Jurnal de Management al Diversitatii-Primul Trimestru 2009

Volumul 4,Numarul 1
Conducere Situationala şi Diverse Metode de antrenare
in
Managementul Diversitatii
Bahaudin G.Mujtaba,Nova Southeastern University,USA
Jatuporn Sungkhawan,Southeast Bankok
College,Bankok,Thailand

Conducerea şi managementul diversităţii au fost parte din

viaţa de muncă de la începutul organizaţiilor formale şi un element
critic al globalizării. Autorii oferă o prezentare generală a situaţiei de
conducere şi fac legatura la gestionarea diversităţii, astfel încât
concentrarea poate rămâne pe productivitate, mai degrabă decât pe
personalităţi şi deviaţii care sunt parte a societăţii şi fiecare individ.
Bazata pe experienţele de învăţare personale ale autorilor, această
lucrare conceptuala şi practica oferă un model de a lega conducere
situaţiei a diversităţii la locul de muncă, prin abilitati de antrenare
eficace.

Cuvinte cheie: conducere, diversitate, managementul

diversităţii, abilitati de coaching, leadership situationale, comunicare,
şi de management.

INTRODUCERE
Liderii şi managerii fac parte din societate şi fac fata
provocarii diversitatii si oportunitatii in fiecare zi.Acei manageri şi
lideri care sunt bine pregătiti să facă faţă provocărilor şi sa profite de
oportunităţile pe care le ofera vor reuşi probabil in a fi antrenori
eficienti la diverse locuri de munca.Practicile discriminatorii sunt larg
răspândite în societate şi, uneori, acestea pot cauza la locul de
muncă provocări majore pentru manageri si lideri. Aspecte neloiale
ale discriminarii au adesea rădăcini in prejudecăţi sociale,
stereotipuri, şi dezinformare. În loc de a trece peste prejudecatile
sociale şi tratarea angajaţilor pe nedrept bazate pe stereotipuri şi
dezinformare, managerii pot folosi practici de conducere a situaţiei
concentrându-se asupra performanţelor fiecărui asociat şi în curs de

1
dezvoltare progresiva, în funcţie de nivelul lor, de disponibilitatea de
a-si asuma noi responsabilităţi şi iniţiative.

