Motivarea echipei şi raporturile de

muncă în colectiv – componentă de

bază a leadership-ului.
Goma Ludmila
Conferentiar universitar
• “un om nu poate motivationa pe un
altul, dar poate demotivationa cu
usurinta o suta”.
 Obiective de studiu
• motivatia si rolul ei in management.
• teorii ale continutului şi ale procesului
de motivare.
•  ,,Mă simt bine în firmă!”, ,,Îmi place să
muncesc aici!”, ,,Îmi place echipa!”, ,,Mă
simt ca acasă la muncă”, ,,Nu aș pleca la
altă firmă”.
• valoarea ,,suntem o adevărată ECHIPĂ”. Dacă veți confirma următoarele
aspecte, înseamnă că da, sunteți o echipă:
• vedem angajați care lucrează împreună, comunică și se ascultă cu respect
• vedem și auzim conflicte care se încheie întotdeauna cu o soluție câștig – câștig
• angajații știu ce au de făcut și care sunt obiectivele întregii echipe
• angajații se ajută unii pe alții dacă apar perioade încărcate pentru unii dintre ei
• optimismul este starea zilnică a tuturor
• nu există ,,colegul a greșit‘’, ci NOI am greșit
• toți întreabă – eu ce mai am de făcut?
• critica există. Și da, este constructivă și nu este urmată de nemulțumiri, frustrări
• Confirmați ceea ce am scris mai sus? Dacă răspunsul este pozitiv, FELICITĂRI!
Lucrați ca o adevărată echipă și împărtășiți cu toții această valoare!
 De ce să motivăm?
• atitudine pozitivă faţă de organizaţie
• reducerea fluctuaţiei
• reducerea absenteismului
• îmbunătaţirea calităţii serviciilor
• respectarea termenelor - limită
• creativitate şi asumarea responsabilităţii
• Persoanele motivate se adapteaza usor la
schimbare si afiseaza o atitudine pozitiva
in desfasurarea activitatii.
• Angajatii motivati au o viziune pozitiva,
sunt incantati de ceea ce fac si sunt
constienti de faptul ca investesc timp in
ceva ce merita.
• Persoanele ce fac parte dintr-o echipa
motivata se bucura de activitatea
profesionala si au o performanta ridicata. 
• Ce inseamna un mediu de lucru stimulant?
• Pentru ca un angajat sa se simta stimulat de mediul in care lucreaza, acesta
are nevoie:
• De o stimulare financiara, care sa-i acopere nevoile si dorintele (care, insa,
nu este suficient, oricat de competitiv ar fi salariul, am mai povestit despre
asta aici)
• De o motivatie profunda, care tine de insemnatatea jobului, businessului,
rolului lui in echipa si obiectivele pe termen lung pe care le are alaturi de
echipa
• De o atmosfera placuta, productiva, cu o cultura sanatoasa
• De un mediu deschis la feedback si care incurajeaza recunostinta
performantelor
• De deschidere la noi initiative, propuneri si actiuni proactive
 Exista doua tipuri de motivare:
• Motivarea extrinseca – determinata de factori
externi (pozitivi sau negativi) precum cresterile
salariale, timpul liber, bonusurile, riscul pierderii
postului etc.
• Motivarea intrinseca – determinata de dorinta
personala de a depasi o anumita provocare, de a
realiza activitati de calitate sau de a interactiona cu
persoane de incredere. Persoanele motivate intrinsec
au nivel sporit de satisfactie cu privire la ceea ce fac.
• Instrumentele utile pentru motivarea angajatilor se impart
in:
• Factori motivationali tangibili: un salariu motivant (aliniat la
veniturile din piata), recompensari financiare (la atingerea
obiectivelor), planuri de bonificatie, premii, beneficii
materiale si financiare
• Factori intangibili: influenta in luarea deciziilor, succesul,
recunoasterea rolului in companie, evolutie in cariera,
siguranta locului de munca, apartenenta, avansari, laude,
implicarea in proiecte noi (de o anvergura mai mare), program
de lucru flexibil (posibilitatea de a lucra de acasa)
 Ce îi motiveaza pe angajati?
• Hackman și Oldham afirmă că
cele mai motivante sarcini pentru
membrii echipei sunt cele:
