CURSUL I

Delimitări conceptuale. Lideri versus manageri

Motto:
“Managerii fac lucrurile bine, liderii fac lucrurile bune.” ..........“Oamenii nu vor să fie
dirijaţi, vor să fie conduşi. A fi lider înseamnă ceva mai mult decât a fi un bun tehnician,
deşi şi liderul trebuie să stăpâ-nească tehnicile şi metodele de organizare a muncii. ”1
“În politică şi în arta conducerii statului, puterea înseamnă viaţă sau moarte,
prosperitate sau sărăcie, fericire sau tragedie, pentru mii sau chiar milioane de
oameni.”2
”Fără oameni mari nu se poate face nimic măreţ iar aceştia sunt mari pentru că au
vrut să fie.”3

În sensul cel mai larg, managerii se ocupă de rezolvarea sarcinilor, iar

conducătorii (liderii) de oameni. Asta nu înseamnă că liderii nu sunt interesaţi de
finalizarea sarcinilor întrucât ceea ce defineşte un conducător puternic este tocmai ceea ce
reuşeste să realizeze. Diferenţa este că un conducător îndeplineşte sarcinile folosind
calităţile sale empatice, bunăvoinţa şi sprijinul celorlaţi, pe când un manager nu se
bazează neapărat pe ele. Rolul managerului este de a organiza resursele astfel încât să se
rezolve sarcinile (resursa umană fiind doar una din multiplele resurse care stau la
dispoziţia managerului).
Rolul conducătorului este să-i determine pe ceilalţi să urmeze o direcţie
stabilită de el sau să transpună în realitate un proiect creat pentru ducerea la
îndeplinire a unei sarcini. Adesea sarcina este subordonată viziunii.
Paradoxal managerii îndeplinesc lucruri care s-ar fi putut face oricum (de
exemplu: cu ajutorul unui alt manager prin cumul de funcţii). Conducătorii realizează
lucruri care nu s-ar putea face fără ei, şi reuşesc folosinnd “resursele ascunse” ale
angajaţilor, motivându-i şi capacitându-i. Conducătorii au succes în vremuri de
schimbarte şi de incertitudine, pe când managerii în timpuri de stabilitate.
Un manager ce nu mai are nimic de condus este uitat, un lider chiar dacă nu
mai este la putere continuă să aibă adepţi.
Liderul operează în mare măsură cu simboluri, imagini şi idei de valoare ce
devin adevărate forţe transformatoare.
Este de preferat conducerea în locul managementului atât pentru cel ce o
exercită cât şi pentru cei ce trebuie să execute, întrucât asigură un anumit grad de
satisfacţie şi de împlinire (locul de muncă a “doua familie”).
Dificultatea constă în faptul că conducătorul trebuie să fie în acelaşi timp şi
manager. El tebuie să fie în stare să promoveze o viziune dar şi să fie atent la detalii.
Trebuie să se bazeze numai pe sine dar să acorde şi deplină încredere oamenilor pe care-i
conduce (mai ale dacă au opinii contrare).

1
Warren Bennis (profesor la Universitatea California de Sud), Liderii, ed. Businness
Tech Internaţional Press, 2000
2
Richard Nixon, Lideri, Ed. Universal Dalsi, 2000
3
Charles De Gaulle, The Edge of the Sword, ed. Greenwood Press, New York, 1975

1
 Privind conducătorii (liderii) aceştia se pot clasifica în:
- Liderii strategici (conducătorii de state sau de guverne ai marilor state,
proprietarii marilor companii multinaţionale, conducătorii unor
organizaţii internaţionale, liderii spirituali ai marilor curente reliogioase
etc);

- Lideri naţionali (sefi de state sau de guverne, proprietarii unor companii

naţionale sau transnaţionale etc.);

- Liderii regionali (conducătorii unor structuri administrative regionale,

proprietarii unor companii etc.);

- Liderii locali (primari, proprietarii firmelor cu pondere importantă în

economia locală etc.);

- Alte tipuri de conducători cu vocaţie locală sau sectorială.

Privind calităţile care trebuie să le aibă un lider strategic, potrivit aprecierilor generalului
De Gaule (în plus faţă de cele clasice: voinţă puternică, capacitate de a conduce4 şi de a
inspira autoritate, inteligenţă, curaj, hotărâre, hărnicie, tenacitate, judecata limpede, spirit
de toleranţă, devotamentul faţă de o cauză măreaţă):
- mister
- caracter
- grandoare
Preşedintele Nixon a mai adăugat: “Un lider trebuie să fie dispus să-şi asume un anumit
risc, dar bine calculat. Şi are nevoie şi de noroc........ Dacă un lider are cele trei calităţi
poate să dobândească prestigiu. Dacă poate dobândi prestigiu, cu carisma poate să-şi
întărească autoritatea. Iar dacă la aceste calităţi se adaugă clarviziune, liderul devine un
lider transformator.” 5
“Nu poate exista prestigiu fără mister, pentru că familiaritatea dă naştere la
dispreţ. Toate religiile îşi au altarul lor şi niciun om nu este erou în ochii valetului său.”6
Privind mitul şi misterul pe care un mare lider trebuie să-l cultive, acest fapt
conduce spre o profesionalizare a comportamentului, politicianul, la fel ca actorul sau
cineastul, ştie că dacă îşi plictiseşte publicul îl pierde.( Cea mai înţeleaptă politică va eşua
dacă cel care o promovează nu reuşeşte să ajungă la nivelul emoţional al oamenilor.)

4
Putem defini capacitatea de a conduce ca acea capacitate care îi oferă unei organizaţii o
viziune şi abilitatea de a transforma această viziune în realitate.
5
Richard Nixon, Lideri, Ed. Universal Dalsi, 2000
6
Charles De Gaulle, The Edge of the Sword, ed. Greenwood Press, New York, 1975

2
 Un lider autentic îşi alege subalterni cu caracter, chiar dacă aceştia nu sunt şi cei
mai comozi. ”Cei mai buni slujitori ai Statului, indiferent dacă sunt soldaţi sau
politicieni, sunt rareori oamenii cei mai maleabili. Este cea mai proastă soluţie să excluzi
din funcţie oameni cu caracter puternic numai pentru simplu motiv că sunt persoane
dificile. Relaţiile plăcute sunt foarte bune atunci când lucrurile merg bine, dar în
momente de criză s-ar putea să ducă la dezastre. ” 7 Este tot atât de adevărat că, un lider
lipsit total de caracter nu ar suporta pe lângă el subalterni cu caracter.
De asemenea, liderul trebuie să aibă o mare capacitate de toleranţă. Un lider are
nevoie de adepţi şi mulţi dintre cei de care are el nevoie au idei cel puţin nerealiste. Dar
prin arta conducerii liderul trebuie să creieze o legătură mistică între el şi popor.
Liderul nu are voie să fie arogant, el trebuie să-i tolerze şi să-i respecte şi pe cei mai
puţin dotaţi.

Pentru a avea succes un lider trebuie:

- să ştie când să facă compromisuri şi când să fie intrasigent;

- să ştie când şi cum să lupte şi când să se retragă;

- să vadă în perspectivă, să aibă o strategie şi o viziune la fel de clare;

- trebuie să stea în faţă, fără însă a se expune inutil.

- conducătorul“generalul”- trebuie să aibă şi trupe dat şi o organizaţie.

Paradoxul face ca televiziunea să schimbe în mod esenţial genul de persoană care

poate spera că poate fi ales într-o funcţie de lider. Ca un drog televiziunea alterează
gândirea şi distorsonează perceperea realităţii. Televiziunea a devenit astfel o versiune
casnică a Hallywood-ului. Este o lume a fanteziei şi cu cât vor privi mai mult la televizor,
cu atât vor avea în minte o lume fantastică, o lume a falsului divertisment. Ea poate uşura
obţiunea alegătorului, dar poate devenii şi duşmanul liderilor autentici, nedispuşi, de
dragul reuşite, la mari compromisuri.
Potrivit preşedintelui Rihard Nixon, un lider (strategic) mai trebuie să facă faţă la
trei cerinţe (două din ele nedepinzând intrisec de el) pentru a devenii un mare lider:
- să fie un om cu viziune strategică;

- să conducă o tară mare (sau cu poziţie strategică mare) sau cel puţin o
ţară de dimensiuni medii;

- o problemă (de rezolvat) sau o cauză mare.

Un lider puternic cu o cauză slabă poate învinge un lider slab cu o cauză puternică.
Paradoxul constă în faptul că, de multe ori aprecierea cauzei depinde de faptul dacă
liderul şi cauza lui câştigă sau pierd.
Nu întodeuna oamenii aclamaţi ca mari conducători sunt în mod obligatoriu şi
oameni buni (în accepţiunea largă a cuvântului) - vezi Iulius Cezar, Alexandru cel Mare
7
idem

3
sau Napoleon, care s-au evidenţiat în primul rând prin cuceririle lor şi doar în plan secund
prin arta de a-şi conduce propriul popor. De aceea, oamenii îi iubesc sau îi urăsc în
acelaşi timp pe marii conducători, rare ori se întâmplă să fie indiferenţi faţă de ei.

Scopul scuză mijloacele în politică ?

