COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

MASTER COMUNICARE MANAGERIAL I RESURSE UMANE

SUPORT DE CURS

MANAGEMENTUL TALENTULUI

Autori:
Prof. Univ. Dr. Drago Iliescu
Cda. Dr. Lavinia nculescu
 CUPRINS

Partea I. Introducere
Capitolul 1. Introducere n managementul talentului 3

Partea II. Modele de performan

Capitolul 2. Modele de performan 25
Capitolul 3. Aptitudinile 41
Capitolul 4. Competenele 52

Partea III. Metode n evaluarea comportamental

Capitolul 5. Principii ale msurrii n tiinele comportamentale: fidelitate i 67
validitate
Capitolul 6. Interviul comportamental 89
Capitolul 7. Observaia comportamental i centrele de evaluare 102
Capitolul 8. Evaluarea multi-evaluator (360) 118

Partea IV. Integrarea evalurii psihologice cu principiile comportamentale

Capitolul 9. Evaluarea personalitii 134
Capitolul 10. Evaluarea aptitudinilor cognitive 151

Partea V. Procese in managementul talentelor

Capitolul 11. Selecia talentului 160
Capitolul 12. Dezvoltarea talentului 172
Capitolul 13. Dezvoltarea carierei 179
 CAPITOLUL 1

Introducere n managementul talentelor

Acest prim modul al cursului este introductiv. n primul rnd el descrie

obiectivele generale ale cursului, explicnd de asemenea structura acestuia,
de la primul pn la ultimul modul. Cursul este centrat pe evaluarea
psihologic i comportamental i pe felul n care aceasta se constituie n
baz a managementului talentelor. Aadar, acest modul ncearc s clarifice
conceptul de management al talentului, se centreaz apoi pe nelegerea
locului i rolului evalurii psihologice i comportamentale n procesul de
management al talentului i apoi trece la descrierea procesului de evaluare
psihologic i comportamental. Ca mai mare parte a acestui modul ine de
nelegerea pailor care trebuie urmai n evaluarea psihologic i
comportamental (a etapelor procesului). Modulul se centreaz de aceea pe
fiecare din etapele procesului de evaluare. n finalul modulului este
prezentat principiul cadrelor multiple n evaluare (cei 5 multi) i se
accentueaz diferena dintre evaluarea psihologic clasic i evaluarea
comportamental.

OBIECTIVE:

- nelegerea conceptului de management al talentului

- nelegerea locului i rolului evalurii psihologice i comportamentale n
procesul de management al talentului
- Descrierea cursului i a modalitii n care este structurat, de la primul
pn la ultimul modul
- nelegerea pailor care trebuie urmai n evaluarea psihologic i
comportamental (a etapelor procesului)
- Centrarea pe fiecare din etapele procesului de evaluare
- nelegerea principiului cadrelor multiple n evaluare
- nelegerea diferenelor ntre evaluarea psihologic i evaluarea
comportamental

Cuprinsul acestui capitol

1. Ce este managementul talentului

2. Ce cuprinde acest curs?
3. Paii procesului de evaluare
4. Scopurile evalurii
5. Criterii n evaluare
6. Predictori n evaluare
7. Metode n evaluare
8. Instrumente n evaluare
9. Derularea propriu-zis a evalurii
10. Interpretarea rezultatelor
11. Raportarea rezultatelor
12. Principiul cadrelor multiple n evaluare
13. Evaluarea psihologic i evaluarea comportamental
 Ce este managementul talentului
Definirea Conceptul de management al talentului (talent management) se bazeaz
managementului pe recunoaterea faptului c nu toi angajaii contribuie similar la succesul
talentelor organizaiei. n funcie de contribuia lor actual i mai ales de contribuia
lor potenial (viitoare), unii angajai pot fi considerai talente iar alii nu.
Managementul talentului este procesul prin care talentele sunt identificate,
gestionate (de exemplu dezvoltate, promovate etc.) n organizaie i, dei
este deseori neles drept un proces sau o colecie de tehnici arondate
proceselor de personal, managementul talentelor este de fapt o filozofie
nou n managementul resurselor umane, cci acceptarea riguroas a tuturor
implicaiilor pe care principiile sale le aduc modific radical modalitatea n
care o companie face management al resurselor umane.

Motivarea pe scurt a Conceptul de management al talentului se bazeaz de asemenea pe

motivului pentru recunoaterea faptului c un angajat nu aduce valoare unei organizaii doar
care managementul prin performana lui direct n sarcin. Evident c exist alte zone, care in
talentului este diferit de performana contextual i de aporturi de substan, care sunt aduse mai
de abordrile clasice trziu n carier i care vin rareori sau chiar niciodat imediat dup angajare.
n HR Cu ct un angajat urc mai mult pe scara ierarhic, aduce mai mult valoare
n organizaie. n acest context este important nu doar s selectm angajai
care au o performan bun pentru poziia pentru care sunt angajai, ci care
au i potenialul necesar pentru a prelua alte poziii din organizaie, de
principiu poziii mai nalte. Aadar, progresul n carier devine un criteriu
important de prezis n evaluarea psihologic. Dar, mai mult de atta, n
momentul n care o persoan se dovedete a fi un talent, are performan n
sarcin i contextual, nva cunotine i deprinde deprinderi noi, preia
poziii ierarhice superioare n organizaie - cu alte cuvinte, n momentul n
care demonstreaz c poate aduce valoare superioar organizaiei - este
important ca acea persoan s i rmn n organizaie. Plecrile voluntare
devin de aceea un alt predictor important. Aadar, filosofia modern care st
la baza evalurii psihologice n organizaii este tributar etichetei de
management al talentului i logicii unui conglomerat de criterii, care
vorbete nu doar despre performan profesional pentru postul pentru care
se face evaluarea, ci despre performan viitoare pentru organizaie - n orice
post, la orice nivel.

Managementul Managementul talentului este un proces integrat, care presupune activiti de

talentelor este o identificare i dezvoltare a angajailor cu potenial, incluznd n aceste dou
filozofie care mari domenii i activiti punctuale din alte procese de resurse umane,
integreaz toate precum evaluarea performanei lor profesionale, compensaiile i beneficiile
celelalte procese de care se cuvin acestora etc.
HR
Managementul talentului poate fi privit i ca filosofie de abordare a
managementului resurselor umane, cci aplicarea riguroas a principiilor
managementului talentelor modific modalitatea de aplicare a celei mai mari
pri a proceselor de resurse umane: recrutarea, selecia, dezvoltarea,
trainingul i formarea, evaluarea performanelor i toate celelalte procese
sufer modificri.

Aceast seciune introductiv are scopul de a familiariza studentul cu

domeniul, tematica i mai ales filosofia managementului talentelor.
 Ce cuprinde acest curs?
Acesta este un curs Mai multe dect orice, acest curs este un curs de evaluare. Discutarea
de evaluare managementului talentelor n afara evalurii psihologice i comportamentale
este de-a dreptul imposibil i am preferat s mbrim explicit aceast
ipostaz i s ne-o asumm. Vom explica aici de ce.

Managementul talentelor este de fapt, ntr-o viziune limitativ, doar ceea ce

acest curs cuprinde n ultima sa parte (partea a patra), adic
Selecia pentru talent, Dezvoltarea talentului, Planificarea succesiunii,
Dezvoltarea carierei etc. Un curs care s-ar concentra pe aceste teme ar fi
ns foarte srac i mai ales foarte teoretic, cci este imposibil s discutm
despre aceste teme n cunotin de cauz fr s avem capacitatea de a
modela roluri i de a modela talentul (adic oamenii valoroi din
organizaie). Orice discuie fcut n absena cunoaterii acestor atribute ar
fi complet teoretic: nu am putea discuta dect C se face managementul
dezvoltrii i nu CUM anume se face acest proces.

De aceea acest curs este n fapt un curs de evaluare. Tratm evaluarea

psihologic i evaluarea comportamental, care sunt utilizate pentru a
identifica dac cineva este un talent i pentru a identifica i potenialul de
performan al acelei persoane. Tratm de asemenea modelarea rolurilor din
organizaie - posturilor am putea spune, deocamdat, pentru simplitate -
pentru a nelege apoi cum cunoaterea caracteristicilor individuale ale
talentelor duce la potrivirea lor cu nevoile organizaiei.

Ce mai conine acest n continuarea acestui modul vom prezenta ct mai pe scurt cteva aspecte
modul care sunt general valabile pentru evaluarea psihologic i comportamental
n organizaii. Vom prezenta paii oricrui proces de evaluare, vom discuta
pe scurt despre criterii, predictori i instrumente i ne vom concentra apoi pe
principiul cadrelor multiple n evaluare. Apoi vom face o scurt difereniere
privind evaluarea psihologic i evaluarea comportamental.

Paii procesului de evaluare

Niciodat testul nu O confuzie des ntlnit este legat de paii procesului de evaluare. Acetia
trebuie s dicteze uneori nu sunt pstrai n ordinea corect, sau sunt ignorai cu totul. Se
evaluarea creeaz astfel o situaie n care evaluarea nu este ghidat de scopul su, ci de
repertoriul specialistului care realizeaz evaluarea (de ex. de familiaritatea
lui cu anumite teste sau de existena n portofoliul su a acelor teste sau
metode de evaluare).

n fapt, un numr ngrijortor de mare de evaluri realizate n acest domeniu

sunt de fapt ghidate de repertoriul de metode al psihologului. Acesta are la
dispoziie un anumit test, sau prefer o anumit metod, sau are convingerea
c trebuie msurat o anumit variabil i aplic testul, desfoar metoda
sau msoar variabila fr a discuta gradul n care aceste componente se
potrivesc cu scopul real al evalurii. Aceasta este o eroare major, probabil
cea mai mare eroare care poate fi realizat n procesul de evaluare. Pstrarea
corect a procesualitii i abordarea raional a fiecrei etape asigur
calitatea evalurii i nu ar trebui ignorat.

Stabilirea Procesul corect de evaluare pornete ntotdeauna de la definirea explicit a

scopurilor, scopului evalurii. Nu putem evalua dac nu ne este clar cu ce scop
criteriilor, evalum. Modalitatea n care sunt utilizate criteriile, procedurile i metodele
predictorilor, este fundamental diferit de la un scop la altul - de exemplu, altfel se
metodelor (n realizeaz evaluarea dac scopul este de selecie, de dezvoltare, sau de
aceast ordine!) stabilire a capacitii de munc.

Dup ce scopul este stabilit, este critic s fie stabilite criteriile. Criteriile ne
spun ce anume vrem s stabilim pentru persoanele evaluate: putem dori s
prezicem performana, probabilitatea de a rmne angajat, probabilitatea de
promovare n carier etc. Criteriile sunt rezultatele ultime care sunt dorite de
la persoanele evaluate.

Dup ce criteriile sunt clare, pot fi alei predictorii. Predictorii sunt

variabilele psihologice sau de alt natur care pot fi utilizate pentru a face
inferene despre stadiul probabil al criteriilor. Aadar, pentru criterii diferite
vom alege predictori diferii: este posibil s dorim s msurm atenia unei
persoane dac vrem s inferm asupra criteriului performan dar nu i
dac vrem s inferm asupra criteriului stabilitatea deciziei profesionale.
Se poate observa c pn la acest moment n evaluare nu au fost deloc
discutate metode sau teste specifice. Totui, pn la acest moment au fost
fcute decizii raionale despre scopul evalurii, despre felul n care criteriile
ctre care se vor face inferene se integreaz cu aceste scopuri, despre felul
n care variabilele care vor fi msurate (predictorii) se relaioneaz la
criterii.

Abia dup acest pas se iau decizii despre modalitatea n care vor fi msurate
variabilele predictor. Pentru unele din ele metodele calitative sunt mai
indicate - de exemplu interviul sau observaia. Pentru altele sunt mai
indicate metodele cantitative - de exemplu testele de cunotine sau de
aptitudini cognitive, ori chestionarele de personalitate. Instrumentele
efective sunt alese doar apoi: decizia privind testul specific care va fi utilizat
este ultima care vine n acest lan. Se poate observa aadar c procesul
evaluare nu este condus de test (test-driven), aa cum n mod eronat se
ntmpl de foarte multe ori, ci este condus de obiectivul evalurii
psihologice (objective-driven).

Ceea ce n mod uzual este neles drept evaluare, adic derularea propriu-
zis a evalurii (aplicarea instrumentelor i derularea metodelor),
interpretarea rezultatelor i raportarea acestora, urmeaz doar apoi. Una din
erorile majore - poate cea mai mare eroare care poate fi fcut - n procesul
de evaluare organizaional este neabordarea ori abordarea ne-raional a
acestor pai pregtitori i trecerea direct la aplicarea testelor sau, n
general, la derularea metodelor.

O imagine sintetic Schema de mai jos surprinde sintetic procesul descris aici (Tabelul 1.1).
a procesului de
evaluare Tabelul 1.1. O imagine a procesului de evaluare n organizaii
Aciune ntrebri fundamentale
Formularea scopului evalurii De ce evalum?
Stabilirea criteriilor Ce vrem s stabilim?
Stabilirea predictorilor Ce vrem s msurm?
Stabilirea metodelor n ce fel vom msura?
Alegerea instrumentelor Cu ce anume vom msura?
 ---
Derularea propriu-zis a evalurii -
Interpretarea rezultatelor -
Raportarea rezultatelor -

O schem Trebuie s recunoatem c, dei corect, prezentarea de mai sus poate s

simplificat par excesiv de formal. O vom trata mai detaliat mai jos, ns dorim s
facem aici o parantez i s prezentm o alt form, simplificat, a acestui
proces. De vreme ce cele mai multe evaluri realizate n organizaii seamn
mult ntre ele, raportndu-se direct la caracteristicile postului, care sunt
relevate printr-un proces de analiz a muncii, i pentru care sunt apoi alese
teste de evaluare standardizat, ntreg acest proces poate fi descris i prin
schema de mai jos.

De principiu aceast schem stabilete faptul c evaluarea pleac de la

cunoaterea empiric a criteriilor pentru un post anume, prin analiza muncii.
Dac aceasta este deja realizat, atunci criteriile sunt deja clare, la fel ca i
predictorii lor. Dac analiza muncii nu este nc realizat, ori este
incomplet ori insuficient de robust realizat, atunci ea trebuie realizat,
orict de rudimentar (vom vedea ntr-o seciune ulterioar a acestui capitol
ct de mult uureaz taxonomiile de aptitudini i de competene aceast
activitate). Apoi, pentru predictorii respectivi, sunt alese testele. Termenul
teste este utilizat aici n mod extins, cuprinznd nu doar teste propriu-zise,
ci i chestionare i alte metode de evaluare standardizat i de asemenea
orice alte metode, chiar i calitative (de exemplu interviul). n alegerea
testelor sunt de bun seam valabile considerente privind calitile lor
psihometrice (fidelitatea i validitatea) i utilitatea lor n raport cu scopul
evalurii. urmeaz apoi administrarea metodelor, scorarea lor, integrarea
datelor i raportarea rezultatelor. Aceasta poate fi neleas ca o prezentare
foarte schematic, poate chiar o supra-simplificare, a procesului de evaluare
psihologic n organizaii.

Analiza muncii

Alegerea testelor

Administrarea testelor

Scorarea rezultatelor i raportarea la norme

Integrarea datelor

Raportare i feedback

n esen, procesualitatea descris n Tabelul 1.1 este similar pentru toate

domeniile evalurii psihologice. Cteva particulariti sunt totui importante
pentru domeniul evalurii fcute n organizaii i le vom descrie aici pe
scurt.
 Scopurile evalurii
Trei scopuri majore n domeniul organizaional, de principiu sunt trei scopuri majore care pot s
pentru evaluare ghideze evaluarea: (a) selecie, (b) dezvoltare sau (c) evaluarea capacitii
de munc.

Ca volum, n Romnia, probabil c cele mai multe evaluri se fac n

domeniul evalurii capacitii de munc, de vreme ce aceasta este prescris
de lege, fiind obligatorie la orice angajare i n plus, fiind repetat cu o
anumit frecven pentru anumite profesii sau medii de lucru. Totui, din
multe puncte de vedere evaluarea capacitii de munc nu este o evaluare
psihologic: este face parte dintr-un proces arondat medicinei muncii, iar
psihologul nu are dect un rol secundar, fiind subordonat medicului. n plus,
trebuie spus, exist foarte puine modaliti n care psihologul s poat
contribui la decizia privind capacitatea de munc a unei persoane n mod
robust i pe baze tiinifice. Dei criteriul (capacitatea de munc) este clar
stabilit, el nu este clar operaionalizat nc, iar predictorii psihologici ai
acestui criteriu sunt vagi sau inexisteni. n mod cert nu vom discuta n acest
curs deloc despre acest tip de evaluare.

Evaluarea pentru Dincolo de acest tip de evaluare n care psihologul are o contribuie mai
selecie i evaluarea degrab minor, evaluarea pentru selecie are volumul major n domeniul
pentru dezvoltare evalurii n organizaii. Selecia de personal este un domeniu robust,
consacrat, al mecanicii de resurse umane i este un proces de sine stttor n
majoritatea organizaiilor. Selecia de personal beneficiaz i de modele
foarte robuste, studiate tiinific n timp i cu evidene clare privind
eficiena. Criteriile spre care se tinde n selecie sunt clare i bine studiate;
de asemenea i predictorii utilizai pentru msurarea acestor criterii au o
baz tiinific excelent.

Evaluarea realizat pentru dezvoltare este mai puin robust din acest punct
de vedere (Hough & Dilchert, 2010): foarte puine intervenii de dezvoltare
(training, formare, coaching etc.) realizate n organizaii au n spate studii
tiinifice care s confirme validitatea empiric a abordrii - n consecin
evaluarea pentru dezvoltare este deseori tributar unor modele insuficient de
studiate tiinific, unde nici criteriile i nici predictorii nu sunt foarte clari.
Din acest motiv, deseori criteriile i uneori i predictorii msurai n
contextul evalurii pentru dezvoltare sunt similari i cei msurai n
contextul evalurii pentru selecie.

Evaluarea cu impact O alt difereniere care se face, de multe ori avnd o tent etic sau chiar
major (miz mare) i legal, este cea ntre evaluarea cu impact major (high-stake) i evaluarea
cea cu impact minor cu impact minor (low-stake). Graniele dintre cele dou tipuri de evaluare
(miz redus) nu sunt foarte clare:

Impactul, sau miza, atribuit evalurii se refer att la persoana evaluat ct

i la organizaie. De exemplu, o evaluare care pune n discuie un drept
fundamental al persoanei evaluate sau care poate avea un impact serios
asupra vieii viitoare a persoanei evaluate este considerat ca fiind cu miz
mare - n acest sens evaluarea capacitii de munc este o evaluare cu
impact major, de vreme ce poate interzice unei persoane s profeseze ntr-un
anumit context i i poate de aceea restrnge oportunitile pe piaa muncii i
dreptul la un venit corect. De asemenea, evaluarea pentru selecie poate fi
 considerat a fi cu impact major, pe cnd evaluarea pentru dezvoltare este n
genere considerat a avea un impact minor.

Aceast difereniere ntre evaluarea cu impact major i cea cu impact minor

nu este ntotdeauna foarte clar i nu ine doar de considerente arondate
persoanei evaluate, ci i de considerente arondate organizaiei. De exemplu,
evaluarea pentru dezvoltare, realizat pe echipa managerial de top, ntr-un
program de planificare a succesiunii ar trebui tratat ca evaluare cu impact
major, dar mai degrab din cauza efectelor asupra organizaiei dect a
efectelor asupra persoanelor evaluate.

Specificul evalurii Diferenierea ntre evaluarea cu impact major i cea cu impact minor are
cu impact major, repercusiuni serioase asupra metodelor i instrumentelor alese ulterior
respectiv cu impact pentru evaluare. Acesta este cazul n alegerea tipului de metode, profunzimii
minor metodelor i mixului de metode.

Pentru evaluarea cu impact major metodele sunt mult mai robuste dect
pentru evaluarea cu impact minor. De exemplu, metode i instrumente cu o
fidelitate mai puin dect optim pot fi utilizate n evaluarea cu impact
minor, ns nu pot fi niciodat integrate n evaluarea cu impact major.
Indicii de fidelitate, de exemplu, trebuie s fie foarte buni pentru ca o
metod sau instrument s fie utilizabile pentru evaluare cu impact major. De
asemenea, dovezile privind validitatea respectivei metode sau instrument
sunt critice pentru a putea fi utilizat ntr-un demers de evaluare cu impact
major. Evaluarea cu impact major face de asemenea deseori risip de
resurse, utiliznd un mix mai complex de metode, metode mai variate,
instrumente mai multe, cu evaluare din surse mai multe etc., dect evaluarea
cu impact minor.

Aceast diferen n completitudinea demersului a generat nc o distincie

n ceea ce privete scopul evalurii, anume aceea dintre o evaluare grosier,
general dar rapid i ieftin, i o evaluare mai complet, specific dar
laborioas i mai scump. Cele dou tipuri de evaluri sunt numite de regul
evaluare de screening i evaluare comprehensiv. Evalurile cu impact
major se realizeaz de obicei comprehensiv: un mix complex de metode i
instrumente, alese pe sprncean (printre altele i pe baza unor considerente
privind fidelitatea i validitatea), dar scumpe i dificil de aplicat, care iau
timp mai mult att n administrare ct i n interpretare; informaia este
integrat cu informaii din mai multe surse i este interpretat clinic.
Evalurile cu impact minor se realizeaz de obicei ca evaluri de screening:
de obicei un singur instrument, sau un numr mai redus de instrumente, cu
indici de fidelitate acceptabili (chiar daca nu exceleni), ns cu dovezi
excelente privind validitatea; instrumentul utilizat este de obicei ieftin, cci
evaluarea de acest tip se realizeaz de obicei n volume mari, este uor de
aplicat, informaia nu este integrat cu informaii provenind din alte surse i
este de obicei interpretat statistic.

Este important de menionat aici c, dei nu exist o suprapunere complet,

evaluarea cu impact major este de obicei de tip comprehensiv, iar evaluarea
cu impact minor este de obicei de tip screening. De la evaluarea cu impact
major rareori se face rabat de la principiul comprehensiv, dar exist i
evaluri cu impact minor care nu sunt realizate pe baza principiilor
 screeningului.

Tabel rezumativ: Tabelul 1.2 prezint sintetic aceste acoperiri i caracteristici.

Evaluarea cu impact
major vs. minor Tabelul 1.2. Evaluarea cu impact major i impact minor: acoperiri i
caracteristici
Evaluarea cu impact major
- de obicei comprehensiv
- mix de metode ales cu grij
- instrumente multiple
- integrare cu informaii din mai
multe surse
- instrumente de msurare lungi i
mai dificil de administrat
- metod mai scump
- sunt permii doar indici de
fidelitate exceleni
- informaia este dificil de
interpretat i se interpreteaz i
calitativ
Evaluarea cu impact minor
- de obicei screening
- o singur metod
- un singur instrument
- informaie dintr-o singur surs
- instrumente de msurare scurte i
uor de administrat
- metod mai ieftin
- sunt permii i indici de fidelitate
acceptabili
- informaia este simplu de
interpretat i se interpreteaz de
obicei statistic

Criterii n evaluare
Enumerarea Criteriile evaluate n domeniul organizaional sunt foarte clar explicitate de
principalelor criterii literatur i sunt reduse ca numr. Cele patru criteriile care sunt cel mai des
n evaluarea n evaluate sunt: (a) performana profesional, (b) plecarea din organizaie
organizaii (fluctuaia de personal), (c) progresul n carier i (d) probabilitatea unor
accidente de munc.

Un criteriu poate fi Dintre acestea, probabilitatea ca angajatul (sau viitorul angajat) s aib
ignorat: capacitatea accidente de munc este de fapt mai degrab atipic ca i criteriu i este
de munc i riscul utilizat aproape excesiv n evaluarea capacitii de munc. n fapt, evaluarea
capacitii de munc este acel tip de evaluare n care se stabilete
probabilitatea ca persoana respectiv s poat desfura munca respectiv
fr a se pune n pericol pe sine sau pe alii - aadar este prin excelen o
evaluare a probabilitii de a avea accidente sau incidente la locul de munc.
Totui, de vreme ce aceast evaluare se face aproape exclusiv sub umbrela
medicinei muncii, acest criteriu este aproape absent n activitatea
psihologilor i specialitilor de resurse umane.

