Strategia de motivare i cretere a satisfaciei n munc a angajailor

Lect.univ.dr.Ramona Igre ramonaigret@gmail.com

Strategia de motivare i cretere a satisfaciei n munc a angajailor

Strategia economic a firmei

Mediul intern
Strategia general de resurse umane

Mediul extern

Strategia de planificare, procurare i retenie a resurselor

Strategia de dezvoltare a resurselor umane

Strategia de recompensare

Strategia relaiilor cu angajaii

Strategia de motivare i cretere a satisfaciei n munc

Modelul liniar de management strategic al resurselor umane

(Sursa: Adaptare dup Armstrong i completare proprie)

Strategia de motivare i cretere a satisfaciei n munc a angajailor

De ce s se implice specialistul de resurse umane n motivarea angajailor? Nu este rolul managementului, la modul general s-i motiveze subordonaii?
- influeneaz atitudinea managerilor de nivel mediu i superior n sensul creterii motivrii i

satisfaciei
- elaboreaz i pune n aplicare politici i strategii cu privire la evaluare satisfaciei n munc a angajailor

- ncurajeaz crearea unor procese de management al performanei

- elaboreaz sisteme de recompensare ce ofer posibiliti att pentru recompense financiare, ct i nonfinanciare - emit recomandri asupra proceselor care definesc posturile, innd cont de factorii ce influeneaz motivaia n munc i permit mbogirea posturilor - planific stagiile de formare profesional i training, astfel nct angajaii s i dezvolte cunotinele i aptitudinile i s contribuie la realizarea unei organizaii bazate pe cunotine;

Specialistul de resurse umane definit ca

partener strategic; expert administrativ;

pilot al motivrii;
actor principal al schimbrii
(Sursa: Jean-Marie Peretti)

Relaia dintre motivaie, satisfacie i performan n munc

Starea de satisfacie/insatisfacie este un indicator al motivaiei Motivaia i satisfacie dubl cauzalitate: cauz i efect

Motivaie - Satisfacie

Att motivaia, ct i satisfacia se raporteaz mpreun la performana activitii pe care o pot influena, fie pozitiv, fie negativ.

Satisfacia n munc

Performana n munc

Performana n munc

Satisfacia n munc

Performana n munc

Satisfacia n munc

Motivaia n munc

Acea influen care determin individul s acioneze deliberat ntr-o manier sau alta, altfel dect atunci cnd aceast influen nu ar exista.

Satisfacia n munc
Sentimentele unui angajat fa de ocupaia sa sau exigenele profesionale legate de experienele anterioare, ateptrile actuale sau alternativele pe care le are la dispoziie.

Tipuri de motivare
POZITIV NEGATIV

COGNITIV

TIPURI DE MOTIVARE

INTRINSEC

AFECTIV

EXTRINSEC

ECONOMIC

MORAL-SPIRITUAL

Sursa: Nicolescu & Verboncu (2008)

Teorii motivaionale
Teorii de coninut; Teorii de proces;

Teorii de consolidare.

Sistematizarea teoriilor motivaiei

Motivaii de prim generaie (1900-1950) Motivaii de a doua generaie (1950-1990) Motivaii de a treia generaie (dup 1990)

Concepii despre lucrtor

Toat lumea este la fel

Indivizii pot fi clasificai pe mari categorii

Fiecare persoan este diferit n felul su

Soluii identice pentru toi

Modele de soluii n funcie de caz

Soluie pe msur unic pentru fiecare persoan, n interiorul unui sistem complex

Epoca

- Industrializare - Taylor

- Micare a relaiilor umane - Maslow, Herzberg

- Gndire sistemic i viziune global - Management intuitiv

Motorul motivaiei

- Team/Speran - Avantaje materiale sau financiare

- Ascultarea salariailor - Adaptarea posturilor - Recunoaterea contribuiei

- Posibilitate de exprimare i realizare personal - Motivaie intrinsec.