PROVOCĂRI PENTRU DIVERSITATEA OGANIZATIILOR SI

MANAGERILOR
Diversitatea este un subiect care poate fi foarte puternic şi
emoţional pentru toti cei care se ocupă cu ea, fie direct sau indirect.
Subiectele diversitatii se confrunta cu problemele de a fi diferite şi la
fel, inspiratie si munca asidua, triste şi bucuroase, privilegiul de
bucurie şi lipsa acestora, cultură şi religie, toleranţă şi justiţie, şi ură şi
animozitate. Provocarile diversitatii şi impactul oportunităţi tuturor
naţiunilor din întreaga lume pentru o măsură sau alta.Astăzi probleme
de identificare culturală, de protecţie religioase, purificare etnică, al
supremaţiei rasiale, oprimarea grupurilor minoritare, compensare
nedrepta la diverse grupuri de persoane, bazate pe statutul lor de
minoritate sau sex şi alte probleme, cum ar fi problemele diverse de
impact din intreaga lume. De exemplu, chiar şi ţări precum Statele
Unite ale Americii şi Rusia suferă de conflicte rasiale cauzate de
către grupuri de care pretind "supremaţia albilor" şi sunt privilegiati.
Există sute de grupuri de ură în Statele Unite (precum şi din
întreaga lume), cum ar fi KLU Klux Klan (KKK) şi alti extremisti, care
sunt active în promovarea de ură şi animozitate faţă de minorităţi sau
cei care sunt "diferiti." De fapt, există cel puţin 500 de "grupuri ale
urii", site-urile de pe internet au raspandit mesajulu de ura si rasism.
Rapoartele de către Good Morning America ABC (11 iunie 2006),
arata ca internetul pare a fi un instrument tot mai folosit de grupuri de
ură pentru a răspândi mesajul lor şi să atragă noi membri. ABC a
arăta videoclipuri cu membri KKK militand pe 10 iunie 2006, strigând
şi tipand că doresc ca mexicani, evrei, şi imigranţii ilegali afara din
Statele Unite ale Americii. "Intelligence Report" din primăvara anului
2006, este publicat de „Southerb Poverty Low Center”, afirmand că
"grupurile de ură au crescut cu 33% în ultimii cinci ani." Raportul
merge mai departe si spuna că "De aproape 30 de ani, Mişcarea
Naţional-Socialista a fost un jucător un pic uitat pe scena neo-nazista,
umbrită de grupuri ca Alianţa Naţională şi Naţiunile Aryane. Dar in
timp ce alte grupuri s-au prăbuşit, NSM a explodat, lansand o noua
eticheta muzicala a puterii albe si adaugand o serie de noi capitole.”
Raportul vorbeşte despre "Books on the Right", declarând că"
După o portretizare simpatizanta a unui lider neo-nazist, ultima carte
a unui profesor titular la Universitatea din Vermont sarbatoreste
naţionalismul alb."Secţiunea despre "Actualizări cu privire la
extremism si legi", raporteaza ca un suprematist alb, cunoscut de
2
asemenea pentru ca a strigat epitete rasiale, a fost arestat în luna
octombrie 2005 pentru încarcerarea, torturarea şi agresarea sexuală
două femei negre. Această persoană, conform spuselor ofiţerilor de
poliţie, a ţinut femeile închise într-un container de transport în curtea
lui lângă Philadelphia (Intelligence Report, 2006). Astfel de forme de
discriminare strigătoare la cer şi comportamente ilegale încă par a fi
obişnuite astăzi de către unele grupuri de persoane cu opinii extreme
în anumite naţiuni din întreaga lume. De exemplu, au existat multe
persoane minoritare ucişe în cursul anului 2006 în fosta Uniune
Sovietică de către grupuri de persoane albe care se simţeau
ameninţaţe de diversitate în ţara lor. Un rasist rus, intervievat in mai
2006 de Public Broadcasting System (PBS), a spus că el este liderul
unui grup şi va continua infracţiunile grave pentru că el simte ca şi
cum toate oportunităţile pentru el şi "oamenii lui" au trecut la
minorităţi din moment ce ele deţin în prezent cele mai multe companii
în ţara "lui". În mod similar, Germania a înregistrat o creştere, în
cazurile lor de rasism si ura de non-albi, in ultimii doi ani. În 2006, mai
multe persoane non-albe au fost ţinte ale rasismului, vandalismului şi
bătăi de unii germani care fac parte din diferitele grupuri care
încurajeaza diviziunile rasiale. Diviziunile rasiale şi religioase între
diferite grupuri de oameni din Irak au fost in crestere in timpul
ocupatiei din această ţară de către soldaţii americani şi britanici.
Pentru a creşte sensibilitatea culturală în rândul forţelor militare
străine în Irak, toti soldati americani au fost obligati sa finalizeze un
curs de formare a sensibilitatii culturale pentru a creşte gradul de
conştientizare a diverselor culturi si oameni din Irak. După o
investigaţie aprofundată a soldaţilor americani care se pretinde ca au
ucis 24 de barbati, femei şi copii nevinovati într-un sat din Irak, cei
130.000 de soldaţi staţionaţi acolo, din iulie 2006, le-a fost cerut sa
finalizeze, de asemenea, un curs de standardizat formare în zonele
de legalitate, etica şi moralitatea aşa ele pot fi mai bine pregătite
pentru a trata oamenii cu respect şi demnitate în toate
circumstanţele. Cu alegerea preşedintelui Barak Obama în Statele
Unite, au crecut activitatile,propaganda si eforturile de recrutare a
suprematiei albe in 2009.
După cum se poate observa din aceste scurte declaraţii de
până acum, diversitatea este o provocare majoră pe plan local,
naţional şi internaţional şi o oportunitate pentru fiecare fiinţă umană,
dacă vrem să trăim într-o lume paşnică şi sănătoasa. Desigur,
diferenţele şi percepţiile sale nu sunt întotdeauna atât de extreme
încât să ducă la persoane nevinovate abuzate, rănite sau ucise. De
exemplu, pot exista diferenţe în despăgubirile persoanelor fizice în
3
grade diferite, sau in functie de sexul lor. Bărbaţii au tendinţa de a
câştiga mai multe venituri anuale fata de angajaţi de sex feminin care
lucreaza in aceleaşi locuri de muncă în diverse industrii.
Managementul superior, de obicei, tinde să câştige mai mulţi bani
decât angajaţii la nivel inferior. Potrivit unui studiu realizat de
Rezerva Federală în perioada 2005-2006, salariile directorilor
executivi în Statele Unite sunt în prezent aproximativ de 170 de ori
mai mari decât cel al lucrătorului mediu,aproximativ de 40 de ori mai
mari fata de înregistrarile din anii 1970. În Marea Britanie, pentru
directorii executivi salariile sunt multiple de 22, iar în Japonia sunt de
aproximativ 11 în comparaţie cu lucrătorii non-management. Astfel de
diferenţe în compensaţie pot fi, de asemenea, problemele legate de
diversitate, egalitate, echitate, precum şi gestionarea eficientă a
resurselor umane a unei firme. În general, intelegerea cu privire la
diversitate este sa se simta confortabil cu privire la productivitate şi
maximizare într-o interdependenta sau într-o societate
interdependenta în cazul în care fiecare loc de muncă este un
microcosmos al lumii demografice.

