Aspectele positive și negative ale politicii organizaționale: un studiu

calitativ de Erin M. Landells și Simon L. Albrecht în anul 2015

Metode și strategii avansate de cercetare calitativă

Studenți – Dascălu Denisa și Victoria Văcăraș

Coordonator – Prof. Roxana Vasiliu
Master – Sociologia organizațiilor și resurse umane
Anul I
I. Introducere:

Politica organizațională a fost în centrul atenției cercetării de mai bine de 30 de ani. Aceasta
este definită în mod obișnuit ca „activități care sunt ilegitime și adesea dăunătoare pentru
organizație sau membrii săi”. În concordanță cu această definiție, politica organizațională este de
obicei caracterizată negativ și a fost descrisă ca fiind nedorită, bazată pe interes propriu și
demonstrată prin comportamente precum înjunghierea pe la spate, autopromovarea și ingrația.

Cea mai utilizată măsură a percepțiilor asupra politicii organizaționale este „Percepția asupra
scalei de politică organizațională”, aceasta fiind observată de numeroși cercetători și se reflectă
în elemente precum: „Oamenii din această organizație încearcă să se construiască pe ei înșiși
dărâmându-i pe alții”, „Oamenii de aici de obicei nu vorbesc de teama represaliilor din partea
altora”, și „Favoritismul, mai degrabă decât meritul, determină cine merge înainte pe aici”.
Analizele studiilor au demonstrat impactul negativ al politicii organizaționale asupra indivizilor
și organizațiilor.

Ca răspuns la conceptualizarea și măsurarea negativă predominantă a politicii organizaționale,

cercetătorii au cerut recunoașterea aspectelor potențial funcționale și pozitive ale politicii
organizaționale. Ca atare, conceptualizarea politicii organizaționale ca fenomen pozitiv a câștigat
amploare. Hochwarter a explorat beneficiile comportamentului politic pozitiv și a recunoscut
„politica pozitivă” ca „o componentă indispensabilă a vieții organizaționale”. Într-un flux paralel
de cercetare, cercetarea privind abilitățile politice, a demonstrat că este important ca liderii
organizațiilor contemporane să poată înțelege și influența altele. În explorarea relațiilor dintre
stresul la locul de muncă și comportamentul politic, percepțiile asupra politicii organizaționale și
abilitățile politice, Perrewe și Colab au concluzionat că sunt necesare cercetări suplimentare
pentru a determina când politica organizațională dăunează sau îi ajută pe angajați. Pentru a
dezvolta o înțelegere mai echilibrată a politicii organizaționale, Hochwarter a susținut că
„cercetarea politicii organizaționale necesită abordări noi și perspicace care promovează
interpretări mai bogate ale acestui fenomen important”. Alți cercetători proeminenți au susținut
că o investigație calitativă solidă ar contribui în mare măsură la acest domeniu. McFarland şi
Colab au sugerat că cercetarea calitativă ar putea oferi o înțelegere mai aprofundată și
cuprinzătoare a politicii organizaționale, mai multe informații contextuale, precum și „conduc la
noi perspective care ar putea să nu fie recunoscute în lucrările teoretice existente”. În ciuda
schimbărilor ample în lumea muncii, cercetările calitative privind politica organizațională rămân
relativ rare.

Cele mai citate studii calitative pe scară largă despre politica organizațională au fost efectuate
cu mai bine de 30 de ani în urmă. Studiile calitative mai recente au menținut un accent pe
„aspectele disfuncționale ale comportamentului politic” sau „partea întunecată” a politicii
organizaționale. Ca răspuns la această nevoie de cercetare identificată, această lucrare raportează
concluziile unui studiu calitativ care a urmărit să dezvolte o înțelegere mai bogată a modului în
care angajații percep politica organizațională în contextele organizaționale contemporane și să
identifice dacă politica organizațională este descrisă atât în termeni pozitivi, cât și negativi.

II. Lipsa de consens în conceptualizările politicii organizaționale:

O problemă cheie în domeniul politicii organizaționale este că rămâne o lipsă de consens în

ceea ce privește definirea politicii organizaționale, Lepisto și Pratt au remarcat că „se știu mult
mai multe despre ce politică organizațională se face decât ceea ce este.” Dippoye și Foster au
oferit 15 definiții ale politicii organizaționale care a inclus politica ca „abilitate socială”,
„egalitate nedreaptă”, „minciună” și „necinste”. Deși cercetări timpurii cu privire la politica
organizaţională au fost discutate şi dezbătute, cercetările mai recente au avut tendința să se
concentreze exclusiv asupra percepțiilor privind politicile organizaționale. Clar, disensul cu
privire la definirea şi caracterizarea politici organizaționale continuă și există oportunități de a
ajunge la o mai largă definiție agreată. Cercetările calitative suplimentare pot ajuta la întrebările
nerezolvate referitoare la politica organizațională.