În lumea reală politica este compromis iar democraţia este politică. Cine doreşte
să fie un om de stat trebuie ca mai întâi să fie un om de succes. De asemenea, liderul are
de-a face cu oameni şi naţiuni aşa cum sunt ele, nu cum ar trebui să fie.
Şiretenia, vanitatea, prefăcătoria – care în alte împrejurări sunt trăsături
neatrăgătoare, pentru lider pot fi esenţiale.(Privind consecvenţa în marea politică, anticii,
spuneau că “doar boii sunt consecvenţi”.)

În acest context vom analiza şi dictonul “Scopul scuză mijloacele” lansat de

Niccolo Machiavelli.
Trebuie de la început precizat faptul că, ar fi absurd să se susţină că un scop bun
justifică orice mijloace, cum ar fi la fel de nejustificat ca atunci când anumite mijloace, în
condiţii normale inacceptabile, dacă sunt necesare pentru atinngerea unui scop măreţ, ele
să nu fie niciodată justificate.
Idealurile şi etica sunt importante în politică, în calitate de norme, dar sunt
foarte puţin eficiente ca tehnici.
Totuşi nu se poate duce în derizoriu dictonul lui Machiavelli. Acesta dă sfaturi
lipsite de orice prejudecată Principelui (deci echivalentul astăzi a liderului strategic sau
naţional), cu convingerea profundă că politica este o activitate autonomă, are propriile
fundamente şi reguli de acţiune, necomparabile cu ale vieţii cotidiene. Când o acţiune
este necesară pentru interesul colectiv, când ea concură la bunăstarea şi înflorirea
Statului, atunci ea îşi poate crea propria morală, propriul său univers etic, lasă de
înţeles autorul.
În aceste condiţii, unica determinantă, unica discriminare între bine şi rău, între
just şi injust este raţiunea de stat. Astfel Machiavelli în Cap. al XVIII-lea din Principele
preciza :” Faptele tuturor oamenilor şi mai ales ale Principelui trebuie private din punct
de vedere a rezultatelor lor. Principele trebuie să-şi propună să învingă în luptă şi să-şi
păstreze statul, iar atunci mijloacele lui vor fi socotite onorabile şi fiecare le va lăuda.”8
În concluzie , dictonul “scopul scuză mijloacele” şi măsurile luate din
“raţiuni de stat” sunt justificate şi justificabile la nivelul liderilor strategici sau
naţionali. Sub aceast nivel ceilalţi lideri (regionali, locali, alţi diferiţi conducători),
cel puţin la nivel de “masă critică”, trebuie să conducă având la bază principii
sănătoase, pentru ca mediul social să rămână sănătos. Pentru aceste categorii de lideri
se vor dezvolta - în cadrul cursului, principiile, regulile şi trăsăturile unei lideranţe
corecte şi eficiente.

Cursul II

CULTURA ORGANIZATORICĂ
8
Niccolo Machiavelli, Principele, ed. Mondero,1997

4
 I. Delimitări conceptuale.

Concept aparent amorf, cultura organizatională, a fost lasată de cele mai multe ori
în mainile celor de la resurse umane. Asta se întampla in cel mai bun caz, in cel mai rau...
este chiar neinteles de foarte multi dintre angajati. Noi studii arată cum cultura
organizatională joacă un rol definitoriu dacă organizaţia hotarăşte să se conducă într-o
manieră etică. Schimbarile legate de etica si cultura organiaztională nu pot aparea decat
de sus in jos, de la angajatori la angajţi. Şi trebuie să implice activ angajatii de la toate
nivelurile. important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.
Orice organizatie poate fi privita ca o structura socială, formata dintr-un grup de
oameni care actioneaza impreuna pentru realizarea scopurilor organizatiei respective
(pentru ce exista acea organizatie). Succesul unei organizatii este conditionat de masura
in care personalul actiuneaza unitar pentru atingerea scopurilor acesteia. Un factor major
al influentarii unitatii de actiune a personalului il reprezinta asa numita "cultura
organizationala".
Cultura organizatională a devenit un subiect la moda in ultimii ani, un subiect
abordat frecvent atat in spatiul academic cat si in mediul economic. Importanta acesteia
se releva indeosebi prin impactul pe care il are asupra rezultatelor unei organizatii. Astfel,
indiferent daca vorbim de o institutie publica, de o societate comerciala sau de o fundaţie,
cultura organizationala reprezinta unul din principalii factori care poate determina
succesul sau insuccesul acelei organizatii - succes masurat prin gradul de satisfactie
oferit de organizatie celor interesati de rezultatele ei.
O cultura organizationala orientata spre calitatea reprezinta pentru orice organizatie
o garantie a supravietuirii si dezvoltarii continue, indiferent daca activeaza pe o piata
intens concurentiala sau intr-un mediu economic, social sau politic neprielnic. Aceasta
deoarece cultura organizationala, prin componentele sale, este cea care dicteaza anumite
norme de comportament ale angajatilor, orienteaza modul cum angajatii percep si isi
reprezinta realitatea, modul cum este "bine" sa reactioneze la schimbarile de mediu.

Ce reprezintă cultura organizatională?

La modul general, cultura reprezintă ansamblul de definiţii pe care oamenii le

deţin la un anumit moment despre tot ceea ce există şi se petrece în jurul lor –
reprezentarea acestora despre lume. În sfera culturii se găsesc simboluri, norme, legi,
valori, ritualuri, moravuri, mituri. Toate acestea formează un stil care defineşte într-o
manieră aparte fiecare organizaţie, reprezentând o microsocietate, la nivel de organizaţie.
Termenul de cultură în economie a fost preluat din antropologie. De precizat însă că, atât
în economie, cât şi în antropologie se manifestă o mare varietate de accepţiuni pentru
cultură. Potrivit specialistului finlandez Kari Lintho , în prezent există patru abordări ale
culturii: fenomenologică, structuralistă, critică şi antropologică. De departe cea mai

5
frecvent utilizată abordare este cea antropologică.

Astfel, R. Griffin consideră cultura ca fiind un set de valori aparţinând

organizaţiei, care îi ajută pe membrii acesteia să înţeleagă scopul pe care şi-1 propun,
modalitatea de acţiune şi ceea ce ei consideră a fi important. Stanley Davis înţelege prin
cultură un ansamblu de valori şi credinţe împărtăşite de personalul unei organizaţii, cu
anumite semnificaţii, şi care le oferă reguli pentru un comportament acceptat.Un punct de
vedere asemănător este prezentat de Gary Johns , care consideră că, formal, cultura
organizaţională constă în credinţele, valorile şi ipotezele împărtăşite într-o
organizaţie.Potrivit mai multor specialişti se pot delimita, în funcţie de sfera de
cuprindere şi natură la nivelul unei ţări, patru categorii de culturi:1) naţională 2)
economică 3) pe ramuri de activitate economică 4) organizaţională.

Două dintre categoriile prezentate sunt de o importanţă deosebită: cultura naţională,

element definitoriu pentru o naţiune ce marchează intens şi în multiple moduri evoluţiile
fiecărei ţări; cultura organizaţională, componentă şi determinant major al stării
funcţionalităţii şi performanţelor fiecărei organizaţii, indiferent de natura sa.În mod
firesc, în continuare ne vom ocupa de cultura organizaţională.

Alţi autori afirmă că, operaţional, cultura poate fi definită ca totalitatea principiilor
de bază care reunesc membrii unei comunităţi. Toate acestea, legate de calităţile psihice,
arată înţelegerea şi acordul dintr-un grup, modul în care se iau decizii şi se abordează
problemele. Cercetătorul american Edgar Schein9 şi-a formulat opiniile privind cultura
organizaţiei ca rezultat al consultanţei acordate mult timp firmelor. El elaborează o
definiţie complexă, cu şase puncte, potrivit căreia cultura poate fi - în fapt - delimitată
prin componentele ei, astfel: 1. regulile de comportament observate când oamenii se
întâlnesc, cumar fi: limbajul folosit şi modalităţile de exprimare a stimei şi respectului;
2. normele care se dezvoltă în cadrul echipelor de lucru;
3. valorile dominante adoptate de organizaţii privind produsele;
4. filosofia care călăuzeşte politica unei organizaţii faţă de propriii
angajaţi şi clienţi; 5. regulile statornicite în organizaţie pentru o funcţionare eficientă;
6. spiritul şi climatul prezente în firmă, exprimate prin design, confort şi
felul în care membrii organizaţiei iau contact cu cei din afara ei.

