TEORII DESPRE

ORGANIZAŢII MODERNE

1
 BIBLIOGRAFIE
1. Adler, N., International dimensions of organizational behavior, Wadsworth, Belmont, 2002
2. Avram, E., Cooper, C.L., Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe actuale, Editura
Polirom, Iaşi, 2008
3. Boghaty, Z., Manual de psihologie a muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi, 2004
4. Brown, M.L., Kenney, M., Zarkin, M.J., Organizational Learning in the global context, Ashgate
Publishing, Burlington, 2006
5. Burduş, E., Căprărescu, G., Androniceanu, A., Managementul schimbării organizaţionale, Editura
Economică, Bucureşti, 2008
6. Chirică, S., Inteligenţa organizaţiilor. Rutinele şi managementul gândirii colective, Presa
Universitară Clujeană, Cluj Napoca, 2003
7. Culda, L., Potenţele organizaţiei, Centrul de studii sociale procesul-organice, Bucureşti, 2007
8. Farazmand, A., Modern organizations: theory and practice, second edition, Greenwood Publishing
Group, 2002
9. Hatch, M.J., Cunliffe, A.L., Organization theory: Modern, simbolic and postmodern perspectives,
OUP Oxford, 2012
10. Hofstede, G., Culturi şi organizaţii. Softul mental, Editura Humanitas, Bucureşti, 2011
11. Marquardt, M.J.., Building the learning organization: Achieving strategic advantage through a
commitment to learning, 3rd edition, Nicolas Brealey Publishing, 2011
12. Nicolescu, O., Nicolaescu, C., Organizaţia şi managementul bazat pe cunoştinţe – Teorie,
metodologie, studii de caz şi baterii de teste, Editura Pro Universitaria, 2011
13. Vansina, L., Vansina-Cobbaert, M.J., Psihodinamica organizaţiilor, Editura Trei, Bucureşti, 2010
14. Vlăsceanu, M., Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2003
15. Zlate, M, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Editura Polirom, Iaşi, vol. I/2004 şi vol.
II/2007
2
 TEMA 1

EVOLUŢIA ABORDĂRILOR TEORETICE

ALE ORGANIZAŢIILOR – DE LA
TEORIILE CLASICE LA TEORIILE
MODERNE

3
 CE SUNT ORGANIZAŢIILE?
„ organizaţiile sunt colectivităţi orientate de urmărirea unor scopuri relativ
specifice şi care prezintă structuri sociale înalt formalizate” (organizaţia = sistem
raţional);
„ organizaţiile sunt colectivităţi ai căror participanţi urmăresc interese multiple,
atât diferite, cât şi comune, dar care recunosc însemnătatea perpetuării
organizaţiei ca reprezentând o resursă importantă” (organizaţia = sistem natural);
„ organizaţiile sunt sisteme de activităţi interdependente ce leagă coaliţii
schimbătoare ale participanţilor; sistemele sunt întipărite în -, dependente de
schimburile continue cu – mediul, şi formate de mediile în care funcţionează”
(organizaţia = sistem deschis)
( W.R. Scott, Organizations. Rations, Natural and Open Systems, fourth edition, New Jersey, Prentice Hall, 1998, pp. 26-28)

„Organizaţiile sunt socioorganizări parţial explicite, constituite prin conlucrarea

specializată a unor oameni în vederea satisfacerii deliberate a unor necesităţi
sociale, aşa cum pot fi ele receptate în orizontul informaţional activ pentru
oameni.”
( L. Culda, Organizaţiile, Bucureşti, Editura Licorna, 1999, p. 43)
4
 O organizare socială poate fi numită organizaţie
dacă îndeplineşte următoarele condiţii:
• un număr de oameni interacţionează în vederea îndeplinirii
unor obiective prin care se pot satisface anumite necesităţi
sociale (necesităţi ale tuturor oamenilor sau ale organizărilor
sociale) într-o modalitate considerată acceptabilă;
• interacţiunile nu sunt spontane, ci sunt concepute şi dirijate
conform unui proiect care presupune explicitarea specializărilor
funcţionale ale oamenilor implicaţi sub forma reţelelor de
statusuri şi roluri şi a raporturilor dintre acestea;
• se acţionează sistematic pentru a întreţine condiţii minime
favorabile obţinerii rezultatelor scontate;
• se evaluează rezultatele, acţiunile implicate în producerea
lor şi condiţiile în care se acţionează în vederea identificării
posibilităţilor de sporire a eficacităţii măsurilor adoptate şi de
5
reducere a costurilor.
 TEORII DESPRE ORGANIZAŢIE
A. Teoriile clasice
 alocarea raţională a muncii pentru specializarea eficientă; omul ca instrument
 structura de autoritate unică, în scopul menţinerii controlului şi coordonării
A.1. Teoria managementului ştiinţific – F. Taylor
 principiul autorităţii, divizarea excesivă a muncii, standardizare, ca metodă de control
a activităţii altor persoane
A.2. Teoria gestiunii administrative – H. Fayol
 principiul conducerii unice, funcţiile specifice întreprinderii industriale
A.3. Teoria birocraţiei – M. Weber
 principiul ierarhiei autorităţii, structuri formale eficiente, depersonalizare