Teoria instrumentalitii sau a morcovului i a btei

Oamenii nu muncesc dect pentru bani

Taylor (1911)

Este imposibil, orict de mult ai ncerca, s-i determini pe muncitori s depun un efort mult mai mare dect efortul mediu al celor din jurul lor, cu excepia cazului n care le asiguri o majorare substanial i permanent a salariului.
Principles of Scientific Management, Taylor

Teoria McClelland Teoria nevoii de realizare

Nevoia de realizare (need for achievement nAch) o puternic dorin sau tendin a individului de a excela n cadrul activitilor n care se angajeaz, de a demonstra competen; Nevoia de afiliere (need for affiliation nAff) dorina pe care o resimte individul de a stabili i menine relaii personale, de prietenie cu alii; Nevoia de putere (need for power nPow) expresia dorinei individului de a influena i controla persoanele din jurul su. Aceast nevoie de putere poate avea att un sens pozitiv, constructiv (influena asupra unui colectiv pe care l mobilizeaz spre succes, performan), ct i un sens negativ, cnd puterea se manifest autocratic.

Teoria piramidei trebuinelor a lui Maslow

Trebuine de cretere

Autorealizare Stim i statut

Afiliere

Trebuine de deficit

Siguran

Trebuine fiziologice

O nou abordare a teoriei lui Maslow (Hersey, Blanchard i Johnson, 2001)

Fiziologice Siguran Afiliere Stim i statut Autorealizare
(Mic) Importana nevoii (Mare)
(Mic) Importana nevoii (Mare)

Siguran Fiziologice Afiliere Stim i statut Autorealizare

O nou abordare a teoriei lui Maslow (Hersey, Blanchard i Johnson, 2001)

(Mic) Importana nevoii (Mare)

(Mic) Importana nevoii (Mare)

Afiliere Siguran Fiziologice Stim i statut Autorealizare

Stim i statut Afiliere Siguran Fiziologice Autorealizare

O nou abordare a teoriei lui Maslow (Hersey, Blanchard i Johnson, 2001)

Autorealizare
(Mic) Importana nevoii (Mare)

Stim i statut

Afiliere

Siguran

Fiziologice

Structura nevoilor n economiile emergente, atunci cnd nevoile fiziologice i nevoile

de siguran sunt nevoi puternice

Autorealizare

Stim i statut

Afiliere

Siguran

Nevoi fiziologice

Structura nevoilor n economiile dezvoltate, atunci cnd nevoile de autorealizare, stim, statut i apartenen social sunt mult mai puternice dect nevoile de baz, deja asigurate

Autorealizare

Stim i statut

Afiliere

Siguran

Fiziologice

Teoria ERG a lui Alderfer

Nevoi de existen (Existence): nevoile primare, hrana, aerul, apa, salariul, avantajele sociale, i condiiile de munc. Deci nevoi fiziologice i materiale. Nevoi de relaionare (Relatedness): relaii inter-personale semnificative; nevoi sociale, de securitate inter-personal, nevoi de afiliere care determin persoana s dezvolte relaii cu anturajul i s caute recunoatere i stim. Nevoile de dezvoltare (Growth): de a crea, de a avea contribuii semnificative avnd sentimentul c utilizeaz tot potenialul su i c realizeaz proiecte concrete.

Teoria bifactorial Frederick Herzberg

Insatisfacie Sentimente neutre Satisfacie

(Absena) Factori de mentenan (Prezena)

Factori de igien Contextul muncii Factori extrinseci Exemple: Politica companiei Managementul Competena tehnic Relaiile de munc Remuneraia Securitatea muncii Statusul

(Absena) Factori motivatori (Prezena)

Coninutul muncii Factori intrinseci Exemple: Realizarea Recunoaterea Avansarea Munca propriu-zis Responsabilitatea

Teoria personalitii grupului i a nevoilor grupului

SARCINA

ECHIPA
echipa

INDIVIDUL
individul

Teoria X i Teoria Y a lui Douglas McGregor

Management

Angajai

Teoria X: Stil managerial autoritar, represiv. Control atent. Cultur organizaional suprimat.

