Munca in Echipa

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti
FACULTATEA DE ENERGETIC
060042 Bucureti, Splaiul Independenei, nr. 313, sector 6
UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCURETI

Facultatea de Energetic
Program de masterat: MS8 Managementul Sistemelor Energetice
TEMA
MUNCA IN ECHIPA
Masterand
Popescu (Barbu ) Sabina
Anul I

CUPRINS
Echipele i rolul lor n organizaiile moderne

Importanta echipelor
Tipuri de echipe
Condiii de eficacitate a echipelor.
Roluri individuale n echip.
Managementul echipei
Caracteristicile unei echipe performante
Modelul unei echipe
Construirea unei echipe
Puncte cheie pentru construirea unei echipe
Delegarea
Organigrama proiectului si formarea echipei de proiect
Planul de implementare al proiectului
Execuia proiectului
Manualul proiectului

MANAGERUL I MUNCA N ECHIP.

Echipele i rolul lor n organizaiile moderne.
Managerul si munca lui in cadrul organizaiilor constituie subiect de dezbatere si uneori de

controversa, atat in plan teoretic cat si in practica. Toi cei implicati in procesul managerial isi
deplaseaza atentia asupra potentialului uman si propun soluii noi, care iau in calcul aspecte ignorate
sau parial cunoscute in prezent. Una dupa alta, organizatiile economice isi modific structurile,
abandoneaz ierarhiile rigide, cauta soluii organizatorice care valorifica creativitatea si talentul
membrilor lor, folosesc tot mai des lucrul in echip.
Constituirea echipelor in cadrul organizaiilor porneste, in multe cazuri, de la nevoile tot mai
complexe de competenta pe care le solicita mediul economic actual, dar si de la o veche nevoie umana,
evideniata ca important factor motivational, cu muli ani in urma de catre Maslow, aceea de
apartenenta la grup.
Conceptele de grup i de echipa nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura
lor i modul de functionare ne permit sa apreciem ca, in timp ce toate echipele pot ft privite ca grupuri,
nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echipa numai daca membrii sai se ajuta
intre ei, pentru a indeplini obiectivele organizaiei.
Asadar, o echip este un grup ai carui membri se iinteractioneaza intre ei pentru
indeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaiei.
n mediul de afaceri de astazi, echipele apar ca o cerinta pentru obinerea succesului, iar
managerii incearca in mod constant sa transforme grupurile in echipe.
Importanta echipelor
Managerii prefera sa foloseasca echipe, deoarece:
ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesita opinii si cunostinte
diferite;
reprezinta un excelent mediu de invatare;
sunt mult mai orientate catre obiective decat organizafia, in ansamblul sau i isi stabilesc mult mai
usor o viziune si un scop propriu;
valorifica mai bine resursele fiecarui membru;
3

sunt mai flexibile decat grupurile organizational pentru c pot fi mult mai usor formate, dizolvate,
reorganizate, redimensionate;
cultiva loialitatea si funcioneaza pe principiul "toi pentru unul si unul pentru toi".
favorizeaza delegarea de responsabilitati pentru ca ofera garantia de a controla comportamentul
membrilor sai, prin norme proprii.
Tipuri de echipe
n cadrul organizaiilor, echipele imbraca diferite forme:
a. Echipe speciale, constitute pentru rezolvarea problemelor.
Managementul se confrunta zilnic cu numeroase probleme: sisteme de productie care nu realizeaza o
calitate corespunzatoare, costuri supradimensionate, salariai apatici si neimplicati. Pentru rezolvarea lor, sau cautat, de-a lungul timpului, diferite solutii. Incepand din anii '80, au inceput sa apara in organizaii
aceste echipe speciale, constituite din 5-12 membri, cu rolul:
de a analiza o anumita stare de lucruri;

de a elimina o problema;
de a eficientiza un domeniu de activitate;
de a imbunatai mediul general de munca.
Atunci cand se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului soluiile posibile pentru
situatia analizata. Managementul are mai multe posibilitii:
implementarea intocmai a recomandarilor;
modificarea si implementarea recomandarilor;
solicitarea unor informaii suplimentare pentru evaluarea recomandarilor.
Acest tip de echipa nu functioneaza totdeauna usor. Multi dintre membrii ei participa la proiectul in cauza
doar pentru ca sunt nevoiti s o faca si se implic partial. Adesea, ei considera ca integrarea intr-o astfel de
echipa ii impiedica sa-si rezolve propriile sarcini din cadrul departamentului in care lucreaza si sunt nemul|
umiti. Dupa rezolvarea problemei, echipa este, in general, desfiintata.
b. Echipe autoconduse
In numeroase cazuri, managementul are nevoie s se degreveze de activitatile specifice unui context
de munca traditional i sa se ocupe mai atent de observarea mediulu i pozitionarea strategic a organizatiei
lui. Acest lucru este posibil atunci cnd lucreaza cu echipe autoconduse (aparute pentru prima oara in 1990).
Aceste echipe sunt alcatuite din 5-15 persoane creative, calificate, cu o pregatire interfuncionala, care
interacioneaza i care dispun de responsabilitatea i autoritatea de a indeplini o serie de activiti specifice.
Ele isi planific, organizeaza i controleaza activitatea in conditiile unor indrumari i interventii minime din
partea managementului. Echipele autoconduse sunt tot mai numeroase: pe de o parte ele, sunt solicitate de
mediul de afaceri de astazi, iar pe de alta parte, ele sunt agreate de salariai, care i doresc o libertate mai
mare la locul de munca,. n plus, rapiditatea schimbrilor care au loc face necesara adaptarea permanenta a
lucratorilor.
4

Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie sa selecteze atent i s-i pregateasc in
mod corespunzator pe membrii acesteia.
c. Echipe interfuncionale
Acestea sunt echipe de lucru alcatuite din lucratori apartinand unor domenii funcionale ale
organizaiei (marketing, finance, resurse umane, producie), care se focalizeaz asupra unui obiectiv specific.
Venind din compartimente diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de cunostine necesare pentru a-i
indeplini sarcinile ce le revin si pot colabora eficient cu departamentele lor. In categoria echipelor
interfuncionale ntlnim: echipe infiinate pentru a alege i implementa noi tehnologii, echipe constituite
pentru a imbunti eficienta marketingului, echipe constituite pentru a controla costurile de productie.
In practic, cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina: o echipa special constituita pentru
rezolvarea unei probleme poate fi in acelai timp o echipa autocondus i interfunctionala. Inainte de a
infiina o echipa, managerii trebuie sa studieze cu atenie situatia concreta din organizaie i sa infiineze acel
tip de echipa care corespunde cel mai bine nevoilor existente.
Condiii de eficacitate a echipelor
Managerii trebuie sa cunoasca starea de spirit a membrilor fostelor echipe si sa faca eforturi
pentru a-i integra in noi echipe sau activitai care sa fie la fel de stimulative i atractive.
Nu toate echipele din cadrul organizatiilor trec, in mod obligatoriu, prin aceste etape de evolutie.
Cunoasterea acestui ciclu permite insa managerilor:
sa obina informatii utile despre modul in care functioneaz echipele;
sa-i adapteze actiunea in raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor mature;
sa accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de productivitatea lor
maxima.
Pentru ca echipele sa functioneze i sa aiba succes in cadrul organizatiilor, managerii lor trebuie
sa se preocupe de respectarea unor cerinte de baz:
Interaciunea pozitiva. O bun colaborare intre membrii echipei faciliteaza obtinerea unor rezultate
dorite i ofera satisfactii tuturor celor implicai.
Prezena efectiva. O echipa funcioneaza bine daca membrii ei au contact direct unii cu altii. Exista
insa tot mai multe situatii in care acestia se afla la distanta de sute de kilometri sau chiar pe
continente diferite (echipa virtuala).
Invarea in echipa. Membrii echipei invata de la ceilalti si le transmit propriile lor cunostinte.
Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa sa funcioneze normal (comunicare, colaborare).
Managerii consider eficiente acele echipe care ii indeplinesc obiectivele, vin cu idei novatoare i
se adapteaza la schimbare atunci cand este necesar. Preocupati de creterea eficienei echipelor pe care
le coordoneaza, managerii desfaoara mai multe tipuri de aciuni:
5