B. Teoriile neoclasice
 umanizarea organizaţiilor, accentul trece de pe tehnologic spre uman, de pe formal
spre psihosocial
 se studiază organigrama umană, fenomenele psihosociale din organizaţii, climatul
psihologic, motivaţia
 relaţiile interumanesunt cele care trebuie optimizate
B.1. Teoria relaţiilor umane – E. Mayo
 oboseala, monotonia, morala – omul este membru al organizaţiei, organizaţia ideală
este o familie fericită, relaţiile interumane sunt cheia satisfacţiei şi productivităţii
B.2. Teoria sociometrică – J.L. Moreno
 compatibilizarea omului cu organizaţia, victoria asupra maşinilor prin spontaneitate
(Who Shall Survive?)
B.3. Teoria dinamistă – K. Lewin 6
 psihologia grupului, ca întreg dinamic; tensiunile atrag progresul
C. Teoriile moderne
 organizaţia este un întreg, un sistem cu componente mobile
 sistemul are nevoi existenţiale, care se satisfac prin mecanisme structurale i
funcţionale
C.1. Teoria tehnologică – J. Woodward, P. Lawrence
 tehnologia este parte a managementului, structurile asigură succesul organizaţional
C.2. Teoria resurselor umane – D. McGregor, R. Likert etc.
 teoriile X şi Y, managementul participativ, schimbarea organizaţională
C.3. Teoria sociotehnică – E. Trist, F. Emery, A. Rice
 organizaţia este un sistem sociotehnic interdependent

D. Abordări recente
D.1. Abordarea cognitivă – K. Weick
 organizaţiile depind de capacităţile cognitive ale membrilor, soluţiile de management
adoptate trebuie adaptate capacităţilor de procesare cognitivă
D.2. Abordarea psihanalitică – E. Jaques
 coeziunea grupurilor este asigurată de mecanismele de apărare împotriva anxietăţii;
studiul crizelor individuale şi organizaţionale
D.3. Abordarea evoluţionistă
 motorul organizaţiei nu este profitul, ci voinţa biologică a oamenilor de a supravieţui
(elemente ereditare, mutaţii, mecanisme de selecţie naturală)
D.4. Abordarea procesual-organică 7
 organizaţia este un procesor social de informaţie, cu caracteristicile funcţionale ale
 DIFERENŢIERI ALE TEORIILOR DESPRE ORGANIZAŢIE
CLASICE NEOCLASICE MODERNE

Natura soluţiei Alocarea raţională a Aranjamente evocând Minimizarea încărcăturii

muncii pentru specializare cooperarea comunicaţionale
eficientă şi structură de
autoritate, în scopul
menţinerii controlului şi
coordonării
Mijloace Principii derivate din Participarea grupului de Decizie, analiză.
experienţă lucru în luarea deciziilor Identificarea informaţiilor
care îl afectează direct şi canalelor de comunicare
potrivite cu deciziile care
trebuie luate
Factori studiaţi Natura muncii Dorinţele şi nevoile Luarea deciziei
realizate/asumate. individuale Nevoi de comunicare
Specializare, încărcarea Comportamentul Canale de comunicare
muncii, autoritate, grupurilor de muncă
responsabilitate Comportamentul de
supervizare
Comportament intergrup
Influenţe colaterale în Militar Psihologie socială Matematică
domeniile Inginerie Sociologie Economie
Fiziologie Cercetări operaţionale
Economie clasică Ingineria sistemelor
( Apud. M. Zlate, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. I, Iaşi, Editura Polirom, 2004, p. 141) 8
 Abordarea sistemică
Complexitate – organizare care tinde
spre stări aproape de echilibru
ORGANIZAŢIA

Modelul procesual-organic

Procesualitate – organizare capabilă

să se reproducă prin transformare

9
 ABORDAREA SISTEMICĂ

Robert Scott (1998) propune o clasificare a teoriilor cu 2 axe bidimensionale

Sisteme închise Sisteme deschise

Sisteme raţionale a c
Sisteme naturale b d

Se conturează patru categorii de abordări:

a) organizaţiile ca sisteme închise şi raţionale
b) organizaţiile ca sisteme închise şi naturale
c) organizaţiile ca sisteme deschise şi raţionale
d) organizaţiile ca sisteme deschise şi naturale