Teoria Y: Obinerea performanelor organizaionale prin facilitare, responsabilizare, delegare.

Angajai Management

Teoria X

Teoria Y

Ipoteze

- Oamenii dispreuiesc munca i vor ncerca n permanen s o evite dac au ocazia; - Angajaii trebuie s fie constrni, controlai i ameninai de managmentul organizaiei pentru a munci eficient; - Angajaii nu au ambiii, nu doresc responsabiliti i vor s fie condui mai degrab dect s conduc; - Angajatul este centrat pe sine i de aceea nu i pas de obiectivele organizaionale; - Angajaii sunt rezisteni fa de schimbare; - Majoritatea angajailor este mediocr i au ca principal obiectiv securitatea locului de munc.

- Munca poate fi la fel de natural precum jocul i odihna; - Motivaia i angajamentul fa de organizaie determin angajaii s i ndeplineasc obiectivele organizaionale; - Controlul i penalizrile nu sunt singurele forme prin care se obine performana n munc; - Satisfacia n munc este cheia ctre obinerea angajamentului i fidelitii angajailor; - Oamenii sunt creativi i inovatori. Capitalul uman trebuie utilizat n rezolvarea problemelor din organizaii

Nivel de aplicabilitate Rezultate

Nivelul de execuie (ex. Angajaii producia de mas, shop-floor etc.) Operaiuni eficiente n producia de mas;

din

Nivel managerial, servicii salariai bazai pe cunotine.

profesionale,

Participarea n luarea deciziilor, creterea motivaiei n munc; Management participativ, soft management.

Stil de management

Autoritar, hard management.

Metode de msurare a satisfaciei n munc a angajailor

Relaia cu managementul Securitatea Recunoaterea Aprecierea

Comunicarea

Cariera

Relaia cu colegii Politicile organizaiei Natura muncii Condiiile de munc Recompensele

Satisfacia global

Metode de msurare a satisfaciei n munc a angajailor

The Job Satisfaction Survey (JSS) Job Descriptive Index (JDI) The Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ)
Studii cu privire la motivarea i creterea satisfaciei n munc a angajailor realizate n rile din Uniunea European

The European Motivation Index The European Employee Index

The European Motivation Index

2007
Satisfacia Angajamentul Motivaia Implicarea EMI

Europa
6.6 6.6 6.4 7.1 6.67

UK
6.1 6.3 6.4 7 6.45

Germania
7.1 7 6.7 7.3 7.02

Frana
6.4 6.2 6.1 6.9 6.4

Olanda
6.8 6.7 6.8 7.2 6.87

Spania
6.2 6.9 6.1 7.1 6.57

Italia
6.3 6.8 6.2 7.1 6.6

Suedia
6.9 6.4 6.6 7.4 6.82

Belgia
7.1 6.8 6.7 7.3 6.97

2008
Satisfacia Angajamentul Motivaia Implicarea EMI

Europa
6.7 6.2 6.6 7.1 6.65

UK
6.3 6 6.4 7 6.4 2

Germania
7.1 6.8 6.8 7.1 6.95

Frana
6.8 6 6.4 7 6.55

Olanda
6.9 6.5 6.9 7.2 6.87

Spania
6.2 6.5 6.1 6.9 6.43

Italia
6.3 6.1 6.3 7 6.43

Suedia
7 5.5 6.8 7.5 6.7

Belgia
7.1 6.5 6.7 7.2 6.88

European Employee Index Model

Categorii de factori

Obiective

Reputaia Managementul de top Managementul direct Cooperarea Munca zilnic Sistemul de remuneraii Dezvoltarea
Motivaia

Percepia

Comportamentul

Satisfacia

Percepia de ansamblu

Angajamentul Loialitatea Retenia angajailor

Poziia n clasament (2008)

ara

1
2 3 4 5 6 7 8 9

Danemarca
India Norvegia Brazilia Finlanda Olanda SUA Suedia Germania

10
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Rusia
Estonia Irlanda Frana China Spania Italia Polonia Marea Britanie Cehia Japonia

Model strategic de cretere a satisfaciei n munc a angajailor

Variabile externe (factori externi ai satisfaciei):

PIB/locuitor(n PPP); Rata omajului; Supramunca; Indicele ctigului salariului real.