a. Actiuni legate de oameni. In acest sens, managerii acioneaza astfel inct munca echipei s fie
plina de satisfacii; favorizeaza dezvoltarea increderii
b. Increderea i eficienta echipelor. Probabil ca elementul cel mai important al unei echipe eficiente
este increderea. Increderea reprezinta credinta in seriozitatea, capacitatea si integritatea celuilalt
semen. Nu putem vorbi despre echipe eficiente daca membrii acestora nu au incredere unul in
altul, in liderii lor, in managementul organizaiei. Statisticile evideniaza, tot mai des, o tendinta de
reducere a increderii colaboratorilor fa de manageri.
Pentru a nltura aceasta tendina si pentru a dezvolta increderea in interiorul echipelor, managerii
trebuie sa respecte cateva reguli de baza:
sa comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor in legatura cu noutatile din

organizatie, explicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii, impartasirea
informatiilor despre actiunile organizatiei - constituie cerinte fundamentale pe care managerii
trebuie sa le respecte atunci cand comunica cu membrii echipei.
sa manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie sa demonstreze membrilor
echipei ca sunt foarte apreciai.
respectul fa de echipa prin delegarea de sarcini, prin ascultarea atenta a feedback-ului care
vine din partea echipei, prin intreprinderea unor aciuni adecvate pe baza acestui feedback.
s fie coreci fa de echip. Membrii echipei trebuie sa primeasca acele recompense pe care
le merita. Pentru aceasta, managerii trebuie sa evalueze in mod corect performantele i sa aloce
n mod echitabil recompensele. Favoritismele determina neincredere i resentimente.
s fie consecveni n aciunile lor. Membrii echipei trebuie, de regula, s previzioneze deciziile,
comportamentele, reactiile managerilor. In plus, managerii trebuie sa-si indeplineasca
angajamentele pe care le-au luat in fata membrilor echipei. In caz contrar, ei nu se pot bucura
de incredere in randul echipei.
sa demonstreze competent. Membrii echipei manifest incredere in managerii pe care i
percep ca fiind competeni, capabili s diagnosticheze problemele din organizaie i s ofere
soluii viabile.
Roluri individuale n echip.

Daca observam atent echipele, constatam ca membrii lor au roluri bine stabilite. Pe aceasta
observaie se bazeaz i strdania managerilor de a identifica i atribui fiecarui membru, rolul potrivit.
Se afirma adesea, n mod justificat c: "Nici o persoana nu este perfect, dar o echipa poate
fi!" Ani de-a randul, cercetarea managementului de succes a privit aproape n exclusivitate individul.
Organizaiile au fost preocupate de calificarea, experiena, realizrile indivizilor. De fapt, fiecare dintre
noi stie ca omul ideal pentru un anumit post de lucru nu poate fi gasit, pentru ca nu exist. Exista solutia
echipelor. Acestea pot reuni mult mai des calitatile de care avem nevoie. in plus, este puin probabil ca toate
persoanele din echipa sa doreasca s plece sau s se accidenteze, n acelai timp. Aadar, nu individul, ci
echipa este instrumentul care asigura managerului un succes sustinut si de durata. In cele mai multe cazuri,
performana echipei depete suma performanelor individuale ale membrilor si.

Cercetatoarea si teoreticiana britanica Meredith Belbin a devenit faimoas pentru

modelul rolurilor in echipa dezvoltat la sfarsitul anilor 1970. Belbin a demonstrat ca echipele
echilibrate, formate din persoane cu aptitudini diferite, inregistreaza performante superioare
celor ale echipelor dezechilibrate. In prezent modelul sau este utilizat de mai mult de 40% din
firmele de succes din Marea Britanie, precum si de alte mii de companii la nivel international.
La inceput Belbin, a identificat un set de opt roluri care, prezente in cadrul unei
echipe, se presupune ca ofera echilibru si cresc sansele de succes. Acestora li s-a adaugat inca
un rol, cel al expertului. Nu exista un rol bun sau rau; fiecare rol este important pentru
succesul intregii echipe. Belbin insa spune ca unele roluri au o atitudine mai extravertita, iar
altele sunt mai introvertite, desi astazi aceasta dimensiune nu prezinta importanta.
Rolurile considerate initial extravertite sunt coordonatorul, formatorul, fabrica si
investigatorul de resurse. De-a lungul timpului unele roluri au suferit modificarea denumirii.
Mai jos va prezentam cele noua roluri in echipa Belbin, asa cum sunt ele cunoscute astazi,
impreuna cu o scurta descriere.
Coordonatorul. Numit initial Preedintele. Este tipul increzator, matur, preocupat de
egalitate si dreptate intre membrii echipei. Este principalul candidat la presedintia
echipei, deoarece are calitatea de a se detasa si a privi imaginea de ansamblu.
Coordonatorul clarifica obiectivele echipei, stabileste programul, stabileste prioritatile,
alege problemele, insa nu domina discutiile.
Formatorul. Motivat, energic, hotarat, competitiv, formatorul da forma efortului
echipei si cauta aspectele practice privind implementarea proiectului. Concentrat pe
insarcinarea data, urmareste sa castige, aproape cu orice pret. Prezenta mai multor
formatori intr-o echipa poate duce la aparitia conflictelor.
Fabrica. Tipul inovativ, inventiv, creativ, original, plin de imaginatie, care rezolva
toate problemele, cateodata prin metode neortodoxe. Este sursa ideilor, propunerilor si
sugestiilor originale si totodata radicale. Prezenta mai multor roluri fabrica intr-o
echipa poate duce la aparitia conflictelor, deoarece apar mai multe idei, insa fara
vointa de a le implementa.
Monitorul - Evaluatorul. Serios, prudent, ganditor critic si analitic, acest rol
contribuie la analiza logica si impartiala, oprind echipa de la actele nechibzuite. Fiind
obiectiv, de obicei reuseste sa vada cel mai clar toate optiunile disponibile. Pot insa
deveni hipercritici, innabusind entuziasmul fara niciun temei logic.
Implementatorul. Numit initial Lucratorul. Acesta este caracterizat de sistematizare,
simt practic, loialitate, structura, independenta, eficienta si este demn de incredere.
Implementatorul transforma deciziile si strategiile colegilor in actiuni pozitive. Este
motivat de loialitatea fata de echipa sau companie, ceea ce il face sa execute sarcinile
evitate de toti ceilalti. Poate fi vazut si ca avand viziunea ingusta.
Investigatorul de resurse. Un bun comunicator, negociator, deschis si rapid, acesta
aduce idei si informatii din afara, si ofera echipei entuziasmul necesar la inceputul
unui nou proiect. Este vanzatorul, diplomatul, ofiterul de legatura si exploratorul
echipei. Are tendinta de a pierde din avant spre sfarsitul proiectului si uita mici detalii.
Coechipierul. Acesta este sociabil, flexibil, adaptabil, mediator, isi sprijina colegii,
aplaneaza conflictele si are o influenta calmanta. Scopul sau este unitatea si
continuitatea in echipa. Ingeneral rolul sua nu este apreciat pana in momentul absentei
sale, cand apar conflictele si lucrurile nu mai functioneaza normal. Datorita
7