10
ORGANIZAŢIA CA SISTEM DESCHIS (COMPLEXITATE)

PRELUCRARE INTERNĂ

autoreglare
INTRĂRI IEŞIRI
autoorganizare
autoinstruire

FEED-BACK

MEDIUL
ORGANIZAŢIONAL
11
 TEMA 2

ABORDAREA PSIHANALITICĂ ŞI
ABORDAREA EVOLUŢIONISTĂ A
ORGANIZAŢIEI

12
 ABORDAREA PSIHANALITICĂ A
ORGANIZAŢIEI

• direcţie de analiză iniţiată de Elliot Jaques, în

anii 1947-1948, şi conturată în urma
investigaţiilor întreprinse la compania Glacier
Metal din Londra (1948-1951);
• ideile sunt preluate şi dezvoltate de A. Levy, M.
Pages, N. Aubert, V. de Gaulejac, E. Enriquez

13
 OMUL – INTERPRETARE PSIHANALITICĂ

GÂNDIRE
LOGICĂ,
ŞTIINŢIFICĂ
GÂNDIRE
NONLOGICĂ SAU
INCONŞTIENTUL
DINAMIC CA
SISTEM (Ics) PROCES
SECUNDAR DE
PROCESE GÂNDIRE
MENTALE PRIMARE
-perceperea, trăirea,
atribuirea sau crearea de
sens;
-- motivaţia;
-- comunicarea
 INSTANŢE (NIVELURI) DE ANALIZĂ A
ORGANIZAŢIILOR

INSTANŢA
INSTANŢA PULSIONALĂ INSTANŢA
MITICĂ SOCIOISTORICĂ

INSTANŢA ORGANIZAŢIA = SISTEM INSTANŢA

“INSTITUŢIONALĂ” CULTURAL SIMBOLIC ŞI IMAGINAR ORGANIZAŢIONALĂ

INSTANŢA INSTANŢA
GRUPALĂ INDIVIDULUI

15
 STUDIUL CRIZELOR INDIVIDUALE ŞI
ORGANIZAŢIONALE

INDIVID

CRIZA ORGANIZAŢIE
-boli
(PIERDERE SIMBOLICĂ)
-climat nefavorabil
-accidente de muncă
-sentimente de frustrare, - ruperea legăturilor - moral scăzut
iritare, dezorientare -pierderea locului,
a statutului - bulversarea
--pierderea identităţii
sentimentelor

16
 ABORDAREA EVOLUŢIONISTĂ A ORGANIZAŢIEI
• translatarea unor concepte şi modele explicative din psihologia
evoluţionistă către studiul organizaţiilor;

• motorul organizaţiei = “voinţa sa biologică de a supravieţui, ca orice

fiinţă vie în teoria darwiniană a evoluţiei speciilor” (J.M. Plane, 2000).

RUTINELE (elemente de permanenţă sau de ereditate)

ASPECTE PRINCIPIILE DE VARIAŢII ŞI MUTAŢII

ANALIZATE

MECANISMUL DE SELECŢIE A NOILOR COMPORTAMENTE

17
 TEMA 3

ABORDAREA COGNITIVĂ A ORGANIZAŢIEI.

INTELIGENŢA ORGANIZAŢIEI.
ORGANIZAŢIA INTELIGENTĂ EMOŢIONAL

18
Capacitatea organizaţiei de a rezolva problemele ridicate de procesul
realizării obiectivelor este generată de mai multe faţete, care se
manifestă atât la nivel cognitiv, cât şi emoţional:
 capitalul inovaţional şi de cunoaştere – este format din
brevete, mărci, drepturi de autor şi alte forme ale proprietăţii
intelectuale deţinute de firmă, la care se adaugă bazele de
date,cunoştinţele şi experienţa angajaţilor, toate constituind o
sursă a inteligenţei organizaţiei;
 structura organizaţională – modul ierarhic de luare a deciziilor;
organizaţiile descentralizate au un nivel de inteligenţă sporit
deoarece permit luarea mai rapidă a deciziilor;
 procesele strategice – modul cum se elaborează strategia;
participarea largă în procesul de elaborare a strategiilor
conduce la o eficacitate crescută deoarece este folosită o
informaţie mai bogată prin care se ajunge la decizii mai bune;
 relaţiile cu partenerii de interese – cresc fluxul de
informaţie,contribuie la o imagine pozitivă şi permit ancorarea
organizaţiei în realitate.
 cultura organizaţională – soft-ul organizaţiei (G. Hofsteede) –
contribuie la performanţa organizaţiei, facilitând integrarea
capacităţilor individuale de procesare a informaţiilor în 19
inteligenţa organizaţiei.
 INTELIGENŢA ORGANIZAŢIEI

inteligenţa organizaţională
– concept cibernetic promovat de Stenberg (1986);
– capacitatea colectivă a organizaţiei de a genera, integra şi aplica
cunoştinţele (C. Argyris, 1999)

o organizaţie este inteligentă dacă demonstrează simultan:

• adaptabilitate la context;
• capacitatea de a influenţa mediul extern, cel puţin în zona
limitrofă organizaţiei;
• capacitatea de a găsi, dacă este nevoie, un nou teren de acţiune,
sau de a se schimba radical pentru a se integra în noul mediu;
• capacitatea de a contribui la durabilitatea ansamblurilor în care se
integrează.
20
 MODELE TEORETICE
DEZVOLTATE

 Teoria modelelor de gândire (J. Laird; Brătianu şi Murakawa)

 Modelul celor 7C de generare a cunoştinţelor (Oinas – Kukkonen)

•Conectare;
•Combinare;
•Comprehensiune;
•Comunicare;
•Conceptualizare;
•Colaborare;
•Inteligenţă colectivă.