Satisfacie

Motivaie

Identificarea factorilor de influen

Variabile interne (factori interni ai satisfaciei):

Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului; Comunicarea i fluxul informaional n cadrul organizaiei; Managementul direct; Puterea decizional; Condiiile de munc, mediul de munc; Organizarea muncii; Coninutul muncii desfurate la locul de munc; Cariera i evoluia profesional; Sistemul de recompense; Cultura organizaional; Meninerea echilibrului dintre viaa profesional i viaa personal; Imaginea organizaiei pe pia.

Performana n munc

Atingerea obiectivelor individuale

Atingerea obiectivelor organizaionale

Ipoteze de lucru (ipoteze empirice):

I1. Nivelul satisfaciei angajailor depinde de nivelul de dezvoltare al rii, dar ntr-o msur foarte mic. I2. Exist o relaie direct ntre satisfacia n munc i urmtorii 4 factori externi de influen: PIB/locuitor (n PPP) Rata omajului; Supramunca (definit ca procent al populaiei active care lucreaz mai mult de 50 de ore pe sptmn); Indicele ctigului salariului real.

Variabile externe PIB/locuitor(n PPP); Rata omajului; Supramunca; Indicele ctigului salariului real.

?
Satisfacia n munc

Testarea ipotezelor de lucru Analiza secundar a datelor

International Social Survey Programme (ISSP) - Work Orientation III 32 ri/regiuni (http://www.issp.org/) The Key Indicator of the Labour Market (KILM) International Labour Office i International Labour Organization (http://kilm.ilo.org/KILMnetBeta/default2.asp)

Testarea ipotezelor de lucru (I1)

7 5,64 5,64 5,71 5,38 5,42 5,43 5,43 5,47 5,51 5,52 5,29 5,31 5,31 5,28 5,28 5,24 5,22 5,24 5,07 5,09 5,15 5,15 5,17 5,18 4,89 4,94 4,96 4,97 4,99 5,02 4,75 5 6 4 3 2 1 0 5,86

Media satisfaciei n munc

Czech Republic

Dominican republic

Great Britain

Philippines

Bulgaria

Germany-East

New Zealand

Media satisfaciei n munc n diferite ri pe o scal de la 0 la 7 Sursa:Analiz proprie a datelor Work orientation III ISSP 2005

Germany-West

United States

South Africa

South Korea

Switzerland

Slovenia

Denmark

Portugal

Finland

Canada

Flanders

Australia

Hungary

Norway

Sweden

Mexico

Latvia

Spain

Taiwan

Cyprus

Ireland

Russia

France

Japan

Israel

Media satisfactiei in munca

100 105 110 115 120 80 85 90 95

Coreea de Sud Letonia Japonia Flandra Frana Taiwan Rusia Slovenia Cehia Suedia Ungaria Africa de Sud Australia Bulgaria Noua Zeeland Spania Media Marea Britanie Norvegia Portugalia Canada Finlanda Republica Dominican Germania de Vest Israel Germania de Est USA Danemarca Cipru Filipine Irlanda Elveia Mexic

Testarea ipotezelor de lucru (I1)

Satisfacia n munc n diferite ri n raport cu media nregistrat Sursa: Analiz proprie a datelor Work orientation III ISSP 2005

Testarea ipotezelor de lucru (I2)

regresie liniar simpl

coeficientului liniar de corelaie Pearson

y i a bxi i
yi satisfacia n munc nregistrat n anul 2005 n diferite ri; xi PIB/locuitor (n PPP) n diferite ri n anul 2005, Rata omajului n diferite ri n anul 2005, Supramunca n diferite ri n anul 2005, Indicele ctigului salariului real n diferite ri n anul 2005.

