Cercetări calitative în Managementul Resurselor

Umane
Motivarea angajaților din cadrul băncii EXIM Banca
Românească

Proiect realizat de Condrea Alecsandra

Racu Roxana
 Procesul de motivare al angajaților conform definiției din manualele de psihologie îl descrie
ca fiind un proces intern, care funcționează diferit pentru fiecare individ în parte. Acest
proces antrenează persoana, îi conferă energie și îi direcționează resursele pentru a avea un
anumit comportament și a duce la final sarcinile pe care le are. Fiecare persoană este
motivată de factori diferiți pentru a lucra cu plăcere.
Abraham Maslow a creat o piramidă a nevoilor care influențează comportamentele
oamenilor, iar nevoile nesatisfăcute ale acestora pot fi utilizate ca factori motivanți.
Piramida lui Maslow conține 5 categorii de nevoi:
 Nevoi fiziologice – fac referire la nevoile de bază: hrană, apă, adăpost, protecție,
mobilitate/ transport
 Nevoi de securitatefizică și socială – face referire la siguranța financiară, siguranța
unui loc de muncă, a unui salariu, a unei pensii
 Nevoia de stimă și recunoaștere socială – se referă la stima de sine, la respectul
persoanelor din același grup
 Nevoi de auto actualizareși afirmare –se referă la dezvoltarea personală și la
împlinirea potențialului profesional.
Motivația reprezintă o dorință de a face anumite lucruri și de a le duce la final deoarece consideri că
sunt importante. În general, ea poate fiinfluențată de factori externi, însă în cazul companiei ea poate fi
motivată de factori intrinseci precum remunerația, beneficiile, recunoștința. Deseori, dorința de a face
unele lucruri este direct proporțională cu aportul adus din partea companiei către angajați.

Compania avută în vedere în cadrul lucrării noastre este Exim Banca Românească, instituție financiară ce
deține capital sută la sută românesc, de stat. În cadrul acesteia sunt angajați aproximativ 1300 de
persoane cu diverse funcții.

În cadrul băncii Exim Banca Românească se regăsesc toate nevoile preponderent fiind cele de siguranță
financiară și evoluție profesională, însă o parte din nevoile fiziologice sunt acoperite prin remunerația
obținută la locul de muncă și de asemenea se creează la locul de muncă relații ce pot stimula sau anihila
stima de sine și recunoașterea.

Un studiu publicat în Journal of Industrial Engineering and Management subliniază ca motivarea

angajaților crește performanța în munca a acestora1.
Cele mai cunoscute forme de motivare folosite în prezent2:
 Pozitivă – măriri de salariu, prime, procente din profit, feedback pozitiv, aprecieri,
promovări;
 Negativă – penalizări, diminuări salariale, retrogradări în funcție, mustrări verbale;
 Cognitivă – satisfacerea nevoilor intelectuale ale angajatului, nevoia de a fi informat;
 Afectivă – masuri prin care angajatul sa se simtă bine la locul de muncă, sa fie apreciat și
simpatizat de colegi și șefi, subordonați;
 Intrinsecă – masuri care îl determină pe angajat să se implice din propria voință, pentru ca
acest lucru îi satisface anumite nevoi;
 Extrinsecă – motivarea angajatului să se implice în proiecte pentru ca îi aduc rezultate
care vor genera din partea organizației o reacție pozitivă;
  Economică – salarii, prime sau penalizări la salarii în caz de erori;
 Moral spirituală – comunicarea încrederii din partea conducerii, exprimarea de laude și
mulțumiri sau de titluri onorifice.

Scopul de bază al cercetării constă în detalierea principalelor metode prin care compania încearcă să-și
mențină motivați angajații și ce îmbunătățiri se reflectă în rezultatele lor odată cu aceste beneficii. De
asemenea, se dorește o evoluție în sens ascendent a poziției băncii pe piață și o mai bună și eficientă
relaționare cu angajații din cadrul retail, aplicarea unor tehnici și strategii ce vin în avantajul ambelor
părți implicate.

Principalele obiective avute în vedere pe parcursul lucrării constau în creșterea salariilor angajaților ce
vor obține rezultate performante, încurajarea obținerii de rezultate ce vor favoriza poziția băncii pe
piață, precum și satisfacția obținută prin productivitatea ridicată la locul de muncă.