Conform celor 6 puncte, ca elemente generale incluse în definiţiile date culturii

organizaţiei se disting: seturile de valori, credinţele şi concepţiile personalului, atitudini,
opinii şi practici obişnuite. Cu excepţia ultimei definiţii, se remarcă lipsa laturii tangibile
a culturii.Cultura organizaţiei cuprinde ansamblul produselor artificiale, a valorilor şi
conceptelor de bază, a modurilor de gândire şi comportament acceptate general într-o
organizaţie ca bază comună de acţiune. În cadrul dicţionarului de management, cultura
organizaţiei este definită ca fiind personalitatea şi caracterul unei firme, derivate din
generaţii de oameni şi experienţă şi care-i face pe cei din interiorul unei firme să se
comporte în anumite moduri caracteristice, fără a se gândi la aceasta. Firme diferite din
aceeaşi ţară şi industrie pot avea culturi radicale diferite, iar diferenţa poate fi cu mult mai
9
Edgar Schein – Frontiers in group Dinamics, Free Press, London, 1980

6
importantă în determinarea succesului relativ decât orice alt factor, inclusiv diferenţele de
strategie, care pot fi ele însele explicate parţial de cultură.
O definire sensibil mai cuprinzătoare a culturii organizatorice este utilizată de alţi
doi specialişti americani, M.J. Stahl şi D.W. Grigsby . În accepţiunea acestora, cultura
organizaţională desemnează un ansamblu de valori, credinţe şi sensuri majore partajate de
componenţii unei organizaţii
Noţiunea de „cultură organizaţională” este cercetată ca un mod de activitate a
subiecţilor uniţi într-un anumit tip de grup social – organizaţia, ea fiind inseparabilă de
practica dirijării proceselor sociale în toată varietatea lor.
Noţiunea de “cultură”, atunci când se aplică unei organizaţii, a ajuns să semnifice
sistemul predominant de convingeri şi valori pe care le profesează membrii organizaţiei
respective. Schein defineşte astfel noţiunea de “cultură”:Un tipar de premise elementare
inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe măsură ce acesta învaţă să facă
faţă propriilor probleme de adaptare la exterior şi de integrare pe plan intern care a
funcţionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil şi, ca urmare, pentru a fi
asimilat de noii membri ai grupului ca modalitate corectă de a percepe, a gândi şi a
simţi în legătură cu problemele respective.
O caracteristică fundamentală a definiţiei lui Schein este faptul că se concentrează
mai degrabă pe premise, adică pe comportamentul implicit, decât pe comportamentul
explicit sau afişat în mod public.
Cultura poate fi definită şi ca un set dublu sau bicategorial de valori, norme şi
convingeri împărtăşite în cadrul unei organizaţii. La suprafaţă se află cultura explicită,
care se manifestă în chiar modul de structurare a conducerii organizaţiei şi în retorica
buletinelor, notificărilor etc. emise de aceasta, iar în adâncime se află o cultură implicită,
mai apropiată de realitate, care rezidă în ipotezele formulate de conducere şi de angajaţi
în legătură cu ceea ce este realmente important. Afirmaţia poate fi ilustrată cu ajutorul
următoarelor două exemple.
O cultură puternică este aceea în care premisele implicite se armonizează cu cele
explicite. O cultură slabă este aceea în care dimensiunea implicită se află în divergentă cu
cea explicită. Schein vine cu o afirmaţie extrem de interesantă:
Funcţia culturii în viaţa grupului se schimbă odată cu maturizarea acestuia, adoptând
deci, atunci când discută despre modul cum evoluează cultura, ideea de ciclu de viaţă.
Aşa cum spune chiar el: “Forţele care pot să dezgheţe o cultură dată sunt şi ele
susceptibile să varieze, în funcţie de diversele stadii de evoluţie a organizaţiei.
Conform opticii sale, orice organizaţie parcurge trei perioade majore pe durata ciclului
său de viată:
- naştere şi dezvoltare iniţială sau timpurie, urmată de o fază de succesiune;
- vârsta sau perioada de mijloc a existenţei organizaţionale;
- maturitatea organizaţională, urmată de una dintre cele două alternative posibile:
transformare sau destrămare.
Cultura unei organizaţii poate adesea să ia naştere în primul rând pe baza premiselor şi
atitudinilor pe care le manifestă proprietarii sau directorii organizaţiei. Jeff Farnham
propune o clasificare a organizaţiilor în funcţie de doi parametri esenţiali:
- tipul capitalului (public sau privat)
- orientarea (profit-venituri sau bunăstare socială).
În sinteză, ce este cultura organizaţională ?

7
 - cultura organizaţională este “personalitatea” organizaţiei;
- cultura organizaţională este un ansamblu de tradiţii, valori, proceduri, concepţii şi
atitudini care creează contextul a tot ceea ce facem şi gândim în cadrul
organizaţiei.
Cultura organizaţională poate fi exprimată prin simboluri de profunzime şi simboluri de
suprafaţă:
- simbolurile de suprafaţă sunt acele instrumente concepute special pentru a crea
organizaţiei o anumită imagine;
- simbolurile de profunzime oferă un indiciu cu privire la felul în care se lucrează în
organizaţia respectivă.

Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se

datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a
calităţii comunicarii organizationale.

Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde

colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o
organizatie. In componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi:
comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem
componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e “valoare” in
organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te
comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.

Cultura organizatională se formează datorita interactiunilor repetate intre membrii

organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc
desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de
conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de
organizare, politicile si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport
unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament.

O cultura organizatională puternică ar fi aceea in care exista un aliniament puternic

la valorile si principiile organizatiei. Oamenii ce compun o cultura puternica nu au nevoie
de indemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat “regulile jocului” iar organizatia
reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt putini
managerii care inteleg importanta managementului culturii organizationale dar aceasta
fiind putin tangibila si dificil de masurat devine o piatra de incercare care se lasa prea
putin influentata de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii
organizationale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind “un tel coplesitor
daca nu chiar imposibil”. Un cercetator afirma ca “organizatia nu are cultura, ea este
cultura” – din acest motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem.

Ca urmare a diferentelor dintre departamente sau ca urmare a diferentelor

ocupationale sau de instruire, in aceeasi organizatie pot sa existe mai multe (sub)culturi.
Astfel, se pot stabili forme specifice de manifestare a culturii organizationale la nivelul
principalelor subdiviziuni organizatorice ale organizatiei, precum si la nivelul diverselor

8
grupuri profesionale existente in organizatie. De asemenea, functionarea organizatiilor
care au filiale sau divizii in alte tari, implica si existenta pentru fiecare unitate a unei
culturi proprii. Atat la nivelul unitatilor care sunt filiale sau divizii ale unor organizatii,
cat si nivelul diverselor subdiviziunilor organizatorice ale aceleiasi unitati, convingerile,
aspiratiile si modul de comportament organizational prezinta anumite elemente specifice
ce reflecta caracteristicile si conditiile definitorii ale activitatilor realizate in cadrul lor.

Daca aceste forme de manifestare a culturii coexista, sunt in conflict sau

alcatuiesc la varf o cultura comuna depinde de existenta unei experiente comune care sa
permita rezolvarea diverselor probleme la nivelul structurii generale a organizatiei.
Aceste forme de manifestare diferite la nivelul subdiviziunilor organizatorice sunt
importante indeosebi in organizatiile de dimensiuni medii si mari, cu activitati de o mare
complexitate si diversitate, unde intre principalele compartimente (ateliere, sectii,
departamente, uzine etc.) exista diferente majore. Indiferent de forma particulara de
manifestare a culturii organizationale (la nivelul subdiviziunilor organizatorice sau la
nivelul grupurilor avand aceeasi profesie) exista elemente comune care dau unitate
organizatiei in ansamblu, dar inevitabil pot sa apara conflicte intre acestea, sarcina
managementului este sa favorizeze convergenta lor, sa incerce sa dezvolte o cultura
organizationala cat mai omogena la nivelul organizaţiei.

II. Tipologie – stiluri de conducere. Modul de promovare a culturii organizaţionale

1) Stiluri Constructive

Stilurile constructive de interactiune arata o preocupare dominanta a

oamenilor catre viitor si satisfactie, catre mai bine, catre calitate si excelenta.
Aceasta preocupare se
dezvolta atat in raport cu sarcina cat si in relatiile cu ceillalti. Atitudinile dominante sunt
de a surmonta obstacole, de a coopera cu ceilalti si de a maximiza potentialul propriu si
pe cel al echipei. n organizatiile cu o cultura de tip constructiv, angajatii sunt incurajati sa
interactioneze ntre ei si sa abordeze sarcinile astfel incat sa isi satisfaca nevoile
superioare de atisfactie.
• Cultura bazată pe rezultate este specifica organizatiilor care fac
lucrurile bine si ii valorizeaza pe angajatii care isi fixeaza si isi ating
propriile obiective. Acestia isi propun
obiective provocatoare dar realiste, stabilesc planuri pentru a le atinge si le urmaresc cu
entuziasm. Organizatiile axate pe rezultate sunt eficace, problemele sunt rezolvate co-
respunzator. Clientii sunt bine serviti si orientarea angajatilor este una sanatoasa (ca si
organizatia).

• Cultura bazata pe autodezvoltare este specifica organizatiilor care

valorizeaza creativitatea si calitatea mai mult decat cantitatea, precum si
finalizarea sarcinilor si dez-voltarea individuala. Angajatii acestor

9
 organizatii sunt incurajati sa obtina satisfactie din munca lor, sa se
autodezvolte, sa urmareasca mereu activitati noi si interesante. Chiar daca
organizatiile care au ca specific autodezvoltarea pot fi destul de greu de
inteles si de controlat, acestea au tendinta de a fi inovative, ofera produse
si servicii de buna calitate, ii atrag si ii dezvolta pe angajatii care se
remarcă.