Trei criterii cu Celelalte trei criterii sunt ns cu adevrat importante pentru psihologul
adevrat importante organizaional. Performana n munc este criteriul major utilizat n selecie,
dezvoltarea performanei i n general n activitile care in de mecanica de
resurse umane. Celelalte dou criterii - plecarea din organizaie i progresul
carierei - sunt criterii introduse mai degrab recent n repertoriul
specialistului n psihologia muncii i organizaional, ns au devenit foarte
importante n ultimul deceniu, fiind una din evoluiile majore prin care a
trecut domeniul. Plecrile din organizaie in n mod evident de dinamica de
personal, ce capacitatea de retenie a personalului i n mod special a
talentelor. Progresul n carier ine n mod direct de managementul
talentelor, un cadru modern care unific sub aceeai umbrel mai multe
 activiti critice din aria resurselor umane. Toate aceste criterii, dar mai ales
modalitatea n care ele sunt unificate sub umbrela managementului
talentelor, vor fi discutate ntr-o seciune ulterioar a acestui capitol.

Predictori n evaluare
Ce sunt predictorii? Predictorii sunt acele variabile care pot fi utilizate cu o validitate rezonabil
pentru a prezice criteriile - de exemplu performana n munc. Din punct de
vedere statistic predictorii pot fi numii variabile independente iar din
punct de vedere logic, sau cronologic, ei sunt deseori desemnai drept cauze.

De bun seam c n evaluarea psihologic realizat n organizaii se

utilizeaz ntreaga gam a predictorilor care poate sta la dispoziia
psihologului i cuprinse n ecuaia comportamental (Westhoff, 2009):
variabile de mediu, fiziologice, cognitive, emoionale, motivaionale i
sociale. Totui, rareori sunt integrate toate aceste variabile i de fapt rareori
sunt recunoscute ca atare. De obicei se recurge exclusiv la variabile
cognitive i motivaionale, evaluate n genere primele sub forma
aptitudinilor i ultimele sub forma trsturilor de personalitate.

n fapt, preponderena aptitudinilor cognitive i trsturilor de personalitate

printre variabilele utilizate n evaluarea tipic pentru psihologii
organizaionali este att de vizibil nct putem considera fr doar i poate
c munca de evaluare din acest domeniu este bazat doar pe msurarea
acestor dou clase de predictori. O seciune separat din acest capitol va fi
dedicat predictorilor i n mod special acestor dou categorii.

Metode n evaluare
Ce metode se Evaluarea realizat n organizaii utilizeaz de principiu toate metodele
utilizeaz n aflate la dispoziia psihologului: att metode calitative ct i cantitative.
evaluare realizat n Totui, deseori mixul de metode nu este foarte complex, cuprinznd ori doar
organizaii metode calitative (de exemplu interviul), ori metode cantitative (de exemplu
diverse teste sau chestionare), fr o integrare a acestora. Spre deosebire de
alte domenii aplicative, n domeniul evalurii realizate n organizaii se
utilizeaz mai des proba de munc (work sample) i testele de judecat
situaional (situational judgment tests), ambele aceste metode cantitative
fiind relativ necunoscute n Romnia dar avnd o validitate excelent. O
seciune separat din acest capitol va fi dedicat metodelor utilizate cu
precdere n domeniul organizaional i n mod special integrrii
informaiilor care provin din aplicarea unor metode diferite.

Instrumente n evaluare
Cteva precizri Nu vom dedica o seciune separat n acest capitol instrumentelor care se
despre instrumentele utilizeaz n evaluarea psihologic n organizaii. Dup cum am vzut pn
de evaluare (teste) acum, structura ierarhic prezentat, care pleac de la scopul evalurii,
trecnd prin criteriile utilizate n evaluare i ajungnd apoi la predictorii
utilizai n evaluare, este n acelai timp o structur arborescent. Deja la
momentul la care ajungem la predictori, numrul entitilor care pot fi
incluse devine foarte mare. n zona instrumentelor credem c este imposibil
s numim teste fr a avantaja sau dezavantaja n mod explicit unul sau altul
dintre aceste teste.
 De bun seam c decizia de a utiliza un instrument sau altul trebuie s fie
adaptat tuturor deciziilor i opiunilor explicite fcute pn n momentul
acesta n evaluare. De exemplu, dac se impune s utilizm un test de
aptitudini cognitive, nu este suficient s inem cont doar de faptul c acesta
este predictorul, ci trebuie s inem cont i de criteriul vizat: de exemplu,
dac noi vizm drept criteriu performana n munc, va trebui s optm
pentru teste care au o foarte bun validitate de criteriu pentru performana n
munc i s excludem din lista posibilelor instrumente teste foarte bune de
aptitudini cognitive, dar care sunt mai degrab valide pentru domeniul
evalurii clinice sau pentru alte criterii din domeniul organizaional. Mai
mult, dac dorim ca pe baza evalurii s lum decizii cu impact minor,
atunci probabil c vom utiliza instrumentul respectiv ntr-o abordare de tip
screening, ceea ce nseamn c vom restrnge lista posibilelor instrumente
la testele scurte, care pot fi administrate i la distan (de exemplu online).

n plus, alegerea instrumentelor se face i pe baza caracteristicilor lor

psihometrice, n mod special a fidelitii i validitii. Din acest punct de
vedere nu vom meniona dect faptul c este necesar ca instrumentele alese
s fie adecvate din punctul de vedere al fidelitii i validitii scopului
evalurii, criteriilor i predictorilor alei. n fine, este important de amintit
c deseori n domeniul evalurii n organizaii n decizie intervine i o a treia
caracteristic, pe lng fidelitate i validitate, anume utilitatea
instrumentului ales. Acest capitol nu ofer din pcate suficient spaiu pentru
a discuta principiul adecvrii, menionat mai sus, i nici pentru a descrie
principiul utilitii.

Derularea propriu-zis a evalurii

Ce conine derularea Derularea propriu-zis a evalurii cuprinde acele activiti care in de
propriu-zis a aplicarea efectiv a metodelor i de obinerea datelor scontate. Derularea
evalurii propriu-zis a evalurii presupune contact direct ntre psiholog, sau ageni ai
psihologului (de exemplu asisteni de cercetare) i persoanele de la care se
obin date.

Cteva precizri De exemplu, n aceast faz a evalurii sunt administrate efectiv testele,
chestionarele i celelalte metode, sunt derulate interviurile, sunt efectuate
observrile n simulrile induse etc. De obicei contactul n aceast faz se
face direct ntre psiholog i persoana evaluat: de exemplu psihologul se
ntlnete cu persoana evaluat i i administreaz fa-n-fa un numr de
teste, sau realizeaz un interviu. Totui, este important de menionat c
aceasta este o supra-simplificare i un stereotip. n domeniul evalurii
realizate n organizaii deseori psihologul nu se ntlnete deloc cu persoana
evaluat - de exemplu evalurile realizate ca screening, n fazele primare ale
seleciei, presupun interaciunea la distan, iar testele sunt aplicate n mod
ideal online. Alteori, n mod special atunci cnd evaluarea se realizeaz
multi-surs, psihologul nu ia contact cu persoana evaluat, ci cu teri (de
exemplu colegi, sau foti colegi, ai acesteia). Uneori contactul nu este luat
direct - de exemplu atunci cnd sunt cerute evaluri scrise din partea unor
teri (de exemplu recomandri din partea unui fost superior al persoanei
evaluate), acest lucru se face n scris i de la distan, fr ca psihologul s
aib contact direct cu persoana care ofer datele. Iar alteori, de exemplu
atunci cnd evaluare se realizeaz multi-evaluator, psihologul care nominal
 realizeaz evaluarea nu este prezent n toate fazele acesteia - n cazul
anumitor metode existena unor evaluatori multipli, care ajung n mod
independent la concluziile lor, este chiar o condiie.

Derularea propriu-zis a evalurii se bazeaz pe planul de evaluare. Nu vom

trata n acest capitol detaliile legate de planul de evaluare; acestea sunt
tratate excelent n Westhoff & Kluck (2009).

Consimmntul Tot n aceast faz a derulrii efective a evalurii, se culege i

informat consimmntul informat din partea persoanei evaluate. Consimmntul
informat este o categorie important n codurile etice i o obligaie a
psihologului n toate tipurile de evaluare. Chiar dac nu vom trata
consimmntul n mod detaliat n acest capitol, credem c se impune s
facem cteva comentarii despre felul n care el se aplic n domeniul
organizaional.

Fiecare demers de evaluare psihologic presupune culegerea de date despre

o anumit persoan. Aceste date nu sunt date publice, ci date private, care
in de aptitudinile, gndurile, dorinele, valorile, aspiraiile persoanei
evaluate. Obinerea acestor date este imposibil fr cooperarea persoanei
respective, iar utilizarea lor ar trebui s fie restricionat pentru anumite
scopuri. Aadar, psihologul are nevoie de cooperarea persoanei evaluate iar
aceast cooperare probabil c nu ar fi niciodat obinut fr o promisiune
cu valoare contractual a psihologului de a nu divulga sau utiliza n alte
scopuri datele astfel obinute. Evaluarea psihologic poate fi privit de
asemenea i ca o intruziune n sfera privat a unei persoane, iar limitarea
acestei intruziuni i a efectelor sale ar trebui s fie clar conturat. n fine,
pentru c n mod potenial divulgarea datelor astfel obinute poate aduce
deservicii persoanei evaluate, astfel de practici sunt ilegale i trebuie
limitate. De aceea secretizarea datelor obinute n procesul de evaluare
psihologic este garantat legal i este de datoria fiecrui psiholog s
menin aceast practic.

Atragem atenia supra faptului c acest consimmnt care se obine de la

persoana evaluat se numete informat, cci trebuie s fie cules doar dup
informarea persoanei evaluate despre drepturile sale i despre destinaia
datelor. Un consimmnt dat de o persoan fr ca aceasta s cunoasc
lucrurile la care consimte nu valoreaz nimic. De aceea, psihologul trebuie
s informeze persoana evaluat asupra procedurilor care urmeaz i a
destinaiei care va fi dat datelor, inclusiv a modalitii n care datele vor fi
pstrate dup finalizarea evalurii. De asemenea informarea trebuie s
expliciteze persoanei evaluate drepturile sale, de obicei aceste drepturi se
refer la procesul de evaluare (de exemplu la retragerea fr repercusiuni
din acest proces) i la drepturile asupra datelor (de exemplu la tergerea la
cerere a datelor din bazele n care acestea sunt pstrate).

Acesta este ns momentul n care intervin diverse particulariti ale

procesului de evaluare n organizaii. n mod special dorim s subliniem aici
dou astfel de particulariti: limitele confidenialitii i consimmntul
implicit.

Limitele confidenialitii se refer la faptul c n domeniul organizaional

 confidenialitatea absolut a datelor oferite de persoana evaluat nu poate fi
garantat. n mod evident, pe baza acelor date sunt realizate rapoarte de
evaluare care apoi sunt utilizate de tere pri (de exemplu manageri) pentru
a lua decizii. Dei aceste rapoarte nu conin datele brute, ele pot conine
referine la trsturi de personalitate, la motivaii i valori, sau chiar citate
din interviuri. Aadar, o parte din datele oferite de persoana evaluat sunt
comunicate, direct sau prelucrat, unor tere persoane. Mai mult, uneori
aceste date pot fi revzute sau chiar re-prelucrate de persoane care la
momentul evalurii nu sunt cunoscute iar acest lucru se poate face pe o
perioad lung de timp. De exemplu, departamentul de resurse umane poate
reveni asupra datelor rezultate dintr-o evaluare aptitudini sau de
personalitate realizat la angajare i poate utiliza acea evaluare la civa ani
dup ce ea a fost realizat pentru a fundamenta decizii de personal (de
exemplu decizia de promovare sau decizia privind includerea persoanei
respective ntr-un program de formare). Din toate aceste motive, este critic
ca n cazul n care intervin astfel de particulariti ale procesului de
evaluare, informarea care se face nainte de obinerea consimmntului s
explice cu claritate care sunt limitele confidenialitii. Aceste limite se pot
referi la persoanele care vor avea acces la date, la perioada de timp pentru
care aceste date sunt stocate, la alte utiliti care ar putea fi date acestor date
sau la inexistena dreptului de acces sau tergere a datelor respective de
ctre persoana evaluat.

Consimmntul implicit se refer la faptul c n domeniul organizaional

uneori - de fapt de cele mai multe ori - evaluarea este impus. Acesta este un
punct major de difereniere fa de alte domenii ale psihologiei aplicate. De
exemplu n domeniul psihologiei clinice sau al psihoterapiei, o persoan
poate oricnd s refuze s completeze un test de personalitate pe care
psihologul dorete s l administreze, fr a existe repercusiuni. n aria
organizaional ns obinerea sau continuarea angajrii ntr-o organizaie
este de regul condiionat de evaluare. De exemplu, oricine poate refuza s
i se administreze un test psihologic ntr-un proces de selecie de personal,
dar acest refuz nseamn evident renunarea acelei persoane la ansa de a fi
angajat pe postul pentru care se face selecie. La fel, dac un proces de
evaluare pentru identificarea celui mai un candidat pentru o promovare
presupune i trecerea printr-un proces de evaluare psihologic, refuzul unei
persoane de a fi evaluat n mod clar exclude acea persoan de la
promovarea respectiv. Refuzul unei persoane de a se lsa evaluat n
vederea stabilirii celor mai marcante arii de dezvoltare personal pentru
viitor va duce la neincluderea acelei persoane n activiti ulterioare de
dezvoltare i formare profesional (de exemplu training) i poate duce la
ncetarea contractului de munc. Aadar, consimmntul pentru evaluare al
persoanelor evaluate este att de des implicit n domeniul organizaional
nct deseori el nici nu mai este cerut.

Interpretarea rezultatelor
Interpretarea Interpretarea rezultatelor este o faz critic a evalurii psihologice. Deseori
rezultatelor ca faz faza de interpretare a rezultatelor este confundat cu calculul scorurilor i
critic raportarea lor la norme. Aceasta este o eroare - evident c n cazul n care
evaluare psihologic presupune i metode standardizate de evaluare, cum ar
fi teste de aptitudini sau chestionare de personalitate, rspunsurile date de
persoana evaluat trebuie consolidate n scoruri brute, iar scorurile brute
 trebuie s fie raportate la norme pentru a fi interpretabile. ns aceste
activiti nu in n mod direct de interpretarea rezultatelor ci doar fac
interpretarea ulterioar posibil. n plus, ele nu se realizeaz dect atunci
cnd sunt utilizate metode standardizate de evaluare.

Ce presupune Interpretarea rezultatelor presupune extragerea de informaii cu caracter

interpretarea psihologic din datele obinute n evaluare. Interpretarea rezultatelor obinute
rezultatelor pe baza unei singure metode sau a unui singur instrument psihologic poate fi
un proces relativ simplu sau relativ complicat, n funcie de complexitatea
instrumentului respectiv. De exemplu, n cazul unui instrument care relev
un singur scor (s zicem, un test de aptitudini cognitive care relev un scor
IQ), interpretarea acestuia este relativ simpl i este ghidat de bune practici
i repere teoretice. n cazul unui chestionar de personalitate cu un numr
mare de dimensiuni, interpretarea poate s fie ns deosebit de complicat,
trebuind s se bazeze pe training specializat pentru psiholog i trebuind s
fac n mod continuu apel la documentaia oferit n manualul testului
pentru scorurile obinute la scale de o persoan i pentru combinaiile
posibile ale diverselor scale.

Interpretarea Interpretarea rezultatelor evalurii este ns mai mult dect interpretarea

rezultatelor este mai singular a scorurilor obinute la diversele scale ale diverselor metode
mult dect cantitative, sau a rezultatelor obinute prin diversele metode calitative
interpretarea aplicate. Interpretarea rezultatelor evalurii ine de integrarea tuturor acestor
scorurilor la teste date, provenind de la metode i din surse diferite i consolidarea tuturor
acestor date ntr-o singur concluzie, care s fie apoi comunicat
decidenilor de ctre psiholog.

Din cauza faptului c n domeniul organizaional se utilizeaz mai des

metode n care tehnologia modern ofer asisten important, s-a format o
opinie, evident eronat, cum c psihologii care lucreaz n domeniul
organizaional nu interpreteaz datele testelor, ci se bazeaz pe interpretarea
oferit de calculator i sunt nite simpli administratori de teste.

Aceast opinie este eronat din mai multe motive. n primul rnd,
specialitii care lucreaz n domeniul evalurii psihologice n organizaii nu
utilizeaz doar teste i chestionare, ci i alte metode, precum interviuri, care
nu pot fi interpretate de calculator. De aceea ei trebuie oricum s integreze
n rapoarte i concluzii unice datele provenind din multiple surse. n al
doilea rnd, scorarea i interpretarea preliminar a datelor de ctre calculator
nu nlocuiete munca psihologului, ci o ajut. Scorarea de mn, pe baza
grilelor de rspuns, a unui chestionar de personalitate multifazic poate s
dureze mai mult de o or. Dac se adaug la acest timp i timpul necesar
supravegherii persoanei evaluate pe parcursul administrrii chestionarului,
timpul psihologului ar trebui s fie dedicat unor activiti care sunt plasate
mult sub calificrile sale. Psihologul nu ar trebui s i consume timpul att
de preios scornd de mn chestionare pentru care calculatorul poate realiza
aceeai munc mult mai rapid i cu mult mai puine erori. Dimpotriv,
psihologul ar trebui s se poat dedica ulterior interpretrii psihologice a
acelor date i integrrii lor cu date obinute din alte surse - aceasta este
activitatea pentru care psihologul este n mod unic calificat i unde poate
aduce o diferen major. Este adevrat: n domeniul organizaional se
utilizeaz mult mai des evalurile computerizate. Aceasta i din cauz c n
 domeniul organizaional problema utilitii se pune mult mai pregnant. Au
existat, n mod special n Romnia sau alte ri n care psihologia este sever
subdezvoltat i practicile sunt mult rmase n urm fa de rile
occidentale, opinii care spun c doar psihologii din domeniul organizaional
i permit financiar s aib acces la teste computerizate. Acest lucru este
ns fals: testarea computerizat aduce aproape ntotdeauna o economie
imens n bugetul unei instituii care utilizeaz evaluarea psihologic. n
domeniul organizaiilor comerciale, unde exist o presiune serioas ctre
optimizarea costurilor, aceast oportunitate este doar mai rapid vzut i
mbriat dect n alte domenii.

Scurt rezumat despre Aadar, pentru a rezuma: interpretarea rezultatelor este o munc important,
interpretarea pentru care psihologul este unic calificat i care presupune mult mai mult
rezultatelor dect doar interpretarea singular a rezultatelor obinute la diversele metode
i care cere integrarea datelor din ntregul proces de evaluare ntr-o
concluzie unic i valid. Vom dedica o seciune a acestui capitol integrrii
datelor care provin din surse multiple.

Raportarea rezultatelor
Raportarea Raportarea rezultatelor este ultima etap n evaluarea psihologic.
rezultatelor ca etap Raportarea rezultatelor poate fi fcut n genere n orice proces de evaluare
ultim a procesului att scris ct i verbal iar deseori psihologul nu ntocmete deloc rapoarte
de evaluare formale de evaluare. Toate acestea sunt valabile i pentru evaluarea realizat
n organizaii. Cteva particulariti ale evalurii psihologice n organizaii
se cuvin ns menionate aici.

Cnd nu se n primul rnd, rezultatele sunt raportate n rapoarte formale doar n anumite
elaboreaz rapoarte cazuri.
formale
De exemplu n selecia de personal, cel puin n fazele preliminarii, nu se
ntocmesc rapoarte formale de evaluare, ci doar rapoarte ale procesului:
numrul de candidai existeni, numrul de candidai respini, motivele
respingerii etc. - un astfel de raport, atunci cnd este realizat, seamn mai
mult cu un raport de cercetare bazat pe statistici descriptive. Nu se
ntocmesc rapoarte formale nici atunci cnd se face evaluarea capacitii de
munc - cu excepia acelor situaii n care psihologul d un verdict de inapt
(temporar sau permanent) sau de apt condiionat, care trebuie justificat fa
de persoana evaluat sau fa de tere pri.

Cnd se elaboreaz Pentru alte procese de resurse umane se ntocmesc rapoarte formale.
rapoarte formale Evalurile comprehensive realizate n proceduri precum centrul de evaluare
necesit raportri destul de complicate. De asemenea, atunci cnd scopul
evalurii este acela de dezvoltare, sunt deseori realizate rapoarte complexe,
care fac nu doar o constatare a unei realiti, ci i traseaz modaliti de
dezvoltare a anumitor trsturi sau comportamente.

Dup cum vedem, diversitatea posibilelor rapoarte care pot fi realizate n

urma evalurii realizate n organizaii este foarte mare i merge de la
rapoarte foarte scurte - simple constatri sau avize - pn la rapoarte
foarte elaborate, care traseaz i modaliti de dezvoltare. Spre deosebire de
domeniul evalurii clinice, unde formatul rapoartelor este mai mult sau mai
puin standardizat prin prisma modelului medical la care ader toi
 specialitii din sntatea mental i a utilitilor relativ reduse care pot fi
date n acel context rapoartelor, n domeniul evalurii organizaionale nu
exist astfel de formate agreate.

Destinatarii Mai mult, nu exist uniformitate nici n destinatarul rapoartelor. Uneori

rapoartelor acesta este chiar persoana evaluat - acesta este n mod special cazul atunci
cnd evaluarea a fost realizat cu scop de dezvoltare. Alteori, raportul este
unul din managerii persoanei evaluate, de obicei managerul care ia decizia
de personal pentru care a fost realizat evaluarea - acesta este de regul
cazul atunci cnd evaluarea este realizat ca parte a unui proces de selecie
sau de promovare.

Alte specificaii n fine, rapoartele nu sunt ntotdeauna scrise. Uneori ele sunt doar verbale i
despre rapoarte sunt confundabile cu procesul de feedback. n esen, procesul de feedback
este un proces de raportare a rezultatelor, dar este neles de obicei ca o
raportare minimal ctre persoana evaluat. n domeniul organizaional
putem ntlni att practica feedbackului ctre persoana evaluat ct i cea a
feedbackului ctre decident (o persoan sau entitate din managementul
organizaiei).

Din lips de spaiu, nu vom trata mai extins n acest capitol particularitile
raportrii i feedbackului ca parte a evalurii realizate n organizaii. n mod
cert ns dorim s subliniem faptul c aceste dou activiti sunt subsumate
mai degrab practicii i c exist foarte puine surse pertinente, eventual
caracterizate i de aderena la principiul evidenelor empirice, care s trateze
aceste aspecte.

Principiul cadrelor multiple n evaluare

Mixul de metode Credem de aceea c este util s creionm pe scurt aici din nou principiul
bazat pe cadre care st la stabilirea mixului de metode. Principiul evalurii psihologice, n
multiple n evaluare organizaii ca i n afara lor, este acela al creterii validitii prin combinarea
informaiilor obinute prin metode diferite, din surse diferite, prin evaluatori
diferii, privind trsturi diferite, la momente diferite n timp. Acest model
holist privind evaluarea psihologic este regsit i sub numele de model al
celor 5 Multi.

Evaluarea multi- Evaluarea multi-trstur (multi-trait) presupune evaluarea unui numr

trstur mai mare de trsturi i nu a uneia singure. Trsturile evaluate sunt
predictori, iar reducerea unui fenomen la un singur predictor este limitativ.
De exemplu, dac vrem s facem o predicie a performanei profesionale,
putem s evalum doar aptitudinile mentale generale, ca fiind cel mai
important predictor stabilit de literatur, ns dac vom evalua i
contiinciozitatea, atunci validitatea modelului va crete. Aadar are sens s
realizm evaluarea pe baza mai multor trsturi (predictori).

Evaluarea multi- Evaluarea multi-metod (multi-method) presupune extragerea de

metod informaii prin mai multe metode. De exemplu, un chestionar de
personalitate (metod cantitativ) aduce informaii importante despre
preferinele comportamentale ale unei persoane, ns un interviu (metod
calitativ) care este axat pe evaluarea anumitor trsturi de personalitate
poate aduce de asemenea informaii importante, care, integrate cu aspectele
relevate de chestionarul de personalitate, vor crete validitatea descrierii sau
 prediciei fcute de psiholog.

Evaluarea multi- Evaluarea multi-surs (multi-source) presupune atragerea de informaii

surs din mai multe surse. Comportamentul unui individ la locul de munca este
desigur important, ns tim c exist o relativ de robust constan
comportamental: oamenii nu sunt fundamental diferii la locul de munc
dect sunt n alte contexte. Aadar, atragerea de informaii despre
comportamentul persoanelor evaluate din mai multe surse i contexte n care
acestea se manifest are sens i poate duce la predicii mai valide.

Evaluarea multi- Evaluarea multi-evaluator (multi-rater). Cea mai mare parte din
evaluator informaiile pe care le obinem n procesul de evaluare provin de la
evaluatori anume. De exemplu, ntr-un chestionar de personalitate,
evaluatorul este chiar persoana evaluat, care raporteaz comportamentele
sale trecute. ntr-un interviu evaluatorul este considerat n genere a fi
intervievatorul, sau intervievatorii. Evaluatori diferii au viziuni diferite i
pot oferi informaii diferite despre aptitudinile, preferinele, comportamentul
persoanelor evaluate. Atragerea de informaii de la mai muli evaluatori
duce la o cretere a validitii evalurii.

