Sunteți pe pagina 1din 27

|

Scurt istoric al Alpha Bank Romnia S.A.


Alpha Bank a fost fondat n 1879 de ctre John F. Costopoulos, care a
nfiintat o societate comercial de mici dimensiuni n oraul Kalamata. n 1918
departamentul de banking al firmei "J.F. Costopoulos" a fost denumit "Bank of
Kalamata". n 1924 Banca i-a mutat sediul la Atena, i denumirea acesteia a fost
schimbat n "Banque de Credit Commercial Hellenique". n 1947 denumirea a fost
schimbat n "Commercial Credit Bank" iar n 1972 n "Credit Bank". n martie 1994
noua denumire a fost cea de "Alpha Credit Bank". n 1999 banca a achizitionat 51%
din aciunile Bncii Ioniene1.
La 11 aprilie 2000 fuziunea Bncii Ioniene a fost aprobat prin absorbie de
ctre Alpha Credit Bank. Denumirea noii bnci, rezultat n urma fuziunii, este Alpha
Bank.
Logo-ul Alpha Bank Romnia S.A. i are originea n istoria antic a Greciei,
aa cum reiese de pe reversul unei medalii din insula Aegina, datnd din 485 .Ch..
Culorile sale, bleumarin i alb-pur, sunt de fapt culorile Greciei.
Alpha Bank este a doua banc din Grecia ca mrime. Cu peste 650 de
sucursale, Grupul Alpha Bank opereaz n Grecia i pe piaa bancar internaional,
fiind prezent n Romnia, Serbia, Cipru, Bulgaria, Albania i FYROM, dar i n SUA i
Marea Britanie.
n pofida condiiilor competitive ale momentului i a nesiguranei din pieele
internaionale,

Alpha

Bank

urmeaz

principiile

respect

valorile,

continundu-i evoluia ascendent.


Obiectivul principal al grupului pentru anii care urmeaz este s i
consolideze poziia pe pieele locale i s i extind activitatea din rile din Sud
Estul Europei.

1 https://www.alphabank.ro/ro/despre_noi/despre_noi.htm

. Prezentarea resurselor umane factor important


n dezvoltarea Alpha Bank Romania S.A.
Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societii se regsete i
la nivelul Alpha Bank Romnia S.A., fapt recunoscut si argumentat de numeroi
oameni de stiin din diferite ri i de practica managerial a firmelor competitive
pe plan naional. Principalele elemente care o demonstreaz sunt urmtoarele:
a) Fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare. n fapt,
firma reprezint celula economic de baz a societii n care se creeaz de ctre
oameni produse i servicii indispensabile extinderii i dezvoltrii populaiei.
b) Resursa uman este singura creatoare, nu numai sub aspect economic ci i
sub aspect spiritual i tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse,
tehnologii, metode de conducere, solutii organizatorice noi .a. este apanajul
exclusiv al omului.
c) Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor financiare, materiale i
informaionale depind ntr-o msur hotartoare de resursele umane. Practica
activitii economice relev nu puine situaii cnd ntreprinderi, nzestrate la fel
tehnic-financiar i informaional sau la niveluri foarte apropiate, obin performane
economice sensibil diferite.
Unii specialiti abordeaz resursa uman drept capital uman al organizaiei.
Argumentele principale pe care se bazeaz sunt urmtoarele: abilitile i
cunotintele forei de munc reprezint capital ntruct ele amplific productivitatea
organizaiei resurselor firmei, ncepnd cu cele umane; resursele umane ale firmei
ncorporeaz investiii ale acesteia, ca i celelalte forme de capital din firm; pe
piaa resurselor umane salariaii organizaiei au valoare i li se atribuie un pre
datorit cererii existente din partea altor firme. n consecin, managementul
organizaiei este necesar s trateze resursele umane nu numai ca o resurs a sa,
dar i ca un capital care s-i valorifice valenele sale.
Valorile Alpha Bank pe care le respect fiecare angajat sunt urmtoarele:
ONESTITATE - persoana i cldeste propria credibilitate, respect i
promoveaz principiile etice, menine confidenialitatea, practic ceea ce

predic, este sincera n toate aspectele; se consider direct responsabil de


ndeplinirea obiectivelor proprii; nelege i respect valorile Alpha Bank; ia
toate msurile necesare cnd sunt probleme etice serioase la mijloc.
INTELIGENA persoana este ntotdeauna constient de tot ceea ce o
nconjoar n serviciile financiare, fiind capabil de insight-uri valoaroase i de
vedere de ansamblu; folosete cunotinele pentru a preveni evenimentele
ntr-o manier eficace, este constient de consecine, are o perspectiv larg
asupra evenimentelor, folosete un demers logic de la general la particular;
folosete date din diverse surse i este capabil s neleag diverse puncte
de vedere, fcnd uor analogii; este capabil s se adapteze circumstanelor
pentru a avea succes; este capabil s determine trendurile din mediul de
business cu scopul de a detalia planuri i soluii pentru dezvoltarea
organizaiei

angajailor;