• provocatoare: sarcina necesită un
nivel de autonomie, luarea
deciziilor sau varietatea;
• semnificative: sarcina trebuie să
aibă un scop clar pentru echipă;
• conduse de rezultate: în mod
specific, sarcina trebuie să aibă un
rezultat clar.
• sarcini competitive care ofera
un sentiment de împlinire,
responsabilitate,
• dezvoltare, satisfactie si o
perspectiva promitatoare de
promovare;
• eforturile pe care le depun sunt
recunoscute si apreciate atât de
conducere cât si de cetateni;
• beneficiaza de încrederea si
întregul sprijin al sefilor;
• pot sa duca singuri o sarcina la
bun sfârsit;
• lucreaza într-un mediu placut si
armonios.
 Definiția
• motivatie- starea interna de necesitate a organismului
care orienteaza si dirijeaza comportamentul pe
directia satisfacerii si, deci, a înlaturarii ei.
• Motivarea constã în corelarea necesitãţilor, aspiraţiilor
şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu
realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilitãţilor atribuite în cadrul
organizaţiei
Alinierea obiectivelor personale
cu cele organizaţionale
Procesul motivaţiei ( proces de
satisfacere a trebuinţelor )
Modelul general al motivaţiei
• Pasul 1: Verificarea ipotezelor
• La baza conceptului motivational exista doua teorii ce tin de modul in care
managerii isi percep angajatii:
• Teoria X – managerii sunt autoritari si presupun ca trebuie sa supravegheze
permanent echipa. Acestia considera ca membrii echipei nu vor si nu au
nevoie de responsabilitate, fiind necesar sa ii motiveze extrinsec pentru a
genera rezultatele dorite.
• Teoria Y – managerii considera ca membrii echipei isi asuma
responsabilitatea si contribuie la luarea deciziilor. Acestia considera ca
fiecare persoana are ceva valoros de oferit.
• Cu alte cuvinte, modul in care percepeti motivarea membrilor echipei va
afecteaza comportamentul fata de acestia. De aceea, este important sa va
ganditi cu atentie la cum va percepeti angajatii si sa identificati ce ii
motiveaza cu adevarat
• Principiul lui Pareto „80/20” Principiul „80/20” descrie faptul
că în aproape orice problemă, puţinul (20%) reprezintă
esenţialul, iar mulţimea (80%) reprezintă partea mai puţin
valoroasă. În context managerial, aceasta înseamnă că
aproximativ 20% din angajaţii unei instituţii se pot
automotiva, sunt persoane care nu au nevoie de control şi
supraveghere continuă. Acestor angajaţi li se mai spune că
sunt „sisteme care pot să se autoplanifice, autoorganizeze,
autocontroleze etc.”. Managerii trebuie să aibă grijă de aceştia,
deoarece ei sunt „VIP-urile” adevărate ale instituţiei. Rămîn
80% din angajaţi pentru care sunteţi manager în sensul deplin
al cuvîntului. Activitatea acestora trebuie planificată,
coordonată, gestionată, monitorizată şi evaluată prin diferite
tehnici şi metode profesioniste.
• Pasul 2: Eliminarea neplacerilor si crearea de satisfactii
• Psihologul Frederick Herzberg afirma ca angajatii pot fi motivati prin
eliminarea neplacerilor specifice activitatii profesionale si crearea unui
mediu satisfacator. In „Teoria factorilor motivationali”, acesta evidentiaza
printre principalele cauze ale neplacerilor in activitatea profesionala:
politici iritante ale companiei, supravegherea invaziva sau lipsa securitatii.
Daca aceste aspecte nu sunt solutionate, angajatii nu vor avea satisfactia
activitatii desfasurate, iar motivarea lor va fi dificila sau poate chiar
imposibila. Odata eliminate aceste elemente generatoare de neplaceri, se
pot cauta surse de satisfactie, facand referire la: oportunitati de
avansare/promovare, un simt sporit al responsabilitatii, programe continue
de training si dezvoltare sau simplul sentiment de a-ti desfasura activitatea
cu folos.
 Pasul 3: Personalizarea abordarii motivationale