III. Dovezi privind politica pozitivă:

O serie de cercetători au investigat atât aspectele pozitive, cât și cele negative ale politicii
organizaționale. Madison, de exemplu, în interviurile lui cu 87 de manageri, a descoperit că
politica a avut rezultate benefice individuale și organizaționale. Unele dintre beneficiile pentru
indivizi au inclus avansarea în carieră, recunoașterea și promovarea ideilor. Unele dintre
rezultatele organizaționale benefice au inclus atingerea obiectivelor organizaționale,
îmbunătățirea procesului decizional și îmbunătățirea comunicării. În mod similar, Buchanan și
Badham au susținut că comportamentul politic poate genera atât consecințe individuale și
organizaționale funcționale, cât și disfuncționale.

Studiul lor asupra a 250 de manageri britanici dintr-o serie de industrii a arătat că managerii
credeau că politica ar putea fi folosită pentru a construi rețele de contacte utile, a sprijini
inițiative și a atinge obiective. Gandz și Murray, în studiul lor fundamental, au descoperit că 42%
dintre cei 428 de respondenți la chestionar au fost de acord că politica ajută organizațiile să
funcționeze eficient. În ciuda acestei constatări, Gandz și Murray au recomandat că această
politică organizațională „ar trebui să fie restrânsă la o stare subiectivă în care membrii
organizației se percep pe ei înșiși sau pe ceilalți ca urmărind în mod intenționat scopuri egoiste
într-un context organizațional, atunci când astfel de scopuri sunt opuse altora”.

Lucrările timpurii ale lui Gandz și Murray au informat prima iterație a POPS (Percepții asupra
Scalei de Politică Organizațională). POPS evaluează percepțiile la nivel organizațional asupra
politicii organizaționale în trei dimensiuni: „a merge mai departe”, „plata și promovarea” și
„comportamentul politic general”. O meta-analiză a lui Bedi și Schat, integrând rezultatele a 118
eșantioane, s-au găsit asocieri negative între POPS și încrederea organizațională, justiția
interațională, justiția procesuală, sprijin organizațional, satisfacție în muncă, angajament
organizațional, justiție distributivă, control perceput al muncii, angajament de continuare și
implicarea în muncă. S-a dovedit, de asemenea, că POPS este asociat cu consecințe adverse
asupra sănătății psihologice, cum ar fi stresul și epuizarea și consecințe asupra atitudinii și a
comportamentului, cum ar fi intenții mai mari de schimbare a afacerii, comportamente de muncă
contraproductive mai mari și absenteism mai mare.

Observând înclinarea negativă a POPS, Fedor și colegii săi au dezvoltat o măsură a

„Percepțiilor pozitive și negative a politicii” cu intenția de a echilibra POPS. Prima lor iterație de
elemente pozitive a inclus „Pentru a-mi îndeplini treaba, uneori am avut nevoie să încalc
regulile”. Deși recunoscând că un anumit comportament politic poate avea ca rezultat unele
pozitive pentru o organizație, conceptualizarea lui Fedor și Maslyn pune accent pe
comportamentul de autoservire sau neautorizat.

Într-adevăr, elementele „pozitive” pe care le-au dezvoltat au păstrat un ton negativ, cu

elemente precum: „Atâta timp cât ne performăm bine, nu mă deranjează dacă grupul meu de
lucru este acuzat că este oarecum politic” și „În timp ce alții ar putea judeca ceea ce face
managerul/supervizorul meu ca fiind politic, acțiunile sale au fost în beneficiul grupului meu de
lucru.” Majoritatea studiilor de cercetare privind percepțiile asupra politicii organizaționale
continuă să se concentreze asupra aspectelor negative ale politicii organizaționale, POPS
rămânând cea mai populară măsură a percepțiilor asupra politicii organizaționale.

Într-un flux de cercetare înrudit, Kipnis a dezvoltat „Profilele Strategiilor de Influență

Organizațională” (POIS) ca măsură a comportamentului politic sau a tacticilor de influență.
POIS a fost derivat din analiza a 165 de eseuri despre incidente critice care au dus la 370 de
tactici de influență pe care Kipnis și Colab le-au redus în cele din urmă la opt dimensiuni de
ingrație, apeluri ascendente, coaliții, schimb de beneficii, raționalitate, blocare, asertivitate și
sancțiuni. POIS reflectă atât aspecte pozitive, cât și negative ale politicii organizaționale.
Exemple de elemente includ: „Pentru a-mi influența șeful (sau subordonații/colegii de muncă) îl
fac să se simtă important”, „Fac un apel oficial la nivelurile superioare pentru a-mi susține
cererea” și „obțin sprijinul colegilor de muncă pentru a-mi susține cererea”. POIS a fost folosit
pentru a oferi o perspectivă asupra impactului comportamentului politic asupra indivizilor și
organizațiilor. De exemplu, într-un studiu longitudinal rar al politicii organizaționale, Vigoda și
Cohen au descoperit că indivizii care s-au implicat cu succes în comportamentul politic au, de
asemenea, percepții mai puțin negative asupra politicii organizaționale. Cu toate acestea, această
perspectivă mai echilibrată asupra comportamentului politic nu este mai mult reflectată pe scară
largă în cercetările privind percepţiile asupra politicii organizaţionale.

