Curs 4.

Miturile organizaționale

A. Definiții
Companiile cu o tradiţie narativă au adesea culturi „puternice”. Interesul actual față de
miturile organizaționale are la bază tendința mai vastă de accentuare a limbajului și a metaforelor ca
elemente esențiale ale organizației.
Cuvântul grecesc mythos semnifică vorbire, poveste spusă, deci informație transmisă. În
limbajul comun, mitul desemnează un basm, o poveste, o întâmplare incredibilă, fantastică; este
utilizat adesea pentru a exprima neîncrederea într-o idee sau un eveniment.
Spre deosebire de saga, mitul nu are în mod necesar legături cu istoria „reală” a companiei.
Mulţi teoreticieni nu mai leagă mitul de istorie sau tradiţii, el este adesea privit ca o credinţă
împărtăşită colectiv care explică cum funcţionează lumea – o imagine globală, mentală care
stabileşte gradul de libertate pentru acţiunile organizaţionale. Mitul poate fi definit ca ”reprezentare
mentală schematică, o simplificare a realității având un caracter subiectiv; o utilizare de clișee care
elimină ceea ce este profund emoțional și reține vizibilul, superficialul” (Zlate, 2007).
Yiannis (1991) definește miturile ca fantezii colective, care îndeplinesc dorințe împărtășite și
oferă fie oportunități de catharsis, fie apărare împotriva evenimentelor negative.
După Nicolescu și Verboncu (2001) miturile sunt un tip de istorioară organizațională care
se referă la conducători de prestigiu ai firmei, situația relatată s-a derulat cu mai mult timp în urmă,
iar gradul de acceptare de către salariați este foarte mare; ele sunt repetate generațiilor succesive de
angajați, comunicând ”cum merg lucrurile” în acea firmă, indiferent dacă sunt adevărate, false sau
parțial adevărate. Cele mai multe au câteva teme comune: ”Cât de uman este șeful cel mare?”,
”Poate o persoană umilă să se ridice până la vârf?”, ”Este posibil să fiu dat afară?”, ” Cum va
reacționa șeful la greșeli?”, ”Cum se va descurca organizația când va întâni un obstacol?”, ”Mă va
ajuta organizația atunci când va trebui să plec?”. Asemenea povestioare circulă în două variante:
una în care lucrurile merg ”bine” și alta în care merg ”prost”. Indiferent de valoarea lor de adevăr,
repovestirea acestora indică valori fundamentale ale culturii organizaționale.
Miturile organizaționale sunt convingeri netestate, având un fundament îndoielnic,
permițând interpretări diferite, dar afectând puternic modul în care se comportă membrii: în
organizațiile care funcționează o perioadă mai lungă, miturile pot avea un rol la mare în
determinarea și controlul comportamentului angajaților decât toate variabilele legate de structură,
proceduri și alte eforturi manageriale.
Pentru miturile pe care le vom trece în revistă, este propusă următoarea clasificare:
a) De la individual la general
- referitoare la omul organizațional (mitul muncitorului docil, al satisfacției în muncă)
- referitoare la munca în echipă
- legate de activități (mitul șefului sau al patronului, al participării, al fructului râvnit, al
intervenției în organizații)
- legate de tehnologie
- legate de organizație în ansamblu (mitul continuității organizaționale).
b) În funcție de efect
- mituri funcționale
- mituri disfuncționale (distincția dintre ele este uneori greu de realizat, deoarece orice mit
poate fi la un moment dat funcțional, pentru ca apoi efectele lui să devină negative).

1
 B. Clasificări ale miturilor
1.Mituri referitoare la omul organizațional
1.1.Mitul muncitorului docil – mitul lui Sisif
Pentru vina de a fi dat în vileag răpirea Aeginei de către Zeus, Sisif a fost condamnat în
Infern să urce un deal împingând veşnic o piatră uriaşă, care odată ajunsă în vârf, se rostogolea din
nou la vale şi cazna era reluată de la început. Mitul muncitorului docil poate purta numele „mitul lui
Sisif” pentru că reuşeşte să surprindă concepţia care afirmă că salariaţii trebuie „să tacă şi să facă”.
În măsura în care acest mit împiedică iniţiativa şi dezvoltarea personală, el devine disfuncţional
(deşi, dacă acceptăm că există şi oameni care nu doresc şi chiar resping iniţiativa şi dezvoltarea
personală, care aşteaptă doar să treacă ziua de muncă, ar trebui să acceptăm şi concepţia lui Camus
şi să-l considerăm pe Sisif fericit).
Bramel şi Friend (1981) realizează o analiză dură a experimentelor de la Hawthorne,
ajungând la concluzia că interpretările oficiale ale lui Mayo sunt departe de ceea ce s-a întâmplat de
fapt. Autorii îi recunosc lui Mayo doar meritul de a aduce o perspectivă mai umanizată asupra
muncitorului, acuzându-l însă că a suprimat o mare parte a adevărului despre ceea ce înseamnă a fi
fiinţă umană într-un sistem economic exploatator şi că a refuzat să admită că rezistenţa la exploatare
ar putea fi raţională în SUA în anii 1920.
Conform autorilor citaţi, concluziile propagate de Şcoala lui Mayo (muncitorii sunt docili,
confuzi, iraţionali) erau prezente şi în anii 1980 în psihologie, ca tendinţă generală de a descrie
muncitorii ca făcând parte din clasa inferioară (nivel de inteligenţă mai scăzut, subculturi deviante,
modalităţi deficitare de creştere a copiilor etc.). Mitul muncitorului docil este atât de răspândit,
susţin cei doi autori, încât oricine îi poate confirma existenţa.
Persistenţa mitului ridică întrebări cu privire la factorii care menţin această perspectivă
deviată asupra muncitorilor din domeniul industrial.