• Nu uitati ca fiecare echipa este alcatuita din indivizi cu experienta si cu o istorie

personala. In consecinta, fiecare persoana poate fi stimulata de diferiti factori
motivationali si poate fi mai mult sau mai putin adaptata la motivarea intrinseca.
Exista diferite instrumente si strategii recomandate pentru a personaliza abordarea
motivationala:
• Teoria celor trei factori ai lui Sirota – sustine ca principalii factori motivationali
sunt: Egalitatea/Corectitudinea, Realizarile si Camaraderia;
• Teoria motivationala a lui McClelland – sustine ca fiecare avem trei centre
diferite de motivare (Realizari, Afiliere si Putere), una dintre acestea fiind
dominanta;
• Piramida lui Maslow – identifica cinci categorii de nevoi: fizice, de securitate, de
apartenenta, stima de sine si imbunatatire de sine;
• Teoria progresului a lui Amabile si Kramer – evidentiaza modul prin care
progresul si obtinerea de mici victorii poate motiva. Aceasta sugereaza sase
elemente ce asigura recunoasterea si intelegerea progresului: obiective clare,
autonomie, resurse, timp, sustinere si posibilitatea de a invata din greseli;
• Teoria asteptarilor – clarifica relatia dintre efort si rezultat, putand fi folosita
pentru a construi recompense personalizate si a crea un mediu de lucru puternic
motivant;
 Pasul 4: Utilizarea leadership-ului transformational

• . Liderii transformationali au asteptari mari de la membrii echipei lor,

acordandu-le in schimb loialitate si incredere.
• Pentru a deveni un lider care asigura transformarea continua, trebuie sa
creati o viziune atractiva despre viitor, incurajand angajatii sa creada in
aceasta viziune si sa gestioneze atingerea ei, consolidand simultan relatiile
de incredere cu membrii echipei.
 Teorii motivaţionale
Teorii motivaţionale de conţinut
• definesc trebuinţele (nevoilor)
umane ca stări de necesitate ce se
manifestă prin apariţia unei
tensiuni şi a unei stări de
dezechilibru în sistemul organic
sau de personalitate
• încearcă să răspundă la întrebările
„CE îi motivează pe oameni? şi
„DE CE se comportă oamenii
într-un anume fel?”.
• modelele: ierarhia trebuinţelor
a lui Maslow, modelul
motivaţiei de realizare a lui
McClelland, teoria bifactorială
a lui Herzberg.
Teorii motivaţionale procesuale
• pun accentul pe procesele sau
factorii psihologici care
influenţează motivaţia,
• se mai numesc cognitive,
deoarece sunt interesate de
percepţiile oamenilor asupra
mediului în care îşi desfăşoară
activitatea.
• aceste teorii încearcă să
răspundă la întrebările „CUM
apare motivaţia?”, „CARE sunt
modalităţile şi relaţiile dintre
diferiţi factori implicaţi?”.
• modelele: teoria aşteptărilor
(Vroom), teoria echităţii
(Adams), modelul
Porter(model mixt)
Ierarhia trebuinţelor (Maslow)
Teorii motivaţionale de conţinut