• Cultura de tip umanist-incurajator este specifica organizatiilor care sunt

conduse participativ, axate pe individ. Se asteapta ca angajatii acestor
organizatii sa ofere sprijin, sa fie constructivi si deschisi la influenta in
relatiile dintre ei. O cultura de tip umanist conduce la performanta
asigurand cresterea si implicarea angajatilor care, la randul lor,arata
satisfactie si devotament fata de organizatie.

• Cultura de tip afiliere este specifica organizatiilor care acorda prioritate

relatiilor
interpersonale constructive. Se aşteaptă ca angajatii organizatiilor cu o astfel de cultura
sa fie prietenoşi, deschisi, sensibili la satisfactia grupului lor de lucru. O cultura de acest
tip poate spori performanta organizatiei, stimuland comunicarea deschisa, buna coo-
perare, coordonarea eficienta a activitatilor. Angajatii sunt loiali grupului din care fac
parte si simt ca se potrivesc acestuia.

2) Stiluri Pasiv - Defensive

Stilurile pasiv-defensive arata o preocupare a oamenilor catre securitate, catre pre-

zervarea status-quo-ului si evitarea riscurilor. Aceasta preocupare este servită prin
intera-ctiunea cu ceilalti oameni, adica printr-o atitudine pasiva si submisiva care sa
evite expunerea personala la riscuri.

In organizatiile care au culturi de tip pasiv/defensive, angajatii considera ca trebuie sa in-

teractioneze cu ceilalti intr-un mod defensiv, care sa nu le ameninte propria lor
siguranta.

• Cultura de tip aprobare descrie organizatiile in care sunt evitate conflictele iar
relatiile interpersonale sunt amiabile cel putin la nivel superficial. Angajatii simt
ca trebuie sa fie de acord si sa obtina aprobarea celorlalti precum si sa fie placuti
de acestia. Acest mediu de lucru poate limita eficacitatea organizatiei, descurajand
contradictiile constructive si exprimarea lor.

• Cultura de tip conventional este specifica organizatiilor conservatoare,

traditionale si controlate birocratic. Se asteapta ca angajatii acestor tipuri de
organizatii sa se con-formeze, sa urmeze regulile si sa faca o impresie buna. O
cultura de tip traditionalist
poate deveni un obstacol in calea performantei, prin descurajarea inovatiei si a initiativei
si prin impiedicarea organizatiei de a se adapta la schimbari. Cultura de tip subordonare
este specifica organizatiilor controlate ierarhic si neparticipative. in asemenea organizatii,

10
deciziile se iau centralizat, iar angajatii sunt determinati sa faca doar ce li se spune si sa
verifice orice decizie cu superiorii. Slaba performanta este data de lipsa initiativei
individuale, a spontaneitatii, a flexibilitatii si a luarii deciziilor potrivite.

• Cultura de tip evitare caracterizeaza organizatiile care nu recompenseaza

succesul, insa penalizeaza greselile. Acest sistem negativ de recompensare
determina angajatii sa
transfere responsabilitatile catre ceilalti,„sa paseze pisica”,pentru a evita orice posibilitate
de a fi sanctionati pentru o greseala. insasi supravietuirea unei astfel de organizatii sta
sub semnul intrebarii, atata timp cat angajatii nu sunt dornici sa ia decizii, sa actioneze
sau sa accepte riscuri.

3) Stiluri Agresiv- Defensive

Stilurile agresiv/defensive arata o preocupare a oamenilor spre securitatea

personala si emotionala. Preocuparea prevalenta este protejarea ego-ului si a statutului
personal, a po-zitiei, a imaginii personale atat in public cat si in fata propriilor ochi.
Aceastapre-ocupare se manifesta mai ales prin interactiunea cu sarcina, adica prin
abordarea in forta, competitiva a sarcinilor. In culturile de tip agresiv/defensive se
asteapta ca angajatii sa isi abordeze sarcinile inforta pentru a-si proteja statutul si
securitatea.

• Cultura de tip opozitie descrie organizatiile in care predomina confruntarea si in

care este recompensata o atitudine de tip negativist. Angajatii obtin statut si
influenta fiind critici si astfel sunt sustinuti sa se opuna ideilor altora. Desi adopta
doar deciziile care sunt sigure, acestea nu sunt eficiente. Chiar daca un anumit
nivel de critica este util, accentuarea cri-ticii poate determina conflicte inutile, o
slaba capacitate de rezolvare a problemelor in cadrul grupului si adoptarea
solutiilor ineficiente, de risc minim.

• Cultura bazata pe putere este specifica organizatiilor neparticipative, structurate

dupa modelul autoritatii ierarhice dat de pozitiile pe care le au angajatii. Acestia
cred ca vor fi recompensati pentru controlul pe care il au asupra subordonatilor (si
pentru felul in care raspund solicitarilor superiorilor). Organizatiile axate pe
putere sunt mai putin eficiente decat ar putea crede angajatii lor; subordonatii
rezista acestui tip de control,retin informatia fara a o transmite si isi reduc
contributia doar la nivelul minim acceptat.

• Cultura de tip competitiv este cea in care este valorizat succesul iar angajatii sunt
reco-mpensati pentru performanta dintre ei insisi. Oamenii din asemenea
organizatii lucreaza intr-un m ediu de tip „castig-pierdere” siconsidera ca pentru a
firem arcati trebuie sa lucreze (mai degraba) impotriva colegilor decat impreuna.
Exagerarea competitivitatii poate impiedica eficacitatea, reducand cooperarea si
incurajand standarde de performanta nerealiste (fie prea slabe, fie prea ridicate).

11
 • Cultura de tip perfectionist caracterizeaza organizatiile in care sunt valorizate
straduinta, efortul depus si atentia la detalii. Angajatii simt ca trebuie sa
preintampine toate gre-selile, sa aiba totul sub control si sa lucreze mult pentru a
atinge obiective foarte precise. Desi o usoara orientare de acest tip ar putea fi
utila, o prea mare accentuare a perfectionismului ii poate determina pe angajatii
organizatiei sa piarda imaginea scopului in ansamblu, sa se piarda in detalii, sa
manifeste simptome de stres. Acest lucru tinde sa intarzie rezolvarea problemelor.
Intr-un material vitor vom analiza cateva dintre conse-cintele pe care cultura
organizationala le imprima la nivel de angajati (motivatie, satisfactie, retentie) , de
echipe de lucru (colaborare) si pentru intreaga organizatie pe termen mediu si
lung.

III. Relaţia dintre leadership şi cultura organizaţională

Íntre aceste realităţi ale vieţii organizaţionale există legături deosebite. Liderii de
succes îşi exercită influenţa deosebită prin intermediul culturii manageriale şi
organizaţionale. Totodată, ei ajută ca aceaste culturi să se modeleze, să se transforme. La
rândul lor, cultura organizaţională va modela atitudinile şi comportamentele managerilor
şi salariaţilor din cadrul firmei.
.
Conform lui Jacues Clement10 ,,leadership-ul este —procesul prin care o
persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i
determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării
lor.’’
Nicolescu şi Verboncu11 desemnează prin ,, leadership capacitatea unui lider, a unui
cadru de conducere, de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în
realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale“.

Ín aceste circumstanţe, ceea ce poate liderul să facă este de a construi, a dirija

cultura managerială, de a furniza o viziune coerentă şi credibilă asupra locului unde
trebuie să ajungă firma şi ce performanţe sunt solicitate de la membrii săi. Liderii trebuie
astfel să se asigure că au creat cadru organizaţional adecvat pentru ca angajaţii firmei să-
şi manifeste abilităţile şi iniţiativa, să-şi valorifice cunoştinţele la nivele cât mai ridicate,
fără a fi nevoie de o armată de supervizori sau de a construi sisteme de control rigide sau
sofisticate. Tot mai mult se face simţită nevoia de descentralizare şi delegare de la nivel
central către nivelele inferioare. Nu înseamnă însă că are loc o diluare a autorităţii, ci că
organizaţia devine mai responsabilă la toate nivelele de decizie şi acţiune.
Descentralizarea este privită cu reţinere de către manageri, deoareceau sentimentul că
oparte importantă din ceea ce constituia baza lor de putere dispare. Asistăm astfel, la o

10
Clement, J., Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991
11
O. Nicolescu, I. Verboncu – Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Tribuna Economica,
Bucuresti, 2001