1.2.Mituri legate de satisfacția în muncă

Satisfacţia în muncă este un subiect preferat al cercetătorilor din domeniul psihologiei şi
sociologiei organizaţionale. Valoroase s-au dovedit a fi studiile efectuate de Nord (1977) care
sugerează că satisfacţia este „afectată” de o serie de mituri existente în organizaţie.
a) Mitul competiției economice – ”Noi trebuie să fim cei mai buni”
Cele mai multe organizaţii sunt astfel construite încât să le aducă profit patronilor; ca
rezultat, logica economică domină adesea celelalte considerente. Factorii de decizie din organizaţii
consideră adesea satisfacţia în muncă mai puţin importantă decât profitul firmei. Competiţia
economică este un fenomen care are un impact negativ asupra satisfacţiei în muncă a angajaţilor,
limitând capacitatea organizaţiei de a oferi o muncă satisfăcătoare. Percepţia competiţiei duce la o
scădere a satisfacţiei personale a angajaţilor la locul de muncă.
b) Mitul muncii ca sursă a prosperității – ”Cine muncește are, cine nu, nu”.
De obicei, se consideră că munca este sau ar trebui să fie o componentă centrală a vieţii: prin
consecinţele sale financiare, munca oferă posibilitatea unui trai decent, permite întreţinerea familiei
etc. Ea permite satisfacerea nevoilor de afiliere şi duce la creşterea stării de bine. Pentru persoanele
care împărtăşesc acest mit, el capătă un caracter funcţional, deoarece le determină să muncească, să
se implice în activitate. Conform acestei perspective, mare parte a cercetărilor s-au îndreptat spre
promovarea şi îmbunătăţirea implicării în muncă. Cu toate acestea, există o serie de cercetări ce
arată contrariul: indivizii nu doresc o implicare mai mare în muncă, Fein (1986) arătând că 85% din
forţa de muncă respinge ideea conform căreia munca ar fi un scop în sine. Costurile umane şi
sociale pot fi foarte mari atunci când indivizii îşi clădesc cea mai mare parte a identităţii de sine
doar pe baza muncii pe care o prestează.
c) Mitul naturii individualiste a ființei umane – ”Fiecare pentru el”.
2
 Unele abordări moderne ale satisfacţiei în muncă pornesc de la ipoteza naturii individualiste
a fiinţei umane şi a dorinţei de dezvoltare: propria persoană este pusă pe primul loc, indiferent de
contribuţia concretă şi de meritele propriei persoane pentru recompensă. Accentul s-a pus în mod
repetat pe dezvoltarea individuală, recunoaştere şi productivitate. Scopuri precum cooperarea,
întrajutorarea au fost tratate cu superficialitate şi au fost privite adesea ca efecte colaterale ale
atingerii altor scopuri; rareori acestea au fost considerate o sursă directă a satisfacţiei în muncă.
d) Mitul scopurilor comune - ”Noi avem același scop”.
La întrebarea „Ce faci tu de fapt aici?” foarte mulţi salariaţi oferă răspunsuri ambigue şi
foarte diverse. Se presupune că adesea membrii organizaţiei împărtăşesc un minimum de scopuri
similare. Însă realitatea dovedeşte că „integrarea scopurilor organizaţionale în scopurile
individuale” nu funcţionează în majoritatea cazurilor. Mai mult, cât timp organizaţia nu dispune de
suficiente resurse pentru a satisface dorinţele majorităţii membrilor, vor apărea conflicte de interese
pentru îndeplinirea scopurilor individuale. Membrii organizaţiei vor intra în conflict, utilizând o
serie de tactici (manipulare, minciună, violenţă) pentru a-şi atinge propriile scopuri.
e) Mitul distribuției puterii - ”Toți suntem egali”.
Puţine cercetări au luat în calcul faptul că îmbunătăţirea vieţii profesionale poate fi
influenţată prin modificarea distribuţiei puterii. Incapacitatea de a lua în considerare împărţirea
puterii se leagă de ceea ce Ellerman (2004) numea „mitul patronului”: deţinerea unui capital conferă
dreptul de a conduce organizaţii economice şi prin urmare de a controla aspecte importante ale vieţii
angajaţilor. Se trece astfel cu vederea inconsistenţa serioasă dintre organizaţiile cu conducere
autoritară şi societatea democratică actuală.
f) Mitul complexității motivației salariaților – ”Oamenii au atât motivații inferioare, cât și
superioare la locul de muncă”.
Foarte mulţi teoreticieni consideră că satisfacerea aşa-numitelor „nevoi de ordin inferior”
este necesară înainte ca factorii intrinseci să fie importanţi. Luând în considerare această
presupunere, faptul că media ratei şomajului este de circa 7% în România, şi veniturile a foarte
mulţi oameni sunt atât de mici încât trăiesc sub limita sărăciei, este ssurprinzătoare lipsa de atenţie
faţă de factorii motivatori extrinseci. Chiar şi atunci când aceste nevoi de ordin inferior sunt
satisfăcute, aspectele economice ale muncii continuă să fie importante, deoarece satisfacţia în
legătură cu statutul economic este foarte relativă. Deşi cercetări mai vechi arătau că motivaţiile
„inferioare”, economice, sunt specifice societăţilor mai puţin dezvoltate, totuşi date actuale arată că
şi în cele mai dezvoltate societăţi câştigul financiar reprezintă motivaţia principală în muncă.
Mai mult, chiar dacă veniturile sunt relativ ridicate, siguranţa locului de muncă este o
preocupare majoră pentru mulţi indivizi. O parte a stimei de sine derivă din simplul fapt al deţinerii
unei slujbe.

