COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

MASTER COMUNICARE MANAGERIAL I RESURSE UMANE

SUPORT DE CURS

MANAGEMENTUL TALENTULUI

Autori:
Prof. Univ. Dr. Drago Iliescu
Cda. Dr. Lavinia nculescu
 CUPRINS

Partea I. Introducere
Capitolul 1. Introducere n managementul talentului 3

Partea II. Modele de performan

Capitolul 2. Modele de performan 25
Capitolul 3. Aptitudinile 41
Capitolul 4. Competenele 52

Partea III. Metode n evaluarea comportamental

Capitolul 5. Principii ale msurrii n tiinele comportamentale: fidelitate i 67
validitate
Capitolul 6. Interviul comportamental 89
Capitolul 7. Observaia comportamental i centrele de evaluare 102
Capitolul 8. Evaluarea multi-evaluator (360) 118

Partea IV. Integrarea evalurii psihologice cu principiile comportamentale

Capitolul 9. Evaluarea personalitii 134
Capitolul 10. Evaluarea aptitudinilor cognitive 151

Partea V. Procese in managementul talentelor

Capitolul 11. Selecia talentului 160
Capitolul 12. Dezvoltarea talentului 172
Capitolul 13. Dezvoltarea carierei 179
 CAPITOLUL 1

Introducere n managementul talentelor

Acest prim modul al cursului este introductiv. n primul rnd el descrie

obiectivele generale ale cursului, explicnd de asemenea structura acestuia,
de la primul pn la ultimul modul. Cursul este centrat pe evaluarea
psihologic i comportamental i pe felul n care aceasta se constituie n
baz a managementului talentelor. Aadar, acest modul ncearc s clarifice
conceptul de management al talentului, se centreaz apoi pe nelegerea
locului i rolului evalurii psihologice i comportamentale n procesul de
management al talentului i apoi trece la descrierea procesului de evaluare
psihologic i comportamental. Ca mai mare parte a acestui modul ine de
nelegerea pailor care trebuie urmai n evaluarea psihologic i
comportamental (a etapelor procesului). Modulul se centreaz de aceea pe
fiecare din etapele procesului de evaluare. n finalul modulului este
prezentat principiul cadrelor multiple n evaluare (cei 5 multi) i se
accentueaz diferena dintre evaluarea psihologic clasic i evaluarea
comportamental.

OBIECTIVE:

- nelegerea conceptului de management al talentului

- nelegerea locului i rolului evalurii psihologice i comportamentale n
procesul de management al talentului
- Descrierea cursului i a modalitii n care este structurat, de la primul
pn la ultimul modul
- nelegerea pailor care trebuie urmai n evaluarea psihologic i
comportamental (a etapelor procesului)
- Centrarea pe fiecare din etapele procesului de evaluare
- nelegerea principiului cadrelor multiple n evaluare
- nelegerea diferenelor ntre evaluarea psihologic i evaluarea
comportamental

Cuprinsul acestui capitol

1. Ce este managementul talentului

2. Ce cuprinde acest curs?
3. Paii procesului de evaluare
4. Scopurile evalurii
5. Criterii n evaluare
6. Predictori n evaluare
7. Metode n evaluare
8. Instrumente n evaluare
9. Derularea propriu-zis a evalurii
10. Interpretarea rezultatelor
11. Raportarea rezultatelor
12. Principiul cadrelor multiple n evaluare
13. Evaluarea psihologic i evaluarea comportamental
 Ce este managementul talentului
Definirea Conceptul de management al talentului (talent management) se bazeaz
managementului pe recunoaterea faptului c nu toi angajaii contribuie similar la succesul
talentelor organizaiei. n funcie de contribuia lor actual i mai ales de contribuia
lor potenial (viitoare), unii angajai pot fi considerai talente iar alii nu.
Managementul talentului este procesul prin care talentele sunt identificate,
gestionate (de exemplu dezvoltate, promovate etc.) n organizaie i, dei
este deseori neles drept un proces sau o colecie de tehnici arondate
proceselor de personal, managementul talentelor este de fapt o filozofie
nou n managementul resurselor umane, cci acceptarea riguroas a tuturor
implicaiilor pe care principiile sale le aduc modific radical modalitatea n
care o companie face management al resurselor umane.

Motivarea pe scurt a Conceptul de management al talentului se bazeaz de asemenea pe

motivului pentru recunoaterea faptului c un angajat nu aduce valoare unei organizaii doar
care managementul prin performana lui direct n sarcin. Evident c exist alte zone, care in
talentului este diferit de performana contextual i de aporturi de substan, care sunt aduse mai
de abordrile clasice trziu n carier i care vin rareori sau chiar niciodat imediat dup angajare.
n HR Cu ct un angajat urc mai mult pe scara ierarhic, aduce mai mult valoare
n organizaie. n acest context este important nu doar s selectm angajai
care au o performan bun pentru poziia pentru care sunt angajai, ci care
au i potenialul necesar pentru a prelua alte poziii din organizaie, de
principiu poziii mai nalte. Aadar, progresul n carier devine un criteriu
important de prezis n evaluarea psihologic. Dar, mai mult de atta, n
momentul n care o persoan se dovedete a fi un talent, are performan n
sarcin i contextual, nva cunotine i deprinde deprinderi noi, preia
poziii ierarhice superioare n organizaie - cu alte cuvinte, n momentul n
care demonstreaz c poate aduce valoare superioar organizaiei - este
important ca acea persoan s i rmn n organizaie. Plecrile voluntare
devin de aceea un alt predictor important. Aadar, filosofia modern care st
la baza evalurii psihologice n organizaii este tributar etichetei de
management al talentului i logicii unui conglomerat de criterii, care
vorbete nu doar despre performan profesional pentru postul pentru care
se face evaluarea, ci despre performan viitoare pentru organizaie - n orice
post, la orice nivel.

Managementul Managementul talentului este un proces integrat, care presupune activiti de

talentelor este o identificare i dezvoltare a angajailor cu potenial, incluznd n aceste dou
filozofie care mari domenii i activiti punctuale din alte procese de resurse umane,
integreaz toate precum evaluarea performanei lor profesionale, compensaiile i beneficiile
celelalte procese de care se cuvin acestora etc.
HR
Managementul talentului poate fi privit i ca filosofie de abordare a
managementului resurselor umane, cci aplicarea riguroas a principiilor
managementului talentelor modific modalitatea de aplicare a celei mai mari
pri a proceselor de resurse umane: recrutarea, selecia, dezvoltarea,
trainingul i formarea, evaluarea performanelor i toate celelalte procese
sufer modificri.

Aceast seciune introductiv are scopul de a familiariza studentul cu

domeniul, tematica i mai ales filosofia managementului talentelor.
 Ce cuprinde acest curs?
Acesta este un curs Mai multe dect orice, acest curs este un curs de evaluare. Discutarea
de evaluare managementului talentelor n afara evalurii psihologice i comportamentale
este de-a dreptul imposibil i am preferat s mbrim explicit aceast
ipostaz i s ne-o asumm. Vom explica aici de ce.

Managementul talentelor este de fapt, ntr-o viziune limitativ, doar ceea ce

acest curs cuprinde n ultima sa parte (partea a patra), adic
Selecia pentru talent, Dezvoltarea talentului, Planificarea succesiunii,
Dezvoltarea carierei etc. Un curs care s-ar concentra pe aceste teme ar fi
ns foarte srac i mai ales foarte teoretic, cci este imposibil s discutm
despre aceste teme n cunotin de cauz fr s avem capacitatea de a
modela roluri i de a modela talentul (adic oamenii valoroi din
organizaie). Orice discuie fcut n absena cunoaterii acestor atribute ar
fi complet teoretic: nu am putea discuta dect C se face managementul
dezvoltrii i nu CUM anume se face acest proces.

De aceea acest curs este n fapt un curs de evaluare. Tratm evaluarea

psihologic i evaluarea comportamental, care sunt utilizate pentru a
identifica dac cineva este un talent i pentru a identifica i potenialul de
performan al acelei persoane. Tratm de asemenea modelarea rolurilor din
organizaie - posturilor am putea spune, deocamdat, pentru simplitate -
pentru a nelege apoi cum cunoaterea caracteristicilor individuale ale
talentelor duce la potrivirea lor cu nevoile organizaiei.

Ce mai conine acest n continuarea acestui modul vom prezenta ct mai pe scurt cteva aspecte
modul care sunt general valabile pentru evaluarea psihologic i comportamental
n organizaii. Vom prezenta paii oricrui proces de evaluare, vom discuta
pe scurt despre criterii, predictori i instrumente i ne vom concentra apoi pe
principiul cadrelor multiple n evaluare. Apoi vom face o scurt difereniere
privind evaluarea psihologic i evaluarea comportamental.

Paii procesului de evaluare

Niciodat testul nu O confuzie des ntlnit este legat de paii procesului de evaluare. Acetia
trebuie s dicteze uneori nu sunt pstrai n ordinea corect, sau sunt ignorai cu totul. Se
evaluarea creeaz astfel o situaie n care evaluarea nu este ghidat de scopul su, ci de
repertoriul specialistului care realizeaz evaluarea (de ex. de familiaritatea
lui cu anumite teste sau de existena n portofoliul su a acelor teste sau
metode de evaluare).

n fapt, un numr ngrijortor de mare de evaluri realizate n acest domeniu

sunt de fapt ghidate de repertoriul de metode al psihologului. Acesta are la
dispoziie un anumit test, sau prefer o anumit metod, sau are convingerea
c trebuie msurat o anumit variabil i aplic testul, desfoar metoda
sau msoar variabila fr a discuta gradul n care aceste componente se
potrivesc cu scopul real al evalurii. Aceasta este o eroare major, probabil
cea mai mare eroare care poate fi realizat n procesul de evaluare. Pstrarea
corect a procesualitii i abordarea raional a fiecrei etape asigur
calitatea evalurii i nu ar trebui ignorat.

Stabilirea Procesul corect de evaluare pornete ntotdeauna de la definirea explicit a

scopurilor, scopului evalurii. Nu putem evalua dac nu ne este clar cu ce scop
criteriilor, evalum. Modalitatea n care sunt utilizate criteriile, procedurile i metodele
predictorilor, este fundamental diferit de la un scop la altul - de exemplu, altfel se
metodelor (n realizeaz evaluarea dac scopul este de selecie, de dezvoltare, sau de
aceast ordine!) stabilire a capacitii de munc.

Dup ce scopul este stabilit, este critic s fie stabilite criteriile. Criteriile ne
spun ce anume vrem s stabilim pentru persoanele evaluate: putem dori s
prezicem performana, probabilitatea de a rmne angajat, probabilitatea de
promovare n carier etc. Criteriile sunt rezultatele ultime care sunt dorite de
la persoanele evaluate.

Dup ce criteriile sunt clare, pot fi alei predictorii. Predictorii sunt

variabilele psihologice sau de alt natur care pot fi utilizate pentru a face
inferene despre stadiul probabil al criteriilor. Aadar, pentru criterii diferite
vom alege predictori diferii: este posibil s dorim s msurm atenia unei
persoane dac vrem s inferm asupra criteriului performan dar nu i
dac vrem s inferm asupra criteriului stabilitatea deciziei profesionale.
Se poate observa c pn la acest moment n evaluare nu au fost deloc
discutate metode sau teste specifice. Totui, pn la acest moment au fost
fcute decizii raionale despre scopul evalurii, despre felul n care criteriile
ctre care se vor face inferene se integreaz cu aceste scopuri, despre felul
n care variabilele care vor fi msurate (predictorii) se relaioneaz la
criterii.

Abia dup acest pas se iau decizii despre modalitatea n care vor fi msurate
variabilele predictor. Pentru unele din ele metodele calitative sunt mai
indicate - de exemplu interviul sau observaia. Pentru altele sunt mai
indicate metodele cantitative - de exemplu testele de cunotine sau de
aptitudini cognitive, ori chestionarele de personalitate. Instrumentele
efective sunt alese doar apoi: decizia privind testul specific care va fi utilizat
este ultima care vine n acest lan. Se poate observa aadar c procesul
evaluare nu este condus de test (test-driven), aa cum n mod eronat se
ntmpl de foarte multe ori, ci este condus de obiectivul evalurii
psihologice (objective-driven).

Ceea ce n mod uzual este neles drept evaluare, adic derularea propriu-
zis a evalurii (aplicarea instrumentelor i derularea metodelor),
interpretarea rezultatelor i raportarea acestora, urmeaz doar apoi. Una din
erorile majore - poate cea mai mare eroare care poate fi fcut - n procesul
de evaluare organizaional este neabordarea ori abordarea ne-raional a
acestor pai pregtitori i trecerea direct la aplicarea testelor sau, n
general, la derularea metodelor.

O imagine sintetic Schema de mai jos surprinde sintetic procesul descris aici (Tabelul 1.1).
a procesului de
evaluare Tabelul 1.1. O imagine a procesului de evaluare n organizaii
Aciune ntrebri fundamentale
Formularea scopului evalurii De ce evalum?
Stabilirea criteriilor Ce vrem s stabilim?
Stabilirea predictorilor Ce vrem s msurm?
Stabilirea metodelor n ce fel vom msura?
Alegerea instrumentelor Cu ce anume vom msura?
 ---
Derularea propriu-zis a evalurii -
Interpretarea rezultatelor -
Raportarea rezultatelor -

O schem Trebuie s recunoatem c, dei corect, prezentarea de mai sus poate s

simplificat par excesiv de formal. O vom trata mai detaliat mai jos, ns dorim s
facem aici o parantez i s prezentm o alt form, simplificat, a acestui
proces. De vreme ce cele mai multe evaluri realizate n organizaii seamn
mult ntre ele, raportndu-se direct la caracteristicile postului, care sunt
relevate printr-un proces de analiz a muncii, i pentru care sunt apoi alese
teste de evaluare standardizat, ntreg acest proces poate fi descris i prin
schema de mai jos.

De principiu aceast schem stabilete faptul c evaluarea pleac de la

cunoaterea empiric a criteriilor pentru un post anume, prin analiza muncii.
Dac aceasta este deja realizat, atunci criteriile sunt deja clare, la fel ca i
predictorii lor. Dac analiza muncii nu este nc realizat, ori este
incomplet ori insuficient de robust realizat, atunci ea trebuie realizat,
orict de rudimentar (vom vedea ntr-o seciune ulterioar a acestui capitol
ct de mult uureaz taxonomiile de aptitudini i de competene aceast
activitate). Apoi, pentru predictorii respectivi, sunt alese testele. Termenul
teste este utilizat aici n mod extins, cuprinznd nu doar teste propriu-zise,
ci i chestionare i alte metode de evaluare standardizat i de asemenea
orice alte metode, chiar i calitative (de exemplu interviul). n alegerea
testelor sunt de bun seam valabile considerente privind calitile lor
psihometrice (fidelitatea i validitatea) i utilitatea lor n raport cu scopul
evalurii. urmeaz apoi administrarea metodelor, scorarea lor, integrarea
datelor i raportarea rezultatelor. Aceasta poate fi neleas ca o prezentare
foarte schematic, poate chiar o supra-simplificare, a procesului de evaluare
psihologic n organizaii.

Analiza muncii

Alegerea testelor

Administrarea testelor

Scorarea rezultatelor i raportarea la norme

Integrarea datelor

Raportare i feedback

n esen, procesualitatea descris n Tabelul 1.1 este similar pentru toate

domeniile evalurii psihologice. Cteva particulariti sunt totui importante
pentru domeniul evalurii fcute n organizaii i le vom descrie aici pe
scurt.
 Scopurile evalurii
Trei scopuri majore n domeniul organizaional, de principiu sunt trei scopuri majore care pot s
pentru evaluare ghideze evaluarea: (a) selecie, (b) dezvoltare sau (c) evaluarea capacitii
de munc.

Ca volum, n Romnia, probabil c cele mai multe evaluri se fac n

domeniul evalurii capacitii de munc, de vreme ce aceasta este prescris
de lege, fiind obligatorie la orice angajare i n plus, fiind repetat cu o
anumit frecven pentru anumite profesii sau medii de lucru. Totui, din
multe puncte de vedere evaluarea capacitii de munc nu este o evaluare
psihologic: este face parte dintr-un proces arondat medicinei muncii, iar
psihologul nu are dect un rol secundar, fiind subordonat medicului. n plus,
trebuie spus, exist foarte puine modaliti n care psihologul s poat
contribui la decizia privind capacitatea de munc a unei persoane n mod
robust i pe baze tiinifice. Dei criteriul (capacitatea de munc) este clar
stabilit, el nu este clar operaionalizat nc, iar predictorii psihologici ai
acestui criteriu sunt vagi sau inexisteni. n mod cert nu vom discuta n acest
curs deloc despre acest tip de evaluare.

Evaluarea pentru Dincolo de acest tip de evaluare n care psihologul are o contribuie mai
selecie i evaluarea degrab minor, evaluarea pentru selecie are volumul major n domeniul
pentru dezvoltare evalurii n organizaii. Selecia de personal este un domeniu robust,
consacrat, al mecanicii de resurse umane i este un proces de sine stttor n
majoritatea organizaiilor. Selecia de personal beneficiaz i de modele
foarte robuste, studiate tiinific n timp i cu evidene clare privind
eficiena. Criteriile spre care se tinde n selecie sunt clare i bine studiate;
de asemenea i predictorii utilizai pentru msurarea acestor criterii au o
baz tiinific excelent.

Evaluarea realizat pentru dezvoltare este mai puin robust din acest punct
de vedere (Hough & Dilchert, 2010): foarte puine intervenii de dezvoltare
(training, formare, coaching etc.) realizate n organizaii au n spate studii
tiinifice care s confirme validitatea empiric a abordrii - n consecin
evaluarea pentru dezvoltare este deseori tributar unor modele insuficient de
studiate tiinific, unde nici criteriile i nici predictorii nu sunt foarte clari.
Din acest motiv, deseori criteriile i uneori i predictorii msurai n
contextul evalurii pentru dezvoltare sunt similari i cei msurai n
contextul evalurii pentru selecie.

Evaluarea cu impact O alt difereniere care se face, de multe ori avnd o tent etic sau chiar
major (miz mare) i legal, este cea ntre evaluarea cu impact major (high-stake) i evaluarea
cea cu impact minor cu impact minor (low-stake). Graniele dintre cele dou tipuri de evaluare
(miz redus) nu sunt foarte clare:

Impactul, sau miza, atribuit evalurii se refer att la persoana evaluat ct

i la organizaie. De exemplu, o evaluare care pune n discuie un drept
fundamental al persoanei evaluate sau care poate avea un impact serios
asupra vieii viitoare a persoanei evaluate este considerat ca fiind cu miz
mare - n acest sens evaluarea capacitii de munc este o evaluare cu
impact major, de vreme ce poate interzice unei persoane s profeseze ntr-un
anumit context i i poate de aceea restrnge oportunitile pe piaa muncii i
dreptul la un venit corect. De asemenea, evaluarea pentru selecie poate fi
 considerat a fi cu impact major, pe cnd evaluarea pentru dezvoltare este n
genere considerat a avea un impact minor.

Aceast difereniere ntre evaluarea cu impact major i cea cu impact minor

nu este ntotdeauna foarte clar i nu ine doar de considerente arondate
persoanei evaluate, ci i de considerente arondate organizaiei. De exemplu,
evaluarea pentru dezvoltare, realizat pe echipa managerial de top, ntr-un
program de planificare a succesiunii ar trebui tratat ca evaluare cu impact
major, dar mai degrab din cauza efectelor asupra organizaiei dect a
efectelor asupra persoanelor evaluate.

Specificul evalurii Diferenierea ntre evaluarea cu impact major i cea cu impact minor are
cu impact major, repercusiuni serioase asupra metodelor i instrumentelor alese ulterior
respectiv cu impact pentru evaluare. Acesta este cazul n alegerea tipului de metode, profunzimii
minor metodelor i mixului de metode.

Pentru evaluarea cu impact major metodele sunt mult mai robuste dect
pentru evaluarea cu impact minor. De exemplu, metode i instrumente cu o
fidelitate mai puin dect optim pot fi utilizate n evaluarea cu impact
minor, ns nu pot fi niciodat integrate n evaluarea cu impact major.
Indicii de fidelitate, de exemplu, trebuie s fie foarte buni pentru ca o
metod sau instrument s fie utilizabile pentru evaluare cu impact major. De
asemenea, dovezile privind validitatea respectivei metode sau instrument
sunt critice pentru a putea fi utilizat ntr-un demers de evaluare cu impact
major. Evaluarea cu impact major face de asemenea deseori risip de
resurse, utiliznd un mix mai complex de metode, metode mai variate,
instrumente mai multe, cu evaluare din surse mai multe etc., dect evaluarea
cu impact minor.

Aceast diferen n completitudinea demersului a generat nc o distincie

n ceea ce privete scopul evalurii, anume aceea dintre o evaluare grosier,
general dar rapid i ieftin, i o evaluare mai complet, specific dar
laborioas i mai scump. Cele dou tipuri de evaluri sunt numite de regul
evaluare de screening i evaluare comprehensiv. Evalurile cu impact
major se realizeaz de obicei comprehensiv: un mix complex de metode i
instrumente, alese pe sprncean (printre altele i pe baza unor considerente
privind fidelitatea i validitatea), dar scumpe i dificil de aplicat, care iau
timp mai mult att n administrare ct i n interpretare; informaia este
integrat cu informaii din mai multe surse i este interpretat clinic.
Evalurile cu impact minor se realizeaz de obicei ca evaluri de screening:
de obicei un singur instrument, sau un numr mai redus de instrumente, cu
indici de fidelitate acceptabili (chiar daca nu exceleni), ns cu dovezi
excelente privind validitatea; instrumentul utilizat este de obicei ieftin, cci
evaluarea de acest tip se realizeaz de obicei n volume mari, este uor de
aplicat, informaia nu este integrat cu informaii provenind din alte surse i
este de obicei interpretat statistic.

Este important de menionat aici c, dei nu exist o suprapunere complet,

evaluarea cu impact major este de obicei de tip comprehensiv, iar evaluarea
cu impact minor este de obicei de tip screening. De la evaluarea cu impact
major rareori se face rabat de la principiul comprehensiv, dar exist i
evaluri cu impact minor care nu sunt realizate pe baza principiilor
 screeningului.

Tabel rezumativ: Tabelul 1.2 prezint sintetic aceste acoperiri i caracteristici.

Evaluarea cu impact
major vs. minor Tabelul 1.2. Evaluarea cu impact major i impact minor: acoperiri i
caracteristici
Evaluarea cu impact major
- de obicei comprehensiv
- mix de metode ales cu grij
- instrumente multiple
- integrare cu informaii din mai
multe surse
- instrumente de msurare lungi i
mai dificil de administrat
- metod mai scump
- sunt permii doar indici de
fidelitate exceleni
- informaia este dificil de
interpretat i se interpreteaz i
calitativ
Evaluarea cu impact minor
- de obicei screening
- o singur metod
- un singur instrument
- informaie dintr-o singur surs
- instrumente de msurare scurte i
uor de administrat
- metod mai ieftin
- sunt permii i indici de fidelitate
acceptabili
- informaia este simplu de
interpretat i se interpreteaz de
obicei statistic

Criterii n evaluare
Enumerarea Criteriile evaluate n domeniul organizaional sunt foarte clar explicitate de
principalelor criterii literatur i sunt reduse ca numr. Cele patru criteriile care sunt cel mai des
n evaluarea n evaluate sunt: (a) performana profesional, (b) plecarea din organizaie
organizaii (fluctuaia de personal), (c) progresul n carier i (d) probabilitatea unor
accidente de munc.

Un criteriu poate fi Dintre acestea, probabilitatea ca angajatul (sau viitorul angajat) s aib
ignorat: capacitatea accidente de munc este de fapt mai degrab atipic ca i criteriu i este
de munc i riscul utilizat aproape excesiv n evaluarea capacitii de munc. n fapt, evaluarea
capacitii de munc este acel tip de evaluare n care se stabilete
probabilitatea ca persoana respectiv s poat desfura munca respectiv
fr a se pune n pericol pe sine sau pe alii - aadar este prin excelen o
evaluare a probabilitii de a avea accidente sau incidente la locul de munc.
Totui, de vreme ce aceast evaluare se face aproape exclusiv sub umbrela
medicinei muncii, acest criteriu este aproape absent n activitatea
psihologilor i specialitilor de resurse umane.

Trei criterii cu Celelalte trei criterii sunt ns cu adevrat importante pentru psihologul
adevrat importante organizaional. Performana n munc este criteriul major utilizat n selecie,
dezvoltarea performanei i n general n activitile care in de mecanica de
resurse umane. Celelalte dou criterii - plecarea din organizaie i progresul
carierei - sunt criterii introduse mai degrab recent n repertoriul
specialistului n psihologia muncii i organizaional, ns au devenit foarte
importante n ultimul deceniu, fiind una din evoluiile majore prin care a
trecut domeniul. Plecrile din organizaie in n mod evident de dinamica de
personal, ce capacitatea de retenie a personalului i n mod special a
talentelor. Progresul n carier ine n mod direct de managementul
talentelor, un cadru modern care unific sub aceeai umbrel mai multe
 activiti critice din aria resurselor umane. Toate aceste criterii, dar mai ales
modalitatea n care ele sunt unificate sub umbrela managementului
talentelor, vor fi discutate ntr-o seciune ulterioar a acestui capitol.

Predictori n evaluare
Ce sunt predictorii? Predictorii sunt acele variabile care pot fi utilizate cu o validitate rezonabil
pentru a prezice criteriile - de exemplu performana n munc. Din punct de
vedere statistic predictorii pot fi numii variabile independente iar din
punct de vedere logic, sau cronologic, ei sunt deseori desemnai drept cauze.

De bun seam c n evaluarea psihologic realizat n organizaii se

utilizeaz ntreaga gam a predictorilor care poate sta la dispoziia
psihologului i cuprinse n ecuaia comportamental (Westhoff, 2009):
variabile de mediu, fiziologice, cognitive, emoionale, motivaionale i
sociale. Totui, rareori sunt integrate toate aceste variabile i de fapt rareori
sunt recunoscute ca atare. De obicei se recurge exclusiv la variabile
cognitive i motivaionale, evaluate n genere primele sub forma
aptitudinilor i ultimele sub forma trsturilor de personalitate.

n fapt, preponderena aptitudinilor cognitive i trsturilor de personalitate

printre variabilele utilizate n evaluarea tipic pentru psihologii
organizaionali este att de vizibil nct putem considera fr doar i poate
c munca de evaluare din acest domeniu este bazat doar pe msurarea
acestor dou clase de predictori. O seciune separat din acest capitol va fi
dedicat predictorilor i n mod special acestor dou categorii.

Metode n evaluare
Ce metode se Evaluarea realizat n organizaii utilizeaz de principiu toate metodele
utilizeaz n aflate la dispoziia psihologului: att metode calitative ct i cantitative.
evaluare realizat n Totui, deseori mixul de metode nu este foarte complex, cuprinznd ori doar
organizaii metode calitative (de exemplu interviul), ori metode cantitative (de exemplu
diverse teste sau chestionare), fr o integrare a acestora. Spre deosebire de
alte domenii aplicative, n domeniul evalurii realizate n organizaii se
utilizeaz mai des proba de munc (work sample) i testele de judecat
situaional (situational judgment tests), ambele aceste metode cantitative
fiind relativ necunoscute n Romnia dar avnd o validitate excelent. O
seciune separat din acest capitol va fi dedicat metodelor utilizate cu
precdere n domeniul organizaional i n mod special integrrii
informaiilor care provin din aplicarea unor metode diferite.