Evaluarea multi- Evaluarea multi-temporal (multiple moments in time). Constana

temporal comportamental pe care indivizii o demonstreaz este remarcabil nu doar
n contexte diferite ci i n timp. Atragerea de informaii despre
comportamentul persoanelor evaluate n momente deosebite de timp duce la
o cretere a validitii evalurii.

Cteva precizri Evident, rareori reuim s combinm toate aceste categorii multi ntr-o
despre combinarea singur evaluare, ns evalurile comprehensive, realizate pentru decizii cu
cadrelor de evaluare impact major, ar trebui s fie caracterizate de un efort de a implementa
aceste principii n proces. Diverse evaluri ncetenite n domeniul
organizaional aplic aceste principii, sau o parte din aceste principii, n mod
tradiionale - de exemplu evaluarea 360 de grade (evaluarea multi-
evaluator) aplic principiul evaluatorilor multipli, iar centrul de evaluare
(assessment center) cere ntre principiile sale imuabile aplicarea de metode
multiple.

Integrarea informaiilor care provin din surse multiple este de multe ori
dificil: informaii care vin din surse multiple, despre predictori multipli, de
la evaluatori multipli i aa mai departe, sunt greu de armonizat. Informaia
este integrat uneori statistic - de obicei ajungndu-se astfel ntr-un singur
scor, uor de interpretat i care difereniaz strict ntre persoanele evaluate;
aceast procedur este utilizat de obicei n evalurile de tip screening.
Alteori, informaia este integrat calitativ; aceast procedur este utilizat de
obicei n evalurile comprehensive i este mult mai dificil i laborioas.
Vom dedica n acest capitol o seciune separat integrrii informaiilor care
provin din surse multiple.
Cadrele multiple n
evaluare Cadru Explicaie
multiplu
multi- culegerea de informaii despre persoana evaluat cu privire la
trstur mai multe trsturi (variabile, caracteristici) ale sale
multi- extragerea de informaii despre persoana evaluat prin
 metod intermediul mai multor metode
multi- atragerea de informaii despre comportamentul persoanei din
surs mai multe surse i contexte
multi- extragerea de informaii despre comportamentul persoanei
evaluator evaluate de la mai muli evaluatori
multi- atragerea de informaii despre comportamentul persoanei
temporal evaluate n mai multe momente n timp

Evaluarea psihologic i evaluarea comportamental

Evaluarea Evaluarea psihologic i evaluarea comportamental sunt radical diferite.
psihologic i cea Desigur, putem construi un argument puternic care va spune c evaluarea
comportamental comportamental este evident realizat cu metodele psihologiei i este ca
sunt diferite atare psihologic. Evaluarea psihologic ar trebui s fie de asemenea
ntotdeauna comportamental, de vreme ce se raporteaz i la indicatori
comportamentali i de vreme ce face n ultim instan predicii
comportamentale. Da, aa este, putem construi un argument privind faptul
c evaluarea psihologic i cea comportamental de fapt nu sunt deloc att
de diferite.

Totui, n practic - i nu doar, dup cum vom vedea - ele sunt radical
diferite. Diferena nu e doar una de metod: dup cum vom vedea, metodele,
dei similare, nu sunt identice i sunt de fapt suficient de diferite nct un
psiholog s nu poat fi fr probleme credibil n utilizarea metodelor
comportamentale. Dar diferenele sunt mai mari i ncep de la nivel de
criterii i predictori.

Criterii implicite i Criteriile utilizate n evaluarea psihologic sunt deseori implicite. De cele
explicite mai multe ori cnd ntrebm un psiholog de ce dai acest test nu ni se va
spune pentru a face aceast predicie ci ni se va spune pentru a msura
acest lucru. Aadar, n evaluarea psihologic msurarea merge de cele mai
multe ori naintea prediciei. De exemplu, vom msura cu un chestionar de
personalitate extraversia unei persoane - iar psihologul va spune n urma
acestui lucru c persoana este mai mult sau mai puin extravert. Cere efort
ca psihologul s treac mai departe i s fac predicii comportamentale,
adic s ne spun, pe baza unui scor (s presupunem mare) c persoana are
probabil muli prieteni, intr uor n vorb cu persoane strine i este
vorbrea, gregar i volubil. Dar chiar dac ajunge s fac asta, de fapt nu
face predicii ctre criteriu, ci face predicii dinspre test (sau construct). Cu
alte cuvinte: da, putem face predicii comportamentale pe baza extraversiei
msurate de noi, dar avem nevoie de ele? Dac eu fac evaluarea aceasta ca
parte a unui testri pentru selecia de personal, ar trebui s fac nu ce predicii
mi vin mie natural din constructul msurat, ci acele predicii care sunt
importante pentru scopul evalurii. Atunci cnd avem criterii implicite acest
lucru este greu de fcut: evaluarea este mpins nainte nu de scopul su i
de criterii, ci de test i de cunotinele psihologului despre acel test i
constructul msurat de el.

n evaluarea comportamental criteriile sunt ntotdeauna explicite. Ele sunt

clar formulate, iar prediciile sunt fcute cu obstinaie exclusiv ctre aceste
criterii i niciodat n afara lor. Aceasta face evaluarea comportamental s
fie mult mai centrat pe rezultate i mult mai eficient n procesul de decizie
 a managerilor.

Toxicitatea pentru decizii a prediciilor realizate pe baza unor criterii

implicite este foarte mare. Vom ncerca s exemplificm, dei probabil c
nu putem sublinia suficient acest lucru.

Atunci cnd evaluarea este realizat pe criterii explicite, singurele lucruri

care sunt prezise sunt aceste criterii: specialistul care ofer evaluarea va
ignora complet orice alte scale sunt msurate de instrumentul su i orice
alte predicii realizate de vreuna din variabilele msurate. De exemplu, dac
suntem interesai s evalum punctualitatea unei persoane, atunci vom
explica faptul c persoana evaluat pare a fi cel mai probabil punctual sau
lipsit de punctualitate, pe baza urmtoarelor scoruri la urmtoarele scale
(probabil asociate cu contiinciozitatea) i nu vom aduga ca este i altruist
fa de ceilali: altruismul ei este n mod evident nerelevant pentru criteriul
nostru. Vom alege aadar doar ce e relevant pentru a face predicia focal i
vom ignora restul: persoana care va lua decizia va avea informaie univoc
referitoare direct la criteriul critic.

Atunci ns cnd evalum pe baza unor criterii implicite, vom parcurge

procesul invers: vom explica de exemplu c persoana evaluat este lipsit de
contiinciozitate, motiv pentru care probabil nu este foarte punctual, nu
duce toate lucrurile la bun sfrit i are doar prea puin respect pentru
ordine, c este altruist deci va avea grij de ceilali i va ncerca s nu le
provoace distres, c este extravert i c deci va fi comunicativ n acest
fel vom face o descriere pestri a unui numr mare de comportamente
asociate cu persoana evaluat, pe considerentul c la urma urmei toate sunt
corecte, iar managerul care ia decizia i va alege ce i trebuie, pentru c
este bine s cunoasc toate lucrurile despre persoana evaluat. Poziia
noastr este c dimpotriv, nu este necesar ca managerul care ia decizia s
aib toate aceste informaii. Dincolo de risipa de resurse (sunt evaluate prea
multe lucruri, sunt interpretate prea multe lucruri), de fapt cantitatea aceasta
de informaie este nociv: managerul va atrage n decizia sa i componente
care nu au ce cuta acolo i se va lsa distras de la informaia cu adevrat
relevant de alte pri de informaie, de ex. de alte caracteristici ale
persoanei evaluate pe care el le preuiete, chiar dac ar trebui n acest
context ignorate. De exemplu ar putea spune da, e adevrat, nu pare prea
punctual dar este comunicativ i se va integra bine n grup sau este
altruist i i va ajuta pe ceilali. Evident, n acest fel o informaie
nerelevant pentru decizie (extraversia sau altruismul) trece n faa
informaiei relevante (lipsa de contiinciozitate). i totul din cauz c atunci
cnd nu tim ce e important (cnd nu avem criterii explicite), totul poate
deveni important.

Tipuri de criterii Diferene ntre evaluarea psihologic i evaluarea comportamental exist i

utilizate la nivel de criterii preferate.

Pentru evaluarea psihologic de principiul criteriul clasic este performana

n munc (job performance). Pentru evaluarea comportamental, dei se fac
predicii ctre performana n munc, de cele mai multe ori inta ultim este
potenialul viitor, potenialul de a prelua un anumit rol, definit
comportamental, sau adic progresul n carier (career advancement).
 Aceste criterii au fost descrise ntr-o seciune anterioar pe scurt i vor mai
fi abordate ntr-unul din capitolele urmtoare.

Adecvarea criteriilor Adecvarea criteriilor este o diferen chiar mai mare ntre cele dou abordri
cu mediul de n evaluare. n cazul evalurii psihologice se prefer de obicei un limbaj clar
business arondat psihologiei ca tiin, un limbaj deseori iniiatic, cu mndrie
identificat de psihologi drept tiinific dar exact prin aceasta neadecvat cu
realitatea organizaiilor crora i se ofer serviciile de evaluare. Managerii
care iau decizii n aceste organizaii, pe baza informaiilor pe care noi ca
specialiti n evaluare le punem la dispoziia lor, nu sunt iniiai n
etichetele, conceptele i mecanismele cu care opereaz psihologii i din
acest motiv informaiile care le parvin sunt deseori ori de neneles ori
percepute drept neadecvate. Ce ar putea sa neleag un manager prin
performan n sarcin, comportamente contraproductive i civism
organizaional? Iar acestea sunt exemplele cele mai puin ngrijortoare,
cci deseori am vzut referiri fcute la anxietate, alexitimie sau
comportamente compulsive

n schimb evaluarea comportamental opereaz cu criterii subsumate unor

competene (acest aspect va fi discutat ntr-un capitol ulterior) care sunt
formulate n limbaj cotidian, uor de neles. Orice manager va nelege cnd
i se va spune c persoana evaluate poate lucra cu alte persoane, superviza
i conduce alte persoane, planifica i organiza o activitate etc. Criteriile
utilizate n evaluarea comportamental sunt aadar ntotdeauna adecvate la
nivel verbal realitii organizaiilor, vorbesc limbajul de business i sun de
aceea mai uor de integrat cu deciziile tipice care se iau n organizaii.

Diferene n Predictorii utilizai n cele dou abordri (psihologic i comportamental)

predictori sunt i ei diferii. Variabilele utilizate drept predictori de evaluarea
psihologic sunt variabile psihologice, n genere aptitudini ori trsturi de
personalitate care sunt de fapt considerate n unele taxonomii de aptitudini,
precum taxonomia Fleishman, drept aptitudini sociale/interpersonale.
Aadar, vom msura n rolul de predictori aptitudini psihologice, adic
variabile de personalitate (de ex. extraversie, stabilitate emoional etc.) sau
cognitive (de ex. inteligen general, atenie, memorie etc.)

n evaluarea comportamental nu sunt msurate variabile psihologice pe

post de predictori, ci o alt clas de variabile, competene. Un capitol
ulterior va discuta competenele, dar pentru scopul acestei scurte seciuni ar
trebui s fie suficient dac spunem c aceste competene sunt conglomerate
de comportamente de sine stttoare, care atunci cnd apar la un loc descriu
capacitatea unei persoane de a manifesta comportament competent ntr-o
anumit situaie-criteriu.

Abordarea necesar pentru msurarea competenelor este de aceea foarte

diferit fa de cea necesar cnd msurm aptitudini psihologice, dup cum
vom vedea. Practic, n evaluarea comportamental nu se discut deloc
despre variabilele clasice utilizate de psihologie (personalitate, aptitudini
cognitive etc.) ci doar despre comportamente.

Diferene n metode Metodele la drept vorbind nu sunt att de diferite atunci cnd realizm
msurare psihologic sau msurare comportamental: sunt aceleai metode
 pe care le cunoatem i le preuim. De fapt e i dificil sau poate imposibil s
inventm alte metode - avem la dispoziie de principiu dou metode
calitative (observaia i interviul) i dou metode cantitative (chestionarul i
testul). ns n cazul evalurii comportamentale aceste metode capt i ele
o aplecare comportamental.

De exemplu interviul devine interviu comportamental, care are specificul

su i care este radical diferit din multe puncte de vedere de interviul clasic
realizat n psihologie. Observaia devine observaie comportamental,
indus - i se regsete n genere sub forma simulrilor de activiti (job
simulations) precum cele utilizate n centrele de evaluare. Chestionarul
devine chestionar comportamental i se regsete de obicei sub forma
chestionarului utilizat n evalurile multi-evaluator (evalurile 360). Iar
testul robust pentru evaluarea efectiv a competenei, cu itemi care pot fi
coreci sau greii, se regsete n evaluarea comportamental sub forma
testelor de judecat situaional (situational judgment tests). Toate acestea
vor fi discutate n capitole ulterioare ale acestui curs.

CONCEPTE-CHEIE:

- managementul talentului
- evaluare psihologic
- evaluare comportamental
- procesul de evaluare
- predictor n evaluare
- criteriu n evaluare
- cadre multiple n evaluare

NTREBARI DE VERIFICARE:

Diferena dintre evaluarea psihologic i evaluarea comportamental ine de

faptul c:
a) evaluarea psihologic o face doar psihologul, pe cnd evaluarea
comportamental o poate face oricine
b) evaluarea psihologic se centreaz pe variabile psihologice, pe cnd
evaluarea comportamental se centreaz direct pe comportamente
c) evaluarea psihologic se refer la probleme clinice i psihiatrice, pe
cnd evaluarea comportamental se refer la comportamente
normale

Unul din cele 3 criterii foarte importante n evaluarea realizat n organizaii

este:
a) recrutarea corect
b) prezena la locul de munc
c) performana profesional

Un predictor este:
a) variabil relaionat cu un criteriu i care l prezice pe acesta
b) variabil relaionat cu un criteriu i care este prezis de acesta
c) variabil prezis de teorie ca fiind relaionat cu criteriul
 Care dintre urmtorii pai n evaluare este primul:
a) Stabilirea scopurilor evalurii
b) Stabilirea testelor care vor fi utilizate
c) Administrarea testelor sau metodelor de evaluare

Principiul cadrelor multiple n evaluare spune c:

a) Evalurile psihologice i comportamentale se pot desfura n cadre
i contexte diferite, de la caz la caz
b) Evaluarea perfect ar trebui s se bazeze pe date referitoare la mai
multe variabile, obinute prin mai multe metode, provenind din mai
multe surse, extrase cu ajutorul mai multor evaluatori, cu referire la
mai multe momente n timp.
c) Evaluarea perfect ar trebui s se bazeze pe date referitoare la mai
multe variabile, obinute prin mai multe metode, referitoare la mai
multe persoane focale.

TEME PENTRU APLICAII:

- Discutai motivul pentru care alegerea testului la nceputul procesului de

evaluare psihologic sau comportamental genereaz erori de evaluare i
de decizie.

- Discutai modalitatea n care principiul celor 5 cadre multiple de

evaluare poate fi aplicat n deciziile de personal. Dar n evaluarea
clinic?

- Discutai motivul pentru care managementul talentelor nu poate fi

realizat cu succes dect ca proces integrat, care cuprinde alte procese de
personal. Care ar fi acestea i cum sunt ele integrate prin managementul
talentelor?

BIBLIOGRAFIE:

American Educational Research Association (AERA), American

Psychological Association (APA), & National Council on
Measurement in Education (NCME). (2014). Standards for
educational and psychological testing. Washington, D.C.: AERA.

International Test Commission (2001). International Guidelines for Test

Use. International Journal of Testing, 1, 93-114.
 CAPITOLUL 2

Modele de performan

Acest modul se concentreaz pe explicarea modelelor de performan.

Performana la locul de munc poate fi neleas n multe feluri, iar definirea
ei este critic pentru managementul talentelor - la urma urmei vom
considera c o persoan este un talent, adic un angajat ultra-performant,
doar pe baza felului n care vom defini performana. Modulul se
concentreaz asupra nelegerii modelului celor 9 casete (9-box model),
explicnd logica lui i explicnd mai ales de ce simpla performan trecut
i prezent nu este suficient pentru a defini un talent, ci este necesar i
estimarea performanei viitoare, sau estimarea potenialului viitor de
dezvoltare. Modulul explic de asemenea relaia dintre predictori i criterii
i se concentreaz un pic pe cele 3 criterii importante n domeniul
organizaional (performana n munc, plecrile voluntare i succesul n
carier), artnd c n managementul talentelor cele 3 criterii trebuie
integrate. n final modulul prezint conceptul de modele de predictori i
modalitatea n care acestea ajut n evaluare - aceast prezentare pregtete
astfel urmtoarea seciune a cursului, care discut despre 2 modele
consacrate de predictori, adic aptitudinile umane i competenele.

OBIECTIVE:

- Definirea talentelor
- nelegerea modelului celor 9 casete (9-box model)
- Explicarea relaiei dintre predictori i criterii
- nelegerea specificului pentru cele 3 criterii principale din domeniul
organizaional (performana n munc, plecrile voluntare i succesul n
carier)
- nelegerea necesitii de a integra criteriile n evaluarea talentelor
- nelegerea conceptului de modele de predictori i a modalitii n care
ajut n evaluare

Cuprinsul acestui capitol

1. Ce este un talent
2. Modelul celor 9 casete (9-box model)
3. Cum identificm talente?
4. Predictori i criterii
5. Performana n munc
6. Plecrile voluntare din organizaie
7. Succesul n carier / avansarea n carier
8. Integrarea criteriilor
9. Modele de predictori
 Ce este un talent
Ce este un talent: Nu Faptul c resursa uman este cea mai important resurs a unei organizaii
toi angajaii sunt la este de la sine neles. Dar aceasta este o fraz att de uzat i de fapt att de
fel de importani golit de neles nct nu comunic nimic. Acest capitol explic pe scurt de
ce anume resursa uman este att de important - i mai ales care parte a ei.

De bun seam c dincolo de capital, mijloace fixe etc., cei care livreaz
misiunea unei organizaii (cei care produc, ofer servicii, investesc ore de
munc i competen) sunt oamenii - resursa uman. ns - i acesta este un
principiu n eforturile de identificare i de management al talentului - nu toi
angajaii unei organizaii sunt deopotriv de importani i deopotriv de
valoroi.

Unii angajai sunt mai valoroi pentru organizaie dect alii, ori pentru c la
acest moment aduc mai mult plus-valoare, ori pentru c pe viitor exist o
ateptare legitim ca ei s aduc mai mult valoare dect ceilali. De
exemplu este posibil ca ei s munceasc mai mult, mai bine, sau n domenii
pe care alii nu le pot acoperi. E posibil s posede cunotine sau competene
rare n organizaie, dar critice pentru oferirea unui serviciu, sau pentru
dezvoltarea viitoare a organizaiei.

Aceste persoane se numesc talente. n funcie de mecanica de HR a

organizaiei i de procesele utilizate n organizaie pentru recrutare, selecie,
dezvoltare etc., procentul de talente dintr-o organizaie poate s varieze ntre
2-3 i 20%.

Rezultantele Este posibil ca principiul enunat aici s fie iritant: ce spunem atunci cnd
principiului care st definim talentele este c, cel puin pentru politica unei organizaii, nu toi
la baza angajaii sunt egali: unii sunt mai importani dect alii i ar trebui tratai ca
managementului atare. De asemenea, ce spune aceast definiie este c nu oricine poate
talentelor deveni orice: de vreme ce avem o ateptare mai clar conturat de la o
persoan s contribuie ntr-un anumit fel la dezvoltarea organizaiei pe viitor
(de exemplu printr-o competen anume pe care o are sau o poate dobndi)
dect am de la alt persoan, spunem de fapt explicit c prima persoan
poate deveni ceva ce a doua nu poate. Acest mod de a nelege dezvoltarea
i contribuia angajailor ar putea s fie foarte contrar Zeitgeist-ului,
spiritului timpurilor noastre, cnd ni se spune mult prea des c putem deveni
orice, dac ne dorim suficient de mult. Ce ne arat de fapt 100 de ani de
psihologie tiinific este c optimismul naiv i gndirea pozitiv nu ajut
chiar peste tot. De exemplu: nu, o persoan de 40 de ani cu un IQ de 85
(adic centila 16, adic printre cei 16% cei mai lipsii de fluiditate
conceptual - c s folosim un eufemism - dintre romni) nu va putea opera
niciodat (niciodat!) la nivelul de complexitate la care poate opera o
persoan cu un IQ de 115 (adic la centila 84). Iar aceasta este o diferen de
o abatere standard n stnga (85) i n dreapta (115) mediei (100) aptitudinii
mentale generale. Exist deseori diferene i mai mari n organizaie, i nu
doar n aptitudini mentale, ci i n alte aptitudini, n personalitate, cunotine
sau atitudini.

Compensarea Unele din aceste diferene pot fi compensate iar altele nu. Pentru cele care
diferenelor nu pot fi compensate, lucrurile sunt destul de clare: cine are avantajul, este
individuale mai degrab un talent - n mod special dac acea aptitudine este necesar
 pentru organizaie. Dar lucrurile sunt aproape la fel de clare pentru acele
domenii care pot fi compensate sau dezvoltate, precum cunotinele: pentru
unele persoane ateptarea ca un anumit nivel s fie atins este mai realist
dect pentru alte persoane, iar aceasta ine att de domeniul care trebuie
dezvoltat, ct i de alte domenii conexe. De exemplu, avem o ateptare mai
legitim ca o persoan cu un decalaj mai mic de cunotine de la nivelul
scontat s recupereze acest decalaj dect o persoan cu un decalaj mai mare.
n plus, alte caracteristici ale celor dou persoane mai mi dau indicii despre
ct de realist este ateptarea ca acest decalaj de cunotine s fie recuperat,
de exemplu aptitudinile mentale (care ne vorbesc despre uurina cu care
cele dou persoane nva), contiinciozitatea (care ne vorbete despre ct de
responsabil se vor dedica cele dou persoane nvrii) i motivaia celor
dou persoane vor fi repere importante n aceast predicie.

n mod cert, aadar, nu oricine poate deveni orice, sau, ca s reformulm

mai puin contondent, ateptrile legitime, realiste, despre aportul actual i
despre dezvoltarea viitoare nu sunt similare pentru toi angajaii

Modelul celor 9 casete (9-box model)

Ce este modelul Una din modalitile simple (poate chiar supra-simplificate, dar totui
celor 9 casete corecte) de a nelege logica ce st n spatele efortului de identificare a
talentelor ntr-o organizaie este un model grafic numit 9-Box Model,
adic modelul celor 9 casete, csue su cutii. Acest model a fost formalizat
de una din marile companii de consultan (www.loominger.com), de unde a
fost extras i imaginea de mai jos. Totui, credem c e important de spus c
logica modelului este utilizat ca atare de mai multe decenii.

Reprezentarea
grafic a modelului

Dou scale pentru Modelul stabilete pentru nceput faptul c o persoan nu poate fi evaluat
evaluarea unei exclusiv pe criterii de performan, ci este nevoie de o a doua dimensiune
persoane: pentru a evalua impactul pe care o persoan anume o are, sau o poate avea,
performan i pentru o organizaie. Aceast a doua dimensiune ine de potenialul su de
potenial dezvoltare.

Promovarea exclusiv Deja acest principiu poate impresiona neplcut i chiar o face deseori, cci
pe baza trim ntr-o societate care preuiete meritul, iar idealul ntr-o organizaie
performanei pare s fie pentru muli dintre noi meritocraia. Cu alte cuvinte: rezultatele
mele trecute, performana mea demonstrat anterior, meritele mele sunt cele
care ar trebui s dicteze beneficiile pe care le am ntr-o organizaie.

De exemplu, dac ar trebui s decidem dintre doi angajai aflai pe aceeai

poziie care ar trebui mai degrab s fie promovat, vom spune probabil c
cel care a avut o performan mai bun anterior, adic rezultate mai bune n
munc, n rolul deinut pn acum, adic merite mai mari, ar trebui s fie
promovat. Aceasta este baza meritocraiei.