1.3. Alte mituri legate de omul organizațional

a) ”Nu are rost să încerci nimic nou, deoarece tot timpul vei fi împiedicat să-ți pui ideile în
aplicare”.
Membrii organizaţiei pot crede că anumite persoane din organizaţie, cu putere de decizie,
împiedică iniţiativele personale. Deşi nu s-a discutat cu colegii despre acest lucru, unii angajaţi
consideră că eforturile de limitare a iniţiativei personale sunt evidente, oferind însă explicaţii
circulare („nu am văzut pe nimeni încercând lucruri noi”). Reuşitele unor colegi sunt considerate
doar excepţii.
b) ”Vei fi sancționat dacă nu știi totul”. În cazul în care li s-ar oferi posibilitatea să schimbe
ceva, foarte mulţi angajaţi ar renunţa la întocmirea unora dintre documentele justificative,
considerate pierdere de timp şi surse majore de conflict cu superiorii. Percepţia subalternilor este că
trebuie nu numai să aibă la dispoziţie tot timpul actele respective, ci şi că trebuie să ştie ce conţine
3
fiecare, chiar dacă nu este de competenţa lor (Dacă şeful mă întreabă despre acest lucru şi eu nu
ştiu?). Unii angajaţi sunt convinşi că situaţia este aceeaşi şi în alte departamente, deşi nu au auzit
cazuri recente în care cineva să fi fost pedepsit. Mai mult, nici măcar ei nu au fost pedepsiţi când nu
ştiau exact conţinutul unor acte, cerându-li-se doar să se documenteze în timp util.
c) ”Să nu pui întrebări”.
Percepţia angajaţilor este că performanţele lor ar fi mai ridicate dacă li s-ar oferi
posibilitatea de a pune întrebări despre activitatea pe care o desfăşoară. În acelaşi timp, ei consideră
însă că punând întrebări dau impresia de incompetenţă şi ar putea rata şansa unei promovări, de
exemplu. Deşi recunosc că sunt încurajaţi să întrebe, să critice, să aducă sugestii, sunt siguri că de
fapt nu se doresc aceste lucruri din partea lor. Colegii care încearcă totuşi sunt priviţi ca asumându-
şi riscuri inutile.

2.Mituri legate de munca în echipă: ”munca în echipă este rețeta succesului”.

Echipele sunt utilizate în organizaţii pentru a îndeplini o mare varietate de sarcini. Un sondaj
recent realizat în companiile din top 1000 Fortune arată că munca în echipă şi eficientizarea ei sunt
considerate priorităţi şi se pare că această tendinţă se va menţine şi în viitor.
Care este sursa unui astfel de mit, de vreme ce eficacitatea echipelor în organizaţii e
controversată? De exemplu, un studiu citat de Naquin şi Tynan (2003) arăta că 7 din 10 echipe nu
reuşesc să îşi atingă obiectivele. Faptul că organizaţiile care utilizează echipe sunt mai eficiente
decât cele ce nu o fac este considerat de ei un mit; ei cred că echipele sunt folosite excesiv în situaţii
care s-ar preta mai bine muncii individuale. Dinamica grupului (dificultăţile de luare a deciziilor,
intrări şi ieşiri din grup etc.) pot reduce performanţa lui până la punctul în care este mai scăzută
decât a unui singur individ. Cu toate acestea, entuziasmul şi sprijinul de care se bucură munca în
echipă continua să crească.
O explicaţie ar fi impactul formelor orientale de organizare şi succesul lor. Multe companii
europene şi americane au preluat modelele japoneze, pe care au încercat să le adapteze specificului
naţional. Astfel de strategii au avut efecte benefice, însă mai ales pe termen scurt şi mediu – acest
fapt poate fi o explicaţie a perpetuării mitului.
Când se încearcă înţelegerea performanţei echipei, succesul este atribuit adesea echipei ca
întreg; în caz de eşec, învinuirile tind să aibă ca ţinte indivizii. Naquin şi Tynan (2003) numeau
“efectul de halo al echipei” această tendinţă sistematică de a recunoaşte echipele mai mult pentru
succesul lor şi nu pentru eşecuri.