Instrumente n evaluare
Cteva precizri Nu vom dedica o seciune separat n acest capitol instrumentelor care se
despre instrumentele utilizeaz n evaluarea psihologic n organizaii. Dup cum am vzut pn
de evaluare (teste) acum, structura ierarhic prezentat, care pleac de la scopul evalurii,
trecnd prin criteriile utilizate n evaluare i ajungnd apoi la predictorii
utilizai n evaluare, este n acelai timp o structur arborescent. Deja la
momentul la care ajungem la predictori, numrul entitilor care pot fi
incluse devine foarte mare. n zona instrumentelor credem c este imposibil
s numim teste fr a avantaja sau dezavantaja n mod explicit unul sau altul
dintre aceste teste.
 De bun seam c decizia de a utiliza un instrument sau altul trebuie s fie
adaptat tuturor deciziilor i opiunilor explicite fcute pn n momentul
acesta n evaluare. De exemplu, dac se impune s utilizm un test de
aptitudini cognitive, nu este suficient s inem cont doar de faptul c acesta
este predictorul, ci trebuie s inem cont i de criteriul vizat: de exemplu,
dac noi vizm drept criteriu performana n munc, va trebui s optm
pentru teste care au o foarte bun validitate de criteriu pentru performana n
munc i s excludem din lista posibilelor instrumente teste foarte bune de
aptitudini cognitive, dar care sunt mai degrab valide pentru domeniul
evalurii clinice sau pentru alte criterii din domeniul organizaional. Mai
mult, dac dorim ca pe baza evalurii s lum decizii cu impact minor,
atunci probabil c vom utiliza instrumentul respectiv ntr-o abordare de tip
screening, ceea ce nseamn c vom restrnge lista posibilelor instrumente
la testele scurte, care pot fi administrate i la distan (de exemplu online).

n plus, alegerea instrumentelor se face i pe baza caracteristicilor lor

psihometrice, n mod special a fidelitii i validitii. Din acest punct de
vedere nu vom meniona dect faptul c este necesar ca instrumentele alese
s fie adecvate din punctul de vedere al fidelitii i validitii scopului
evalurii, criteriilor i predictorilor alei. n fine, este important de amintit
c deseori n domeniul evalurii n organizaii n decizie intervine i o a treia
caracteristic, pe lng fidelitate i validitate, anume utilitatea
instrumentului ales. Acest capitol nu ofer din pcate suficient spaiu pentru
a discuta principiul adecvrii, menionat mai sus, i nici pentru a descrie
principiul utilitii.

Derularea propriu-zis a evalurii

Ce conine derularea Derularea propriu-zis a evalurii cuprinde acele activiti care in de
propriu-zis a aplicarea efectiv a metodelor i de obinerea datelor scontate. Derularea
evalurii propriu-zis a evalurii presupune contact direct ntre psiholog, sau ageni ai
psihologului (de exemplu asisteni de cercetare) i persoanele de la care se
obin date.

Cteva precizri De exemplu, n aceast faz a evalurii sunt administrate efectiv testele,
chestionarele i celelalte metode, sunt derulate interviurile, sunt efectuate
observrile n simulrile induse etc. De obicei contactul n aceast faz se
face direct ntre psiholog i persoana evaluat: de exemplu psihologul se
ntlnete cu persoana evaluat i i administreaz fa-n-fa un numr de
teste, sau realizeaz un interviu. Totui, este important de menionat c
aceasta este o supra-simplificare i un stereotip. n domeniul evalurii
realizate n organizaii deseori psihologul nu se ntlnete deloc cu persoana
evaluat - de exemplu evalurile realizate ca screening, n fazele primare ale
seleciei, presupun interaciunea la distan, iar testele sunt aplicate n mod
ideal online. Alteori, n mod special atunci cnd evaluarea se realizeaz
multi-surs, psihologul nu ia contact cu persoana evaluat, ci cu teri (de
exemplu colegi, sau foti colegi, ai acesteia). Uneori contactul nu este luat
direct - de exemplu atunci cnd sunt cerute evaluri scrise din partea unor
teri (de exemplu recomandri din partea unui fost superior al persoanei
evaluate), acest lucru se face n scris i de la distan, fr ca psihologul s
aib contact direct cu persoana care ofer datele. Iar alteori, de exemplu
atunci cnd evaluare se realizeaz multi-evaluator, psihologul care nominal
 realizeaz evaluarea nu este prezent n toate fazele acesteia - n cazul
anumitor metode existena unor evaluatori multipli, care ajung n mod
independent la concluziile lor, este chiar o condiie.

Derularea propriu-zis a evalurii se bazeaz pe planul de evaluare. Nu vom

trata n acest capitol detaliile legate de planul de evaluare; acestea sunt
tratate excelent n Westhoff & Kluck (2009).

Consimmntul Tot n aceast faz a derulrii efective a evalurii, se culege i

informat consimmntul informat din partea persoanei evaluate. Consimmntul
informat este o categorie important n codurile etice i o obligaie a
psihologului n toate tipurile de evaluare. Chiar dac nu vom trata
consimmntul n mod detaliat n acest capitol, credem c se impune s
facem cteva comentarii despre felul n care el se aplic n domeniul
organizaional.

Fiecare demers de evaluare psihologic presupune culegerea de date despre

o anumit persoan. Aceste date nu sunt date publice, ci date private, care
in de aptitudinile, gndurile, dorinele, valorile, aspiraiile persoanei
evaluate. Obinerea acestor date este imposibil fr cooperarea persoanei
respective, iar utilizarea lor ar trebui s fie restricionat pentru anumite
scopuri. Aadar, psihologul are nevoie de cooperarea persoanei evaluate iar
aceast cooperare probabil c nu ar fi niciodat obinut fr o promisiune
cu valoare contractual a psihologului de a nu divulga sau utiliza n alte
scopuri datele astfel obinute. Evaluarea psihologic poate fi privit de
asemenea i ca o intruziune n sfera privat a unei persoane, iar limitarea
acestei intruziuni i a efectelor sale ar trebui s fie clar conturat. n fine,
pentru c n mod potenial divulgarea datelor astfel obinute poate aduce
deservicii persoanei evaluate, astfel de practici sunt ilegale i trebuie
limitate. De aceea secretizarea datelor obinute n procesul de evaluare
psihologic este garantat legal i este de datoria fiecrui psiholog s
menin aceast practic.

Atragem atenia supra faptului c acest consimmnt care se obine de la

persoana evaluat se numete informat, cci trebuie s fie cules doar dup
informarea persoanei evaluate despre drepturile sale i despre destinaia
datelor. Un consimmnt dat de o persoan fr ca aceasta s cunoasc
lucrurile la care consimte nu valoreaz nimic. De aceea, psihologul trebuie
s informeze persoana evaluat asupra procedurilor care urmeaz i a
destinaiei care va fi dat datelor, inclusiv a modalitii n care datele vor fi
pstrate dup finalizarea evalurii. De asemenea informarea trebuie s
expliciteze persoanei evaluate drepturile sale, de obicei aceste drepturi se
refer la procesul de evaluare (de exemplu la retragerea fr repercusiuni
din acest proces) i la drepturile asupra datelor (de exemplu la tergerea la
cerere a datelor din bazele n care acestea sunt pstrate).

Acesta este ns momentul n care intervin diverse particulariti ale

procesului de evaluare n organizaii. n mod special dorim s subliniem aici
dou astfel de particulariti: limitele confidenialitii i consimmntul
implicit.

Limitele confidenialitii se refer la faptul c n domeniul organizaional

 confidenialitatea absolut a datelor oferite de persoana evaluat nu poate fi
garantat. n mod evident, pe baza acelor date sunt realizate rapoarte de
evaluare care apoi sunt utilizate de tere pri (de exemplu manageri) pentru
a lua decizii. Dei aceste rapoarte nu conin datele brute, ele pot conine
referine la trsturi de personalitate, la motivaii i valori, sau chiar citate
din interviuri. Aadar, o parte din datele oferite de persoana evaluat sunt
comunicate, direct sau prelucrat, unor tere persoane. Mai mult, uneori
aceste date pot fi revzute sau chiar re-prelucrate de persoane care la
momentul evalurii nu sunt cunoscute iar acest lucru se poate face pe o
perioad lung de timp. De exemplu, departamentul de resurse umane poate
reveni asupra datelor rezultate dintr-o evaluare aptitudini sau de
personalitate realizat la angajare i poate utiliza acea evaluare la civa ani
dup ce ea a fost realizat pentru a fundamenta decizii de personal (de
exemplu decizia de promovare sau decizia privind includerea persoanei
respective ntr-un program de formare). Din toate aceste motive, este critic
ca n cazul n care intervin astfel de particulariti ale procesului de
evaluare, informarea care se face nainte de obinerea consimmntului s
explice cu claritate care sunt limitele confidenialitii. Aceste limite se pot
referi la persoanele care vor avea acces la date, la perioada de timp pentru
care aceste date sunt stocate, la alte utiliti care ar putea fi date acestor date
sau la inexistena dreptului de acces sau tergere a datelor respective de
ctre persoana evaluat.

Consimmntul implicit se refer la faptul c n domeniul organizaional

uneori - de fapt de cele mai multe ori - evaluarea este impus. Acesta este un
punct major de difereniere fa de alte domenii ale psihologiei aplicate. De
exemplu n domeniul psihologiei clinice sau al psihoterapiei, o persoan
poate oricnd s refuze s completeze un test de personalitate pe care
psihologul dorete s l administreze, fr a existe repercusiuni. n aria
organizaional ns obinerea sau continuarea angajrii ntr-o organizaie
este de regul condiionat de evaluare. De exemplu, oricine poate refuza s
i se administreze un test psihologic ntr-un proces de selecie de personal,
dar acest refuz nseamn evident renunarea acelei persoane la ansa de a fi
angajat pe postul pentru care se face selecie. La fel, dac un proces de
evaluare pentru identificarea celui mai un candidat pentru o promovare
presupune i trecerea printr-un proces de evaluare psihologic, refuzul unei
persoane de a fi evaluat n mod clar exclude acea persoan de la
promovarea respectiv. Refuzul unei persoane de a se lsa evaluat n
vederea stabilirii celor mai marcante arii de dezvoltare personal pentru
viitor va duce la neincluderea acelei persoane n activiti ulterioare de
dezvoltare i formare profesional (de exemplu training) i poate duce la
ncetarea contractului de munc. Aadar, consimmntul pentru evaluare al
persoanelor evaluate este att de des implicit n domeniul organizaional
nct deseori el nici nu mai este cerut.

Interpretarea rezultatelor
Interpretarea Interpretarea rezultatelor este o faz critic a evalurii psihologice. Deseori
rezultatelor ca faz faza de interpretare a rezultatelor este confundat cu calculul scorurilor i
critic raportarea lor la norme. Aceasta este o eroare - evident c n cazul n care
evaluare psihologic presupune i metode standardizate de evaluare, cum ar
fi teste de aptitudini sau chestionare de personalitate, rspunsurile date de
persoana evaluat trebuie consolidate n scoruri brute, iar scorurile brute
 trebuie s fie raportate la norme pentru a fi interpretabile. ns aceste
activiti nu in n mod direct de interpretarea rezultatelor ci doar fac
interpretarea ulterioar posibil. n plus, ele nu se realizeaz dect atunci
cnd sunt utilizate metode standardizate de evaluare.

Ce presupune Interpretarea rezultatelor presupune extragerea de informaii cu caracter

interpretarea psihologic din datele obinute n evaluare. Interpretarea rezultatelor obinute
rezultatelor pe baza unei singure metode sau a unui singur instrument psihologic poate fi
un proces relativ simplu sau relativ complicat, n funcie de complexitatea
instrumentului respectiv. De exemplu, n cazul unui instrument care relev
un singur scor (s zicem, un test de aptitudini cognitive care relev un scor
IQ), interpretarea acestuia este relativ simpl i este ghidat de bune practici
i repere teoretice. n cazul unui chestionar de personalitate cu un numr
mare de dimensiuni, interpretarea poate s fie ns deosebit de complicat,
trebuind s se bazeze pe training specializat pentru psiholog i trebuind s
fac n mod continuu apel la documentaia oferit n manualul testului
pentru scorurile obinute la scale de o persoan i pentru combinaiile
posibile ale diverselor scale.

Interpretarea Interpretarea rezultatelor evalurii este ns mai mult dect interpretarea

rezultatelor este mai singular a scorurilor obinute la diversele scale ale diverselor metode
mult dect cantitative, sau a rezultatelor obinute prin diversele metode calitative
interpretarea aplicate. Interpretarea rezultatelor evalurii ine de integrarea tuturor acestor
scorurilor la teste date, provenind de la metode i din surse diferite i consolidarea tuturor
acestor date ntr-o singur concluzie, care s fie apoi comunicat
decidenilor de ctre psiholog.

Din cauza faptului c n domeniul organizaional se utilizeaz mai des

metode n care tehnologia modern ofer asisten important, s-a format o
opinie, evident eronat, cum c psihologii care lucreaz n domeniul
organizaional nu interpreteaz datele testelor, ci se bazeaz pe interpretarea
oferit de calculator i sunt nite simpli administratori de teste.

Aceast opinie este eronat din mai multe motive. n primul rnd,
specialitii care lucreaz n domeniul evalurii psihologice n organizaii nu
utilizeaz doar teste i chestionare, ci i alte metode, precum interviuri, care
nu pot fi interpretate de calculator. De aceea ei trebuie oricum s integreze
n rapoarte i concluzii unice datele provenind din multiple surse. n al
doilea rnd, scorarea i interpretarea preliminar a datelor de ctre calculator
nu nlocuiete munca psihologului, ci o ajut. Scorarea de mn, pe baza
grilelor de rspuns, a unui chestionar de personalitate multifazic poate s
dureze mai mult de o or. Dac se adaug la acest timp i timpul necesar
supravegherii persoanei evaluate pe parcursul administrrii chestionarului,
timpul psihologului ar trebui s fie dedicat unor activiti care sunt plasate
mult sub calificrile sale. Psihologul nu ar trebui s i consume timpul att
de preios scornd de mn chestionare pentru care calculatorul poate realiza
aceeai munc mult mai rapid i cu mult mai puine erori. Dimpotriv,
psihologul ar trebui s se poat dedica ulterior interpretrii psihologice a
acelor date i integrrii lor cu date obinute din alte surse - aceasta este
activitatea pentru care psihologul este n mod unic calificat i unde poate
aduce o diferen major. Este adevrat: n domeniul organizaional se
utilizeaz mult mai des evalurile computerizate. Aceasta i din cauz c n
 domeniul organizaional problema utilitii se pune mult mai pregnant. Au
existat, n mod special n Romnia sau alte ri n care psihologia este sever
subdezvoltat i practicile sunt mult rmase n urm fa de rile
occidentale, opinii care spun c doar psihologii din domeniul organizaional
i permit financiar s aib acces la teste computerizate. Acest lucru este
ns fals: testarea computerizat aduce aproape ntotdeauna o economie
imens n bugetul unei instituii care utilizeaz evaluarea psihologic. n
domeniul organizaiilor comerciale, unde exist o presiune serioas ctre
optimizarea costurilor, aceast oportunitate este doar mai rapid vzut i
mbriat dect n alte domenii.

Scurt rezumat despre Aadar, pentru a rezuma: interpretarea rezultatelor este o munc important,
interpretarea pentru care psihologul este unic calificat i care presupune mult mai mult
rezultatelor dect doar interpretarea singular a rezultatelor obinute la diversele metode
i care cere integrarea datelor din ntregul proces de evaluare ntr-o
concluzie unic i valid. Vom dedica o seciune a acestui capitol integrrii
datelor care provin din surse multiple.

Raportarea rezultatelor
Raportarea Raportarea rezultatelor este ultima etap n evaluarea psihologic.
rezultatelor ca etap Raportarea rezultatelor poate fi fcut n genere n orice proces de evaluare
ultim a procesului att scris ct i verbal iar deseori psihologul nu ntocmete deloc rapoarte
de evaluare formale de evaluare. Toate acestea sunt valabile i pentru evaluarea realizat
n organizaii. Cteva particulariti ale evalurii psihologice n organizaii
se cuvin ns menionate aici.

Cnd nu se n primul rnd, rezultatele sunt raportate n rapoarte formale doar n anumite
elaboreaz rapoarte cazuri.
formale
De exemplu n selecia de personal, cel puin n fazele preliminarii, nu se
ntocmesc rapoarte formale de evaluare, ci doar rapoarte ale procesului:
numrul de candidai existeni, numrul de candidai respini, motivele
respingerii etc. - un astfel de raport, atunci cnd este realizat, seamn mai
mult cu un raport de cercetare bazat pe statistici descriptive. Nu se
ntocmesc rapoarte formale nici atunci cnd se face evaluarea capacitii de
munc - cu excepia acelor situaii n care psihologul d un verdict de inapt
(temporar sau permanent) sau de apt condiionat, care trebuie justificat fa
de persoana evaluat sau fa de tere pri.

Cnd se elaboreaz Pentru alte procese de resurse umane se ntocmesc rapoarte formale.
rapoarte formale Evalurile comprehensive realizate n proceduri precum centrul de evaluare
necesit raportri destul de complicate. De asemenea, atunci cnd scopul
evalurii este acela de dezvoltare, sunt deseori realizate rapoarte complexe,
care fac nu doar o constatare a unei realiti, ci i traseaz modaliti de
dezvoltare a anumitor trsturi sau comportamente.

Dup cum vedem, diversitatea posibilelor rapoarte care pot fi realizate n

urma evalurii realizate n organizaii este foarte mare i merge de la
rapoarte foarte scurte - simple constatri sau avize - pn la rapoarte
foarte elaborate, care traseaz i modaliti de dezvoltare. Spre deosebire de
domeniul evalurii clinice, unde formatul rapoartelor este mai mult sau mai
puin standardizat prin prisma modelului medical la care ader toi
 specialitii din sntatea mental i a utilitilor relativ reduse care pot fi
date n acel context rapoartelor, n domeniul evalurii organizaionale nu
exist astfel de formate agreate.

Destinatarii Mai mult, nu exist uniformitate nici n destinatarul rapoartelor. Uneori

rapoartelor acesta este chiar persoana evaluat - acesta este n mod special cazul atunci
cnd evaluarea a fost realizat cu scop de dezvoltare. Alteori, raportul este
unul din managerii persoanei evaluate, de obicei managerul care ia decizia
de personal pentru care a fost realizat evaluarea - acesta este de regul
cazul atunci cnd evaluarea este realizat ca parte a unui proces de selecie
sau de promovare.

Alte specificaii n fine, rapoartele nu sunt ntotdeauna scrise. Uneori ele sunt doar verbale i
despre rapoarte sunt confundabile cu procesul de feedback. n esen, procesul de feedback
este un proces de raportare a rezultatelor, dar este neles de obicei ca o
raportare minimal ctre persoana evaluat. n domeniul organizaional
putem ntlni att practica feedbackului ctre persoana evaluat ct i cea a
feedbackului ctre decident (o persoan sau entitate din managementul
organizaiei).

Din lips de spaiu, nu vom trata mai extins n acest capitol particularitile
raportrii i feedbackului ca parte a evalurii realizate n organizaii. n mod
cert ns dorim s subliniem faptul c aceste dou activiti sunt subsumate
mai degrab practicii i c exist foarte puine surse pertinente, eventual
caracterizate i de aderena la principiul evidenelor empirice, care s trateze
aceste aspecte.

Principiul cadrelor multiple n evaluare

Mixul de metode Credem de aceea c este util s creionm pe scurt aici din nou principiul
bazat pe cadre care st la stabilirea mixului de metode. Principiul evalurii psihologice, n
multiple n evaluare organizaii ca i n afara lor, este acela al creterii validitii prin combinarea
informaiilor obinute prin metode diferite, din surse diferite, prin evaluatori
diferii, privind trsturi diferite, la momente diferite n timp. Acest model
holist privind evaluarea psihologic este regsit i sub numele de model al
celor 5 Multi.

Evaluarea multi- Evaluarea multi-trstur (multi-trait) presupune evaluarea unui numr

trstur mai mare de trsturi i nu a uneia singure. Trsturile evaluate sunt
predictori, iar reducerea unui fenomen la un singur predictor este limitativ.
De exemplu, dac vrem s facem o predicie a performanei profesionale,
putem s evalum doar aptitudinile mentale generale, ca fiind cel mai
important predictor stabilit de literatur, ns dac vom evalua i
contiinciozitatea, atunci validitatea modelului va crete. Aadar are sens s
realizm evaluarea pe baza mai multor trsturi (predictori).

Evaluarea multi- Evaluarea multi-metod (multi-method) presupune extragerea de

metod informaii prin mai multe metode. De exemplu, un chestionar de
personalitate (metod cantitativ) aduce informaii importante despre
preferinele comportamentale ale unei persoane, ns un interviu (metod
calitativ) care este axat pe evaluarea anumitor trsturi de personalitate
poate aduce de asemenea informaii importante, care, integrate cu aspectele
relevate de chestionarul de personalitate, vor crete validitatea descrierii sau
 prediciei fcute de psiholog.

Evaluarea multi- Evaluarea multi-surs (multi-source) presupune atragerea de informaii

surs din mai multe surse. Comportamentul unui individ la locul de munca este
desigur important, ns tim c exist o relativ de robust constan
comportamental: oamenii nu sunt fundamental diferii la locul de munc
dect sunt n alte contexte. Aadar, atragerea de informaii despre
comportamentul persoanelor evaluate din mai multe surse i contexte n care
acestea se manifest are sens i poate duce la predicii mai valide.

Evaluarea multi- Evaluarea multi-evaluator (multi-rater). Cea mai mare parte din
evaluator informaiile pe care le obinem n procesul de evaluare provin de la
evaluatori anume. De exemplu, ntr-un chestionar de personalitate,
evaluatorul este chiar persoana evaluat, care raporteaz comportamentele
sale trecute. ntr-un interviu evaluatorul este considerat n genere a fi
intervievatorul, sau intervievatorii. Evaluatori diferii au viziuni diferite i
pot oferi informaii diferite despre aptitudinile, preferinele, comportamentul
persoanelor evaluate. Atragerea de informaii de la mai muli evaluatori
duce la o cretere a validitii evalurii.

Evaluarea multi- Evaluarea multi-temporal (multiple moments in time). Constana

temporal comportamental pe care indivizii o demonstreaz este remarcabil nu doar
n contexte diferite ci i n timp. Atragerea de informaii despre
comportamentul persoanelor evaluate n momente deosebite de timp duce la
o cretere a validitii evalurii.

Cteva precizri Evident, rareori reuim s combinm toate aceste categorii multi ntr-o
despre combinarea singur evaluare, ns evalurile comprehensive, realizate pentru decizii cu
cadrelor de evaluare impact major, ar trebui s fie caracterizate de un efort de a implementa
aceste principii n proces. Diverse evaluri ncetenite n domeniul
organizaional aplic aceste principii, sau o parte din aceste principii, n mod
tradiionale - de exemplu evaluarea 360 de grade (evaluarea multi-
evaluator) aplic principiul evaluatorilor multipli, iar centrul de evaluare
(assessment center) cere ntre principiile sale imuabile aplicarea de metode
multiple.

Integrarea informaiilor care provin din surse multiple este de multe ori
dificil: informaii care vin din surse multiple, despre predictori multipli, de
la evaluatori multipli i aa mai departe, sunt greu de armonizat. Informaia
este integrat uneori statistic - de obicei ajungndu-se astfel ntr-un singur
scor, uor de interpretat i care difereniaz strict ntre persoanele evaluate;
aceast procedur este utilizat de obicei n evalurile de tip screening.
Alteori, informaia este integrat calitativ; aceast procedur este utilizat de
obicei n evalurile comprehensive i este mult mai dificil i laborioas.
Vom dedica n acest capitol o seciune separat integrrii informaiilor care
provin din surse multiple.
Cadrele multiple n
evaluare Cadru Explicaie
multiplu
multi- culegerea de informaii despre persoana evaluat cu privire la
trstur mai multe trsturi (variabile, caracteristici) ale sale
multi- extragerea de informaii despre persoana evaluat prin
 metod intermediul mai multor metode
multi- atragerea de informaii despre comportamentul persoanei din
surs mai multe surse i contexte
multi- extragerea de informaii despre comportamentul persoanei
evaluator evaluate de la mai muli evaluatori
multi- atragerea de informaii despre comportamentul persoanei
temporal evaluate n mai multe momente n timp

Evaluarea psihologic i evaluarea comportamental

Evaluarea Evaluarea psihologic i evaluarea comportamental sunt radical diferite.
psihologic i cea Desigur, putem construi un argument puternic care va spune c evaluarea
comportamental comportamental este evident realizat cu metodele psihologiei i este ca
sunt diferite atare psihologic. Evaluarea psihologic ar trebui s fie de asemenea
ntotdeauna comportamental, de vreme ce se raporteaz i la indicatori
comportamentali i de vreme ce face n ultim instan predicii
comportamentale. Da, aa este, putem construi un argument privind faptul
c evaluarea psihologic i cea comportamental de fapt nu sunt deloc att
de diferite.

Totui, n practic - i nu doar, dup cum vom vedea - ele sunt radical
diferite. Diferena nu e doar una de metod: dup cum vom vedea, metodele,
dei similare, nu sunt identice i sunt de fapt suficient de diferite nct un
psiholog s nu poat fi fr probleme credibil n utilizarea metodelor
comportamentale. Dar diferenele sunt mai mari i ncep de la nivel de
criterii i predictori.

Criterii implicite i Criteriile utilizate n evaluarea psihologic sunt deseori implicite. De cele
explicite mai multe ori cnd ntrebm un psiholog de ce dai acest test nu ni se va
spune pentru a face aceast predicie ci ni se va spune pentru a msura
acest lucru. Aadar, n evaluarea psihologic msurarea merge de cele mai
multe ori naintea prediciei. De exemplu, vom msura cu un chestionar de
personalitate extraversia unei persoane - iar psihologul va spune n urma
acestui lucru c persoana este mai mult sau mai puin extravert. Cere efort
ca psihologul s treac mai departe i s fac predicii comportamentale,
adic s ne spun, pe baza unui scor (s presupunem mare) c persoana are
probabil muli prieteni, intr uor n vorb cu persoane strine i este
vorbrea, gregar i volubil. Dar chiar dac ajunge s fac asta, de fapt nu
face predicii ctre criteriu, ci face predicii dinspre test (sau construct). Cu
alte cuvinte: da, putem face predicii comportamentale pe baza extraversiei
msurate de noi, dar avem nevoie de ele? Dac eu fac evaluarea aceasta ca
parte a unui testri pentru selecia de personal, ar trebui s fac nu ce predicii
mi vin mie natural din constructul msurat, ci acele predicii care sunt
importante pentru scopul evalurii. Atunci cnd avem criterii implicite acest
lucru este greu de fcut: evaluarea este mpins nainte nu de scopul su i
de criterii, ci de test i de cunotinele psihologului despre acel test i
constructul msurat de el.

n evaluarea comportamental criteriile sunt ntotdeauna explicite. Ele sunt

clar formulate, iar prediciile sunt fcute cu obstinaie exclusiv ctre aceste
criterii i niciodat n afara lor. Aceasta face evaluarea comportamental s
fie mult mai centrat pe rezultate i mult mai eficient n procesul de decizie
 a managerilor.

Toxicitatea pentru decizii a prediciilor realizate pe baza unor criterii

implicite este foarte mare. Vom ncerca s exemplificm, dei probabil c
nu putem sublinia suficient acest lucru.

Atunci cnd evaluarea este realizat pe criterii explicite, singurele lucruri

care sunt prezise sunt aceste criterii: specialistul care ofer evaluarea va
ignora complet orice alte scale sunt msurate de instrumentul su i orice
alte predicii realizate de vreuna din variabilele msurate. De exemplu, dac
suntem interesai s evalum punctualitatea unei persoane, atunci vom
explica faptul c persoana evaluat pare a fi cel mai probabil punctual sau
lipsit de punctualitate, pe baza urmtoarelor scoruri la urmtoarele scale
(probabil asociate cu contiinciozitatea) i nu vom aduga ca este i altruist
fa de ceilali: altruismul ei este n mod evident nerelevant pentru criteriul
nostru. Vom alege aadar doar ce e relevant pentru a face predicia focal i
vom ignora restul: persoana care va lua decizia va avea informaie univoc
referitoare direct la criteriul critic.

Atunci ns cnd evalum pe baza unor criterii implicite, vom parcurge

procesul invers: vom explica de exemplu c persoana evaluat este lipsit de
contiinciozitate, motiv pentru care probabil nu este foarte punctual, nu
duce toate lucrurile la bun sfrit i are doar prea puin respect pentru
ordine, c este altruist deci va avea grij de ceilali i va ncerca s nu le
provoace distres, c este extravert i c deci va fi comunicativ n acest
fel vom face o descriere pestri a unui numr mare de comportamente
asociate cu persoana evaluat, pe considerentul c la urma urmei toate sunt
corecte, iar managerul care ia decizia i va alege ce i trebuie, pentru c
este bine s cunoasc toate lucrurile despre persoana evaluat. Poziia
noastr este c dimpotriv, nu este necesar ca managerul care ia decizia s
aib toate aceste informaii. Dincolo de risipa de resurse (sunt evaluate prea
multe lucruri, sunt interpretate prea multe lucruri), de fapt cantitatea aceasta
de informaie este nociv: managerul va atrage n decizia sa i componente
care nu au ce cuta acolo i se va lsa distras de la informaia cu adevrat
relevant de alte pri de informaie, de ex. de alte caracteristici ale
persoanei evaluate pe care el le preuiete, chiar dac ar trebui n acest
context ignorate. De exemplu ar putea spune da, e adevrat, nu pare prea
punctual dar este comunicativ i se va integra bine n grup sau este
altruist i i va ajuta pe ceilali. Evident, n acest fel o informaie
nerelevant pentru decizie (extraversia sau altruismul) trece n faa
informaiei relevante (lipsa de contiinciozitate). i totul din cauz c atunci
cnd nu tim ce e important (cnd nu avem criterii explicite), totul poate
deveni important.