Principiul lui Peter Din pcate ntr-o meritocraie care funcioneaz aa se va manifesta destul
de rapid ceea ce mai degrab la nivel anecdotic se numete principiul lui
Peter: angajaii vor tinde nu spre nivelul lor maxim de competen, ci spre
un nivel la care sunt incompeteni. O s ncercm s explicm ce se ntmpl
dac lum deciziile de promovare exclusiv pe baza performanei trecute. S
zicem c avem o persoan care lucreaz pe un rol anume (nivel 1) de doi
ani, are rezultate bune i se face un loc n ierarhia organizaiei ntr-un rol
superior. Persoana a fost performant, deci o promovm n noul rol (nivel
2). Dup doi ani, dac este performant i se deschide din nou un rol la un
nivel ierarhic superior (nivel 3), o promovm din nou. Dac, s zicem, acum
nu mai este performant, peste doi ani cnd se deschide un rol la un nivel
ierarhic superior (nivel 4), nu o mai promovm - ns persoana rmne
totui n acest rol ierarhic, la nivelul 3, unde tim c nu este performant - s-
a blocat aadar n ierarhie la un nivel unde este incompetent. Normal ar fi
s coboare la nivelul ierarhic mai jos, nivelul 2, unde tim c este
competent - acesta este nivelul su maxim de competen. Dar ct de des se
ntmpl aa ceva ?

Decizia de De ce nu ar trebui s lum decizii de promovare exclusiv pe baza

promovare ca performanei anterioare? Pentru c decizia de promovare este eminamente o
decizie de selecie decizie de selecie: din mai muli candidai ar trebui s l alegem pe cel care
cu cea mai mare probabilitate va performa mai bine n noul rol.

Dar de fapt cuvintele magice n acest context sunt noul rol: noul rol, rolul
care trebuie asumat de persoana care va fi promovat, nu este identic cu
vechiul rol, cel pe care a demonstrat performana. Noul rol va presupune i
alte activiti i prin urmare i alte caracteristici individuale (cunotine,
aptitudini, deprinderi, competene) de la aceast persoan dect vechiul rol.
S utilizm doar performana n vechiul rol ca predictor al performanei
viitoare n noul rol nseamn s presupunem c cele dou roluri sunt identice
- ceea ce este fals.

Promovabil acum Aadar performana demonstrat pe vechiul rol nu ne poate spune multe
sau promovabil n despre noul rol - i cu siguran nu ne poate spune prea multe despre viitoare
timp: existena vs. posibile roluri, n ierarhia organizaiei. Ceea ce ne poate da ns o predicie
dezvoltarea despre probabilitatea de succes a unei persoane n alte roluri n organizaie
caracteristicilor este (a) existena la acea persoan a acelor caracteristici individuale care
necesare sunt asociate cu performana n diverse roluri, precum i (b) probabilitatea
ca acea persoan s i dezvolte aceste caracteristici pe viitor.

Aadar, un talent nu este neaprat persoana care are deja acum, la acest
moment, tot ce i trebuie ca s preia un alt rol n organizaie - sau mai multe
 alte roluri n organizaie. Nu tim ct de realist este ateptarea ca o
persoan s fie deja dezvoltat n aa fel nct s preia orice rol n
organizaie. ns capacitatea unei persoane de a nva i de a se dezvolta
ctre noi roluri intr de asemenea n joc.

Vom spune despre o persoan care are toate caracteristicile pentru a prelua
un rol ierarhic superior c este promovabil acum. Dar este posibil s nu
aib toate aceste caracteristici, dar s avem ateptri realiste ca aceast
persoan s i dezvolte aceste caracteristici ntr-o perioad de timp, s
zicem 6 luni, sau 2 ani - vom spune despre aceast persoan c este
promovabil n 6 luni sau promovabil n 2 ani. Un angajat poate fi
astfel promovabil acum, promovabil ntr-o perioad de timp sau ne
promovabil.

i unii angajai sunt cu siguran mai promovabili dect alii - nu doar

spre o anumit poziie n organizaie ci spre mai multe poziii - au un
potenial mai mare.

Explicarea Aadar, matricea celor 9 casete este uor de neles dac nu atragem n
simplificat a decizie doar performana, ci deopotriv potenialul. Cu alte cuvinte, nu e
modelului celor 9 suficient ca un angajat s fie performant la locul su de munc pentru a
casete putea fi considerat talent, ci trebuie s aib i potenial de dezvoltare
viitoare.

O s ncercm s explicm simplificat acest model ca fiind format din doar

4 tipuri.

Avem pe de o parte persoane care nu ai performan i nu au potenial. Nu

sunt multe lucruri care s poat fi fcute cu aceti angajai, pentru c nimeni
nu i bate foarte mult capul cu lipsa de performan care atrage de obicei
dup sine concedierea.

Putem avea n al doilea rnd persoane fr performan dar cu potenial - i

se pune pe bun dreptate ntrebarea: dac au potenial cum de nu au
performan? Sigur, este posibil s fie o problem de context, s nu fi avut
ocazia s performeze i poate ntr-o organizaie mare i care i permite acest
lux, aceti angajai primesc o a doua ans ntr-un context mai potrivit
pentru ei. Dar, vom repeta, nimeni nu i bate capul cu lipsa de performan,
care atrage dup sine de regul concedierea.

n al treilea rnd, putem avea persoane cu performan dar fr potenial, iar

aceast categorie ridic unele probleme. De exemplu, probleme care discut
despre oportunitatea investiiei de resurse financiare i de alt tip n
dezvoltarea lor - de vreme ce tim c nu au potenial pentru a se dezvolta
astfel nct s preia noi roluri, care ar fi justificarea pentru care de exemplu
aceste persoane ar fi incluse n procese de training, de exemplu? Evident,
dac nu sunt nici incluse n procese de dezvoltare i nici promovate este
posibil ca aceste persoane - care la urma urmei sunt performeri veritabili
(doar am subliniat asta: au performan) - s plece din organizaie. Aceast
categorie ofer fel de fel de probleme interesante, care in de dinamica de
personal i de dinamica organigramei, de exemplu de oportunitatea pstrrii
lor n organizaie pe poziii de experi etc. ns n mod cert, nici aceste
 persoane nu sunt talente.

Vom considera c sunt talente doar acei angajai care u att performan ct
i potenial. Desigur, se ridic aici pregnant ntrebarea: i cum vom msura
potenialul? Vom atinge acest punct ntr-o seciune ulterioar.

Fluxul de talente Cantitatea acestor angajai care pot fi desemnai drept talente este critic.
Cantitatea i calitatea lor genereaz ceea ce se numete fluxul de talente
(talent pipeline) al unei organizaii.

O organizaie are n mod continuu nevoie de mobilitate ascendent: are

nevoie de angajai buni care s ocupe poziiile ierarhice mai nalte n
organizaie. Promovarea angajailor - adic selectarea rolurilor mai nalte n
ierarhie - din interiorul organizaiei are sens din cel puin dou puncte de
vedere. n primul rnd, este un semnal pozitiv pentru motivaie, climat de
munc i moral n organizaie. n al doilea rnd, este eficient din punct de
vedere financiar, cci angajrile din exterior cost ntotdeauna mai mult
dect promovrile din interior.

Dar dup cum vedem, o organizaie nu are nevoie doar de o politic

explicit de promovri din interior, ci are nevoie i de o cantitate suficient
de astfel de talente.

Cu ct urcm mai mult pe scara ierarhic, cu att competenele necesare

pentru a performa n acele roluri devin mai rare i este necesar s fie mai
nalt dezvoltate. Cu alte cuvinte, chiar i numai statistic vorbind, procentul
de angajai care ar putea s preia roluri foarte nalte este mai redus. n
termenii fluxului de talente, care poate fi imaginat ca o conduct care
merge de la cel mai jos la cel mai nalt nivel ierarhic, fluxul este din ce n ce
mai ngust - conducta este din ce n ce mai ngust. Dac baza de selecie -
numrul talentelor la nivelul zero - este totui suficient de mare, atunci
exist totui o ans ca la nivelul 1 s existe un numr mare, la nivelul 2 un
numr mediu i tot aa - pn la niveluri mai nalte, unde va exista un numr
redus, dar totui suficient de talente. Dac baza de talente este redus, fluxul
este gtuit - avem la nivelul 1 cteva talente i gata, de la nivelul 2 nu mai
putem s promovm din interiorul organizaiei, cu toate repercusiunile pe
care aceasta le are.

Managementul Acesta este i motivul principal pentru care managementul talentelor nu se

talentelor ca ocup, aa cu eronat se consider de foarte multe ori, doar cu identificarea i
activitate integrat dezvoltarea talentelor: training, coaching, mentoring, shadowing i n
general dezvoltare.

Dimpotriv, managementul talentelor este o activitate integrat: integreaz

toate procesele de HR, iar recrutarea i selecia mai mult dect oricare altele,
cci fr o baz bun de talente la nivelul zero, fluxul de talente este gtuit
iar restul activitilor nu au sens.

Cum identificm talente?

De unde vin datele Modelul 9-box explic foarte clar i uor de neles c un angajat este
necesare pentru talent doar dac are att performan ct i potenial. ns nelegerea acestui
aplicarea 9-box principiu nu rezolv problema identificrii talentelor ntr-o organizaie, cci
model? apare imediat ntrebarea: pe baza a ce date tim c o persoan are
performan i/sau potenial?

Evident, decizia trebuie luat pe date, iar datele sunt oferite de msurare.
Avem aadar nevoie de date privind performana unui angajat i date privind
potenialul su. De unde le obinem?

Datele privind performana sunt destul de clare: toate organizaiile au

sisteme de evaluare a performanei profesionale. Acestea sunt de obicei
generate anual, prin diverse metode care difer de la organizaie la
organizaie, dar care de obicei implic cel puin evaluarea din partea efului
direct, pe baza unor obiective trasate explicit i/sau a sarcinilor descrise n
fia de post.

Datele privind potenialul sunt mult mai dificil de generat. Ele presupun
evaluarea psihologic i comportamental robust. Cele dou tipuri de
evaluare sunt diferite, aa cum am discutat ntr-un capitol anterior - acest
ntreg curs va fi dedicat de fapt evalurii psihologice i mai ales celei
comportamentale, pentru generarea acestor informaii privind potenialul
angajailor.

Potrivirea ntre ns existena datelor despre potenialul unui angajat nu este suficient, dac
potenialul nu avem termeni de comparaie, adic dac nu tim ce anume e important
individual i pentru organizaie. De exemplu, s tiu c o persoan are foarte bine
necesarul dezvoltat capacitatea de planificare i organizare i c are un potenial
organizaiei foarte bun de a-i dezvolta aceast capacitate chiar mai mult, nu m ajut n
mod deosebit dect dac am i o informaie privind importana acestei
caracteristici pentru diverse roluri n organizaie.

Aceasta nseamn c pentru a putea stabili dac o anumit caracteristic

individual a unui angajat, sau un anumit potenial pentru dezvoltarea unei
asemenea caracteristici, sunt importante i acestea pot fi considerate
potenial pentru organizaie, avem nevoie s tim i ce anume e important
pentru organizaie, adic s tim care sunt caracteristicile individuale
necesare pentru performana n anumite roluri ierarhic superioare.

Abia potrivirea dintre aceste dou informaii - necesarul organizaiei i

potenialul angajatului - poate s ne spun dac acest potenial individual
este de fapt potenial i n termenii managementului talentelor.

Avem aadar nevoie de o modalitate prin care s nelegem robust,

sistematic, ce anume caracterizeaz un rol de munca i ce anume
caracterizeaz potenialul unei persoane, pentru a putea lua n considerare
posibila potrivire dintre cele dou.

Predictori i criterii
De ce e important s Pentru restul cursului este important s nelegem cu claritate diferena
nelege legtura dintre predictori i criterii i locul cruia ne adresm n genere cu msurarea
dintre predictor i psihologic i comportamental (adic domeniul predictorilor).
criteriu
Mai jos putem gsi o schem care prezint felul n care un predictor se leag
 cu un criteriu.

Schema legturii
dintre predictor i
criteriu

Explicaia legturii Raionamentul tiinific corect se face ntotdeauna ntre variabile - i cu o

dintre predictor i nelegere corect a locului pe care fiecare variabil o are ntr-un model
criteriu explicativ. Variabilele pot fi criterii - adic lucrurile pe care dorim s le
obinem, pe care dorim s le prezicem, de exemplu performana n munc -
sau pot fi predictori - adic lucrurile care prezic celelalte variabile, care le
influeneaz, cum ar fi de exemplu inteligena. Putem spune c inteligena
unei persoane prezice ntr-o oarecare msur performana profesional a
acesteia. n acest context, performana e criteriu i inteligena predictor. ntr-
un design experimental, aceste categorii de variabile se numesc i variabile
dependente (criteriile), pentru c depind de celelalte variabile, care sunt
independente (predictorii), cci, n acest context nu depind de alte variabile
- desigur, de accentuat: n acest context. Cci inteligena depinde i ea la
rndul ei de alte variabile. ns n contextul performanei n munc, nu am
putea explica un mecanism prin care, dac o persoan are performan mai
mare sau mai mic, i se modific apoi nivelul de inteligen. Din punct de
vedere logic, cele dou categorii de variabile sunt deseori considerate
cauz (predictorii) i efect (criteriile), dar atragem atenia asupra
faptului c de fapt cauzalitatea este mult mai dificil de stabilit dect printr-o
simpl astfel de nlnuire.

Msurarea Msurarea psihologic i comportamental adreseaz ntotdeauna domeniul

predictorilor i predictorilor. Predicia pe care vrem s o facem adreseaz ntotdeauna
predicia criteriilor domeniul criteriilor. Acest principiu este important de reinut.

De bun seam c tot ce ne dorim este s putem spune ct de performant va

fi un angajat dup ce este angajat sau dup ce este promovat. Sau ct de
implicat va fi, sau ct de loial organizaiei, sau ct de rapid va avansa n
carier. Toate acestea sunt criterii. i toate, fr excepie, se petrec n viitor,
unde nu le putem msura direct. tim ct de performant este un angajat
acum - dar nu tim ct de performant va fi n noul su rol, dup ce l vom
promova. Ca s estimez - s fac o predicie - privind performana lui
viitoare, folosesc un ansamblu de variabile, care se refer i la performana
lui de pn acum, dar i la alte caracteristici individuale, psihologice i
comportamentale.
 Aceste caracteristici (predictorii), spre deosebire de criteriile intite, pot fi
msurate acum, la acest moment.

Criteriile sunt Aadar, criteriile ne spun ce vrem s prezicem, ce e important pentru noi
importante n n organizaie, ce vrem de la angajai: de exemplu s aib performan, s nu
managementul plece (s fie loiali) i s avanseze n carier (s fie promovai).
talentelor
n contextul managementului talentelor, aceste criterii sunt importante: vom
evalua la un talent, adic la un angajat superior, gradul n care are potenial
pentru unul sau mai multe din aceste criterii, adic potenialul pentru a avea
performan, a fi loial i a fi promovat. Toate aceste trei sunt importante,
dei de obicei performana este considerat a fi criteriul ultimativ n
domeniul organizaional. Vom discuta mai n detaliu despre toate aceste
criterii n paragrafele ce urmeaz.

Performana n munc
Performana n Nu vom discuta mult despre performana n munc. Este criteriul cel mai
munc are dou des utilizat n domeniul organizaional, s-au scris despre el rafturi ntregi de
componente literatur i este tratat pe larg n cursuri de evaluare a performanelor
profesionale. l vom discuta mai n detaliu i n seciuni viitoare.

Ce credem c este important la acest moment, pentru acest curs, este

sublinierea faptului c performana n munc nu este i nu ar trebui tratat ca
fiind un construct monolitic, unitar. Performana n munc are cel puin
dou componente importante, anume performana n sarcin (task
performance) i performana contextual (contextual performance).

Performana n Performana n sarcin este legat de rezultatele avute de angajat n

sarcin realizarea efectiv a sarcinilor de munc, adic realizarea tehnic a acestora.
Acest tip de performan este puternic influenat de aptitudinile mentale
generale, de cunotinele referitoare la activitate (job-related knowledge) i
de capacitile operaionale (deprinderi relaionate cu sarcina).

Performana Performana contextual este legat de rezultatele avute la munc, dar nu

contextual direct n sarcin, n activiti care presupun interaciunea cu colegii i cu alte
persoane, sau alte asemenea activiti care nu in direct de sarcini. De
exemplu, pentru un profesor predarea cursurilor i evaluarea studenilor fac
parte din performana n sarcin. Organizarea unui curs suplimentar (a unui
cerc bunoar), ajutarea unui coleg n redactarea unui articol, sau
nlocuirea unui coleg la un curs la care nu poate veni sunt mostre de
performan contextual.

Performana contextual este deseori considerat a fi orice fel de

comportament care excede cadrul direct al fiei de post, adic acele
comportamente care trec de ceea ce n mod legitim se poate cere angajatului
s fac la locul de munc.

Aceasta nseamn c performana contextual este mprit la rndul ei n

comportamente care exced pozitiv i care exced negativ cerinele legitime,
adic n comportamente civice n organizaie (organizational citizenship
behaviors) i comportamente contraproductive n organizaie
(counterproductive work behaviors).
 Plecrile voluntare din organizaie
Pierderea de Pierderea de personal nu este privit ca o problem major dect rareori. n
personal este o mod cert, n anumite condiii pierderea de personal, adic plecrile voluntare
problem pentru din organizaie (demisiile) nu sunt o problem pentru organizaie; acesta
organizaie chiar este cazul, printre altele, atunci cnd organizaia activeaz ntr-o pia a
dac nu este privit muncii n care cererea de munc este mai mare dect oferta, atunci cnd
ntotdeauna ca atare organizaia poate umple cu uurin i costuri minime golurile lsate dup ei
de cei care au plecat, atunci cnd n activitatea pentru care se angajeaz
performana maxim nu este puternic difereniat de performana
acceptabil sau cea minim, atunci cnd costul neperformanei este mic etc.

Totui, de cele mai multe ori plecrile voluntare din organizaie, care
genereaz fluctuaie de personal, sunt o problem. Uneori evaluarea
psihologic nu tinde la a face predicii cu privire la performan ci cu privire
la loialitate sau stabilitate, adic ncearc s prezic dac o persoan va
tinde s continue relaia contractual cu organizaia n ciuda anumitor
nemulumiri.

Diferenele Diferenele individuale, adic acei predictori ai plecrilor voluntare care pot
individuale pot fi fi msurai prin evaluarea psihologic, sunt de bun seam doar o parte din
predictori ai acestui ceea ce face o persoan s prseasc o organizaie - variabilele contextuale,
criteriu cum ar fi atitudinile la locul de munc (precum implicarea, satisfacia etc.),
sunt cealalt clas de predictori. n acelai timp, dei este posibil ca angajaii
mai nemulumii s plece mai uor dect cei mulumii (atitudinile ca
predictori), n situaii similare, persoane similare, care lucreaz pe acelai
loc de munc au opiuni de plecare diferite (diferenele individuale ca
predictori): unele persoane hotrsc s continue angajarea pe cnd alte se
hotrsc mai uor s plece.

ns diferenele Dei plecrile voluntare din organizaie au devenit un predictor din ce n ce

individuale nu au mai vizibil n ultimul deceniu, predictorii lor individuali i n mod speciali
fost studiate suficient acei predictori care ar putea s fie evaluai n faza de selecie de personal, nu
n acest context au fost studiai cu mult atenie (Barrick & Zimmerman, 2005). Nu exist de
exemplu dect foarte puine studii care s lege aptitudinile cognitive de
plecrile voluntare, iar rezultatele spun n principiu c alturarea celor dou
variabile este minimal (Maltarich, Nyberg, & Reilly, 2010). Variabilele
comportamentale care se utilizeaz n interviul de selecie par s prezic
plecrile din organizaie cu o corelaie (corectat) de .24 (McDaniel et al.,
1994), ns cercetri sistematice pe variabile comportamentale tipice de
exemplu pentru centrele de evaluare, nu s-au fcut n acest context.
Personalitatea a fost ns artat a fi un predictor excelent. Meta-analiza lui
Zimmerman (2008) a artat c din cele cinci domenii ale modelului Big
Five, patru sunt asociate robust cu plecrile din organizaie, anume
Stabilitatea emoional, Agreabilitatea, Contiinciozitatea i Deschiderea
ctre experiene. n aceeai meta-analiz, Contiinciozitatea, Agreabilitatea
i Deschiderea ctre experiene au demonstrat efecte unice chiar peste
variabile contextuale (satisfacia la locul de munc i intenia de a prsi
organizaia).

Succesul n carier / avansarea n carier

Succesul n carier Succesul n carier este definit ca fiind dat de realizrile reale sau percepute
este un criteriu ale unei persoane, ca rezultat al experienelor la locul de munc (Judge,
important Cable, Boudreau, & Bretz, 1995). Succesul n carier este modalitatea cea
mai general n care este etichetat acest criteriu; de cele mai multe ori el este
conceptualizat sub forma avansrii n carier. Raiunea acestei
conceptualizri va fi tratat n seciunea urmtoare, aceea care privete
unificarea criteriilor.

Dar acest criteriu Succesul n carier este neles n conceptualizri diferite ca fiind bazat ori
este neles n mod pe componente mai degrab intrinseci i prin urmare subiective, ori pe
diferit de componente mai degrab extrinseci i prin urmare obiective; exist de
conceptualizri asemenea conceptualizri care accept ambele aceste componente (Judge,
diferite Higgins, Thoresen, & Barrick, 1999). Dac acest criteriu este evaluat mai
degrab pe baza componentelor subiective, atunci este de obicei privit n
lumina satisfaciei cu viaa, a satisfaciei cu cariera sau a satisfaciei cu
promovrile primite pn la acel moment sau care sunt ateptate ntr-o
perioad rezonabil de timp (Judge et al., 1999). Atunci cnd acest criteriu
este privit ca fiind mai degrab obiectiv, el este msurat pe baza numrului
de promovri, a nivelului salarial sau a altor asemenea indicatori (Judge et
al., 1995; 1999).

Diferenele n ceea ce privete predictorii succesului/avansului n carier, mai multe

individuale pot fi metode i variabile au fost demonstrate a fi valide. Interviul are doar
predictori ai acestui corelaii mici, dar semnificative cu acest criteriu (.08 n Hunter & Hunter,
criteriu 1984). Centrele de evaluare par a fi metode mult mai valide (Jansen &
Vinkenburg, 2006), cu corelaii corectate de .30 (Gaugler et al., 1987). n
ceea ce privete personalitatea, mai multe domenii din modelul Big Five au
fost demonstrate a fi legate, mai mult sau mai puin puternic, de acest
criteriu. n mod special Contiinciozitatea apare n mod sistematic drept un
predictor important - metaanaliza lui Barrick & Mount (1991) arat de altfel
Contiinciozitatea ca fiind singurul predictor valid al acestui criteriu ori a
unor indicatori ai si. Ng et al. (2005) au stabilit c patru din cei cinci factori
Big Five sunt relaionai cu numrul promovrilor (Contiinciozitate,
Stabilitate emoional, Extraversie i Agreabilitate). Mai multe studii au
artat c de principiu personalitatea este un predictor bun al succesului
extrinsec n carier, prezicnd rezonabil de bine salariul i statutul
ocupaional (Judge et al., 1999), chiar cu un increment fa de aptitudinile
cognitive.

Integrarea criteriilor
Criteriile pot fi Este desigur posibil ca aceste criterii s fie tratate separat. De cele mai multe
tratate separat ori performana n munc este de altfel tratat separat, fiind singurul criteriu
care este vizat n evaluare. Acest lucru este parte din filosofia tradiional la
momentul seleciei de personal: vom selecta acea persoan care are cea mai
mare probabilitate, dintre toi candidaii, pentru a avea pe viitor performan
profesional superioar. La fel este posibil ca n cazuri speciale s utilizm
loialitatea (sau o probabilitate sczut de a ne confrunta cu plecri
voluntare din organizaie) ca pe singurul criteriu; de exemplu ntr-o situaie
de selecie este posibil s considerm c, dat fiind c pierderile datorate unei
performane slabe n munc nu pot fi importante, dat fiind natura activitii,
este mai important ca angajaii s fie loiali organizaiei. n acest caz,
singurul criteriu urmat este acela al plecrilor voluntare din organizaie.
 Totui, criteriile suplimentare, precum loialitatea sau progresul n carier
sunt rareori tratate singular i de fapt au aprut ca adjuvante, drept criterii
suplimentare, fa de performana n munc. Extinderea criteriilor nu se face
de aceea, de fapt, ctre criterii alternative, ci ctre o extindere a criteriului
performan profesional prin criteriile suplimentare.