3.Mituri legate de activități

3.1. Mituri legate de conducere - mitul șefului
Vom trece în revistă câteva mituri legate de fenomenul conducerii şi vom insista apoi
asupra mitului şefului, conform căruia cel ce conduce organizaţia are dreptul de a controla aspecte
importante ale vieţii angajaţilor.
Mintzberg (1990), descriind activităţile managerilor de top, arată că adevărul despre munca
acestora este mai interesant decât miturile.
a) ”Managerul este un planificator reflexiv şi sistematic”.
De fapt, managerii lucrează într-un ritm deosebit de intens, activitatea lor caracterizându-se
prin lipsă de timp, varietate şi discontinuitate; ei îndeplinesc multe sarcini scurte, una după alta,
esenţa activităţii lor fiind acţiunea.
b) „Managerul eficient nu are de efectuat sarcini obişnuite”.
Managerii realizează de fapt un mare număr de sarcini obişnuite, ritualuri precum
negocierile fiind elemente cruciale ale moralului organizaţiei. În acelaşi timp, pentru a se descurca
în situaţiile în care ceva nu merge bine, trebuie să acţioneze însă conform unor modele neobişnuite.
4
 c) „Managerii au nevoie de informaţiile cele mai exacte”.
În realitate, sistemul formal de circulaţie a informaţiilor nu funcţionează chiar atât de bine
încât managerii să se poată baza pe el. Comunicările orale, observaţiile şi întâlnirile informale oferă
informaţii mai multe, mai repede.
d) „Managementul implică ştiinţă şi profesionalism”.
Procedurile aplicate sistematic fac din management o ştiinţă; în acelaşi timp, activităţile
specifice managementului necesită viziune, intuiţie şi utilizarea capacităţii de influenţare, ceea ce
înseamnă că managementul ar fi o artă (Mintzberg, 1990).
Studiile privind fenomenul conducerii au fost realizate până de curând din perspectiva
paradigmei industriale, care accentua proeminenţa liderului şi calităţile de „maşină” ale organizaţiei.
Foarte multe teorii se axează pe indivizii care se află în posturi de conducere (preşedinţi, manageri,
directori generali etc.), utilizând sintagma lider poziţional pentru a-i descrie. Ei ar fi direct
responsabili pentru succesul şi adaptarea organizaţiei – mitul şefului. Pe de altă parte, perspectiva
ecologică (contingentă, situaţională) consideră organizaţiile ca sisteme complexe în care un număr
infinit de variabile, printre care şi liderul poziţional, influenţează adaptarea şi succesul.
Zlate (2004) sugerează că aceste teorii ale conducerii au lansat următoarele mituri:
- „Capacitatea de a conduce este un talent rar” (de fapt, fiecare om dispune de un potenţial
de conducător”)
- „Liderii se nasc, nu se fac” (fals, capacităţile şi competenţele majore ale liderului pot fi
învăţate)
- „Liderii sunt charismatici” (unii sunt, alţii nu)
- „Capacitatea de a conduce există numai la vârful unei organizaţii” (în realitate, ea este
răspândită şi practicată în întreaga organizaţie)
- „Liderul controlează, direcţionează, îndeamnă, manipulează” (este cel mai periculos mit,
liderul fiind cel care inspiră, împuterniceşte, transformă intenţiile în realitate)
Cercetătorii din culturile vestice supraestimează adesea importanţa factorilor de
personalitate şi subestimează importanţa factorilor situaţionali (eroare fundamentală de atribuire).
Contextele foarte variate în care este observat comportamentul liderilor (discursuri, apariţii publice
etc.) ar trebui totuşi să minimizeze tendinţa de a atribui comportamentele liderilor doar unor
trăsături de personalitate ale acestora. Gemmil şi Oakley (2005) afirmau că fenomenul conducerii
este un „mit social” care le oferă indivizilor o sursă de învinuire pentru problemele sociale şi un
sentiment de siguranţă într-o lume înspăimântătoare, impredictibilă şi incontrolabilă. Temerile
oamenilor sunt proiectate asupra liderilor poziţionali, ceea ce le permite să evite responsabilităţile.
Erorile de atribuire, găsirea ţapului ispăşitor şi stereotipurile ridică adesea liderii la un statut care
depăşeşte cu mult capacitatea lor de a influenţa şi a controla evenimentele, cu două consecinţe
importante. În primul rând, liderii care întăresc această perspectivă vor fi capabili să îşi accentueze
trăsăturile ce ţin de charismă şi îi vor determina pe oameni să îi urmeze. În cazul în care aceşti lideri
iau decizii bazându-se pe informaţii incomplete, pot duce organizaţia pe un drum autodistructiv. A
doua consecinţă este că liderii poziţionali vor avea dificultăţi în determinarea unui procent mai mare
de oameni să participe la procesul conducerii.
Cele mai multe organizaţii trebuie să devină mai puţin dependente de liderii poziţionali, să
crească aportul experţilor organizaţionali, să se implice mai activ în cunoaşterea mediului, să
crească diversitatea.
Fuqua şi Newman (2004) afirmă că membrii organizaţiei au aşteptări extrem de ridicate cu
privire la ideile, viziunea şi valorile pe care ar trebui să le aibă liderul. Acest mit, numit ulterior „al
marelui om” funcţionează când factorii situaţionali sunt favorabili şi liderul are o atitudine
binevoitoare faţă de ceilalţi şi un sentiment intens al responsabilităţii sociale. Când liderii sunt
motivaţi mai mult de interesul propriu, modelul nu funcţionează. Miturile despre conducere (în
5
căutarea „omului mare”, „demn de încredere”) au dus adesea la culturi organizaţionale distructive.
De fapt, caracteristicile liderilor eficienţi şi ale celor care îi urmează sunt mai asemănătoare decât se
crede. Investirea disproporţionată a resurselor de către lideri (mai mult către ei decât către
subordonaţii lor) ar trebui înlocuită cu o investiţie mai mare în dezvoltarea resurselor umane în
întreaga organizaţie.