• Trebuinţele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri

într-o piramidă ierarhică în funcţie de importanţa lor
• Până când nu sunt satisfăcute trebuinţele aşezate la
nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca
motivaţie.
• Primele trei trebuinţe (fiziologice, securitate şi
apartenenţă) mai sunt cunoscute şi sub denumirea de
trebuinţe de deficienţă (lipsa acestora având
repercusiuni asupra sănătăţii fizice şi psihice),
următoarele două (trebuinţa de apreciere şi auto-
actualizare) formează trebuinţele de creştere,
satisfacerea lor ducând la dezvoltarea şi împlinirea
persoanei
Abraham Maslow(1908-1970)
Primul nivel al piramidei.Trebuinţele fiziologice(hrană,odihnă,etc.)
În mediul organizaţional, sunt satisfăcute prin: salariu minim,
condiţii de muncă optime, pauze de lucru, masă gratuită.
Nivelul 2.Trebuinţele de securitate (siguranţă, protecţie.)
În mediul organizaţional, sunt satisfăcute prin :Asigurarea medicală,
compensaţiile, planul de pensionare, condiţiile sigure de muncă,
echipament de protecţie, post sigur .
Nivelul 3.Trebuinţe de apartenenţă.
Organizaţia le satisface prin activităţi sociale şi de grup, favorizarea
interacţiunii între angajaţi, organizarea întrunirilor la nivel de
organizaţie.
Nivelul 4.Trebuinţe de apreciere şi stimă.
În mediul organizaţional: mărirea salariului, lauda, apariţia numelui în
ziarul întreprinderii, birou propriu, titlu şi rang, premii.
Nivelul 5.Trebuinţe de auto-actualizare.
Particularizate la mediul organizaţional: posibilităţi de performanţă,
încurajarea creativităţii, responsabilitate, avansare, autonomie.
David Clarence McClelland (May
20, 1917 – March 27, 1998)
 Modelul motivaţiei de realizare a lui
McClelland Teorii motivaţionale de conţinut
• Delimiteaza nevoile : apartenenta, putere si suces
(realizare).
• Persoane cu nevoie de apartenenta (afiliere) , caută
relaţii de colaborare, prietenie.
• Nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de control
McClelland a identificat două forme ale puterii: puterea
personală - care implică controlul şi dominarea altora ca
scop în sine; puterea instituţionalizată - în care
influenţarea celorlalţi este un mijloc prin care se
realizează obiectivele organizaţiei.
• Persoanele cu nevoie de realizare doresc să
demonstreze competenţă, să exceleze într-un domeniu, .
Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator
puternic, daca simbolizează îndeplinirea obiectivelor
stabilite
 Teoria bifactorială (Herzberg)
Teorii motivaţionale de conţinut

• Herzbeg propune o teorie bifactorială( 2

categorii) a satisfacţiei muncii (engl., two-factor theory,
motivation-hygiene theory). :

• factori igienici – determină insatisfacţia în

muncă: salariu, securitatea muncii, condiţiile de
muncă, competenţa superiorilor, relaţiile
interpersonale. Realizarea lor nu aduce
satisfacţii, starea nefavorabilă – produce
insatisfacţii.
• factori motivatori, – sunt legate în general de
activităţile profesionale (realizare, recunoaştere,
munca în sine, responsabilitatea şi avansarea),
 Teoria aşteptărilor a lui Vroom
(Teorii motivaţionale procesuale)

Intensitatea efortului depus de individ într-o activitate

depinde de valoare recompensei pe care se aşteaptă să
o primească în schimb.

Teoria aşteptării formeaza relatia din trei elemente :

• aşteptarea (relaţia efort-performanţă),
• instrumentalitatea (relaţia performanţă-rezultat) şi
• valenţa (valoarea rezultatelor).

Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina

lipsa motivaţiei.
 Teoria echităţii a lui Adams
(Teorii motivaţionale procesuale)
• Teoria evidenţiază că oamenii sunt interesaţi nu numai de
valoarea recompenselor primite cât de justeţea acordării
acestora în comparaţie cu ceea ce li se oferă altora . Pe
baza a ceea ce ei investesc în relaţie: efort, experienţă,
educaţie, competenţă, idei, abilităţi, ei compară ceea ce
obţin cu alţii: nivel salarial, creşteri salariale, promovări,
recunoaştere, oportunităţi, etc.
• teoria echităţii demonstrează că motivaţia angajaţilor este
influenţată atât de valoarea absolută a recompenselor, cât
şi de valoarea relativă a acestor câştiguri, raportate la
alţii.
• Dacă compararea denotă inegalităţi apare starea de
încordare psihologică, care poate fi diminuată prin
schimbarea cheltuielilor de muncă sau a recompensei.
• Psihologul J. Stacey Adams (1965) susţine că starea de
tensiune negativă generată de perceperea unei inechităţi
motivează oamenii să acţioneze în direcţia restabilirii
echităţii (Johns, 1998).
 Tactici de restabilire a echităţii
• modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puţin/mult efort, realizează mai
puţine/multe produse, absenteism/ore suplimentare);
• modifică recompensele obţinute (pretenţii de schimbare la nivelul salariului, a
condiţiilor de muncă, statut, recunoaştere) fără a modifica efortul depus;
• distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor. - “Credeam că lucrez
normal, dar realizez că muncesc mai mult decât toţi.”);
• părăseşte relaţia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
• acţionează asupra altora, se realizează în mai multe modalităţi:
– persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane
(alte persoane să-şi micşoreze efortul );
– distorsionează percepţia asupra eforturilor şi recompenselor altora
(persoanei/grupului cu care se compară) - “Postul lui Ion nu este aşa interesant
pe cât credeam înainte”);
• alege o altă persoană/grup pentru comparaţie (de exemplu “Poate că nu câştig aşa
mult ca vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor atunci când
era de vârsta mea”).
 Tehnici manageriale de asigurare a echităţii