impartialitatii, coechipierului ii poate fi imposibil sa ia o decizie hotarata atunci cand

este necesar.
Finalizatorul. Este caracterizat de atentia pentru detaliu, standardele inalte, acuratete,
calitatea muncii si respectarea programului si a specificatiilor. Fiind un perfectionist,
finalizatorul se va asigura ca totul este in regula, insa poate fi exasperant cu
ingrijorarea sa excesiva si atentia pentru detaliu, in detrimentul respectarii termenelor
limita, precum si datorita faptului ca refuza sa imparta insarcinarile cu altcineva.
Expertul. Concentrat pe aptitudini si cunostinte, motivat de standardele profesionale
si dedicat muncii, expertul sau specialistul este o `sursa nesecata de cunostinte`, pe
care le imparte cu placere membrilor echipei. Acest rol a fost adaugat ulterior,
deoarece in cadrul cercetarilor initiale exercitiul de simulare nu a necesitat cunostinte
specializate.
Fiecare dintre aceste roluri este valoros in echipa si nu exista roluri principale sau
secundare. Cu toate acestea, nu este absolut necesar ca fiecare echipa sa cuprinda noua
persoane, ci doar ca rolurile sa fie prezente. In echipele mici o persoana poate avea mai mult
de un singur rol.
Analizand comportamentul membrilor si performanta echipei, s-a constatat ca acest
concept al rolurilor in echipa poate duce la imbunatatiri considerabile:
In cazul realizarilor inferioare este nevoie de un bun coordonator sau un finalizator.

Pentru conflicte este necesar un coechipier sau un coordonator puternic.
Performantele mediocre pot fi imbunatatite cu ajutorul unui investigator de resurse,
inovator sau formator
Echipele predispuse erorilor au nevoie de un monitor - evaluator.
Roluri diferite sunt utile in circumstante diferite:
Membrii noi in echipa au nevoie de un bun formator.
Situatiile competitive au nevoie de un inovator cu idei bune.
In situatiile de risc este nevoie de un bun evaluator.
Prin urmare, analiza echipei trebuie sa includa atat rolurile membrilor, cat si
aptitudinile necesare in echipa.
ntrebarea care se pune in mod firesc este urmatoarea: ce se va intampla in cazul in care nu
avem cele opt-nou roluri necesare unei echipe? Rspunsul pe care putem s-1 oferim este urmtorul:
oamenii i asum i roluri secundare i, n consecin, vor incerca sa-si dubleze rolurile n echip,
realiznd dou funcii n loc de una. Daca privim mai atent rolurile de mai sus, observam c ele se
mpart n dou mari categorii: patru au preocupri i orientri pentru lumea din afara echipei
(muncitorul, evaluatorul, coechipierul i fricosul/implementatorul), in timp ce, ceilali patru sunt
preocupai exclusiv de ceea ce se petrece in interiorul echipei (conductorul, nonconformistul,
investigatorul i adjunctul/formatorul). Experimentele efectuate au demonstrat ca, cei care domin
echipa i tind s-i impun prerile sunt, contrar ateptrilor, cei care privesc lumea exterioar.
8

Managementul echipei
-
Definitia unei echipe

Echipa si grupul
Modelul unei echipe
Fazele dezvoltarii unei echipe
Delegarea
Definitia unei echipe
O echipa este alcatuita dintr-un mic numar de oameni cu abilitati complementare , care
impartasesc acelasi scop , un set de standarde de performanta si au o abordare a muncii care le
este comuna .
Lucrul in echipa imparte sarcinile si dubleaza succesul!"
Echipa si grupul
Ocazia de a forma o echipa exista oriunde se intalnesc limite organizationale sau
ierarhice care nu ofera conditiile necesare pentru obtinerea rezultatelor optime . Intrebarea
care se pune este : "Punandu-i pe cei mai buni la un loc este suficient , sau e nevoie de mai
mult ?"
De multe ori numim grupuri statice ca fiind echipe pentru ca suntem convinsi ca
eticheta este motivanta si energizanta , dar multe grupuri nu sunt echipe si nici macar
nu sunt eficiente ca grupuri.
Grupurile pot fi si sunt mai eficiente cand este cazul de a impartasi informatie , idei si
perspective si a lua decizii care ajuta fiecare persoana sa isi realizeze obiectivele mai
bine , dar intotdeauna individul este cel vizat
Grupul
Echipa
9

Lider puternic , determinat

Responsabilitate individuala
Rezultate individuale
Conducere impartita
Responsabilitate individuala si comuna
Rezultate colective
Masurare indirecta a rezultatelor
Masurare directa a rezultatelor prin

estimarea efectelor echipei asupra muncii
altora
Simtul scopului: Viziune comuna asupra perspectivelor si obiectivelor . Accent

puternic pe rezultate , simt al prioritilor , claritate in decizii.
Comunicare deschisa: Oamenii isi exprima gandurile si sentimentele , conflictul nu
este ascuns si este rezolvat . Oamenii asculta cu atentie.
Incredere si respect reciproc: Oamenii se apreciaza si sustin reciproc . Isi spun
adevarul si ofera un feed-back sincer .
Conducere impartita: Diversi membri ai echipei isi asuma conducerea , in functie de

sarcina curenta si de nevoia echipei . Liderul formal are rolul de supraveghetor si
mentor al echipei .
Castig din diferente: Echipa optimizeaz capacitatile , cunotinele si punctele tari pe

care le au membrii . Se cauta diferite puncte de vedere si se folosesc si persoane din
afara echipei.
Flexibilitate si adaptabilitate: Oamenii vad diverse ocazii ca sanse . Se impart

responsabilitatile si se doreste o imbunatatire continua .
Invatare continua: Membrii echipei incurajeaza intrebarile incomode si penetrante ,

invata din experiente si greseli , si incurajeaza cresterea si dezvoltarea altor membrii ai
echipei.
Modelul unei echipe

Valori
si principii comune
Comunicare deschisa
Responsabilitate si conducere impartita
Empatie
Flexibilitate si adaptabilitate
Motivare
Simtul scopului:
Viziune
Scopuri
Obiective
Omul potrivit pentru sarcina .