Tipuri de criterii Diferene ntre evaluarea psihologic i evaluarea comportamental exist i

utilizate la nivel de criterii preferate.

Pentru evaluarea psihologic de principiul criteriul clasic este performana

n munc (job performance). Pentru evaluarea comportamental, dei se fac
predicii ctre performana n munc, de cele mai multe ori inta ultim este
potenialul viitor, potenialul de a prelua un anumit rol, definit
comportamental, sau adic progresul n carier (career advancement).
 Aceste criterii au fost descrise ntr-o seciune anterioar pe scurt i vor mai
fi abordate ntr-unul din capitolele urmtoare.

Adecvarea criteriilor Adecvarea criteriilor este o diferen chiar mai mare ntre cele dou abordri
cu mediul de n evaluare. n cazul evalurii psihologice se prefer de obicei un limbaj clar
business arondat psihologiei ca tiin, un limbaj deseori iniiatic, cu mndrie
identificat de psihologi drept tiinific dar exact prin aceasta neadecvat cu
realitatea organizaiilor crora i se ofer serviciile de evaluare. Managerii
care iau decizii n aceste organizaii, pe baza informaiilor pe care noi ca
specialiti n evaluare le punem la dispoziia lor, nu sunt iniiai n
etichetele, conceptele i mecanismele cu care opereaz psihologii i din
acest motiv informaiile care le parvin sunt deseori ori de neneles ori
percepute drept neadecvate. Ce ar putea sa neleag un manager prin
performan n sarcin, comportamente contraproductive i civism
organizaional? Iar acestea sunt exemplele cele mai puin ngrijortoare,
cci deseori am vzut referiri fcute la anxietate, alexitimie sau
comportamente compulsive

n schimb evaluarea comportamental opereaz cu criterii subsumate unor

competene (acest aspect va fi discutat ntr-un capitol ulterior) care sunt
formulate n limbaj cotidian, uor de neles. Orice manager va nelege cnd
i se va spune c persoana evaluate poate lucra cu alte persoane, superviza
i conduce alte persoane, planifica i organiza o activitate etc. Criteriile
utilizate n evaluarea comportamental sunt aadar ntotdeauna adecvate la
nivel verbal realitii organizaiilor, vorbesc limbajul de business i sun de
aceea mai uor de integrat cu deciziile tipice care se iau n organizaii.

Diferene n Predictorii utilizai n cele dou abordri (psihologic i comportamental)

predictori sunt i ei diferii. Variabilele utilizate drept predictori de evaluarea
psihologic sunt variabile psihologice, n genere aptitudini ori trsturi de
personalitate care sunt de fapt considerate n unele taxonomii de aptitudini,
precum taxonomia Fleishman, drept aptitudini sociale/interpersonale.
Aadar, vom msura n rolul de predictori aptitudini psihologice, adic
variabile de personalitate (de ex. extraversie, stabilitate emoional etc.) sau
cognitive (de ex. inteligen general, atenie, memorie etc.)

n evaluarea comportamental nu sunt msurate variabile psihologice pe

post de predictori, ci o alt clas de variabile, competene. Un capitol
ulterior va discuta competenele, dar pentru scopul acestei scurte seciuni ar
trebui s fie suficient dac spunem c aceste competene sunt conglomerate
de comportamente de sine stttoare, care atunci cnd apar la un loc descriu
capacitatea unei persoane de a manifesta comportament competent ntr-o
anumit situaie-criteriu.

Abordarea necesar pentru msurarea competenelor este de aceea foarte

diferit fa de cea necesar cnd msurm aptitudini psihologice, dup cum
vom vedea. Practic, n evaluarea comportamental nu se discut deloc
despre variabilele clasice utilizate de psihologie (personalitate, aptitudini
cognitive etc.) ci doar despre comportamente.

Diferene n metode Metodele la drept vorbind nu sunt att de diferite atunci cnd realizm
msurare psihologic sau msurare comportamental: sunt aceleai metode
 pe care le cunoatem i le preuim. De fapt e i dificil sau poate imposibil s
inventm alte metode - avem la dispoziie de principiu dou metode
calitative (observaia i interviul) i dou metode cantitative (chestionarul i
testul). ns n cazul evalurii comportamentale aceste metode capt i ele
o aplecare comportamental.

De exemplu interviul devine interviu comportamental, care are specificul

su i care este radical diferit din multe puncte de vedere de interviul clasic
realizat n psihologie. Observaia devine observaie comportamental,
indus - i se regsete n genere sub forma simulrilor de activiti (job
simulations) precum cele utilizate n centrele de evaluare. Chestionarul
devine chestionar comportamental i se regsete de obicei sub forma
chestionarului utilizat n evalurile multi-evaluator (evalurile 360). Iar
testul robust pentru evaluarea efectiv a competenei, cu itemi care pot fi
coreci sau greii, se regsete n evaluarea comportamental sub forma
testelor de judecat situaional (situational judgment tests). Toate acestea
vor fi discutate n capitole ulterioare ale acestui curs.

CONCEPTE-CHEIE:

- managementul talentului
- evaluare psihologic
- evaluare comportamental
- procesul de evaluare
- predictor n evaluare
- criteriu n evaluare
- cadre multiple n evaluare

NTREBARI DE VERIFICARE:

Diferena dintre evaluarea psihologic i evaluarea comportamental ine de

faptul c:
a) evaluarea psihologic o face doar psihologul, pe cnd evaluarea
comportamental o poate face oricine
b) evaluarea psihologic se centreaz pe variabile psihologice, pe cnd
evaluarea comportamental se centreaz direct pe comportamente
c) evaluarea psihologic se refer la probleme clinice i psihiatrice, pe
cnd evaluarea comportamental se refer la comportamente
normale

Unul din cele 3 criterii foarte importante n evaluarea realizat n organizaii

este:
a) recrutarea corect
b) prezena la locul de munc
c) performana profesional

Un predictor este:
a) variabil relaionat cu un criteriu i care l prezice pe acesta
b) variabil relaionat cu un criteriu i care este prezis de acesta
c) variabil prezis de teorie ca fiind relaionat cu criteriul
 Care dintre urmtorii pai n evaluare este primul:
a) Stabilirea scopurilor evalurii
b) Stabilirea testelor care vor fi utilizate
c) Administrarea testelor sau metodelor de evaluare

Principiul cadrelor multiple n evaluare spune c:

a) Evalurile psihologice i comportamentale se pot desfura n cadre
i contexte diferite, de la caz la caz
b) Evaluarea perfect ar trebui s se bazeze pe date referitoare la mai
multe variabile, obinute prin mai multe metode, provenind din mai
multe surse, extrase cu ajutorul mai multor evaluatori, cu referire la
mai multe momente n timp.
c) Evaluarea perfect ar trebui s se bazeze pe date referitoare la mai
multe variabile, obinute prin mai multe metode, referitoare la mai
multe persoane focale.

TEME PENTRU APLICAII:

- Discutai motivul pentru care alegerea testului la nceputul procesului de

evaluare psihologic sau comportamental genereaz erori de evaluare i
de decizie.

- Discutai modalitatea n care principiul celor 5 cadre multiple de

evaluare poate fi aplicat n deciziile de personal. Dar n evaluarea
clinic?

- Discutai motivul pentru care managementul talentelor nu poate fi

realizat cu succes dect ca proces integrat, care cuprinde alte procese de
personal. Care ar fi acestea i cum sunt ele integrate prin managementul
talentelor?

BIBLIOGRAFIE:

American Educational Research Association (AERA), American

Psychological Association (APA), & National Council on
Measurement in Education (NCME). (2014). Standards for
educational and psychological testing. Washington, D.C.: AERA.

International Test Commission (2001). International Guidelines for Test

Use. International Journal of Testing, 1, 93-114.
 CAPITOLUL 2

Modele de performan

Acest modul se concentreaz pe explicarea modelelor de performan.

Performana la locul de munc poate fi neleas n multe feluri, iar definirea
ei este critic pentru managementul talentelor - la urma urmei vom
considera c o persoan este un talent, adic un angajat ultra-performant,
doar pe baza felului n care vom defini performana. Modulul se
concentreaz asupra nelegerii modelului celor 9 casete (9-box model),
explicnd logica lui i explicnd mai ales de ce simpla performan trecut
i prezent nu este suficient pentru a defini un talent, ci este necesar i
estimarea performanei viitoare, sau estimarea potenialului viitor de
dezvoltare. Modulul explic de asemenea relaia dintre predictori i criterii
i se concentreaz un pic pe cele 3 criterii importante n domeniul
organizaional (performana n munc, plecrile voluntare i succesul n
carier), artnd c n managementul talentelor cele 3 criterii trebuie
integrate. n final modulul prezint conceptul de modele de predictori i
modalitatea n care acestea ajut n evaluare - aceast prezentare pregtete
astfel urmtoarea seciune a cursului, care discut despre 2 modele
consacrate de predictori, adic aptitudinile umane i competenele.

OBIECTIVE:

- Definirea talentelor
- nelegerea modelului celor 9 casete (9-box model)
- Explicarea relaiei dintre predictori i criterii
- nelegerea specificului pentru cele 3 criterii principale din domeniul
organizaional (performana n munc, plecrile voluntare i succesul n
carier)
- nelegerea necesitii de a integra criteriile n evaluarea talentelor
- nelegerea conceptului de modele de predictori i a modalitii n care
ajut n evaluare

Cuprinsul acestui capitol

1. Ce este un talent
2. Modelul celor 9 casete (9-box model)
3. Cum identificm talente?
4. Predictori i criterii
5. Performana n munc
6. Plecrile voluntare din organizaie
7. Succesul n carier / avansarea n carier
8. Integrarea criteriilor
9. Modele de predictori
 Ce este un talent
Ce este un talent: Nu Faptul c resursa uman este cea mai important resurs a unei organizaii
toi angajaii sunt la este de la sine neles. Dar aceasta este o fraz att de uzat i de fapt att de
fel de importani golit de neles nct nu comunic nimic. Acest capitol explic pe scurt de
ce anume resursa uman este att de important - i mai ales care parte a ei.

De bun seam c dincolo de capital, mijloace fixe etc., cei care livreaz
misiunea unei organizaii (cei care produc, ofer servicii, investesc ore de
munc i competen) sunt oamenii - resursa uman. ns - i acesta este un
principiu n eforturile de identificare i de management al talentului - nu toi
angajaii unei organizaii sunt deopotriv de importani i deopotriv de
valoroi.

Unii angajai sunt mai valoroi pentru organizaie dect alii, ori pentru c la
acest moment aduc mai mult plus-valoare, ori pentru c pe viitor exist o
ateptare legitim ca ei s aduc mai mult valoare dect ceilali. De
exemplu este posibil ca ei s munceasc mai mult, mai bine, sau n domenii
pe care alii nu le pot acoperi. E posibil s posede cunotine sau competene
rare n organizaie, dar critice pentru oferirea unui serviciu, sau pentru
dezvoltarea viitoare a organizaiei.

Aceste persoane se numesc talente. n funcie de mecanica de HR a

organizaiei i de procesele utilizate n organizaie pentru recrutare, selecie,
dezvoltare etc., procentul de talente dintr-o organizaie poate s varieze ntre
2-3 i 20%.

Rezultantele Este posibil ca principiul enunat aici s fie iritant: ce spunem atunci cnd
principiului care st definim talentele este c, cel puin pentru politica unei organizaii, nu toi
la baza angajaii sunt egali: unii sunt mai importani dect alii i ar trebui tratai ca
managementului atare. De asemenea, ce spune aceast definiie este c nu oricine poate
talentelor deveni orice: de vreme ce avem o ateptare mai clar conturat de la o
persoan s contribuie ntr-un anumit fel la dezvoltarea organizaiei pe viitor
(de exemplu printr-o competen anume pe care o are sau o poate dobndi)
dect am de la alt persoan, spunem de fapt explicit c prima persoan
poate deveni ceva ce a doua nu poate. Acest mod de a nelege dezvoltarea
i contribuia angajailor ar putea s fie foarte contrar Zeitgeist-ului,
spiritului timpurilor noastre, cnd ni se spune mult prea des c putem deveni
orice, dac ne dorim suficient de mult. Ce ne arat de fapt 100 de ani de
psihologie tiinific este c optimismul naiv i gndirea pozitiv nu ajut
chiar peste tot. De exemplu: nu, o persoan de 40 de ani cu un IQ de 85
(adic centila 16, adic printre cei 16% cei mai lipsii de fluiditate
conceptual - c s folosim un eufemism - dintre romni) nu va putea opera
niciodat (niciodat!) la nivelul de complexitate la care poate opera o
persoan cu un IQ de 115 (adic la centila 84). Iar aceasta este o diferen de
o abatere standard n stnga (85) i n dreapta (115) mediei (100) aptitudinii
mentale generale. Exist deseori diferene i mai mari n organizaie, i nu
doar n aptitudini mentale, ci i n alte aptitudini, n personalitate, cunotine
sau atitudini.

Compensarea Unele din aceste diferene pot fi compensate iar altele nu. Pentru cele care
diferenelor nu pot fi compensate, lucrurile sunt destul de clare: cine are avantajul, este
individuale mai degrab un talent - n mod special dac acea aptitudine este necesar
 pentru organizaie. Dar lucrurile sunt aproape la fel de clare pentru acele
domenii care pot fi compensate sau dezvoltate, precum cunotinele: pentru
unele persoane ateptarea ca un anumit nivel s fie atins este mai realist
dect pentru alte persoane, iar aceasta ine att de domeniul care trebuie
dezvoltat, ct i de alte domenii conexe. De exemplu, avem o ateptare mai
legitim ca o persoan cu un decalaj mai mic de cunotine de la nivelul
scontat s recupereze acest decalaj dect o persoan cu un decalaj mai mare.
n plus, alte caracteristici ale celor dou persoane mai mi dau indicii despre
ct de realist este ateptarea ca acest decalaj de cunotine s fie recuperat,
de exemplu aptitudinile mentale (care ne vorbesc despre uurina cu care
cele dou persoane nva), contiinciozitatea (care ne vorbete despre ct de
responsabil se vor dedica cele dou persoane nvrii) i motivaia celor
dou persoane vor fi repere importante n aceast predicie.

n mod cert, aadar, nu oricine poate deveni orice, sau, ca s reformulm

mai puin contondent, ateptrile legitime, realiste, despre aportul actual i
despre dezvoltarea viitoare nu sunt similare pentru toi angajaii

Modelul celor 9 casete (9-box model)

Ce este modelul Una din modalitile simple (poate chiar supra-simplificate, dar totui
celor 9 casete corecte) de a nelege logica ce st n spatele efortului de identificare a
talentelor ntr-o organizaie este un model grafic numit 9-Box Model,
adic modelul celor 9 casete, csue su cutii. Acest model a fost formalizat
de una din marile companii de consultan (www.loominger.com), de unde a
fost extras i imaginea de mai jos. Totui, credem c e important de spus c
logica modelului este utilizat ca atare de mai multe decenii.

Reprezentarea
grafic a modelului

Dou scale pentru Modelul stabilete pentru nceput faptul c o persoan nu poate fi evaluat
evaluarea unei exclusiv pe criterii de performan, ci este nevoie de o a doua dimensiune
persoane: pentru a evalua impactul pe care o persoan anume o are, sau o poate avea,
performan i pentru o organizaie. Aceast a doua dimensiune ine de potenialul su de
potenial dezvoltare.

Promovarea exclusiv Deja acest principiu poate impresiona neplcut i chiar o face deseori, cci
pe baza trim ntr-o societate care preuiete meritul, iar idealul ntr-o organizaie
performanei pare s fie pentru muli dintre noi meritocraia. Cu alte cuvinte: rezultatele
mele trecute, performana mea demonstrat anterior, meritele mele sunt cele
care ar trebui s dicteze beneficiile pe care le am ntr-o organizaie.

De exemplu, dac ar trebui s decidem dintre doi angajai aflai pe aceeai

poziie care ar trebui mai degrab s fie promovat, vom spune probabil c
cel care a avut o performan mai bun anterior, adic rezultate mai bune n
munc, n rolul deinut pn acum, adic merite mai mari, ar trebui s fie
promovat. Aceasta este baza meritocraiei.

Principiul lui Peter Din pcate ntr-o meritocraie care funcioneaz aa se va manifesta destul
de rapid ceea ce mai degrab la nivel anecdotic se numete principiul lui
Peter: angajaii vor tinde nu spre nivelul lor maxim de competen, ci spre
un nivel la care sunt incompeteni. O s ncercm s explicm ce se ntmpl
dac lum deciziile de promovare exclusiv pe baza performanei trecute. S
zicem c avem o persoan care lucreaz pe un rol anume (nivel 1) de doi
ani, are rezultate bune i se face un loc n ierarhia organizaiei ntr-un rol
superior. Persoana a fost performant, deci o promovm n noul rol (nivel
2). Dup doi ani, dac este performant i se deschide din nou un rol la un
nivel ierarhic superior (nivel 3), o promovm din nou. Dac, s zicem, acum
nu mai este performant, peste doi ani cnd se deschide un rol la un nivel
ierarhic superior (nivel 4), nu o mai promovm - ns persoana rmne
totui n acest rol ierarhic, la nivelul 3, unde tim c nu este performant - s-
a blocat aadar n ierarhie la un nivel unde este incompetent. Normal ar fi
s coboare la nivelul ierarhic mai jos, nivelul 2, unde tim c este
competent - acesta este nivelul su maxim de competen. Dar ct de des se
ntmpl aa ceva ?

Decizia de De ce nu ar trebui s lum decizii de promovare exclusiv pe baza

promovare ca performanei anterioare? Pentru c decizia de promovare este eminamente o
decizie de selecie decizie de selecie: din mai muli candidai ar trebui s l alegem pe cel care
cu cea mai mare probabilitate va performa mai bine n noul rol.

Dar de fapt cuvintele magice n acest context sunt noul rol: noul rol, rolul
care trebuie asumat de persoana care va fi promovat, nu este identic cu
vechiul rol, cel pe care a demonstrat performana. Noul rol va presupune i
alte activiti i prin urmare i alte caracteristici individuale (cunotine,
aptitudini, deprinderi, competene) de la aceast persoan dect vechiul rol.
S utilizm doar performana n vechiul rol ca predictor al performanei
viitoare n noul rol nseamn s presupunem c cele dou roluri sunt identice
- ceea ce este fals.

Promovabil acum Aadar performana demonstrat pe vechiul rol nu ne poate spune multe
sau promovabil n despre noul rol - i cu siguran nu ne poate spune prea multe despre viitoare
timp: existena vs. posibile roluri, n ierarhia organizaiei. Ceea ce ne poate da ns o predicie
dezvoltarea despre probabilitatea de succes a unei persoane n alte roluri n organizaie
caracteristicilor este (a) existena la acea persoan a acelor caracteristici individuale care
necesare sunt asociate cu performana n diverse roluri, precum i (b) probabilitatea
ca acea persoan s i dezvolte aceste caracteristici pe viitor.

Aadar, un talent nu este neaprat persoana care are deja acum, la acest
moment, tot ce i trebuie ca s preia un alt rol n organizaie - sau mai multe
 alte roluri n organizaie. Nu tim ct de realist este ateptarea ca o
persoan s fie deja dezvoltat n aa fel nct s preia orice rol n
organizaie. ns capacitatea unei persoane de a nva i de a se dezvolta
ctre noi roluri intr de asemenea n joc.

Vom spune despre o persoan care are toate caracteristicile pentru a prelua
un rol ierarhic superior c este promovabil acum. Dar este posibil s nu
aib toate aceste caracteristici, dar s avem ateptri realiste ca aceast
persoan s i dezvolte aceste caracteristici ntr-o perioad de timp, s
zicem 6 luni, sau 2 ani - vom spune despre aceast persoan c este
promovabil n 6 luni sau promovabil n 2 ani. Un angajat poate fi
astfel promovabil acum, promovabil ntr-o perioad de timp sau ne
promovabil.

i unii angajai sunt cu siguran mai promovabili dect alii - nu doar

spre o anumit poziie n organizaie ci spre mai multe poziii - au un
potenial mai mare.

Explicarea Aadar, matricea celor 9 casete este uor de neles dac nu atragem n
simplificat a decizie doar performana, ci deopotriv potenialul. Cu alte cuvinte, nu e
modelului celor 9 suficient ca un angajat s fie performant la locul su de munc pentru a
casete putea fi considerat talent, ci trebuie s aib i potenial de dezvoltare
viitoare.

O s ncercm s explicm simplificat acest model ca fiind format din doar

4 tipuri.

Avem pe de o parte persoane care nu ai performan i nu au potenial. Nu

sunt multe lucruri care s poat fi fcute cu aceti angajai, pentru c nimeni
nu i bate foarte mult capul cu lipsa de performan care atrage de obicei
dup sine concedierea.

Putem avea n al doilea rnd persoane fr performan dar cu potenial - i

se pune pe bun dreptate ntrebarea: dac au potenial cum de nu au
performan? Sigur, este posibil s fie o problem de context, s nu fi avut
ocazia s performeze i poate ntr-o organizaie mare i care i permite acest
lux, aceti angajai primesc o a doua ans ntr-un context mai potrivit
pentru ei. Dar, vom repeta, nimeni nu i bate capul cu lipsa de performan,
care atrage dup sine de regul concedierea.

n al treilea rnd, putem avea persoane cu performan dar fr potenial, iar

aceast categorie ridic unele probleme. De exemplu, probleme care discut
despre oportunitatea investiiei de resurse financiare i de alt tip n
dezvoltarea lor - de vreme ce tim c nu au potenial pentru a se dezvolta
astfel nct s preia noi roluri, care ar fi justificarea pentru care de exemplu
aceste persoane ar fi incluse n procese de training, de exemplu? Evident,
dac nu sunt nici incluse n procese de dezvoltare i nici promovate este
posibil ca aceste persoane - care la urma urmei sunt performeri veritabili
(doar am subliniat asta: au performan) - s plece din organizaie. Aceast
categorie ofer fel de fel de probleme interesante, care in de dinamica de
personal i de dinamica organigramei, de exemplu de oportunitatea pstrrii
lor n organizaie pe poziii de experi etc. ns n mod cert, nici aceste
 persoane nu sunt talente.

Vom considera c sunt talente doar acei angajai care u att performan ct
i potenial. Desigur, se ridic aici pregnant ntrebarea: i cum vom msura
potenialul? Vom atinge acest punct ntr-o seciune ulterioar.

Fluxul de talente Cantitatea acestor angajai care pot fi desemnai drept talente este critic.
Cantitatea i calitatea lor genereaz ceea ce se numete fluxul de talente
(talent pipeline) al unei organizaii.

O organizaie are n mod continuu nevoie de mobilitate ascendent: are

nevoie de angajai buni care s ocupe poziiile ierarhice mai nalte n
organizaie. Promovarea angajailor - adic selectarea rolurilor mai nalte n
ierarhie - din interiorul organizaiei are sens din cel puin dou puncte de
vedere. n primul rnd, este un semnal pozitiv pentru motivaie, climat de
munc i moral n organizaie. n al doilea rnd, este eficient din punct de
vedere financiar, cci angajrile din exterior cost ntotdeauna mai mult
dect promovrile din interior.

Dar dup cum vedem, o organizaie nu are nevoie doar de o politic

explicit de promovri din interior, ci are nevoie i de o cantitate suficient
de astfel de talente.

Cu ct urcm mai mult pe scara ierarhic, cu att competenele necesare

pentru a performa n acele roluri devin mai rare i este necesar s fie mai
nalt dezvoltate. Cu alte cuvinte, chiar i numai statistic vorbind, procentul
de angajai care ar putea s preia roluri foarte nalte este mai redus. n
termenii fluxului de talente, care poate fi imaginat ca o conduct care
merge de la cel mai jos la cel mai nalt nivel ierarhic, fluxul este din ce n ce
mai ngust - conducta este din ce n ce mai ngust. Dac baza de selecie -
numrul talentelor la nivelul zero - este totui suficient de mare, atunci
exist totui o ans ca la nivelul 1 s existe un numr mare, la nivelul 2 un
numr mediu i tot aa - pn la niveluri mai nalte, unde va exista un numr
redus, dar totui suficient de talente. Dac baza de talente este redus, fluxul
este gtuit - avem la nivelul 1 cteva talente i gata, de la nivelul 2 nu mai
putem s promovm din interiorul organizaiei, cu toate repercusiunile pe
care aceasta le are.

Managementul Acesta este i motivul principal pentru care managementul talentelor nu se

talentelor ca ocup, aa cu eronat se consider de foarte multe ori, doar cu identificarea i
activitate integrat dezvoltarea talentelor: training, coaching, mentoring, shadowing i n
general dezvoltare.

Dimpotriv, managementul talentelor este o activitate integrat: integreaz

toate procesele de HR, iar recrutarea i selecia mai mult dect oricare altele,
cci fr o baz bun de talente la nivelul zero, fluxul de talente este gtuit
iar restul activitilor nu au sens.

Cum identificm talente?

De unde vin datele Modelul 9-box explic foarte clar i uor de neles c un angajat este
necesare pentru talent doar dac are att performan ct i potenial. ns nelegerea acestui
aplicarea 9-box principiu nu rezolv problema identificrii talentelor ntr-o organizaie, cci
model? apare imediat ntrebarea: pe baza a ce date tim c o persoan are
performan i/sau potenial?

Evident, decizia trebuie luat pe date, iar datele sunt oferite de msurare.
Avem aadar nevoie de date privind performana unui angajat i date privind
potenialul su. De unde le obinem?

Datele privind performana sunt destul de clare: toate organizaiile au

sisteme de evaluare a performanei profesionale. Acestea sunt de obicei
generate anual, prin diverse metode care difer de la organizaie la
organizaie, dar care de obicei implic cel puin evaluarea din partea efului
direct, pe baza unor obiective trasate explicit i/sau a sarcinilor descrise n
fia de post.

Datele privind potenialul sunt mult mai dificil de generat. Ele presupun
evaluarea psihologic i comportamental robust. Cele dou tipuri de
evaluare sunt diferite, aa cum am discutat ntr-un capitol anterior - acest
ntreg curs va fi dedicat de fapt evalurii psihologice i mai ales celei
comportamentale, pentru generarea acestor informaii privind potenialul
angajailor.

Potrivirea ntre ns existena datelor despre potenialul unui angajat nu este suficient, dac
potenialul nu avem termeni de comparaie, adic dac nu tim ce anume e important
individual i pentru organizaie. De exemplu, s tiu c o persoan are foarte bine
necesarul dezvoltat capacitatea de planificare i organizare i c are un potenial
organizaiei foarte bun de a-i dezvolta aceast capacitate chiar mai mult, nu m ajut n
mod deosebit dect dac am i o informaie privind importana acestei
caracteristici pentru diverse roluri n organizaie.

Aceasta nseamn c pentru a putea stabili dac o anumit caracteristic

individual a unui angajat, sau un anumit potenial pentru dezvoltarea unei
asemenea caracteristici, sunt importante i acestea pot fi considerate
potenial pentru organizaie, avem nevoie s tim i ce anume e important
pentru organizaie, adic s tim care sunt caracteristicile individuale
necesare pentru performana n anumite roluri ierarhic superioare.

Abia potrivirea dintre aceste dou informaii - necesarul organizaiei i

potenialul angajatului - poate s ne spun dac acest potenial individual
este de fapt potenial i n termenii managementului talentelor.

Avem aadar nevoie de o modalitate prin care s nelegem robust,

sistematic, ce anume caracterizeaz un rol de munca i ce anume
caracterizeaz potenialul unei persoane, pentru a putea lua n considerare
posibila potrivire dintre cele dou.