3.2. Mitul participării

Cercetările privind participarea au indus un optimism exagerat: participarea a fost concepută
ca un fel de soluţie universală care anulează frustrările şi inechităţile şi restabileşte echilibrul
raporturilor interumane.
Zlate (2007) identifică modelul participării idilice (conflictele de interese sunt ignorate,
sperându-se ca interesele comune să devină unica preocupare a angajaţilor) şi cel al participării
conflictuale (fondat pe realităţile dure ale vieţii industriale, subminată de poziţia intereselor
diferite): primul descrie participarea aşa cum ar trebui să fie, celălalt aşa cum este în realitate.
Câteva explicaţii legate de mitul participării ne sunt oferite de perspectiva individualistă
asupra naturii umane. Se susţine că persoanele urmăresc realizarea propriilor interese şi rezistă
constrângerilor asupra libertăţii de acţiune. O asemenea concepţie implică existenţa unei nevoi
înnăscute de autonomie sau autodeterminare, sentimentul libertăţii de acţiune şi decizie, evitarea
presiunilor şi constrângerilor. Percepţia autonomiei le permite indivizilor să se considere iniţiatorii
propriilor comportamente (precum participarea), să selecteze rezultatele dorite şi să aleagă modul în
care ajung la ele. Nivelurile ridicate ale autodeterminării duc la o evaluare mai favorabilă a
organizaţiei şi mai ales la dorinţa de participare.

3.3. Mituri legate de relația dintre recompense și motivație – „recompensele financiare

erodează motivaţia intrinsecă”
În fiecare zi managerii iau decizii care fac referire la sistemele de recompensare a muncii.
Pfeffer (1998) identifică 6 mituri împărtășite de către salariați legate de plata muncii:
1. ritmul muncii se reflectă în recompensarea acesteia,
2. reducerea ritmului muncii duce la o redcuere a plății,
3. costurile asociate plății angajaților reprezintă cea mai mare parte din costurile totale ale
organizației,
4. menținerea la niveluri scăzute a costurilor muncii creează un avantaj în competiția cu
celelalte orgnizații,
5. recompensele duc la creșterea performanței,
6. oamenii muncesc în primul rând pentru bani.
Luarea deciziei pe baza acestor mituri duce la efecte negative asupra organizaţiei. Există puţine
studii despre relaţia dintre recompense şi comportamentul muncitorilor, datorită complexităţii
acestei relaţii. Astfel de studii trebuie să ia în calcul semnificaţia simbolică şi reală a banilor, alte
variabile de care aceştia se leagă (promovări, fluctuaţie), utilitatea banilor, normele grupului etc.
Ideea că recompensele îmbunătăţesc performanţa are şi susţinători, şi opozanţi. Cel mai
puternic argument împotriva recompenselor financiare se referă la efectul negativ al banilor asupra
motivaţiei intrinsece: recompensele îi încurajează pe angajaţi să se concentreze doar asupra unei
sarcini, să o îndeplinească repede şi cu cât mai puţine riscuri. Banii pot reduce insatisfacţia legată de
muncă, dar nu motivează.
Potrivit ideii conform căreia indivizii vor fi eficienţi şi fericiţi când lise pemite să îşi ghideze
propriul comportament, s-a impus o perspectivă ce afirmă că îmbunătăţirea performanţei prin
recompense/întăriri provoacă sentimentul neplăcut de a fi controlat de cineva, ajungându-se la
reducerea motivaţiei intrinsece, a interesului pentru sarcină şi a creativităţii. Întăririle au 2 efecte:
6
primul este dobândirea controlului asupra sarcinii ducând de exemplu la creşterea frecvenţei de
îndeplinire a acesteia; al doilea este că după retragerea recompensei muncitorii se vor angaja în
sarcini mai rar decât înainte de a o primi (Schwartz, 1990).
Un alt studiu mai recent (Cameron, Pierce, 1998) arăta că efectele negative ale recompensei
asupra interesului faţă de sarcină şi a creativităţii au dobândit statutul de mit, fiind luate de bune, în
ciuda unor dovezi că situaţiile care produc aceste efecte sunt rare şi ulor de remediat. Singurul efect
negativ al recompenselor apare când timpul liber petrecut îndeplinind o sarcină este evaluat după ce
o recompensă aşteptată e oferită indiferent de calitatea muncii prestate. Cu alte cuvinte,
recompensele erodează motivaţia intrinsecă în condiţii foarte particularizate. Scăderea motivaţiei
intrinsece în urma folosirii banilor ca recompensă apare aşadar în situaţii izolate, uşor de evitat.