Într-un alt flux de cercetare a politicii organizaționale, Ferris și colegii săi au dezvoltat
„Inventarul de competențe politice”. Inițial o măsură unidimensională cu șase elemente. Ferris și
Colab au dezvoltat ulterior „Inventarul de competențe politice” (PSI) cu 18 itemi care reflectau
patru dimensiuni ale abilităților politice individuale: capacitatea de a crea relații, sinceritatea
aparentă, inteligența socială, și influența interpersonală. Exemple de itemi includ: „Sunt bun la
construirea de relații cu oameni influenți la locul de muncă” și „Sunt deosebit de bun în a sesiza
motivațiile și agendele ascunse ale altora”. Această perspectivă mai pozitivă asupra politicii
organizaționale nu este, de asemenea, reflectată în conceptualizările mai largi ale politicii
organizaționale. În orice caz, abilitățile politice au atras o atenție semnificativă în cercetare în
ultimii 10-15 ani. În general, în ciuda unei lungi istorii de cercetare care recunoaște și cercetează
aspectele pozitive ale politicii organizaționale, conceptualizările negative ale percepțiilor asupra
politicii organizaționale au dominat cercetarea empirică, precum și domeniul general al politicii
organizaționale. În plus, foarte puține cercetări empirice au explorat modul în care membrii
organizației privesc de fapt politica organizațională.

IV. Metoda:
 Abordare analitică:

Analiza fenomenologică interpretativă (IPA) a ghidat realizarea și analiza acestui studiu

calitativ. Cercetătorii care au folosit IPA în contexte organizaționale au fost Millward, care a
folosit o abordare IPA pentru a înțelege modul în care 10 femei angajate au experimentat
concediul de maternitate și tranziția lor la maternitate și Moodley care a cercetat experiența de
burn-out a cinci consilieri voluntari din spitale.

V. Participanți:

Paisprezece participanți la interviu au fost recrutați, folosind eșantionarea de conveniență, din

trei locuri de muncă din Australia: o organizație semi-guvernamentală de stat cu 580 de angajați,
o organizație guvernamentală federală cu 800 de angajați și o organizație din sectorul privat cu
60 de angajați. Recrutarea din diferite organizații a fost importantă pentru a determina dacă a
existat o diversitate de opinii despre politica organizațională. Odată ce scopurile și metodele
cercetării au fost aprobate la nivel executiv, managerul de Resurse Umane (HR) pentru fiecare
organizație a distribuit un e-mail invitându-i să participe și oferind o declarație explicativă
aprobată de etică. Persoanele au fost instruite să contacteze cercetătorii direct prin e-mail dacă
erau interesați să participe. Singurul criteriu de includere a fost acela că participanții trebuie să
aibă cel puțin 2 ani experiență de lucru pentru a se asigura că sunt conștienți de politica
organizațională.

Cei 14 respondenți (8 femei, 6 bărbați) care au acceptat să participe au avut vârste cuprinse
între 28 și 65 de ani (în medie 36 de ani). Experiența lor de muncă a variat de la 5 la 50 de ani (în
medie 23 de ani), iar mandatul în organizația lor actuală a variat de la 6 luni la 23 de ani (în
medie 6 ani). Majoritatea participanților (12 din 14) au avut studii unversitare. Opt dintre cei
 paisprezece participanți erau manageri și șase nu aveau nicio responsabilitate managerială.
Rolurile reprezentate au inclus ofițer administrativ, profesor, contabil, avocat, economist și
director general. Cinci participanți au fost angajați de organizația de stat, cinci participanți au
fost angajați ai organizației federale și trei participanți au fost angajați ai organizației private.

VI. Proceduri de colectare a datelor:

Interviurile semi-structurate au fost realizate de primul autor (Erin M. Landells). Întrebările