Predictori i criterii
De ce e important s Pentru restul cursului este important s nelegem cu claritate diferena
nelege legtura dintre predictori i criterii i locul cruia ne adresm n genere cu msurarea
dintre predictor i psihologic i comportamental (adic domeniul predictorilor).
criteriu
Mai jos putem gsi o schem care prezint felul n care un predictor se leag
 cu un criteriu.

Schema legturii
dintre predictor i
criteriu

Explicaia legturii Raionamentul tiinific corect se face ntotdeauna ntre variabile - i cu o

dintre predictor i nelegere corect a locului pe care fiecare variabil o are ntr-un model
criteriu explicativ. Variabilele pot fi criterii - adic lucrurile pe care dorim s le
obinem, pe care dorim s le prezicem, de exemplu performana n munc -
sau pot fi predictori - adic lucrurile care prezic celelalte variabile, care le
influeneaz, cum ar fi de exemplu inteligena. Putem spune c inteligena
unei persoane prezice ntr-o oarecare msur performana profesional a
acesteia. n acest context, performana e criteriu i inteligena predictor. ntr-
un design experimental, aceste categorii de variabile se numesc i variabile
dependente (criteriile), pentru c depind de celelalte variabile, care sunt
independente (predictorii), cci, n acest context nu depind de alte variabile
- desigur, de accentuat: n acest context. Cci inteligena depinde i ea la
rndul ei de alte variabile. ns n contextul performanei n munc, nu am
putea explica un mecanism prin care, dac o persoan are performan mai
mare sau mai mic, i se modific apoi nivelul de inteligen. Din punct de
vedere logic, cele dou categorii de variabile sunt deseori considerate
cauz (predictorii) i efect (criteriile), dar atragem atenia asupra
faptului c de fapt cauzalitatea este mult mai dificil de stabilit dect printr-o
simpl astfel de nlnuire.

Msurarea Msurarea psihologic i comportamental adreseaz ntotdeauna domeniul

predictorilor i predictorilor. Predicia pe care vrem s o facem adreseaz ntotdeauna
predicia criteriilor domeniul criteriilor. Acest principiu este important de reinut.

De bun seam c tot ce ne dorim este s putem spune ct de performant va

fi un angajat dup ce este angajat sau dup ce este promovat. Sau ct de
implicat va fi, sau ct de loial organizaiei, sau ct de rapid va avansa n
carier. Toate acestea sunt criterii. i toate, fr excepie, se petrec n viitor,
unde nu le putem msura direct. tim ct de performant este un angajat
acum - dar nu tim ct de performant va fi n noul su rol, dup ce l vom
promova. Ca s estimez - s fac o predicie - privind performana lui
viitoare, folosesc un ansamblu de variabile, care se refer i la performana
lui de pn acum, dar i la alte caracteristici individuale, psihologice i
comportamentale.
 Aceste caracteristici (predictorii), spre deosebire de criteriile intite, pot fi
msurate acum, la acest moment.

Criteriile sunt Aadar, criteriile ne spun ce vrem s prezicem, ce e important pentru noi
importante n n organizaie, ce vrem de la angajai: de exemplu s aib performan, s nu
managementul plece (s fie loiali) i s avanseze n carier (s fie promovai).
talentelor
n contextul managementului talentelor, aceste criterii sunt importante: vom
evalua la un talent, adic la un angajat superior, gradul n care are potenial
pentru unul sau mai multe din aceste criterii, adic potenialul pentru a avea
performan, a fi loial i a fi promovat. Toate aceste trei sunt importante,
dei de obicei performana este considerat a fi criteriul ultimativ n
domeniul organizaional. Vom discuta mai n detaliu despre toate aceste
criterii n paragrafele ce urmeaz.

Performana n munc
Performana n Nu vom discuta mult despre performana n munc. Este criteriul cel mai
munc are dou des utilizat n domeniul organizaional, s-au scris despre el rafturi ntregi de
componente literatur i este tratat pe larg n cursuri de evaluare a performanelor
profesionale. l vom discuta mai n detaliu i n seciuni viitoare.

Ce credem c este important la acest moment, pentru acest curs, este

sublinierea faptului c performana n munc nu este i nu ar trebui tratat ca
fiind un construct monolitic, unitar. Performana n munc are cel puin
dou componente importante, anume performana n sarcin (task
performance) i performana contextual (contextual performance).

Performana n Performana n sarcin este legat de rezultatele avute de angajat n

sarcin realizarea efectiv a sarcinilor de munc, adic realizarea tehnic a acestora.
Acest tip de performan este puternic influenat de aptitudinile mentale
generale, de cunotinele referitoare la activitate (job-related knowledge) i
de capacitile operaionale (deprinderi relaionate cu sarcina).

Performana Performana contextual este legat de rezultatele avute la munc, dar nu

contextual direct n sarcin, n activiti care presupun interaciunea cu colegii i cu alte
persoane, sau alte asemenea activiti care nu in direct de sarcini. De
exemplu, pentru un profesor predarea cursurilor i evaluarea studenilor fac
parte din performana n sarcin. Organizarea unui curs suplimentar (a unui
cerc bunoar), ajutarea unui coleg n redactarea unui articol, sau
nlocuirea unui coleg la un curs la care nu poate veni sunt mostre de
performan contextual.

Performana contextual este deseori considerat a fi orice fel de

comportament care excede cadrul direct al fiei de post, adic acele
comportamente care trec de ceea ce n mod legitim se poate cere angajatului
s fac la locul de munc.

Aceasta nseamn c performana contextual este mprit la rndul ei n

comportamente care exced pozitiv i care exced negativ cerinele legitime,
adic n comportamente civice n organizaie (organizational citizenship
behaviors) i comportamente contraproductive n organizaie
(counterproductive work behaviors).
 Plecrile voluntare din organizaie
Pierderea de Pierderea de personal nu este privit ca o problem major dect rareori. n
personal este o mod cert, n anumite condiii pierderea de personal, adic plecrile voluntare
problem pentru din organizaie (demisiile) nu sunt o problem pentru organizaie; acesta
organizaie chiar este cazul, printre altele, atunci cnd organizaia activeaz ntr-o pia a
dac nu este privit muncii n care cererea de munc este mai mare dect oferta, atunci cnd
ntotdeauna ca atare organizaia poate umple cu uurin i costuri minime golurile lsate dup ei
de cei care au plecat, atunci cnd n activitatea pentru care se angajeaz
performana maxim nu este puternic difereniat de performana
acceptabil sau cea minim, atunci cnd costul neperformanei este mic etc.

Totui, de cele mai multe ori plecrile voluntare din organizaie, care
genereaz fluctuaie de personal, sunt o problem. Uneori evaluarea
psihologic nu tinde la a face predicii cu privire la performan ci cu privire
la loialitate sau stabilitate, adic ncearc s prezic dac o persoan va
tinde s continue relaia contractual cu organizaia n ciuda anumitor
nemulumiri.

Diferenele Diferenele individuale, adic acei predictori ai plecrilor voluntare care pot
individuale pot fi fi msurai prin evaluarea psihologic, sunt de bun seam doar o parte din
predictori ai acestui ceea ce face o persoan s prseasc o organizaie - variabilele contextuale,
criteriu cum ar fi atitudinile la locul de munc (precum implicarea, satisfacia etc.),
sunt cealalt clas de predictori. n acelai timp, dei este posibil ca angajaii
mai nemulumii s plece mai uor dect cei mulumii (atitudinile ca
predictori), n situaii similare, persoane similare, care lucreaz pe acelai
loc de munc au opiuni de plecare diferite (diferenele individuale ca
predictori): unele persoane hotrsc s continue angajarea pe cnd alte se
hotrsc mai uor s plece.

ns diferenele Dei plecrile voluntare din organizaie au devenit un predictor din ce n ce

individuale nu au mai vizibil n ultimul deceniu, predictorii lor individuali i n mod speciali
fost studiate suficient acei predictori care ar putea s fie evaluai n faza de selecie de personal, nu
n acest context au fost studiai cu mult atenie (Barrick & Zimmerman, 2005). Nu exist de
exemplu dect foarte puine studii care s lege aptitudinile cognitive de
plecrile voluntare, iar rezultatele spun n principiu c alturarea celor dou
variabile este minimal (Maltarich, Nyberg, & Reilly, 2010). Variabilele
comportamentale care se utilizeaz n interviul de selecie par s prezic
plecrile din organizaie cu o corelaie (corectat) de .24 (McDaniel et al.,
1994), ns cercetri sistematice pe variabile comportamentale tipice de
exemplu pentru centrele de evaluare, nu s-au fcut n acest context.
Personalitatea a fost ns artat a fi un predictor excelent. Meta-analiza lui
Zimmerman (2008) a artat c din cele cinci domenii ale modelului Big
Five, patru sunt asociate robust cu plecrile din organizaie, anume
Stabilitatea emoional, Agreabilitatea, Contiinciozitatea i Deschiderea
ctre experiene. n aceeai meta-analiz, Contiinciozitatea, Agreabilitatea
i Deschiderea ctre experiene au demonstrat efecte unice chiar peste
variabile contextuale (satisfacia la locul de munc i intenia de a prsi
organizaia).

Succesul n carier / avansarea n carier

Succesul n carier Succesul n carier este definit ca fiind dat de realizrile reale sau percepute
este un criteriu ale unei persoane, ca rezultat al experienelor la locul de munc (Judge,
important Cable, Boudreau, & Bretz, 1995). Succesul n carier este modalitatea cea
mai general n care este etichetat acest criteriu; de cele mai multe ori el este
conceptualizat sub forma avansrii n carier. Raiunea acestei
conceptualizri va fi tratat n seciunea urmtoare, aceea care privete
unificarea criteriilor.

Dar acest criteriu Succesul n carier este neles n conceptualizri diferite ca fiind bazat ori
este neles n mod pe componente mai degrab intrinseci i prin urmare subiective, ori pe
diferit de componente mai degrab extrinseci i prin urmare obiective; exist de
conceptualizri asemenea conceptualizri care accept ambele aceste componente (Judge,
diferite Higgins, Thoresen, & Barrick, 1999). Dac acest criteriu este evaluat mai
degrab pe baza componentelor subiective, atunci este de obicei privit n
lumina satisfaciei cu viaa, a satisfaciei cu cariera sau a satisfaciei cu
promovrile primite pn la acel moment sau care sunt ateptate ntr-o
perioad rezonabil de timp (Judge et al., 1999). Atunci cnd acest criteriu
este privit ca fiind mai degrab obiectiv, el este msurat pe baza numrului
de promovri, a nivelului salarial sau a altor asemenea indicatori (Judge et
al., 1995; 1999).

Diferenele n ceea ce privete predictorii succesului/avansului n carier, mai multe

individuale pot fi metode i variabile au fost demonstrate a fi valide. Interviul are doar
predictori ai acestui corelaii mici, dar semnificative cu acest criteriu (.08 n Hunter & Hunter,
criteriu 1984). Centrele de evaluare par a fi metode mult mai valide (Jansen &
Vinkenburg, 2006), cu corelaii corectate de .30 (Gaugler et al., 1987). n
ceea ce privete personalitatea, mai multe domenii din modelul Big Five au
fost demonstrate a fi legate, mai mult sau mai puin puternic, de acest
criteriu. n mod special Contiinciozitatea apare n mod sistematic drept un
predictor important - metaanaliza lui Barrick & Mount (1991) arat de altfel
Contiinciozitatea ca fiind singurul predictor valid al acestui criteriu ori a
unor indicatori ai si. Ng et al. (2005) au stabilit c patru din cei cinci factori
Big Five sunt relaionai cu numrul promovrilor (Contiinciozitate,
Stabilitate emoional, Extraversie i Agreabilitate). Mai multe studii au
artat c de principiu personalitatea este un predictor bun al succesului
extrinsec n carier, prezicnd rezonabil de bine salariul i statutul
ocupaional (Judge et al., 1999), chiar cu un increment fa de aptitudinile
cognitive.

Integrarea criteriilor
Criteriile pot fi Este desigur posibil ca aceste criterii s fie tratate separat. De cele mai multe
tratate separat ori performana n munc este de altfel tratat separat, fiind singurul criteriu
care este vizat n evaluare. Acest lucru este parte din filosofia tradiional la
momentul seleciei de personal: vom selecta acea persoan care are cea mai
mare probabilitate, dintre toi candidaii, pentru a avea pe viitor performan
profesional superioar. La fel este posibil ca n cazuri speciale s utilizm
loialitatea (sau o probabilitate sczut de a ne confrunta cu plecri
voluntare din organizaie) ca pe singurul criteriu; de exemplu ntr-o situaie
de selecie este posibil s considerm c, dat fiind c pierderile datorate unei
performane slabe n munc nu pot fi importante, dat fiind natura activitii,
este mai important ca angajaii s fie loiali organizaiei. n acest caz,
singurul criteriu urmat este acela al plecrilor voluntare din organizaie.
 Totui, criteriile suplimentare, precum loialitatea sau progresul n carier
sunt rareori tratate singular i de fapt au aprut ca adjuvante, drept criterii
suplimentare, fa de performana n munc. Extinderea criteriilor nu se face
de aceea, de fapt, ctre criterii alternative, ci ctre o extindere a criteriului
performan profesional prin criteriile suplimentare.

Managementul Logica acestei evoluii este subsumat conceptului de management al

talentului integreaz talentului (talent management) i se bazeaz pe recunoaterea faptului c
toate aceste criterii un angajat nu aduce valoare unei organizaii doar prin performana lui
direct n sarcin. Evident c exist alte zone, care in de performana
contextual i de aporturi de substan, care sunt aduse mai trziu n carier
i rareori sau chiar niciodat dup angajare. Cu ct un angajat urc mai mult
pe scara ierarhic, aduce mai mult valoare n organizaie. n acest context
este important nu doar s selectm angajai care au o performan bun
pentru poziia pentru care sunt angajai, ci care au i potenialul necesar
pentru a prelua alte poziii din organizaie, de principiu poziii mai nalte.
Aadar, progresul n carier devine un criteriu important de prezis n
evaluarea psihologic. Dar, mai mult de atta, n momentul n care o
persoan se dovedete a fi un talent, are performan n sarcin i
contextual, nva cunotine i deprinde deprinderi noi, preia poziii
ierarhice superioare n organizaie - cu alte cuvinte, n momentul n care
demonstreaz c poate aduce valoare superioar organizaiei - este
important ca acea persoan s i rmn n organizaie. Plecrile voluntare
devin de aceea un alt predictor important. Aadar, filosofia modern care st
la baza evalurii psihologice n organizaii este tributar etichetei de
management al talentului i logicii unui conglomerat de criterii, care
vorbete nu doar despre performan profesional pentru postul pentru care
se face evaluarea, ci despre performan viitoare pentru organizaie - n orice
post, la orice nivel.

Modele de predictori
De ce este Una din dificultile majore pe care practicienii le ntmpin n realizarea
important alegerea evalurii psihologice este alegerea corect a predictorilor sau, uneori, pur i
raional a simplu alegerea predictorilor (indiferent ct de incorect ar fi). n multe
predictorilor cazuri predictorii nici nu sunt alei n mod explicit, iar ruta urmat se duce
dintr-o explicitare vag a scopului evalurii, direct nspre alegerea testului.
Un psiholog ntrebat astfel dar ce vrei s msori va rspunde de obicei
pi ce msoar testul, iar acesta este cel mai greit rspuns care poate fi
dat.

ntr-o abordare bazat pe dovezi empirice, predictorii sunt variabile

psihologice sau nepsihologice, a cror relaie cu criteriul care se dorete a fi
prezis a fost demonstrat de literatura tiinific sau de practica curent (de
buna practic). Aadar, o definire explicit a predictorilor va spune care
sunt acele variabile care pot da informaii despre cea mai probabil stare
viitoare a criteriului.

Un exemplu privind Un exemplu: S presupunem c am parcurs ruta explicitat pn la acest

alegerea raional a moment, ntr-un demers de evaluare psihologic. Am stabilit faptul c
predictorilor scopul evalurii este acela de selecie de personal. Am stabilit c, date fiind
particularitile postului i ale cererii din partea clientului, dorim s
 prezicem doar performan n munc n componenta ei de performan n
sarcin (task performance). Suntem acum la momentul la care trebuie s
stabilim explicit predictori. ntrebarea, evident, este: care sunt variabilele
psihologice care au fost demonstrate a avea o legtur cu acest criteriu?
Dac ne vom referi la literatura de specialitate, atunci vom numi n primul
rnd aptitudinile cognitive (IQ) i apoi, din rndul variabilelor non-
cognitive, o trstur de personalitate: contiinciozitatea. Apoi este posibil
s extindem aria variabilelor la alte variabile demonstrate de tiin ca fiind
predictori valizi pentru performan. De exemplu, dac este vorba despre un
post care presupune orientare ctre client, vom aduga i agreabilitatea i
stabilitatea emoional (Ones & Viswesvaran, 2001a; Mount, Barrick &
Stewart, 1998). Dac postul presupune munc n echip, vom aduga
extraversia i deschiderea ctre experiene (Driskell et al., 2006).

Includerea Am putea opta de asemenea pentru a include predictori pentru care nu avem
predictorilor pentru dovezi tiinifice privind legtura clar cu criteriile vizate. O astfel de
care nu exist dovezi includere se face de obicei pe baza experienei psihologului i a unor
tiinifice argumente logice i suficient de bine argumentate tiinific privind legturile
probabile ntre variabile i criterii i este permis mai ales n acele cazuri n
care pentru o ocupaie anume nu exist studii anterioare care s descrie
aceste legturi.

Este adevrat c acest lucru este permis sub eticheta bazat pe dovezi
(evidence-based); aceasta este diferena major ntre eticheta bazat pe
dovezi i cea de bazat pe tiin (science-based). Practici care sunt
considerate de o comunitate ca fiind acceptate, uneori etichetate drept bun
practic (best practice) sunt incluse sub aceast umbrel fr a avea un
bagaj de studii tiinifice n urm. Totui, atragem atenia asupra abuzului
care poate fi realizat n astfel de contexte - psihologul dedicat tiinei ar
trebui s aib dovezi nainte de includerea unui predictor n lista celor pe
care i va evalua.

De unde alegem Este ns dificil, n mod special psihologilor cu mai puin experien, sau
predictorii: liste (sau chiar i celor cu experien, atunci cnd lucreaz pentru organizaii, posturi,
taxonomii) de poziii ierarhice, sau ocupaii pentru care nu au mai lucrat, s aleag astfel
predictori de predictori. Cum i alegem? De unde? Este permis s dm nume
predictorilor aa cum dorim? De exemplu aptitudini de comunicare este
un predictor acceptabil?

Aceast problem este tranat de taxonomiile de predictori. Taxonomiile de

predictori sunt clasificri, de fapt liste, de predictori, care au dou mari
merite: sunt explicite i sunt exhaustive.

Faptul c listele de predictori aferente unei taxonomii sunt explicite este un

ajutor major - la urma urmei tot ce trebuie s fac psihologul este s treac
prin acele liste, unde este indicat pentru fiecare intrare numele (eticheta)
predictorului, dar i o definiie i posibil chiar o descriere mai larg.
Parcurgerea listei pune psihologul n faa unei sarcini de comparaie:
mergnd de la prima pn la ultima variabil astfel descris, trebuie s i
pun problema alegerii ei: este, sau poate fi, un predictor pentru criteriul
ales? n acest fel alegerea predictorului este realizat explicit, raional, nu
implicit, i este posibil dezvoltarea unui argument logic pentru includerea
 fiecrui predictor n list.

Faptul c listele de predictori sunt exhaustive este de asemenea un avantaj

major: cu alte cuvinte, un psiholog care opereaz n limitele unei taxonomii
nu trebuie s i fac griji c ar uita n afara predictorilor pe care i evalueaz
un predictor important, cci nu exist nici un predictor n afara celor din
list. Taxonomiile serioase sunt realizate pe baza unor studii majore n acest
domeniu, de cele mai multe ori de la liste i configuraii de sute sau mii de
predictori, care sunt apoi mprii n clase pe baza unor abordri factor-
analitice. De principiu, atunci cnd discutm de taxonomiile tiinifice, nu
exist dect etichete noi n afara lor, dar nu predictori noi care s nu fie deja
cuprini.

Dou clase de Exist dou clase de variabile care pot fi utilizate pentru a stabili predictorii
predictori: aptitudini n evaluarea psihologic realizat n organizaii: aptitudini i competene.
i competene Aptitudinile sau, n sens mai extins, trsturile psihologice, sunt
caracteristicile psihologice cu care psihologul este obinuit de principiu cci
sunt studiate intens n studiile academice. Ele conin aptitudini cognitive i
non-cognitive, trsturi de personalitate i alte cteva caracteristici
psihologice mai eclectice. Aceast clas de variabile este msurabil prin
teste psihologice. Cea mai celebr taxonomie de aptitudini este taxonomia
Fleishman (Fleishman, 1975, 1992), care va fi descris pe scurt ntr-o
seciune ulterioar din acest capitol.

Competenele sunt conglomerate de comportamente, sau repertorii de

comportamente. Ele nu sunt msurabile prin teste psihologice i de principiu
evaluarea psihologic clasic nu are dect un aport marginal n msurarea
competenelor. Competenele sunt msurabile exclusiv ntr-o abordare
comportamental. Cea mai celebr taxonomie de competene considerm c
este modelul Great Eight (Bartram, 2005), care va fi descris pe scurt ntr-o
seciune ulterioar din acest capitol.

CONCEPTE-CHEIE:

- 9-box model
- principiul lui Peter
- promovabilitate
- fluxul de talente (talent pipeline)
- potenial de dezvoltare
- plecrile voluntare din organizaie
- succesul/progresul n carier
- modele de predictori

NTREBARI DE VERIFICARE:

Modelul celor 9 casete (9-box model) prescrie faptul c n evaluarea unui

angajat trebuie s inem cont de:
a) performana profesional i loialitate
b) performana trecut i potenialul viitor
c) performana psihologic i comportamental

Principiul pe care se bazeaz managementul talentelor este acela c:

 a) toi angajaii sunt la fel de importani pentru organizaie
b) oricine poate deveni orice dorete, dac este suficient de motivat
c) nu toi angajaii au acelai potenial viitor pentru organizaie

n ceea ce privete promovabilitate unui angajat pe un alt rol:

a) un angajat poate avea potenial viitor pentru promovabilitate, chiar
dac nu este promovabil la momentul evalurii
b) un angajat ori are aceast promovabilitate de la momentul angajrii,
ori nu are deloc
c) oricine poate fi promovabil pe orice rol dac i dorete acest lucru
suficient i muncete spre acest scop

n managementul talentului, criteriul cel mai important este:

a) performana n munc
b) loialitatea fa de companie
c) se utilizeaz criterii compozite, dar potenialul pentru progres n
carier este cel mai important

Exist dou clase de predictori (sau modele de predictori) i anume:

a) atitudini i taxonomii
b) aptitudini i competene
c) competene i atitudini

TEME PENTRU APLICAII:

- Discutai modelul celor 9 csue aplicndu-l contextului universitar.

Cum ar putea el s ajute la identificarea talentelor ntre studeni? Dar
ntre profesori?

- Discutai motivul pentru care potenialul de dezvoltare ar putea fi

considerat mai important dect performana efectiv n munc.

- Discutai decizia pe care ai lua-o n cazul unui angajat care n 9-Box

Model este plasat n colul de stnga sus: are performan foarte mare,
dar nu are potenial de dezvoltare.

BIBLIOGRAFIE:

Blass, E. (2009). Defining Talent. In E. Blass (Ed.). Talent Management:

Cases and Commentary (pp. 24-36). London: Palgrave Macmillan.

Blass, E. (2009). Introduction. In E. Blass (Ed.). Talent Management: Cases

and Commentary (pp. 1-7). London: Palgrave Macmillan.

Brown, P., & Hesketh, A. (2014). The Mismanagement of Talent. Oxford:

Oxford University Press. (Chapter 4: The War for Talent, pp. 65-90).

Conway, J. M. (1996). Additional Construct Validity Evidence for the

Task/Contextual Performance Distinction. Human Performance, 9,
309-329.

Conway, J. M. (1996). Analysis and Design of Multitrait-Multirater

 Performance Appraisal Studies. Journal of Management, 22, 139-
162.

Conway, J. M. (1999). Distinguishing contextual performance from task

performance for managerial jobs. Journal of Applied Psychology, 84,
3-13.

O'Boyle, E., & Aguinis, H. (2012). The best and the rest: Revisiting the
norm of normality of individual performance. Personnel Psychology,
65, 79-119.
 CAPITOLUL 3

Aptitudinile

Acest modul se concentreaz pe conceptul de aptitudine. Aptitudinile sunt

elemente de diferen individual i sunt predictorii preferai pentru
evaluarea psihologic. De principiu n evaluarea psihologic realizat n
context organizaional, aptitudinile sunt principalii predictori utilizai pentru
predicia criteriilor. Utilizarea aptitudinilor fr a avea o taxonomie clar
definit este ns dificil i lipsit de utilitate, de vreme ce simplele etichete
pe care le putem pune unei aptitudini (de ex. aptitudine de comunicare)
poate nsemna cu totul altcineva pentru un interlocutor dect nseamn
pentru noi. De aceea este indicat utilizarea unor liste de aptitudini, a unor
clasificri riguroase. Cea mai celebr astfel de clasificare este taxonomia lui
Fleishman. Aceasta conine un numr de 73 de aptitudini, grupate n 5 clase,
anume aptitudini cognitive, psihomotorii, fizice, senzoriale/perceptuale i
sociale/interpersonale.

OBIECTIVE:

- nelegerea conceptului de aptitudine

- nelegerea aptitudinilor ca elemente de diferene individuale
- Explicarea taxonomiei lui Fleishman
- nelegerea diferenei dintre tipurile de aptitudini (cognitive,
psihomotorii, fizice, senzoriale/perceptuale i sociale/interpersonale)

Cuprinsul acestui capitol

1. Introducere n evaluarea aptitudinilor

2. Descrierea taxonomiei Fleishman
3. Aptitudinile taxonomiei
 Introducere n evaluarea aptitudinilor
Definirea Aptitudinile sunt nsuiri psihice i fizice relativ stabile care i permit
aptitudinilor omului s efectueze cu succes anumite forme de activitate.

Aptitudinile sunt predictorii clasici ai evalurii psihologice n domeniul

organizaional, dei, trebuie accentuat, nu toate aptitudinile sunt psihologice
i de fapt cea mai mare parte a aptitudinilor de fapt nu sunt psihologice.

Aptitudinile ca Aptitudinile sunt diferene individuale. De interes pentru specialistul n

diferene individuale resurse umane sunt cu precdere diferenele individuale care au un substrat
sau o manifestare psihologic, deci vom ncerca s ne referim la acestea.

n mod tradiional, n istoria psihologiei diferenele individuale ncep s fie

tratate drept predictori sub umbrela a ceea ce avea s se numeasc
psihologie diferenial. Aceast ramur nu mai exist azi, dar identifica n
urm cu 100 de ani eforturile timpurii de identificare a acelor caracteristici
umane care aveau apoi s constituie baza psihologiei i care era, incidental,
puternic asociate cu psihologia muncii i industrial.

Persoane diferite sunt diferite n capacitatea lor de a munci i de a avea

performan la locul de munc. Este normal s ne ntrebm de ce: ce i face
pe unii oameni s fie diferii de alii din aceste puncte de vedere? i care
sunt aceste trsturi? i pot fi ele msurate i cuantificate?

Astzi numim aceste posibiliti aptitudini (abilities) i le msurm

diferenial prin teste, recunoscnd astfel nu doar c oamenii sunt diferii
dar c aceste diferene pot fi msurate robust. n plus, studiem relaia lor cu
criteriile profesionale.

Eforturi de Orice list de aptitudini am ncropi, ea ar fi foarte lung i stufoas, iar acest
teoretizare i lucru a mai fost remarcat, nu doar istoric, ci i relativ recent (de ex. Guion,
unificare a 1998). Exist nu doar multe nume de aptitudini, ci i multe clase de
aptitudinilor aptitudini: fizice, cognitive, psihologice, iar dintre acestea se poate construi
un argument valid privind faptul c interesele, personalitatea,
temperamentul, caracterul nu sunt doar diferite unele de altele ci i
constituie clase diferite de aptitudini.