are

abiliti

numerice

matematice

extraordinare.
INOVAIE persoana gndete liber, ntotdeauna caut noi soluii, este
curajoas n a inventa noi ci n atingerea rezultatelor, cutnd soluii
creative care s ofere rspunsuri mai bune pentru toi factorii implicai ntr-un
proces; este preocupat s mbunateasc procesele i standardele n
departamentul su; este iniiatorul sau primul simpatizant al noilor proiecte,
identific ceea ce trebuie fcut i face nainte s-i fie cerut acest lucru.
SIGURANA persoana care se raporteaz la experien, demonstreaz
marturitate, are principii, asumndu-i ntreaga responsabilitate pentru
erorile sau greelile departamentale n care e implicat; cu o experien
profesional vast pe care o mprtete cu ceilali; devotat, cu cu
angajament puternic fa de organizaie i standardele sale profesionale;
demonstreaz gndire strategic.
FLEXIBILITATE persoana este adaptabil; valorizeaz diferite demersuri n
rezolvarea problemelor, caut noi ci pentru nelegerea aspectelor dificile;
ncurajeaz tratamentul personalizat i soluiile la un standard nalt, este
deschis tuturor ideilor deopotriv de la colegi i subordonai, este capabil s
lucreze n diferite medii de lucru i condiii; i adapteaz modul de
comunicare la cunostinele i specificul interlocutorului, meninnd focusul pe
scopul ntlnirii.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a


resurselor materiale, financiare i informaionale. Conceperea sistemic a firmei
implic abordarea resurselor umane n strns interdependen cu celelalte resurse,
pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la
conexiunile de esen ce exist ntre ele. Suprasolicitarea resurselor umane n
detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei ce condiioneaz
funcionarea i dezvoltarea sa profitabil.

Metodoligia evalurii performanelor


personalului n cadrul Alpha Bank
Romnia S.A.
Metode de evaluare a performanei
Alpha Bank Romnia S.A. efectueaz anual evaluarea performanelor, astfel
la nceputul fiecrui an sunt stabilite obiectivele anuale i sunt realizate evaluri.
Evaluarea

performanelor

ofer

feedback

pentru

angajat

ajut

la

planificarea urmtoarei perioade de evaluare a performanelor.


n decursul unui an la Alpha Bank S.A. sunt organizate i o serie de
traininguri, n urma crora sunt aplicate fie de evaluare (anexele nr.3 i 4).
Ageniile Alpha Bank Romnia S.A. au structura urmtoare: trei angajai care
au sarcini de front office, un angajat cu atribuii de back office i un ef de agenie.
Anual, se organizeaz evaluarea angajailor n prima lun a anului. Evaluarea
angajailor se efectueaz prin aplicarea unor fie de evaluare, n funcie de tipul de
angajat (anexa nr.1 fi de evaluare front office, anexa nr.2 fi de evaluare back
office).
Necesitatea

evalurii

performanelor

angajailor

provine

din

dorina

managerilor de a fundamenta deciziile n domeniul resurselor umane. Informaiile


care se obin n urma evalurii performanelor pot fi ierarhizate dup scopuri, n
ordinea importanei, potrivit schemei urmtoare:
Mare

- mbuntirea performanelor n procesul muncii.


- Efectuarea plilor pe baza meritului fiecrui angajat.
- Recomandri fcute angajailor privind ateptrile de la prestaia lor.
- Adoptarea deciziilor de promovare.
- Consilierea angajailor.
- Motivarea angajailor.
- Evaluarea potenialului angajailor.
- Identificarea nevoilor de instruire (pregtire).
- Stabilirea celor mai bune relaii ntre manageri i angajai.
- Acordarea sprijinului angajailor pentru stabilirea obiectivelor carierei lor.
- Repartizarea eficient a sarcinilor.
- Adoptarea deciziilor de transfer.
- Adoptarea deciziilor de concediere.
- Fundamentarea planurilor pe termen lung.
- Evaluarea procedurilor de angajare.
Mic
n plus, cunoaterea performanelor ajut la rezolvarea conflictelor. n primul
rnd, se au n vedere conflictele ntre membrii organizaiei. Satisfacerea obiectivelor
personale, cum ar fi obinerea de recompense i oportuniti, i determin pe indivizi
s doreasc s fie correct evaluai.
Ca urmare a diferenelor dintre obiectivele organizaiei i obiectivele
individuale ale angajailor apar i trebuie rezolvate conflictele organizaie-individ.
Atenuarea acestor conflicte se realizeaz prin asigurarea convergenei ntre cele
dou grupuri mari de obiective.
La evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode, cum ar fi
metodele

de

clasificare

pe

categorii,

metodele

comparative,

testele

de

personalitate, metodele descriptive, sau metodele bazate pe comportament. n


subcapitolele

urmtoare

vom

prezenta

grila

personalului bancar i metodele comparative.