Vom detalia pornind de la o serie de ipoteze pe care le-am observat de-a lungul timpului printre
angajații diferitelor societăți care sunt principalele lacune din cauza cărora de multe ori munca devine
stresantă, plictisitoare, nu aduce plus valoare astfel enumerăm:

- Angajații se orientează majoritar pe obținerea beneficiilor salariale și mai puțin pe nevoia

specifică a clienților și a companiei per total
- Personalul devine demotivat din cauza lipsei de apreciere și recunoștință venită din partea
superiorilor ierarhici
- Activitățile devin rutinizate , din cauza sistemelor riguroase și a faptului că preponderent se
practică munca de birou, fără a se încuraja atragerea de persoane prin munca de teren
- Targetul imposibil de atins diminuează lipsa de interes cu privire la vânzare

Principala metodă pe care o vom folosi în atingerea obiectivelor constă în observația participativă care
este o metodă de colectarea a datelor și de observare în profunzime a proceselor ce se desfășoară în
organizație prin intermediul unor persoane abilitate în acest sens. Astfel că, în această situație
observatorul este un participant activ și își asumă diverse roluri pentru a putea înțelege fenomenele
desfășurate. Această metodă este foarte avantajoasă datorită faptului că cercetătorii au acces foarte
facil la o multitudine de informații și grupuri care pot ajuta la procesul de înțelegere a unor fenomene
din cadrul companiei.

În viziunea sociologului Petre Iluț există următoarele etape în cadrul observației participative:

a. Etapa inițială – se referă la alegerea companiei și la procedeul de acceptare de către conducerea

organizației a cercetătorului. În această etapă, cercetătorul are rolul de a observa contextul,
mediul având o atitudine detașată față de întâmplări.
b. Al doilea pas constă într-o observare minuțioasă a obiectivului fixat anterior. În acest pas se
observă atitudini, acțiuni, interacțiuni, trăsături.
c. Se vor preciza exact categoriile și ipotezele și se va delimita clar partea practică de cea teoretică.
d. Saturarea teoretică a datelor are în vedere conceptele generale folosite în observare și procesul
de testare în companie.

Considerăm că metoda de cercetare aleasă este cea optimă datorită posibilității cercetătorului de a
se interpune cu persoanele supuse studiului, de a le înțelege motivațiile, trăirile așa cum afirmă și
Alain Touraine care este de părere că această metodă își propune „înțelegerea celuilalt în
împărtășirea unei condiții comune”.

Astfel că cercetătorul va merge timp de o săptămână zilnic la Exim Banca Românească sucursala
Bârlad unde va observa atent toate activitățile întreprinse, pentru a asculta nemulțumirile venite
atât din partea personalului, cât și din partea conducerii, precum și așteptările fiecăruia.

Sucursala are 5 angajați dintre care un ofițer bancar tranzacții clienți care se ocupă de partea de
operațiuni cu numerar, 2 ofițeri pe partea de vânzare activă de credite și produse de economisire ,
un coordonator și un director de sucursală. Fiecare dintre acești angajați au o serie de atribuții și un
target repartizat lunar. În această săptămână de analiza minuțioasă cercetătorul a observat o serie
de lacune în comunicarea dintre angajați, invidii care slăbesc rezultatele vânzării.

Au fost ținute și ședințe individuale pentru a înțelege particularizat nemulțumirile fiecărei persoane,
însă majoritar s-au regăsit următoarele probleme:

- Targetele alocate sunt prea greu de realizat și nu se ține cont de populația si economia orașului
în repartizarea lor
- Salariile și beneficiile salariale sunt mici, iar bonusurile sunt din cauza targetuluimare foarte greu
de atins
- Nu există susținere la nivel regional, coordonatorul regional nu oferă suport persoanelor din
sucursale.

Având în vedere obiectivul nostru de bază și anume rezolvarea și motivarea angajaților din cadrul
Exim Banca Românească vom discuta la nivelul conducerii și vom propune soluționare pentru fiecare
problemă în parte.