Procentul managerilor chestionaţi care

optează pentru tehnica respectivă
• Anunţarea tuturor promovărilor şi măririlor de
salariu 81%
• Explicarea modului în care sunt determinate
creşterile salariale 76%
• Permiterea muncitorilor să participe la luarea
deciziilor 55%
• Explicarea motivelor pentru care sunt făcute
evaluările 43%
 CHEI” PENTRU MOTIVAREA ANGAJAŢILOR
• „Spui ceva pozitiv despre angajat
– spui în ce constă
• Cheia № 1: comportamentul negativ/ce vă
Comunicarea deranjează – încurajezi
comportamentul pozitiv pe
eficientă -asertiva viitor”.
• Anul acesta ai dat dovadă de un
nivel mediu de străduinţă, dar, din
• (A comunica asertiv păcate, nu ai reuşit să realizezi
înseamnă să spui toate obiectivele în modul
planificat şi cu rezultatele dorite,
ceea ce crezi într-o sunt sigur însă că la anul viitor vei
manieră în care să nu reuşi mai bine…”. În aşa mod
superi. ) comunicaţi asertiv, unde
principiul de bază fiind „Nu
contează doar ce spui, dar şi cum
o spui!”.
 „CHEI” PENTRU MOTIVAREA ANGAJAŢILOR

• Cheia № 2:
Delegarea puterii
 Strategii de motivare a angajaţilor
1.Utilizarea recompensei :
Utilizarea recompenselor băneşti
Utilizarea altor recompense( vizite la locul de muncă conferirea unor
responsabilităţi speciale sau onorifice; întreţinerea unor delegaţii;
complimente verbale, scrisori personale de felicitare; angajatul să prezinte
el însuşi realizările în faţa colegilor, direcţiunii, în cadrul unor colocvii,
reuniuni sau conferinţe; publicarea rezultatelor .
2.Asigurarea echităţii pentru a motiva angajaţii
3.Implicarea angajaţilor Antrenarea angajaţilor în grupe de lucru
4. Motivarea angajaţilor prin conducere eficientă
 5.MOTIVAREA PRIN DELEGARE
• « Dacă îi anulezi omului
iniţiativa şi independenţa
nu poţi să îi dezvolţi
caracterul şi curajul. Nu
poţi să îi ajuţi pe oameni
dacă în permanenţă, faci
în locul lor ceea ce ar
trebui să facă ei înşişi. » 
• Abraham Lincoln
• RESPONSABILIZAREA
COLABORATORILOR - AAC
• obţinerea Acordului
• obţinerea Angajamentului
• stabilirea de comun acord
a Consecinţelor
 MITURILE MOTIVĂRII  
Mitul nr.1 - "Pot motiva oamenii“ 
• De fapt trebuie să gândeşti altfel: ei trebuie să
se motiveze singuri. Tu ca lider nu poţi decât să
le creezi mediul adecvat pentru a găsi ceea ce îi
motivează cu adevărat. 
Mitul nr.2 - " Banii sunt un bun motivator“
• Banii nu produc neapărat motivaţie ci previn
scăderea acesteia. 
Mitul nr.3 - " Frica este un bun motivator“  
– Doar pentru scurt timp!!!!!!!
Mitul nr.4 -    " Ceea ce mă motivează pe
mine îi motivează şi pe colaboratorii mei“
– Fiecare individ este diferit de ceilalţi, deci este
motivat de lucruri diferite. 
Mitul nr.5 -    " E dificil să ştii ceea ce îi
motivează pe colaboratorii tăi“
– Nu este uşor, dar nici imposibil. Trebuie doar
răbdare şi multă atenţie.
 Caracteristicile angajatilor
motivati
• implicati si dedicati
• doresc sa gândeasca singuri
• apreciaza recunoasterea si provocarile
• cauta oportunitati pentru a-si îmbunatati
capabilitatile
• au o atitudine proactiva si pozitiva în rezolvarea
problemelor
• cred ca pot contribui cu adevarat la schimbare
• îsi stabilesc propriile obiective si provocari
 raporturile de muncă individuale în colectiv – componentă de bază a