de

evaluare

performanelor

Grila de evaluare
Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi i mai
cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanelor
acestora.
n cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principal a evaluatorului
sau a managerului este de a estima gradul n care un individ n general sau un
angajat n special posed sau nu o anumit calitate, sau dimensiune profesional.
Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angajailor
separat, n raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan
dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui
anumit post, ca, de exemplu, cantitatea muncii, calitatea muncii; pregtirea
profesional sau nivelul de cunotine; iniiativa; comportamentul n munc;
disciplina muncii sau prezena la lucru (absene i ntrzieri) etc.
Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic, n primul rnd,
stabilirea caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performana
unei activiti, deoarece, adesea, ceea ce reprezint o variabil de performan ntro profesie, pentru alt profesie nu are o importan deosebit.
Scala de evaluare grafic - metoda este foarte rspndit i are cea mai
larg aplicabilitate datorit simplitii ei, precum i datorit faptului c scalele de
evaluare grafice sunt relativ uor de conceput i de folosit, necesit puin timp
pentru a fi elaborate i permit analiza i compararea performanelor diferiilor
angajai.
De asemenea, angajaii pot fi evaluai pe baza mai multor caracteristici ale
performanei, caracteristici care, la rndul lor, au la baz analiza sistematic a
posturilor. n figura nr. 8 se prezint cteva exemple de scale de evaluare grafice
pentru msurarea performanei n raport cu dimensiunea calitii.
Prin urmare, potrivit principiului constructiv de baz al acestei metode, pe
un segment de dreapt sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de
obicei de la 1 la 5 care desemneaz niveluri de performan de la polul nedorit la
cel dorit, de la nivelul nalt la cel sczut sau de la calificativul foarte bun la

satisfctor, evaluatorul avnd, astfel, posibilitatea s marcheze pe segmentul de


dreapt sau pe tipul de scal respectiv, poziia unde consider c se ncadreaz mai
bine persoana sau caracteristica evaluat. Din acest punct de vedere, pe scala A nu
exist o definire corespunztoare a evalurii dimensiunii, iar reperele sunt ambigue
i neinformative. Scalele D i E ofer ns mai multe definiii ale dimensiunii i
niveluri ale evalurii performanei (figura nr. 8).
A. Calitatea performanei
Sczut

nalt

B. Atenie la detalii
Foarte slab Sub medie
1

Peste medieFoarte bun

11

C. Calitatea general
Inacceptabil
1

Medie
2

Remarcabil
3

D. Calitatea
Foarte multe
Acceptabil,
greeli dar trebuie controlat
Aproape
frecvent
fr greeli

E. Reflectnd natura detaliat a muncii i a concentrrii


necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la:
5 cteva greeli substaniale fa de cele ateptate;
4 puine greeli fa de cele ateptate;
3 multe greeli fa de cele ateptate;
2 mai multe greeli fa de cele ateptate;
1 foarte multe greeli fa de cele ateptate.

Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje, ca, de exemplu:


sunt relativ uor de elaborat i de folosit;
pot include mai mult dect o dimensiune a performanei;
scorurile angajailor pot fi comparate;
metoda este acceptat de evaluatori.
Cu toate avantajele metodei, aceasta poate duce uneori la concluzii
eronate, deoarece scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de
precis a nivelurilor de performan ale caracteristicilor avute n vedere i nu previn
suficient apariia erorilor de evaluare (eroarea tendinei centrale, eroarea halou sau
nclinaia spre evaluri subiective).
De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de
evaluare pot avea nelesuri sau semnificaii diferite pentru anumii evaluatori sau
manageri. Deci, este posibil ca gradaia scalei de evaluare s nu fie bine proiectat.

Aplicarea metodelor de evaluare a performanelor


personalului
Evaluarea de ctre managerii direci
Acest tip de evaluare este cel mai des ntnit. Conductorul direct are formal autoritatea
necesar pentru a realiza evaluarea i a recompensa personalul n raport cu performanele
obinute. n plus, conductorul direct este n msur s observe performanele subordonailor i
s judece dac aceste performane servesc obiectivelor grupului i organizaiei.
La nivel de agenie Alpha Bank Romnia S.A., calitatea de evaluator din acest punct de
vedere revine efului de agenie

Evaluarea de ctre subordonaii direci


Folosirea acestui tip de evaluare i poate determina pe manageri s acorde mai mult
atenie relaiilor cu subordonaii.

Aceast metod pune n eviden, situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai i


identific managerii incompeteni. Un dezavantaj major al acestei proceduri l constituie reacia
negativ pe care o au muli manageri atunci cnd sunt evaluai de ctre subordonai. Apoi, frica
de represalii face ca salariaii s nu-i evalueze eful n mod obiectiv. Apare o rezisten din
partea angajailor de a nu dori s-i evalueze eful.

Evaluarea de ctre colegi


Studiile arat ca acest tip de evaluare este cel mai corespunztor pentru
stabilirea performanei angajatului. Sunt mult mai stabile n timp i se axeaz mai
mult pe efortul de sarcin. Nu i n cazul n care se utilizeaza formula de evaluare in
cadrul grupului deschis, cand relatiile de munca se pot deteriora substantial in timp.
Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaza o fisa de evaluare in care sunt
trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt facute deopotriva de seful ierarhic si
de coleg.
Autoevaluarea
Autoevaluarea este o metod prin care angajaii identific punctele tari i
cele slabe ce i caracterizeaz, gsind singuri metodele de mbuntire. Metoda
permite autoeducarea angajailor care doresc s-i mbunteasc performanele
sau s-i evalueze potenialul pentru promovare.
Dup ce angajatul s-a autocaracterizat cu o not de la 1 la 5 pentru fiecare
din cele 21 rubrici din tabel, face totalul punctelor obinute i le poate compara cu
nivelurile standard specifice fiecrui post, calificare sau tip de activitate existente la
serviciul personal.
Prin intermediul acestei metode, angajaii sunt pui s-i identifice punctele
tari i slabe, gsind singuri modalitile de mbunatire a performanelor. n
general, testul de autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmri:
Personalitatea

nervozitatea;
agresivitatea;
starea de mulumire;

sociabilitatea;
capacitatea de control/stpnire.
Creativitatea

bogaia de idei;
vocabularul;
convergena gndirii;
puterea de asociere.