21
Factori:
• contextul organizaţional:
– colaborare
– conceptualizare
• contextul lingvistic:
– comunicare
– comprehensiune
• contextul tehnologic:
– combinare
– conectarea

Inteligenţa organizaţională este afectată de disfuncţionalităţile

fiecăruia dintre aceşti factori
22
Disfuncţii:
• Amnezie organizaţională spaţială - cauzată de lipsa de
comunicare dintre specialiştii diferitelor departamente
• Amnezie organizaţională temporală – cauzată de plecarea
angajaţilor care rezolvau de obicei o sarcină
Ca şi oamenii, organizaţiile au o anumită capacitate de
absorbţie şi sunt predispuse, natural, la uitare.
Cel mai rapid se uită cunoştinţele noi, fiindcă sunt cel mai
puţin fixate, dar sunt cele mai utile în atingerea inteligenţei
organizaţionale competitive.

23
Soluţia: stocuri şi fluxuri de cunoştinţe, într-un sistem
tridimensional:
• axa mecanică (de mentenanţă) – menţinerea „în
formă” a cunoştinţelor deja acumulate. Se generează
alte cunoştinţe, predictibile şi explicite.
• axa organică – reînnoirea cunoştinţelor, pe principiul
regenerării (parţiale) a organismelor vii. Cunoştinţele
care rezultă sunt testate prin experienţă.
• axa dinamică – pentru organizaţii care se dezvoltă în
medii care evoluează foarte repede şi unde se impune
inovare.
24
• O organizaţie nu poate deveni inteligentă dacă
acceptă învăţarea într-un cadru dat, prefixat, ci
trebuie să fie adaptabilă
• Angajaţii organizaţiei nu trebuie încurajaţi să asculte
necondiţionat, ci să coopereze şi să creeze.
• Pentru a putea întreţine climatul care contribuie la
generarea inteligenţei organizaţionale şi pentru a o
putea menţine, organizaţia trebuie să dispună cel
puţin de două procese fundamentale: leadershipul şi
învăţarea.
25
 ORGANIZAŢIA INTELIGENTĂ EMOŢIONAL

Competenţele emoţionale ale organizaţiei sunt reflectate de caracteristici

ale climatului de muncă, cum ar fi:
gradul de conştientizare a stărilor emoţionale ale membrilor şi
grupurilor din organizaţie;
integritate – generează încrederea reciprocă membri -organizaţie;
construirea de legături puternice între angajaţii din diferite părţi ale
organizaţiei;
flexibilitatea în faţa provocărilor şi obstacolelor; optimism şi
rezistenţă în faţa insucceselor;
capacitatea membrilor organizaţiei de a lucra sub presiune, fără a
se panica sau a manifesta accese de mânie;
empatie faţă de membrii organizaţiei şi publicul extern
organizaţiei;
considerarea diversităţii ca o oportunitate de mai bine.
26
 CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL
- definiţii-
• G. Pritchard şi A.J. Karasick
calitatea relativ stabilă a mediului intern al unei organizaţii, ce rezultă din
comportamentul şi din politicile membrilor organizaţiei, care este percepută
de toţi membrii organizaţiei şi care serveşte drept bază pentru interpretarea
contextului organizaţional, orientând activităţile şi deciziile organizaţionale

• G. Ekvall
“un conglomerat de atitudini, trăiri şi comportamente ce caracterizează
viaţa într-o organizaţie”

• A.E. Reichers şi B. Schneider

“percepţiile împărtăşite ale angajaţilor cu privire la politicile, practicile şi
procedurile formale şi informale ale organizaţiei”

• S. Cornell
 “percepţiile pe care le au indivizii cu privire la locul de muncă sau la
rolurile lor în relaţie cu ceilalţi şi rolurile deţinute de alţii în cadrul
organizaţiei”