Subiectul diversităţii necesită examinarea propriilor convingeri

şi valori, precum şi învăţarea abilităţilor care se ocupă în mod
corespunzător cu acei ale caror credinţe şi valori pot fi foarte diferite.
Diversitatea, ca si comunicarea, este un fapt de viaţă. Este firesc,
ireversibil şi toleranţa ei este o necesitate a vieţii în cazul în care o
persoana trebuie sa funcţioneze eficient în acest univers. Diversitatea
a făcut viaţa noastră mai interesanta, atractiva şi mai puţin monotona.
În acelaşi timp, ne-a făcut viaţa mai complicata, provocatoare şi
imprevizibila. Nu este neobişnuit sa te simti jignit de actiunile,
cuvintele, gândurile, şi comportamentul general al oamenilor în
diverse echipe şi grupuri în forţa de muncă a zilelor acestea. Unele
dintre aceste observaţii, gânduri şi acţiuni pot să ne facă sa ne
simtim inconfortabil, deoarece provocarea convingerile noastre
inradacinate a avut loc şi valorile au fost încorporate în subconstientul
nostru de ani şi zeci de ani inca din copilarie.
Din cauza multor diversităţi, fundalul nostru unic, credinţele
religioase, normele sociale, şi diferenţele culturale, am putea
vizualiza aceeaşi situaţie în două moduri diferite. De exemplu, mulţi
oameni vad un manager greu de multumit, care lucreaza intotdeauna
pana tarziu, respecta termenele şi în mod constant "ii impinge" pe
oamenii lui să facă mai mult în fiecare zi si sa fie persoane hotarate si
energice. Pe de altă parte, acelaşi manager poate fi văzut ca egoist,
egocentric, insistent, materialist, şi nepoliticos de către alţii din diferite

4
culturi sau medii. Acesta nu este un punct de vedere corect şi celălalt
este greşit, ele sunt doar diferite şi adecvate în anumite circumstanţe
şi condiţii. Cheia este de a înţelege ceea ce constituie
comportamentul, normal, acceptabil si corect în fiecare situaţie şi
mediu. Aceste perspective diferite au existat în societăţile noastre de
mii de ani în diferite regiuni. Deoarece tehnologia a făcut călătoria în
jurul lumii o chestiune de ore, lumea a scăzut şi a devenit mai mica.
Acest lucru înseamnă că multe grupuri diferite de persoane ar putea
sa locuiesca in locatii geografice similare.
Diversitatea culturala, generala, financiara, personala si
profesionala au fost parte a omenirii din zilele lui Adam şi Eva.
Impactul diversitatii apare in fiecare aspect al unei persoane. Astăzi,
populaţia este mai diversă decât oricând şi forţa de muncă a
populaţiei sa schimbat rapid odată cu ea. Astfel de diversi lucratori şi
managerii ar trebui să fie competenti din punct de vedere cultural şi
să fie capabili să gestioneze în mod eficient diversitate, dacă acestia
lucreaza sinergetic intr-un mediu actual competitiv. Devenind efectiv
un divers avocat sau, manager şi invatand să rămână, ca atare, un
moral imperativ pentru toţi liderii din ziua de azi la nivel mondial. Fiind
un sistem eficient de lider sau manager într-un mediu divers impune
aşteaptarea aceleaşi standarde de la toţi lucrătorii, indiferent de
rasă, sex, limbă, orientare sexuală, vârstă, şi context general.
Managerii nu ar trebui să evalueze rata de lucrători indiferent de sex,
naţionalitate, limbă sau, din moment ce aceste diferenţe pot avea
consecinţe negative ca urmare a auto implinirii profetiei. Toţi lucrătorii
trebuie să câştige evaluările lor, pe baza performanţei reale şi în
conformitate cu criteriile formale de evaluarea comunicata. Managerii
şi liderii echipei sunt obligaţi să trateze fiecare persoană în mod
corect şi se aşteaptă standarde ridicate de la ei, indiferent de sex,
etnie / naţionalitate, limba primară, vârstă, de experienţă, handicap, şi
alte variabile non-locuri de muncă. Organizaţiile ar trebui să ofere, de
asemenea, locuri de cazare rezonabile, privilegii, oportunităţi,
stimulente, şi facilităţi pentru a atrage şi păstra angajaţii şi clienţii
diversi.