Raionalitatea

puterea de control;
discernmntul;
dependena fa de imaginea opiniei publice;
nevoia de ajutor;
orientarea spre perfecionare.

ncrederea n sine

capacitatea de a comunica;
capacitatea de a critica;
exigena;
obiectivitatea.

Sistemul este nsa mult afectat de subiectivismul, de nteles, al angajatului care se


autoapreciaz (eroare de indulgen).

Etapele procesului de evaluare i surse de


erori n procesul de evaluare
Etapele procesului de evaluare
Prin evaluare, aa cum s-a precizat n capitolul 1, se compar performanele
subordonailor cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post n parte sau
calificare; aceasta implic, de regul, utilizarea unor sisteme de apreciere.
Principalele faze ale procesului de evaluare a performanelor personalului n
domeniul bancar sunt:
definirea obiectivelor evalurii performanelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd


se efectueaz;

periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i


responsabiliti n acest domeniu;
pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a
procedurilor de evaluare;
stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele
obinute, comportamentul angajailor sau potenialul acestora;
determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare,
respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc
performana;
stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau
ateptat al acestora;
alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere
avantajele i dezavantajele acestora;
evaluarea propiu-zis a performanelor;
sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute;
stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute pentru
prentmpinarea
unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a
rezultatelor i a deciziilor, precum i pentru evitarea unor eventuale
resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul
angajailor;
identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului
comportament n munc;

n figura nr.10 se prezint principalele etape ale procesului de evaluare a personalului.

Obiectivele bncii

Alegerea metodelor i a periodicitii evaluarii

Responsabiliti ale postului

Stabilirea evaluatorilor i precizarea standardelor de performa


necesare evalurii

Fia postului/descrierea
Definirea
postuluiobiectivelor evalurii:
- promovare
- motivare

Analiza rezultatelor i utilizarea

Criterii de performan/alegerea criteriilor de evaluare

Controlul evalurii/
planificarea dezvoltrii ulterioare a p
Evaluarea performanelor

Obiectivele individuale ale membrilor bncii

Figura nr.10. Etapele procesului de evaluare a performanelor personalului


n domeniul bancar

Comunicarea rezultatelor i reaciile salariailor


Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificnd performanele
i progresele subordonailor n vederea elaborrii planurilor pentru dezvoltarea lor
n viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea
procesului de evaluare i a rezultatelor obinute. Dup cum se observ, importana
criteriilor ce vor fi utilizate n evaluarea performanelor ocup un loc central. De
asemenea, se remarc rolul personalului ce trebuie s realizeze procesul de
evaluare i comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea
performanelor dac este cazul.
Analiza postului ocup o poziie important n acest demers, fiind un reper
pentru identificarea criteriilor de ncredere, viabile i practice. n acest sens, este
necesar s se examineze posturile i modul n care sarcinile aferente acestora sunt
derivate din obiectivele organizaiei.
Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe baza
unei mari varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe: calitatea
muncii prestate, cantitatea de munc depus, nelegerea cerinelor postului,
prezena/motivarea/ataamentul, iniiativa, cooperarea, gradul de ncredere i
nevoia de supraveghere.

Rolul i semnificaia evalurii performanelor angajailor sunt prezentate n figura nr.11.

Recrutare i selecie
Promovri

Identificarea nevoilor de pregtire

DATELE
EVALURII
PERFORMANEI

Evaluarea eficacitii pregtirii

Reducere forat
Evaluarea programului de reproiectare a muncii
Distribuirea plilor de merit

Fig. nr. 11. Legturile evalurii performanei cu alte activiti ale


managementului resurselor umane (dup J.T. Austin, P.Villanova i H.D.
Hindman)

De asemenea, trebuie manifestat grija necesar pentru ca procesul de


evaluare a performanelor s fie prezentat n sensul de:
nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;

recunoatere a abilitilor i a potenialului;


dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor;
construire bazat pe succese i dificulti nvinse;
cretere a motivrii i satisfaciei n munc;
intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip.

Rezultatele au n vedere o fixare (o aprofundare) a finalitii unui program


comparativ cu scopul iniial propus. Standardul de performan (obiectivul de
performan) reprezint mrimea performanei dorite sau inta performanei
exprimat printr-o valoare cantitativ sau o rat (atunci cnd se compar nivelul
efectiv cu cel propus).

Feedback

Atingerea standardelor de performan

Definirea (stabilirea) standardelor de performan


Evaluarea performanelor

NendeplinireaAdoptarea
standardelor
de msuri (aciuni) corective
de
performan

Feedback

Figura nr.12. Procesul de msurare a performanei

La Alpha Bank, n cadru unei agenii, fiele de evaluare sunt completate n


prim faz de ctre fiecare angajat (autoevaluare), apoi sunt completate de ctre
eful ageniei pentru fiecare angajat n parte. n urma completrii acestor fie de
evaluare, au loc interviurile de evaluare i de comunicare a rezultatelor. Mai nti
are loc interviul efului de agenie cu directorul regional, apoi interviul efului de
agenie cu fiecare angajat n parte.