4. Mituri despre tehnologie (informatică)

Deşi trăim într-o perioadă de schimbări tehnologice rapide, mulţi manageri aflaţi la vârsta a
treia le ignoră şi chiar resing utilizarea acestora, periclitând carierele lor, ale angajaţilor şi
organizaţia în general.
4.1. ”Faptul că nu știu să utilizez computerul nu îmi poate dăuna foarte tare”
În contextul dezvoltării dezvoltării foarte rapide a tehnicii IT, influenţa acestui mit ar putea
avea consecinţe grave. Aplicaţii informatice noi le-au permis managerilor informaţi să creeze
instrumente puternice pentru a creşte performanţa organizaţiilor – de exemplu accesul mai rapid la
informaţii, costuri de producţie mai scăzute, scăderea stocurilor şi servicii de calitate (Balash,
2006).
4.2. ”Managerii în vârstă nu trebuie să fie neapărat la curent cu ceea ce apare nou ca
tehnologie de comunicare: ceea ce a funcționat până acum va funcționa foarte bine și în viitor”
Înaintarea în vârstă poate aduce cu sine teama de a intra în contact cu tehnologia de orice fel
şi acest fenomen nu se manifestă doar în cazul managerilor. Facem în acest sens legătura cu un alt
mit: „sunt prea bătrân ca să mai învăţ să lucrez cu noutăţi. Astea sunt pentru voi, tinerii...”. Există
pericolul ca managerii mai în vârstă nu numai să nu cunoască şi să nu utilizeze instrumente
informatice noi, ci să şi impună folosirea unora vechi.
4.3. „Sarcina mea este să conduc oamenii, nu să mă ocup de cifre și tehnologie”.
Este adevărat că o mare parte a activităţilor managementului sunt îndreptate în direcţia
relaţiilor umane; în acelaşi timp, nu este mai puţin adevărat că există programe informatice destinate
uşurării acestor activităţi: programele care permit crearea, păstrarea şi utilizarea bazelor de date şi a
contactelor , organizarea şi desfăşurarea şedinţelor fără ca participanţii să fie prezenţi fizic în acelaşi
loc, monitorizarea activităţilor etc. Aceste programe pot contribui la o mai bună organizare a
timpului, o eficienţă mai mare (programele pot atrage atenţia dacă o sarcină nu s-a realizat sau o
comunicare importantă nu a avut loc), un grad mai mare de control indirect, neconstrângător etc. un
avantaj este creşterea accesibilităţii managerilor prin intermediul e-mail-urilor sau a reţelelor
sociale, ei putând fi contactaţi rapid pentru a fi informaţi despre evenimente importante din
interiorul sau exteriorul organizaţiei.
În ciuda beneficiilor utilizării tehnologiei IT, care sunt totuşi motivele respingerii acesteia?
În primul rând, inerţia. Rezistenţa la schimbare poate fi cauzată de (Johns, 1998): sentimentul
oamenilor că îşi vor pierde puterea, statutul sau chiar postul odată cu apariţai schimbării; slaba
toleranţă individuală la schimbări; înţelegerea greşită a motivului schimbării şi a traiectoriei sale;
lipsa de încredere; o cultură organizaţională puternică etc.
Apoi, mulţi manageri nu consideră că dobândirea abilităţilor de a lucra cu instrumente IT
este un scop pe care l-ar putea atinge, aşa că nici nu se mai obosesc să încerce să înveţe. Ei pot
considera că timpul acordat unei astfel de activităţi de învăţare este prea mare. Totuşi, programele

7
care se folosesc în ultimul timp sunt mult mai „prietenoase” cu utilizatorul, programatorii
cunoscând faptul că produsele lor sunt achiziţionate de persoane cu un nivel cultural foarte divers.

C. Caracteristicile miturilor organizaţionale

Un mit bun (care va rezista în timp) trebuie să îndeplinească o serie de calităţi: să fie
cunoscut de un număr cât mai mare de angajaţi, să fie atractiv, să transmită un mesaj clar, să poată
fi uşor reţinut şi îmbogăţit, să fie unic.
Pe lângă acestea, miturile organizaționale au câteva caracteristici esențiale, pe care le
enumerăm.
1. Disfuncționalitatea
Cele mai multe mituri sunt disfuncționale pentru organizația ca întreg. Multe sunt folosite ca
paravan de angajați pentru practicarea unor comportamente pasive, dependente sau pentru refuzul
responsabilităților.
Miturile au efecte disfuncţionale identificabile asupra productivităţii, a comunicării şi a
rezolvării conflictelor. Ele rigidizează sistemul de gândire, realitatea fiind pusă în acord cu mitul,
intensifică dificultăţile, duc la conflicte, împiedică luarea deciziei corecte etc.
Miturile tind să programeze atitudinile indivizilor şi ale grupurilor şi să încurajeze o
acceptare necritică a normelor prestabilite de organizaţie.
2. Valoarea de adevăr netestată
Miturile au la bază deseori evenimente reale din trecut, dar care au fost amplificate de
anxietate, repetiție sau zvonuri și apoi transmise de la generație de angajați la alta, astfel încât au
devenit parte integrantă a culturii organizaţionale. Prin urmare ele sunt discrete, anonime şi par să
nu aibă efecte grave.
Miturile sunt adesea însușite, dar rareori verificate. Sunt acceptate necritic, ca explicaţii
pentru anumite stări de fapt, nu numai la nivelul angajaţilor ci şi al managerilor. De exemplu,
McGregor considera că în spatele oricărui comportament al managerilor se află o concepţie despre
natura umană, având adesea un caracter implicit, inconştient sau contradictoriu. Teoria X şi-ar avea
originea în mitul celor izgoniţi dintr-o lume în care trebuiau să muncească pentru a trăi. Prin
urmare, oamenii au o aversiune înnăscută pentru muncă, de aceea trebuie constrânşi, ameninţaţi cu
sancţiuni dacă vrem ca ei să depună eforturi pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. Ei
preferă să evite responsabilităţile şi să fie dirijaţi, căutând înainte de toate securitatea. Managerii
care împărtăşesc această concepţie îşi vor trata subordonaţii ca atare, creând apatie şi
iresponsabilitate, ducând astfel al întărirea mitului (Chirică, 1996).
Adesea angajaţii care cunosc un mit deţin şi informaţii ce îl pot distruge sau măcar să îi pună
la îndoială valoarea de adevăr. Asemenea informaţii sunt rareori luate în considerare, fiind tratate ca
irelevante sau excepţii de la regulă, mitul rămânând neatins. Miturile nu au nevoie de dovezi pentru
a fi demonstrate, ele apar pentru a apăra angajaţii de anumite incertitudini. Oamenii pot continua să
creadă în mituri chiar dacă fapte concrete dovedesc altceva, deoarece miturile soluţionează aspecte
ambigue, confuze sau neacceptabile din firmă.
3. Capacitatea de explicare a evenimentelor
Pentru cei care cred în mituri, ele explică situația, justifică acțiunile și consolidează structura
socială, oferind o grilă de interpretare, unanim acceptată în firmă. Multe mituri înglobează percepţia
indivizilor despre adevărurile care oferă sens şi direcţie vieţii. Nu este important dacă mitul are un
act dovedit la baza sa, ceea ce îl face important este modul în care ghidează vieţile, sprijină sau
contrazice o anumită ordine socială, transformă mediul într-unul acceptabil.
Miturile mai ales ajută noii veniți în organizație să înțeleagă semnificația anumitor
evenimente din firmă, şi aceasta mai ales pentru că foarte multe conţin teme majore precum
8
egalitatea dintre angajaţi, relaţia dintre ei şi organizaţie, modul cum depăşesc salariaţii obstacolele
interne şi externe.
4. Generalitatea
Miturile organizaţionale sunt împărtășite de un număr mare de oameni la unul sau mai multe
niveluri ale organizației. Generalitatea lor le distinge de convingerile unei singure persoane,
păstrându-se sub forma unui inconştient colectiv.
Acceptarea miturilor organizaţionale le permite indivizilor să fie pasivi şi dependenţi şi să
evite confruntarea cu problemele organizaţiei. Acceptarea mitului conform căruia şeful este
insensibil la problemele subalternilor oferă scuze pentru a nu mai emite idei noi, de vreme ce „pe
şef oricum nu îl interesează”. Cei care împărtăşesc miturile sunt astfel absolviţi de responsabilităţi,
ele trecând pe umerii altora.
Indivizii tind să dea crezare miturilor despre nivelurile superioare ale organizaţiei, dar nu şi
celor despre cele inferioare sau invers – le cred pe cele despre nivelurile inferioare, dar nu şi pe cele
despre cele superioare: o persoană aflată la mijlocul ierarhiei poate să creadă că şefului nu îi pasă de
ea şi că acesta este inabordabil; în acelaşi timp se consideră pe sine deschis către subalterni şi către
ideile lor.
5. Capacitatea de descărcare a tensiunii emoționale
Miturile joacă rolul psihologic de explicare şi descărcare a tensiunii emoţionale pentru cei
care cred în ele: în momentul apariţiei unei situaţii care creează teamă, una din metodele de
explicare a sentimentului de neputinţă şi în acelaşi timp de menţinere a aprecierii pozitive de sine
este căutarea unei explicaţii raţionale care va duce la reducerea tensiunii cauzate de sentimentul de
neajutorare: cauza neajutorării va fi atribuită unei surse externe, asupra căreia individul nu paote
exercita control. Astfel se va naşte de exemplu mitul conform căruia nu are rost să încerci nimic
nou, deoarece există un grup de persoane ce au ca unic scop distrugerea ideilor noi care nu provin
de la ele.
Miturile pot fi mijloace de luptă împotriva insuficientei cunoașteri a situației, ele creează
impresia securității, deoarece le permit celor care cred în ele să evite asumarea responsabilității
pentru problemele organizației, servind ca ”alibi colectiv” (Zlate, 2007).