12
rezistenţă destul de mare a managerilor, a culturii manageriale faţă de asemenea
iniţiative.
Leadershipul este tot mai mult văzut nu numai ca o caracteristică individuală a
unei persoane, cât şi o condiţie decisivă a culturii; aceasta înseamnă că leadershipul este
rezultatul unor acţiuni specifice, bine planificate de către unul sau mai mulţi lideri ce
doresc să creeze o cultură managerială puternică, caracterizată prin armonie internă în
jurul unei viziuni, a unor valori pe care aceştia le au şi reuşesc să le transmită şi
susţinătorilor. Íntr-un fel, sarcina liderilor este aceea de a forma o comunitate, de a da un
înţeles şi o direcţie pentru mai mulţi indivizi, în vederea atingerii unor obiective comune.
O organizaţie se dezvoltă atunci când liderii reuşesc să-şi transmită valorile, iar
acestea sunt acceptate şi însuşite de către ceilalţi salariaţi ca fiind modalitatea corectă de
gândire şi acţiune. Este important ca între liderii şi susţinătorii lor să se stabilească
legături sincere, de încredere, bazate pe o serie de valori reciproc împărtăşite.
Leadershipul devine un rezultat al colaborării dintre lider şi stakeholderii săi, în condiţiile
în care acesta reuşeşte să stabilească o viziune care să-i motiveze pe stakeholderi să-i
accepte punctele de vedere, să şi le însuşească şi să le susţină.
Una dintre întrebările pe care cineva şi le poate ridica este aceea a cauzelor, a
motivelor, ce determină una sau mai multe persoane să facă ceea ce altcineva doreşte.
Răspunsul ar putea îmbrăca cel puţin două forme:
• pentru că oamenii împărtăşesc aceleaşi nevoi, ei cred sau sunt convinşi de lider că
urmând calea propusă de el îşi vor atinge obiectivele;
• oamenii sunt constrânşi sub diferite forme să se mişte în direcţia dorită de lider.
Aceasta este o zonă periculoasă pentru că se bazează în special pe motivare negativă, pe
aspecte punitive; personalul nu numai că nu crede în acţiunile propuse de lider ci chiar
poate să le perceapă ca o ameninţare la adresa intereselor şi a statusurilor lor. Cultura este
o forţă puternică, iar un lider ştie asta şi încearcă săo folosească. Cultura organizaţională
acţionează ca nişte paradigme, ca modele intelectuale şi emoţionale. Aceste modele
conduc la crearea unei identităţi pentru un individ sau colectivităţi ce generează
sentimentul de apartenenţă, de membru al unei anumite societăţi. Elementele anterioare
nu trebuie să ne conducă însă la ideea că managerii vor genera o nivelare a aşteptărilor şi
a comportamentelor salariaţilor, deoarece aceasta ar însemna o stagnare şi chiar declin.
Din contră, ei trebuie să asigure un climat care să încurajeze acceptarea diferenţelor
individuale, să stimuleze creativitatea şi spiritul de iniţiativă.
Toate acestea, sprijinite printr-o comunicare continuă, totală, la toate nivelele
ierarhice, atât sun forma unor mesaje explicite, cât şi implicite. Crearea şi menţinerea
unei culturi organizaţionale şi manageriale competitive este o problemă de leadership, ce
îşi are originea chiar în fondatorii unor firme şi ulterior în succesorii acestora. Ei trebuie
să creeze acel mediu fizic, psihologic şi emoţional, care să determine angajaţii să
dorească să-i urmeze, să se înscrie pe direcţia dorită, participând cu toate resursele de
care dispun.
Influenţa fondatorilor a liderilor —carismatici“ se face simţită, în primul rând,
asupra culturii manageriale, care preia, păstrează şi transmite ca pe o moştenire culturală,
ansamblul de valori, atitudini şi comportamente, considerate a fi corecte din punct de
vedere etic, cât şi generatoare de performanţă. Ín acest sens, este recomandabil ca liderii
să aibă o capacitate mare de empatie cu susţinătorii lor, să-i poată înţelege şi să se facă
înţeles.

13
 Sursa importantă a capacităţii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o
constituie propria sa bază culturală; sistemul de credinţe, valori, atitudini şi
comportamente în care el crede cu putere şi care îi marchează decisiv acţiunile. O sursă
suplimentară provine şi din coaliţiile de sprijin pe care el reuşeşte să şi le creeze rapid şi
şă le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale. Fără îndoială că între
leadership, cultura managerială şi cea organizaţională există o serie de influenţe
reciproce, ce ajută la progresul fiecăreia.

Leadership-ul cultural

Un element care este bine de avut în vedere este acela al unicităţii culturii. Fiecare
cultură organizaţională, fiecare cultură managerială reprezintă o construcţie socială cu
propria identitate, asemănătoare indivizilor. Ín cadrul acestora, salariaţii desfăşoară o
serie de activităţi, comunică şi interacţionează pentru atingerea obiectivelor stabilite în
strategii şi politici. Managerii din organizaţiile moderne se confruntă tot mai des cu
provocarea integrării unor elemente culturale ce provin de la persoane aparţinând
diverselor naţionalităţi, cu diferite nivele de pregătire, diferite obiceiuri, tradiţii,
comportamente etc. Impactul direct şi imediat este asupra culturii manageriale. Aceasta
trebuie să fie deschisă, să permită cuprinderea şi integrarea unor simboluri, valori, norme
ce nu reflectă baza culturală a majorităţii personalului. Diversitatea culturală este una
dintre temele cel mai des abordate în teoria şi practica organizaţională. Ea încearcă să
ofere o serie de explicaţii cu privire la modul în care indivizii şi grupurile sunt diferite,
dar şi la modalităţile prin care —zestrea culturală“ poate fi utilizată de către manageri,
lideri, pentru o dezvoltare a capacităţii de acţiune a organizaţiilor.
Ín definirea leadership-ului cultural putem pleca de la următoarele premise:
• valorile şi practicile societale şi organizaţionale influenţează apariţia şi manifestarea
liderilor;
• liderii influenţează structurarea şi desfăşurea activităţilor, precum şi formele de
manifestare a culturii organizaţionale;
• personalul organizaţiilor este influenţat de structura şi practicile organizaţionale, de
cultura organizaţională şi de forţa de influenţă a liderilor;
• relaţiile strategice dintre mediu şi organizaţie sunt modelate de forţele culturale;
• performanţele individuale şi organizaţionale depind de capacitatea liderilor de a stabili
obiective realiste şi de a motiva personalul să participe la elaborarea şi realizarea
acestora.

Prin leadership cultural înţelegem capacitatea unei persoane de a creea o

viziune atractivă, de a influenţa şi a motiva alte persoane de a se implica major, fizic,
raţional şi emoţional, în stabilirea şi realizarea unor obiective, prin luarea în
considerare la un nivel înalt a simbolurilor, valorilor, atitudinilor şi normelor de
comportament specifice unor indivizi sau grupuri de persoane.

Rolul liderului/managerului nu este unul uşor; el trebuie să creeze întâi o viziune bazată
pe un set de valori proprii, care să ţină seama de elementele culturale organizaţionale şi să
fie acceptate de către ceilalţi componenţi ai firmei. Este o activitate ce se desfăşoară mai
mult pe plan informal. Apoi, este necesar ca el să creeze un cadru formal în care

14
săinstituţionalizeze valorile declarate, să construiască structuri şi sisteme care să le
sprijine şi să le dezvolte.

Principala diferenţă a leadership-ului cultural de cel clasic este accentuarea

elementelor culturale, atât din punct de vedere al managerului în construirea viziunii
organizaţionale, cât şi din punct de vedere al aşteptărilor susţinătorilor acestuia.
Problema este cu atât mai importantă, cu cât asistăm în prezent, la două tendinţe majore :
• salariaţii vor să fie tot mai mult trataţi ca indivizi, ca entităţi cu propria personalitate,
propriu bagaj cultural, propriu sistem de nevoi şi aspiraţii. De altfel, societăţile
democratice prin toate instituţiile şi reglementările elaborate au în vedere individul cu
drepturile şi obligaţiile sale ;
• complexitatea mediului economic şi managerial impune cooperarea dintre indivizi şi
grupuri ; este tot mai dificil săte bucuri de succes acţionând izolat de membrii unei grup,
a unei organizaţii sau colectivităţi.
Managerii şi liderii culturali pot micşora şi chiar elimina zidurile culturale dintre indivizi
sau grupuri şi să construiască adevărate poduri care să poată permite contactele şi
interacţiunea membrilor şi grupurilor ce prezintă forme sau intensităţi diferite de
manifestare a culturii organizaţionale.

Determinant pentru liderii/managerii culturali, este capacitatea de a sesiza

diferenţele de abordare culturală a potenţialilor susţinători, de preluare a unor elemente
culturale în cadrul viziunii organizaţionale pe care o construieşte şi de a translata ulterior
în practică noile sisteme de valori, simboluri, atitudini şi comportamente pe care le
doreşte să le găsească în jurul lor, toate acestea fiind puternic orientate către concretizarea
unor obiective precis stabilite.
Cultura organizaţională este vizibilă şi în tipul de persoane ce sunt angajate, în
aspiraţiile acestora de a face carieră, statutul pe care se aşteaptă să-l obţină, nivelul
pregătirii primite etc.
Anumite elemente ale vieţii organizaţionale au un impact puternic asupra aspectelor
culturale. Dintre ele amintim:
• Comunicarea - Informaţiile reprezintă din ce în ce mai mult o resursă vitală
a unei firme. Sistemul informaţional este sistemul circulator al acesteia; de
calitatea sa depind atât procesul decizional, cât şi cel opraţional, cu
implicaţii economice, manageriale, cultural-sociale puternice. Problemele
în comunicare pot apărea fie pentru că nu există dorinţa de cooperare, fie că
intervin o serie de factori disturbatori, ce determină ca emiţătorul şi
receptorul să nu-şi poată decodifica mesajele.
Cauzele pot fi depistate la nivel personal, organizaţional sau cultural.
• Controlul - Se realizează în special prin structuri formale. El implică
elaborarea unor reguli, proceduri, a unui set de recompense şi sacţiuni. O
parte importantă a controlului vizează relaţii interpersonale ce au loc în
acest proces: posibilitatea de a controla pe alţii şi sentimentul de a fi
controlat. Modul în care mecanismele de control sunt proiectate şi utilizate
generează anumite atitudini şi comportamente în organizaţie.
• Conflictul - El poate fi perceput ca un fenomen constructiv sau distructiv
de către marea parte a salariaţilor unei firme. Ín funcţie de frecvenţa şi