Managementul Logica acestei evoluii este subsumat conceptului de management al

talentului integreaz talentului (talent management) i se bazeaz pe recunoaterea faptului c
toate aceste criterii un angajat nu aduce valoare unei organizaii doar prin performana lui
direct n sarcin. Evident c exist alte zone, care in de performana
contextual i de aporturi de substan, care sunt aduse mai trziu n carier
i rareori sau chiar niciodat dup angajare. Cu ct un angajat urc mai mult
pe scara ierarhic, aduce mai mult valoare n organizaie. n acest context
este important nu doar s selectm angajai care au o performan bun
pentru poziia pentru care sunt angajai, ci care au i potenialul necesar
pentru a prelua alte poziii din organizaie, de principiu poziii mai nalte.
Aadar, progresul n carier devine un criteriu important de prezis n
evaluarea psihologic. Dar, mai mult de atta, n momentul n care o
persoan se dovedete a fi un talent, are performan n sarcin i
contextual, nva cunotine i deprinde deprinderi noi, preia poziii
ierarhice superioare n organizaie - cu alte cuvinte, n momentul n care
demonstreaz c poate aduce valoare superioar organizaiei - este
important ca acea persoan s i rmn n organizaie. Plecrile voluntare
devin de aceea un alt predictor important. Aadar, filosofia modern care st
la baza evalurii psihologice n organizaii este tributar etichetei de
management al talentului i logicii unui conglomerat de criterii, care
vorbete nu doar despre performan profesional pentru postul pentru care
se face evaluarea, ci despre performan viitoare pentru organizaie - n orice
post, la orice nivel.

Modele de predictori
De ce este Una din dificultile majore pe care practicienii le ntmpin n realizarea
important alegerea evalurii psihologice este alegerea corect a predictorilor sau, uneori, pur i
raional a simplu alegerea predictorilor (indiferent ct de incorect ar fi). n multe
predictorilor cazuri predictorii nici nu sunt alei n mod explicit, iar ruta urmat se duce
dintr-o explicitare vag a scopului evalurii, direct nspre alegerea testului.
Un psiholog ntrebat astfel dar ce vrei s msori va rspunde de obicei
pi ce msoar testul, iar acesta este cel mai greit rspuns care poate fi
dat.

ntr-o abordare bazat pe dovezi empirice, predictorii sunt variabile

psihologice sau nepsihologice, a cror relaie cu criteriul care se dorete a fi
prezis a fost demonstrat de literatura tiinific sau de practica curent (de
buna practic). Aadar, o definire explicit a predictorilor va spune care
sunt acele variabile care pot da informaii despre cea mai probabil stare
viitoare a criteriului.

Un exemplu privind Un exemplu: S presupunem c am parcurs ruta explicitat pn la acest

alegerea raional a moment, ntr-un demers de evaluare psihologic. Am stabilit faptul c
predictorilor scopul evalurii este acela de selecie de personal. Am stabilit c, date fiind
particularitile postului i ale cererii din partea clientului, dorim s
 prezicem doar performan n munc n componenta ei de performan n
sarcin (task performance). Suntem acum la momentul la care trebuie s
stabilim explicit predictori. ntrebarea, evident, este: care sunt variabilele
psihologice care au fost demonstrate a avea o legtur cu acest criteriu?
Dac ne vom referi la literatura de specialitate, atunci vom numi n primul
rnd aptitudinile cognitive (IQ) i apoi, din rndul variabilelor non-
cognitive, o trstur de personalitate: contiinciozitatea. Apoi este posibil
s extindem aria variabilelor la alte variabile demonstrate de tiin ca fiind
predictori valizi pentru performan. De exemplu, dac este vorba despre un
post care presupune orientare ctre client, vom aduga i agreabilitatea i
stabilitatea emoional (Ones & Viswesvaran, 2001a; Mount, Barrick &
Stewart, 1998). Dac postul presupune munc n echip, vom aduga
extraversia i deschiderea ctre experiene (Driskell et al., 2006).

Includerea Am putea opta de asemenea pentru a include predictori pentru care nu avem
predictorilor pentru dovezi tiinifice privind legtura clar cu criteriile vizate. O astfel de
care nu exist dovezi includere se face de obicei pe baza experienei psihologului i a unor
tiinifice argumente logice i suficient de bine argumentate tiinific privind legturile
probabile ntre variabile i criterii i este permis mai ales n acele cazuri n
care pentru o ocupaie anume nu exist studii anterioare care s descrie
aceste legturi.

Este adevrat c acest lucru este permis sub eticheta bazat pe dovezi
(evidence-based); aceasta este diferena major ntre eticheta bazat pe
dovezi i cea de bazat pe tiin (science-based). Practici care sunt
considerate de o comunitate ca fiind acceptate, uneori etichetate drept bun
practic (best practice) sunt incluse sub aceast umbrel fr a avea un
bagaj de studii tiinifice n urm. Totui, atragem atenia asupra abuzului
care poate fi realizat n astfel de contexte - psihologul dedicat tiinei ar
trebui s aib dovezi nainte de includerea unui predictor n lista celor pe
care i va evalua.

De unde alegem Este ns dificil, n mod special psihologilor cu mai puin experien, sau
predictorii: liste (sau chiar i celor cu experien, atunci cnd lucreaz pentru organizaii, posturi,
taxonomii) de poziii ierarhice, sau ocupaii pentru care nu au mai lucrat, s aleag astfel
predictori de predictori. Cum i alegem? De unde? Este permis s dm nume
predictorilor aa cum dorim? De exemplu aptitudini de comunicare este
un predictor acceptabil?

Aceast problem este tranat de taxonomiile de predictori. Taxonomiile de

predictori sunt clasificri, de fapt liste, de predictori, care au dou mari
merite: sunt explicite i sunt exhaustive.

Faptul c listele de predictori aferente unei taxonomii sunt explicite este un

ajutor major - la urma urmei tot ce trebuie s fac psihologul este s treac
prin acele liste, unde este indicat pentru fiecare intrare numele (eticheta)
predictorului, dar i o definiie i posibil chiar o descriere mai larg.
Parcurgerea listei pune psihologul n faa unei sarcini de comparaie:
mergnd de la prima pn la ultima variabil astfel descris, trebuie s i
pun problema alegerii ei: este, sau poate fi, un predictor pentru criteriul
ales? n acest fel alegerea predictorului este realizat explicit, raional, nu
implicit, i este posibil dezvoltarea unui argument logic pentru includerea
 fiecrui predictor n list.

Faptul c listele de predictori sunt exhaustive este de asemenea un avantaj

major: cu alte cuvinte, un psiholog care opereaz n limitele unei taxonomii
nu trebuie s i fac griji c ar uita n afara predictorilor pe care i evalueaz
un predictor important, cci nu exist nici un predictor n afara celor din
list. Taxonomiile serioase sunt realizate pe baza unor studii majore n acest
domeniu, de cele mai multe ori de la liste i configuraii de sute sau mii de
predictori, care sunt apoi mprii n clase pe baza unor abordri factor-
analitice. De principiu, atunci cnd discutm de taxonomiile tiinifice, nu
exist dect etichete noi n afara lor, dar nu predictori noi care s nu fie deja
cuprini.

Dou clase de Exist dou clase de variabile care pot fi utilizate pentru a stabili predictorii
predictori: aptitudini n evaluarea psihologic realizat n organizaii: aptitudini i competene.
i competene Aptitudinile sau, n sens mai extins, trsturile psihologice, sunt
caracteristicile psihologice cu care psihologul este obinuit de principiu cci
sunt studiate intens n studiile academice. Ele conin aptitudini cognitive i
non-cognitive, trsturi de personalitate i alte cteva caracteristici
psihologice mai eclectice. Aceast clas de variabile este msurabil prin
teste psihologice. Cea mai celebr taxonomie de aptitudini este taxonomia
Fleishman (Fleishman, 1975, 1992), care va fi descris pe scurt ntr-o
seciune ulterioar din acest capitol.

Competenele sunt conglomerate de comportamente, sau repertorii de

comportamente. Ele nu sunt msurabile prin teste psihologice i de principiu
evaluarea psihologic clasic nu are dect un aport marginal n msurarea
competenelor. Competenele sunt msurabile exclusiv ntr-o abordare
comportamental. Cea mai celebr taxonomie de competene considerm c
este modelul Great Eight (Bartram, 2005), care va fi descris pe scurt ntr-o
seciune ulterioar din acest capitol.

CONCEPTE-CHEIE:

- 9-box model
- principiul lui Peter
- promovabilitate
- fluxul de talente (talent pipeline)
- potenial de dezvoltare
- plecrile voluntare din organizaie
- succesul/progresul n carier
- modele de predictori

NTREBARI DE VERIFICARE:

Modelul celor 9 casete (9-box model) prescrie faptul c n evaluarea unui

angajat trebuie s inem cont de:
a) performana profesional i loialitate
b) performana trecut i potenialul viitor
c) performana psihologic i comportamental

Principiul pe care se bazeaz managementul talentelor este acela c:

 a) toi angajaii sunt la fel de importani pentru organizaie
b) oricine poate deveni orice dorete, dac este suficient de motivat
c) nu toi angajaii au acelai potenial viitor pentru organizaie

n ceea ce privete promovabilitate unui angajat pe un alt rol:

a) un angajat poate avea potenial viitor pentru promovabilitate, chiar
dac nu este promovabil la momentul evalurii
b) un angajat ori are aceast promovabilitate de la momentul angajrii,
ori nu are deloc
c) oricine poate fi promovabil pe orice rol dac i dorete acest lucru
suficient i muncete spre acest scop

n managementul talentului, criteriul cel mai important este:

a) performana n munc
b) loialitatea fa de companie
c) se utilizeaz criterii compozite, dar potenialul pentru progres n
carier este cel mai important

Exist dou clase de predictori (sau modele de predictori) i anume:

a) atitudini i taxonomii
b) aptitudini i competene
c) competene i atitudini

TEME PENTRU APLICAII:

- Discutai modelul celor 9 csue aplicndu-l contextului universitar.

Cum ar putea el s ajute la identificarea talentelor ntre studeni? Dar
ntre profesori?

- Discutai motivul pentru care potenialul de dezvoltare ar putea fi

considerat mai important dect performana efectiv n munc.

- Discutai decizia pe care ai lua-o n cazul unui angajat care n 9-Box

Model este plasat n colul de stnga sus: are performan foarte mare,
dar nu are potenial de dezvoltare.

BIBLIOGRAFIE:

Blass, E. (2009). Defining Talent. In E. Blass (Ed.). Talent Management:

Cases and Commentary (pp. 24-36). London: Palgrave Macmillan.

Blass, E. (2009). Introduction. In E. Blass (Ed.). Talent Management: Cases

and Commentary (pp. 1-7). London: Palgrave Macmillan.

Brown, P., & Hesketh, A. (2014). The Mismanagement of Talent. Oxford:

Oxford University Press. (Chapter 4: The War for Talent, pp. 65-90).

Conway, J. M. (1996). Additional Construct Validity Evidence for the

Task/Contextual Performance Distinction. Human Performance, 9,
309-329.

Conway, J. M. (1996). Analysis and Design of Multitrait-Multirater

 Performance Appraisal Studies. Journal of Management, 22, 139-
162.

Conway, J. M. (1999). Distinguishing contextual performance from task

performance for managerial jobs. Journal of Applied Psychology, 84,
3-13.

O'Boyle, E., & Aguinis, H. (2012). The best and the rest: Revisiting the
norm of normality of individual performance. Personnel Psychology,
65, 79-119.
 CAPITOLUL 3

Aptitudinile

Acest modul se concentreaz pe conceptul de aptitudine. Aptitudinile sunt

elemente de diferen individual i sunt predictorii preferai pentru
evaluarea psihologic. De principiu n evaluarea psihologic realizat n
context organizaional, aptitudinile sunt principalii predictori utilizai pentru
predicia criteriilor. Utilizarea aptitudinilor fr a avea o taxonomie clar
definit este ns dificil i lipsit de utilitate, de vreme ce simplele etichete
pe care le putem pune unei aptitudini (de ex. aptitudine de comunicare)
poate nsemna cu totul altcineva pentru un interlocutor dect nseamn
pentru noi. De aceea este indicat utilizarea unor liste de aptitudini, a unor
clasificri riguroase. Cea mai celebr astfel de clasificare este taxonomia lui
Fleishman. Aceasta conine un numr de 73 de aptitudini, grupate n 5 clase,
anume aptitudini cognitive, psihomotorii, fizice, senzoriale/perceptuale i
sociale/interpersonale.

OBIECTIVE:

- nelegerea conceptului de aptitudine

- nelegerea aptitudinilor ca elemente de diferene individuale
- Explicarea taxonomiei lui Fleishman
- nelegerea diferenei dintre tipurile de aptitudini (cognitive,
psihomotorii, fizice, senzoriale/perceptuale i sociale/interpersonale)

Cuprinsul acestui capitol

1. Introducere n evaluarea aptitudinilor

2. Descrierea taxonomiei Fleishman
3. Aptitudinile taxonomiei
 Introducere n evaluarea aptitudinilor
Definirea Aptitudinile sunt nsuiri psihice i fizice relativ stabile care i permit
aptitudinilor omului s efectueze cu succes anumite forme de activitate.

Aptitudinile sunt predictorii clasici ai evalurii psihologice n domeniul

organizaional, dei, trebuie accentuat, nu toate aptitudinile sunt psihologice
i de fapt cea mai mare parte a aptitudinilor de fapt nu sunt psihologice.

Aptitudinile ca Aptitudinile sunt diferene individuale. De interes pentru specialistul n

diferene individuale resurse umane sunt cu precdere diferenele individuale care au un substrat
sau o manifestare psihologic, deci vom ncerca s ne referim la acestea.

n mod tradiional, n istoria psihologiei diferenele individuale ncep s fie

tratate drept predictori sub umbrela a ceea ce avea s se numeasc
psihologie diferenial. Aceast ramur nu mai exist azi, dar identifica n
urm cu 100 de ani eforturile timpurii de identificare a acelor caracteristici
umane care aveau apoi s constituie baza psihologiei i care era, incidental,
puternic asociate cu psihologia muncii i industrial.

Persoane diferite sunt diferite n capacitatea lor de a munci i de a avea

performan la locul de munc. Este normal s ne ntrebm de ce: ce i face
pe unii oameni s fie diferii de alii din aceste puncte de vedere? i care
sunt aceste trsturi? i pot fi ele msurate i cuantificate?

Astzi numim aceste posibiliti aptitudini (abilities) i le msurm

diferenial prin teste, recunoscnd astfel nu doar c oamenii sunt diferii
dar c aceste diferene pot fi msurate robust. n plus, studiem relaia lor cu
criteriile profesionale.

Eforturi de Orice list de aptitudini am ncropi, ea ar fi foarte lung i stufoas, iar acest
teoretizare i lucru a mai fost remarcat, nu doar istoric, ci i relativ recent (de ex. Guion,
unificare a 1998). Exist nu doar multe nume de aptitudini, ci i multe clase de
aptitudinilor aptitudini: fizice, cognitive, psihologice, iar dintre acestea se poate construi
un argument valid privind faptul c interesele, personalitatea,
temperamentul, caracterul nu sunt doar diferite unele de altele ci i
constituie clase diferite de aptitudini.

La nivelul simului comun, n mod cert, am putea realiza liste de zeci sau
sute de aptitudini: orice student n primul an de studiu - i uneori i persoane
mai puin naive profesional dect studeni n primul an de studiu - atunci
cnd este ntrebat ce aptitudini poate numi n contextul muncii, va ncepe
prin a spune, probabil: aptitudini de comunicare, aptitudini de relaionare
cu ceilali, aptitudini de leadership i alte asemenea.

Evident, o astfel de abordare n activitatea tiinific legat de aptitudini nu

este lucrativ. Nu tim ce ar fi aptitudinile de comunicare care apar att de
des n astfel de liste: Ar putea s se refere la ct de mult comunic cineva
(fluen verbal)? Sau la ct de persuasiv comunic cineva (persuasiune)?
Sau la ct de dezinvolt comunic cineva ntr-o situaie social, n faa unei
audiene largi (discurs public)? Sau la ct de neabraziv i de amiabil
comunic cineva (amicabilitate)? Sau
De ce abordarea Observm aadar c extragerea de aptitudini din memoria sau din
naiv nu poate imaginaia noastr nu va funciona din cel puin 3 motive.
funciona
n primul rnd, este posibil ca n acest fel s uitm aptitudini importante
pentru un anumit rol, s le lsm deoparte pentru c efectiv nu ne-am gndit
la ele la acel moment. Dac ne-am gndi n acest fel la aptitudinile necesare
pentru un profesor universitar, exist o mare probabilitate s lsm unele
deoparte.

n al doilea rnd, aptitudinile astfel listate vor fi greu sau imposibil de

utilizat n proiecte comune iar rezultatele muncii noastre vor fi
necomunicabile: ceea ce eu neleg prin aptitudinea x, de exemplu
aptitudinea de comunicare este posibil s fie diferit de ceea ce alt
persoane nelege prin aceeai etichet, dup cum s-a vzut i n exemplul
anterior. Din acest motiv, avem nevoie de definiii robuste pentru fiecare
aptitudine care ar putea fi utilizat, pentru a avea consens nu doar n ceea ce
nelegem prin fiecare etichet, ci i prin felul n care msurm fiecare astfel
de etichet.

n al treilea rnd, nu este deloc de ajutor s lucrez n acest fel. Eforturile de

teoretizare i de adunare n clasificri care sunt tipice pentru toate ramurile
tiinei au printre altele i cderea de a pune la dispoziia noastr
instrumente de lucru. Un geolog nu va turui din memorie sau dup bunul
plac tipurile de roci, ci se va referi la o clasificare n care ele sunt listate,
avnd descrise caracteristicile i legtura cu diverse alte fenomene. O
clasificare robust a aptitudinilor ne ofer astfel nu doar un document
tiinific pe care s l consultm o dat n via, ci un instrument de lucru,
pentru activitatea profesional cotidian.

Cel mai celebru astfel de instrument, oferind o taxonomie a aptitudinilor

umane cu o excelent baz tiinific i n acelai timp uor de utilizat, este
taxonomia Fleishman.

Psihologia ca tiin nainte de a trece la descrierea efectiv a taxonomiei Fleishman, am dori s

a diferenelor mai facem o remarc care dei se plaseaz un pic n afara cursului acesta
individuale este de importan ca principiu pentru cei care se preocup de problematica
aptitudinilor i, mai larg, a diferenelor individuale.

Din multe puncte de vedere psihologia este de fapt o tiin a diferenelor

individuale. Vom ncerca s explicm acest enun. Psihologia este desigur o
tiin comportamental. Definiia actual este aceea c psihologia este
tiina comportamentului uman (i, ar aduga unele definiii, i animal). Dar
exist i alte tiine comportamentale. Sociologia de exemplu studiaz i ea
comportamentul uman, antropologia la fel i cred c istoria face acelai
lucru de fapt (s lsm totui istoria deoparte, cci e suficient de diferit de
celelalte trei tiine numite prin cadrul temporal pe care l plaseaz asupra
studiului su). Ce difereniaz ns psihologia de sociologie i de
antropologie?

Am spune c fiecare tiin plaseaz studiile sale ntr-un cadru care pe de o

parte o organizeaz i i ghideaz investigaiile, pe de alt parte funcioneaz
i limitativ. n cadrul acestor tiine comportamentale acest cadru este dat de
 crezul privind sursa din care provine comportamentul uman. Sociologia
consider c oamenii se comport cum se comport din cauza apartenenei
lor la grupuri, comuniti, societate: persoana x se comport aa pentru c
este un membru al grupului X. Normele grupului, transmise prin socializare,
o fac s se comporte aa. Chiar i anticiparea apartenenei la un grup e
suficient pentru a modifica de fapt comportamentul individual. Deci sursa
comportamentului uman, cauza, provine din grup. Antropologia consider
c aceast cauz provine din societate: simboluri, mituri, eroi, tradiii,
cultur acestea sunt fenomenele prin care un antropolog va explica
diferenele n comportament ntre dou persoane. Antropologul va spune c
persoana y se comport ntr-un anumit fel pentru c ader la cultura Y,
pentru c reproduce mitul unui erou etc.

Psihologul crede c de fapt cauza comportamentului uman provine din

diferene individuale. Crede c oamenii sunt diferii ntre ei, n termeni de
aptitudini, personalitate, motivaie i c aceste diferene se imprim asupra
comportamentului. Persoana a se comport ntr-un anumit fel diferit de
persoana b pentru c ele difer n aptitudini mentale generale (inteligen),
una fiind inteligent i una nu. Sau pentru c ele difer n anumite
caracteristici de personalitate, una fiind introvert i cealalt extravert sau
una fiind nevrotic i cealalt stabil emoional. Vedem aadar c psihologia
are ca principiu crezul n diferenele individuale.

Descrierea taxonomiei Fleishman

Descrierea i Taxonomia Fleishman este o taxonomie de aptitudini. Ea se bazeaz pe
dezvoltarea componentele principale pe care psihologia diferenial le traseaz ca fiind
taxonomiei importante pentru executarea eficient a unei sarcini de munc sau a unei
Fleishman activiti umane, anume cunotinele, deprinderile i aptitudinile
(Knowledge, Skills, Abilities) i se concentreaz pe a explicita n detaliu
aptitudinile (abilities).

Taxonomia Fleishman este rezultat din studii intensive realizate asupra

aptitudinilor umane, ncepute la sfritul anilor 60 i nceputul anilor 70.
Dincolo de caracterul exhaustiv, gruparea aptitudinilor este realizat pe baza
unor studii factor-analitice. Putem considera c aceast taxonomie este
singura taxonomie a aptitudinilor, care are la baz dovezi tiinifice (este
evidence-based).

Materiale ajuttoare Taxonomia Fleishman este la drept vorbind doar o enumerare aptitudini,
pentru taxonomia grupate ntr-un mod tipic. Utilizarea ei este facilitat ns de dou produse
Fleishman utilizabile n mod direct: Chestionarul Fleishman de Analiz a Muncii
(Fleishman Job Analysis Survey, F-JAS) i Ghidul Aptitudinilor Umane
(Handbook of Human Abilities). Chestionarul F-JAS este un sistem de
analiz a muncii, un chestionar care se aplic experilor n sarcina,
activitatea sau profesia analizat i care faciliteaz pentru acetia descrierea
respectivei sarcini, activiti sau profesii n termenii taxonomiei Fleishman.
Ghidul Aptitudinilor Umane este o carte care conine definiii i descrieri de
1-2 pagini pentru fiecare aptitudine inclus n aceast taxonomie. Printre
aspectele coninute n descrieri se regsesc detalii care ajut la diferenierea
diverselor aptitudini ntre ele, exemple de sarcini la care respectiva
aptitudine este necesar, exemple de profesii n care respectiva aptitudine
este de dorit i, probabil cel mai important pentru scopul acestui capitol,
 exemple de teste consacrate, care msoar respectiva aptitudine.

Ce conine Taxonomia Fleishman conine 73 de aptitudini. n mod tradiional ele sunt

taxonomia tratate n dou seciuni distincte, Partea 1, care cuprinde 52 de aptitudini i
Fleishman Partea a 2-a, care cuprinde 21 de aptitudini. Diferenierea aceasta se face din
dou motive. Pe de o parte, cele dou pri au fost publicate la momente
diferite n timp, partea a doua fiind o completare mai degrab modern a
punctajului iniial. Pe de alt parte, aptitudinile cuprinse n partea a doua
sunt la drept vorbind, ce puin n parte, mai puin aptitudini i mai degrab
trsturi de personalitate.

Diferenierea clasic ntre aptitudini i trsturi de personalitate ine de

caracteristica de performan a aptitudinilor (evaluabil prin teste de
performan) i de caracteristica, dimpotriv, de opiune a trsturilor de
personalitate - acestea din urm sunt preferine comportamentale (evaluabile
prin chestionare descriptive). Aadar, la drept vorbind, trsturile de
personalitate nu ar trebui tratate drept aptitudini; totui ele sunt incluse n
taxonomie pentru c se potrivesc unei interpretri radicale a definiiei unei
aptitudini, anume aceea de nsuiri psihice i fizice care-i permit unei
persoane s efectueze cu succes sarcini, activiti sau profesii. Trsturile de
personalitate se potrivesc acestei definiii i sunt deseori tratate ca aptitudini
n relaie cu munca: amabilitatea, sociabilitatea, sau flexibilitatea
comportamental sunt deseori necesare pentru performana ntr-o profesie.

Cinci mari categorii Taxonomia Fleishman grupeaz cele 73 de aptitudini n 5 mari categorii
de aptitudini (pentru detalii suplimentare cea mai bun surs este fr doar i poate chiar
Ghidul, i.e. Fleishman et al., 2008):
- aptitudini cognitive (21 de aptitudini, de ex. capacitatea de
memorare, uurina aritmetic, atenia distributiv),
- aptitudini psihomotorii (10 aptitudini, de ex. sincronizarea
micrilor, dexteritatea manual, rapiditatea de micare a
membrelor),
- aptitudini fizice (9 aptitudini, de ex. fora static, supleea extensiei,
echilibrul corporal),
- aptitudini senzoriale / perceptuale (12 aptitudini, de ex. vedere
cromatic, atenie auditiv, recunoaterea vorbirii),
- aptitudini sociale / interpersonale (21 de aptitudini, de ex.
flexibilitate comportamental, sociabilitate, persuasiune).