(apud. Ticu Constantin, Analiza climatului organizaţional în Avram, Eugen,

Cary L. Cooper (coord.), Psihologie organizaţional-managerială, Editura 27
Polirom, Iaşi, 2008 )
 CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL
- repere pentru analiză -
K. Lewin, R.
M.G. Patterson şi A.P. Jones şi L.R.
Autori Lippitt şi R. B. Schneider S. Chelcea
colaboratorii James
White

cordialitatea claritatea şi eficienţa conflictul şi condiţii tehnico-

asumarea riscului nivelul obiectivelor administrativă ambiguitatea materiale
structura rolurilor afilierea la grup orientările provocarea la calitatea organizării
susţinerea atmosfera de regulilor locul de muncă motivarea muncii
standardele lucru egalitarism importanţa şi circuitul
conflictul autonomie autoritate varietatea sarcinilor informaţional
responsabilitatea regulile implicare facilitarea şi practici democrat-
birocratice orientarea spre susţinerea din participative de
DIMEN sarcină partea liderului conducere
SIUNI dispoziţia spre cooperarea în “centrare pe om”
inovare echipa de lucru
sociabilitate cordialitatea şi
prietenia
spiritul
profesional şi
organizaţional
standardele de
muncă
28
 TEMA 4

ORGANIZAŢIA BAZATĂ PE CUNOAŞTERE.

ORGANIZAŢIA CARE ÎNVAŢĂ

29
 ORGANIZAŢIA BAZATĂ PE CUNOAŞTERE
 sintagma îşi are sorgintea în cercetările/studiile derulate în anii 1984 - 1988

 două abordări explică generarea sintagmei:

 centrarea pe factorii tehnologici: o colectivitate de lucrători cu muncă de
concepţie, interconectaţi printr-o infrastructură tehnologică
 centrarea pe factorii organizaţionali: componentţa dominată de profesionişti,
număr redus al nivelurilor intermediare de conducere ierarhică, asigurarea
coordonării prin mijloace de factură non-autoritară (standarde, norme, reguli
de cooperare etc.)

 metafora organizaţia-creier – organizaţia conştientă de sine, capabilă să îşi asume

scopuri, să le concretizează în proiecte, să îşi dezvolte şi să utilizeze creativ tezaurul
de cunoaştere.

 determinante sunt procesele desemnate generic prin sintagma celor “3 I”

 Inovare
 Învăţare
30
 Interactivitate partenerială referitoare la cunoaştere.
Cunoaşterea devine sistematică şi se instituţionalizează sub
următoarele aspecte :
• fondul de cunoştinţe este înţeles drept principala resursă a
organizaţiei, decisivă pentru performanţa ei strategică
globală;
• procesele intelectuale intensive devin nu doar
preponderente, ci şi determinante pentru funcţionarea
organizaţiei în direcţia atingerii obiectivelor ei;
• organizaţia structurează, pentru actorii individuali şi
colectivi, solicitări, roluri şi responsablităţi noi privitoare la
gestionarea cunoaşterii şi a proceselor legate de ea;
• cultura organizaţională instituie consensual repere
normative pentru perenitatea valorilor legate de creativitate,
competenţă, învăţare, comunicare. 31
 Forme de Niveluri de generare şi stocare a cunoaşterii
cunoaştere Individ Grup Organizaţie Tezaurul
informaţional al
omenirii
Cunoaştere Cunoştinţe Reţeaua de Reţeaua de statusuri Legislaţie
explicită Competenţe statusuri şi roluri şi roluri naţională,
(articulată) Proceduri, Norme şi modele europeană,
algoritmi de comportamentale internaţională
cooperare Reguli, proceduri de Rezultate ale
informală, modele lucru cercetării teoretice
comportamentale Rezultate ale şi aplicative
cercetării teoretice şi Baze de
aplicative date/colecţii de
Baze de date/colecţii date (biblioteci,
de date (biblioteci, site-uri etc.)
documentare etc.)
Cunoaştere Reprezentări Reprezentări şi Reprezentări şi Valori ale culturii
implicită Imagini imagini sociale imagini sociale naţionale şi
(tacită) Atitudini comune (de grup) comune/identitate universale
Valori organizaţională
Hărţi cognitive Valori ale culturii
32
organizaţionale
Întemeierea pe cunoaştere solicită unei organizaţii;
 să-şi reprezinte integrator şi transparent acumulările de cunoaştere
explicită şi implicită existente la nivel individual, de grup sau pe
suporturi artificiale;
 să- şi extindă continuu baza de cunoştinţe prin stimularea proceselor
de învăţare şi inovare organizaţională şi prin capitalizarea rezultatelor
acestora;
 să conştientizeze şi să gestioneze propria ignoranţă.

Comportamentele actorilor organizaţionali:

