loialitate, initiativa, autocontrol,
hotarare/fermitate,integritate, discretie, ascultare/supunere, iertare, compasiune, rabdare,
adaptabilitate.
Fiecare trasatura are importanta ei si o incercare de ierarhizare credem ca este inutila. Acest set
de insusiri nu va avea nici o valoare atata timp cat el ramane o simpla insiruire de termeni.
Fiecare cuvant desemneaza o stare de spirit, o traire, o pozitie si merita discutate si adaptate la
specificul muncii fiecaruia.
Consideram ca viitoarea revolutie in organizatii va fi o revolutie a caracterului. Chester Barnard
considera ca responsabilitatea managerului de a influenta comportamentul moral al subalternilor
constituie o nota distinctiva a conducerii si a responsabilitatii executive.
O componenta a eficacitatii liderului este influentarea subordonatilor prin diferite mijloace de
persuasiune. Aceasta influenta va fi posibila daca managerul are in tabloul sau
psihocomportamental asemenea insusiri, deoarece un aspect important al persuasivitatii
comunicationale este credibilitatea, in special cea morala.
4. Specificul personalitatii managerului. Un tablou psihocomportamental.
Am definit personalitatea ca elementul stabil al conduitei unei persoane, ceea ce o caracterizeaza
si o diferentiaza de alta persoana. Cum ar trebui sa fie managerii? Ce tip de personalitate ar
14
trebui sa aiba pentru a avea succes in activiatea lor? Cum arata tabloul psihocomportamental al
unui manager.
Indivizii in organizatie ocupa una din urmatoarele pozitii: subordonat, sef intermediar si
sef/comandant.
Aceasta remarca este importanta atunci cand incercam sa analizam stucturile motivationale ale
membrilor organizatiei sau cand structuram un tablou psihocomportamental pentru fiecare
categorie.
Din punctul de vedere al managementului si conducerii, sefii intermediari reprezinta factorul cel
mai important al acestei trilogii, datorita nu numai numarului mare ci datorita importantei
muncii.
Managerii intermediari sau de mijloc duc greul in orice organizatie, ei sunt aceia care trebuie sa
impace pretentiile conducatorilor si pe cele ale subordonatilor. De pregatirea acestora depinde
bunul mers al vietii in organizatie. De aceea intrebarile pe care le-am enuntat deja pot fi
racordate la aceasta categorie de manageri. Cum arata tabloul psihocomportamental al unui
manager intermediar nivel mic si mediu de conducere (management operativ si tactic)?
Ce semnifica un tablou psihocomportamental?
Acesta cuprinde un ansamblu de trasaturi si caracteristici temperamentale, aptitudinale si
caracteriale ce au o legatura directa cu o anume profesiune, in cazul nostru cu profesiunea de
manager. Tabloul corespunde in mare parte cu deprinderile socio-psihologice si de comunicare
ale managerului. Din acest punct de vedere el se aproprie de psihoprofesiograma.
Vom incerca sa listam acest tabloul plecand de la o cercetare sociopsihologica realizata in
administratie si servicii. Subiectii chestionati, impartiti in trei grupe: subordonati, sefi
intermediari si sefi/comandanti, au fost rugati sa raspunda la intrebari legate de sefii
intermediari:
subordonatii ce calitati si caracteristici pshihocomportamentale credeti ca ar trebui sa aiba
sefii dumneavoastra pentru a fi manageri eficienti;
sefii/comandantii ce calitati si caracteristici psihocomportamentale credeti ca ar trebui sa
aiba subordonatii dumneavoastra care la randul lor sunt sefi pentru a fi managerii eficienti;
sefii intermediari ce calitati si caracteristici sociopsihologice considerati ca trebuie sa aveti
pentru a fi un manager eficient.
Raspunsurile la aceste trei intrebari au fost prelucrate listandu-se acele trasaturi si caracteristici
care au aparut la cei mai multi dintre subiectii chestionati..
Perspectiva sefilor ierarhici superiori
Va prezentam cateva din calitatile si caracteristicile pe care ar trebui sa le aiba un manager
pentru a fi eficient in opinia sefilor lor ierarhici;
trebuie sa reprezinte un exemplu bun pentru angajati, sa-si conduca echilibrat unitatile, sa ia
decizii si sa tina conducerea la curent cu orice proiect;
trebuie sa nu amane problemele de la o zi la alta;
trebuie sa fie fermi cu subalternii lor, loiali si responsabili;
obiectivele trebuie atinse; managerii trebuie sa stie ce se intampla, pana la urma ei sunt mult
mai apropiati de personalul de executie;
managerii trebuie sa imbunatateasca eficienta si sa obtina performantele cele mai mari de la
personalul lor;
utilizarea eficienta a resurselor (umane, financiare, materiale, de timp, etc);
managerii trebuie sa se orienteze spre actiunea de instruire si mentinerea calitatii.