La nivelul simului comun, n mod cert, am putea realiza liste de zeci sau
sute de aptitudini: orice student n primul an de studiu - i uneori i persoane
mai puin naive profesional dect studeni n primul an de studiu - atunci
cnd este ntrebat ce aptitudini poate numi n contextul muncii, va ncepe
prin a spune, probabil: aptitudini de comunicare, aptitudini de relaionare
cu ceilali, aptitudini de leadership i alte asemenea.

Evident, o astfel de abordare n activitatea tiinific legat de aptitudini nu

este lucrativ. Nu tim ce ar fi aptitudinile de comunicare care apar att de
des n astfel de liste: Ar putea s se refere la ct de mult comunic cineva
(fluen verbal)? Sau la ct de persuasiv comunic cineva (persuasiune)?
Sau la ct de dezinvolt comunic cineva ntr-o situaie social, n faa unei
audiene largi (discurs public)? Sau la ct de neabraziv i de amiabil
comunic cineva (amicabilitate)? Sau
De ce abordarea Observm aadar c extragerea de aptitudini din memoria sau din
naiv nu poate imaginaia noastr nu va funciona din cel puin 3 motive.
funciona
n primul rnd, este posibil ca n acest fel s uitm aptitudini importante
pentru un anumit rol, s le lsm deoparte pentru c efectiv nu ne-am gndit
la ele la acel moment. Dac ne-am gndi n acest fel la aptitudinile necesare
pentru un profesor universitar, exist o mare probabilitate s lsm unele
deoparte.

n al doilea rnd, aptitudinile astfel listate vor fi greu sau imposibil de

utilizat n proiecte comune iar rezultatele muncii noastre vor fi
necomunicabile: ceea ce eu neleg prin aptitudinea x, de exemplu
aptitudinea de comunicare este posibil s fie diferit de ceea ce alt
persoane nelege prin aceeai etichet, dup cum s-a vzut i n exemplul
anterior. Din acest motiv, avem nevoie de definiii robuste pentru fiecare
aptitudine care ar putea fi utilizat, pentru a avea consens nu doar n ceea ce
nelegem prin fiecare etichet, ci i prin felul n care msurm fiecare astfel
de etichet.

n al treilea rnd, nu este deloc de ajutor s lucrez n acest fel. Eforturile de

teoretizare i de adunare n clasificri care sunt tipice pentru toate ramurile
tiinei au printre altele i cderea de a pune la dispoziia noastr
instrumente de lucru. Un geolog nu va turui din memorie sau dup bunul
plac tipurile de roci, ci se va referi la o clasificare n care ele sunt listate,
avnd descrise caracteristicile i legtura cu diverse alte fenomene. O
clasificare robust a aptitudinilor ne ofer astfel nu doar un document
tiinific pe care s l consultm o dat n via, ci un instrument de lucru,
pentru activitatea profesional cotidian.

Cel mai celebru astfel de instrument, oferind o taxonomie a aptitudinilor

umane cu o excelent baz tiinific i n acelai timp uor de utilizat, este
taxonomia Fleishman.

Psihologia ca tiin nainte de a trece la descrierea efectiv a taxonomiei Fleishman, am dori s

a diferenelor mai facem o remarc care dei se plaseaz un pic n afara cursului acesta
individuale este de importan ca principiu pentru cei care se preocup de problematica
aptitudinilor i, mai larg, a diferenelor individuale.

Din multe puncte de vedere psihologia este de fapt o tiin a diferenelor

individuale. Vom ncerca s explicm acest enun. Psihologia este desigur o
tiin comportamental. Definiia actual este aceea c psihologia este
tiina comportamentului uman (i, ar aduga unele definiii, i animal). Dar
exist i alte tiine comportamentale. Sociologia de exemplu studiaz i ea
comportamentul uman, antropologia la fel i cred c istoria face acelai
lucru de fapt (s lsm totui istoria deoparte, cci e suficient de diferit de
celelalte trei tiine numite prin cadrul temporal pe care l plaseaz asupra
studiului su). Ce difereniaz ns psihologia de sociologie i de
antropologie?

Am spune c fiecare tiin plaseaz studiile sale ntr-un cadru care pe de o

parte o organizeaz i i ghideaz investigaiile, pe de alt parte funcioneaz
i limitativ. n cadrul acestor tiine comportamentale acest cadru este dat de
 crezul privind sursa din care provine comportamentul uman. Sociologia
consider c oamenii se comport cum se comport din cauza apartenenei
lor la grupuri, comuniti, societate: persoana x se comport aa pentru c
este un membru al grupului X. Normele grupului, transmise prin socializare,
o fac s se comporte aa. Chiar i anticiparea apartenenei la un grup e
suficient pentru a modifica de fapt comportamentul individual. Deci sursa
comportamentului uman, cauza, provine din grup. Antropologia consider
c aceast cauz provine din societate: simboluri, mituri, eroi, tradiii,
cultur acestea sunt fenomenele prin care un antropolog va explica
diferenele n comportament ntre dou persoane. Antropologul va spune c
persoana y se comport ntr-un anumit fel pentru c ader la cultura Y,
pentru c reproduce mitul unui erou etc.

Psihologul crede c de fapt cauza comportamentului uman provine din

diferene individuale. Crede c oamenii sunt diferii ntre ei, n termeni de
aptitudini, personalitate, motivaie i c aceste diferene se imprim asupra
comportamentului. Persoana a se comport ntr-un anumit fel diferit de
persoana b pentru c ele difer n aptitudini mentale generale (inteligen),
una fiind inteligent i una nu. Sau pentru c ele difer n anumite
caracteristici de personalitate, una fiind introvert i cealalt extravert sau
una fiind nevrotic i cealalt stabil emoional. Vedem aadar c psihologia
are ca principiu crezul n diferenele individuale.

Descrierea taxonomiei Fleishman

Descrierea i Taxonomia Fleishman este o taxonomie de aptitudini. Ea se bazeaz pe
dezvoltarea componentele principale pe care psihologia diferenial le traseaz ca fiind
taxonomiei importante pentru executarea eficient a unei sarcini de munc sau a unei
Fleishman activiti umane, anume cunotinele, deprinderile i aptitudinile
(Knowledge, Skills, Abilities) i se concentreaz pe a explicita n detaliu
aptitudinile (abilities).

Taxonomia Fleishman este rezultat din studii intensive realizate asupra

aptitudinilor umane, ncepute la sfritul anilor 60 i nceputul anilor 70.
Dincolo de caracterul exhaustiv, gruparea aptitudinilor este realizat pe baza
unor studii factor-analitice. Putem considera c aceast taxonomie este
singura taxonomie a aptitudinilor, care are la baz dovezi tiinifice (este
evidence-based).

Materiale ajuttoare Taxonomia Fleishman este la drept vorbind doar o enumerare aptitudini,
pentru taxonomia grupate ntr-un mod tipic. Utilizarea ei este facilitat ns de dou produse
Fleishman utilizabile n mod direct: Chestionarul Fleishman de Analiz a Muncii
(Fleishman Job Analysis Survey, F-JAS) i Ghidul Aptitudinilor Umane
(Handbook of Human Abilities). Chestionarul F-JAS este un sistem de
analiz a muncii, un chestionar care se aplic experilor n sarcina,
activitatea sau profesia analizat i care faciliteaz pentru acetia descrierea
respectivei sarcini, activiti sau profesii n termenii taxonomiei Fleishman.
Ghidul Aptitudinilor Umane este o carte care conine definiii i descrieri de
1-2 pagini pentru fiecare aptitudine inclus n aceast taxonomie. Printre
aspectele coninute n descrieri se regsesc detalii care ajut la diferenierea
diverselor aptitudini ntre ele, exemple de sarcini la care respectiva
aptitudine este necesar, exemple de profesii n care respectiva aptitudine
este de dorit i, probabil cel mai important pentru scopul acestui capitol,
 exemple de teste consacrate, care msoar respectiva aptitudine.

Ce conine Taxonomia Fleishman conine 73 de aptitudini. n mod tradiional ele sunt

taxonomia tratate n dou seciuni distincte, Partea 1, care cuprinde 52 de aptitudini i
Fleishman Partea a 2-a, care cuprinde 21 de aptitudini. Diferenierea aceasta se face din
dou motive. Pe de o parte, cele dou pri au fost publicate la momente
diferite n timp, partea a doua fiind o completare mai degrab modern a
punctajului iniial. Pe de alt parte, aptitudinile cuprinse n partea a doua
sunt la drept vorbind, ce puin n parte, mai puin aptitudini i mai degrab
trsturi de personalitate.

Diferenierea clasic ntre aptitudini i trsturi de personalitate ine de

caracteristica de performan a aptitudinilor (evaluabil prin teste de
performan) i de caracteristica, dimpotriv, de opiune a trsturilor de
personalitate - acestea din urm sunt preferine comportamentale (evaluabile
prin chestionare descriptive). Aadar, la drept vorbind, trsturile de
personalitate nu ar trebui tratate drept aptitudini; totui ele sunt incluse n
taxonomie pentru c se potrivesc unei interpretri radicale a definiiei unei
aptitudini, anume aceea de nsuiri psihice i fizice care-i permit unei
persoane s efectueze cu succes sarcini, activiti sau profesii. Trsturile de
personalitate se potrivesc acestei definiii i sunt deseori tratate ca aptitudini
n relaie cu munca: amabilitatea, sociabilitatea, sau flexibilitatea
comportamental sunt deseori necesare pentru performana ntr-o profesie.

Cinci mari categorii Taxonomia Fleishman grupeaz cele 73 de aptitudini n 5 mari categorii
de aptitudini (pentru detalii suplimentare cea mai bun surs este fr doar i poate chiar
Ghidul, i.e. Fleishman et al., 2008):
- aptitudini cognitive (21 de aptitudini, de ex. capacitatea de
memorare, uurina aritmetic, atenia distributiv),
- aptitudini psihomotorii (10 aptitudini, de ex. sincronizarea
micrilor, dexteritatea manual, rapiditatea de micare a
membrelor),
- aptitudini fizice (9 aptitudini, de ex. fora static, supleea extensiei,
echilibrul corporal),
- aptitudini senzoriale / perceptuale (12 aptitudini, de ex. vedere
cromatic, atenie auditiv, recunoaterea vorbirii),
- aptitudini sociale / interpersonale (21 de aptitudini, de ex.
flexibilitate comportamental, sociabilitate, persuasiune).

Utilizarea Utilizarea taxonomiei Fleishman este foarte simpl. Ea poate fi aplicat n

taxonomiei procese laborioase i extinse de analiz a muncii, prin culegerea sistematic
Fleishman de informaii despre opinia diferiilor actuali sau trecui ocupani ai postului,
manageri sau alte persoane incluse n proces, despre importana fiecrei
aptitudini n sarcina, activitatea sau profesia respectiv.

Dar poate fi aplicat i ca un check-list, o list prin care psihologul trece

rapid, singur sau mpreun cu clientul su, pentru a descrie un punctaj
informat de predictori pentru un criteriu deja stabilit. Avantajul imens pe
care l are acest sistem atunci cnd este utilizat ntr-o astfel de abordare este
acela c ofer psihologului o list exhaustiv (are convingerea c ia n
considerare toate variabilele posibile) din care acesta poate alege ce crede c
este mai potrivit - evident pe baza dovezilor tiinifice i a judecii sale
 profesionale.

Aptitudinile taxonomiei
Alte surse de Prezentm n cele ce urmeaz o list a tuturor aptitudinilor cuprinse n
prezentare a taxonomia Fleishman, mpreun cu definiiile lor. Este important de
taxonomiei menionat c taxonomia n sine este public i st la baza unor importante
Fleishman sisteme publice, precum O*Net (https://www.onetonline.org/). Astfel,
taxonomia poate fi consultat i n aceste surse, cu mai multe sau mai puine
detalii suplimentare. ns textul final, cea mai important carte de referin,
pentru taxonomia Fleishman, este Ghidul Aptitudinilor Umane (Handbook
of Human Abilities) carte care nu ar trebui s lipseasc din biblioteca nici
unui specialist interesat de acest domeniu.

Aptitudini cognitive 1. nelegerea verbal: Este aptitudinea de a asculta i nelege limba vorbit
(cuvinte i fraze)
2. nelegerea limbajului scris: Este aptitudinea de a citi i nelege propoziii
i fraze scrise.
3. Exprimarea oral: Este aptitudinea de a folosi cuvinte i fraze n actul
vorbirii, astfel nct ceilali s neleag.
4. Exprimarea n scris: Este aptitudinea de a folosi cuvinte i fraze scrise
astfel nct s fie nelese de alte persoane.
5. Fluena ideilor: Este aptitudinea de a oferi un anumit numr de idei cu
privire la un subiect dat.
6. Originalitatea: Este aptitudinea de a emite idei neobinuite sau ingenioase
despre un subiect sau o problem dat.
7. Capacitatea de memorare: Este aptitudinea de a ine minte informaii
(cuvinte, cifre, imagini i proceduri).
8. Receptivitatea la probleme: Este aptitudinea de a realiza c ceva nu merge
sau risc s nu mearg bine.
9. Raionament matematic: Este aptitudinea de a nelege i a organiza o
problem i, apoi, de a selecta o metod sau o formul matematic pentru a o
rezolva.
10. Uurina aritmetic: Aceast aptitudine se refer la gradul n care
operaiile de adunare, scdere, nmulire sau mprire pot fi efectuate rapid
i corect.
11. Raionament deductiv: Este aptitudinea de a aplica reguli generale la
probleme specifice cu scopul de a gsi rspunsuri logice la acestea.
12. Raionament inductiv: Este aptitudinea de a combina informaii distincte
sau rspunsuri specifice la probleme date cu scopul de a formula reguli sau
concluzii generale
13. Ordonarea informaiilor: Este aptitudinea de a aplica corect o regul sau
un set de reguli cu scopul de a ordona obiecte sau aciuni ntr-o anumit
secven.
14. Flexibilitate categorial: Este aptitudinea de a produce multe reguli,
astfel nct fiecare dintre ele s arate cum trebuie grupat un anumit set de
lucruri ntr-un mod diferit.
15. Rapiditatea structurrii informaiilor: Este aptitudinea de a recepta rapid
informaii care, la nceput, par fr sens sau organizare.
16. Flexibilitatea structurrii: Este aptitudinea de a identifica sau recunoate
un model cunoscut (form geometric, obiect, sau cuvnt) care este ascuns
ntr-un alt material.
 17. Orientarea spaial: Este aptitudinea de a cunoate propria situare n
raport cu poziia unui obiect sau de a spune unde se situeaz un obiect n
raport cu propria persoan.
18. Capacitatea de vizualizare: Este aptitudinea de a imagina cum va arta
un obiect cnd va fi micat sau cnd componentele sale vor fi rearanjate.
19. Rapiditatea percepiei: Este aptitudinea care privete gradul n care o
persoan reuete s compare rapid i cu precizie litere, cifre, obiecte,
imagini sau forme/tipare/modele.
20. Atenia selectiv: Este abilitatea unei persoane de a se concentra asupra
unei sarcini fr a se lsa distras de la aceast activitate.
21. Atenia distributiv: Este aptitudinea de a pendula ntre dou sau mai
multe surse de informaii.

Aptitudini 22. Precizia controlului: Este aptitudinea de a face micri precise asupra
psihomotorii manetelor de control ale unui aparat, mainrii sau vehicul.
23. Coordonarea micrii membrelor: Este aptitudinea de a coordona
micrile a dou sau mai multe membre (de ex. cele 2 brae, cele 2 picioare
sau un bra i un picior), cum ar fi n cazul controlului manetelor unui
echipament mecanic.
24. Alegerea rspunsurilor motrice: Este aptitudinea de a putea alege rapid i
cu precizie ntre dou sau mai multe micri ca rspuns la cel puin dou
semnale diferite (lumini, sunete, imagini etc.).
25. Sincronizarea micrilor: Este capacitatea de ajustare a manetelor de
control ale unui echipament, ca reacie la modificrile de vitez i / sau de
direcie ale unui obiect aflat n continu micare.
26. Timpul de reacie: Este aptitudinea de a da un rspuns rapid la un singur
semnal (sunet, lumin, imagine etc.), de ndat ce acesta se produce.
27. Stabilitatea mn-bra: Este aptitudinea de a menine stabile mna i
braul.
28. Dexteritatea manual: Este aptitudinea de a efectua micri pricepute i
coordonate ale unei mini, ale unei mini i unui bra sau ale ambelor mini,
pentru a apuca, a aeza, a deplasa sau a asambla obiecte, de genul uneltelor
sau componentelor.
29. Dexteritatea degetelor: Este aptitudinea de a face micri ndemnatice i
coordonate ale degetelor de la una sau ambele mini, pentru a apuca, aeza
ori deplasa obiecte de mici dimensiuni.
30. Viteza ansamblului ncheieturii mn-degete: Este aptitudinea de a face
micri simple, rapide i repetate ale degetelor, minilor i ncheieturii
minii.
31. Rapiditatea de micare a membrelor: Aceast aptitudine se refer la
rapiditatea cu care poate fi efectuat o singur micare cu minile sau cu
picioarele.

Aptitudini fizice 32. Fora static: Este aptitudinea de a exercita o for muscular continu
pentru a ridica, a mpinge, a trage sau a cra obiecte.
33. Fora exploziv: Este aptitudinea de a folosi pusee scurte de for
muscular pentru a se propulsa (de pild, pentru a sri sau a sprinta), sau
pentru a arunca obiecte.
34. Fora dinamic: Este capacitatea muchilor de a exercita for n mod
repetat sau continuu, n timp.
35. Fora trunchiului: Este abilitatea care se refer la gradul n care muchii
abdomenului i ai regiunii lombare pot susine o parte a corpului sau poziia
 picioarelor, n mod repetat sau continuu pentru mult timp.
36. Supleea extensiei: Este aptitudinea de a se nclina, a se ntinde, sau a
torsiona corpul, braele i/sau picioarele.
37. Supleea dinamic: Este abilitatea de a nclina, ntinde, torsiona sau
rsuci braele i / sau picioarele ntr-un mod rapid i repetat.
38. Coordonarea ansamblului micrilor: Este capacitatea de coordonare a
braelor, picioarelor i trunchiului n activiti n care ntregul corp este n
micare.
39. Echilibrul corporal: Const n capacitatea de a pstra sau redobndi
echilibrul propriului corp, sau de a-l menine vertical n ciuda unei poziii
instabile.
40. Rezistena fizic: Este capacitatea de a exercita efort fizic ntr-un interval
de timp fr a-i pierde suflul/respiraia.

Aptitudini senzoriale 41. Acuitatea vizual de aproape: Este capacitatea de a realiza o bun
/ perceptuale discriminare vizual la distane mici.
42. Acuitatea vizual la distan: Este capacitatea de a face discriminri
vizuale la mare distan.
43. Vederea cromatic: Este abilitatea de a potrivi sau diferenia culorile.
44. Vederea nocturn: Este capacitatea de a face discriminri vizuale n
condiii de luminozitate sczut.
45. Vederea periferic: Este abilitatea de a percepe obiecte sau a detecta
micri fa de sine, atunci cnd ochii sunt aintii nainte.
46. Perceperea adncimii / vederea stereoscopic: Este abilitatea de a
distinge care dintre mai multe obiecte este mai departe sau mai aproape de
observator.
47. Vederea n lumin strlucitoare: Este capacitatea de percepe obiecte n
prezena unei lumini orbitoare sau strlucitoare.
48. Sensibilitatea auditiv: Este abilitatea de a detecta i discrimina sunete
care pot varia ntr-o gam foarte mare de tonuri (nlimi) i / sau volume
(intensitate).
49. Atenia auditiv: Este abilitatea unei persoane de a se concentra asupra
unei singure surse auditive de informaii, n prezena altor sunete fr
relevan sau pertubatoare.
50. Localizarea sunetelor: Este abilitatea de a identifica direcia din care vine
un sunet.
51. Recunoaterea vorbirii: Este abilitatea de a asculta i nelege cuvintele
rostite de o alt persoan.
52. Claritatea vorbirii: Este abilitatea de a comunica oral ntr-o manier clar
i inteligibil pentru auditor.

Aptitudini 1. Amabilitatea: Este aptitudinea de a fi plcut, plin de tact i serviabil n

sociale/interpersona relaiile de munc cu ceilali.
le 2. Flexibilitatea comportamental: Este aptitudinea de a adapta propriul
comportament la situaiile schimbtoare din mediul de munc.
3. Capacitatea de coordonare: Este aptitudinea de a structura planurile de
munc i activitile, astfel nct s coincid cu programele, stilul i ritmul
de munc ale celorlali i de a le ajusta, amendndu-le cu schimbrile ce se
impun.
4. Responsabilitatea: Este aptitudinea de a fi o persoan de ncredere i cu
simul responsabilitii fa de alii.
5. Asertivitatea: Este aptitudinea de a-i exprima prerile i opiniile ntr-un
 mod curajos i activ.
6. Capacitatea de negociere: Este aptitudinea de a negocia cu alii pentru
rezolvarea unui conflict.
7. Persuasiunea: Este capacitatea de a prezenta informaiile astfel nct s
influeneze opiniile sau aciunile celorlali.
8. Sociabilitatea: Este aptitudinea de a fi comunicativ i participativ n
situaiile sociale.
9. Conformitatea social: Este aptitudinea de a adera la reguli i politici de
comportament social.
10. Receptivitatea social: Este aptitudinea de a nelege corect situaiile
sociale.
11. Auto-controlul: Este aptitudinea de a rmne calm i echilibrat n situaii
dificile sau stresante.
12. ncrederea social: Este aptitudinea de a afia ncredere n sine n
situaiile sociale.
13. Dezvoltarea celorlali: Este aptitudinea de a contribui la dezvoltarea
talentelor i competenelor celorlali.
14. Obinerea de informaii prin conversaie: Este aptitudinea de a descoperi
informaii importante referitoare la o problem, prin conversaie, ntrebri
sau discuii.
15. Dorina de realizare: Este aptitudinea de a-i fixa standarde foarte nalte
i de a realiza ct mai bine posibil o sarcin.
16. Deschiderea ctre experiene: Reprezint aptitudinea de a avea o
atitudine deschis i venic curioas, receptiv la noi idei, circumstane i
medii.
17. Independena i autonomia: Aptitudinea de a lucra ntr-un mediu
nestructurat, cu minim ndrumare sau supervizare.
18. Perseverena: Este aptitudinea de a menine un nivel optim de efort pn
cnd sarcinile de munc sunt realizate cu succes.
19. Controlul tendinei de a lua decizii pripite: Este aptitudinea de a se abine
de la decizii finale pn cnd nu au fost culese i evaluate toate datele
relevante.
20. Argumentarea verbal: Este aptitudinea de a-i susine i apra verbal
raionamentele i propriile concluzii.
21. Capacitatea de refacere a tonusului: Este aptitudinea de a reveni n mod
rapid la energia i doza de entuziasm iniiale, dup o situaie descurajant.

CONCEPTE-CHEIE:

- aptitudine
- diferene individuale
- taxonomia lui Fleishman

NTREBARI DE VERIFICARE:

Taxonomia lui Fleishman este fundamentata pe modelul:

(a) Modelul KSA (Knowledge) (Skills) (Abilities)
(b) Modelul ierarhic al lui Carroll (1993)
(c) UCF (Universal Competency Framework)

In profesia de medic chirurg, cele mai importante aptitudini sunt cele:

 (a) senzoriale
(b) fizice
(c) psihomotorii

Taxonomia lui Fleishman cuprinde:

(a) 52 de aptitudini sociale/interpersonale
(b) 21 de aptitudini fundamentale: cognitive, fizice si perceptual-motrice
(c) 73 de aptitudini

"Rezolva plngerile din partea unor clieni nemulumii de calitatea

serviciilor" este un comportament tipic pentru urmtoarea aptitudine:
(a) flexibilitate comportamental
(b) asertivitate
(c) amabilitate

Identificai afirmaia corecta:

(a) cunotinele sunt fundamentul pe care deprinderile i aptitudinile se
pot forma
(b) deprinderile sunt fundamentul pe care cunotinele i aptitudinile se
pot forma
(c) aptitudinile sunt fundamentul pe care cunotinele i deprinderile se
pot forma

TEME PENTRU APLICAII:

- Discutai felul n care taxonomia lui Fleishman poate uura activitatea de

analiz a muncii.

- Discutai diferenele dintre componentele modelului KSAO. Dai

exemple pentru fiecare din cele 4 componente i explicai de ce se
potrivete fiecare exemplu respectivei componente.

- Discutai dac sau cnd o trstur de personalitate ar putea fi

considerat o aptitudine, fie ea chiar i social sau interpersonal.

BIBLIOGRAFIE:

Fleishman, E. A. (1975). Towards a taxonomy of human performance.

American Psychologist, December, 1127-1149.

Sternberg, R. J., & Kaufman, J. C. (1998). Human Abilities. Annual Review

of Psychology, 49, 479-502.
 CAPITOLUL 4

Competenele

Acest capitol se concentreaz pe conceptul de competen.

Competenele sunt tot indicatori de diferene individuale dar sunt mult mai
complexe dect aptitudinile. Competene sunt conglomerate ale unui numr
mare de trsturi psihologice, printre care cunotine, aptitudini, deprinderi,
motivaie, personalitate, valori i altele. Toate acestea converg pentru a
genera comportamente, iar competenele sunt direct observabile prin
intermediul comportamentelor care le sunt caracteristice. Din acest motiv
din punct de vedere practic competenele sunt de fapt repertorii de
comportament. Este discutat nu doar definirea ci i utilitatea competenelor
n evaluarea comportamental n context organizaional. Sunt apoi discutate
dou modele de competene, anume modelul de competene bazat pe teoria
Big Five a personalitii i modelul celor opt mari factori (Great Eight).

OBIECTIVE:

- Definirea competenelor drept repertorii de comportament

- Explicarea introducerii conceptului de competen de ctre
McClelland
- Discutarea definiiilor mai elaborate ale competenelor drept
conglomerate de constructe psihologice
- Explicarea utilitii competenelor drept predictori n evaluarea
psihologic
- Discutarea unor modele de competene (Modelul de competene modelat
dup Big Five i Modelul celor Opt Mari Factori)

Cuprinsul acestui capitol

1. Definirea competenelor
2. Utilitatea competenelor
3. Modelul de competene bazat pe factorii de personalitate Big Five
4. Modelul celor opt mari factori (Great Eight)
 Definirea competenelor
Introducere n Un termen utilizat frecvent, att de practicieni, ct i de cercettori, pentru a
utilizarea descrie performana profesional, este termenul de competen.
competenelor Competenele cor fi tratate n acest curs ca fiind o clas de predictori,
similare cu aptitudinile, dar mai potrivite pentru evaluarea n context
organizaional.

Modele de competene au fost utilizate pentru a descrie performana, pentru

a identifica ariile principale care trebuie evaluate n cadrul proceselor de
selecie, pentru a identifica nevoile de training sau pentru planificarea
succesiunii pe posturile manageriale de nivel superior. n cadrul acestei
seciuni ne vom focaliza pe sarcina de a prezenta care este relevana
modelelor de competene pentru domeniul evalurii psihologice aplicate n
organizaii i al performanei profesionale.

Introducerea Utilizarea tiinific a termenului competen a fost implementat de

conceptului de McClelland (1973), n cadrul articolului bine-cunoscut, Testing for
competen competency rather than intelligence. n ultimii 30 de ani, acest termen a
dobndit popularitate n rndul practicienilor i cercettorilor deopotriv. n
accepiunea lansat de autorul mai sus menionat, competena este
considerat o caracteristic individual care contribuie la obinerea
performanei sau la atingerea succesului ntr-o sarcin specific.

La ora actual, termenul competen este utilizat cu sensul de atribut

observabil care contribuie la realizarea cu succes a activitilor (Cook,
2009). Cele dou definiii prezentate mai sus indic faptul c n sfera acestui
construct pot fi incluse o multitudine de comportamente sau variabile.

Existena acestei flexibiliti n definirea constructului a condus la apariia

unor modele sau taxonomii de competene care au deseori coninuturi foarte
diferite. Mai mult, nu numai c exist modele de competene care au
coninuturi diferite, ci i numrul de variabile sau structura intern a acestor
modele variaz de la o abordare la alta.

Competenele ca Din perspectiva psihologiei aplicate, accepiunea termenului de competen

repertorii de care a obinut consensul comunitii tiinifice este cea formulat de ctre
comportamente Kurz & Bartram (2002); aceasta este i definiia cu care vom opera n acest
curs: Competenele sunt seturi de comportamente care sunt instrumentale
pentru atingerea rezultatelor ateptate.