(x
i

x)( y i y ) n x y

Variabila dependent: Satisfacia n munc

Coeficienti nestandardizai

Coeficieni standardizai R square

B
PIB/locuitor Rata omajului Supramunca Indicele ctigului sariului real 5,171 0,001 5,519 -0,033 5,389 -0,002 4,862 0,004

Eroarea standard 0,106 0,149 0,158 1,027

Nivelul de semnificaie

Beta
0,228 -0,301 -0,194 0,107 0,052 0,091 0,037 0,011 0,01 0,01 0,01 0,01

Diagrama de dispersie a relaiei dintre satisfacia n munc i PIB/locuitor (n PPP)

Diagrama de dispersie a relaiei dintre satisfacia n munc i rata omajului (%)

Diagrama de dispersie a relaiei dintre satisfacia n munc i supramunc

Diagrama de dispersie a relaiei dintre satisfacia n munc i indicele ctigului salariului real

Anchet pe baz de chestionar privind influena variabilelor interne asupra satisfaciei n munc Studiu de caz Romnia.

Chestionar: 25 ntrebri nchise 1 ntrebare deschis

3 seciuni Informaii despre participanii din eantion (410 respondeni); Informaii despre organizaia din care fac parte angajaii chestionai; Evaluarea satisfaciei globale i a satisfaciei de faet. ntrebri de tip standard: Multiple Choice Open-ended text Matrix Table

http://jobsatisfaction2010.surveyconsole.com
(SPSS 16, EXCEL 2003)

Ipoteze de lucru (ipoteze empirice):

I3.
I4.

Exist o relaie direct ntre satisfacia n munc i urmtorii 12 factori interni de influen: Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului; Comunicarea i fluxul informaional n cadrul organizaiei; Managementul direct; Puterea decizional; Condiiile de munc, mediul de munc; Organizarea muncii; Coninutul muncii desfsurate la locul de munc; Cariera i evoluia profesional (formare profesional, promovare); Sistemul de recompense; Cultura organizaional; Meninerea echilibrului dintre viaa profesional i viaa personal; Imaginea organizaiei pe pia.
Cei mai importani factori de influen asupra satisfaciei n munc a angajailor sunt: Condiiile de munc, Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului i Sistemul de recompense. Categoria de vrst a angajailor influeneaz importana acordat celor 12 factori determinani ai satisfaciei n munc. Nivelul venitului angajailor influeneaz importana acordat celor 12 factori determinani ai satisfaciei n munc.

Variabile interne: Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului; Comunicarea i fluxul informaional n cadrul organizaiei; Managementul direct; Puterea decizional; Condiiile de munc, mediul de munc; Organizarea muncii; Coninutul muncii desfurate la locul de munc; Cariera i evoluia profesional; Sistemul de recompense; Cultura organizaional; Meninerea echilibrului dintre viaa profesional i viaa personal; Imaginea organizaiei pe pia.

?
Satisfacia n munc

I5.

I6.

Informaii cu privire la eantionul studiat

Nivelul veniturilor respondenilor

Vechimea la actualul loc de munc

Vechimea n munc

Informaii cu privire la eantionul studiat

Tipul organizaiilor, n funcie de numrul de salariai

Testarea ipotezelor de lucru

Importana celor 12 factori organizaionali pentru satisfacia n munc

Factori de importan
Colaborarea in cadrul organizatiei si departamentului Comunicarea si fluxul informational in cadrul organizatiei Managementul direct Puterea decizionala Conditiile de munca, mediul de munca Organizarea muncii Continutul muncii desfasurate la locul de munca Cariera si evolutia profesionala (formare profesionala, promovare) Sistemul de recompense Cultura organizationala