Concluzii
Din evaluarea ntreprins pe parcursul a trei zile de interviuri precum i din
formularele completate de personalul ageniei Alpha Bank Romnia S.A. se pot
desprinde urmtoarele concluzii:
Exist n banc un climat organizaional bun care se traduce ntr-un moral
ridicat al angajailor;
Angajaii recunosc ca lider incontestabil pe eful ageniei i, mai mult dect
att, vd n persoana acestuia un model de conducere al unei bnci. Aceste
aprecieri au fost fcute n special de acei angajai care aspir la o astfel de poziie;
Banca dispune de resurse umane importante i din perspectiva diversificrii
n continuare a activitii, existnd chiar dorina clar din partea unor angajai de a
se implica n activiti de proiectare i execuie, dac li s-ar oferi ocazia;
Avnd n vedere vrsta tnr a angajailor, dar i aspiraiile lor foarte
ridicate i gradul mare de independen al unora dintre ei se poate c atmosfera din
agenie este benefic pentru viitorul lor;
Angajaii bncii Alpha Bank percep propria lor poziie n firm la un nivel
oarecum egal ntre ei;
Cel puin 4 dintre angajai aspir la conducerea, ntr-un viitor mai apropiat
sau mai deprtat;
Toi angajaii valorizeaz la un nalt nivel experiena acumulat n banc,
indiferent dac a fost primul loc de munc sau nu.
Dup completarea fielor de evaluare are loc interviul de evaluare i de
comunicare a rezultatelor. Se ntlnesc mai nti eful de agenie cu directorul

regional i discut pentru fiecare angajat al ageniei n parte. Dup care are loc
interviul ntre eful de agenie i fiecare angajat pentru a i se comunica rezultatele
i pentru a le discuta.
Fiele de evaluare sunt completate n trei exemplare, un exemplar rmne n
agenie, un exemplar este pentru sucursala regional, iar ultimul exemplar merge la
Departamentul Resurse Umane din cadru centralei Alpha Bank Romnia S.A.

Evaluarea performanelor salariailor are implicaii pentru banc, evaluator i


persoana evaluat i anume:
fixarea unor obiective de munc i perfecionare concrete pentru salariat de
ctre eful ierarhic;
determinarea potenialului de promovare n funcii sau trepte de salarizare i
resursele financiare necesare;
stabilirea planului de perfecionare a salariailor inclusiv resursele financiare
necesare pentru realizarea acestuia;
reorientarea profesional a unor salariai pentru a-i pune n valoare
personalitatea;
depistarea persoanelor care nu se adapteaz posturilor deinute i luarea
unor msuri fie de perfecionare, fie de concediere;
realizarea n practic a principiului echitii i restabilirea ordinii sociale n
organizaie;
obinerea satisfaciei n munc a salariailor i creterea ataamentului
pentru organizaie.

Metodele optime pe care eful de agenie le poate alege pentru gestionarea


carierei angajailor si vizeaz:
evaluarea realismului obiectivelor i nevoilor de dezvoltare exprimate de
angajai n legtur cu cariera lor;
creterea interesului angajailor legat de cariera lor n banc;
oferirea informaiilor legate de perspectivele de avansare n cadrul bncii;

identificarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candidailor pentru


poziiile vacante;
oferirea posibilitilor de pregtire pentru promovare;
formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angajailor mpreun cu
acetia i oferirea sprijinului necesar.

Dup efectuarea evalurii are loc comunicarea rezultatelor, astfel nct cei
implicai s cunosc poziia lor n cadrul organizaiei. Comunicarea rezultatelor
poate nltura eventualele nenelegeri de ambele pri. n timpul comunicrii,
managerul va pune accentul pe consultarea angajailor i pe identificarea cilor de
mbuntire a performanelor, evitnd a se limita la afirmaii de genul iat cum
suntei voi cotai. Accentund necesitatea dezvoltrii, a perfecionrii, ambele pri
au posibilitatea de a cntri performanele obinute i de a evalua posibilitile de
mbuntire.

Anexe
A.FI DE EVALUARE PERSONAL BACK OFFICE
Nume:
Funcie:
Unitate:
Dat:
Evaluare pentru perioada:
Va rugam sa descrieti orice rezultat exceptional atins de
subordonatul dumneavoastra:

A=...........Va rugam sa scrieti rezultatul obtinut, i


scalei urmatoare:
peste 90 puncte

(5) Depaseste cerinte

Intre 71 90 puncte
standard ale poziiei

(4) n confo

Intre 61 70 puncte
standard ale poziiei

(3) Aproape

Intre 40 60 puncte
standard ale poziiei
40 puncte

(2) Ocazion

(1) Necore

A. EVALUAREA PERFORMANEI POTRIVIT SARCINILOR/OBIECTIVELOR


STABILITE = 60% DIN EVALUAREA TOTAL
OBIECTIVE / SARCINI
Evaluarea
Evaluarea
Total
Va rugam sa clasificati cele mai
sarcinilor/obiectivelor in
realizarilor in
puncte
importante obiective/sarcini
puncte (dintr-un total de
procente (%)
realizate
convenite a fi realizate de catre
100 de puncte)
angajat in anul...........
(a)
(b)
c = (a x b)/100
1.
a
2.
b
3.
c
4.
d
5.
e
T O TA L
a + b + c + ..= 100