Ca lideri, profesionişti, directori, şi manageri seniori putem

face o mulţime de lucruri pentru a spori productivitatea oamenilor
nostri prin a fi un model, oferind formare în spiritul diversităţii şi
ateliere de dezvoltare, şi de ai face pe oameni sa se trateze unul pe
celălalt în mod echitabil. Indiferent de rangul dumneavoastră, titlul
poziţie sau putere, sunt şanse mari ca nu puteti sterge ani şi secole
de părtinire culturale şi opinii personale care există în societate. Cu
5
toate acestea, ce se poate face este să se insiste în mod constant că
locul de muncă este liber de bigotism şi plin de oportunitate pentru
toate persoanele. Prin urmare, trebuie să înţelegem mai întâi şi să
sprijinim competenţa culturală şi conceptele de management a
diversităţii.Competenţă culturală este procesul continuu de învăţare,
care permite o funcţionare eficienta în contextul diferenţelor culturale.
Managementul diversitatii este procesul de a deveni cultural
competent prin intelegerea nevoilor, dorinţelor, punctelor forte,
punctelor slabe, credinţele si valorile fiecarei persoane , oferind-i în
acelaşi timp posibilitatea de a contribui la geniul colectiv al întregului.
Diversitatea de management este de a crea despre rezultate
sinergetice, care sunt egale sau mai mari decât suma de piese
individuale. diversitatea de Management este despre activarea
fiecarui membru al forţei de muncă pentru a efectua mai sus şi
dincolo de potenţialul său. diversitatea de Management este despre a
face oamenii siguri sa nu creadă o minciună sau stereotipuri astfel
încât să poată fi liber de vinovăţie şi sa "trăiasca fericiţi până la
adânci bătrâneţi."

OPORTUNITATI DE CONDUCERE PENTRU MANAGERII

ORGANIZATIILOR

Teoriile de conducere situationale, adesea calificate drept

teoriile de urgenţă în mediul academic, ne învaţă că nu există o
modalitate mai buna de conducere, deoarece eficacitatea depinde
de situaţie. Liderii eficienti adapteaza stilurile lor pentru a se potrivi cu
o gamă largă de persoane, iar variabilele au impact asupra situaţiei
lor. Dr. Paul Hersey susţine că "leadership-ul este orice încercare de
a influenţa comportamentul unei alte persoane," şi conducerea
eficace este una de adaptare a "comportamentului la nevoile de
performanţa unei persoanei sau persoane (Comunicare Personala,
februarie 2008 în Escondido, CA ). Liderii eficienti diagnostica,
adapta, şi comunica pe baza nivelului de pregătire al adepţilor lor în
forţa de muncă şi alte variabile situaţionale. Dr. Hersey a definit
nivelul de pregatire al unei persoane ca disponibilitatea, abilitatea şi
dorinţa de a îndeplini sarcina data şi această definiţie consideră două
tipuri de pregătire: a locului de muncă şi psihologică. Ştiind nivelului
unei persoane (adept) de pregătire şi adaptarea efectiva a "stilului de
conducere pentru a se potrivi cu nivelul de pregătire,este un element

6
important de a face locul de munca sigur si cu succes. Ca atare,
Situational Leadership se aplică pentru profesioniştii în afaceri,
guvern, comunitate, voluntari, lideri religioşi, precum şi la părinţi, şi
alţii care au o nevoie de a influenţa efortul altora.

Teoria de conducere situationala, în conformitate cu Hersey,

Blanchard şi Johnson (2001), propune ca persoanele fizice pot
schimba stilul de leadership (comportamentul) în funcţie de situaţia şi
disponibilitatea adeptului. Doctorii Hersey şi Blanchard sunt de parere
că liderii pot se schimbe în funcţie de stilurile celor cu care lucreaza.
Dr. Hersey a declarat că Conducerea Situationala este cel mai
popular model de conducere in prezent deoarece este practic şi se
aplică in fiecare aspect al vietii, inclusiv guvernamentale şi de
management corporativ. Acest stil de conducere a fost în prezent şi
susţinut de către alţii si în trecut. De exemplu, Machiavelli a scris o
cărticică
intitulat "The Prince", şi Dr. Hersey a spus ca daca înlocuieşte
cuvântul "Prince" cu lider in cartea lui Machiavelli, apoi în esenţă,
este o practica cu un aspect asemanator cu al Conducerii
Situationale. Dr. Hersey vede conducerea situaţionala mai mult ca un
model, mai degrabă decât o teorie, deoarece un model este ceva
care poate fi replicat şi aplicat în diverse setări şi medii culturale. El a
spus că modelul conducerii situaţionale poate ajuta oamenii să înveţe
să-si schimbe comportamentul, astfel încât să poată deveni lideri mai
eficienti. Dr. Hersey consideră că liderii pot învăţa influenteze pozitiv
diferite tipuri de situaţii care se pot confrunta în orice moment. Publix
Super Market a folosit cele trei zile de seminarii situaţionale de
conducere, pentru a pregăti peste o mie de manageri pentru un