(Abilitati si interese echilibrate)
10
Echipa de
succes
Resurse necesare :
Definirea sarcinilor
Tehnologie corespunztoare
Feed-back si evaluare
Metode de lucru clare
Disciplina si consistenta
Invatare
Managementul timpului
Intalniri eficiente
Managementul conflictului
Ascultare activa
Documentare


Construirea unei echipe este arta de a armoniza diferentele unor oameni de proveniente
diverse , interese diverse , perspective diverse , in interesul realizarii unei echipe cu minim de
conflicte posibile , avand in vedere interesul comun al echipei .
Scopul principal este Echilibrul:
Echilibrul inseamna ca nu va trebui doar sa interactionam cu un grup de oameni foarte
diferiti , dar este necesar sa avem varietate in interiorul echipei .
Puncte cheie pentru construirea unei echipe :
Dezvoltarea relatiilor interumane
o ajuta la depasirea barierelor
o ofera posibilitatea membrilor echipei de a se cunoaste la un nivel personal
o folositor pentru grupurile care vor lucra apropiat si/sau o perioada mai lunga
Construirea ncrederii
o necesita ncredere reciproca pentru a realiza un obiectiv
o necesita atentie daca unii din membri nu pot intra in joc
Contactul fizic
o trece peste distantele dintre membrii echipei
o relaxeaza si creste confortul
Cooperarea
o ajuta membrii sa invete cum sa lucreaze impreuna
o ajuta membrii sa isi gaseasca locul in echipa
Activitatile in grup
o activitati generale care sunt realizate de toti membrii grupului
o ii implica pe toti membrii si cresc coeziunea grupului
o deseori necesare pentru a mentine echipa
11

Succes
Transformare
Realizare
Normalizare
Confruntare
Formare
Timp/Efort
Formare
Oamenii au deseori idei diferite despre scop . Exista relativ putina incredere , si exista
tendinta de se spune lucruri cu grija .
Confruntare
Pot exista conflicte in legatura cu scopul , conducerea si metodele de lucru . Exista
sentimentul ca echipa nu se va inchega .
Normalizare
Oamenii dobndesc o viziune comuna si isi propun obiective . Se invata cum sa lucreze
impreuna eficient .
Realizare
Exista tendinta de a avea un simt al scopului clar , comun , incredere , comunicare deschisa .
Echipa este eficienta in contextul actual .
Transformarea
Echipa isi poate redefini scopul comun si raspunde rapid la schimbare . Conducerea este
impartita , increderea este mare si comunicarea este deschisa .
Delegarea
Delegarea inseamna:
sa incredintezi o sarcina cuiva;
12

sa autorizezi o persoana sa indeplineasca o sarcina.

Cum sa delegi?
Defineste sarcinile impartind munca in parti mai mici . Partile mici sunt mai usor de
delegat .
Defineste obiectivele pentru fiecare sarcina.
Alege cea mai potrivita persoana pentru fiecare sarcina . "Cea mai potrivita" nu
inseamna neaparat ca respectiva persoana trebuie sa aiba deja toate abilitatile
necesare , dar trebuie sa fie capabila sa le invete si sa le aplice in timp util.
Planifica sarcina impreuna cu persoana aleasa , asigura-te ca el sau eu intelege
complet si accepta sarcina ; ofera toata informatia de fundal despre importanta si
scopul sarcinii si despre cum incape in contextul proiectului.
Asigura-te ca nu delegi doar responsabilitatea ci si autoritatea.
Defineste obiectivele operationale impreuna cu membrii echipei.
Cadeti de acord asupra continuitatii sarcinii si a modului de raportare.
Oferiti feed-back contructiv (in ambele sensuri) , recompensati si apreciati rezultatele
obtinute
Asigura-te ca intreaga echipa este informata despre diferitele sarcini si persoanele
responsabile.
La nivelul CN Transelectrica SA proiectele de investitii sunt derulate de directori de
program sau directori de proiect. Atributiile acestora sunt:
coordoneaz i rspund, conform fiei de post, de realizarea proiectului;
solicit entitilor din cadrul companiei membrii n echipa de proiect, conform
organigramei proiectului;
ntocmesc fia Echipei de Proiect ;
ntocmesc Planul de Implementare al Proiectului i Manualul Proiectului;
monitorizeaza i controleaz:
o costurile proiectului si incadrarea n bugetul aprobat;
o graficul de realizare al proiectului cu ncadrarea in termenele aprobate /
contractate;
o calitatea proiectarii, produselor, serviciilor si a lucrarilor de constructii-montaj;
o schimbrile aprute pe parcursul derularii proiectului
fac parte din comisiile de receptie, pentru proiectele pe care le conduce;
Organigrama proiectului si formarea echipei de proiect
13

Directorul de proiect stabileste entitile din cadrul companiei implicate si interesate n

realizarea proiectului precum i rolul fiecreia n derularea proiectului ntocmete
organigrama proiectului (vezi model) .
Directorul de proiect, n conformitate cu organigrama proiectului solicit entitilor din
cadrul companiei desemnarea membrilor n echipa de proiect.
Conducatorii entitilor implicate n realizarea proiectului asigur, pentru echipa de
proiect, personal de specialitate calificat, n conformitate cu importana i cerinele specifice
ale proiectului i asigur suport metodologic de specialitate pentru persoanele din subordine
nominalizate in echipe de proiect.
Aciunile i punctele de vedere ale membrilor echipei, n cadrul proiectelor, sunt
considerate ca nsuite de entitatea din care fac parte.
Directorul de proiect stabilete echipa de proiect, pe baza propunerilor primite de la
conducatorii entitilor implicate n realizarea proiectului, conform elementelor din Fia
Echipei de Proiect, ntocmit conform modelului.
Echipa de proiect se poate actualiza de catre directorul de proiect n funcie de
necesitile proiectului, ori de cate ori este nevoie pe durata realizrii proiectului.
Responsabilitatile stabilite n Fia Echipei de Proiect, precum i sarcinile atribuite
membrilor echipei de catre Directorul de Proiect devin sarcini de serviciu pentru acestia.
Sarcinile stabilite in cadrul echipei de proiect se indeplinesc cu respectarea legislatiei
in vigoare precum si a obligatiilor si termenelor contractuale (contracte aferente realizarii
proiectului).
Planul de implementare al proiectului

Planul de implementare se elaboreaza de catre echipa de proiect sub coordonarea
directorului de proiect in termen de maxim o luna de la formarea echipei de proiect. Planul de
implementare al proiectului cuprinde:
-descrierea proiectului ;
-obiectivele proiectului ;
-costurile proiectului si sursele de finantare ;
-structura de alocare a activitatilor (Works Breakdown Structure - WBS) si graficul de
implementare al proiectului (diagrama Gantt) cuprinzand etapele principale ale
implementarii proiectului cu duratele aferente, milestone-uri, care se detaliaza si
actualizeaza pe parcursul derularii proiectului (a se vedea MODEL) - se elaboreaza cu
ajutorul unui soft specializat de management de proiect ;
-definirea interfetelor cu alte proiecte, dupa caz ;
-analiza de risc elaborata in cadrul Studiului de Fezabilitate ;
14