 co-elaborare (generare interactivă de cunoştinţe noi);
 co-învăţare (validare reciprocă a noilor achiziţii cognitive);
 co-gestiune a cunoaşterii capitalizate;
 colaborare, implicare în relaţii orizontale (non-ierarhice), de tipul
interacţiunii între omologi;
33
 co-evoluţie prin generarea de efecte sistemice în plan cognitiv
 ANALIZĂ COMPARATIVĂ
Criterii de Paradigma
comparaţie
ORGANIZAŢIA BAZATĂ PE ORGANIZAŢIA BAZATĂ PE
CONTROL ŞI AUTORITATE CUNOAŞTERE
Obiectul Resurse clasice, active tangibile,Sisteme şi procese bazate
demersului activităţi programate prioritar pe active intangibile
Logica Logica postului de lucru şi a Logică axată pe competenţele
dominantă organizării formale organizaţionale ca surse de
performanţă
Orientarea în Retrospectivă (control şi Prospectivă (angajare în
timp evidenţă) proiecte)
Natura Preponderent ameliorativă, cu Preponderent constructivă, cu
demersului accent pe continuitate în sisteme accent pe conceperea şi pilotarea
existente schimbărilor
Modul de Rutinier, impersonal; centrare pe Creativ, personalizat ; centrare
practicare aspecte faptice pe aspecte conceptuale şi
strategice
Modul de Intervenţie corectoare de abateri; Intervenţie transformatoare
34
concretizare comportamente reactive bazată pe proiecte;
 CONSECINŢE

• Evoluţia modelelor de configuraţii

organizaţionale

• Evoluţia generaţiilor de practici

manageriale

35
36
Atribute ale Generaţia I Generaţia II Generaţia III Generaţia IV Generaţia V
organizaţiei Orientare către Orientare către Orientare către Orientare către Orientare către
tehnologie proiecte organizare clientelă cunoaştere

Strategia Eforturi disparate Concentrată pe Integrarea între Coordonare cu Sisteme de inovare

de cercetare– activitatea de bază tehnologie şi clienţii în interactivă
dezvoltare activitatea de bază cercetare-
dezvoltare
Forţele Imprevizibile Interdependenţele Efort sistematic de Schimbare Dinamică de tip
schimbării intra- organizaţionale cercetare – generalizată, caleidoscopic
dezvoltare rapidă, discontinuă

Performanţa Cercetarea – Co-participarea la Echilibrul risc- Raportul între Capacitatea

dezvoltarea ca cheltuieli beneficiu productivitate intelectuală şi
activitate şi investiţiile impactul ei
auxiliară (de pentru
suport) informatizare
Structura Ierarhie Matriceală Coordonare Comunităţi Reţele de tip
orientată funcţio distribuită profesionale simbiotic
nal
Personalul Raporturi Cooperare proactivă Colaborare Accent pe valori şi Profesionişti care se
concurenţiale structurată potenţiale auto-conduc
Funcţionarea Comunicare Bazată pe relaţii Cercetare– Circuite de Fluxuri de cunoştinţe
internă anemică între proiecte dezvoltare axată pe reacţie ; informare din/spre exterior
activitatea de bază susţinută

Tehnologia Embrionară Bazată pe date Bazată pe Informatica – forţă Procesoare

37
informaţii competitivă inteligente de
cunoştinţe
 ORGANIZAŢIA CARE ÎNVAŢĂ

Atingerea stadiului de organizaţie care învaţă implică

parcurgerea ciclului de şase etape încorporat în modelul
creşterii cunoştinţelor:
1. recunoaşterea cunoştinţelor (identificarea resurselor)
2. reproiectarea proceselor (internalizare/externalizare)
3. networking-ul cunoştinţelor (echipe, descentralizarea
responsabilităţilor şi a deciziilor)
4. motivarea pe baza cunoştinţelor (recompensarea
performanţelor)
5. intensificarea cunoştinţelor (investiţii în cercetare şi
training)
6. managementul cunoştinţelor, strategii bazate pe cunoştinţe
38
Procese colective de învăţare organizaţională:
• învăţarea adaptivă - schimbarea mediului de către membrii
organizaţiei prin utilizarea de cunoştinţe necesare adaptării
firmei la evoluţiile contextuale;
• învăţarea schimbării - intens schimb de informaţii între
mediu şi organizaţie. Aceasta efectuează schimbări de
esenţă în cadrul structurilor şi proceselor, în stocurile de
cunoştinţe, în comportamentele de grup şi individuale;
• învăţarea învăţării - învăţarea în cadrul sistemului, prin
concentrarea asupra proceselor de învăţare în sine,
generarea şi utilizarea permanentă de noi cunoştinţe, nu
numai cu ocazia efectuării anumitor schimbări.
39
 GENURI DE INTERVENŢII ÎN ORGANIZAŢII
1. În plan educaţional:
 Formarea unor competenţe profesionale de concepţie şi lucru în regim
informatizat
 Profesionalizarea rolurilor individuale (producători de informaţii, administratori
de date, utilizatori etc.)