Importan sczut 4,4%

Importan medie 3,4%

Importan ridicat 57,1%

Importan maxim 35,1%

Total
100,0%

5,9% 5,9% 7,8% 2,4% 4,4% 4,9%

2,9% 7,3% 8,8% 4,4% 2,9% 3,9%

58,0% 67,8% 71,2% 62,4% 62,0% 59,5%

33,2% 19,0% 12,2% 30,7% 30,7% 31,7%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

6,8% 8,3% 11,2%

6,8% 5,4% 8,3% 6,8% 9,3%

47,8% 59,0% 64,9% 51,7% 59,5%

38,5% 27,3% 15,6% 35,6% 16,6%

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Mentinerea echilibrului dintre viata profesionala si 5,9% viata personala Imaginea organizatiei pe piata 14,6%

Testarea ipotezelor de lucru

Nivelul satisfaciei globale

Testarea ipotezelor de lucru

Nivelul satisfaciei n munc: brbai vs. femei

Nivelul de satisfactie in munc Satisfactie scazuta Masculin Care este sexul dumneavoastra? Feminin Total 46,7% 53,3% 100,0% Satisfactie medie 41,2% 58,8% 100,0% Satisfactie ridicata 51,2% 48,8% 100,0%

Importan ta minima Colaborarea in cadrul organizatiei si departamentului Comunicarea si fluxul informational in cadrul organizatiei Managementul direct Puterea decizionala

Importan ta medie

Importan ta ridicata

Total

Important a minima

Importan ta medie

Importanta ridicata

Total

Importanta minima

Importanta medie

Importanta ridicata

Total

4,7%

2,4%

92,9%

100,0 %

4,4%

2,4%

93,3%

100,0%

5,2%

6,6%

88,2%

100,0%

7,5%

3,5%

89,0%

100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 %

5,9%

3,9%

90,2%

100,0%

5,2%

94,8%

100,0%

7,1%

12,2%

80,8%

5,5%

4,3%

90,2%

100,0%

4,6%

4,6%

90,8%

100,0%

9,9%

11,4%

78,7%

5,9%

8,3%

85,8%

100,0%

9,8%

4,6%

85,6%

100,0%

Conditiile de munca, mediul de munca Organizarea muncii

0,0%

6,7%

93,3%

4,3%

2,4%

93,3%

100,0%

5,2%

3,9%

90,8%

100,0%

2,4%

5,1%

92,5%

7,1%

1,2%

91,7%

100,0%

5,2%

2,6%

92,2%

100,0%

Continutul muncii desfasurate la locul de munca Cariera si evolutia profesionala (formare profesionala, promovare) Sistemul de recompense Cultura organizationala Mentinerea echilibrului dintre viata profesionala si viata personala

5,1%

7,5%

87,4%

5,5%

1,6%

92,9%

100,0%

5,2%

1,9%

92,8%

100,0%

4,7%

7,5%

87,8%

100,0 %

8,3%

4,7%

87,0%

100,0%

9,2%

8,6%

82,3%

100,0%

3,5%

5,1%

91,3%

100,0 % 100,0 %

9,5%

3,6%

86,9%

100,0%

14,3%

7,9%

77,8%

100,0%

9,5%

17,3%

73,2%

12,6%

2,7%

84,7%

100,0%

13,7%

2,6%

83,7%

100,0%

3,5%

11,4%

85,0%

100,0 %

7,1%

3,2%

89,7%

100,0%

9,2%

7,2%

83,7%

100,0%

Imaginea organizatiei pe piata

16,1%

16,5%

67,4%

100,0 %

15,4%

5,1%

79,5%

100,0%

13,7%

3,9%

82,4%

100,0%

Important a minima

Important a medie

Important a ridicata

Total

Important a minima

Important a medie

Important a ridicata

Total

Important a minima

Important a medie

Important a ridicata

Total

Colaborarea in cadrul organizatiei si departamentului Comunicarea si fluxul informational in cadrul organizatiei Managementul direct Puterea decizionala