15
 intensitatea acestora, managerii dezvoltă o serie de mecanisme specifice
pentru a face faţă situaţiilor de acest gen. El oferă de multe ori posibilitatea
apariţiei unor lideri, a declaşării unor schimbări organizaţionale.
• Angajamentul - Obţinerea unui angajament ridicat din partea salariaţilor în
direcţia stabilită de lider este un semnal puternic al autorităţii acestuia. O
implicare mare a susţinătorilor are loc când acestora le sunt expuse valori
clare, obiective precise, modalităţi de acţiune, recompense pentru eforturile
depuse.
• Coeziune - Acest element provine din dorinţa oamenilor de a realiza ceva
împreună, de a-şi combina resursele individuale de care salariaţii dispun
pentru atingerea unor obiective care să le satisfacă atât propriile interese,
cât şi pe cele ale organizaţiei. Un grad ridicat de coeziune întâlnim în
organizaţiile în care salariaţii împărtăşesc în mare măsură un set comun de
credinţe, valori, atitudini şi comportamente. Cu cât coeziunea este mai
mare, cu atât gradul de impunere a valorilor grupului pentru noii veniţi este
mai mare, iar procesul de schimbare mai dificil.
• Íncrederea - Este un important element organizaţional. La fel ca pe câmpul
de luptă, salariaţii trebuie să creadă în comandanţii lor. Pentru aceasta este
nevoie ca liderii să-şi facă cunoscută cât mai clar poziţia şi prin atitudinile
şi acţiunile lor să se manifeste în consonanţă cu valorile declarate. Íntr-un
climat de încredere, salariaţii sunt mult mai deschişi şi dispuşi să-şi asume
riscuri. Dintre alte elemente ce au un impact semnificativ putem să
menţionăm:
• politicile organizaţiei;
• profesionalismul;
• proiectarea postului;
• complexitatea activităţilor;
• sistemul de pregătire/perfecţionare a personalului;
• sistemul de recompensare.

Liderii, prin calităţile lor înnăscute şi dobândite, pot crea adevărate punţi de legătură
între membrii organizaţiei, între obiectivele individuale şi cele de ansamblu ale firmei,
contribuind la armonizarea intereselor unor categorii diverse de stakeholderi şi la
satisfacerea într-un grad înalt a nevoilor şi intereselor acestora.

CURSUL III - siteza

Conducerea bazată pe principii

16
 I. Importanţa rolul şi descrierea principiilor

Principiile sunt legi naturale universale – au caracter obiectiv, şi sun universal

valabile( ex: principiile: a cauzalităţii, a corespondenţei, principiul polarităţii sau
principiile dialecticii). Ele nu se schimbă şi se aplică oriunde şi oricând. Ele însă se
manifestă sub forma valorilor , ideilor, normelor şi învăţămintelor care înalţă,
înnobilează, împlinesc, întăresc şi inspiră pe oameni.
Conducerea centrată pe principii se bazează pe realitatea că nu putem încălca
aceste legi naturale fără să suportăm urmările acţiunilor noastre. Ele sunt însă
principii întemeietoare care dacă sunt aplicate consecvent devin obişnuinţe
comportamentale ce fac posibile transformări fundamentale ale indivizilor, relaţiilor
interumane şi organizaţiilor.
Conducerea bazată pe principii sugerează cel mai înalt nivel al motivării
umane este sentimentul contribuţiei personale.
Principiile faţă de valori, sunt obiective. Ele funcţionează conform legilor
naturale, indiferent de condiţii. Deseori valorile noastre reflectă însă convingerile din
mediu nostru cultural. Ele devin “ochelari” prin care indivizii privesc lumea. Astfel
comportamentul nostru este legat mai mult de aşteptările legate de fiecare rol: soţ, soţie,
părinte, copil, director, şef etc. Când însă oamenii îşi aliniază valorile personale la
principiile corecte, ei se eliberează de vechile percepţii sau paradigme12.
A ne centra viaţa pe principii corecte este cheia dezvoltării marii puteri interne
din vieţile noastre, putere cu care putem îndeplinii multe din aspiraţiile noastre.
Dacă situăm în centrul acţiunilor şi aspiraţiilor noastre principiile în raport cu
tentaţiile vieţii, acest fapt ne va face mai echilibraţi, mai adunaţi, mai organizaţi, mai
statornici, mai înrădăcinaţi.
Centrându-ne pe principii acesta ne asigură:
- Siguranţa. Siguranţa reprezintă sentimentul nostru de valoare,
identitate, respect de sine, tărie personală.
- Orientarea. Orientarea este direcţia pe care o imprimăm vieţii noastre
şi are la bază sfetnicul nostru interior (care poate îmbrăcă forma unei
conştiinţe acţionând în extremitatea inferioară sau forma conştiinţei
spirituale.
- Înţelepciunea Reprezintă în acelaşi timp judecată, discernământ,
comprehesiune. Înţelepciunea face discernământ între bucuria pură şi
plăcerea trecătoare.
- Puterea. Puterea este capacitatea de a acţiona, tăria şi curajul de a
îndeplini ceva. Este energia vitală de a opta şi de a lua decizii. Când
aceşti patru factori sunt armonizaţi, ei creează marea forţă a unei
personalităţi nobile cu un caracter echilibrat.

II. Principiile fundamentale ce trebuie să călăuzească activitatea unui lider.

Conducerea bazată pe principii sugerează cel mai înalt nivel al motivării

umane - este sentimentul contribuţiei personale. Acest stil de conducere consideră că
oamenii – în calitate de administratori ai unor resurse, sunt expresia bunurilor cele
12
Covey, R. Stephen , Etica liderului efficient sau conducerea bazata pe principii, Ed. Alfa, Bucuresti,2006

17
mai valoroase ale unei organizaţii şi că buna administrare este cheia descoperirii,
dezvoltării şi managementul celorlalte bunuri.

Câteva din principiile cheie,ce trebuie urmate de un adevărat lider ( unele din
principii sun universal valabile- în lume şi societate altele sunt specifice doar vieţii
sociale) :

1. Principiul încrederii:( cauză - efect) Fi demn de încredere pentru a ţi se acorda

încredere.
Principiul încrederii vizează 4 niveluri ( vezi şi piramida lui Maslow):

a. nivelul personal (relaţia mea cu mine însumi);

b. nivelul interpersonal (relaţia şi intersecţia mea cu ceilalţi);
c. nivelul managerial (răspunderea de a duce un lucru la îndeplinire
împreună cu alţii);
d. nivelul organizaţional (nevoia şi calitatea de a-i organiza pe oameni, de
a recruta, pregătii, recompensa, de a construi echipe, de a crea structuri, strategii, sisteme
etc.)
a. A fi demn de încredere la nivel personal. Calitatea de a fi demn de
încredere se bazează pe caracter, adică pe ceea ce eşti ca persoană, şi pe competenţă,
adică ce poţi să faci (mulţi oameni buni şi oneşti îşi pierd treptat încrederea
profesională pentru că îşi îngăduie să nu ţină pasul cu dezvoltarea profesională).

b Încredere la nivel interpersonal. Calitatea de a fi demn de încredere este

temelia încrederii. Încrederea este contul bancar afectiv între doi oameni care le dă
posibilitatea de a avea un acord de lucru din care să câştige amândoi.

Încrederea sau absenţa încrederii se află la rădăcina succesului sau a eşecului

în relaţiile interumane şi în rezultatele finale ale afacerilor, industriei, învăţământului
şi guvernării.

2.Principiul schimbării din interior – principiul priorităţii cauzelor interne în analiza

oricărui fenomen ( nu intră în contradicţie cu abordarea holistică a unui fenome)

Acest principiu este strâns legat de sintagma “Cunoaştete pe tine însuţi”13)

Dinăuntru în afară înseamnă să începi cu sinele – cu cea mai interioară parte a

sinelui – cu paradigmele, caracterul, raţiunile profunde.( de exemplu, dacă vreţi să aveţi o
căsătorie fericită, generaţi energie pozitivă. Dacă vreţi ca fiul adolescent să fie cooperant,
fiţi un părinte iubitor, cooperant, empatic. Dacă vreţi să aveţi mai multă libertate, mai
mult spaţiu de mişcare în munca dumneavoastră, fiţi un angajat (ă) mai responsabil (ă)
care ajută şi contribuie mai mult. Dacă vreţi ca oamenii să aibă încredere în
dumneavoastră, fiţi demni de încredere.)