pentru interviu au fost concepute pentru a permite participanților să-și împărtășească mai întâi
perspectivele neîndemnizate asupra politicii organizaționale. Întrebările au determinat apoi
participanții să descrie o organizație extrem de politică, caracteristici ale unei organizații mai
puțin politice, decizii care de obicei implică politici organizaționale, exemple comportamentale
ale politicii organizaționale și rezultate sau consecințe ale politicii organizaționale. S-a acordat
mare atenție pentru a obține perspectivele individului înainte de a pune întrebări mai specifice
referitoare atât la percepțiile și exemplele pozitive, cât și negative. Întrebările și probele au inclus
„Cum ați defini sau descrie politica organizațională?”, „Din experiența dvs. de lucru până în
prezent, cum ați descrie caracteristicile unei organizații extrem de politice?” și „Ce tipuri de
decizii considerați că implică în mod obișnuit politica organizațională?'' Întrebările au inclus și
„Din experiența dvs. de muncă până în prezent, puteți descrie exemple de comportament al
altcuiva care sunt pentru tine exemple bune de politică organizațională?” Toate interviurile au
fost efectuate în cadrul locurilor de muncă a angajaților. Durata medie a interviurilor a fost de 47
de minute cu interviuri cuprinse între 24 și 64 de minute. Toate interviurile au avut
consimțământ, au fost înregistrate audio și apoi transcrise. Toți participanții au fost asigurați,
conform eticii, că răspunsurile lor vor rămâne în totalitate confidenţiale.

VII. Analiza datelor:

Prezentul studiu a urmat pașii pentru analiza datelor IPA care au fost recomandați de Smith și
Osborn.

În primul rând, fiecare transcriere a fost citită îndeaproape și au fost notate teme, termeni și
probleme importante care au oferit o perspectivă asupra opiniei fiecărui participant la interviu
privind politica organizațională.
 În al doilea rând, aceste note au fost examinate pentru teme emergente care au fost marcate pe
transcriere.

În continuare, temele au fost înregistrate separat în transcriere și lista de teme emergente a fost
analizată pentru relații - în ce fel erau similare sau diferite unele de altele? S-au format grupuri
de teme. Aceste grupuri au fost apoi analizate pentru a căuta alte relații și conexiuni. Teme
similare au fost grupate împreună și au primit un nume care descrie temele superordonate sau de
ordin superior. A fost realizat un tabel cu teme de ordin superior. Acest proces a fost efectuat
pentru fiecare interviu. În esență, pentru fiecare interviu, analiza a condus de la note în interiorul
transcripției, la teme emergente independente, la grupuri de teme, la teme de ordin superior.

Pentru a contribui la rigoarea și transparența analizei, abordarea IPA a fost completată cu

metode calitative suplimentare. De exemplu, comportamentele politice au fost extrase din
stenograme și supuse tehnicii de „tăiere și sortare”, prin care doi cercetători au sortat
independent 53 de descrieri ale comportamentelor politice în cel mult opt categorii. Aceste
categorii au fost apoi reconciliate la cinci categorii de către primul autor, iar comportamentele
politice au fost reduse la 13 comportamente. Adică, 412 de exemple de comportamente politice
au fost extrase din stenograme și consolidate în 53 de comportamente politice diferite de către
primul cercetător. Doi cercetători au sortat independent 53 de descrieri ale comportamentelor
politice în cel mult opt categorii. Primul autor a identificat inițial șase categorii, iar al doilea
cercetător a identificat șapte categorii. Primul autor a reconciliat diferitele categorizări în șapte
categorii. Primul cercetător a sortat apoi cele 412 de exemple de comportamente politice în cele
șapte categorii. Prin acest proces de comparare şi contrastare continuă, categoriile au fost
reconciliate la cinci categorii, iar comportamentele politice au fost reduse la 13 comportamente.
De exemplu, categoriile inițiale „Anticiparea agendelor altora/căutarea motivelor
ascunse/încadrarea inițiativelor pentru a face oamenii mai înțelegători” și „Întrebări și bârfe” au
fost puse într-o categorie generală de „observați și interpretați contextul de luare a deciziilor”.
Toate analizele suplimentare au fost efectuate ulterior analizei fenomenologice interpretative.

Rezultatele care urmează identifică temele de ordin superior, firele comune de-a lungul și în
interiorul interviurilor individuale și oferă comentarii textuale de la participanții la interviu care
ilustrează temele și înțelegerile individuale. Sunt furnizate extrase de la cel puțin trei sau patru
 participanți pe temă, așa cum se recomandă pentru dimensiunile eșantioanelor mai mari de opt.
În interesul numărării cuvintelor, perspectivele fiecărui participant nu sunt complet detaliate. Cu
toate acestea, în concordanță cu abordarea IPA, sunt prezentate perspectivele indivizilor și
temele din cadrul grupului și apoi implicațiile acestor constatări pentru cercetarea politicii
organizaționale sunt luate în considerare în discuție.

VIII. Rezultate:

Două teme de ordin superior au apărut din IPA în toate cele 14 interviuri. Prima temă a cuprins
„descrierile diverse ale politicii organizaționale și ale comportamentului politic”. A doua temă a
cuprins rapoartele participanților despre impactul atât pozitiv, cât și negativ al politicii
organizaționale asupra indivizilor și organizațiilor.

 Tema 1 - Descrieri diverse ale organizației - Politică și comportament

politic:

Participanții au oferit descrieri diverse ale politicii organizaționale și ale comportamentului

politic. Subtemele grupate sub această temă de ordin superior au fost definiții diverse ale politicii
organizaționale, dificil de definit și comportamente politice.