2. În plan managerial:
 practici manageriale avansate (specifice managementului cunoaşterii)
 stilul de intervenţie non-directiv, orientat către facilitarea şi articularea acţiunii
profesioniştilor
3. În planul culturii organizaţionale:
 etica legitimităţii responsabile în raporturile şi acţiunile lor referitoare la
cunoaştere (înlocuirea exclusivismului intelectualist cu parteneriatul intelectual
echitabil)
 centrarea comportamentelor individuale şi colective pe valorile spiritului de
comunitate a profesioniştilor, ale recunoaşterii dreptului la identitate
intelectuală şi primatului pertinenţei conceptuale ca sursă de influenţă în
organizaţie 40
4. În planul metodelor de lucru:
• efort propriu de cercetare-dezvoltare
• acordarea de timp de reflecţie individuală
• reuniuni de creativitate, grupuri şi ateliere de lucru
• reţele Intranet, sisteme inteligente de gestiune a cunoaşterii
• acces extins la baze de date şi de cunoştinţe
• veghe tehnologică şi concurenţială, reperarea celor mai bune practici în interiorul şi în afara
organizaţiei (benchmarking)
• crearea centrelor de competență, apelul la experţi şi consultanţi externi
• reuniuni de diseminare a ideilor noi
• facilitarea învăţării din experienţă pe posturile de lucru
• adoptarea sistemului de tutorat intelectual (”mentoring”) pentru transferul de cunoaştere
interpersonal sau între subdiviziunile organizaţiei
• monitorizarea nevoilor de formare/reciclare profesională a personalului şi planificarea carierelor
• bilanţuri periodice de competenţe
• stagii de perfecţionare profesională a personalului, detaşări temporare în scop formativ
• exercitarea interactivă a conducerii, în contact direct cu personalul
• transparenţa standardelor, regulilor şi procedurilor
• organizarea lucrului pe proiecte
• folosirea de ghiduri de bune practici şi proceduri
• încurajarea auto-responsabilizării profesionale
• capitalizarea cunoaşterii în arhive de proiecte
• favorizarea creării de reţele de comunicare profesională între membrii organizaţiei, precum şi41cu
partenerii acesteia
 1. Teoria costurilor
tranzacționale
Teorii economice
despre organizații

2. Teoria drepturilor
de proprietate

42
 1. Teoria reglării permanente sau
a regulilor jocului

2. Teoria convențiilor
Teorii
sociologice
despre
organizații 3. Teoria logicii acțiunii

4. Teoria structurilor

5. Teoria etnometodologică

43
 1. Teoria costurilor
ascunse
Teorii
socioeconomice
despre organizații

2. Teoria organizațiilor
calificante

44
 TEMA 5

ABORDAREA PROCESUAL-ORGANICĂ A
ORGANIZAŢIEI

45
 CUM EXPLICĂM OMUL?

BIOCUPLATORI HOMOINTERPRETORI
cunoştinţe
reprezentări și imagini
atitudini
competenţe
capacități de autoevaluare
capacităţi de normare

RECEPTORI
BIOPROCESORI BIOPROCESORI
EFECTORI
INFORMAȚII
ACȚIUNI

46
GENURI DE PROCESĂRI INTERPRETATIVE

EXPLORĂRI

EVALUĂRI ALE SITUAŢIILOR

DECIZII

ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILOR CONFORM DECIZIEI

ADOPTATE

EVALUAREA PERTINENŢEI ACTIVITĂŢII

47
 SCHEMA CONSTITUIRII ORGANIZAŢIEI

dezorganizante

SOCIOINTERPRETORI
Consecinţe SPECIALIZAŢI
Necesităţi Reţele
în plan organizante
social de statusuri
şi roluri

Oameni Interacţiuni Rezultate

HOMOINTERPRETORI
Consecinţe SPECIALIZAŢI
în plan organizante Asumare şi atribuire
Capaciăţile
individuală şi individual de roluri
socială de
procesare a
informaţiilor

dezorganizante

48
 ORGANIZAREA DE PRINCIPIU A
PROCESORILOR SOCIALI DE INFORMAŢII

SOCIOINTERPRETOR

COMPONENTA HARD COMPONENTA SOFT

BIOTICĂ BIOTICĂ
SUPORTUL BIOPROCESORI
AL BIOPROCESORILOR BIOCUPLATORI
ŞI BIOCUPLATORILOR INTERPRETORI

ARTIFICIALĂ
ARTIFICIALĂ
REŢELE IT
MEMORII

49
 Funcţionarea organizaţiilor

Flux 1 – satisface necesitatea socială asumată de

organizaţie

Flux 2 – satisface necesităţile de resurse umane,

materiale, financiare şi informaţionale ale fluxului
1

Flux 3 – satisface necesitatea de a asigura

funcţionalitatea organizaţiei

Flux 4 – satisface necesitatea de a reproduce

funcţional organizaţia în interiorul
socioorganizărilor specializate
 STADII POSIBILE ALE
FLUXUL 1
ORGANIZAŢIILOR
Procesele care întreţin specializarea
CARE DECURG DIN FLUXURILE organizaţiei
PE CARE LE ORGANIZEAZĂ
FLUXUL 2
Procesele prin care se satisfac necesităţile ce
se dezvoltă în organizaţie
STADIUL 1
de informare;
Este specific organizaţiilor care nu reuşesc de procesare a informaţiilor;
să depăşească modalităţile cauzale de de selecţie, pregătire şi orientare
interpretare (coordonare) a acţiunilor oamenilor;
de resurse financiare;
de resurse materiale;
STADIUL 2 de organizare a interacţiunilor dintre
Presupune capacitatea socială de oameni întru îndeplinirea rolurilor
procesare a informaţiilor de nivel sistemic distribuite

STADIUL 3
Presupune capacitatea socială de
procesare a informaţiilor de nivel
procesual-organic
FLUXUL 3
Procesele prin care se acţionează întru
sporirea funcţionalităţii organizaţiei
Ce afectează funcţionalitatea orga-
nizaţiei?
Ce poate să sporească funcţionali-
tatea organizaţiei?