7
leadership eficient cu angajatii lor. Managerilor le-a placut modelul,
pentru că este prietenos şi uşor de înţeles. Acesta este motivul
pentru care multe companiiPersoane din întreaga lume au beneficiat
de instruire în leadership situaţional. În acest model, "situaţia" este
definit de "pregatirea" adepţilor pentru a finalizarea cu succes a
sarcinii. O persoană care are un grad de pregatire ridicat la locul de
muncă şi dorinţa este probabil să aibă cunoştinţele necesare,
abilităţile şi motivaţia de a performa in acel job fara indicatii multe din
partea liderului. Figura 1 oferă o reprezentare vizuală a patru
cadrane, împreună cu cele patru stiluri de conducere.
Figura 1 arată modul în care scara "Pregatirea" merge de la
mare la mic nivel de pregătire si este afisata sub matricea de
conducere pentru a se potrivi cu cele patru stiluri de conducere.Cele
patru cadrane sunt plasate duapa cum urmeaza:
1.S1sarcină mare (HT), relaţia redus (LR)
2. S2sarcină mare (HT), relaţia de mare (HR)
3.S3 relaţie mare (HR), sarcină scăzută (LT)
4. S4relaţie mică (LR), sarcină scăzută (LT)
Conform acestui model, un lider eficient (persoana care
exercita influenta) are adesea un stil dominant, dar poate muta de la
un stil la altul, în funcţie de situaţie. Conducera Situationala ca
model se bazează pe interacţiunea interactivă, direcţie
(comportamentul sarcina) furnizata de lider, suport socio-emoţional
(relaţie
comportament), oferit de lider şi pregatirea adeptului pe sarcina
specifică care trebuie efectuata.

Conform modelului, există patru nivele de pregătire:

1. R1-adepţi nu sunt în măsură şi nu doresc pentru a efectua sarcina.

2. R2-adepţi, dar nu sunt dispuşi să îndeplinească sarcina.
3. R3-adepţi sunt capabili, dar nu doresc să îndeplinească sarcina.
4. R4-adepţi sunt capabili şi dornici de a îndeplini sarcina.

Modelul de Leadership Situational încearcă să păstreze un echilibru

între comportamente de sarcină (task behaviors) si comportament de
relaţie (relationship behaviors). Odată ce adepţii sunt disponibili, un
manager sau un lider poate alege din patru stiluri de conducere
sugerate de către Hersey şi Blanchard" s model care să se
concentreze într-o oarecare măsură, fie cu privire la comportamentul
de activitate sau comportament relaţie.

8
Comportamentul Task este măsura în care liderii se angajeze în
comunicarea de sus în jos prin a explica ceea ce trebuie sa faca
adeptul, precum şi atunci când, în cazul în care, şi modul în care
fiecare funcţie este de a fi realizat.
Relaţia de comportament este măsura în care liderii se angajeza in
grupuri de comunicare cu adepţi în timp ce acordarea de sprijin
socio-emoţional. Cele patru stiluri de conducere corespunzătoare
care se potrivesc cu acesta pregătire (R), nivelurile sunt după cum
urmează:
1. R1-Se potriveşte cel mai bine cu "Telling"High task-low
relationship. Manager sau lider defineşte rolurile necesare pentru a
face loc de muncă şi spune ceea ce adepţii, unde, cum, şi când să
facă sarcinile.
2.R2-Se potriveşte cel mai bine cu "Selling" High task-high
relationship. Manager sau lider oferă pas-cu-pas şi orientările
disciplinat pentru a face o treabă fiind în acelaşi timp de susţinere.
3. R3-Se potriveşte cel mai bine cu "Participating," low task-high
relationship. Managerilor, sau lider, împreună cu adepţii (angajaţii şi /
sau colegi) decid în comun cum să obţineţi o treabă cu standardele
de calitate cerute.
4. R4-cele mai buna potrivire cu "Delegating" low task-low
relationship. Manager sau lider oferă direcţii puţin şi prea puţin sprijin
pentru adepţii, deoarece ei ştiu cum să obţina locul de munca şi sunt
foarte dispuşi să o facă independent.