 Definiții diverse ale politicii organizaționale - greu de definit:

Gama de perspective exprimate de participanți la interviu reflectă afirmația lui Vigoda și

Cohen că „atunci când ceri cuiva să definească clar politica organizațională, este probabil să nu
primești două răspunsuri similare sau chiar apropiate”. Răspunsurile la interviu au relevat
definiții ale politicii organizaționale care au fost în general diverse, adesea contradictorii,
tentative și care erau greu de articulat.

Participantul 6, de exemplu, a comentat „este unul dintre acele lucruri pe care, dacă îl văd, îl
pot numi, dar să-l descriu exact poate fi dificil”. Deși participantul 5 a fost unul dintre puținii
participanți care a putut articula o definiție a politicii organizaționale, definindu-l ca „fluxul de
cunoștințe, luarea deciziilor și puterea în cadrul unei organizații”.
 Dintre cei 14 participanți la interviu, au apărut patru perspective distincte asupra politicii
organizaționale. Un grup de participanți a avut o perspectivă reactivă sau detașată asupra politicii
organizaționale – au văzut politicile organizaționale care au loc la distanță și au evitat-o în mod
activ. Un al doilea grup de participanți au fost reticenți la politica organizațională. Ei au
considerat-o ca fiind vicleană și subtilă, dar uneori au folosit cu reticență politica organizațională
pentru a obține rezultate.

Un al treilea grup a avut o perspectivă proactivă sau strategică asupra politicii organizaționale. Ei
au perceput politica organizațională ca o strategie utilă care ar putea fi folosită fie în interesul
propriu, fie în interesul organizației. Al patrulea grup a perceput politica organizațională ca fiind
fundamentală și integrată, unde politica era centrală la fluxul de decizii și informații dintr-o
organizație.

Patru participanți au considerat că politica organizațională funcționează la distanță. În esență,

ei reacționau sau observau politica organizațională, cu o implicare mică sau deloc directă în
politica organizațională și cu dorința de a evita politica. Doi dintre cei patru participanți au avut o
viziune extrem de negatives asupra politicii organizaționale. De exemplu, participantul 1 a
comentat: „Politica organizațională... când sunt îndreptate către tine, mi se pare dificil de
rezolvat, pentru că nu sunt obișnuit cu confruntarea. De asemenea, mi se pare dificil când se
întâmplă în jurul meu.” În mod similar, participantul 9 a declarat: „Vă pot spune despre când a
trebuit să mă susțin din politică, pentru că în general încerc să evit asta, cu excepția cazului în
care este absolut direcționat la mine”. Participanții 7 și 8 au avut o viziune mai neutră asupra
politicii organizaționale. De exemplu, participantul 7 a comentat: „Nu cred că mă implic în mod
deosebit în politică pentru că nu-mi pasă cu adevărat de acea parte a lucrurilor. Eu doar îmi fac
treaba.” Participantul 8 a comentat: „Probabil este ceva pe care cineva obișnuia să urce pe o
scară corporativă, probabil niște tactici pe care unii oameni le folosesc pentru a merge înainte.”
Trei participanți au avut o viziune conflictuală asupra politicii organizaționale. Folosiseră fără
tragere de inimă politica pentru a obține rezultate și puteau descrie beneficiile politicii
organizaționale atunci când li s-a solicitat, dar ar prefera să nu fie nevoiți să folosească politica
organizațională, considerând-o ca fiind potențial „șmecher” sau „înțelept”. Participantul 4 a avut
o viziune asupra politicii organizaționale ca fiind destul de negativă și manipulativă („se mișcă
întotdeauna puțin mai mult la negativ decât la pozitiv”), totuși a descris cu ușurință exemple ale
propriului comportament care au fost utile în obținerea rezultatelor. A comentat: „Știi că nu este
ceea ce ar trebui să faci, dar în anumite moduri știi că trebuie să faci” și „cum altfel poți face
neapărat lucrurile?” Când i s-a cerut să ofere un exemplu despre propriul comportament care este
un bun exemplu de politică, participantul 2 a răspuns: „Deci, unde am acţionat politic? Da, m-a
făcut să mă simt puțin inconfortabil, dar trebuie să o fac!” Participantul 12 a descris politica ca
fiind „arta de a gestiona... agendele politice ale oamenilor din jurul tău care sunt necesare pentru
a face munca la care se așteaptă.” El a mai spus: „Oamenii o numesc inteligență emoțională și
lucruri de genul acesta. Cred că, în esență, este o formă de manipulare și nu-mi place să
manipulez oamenii.” Patru participanți au văzut politica organizațională ca pe o strategie pe care
au folosit-o în situații specifice. Participantul 3 a comentat: „Cred că politica are o conotație
proastă, negativă, dar pentru mine este un cuvânt pentru relații în cadrul unei organizații.” El a
mai explicat: „Intotdeauna contactez pe cineva pe care îl cunosc în acel departament, mai
degrabă decât poate persoana care deține informațiile.” Participantul 6 a definit politica
organizațională ca „Abilitatea de a face lucrurile prin canalele informale. Este capacitatea de a
influența și de a folosi puterea.” Participantul 10 a comentat: „Ei pot vedea aspectele strategice
ale modului în care funcționează și cadrul politic în care lucrează și care îi pot face suficient de
flexibili pentru a face lucruri dificile într-un mediu extrem de politizat sau într-un mediu în care
există poziții înrădăcinate care trebuie mutat”. Trei participanți au definit politica organizațională
mai larg și mai filozofic, în esență ca fundamentală și integratoare pentru funcționarea
organizațională. A fost considerat ca fiind esențial pentru abordarea lor față de muncă și
experiența lor de muncă. De exemplu, participantul 5 a descris politica organizațională ca fiind
„fluxul de cunoștințe, luarea deciziilor și puterea în cadrul unei organizații”.