Nota: ulterior, in Documentele de Atribuire pentru contractarea executiei se vor prevedea,

urmtoarele:
o obligatia executantului de a dezvolta analiza si managementul riscurilor;
o modul de comunicare/raportare in cadrul echipei si cu ceilalti factori interesati in
realizarea proiectului ;
o modul de gestiune al documentelor proiectului;
Planul de implementare al proiectului se aproba de catre:
o directorul de proiect pentru proiectele de investitii majore si alte proiecte la
nivel executiv;
o directorul sucursalei pentru alte proiecte la nivel sucursale.
Funcie de complexitatea proiectului, Directorul de proiect va organiza ntlniri
comune a specialitilor DTDR, UNO-DEN, ST, proiectant i entiti externe implicate n
derularea proiectului, pentru a analiza i propune soluii tehnice privind modul de abordare a
proiectului din punct de vedere tehnic. Acest lucru se va face pentru fiecare etap a proiectului
(TP, SPF, SF, CS, PT, execuie), astfel nct la avizare n CTES s se prezinte solu ii viabile
care s nu conduc la amnarea avizrii n vederea modificrii / completrii documenta iei.
Soluiile convenite n cadrul edinelor nu vor duce la modificarea soluiilor aprobate n
etapele anterioare.
Execuia proiectului
Activitatile directorului de proiect, pe parcursul derularii proiectului, asa cum sunt
definite in fisele de post const in :
planificare,
organizare,
monitorizare si control,
coordonare,
comunicare.
Directorul de proiect solicit participarea membrilor echipei la activitatile proiectului
n conformitate cu rolurile i responsabilitatile stabilite in Fia Echipei de Proiect i cu
graficul de execuie al proiectului.
n situaiile n care un membru al echipei de proiect nu este disponibil si nu isi poate
indeplini sarcinile la termenul necesar bunei desfasurari a proiectului, conducatorul
compartimentului din care face parte acel membru al echipei asigura un inlocuitor temporar,
care preia sarcinile acestuia si respecta deciziile tehnice si rezultatele de pana atunci ale
persoanei pe care o inlocuieste.
Membrii echipei raspund si comunica directorului de proiect indeplinirea sarcinilor ce
le revin in cadrul proiectului.
Pe tot parcursul executiei unui proiect, directorul de proiect monitorizeaza si
controleaza:
- costurile proiectului si incadrarea in bugetul aprobat ;
- graficul de realizare al proiectului cu incadrarea in termenele aprobate /contractate
- calitatea proiectarii, produselor, serviciilor si a lucrarilor de constructii - montaj ;
15

- schimbarile aparute pe parcursul derularii proiectului care se vor evidenia prin

dispoziii de antier avizate n CTA i se vor regsi n documentaia As-built.
De asemenea, pe parcusul derularii proiectului, directorul de proiect si membrii
echipei de proiect urmaresc:
- respectarea planul de implementare al proiectului;
- respectarea conditiilor contractuale;
- conformitate cu specificatiile si alte documente tehnice avizate/aprobate specifice
proiectului ;
- respectarea legislatiei si procedurilor interne specifice.
Monitorizarea si controlul costurilor
Estimarea costurilor unui proiect
o estimarea la definirea proiectului si includerea in Planul de dezvoltare
al RET - se elaboreaza de catre Divizia Tehnica si Dezvoltare Retea pe
baza costurilor specifice determinate pe baze istorice, corespunzator
continutului propus pentru proiect;
o estimare a costurilor variantelor analizate in cadrul SPF / SF se
elaboreaza de catre proiectant;
o estimarea costurilor solutiei tehnice alese in cadrul SF se elaboreaza
de catre proiectant. In cadrul SF se elaboreaza devizul general al
proiectului si se calculeaza indicatorii trehnico-economici in
conformitate cu HG 28/2008.
Pe tot parcursul derularii proiectului directorul de proiect urmareste si raspunde de
incadrarea costurilor in valoarea totala aprobata a proiectului.
Programarea anuala a cheltuielilor aferente proiectului:
Echipa de proiect sub coordonarea directorului de proiect estimeaza cheltuielile anuale
aferente proiectului, defalcate pe surse de finantare si luni conform graficului de realizare
(actualizat) al proiectului. Membrii echipei de proiect din partea directiei / serviciului
comercial se asigura ca in contractele aferente proiectului sa se prevada obligatia
contractorului de a transmite si actualiza periodic graficul de livrari, graficul de executie al
lucrarilor/serviciilor precum si o estimare de cash flow.
Aceste estimari stau la baza elaborarii programului de investitii pentru anul urmator.
Directorul de proiect raspunde de incadrarea si utilizarea sumelor solicitate prin
programul anual de cheltuieli de investitii, pentru proiectele pe care le coordoneaza.
Directorul de proiect tine evidenta costurilor proiectului pe capitole ale devizului
general. In acest scop membrii echipei de proiect, din partea compartimentelor/ serviciilor
finaciar contabilitate si investitii, ii pun la dispozitie urmatoarele informatii, dupa cum
urmeaza:
o date referitoare la cheltuielile aferente proiectelor majore inregistrate la nivelul
sucursalei de catre serviciul de investitii din cadrul sucursalei beneficiare;
o date referitoare la plati efectuate si facturi inregistrate, pentru proiectele
majore;
o date referitoare la plati efectuate si facturi inregistrate, pentru proiectele
derulate in cadrul sucursalei;
o date referitoare la situatia creditelor angajate pentru finantarea proiectului
respectiv, daca este cazul.
16

Directorul de proiect actualizeaza permanent situatia cheltuielilor aferente proiectului

pe baza datelor de mai sus.
Actualizarea devizului general
Directorul de proiect asigura actualizarea devizului general in conformitate cu
prevederile legale.
De asemenea, pe parcursul derulrii proiectului, directorul de proiect asigura
actualizarea devizului general in urmatoarele situatii: fluctuatii ale ratei inflatiei, ratei cursului
de schimb i / sau modificari de soluii (rezultate ca strict necesare in cursul executiei) cu
impact asupra valorii proiectului.
La actualizarea devizului general se va avea n vedere i costul de regularizare dup
nchiderea Autorizaiei de construire.
Efectuarea plilor aferente contractelor de realizare a proiectului
La primirea solicitarilor de plata de la contractori directorul de proiect solicita:
o membrilor echipei de proiect desemnati in acest scop (in general, acei membrii
ai echipei din partea beneficiarului si responsabilul din partea
compartimentului de management al calitatii si mediului) sa verifice si
confirme realitatea fizica, cantitativa si calitativa a realizarii/livrarii acelor
pozitii din contract pentru care se solicita plata;
o membrilor echipei de proiect cu atributii privind derularea comerciala a
contractelor (specialisti) sa verifice si sa confirme corectitudinea documentelor
de plata in ceea ce priveste conformitatea cu cerintele/ preturile/ cantitatile
contractuale.
Dupa primirea confirmarilor anterior mentionate, directorul de proiect d Bun de
Plata pe factura (numai pentru suma ce se plateste in baza documentelor primite si
confirmarilor de mai sus) si o inainteaza, in vederea efectuarii platii si inregistrarii in
contabilitate, membrilor din echipa de proiect cu atributii financiar contabile.
Monitorizarea si controlul graficului de realizare
Programul initial, stabilit la elaborarea planului de implementare, este programul de
baza/tinta (baseline); in raport cu acesta se compara si se analizeaza stadiul proiectului. La
elaborarea programului tinta (baseline) si actualizarea programului pentru comparare / analiza
se utilizeaza software specializat de management de proiect.
Programul cuprinde atat activitatile interne ale Transelectrica cat si activitatile si
termenele prevazute in contractele cu terti (proiectanti, executanti) care sunt monitorizate de
catre membrii echipei de proiect.
Directorul de proiect nominalizeaza pentru fiecare activitate persoana/ persoanele din
cadrul echipei de proiect care au ca sarcina urmarirea si confirmarea realizarii activitatilor
respective.
Membrii echipei de proiect comunica directorului de proiect: stadiul activitatilor pe
care le urmaresc, eventualele probleme aparute in derulare, propuneri de rezolvare.
Directorul de proiect organizeaza si conduce, periodic, sedinte de analiza a stadiului in
care se afla proiectul, la care pot fi invitati, dupa caz, in afara membrilor echipei:
reprezentantii contractorilor, conducerea sucursalei/directiei beneficiare, alti specialisti din
compartimentele implicate in realizarea proiectului. In urma sedintelor de analiza se stabilesc
si se consemneaza in minuta intalnirii:
o stadiul in care se afla proiectul fata de programul tinta (baseline);
17