Studiile efectuate de profesor doctor Roy Hamlin în lucrarea “Motivația în muncă”3 cuprind o
ierarhizare foarte clară a celor mai importante componente ale muncii care îi motivează sau îi
descurajează pe angajații unei companii astfel detaliem :

1. Realizările obținute în urma muncii depuse sau mai bine zis aportul personal adus în companie.
Atunci când angajatul simte că are o contribuție majoră la evoluția companiei și este apreciat
motivația și dorința de a-și perfecționa munca crește semnificativ.
2. Aprecierea sau feedback din partea clienților – în mediile ce includ lucrul cu oamenii ca și în
cazul companiei noastre există o mare satisfacție atunci când clienții actuali sau potențiali clienți
au încredere în acțiunile tale. Un exemplu în acest sens îl constituie momente importante din
viața oamenilor care sunt legate uneori de bancă și anume dorința de a contracta un credit
ipotecar sau prima casă care reprezintă startul unei familii, un adăpost și momentul acordării
sumei necesare formează un liant între client și persoana acreditată din bancă să ofere astfel de
servicii.
3. O altă componenta care îi ține pe oameni motivați constă într-un proces permanent de
cunoaștere, de necunoscute care devin cunoscute ulterior, de situații noi care pun totul sub
semnul întrebării. Spre exemplu, în domeniul vânzărilor toate situațiile sunt diferite, interesante
pe de o parte , care odată ce ajungi să le cunoști te învăluie în povestea lor.

Pentru a afirma sau contracara ipotezele supuse cercetării și pentru a ne atinge obiectivele de bază
s-a creat o fișă de observație în detaliu.
Comportamentul personalului
Angajații salută clienții într-un
mod prietenos și le oferă
suport în rezolvarea
problemelor
Personalul este politicos cu
persoanele cu care intră în
contact în vederea vânzării de
produse financiar-bancare și
oferă informațiile necesare ,
adaptându-se la nivelul de
înțelegere al fiecărei persoane
Cunosc foarte bine produsele
oferite de bancă și sunt la
curent cu modificările aferente
fiecărei norme, oferind
informații actualizate
Devin ușor demotivați când
creditele introduse sunt
respinse din diverse motive
Promovează toate produsele
băncii, adaptându-le pentru
fiecare nevoie de care are
nevoie clientul
Între colegii din sucursală
există o comunicare productivă
Superiorii ierarhici,
coordonatorul și directorul
oferă suport constant și
stabilesc diverse convenții
salariale cu firme mari pentru
atragerea de noi resurse
Angajații arată multă răbdare
pentru persoanele în vârstă sau
cele mai puțin educate
S-a manifestat acest
comportament
Preponderent s-a observat un
comportament adecvat în
relație cu clienții
Da, angajații respectă aceste
norme
Deși cunosc majoritar produsele
băncii, atunci când intervin
modificări angajații nu sunt
mereu la curent cu ele
Când nu reușesc să acorde un
credit se demotivează complet,
devin dezinteresați și total
neproductivi
În general se concentrează doar
pe ceea ce dorește clientul ,fără
a privi și alte oportunități de
vânzare
Din păcate, cercetătorul a
observat o comunicare
deficitară între colegii din
sucursală, ceea ce poate
îngreuna procesul de lucru
Conducerea sucursalei oferă
suport angajaților, îi motivează
și vin în ajutorul acestora prin
încheierea diverselor relații
financiare
Din păcate, angajații își pierd
răbdarea destul de repede și din
acest motiv ajung să piardă
Recomandări de viitor
Se recomandă o mai mare
deschidere și răbdare în relația
cu clientela
Ar fi bine ca pe viitor să existe o
comunicare mai eficientă și
fructuoasă între angajați și
clienți
Se recomandă informarea
permanentă, citirea normelor și
urmărirea modificărilor ce se
aplică zilnic
Se recomandă o viziune mai
amplă asupra situației și
eventual o discuție cu persoana
care a respins creditul pentru a
vedea motivele și a ști ce să se
evite pe viitor
Se recomandă o informare
completă despre client, pentru
a observa și alte nevoi pe care
acesta la poate avea în relație
cu banca
Pe viitor, este de dorit ca
angajații să fie într-o
concurență benefică, fără
invidie și să-și acorde suport
reciproc
Pe viitor se recomandă o
comunicare mai eficientă între
conducere și angajați pentru a
ști fiecare ce așteptări au unii
de la alții
Se recomandă pe viitor o mai
mare deschidere și o mai mare
răbdare
 financiar clienții din aceste categorii