Definind politica organizațională ca fiind esențială pentru abordarea sa față de muncă,

participantul 14 a declarat: „Politica de birou este modul în care ne atingem obiectivele, modul în
care comunicăm, cum construim relații, deci considerând-o în linii mari ca o necesitate.”
Participantul 13 a avut o perspectivă integrativă similară a politicii organizaționale, descriind-o
drept „factori externi și interni care influențează strategia”. Pe scurt, interviurile au sugerat patru
perspective discrete asupra politicii organizaționale: reactive sau detașate, reticente, strategice și
integrate. Fiecare dintre aceste perspective diferite a fost, de asemenea, reflectată în descrierile
participanților ale comportamentelor politice.
  Comportament politic:

Deși participanții au avut dificultăți în definirea politicii organizaționale, cei mai mulți au fost
capabili să descrie în mod clar comportamentele și impactul politicii organizaționale.
Participanții au oferit 412 exemple de 13 comportamente politice diferite. Aceste 13
comportamente politice distincte au fost grupate în cinci categorii generale, cu procesul analitic
de „tăiere și sortare”. Categoriile care au reieșit din analiză au fost construirea și utilizarea
relațiilor, observarea și interpretarea contextului de luare a deciziilor, manipularea și subminarea
altora, controlul deciziilor și resursele și construirea reputației personale. În tabelul unu sunt
prezintate cele cinci categorii de politici, comportamentul şi comportamentele care constituie
fiecare categorie. Intervievații au descris același comportament politic în mod foarte diferit, în
funcție de modul prin care priveau politica.

Cea mai frecvent menționată categorie comportamentală a fost „construiți și utilizați relații” cu
115 comentarii. Cele trei comportamente-cheie care au cuprins această categorie au fost
„utilizarea proceselor și relațiilor informale pentru a face lucrurile”, „construiți relații și rețele
cheie pentru utilizare în viitor” și „construiți coaliții de sprijin pentru idei, inclusiv lobby-ul”.
Participanții care au văzut politica organizațională ca fiind fundamentală și integrată au discutat
despre modul în care abordarea lor față de muncă implică lucrul cu și prin alții. Participanții
„strategici” au vorbit despre strategiile lor de constuire a relațiilor.

A doua categorie cel mai frecvent menționată a fost „observați și interpretați contextul de luare
a deciziilor” cu 106 comentarii. Cele două comportamente cheie care au cuprins această
categorie au fost „interpretarea contextului de luare a deciziilor” și „strângerea informațiilor
organizaționale.” Participanții care au considerat politica organizațională ca fiind fundamentală
și integrată au descris abordări generale ale muncii care au inclus dezvoltarea conștientizării
contextuale, anticiparea nevoilor părților interesate și așteptând oportunitățile potrivite.
Participanții „strategici” au oferit exemple de interpretare a intențiilor altora. Participanții
„reticenți” au oferit exemple de „a ghici” pe alții și „trebuie să întrebe oamenii potriviți”.
Participanții „reactivi” au oferit exemple în mare parte negative, cum ar fi zvonuri și bârfe.
 A treia categorie cel mai frecvent menționată a fost „manipulați și subminați pe alții” cu 92 de
comentarii. În 92 de comentarii au oferit exemple de înjunghiere pe la spate, hărțuire, excludere,
reținere de informații, manipulare a altora și comportamente nedorite similare. Această categorie
a fost în mare măsură privită într-un mod similar de către toți respondenții. Majoritatea
participanților descriind hărțuirea și comportamentul manipulator. Cu toate acestea, participanții
„integrați” au avut tendința să vorbească despre manipulare în ceea ce privește obiectivele
organizaționale, participanții „reticenți” au avut tendința să vorbească despre manipularea
ușoară, iar participanții „reactivi” au avut tendința de a discuta despre comportamente mai
extreme de intimidare și distrugerea altora.