13
Pe frontispiciul templului din Delphi este scris: „ Cunoaste-te pe tine insuti si vei cunoaste intregul
Univers, cu energiile si fortele sale ascunse”

18
 Sursa principală de probleme nesfârşite în multe companii şi culturi, este
paradigma14 socială dominantă de o abordare din afară – înăuntru.
Dacă însă proprietarilor sau managerilor le lipsesc caracterul şi competenţa ,ei nu
le vor acorda celorlalţi putere, profit şi recunoaştere. Dacă totuşi procedează astfel ei se
simt ameninţaţi. Trebuie să lucrăm asupra caracterului şi competenţei pentru a rezolva
problemele structurale şi sistemice, ei simt că riscă la nivel personal. Oamenii sunt cei ce
produc strategia, structura, sistemele şi stilurile organizaţiei.

Toţi avem bătăliile noastre personale. Şi toţi avem şansa de a trăi până la capăt
bătălii noastre publice, în mintea noastră, înainte chiar provocările de a ajunge la ele
în realitate. Astfel putem de fapt să trăim până la capăt provocările din cursul zilei
înainte ca ele să apară.

3. Principiul ruperii de trecut (renunţarea la proastele obiceiuri)- derivat din

principiul negării negaţiei.
Ceea ce ne cantonează în proastele noastre obişnuinţe sunt trei forţe negative: ale
poftei, ale mândriei şi ale ambiţiei.

4. Principiul repetiţiei (funcţia creează organul) pentru formarea de noi

deprinderi.
Principiul vizează - a acumula regulat, treptat prin exersarea zilnică a fibrei
afective. Acest principiu bine aplicat măreşte capacitatea individului de a crea şi de a
renunţa la obişnuinţe proaste.

5. Principiul onorării promisiunilor.

Pentru a putea fi puternici în momente grele trebuie să respectăm următoarele

reguli:
- să nu faceţi promisiuni pe care nu le puteţi onora;
- fiţi foarte selectivi când faceţi promisiuni;
- stăpânirea de sine - baza succesului nostru în relaţia cu ceilalţi.

6. Principiul onorabilităţii – cinstei şi integrităţii.

A face să coincidă cuvintele, gândurile sentimentele şi acţiunile noastre.

7. Principiul toleranţei ( iartă ca să fi iertat, fă bine ca să primeşti binele)

Acordarea prezumţiei de nevinovăţie – reţinerea de a emite judecăţi pripite.

8. Principiul priorităţii puterii legitime în raport cu puterea coercitivă sau

utilitaristă.

14
Paradigma este o construcţie ideatică care oferă unei comunităţi, pe o perioada de timp relativ lungă, o
identitate de sine ( în societate, în domeniul ştiinţei, în viaţa publică etc.)

19
 Puterea legitimă apare atunci când şi şi conducătorii şi subordonaţii cred tot mai
adânc în cauza sau scopul lor. Puterea legitimă scoate la lumină dorinţa subalternilor de
a risca făcând lucruri bune, pentru că liderul le preţuieşte.

II.Căutări ale marilor gânditorilor ai lumi în descifrarea principiilor cu valoare

universală:

Confucius15

Confucius folosea întotdeauna conceptul Li (mãsurã). Li este forta stabilizatoare,

tehnica prin care omul se disciplineazã, încrederea prin care omul se sustine. Tot ceea ce
pune accent pe spiritualitate din învãtãtura lui Confucius se concentreazã în jurul lui Li.
El punea Li în legãturã cu armonie centralã ce si-o imagina ca pe “armonizarea fiintei
noastre morale cu universul
Contemporan cu Confucius a fost Lao-Tzu, ce a promovot o doctrină morală
asemănătoare. (Laozi , Laosi;, Lao Zi, Laocius)
Confucius învãta oamenii cum sã fie în lume si ai lumii, pentru ca sã amelioreze
lumea. Lao-tzu îi învãta pe oameni cum sã scape de lume si totusi cum sã o refacã,
urmând Tao, Calea cosmosului, Calea ratiunii, Calea vietii si Calea devenirii. Lao-Tzu a
afirmat cã urmarea Cãii nu cerea întelepciunea pentru care pleda Confucius, nici
strãlucirea gândirii, în care el era maestru. Confucius zicea: “Scãpati-vã de întelepti,
alungati profesorii: atunci poporul va fi de o sutã de ori mai câstigat
Dacã într-adevãr Confucianismul este religie, atunci el este o religie a bunei morale, fãrã
secretul crestin al modului cum pot fi realizate cele mai profunde trãsãturi morale.
Citate:
“Arta de a conduce constã din alegerea corectã a functionarilor. Trebuie ridicati
oamenii corecti pentru ca ei sã poatã pune presiuni asupra celor incorecti, cãci astfel cei
incorecti (strâmbi) pot fi îndreptati”.

"Ordinea politică este rodul unei ordini etice."

“Cel care cunoaşte principiile dreptei raţiuni, nu egalează pe

cel care le iubeşte; cel care le îndrăgeşte nu egalează pe cel care-şi
face din ele propriile plăceri şi le practică."
"Ce este ştiinţa? Să îţi foloseşti toate forţele pentru a face
ceea ce este drept şi potrivit pentru oameni, să venerezi spiritele şi
geniile, şi să te menţii faţă de ele la distanţa cuvenită."

15
(Kong Fu Zi sau Confucius). Confucianismul este astăzi o şcoală filozofică şi o ideologie cu tente
religioase, cu aproximativ 6.000.000 de adepti (majoritatea în China, Coreea, Vietnam, Japonia), fondata de
filozoful chinez Confucius (551-479.I.C), care se preocupa de principiile bunei conduite, intelepciunea
practica si relatiile sociale

20
"Omul instruit are în sine motive spontane de bucurie, omul omenos are pentru sine
eternitatea."

Platon16 şi Aristotel17 - despre buna guvernare

Platon (Republica) - Statul ideal

Este statul în care domneşte dreptatea (oikeiopragia), o virtute conform căreia
fiecare tip uman se ocupă de ceea ce-i este orânduit prin funcţia sufletească dominantă:
cei capabili de practicarea virtuţii raţiunii (înţelepciunea) elaborează legi, cei capabili de
practicarea virtuţii părţii pasionale (curajul) se ocupă cu apărarea, iar cei înzestraţi cu
posibilitatea practicării virtuţii corespunzătoare părţii apetente a sufletului (cumpătarea)
sunt responsabili de asigurarea resurselor. Există astfel o ierarhie a unor clase sociale
determinate natural: înţelepţii, militarii, respectiv agricultorii şi meşteşugarii.
O altă condiţie a oikeiopragiei (în afară de practicarea de către fiecare tip uman a acelor
activităţi care i se potrivesc) este păstrarea ierarhiei claselor.
Scopul statului este realizarea binelui tuturor:
Clasele sociale, orânduite ierarhic, corespund celor trei părţi ale sufletului: clasa
meşteşugarilor (demiurgii) corespunde părţii apetente, clasa războinicilor (apărătorii,
phylakes) corespunde părţii pasionale, clasa conducătorilor (archontes, filosofii sau
înţelepţii) corespunde părţii raţionale.
Comunismul aristocratic — luptătorii şi conducătorii, pentru a nu fi ispitiţi de putere sau
de preocupări care nu sunt proprii virtuţilor lor, nu vor poseda nimic personal (proprietăţi,
bani, femei) ci totul va fi în comun (casă, avere, femei, copii).
Femeile au aceleaşi drepturi şi obligaţii ca şi bărbaţii.
Este o aristocraţie a raţiunii, înţeleasă de unii exegeţi drept teocraţie laică, deşi statul
raţiunii şi a contemplării Ideilor la Platon are şi un sens religios.
Armonia statului se realizează numai când conducătorii sunt filosofi, demiurgii îi hrănesc
pe apărători şi conducători, iar apărătorii se ocupă numai de siguranţa statului.
Formele degenerate (imperfecte) ale statului:
timocraţia — conducerea de către soldaţi
oligarhia — conducerea exercitată de cei bogaţi
democraţia — conducerea poporului (periculoasă pentru că încurajează ignoranţa —
înţeleasă de cei ignoranţi drept gândire liberă, promovarea scopurilor personale,
egalitatea — cu sensul de părăsire a oikeiopragiei, alegerea capricioasă a conducătorilor)
despotismul — cea mai rea formă de corupere a puterii (un individ acaparează puterea şi
conduce de dragul propriei măriri)
Cetatea sau statul ideal conceput în dialogul Republica nu este un proiect politic, ci o
analogie utilizată de Platon pentru a putea răspunde la întrebarea ce indică tema
dialogului: „Ce este dreptatea?”. Astfel, teoria facultăţilor şi virtuţilor sufletului, precum
şi proiectarea ei asupra ideii de stat, reprezintă un model pentru identificarea formei
dreptăţii ca oikeiopragia. Nici statul ideal, nici sufletul perfect armonizat în acord cu
16
Platon (n. cca. 427 î.Hr. — d. cca. 347 î.Hr.) a fost un filozof al Greciei antice, student al lui Socrate şi
învăţător al lui Aristotel. Împreună cu aceştia, Platon a pus bazele filozofice ale culturii occidentale. Platon
a fost de asemenea matematician, scriitor al dialogurilor filozofice şi fondatorul Academiei din Atena,
prima instituţie de învăţământ superior din lumea
17
Aristotel (n. 384 î.Hr. - d. 7 martie 322 î.Hr.) a fost unul din cei mai importanţi filosofi ai Greciei Antice