La nivel de sucursale se Comunicarea cu personalul din Este de dorit o mai mare

remarcă o comunicare
fructuoasă
Personalul băncii ajută dacă se
poate clienții și cu alte
informații ce nu țin de sfera
bancară vorbind din experiența
din trecut precum eliberarea
unor acte de la notariat ,
avocat necesare pentru
primirea creditului
recomandând diverse persoane
abilitate în acest sens
alte sucursale este unul destul
de rar și deficitar
S-a observat în relația cu
clientela un suport în ceea ce
privește recomandările pentru
eliberarea unor acte și
informații ce nu cuprind sfera
bancară
colaborare între sucursale
pentru a împărtăși experiențe
care pot constitui avantaj pe
viitor
S-a apreciat acest fapt , se
recomandă aceste acțiuni și pe
viitor

Personalul băncii este mulțumit
de salariu și beneficiile salariale
aferente
Din păcate, angajații s-au plâns
constant la interviurile
individuale și de grup de
remunerația primită care nu
este pe măsura muncii lor
Pe viitor se recomandă ședințe
mai dese privind drepturile și
obligațiile fiecărui angajat și
discuții cu domeniul HR

În aceste condiții se vor lua o serie de măsuri la nivel de centrală a băncii care vor consta în discuții
lunare cu toți managerii de departament pentru a contura nevoile fiecărei sucursale și pe baza
rezultatelor obținute și a implicării sucursalelor se vor acorda beneficii salariale , vor exista creșteri de
salariu. De asemenea, pentru o evoluție continuă pe plan profesional domnul președinte executiv Traian
Halalai a decis realizarea unor training-uri pe domenii din bancă alese pe baza unor chestionare de către
angajați în cadrul cărora se va discuta în detaliu și prin practică subiectul dorit. Spre exemplu se va dori o
discuție aprofundată despre cum să vinzi: astfel că un specialist în vânzări va merge în zona Moldovei cu
10 ofițeri retail pentru a susține o prezentare , pentru a atrage resurse și a crea o convenție salarială.
Altfel spus, va oferi un model despre cum se realizează munca în teren, cum se aplică teoria în practică.

Se va încuraja comunicarea între colegi,susținerea reciprocă la nivel de sucursală și la nivel regional.

De asemenea, se va acorda o atenție majoră la solicitările angajaților privind desfășurarea în condiții

optime a muncii, punerea la dispoziție a echipamentelor necesare și acordarea de prime salariale dacă
se înregistrează creșteri ale performanțelor individuale și de grup.

În concluzie, motivarea este un proces complex, care implică multe etape și multă comunicare din
partea angajatului și a angajatorului.

Este foarte important ca fiecare să-și respecte colegii, să-și cunoască atribuțiile din fișa de post și să le
îndeplinească și pe baza performanțelor să-și negociere salariul.
Pe baza chestionarelor completate de către angajații sucursalei Bârlad din cadrul băncii Exim Banca
Românească am observat că problema majoră ține de salarizare și de recunoaștere meritelor. Un alt
punct slab este comunicarea dintre angajații și distanța prea mare față de putere.

Singura modalitate de a-i face pe oameni să le placă să muncească din greu este să-i motivezi. Astăzi,
oamenii trebuie să înțeleagă de ce muncesc din greu. Fiecare individ dintr-o organizație este motivat într-
un mod diferit. Când vorbim în termeni de motivație a angajaților, aceasta poate fi definită simplu ca
„Motivația angajaților este o reflectare a nivelului de energie, angajament și creativitate pe care angajații
unei companii îl aduc la locul de muncă”4. Înțelegem astfel că în spatele acțiunilor unor oameni se află
niște motivații: unii muncesc din plăcere, le aduce bunăstare ceea ce fac, alții pentru salariu. Considerăm
că o îmbinare a acestora este cea mai optima decizie atunci când mergem la muncă.
1
http://www.jiem.org/index.php/jiem/article/viewFile/1530/755)
2
https://limarom.ro/motivarea-angajatilor-la-locul-de-munca/#6
3
Mausner, Bernard, and Barbara Bloch Snyderman. The motivation to work. Transaction Publishers, 1993.
4
I Shahzadi, A Javed, SS Pirzada , S Nasreen… - Jurnalul European al …, 2014