Celelalte două categorii de „decizii și resurse de control” și „construiți-vă reputația personală”

au fost menționate mai rar. Ambele categorii au inclus comentarii care au ilustrat diferitele
moduri prin care oamenii priveau politica organizațională. De exemplu, construirea reputației
personale a fost văzută în diferite moduri ca obținerea de credit și statut pentru munca bine
făcută, crearea activă a unei reputații, îngrătirea și căutarea gloriei și făcându-i pe alții să pară
incompetenți.

 Tema 2 - Impacturi semnificative ale politicii organizaționale: pozitive

și negative:

Participanții au raportat că parerea lor politica organizațională a avut un impact semnificativ

asupra rezultatelor individuale și organizaționale. Subtemele din această temă de ordin superior
au fost „impacturi semnificative asupra indivizilor”, „impacturi semnificative asupra
organizațiilor”, „impacturi extrem de negative” și „impacturi atât pozitive, cât și negative.”

Tabelul 2 oferă un rezumat al consecințelor pozitive și negative percepute ale politicii

organizaționale la nivel individual și organizațional.
  Consecințe negative: nivel individual:

La nivel individual, participanții au oferit 79 de comentarii care au identificat consecințe

negative ale politicii organizaționale ca frustrare, nefericire, stres, cinism, motivație scăzută,
deteriorarea stimei de sine, nemulțumire, amărăciune și anxietate.

Participanții au raportat, de asemenea, rezistență la schimbare, excluderea oamenilor dintr-o

organizație, izolarea, imposibilitatea de a evolua in cariera și impactul asupra sănătății personale.

Consecințele negative au fost descrise cel mai frecvent de către participanți cu o perpectiva
„reticentă și „reactivă”.

Participanții cu o viziune „strategică” sau „integrată” au identificat, de asemenea, consecințe

individuale negative. De exemplu, Participantul 5 a oferit un comentariu: „Oamenii pot să se
simtă neauziți, să se simtă copleșiți.”
  Consecințe negative: nivel organizațional:

La nivel organizațional, consecințele negative ale politicii organizaționale identificate de

participanți au inclus productivitate mai scăzută, eficiență redusă, pierderea concentrării asupra
obiectivelor organizaționale, conflicte și tensiuni, diviziuni și facțiuni, incertitudine, fluctuație
mai mare a personalului, moral scăzut si comportament neprofesional.

 Consecințe pozitive: nivel individual:

La fel ca și în cazul consecințelor negative, consecințele pozitive raportate de participanți au

fost destul de variate și au fost percepute ca afectând atât subiectii, cât și organizația. Mai puțin
de jumătate din comentarii au descris consecințe pozitive (74 de comentarii) în comparație cu
comentariile care descriu consecințe negative (180 de comentarii). Cea mai frecvent raportată
consecință pozitivă pentru subiecti a fost progresul accelerat în carieră (16 comentarii).

Alte consecințe pozitive pentru subiecti au inclus satisfacție mai crescuta (4 comentarii), un
indice de fericire mai inalt (2 comentarii) și o motivație mai mare (2 comentarii).

Consecințele individuale pozitive au fost descrise cel mai frecvent de către participanți cu o
lentilă „strategică” sau „integrată”. Participanții cu o lentilă „reactivă” sau „reticentă” au fost mai
puțin probabil să descrie consecințe individuale pozitive. De exemplu, Participantul 1 nu a
indicat nici o consecință individuală pozitivă.

Participanții 8, 9 și 12 au mentionat progresul în carieră și promovarea ca singure consecinţe

pozitive ale politicii organizaţionale.

 Consecințe pozitive: nivel organizațional:

Participanții au oferit de două ori mai multe exemple de consecințe pozitive pentru organizație
(54 de comentarii) decât individuale (20 de comentarii). Aceste consecințe pozitive au inclus o
productivitate mai mare, atingerea obiectivelor organizaționale, progresul organizațional,
comunicarea sporită și inovația mai mare. Rezultatele organizaționale pozitive au fost descrise
cel mai frecvent de către participanți cu o viziune „integrată” sau „strategică”.
 Patru participanți nu au mentionat niciun rezultat organizațional pozitiv (Participanții 1, 8, 9
„reactiv” sau „detaşat” şi 12 „reticent”).

Pe scurt, participanții au descris o gamă largă de consecințe individuale și organizaționale ale

politicii organizaționale. Participanții cu perspective „reactive” sau „reticente” au raportat de
obicei rezultate negative. Participanții cu o viziune „strategică” sau „integrată” au raportat de
obicei rezultate pozitive și au identificat cu ușurință rezultatele negative ale politicii
organizaționale.