21
dreptatea, nu există în lumea sensibilă. În domeniul sensibil, al lucrurilor corporale, există
numai formele corupte ale Ideilor sau paradigelor (fie că este vorba de Ideea de Cetate,
fie de altele).
Aristotel –Politica
Cele opt cărţi ale Politicii, despre care nu se ştie dacă n-au fost redactate în
momente diferite ale vieţii lui Aristotel, tratează în general comunitatea politică şi
instituţiile sale. Aristotel se interesează de politică în calitate de naturalist, observator
care descrie, compară şi clasifică cetăţile pe care le cunoaşte identificând trăsăturile care
le sunt comune.
Ceea ce face ca un regim politic să fie bun nu este conformarea sa la o normă ideală, ci
adaptarea la datele concrete ale istoriei. Un regim neadaptat la realitate se găseşte în mod
necesar sancţionat pe termen lung prin tulburări sau revoluţii. Rezistenţa la timp este un
criteriu realist pentru definirea idealului politic: cele mai bune regimuri sunt în general şi
cele mai durabile. Cetăţile fiind diferenţiate prin date geografice, prin populaţie, prin
cultură şi istoria lor, nu se poate furniza un model universal de cetate ideală. Aristotel îşi
manifestă preferinţa pentru regimurile cumpătate care sunt în acelaşi timp cele mai drepte
şi mai puternice.
Politika lui Aristotel realizează o adevărată microsociologie a raporturilor de conducere,
dovedind o subtilă surprindere a fenomenelor specifice statului sclavagist al cărui Întrucât
Binele suprem se află dincolo de bunurile particulare, omul trebuie să se mulţumească cu
obţinerea a ce e mai bine posibil şi să nu pornească în căutarea unui absolut iluzoriu.
Fericirea rezidă, în ultimă instanţă, în activitate. Politica, prima dintre ştiinţe în concepţia
lui Aristotel, studiază omul ca zoon politikon (animal social [1] [2] - politikon provine de
la cuv. polis, "cetate" în limba greacă). Omul este destinat prin natura sa nu numai pentru
a trăi o existenţă biologică, ci şi pentru bine şi pentru fericire. Fericirea presupune o
independenţă maximă faţă de constrângerile materiale pe care individul este incapabil să
o obţină singur şi care nu este pe deplin realizată decât în comunitatea politică.
contemporan era.

Niccolò Machiavelli 18 - citate din Principele

Se pune problema dacă este mai bine să fii iubit decât temut, sau invers. Răspunsul
este că ar trebui să fii şi una şi alta; dar întrucât este greu să împaci aceste două
lucruri, spun că, atunci când unul din două trebuie să lipsească, este mult mai sigur
pentru tine să fii temut decât iubit.

Oamenii îşi schimbă bucuros stăpânirea în credinţa că vor avea alta mai bună, ceea
ce îi face să ridice armele împotriva celui care domneşte asupra lor; dar se înşală,
pentru că experienţa le arată apoi că starea lor a devenit de fapt mai rea.

Principele trebuie să se poarte în aşa fel cu supuşii lui, încât nicio întâmplare, nici
bună, nici rea, să nu-l facă să se schimbe

18
Niccolò Machiavelli (în italiana Niccolò di Bernardo dei Machiavelli)(Florenţa,3 mai 1469-Florenţa,21
iunie 1527) diplomat,functionar public,filiosof politic si scriitor italian.

22
Nu e altă cale de a te feri de linguşitori decît aceea de a le da oamenilor de înţeles
că adevărul rostit de ei nu are de ce să te supere.

Un principe înţelept trebuie să se gândească şi să găsească un mod de guvernare

prin care cetăţenii lui, oricât şi în orice fel de împrejurare, să aibă nevoie de stat şi
de el; în cazul acesta ei îi vor fi credincioşi întotdeauna.

Omul înţelept trebuie să calce întotdeauna pe urmele oamenilor mari şi să-i imite
pe aceia care au fost desăvârşiţi

Cele 7 “păcate de moarte” pe care nu trebuie să le comită un lider ( concepute de

Mahatma Gandhy19):
- avere fără muncă;
- cunoaştere fără caracter;
- plăcere fără conştiinţă;
- comerţ fără moralitate;
- ştiinţă fără omenie;
- religie fără sacrificiu;
- politică fără principii.

Diverse :
Principiul lui Peter este o teorie emisă de Dr. Laurence J. Peter. Teoria afirmă că
membrii de succes ai unei organizaţii ierarhice sunt, până la urmă, promovaţi până la
nivelul lor maxim de competenţă, după care, o promovare ulterioară îi ridică la un nivel
pentru care nu mai sunt competenţi. Termenul este o interpretare umoristică a teoriei
principiului plăcerii a lui Sigmund Freud.
Teoria a fost lansată, cu un stil plin de umor, în cartea The Peter Principle, publicată
pentru prima dată în 1969. Peter spune că tema cărţii sale este '"Ierarhiologia". Principiul
de bază, enunţat în carte, sună astfel:
Într-o ierarhie, fiecare salariat are tendinţa de urca până la nivelul său de incompetenţă

Piramida lui Maslow

Abraham Maslow a dezvoltat o teorie a personalităţii fiinţei umane ce a avut o influenţă

deosebită în mai multe domenii. Această largă influenţă s-a datorat în parte şi înaltului
nivel practic al teoriei sale. Mulţi oameni descoperă că e uşor de înţeles ce afirmă
Maslow. Ei pot recunoaşte în piramida sa unele caracteristici ale experienţei sau
19
Mahatma Gandhi (2 octombrie 1869, - 30 ianuarie 1948, New Delhi) cu adevăratul său nume
Mohandas Karamchand Gandhi , părintele independenţei Indiei şi iniţiatorul mişcărilor de revoltă
neviolente.

23
comportamentului lor. Descoperă că sunt reale şi identificabile, doar că ei nu-şi puseseră
niciodată problema în acest mod până atunci.
Ierarhia nevoilor, conform lui Maslow, are 5 nivele. Haideţi să vorbim pe scurt despre
ele.
1. Nevoi elementare biologice (fiziologice) : satisfacerea nevoilor de somn,
respiraţie, apă, alimente, căldură, adăpost, mişcare şi sex. Ele sunt cele mai puternice,
întrucât dacă sunt ameninţate, vor fi primele ce vor fi căutate pentru a fi satisfăcute. Sunt
nevoi ce ţin chiar de supravieţuirea noastră.
2. Nevoi de securitate, protecţie (casă, haine, unelte, siguranţă în caz de pericole).
De multe ori noi adulţii nu suntem foarte conştienţi de aceste nevoi (doar cand viaţa ne
este ameninţată sau în perioade de dezorganizare a vieţii). Însă copiii tind să dea deseori
semne de insecuritate şi au nevoie să se simtă în siguranţa.
3.Nevoi sociale, de apartenenţă la un grup : comuniune socială, comunicare,
implicare în rezolvarea problemelor sociale, participare la viaţa comunităţii al cărei
membru eşti, participarea la evenimentele sociale, nevoia de iubire şi afecţiune în cuplu şi
din partea celor apropiaţi
4.Nevoi de individualizare, de stimă şi recunoaştere : stima de sine, stima pe care o
primeşti de la alţii, nevoia de a fi ascultat şi înţeles, aprobarea şi recunoaşterea
competenţelor, meritelor şi valorii din partea altora ; uneori chiar nevoia de a fi
important, de putere, control, prestigiu, faima. Când ele sunt satisfăcute, persoana se
simte încrezatoare în sine şi valoroasă. Când aceste nevoi sunt ‘frustrate’, persoana se
simte inferioară, slabă, neputincioasă, lipsită de valoare.
5.Nevoia de auto-realizare : împlinirea visurilor şi scopurilor propuse, reuşită în
viaţă, hobby, activitatea de creaţie, conştientizarea rolului şi rostului nostru în lume,
relaxare, meditaţie, realizarea potenţialului maxim, crearea şi împlinirea destinului său
înalt.
Există o relaţie de dependenţă între aceste 5 trepte. Atâta vreme cât nu ţi-ai satisfăcut
nevoile inferioare ierarhic de pe treptele unu şi doi, nu vei putea accede la sistemul
motivaţional dat de treptele superioare trei, patru şi cinci. Perceperea şi satisfacerea
nevoilor sociale, de individualizare şi de auto-realizare sunt condiţionate de satisfacerea
mai întâi a nevoilor de bază biologice şi de siguranţă. Nu numai că satisfacerea treptei 3,
4 sau 5 sunt trecute pe plan secund, în aşteptare, până se satisfac nevoile treptelor
inferioare, dar aceste trebuinţe superioare nici măcar nu sunt percepute sau conştientizate
suficient. E clar că nu îţi arde de viaţă socială, recunoaşterea meritelor pentru cine ştie ce
proiect sau crearea înaltă a propriului destin atâta timp cât nu ai ce mânca, eşti bolnav, nu
ai casă sau o relaţie satisfăcătoare.
Un comentariu : piramida este valabilă în special pentru oamenii din societatea
occidentală, care duc o viaţă considerată ‘normală’. La orientalii tradiţionali (nu cei
occidentalizaţi), în afara primelor 2 nivele comune, cel mai important nivel este al 5-lea
(şi asta e valabil şi la persoanele religioase).

24