D. O cercetare românească asupra miturilor organizaţionale

În 2007, s-a realizat o cercetare (Drugaş, 2007) ce a avut ca scop evaluarea frecvenţei şi a
intensităţii miturilor organizaţionale, precum şi a valenţei lor pozitive sau negative, în scopul
eliminării miturilor cu valenţă negativă. Au fost incluse în studiu 3 organizaţii din judeţul Bihor:
prima (A) face parte din sistemul de învăţământ de stat, a doua (B) activează în domeniul
farmaceutic, iar a treia (C) în construcţii. În total au fost intervievaţi 300 de angajaţi ai celor 3
organizaţii, de la diferite niveluri ierarhice. Dintre concluziile studiului enumerăm:
- Indiferent de organizaţia studiată, miturile au un efect puternic asupra comportamentului
angajaţilor. Includem aici în primul rând mitul despre furt şi sustragerea anumitor bunuri – „este în
regulă să furi, deoarece salariul este oricum prea mic”. Sustragerea anumitor bunuri este considerată
astfel un răspuns normal la condiţiile nesatisfăcătoare de muncă. Salariaţii consideră că în toate
organizaţiile se fură („am auzit că...”), dar în a lor mai puţin decât în altele. Percepţia despre „cine
fură” în organizaţie diferă în funcţie de nivelul ierarhic: angajaţii de la nivel inferior consideră că
liderii fură rar, dar mult şi mai ales bani; liderii consideră că subordonaţii fură des, dar câte puţin de
fiecare dată şi mai ales produse.
- Un alt comportament de care au fost legate miturile este absenteismul. Datele obiective
(înregistrările oficiale ale absenteismului) nu au susţinut relaţia dintre mitul despre absenteism care
exista în organizaţie („dacă nu este nevoie de tine în anumite momente, poţi lipsi de la lucu”) şi
absenteismul real.
9
 - În organizaţia A (învăţământ) cele mai frecvente mituri şi în acelaşi timp cu impactul cel
ami ridicat se leagă de creşterile sau reducerile salariale şi de salariul superiorilor. În organizaţiile B
şi C (farmaceutice şi construcţii) miturile cela mai frecvente sunt legate de securitatea sau
insecuritatea locului de muncă şi de furt.
- Miturile cu frecvenţa cea mai scăzută sunt cele cu valenţă pozitivă; este adevărat că sunt şi
cele mai îndrăgite şi care duc la creşterea încrederii în management („şeful rezolvă orice”), în toate
organizaţiile studiate. Propunerea autorului studiului este ca, cel puţin până la deteriorarea lor,
aceste mituri să fie menţinute, nu eliminate, până la momentul în care se va dovedi că au un efect
semnificativ negativ asupra randamentului muncii.
- Modalitatea cea mai eficientă de rezolvare a problemelor în organizaţie dar în acelaşi timp
cu potenţial de stres foarte ridicat, este confruntarea directă.
- La nivel managerial, în organizaţiile A şi B cele mai puternice mituri sunt cele legate de
relaţia dintre plată şi muncă – „dacă îl plătesc bine, ar trebui să muncească la capacitate maximă”.
Managerii în vârstă par totuşi să înţeleagă mai bine caracterul superficial al acestui mit.