Utilizarea Utilizarea taxonomiei Fleishman este foarte simpl. Ea poate fi aplicat n

taxonomiei procese laborioase i extinse de analiz a muncii, prin culegerea sistematic
Fleishman de informaii despre opinia diferiilor actuali sau trecui ocupani ai postului,
manageri sau alte persoane incluse n proces, despre importana fiecrei
aptitudini n sarcina, activitatea sau profesia respectiv.

Dar poate fi aplicat i ca un check-list, o list prin care psihologul trece

rapid, singur sau mpreun cu clientul su, pentru a descrie un punctaj
informat de predictori pentru un criteriu deja stabilit. Avantajul imens pe
care l are acest sistem atunci cnd este utilizat ntr-o astfel de abordare este
acela c ofer psihologului o list exhaustiv (are convingerea c ia n
considerare toate variabilele posibile) din care acesta poate alege ce crede c
este mai potrivit - evident pe baza dovezilor tiinifice i a judecii sale
 profesionale.

Aptitudinile taxonomiei
Alte surse de Prezentm n cele ce urmeaz o list a tuturor aptitudinilor cuprinse n
prezentare a taxonomia Fleishman, mpreun cu definiiile lor. Este important de
taxonomiei menionat c taxonomia n sine este public i st la baza unor importante
Fleishman sisteme publice, precum O*Net (https://www.onetonline.org/). Astfel,
taxonomia poate fi consultat i n aceste surse, cu mai multe sau mai puine
detalii suplimentare. ns textul final, cea mai important carte de referin,
pentru taxonomia Fleishman, este Ghidul Aptitudinilor Umane (Handbook
of Human Abilities) carte care nu ar trebui s lipseasc din biblioteca nici
unui specialist interesat de acest domeniu.

Aptitudini cognitive 1. nelegerea verbal: Este aptitudinea de a asculta i nelege limba vorbit
(cuvinte i fraze)
2. nelegerea limbajului scris: Este aptitudinea de a citi i nelege propoziii
i fraze scrise.
3. Exprimarea oral: Este aptitudinea de a folosi cuvinte i fraze n actul
vorbirii, astfel nct ceilali s neleag.
4. Exprimarea n scris: Este aptitudinea de a folosi cuvinte i fraze scrise
astfel nct s fie nelese de alte persoane.
5. Fluena ideilor: Este aptitudinea de a oferi un anumit numr de idei cu
privire la un subiect dat.
6. Originalitatea: Este aptitudinea de a emite idei neobinuite sau ingenioase
despre un subiect sau o problem dat.
7. Capacitatea de memorare: Este aptitudinea de a ine minte informaii
(cuvinte, cifre, imagini i proceduri).
8. Receptivitatea la probleme: Este aptitudinea de a realiza c ceva nu merge
sau risc s nu mearg bine.
9. Raionament matematic: Este aptitudinea de a nelege i a organiza o
problem i, apoi, de a selecta o metod sau o formul matematic pentru a o
rezolva.
10. Uurina aritmetic: Aceast aptitudine se refer la gradul n care
operaiile de adunare, scdere, nmulire sau mprire pot fi efectuate rapid
i corect.
11. Raionament deductiv: Este aptitudinea de a aplica reguli generale la
probleme specifice cu scopul de a gsi rspunsuri logice la acestea.
12. Raionament inductiv: Este aptitudinea de a combina informaii distincte
sau rspunsuri specifice la probleme date cu scopul de a formula reguli sau
concluzii generale
13. Ordonarea informaiilor: Este aptitudinea de a aplica corect o regul sau
un set de reguli cu scopul de a ordona obiecte sau aciuni ntr-o anumit
secven.
14. Flexibilitate categorial: Este aptitudinea de a produce multe reguli,
astfel nct fiecare dintre ele s arate cum trebuie grupat un anumit set de
lucruri ntr-un mod diferit.
15. Rapiditatea structurrii informaiilor: Este aptitudinea de a recepta rapid
informaii care, la nceput, par fr sens sau organizare.
16. Flexibilitatea structurrii: Este aptitudinea de a identifica sau recunoate
un model cunoscut (form geometric, obiect, sau cuvnt) care este ascuns
ntr-un alt material.
 17. Orientarea spaial: Este aptitudinea de a cunoate propria situare n
raport cu poziia unui obiect sau de a spune unde se situeaz un obiect n
raport cu propria persoan.
18. Capacitatea de vizualizare: Este aptitudinea de a imagina cum va arta
un obiect cnd va fi micat sau cnd componentele sale vor fi rearanjate.
19. Rapiditatea percepiei: Este aptitudinea care privete gradul n care o
persoan reuete s compare rapid i cu precizie litere, cifre, obiecte,
imagini sau forme/tipare/modele.
20. Atenia selectiv: Este abilitatea unei persoane de a se concentra asupra
unei sarcini fr a se lsa distras de la aceast activitate.
21. Atenia distributiv: Este aptitudinea de a pendula ntre dou sau mai
multe surse de informaii.

Aptitudini 22. Precizia controlului: Este aptitudinea de a face micri precise asupra
psihomotorii manetelor de control ale unui aparat, mainrii sau vehicul.
23. Coordonarea micrii membrelor: Este aptitudinea de a coordona
micrile a dou sau mai multe membre (de ex. cele 2 brae, cele 2 picioare
sau un bra i un picior), cum ar fi n cazul controlului manetelor unui
echipament mecanic.
24. Alegerea rspunsurilor motrice: Este aptitudinea de a putea alege rapid i
cu precizie ntre dou sau mai multe micri ca rspuns la cel puin dou
semnale diferite (lumini, sunete, imagini etc.).
25. Sincronizarea micrilor: Este capacitatea de ajustare a manetelor de
control ale unui echipament, ca reacie la modificrile de vitez i / sau de
direcie ale unui obiect aflat n continu micare.
26. Timpul de reacie: Este aptitudinea de a da un rspuns rapid la un singur
semnal (sunet, lumin, imagine etc.), de ndat ce acesta se produce.
27. Stabilitatea mn-bra: Este aptitudinea de a menine stabile mna i
braul.
28. Dexteritatea manual: Este aptitudinea de a efectua micri pricepute i
coordonate ale unei mini, ale unei mini i unui bra sau ale ambelor mini,
pentru a apuca, a aeza, a deplasa sau a asambla obiecte, de genul uneltelor
sau componentelor.
29. Dexteritatea degetelor: Este aptitudinea de a face micri ndemnatice i
coordonate ale degetelor de la una sau ambele mini, pentru a apuca, aeza
ori deplasa obiecte de mici dimensiuni.
30. Viteza ansamblului ncheieturii mn-degete: Este aptitudinea de a face
micri simple, rapide i repetate ale degetelor, minilor i ncheieturii
minii.
31. Rapiditatea de micare a membrelor: Aceast aptitudine se refer la
rapiditatea cu care poate fi efectuat o singur micare cu minile sau cu
picioarele.

Aptitudini fizice 32. Fora static: Este aptitudinea de a exercita o for muscular continu
pentru a ridica, a mpinge, a trage sau a cra obiecte.
33. Fora exploziv: Este aptitudinea de a folosi pusee scurte de for
muscular pentru a se propulsa (de pild, pentru a sri sau a sprinta), sau
pentru a arunca obiecte.
34. Fora dinamic: Este capacitatea muchilor de a exercita for n mod
repetat sau continuu, n timp.
35. Fora trunchiului: Este abilitatea care se refer la gradul n care muchii
abdomenului i ai regiunii lombare pot susine o parte a corpului sau poziia
 picioarelor, n mod repetat sau continuu pentru mult timp.
36. Supleea extensiei: Este aptitudinea de a se nclina, a se ntinde, sau a
torsiona corpul, braele i/sau picioarele.
37. Supleea dinamic: Este abilitatea de a nclina, ntinde, torsiona sau
rsuci braele i / sau picioarele ntr-un mod rapid i repetat.
38. Coordonarea ansamblului micrilor: Este capacitatea de coordonare a
braelor, picioarelor i trunchiului n activiti n care ntregul corp este n
micare.
39. Echilibrul corporal: Const n capacitatea de a pstra sau redobndi
echilibrul propriului corp, sau de a-l menine vertical n ciuda unei poziii
instabile.
40. Rezistena fizic: Este capacitatea de a exercita efort fizic ntr-un interval
de timp fr a-i pierde suflul/respiraia.

Aptitudini senzoriale 41. Acuitatea vizual de aproape: Este capacitatea de a realiza o bun
/ perceptuale discriminare vizual la distane mici.
42. Acuitatea vizual la distan: Este capacitatea de a face discriminri
vizuale la mare distan.
43. Vederea cromatic: Este abilitatea de a potrivi sau diferenia culorile.
44. Vederea nocturn: Este capacitatea de a face discriminri vizuale n
condiii de luminozitate sczut.
45. Vederea periferic: Este abilitatea de a percepe obiecte sau a detecta
micri fa de sine, atunci cnd ochii sunt aintii nainte.
46. Perceperea adncimii / vederea stereoscopic: Este abilitatea de a
distinge care dintre mai multe obiecte este mai departe sau mai aproape de
observator.
47. Vederea n lumin strlucitoare: Este capacitatea de percepe obiecte n
prezena unei lumini orbitoare sau strlucitoare.
48. Sensibilitatea auditiv: Este abilitatea de a detecta i discrimina sunete
care pot varia ntr-o gam foarte mare de tonuri (nlimi) i / sau volume
(intensitate).
49. Atenia auditiv: Este abilitatea unei persoane de a se concentra asupra
unei singure surse auditive de informaii, n prezena altor sunete fr
relevan sau pertubatoare.
50. Localizarea sunetelor: Este abilitatea de a identifica direcia din care vine
un sunet.
51. Recunoaterea vorbirii: Este abilitatea de a asculta i nelege cuvintele
rostite de o alt persoan.
52. Claritatea vorbirii: Este abilitatea de a comunica oral ntr-o manier clar
i inteligibil pentru auditor.

Aptitudini 1. Amabilitatea: Este aptitudinea de a fi plcut, plin de tact i serviabil n

sociale/interpersona relaiile de munc cu ceilali.
le 2. Flexibilitatea comportamental: Este aptitudinea de a adapta propriul
comportament la situaiile schimbtoare din mediul de munc.
3. Capacitatea de coordonare: Este aptitudinea de a structura planurile de
munc i activitile, astfel nct s coincid cu programele, stilul i ritmul
de munc ale celorlali i de a le ajusta, amendndu-le cu schimbrile ce se
impun.
4. Responsabilitatea: Este aptitudinea de a fi o persoan de ncredere i cu
simul responsabilitii fa de alii.
5. Asertivitatea: Este aptitudinea de a-i exprima prerile i opiniile ntr-un
 mod curajos i activ.
6. Capacitatea de negociere: Este aptitudinea de a negocia cu alii pentru
rezolvarea unui conflict.
7. Persuasiunea: Este capacitatea de a prezenta informaiile astfel nct s
influeneze opiniile sau aciunile celorlali.
8. Sociabilitatea: Este aptitudinea de a fi comunicativ i participativ n
situaiile sociale.
9. Conformitatea social: Este aptitudinea de a adera la reguli i politici de
comportament social.
10. Receptivitatea social: Este aptitudinea de a nelege corect situaiile
sociale.
11. Auto-controlul: Este aptitudinea de a rmne calm i echilibrat n situaii
dificile sau stresante.
12. ncrederea social: Este aptitudinea de a afia ncredere n sine n
situaiile sociale.
13. Dezvoltarea celorlali: Este aptitudinea de a contribui la dezvoltarea
talentelor i competenelor celorlali.
14. Obinerea de informaii prin conversaie: Este aptitudinea de a descoperi
informaii importante referitoare la o problem, prin conversaie, ntrebri
sau discuii.
15. Dorina de realizare: Este aptitudinea de a-i fixa standarde foarte nalte
i de a realiza ct mai bine posibil o sarcin.
16. Deschiderea ctre experiene: Reprezint aptitudinea de a avea o
atitudine deschis i venic curioas, receptiv la noi idei, circumstane i
medii.
17. Independena i autonomia: Aptitudinea de a lucra ntr-un mediu
nestructurat, cu minim ndrumare sau supervizare.
18. Perseverena: Este aptitudinea de a menine un nivel optim de efort pn
cnd sarcinile de munc sunt realizate cu succes.
19. Controlul tendinei de a lua decizii pripite: Este aptitudinea de a se abine
de la decizii finale pn cnd nu au fost culese i evaluate toate datele
relevante.
20. Argumentarea verbal: Este aptitudinea de a-i susine i apra verbal
raionamentele i propriile concluzii.
21. Capacitatea de refacere a tonusului: Este aptitudinea de a reveni n mod
rapid la energia i doza de entuziasm iniiale, dup o situaie descurajant.

CONCEPTE-CHEIE:

- aptitudine
- diferene individuale
- taxonomia lui Fleishman

NTREBARI DE VERIFICARE:

Taxonomia lui Fleishman este fundamentata pe modelul:

(a) Modelul KSA (Knowledge) (Skills) (Abilities)
(b) Modelul ierarhic al lui Carroll (1993)
(c) UCF (Universal Competency Framework)

In profesia de medic chirurg, cele mai importante aptitudini sunt cele:

 (a) senzoriale
(b) fizice
(c) psihomotorii

Taxonomia lui Fleishman cuprinde:

(a) 52 de aptitudini sociale/interpersonale
(b) 21 de aptitudini fundamentale: cognitive, fizice si perceptual-motrice
(c) 73 de aptitudini

"Rezolva plngerile din partea unor clieni nemulumii de calitatea

serviciilor" este un comportament tipic pentru urmtoarea aptitudine:
(a) flexibilitate comportamental
(b) asertivitate
(c) amabilitate

Identificai afirmaia corecta:

(a) cunotinele sunt fundamentul pe care deprinderile i aptitudinile se
pot forma
(b) deprinderile sunt fundamentul pe care cunotinele i aptitudinile se
pot forma
(c) aptitudinile sunt fundamentul pe care cunotinele i deprinderile se
pot forma

TEME PENTRU APLICAII:

- Discutai felul n care taxonomia lui Fleishman poate uura activitatea de

analiz a muncii.

- Discutai diferenele dintre componentele modelului KSAO. Dai

exemple pentru fiecare din cele 4 componente i explicai de ce se
potrivete fiecare exemplu respectivei componente.

- Discutai dac sau cnd o trstur de personalitate ar putea fi

considerat o aptitudine, fie ea chiar i social sau interpersonal.

BIBLIOGRAFIE:

Fleishman, E. A. (1975). Towards a taxonomy of human performance.

American Psychologist, December, 1127-1149.

Sternberg, R. J., & Kaufman, J. C. (1998). Human Abilities. Annual Review

of Psychology, 49, 479-502.
 CAPITOLUL 4

Competenele

Acest capitol se concentreaz pe conceptul de competen.

Competenele sunt tot indicatori de diferene individuale dar sunt mult mai
complexe dect aptitudinile. Competene sunt conglomerate ale unui numr
mare de trsturi psihologice, printre care cunotine, aptitudini, deprinderi,
motivaie, personalitate, valori i altele. Toate acestea converg pentru a
genera comportamente, iar competenele sunt direct observabile prin
intermediul comportamentelor care le sunt caracteristice. Din acest motiv
din punct de vedere practic competenele sunt de fapt repertorii de
comportament. Este discutat nu doar definirea ci i utilitatea competenelor
n evaluarea comportamental n context organizaional. Sunt apoi discutate
dou modele de competene, anume modelul de competene bazat pe teoria
Big Five a personalitii i modelul celor opt mari factori (Great Eight).

OBIECTIVE:

- Definirea competenelor drept repertorii de comportament

- Explicarea introducerii conceptului de competen de ctre
McClelland
- Discutarea definiiilor mai elaborate ale competenelor drept
conglomerate de constructe psihologice
- Explicarea utilitii competenelor drept predictori n evaluarea
psihologic
- Discutarea unor modele de competene (Modelul de competene modelat
dup Big Five i Modelul celor Opt Mari Factori)

Cuprinsul acestui capitol

1. Definirea competenelor
2. Utilitatea competenelor
3. Modelul de competene bazat pe factorii de personalitate Big Five
4. Modelul celor opt mari factori (Great Eight)
 Definirea competenelor
Introducere n Un termen utilizat frecvent, att de practicieni, ct i de cercettori, pentru a
utilizarea descrie performana profesional, este termenul de competen.
competenelor Competenele cor fi tratate n acest curs ca fiind o clas de predictori,
similare cu aptitudinile, dar mai potrivite pentru evaluarea n context
organizaional.

Modele de competene au fost utilizate pentru a descrie performana, pentru

a identifica ariile principale care trebuie evaluate n cadrul proceselor de
selecie, pentru a identifica nevoile de training sau pentru planificarea
succesiunii pe posturile manageriale de nivel superior. n cadrul acestei
seciuni ne vom focaliza pe sarcina de a prezenta care este relevana
modelelor de competene pentru domeniul evalurii psihologice aplicate n
organizaii i al performanei profesionale.

Introducerea Utilizarea tiinific a termenului competen a fost implementat de

conceptului de McClelland (1973), n cadrul articolului bine-cunoscut, Testing for
competen competency rather than intelligence. n ultimii 30 de ani, acest termen a
dobndit popularitate n rndul practicienilor i cercettorilor deopotriv. n
accepiunea lansat de autorul mai sus menionat, competena este
considerat o caracteristic individual care contribuie la obinerea
performanei sau la atingerea succesului ntr-o sarcin specific.

La ora actual, termenul competen este utilizat cu sensul de atribut

observabil care contribuie la realizarea cu succes a activitilor (Cook,
2009). Cele dou definiii prezentate mai sus indic faptul c n sfera acestui
construct pot fi incluse o multitudine de comportamente sau variabile.

Existena acestei flexibiliti n definirea constructului a condus la apariia

unor modele sau taxonomii de competene care au deseori coninuturi foarte
diferite. Mai mult, nu numai c exist modele de competene care au
coninuturi diferite, ci i numrul de variabile sau structura intern a acestor
modele variaz de la o abordare la alta.

Competenele ca Din perspectiva psihologiei aplicate, accepiunea termenului de competen

repertorii de care a obinut consensul comunitii tiinifice este cea formulat de ctre
comportamente Kurz & Bartram (2002); aceasta este i definiia cu care vom opera n acest
curs: Competenele sunt seturi de comportamente care sunt instrumentale
pentru atingerea rezultatelor ateptate.

Competenele sunt aadar din punct de vedere practic seturi de

comportamente, conglomerate de comportamente sau repertorii de
comportamente

Definiii mai Exist de bun seam i definiii mai elaborate ale conceptului de
elaborate competen i ne vom referi la ele aici pentru a face neleas ncrctura sa,
dei trebuie accentuat acest lucru, ele sunt mai puin utile dect definiia
operaional indicat mai sus.

O foarte bun definiie conceptual este aceea c ele sunt caracteristici

bazale ale unui individ care sunt relaionate cauzal cu criterii de performan
eficient sau superioar ntr-un anumit rol sau situaie de munc (Spencer
 & Spencer, 1993). Aceiai autori continu spunnd c ele sunt modaliti de
comportament si gndire, generalizate cross-situational, stabile pentru o
perioada rezonabila de timp.

Conform lui Spencer & Spencer (1993), exist 5 categorii de caracteristici

de acest fel:
- Motive (de ex. motivaia pentru realizare),
- Trsturi (fizice sau psihice, de ex: vedere bun, timp de reacie, control
emoional etc.),
- Concepie despre sine (de ex. ncredere n sine),
- Cunotine (de ex. cunotine medicale, despre anatomie, despre
instrumentele de lucru tipice unei activiti),
- Deprinderi (operarea lejer ntr-un context dat, de ex. abilitatea unui
programator de a ordona liniile de cod n secvene logice, sau gndire
analitic, adic recunoaterea cauzalitii, organizarea datelor, sau
gndire conceptual, adic recunoaterea de patternuri n colecii
complexe de date etc.).

Modelul iceberg al n aceast definiie devine clar faptul c de fapt competenele sunt compuse
competenelor dintr-o multitudine de alte constructe. Competenele nu sunt aadar
constructe monolitice ci sunt eclectice, sunt compuse din alte bucele,
coninnd motive, aptitudini, deprinderi, personalitate, aptitudini cognitive,
cunotine toate acestea interacioneaz ntr-un mod criptic pentru a
genera capacitatea unei persoane de a realiza n mod competent o sarcin.

Acest mod de a nelege competenele ne fac clar n mod imediat un avantaj

dar i un dezavantaj evident pe care aceast clas de predictori le arat fa
de aptitudini. Avantajul este c ntr-o competen se combin toate acele
constructe psihologice care contribuie la comportamentul competent.
Dezavantajul este acela c este complet neclar cum ar putea fi ele msurate.
Vom reveni asupra acestor probleme mai jos.

Acest model al competenei ca un conglomerat eclectic de trsturi

psihologice se numete modelul iceberg, cci presupune c partea
comportamental, observabil, a competenei nu este dect o mic parte a
ceea ce este aceasta cu adevrat. Mai jos oferim o reprezentare grafic a
modelului iceberg al competenelor.
Reprezentarea
grafic a modelului
iceberg al
competenelor

Rezumatul definiiei Aadar, am stabilit c o competen este mai mult dect comportamentele
sale observabile: ea conine cunotine, aptitudini, deprinderi etc. ns din
punct de vedere practic, acestea nu sunt direct msurabile i chiar dac ar fi
nu ar fi deloc clar cum interacioneaz pentru a genera comportamentul
competent.

ns din punct de vedere practic, atunci cnd spunem c cineva este

competent ntr-o sarcin, sau c s-a comportat n mod competent, de fapt ne
referim la comportamente concrete. De exemplu cnd spunem c cineva este
competent n a planifica un proiect, spunem asta pe baza observaiei noastre
c persoana respectiv a neles toate prile proiectului, le-a structurat cu
acribie, a distribuit aceste sarcini celor care trebuie s le duc al ndeplinire,
a atribuit acestora resursele necesare, a urmrit implementarea, a avut
planuri pentru posibile sincope etc. toate acestea sunt comportamente.

Din punct de vedere practic aadar o competen nu este nimic altceva dect
comportamentele asociate cu ea - iar aceste comportamente sunt direct
observabile i deci direct msurabile. De aceea vom adera la definiia
conform creia competenele sunt conglomerate de comportamente.

Utilitatea competenelor
La ce utilizm Competenele pot fi utilizate similar cu aptitudinile: pentru a genera pe de o
competenele? parte o descriere a necesarului de competen a posturilor i sarcinilor de
munc i pentru a genera descrieri ale persoanelor, actuali sau poteniali
angajai.

Modelarea competenelor este un proces de analiz a muncii: rezultatul este

o descriere a ocupantului postului din perspectiva acelor caracteristici pe
care acesta trebuie s e aib pentru a putea avea o performan acceptabil,
sau superioar, n acel post sau sarcin.

Msurarea competenelor este procesul prin care se stabilete referitor la o

persoan anume, actual sau viitor angajat, ce caracteristici (competene
adic) are i la ce nivel sunt acestea dezvoltate.
 Existena ambelor acestor informaii pune specialistul n resurse umane n
situaia de a putea, similar modelrii i msurrii aptitudinilor, s fac
predicii despre performana probabil a persoanei. Acest lucru se face prin
compararea competenelor existente cu lista competenelor necesare i poate
de asemenea conduce la trasarea unor prioriti de dezvoltare: chiar dac la
acest moment o persoan nu are toate competenele necesare pentru un rol,
sau nu le are dezvoltate la nivelul necesar, acestea pot fi dezvoltate ntr-o
anumit perioad de timp (sau, dimpotriv, se poate concluziona c nu
exist motive realiste pentru care s se atepte dezvoltarea lor).

Modelarea Modelarea competenelor reprezint o continuare sau extensie a proceselor

competenelor de analiz a muncii. Dac analiza muncii are ca obiectiv identificarea
activitilor i atributelor individuale eseniale pentru obinerea performanei
ntr-un post specific, modelarea competenelor implic includerea n modele
unitare, integrate, a comportamentelor individuale i a obiectivelor
organizaionale. (Landy & Conte, 2007).

Activitatea de construire a unor modele de competene care s fie relevante

pentru multe categorii de posturi, pentru mai multe niveluri ierarhice din
cadrul organizaiei i care s permit abordarea integrat att a obiectivelor
de performan, ct i a comportamentelor individuale, se numete
modelarea competenelor.

Modele de n psihologie au fost formulate peste 10 modele de competene (Kurz &

competene Bartram, 2002). Acestea conin un numr variabil de componente i prezint
un grad ridicat de suprapunere la nivelul coninuturilor. Un element comun
al diferitelor modele de competene este structura ierarhic, acestea utiliznd
structuri cu diferite grade de generalitate ale dimensiunilor componente.