Perspectiva subordonatilor
Pe de alta parte subordonatii au o cu totul alta viziune asupra rolurilor pe care trebuie sa le joace
managerii (sefii). pentru ei aceste roluri se aproprie mai mult de nevoile lor.
In viziunea lor managerii ar trebuie:
sa ajute;
sa fie onesti;
sa stie cum sa rezolve problemele grele;
15
 sa fie hotarati;
sa comunice eficient cu personalul angajat;
sa aiba simtul umorului si personalitate;
sa fie calmi cand sunt presati de timp;
sa aiba personalitate si autoritate;
sa fie fermi, corecti;
sa fie eleganti, corecti.
Perspectiva managerului (sefului intermediar)
Interesanta este si perspectiva managerului despre rolul pe care el ar trebui sa-l joace in
activitatea organizatiei. Iata cateva dintre rolurile pe care managerul le considera esentiale pentru
colegii lui in vaderea desfasurarii in bune conditii a activitatii sale:
sa poata comunica bine;
sa aiba talent de conducator;
sa-si asume responsabilitatea;
sa poata delega, controla, motiva;
sa te poti baza pe el, sa inspire incredere;
sa poata trasmite cunostintele lor subordonatilor;
sa fie rabdator, un bun exemplu, cinstit si sa-si asculte nevoile si propunerile subordonatilor;
sa fie bun cu oamenii;
sa aiba bun simt si intelegere;
sa stabileasca standarde reale de munca, respectarea timpului acordat etc;
sa aiba simtul umorului.
O privire comparativa asupra acestor perspectivene relava urmatoarele:
sefii ierarhici pretind intodeauna rezultate bune, ei considera ca activitatea managerilor ce le
sunt subordonati trebuie sa se indrepte catre atingerea eficienta a scopurilor si obiectivelor
institutiei;
subordonatii nu au acelasi nevoi. Accentul pus de ei cade pe contextul activitatii, pe mediu, pe
factorii care le fac viata mai usoara;
managerii se interpun intre sefii lor directi si subordonati. La inceputul listei ei au pus
aptitudinile pentru functia de conducere, apoi urmeaza atributele personale care asigura
desfasurarea activitatii in conditii optime;
subordonatii doresc manageri (sefi) cinstiti, corecti, calmi, cu umor; se vor uita cu admiratie la
cel care le va face viata mai usoara la serviciu;
sefii directi doresc ca munca sa fie executata intocmai si la timp, cu minim de efort si
cheltuieli.
Cum ar trebui sa arate tabloul psihocomportamental al unui asemenea manager. Caracteristicile
prinse in cercetare vor constitui un punct de plecare in creionarea acestuia. Dorim sa spunem de
la inceput ca acest tablou are o valoare teoretica, el constituind un reper si nu este ceva
exhaustiv.
Un portret psihocomportamental al sefului intermediar ar trebui sa includa:
nivel ridicat de cultura generala, alaturi de o bogata experienta de viata;
sa fie creator de solutii, sa gaseasca rapid solutii performante pentru atingerea obiectivelor;
sa reactioneze rapid la modificarile din mediu;
sa comunice cu usurinta;
sa aiba gandire strategica;
sa aiba capacitate de organizare si de antrenare a oamenilor in realizarea unui obiectiv.
Pentru a fi performant este important ca managerului sa-i placa ce face se sa se dedice in
intregime acestei profesii.
Dincolo de acest portret schematic este bine ca managerul sa aiba:
inteligenta peste medie, dar nu la un nivel genial. cele mai multe studii accepta ideea ca un
lider ar trebui sa fie ceva mai inteligent decat subordonatii sai. Un coeficient de inteligenta prea
inalt sau prea scazut poateavea efecte negative. Inteligenta este definita drept aptitudine de a
16
intelege relatiile care exista intre elementele unei situatii si de a adapta in asa fel incat sa-ti
realizezi propriile scopuri;
initiativa capacitatea de a percepe nevoia de actiune si de a intreprinde ceva in legatura cu
aceasta. Initiativa pare a fi intr-o relatie stransa cu energia si rezistenta si scade, in multe cazuri,
o data cu varsta. Desemneaza declansarea de noi actiuni, relevarea si rezolvarea practica a unei
situatii problema. Initiativa este legata de
forta individului;
impunerea noului;
capacitatea unitatii de politie de acceotare a acestui nou.