Va r
come
ca su

B.EVALUAREA PERFORMANTEI REFERITOR LA VALORILE


ORGANIZATIEI= 20% DIN EVALUAREA TOTALA
B = V rugm s introducei media aritmetic a celor
Definirea
Valorii
Descrierea
evaluarii/comportamentului
Puncte
5
rezultate
obinute la Valorile
Organizaiei
(ntre 1 i
5) dup ce raportai rezulatul mediei la scala
urmtoare:
4,5-5 puncte
(5) Depete cerinele standard
ale poziiei
3,5-4,4 puncte (4) n conformitate cu cerinele
Excelent: Etic, credibil in fata celorlalti, preocupat ca practicile si 5
ONESTITATE
- persoana
isi
standard
ale
poziiei
politica procedurala a Bancii sa fie respectate de catre toti, in orice
cladeste propria
credibilitate,
2,5-3,4
puncte
(3) Aproape
ndeplinete
cerinele
context;
intotdeauna actioneaza
in sensul sustinerii intereselor Bancii fara
respecta
si
promoveaza
principiile
standard ale poziiei
1-2,4 puncte
(2) Ocazional ndeplinete cerinele
standard ale poziiei
0-0,9 puncte
(1) Necorespunztor

etice, mentine confidentialitatea,


practica ceea ce predica, este
sincera in toate aspectele; se
considera direct responsabila de
indeplinirea obiectivelor proprii;
intelege si respecta valorile Alpha
Bank; ia toate masurile necesare
cand sunt probleme etice serioase la
mijloc.

INTELIGENTA persoana este


intotdeauna constienta de tot ceea
ce o inconjoara in serviciile
financiare, fiind capabila de insighturi valoaroase si de vedere de
ansamblu; foloseste cunostintele
pentru a preveni evenimentele intro maniera eficace, este constienta
de consecinte, are o perspectiva
larga asupra evenimentelor,
foloseste un demers logic de la
general la particular; foloseste date
din diverse surse si este capabila sa
inteleaga diverse puncte de vedere,
facand usor analogii; este capabila
sa se adapteze circumstantelor
pentru a avea succes; este capabila
sa determine trendurile din mediul
de business cu scopul de a detalia
planuri si solutii pentru dezvoltarea
organizatiei si a angajatilor; are
abilitati numerice si matematice
extraordinare.
INOVATIE persoana gandeste
liber, intotdeauna cauta noi solutii,
este curajoasa in a inventa noi cai in
atingerea rezultatelor, cautand
solutii creative care sa ofere
raspunsuri mai bune pentru toti
factorii implicati intr-un proces;
este preocupata sa imbunatateasca
procesele si standardele in
departamentul sau; este initiatorul
sau primul simpatizant al noilor

a lua in calcul impactul asupra propriei pozitii; practica ceea ce predica


Depete cerinele.Pastreaza confidentilitatea, isi tine angajamentele si
propmisiunile emise; reactioneaza corespunzator cand o apare o
problema de ordin etic.
Standard: Este consecvent si corect cu sine; onest in toate aspectele;
respecta politicile si procedurile interne, credibil.
Necesita imbunatatire: Uneori afiseaza neglijenta si inconsecventa fata
de politicile si practicile interne; poate sa nu inteleaga si nici sa accepte
nevoia de integrare si conformare.
Nesatisfctor Nu trateaza pe ceilalti cu respect si corectitudine; nu
pastreaza confidentialitatea sau caracterul privat al datelor; poate evita
flagrant conformarea la reguli; aduce acuzatii nefondate; nu valorizeaza
si nici promoveaza nu munca de echipa, fiind necredibil in fata celorlalti.

4
3
2
1

Excelent intotdeauna constient de consecintele actiunilor sale, cu o


perspectiva vasta, capabil sa inteleaga pe deplin atat aspecte de ordin
practic cat si teoretic si sa foloseasca un demers logic complex, depasind
constant asteptarile interlocutorilor.
Depete cerinele Intelege rapid si eficace problemele complexe;
capabil sa argumenteze pornind de la general spre particular; cu
standarde inalte in orice proiect in care este implicat.
Standard: Bune abilitati analitice, capabil sa inteleaga si sa defineasca
orice problema care interfereza cu activitatea sa curenta si sa
implementeze solutiile adecvate.
Necesita imbunatatire: Uneori are dificultati in intelegerea problemelor
referitoare la activitatea sa curenta; este reticent in a-si modifica modul
de gandire; mai degraba executant al unor scheme de actiune prestabilite.
Nesatisfctor: Are dificultati in a se adapta la standardele activitatii
sale, fiind depasit de complexitatea chiar si a problemelor uzuale,
incapabil sa faca analogii intre domenii de activitate, dependent in
totalitate de un partern de gandire si actiune decis de altii; nestructurat si
neclar in argumentatie.