IX. Discuţie:

După cum s-a subliniat mai devreme, aceasta cercetare calitativa a avut două scopuri
principale: să dezvolte o relatare actualizată a modului în care angajații percep politica
organizațională în contextele organizaționale contemporane și să identifice dacă experiența trăită
a politicii organizaționale este descrisă atât în termeni pozitivi, cât și negativi. Abordarea
interpretativă, fenomenologică a acestui studiu a oferit perspective bogate asupra modului în care
membrii organizației percep politica organizațională. În concordanță cu solicitările pentru o
înțelegere mai cuprinzătoare și mai validă în context a politicii organizaționale, prezenta
cercetare sugerează că definițiile tradiționale încadrate negativ ale politicii organizaționale
trebuie extinse și elaborate.

X. Deducții practice:

Practic, studiul actual contine informatii necesare pentru liderii și managerii organizațiilor.
Această cercetare a evidențiat că orice discuție despre politica organizațională trebuie să înceapă
cu înțelegerea perspectivei fiecărei persoane asupra acestui concept.

Concluziile acestui studiu indică, de asemenea, că indivizii pot progresa prin diferite etape ale
perspectivelor asupra politicii organizaționale pe măsură ce înțelegerea lor asupra politicii
organizaționale se maturizează. Acest lucru poate sugera că organizațiile ar putea implementa
inițiative care să dezvolte o înțelegere a diferitelor perspective asupra politicii organizaționale și
să „mute” angajatii dintr-o perspectivă „reactivă” sau „reticentă” într-o perspectivă „strategică”
sau chiar „integrată”. Cu toate acestea, sunt necesare cercetări suplimentare pentru a stabili dacă
 o perspectiva este mai eficientă decât cealaltă și dacă duce la rezultate și performanțe mai bune la
nivel individual și organizațional.

XI. Cercetari viitoare:

Concluziile si constatarile in urma acestui studiu sugerează numeroase oportunități de cercetari

viitoare, inclusiv studii calitative și cantitative. De exemplu, măsurile existente ale percepțiilor
asupra politicii organizaționale ar putea fi extinse pentru a reflecta cele cinci categorii de
comportamente raportate în studiul actual. Măsurile existente ale influenței politice ar putea
informa util astfel de măsuri pentru a se asigura că elementele sunt încărcate mai puțin negativ
decât măsurile de politică organizațională care sunt utilizate în mod curent. De asemenea, ar
putea fi dezvoltate măsuri pentru a operaționaliza diferitele perspective ale politicii
organizaționale descrise în această lucrare și pentru a identifica prevalența acestora în diferitele
medii ocupaționale și organizaționale.

XII. Limitări:

Ca și în cazul oricărei cercetări empirice, studiul actual a avut o serie de limitări. În primul
rând, respondenții la interviu au fost auto-selectați pentru participare. Prin urmare, studiul poate
consta din participanți care au o viziune puternică asupra politicii organizaționale, fie că sunt
pozitive sau negative. În al doilea rând, este posibil ca participanții să nu-și împărtășească
perspectivele oneste sau complete sau să fi răspuns într-un mod dezirabil din punct de vedere
social atunci când au fost intervievați de un „expert” perceput în politică organizațională. Cu
toate acestea, volumul, diversitatea și calitatea datelor au sugerat că nu a fost cazul.

Cercetările calitative viitoare sunt necesare pentru a reproduce și extinde aceste constatări cu
eșantioane potențial mai mari, extrase din diverse industrii, organizații, ocupații și culturi.

XIII. Concluzii:

În concluzie, acest studiu calitativ demonstrează că membrii organizației percep politica

organizațională atât pozitiv, cât și negativ. Prin urmare, cercetarea, teoretizarea, modelele și
măsurile politicii organizaționale trebuie să se adapteze la diferite conceptualizări ale politicii
organizaționale - atât conceptualizări pozitive, cât și negative. Acest studiu a demonstrat că
politica organizațională se poate manifesta ca comportamente politice pozitive, cum ar fi
construirea și utilizarea relațiilor, observarea și interpretarea contextului de luare a deciziilor și
construirea credibilității personale. Politica organizațională poate duce la consecințe pozitive,
inclusiv creșterea productivității, progresul organizațional, comunicarea sporită și inovatie.

De asemenea s-au observat si aspectele negative ale conceptului de politica organizațională,

subiectii descriind o gamă largă de comportamente politice deturnate, manipulatoare și interesate
de sine, care au dus la impacturi negative semnificative, cum ar fi frustrarea individuală, și o
intenție mai mare de a pleca, productivitatea redusă și pierderea concentrării asupra obiectivelor
organizaționale.

Cu toate astea, asta nu inseamna că politica organizațională se limitează la comportamente

manipulative, autoservitoare și nesancționate. În schimb, ar trebui să se recunoască faptul că
politica cuprinde comportamente specifice care sunt privite diferit de oameni în funcție de
perspectiva lor asupra politicii organizaționale.