E. Perspectiva critică asupra miturilor și povestirilor

O perspectivă diferită (critică) asupra rolului miturilor în organizaţii ne este oferită de Harry
Abravanel (2005), care se centrează pe ideologie ca resursă organizaţională ce poate fi utilizată şi
manipulată pentru diferite scopuri organizaţionale. El consideră miturile drept instrumente ce
slujesc managerului în rezolvarea contradicţiilor organizaţionale, ca făcând parte din ideologia care
prescrie ceea ce trebuie să facă membrii organizaţiei pentru a îndeplini sarcinile organizaţionale.
„Incluziunea credinţelor mitice şi ideologice în orice teorie organizaţională este esenţială, ideologia
este o importantă resursă organizaţională şi este utilizată şi manipulată pentru diferite scopuri.
Consideraţiile ideologice sunt parte din practicile de management şi chiar metode organizaţionale”.
Poate apare firesc întrebarea „ale cui scopuri sau interese sunt servite?”, deoarece în
organizaţii există interese incompatibile uneori ale membrilor (managementul poate dori profit şi
cotă de piaţă, în timp ce sindicatele vor salarii mai mari). Răspunsul este acela că ideologia
organizaţională sprijină tacit interesele grupurilor dominante.
Organizaţiile, spre deosebire de indivizi, nu îşi pot permite „luxul” unor practici
nonideologice; pentru a supravieţui, ele trebuie să aibă o bază ideologică solidă.
Organizaţiile negociază şi reafirmă versiunea lor asupra ordinii morale, iar miturile (ce
povestesc despre evenimente trecute, prezente sau viitoare) „reconciliază, deoarece apar ca dogme
sau sunt acceptate «pe încredere»; relaţia omului cu mitul este bazată nu pe adevăr, ci pe utilizare”.
Individul crede în „adevărul” miturilor şi subscrie la anumite valori, mai ales dacă are
încredere în lider, organizaţia ca unitate caută legitimitate şi o reducere a contradicţiilor şi astfel
unele mituri devin instituţionalizate.
Concluzionând, „miturile organizaţionale mediază contradicţiile astfel încât sarcinile
organizaţiei să poată fi îndeplinite eficient”.

Povestirile sunt adesea văzute ca strâns legate de mit (şi chiar ca expresie a mitului); ele pot
fi povestiri de temut, sau povestiri ale unor succese, care sunt relatate de angajaţi.
Relatarea acestor povestiri, însoţită de glume şi jargoane contribuie la stabilirea şi întărirea
valorilor fundamentale ce oferă o bază comună pentru activităţile organizaţiei (în abordarea
funcţionalistă a culturii organizaţionale).
Povestirile creează şi diseminează sensuri împărtăşite, ele „distrează, influenţează, învaţă şi
informează” (Kaye, Jacobson, 1999), orice angajat putând deveni o excelentă sursă potenţială, un
eventual narator de povestiri.

10
 Alan Wilkins (2006) sugerează că o povestire concretă, luată ca simbol sau ca o prescripţie
de conduită este în mod particular potrivită pentru a prezenta valori şi a sugera modele pentru
acţiune într-un mod memorabil şi persuasiv. Autorul consideră că povestirile pot funcţiona ca
mijloc de comunicare a presupoziţiilor sau valorilor care, în moduri subtile, limitează sau
îmbogăţesc ceea ce participanţii văd, cred şi simt. „Povestirile pot oferi o bogăţie de detalii, o
descriere vie cu care oamenii se pot identifica. În plus, povestirile pot comunica o perspectivă, o
abordare a rezolvării problemelor, deoarece implică relaţii cauzale şi valori profunde”.
Sunt identificate trei motive datorită cărora se consideră că povestirile servesc ca vehicul de
transmitere a valorilor, cadrelor sau presupunerilor împărtăşite: ele facilitează memorarea valorilor
şi principiilor; ca informaţie specifică, tind să genereze credinţe; par să încurajeze loialitatea prin
apel la valori legitime.
Opusă acestei viziuni este părerea autorilor critici (Martin, Powers, 2007), conform cărora
„managementul poate utiliza puterea unei povestiri pentru a manipula credinţe despre o politică şi
pentru a genera angajare şi loialitate faţă de o organizaţie, când de fapt informaţia este de fapt
propagandă corporativă. Formele simbolice de management, precum istorisirea de povestiri
organizaţionale, sunt puternice şi instrumente potenţial periculoase”.
De exemplu, în cazul agențiilor de publicitate românești, asupra cărora am realizat o amplă
cercetare, povestirile/miturile/saga relatează despre fondatorii agenţiei şi despre obstacolele pe care
aceştia le-au întâmpinat în primii ani de activitate a agenţiei; rolul lor este surprins grăitor de unul
dintre managerii respondenţi: „fondatorii agenţiei (subiectul miturilor, povestirilor) sunt importanţi
în măsura în care reprezintă valorile agenţiei, au experienţa pe care se poate clădi şi pe care o
transmit celorlalţi, au avut rezultate, ce pot fi luate drept model de ceilalţi membri”.

11