Desigur, există, probabil, mii de situaţii care ar putea utiliza mai multe
stiluri diferite de leadership. Modelul de conducere situaţional are
patru stiluri de conducere să-l păstreze simplu şi uşor de înţeles,
astfel încât să poată fi aplicate de către persoanele fizice a nivelului
de calificare şi competenţe diferite. În fiecare situaţie, modelul
încurajează managerii pentru a se potrivi stilului cu adepţii "nivelul de
pregătire oferind astfel valoarea cea mai adecvată de comportament
sarcinii şi comportamentului relaţie pentru sarcina specifică pe
mână. Dr. Paul Hersey (personale de comunicare cu Dr. Paul Hersey
în Escondido, CA, februarie 2008) prevede următoarele recomandări
pentru fiecare dintre cele patru stiluri de leadership:

• Stilu unu sau “spune” este cel mai bine atunci când încearcă să
influenţeze un nivel scăzut de pregătire. Alternative cuvinte
care descriu stilul sunt conducere, regie şi de stabilire.
• Stilu doi sau de “vânzare” este cel mai bine atunci când
încearcă să influenţeze la niveluri scăzut sau moderate de

9
 pregătire. Liderul,încercările de a obţine adept să cumpere în
acest sarcina psihologic. Alternative, cuvinte care descriu stilul
de vânzare sunt explicarea, clarificarea şi convingere.
• Stilu trei sau “participarea” este cel mai bine atunci când
încearcă să influenţeze usor până la un nivel ridicat de
pregătire. Cheia este de a încuraja adeptul să participe şi să
implice. Alternative,cuvinte care descriu stilul participante sunt
încurajatoare, colaborarea şi comiterea.
• Stilu patru sau “delegarea” este cel mai bine atunci când
încearcă să influenţeze un nivel ridicat de pregătire. Aceasta
este în cazul în care adeptul are aproape toate deciziile atât
pentru luarea deciziilor şi punerea în aplicare a activităţilor
pentru a face o treabă.Alternative cuvinte care descriu stilul de
delegare sunt observarea, monitorizarea şi care îndeplinesc.

Ca disponibilitatea adeptul (persoana care efectuează sarcini

specifice) creşte în termeni de performanţă, liderul ar trebui să se
adapteze, prin reducerea comportamentului de sarcină şi creşterea
comportamente de relaţionale.
Ca adept devine pregatit arătând performanţă de succes, liderul ar
trebui să reducă atât sarcină şi comportamente relaţia la cel mai mic
nivel posibil. În general, managerii aplică acest model similar cu
medici care se ocupa de pacienţii care se plâng de o durere în diferite
părţi ale corpurilor lor. Medicul trebuie să diagnostica prima cauza a
problemei şi apoi prescrie medicamente pentru a atenua problema
sau durere. Dr. Hersey spune că o reţetă fără diagnostic poate
constitui practic la malpraxis. În mod similar, un manager sau un lider
trebuie să diagnosticheze nivelul de pregătire ale adeptilor din fiecare
echipa a sa, care pot include multe personalitati, si apoi sa actioneze
cu un stil de conducere corespunzător. Diagnosticul, sau evaluare a
abilităţii şi dorinţa de adept pentru a vedea ce stil de conducere este
necesar, ar trebui să fie urmată de potrivire a unui comportament
adecvat de conducere şi apoi punerea în aplicare a stilului de
leadership pentru a vă asigura locuri de muncă se face cu calitatea
cerută în intervalul de timp alocat.

Dr. Hersey şi co-facilitator în timpul practice lor de o

saptamana pe Situational Leadership a introdus cinci personalităţi
diferite care există în fiecare mediul de lucru, care sunt 1)
superstaruri care fac locurile lor de muncă bine, 2) cei care au
tendinţa de a pune întrebări în mod constant Pentru a confirma
înţelegerea lor de material nou, 3) lucrătorii care sunt pe deplin