Competenele sunt aadar din punct de vedere practic seturi de

comportamente, conglomerate de comportamente sau repertorii de
comportamente

Definiii mai Exist de bun seam i definiii mai elaborate ale conceptului de
elaborate competen i ne vom referi la ele aici pentru a face neleas ncrctura sa,
dei trebuie accentuat acest lucru, ele sunt mai puin utile dect definiia
operaional indicat mai sus.

O foarte bun definiie conceptual este aceea c ele sunt caracteristici

bazale ale unui individ care sunt relaionate cauzal cu criterii de performan
eficient sau superioar ntr-un anumit rol sau situaie de munc (Spencer
 & Spencer, 1993). Aceiai autori continu spunnd c ele sunt modaliti de
comportament si gndire, generalizate cross-situational, stabile pentru o
perioada rezonabila de timp.

Conform lui Spencer & Spencer (1993), exist 5 categorii de caracteristici

de acest fel:
- Motive (de ex. motivaia pentru realizare),
- Trsturi (fizice sau psihice, de ex: vedere bun, timp de reacie, control
emoional etc.),
- Concepie despre sine (de ex. ncredere n sine),
- Cunotine (de ex. cunotine medicale, despre anatomie, despre
instrumentele de lucru tipice unei activiti),
- Deprinderi (operarea lejer ntr-un context dat, de ex. abilitatea unui
programator de a ordona liniile de cod n secvene logice, sau gndire
analitic, adic recunoaterea cauzalitii, organizarea datelor, sau
gndire conceptual, adic recunoaterea de patternuri n colecii
complexe de date etc.).

Modelul iceberg al n aceast definiie devine clar faptul c de fapt competenele sunt compuse
competenelor dintr-o multitudine de alte constructe. Competenele nu sunt aadar
constructe monolitice ci sunt eclectice, sunt compuse din alte bucele,
coninnd motive, aptitudini, deprinderi, personalitate, aptitudini cognitive,
cunotine toate acestea interacioneaz ntr-un mod criptic pentru a
genera capacitatea unei persoane de a realiza n mod competent o sarcin.

Acest mod de a nelege competenele ne fac clar n mod imediat un avantaj

dar i un dezavantaj evident pe care aceast clas de predictori le arat fa
de aptitudini. Avantajul este c ntr-o competen se combin toate acele
constructe psihologice care contribuie la comportamentul competent.
Dezavantajul este acela c este complet neclar cum ar putea fi ele msurate.
Vom reveni asupra acestor probleme mai jos.

Acest model al competenei ca un conglomerat eclectic de trsturi

psihologice se numete modelul iceberg, cci presupune c partea
comportamental, observabil, a competenei nu este dect o mic parte a
ceea ce este aceasta cu adevrat. Mai jos oferim o reprezentare grafic a
modelului iceberg al competenelor.
Reprezentarea
grafic a modelului
iceberg al
competenelor

Rezumatul definiiei Aadar, am stabilit c o competen este mai mult dect comportamentele
sale observabile: ea conine cunotine, aptitudini, deprinderi etc. ns din
punct de vedere practic, acestea nu sunt direct msurabile i chiar dac ar fi
nu ar fi deloc clar cum interacioneaz pentru a genera comportamentul
competent.

ns din punct de vedere practic, atunci cnd spunem c cineva este

competent ntr-o sarcin, sau c s-a comportat n mod competent, de fapt ne
referim la comportamente concrete. De exemplu cnd spunem c cineva este
competent n a planifica un proiect, spunem asta pe baza observaiei noastre
c persoana respectiv a neles toate prile proiectului, le-a structurat cu
acribie, a distribuit aceste sarcini celor care trebuie s le duc al ndeplinire,
a atribuit acestora resursele necesare, a urmrit implementarea, a avut
planuri pentru posibile sincope etc. toate acestea sunt comportamente.

Din punct de vedere practic aadar o competen nu este nimic altceva dect
comportamentele asociate cu ea - iar aceste comportamente sunt direct
observabile i deci direct msurabile. De aceea vom adera la definiia
conform creia competenele sunt conglomerate de comportamente.

Utilitatea competenelor
La ce utilizm Competenele pot fi utilizate similar cu aptitudinile: pentru a genera pe de o
competenele? parte o descriere a necesarului de competen a posturilor i sarcinilor de
munc i pentru a genera descrieri ale persoanelor, actuali sau poteniali
angajai.

Modelarea competenelor este un proces de analiz a muncii: rezultatul este

o descriere a ocupantului postului din perspectiva acelor caracteristici pe
care acesta trebuie s e aib pentru a putea avea o performan acceptabil,
sau superioar, n acel post sau sarcin.

Msurarea competenelor este procesul prin care se stabilete referitor la o

persoan anume, actual sau viitor angajat, ce caracteristici (competene
adic) are i la ce nivel sunt acestea dezvoltate.
 Existena ambelor acestor informaii pune specialistul n resurse umane n
situaia de a putea, similar modelrii i msurrii aptitudinilor, s fac
predicii despre performana probabil a persoanei. Acest lucru se face prin
compararea competenelor existente cu lista competenelor necesare i poate
de asemenea conduce la trasarea unor prioriti de dezvoltare: chiar dac la
acest moment o persoan nu are toate competenele necesare pentru un rol,
sau nu le are dezvoltate la nivelul necesar, acestea pot fi dezvoltate ntr-o
anumit perioad de timp (sau, dimpotriv, se poate concluziona c nu
exist motive realiste pentru care s se atepte dezvoltarea lor).

Modelarea Modelarea competenelor reprezint o continuare sau extensie a proceselor

competenelor de analiz a muncii. Dac analiza muncii are ca obiectiv identificarea
activitilor i atributelor individuale eseniale pentru obinerea performanei
ntr-un post specific, modelarea competenelor implic includerea n modele
unitare, integrate, a comportamentelor individuale i a obiectivelor
organizaionale. (Landy & Conte, 2007).

Activitatea de construire a unor modele de competene care s fie relevante

pentru multe categorii de posturi, pentru mai multe niveluri ierarhice din
cadrul organizaiei i care s permit abordarea integrat att a obiectivelor
de performan, ct i a comportamentelor individuale, se numete
modelarea competenelor.

Modele de n psihologie au fost formulate peste 10 modele de competene (Kurz &

competene Bartram, 2002). Acestea conin un numr variabil de componente i prezint
un grad ridicat de suprapunere la nivelul coninuturilor. Un element comun
al diferitelor modele de competene este structura ierarhic, acestea utiliznd
structuri cu diferite grade de generalitate ale dimensiunilor componente.

De exemplu, modelul lui Tett, Guterman, Bleier, & Murphy (2000) conine
9 dimensiuni generale i 53 de componente. Cele nou dimensiuni generale
sunt: Funciile tradiionale, Orientarea ctre sarcin, Orientarea ctre
oameni, ncrederea, Deschiderea mental, Controlul emoional,
Comunicarea, Dezvoltarea personal i a celorlali, Cunotine comerciale i
profesionale. Cele 53 de dimensiuni au fost derivate pe baza analizelor pe
care experii le-au derulat pentru 147 de comportamente specifice.

Alte modele de competene, cum ar fi cel formulat de Borman i Bush

(1993) urmeaz o structur cu doar dou niveluri, 187 de comportamente
grupate n 18 dimensiuni principale.

n scop ilustrativ, vom prezenta n acest curs dou dintre cele mai influente
modele de competene, anume modelul de competene bazat pe taxonomia
Big Five a personalitii, formulat de Consiglio, Alessandri, Borgogni, &
Piccolo (2013) i modelul celor 8 Factori, formulat de Kurz i Bartram
(2002). Acest model conine trei categorii de dimensiuni, 112 componente
grupate n 20 de dimensiuni - competen, acestea fiind la rndul lor grupate
n 8 factori sau domenii.

Modelul de competene bazat pe factorii de personalitate Big Five

Descrierea Modelul de competene bazat pe factorii de personalitate Big Five a fost
modelului de formulat de reprezentani ai colii italiene de personologie din jurul
competene bazat pe universiti Sapienza din Roma, articolul de referin fiind semnat de
factorii Big Five Consiglio, Alessandri, Borgogni, & Piccolo (2013).

Acest model de competene pleac de la cei cinci meta-factori ai modelului

de personalitate Big Five i descrie un numr de 6 competene majore, de
nivel factorial i greu msurabile, fiecare avnd apoi un numr de
competene direct msurabile, definite la rndul su fiecare pe baza unor
comportamente specifice.

Dezvoltarea acestui model de competene s-a realizat top-down,

programatic, plecnd de la dimensiunile de personalitate Big Five i cutnd
comportamente i apoi clustere de comportamente care ar fi mai uor de
prezis pe baza acestor trsturi de personalitate

Cele 6 mari competene factoriale sunt (n parantez dimensiunile de

personalitate cu care sunt asociate n mod preponderent):
- Calitatea muncii (Contiinciozitate),
- Gestionarea emoiilor (Nevrotism),
- Managementul schimbrii (Deschidere ctre experiene),
- Proactivitate (Extraversie),
- Leadership (Extraversie),
- Socializare pozitiv (Agreabilitate).

Dup cum se poate observa, Extraversia ca trstur de personalitate a

generat dou competene relativ diferite una de alta, una prin componenta de
asertivitate (Leadership) i una prin componenta de energie (Proactivitate).
O rezumare a modelului sub form grafic este prezentat mai jos.

Reprezentare grafic
a modelului de
competene bazat pe
factorii Big Five

Detalii despre Acest model st la baza unor rapoarte interesante care pot fi realizate pe
modelul baza chestionarelor de tip Big Five (vezi de exemplu modelul de raport de
competenelor Big leadership generat pe baza NEO PI-R n Romnia). Urmeaz descrieri
Five succinte ale competenelor cuprinse n model, fr ns a fi posibil n acest
 context s oferim i listele de comportamente asociate acestor competene.

Descrierile Planificare: Competena Planificare evalueaz tendina de a analiza n

competenelor detaliu mai multe posibiliti nainte de a lua o decizie i de a urmri
subsumate factorului constant etapele formulate.
Calitatea muncii
Organizare: Competena Organizare msoar tendina persoanei evaluate
spre ordine, atenie la detalii i un stil de lucru metodic i sistematizat.

Orientare ctre Realizare: Aceast competen evalueaz ambiia i

motivaia pentru realizare a persoanei evaluate.

Finalizare: Acesta competenta evalueaz msura in care o persoana are

autodisciplina i duce sarcinile la bun sfrit.

Asumarea Rspunderii: Aceast competen evalueaz msura n care unei

persoane i place s-i asume responsabilitatea pentru diferite proiecte sau
activiti n care se implica n mediul profesional.

Orientare ctre Calitate: La nivel de semnificaie competenta Orientare spre

calitate are un caracter compozit, identificnd comportamente precum
sentimentul auto-eficientei i disciplina personala.

Orientare ctre Clieni: Aceast competen evalueaz contiinciozitatea,

rbdarea i atenia manifestata n relaiile cu clienii.

Descrierile Toleranta la Stres: Aceast competen evalueaz gradul n care o persoana

competenelor considera ca poate depi situaiile dificile sau principalii stresori
subsumate factorului organizaionali.
Gestionarea
emoiilor Controlul Reaciilor: Aceast competen evalueaz gradul de control
asupra propriului comportament, precum i tentaia de a ceda impulsurilor
de moment.

Empatie: Competena Empatie evalueaz nclinaia persoanei spre a ntreine

relaii cordiale i apropiate cu persoanele din grupul sau social.

Gestionarea Anxietii: Aceast competen a fost construit pentru a evalua

capacitatea unei persoane de a gestiona situaiile incerte sau neprevzute cu
calm, fr a se ngrijora excesiv.

Descrierile Viziune Strategica: Competenta Viziune strategica a fost construita cu

competenelor scopul de identifica orientarea persoanei n ceea ce privete construirea
subsumate factorului strategiei unui departament sau a unei organizaii pe termen lung.
Managementul Capacitatea de a construi viziunea strategica depinde foarte mult de gradul
schimbrii de deschidere n planul intelectual precum i de uurina cu care persoana
utilizeaz ideile abstracte.

Inovaie: Competenta Inovaie intete spre evaluarea tendinei de a construi

noi abordri sau de a schimba proceduri. Pe lng un activism mental
caracteristic proceselor imaginative, scala evalueaz i comportamentul
activ de cutare a schimbrilor care pot aduce beneficii organizaionale sau
 individuale.

Cutarea de Probleme: Aceast competen evalueaz contiinciozitatea i

comportamentul legat de neomiterea anumitor probleme sau aspecte
delicate. Aceste comportamente rezulta de obicei din aderenta persoanei
evaluate la norme i principii etice.

Descrierile Eficienta: Aceast competen evalueaz gradul de activism i de energie pe

competenelor care o persoana l investete pentru a-i finaliza sarcinile profesionale la un
subsumate factorului standard calitativ ridicat i la timp.
Proactivitate
Iniiativa: Aceast competen evalueaz orientarea persoanei ctre
demararea unor aciuni diverse n mediul organizational cu scopul creterii
eficientei sau al atingerii obiectivelor propuse.

Postura Sociala: Competenta Postura social evalueaz confortul persoanei

n contexte sociale diferite i cutarea activ a poziiilor de influen social.

Persuasiune: Competena Persuasiune are scopul de a evalua tendinele spre

influenarea sau schimbarea opiniilor unui grup social.

Descrierile Asumarea Conducerii: Competena Asumarea conducerii evalueaz

competenelor orientarea persoanei evaluate ctre poziii de coordonare, gradul de confort
subsumate factorului cu aceste poziii, focalizarea pe aspecte constructive i pe scopuri valorizate
Leadership social.

Delegare: Aceast competen evalueaz orientarea persoanei evaluate spre

a coordona i eficientiza activitatea unei echipe sau a unui departament prin
delegarea sarcinilor i responsabilitilor.

Implicare: Competenta Implicare evalueaz gradul n care o persoana

investete resursele personale n activitatea de coordonare a unei echipe,
precum i focalizarea acesteia pe obiective organizaionale bine conturate.

Dezvoltarea Echipei: Competenta Dezvoltarea echipei evalueaz orientarea

persoanei ctre a investi n membrii echipei i n echipa ca ntreg pe direcia
dezvoltrii. Scala evalueaz att orientarea ctre dezvoltarea de competente,
cat i creterea eficientei echipei ca unitate distincta.

Descrierile Comunicare Apropiata: Competenta Comunicare amiabila evalueaz

competenelor orientarea persoanei evaluate spre a comunica ntr-un mod calm, deschis i
subsumate factorului msura n care reuete sa se apropie de ceilali prin intermediul
Socializare comunicrii.
pozitiv
Relaiile cu Colegii: Aceast competen a fost construita pentru a evalua
orientarea persoanei evaluate spre a ntreine relaii cordiale i apropiate cu
persoanele din mediul social de referina.

Munca n Echipa: Competenta Munca n echipa a fost construita cu scopul

de a evalua orientarea persoanei evaluate spre a colabora sau spre a lucra
mpreuna cu persoanele din echipa sa.
 Negociere Win-Win: Competenta Negociere win-win a fost construita pentru
a evalua orientarea persoanei evaluate spre a negocia innd cont de poziiile
i cerinele parilor implicate n acest proces.

Modelul celor opt mari factori (Great Eight)

Cei opt meta-factori Modelul celor opt mari factori de competene este probabil modelul de
ai modelului competene cel mai bine fundamentat din punct de vedere tiinific din lume.
El este exploatat la nivel comercial sub numele de Cadrul Universal de
Competene (Universal Competency Framework) de SHL, Ltd., companie
multinaional i lider n domeniul evalurii talentului.

Acest model postuleaz existena a opt mari meta-factori. Acetia nu sunt

direct msurabili, ci conin fiecare ntre 2 i 3 competene, avnd astfel un
numr total de 20 de competene subsumate, care sunt direct msurabile,
fiind definite prin descriptori comportamentali.

Cele 8 mari categorii sunt urmtoarele:

- Conducere i luarea deciziilor (Leading and Deciding);
- Sprijinire i cooperare (Supporting and Cooperating);
- Interaciune i prezentare (Interacting and Presenting);
- Analiz i interpretare (Analyzing and Interpreting);
- Creare i inovare (Creating and Innovating);
- Organizare i execuie (Organizing and Executing);
- Adaptare i gestionarea stresului (Adapting and Coping);
- Antreprenoriat i performan (Enterprising and Performing).

Definiiile celor 20 de competene arondate structurii Great Eight, preluate

din manualul competenelor SHL (SHL Group, 2002), sunt prezentate mai
jos.

Definiiile celor 20 1. Luarea deciziilor i iniierea aciunilor: Ia decizii clare i rapide, care ar
de competene putea implica alegeri dure sau riscuri asumate. i asum
responsabilitatea pentru aciunile sale, pentru proiectele i oamenii din
subordine. Ia iniiativa, acioneaz cu ncredere i lucreaz conform
propriilor reguli. Iniiaz i genereaz activiti.

2. Conducere i supervizare: Ofer celorlali direcii clare. Seteaz

standarde de comportament adecvate. Deleag munca n mod adecvat i
corect. i motiveaz pe ceilali i i investete cu autoritate. Ofer
angajailor oportuniti de dezvoltare i coaching. Selecteaz angajai de
calibru nalt.

3. Lucrul cu oamenii: Demonstreaz interes pentru nelegerea celorlali.

Se adapteaz echipei i construiete spiritul de echip. Recunoate i
recompenseaz contribuiile celorlali. Ascult, se consult i comunic
proactiv cu ceilali. i susine i i pas de ceilali. Ajunge la o bun
cunoatere a propriei persoane, pe care o comunic deschis, de exemplu
contientizeaz propriile puncte forte i puncte slabe.

4. Aderarea la principii i valori: Respect valorile i etica. Manifest

integritate. Promoveaz i susine egalitatea de ans, construiete
echipe diversificate. ncurajeaz responsabilitatea organizaional i
 individual n sprijinul comunitii i al mediului.

5. Interaciune i relaionare: Stabilete relaii bune cu clienii i cu

angajaii. Construiete relaii extinse i eficiente n interiorul i n
exteriorul companiei. Relaioneaz pozitiv cu oamenii de la toate
nivelurile. Gestioneaz conflictele. Utilizeaz adecvat umorul pentru a
mbunti relaiile cu ceilali.

6. Persuasiune i influenare: Creeaz o impresie personal puternic

asupra celorlali. Obine acordul clar i angajamentul celorlali prin
persuasiune, convingere i negociere. Promoveaz ideile sale i pe cele
ale celorlali. Utilizeaz eficient procesele politice pentru a-i influena i
convinge pe ceilali.

7. Prezentarea i comunicarea informaiilor: Vorbete clar i fluent.

Exprim clar informaiile, opiniile i punctele eseniale ale
argumentelor. Susine prezentri i vorbete n public cu pricepere i
ncredere. Rspunde rapid nevoilor audienei, reaciilor i feedback-ului
primit. Transmite ncredere.

8. Redactare i raportare: Redacteaz clar, succint i corect. Redacteaz n

mod convingtor, fiind plcut i expresiv. Evit utilizarea inutil a
jargonului sau a termenilor complicai. Redacteaz ntr-un mod logic i
structurat. Structureaz informaia pentru a se adapta nevoilor i
nivelului de nelegere al publicului int.

9. Aplicarea expertizei i tehnologiei: Aplic expertiza tehnic specializat

i detaliat. Genereaz cunotine i expertiz specifice postului, prin
intermediul dezvoltrii profesionale continue. mprtete expertiza i
cunotinele sale cu ceilali. Utilizeaz tehnologia pentru a atinge
obiectivele n munc. Demonstreaz rezisten, coordonare fizic,
abiliti manuale, dexteritate i orientare spaial adecvate.
Demonstreaz nelegerea diferitelor funciuni i departamente ale
organizaiei.

10. Analiz i rezolvare de probleme: Analizeaz datele numerice, verbale i

toate celelalte surse de informaii. Descompune informaiile n pri
componente, tipare i relaii. Exploreaz pentru a afla mai multe
informaii sau pentru a nelege mai bine o problem. Realizeaz
judeci raionale pe baza informaiilor i analizei disponibile. Aduce
soluii aplicabile la o gam de probleme. Demonstreaz nelegerea
faptului c o problem poate fi o parte a unui sistem mai mare.

11. nvare i cercetare: nva rapid sarcinile noi i memoreaz rapid

informaiile. Colecteaz o gam larg de informaii pentru a-i susine
procesul decizional. Demonstreaz nelegerea rapid a informaiilor nou
prezentate. ncurajeaz o atitudine de nvare organizaional (de
exemplu nva din succese i eecuri i solicit feedback din partea
clienilor i angajailor). Gestioneaz cunotinele (colecteaz, clasific
i transmite cunotine n folosul organizaiei).

12. Creare i inovare: Genereaz noi idei, abordri i perspective. Creeaz

 produse sau modele inovatoare. Genereaz o gam variat de soluii la
problemele aprute. Caut oportuniti pentru dezvoltare
organizaional. Concepe iniiative eficiente de schimbare.

13. Formulare de strategii i concepte: Lucreaz strategic pentru a atinge

obiectivele organizaionale. Seteaz i dezvolt strategii. Identific i
dezvolt viziuni pozitive i convingtoare ale viitorului potenial al
organizaiei. Ia n considerare o gam larg de aspecte referitoare la
organizaie.

14. Planificare i organizare: Seteaz obiective clar definite. Planific din

timp activitile i proiectele i ia n considerare posibile modificri de
situaie. Gestioneaz eficient timpul. Identific i organizeaz resursele
necesare pentru ndeplinirea sarcinilor. Monitorizeaz performana
conform etapelor i termenelor limit stabilite.

15. Livrarea rezultatelor i ndeplinirea ateptrilor clienilor: Se

concentreaz pe satisfacia i nevoile clienilor. Seteaz standarde nalte
pentru calitate i cantitate. Monitorizeaz i menine calitatea i
productivitatea. Lucreaz sistematic, metodic i ordonat. Atinge n mod
constant obiectivele proiectelor.

16. Urmarea instruciunilor i procedurilor: Urmeaz ndeaproape

instruciunile din partea celorlali fr a contesta fr motiv autoritatea.
Urmeaz procedurile i politicile organizaionale. Respect termenele.
Ajunge cu punctualitate la munc i la ntlniri. Demonstreaz
angajament fa de organizaie. Respect obligaiile legale i cerinele de
siguran ale organizaiei.

17. Adaptarea i rspunsul la schimbare: Se adapteaz situaiilor n

schimbare. Accept ideile noi i iniiativele de schimbare. i adapteaz
stilul de relaionare la diferite situaii sau persoane. Manifest respect i
atenie fa de diferenele culturale i religioase. Gestioneaz
ambiguitatea, utiliznd eficient oportunitile care apar.

18. Gestionarea presiunilor i eecurilor: Muncete productiv ntr-un mediu

cu un nivel ridicat de presiune. i pstreaz emoiile sub control n
cadrul situaiilor dificile. Gestioneaz echilibrat solicitrile din mediul
de munc i cele din viaa personal. Pstreaz o perspectiv pozitiv la
locul de munc. Gestioneaz pozitiv criticile i nva de pe urma lor.

19. Atingerea obiectivelor personale n munc: Accept i abordeaz cu

entuziasm obiectivele dificile. Depune efort i lucreaz ore suplimentare
atunci cnd este necesar. Identific strategiile de dezvoltare necesare
pentru a atinge obiectivele profesionale i utilizeaz oportunitile de
dezvoltare sau pregtire. Caut s promoveze n cadrul unor posturi cu
responsabilitate i putere sporit.

20. Gndire antreprenorial i comercial: Este la curent cu informaiile

despre concuren i cu tendinele pieei. Identific oportuniti de
afaceri pentru organizaie. Demonstreaz nelegerea aspectelor
financiare. Controleaz costurile i gndete n termeni de profit,
 pierderi i valoare adugat.

Cele 112 de Descrierile competenelor prezentate anterior ofer i o reprezentare a

descrieri comportamentelor care sunt incluse la nivelul cel mai specific al
comportamentale competenelor. Lista celor 112 comportamente a fost formulat pe baza
analizelor de coninut derulate la nivelul altor modele de competene. Dup
cum se poate observa, comportamentele redate n descrierile competenelor
sunt msurabile, observabile direct. Mai mult, acestea pot fi utilizate pentru
a descrie performana ntr-o varietate de posturi (Kurz & Bartram, 2002).

O list complet a principiilor care stau n spatele fiecruia dintre cele 112
comportamente care descriu mai departe aceste 20 de competene se poate
regsi n anexa la articolul lui Batram (2005).

Concluzie
Concluzie pe n concluzie, putem considera c modele de competene reprezint
marginea combinaii de cunotine, aptitudini, abiliti i dimensiuni de personalitate
competenelor sau motivaie (Landy & Conte, 2007).

Unicitatea sistemelor de competene const n faptul c acesta nu reprezint

doar o modalitate alternativ de descriere a diferenelor individuale, ci i o
modalitate coerent de analiz a interaciunilor dintre acestea.

De exemplu, competena analiz i rezolvare de probleme va fi evident

influenat de abilitatea mental general, dar i de alte dimensiuni
psihologice, precum nevoia de realizare sau contiinciozitatea. n acest fel,
modele de competene sunt utile ntruct permit integrarea diversitii de
variabile i abordri specifice diferenelor individuale.

CONCEPTE-CHEIE:

- competen
- repertoriu de comportamente
- modelul de competene modelat dup Big Five
- modelul de competene Great Eight

NTREBARI DE VERIFICARE:

O critic important a autorului care a propus introducerea conceptului de

competen se referea la faptul c:
(a) aptitudinile clasice nu prezic succesul n via
(b) aptitudinile clasice nu prezic suficient de bine succesul n munca
(c) aptitudinile clasice nu prezic deloc succesul academic

Competentele ar trebui preferate in locul aptitudinilor, in munca noastr cu

clienii, pentru ca
(a) majoritatea clienilor lucreaz cu competene, nu cu aptitudini
(b) sunt mai predictive pentru performanta
(c) nu este adevrat, aptitudinile sunt mai importante

Conceptul de "competen" a fost introdus pentru prima dat n literatura de

 specialitate in 1973 de ctre:
(a) McClelland
(b) Hunter, Schimidt & Judiesch
(c) McBer

The Great Eight Factors (Kurz & Bartram, 2002) este un model bazat pe:
(a) aptitudini
(b) trsturi de personalitate
(c) competente

Recomandarea lui McClelland privind utilizarea eantioanelor-criteriu

(criterion samples) se refera la utilizarea de:
(a) grupuri contrastante
(b) grupuri independente
(c) grupuri similare

TEME PENTRU APLICAII:

- Discutai diferenele ntre cele dou cadre de competene prezentate n

curs (cadrul de competene bazat pe modelul Big Five i Cadrul
Universal de Competene)

- Discutai diferena dintre o taxonomie de aptitudini i o taxonomie de

competene

- Discutai de ce o competen nu poate fi observat dect pe baza

manifestrilor ei comportamentale i nu i prin elementele mai de
profunzime.

BIBLIOGRAFIE:

Bartram, D. (2005). The Great Eight Competencies: A Criterion-Centric

Approach to Validation. Journal of Applied Psychology, 90, 1185-
1203.

McClelland, D. (1973). Testing for Competence Rather than for

Intelligence. American Psychologist, February, 1-14.

Sanghi, S. (2007). The Handbook of Competency Mapping: Understanding,

Designing, and Implementing Competency Models in Organizations
(Second Edition). New Delhi: Sage. (Chapter 8: Generic Competency
Dictionary, pp. 153-163).

Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at Work: Models for

Superior Performance. New York: Wiley. (Chapter 1: Introduction,
pp. 1-8; Chapter 2: Definition of a Competency, pp. 9-15).
 CAPITOLUL 5

Principii ale msurrii n tiinele comportamentale: fidelitate i validitate

Acest modul se concentreaz asupra caracteristicilor psihometrice ale unui

scor (sau, n sens mai larg, ale unei metode, instrument etc.). Caracteristicile
psihometrice cele mai importante sunt definite drept fidelitatea i validitatea.
Este explicat apoi fidelitatea, n toate formele sale, de la stabilitatea test-
retest, la fidelitatea prin forme paralele, prin metoda njumtirii i
ajungnd apoi la consistena intern. Sunt explicate pragurile de fidelitate i
este explicat eroarea standard de msurare i utilitatea ei practic. Se trece
apoi la validitate, care este definit drept corpus integrat i complex de
cunotine i demonstraii empirice i teoretice privind relaiile unui scor.
Sursele validitii sunt discutate n continuare, prin concentrarea pe
validitatea de coninut, de construct, de criteriu, predictiv etc. Sunt apoi
atacate dou capitole mai complexe dar cu ramificaii serioase pentru
practic, n mod special sub aspectul utilitii i etice. Se discut validitatea
incremental, sau creterea de validitate adus prin aportul unor surse
multiple de informaie (metode, trsturi, evaluatori etc.). Este apoi
discutat validitatea diferenial, sau impactul advers i o parte din
implicaiile sale, precum i modalitatea de detecie.