o masuri ce se impun pentru respectarea programului tinta sau pentru recuperarea

eventualelor intarzieri, cu nominalizarea responsabililor si termenelor pentru realizarea
acestora ;
o programul pentru perioada urmatoare ;
o eventuale probleme / riscuri si propuneri de rezolvare.
Frecventa sedintelor de analiza depinde de durata, complexitatea si etapa in care se
afla proiectul. Se recomanda totusi minimum o intalnire / luna.
Minutele sedintelor de analiza se distribuie tuturor celor prezenti si oricarei alte
persoane careia i s-a repartizat sarcina de indeplinire a unei actiuni convenite in cadrul
sedintei.
Exemplarul original al minutei se pastreaza de catre directorul de proiect si se include in
manualul proiectului.
Monitorizarea si controlul calitatii
Pe toata durata implementarii unui proiect monitorizarea calitatii se realizeaza de catre
echipa de proiect, pentru fiecare specialitate in parte, conform atributiilor stabilite prin Fisa
Echipei de Proiect. In fiecare echipa de proiect vor fi inclusi 1 - 2 specialisti din partea
compartimentului de management al calitatii si mediului care au responsabilitatea respectarii
procedurilor specifice (calitate mediu) n cadrul proiectului.
Controlul proiectarii
Directorul de proiect asigura avizarea in CTA / CTES, dupa caz, a documentatiilor si
verifica, impreuna cu specialistii din echipa de proiect, conformitatea documentelor finale cu
prevederile/recomandarile/observatiile CTES / CTA.
n cazul proiectelor la care fazele de proiectare Proiect Tehnic si Detalii de Executie
sunt in sarcina contractorului (contractul prevede proiectare + livrare + executie sau proiectare
+ livrare sau proiectare + executie), directorul de proiect nominalizeaza persoanele care
verifica daca documentatia este in conformitate cu cerintele prevazute in contract (specificatii
tehnice, caiete de sarcini) dupa care:
- proiectele faza Proiect Tehnic se supun avizarii CTA sau CTA + CTES (pentru proiectele
majore);
- proiectele faza Detalii de Executie se verifica de catre beneficiar pentru conformitate cu
proiectul tehnic anterior avizat i se supun avizrii CTA, iar la sedin particip i directorul
de proiect dup caz, la solicitarea sucursalei de transport.
Controlul produselor
a) Documentatia tehnica aferenta produselor
Directorul de proiect prin specialistii din echipa de proiect verifica documentatiile
tehnice (manuale, specificatii, scheme, instructiuni de operare) ale produselor pentru
conformitate cu cerintele contractuale.
In cazul constarii unor abateri:
o directorul de proiect proiect solicita conformarea la cerinte;
o daca abaterile sunt minore, nu se refera la carateristicile tehnice / functionale
principale si nu afecteaza scopul si conditiile de functionare pentru care sunt
achizitionate produsele respective Directorul de proiect solicita punctul de
18

vedere al beneficiarului si / sau (dupa caz) DTDR privind acceptarea abaterii

respective.
b) Verificarea in fabric / acceptarea livrrii
Directorul de proiect solicita contractorului transmiterea programului de probe si
verificari in fabrica precum si procedurile de testare. Acestea se verifica de catre specialistii
din echipa de proiect pentru conformitate cu cerintele tehnice contractuale si standardele
specifice.
Inainte de livrare, produsele se verifica conform programului si procedurilor agreate.
La testele de verificare/acceptare in fabrica, dupa cum este prevazut in contract, participa
specialistii propusi de catre directorul de proiect, nominalizati prin decizie a Directoratului /
directorului de sucursala conform delegrilor de competenta in vigoare.
La finalizarea testelor de acceptare in fabrica reprezentantii Transelectrica, impreuna
cu reprezentantii contractorului / furnizorului, intocmesc un protocol in care se consemneaza
daca testele au fost trecute cu succes, daca furnitura este completa si poate fi livrata. In cazul
in care rezultatul testelor si verificarilor nu este satisfacator, se mentioneaza in protocol
deficientele constatate, impreuna cu solicitarea de remediere / inlocuire i repetarea probelor
partial sau in totalitate, dupa caz, urmand ca livrarea sa aiba loc doar dupa rezolvarea tuturor
problemelor.
In situatiile in care testele de fabrica nu sunt efectuate n prezena reprezentantilor
Transelectrica, Directorul de proiect proiect solicita contractorului ca inainte de expedierea
produselor sa transmita buletinele de probe si verificari impreuna cu lista echipamentelor ce
urmeaza a fi livrate. Buletinele se verifica de catre specialistii din echipa de proiect pentru
conformitatea rezultatelor cu cerintele contractuale si ale standardelor impuse prin specificatia
tehnica. In urma acestei verificari directorul de proiect furnizorului/contractorului acceptul
pentru livrare.
In cazul in care se constata unele rezultate nesatisfacatoare, directorul de solicita
furnizorului/contractorului remedierea neconformitatilor, inlocuirea echipamentelor, repetarea
probelor, dupa caz.
c) Inspectia la sosirea produselor la destinatia finala
La sosirea produselor la destinatie, persoanele din echipa de proiect, nominalizate de
catre directorul de proiect:
o inspecteaza vizual integritatea coletelor / produselor ;
o verifica din punct de vedere cantitativ conformitatea dintre produsele livrate si
documentele de insotire (packing list) ;
o in functie de prevederile contractului, intocmesc si semneaza, impreuna cu
reprezentantii contractorului / furnizorului proces verbal de predare primire si / sau
proces verbal de custodie catre contractor / executant in vederea montajului
(contractorul / executantul trebuie sa pastreze responsabilitatea asupra produselor pana
la punerea in funciune, respectiv pana la semnarea procesului verbal de receptie la
punerea in functiune).
d) Verificarea produselor dupa montaj, la punerea in functiune
La finalizarea montajului, persoanele din echipa de proiect nominalizate de catre
directorul de proiect :
o efectueaza inspectia vizuala a lucrarilor realizate ;
19

o verifica conformitatea cu cerintele contractuale si cu prevederile standardelor si