10
motivate, dar nu a reuşit să îndeplinească sarcina, 4), persoanele
fizice care nu sunt sigur de ce fac anumite sarcini, şi 5) personalităţi
cu atitudinea negativa care cred şi spun ca " totul e de nasol ". Unele
dintre aceste personalitati la locul de muncă poate avea atitudinea că
“liderii numai în acest departament unde sunt tu si eu, dar eu nu sunt
sigur despre tine”. Un lider este probabil să se confrunte cu fiecare
dintre aceste personalitati ca noi locuri de muncă, sarcini,
tehnologiile , şi taxele sunt introduse. Ca o chestiune de fapt, uneori,
o persoană poate intra în fiecare dintre aceste personalităţi în funcţie
de nivelul său de pregătire, cât de bine ea / el este predat de
competenţe sau de lipsa acestora, moralul şi adept al lui / ei colegi ,
şi corectitudinea de compensare sau recompense pentru îndeplinirea
sarcinilor. Deoarece există atât de multe variabile care afectează
personalitate şi atitudinea faţă de sarcini, liderul ar trebui să
diagnosticheze adeptul nivelul sau de pregătire (de personalitate) şi
apoi să ia măsuri adecvate şi de a folosi un stil relevant.Dr. Hersey,
în timpul unei sesiuni de întrebări şi răspunsuri pe 28 februarie 2008,
a menţionat că diagnosticarea pot servi mai multe funcţii, cum ar fi
evaluarea persoanelor din fiecare grup sau clasă de studenţi şi un
lider trebuie să rămână aproape de aceste persoane pentru a
menţine productivitatea. Diagnosticarea trebuie să fie făcut cu atenţie
pentru a vă asigura că este adept sincer în exprimarea şi capacitatea
de atitudine (dorinţa), astfel încât se poate deduce concluzii dreapta.
Când este monitorizat pulsare proprii (sau o altă persoană" pulsulza)
folosind zona de încheietura mâinii stângi, împingând prea tare pe de
o parte pot să blocheze circulaţia sângelui şi a elimina pulsul, care
poate conduce la concluzia greşită. Deci, în acest caz, trebuie să
reducă forţa de la un nivel corespunzător şi pentru a permite fluxul
natural de sange, pentru a fi în măsură să controleza pulsul. Deci,
variabilele externe, controlul comportament ar trebui să fie, de
asemenea, luate în considerare atunci când se diagnostic nivelul de
pregătire. Cu toate acestea, conceptul de leadership situaţional
necesită diagnostice înainte de prescripţie medicală, în scopul de a
vă asigura că liderul foloseşte stilul de conducere, cu dreptul de
urmaritor.

Conceptul de Leadership Situational se aplică la fel de bine cu / şi de

către bărbaţi şi femei, şi poate aplica cu acelaşi nivel de eficacitate
între culturi diferite, cu diferite grupuri de oameni. Atunci când se
aplică în mod eficient, managerii sunt susceptibile de a rămâne
concentrat pe performanţa angajaţilor lor şi, indiferent de prejudecati
lor personale sau stereotipuri despre muncitori, ei vor ajuta progresiv
11
asociaţii să se mute în niveluri mai ridicate de pregătire pentru fiecare
sarcină.

Antrenorul de situatie si sprijinul angajatilor

Deoarece multe organizaţii încearcă să sporească productivitatea şi

competitivitatea împotriva unui rival major, o tendinţă este încercarea
de a cultiva o cultură de învăţare în organizaţia lor. Pentru a realiza
acest efort, managerul nevoie de rolul de a fi mutat de la un manager
de dezvoltare sau de lider ca un antrenor, care se concentrează mai
mult în sprijinirea angajaţilor de a învăţa şi de a îmbunătăţi
competenţele lor (mâini) şi motivaţie (inima). Pentru a fi mai eficiente
în conducerea diverse persoane, fundaţie de conducere situaţiei
aplică în această tendinţă, cu unele de integrare cu modelul
coaching, precum şi comunicarea eficientă şi stilurile de
învăţare. Managerii nu ar trebui să fie conştienţi de stilurile lor de
conducere şi să se adapteze în mod adecvat la angajat ", e gata, dar,
de asemenea, trebuie să fie conştienţi de caracteristicile lor de
personalitate în ceea ce priveşte comunicarea cu ceilalţi, care va
influenţa puternic şi de a determina stilul lor de coaching sau de
conducere. Există patru stiluri de comunicare pentru antrenori:
Senser (controller), Intuitor (persuader), Feeler (suporter), şi gânditor
(analizator).

• Senser: stilul de comunicare senser tinde să conducă pe

oameni în funcţie de leadership situational (spune / vânzare /
participant / împuternicirea), concentrându-se pe acţiune,
ajungerea la tinta, şi nu doresc să aştepte.
• Intuitor: stilul de comunicare intuitor tinde să conducă pe
oameni în funcţie de leadership situational (spune / vânzare /
participant / împuternicirea) prin schimbul de idei, concepte sau
teorii, văzând toate posibilitatile, motivarea, inspirat, şi
concentrându-se pe asociaţi "viitorul.
• Feeler: stilul de comunicare a palpatorului tinde să conducă pe
oameni în funcţie de leadership situational (spune / vânzare /
participant / împuternicirea), prin grija pentru alţii, acordarea de
sprijin, şi vorbesc despre trecut.
• Thinker: stilul de comunicare gânditor tinde să conducă pe
oameni în funcţie de conducere situationale (spune / vânzare /
participant / împuternicirea) de şedere concentrat pe fapte,
informaţii, reguli, şi procedurile stabilite.