FLUXUL 4
Procesele prin care se acţionează întru
dezvoltarea durabilă a organizaţiei51
 GENURI DE RELAŢII POSIBILE ÎNTRE
OAMENI
FUNCŢIONALE

RELAŢII
INFORMAŢIONALE CONFLICTUALE

DUPLICITARE
DISFUNCŢIONALE
AGRESIVE

SUBVERSIVE

52
 COMUNICAREA
- relaţie informaţională specifică oamenilor -

Analitică
Semnale cu o semnificaţie transparentă, aceeaşi în orice situaţie

Comunicarea
Simbolică
•Semnale despre stările ce le induc
relaţiile dintre oameni (bucurie, tristeţe, teamă etc.)
•Semnale despre oameni produse de bioprocesări şi interpretări
(starea de sănătate/boală, comportarea morală/imorală etc.)
•Semnale despre produse ale bioprocesărilor
(culori, forme, obiecte, situaţii, acţiuni)
Semnale relevante pentru fiinţarea oamenilor
(moartea, naşterea, clima etc.)
53
 FUNCŢIA INTEGRATOARE A ORGANIZAŢIEI

Oameni
Homointerpretori
specializaţi în raport
cu genurile de roluri
asumate

ORGANIZAŢIA
(sociointerpretor integrator) 54
 GENURI DE CRIZĂ ÎN ORGANIZAŢII

de competenţă

de dezvoltare CRIZA de legitimitate

de onestitate

55
 CONSTITUIREA SOCIOORGANIZĂRILOR SPECIALIZATE

Organizaţii specializate în
gestionarea publică
Organizaţii specializate în
schimbul de produse

Socioorganizare Socioorganizare gestionară

comercială publică

Organizaţii Organizaţii
specializate în Socioorganizare specializate în Socioorganizare
producerea de productivă socializarea oamenilor socializantă
56
resurse
 Diversificarea organizaţiilor în procesul de
reproducere a socioorganizărilor specializate
Etapa 1 – constituirea organizaţiilor care satisfac necesităţi
sociale ce justifică specializarea sociorganizării
Etapa a II-a - constituirea organizaţiilor care satisfac necesităţi
sociale de acelaşi gen dar care derivă din procesele de
satisfacere a necesităţilor anterior semnalate
Etapa a III-a - constituirea organizaţiilor care satisfac necesităţi
sociale disparate de ameliorare a funcţionării socioorganizării
specializate
Etapa a IV-a - constituirea organizaţiilor care investighează
sistematic aspecte din socioorganizările specializate cu
scopul de a interveni deliberat în funcţionarea lor
Etapa a V-a - constituirea organizaţiilor care monitorizează
sistematic reproducerea socioorganizărilor specializate în
socioorganizarea integratoare cu scopul de a interveni
deliberat în devenirea lor încât să se evite evoluţii sociale
insecurizante 57
RAPORTURILE ORGANIZAŢII – SOCIOORGANIZARE
SPECIALIZATĂ – SOCIOORGANIZARE
INTEGRATOARE

SOCIOORGANIZAREA INTEGRATOARE

SOCIORGANIZAREA

SPECIALIZATĂ
ORGANIZAȚIA DE REFERINȚĂ
fluxul 1 - satisface necesitatea socială asumată

fluxul 2 - asigură resursele umane, materiale,

informaționale și financiare

fluxul 3 - asigură funcționalitatea internă

fluxul 4 - asigură reproducerea funcțională a

organizației în interiorul socioorganizărilor
specializate

ORGANIZAȚIE

58
ORGANIZAȚIE
RAPORTURILE ORGANIZAŢII – SOCIOORGANIZĂRI
SPECIALIZATĂ

SOCIOORGANIZARE SPECIALIZATĂ

SOCIORGANIZAREA

SPECIALIZATĂ
ORGANIZAȚIA DE REFERINȚĂ
fluxul 1 - satisface necesitatea socială asumată

fluxul 2 - asigură resursele umane, materiale,

informaționale și financiare ORGANIZAȚI
E
fluxul 3 - asigură funcționalitatea internă

fluxul 4 - asigură reproducerea funcțională a

organizației în interiorul socioorganizărilor
specializate
ORGANIZAȚ
IE

59