reglementarilor specifice ;
o verifica si vizeaza buletinele de testare;
o predau beneficiarului dosarul complet al buletinelor de testare.
Controlul lucrarilor de constructii - montaj
a) Documente necesare pentru verificarea lucrarilor de constructii-montaj:
o proiectul tehnic avizat CTES;
o detaliile de executie verificate de beneficiar ;
o planul calitatii intocmit de catre executant, verificat si completat (dupa caz) de catre
echipa de proiect si vizat de catre specialistul din domeniul asigurarii calitatii din
cadrul echipei de proiect ;
o planul de management de mediu verificat si completat (dupa caz) de catre
echipa de proiect si vizat de catre specialistul in domeniul mediului din cadrul
echipei de proiect;
o documentele aferente punctelor reprezentative din planul calitatii (rapoarte de
incercari, procese verbale de constatare, procese verbale de lucrari ascunse,
rapoarte de neconformitate, etc.).
b) Urmarirea si verificarea pe parcursul executiei
Directorul de proiect desemneaza, prin Fisa Echipei de proiect persoanele cu
responsabilitati privind urmarirea derularii lucrarilor in santier, pe specialitati (ex: circuite
primare, circuite secundare, telecomunicatii, diriginte santier pentru partile de constructii, etc)
conform specificului proiectului respectiv.
Persoanele desemnate in acest scop au urmatoarele responsabilitati:
o urmarirea si verificarea lucrarilor executate din punct de vedere cantitativ si calitativ;
o informarea periodica a directorului de proiect privind stadiul executiei si eventuale
probleme;
o formularea de propuneri privind modul de rezolvare a problemelor aparute in
derularea lucrarilor, probelor, testelor;
o confirmarea lucrarilor executate si propuse la plata.
In vederea efecturii platilor, situatiile prezentate de catre executant continand pozitiile
executate din contract si pentru care solicita plata sunt verificate si confirmate de catre
persoanele de mai sus si vizate de catre responsabilul de proiect din cadrul sucursalei i de
ctre Directorul Tehnic / Inginerul ef. In baza situatiei de lucrari confirmate si vizate,
directorul de proiect d ,,bun de plata pe factura aferenta.
In
vederea
efectuarii
receptiilor,
directorul
de
proiect
solicita
contractorului/executantului transmiterea, in avans, spre aprobare, a programului si
procedurilor de probe si verificari.
Specialistii din echipa de proiect, nominalizati de catre directorul de proiect verifica
daca acestea sunt in conformitate cu prevederile partii tehnice a contractului si cu standardele
in vigoare, propunand acceptarea sau nu a programului de probe si verificari.
Beneficiarul proiectului prin Directorul Tehnic / inginerul ef asigura suportul tehnic
pentru supervizarea probelor de punere in functiune, cu specialistii necesari in functie de
specificul proiectului, si raspunde alaturi de directorul de proiect de respectarea termenelor
convenite de punere in functiune.
20

Monitorizarea si controlul schimbarilor n proiect

Pe parcursul derularii proiectului pot apare doua tipuri de solicitari de modificare /
schimbare:
o interne - solicitate de entitati din cadrul Transelectrica, inclusiv membrii ai
echipei de proiect, si
o externe - solicitate de contractori, executanti, sau alti factori externi (ex.:
modificare legislatie, reglementari).
In abordarea acestor solicitari, echipa de proiect, are in vedere ca modificarile la un
proiect aflat in derulare, dupa aprobarea solutiilor tehnice si/sau contractare au impact asupra
graficului de realizare al proiectului si/sau asupra costurilor.
Pentru reducerea riscului de aparitie a unor modificari interne, prin grija membrilor
echipei de proiect desemnati de catre directorul de proiect se iau masuri de evitare, incepand
cu etapele de proiectare, prin verificarea riguroasa a documentelor in faza de avizare, astfel
incat sa se reduca la minim probabilitatea modificarii ulterioare a solutiilor tehnice
avizate/aprobate.
In situatia aparitiei unor solicitari de schimbare se procedeaza astfel:
o solicitantul transmite directorului de proiect cererea de modificare cu
justificarea aferenta;
o directorul de proiect solicita analizarea cererii de modificare, la nivelul echipei
de proiect, din urmatoarele puncte de vedere: avantaje si dezavantaje tehnice,
implicatii asupra derularii si costurilor proiectului si emite o nota prin care
propune acceptarea sau nu a schimbarii solicitate;
o nota cu propunerea echipei de proiect se vizeaza de catre directorul DI/
directorul sucursalei;
o in cazul in care schimbarea acceptata nu necesita amendarea unui contract
directorul de proiect initiaza demersurile necesare pentru operarea modificarii
respective ;
Evidenta si documentele aferente schimbarilor in proiect se pastreaza de catre
directorul de proiect in manualul proiectului.
Membrii echipei de proiect desemnati de catre directorul de proiect urmaresc / verifica
includerea modificarilor in documentatia as-built, dupa cum este cazul.
Manualul proiectului
Manualul proiectului reprezinta totalitatea documentelor aferente proiectului de la
momentul de start si pana la receptia la punerea in functiune a obiectivului de investitii.
21

Manualul proiectului cuprinde fara a fi limitat la :

avize, aprobari, decizii;
planul de implementare ;
documentatii tehnice;
contractele aferente proiectului ;
o
o
o
o
o minute, procese verbale, dispoziii de antier;

o documente aferente schimbarilor in proiect ;
o corespondenta interna si externa aferenta proiectului ;
o rapoartele de progres ale proiectului ;
o planul calitatii ;
o planul de management de mediu;
o planul de sntate i securitate n munc.
Documentele suport pentru efectuarea platilor in cadrul contractelor respectiv: protocoale
de acceptare (receptie) n fabrica (FAT Protocol) procese verbale de receptie , certificate de
finalizare a lucrarilor si de receptie, rapoarte de progres (situatii de lucrari) etc, dupa caz, in
conformitate cu prevederile contractuale se pastreaza in copie, originalele se depun la
Directia Economica in vederea efectuarii platilor.
Pe parcursul perioadei de garantie directorul de proiect asigura evidenta problemelor
aparute pe parcursul perioadei de garantie si modul de rezolvare al acestora.
Dupa efectuarea receptiei finale (la expirarea perioadei de garantie) manualul
proiectului se arhiveaza prin grija directorului de proiect.
DCPIM
DTDR
DE
DEM
DI
SSCPA
Proiect
DITC (serviciul
Director de proiect
UnO D E N
SCADA, telecom)
Beneficiar:
S.T. ............
Departament
Serviciul Investiii
management integrat
Alte Servicii
CE
Staie
22

Echipa de Proiect
Directia
,,Titlu
proiect
Juridica si
Contencios
Echipa de proiect
Model
Nr.
crt.
Numele i
Prenumele
Direcia
Funcia
Director proiect
Ec. Pr. Sp.
Ing. / ec.
Ec. Pr. Sp.
Responsabilitate n echipa de
proiect
Director proiect
Derulare comercial contracte
Responsabil Achiziii
Contabilitate proiect
Nr. Mediu
ore/lun
160
64
40
16
DI
DE
DA
CFI
CFI
Ec. Pr. Sp.
Derulare financiar contracte
16
DTDR
DEM
UnO DEN
UnO DEN
UnO DEN
Ing. Pr. Sp.

Ing. Pr. Sp.
Ing. Pr. Sp.
Ing. Pr. Sp.
Ing. Pr. Sp.
16
16
8
8
8
UnO-DEN
Ing. Pr. Sp.
UnO-DEN
ST
ST
Ing. Pr. Sp.