De exemplu, modelul lui Tett, Guterman, Bleier, & Murphy (2000) conine
9 dimensiuni generale i 53 de componente. Cele nou dimensiuni generale
sunt: Funciile tradiionale, Orientarea ctre sarcin, Orientarea ctre
oameni, ncrederea, Deschiderea mental, Controlul emoional,
Comunicarea, Dezvoltarea personal i a celorlali, Cunotine comerciale i
profesionale. Cele 53 de dimensiuni au fost derivate pe baza analizelor pe
care experii le-au derulat pentru 147 de comportamente specifice.

Alte modele de competene, cum ar fi cel formulat de Borman i Bush

(1993) urmeaz o structur cu doar dou niveluri, 187 de comportamente
grupate n 18 dimensiuni principale.

n scop ilustrativ, vom prezenta n acest curs dou dintre cele mai influente
modele de competene, anume modelul de competene bazat pe taxonomia
Big Five a personalitii, formulat de Consiglio, Alessandri, Borgogni, &
Piccolo (2013) i modelul celor 8 Factori, formulat de Kurz i Bartram
(2002). Acest model conine trei categorii de dimensiuni, 112 componente
grupate n 20 de dimensiuni - competen, acestea fiind la rndul lor grupate
n 8 factori sau domenii.

Modelul de competene bazat pe factorii de personalitate Big Five

Descrierea Modelul de competene bazat pe factorii de personalitate Big Five a fost
modelului de formulat de reprezentani ai colii italiene de personologie din jurul
competene bazat pe universiti Sapienza din Roma, articolul de referin fiind semnat de
factorii Big Five Consiglio, Alessandri, Borgogni, & Piccolo (2013).

Acest model de competene pleac de la cei cinci meta-factori ai modelului

de personalitate Big Five i descrie un numr de 6 competene majore, de
nivel factorial i greu msurabile, fiecare avnd apoi un numr de
competene direct msurabile, definite la rndul su fiecare pe baza unor
comportamente specifice.

Dezvoltarea acestui model de competene s-a realizat top-down,

programatic, plecnd de la dimensiunile de personalitate Big Five i cutnd
comportamente i apoi clustere de comportamente care ar fi mai uor de
prezis pe baza acestor trsturi de personalitate

Cele 6 mari competene factoriale sunt (n parantez dimensiunile de

personalitate cu care sunt asociate n mod preponderent):
- Calitatea muncii (Contiinciozitate),
- Gestionarea emoiilor (Nevrotism),
- Managementul schimbrii (Deschidere ctre experiene),
- Proactivitate (Extraversie),
- Leadership (Extraversie),
- Socializare pozitiv (Agreabilitate).

Dup cum se poate observa, Extraversia ca trstur de personalitate a

generat dou competene relativ diferite una de alta, una prin componenta de
asertivitate (Leadership) i una prin componenta de energie (Proactivitate).
O rezumare a modelului sub form grafic este prezentat mai jos.

Reprezentare grafic
a modelului de
competene bazat pe
factorii Big Five

Detalii despre Acest model st la baza unor rapoarte interesante care pot fi realizate pe
modelul baza chestionarelor de tip Big Five (vezi de exemplu modelul de raport de
competenelor Big leadership generat pe baza NEO PI-R n Romnia). Urmeaz descrieri
Five succinte ale competenelor cuprinse n model, fr ns a fi posibil n acest
 context s oferim i listele de comportamente asociate acestor competene.

Descrierile Planificare: Competena Planificare evalueaz tendina de a analiza n

competenelor detaliu mai multe posibiliti nainte de a lua o decizie i de a urmri
subsumate factorului constant etapele formulate.
Calitatea muncii
Organizare: Competena Organizare msoar tendina persoanei evaluate
spre ordine, atenie la detalii i un stil de lucru metodic i sistematizat.

Orientare ctre Realizare: Aceast competen evalueaz ambiia i

motivaia pentru realizare a persoanei evaluate.

Finalizare: Acesta competenta evalueaz msura in care o persoana are

autodisciplina i duce sarcinile la bun sfrit.

Asumarea Rspunderii: Aceast competen evalueaz msura n care unei

persoane i place s-i asume responsabilitatea pentru diferite proiecte sau
activiti n care se implica n mediul profesional.

Orientare ctre Calitate: La nivel de semnificaie competenta Orientare spre

calitate are un caracter compozit, identificnd comportamente precum
sentimentul auto-eficientei i disciplina personala.

Orientare ctre Clieni: Aceast competen evalueaz contiinciozitatea,

rbdarea i atenia manifestata n relaiile cu clienii.

Descrierile Toleranta la Stres: Aceast competen evalueaz gradul n care o persoana

competenelor considera ca poate depi situaiile dificile sau principalii stresori
subsumate factorului organizaionali.
Gestionarea
emoiilor Controlul Reaciilor: Aceast competen evalueaz gradul de control
asupra propriului comportament, precum i tentaia de a ceda impulsurilor
de moment.

Empatie: Competena Empatie evalueaz nclinaia persoanei spre a ntreine

relaii cordiale i apropiate cu persoanele din grupul sau social.

Gestionarea Anxietii: Aceast competen a fost construit pentru a evalua

capacitatea unei persoane de a gestiona situaiile incerte sau neprevzute cu
calm, fr a se ngrijora excesiv.

Descrierile Viziune Strategica: Competenta Viziune strategica a fost construita cu

competenelor scopul de identifica orientarea persoanei n ceea ce privete construirea
subsumate factorului strategiei unui departament sau a unei organizaii pe termen lung.
Managementul Capacitatea de a construi viziunea strategica depinde foarte mult de gradul
schimbrii de deschidere n planul intelectual precum i de uurina cu care persoana
utilizeaz ideile abstracte.

Inovaie: Competenta Inovaie intete spre evaluarea tendinei de a construi

noi abordri sau de a schimba proceduri. Pe lng un activism mental
caracteristic proceselor imaginative, scala evalueaz i comportamentul
activ de cutare a schimbrilor care pot aduce beneficii organizaionale sau
 individuale.

Cutarea de Probleme: Aceast competen evalueaz contiinciozitatea i

comportamentul legat de neomiterea anumitor probleme sau aspecte
delicate. Aceste comportamente rezulta de obicei din aderenta persoanei
evaluate la norme i principii etice.

Descrierile Eficienta: Aceast competen evalueaz gradul de activism i de energie pe

competenelor care o persoana l investete pentru a-i finaliza sarcinile profesionale la un
subsumate factorului standard calitativ ridicat i la timp.
Proactivitate
Iniiativa: Aceast competen evalueaz orientarea persoanei ctre
demararea unor aciuni diverse n mediul organizational cu scopul creterii
eficientei sau al atingerii obiectivelor propuse.

Postura Sociala: Competenta Postura social evalueaz confortul persoanei

n contexte sociale diferite i cutarea activ a poziiilor de influen social.

Persuasiune: Competena Persuasiune are scopul de a evalua tendinele spre

influenarea sau schimbarea opiniilor unui grup social.

Descrierile Asumarea Conducerii: Competena Asumarea conducerii evalueaz

competenelor orientarea persoanei evaluate ctre poziii de coordonare, gradul de confort
subsumate factorului cu aceste poziii, focalizarea pe aspecte constructive i pe scopuri valorizate
Leadership social.

Delegare: Aceast competen evalueaz orientarea persoanei evaluate spre

a coordona i eficientiza activitatea unei echipe sau a unui departament prin
delegarea sarcinilor i responsabilitilor.

Implicare: Competenta Implicare evalueaz gradul n care o persoana

investete resursele personale n activitatea de coordonare a unei echipe,
precum i focalizarea acesteia pe obiective organizaionale bine conturate.

Dezvoltarea Echipei: Competenta Dezvoltarea echipei evalueaz orientarea

persoanei ctre a investi n membrii echipei i n echipa ca ntreg pe direcia
dezvoltrii. Scala evalueaz att orientarea ctre dezvoltarea de competente,
cat i creterea eficientei echipei ca unitate distincta.

Descrierile Comunicare Apropiata: Competenta Comunicare amiabila evalueaz

competenelor orientarea persoanei evaluate spre a comunica ntr-un mod calm, deschis i
subsumate factorului msura n care reuete sa se apropie de ceilali prin intermediul
Socializare comunicrii.
pozitiv
Relaiile cu Colegii: Aceast competen a fost construita pentru a evalua
orientarea persoanei evaluate spre a ntreine relaii cordiale i apropiate cu
persoanele din mediul social de referina.

Munca n Echipa: Competenta Munca n echipa a fost construita cu scopul

de a evalua orientarea persoanei evaluate spre a colabora sau spre a lucra
mpreuna cu persoanele din echipa sa.
 Negociere Win-Win: Competenta Negociere win-win a fost construita pentru
a evalua orientarea persoanei evaluate spre a negocia innd cont de poziiile
i cerinele parilor implicate n acest proces.

Modelul celor opt mari factori (Great Eight)

Cei opt meta-factori Modelul celor opt mari factori de competene este probabil modelul de
ai modelului competene cel mai bine fundamentat din punct de vedere tiinific din lume.
El este exploatat la nivel comercial sub numele de Cadrul Universal de
Competene (Universal Competency Framework) de SHL, Ltd., companie
multinaional i lider n domeniul evalurii talentului.

Acest model postuleaz existena a opt mari meta-factori. Acetia nu sunt

direct msurabili, ci conin fiecare ntre 2 i 3 competene, avnd astfel un
numr total de 20 de competene subsumate, care sunt direct msurabile,
fiind definite prin descriptori comportamentali.

Cele 8 mari categorii sunt urmtoarele:

- Conducere i luarea deciziilor (Leading and Deciding);
- Sprijinire i cooperare (Supporting and Cooperating);
- Interaciune i prezentare (Interacting and Presenting);
- Analiz i interpretare (Analyzing and Interpreting);
- Creare i inovare (Creating and Innovating);
- Organizare i execuie (Organizing and Executing);
- Adaptare i gestionarea stresului (Adapting and Coping);
- Antreprenoriat i performan (Enterprising and Performing).

Definiiile celor 20 de competene arondate structurii Great Eight, preluate

din manualul competenelor SHL (SHL Group, 2002), sunt prezentate mai
jos.

Definiiile celor 20 1. Luarea deciziilor i iniierea aciunilor: Ia decizii clare i rapide, care ar
de competene putea implica alegeri dure sau riscuri asumate. i asum
responsabilitatea pentru aciunile sale, pentru proiectele i oamenii din
subordine. Ia iniiativa, acioneaz cu ncredere i lucreaz conform
propriilor reguli. Iniiaz i genereaz activiti.

2. Conducere i supervizare: Ofer celorlali direcii clare. Seteaz

standarde de comportament adecvate. Deleag munca n mod adecvat i
corect. i motiveaz pe ceilali i i investete cu autoritate. Ofer
angajailor oportuniti de dezvoltare i coaching. Selecteaz angajai de
calibru nalt.

3. Lucrul cu oamenii: Demonstreaz interes pentru nelegerea celorlali.

Se adapteaz echipei i construiete spiritul de echip. Recunoate i
recompenseaz contribuiile celorlali. Ascult, se consult i comunic
proactiv cu ceilali. i susine i i pas de ceilali. Ajunge la o bun
cunoatere a propriei persoane, pe care o comunic deschis, de exemplu
contientizeaz propriile puncte forte i puncte slabe.

4. Aderarea la principii i valori: Respect valorile i etica. Manifest

integritate. Promoveaz i susine egalitatea de ans, construiete
echipe diversificate. ncurajeaz responsabilitatea organizaional i
 individual n sprijinul comunitii i al mediului.

5. Interaciune i relaionare: Stabilete relaii bune cu clienii i cu

angajaii. Construiete relaii extinse i eficiente n interiorul i n
exteriorul companiei. Relaioneaz pozitiv cu oamenii de la toate
nivelurile. Gestioneaz conflictele. Utilizeaz adecvat umorul pentru a
mbunti relaiile cu ceilali.

6. Persuasiune i influenare: Creeaz o impresie personal puternic

asupra celorlali. Obine acordul clar i angajamentul celorlali prin
persuasiune, convingere i negociere. Promoveaz ideile sale i pe cele
ale celorlali. Utilizeaz eficient procesele politice pentru a-i influena i
convinge pe ceilali.

7. Prezentarea i comunicarea informaiilor: Vorbete clar i fluent.

Exprim clar informaiile, opiniile i punctele eseniale ale
argumentelor. Susine prezentri i vorbete n public cu pricepere i
ncredere. Rspunde rapid nevoilor audienei, reaciilor i feedback-ului
primit. Transmite ncredere.

8. Redactare i raportare: Redacteaz clar, succint i corect. Redacteaz n

mod convingtor, fiind plcut i expresiv. Evit utilizarea inutil a
jargonului sau a termenilor complicai. Redacteaz ntr-un mod logic i
structurat. Structureaz informaia pentru a se adapta nevoilor i
nivelului de nelegere al publicului int.

9. Aplicarea expertizei i tehnologiei: Aplic expertiza tehnic specializat

i detaliat. Genereaz cunotine i expertiz specifice postului, prin
intermediul dezvoltrii profesionale continue. mprtete expertiza i
cunotinele sale cu ceilali. Utilizeaz tehnologia pentru a atinge
obiectivele n munc. Demonstreaz rezisten, coordonare fizic,
abiliti manuale, dexteritate i orientare spaial adecvate.
Demonstreaz nelegerea diferitelor funciuni i departamente ale
organizaiei.

10. Analiz i rezolvare de probleme: Analizeaz datele numerice, verbale i

toate celelalte surse de informaii. Descompune informaiile n pri
componente, tipare i relaii. Exploreaz pentru a afla mai multe
informaii sau pentru a nelege mai bine o problem. Realizeaz
judeci raionale pe baza informaiilor i analizei disponibile. Aduce
soluii aplicabile la o gam de probleme. Demonstreaz nelegerea
faptului c o problem poate fi o parte a unui sistem mai mare.

11. nvare i cercetare: nva rapid sarcinile noi i memoreaz rapid

informaiile. Colecteaz o gam larg de informaii pentru a-i susine
procesul decizional. Demonstreaz nelegerea rapid a informaiilor nou
prezentate. ncurajeaz o atitudine de nvare organizaional (de
exemplu nva din succese i eecuri i solicit feedback din partea
clienilor i angajailor). Gestioneaz cunotinele (colecteaz, clasific
i transmite cunotine n folosul organizaiei).

12. Creare i inovare: Genereaz noi idei, abordri i perspective. Creeaz

 produse sau modele inovatoare. Genereaz o gam variat de soluii la
problemele aprute. Caut oportuniti pentru dezvoltare
organizaional. Concepe iniiative eficiente de schimbare.

13. Formulare de strategii i concepte: Lucreaz strategic pentru a atinge

obiectivele organizaionale. Seteaz i dezvolt strategii. Identific i
dezvolt viziuni pozitive i convingtoare ale viitorului potenial al
organizaiei. Ia n considerare o gam larg de aspecte referitoare la
organizaie.

14. Planificare i organizare: Seteaz obiective clar definite. Planific din

timp activitile i proiectele i ia n considerare posibile modificri de
situaie. Gestioneaz eficient timpul. Identific i organizeaz resursele
necesare pentru ndeplinirea sarcinilor. Monitorizeaz performana
conform etapelor i termenelor limit stabilite.

15. Livrarea rezultatelor i ndeplinirea ateptrilor clienilor: Se

concentreaz pe satisfacia i nevoile clienilor. Seteaz standarde nalte
pentru calitate i cantitate. Monitorizeaz i menine calitatea i
productivitatea. Lucreaz sistematic, metodic i ordonat. Atinge n mod
constant obiectivele proiectelor.

16. Urmarea instruciunilor i procedurilor: Urmeaz ndeaproape

instruciunile din partea celorlali fr a contesta fr motiv autoritatea.
Urmeaz procedurile i politicile organizaionale. Respect termenele.
Ajunge cu punctualitate la munc i la ntlniri. Demonstreaz
angajament fa de organizaie. Respect obligaiile legale i cerinele de
siguran ale organizaiei.

17. Adaptarea i rspunsul la schimbare: Se adapteaz situaiilor n

schimbare. Accept ideile noi i iniiativele de schimbare. i adapteaz
stilul de relaionare la diferite situaii sau persoane. Manifest respect i
atenie fa de diferenele culturale i religioase. Gestioneaz
ambiguitatea, utiliznd eficient oportunitile care apar.

18. Gestionarea presiunilor i eecurilor: Muncete productiv ntr-un mediu

cu un nivel ridicat de presiune. i pstreaz emoiile sub control n
cadrul situaiilor dificile. Gestioneaz echilibrat solicitrile din mediul
de munc i cele din viaa personal. Pstreaz o perspectiv pozitiv la
locul de munc. Gestioneaz pozitiv criticile i nva de pe urma lor.

19. Atingerea obiectivelor personale n munc: Accept i abordeaz cu

entuziasm obiectivele dificile. Depune efort i lucreaz ore suplimentare
atunci cnd este necesar. Identific strategiile de dezvoltare necesare
pentru a atinge obiectivele profesionale i utilizeaz oportunitile de
dezvoltare sau pregtire. Caut s promoveze n cadrul unor posturi cu
responsabilitate i putere sporit.

20. Gndire antreprenorial i comercial: Este la curent cu informaiile

despre concuren i cu tendinele pieei. Identific oportuniti de
afaceri pentru organizaie. Demonstreaz nelegerea aspectelor
financiare. Controleaz costurile i gndete n termeni de profit,
 pierderi i valoare adugat.

Cele 112 de Descrierile competenelor prezentate anterior ofer i o reprezentare a

descrieri comportamentelor care sunt incluse la nivelul cel mai specific al
comportamentale competenelor. Lista celor 112 comportamente a fost formulat pe baza
analizelor de coninut derulate la nivelul altor modele de competene. Dup
cum se poate observa, comportamentele redate n descrierile competenelor
sunt msurabile, observabile direct. Mai mult, acestea pot fi utilizate pentru
a descrie performana ntr-o varietate de posturi (Kurz & Bartram, 2002).

O list complet a principiilor care stau n spatele fiecruia dintre cele 112
comportamente care descriu mai departe aceste 20 de competene se poate
regsi n anexa la articolul lui Batram (2005).

Concluzie
Concluzie pe n concluzie, putem considera c modele de competene reprezint
marginea combinaii de cunotine, aptitudini, abiliti i dimensiuni de personalitate
competenelor sau motivaie (Landy & Conte, 2007).

Unicitatea sistemelor de competene const n faptul c acesta nu reprezint

doar o modalitate alternativ de descriere a diferenelor individuale, ci i o
modalitate coerent de analiz a interaciunilor dintre acestea.

De exemplu, competena analiz i rezolvare de probleme va fi evident

influenat de abilitatea mental general, dar i de alte dimensiuni
psihologice, precum nevoia de realizare sau contiinciozitatea. n acest fel,
modele de competene sunt utile ntruct permit integrarea diversitii de
variabile i abordri specifice diferenelor individuale.

CONCEPTE-CHEIE:

- competen
- repertoriu de comportamente
- modelul de competene modelat dup Big Five
- modelul de competene Great Eight

NTREBARI DE VERIFICARE:

O critic important a autorului care a propus introducerea conceptului de

competen se referea la faptul c:
(a) aptitudinile clasice nu prezic succesul n via
(b) aptitudinile clasice nu prezic suficient de bine succesul n munca
(c) aptitudinile clasice nu prezic deloc succesul academic

Competentele ar trebui preferate in locul aptitudinilor, in munca noastr cu

clienii, pentru ca
(a) majoritatea clienilor lucreaz cu competene, nu cu aptitudini
(b) sunt mai predictive pentru performanta
(c) nu este adevrat, aptitudinile sunt mai importante

Conceptul de "competen" a fost introdus pentru prima dat n literatura de

 specialitate in 1973 de ctre:
(a) McClelland
(b) Hunter, Schimidt & Judiesch
(c) McBer

The Great Eight Factors (Kurz & Bartram, 2002) este un model bazat pe:
(a) aptitudini
(b) trsturi de personalitate
(c) competente

Recomandarea lui McClelland privind utilizarea eantioanelor-criteriu

(criterion samples) se refera la utilizarea de:
(a) grupuri contrastante
(b) grupuri independente
(c) grupuri similare

TEME PENTRU APLICAII:

- Discutai diferenele ntre cele dou cadre de competene prezentate n

curs (cadrul de competene bazat pe modelul Big Five i Cadrul
Universal de Competene)

- Discutai diferena dintre o taxonomie de aptitudini i o taxonomie de

competene

- Discutai de ce o competen nu poate fi observat dect pe baza

manifestrilor ei comportamentale i nu i prin elementele mai de
profunzime.

BIBLIOGRAFIE:

Bartram, D. (2005). The Great Eight Competencies: A Criterion-Centric

Approach to Validation. Journal of Applied Psychology, 90, 1185-
1203.

McClelland, D. (1973). Testing for Competence Rather than for

Intelligence. American Psychologist, February, 1-14.

Sanghi, S. (2007). The Handbook of Competency Mapping: Understanding,

Designing, and Implementing Competency Models in Organizations
(Second Edition). New Delhi: Sage. (Chapter 8: Generic Competency
Dictionary, pp. 153-163).

Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at Work: Models for

Superior Performance. New York: Wiley. (Chapter 1: Introduction,
pp. 1-8; Chapter 2: Definition of a Competency, pp. 9-15).
 CAPITOLUL 5

Principii ale msurrii n tiinele comportamentale: fidelitate i validitate

Acest modul se concentreaz asupra caracteristicilor psihometrice ale unui

scor (sau, n sens mai larg, ale unei metode, instrument etc.). Caracteristicile
psihometrice cele mai importante sunt definite drept fidelitatea i validitatea.
Este explicat apoi fidelitatea, n toate formele sale, de la stabilitatea test-
retest, la fidelitatea prin forme paralele, prin metoda njumtirii i
ajungnd apoi la consistena intern. Sunt explicate pragurile de fidelitate i
este explicat eroarea standard de msurare i utilitatea ei practic. Se trece
apoi la validitate, care este definit drept corpus integrat i complex de
cunotine i demonstraii empirice i teoretice privind relaiile unui scor.
Sursele validitii sunt discutate n continuare, prin concentrarea pe
validitatea de coninut, de construct, de criteriu, predictiv etc. Sunt apoi
atacate dou capitole mai complexe dar cu ramificaii serioase pentru
practic, n mod special sub aspectul utilitii i etice. Se discut validitatea
incremental, sau creterea de validitate adus prin aportul unor surse
multiple de informaie (metode, trsturi, evaluatori etc.). Este apoi
discutat validitatea diferenial, sau impactul advers i o parte din
implicaiile sale, precum i modalitatea de detecie.

OBIECTIVE:

- nelegerea sensului caracteristicilor psihometrice

- Explicarea fidelitii i a formelor sale
- Explicarea validitii i a surselor sale
- Explicarea principiului validitii incrementale
- Explicarea principiului validitii difereniale

Cuprinsul acestui capitol

1. Caracteristicile psihometrice
2. Fidelitatea msurrii
3. Validitatea
4. Validitatea incremental
5. Validitatea diferenial
 Caracteristicile psihometrice
De ce avem nevoie De bun seam c nu se poate s avem un curs de msurare psihologic (i
de o discuie despre comportamental) fr s avem i o discuie despre caracteristicile
caracteristici psihometrice ale msurrii: fidelitatea (reliability) i validitatea msurrii.
psihometrice
Cele dou concepte sunt centrale pentru modul n care nelegem msurarea
n tiinele sociale i comportamentale i fr o nelegere corect a acestor
dou concepte multe din motivele pentru care o decizie se ia ntr-un fel i nu
n altul vor scpa. Un specialist veritabil n acest domeniu stpnete aceste
dou concepte i le include n deciziile sale despre ce msoar, cum
msoar, cu ce msoar etc. Ele stau n ultim instan la baza ntregului
proces de msurare.

Vom utiliza n acest curs termenul de test n sens larg, pentru a desemna
orice efort de msurare: din acest punct de vedere un chestionar este un
test, un interviu sau o observaie pot fi teste, dac ele msoar o
realitate i ofer un scor numeric.

Fidelitatea msurrii
Definirea fidelitii n orice msurare a fidelitii, referirea se face la consistena i
reproductibilitatea unei observaii (cot, scor, not) sau set de observaii
(distribuia scorurilor). Dac, atunci cnd utilizm acelai instrument de
msur pentru a face determinri n timpi succesivi, de fiecare dat ajungem
la aceleai valori, spunem c am obinut o msurare cu o fidelitate mare.