Excelent are idei exceptionale de eficientizare si productivitate,


confrunta intotdeauna vechile moduri de actiune popunand noi metode de
atingere a rezultatelor avand un impact major in organizatie; este
recunoscut pentru contributiile sale originale.
Depete cerinele cauta solutii creative in rezolvarea problemelor cu
care se confrunta; imbunatateste constant procesele din propriul
departament; manifesta curaj si entuziasm in aplicarea unor metode noi
de lucru; este la curent cu cele mai noi practici in domeniul sau de
activitate, intotdeuna informat.
Standard: apeleaza deopotriva la abordari traditionale si inovatoare de
gandire si actiune; este deschis la imbunatatirea activitatii; poate fi un
bun executant in cadrul proiectelor inovative.
Necesita imbunatatire: este ancorat in traditionalism, respingand
frecvent solutiile noi; nu este obisnuit sa-si imbunatatesca constant

4
3
2
1

proiecte, identifica ceea ce trebuie


facut si face inainte sa-i fie cerut
acest lucru.
SIGURANTA persoana care se
raporteaza la experienta,
demonstreaza marturitate, are
principii, asumandu-si intreaga
responsabilitate pentru erorile sau
greselile departamentale in care e
implicat; cu o experienta
profesionala vasta pe care o
impartaseste cu ceilalti; devotata, cu
cu angajament puternic fata de
organizatie si standardele sale
profesionale; demonstreaza gandire
strategica.
FLEXIBILITATE persoana este
adaptabila; valorizeaza diferite
demersuri in rezolvarea
problemelor, cauta noi cai pentru
intelegerea aspectelor dificile;
incurajeaza tratamentul personalizat
si solutiile la un standard inalt, este
deschis tuturor ideilor deopotriva de
la colegi si subordonati, este capabil
sa lucreze in diferite medii de lucru
si conditii; isi adapteaza modul de
comunicare la cunostintele si
specificul interlocutorului,
mentinand focusul pe scopul
intalnirii.

activitatea, dar poate fi un executant in cadrul unor proiecte din zona


inovativa.
Nesatisfctor Este reticent la aproape orice proiect nou, respinge chiar
si participarea cu idei la dezvoltarea solutiilor, evita asumarea
responsabilitatii in orice demers de dezvoltare si imbunatatire.
Excelent: are o atitudine matura, consistenta, bazata pe experienta,
dorind sa rezolve in mod constructiv lucrurile, fiind un de reper de
competenta profesionala in domeniul sau; isi asuma intreaga
responsabilitate pentru actiunile sale; are valori personale pozitive care
sunt demonstrate in comportamentul zilnic.
Depete cerinele isi asuma pe deplin responsabilitatea actiunilor sale,
impartasind cunostintele detinute in beneficiul organizatiei; isi
incurajeaza si sustine colegii in dezvoltarea lor profesionala; are principii
puternice; este o persoana pe care te poti baza.
Standard: este un bun profesionist, are standarde inalte in domeniul sau
de activitate; cu un bun autocontrol si siguranta de sine in majoritatea
aspectelor, nu demonstreaza angajament fata de scopurile organizatiei.
Necesita imbunatatire: Are un autocontrol slab, are periodic variatii de
stare; manifesta neoncordante intre comportamentul verbal si nonverbal;
nu are principii stabile, nu-si asuma pe deplin responsabilitatea greselilor
sale si nu invata din propriile erori.
Nesatisfctor: persoana cu standarde profesionale scazute evaziv si
neimplicat, nu-i place sa-si asume responsabilitati.

Excelent deschis si adaptabil oricaror circumstante; pe deplin capabil sa


lucreze cu diferite tipuri de persoane; manifesta entuziasm in a-si varia
activitatea; perfect deprins in a-si schimba abordarea in fata clientilor,
interni si externi, in rezolvarea problemelor lor specifice, intr-un mod cu
totul particularizat.
Depete cerinele incurajeaza abordari si solutii personalizate ca si
standard inalt de activitate, este deschis tuturor ideilor venite deopotriva
din partea colegilor cat si a superiorilor; este intotdeauna implicat in
diverse proiecte intr-o maniera competenta.
Standard: Este capabil sa mute perspectiva de la individ la grup de
persoane, daca ii este cerut, se poate implica in proiecte variate.
Necesita imbunatatire: are cateodata dificultati in a a se concentra pe
proiecte multiple, mai degraba rigid in gandire si actiune, are nevoie de
suport si convingere pentru a se implica in mai multe proiecte simultan;
uneori incapabil sa se adapteze necesitatilor interlocutorului.
Nesatisfctor: are dificultati in a se implica in proiecte multiple, rigid in
actiune in majoritatea timpului.

1
5

3
2
1

3
2
1

C. EVALUARE POTRIVIT COMPETENTELOR COMPORTAMENTALE =


20% DIN EVALUAREA TOTALA
C = .......Va rugam sa introduceti media aritmetica a celor 3
rezultate obtinute la Competentele Comportamentale (intre 1
:
si 5) dupa ce raportati rezultatul mediei la scala urmatoare:
9-10 puncte
(5) Depaseste cerintele standard
Indicatori
de
comportament
Descrierea evaluarii/comportamentului
ale poziiei
7-8,9 puncte
(4) n conformitate cerintele
standard ale poziiei
4-6,9 puncte
(3) Aproape indeplineste cerintele
standard ale poziiei
1-3,9 puncte
(2) Ocazional indeplineste
cerintele standard ale poziiei
0-0,9 puncte
(1) Necorespunzator

Punct
e

Evaluare
comportam
t

1. Calitatea muncii
Acuratete in munca, conformitate si relevanta
a rezultatelor fara a tine seama de volumul de
munca, consum minim de resurse.

2. Cantitatea muncii
(Orientare spre rezultate)
Volumul de munca; viteza de realizare a
sarcinii orientate spre rezultate; monitorizare
personala.