4,1%

6,8%

89,0%

100,0%

2,7%

1,4%

95,9%

100,0%

7,3%

1,8%

90,9%

100,0%

5,5%

2,7%

91,8%

100,0%

2,7%

4,1%

93,2%

100,0%

10,9%

1,8%

87,3%

100,0%

5,5%

6,8%

87,7%

100,0%

6,8%

8,1%

85,1%

100,0%

5,5%

7,3%

87,3%

100,0%

11,0% Conditiile de munca, mediul de munca

12,3%

76,7%

100,0%

1,4%

8,1%

90,5%

100,0%

12,7%

5,5%

81,8%

100,0%

0,0%

5,5%

94,5%

100,0%

1,4%

4,1%

94,6%

100,0%

7,3%

3,6%

89,1%

100,0%

Organizarea muncii
4,1% Continutul muncii desfasurate la locul de munca Cariera si evolutia profesionala (formare profesionala, promovare) Sistemul de recompense Cultura organizationala Mentinerea echilibrului dintre viata profesionala si viata personala 4,1% 91,8% 100,0% 1,4% 1,4% 97,3% 100,0% 9,1% 3,6% 87,3% 100,0%

4,1%

4,1%

91,8%

100,0%

2,7%

4,1%

93,2%

100,0%

9,1%

3,6%

87,3%

100,0%

9,6%

9,6%

80,8%

100,0%

2,7%

6,8%

90,5%

100,0%

9,1%

3,6%

87,3%

100,0%

11,0%

11,0%

78,1%

100,0%

6,8%

2,7%

90,5%

100,0%

7,3%

1,8%

90,9%

100,0%

9,6%

9,6%

80,8%

100,0%

10,8%

8,1%

81,1%

100,0%

14,5%

7,3%

78,2%

100,0%

5,5%

6,8%

87,7%

100,0%

4,1%

4,1%

91,9%

100,0%

9,1%

10,9%

80,0%

100,0%

Testarea ipotezelor de lucru

Scalarea multidimensional a factorilor importani ai satisfaciei n munc
9,00

Org a niz a re a m unc ii

8,80

C ola bora re a n c a drul org a niz a ie i i de pa rta m e ntului C om unic a re a si flux ul inform a tiona l
8,60

Me ntine re a e c hilibrului intre via ta profe siona la si c e a priva ta

C onditiile de m unc a
8,41 8,35 8,30

Nivelul de importan

S iste m ul de re c om pe nse

8,40
8,33 8,33

8,358,33

C oninutul m unc ii

8,20
8,04

C a rie ra si e volutia profe siona la

7,8927,00

8,00 21,00 23,00 25,00 7,80 29,00 31,00 33,00 35,00

15,00

17,00

19,00

C ultura org a niz a tiona la

7,60
7,51

Ma na g e m e ntul dire c t

Imag inea org aniz atiei

7,28

7,40

7,36

P ute re a de de c iz ie

7,20

7,00

Nivelul de satisfacie

Testarea ipotezelor de lucru

Statistici descriptive calculate pentru fiecare factor de influen:

media, mediana, modul, abaterea standard, variana, parametrii skewness i kurtosis, amplitudinea, minimul, maximul scorurilor obinute

Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului

Exista un grad mare de deschidere si sinceritate intre colegi Divergentele de opinii dintre colegi sunt discutate deschis si rezolvate In echipa mea de lucru sunt foarte multe neintelegeri Nu ma pot adapta stilului de munca practicat in cadrul organizatiei Colaborarea cu alte departamente din cadrul organizatiei se realizeaza fara probleme Consider ca in echipa in care lucrez opiniile mele conteaza In cadrul departamentului in care lucrez, oamenii colaboreaza foarte bine

Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului

2,33 2,56 2,67

1
2,58

3,05

2,99 2,81

Media scorurilor 27,12 Mediana, valoarea de mijloc este de 27,10 Valoarea cea mai frecvent a scorului pentru acest factor, modul, este de 25,70. Un skewness de -0,62 semnific faptul c forma distribuiei scorurilor pentru aceast variabil este spre dreapta Curba este una turtita, cum relev indexul Kurtosis, de 0,03. Abaterea standard este de 6,75, cu o varian de 45,58.