12
 Figura 2- Model antrenor de situatie

Figura 2 arată relaţia dintre stilul de antrenor, procesul de antrenare,

stil de comunicare, şi stiluri de învăţare în modelul de conducere
situaţionale cum sunt prezentate de profesori Hersey şi
Blanchard. Modelul are drept scop dotarea manager cu capacitatea
de mai multe diagnosticarea pentru nivelul de dezvoltare sau de
gradul de pregătire al angajatului. Stilul Antrenorului şi nivelurile de
pregătire se bazează pe conceptul de leadership situaţional. Pentru a
fi mai structurate în oameni de conducere sau coaching, "GRROWS"
(GRROWS) concept este introdus şi standuri abrevierea pentru
procesul de coaching aşa cum este prezentat în figura 3.

13
 •G = Obiectivul trebuie să fie clare în conducere sau situaţie de
antrenare
• R = Care este realitatea ca antrenor se vede?
• R = Aşteptaţi pentru ca angajatul sa va răspunda la situaţia
• O = Care este cea mai bună opţiune pentru a rezolva problema sau
durere?
• W = Ce va face coachee sau plan de acţiune?
• S = Ce fel de sprijin are nevoie pentru a efectua antrenant?
Figura 3 – Porcesele de antrenare si elementele “G.R.R.O.W.S.”

Figura 4 – Model situational de antrenare si abilitatile de comunicare

Procesul de antrenare GRROWS ajuta liderul inpreuna cu angajaţi lor

obtinerea de productivitate mai mare si performanta. În plus,
antrenorul trebuie, de asemenea pentru a diagnostica stilurile de
comunicare si antrenare, modul în care acestea preferă să comunice,
adică cu vedea imaginea de ansamblu (intuitor), cu raţionale
(gânditor), cu acţiune orientate (senser), sau cu grijă
(palpator) persoane fizice. Antrenorii trebuie să înţeleagă, de
asemenea, modul în care antrenare invata cel mai bine: nu ei se

14
implice pe deplin şi fără părtinire în noi experiente (activist); stand
înapoi să se gândească la experienţele lor şi să observe le din mai
multe perspective diferite (reflectoare); se adapteze şi să se integreze
într-un complex de observare, dar teoriile logice de sunet (teoretician)
şi dornici de a încerca idei, teorii şi tehnici pentru a vedea dacă
aceştia lucrează în practică (pragmatică). Acest model ajută
managerii să fie mai atent cu privire la aspectul uman şi de a dezvolta
oameni treptat cu modelul GRROWS. Desigur, managerii ar trebui să
ia în considerare nivelurile de pregătire sau de dezvoltare şi de a
aplica un stil de coaching adecvat şi să se adapteze la modul în care
acestea preferă să fie tratate. Modelul detaliate, integrate, şi all-
inclusive este prezentat în figura 4.

Ultima parte în curs de dezvoltare sau oameni conduc pe oameni să

fie mai eficientă faţă de performanţă mai mare este că managerii
trebuie să fie de susţinere. Două aspecte ale modelului de susţinere
sunt aptitudini şi cunoştinţe să susţină (poate face) şi sprijin motivaţia
(se va face). Antrenorul şi meditatorul trebuie să lucreze împreună şi
să identifice pe indicii de solicitând următoarele întrebări:

• Care este obstacol?

• Care sunt competenţele?
• Care este simptom de obstacole?
• Care sunt oportunitatile de dezvoltare?

Figura 5 - GRROWS şi modelul de susţinere

15
REZUMAT

Folosind abilităţi de conducere situaţionale, profesionişti la locul de

muncă tind să rămână concentrat pe pregătirea angajaţilor lor şi
colegii şi antrenorii acestora în funcţie de nivelul lor de maturitate în
timp ce adaptarea la stilul de comunicare ceilalţi mod ar dori să fie
tratate. În acest articol, autorii a furnizat o imagine de ansamblu a
situaţiei de conducere şi legate de aceasta pentru gestionarea
diversităţii şi coaching de persoane în locul de muncă. În plus,
această lucrare a oferit un model de leadership de situaţiei a
diversităţii la locul de muncă prin antrenarea eficace şi dezvoltare a
competenţelor angajaţilor.

16