3. Contiinciozitate
Angajatul ntelege i respect principiile
de baz, tehnicile i procedurile legate de
sarcinile / responsabilitatile specifice
pozitiei

Excelent: Acuratete excelenta; rezultate sigure; se


implica in actiuni de imbunatatire a calitatii
serviciului;
Depete cerinele: Acuratete foarte buna, rar
supus greselilor;
Standard: Acuratete in limite normale; cateodata
lucrul trebuie refacut.
Necesita mbuntiri: ndeplineste cerintele
minime; adesea lucrul trebuie refacut.
Nesatisfctor: Superficial, rata erorilor este foarte
mare, de cele mai multe ori lucrul trebuie refacut
Excelent: Realizeaza in mod constant un volum
mare de lucru, de asemenea ajuta pe ceilalti colegi;
Depete cerinele: Deasupra mediei; depaseste in
mod regulat standardele.
Standard: Realizeaza de obicei un volum normal de
lucru la o viteza de lucru medie.
Necesita mbuntiri: Volumul lucrarilor satisface
incarcatura de lucru, dar solicit adesea asisten in
vederea finalizarii proiectului;
Nesatisfctor: Lucreaza incet, rezultatele sunt sub
nivelul standardului asteptat.

9-10

Excelent: Perfect constient nu numai de munca sa dar si


de activitile conexe;
Depete cerinele: Peste media constiintei propriei
sarcini si a celor conexe acesteia
Standard: Constiinta potrivita sarcinilor; are nevoie de
asistenta
Necesita mbuntiri: Mai putin de jumatate constient de
sarcini; are nevoie de asistenta
Nesatisfctor: Nu se incadreaza in cerintele minime; are
nevoie de asistenta constanta.

9-10

7-8
4-6
2-3
1
9-10
7-8
4-6
2-3
1

7-8
4-6
2-3
1

EVALUAREA FINALA = 60%A+20%B+20%C ..


Formularul de Evaluare este impartit in 3 parti:
Formularul A evalueaza Obiectivele postului
Formularul B evalueaza Atitudinea si comportamentele raportate la Valorile Organizatiei
Formularul C evalueaza Competentele Comportamentale cerute de post
Evaluarea finala este rezultatul mediei intre toate aceste 3 Formulare, fiecare dintre ele fiind
ponderate diferit. Pentru a face media aritmetica fiecare dintre cele 3 Formulare trebuie evaluat
separat. Astfel, evaluarea finala va avea media celor trei fise ca fiind 3 niveluri ale scalei. Exemplu:
evaluarea finala a lui X este 60% x 5 + 20% x 4 + 20% x 5 = 4,8, deci X in final este incadrat la 5,
depasind cerintele standard ale pozitiei.
4,5-5 puncte

(5) Depaseste cerintele standard ale poziiei

3,5-4,4 puncte (4) n conformitate cu cerintele standard ale poziiei


2,5-3,4 puncte (3) Aproape indeplineste cerintele standard ale poziiei
1-2,4 puncte

(2) Ocazional indeplineste cerintele standard ale poziiei

0-0,9 puncte

(1) Necorespunzator

(5) = Ocazional, angajatul depete cerintele standard ale funiei, ateptrile cu


privire la performanta si obiectivele/sarcinile stabilite. Indicatorii de comportament
sunt complet dezvoltati. Angajatul realizeaza de asemenea obiective neasteptate.
Performanta este in mod constant superioara, angajatul exceleaza in activitate si da
dovada de initiativa, este foarte eficient.
(4) = Angajatul corespunde in totalitate standardelor functiei, asteptarilor cu privire
la performante, obiective/sarcini stabilite. Indicatorii de comportament sunt bine
dezvoltati. Individul face fata bine cerintelor curente, este motivat sa fie eficient in
munca sa si abilitatile sale tehnice sunt la un nivel eficient pentru poziia curent.
(3) = Realizarile per total sunt satisfacatoare cu una sau doua sarcini/proiecte nu
atat de importante neindeplinite, intarziate sau sub standardul asteptat. Indicatorii
de comportament sunt dezvoltati normal. Angajatul cere sprijin din partea
coordonatorului direct sau pentru a fi ajutat sa realizeze standardul.
(2) = Ocazional, angajatul indeplineste cerintele functiei. Indicatorii de
comportament necesita imbunatatire/dezvoltare. Performanta poate scadea in
continuare si pe viitor, iar angajatul este rugat sa dea imediat importan problemei
legate de performanta.
(1) = Angajatul, in mod constant si semnificativ, nu isi realizeaza obiectivele.
Termenele limita sunt in mod repetat desconsiderate sau neindeplinite. Angajatul
are abilitati tehnice scazute si nu a dat dovada de nici un efort pentru a le
imbunatati. Indicatorii de comportament sunt subdezvoltati.

Bibliografie
Dima, Doru; Fori, Tiberiu, 2003, Managementul resurselor umane, Editura
Psihomedia, Sibiu
Ionescu, Alexandra, 2007, Standarde de performan. Criterii i proceduri de
evaluare a performanelor resurselor umane, Editura Universitar, Bucureti
Manolescu, A., 2003, Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti
Mathis, L.R.; Nica, P.; Rusu, C., 1997, Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti
Pitariu, H., 2000, Managementul resurselor umane.Evaluarea performanelor
profesionale, Editura All Beck, Bucureti
Rentrop & Straton, 2001, Consilier. Managementul resurselor umane, Editura
Rentrop & Straton, Bucureti
Roman, Monica, 2003, Resursele umane n Romnia: evaluare i eficien, Editura
ASE, Bucureti