Ing. Serv. Inv.
Ing. SCCPA
Specialist echipamente
Specialist exploatare
Specialist protecii
Specialist cda - control
Specialist retrageri planificare
operaional SEN
Specialist retrageri
programare funcionare SEN
Specialist comanda operativ
Responsabil proiect
Resp. circuite secundare
ST
Ing. SERET
72
ST
Ing. Pr. Sp.
ST
Ing. Pr. Sp.
Diriginte antier construcii

civile
Diriginte antier echipamente
electrice
Responsabil circuite primare
ST
Ing. SE
Specialist exploatare
ST
Ing. Telecom.
Responsabil telecom.
16
ST
Ing. SSPA
Responsabil metering
ST
Inspector calitate
Inspector calitate
Inspector mediu
Inspector mediu
ST
ef CE
Urmrire lucrri n staie
80
ST
Inginer
Responsabil urmrire lucrri n
200
23
8
8
4
72
72
24

staie
ST
Ing. SMM
Specialist NSPM
ntocmit,
Director proiect
Vizat
Director Investitii
Model structura de alocare a activitatilor
Proiect ,,................... - WBS
Pregtire
Contractare
Execuie
Punere n
funciune
Elaborare tema
de proiectare,
SPF/SF+CS
Pregtire
documente licitaie
1.1.
Contractare
servicii de
proiectare
Derulare
procedur licitaie
Probe,
verificri, teste
Elaborare
documenii tehnice
Verificare i
aprobare
documenii tehnice
1.2.
Elaborare,
discutii tehnice
pe parcurs i
avizare SF
Kick off meeting
ncheiere contract
comercial
Aprobare SF /
indicatori
Verificare
integrare in
EMS SCADA
4.2
Fabricare
echipamente
Punere sub
tensiune
Testarea n fabric
a echipamentelor
tehnico-economici
Elaborare, discutii
tehnice pe parcurs
i avizare CS
Realizarea
lucrrilor de
construcii montaj
1.5.
3.6.
Derulare comercial
a contractului
Planificare financiar
i control costuri
24
Recepie

Model Grafic Gantt

ID
WBS
Denumire activitate
Durata
7
8
2
2.1
170 zile
60
2.2
10
2.3
11
12
13
4
4.1
4.2
14
4.3
15
16
4.4
4.5
17
4.6
18
4.7
19
20
J6
4.8
21
4.9
22
23
24
25
26
5
5.1
5.2
5.4
J8
Contractare
Pregtire documente
de licitaie
Derulare procedura de
achiziie
ncheiere contract
comercial
Execuie
Kick off meeting
Elaborare
documentaii tehnice
Verificare i aprobare
documentaii tehnice
Fabricare echipamente
Testare n fabric a
echipamentelor
Realizarea lucrrilor
de construcii-montaj
Urmrirea lucrrilor n
antier
PV terminare lucrri
Derulare comercial i
financiar
a
contractelor
Planificare financiar
i control costuri
Puneri n funciune
Probe, verificri, teste
Punere sub tensiune
Recepie
P V Recepie
2014
sem1 sem2
2015
sem1 sem2
2016
sem1 sem2
2017
sem1 sem2
95
15
532 zile
1 zi
150 zile
17.0
120 zile
90 zile
15 zile
200 zile
200 zile
15.1
1 zi
531 zile
531 zil3
41 zile
30 zile
5 zile
5 zile
1 zi
15.0
Atentie:
Acesta este doar un exemplu - se va modifica, adapta si detalia conform specificului fiecarui proiect
25

Prescurtri
CTES
- Consiliul Tehnico-Economic i tiinific
CTA
- Comisia Tehnic de Avizare
RET
- Reea Electric de Transport
DE
- Direcia Economica
DCPIM
- Direcia Coordonare Proiecte de Investiii i Mentenan
DEM
- Directia Exploatare i Mentenan
DI
- Directia Investitii
DTDR
- Direcia Tehnic i Dezvoltare Reea
ST
- Sucursal de Transport din cadrul Companiei
SBFC
- Serviciul buget, finane, contabilitate din sucursal
DSFT
- Direcia Strategie Financiar i Trezorerie
CFI
- Compartiment Finanri Investiii
SCDCCI
- Serviciul Contractare i Derulare Comercial Contracte Investiii
DA
- Departamentul Achiziii
SC
- Serviciul Comercial din cadrul sucursalei
DICIC
- Direcia Infrastructuri Critice i Informaii Clasificate
DMI
- Departamentul Management Integrat
SPF
- Studiu de Prefezabilitate
SF
- Studiu de Fezabilitate
FAT
- Teste de acceptare in fabrica (Factory Acceptance Tests)
PIF
- Punere in Functiune
PVR
- Proces Verbal de Receptie
UNO-DEN - Unitatea Operaional Dispecerul Energetic Naional
DITT
- Directia IT si Telecomunicatii
26

Munca in Echipa

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Munca in Echipa

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCURETI

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

Echipele i rolul lor n organizaiile moderne

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

MANAGERUL I MUNCA N ECHIP.

Managerul si munca lui in cadrul organizaiilor constituie subiect de dezbatere si uneori de

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

de a analiza o anumita stare de lucruri;

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

sa comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor in legatura cu noutatile din

Roluri individuale n echip.

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

Cercetatoarea si teoreticiana britanica Meredith Belbin a devenit faimoas pentru

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

impartialitatii, coechipierului ii poate fi imposibil sa ia o decizie hotarata atunci cand

In cazul realizarilor inferioare este nevoie de un bun coordonator sau un finalizator.

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

Definitia unei echipe

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

Lider puternic , determinat

Masurare indirecta a rezultatelor

Masurare directa a rezultatelor prin

Caracteristicile unei echipe performante

Simtul scopului: Viziune comuna asupra perspectivelor si obiectivelor . Accent

Conducere impartita: Diversi membri ai echipei isi asuma conducerea , in functie de

Castig din diferente: Echipa optimizeaz capacitatile , cunotinele si punctele tari pe

Flexibilitate si adaptabilitate: Oamenii vad diverse ocazii ca sanse . Se impart

Invatare continua: Membrii echipei incurajeaza intrebarile incomode si penetrante ,

Modelul unei echipe

Omul potrivit pentru sarcina .

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

Construirea unei echipe

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

sa autorizezi o persoana sa indeplineasca o sarcina.

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

Directorul de proiect stabileste entitile din cadrul companiei implicate si interesate n

Planul de implementare al proiectului

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

Nota: ulterior, in Documentele de Atribuire pentru contractarea executiei se vor prevedea,

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

- schimbarile aparute pe parcursul derularii proiectului care se vor evidenia prin

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

Directorul de proiect actualizeaza permanent situatia cheltuielilor aferente proiectului

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

o masuri ce se impun pentru respectarea programului tinta sau pentru recuperarea

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

vedere al beneficiarului si / sau (dupa caz) DTDR privind acceptarea abaterii

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

o verifica conformitatea cu cerintele contractuale si cu prevederile standardelor si

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

Monitorizarea si controlul schimbarilor n proiect

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

Manualul proiectului cuprinde fara a fi limitat la :

o minute, procese verbale, dispoziii de antier;

Universitatea POLITEHNICA din Bucureti

Ec. Pr. Sp.

Derulare financiar contracte

Ing. Pr. Sp.

Ing. Pr. Sp.

Ing. Pr. Sp.

Ing. Pr. Sp.