OBIECTIVE:

- nelegerea sensului caracteristicilor psihometrice

- Explicarea fidelitii i a formelor sale
- Explicarea validitii i a surselor sale
- Explicarea principiului validitii incrementale
- Explicarea principiului validitii difereniale

Cuprinsul acestui capitol

1. Caracteristicile psihometrice
2. Fidelitatea msurrii
3. Validitatea
4. Validitatea incremental
5. Validitatea diferenial
 Caracteristicile psihometrice
De ce avem nevoie De bun seam c nu se poate s avem un curs de msurare psihologic (i
de o discuie despre comportamental) fr s avem i o discuie despre caracteristicile
caracteristici psihometrice ale msurrii: fidelitatea (reliability) i validitatea msurrii.
psihometrice
Cele dou concepte sunt centrale pentru modul n care nelegem msurarea
n tiinele sociale i comportamentale i fr o nelegere corect a acestor
dou concepte multe din motivele pentru care o decizie se ia ntr-un fel i nu
n altul vor scpa. Un specialist veritabil n acest domeniu stpnete aceste
dou concepte i le include n deciziile sale despre ce msoar, cum
msoar, cu ce msoar etc. Ele stau n ultim instan la baza ntregului
proces de msurare.

Vom utiliza n acest curs termenul de test n sens larg, pentru a desemna
orice efort de msurare: din acest punct de vedere un chestionar este un
test, un interviu sau o observaie pot fi teste, dac ele msoar o
realitate i ofer un scor numeric.

Fidelitatea msurrii
Definirea fidelitii n orice msurare a fidelitii, referirea se face la consistena i
reproductibilitatea unei observaii (cot, scor, not) sau set de observaii
(distribuia scorurilor). Dac, atunci cnd utilizm acelai instrument de
msur pentru a face determinri n timpi succesivi, de fiecare dat ajungem
la aceleai valori, spunem c am obinut o msurare cu o fidelitate mare.

Prin fidelitate se nelege fineea cu care testul msoar constructele sale

componente, respectiv gradul de exactitate i lipsa greelilor de msurare.
Fidelitatea indic utilizatorului gradul n care poate avea ncredere n
rezultatele testului: dac scoruri obinute n momente diferite de timp despre
aceeai realitate nu sunt relativ egale, atunci ele au eroare i nu ne putem
baza pe ele. Dac, dimpotriv, instrumentul este de att de bun calitate
nct msurtori realizate la momente diferite de timp referitor la o realitate
sunt relativ identice, atunci eroarea e mic, fidelitatea e mare si ne putem
baza pe aceste scoruri (we can rely on them, de aici i termenul englez de
reliability pentru fidelitate).

Fidelitatea este gradul n care scorurile testului sunt consistente sau

repetabile, adic gradul n care ele nu sunt afectate de erorile de msur
(APA Standards, 2014).

Fidelitatea n Teoria Aadar, fidelitatea vorbete despre exactitate, lips de eroare, repetabilitate
Clasic a Testrii n msurare.

n teoria clasica a testrii (Classical Test Theory, CTT), rezultatul unei

msurri psihologice (adic scorul msurat, numit scor observat, Observed
score) este definit drept sum dintre scorul adevrat (True score) i eroare.
Relaia se scrie in CTT precum mai jos.

Observed score = True score + Error

Evident, relaia poate fi scris i invers, adic:

 True score = Observed score + Error

Deci, cu ct eroarea este mai mic, cu att scorul observat (msurat n mod
efectiv) este mai corect, mai apropiat de realitate (de scorul adevrat).

n tiinele sociale i comportamentale problema fidelitii se pune cu mult

mai mare stringen dect este cazul n tiinele fizice, pentru c gradul de
eroare asociat msurrii este semnificativ. De bun seam c i n tiinele
fizice exist eroare de msurare, ns aceasta este relativ sczut, fiind doar
o infim fraciune din variabilitatea posibil a scorurilor. Fluctuaia
scorurilor n tiinele sociale i comportamentale este, dimpotriv, att de
obinuit i capt o amploare att de mare uneori nct nelegerea ei i
includerea ei n decizii devine critic.

Proceduri pentru Pentru determinarea fidelitii sunt posibile mai multe proceduri i se pot
determinarea folosi metode diferite de evaluare sau chiar de msurare.
fidelitii
Metodele considerate n genere metode de msurare a fidelitii sunt legate
de corelare empiric a dou msurri, realizate de obicei la dou momente
diferite n timp - aceste metode aplic exact principiul repetabilitii enunat
n definiia fidelitii i din acest motiv sunt considerate mai puternice.
Aceste metode sunt: metoda test-retest i metoda formelor echivalente i se
consider c ele ofer acei indici de fidelitate care se numesc indici de
stabilitate.

Metodele considerate n genere metode de estimare a fidelitii sunt legate

de artificii statistice care analizeaz date provenind de la o singur
administrare a testului (msurrii) i ofer acei indici de fidelitate care se
numesc indici de consisten intern. Aceste metode sunt metoda split-
half, indicele Cronbachs alpha i o pleiad de ali indici specializai care
provin din aceeai tradiie dar care se potrivesc unor tipuri de date i situaii
deosebite (Guttmans lambda, Kuder Richardsons KR-20 i KR-21 etc.).

Metoda test-retest Metoda test-retest de msurare a fidelitii pune n aplicare principiul de

baz din definiia acesteia, anume administrarea aceluiai test de dou ori, la
o oarecare distan ntre administrri, corelnd apoi rezultatele de la cele
dou administrri. Evident, administrarea se face la un eantion de
participani, iar scorurile acestui eantion la prima administrare sunt corelate
cu cele obinute la a doua administrare.

Distana n timp este dependent de tipicul testului (aptitudini generale,

aptitudini specifice, personalitate etc.), cci una din problemele acestei
metode este legat de faptul c uneori constructele psihologice msurate se
modific n timp. Bunoar, dac am ncerca s utilizm aceast metod
pentru a msura un set de cunotine la un interval de 6 luni, este oarecum
de la sine neles c aceste cunotine se modific: dac metoda stabilete c
ele s-au modificat atunci nu ar trebui s concluzionm de fapt asupra unei
probleme a metodei de msurare: scorurile nu sunt stabile cci realitatea
msurat s-a modificat.

Aadar, pentru aceast metod este critic s estimm corect echilibrul ntre
 dezideratul unui timp ct mai lung existent ntre cele dou administrri ale
testului i dezideratul unui timp suficient de scurt nct s nu se fi modificat
constructul msurat. Dac cele dou administrri sunt realizate imediat una
dup alte e posibil s apar variabile confundate, precum memorarea
rspunsurilor date la prima administrare etc. - aadar e nevoie de un timp
rezonabil de lung ntre cele dou momente n timp.

Metoda test-retest are problemele ei, de bun seam. De exemplu, nu este

posibil s o realizm pe eantioane foarte mari: chiar dac normarea unui
test poate fi realizat pe mii de participani i chiar dac multe studii cross-
secionale se realizeaz pe sute de participani, este dificil s avem
eantioane foarte mari pe care s administrm nu o dat, ci de dou ori un
test, astfel nct pentru toi participanii cele dou administrri s se
realizeze aproximativ la aceeai distan n timp i aproximativ n aceleai
condiii.

Din acest motiv, metoda se aplic pe baza unor eantioane mici. n plus, de
obicei aceste eantioane sunt necontrolate, nu sunt foarte bine echilibrate
pentru reprezentativitate - aceasta i din cauza faptului c este dificil de
controlat cine rmne i cine pleac din eantion la a doua administrare a
testului i abandonul este o problem serioas.

Metoda test-retest raporteaz un indice de fidelitate test-retest, rtt, care este

coeficientul de corelaie ntre seturile de date obinute n test i retest i care
se supune principiilor unui indice de corelaie. Se raporteaz de asemenea
ntotdeauna distana de retest (de ex. 2 sptmni, 5 zile etc.).

Metoda formelor Metoda formelor paralele sau, aa cum se mai numete, a formelor
echivalente echivalente, are aceleai principii precum metoda test-retest: se
administreaz testul de dou ori pe un eantion de participani i se
calculeaz coeficientul de corelaie ntre cele dou administrri.

Avantajul este c nu este necesar s se administreze testul la dou momente

diferite n timp, cci testul nu este administrat n aceeai form, ci n dou
forme diferite, dar echivalente. De bun seam, aceast metod nu va
funciona dect dac exist pentru respectivul test dou forme diferite, dar
echivalente. Iar dezvoltarea de forme echivalente pentru un test este o
procedur suficient de laborioas nct s existe de fapt foarte puine teste n
lume care s fi fcut acest pas. Formele nu trebuie s fie doar dezvoltate, ci
sunt necesare dovezi empirice privind aceast echivalen. Desigur,
avantajul este legat de faptul c administrarea ambelor forme se face pe loc,
una dup alta, astfel nct procentul de abandon este mult mai mic dect n
cazul metodei test-retest sau este chiar inexistent.

Pentru aceast metod se raporteaz rab, coeficientul de corelaie ntre

seturile de date obinute cu Forma A i cu Forma B a testului.

Metoda split-half Metoda split-half este bazat pe un artificiu logic pe care vom ncerca s l
explicm aici. Itemii unui test trag toi n aceeai direcie, adic msoar
acelai construct. De exemplu, dac avem un chestionar care msoar
extraversia, care conine 10 itemi, toi se vor referi la extraversie. Ei sunt
consisteni, coereni, sunt instane diferite ale aceluiai construct.
 Dac ns i vom mpri n 2 jumti, s zicem primii 5 i ultimii 5, fiecare
din aceste jumti reprezint un test - desigur, vor fi dou teste mai scurte i
mai puin competitive, dar ambele aceste teste vor fi relaionate cu
constructul (extraversie n exemplul nostru) deci ar trebui s coreleze. De
fapt, este ca i cum am avea 2 forme echivalente. Da, este adevrat, nu avem
dovezi privind echivalena acestor dou teste, ns ne ateptm s coreleze,
iar gradul n care cele dou forme coreleaz ntre ele ne d de fapt chiar un
indicator al gradului n care itemii testului mare sunt coereni, adic testul
este consistent intern. i metoda are i marele avantaj c nu este necesar
dect o singur administrare a testului...

Desigur, metoda are minusurile ei. Unul din aceste minusuri este referitor la
modul n care vom mpri itemii: de ce prima jumtate i ultima jumtate?
De ce nu parii vs. imparii? n mod cert n cazul testelor de cunotine sa de
aptitudini, par vs. impar ar fi o mprire mai raional, cci este posibil ca
unii participani s nu ajung niciodat la ultimii itemi ai testului din cauza
presiunii timpului. i, la urma urmei, de ce nu itemii 1,3,4,8,9 vs. itemii
2,5,6,7,10? Orice mprire ar trebui s funcioneze - i de fapt funcioneaz
- ceea ce nseamn c avem n total un numr foarte mare de posibili indici
split-half i se pune, pe bun dreptate, problema privind care este cel
adevrat. Nemaivorbind de faptul c e posibil s avem n testul mare un
numr impar de itemi, deci vom avea jumti de test care sunt inegale n
numrul de itemi (i nu, aceasta nu este o problem pentru corelaie, deci
metoda funcioneaz i n acest caz).

Metoda split-half nu ncearc s rezolve aceste dileme. Orice indice split-

half este acceptat ca msur a fidelitii, dar este necesar s se specifice n
mod explicit ce metod s-a utilizat pentru mprirea testului n subteste. De
obicei indicele de fidelitate split-half se raporteaz ca rxy, coeficientul de
corelaie ntre cele dou subteste, de obicei rpar-impar.

Indicele Alpha al lui Indicele Alpha, propus de Lee Cronbach i cunoscut din acest motiv drept
Cronbach indicele -Cronbach, este o rezolvare elegant a dilemei care grefeaz
metoda split-half: indicele Alpha (la fel ca i ceilali indici echivaleni,
precum indicii KR 20 i KR 21 ai lui Kuder i Richardson, cei 6 coeficieni
Lambda ai lui Guttman, dintre care 3 este complet identic cu Alpha-
Cronbach etc.) poate fi neles ca o medie a tuturor posibilelor split-half-uri
pentru un test.

De fapt, n calcularea indicelui Alpha Cronbach se raporteaz media

deviaiilor fiecrui item de la valoarea medie, la deviaia scorului total
pentru test. ns indicele Alpha ar trebui neles tot ca indice de corelaie,
fiind aadar cuprins tot n intervalul [0.00, 1.00].

Praguri de fidelitate: Pentru ca concluziona cele discutate pn la acest moment: fidelitatea se

.70 i .90 poate msura sau estima, iar metodele de msurare sunt mai puternice dect
cele de estimare. Indicele de fidelitate e cuprins ntre 0 i 1 - teoretic el
poate fi negativ, ns este o ateptare legitim ca itemii unui test, chiar dac
nu coreleaz mult, s coreleze totui pozitiv.

O ntrebare care o s apar este cea referitoare la interpretarea indicelui: care

 sunt pragurile de la care n sus un indice poate fi considerat bun sau mai
degrab slab? Aceste praguri au fost recomandate n urm cu 50 de ani
Bernstein & Nunnally i reiterate de atunci (Nunnally & Bernstein, 1994,
pp. 264-265). Este recomandat conform acestor autori s operm cu praguri
de .70 si de .90 pentru fidelitate, atunci cnd o aplicm unor probleme de
msurare. O fidelitate mai ridicat de .90 ne spune c testul poate fi utilizat
pentru decizii cu impact major. O fidelitate plasat n intervalul .70-.90 ne
arat c testul ar putea fi utilizat doar n decizii cu impact minor, dau ar
putea fi utilizat, coroborat i cu alte teste, din alte surse, pentru decizii mai
serioase. O fidelitate plasat sub nivelul de .70 ne indic faptul c testul nu
ar trebui utilizat. n fapt, n practic se utilizeaz msurtori care au fideliti
mai sczute de .70, de ex. n zona lui .60 sau chiar .50, ns este important
de reinut c acestea trebuie privite cu reinere i utilizate doar n coroborare
cu alte msurtori.

Fidelitatea Mai este important de menionat n acest context c metode de evaluare

metodelor de diferite genereaz principial fideliti diferite n scorurile lor.
msurare De obicei metodele cantitative au fideliti bune, iar metodele calitative sunt
caracterizate de fideliti mai puin bune. De exemplu observaia ca metod
genereaz acorduri inter-evaluator (fideliti) de = .05-.25, rareori mai
nalte (dei e posibil pentru observaia comportamental realizat pe baza
unor grile de observaie robuste, aa cum vom discuta n alt curs). Interviul
ca metod genereaz de obicei acorduri interevaluatori de = .05-.50,
rareori mai nalte (dei i aici e posibil, n cadrul interviului
comportamental, aa cum vom discuta n alt curs). Testele i chestionarele
genereaz fideliti de = .50-.90, adic foarte bune. Aceste este un motiv
suplimentar pentru care metodele cantitative sunt preferate celor calitative n
msurarea robust i pentru care metodele calitative sunt utilizate doar
mpreun cu cele cantitative i nu ar trebui niciodat utilizate singure pentru
a lua decizii cu impact major.

Eroarea Standard de Am transmis probabil convingtor importana fidelitii i modalitatea n

Msurare i Eroarea care ea poate fi msurat. ns trebuie s o spunem rspicat: dac ne
Standard de ntoarcem la ecuaia tipic pentru Teoria Clasic a Testrii, descris la
Predicie nceputul acestui curs, observm c problema nu a fost rezolvat: fidelitatea
nu are un sens direct n msurare! ntrebarea care ar trebui pus este aceasta:
dac ne ntoarcem la ecuaia conform creia Observed score = True score +
Error, cum este relaionat fidelitatea cu termenul de eroare? De exemplu
pot spune ct de mare este eroarea pentru o fidelitate de .70? Aceast
relaionare se face prin intermediul conceptului de Eroare Standard de
Msurare (Standard Error of Measurement).

Eroarea de msurare standard (SEM) se calculeaz potrivit formulei de mai

jos, unde SEM = eroarea de msurare standard, SD = abaterea standard,
alpha = coeficientul de fidelitate: SEM este radical din unu-minus-fidelitate,
totul nmulit cu abaterea standard a scorurilor pentru care facem
transformarea: SEM = SD (1-alpha)

Atunci cnd n locul fidelitii de tip consisten intern se folosete

fidelitatea test-retest, indicele se numete SEP: Eroarea Standard de
Predicie (Standard Error of Prediction).
Exemplificare pentru Vom da un exemplu: Scala staninelor are o medie de 5 i o abatere standard
SEM de 1.96. Fidelitatea unui test este alpha = .70. SEM pentru acest test, pentru
scala staninelor, este de SEM = 1.96 (1-.70) = 1.07. Un alt exemplu: Scala
IQ are media de 100 si abaterea standard de 15. Fidelitatea unui test este
alpha = .95. nlocuind n formul, SEM = 3.35 puncte pentru acest test, pe
scala de IQ.

Eroarea Standard de msurare ne spune care este eroarea asociat scorului

msurat i mai ales ne spune cu ce probabilitate scorul adevrat al persoanei
cade ntr-un anume interval. Cu o probabilitate de 68% scorul adevrat al
persoanei cade n intervalul +- 1 SEM n jurul scorului observat (msurat).
Cu o probabilitate de 90% scorul adevrat al persoanei cade n intervalul +-
2 SEM, iar cu o probabilitate de 9% el cade n intervalul +-3 SEM.

Ca s ilustrm, continund exemplul de mai sus pentru scala de IQ: dac

msurm la un participant la testare un scor de 105, vom ti cu o
probabilitate de 68% c scorul adevrat al acestei persoane nu este mai mic
de 101.65 i nici mai mare de 108.35. Vom ti de asemenea cu o
probabilitate de 90% c scorul adevrat al acestei persoane nu este mai mic
de 98.3 i nici mai mare de 111.7. i tot aa...

Aceste intervale de ncredere pot fi nelese i n alt fel. Haidei s ne

referim la intervalul de ncredere de 90%: dac eu a msura IQ-ul persoanei
de dinainte de 100 de ori consecutiv, 90 din aceste scoruri vor pica n
intervalul 98.3-111.7, iar 10% din scoruri vor pica n afara acestui interval.

Exemplificare Imaginea mai jos exemplific vizual aceste relaii, pentru un interval de 90%
vizual calculat pe un scor de IQ msurat la 98, pentru un test cu fidelitatea de .95
(verde), .70 (negru) i .50 (rou).

Grafic SEM

Utilizarea n Eroarea de msurare ilustreaz mai clar de ce nu putem lucra n orice fel de
probleme de decizie cu orice fel de scal: la fideliti plasate sub .70, SEM crete foarte
comparaie mult i scala nu mai poate fi utilizat pentru decizii majore, cci nu ne mai
putem ncrede n intervalul n care variaz probabil scorurile, iar la fideliti
de peste .90, SEM scade la un nivel la care putem spune c se poate lucra
coerent cu scala cci plaja pe care scorurile variaz este foarte redus.

SEM ajut foarte mult de asemenea la probleme de comparaie. De

exemplu, dac vom compara scorul obinut de o persoan cu scorul obinut
de alt persoan, vom putea compara cele dou scoruri cu adevrat doar
innd cont de SEM.

De exemplu: dac doi candidai pentru un post au unul un IQ msurat de

 102 i unul un IQ msurat de 105, putem s afirmm fr probleme c al
doilea candidat are IQ mai mare? Dac vom compara direct numerele da -
dar ar fi o eroare. Asta pentru c de fapt acest scor observat variaz n
intervalul SEM. Dac am calculat SEM la 3 puncte, atunci cu o probabilitate
de 90% (2SEM=6) scorul primului candidat este cuprins ntre 96 i 108
puncte, iar scorul celui de-al doilea candidat ntre 99 i 111 puncte. Aadar,
cozile intervalelor de ncredere pentru scorurile celor doi candidai se
acoper, exist o probabilitate ca de fapt ierarhia lor s fie invers dect cea
observat la msurare, iar primul dintre ei s aib un IQ de 108 i al doilea
de 99 ...

Problema se pune la fel atunci cnd comparm scorul observat al unei

persoane cu un prag anume - de exemplu dac respingem toi candidaii cu
un IQ plasat sub limita de 85, ar trebui s ne asigurm c nu exist nici o
ans ca un candidat s aib un IQ de 85 sau mai mare, ceea ce nseamn c
scorul observat trebuie s fie mai mic de 85 chiar dup ce i se adaug SEM
(sau 2SEM sau 3SEM, n funcie de probabilitatea pe care dorim s o
asociem).

Concluzie Suntem convini c acum este mai clar semnificaia fidelitii i a

intervalului de eroare asociat cu scorurile din cauza lipsei de fidelitate.
Probabil c este i mai clar insistena pentru teste bune, cu fidelitate mare:
erorile de decizie asociate cu fidelitatea mic sunt att de mari nct un
specialist n msurare psihologic i comportamental le va evita cu rigoare.
n mod cert, se nelege acum mai bine de ce spunem c fidelitatea este o
condiie a validitii: un test nu poate fi valid dac nu este fidel.

Validitatea
Validitatea: Definiie Validitatea este conceptul central pe care se bazeaz psihodiagnosticul, att
n cazul aptitudinilor ct i al personalitii. Ea ne permite formularea de
aseriuni privind gradul de dezvoltare al unei caracteristici care ne
intereseaz sau emiterea de predicii n ceea ce privete comportamentul
viitor al persoanei evaluate.

Concepia actual despre validitate spune c aceasta reprezint un corpus

complex i integrat de demonstraii i cunotine tiinifice care examineaz
variabilele psihologice msurate de test (AERA, APA & NCME, 2014).
Aceste demonstraii ne parvin ntr-o varietate de forme, iar nelegerea
validitii unui test necesit examinarea lor atent.

Surse ale validitii Validitatea se definete n mod tradiional prin intermediul metodelor
utilizate n verificarea ei i discutm n acest sens mai general de exemplu
despre validitate de criteriu, validitate de coninut etc. Totui, concepia
modern despre validitate a ncetat s mai primeasc acestea ca forme sau
tipuri de validitate i le privete mai degrab drept surse de validitate.

Validitatea de Validitatea de coninut (content validity) se preocup cu gradul n care

coninut coninutul unui test (de exemplu problemele unui test de cunotine sau de
inteligen, enunurile unui chestionar de personalitate, ntrebrile unui
interviu, comportamentele observate ntr-o observaie) este aliniat cu
intenia testului. Ne ateptm de exemplu ca n cazul unui chestionar de
extraversie, enunurile s se refere la extraversie, s acopere aadar
 coninutul corect iar cnd acest lucru se ntmpl spunem c acest chestionar
are validitate de coninut.

Acest verdict se poate referi mai n profunzime la validitatea de construct

(construct validity), adic la gradul n care itemii urmeaz o operaionalizare
corect sau acceptat de comunitatea tiinific pentru constructul
msurat), la validitatea de aspect (face validity), adic la gradul n care
itemii testului par s se potriveasc inteniei sale, la validitatea de traducere
(translation validity), n cazul acelor teste care au fost dezvoltate n alt
limb (de ex. englez) i au fost apoi adaptate la limba n care sunt
administrate (de ex. romn) i aa mai departe.

Validitatea de Validitatea de criteriu (criterion-related validity) se refer i ea la mai multe

criteriu aspecte posibile. Avem astfel validitate convergent (convergent validity),
care arat msura n care testul coreleaz cu alte operaionalizri ale
conceptului (sau msuri ale acestuia), validitate concurent (concurrent
validity) care arat gradul n care testul coincide cu alte modaliti, raportate
la criteriu, de a lua decizia pe care testul o afirm - de exemplu dac testul
distinge ntre grupuri-criteriu ntre care ar trebui s disting, validitate
predictiv (predictive validity), adic gradul n care testul prezice ce afirm
c trebuie s prezic (caz n care criteriul este msurat mai departe n timp
dect predictorul msurat de test), validitate discriminant sau divergent
(discriminant/divergent validity), adic gradul n care operaionalizarea
difereniaz fa de alte concepte similare acolo unde este cazul s
diferenieze (de exemplu gradul n care un test de depresie msoar doar
depresie i nu i anxietatea, care are comorbiditate att de mare, dup cum
tim, cu depresia) etc.

Validitatea: cteva Aadar, n linii generale, validitatea exprim gradul n care un test msoar
clarificri i exemple ceea ce i propune s msoare. La aceast calitate se mai poate aduga i o
alta, anume dac testul poate fi utilizat n luarea unor decizii corecte. Cu alte
cuvinte (exemplu), dac noi cunoatem performanele unei persoane la un
test (predictor), ct de precis vom putea estima ce performane profesionale
va obine? Validitatea poate fi definit n termeni operaionali ca fiind
corelaia dintre predictor i criteriu (de ex. performanele profesionale ale
unui eantion de indivizi). Rezultatul este cunoscut i sub numele de
coeficient de validitate, chiar dac un astfel de coeficient nu este dect
rezultatul unui singur studiu, care trateaz o singur surs de validitate i nu
ar trebui confundat cu actuala semnificaie a termenului de validitate, anume
aceea de corp integrat de cunotine i dovezi teoretice i empirice. Un test
poate avea mai muli coeficieni de validitate, n funcie de numrul de
dimensiuni profesionale (calitatea muncii, disciplina, categoria profesional
etc.) care coreleaz cu el i de studiile realizate.

Validitatea trebuie Validitatea trebuie judecat att general ct i situaional

judecat att
general ct i Din punct de vedere general, privim validitatea principial a unui test: avem
situaional dovezi orice fel de dovezi, sau suficiente dovezi, privind faptul c testul
acesta este valid pentru domeniul pe care l afirm? Un test pentru care nu
exist deloc sau nu exist suficiente dovezi de validitate nu ar trebui utilizat.
Desigur, poate nu au fost culese date de validitate cu acel test exact n
situaia care ne intereseaz, dar faptul ca exist totui unele date ne face s
 avem mai mult ncredere n acel test. De exemplu, dac un test de
persuasiune a fost demonstrat o oarecare validitate n contextul unui studiu
experimental cu elevi care trebuiau s conving clasa s acioneze ntr-un
anumit fel, poate fi el utilizat pentru a evalua ageni de vnzri? Cu
siguran c nu avem dovezi de validitate despre validitatea acestui test n
contextul n care dorim s l utilizm, dar el nu este invalid - el este un test
valid de persuasiune ntr-un context i e mult mai departe din punct de
vedere tiinific dect un test despre care se afirm c este construit pentru a
evalua persuasiunea la agenii de vnzri dar pentru care nu exist nici o
dovad de validitate.

Din punct de vedere situaional, ntrebarea care se pune este dac testul are
dovezi de validitate pe situaii exact similare cu cea la care se dorete
utilizarea la un anumit moment. Aceast ntrebare se altur cu ntrebarea
privind utilitatea testului (este el util n contextul dorit?). De exemplu, dac
trebuie sa selectm dintr-o clas de copii pe cei care sunt susceptibili s fac
sport de performan i avem la dispoziie un test care msoar Extraversia,
Nevrotismul i Psihotismul (este evident la ce test facem referire), este acest
test valid? Testul (este vorba de EPQ, Eysenck Personality Questionnaire)
este desigur valid pentru a msura cele 3 variabile amintite mai sus i avem
nenumrate dovezi de validitate privind acest lucru - ns n situaia dat
testul nu va fi valid, cci nu poate prezice criteriul dorit.

Validitatea La fel cum fidelitatea difer principial de la o metod de msurare la alta, i

metodelor validitatea difer. n mod evident, validitatea se refera mai degrab la
msurtori specifice (de ex. teste specifice) dect la metode. Mai specific
chiar, vorbim astzi nu despre validitatea testelor, ci despre validitatea
scorurilor (adic a informaiilor obinute cu aceste teste). Totui, cunoatem
faptul c unele metode sunt mai valide dect sunt altele - adic sunt mai
susceptibile s ne ofere scoruri (informaii) valide pentru a fi incluse n
decizii.