Initiativa presupune cel putin trei etape:
constiinta de problema (luarea la cunostinta);
rezolvarea mintala;
rezolvarea practica (transpunerea in practica);
increderea in sine sau a crede in ceea ce faci. Aceasta calitate este corelata cu felul in care
oamenii isi percep locul in societate cu nivelul propriilor aspiratii. Increderea in sine nu trebuie
sa se traduca prin agresivitate si arivism, ci poate fi exprimata intr-o maniera discreta;
vederea din elicopter abilitatea unui manager de a se ridica deasupra unei anumite situatii
si de a o vedea in contextul in care se manifesta iar apoi de a cobori pentru a se ocupa de detalii.
Toate aceste trasaturi/caracteristici sunt influentate de anumiti factori care actioneaza atat la
nivelul comandantului unitatii, cat si la nivelul microgrupurilor ce compun unitatea. Cei mai
importanti factori sunt:
experienta si sistemul de valori in experienta includem urmatoarele componente: educatie,
instruire, ocupatie, viata de familie, pozitie, rol jucat in comunitate. Pentru comandant experienta
este foarte importanta desi, de multe ori, aceasta se poate transforma usor in prejudecata.
Sistemul de valori este important prin faptul ca aceasta individualizeaza, confera personalitatii
unicitate;
increderea in subordonati sau colegi un stil manageria participativ pretinde sa existe
oameni capabili sa-si indeplineasca responsabilitatile. Increderea in ceilalti este de natura sa
sporeasca gradul de coeziune la nivelul unitatii si sa creasca responsabilitatea prin implicare;
nevoia de certitudine indivizii simt nevoia de puncte stabile, de repere certe care sa le
orientaze actiunile. Un comandant trebuie sa asigure aceasta certitudine la locul de munca. Multe
calitati care se cer subordonatului: loialitate, corectitudine, disciplina etc, pleaca de la aceste
certitudini;
contributia persoanala este foarte importanta. In masura in care stii ce trebuie facut, sti ce
anume sa ceri de la colaboratori sau subordonati. Pe de alta parte subordonatii vor ca seful lor sa
fie un exemplu, sa-si cunoasca meseria (deprinderi tehnice), sa stie cum sa iasa din problemele
grele si sa vorbeasca pe intelesul lor.
Nu exista comandanti buni sau rai exista comandanti eficienti si ineficienti!
Eficienta sau ineficienta se dovedeste intr-o anumita conjunctura/context, in functie de
subordonatii pe care ii ai la dispozitie si de natura activitatii. Un lucru este cert. Managerul
reprezinta pionul principal intr-o organizatie. De pregatirea sa profesionala si manageriala
depinde bunul mers al organizatiei. Managerii charismatici sunt putini. Cei mai multi sunt
produsul efortului depus in pregatire, in formarea de abilitati, deprinderi si obiceiuri care sa ii
faca respectati de oamenii pe care ii conduc.
Cuvinte cheie
Personalitate
Extraversiune
Stabilitate emotionala
Gradul de agreare
Adaptabilitate
Stadiile personalitatii adulte
Temperament, sangvin, coleric, melancolic, flegmatic.
17
Aptitudine
Caracter
Tablou psiho-comportamental
vedere din elicopter
Intrebari si subiecte de comentat
Comentati definitia lui Traian Herseni: Managerul trebuie sa-I faca pe altii sa faca.
Ce sunt dimensiunile personalitatii umane? Aratati care din aceste dimensiuni sunt
innascute si care sunt invatate?
Comentati: oamenii nu sunt atat de atenti la ceea ce li se spune, ci mai ales la cum se
spune si la cine le spune.
Ce sunt internistii si externistii?
Cum trebuiesc interpretate stadiile personalitatii adulte?
Comentati: Nu exista temparamente bune sau rele. Nu exista temperamente pure.
Ce este un tablou psihocomportamental?
Care sunt trasaturile importante cuprinse in tabloul psihocomportamental al managerului
eficient din cadrul MI?
Comentati:Nu exista comandanti buni sau rai, exista comandanti eficienti sau ineficienti
Bibliografie
Gary Johns Comportamentul organizational, Ed. Economica, Bucuresti, 1999;
Mihaela Vlasceanu Psihosociologia organizatiilor is conducerii, Ed. Paideia,
bucuresti, 1996;
A. Tabachiu, I. Morar Tratat de psihologie manageriala, Ed. Didactica is
pedagogica, Bucuresti, 1997;
Traian Herseni Psihologia organizarii in intreprinderi, Ed. Academiei, 1969;
Bruce Hyland, merle Yost Reflectii pentru manageri, Ed. Rentrop&Straton,
Bucuresti, 1998.

18