Influena fiecrui factor n nivelul satisfaciei globale (analize de regresie liniar, coeficieni de corelaie Pearson)

Relaia dintre colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului i satisfacia n munc

10

-Relaia dintre cele dou variabile este pozitiv, deoarece panta de regresie este pozitiv;

Pe o scala de la 1(minim) la 9 (maxim), la ce nivel se situeaza satisfactia dumneavoastra profesionala fata de munca desfasurata?

-Coeficientul nestandardizat al regresiei, B, are valoarea 0,079

6

-Coeficientul standardizat al regresie, Beta, are valoarea 0,36

4

R Sq Linear = 0,128

-Constanta dreptei de regresie este 4,601, acesta fiind punctul n care panta de regresie se intersecteaz cu axa vertical.

10,00

20,00

30,00

40,00

pondQ12

Concluziile studiului
n Romnia nivelul satisfaciei globale este unul ridicat, cu o valoare medie de 6,76 pe o scal de la 1 la 9. Totui, acest nivel al satisfaciei n munc situeaz Romnia ntre rile cu cel mai sczut nivel al satisfaciei n munc din Europa; Dintre cele 12 faete ale satisfaciei utilizate n studiu, factorul care primete cel mai mare grad de importan este Condiiile de munc, mediul de munc (93,2%), urmat de Organizarea muncii (92,7%) i Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului (92,2%).

Dei factorul Sistemul de recompense nu este desemnat ca factor foarte important, atunci cnd sunt ntrebai deschis de nemulumirile din cadrul organizaiei, de foarte multe ori angajaii menioneaz ca principal factor motivator creterea nivelurilor veniturilor i beneficiilor obinute de la locul de munc. Astfel, este testat i validat ipoteza de lucru I4, dei, pe lng cei trei factori considerai cei mai importani se adaug i factorul Organizarea muncii.
Factorul care obine cel mai mic scor al importanei ridicate este Imaginea organizaiei pe pia (76,1%), iar dintre factorii cu o pondere mai sczut a importanei ridicate se numr i Cultura organizaional (80,5%), Cariera i evoluia profesional i Sistemul de recompense, ambele cumulnd 86,3%.

Concluziile studiului
n funcie de sexul respondentului, pentru brbai, factorul cel mai important n determinarea satisfaciei n munc este Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului (91,4%), n timp ce pentru femei, cel mai important este Comunicarea i fluxul informaional din cadrul organizaiei (94,8%).
Factorul care obine cea mai sczut importan este pentru brbai Cultura organizaional (74,3%), n timp ce pentru femei conteaz mai puin Imaginea organizaiei pe pia (76,3%). Categoria de vrst influeneaz decisiv ateptrile pe care acetia le au fa de locul de munc i implicit factorii care le influeneaz satisfacia n munc i nivelul acesteia. Acelai lucru, deloc surprinztor a fost observat i n cazul diferenelor de venituri obinute de la locul de munc. Am validat astfel prin analiza fcut n cadrul studiului i ipotezele de lucru I5 i I6. Regresia liniar realizat demonstreaz c toi factorii exercit o anumit influen asupra nivelului satisfaciei, relaia dintre variabile fiind de fiecare dat pozitiv, pentru fiecare cretere cu o unitate a unui factor, nivelul satisfaciei n munc crescnd la rndul su. Astfel, a fost testat i validat ipoteza de lucru I3