Aadar, dac vom ntreba cum se poate evalua validitatea unei metode,
rspunsul este simplu: evident, prin prisma potenialului su de a genera
informaie valid. Astfel, de principiu, metodele sunt diferite din acest punct
de vedere: interviul tradiional (nestructurat sau semistructurat) nu atinge de
regul o validitate mai mare de r = .05-.19; referinele obinute de la locul de
munc anterior ating o validitate de aproximativ r = .23; datele biografice
ating o validitate de aproximativ r = .38; chestionarele de personalitate ating
o validitate de aproximativ r = .39; testele de integritate ating o validitate de
aproximativ r = .51; testele de aptitudini ating o validitate de aproximativ r
= .53; testele de performanta directa (work sample) ating o validitate de
aproximativ r = .54; interviul comportamental atinge o validitate de
aproximativ r = .40-.60; centrul de evaluare (assessment center) poate
atinge, pentru predicia potenialului de dezvoltare, o validitate de
aproximativ r = .65 etc.

Schem sumativ Imaginea de mai jos, preluat dup Robertson & Smith (2001, p. 443)
privind validitatea ilustreaz aceste validiti. n partea stng a graficului sunt prezentate
metodelor validitile pentru criteriul performan n training, iar n partea dreapt
validitile pentru criteriul performan n munc.
Imagine, cf.
Robertson & Smith
(2001)

Validitatea ca O alt important ntrebare care se pune n acest context este referitoare la
funcie a ntinderii gradul n care validitatea unui test (a unei msurri) depinde de lungimea sa.
testului ntrebarea este important, pentru c n mod special n context
organizaional sunt preferate testele - sau msurtorile - ct mai scurte.
Lipsa de timp i uneori lips de resurse (de exemplu lipsa de buget) ne poate
mpinge deseori spre utilizarea unor metode scurte, pe care le asumm ca
fiind mai puin bune, dar nu realizm deseori ct de mult mai slabe sunt.
Numrul de itemi (adic numrul de instane comportamentale care sunt
eantionate) determin validitatea, nu doar fidelitatea testului; de aceea un
test mai lung (sau un interviu mai lung) este mai valid (presupunnd c este
bine construit) dect unul mai scurt. innd orice alt variabil constant,
testele mai lungi sunt mai valide.

Pentru a da un exemplu dintr-o cercetare personal realizat cu General

Adult Mental Ability (GAMA), un test de abiliti cognitive (N = 270,
criteriul a fost performana academic la colari din anul terminal al
liceului): validitatea crete dac testul este administrat pentru perioada
ntreag (25 de minute) i scade dac este administrat pentru perioade mai
scurte. Corelaiile scorurilor testului cu criteriul sunt indicate mai jos:
- 1 minut: r = .21
- 2 minute: r = .30
- 3 minute: r = .36
- 5 minute: r = .39
- 10 minute: r = .41
- 15 minute: r = .45
- 20 minute: r = .48
 - 25 minute: r = .51

Validitatea incremental
Dou probleme Exist dou probleme mai speciale care in de validitate i pe care dorim s
speciale: validitatea le discutm n ncheierea acestui capitol: anume validitatea incremental i
incremental i validitatea diferenial (impactul advers). Ambele sunt importante n
validitatea evaluare n general, dar sunt n mod special importante n domeniul
diferenial organizaional.

Ce este validitatea Validitatea incremental se refer nu la capacitatea unui predictor de a

incremental prezice bine un criteriu (de a fi valid pentru acesta), ci la capacitatea unui
predictor suplimentar de a fi valid dup un alt predictor, pentru predicia
unui criteriu. n mod special validitatea incremental se refer la
suplimentul de validitate adus de al doilea predictor.

Un exemplu De exemplu, tim c diverse caracteristici de personalitate pot s prezic

performana n anumite sarcini. De exemplu, att emoiile calde (o faet a
extraversiei) ct i altruismul (o faet a agreabilitii) prezic interaciunea
cu un client, ntr-o sarcin de ajutorare. Ambele aceste variabile sunt
predictori buni. ns emoiile calde (warmth) nu aduce nici un aport n
predicie, n plus fa de altruism.

Utilitatea evalurii nelegem astfel c validitatea incremental aduce n discuie aspecte legate
de utilitatea evalurii: este util de exemplu s administrm ambele aceste
scale de personalitate? Evident, administrarea uneia din ele este o pierdere
de timp i de resurse i, dei este un predictor eficient de una singur, n
ansamblul de metode (mixul de metode) nu reuete s aduc un aport
relevant la predicie.

Un exemplu O s ncercm s exemplificm motivul pentru care apare acest fenomen. n

genere discutm legtura dintre un predictor i un criteriu sub forma ecuaiei
de mai jos: avem o relaie cauzal (sgeat) i un indice de corelaie pe
aceast sgeat. n exemplul de mai jos acest indice este de r=.80. Puterea
de predicie a predictorului pentru criteriu este ntotdeauna egal cu ptratul
corelaiei, care se mai numete i indice de determinare: r2. n cazul nostru
r2=.64, adic 64 de sutimi, sau 64% din variana celor dou variabile este
comun. Sau, cu alte cuvinte, dac vom ncerca s prezicem scorurile la
criteriu pe baza scorurilor la predictor pentru un numr de 100 de angajai,
vom nimeri la fix n cazul a 64 din ei.

n parantez fie spus, astfel de indici de validitate nu se obin niciodat n

viaa real, dar i utilizm aici pentru a exemplifica situaia - i a arta
nonsensul la care se poate ajunge dac nu nelegem principiile din spatele
validitii incrementale.

Relaia simpl
predictor-criteriu

Predictori Dar un criteriu este rareori sau niciodat prezis de un singur predictor: de
suplimentari obicei concur mai muli predictori la aceast relaie. Imaginea de mai jos
 ilustreaz o relaia n care predictorul nostru anterior exemplificat este
nsoit de ali doi predictori, mai slabi, dar totui relevani. Pentru
exemplificare, am stabilit corelaiile dintre acetia i criteriu la .60 i .40,
adic r2=.36 i r2=.16.

Relaia dintre
predictori multipli i
criteriu

Predicia comun nu Predicia comun a acestor 3 predictori este teoretic suma prediciilor lor,
e sumativ ceea ce ar nsemna 64% + 36% + 16% = 116% - i evident acesta este un
nonsens. De ce? Pentru c aceste predicii nu sunt sumative - i nu sunt
sumative pentru c exist corelaii i ntre aceti predictori, ei sunt i ei
corelai ntre ei. Imaginea de mai jos exemplific situaia.

Exemplificarea
intercorelaiilor
dintre predictori

Un alt mod de a Situaia poate fi ilustrat i n alt mod - aa cum se vede n figura de mai jos.
ilustra exemplul Am notat predictorul cu VI (variabil independent) i criteriul cu VD
(variabil dependent) i dac am ilustra teritoriul varianei celor dou
variabile, suprafaa teritoriului lor comun de varian, r2, ar fi de n cazul
primului nostru exemplu de 64% din suprafaa total acoperit de cele dou.

Varian comun
dintre predictor i
criteriu

Variana comun n n cazul unor predictori multipli, dup cum se vede n schema de mai jos, al
cazul mai multor doilea predictor nu poate aduce ntreaga sa varian comun cu criteriul n
variabile predicia acestuia, pentru c o parte din aceasta a fost deja adus de primul
intercorelate predictor. Validitatea incremental a celui de-al doilea predictor,
suplimentar fa de primul, n predicia criteriului, este doar o fraciune din
validitatea pe care acest al doilea predictor ar avea-o dac ar fi de sine
stttor.

Exemplificarea
varianei comune n
cazul mai multor
variabile
intercorelate

Semnificaia Semnificaia validitii incrementale este mare: ea ne ajut s facem

validitii raionamente de utilizate dincolo de bunul sim i ne indic ce variabile se
incrementale completeaz reciproc, sau ce metode se completeaz reciproc etc.

Cadrele multiple de Principiile cadrelor multiple de evaluare (cei 5 multi) se bazeaz pe

evaluare validitatea incremental: de exemplu tratamentul multi-trstur ntreab
cum crete validitatea sistemului, dac n loc de o trstur aducem n
predicie i o a doua, a treia etc. trstur. Dar la fel ne putem ntreba cum
crete validitatea sistemului (care este validitatea incremental) atunci cnd
utilizm al doilea evaluator peste primul (multi-evaluator), sau a doua
metod, de ex. interviul, peste prima metod, de ex. un test (multi-metod)
etc.

Numrul n mod cert, nu toate variabilele sunt la fel de puternice ca predictori.

predictorilor Dincolo de diferenele de validitate de criteriu, de la al treilea, al patrulea
sau al cincilea predictor ncolo incrementul scade att de mult nct nu mai
este semnificativ statistic. Acesta este motivul pentru care nu este indicat s
evalum mai mult de 3-4, cel mult 5 variabile. Rareori sau chiar niciodat o
a asea variabil poate s mai aduc un increment - evident, dac primele 5
au fost cu adevrat alese corect.

Ordinea Ordinea predictorilor este de obicei una descresctoare n ordinea validitii

predictorilor de criteriu al fiecruia. Exist i abateri de la aceast regul, e de exemplu
posibil s avem ca prim predictor nu pe cel mai valid ci pe cel mai ieftin de
evaluat i este posibil s l avem ca al doilea predictor nu pe al doilea ca
validitate de criteriu, ci pe primul ca validitate incremental. Dar de regul
se respect ordinea descresctoare a validitilor simple de criteriu.

Inteligena ca cel ntr-un astfel de context, cel mai bun predictor al performanei profesionale
mai bun predictor este inteligena - aptitudinile mentale generale. Vom discuta acest lucru pe
larg n cursul dedicat testrii aptitudinilor i inteligenei.

Mixabilitatea Validitatea incremental ne d ns indicii i privind mixabilitatea

predictorilor predictorilor: ce merge bine cu ce altceva. De exemplu, dup testarea
inteligenei, orice alt predictor cognitiv (memorie, atenie etc.) va avea o
validitate incremental foarte sczut sau chiar nul, iar un mix bun va fi
 atins dac sunt inclui predictori non-cognitiv, de exemplu trsturi de
personalitate. De aceea o decizie bun, care duce la validitate mare a
sistemului, este combinarea testelor de inteligen cu cele de personalitate.
Mixuri bune mai sunt legate de includerea motivaiei peste inteligen, sau
a integritii peste inteligen.

Validitatea diferenial
Sinonime ale Validitatea diferenial (differential validity) este un fenomen interesant din
fenomenului punct de vedere statistic, dar care pune specialistul n evaluare n dificultate
din punct de vedere etic i legal. Sinonime pentru acest fenomen sunt
predicia diferenial (differential prediction), sau impactul advers (adverse
impact); atunci cnd nu este o problem a constructului ci a instrumentului
de evaluare, de exemplu a testului, se mai numete i distorsiune generat de
test (test bias).

Problem legal i Problema pe care o pune validitatea diferenial este una legala si etic: n
etic: discriminare ce msur putem utiliza pentru a fundamenta decizii de personal, un
construct (variabil) sau un instrument de msurare (de ex. test sau interviu)
la care anumite categorii de participani obin in mod sistematic scoruri mai
mici dect altele? Nu este aceasta o discriminare mpotriva celor care obin
scoruri mai mici?

Diferenele de medii Un exemplu: Este posibil ca analiza muncii s ne releve c un predictor bun
ntre grupuri sunt pentru un anumit rol este nevrotismul (trstur de personalitate care descrie
discriminare? instabilitatea emoional), sau mai degrab inversul su, stabilitatea
emoional - persoanele mai stabile emoional par s fie mai adaptate pentru
rolul respectiv. Dar noi tim c acest construct este caracterizat de diferene
de gen accentuate. Din toate trsturile largi de personalitate, nevrotismul
dovedete cele mai accentuate diferene de gen, femeile scornd
semnificativ statistic (i cu o putere a efectului mare) mai sus dect brbaii
pe aceast variabil. Dac vom utiliza o scal care msoar nevrotismul
pentru a fundamenta decizii, tim de aceea c femeile vor avea anse
principial mai mici s intre n setul de candidai admii. Statistic vorbind,
dac vom eantiona aleator 100 de persoane din populaie i vom extrage
pentru selecie cele 10 persoane care au cele mai mici scoruri la nevrotism
(cele mai mari scoruri la stabilitate emoional), atunci vom avea un numr
mai mare de brbai dect de femei n acest grup. Este aceasta discriminare?

Utilizarea normelor O posibilitate pentru a evita aceast dilem ar fi utilizarea unor norme
diferite ca posibil diferite pentru brbai i pentru femei: dac utilizm norme dependente de
soluie gen, atunci ansa de a atinge un anumit scor standardizat este egal pentru
brbai i pentru femei - ns este important de reinut c asta nu face ca o
femeie i un brbat cu scoruri standard egale s aib i comportamente
egale.

De fapt utilizarea De fapt, aceasta ar fi o discriminare. S presupunem c realizm selecia

normelor diferite ar pentru Poliia Romn i suntem responsabili de proba de condiie fizic.
fi o discriminare tim c n general la alergarea de rezisten, 1000 de metri, brbaii scot
timpi mai mici (mai buni) dect femeile. Avem aadar o diferen de gen. S
zicem c vom norma ns performana brut a tuturor candidailor n funcie
de timpii medii scoi de fiecare gen. S zicem c avem un candidat brbat
care a alergat 1000 de metri n 3:30 minute. Printre brbai, se plaseaz la
 centila 50, deci este un timp mediu (comparat cu ali brbai, nu a alergat
foarte rapid). S zicem c avem i un candidat femeie, care a alergat 1000 de
metri n 3:50 minute. Printre femei, ea se plaseaz la centila 75 (comparat
cu alte femei, a alergat foarte repede). Dac vom angaja femeia, care are un
scor standardizat mai mare, de fapt vom discrimina mpotriv brbatului.
Asta pentru c, la urma urmei, activitatea pentru care aceast prob este un
predictor este, de exemplu, prinderea unui ho care alearg de poliist - i
indubitabil brbatul candidat, care alearg mai repede dect femeia candidat
(3:30 fa de 3:50 minute) este ntr-o poziie mai bun s aib performan
la aceast sarcin.

Dependena de Aadar, regula pe care o vom utiliza n astfel de decizii este aceea c
sarcin ca indicator niciodat o diferen pe baz de gen, de vrst, de etnie etc. nu este o
problem etic i nu denot discriminare dac este legat cu o sarcin
specific de munc (job-dependent). La urma urmei, dac vom face selecie
pentru a angaja hamali n port, avem nevoie ca angajaii s poat ridica i
cra 100kg - nu ne pas dac sunt brbai sau femei, dar e o ansa mic s
avem multe femei care corespund acestei descrieri. Este aceasta
discriminare? Nu, cu siguran c nu.

Validitatea unui Problema ncepe ns s fie spinoas atunci cnd nu scorurile unui predictor,
predictor i panta de ci validitatea unui predictor difer n funcie de o variabil - de ex. n funcie
regresie de gen. Cu alte cuvinte, dac avem un eantion compus din brbai i femei,
i testm variabila X, s spunem c vom constata o corelaie ntre X i
criteriul nostru de r = .60, ceea ce denot o predicie corect n 36% din
cazuri. ntr-o analiz de regresie, graficul va denota o anumit pant n
dreapta de regresie.

Diferena de Dar dac am realiza analiza separat pentru brbai i pentru femei, i am
validitate i pantele observa c pentru cele dou grupuri corelaiile celor dou variabile sunt
diferite de regresie diferite, am avea o problem. S zicem de exemplu c pentru brbai avem o
corelaie de r = .70 i pentru femei de r = .50, ceea ce nseamn c pentru
brbai prezicem corect n 49% din cazuri, iar pentru femei n 25% din
cazuri. Prezicem aproape dublu de bine pentru brbai dect pentru femei, i
dac nu avem nelegerea fenomenului nu tim despre asta. Vom spune c
ecuaia noastr iniial supra-prezice pentru femei (overprediction) i sub-
prezice (underprediction) pentru brbai.

Moderarea ca efect Din punct de vedere statistic dac vom desena dreptele de regresie pentru
statistic cele dou grupuri vom vedea c dreptele au pante de regresie diferite. Acest
fenomen se detecteaz foarte uor prin regresie ierarhic, iar fenomenul mai
este cunoscut i sub numele de moderare. Cu alte cuvinte, moderarea
relaiei de predicie de o variabil demografic denot predicie diferenial
pe baza acelei variabile. De ce este aceasta o problem? Evident, decizia va
fi mai corect pentru unele persoane i mai greit pentru altele: variabila
noastr (sau testul nostru) va avea un impact advers asupra deciziei.

Un exemplu Mai jos se gsete o vizualizare a problemei, urmnd exemplificarea lui

Wurtz (2009) (http://www.cba.uni.edu/wurtz/).

Vizualizarea dreptei
de regresie pentru
grupul comun

Vizualizarea dreptei
de regresie pentru
grupul majoritar

Vizualizarea dreptei
de regresie pentru
grupul minoritar
Contientizarea Validitatea diferenial (impactul advers) este o problem serioas, care
problemei trebuie tratat cu deferen de specialistul n evaluare. n multe state este o
problem descris explicit din punct de vedere legale. n Romnia este una
din acele multe probleme care sunt ignorate i sunt puini specialiti n
domeniul evalurii din organizaii care sunt contieni de existena ei.
Atragem atenia asupra faptului c exist foarte multe variabile clasice, des
utilizate n decizii importante, care au de fapt impact advers. Faptul c n
Romnia majoritatea psihologilor i specialitilor n evaluare nu sunt
contieni de acest lucru nu este motiv pentru ca noi s nu fim: standardele
nu ni le stabilete nivelul actual de practic, ci propriile repere profesionale
i etice.

Categorii protejate Categoriile demografice pentru care este n mod special important s
evalum n ce msur o variabil sau un test au ntr-o anumit situaie
predicie diferenial sunt 3: gen, vrst i etnie. Aceste categorii sunt
considerate n multe state categorii protejate. Ar trebui s demonstrm de
aceea c nu exist diferene n predicie pentru variabilele utilizate n funcie
de gen (femei vs. brbai), de vrst (sub vs. peste 40 de ani, unde categoria
protejat sunt cei de peste 40 de ani) i de etnie (unde categoria protejat
sunt minoritile etnice i culturale). ns i alte criterii care in de
apartenena la grupuri diverse pot fi moderatori i nu ar trebui ignorate.

CONCEPTE-CHEIE:

- psihometrie
- caracteristic psihometric
- fidelitate
- test-retest
- forme paralele (echivalente)
 - split-half (njumtire)
- consisten intern
- acord interevaluator
- acord inter-surs
- eroare standard de msurare
- validitate
- validitate de coninut
- validitate de construct
- validitate de aspect
- validitate predictiv
- validitate incremental
- validitate diferenial
- impact advers
- test bias

NTREBARI DE VERIFICARE:

Termenul englez de "reliability" se traduce

(a) fidelitate
(b) validitate
(c) reliabilitate

Este important sa utilizam ca baza a deciziilor de resurse umane, n mod

special a deciziilor cu impact major, doar chestionare validate, pentru ca
(a) altfel suntem n ilegalitate
(b) altfel nu putem garanta ca deciziile se iau pe baza unor informaii
reale
(c) altfel vom avea costuri sporite cu aspecte care in de comunicarea
rezultatelor ctre persoanele care trebuie sa implementeze
schimbrile organizaionale

O fidelitate de 1.25, obinuta de un chestionar de motivaie, este

(a) posibil de atins si chiar apare destul de des
(b) posibil de atins, dar foarte rar
(c) imposibil de atins

Validitatea de criteriu a unui chestionar

(a) ne spune daca acel chestionar se relaioneaz la o teorie consacrata a
respectivului concept
(b) ne spune daca acel chestionar se relaioneaz cu comportamentele
sau efectele cu care pretinde ca se relaioneaz
(c) ne spune daca acel chestionar este sau nu lipsit de eroare de
msurare

O scala de contiinciozitate este valida

(a) atunci cnd coreleaz puternic cu diverse scale de aptitudini
cognitive
(b) daca a fost alctuit cu grij, de un autor cunoscut, recunoscut ca
somitate n msurarea acestui concept
(c) daca persoanele cu scoruri mari sunt descrise prin repere obiective,
exterioare scalei, ca fiind mai meticuloase si mai responsabile dect
cele cu scoruri mici

TEME PENTRU APLICAII:

- Discutai de ce fidelitatea este o precondiie a validitii. De ce nu este

posibil s avem validitate fr fidelitate?

- Discutai de ce nu mai vorbim astzi despre forme de validitate, ci

despre surse de validitate.

- Discutai problemele etice i legale care pot s apar din lipsa de

contientizare a existenei unei predicii difereniale ntr-una din
variabilele utilizate n decizie. n ce fel acest fenomen poate s genereze
lips de corectitudine fa de unii candidai?

BIBLIOGRAFIE:

[Fidelitate]

American Educational Research Association (AERA), American

Psychological Association (APA), & National Council on
Measurement in Education (NCME). (2014). Standards for
educational and psychological testing. Washington, D.C.: AERA.
(Reliability, pp. 33-47).

Anastasi, A., & Urbina, S. (1997). Reliability. In A. Anastasi, & S. Urbina

(Eds.), Psychological Testing (pp. 84-112). New Delhi: Pearson
Education.

Kerlinger, F. N., & Lee, H. B. (2000). Reliability. In F. N. Kerlinger, & H.

B. Lee (Eds.), Foundations of Behavioral Research (pp. 641-664).
Belmont, Calif.: Wadsworth.

[Validitate]

American Educational Research Association (AERA), American

Psychological Association (APA), & National Council on
Measurement in Education (NCME). (2014). Standards for
educational and psychological testing. Washington, D.C.: AERA.
(Validity, pp. 11-31).

Anastasi, A., & Urbina, S. (1997). Validity. In A. Anastasi, & S. Urbina

(Eds.), Psychological Testing (pp. 113-171). New Delhi: Pearson
Education.

Hunter, J. E., Schmidt, F. L., & Judiesch, M. K. (1990). Individual

Differences in Output Variability as a Function of Job Complexity.
Journal of Applied Psychology, 75, 28-42.

Kerlinger, F. N., & Lee, H. B. (2000). Validity. In F. N. Kerlinger, & H. B.

Lee (Eds.), Foundations of Behavioral Research (pp. 665-688).
Belmont, Calif.: Wadsworth.
Robertson, I. T., & Smith, M. (2001). Personnel Selection. Journal of
Occupational and Organizational Psychology, 74, 441-472.

[Validitate incremental]

Hunter, J. E., & Hunter, R. F. (1984). Validity and Utility of Alternative

Predictors of Job Performance. Psychological Bulletin, 96, 72-98.

Lievens, F., & Patterson, F. (2011). The Validity and Incremental Validity
of Knowledge Tests, Low-Fidelity Simulations, and High-Fidelity
Simulations for Predicting Job Performance in Advanced-Level
High-Stakes Selection. Journal of Applied Psychology, 96, 927-940.

Ree, M. J., & Carretta, T. R. (2011). The Observation of Incremental

Validity Does Not Always Mean Unique Contribution to Prediction.
International Journal of Selection and Assessment, 19, 276-279.

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The Validity and Utility of Selection
Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical
Implications of 85 Years of Research Findings. Psychological
Bulletin, 124, 262-274.

[Validitate diferenial]

Brogden, H. E. (1946). An Approach to the Problem of Differential

Prediction. Psychometrika, 11, 139-154.

Hunter, J. E., & Hunter, R. F. (1984). Validity and Utility of Alternative

Predictors of Job Performance. Psychological Bulletin, 96, 72-98.

Ployhart, R. E., & Holtz, B. C. (2008). The Diversity-Validity Dilemma:

Strategies for Reducing Racioethnic and Sex Subgroup Differences
and Adverse Impact in Selection. Personnel Psychology, 61, 153-172.
 CAPITOLUL 6

Interviul comportamental

n acest modul este discutat interviul comportamental. Aceasta este cea mai
des utilizat metod de evaluare comportamental. Interviul ca metod are
ns un numr mare de limitri, n principal legate de caracteristicile sale
psihometrice extrem de sczute. Interviul comportamental, pentru a rezolva
cea mai mare parte din aceste probleme, are un numr de caracteristici
specifice. Acestea sunt discutate. Sunt discutate ntrebrile comportamentale
i este discutat structura interviului comportamental. n mod special se
puncteaz faptul c un interviul comportamental este necesar s fie
structurat att la livrare ct i la scorare. Sunt discutate apoi tehnicile de
interogare (i sunt exemplificate 3 astfel de tehnici, anume STAR, SHARE
i BACK) i sunt discutate de asemenea grilele de scorare comportamental.
n final, sunt expuse o serie de aspecte tehnice legate de interviu, precum
numrul de competene evaluate, durata de desfurare etc.

OBIECTIVE:

- Punctarea limitelor interviului ca metod

- Explicarea modalitii n care interviul comportamental rezolv aceste
probleme
- Explicarea specificului interviului comportamental
- Discutarea structurii interviului comportamental
- Discutarea tehnicilor de interogare
- Discutarea unor aspecte tehnice legate de interviu, precum numrul de
competene evaluate, durata de desfurare etc.
- Explicarea grilelor de scorare comportamental

Cuprinsul acestui capitol

1. Introducere n interviul comportamental

2. Structura necesar pentru derularea interviului comportamental
3. Cteva precizri privind desfurarea interviului comportamental
4. Structura necesar pentru scorarea interviului comportamental
5. Concluzie
 Introducere n interviul comportamental
Ce este interviul Interviul comportamental este acel tip de interviu care apare din aplicarea
comportamental metodei interviului i a principiilor evalurii comportamentale. Aadar,
evaluare comportamental, realizat prin metoda interviului.

Problemele inerente Interviul este o metod de evaluare principial foarte slab. Da, este cea mai
ale interviului ca utilizat metod de evaluare pentru selecie i pentru multe alte utilizri n
metod domeniul psihologiei muncii, ns din punct de vedere a caracteristicilor
psihometrice, este o metod foarte slab.

Fidelitatea Fidelitatea interviului, dat de exemplu de acordul interevaluatori, este

interviului clasic sczut. Acordul inter-evaluatori este modalitatea consacrat pentru a estima
fidelitatea metodelor calitative. De exemplu, dac dou intervievatori diferii
intervieveaz aceeai persoan, ct de mult sunt n acord evalurile lor, la
final? Dac cele dou evaluri nu sunt n acord, tim care din ele e eronat i
nu ne putem baza pe nici una: e posibil ca una s fie greit, cealalt, sau
amndou. Ce este interesant n cazul interviului este c de fapt, chiar dac
evalueaz aceeai persoan, doi intervievatori diferii fac de fapt dou
interviuri diferite: discuia merge nspre zone diferite, e posibil s se
clarifice lucruri diferite, este posibil s se dea exemple diferite etc. Deci e
posibil ca diferenele ntre evalurile celor doi intervievatori diferii s fie
justificate de informaia care s-a cules n mod diferit. Totui, chiar dac
interviul este realizat de un al treilea intervievator i este filmat, acordul
dintre doi observatori ai exact aceluiai interviu (film) este sczut.

Validitatea Validitatea interviului este i ea foarte sczut. Dintre toate metodele de

interviului clasic evaluare pentru selecia de personal, interviul are printre cele mai sczute
validiti. n parte acest lucru se datoreaz i fidelitii sczute: o metod nu
poate fi valid dac nu e nti fidel. n parte se datoreaz aadar metodei i
vom discuta despre felul n care interviul comportamental rezolv aceast
parte. n parte ns se datoreaz i faptului c interviul de obicei nu
evalueaz n mod intit predictori.

tim c nu metodele sunt valide, ci predictorii sunt valizi. De exemplu, nu

testul de inteligen e valid, ci inteligena e un predictor valid pentru a
prezice performana n munc. Acest tip de judecat n variabile este tipul de
judecat pe care un specialist ar trebui s l aplice. Dup ce predictorul valid
a fost gsit (n acest exemplu inteligena), tot ce rmne de fcut este s
gsim de asemenea o metod valid pentru msurarea ct mai corect a
acelei variabile.

Din pcate atunci cnd se realizeaz interviuri n modul clasic, nu se

intesc variabile: concentrarea nu e pe variabil i e pe metod. Dac vom
ntreba un intervievator ce anume m