leadership-ului .
• Baza legală națională pentru exercitarea profesiunilor medico-sanitare şi
farmaceutice
• Procedura de angajare ale salariaților din sistemul de sănătate.
• Contractul individual de muncă.
• Timpul de muncă şi de odihnă a salariaților din sistemul de sănătate..
• Disciplina de muncă a salariaților
• Răspunderea materială a părţilor contractului individual de muncă ...
• Vă mulţumesc pentru
atenţie !!!
• A delega înseamnă a transfera puterea
către nivele mai inferioare. Acest transfer
include transmiterea de responsabilitate şi
de autoritate către angajaţi, astfel încît
aceştia să poată îndeplini anumite sarcini.
• Condiţiile unei delegări eficiente sunt: 1. angajatul să poată să facă
ceea ce îi delegaţi, adică are cunoştinţele şi abilităţile profesionale
minimum necesare; 2. angajatul doreşte să facă ceea ce îi delegaţi,
adică prezintă un interes profesional pentru acesta. Să nu vă fie
teamă să delegaţi, doar aşa veţi putea crea un mediu propice pentru
dezvoltarea profesională a echipei, iar Dumneavoastră veţi avea
mai mult timp pentru concentrarea pe aspecte cu adevărat
importante şi prioritare pentru domeniul în care activaţi/pe care îl
coordonaţi.
• Cheia № 3: Încurajarea angajaţilor Angajaţii au nevoie să fie încurajaţi şi susţinuţi
în activitatea lor, chiar dacă nu sunt novici în funcţia deţinută. Această necesitate
ţine de latura psihologică a fiecărui angajat. În momentul în care angajatul simte şi
vede că nu este încurajat şi susţinut de conducător, atunci nu va manifesta iniţiativă
şi nu va fi orientat spre perfecţionare profesională şi personală. Dimpotrivă, va
încerca să-şi limiteze acţiunile, ideile şi propunerile, de frică să nu greşească şi,
ulterior, să fie certat pentru aceasta. În mod practic, încurajarea şi susţinerea
angajatului se face în felul următor: • orice propunere, idee a angajatului, chiar dacă
nu este cea mai potrivită, trebuie ascultată şi discutată; • la stabilirea unei sarcini
noi, menţionaţi că aveţi încredere că sarcina va fi realizată bine şi sunteţi deschişi
pentru întrebări, clarificări etc.; • în momentul în care depistaţi că angajatul întîrzie
cu prezentarea rezultatelor sau este oarecum stresat, faceţi primul pas şi întrebaţi
despre progresul înregistrat, cum se simte, de ce are nevoie şi cum puteţi personal
sau cineva din echipă să-l ajutaţi.
• Cheia № 4: Feedbackul oferit în mod regulat Comunicarea dintre manager şi
fiecare angajat din subordinea acestuia este crucială. În cazul în care nu este
prezentă o comunicare activă, prin oferirea de feedback reciproc, atunci se va
pierde legătura profesională „sănătoasă” cu angajaţii. Relaţia dintre manager şi
echipă va fi una formală, cu „măşti”, atît pe faţa managerului, cît şi pe faţa
angajaţilor. Conform Studiului privind motivarea funcţionarilor publici, Relaţiile
bune cu şeful şi colegii a fost identificat cel mai important factor de motivaţie la
locul de muncă, după salariu. Prin feedbackul oferit în mod regulat se are în
vedere acordarea opiniei/reacţiei de răspuns din partea managerului faţă de munca
realizată, progresul înregistrat, precum şi faţă de nereuşite. Feedbackul trebuie să
fie critic, dar pozitiv. Adică, se subliniază părţile forte şi mai puţin forte, prin
prezentarea argumentelor, pe un ton calm şi pozitiv, încurajator. Feedbackul
implică şi reacţia de răspuns din partea angajatului. Asta înseamnă că trebuie de
discutat periodic cu angajaţii. În sectorul privat, o practică pozitivă constă în
stabilirea de discuţii individuale, o dată la minimum trei luni cu fiecare angajat.