Prin fidelitate se nelege fineea cu care testul msoar constructele sale

componente, respectiv gradul de exactitate i lipsa greelilor de msurare.
Fidelitatea indic utilizatorului gradul n care poate avea ncredere n
rezultatele testului: dac scoruri obinute n momente diferite de timp despre
aceeai realitate nu sunt relativ egale, atunci ele au eroare i nu ne putem
baza pe ele. Dac, dimpotriv, instrumentul este de att de bun calitate
nct msurtori realizate la momente diferite de timp referitor la o realitate
sunt relativ identice, atunci eroarea e mic, fidelitatea e mare si ne putem
baza pe aceste scoruri (we can rely on them, de aici i termenul englez de
reliability pentru fidelitate).

Fidelitatea este gradul n care scorurile testului sunt consistente sau

repetabile, adic gradul n care ele nu sunt afectate de erorile de msur
(APA Standards, 2014).

Fidelitatea n Teoria Aadar, fidelitatea vorbete despre exactitate, lips de eroare, repetabilitate
Clasic a Testrii n msurare.

n teoria clasica a testrii (Classical Test Theory, CTT), rezultatul unei

msurri psihologice (adic scorul msurat, numit scor observat, Observed
score) este definit drept sum dintre scorul adevrat (True score) i eroare.
Relaia se scrie in CTT precum mai jos.

Observed score = True score + Error

Evident, relaia poate fi scris i invers, adic:

 True score = Observed score + Error

Deci, cu ct eroarea este mai mic, cu att scorul observat (msurat n mod
efectiv) este mai corect, mai apropiat de realitate (de scorul adevrat).

n tiinele sociale i comportamentale problema fidelitii se pune cu mult

mai mare stringen dect este cazul n tiinele fizice, pentru c gradul de
eroare asociat msurrii este semnificativ. De bun seam c i n tiinele
fizice exist eroare de msurare, ns aceasta este relativ sczut, fiind doar
o infim fraciune din variabilitatea posibil a scorurilor. Fluctuaia
scorurilor n tiinele sociale i comportamentale este, dimpotriv, att de
obinuit i capt o amploare att de mare uneori nct nelegerea ei i
includerea ei n decizii devine critic.

Proceduri pentru Pentru determinarea fidelitii sunt posibile mai multe proceduri i se pot
determinarea folosi metode diferite de evaluare sau chiar de msurare.
fidelitii
Metodele considerate n genere metode de msurare a fidelitii sunt legate
de corelare empiric a dou msurri, realizate de obicei la dou momente
diferite n timp - aceste metode aplic exact principiul repetabilitii enunat
n definiia fidelitii i din acest motiv sunt considerate mai puternice.
Aceste metode sunt: metoda test-retest i metoda formelor echivalente i se
consider c ele ofer acei indici de fidelitate care se numesc indici de
stabilitate.

Metodele considerate n genere metode de estimare a fidelitii sunt legate

de artificii statistice care analizeaz date provenind de la o singur
administrare a testului (msurrii) i ofer acei indici de fidelitate care se
numesc indici de consisten intern. Aceste metode sunt metoda split-
half, indicele Cronbachs alpha i o pleiad de ali indici specializai care
provin din aceeai tradiie dar care se potrivesc unor tipuri de date i situaii
deosebite (Guttmans lambda, Kuder Richardsons KR-20 i KR-21 etc.).

Metoda test-retest Metoda test-retest de msurare a fidelitii pune n aplicare principiul de

baz din definiia acesteia, anume administrarea aceluiai test de dou ori, la
o oarecare distan ntre administrri, corelnd apoi rezultatele de la cele
dou administrri. Evident, administrarea se face la un eantion de
participani, iar scorurile acestui eantion la prima administrare sunt corelate
cu cele obinute la a doua administrare.

Distana n timp este dependent de tipicul testului (aptitudini generale,

aptitudini specifice, personalitate etc.), cci una din problemele acestei
metode este legat de faptul c uneori constructele psihologice msurate se
modific n timp. Bunoar, dac am ncerca s utilizm aceast metod
pentru a msura un set de cunotine la un interval de 6 luni, este oarecum
de la sine neles c aceste cunotine se modific: dac metoda stabilete c
ele s-au modificat atunci nu ar trebui s concluzionm de fapt asupra unei
probleme a metodei de msurare: scorurile nu sunt stabile cci realitatea
msurat s-a modificat.

Aadar, pentru aceast metod este critic s estimm corect echilibrul ntre
 dezideratul unui timp ct mai lung existent ntre cele dou administrri ale
testului i dezideratul unui timp suficient de scurt nct s nu se fi modificat
constructul msurat. Dac cele dou administrri sunt realizate imediat una
dup alte e posibil s apar variabile confundate, precum memorarea
rspunsurilor date la prima administrare etc. - aadar e nevoie de un timp
rezonabil de lung ntre cele dou momente n timp.

Metoda test-retest are problemele ei, de bun seam. De exemplu, nu este

posibil s o realizm pe eantioane foarte mari: chiar dac normarea unui
test poate fi realizat pe mii de participani i chiar dac multe studii cross-
secionale se realizeaz pe sute de participani, este dificil s avem
eantioane foarte mari pe care s administrm nu o dat, ci de dou ori un
test, astfel nct pentru toi participanii cele dou administrri s se
realizeze aproximativ la aceeai distan n timp i aproximativ n aceleai
condiii.

Din acest motiv, metoda se aplic pe baza unor eantioane mici. n plus, de
obicei aceste eantioane sunt necontrolate, nu sunt foarte bine echilibrate
pentru reprezentativitate - aceasta i din cauza faptului c este dificil de
controlat cine rmne i cine pleac din eantion la a doua administrare a
testului i abandonul este o problem serioas.

Metoda test-retest raporteaz un indice de fidelitate test-retest, rtt, care este

coeficientul de corelaie ntre seturile de date obinute n test i retest i care
se supune principiilor unui indice de corelaie. Se raporteaz de asemenea
ntotdeauna distana de retest (de ex. 2 sptmni, 5 zile etc.).

Metoda formelor Metoda formelor paralele sau, aa cum se mai numete, a formelor
echivalente echivalente, are aceleai principii precum metoda test-retest: se
administreaz testul de dou ori pe un eantion de participani i se
calculeaz coeficientul de corelaie ntre cele dou administrri.

Avantajul este c nu este necesar s se administreze testul la dou momente

diferite n timp, cci testul nu este administrat n aceeai form, ci n dou
forme diferite, dar echivalente. De bun seam, aceast metod nu va
funciona dect dac exist pentru respectivul test dou forme diferite, dar
echivalente. Iar dezvoltarea de forme echivalente pentru un test este o
procedur suficient de laborioas nct s existe de fapt foarte puine teste n
lume care s fi fcut acest pas. Formele nu trebuie s fie doar dezvoltate, ci
sunt necesare dovezi empirice privind aceast echivalen. Desigur,
avantajul este legat de faptul c administrarea ambelor forme se face pe loc,
una dup alta, astfel nct procentul de abandon este mult mai mic dect n
cazul metodei test-retest sau este chiar inexistent.

Pentru aceast metod se raporteaz rab, coeficientul de corelaie ntre

seturile de date obinute cu Forma A i cu Forma B a testului.

Metoda split-half Metoda split-half este bazat pe un artificiu logic pe care vom ncerca s l
explicm aici. Itemii unui test trag toi n aceeai direcie, adic msoar
acelai construct. De exemplu, dac avem un chestionar care msoar
extraversia, care conine 10 itemi, toi se vor referi la extraversie. Ei sunt
consisteni, coereni, sunt instane diferite ale aceluiai construct.
 Dac ns i vom mpri n 2 jumti, s zicem primii 5 i ultimii 5, fiecare
din aceste jumti reprezint un test - desigur, vor fi dou teste mai scurte i
mai puin competitive, dar ambele aceste teste vor fi relaionate cu
constructul (extraversie n exemplul nostru) deci ar trebui s coreleze. De
fapt, este ca i cum am avea 2 forme echivalente. Da, este adevrat, nu avem
dovezi privind echivalena acestor dou teste, ns ne ateptm s coreleze,
iar gradul n care cele dou forme coreleaz ntre ele ne d de fapt chiar un
indicator al gradului n care itemii testului mare sunt coereni, adic testul
este consistent intern. i metoda are i marele avantaj c nu este necesar
dect o singur administrare a testului...

Desigur, metoda are minusurile ei. Unul din aceste minusuri este referitor la
modul n care vom mpri itemii: de ce prima jumtate i ultima jumtate?
De ce nu parii vs. imparii? n mod cert n cazul testelor de cunotine sa de
aptitudini, par vs. impar ar fi o mprire mai raional, cci este posibil ca
unii participani s nu ajung niciodat la ultimii itemi ai testului din cauza
presiunii timpului. i, la urma urmei, de ce nu itemii 1,3,4,8,9 vs. itemii
2,5,6,7,10? Orice mprire ar trebui s funcioneze - i de fapt funcioneaz
- ceea ce nseamn c avem n total un numr foarte mare de posibili indici
split-half i se pune, pe bun dreptate, problema privind care este cel
adevrat. Nemaivorbind de faptul c e posibil s avem n testul mare un
numr impar de itemi, deci vom avea jumti de test care sunt inegale n
numrul de itemi (i nu, aceasta nu este o problem pentru corelaie, deci
metoda funcioneaz i n acest caz).

Metoda split-half nu ncearc s rezolve aceste dileme. Orice indice split-

half este acceptat ca msur a fidelitii, dar este necesar s se specifice n
mod explicit ce metod s-a utilizat pentru mprirea testului n subteste. De
obicei indicele de fidelitate split-half se raporteaz ca rxy, coeficientul de
corelaie ntre cele dou subteste, de obicei rpar-impar.

Indicele Alpha al lui Indicele Alpha, propus de Lee Cronbach i cunoscut din acest motiv drept
Cronbach indicele -Cronbach, este o rezolvare elegant a dilemei care grefeaz
metoda split-half: indicele Alpha (la fel ca i ceilali indici echivaleni,
precum indicii KR 20 i KR 21 ai lui Kuder i Richardson, cei 6 coeficieni
Lambda ai lui Guttman, dintre care 3 este complet identic cu Alpha-
Cronbach etc.) poate fi neles ca o medie a tuturor posibilelor split-half-uri
pentru un test.

De fapt, n calcularea indicelui Alpha Cronbach se raporteaz media

deviaiilor fiecrui item de la valoarea medie, la deviaia scorului total
pentru test. ns indicele Alpha ar trebui neles tot ca indice de corelaie,
fiind aadar cuprins tot n intervalul [0.00, 1.00].

Praguri de fidelitate: Pentru ca concluziona cele discutate pn la acest moment: fidelitatea se

.70 i .90 poate msura sau estima, iar metodele de msurare sunt mai puternice dect
cele de estimare. Indicele de fidelitate e cuprins ntre 0 i 1 - teoretic el
poate fi negativ, ns este o ateptare legitim ca itemii unui test, chiar dac
nu coreleaz mult, s coreleze totui pozitiv.

O ntrebare care o s apar este cea referitoare la interpretarea indicelui: care

 sunt pragurile de la care n sus un indice poate fi considerat bun sau mai
degrab slab? Aceste praguri au fost recomandate n urm cu 50 de ani
Bernstein & Nunnally i reiterate de atunci (Nunnally & Bernstein, 1994,
pp. 264-265). Este recomandat conform acestor autori s operm cu praguri
de .70 si de .90 pentru fidelitate, atunci cnd o aplicm unor probleme de
msurare. O fidelitate mai ridicat de .90 ne spune c testul poate fi utilizat
pentru decizii cu impact major. O fidelitate plasat n intervalul .70-.90 ne
arat c testul ar putea fi utilizat doar n decizii cu impact minor, dau ar
putea fi utilizat, coroborat i cu alte teste, din alte surse, pentru decizii mai
serioase. O fidelitate plasat sub nivelul de .70 ne indic faptul c testul nu
ar trebui utilizat. n fapt, n practic se utilizeaz msurtori care au fideliti
mai sczute de .70, de ex. n zona lui .60 sau chiar .50, ns este important
de reinut c acestea trebuie privite cu reinere i utilizate doar n coroborare
cu alte msurtori.

Fidelitatea Mai este important de menionat n acest context c metode de evaluare

metodelor de diferite genereaz principial fideliti diferite n scorurile lor.
msurare De obicei metodele cantitative au fideliti bune, iar metodele calitative sunt
caracterizate de fideliti mai puin bune. De exemplu observaia ca metod
genereaz acorduri inter-evaluator (fideliti) de = .05-.25, rareori mai
nalte (dei e posibil pentru observaia comportamental realizat pe baza
unor grile de observaie robuste, aa cum vom discuta n alt curs). Interviul
ca metod genereaz de obicei acorduri interevaluatori de = .05-.50,
rareori mai nalte (dei i aici e posibil, n cadrul interviului
comportamental, aa cum vom discuta n alt curs). Testele i chestionarele
genereaz fideliti de = .50-.90, adic foarte bune. Aceste este un motiv
suplimentar pentru care metodele cantitative sunt preferate celor calitative n
msurarea robust i pentru care metodele calitative sunt utilizate doar
mpreun cu cele cantitative i nu ar trebui niciodat utilizate singure pentru
a lua decizii cu impact major.

Eroarea Standard de Am transmis probabil convingtor importana fidelitii i modalitatea n

Msurare i Eroarea care ea poate fi msurat. ns trebuie s o spunem rspicat: dac ne
Standard de ntoarcem la ecuaia tipic pentru Teoria Clasic a Testrii, descris la
Predicie nceputul acestui curs, observm c problema nu a fost rezolvat: fidelitatea
nu are un sens direct n msurare! ntrebarea care ar trebui pus este aceasta:
dac ne ntoarcem la ecuaia conform creia Observed score = True score +
Error, cum este relaionat fidelitatea cu termenul de eroare? De exemplu
pot spune ct de mare este eroarea pentru o fidelitate de .70? Aceast
relaionare se face prin intermediul conceptului de Eroare Standard de
Msurare (Standard Error of Measurement).

Eroarea de msurare standard (SEM) se calculeaz potrivit formulei de mai

jos, unde SEM = eroarea de msurare standard, SD = abaterea standard,
alpha = coeficientul de fidelitate: SEM este radical din unu-minus-fidelitate,
totul nmulit cu abaterea standard a scorurilor pentru care facem
transformarea: SEM = SD (1-alpha)

Atunci cnd n locul fidelitii de tip consisten intern se folosete

fidelitatea test-retest, indicele se numete SEP: Eroarea Standard de
Predicie (Standard Error of Prediction).
Exemplificare pentru Vom da un exemplu: Scala staninelor are o medie de 5 i o abatere standard
SEM de 1.96. Fidelitatea unui test este alpha = .70. SEM pentru acest test, pentru
scala staninelor, este de SEM = 1.96 (1-.70) = 1.07. Un alt exemplu: Scala
IQ are media de 100 si abaterea standard de 15. Fidelitatea unui test este
alpha = .95. nlocuind n formul, SEM = 3.35 puncte pentru acest test, pe
scala de IQ.

Eroarea Standard de msurare ne spune care este eroarea asociat scorului

msurat i mai ales ne spune cu ce probabilitate scorul adevrat al persoanei
cade ntr-un anume interval. Cu o probabilitate de 68% scorul adevrat al
persoanei cade n intervalul +- 1 SEM n jurul scorului observat (msurat).
Cu o probabilitate de 90% scorul adevrat al persoanei cade n intervalul +-
2 SEM, iar cu o probabilitate de 9% el cade n intervalul +-3 SEM.

Ca s ilustrm, continund exemplul de mai sus pentru scala de IQ: dac

msurm la un participant la testare un scor de 105, vom ti cu o
probabilitate de 68% c scorul adevrat al acestei persoane nu este mai mic
de 101.65 i nici mai mare de 108.35. Vom ti de asemenea cu o
probabilitate de 90% c scorul adevrat al acestei persoane nu este mai mic
de 98.3 i nici mai mare de 111.7. i tot aa...

Aceste intervale de ncredere pot fi nelese i n alt fel. Haidei s ne

referim la intervalul de ncredere de 90%: dac eu a msura IQ-ul persoanei
de dinainte de 100 de ori consecutiv, 90 din aceste scoruri vor pica n
intervalul 98.3-111.7, iar 10% din scoruri vor pica n afara acestui interval.

Exemplificare Imaginea mai jos exemplific vizual aceste relaii, pentru un interval de 90%
vizual calculat pe un scor de IQ msurat la 98, pentru un test cu fidelitatea de .95
(verde), .70 (negru) i .50 (rou).

Grafic SEM

Utilizarea n Eroarea de msurare ilustreaz mai clar de ce nu putem lucra n orice fel de
probleme de decizie cu orice fel de scal: la fideliti plasate sub .70, SEM crete foarte
comparaie mult i scala nu mai poate fi utilizat pentru decizii majore, cci nu ne mai
putem ncrede n intervalul n care variaz probabil scorurile, iar la fideliti
de peste .90, SEM scade la un nivel la care putem spune c se poate lucra
coerent cu scala cci plaja pe care scorurile variaz este foarte redus.

SEM ajut foarte mult de asemenea la probleme de comparaie. De

exemplu, dac vom compara scorul obinut de o persoan cu scorul obinut
de alt persoan, vom putea compara cele dou scoruri cu adevrat doar
innd cont de SEM.

De exemplu: dac doi candidai pentru un post au unul un IQ msurat de

 102 i unul un IQ msurat de 105, putem s afirmm fr probleme c al
doilea candidat are IQ mai mare? Dac vom compara direct numerele da -
dar ar fi o eroare. Asta pentru c de fapt acest scor observat variaz n
intervalul SEM. Dac am calculat SEM la 3 puncte, atunci cu o probabilitate
de 90% (2SEM=6) scorul primului candidat este cuprins ntre 96 i 108
puncte, iar scorul celui de-al doilea candidat ntre 99 i 111 puncte. Aadar,
cozile intervalelor de ncredere pentru scorurile celor doi candidai se
acoper, exist o probabilitate ca de fapt ierarhia lor s fie invers dect cea
observat la msurare, iar primul dintre ei s aib un IQ de 108 i al doilea
de 99 ...

Problema se pune la fel atunci cnd comparm scorul observat al unei

persoane cu un prag anume - de exemplu dac respingem toi candidaii cu
un IQ plasat sub limita de 85, ar trebui s ne asigurm c nu exist nici o
ans ca un candidat s aib un IQ de 85 sau mai mare, ceea ce nseamn c
scorul observat trebuie s fie mai mic de 85 chiar dup ce i se adaug SEM
(sau 2SEM sau 3SEM, n funcie de probabilitatea pe care dorim s o
asociem).

Concluzie Suntem convini c acum este mai clar semnificaia fidelitii i a

intervalului de eroare asociat cu scorurile din cauza lipsei de fidelitate.
Probabil c este i mai clar insistena pentru teste bune, cu fidelitate mare:
erorile de decizie asociate cu fidelitatea mic sunt att de mari nct un
specialist n msurare psihologic i comportamental le va evita cu rigoare.
n mod cert, se nelege acum mai bine de ce spunem c fidelitatea este o
condiie a validitii: un test nu poate fi valid dac nu este fidel.

Validitatea
Validitatea: Definiie Validitatea este conceptul central pe care se bazeaz psihodiagnosticul, att
n cazul aptitudinilor ct i al personalitii. Ea ne permite formularea de
aseriuni privind gradul de dezvoltare al unei caracteristici care ne
intereseaz sau emiterea de predicii n ceea ce privete comportamentul
viitor al persoanei evaluate.

Concepia actual despre validitate spune c aceasta reprezint un corpus

complex i integrat de demonstraii i cunotine tiinifice care examineaz
variabilele psihologice msurate de test (AERA, APA & NCME, 2014).
Aceste demonstraii ne parvin ntr-o varietate de forme, iar nelegerea
validitii unui test necesit examinarea lor atent.

Surse ale validitii Validitatea se definete n mod tradiional prin intermediul metodelor
utilizate n verificarea ei i discutm n acest sens mai general de exemplu
despre validitate de criteriu, validitate de coninut etc. Totui, concepia
modern despre validitate a ncetat s mai primeasc acestea ca forme sau
tipuri de validitate i le privete mai degrab drept surse de validitate.

Validitatea de Validitatea de coninut (content validity) se preocup cu gradul n care

coninut coninutul unui test (de exemplu problemele unui test de cunotine sau de
inteligen, enunurile unui chestionar de personalitate, ntrebrile unui
interviu, comportamentele observate ntr-o observaie) este aliniat cu
intenia testului. Ne ateptm de exemplu ca n cazul unui chestionar de
extraversie, enunurile s se refere la extraversie, s acopere aadar
 coninutul corect iar cnd acest lucru se ntmpl spunem c acest chestionar
are validitate de coninut.

Acest verdict se poate referi mai n profunzime la validitatea de construct

(construct validity), adic la gradul n care itemii urmeaz o operaionalizare
corect sau acceptat de comunitatea tiinific pentru constructul
msurat), la validitatea de aspect (face validity), adic la gradul n care
itemii testului par s se potriveasc inteniei sale, la validitatea de traducere
(translation validity), n cazul acelor teste care au fost dezvoltate n alt
limb (de ex. englez) i au fost apoi adaptate la limba n care sunt
administrate (de ex. romn) i aa mai departe.

Validitatea de Validitatea de criteriu (criterion-related validity) se refer i ea la mai multe

criteriu aspecte posibile. Avem astfel validitate convergent (convergent validity),
care arat msura n care testul coreleaz cu alte operaionalizri ale
conceptului (sau msuri ale acestuia), validitate concurent (concurrent
validity) care arat gradul n care testul coincide cu alte modaliti, raportate
la criteriu, de a lua decizia pe care testul o afirm - de exemplu dac testul
distinge ntre grupuri-criteriu ntre care ar trebui s disting, validitate
predictiv (predictive validity), adic gradul n care testul prezice ce afirm
c trebuie s prezic (caz n care criteriul este msurat mai departe n timp
dect predictorul msurat de test), validitate discriminant sau divergent
(discriminant/divergent validity), adic gradul n care operaionalizarea
difereniaz fa de alte concepte similare acolo unde este cazul s
diferenieze (de exemplu gradul n care un test de depresie msoar doar
depresie i nu i anxietatea, care are comorbiditate att de mare, dup cum
tim, cu depresia) etc.

Validitatea: cteva Aadar, n linii generale, validitatea exprim gradul n care un test msoar
clarificri i exemple ceea ce i propune s msoare. La aceast calitate se mai poate aduga i o
alta, anume dac testul poate fi utilizat n luarea unor decizii corecte. Cu alte
cuvinte (exemplu), dac noi cunoatem performanele unei persoane la un
test (predictor), ct de precis vom putea estima ce performane profesionale
va obine? Validitatea poate fi definit n termeni operaionali ca fiind
corelaia dintre predictor i criteriu (de ex. performanele profesionale ale
unui eantion de indivizi). Rezultatul este cunoscut i sub numele de
coeficient de validitate, chiar dac un astfel de coeficient nu este dect
rezultatul unui singur studiu, care trateaz o singur surs de validitate i nu
ar trebui confundat cu actuala semnificaie a termenului de validitate, anume
aceea de corp integrat de cunotine i dovezi teoretice i empirice. Un test
poate avea mai muli coeficieni de validitate, n funcie de numrul de
dimensiuni profesionale (calitatea muncii, disciplina, categoria profesional
etc.) care coreleaz cu el i de studiile realizate.

Validitatea trebuie Validitatea trebuie judecat att general ct i situaional

judecat att
general ct i Din punct de vedere general, privim validitatea principial a unui test: avem
situaional dovezi orice fel de dovezi, sau suficiente dovezi, privind faptul c testul
acesta este valid pentru domeniul pe care l afirm? Un test pentru care nu
exist deloc sau nu exist suficiente dovezi de validitate nu ar trebui utilizat.
Desigur, poate nu au fost culese date de validitate cu acel test exact n
situaia care ne intereseaz, dar faptul ca exist totui unele date ne face s
 avem mai mult ncredere n acel test. De exemplu, dac un test de
persuasiune a fost demonstrat o oarecare validitate n contextul unui studiu
experimental cu elevi care trebuiau s conving clasa s acioneze ntr-un
anumit fel, poate fi el utilizat pentru a evalua ageni de vnzri? Cu
siguran c nu avem dovezi de validitate despre validitatea acestui test n
contextul n care dorim s l utilizm, dar el nu este invalid - el este un test
valid de persuasiune ntr-un context i e mult mai departe din punct de
vedere tiinific dect un test despre care se afirm c este construit pentru a
evalua persuasiunea la agenii de vnzri dar pentru care nu exist nici o
dovad de validitate.

Din punct de vedere situaional, ntrebarea care se pune este dac testul are
dovezi de validitate pe situaii exact similare cu cea la care se dorete
utilizarea la un anumit moment. Aceast ntrebare se altur cu ntrebarea
privind utilitatea testului (este el util n contextul dorit?). De exemplu, dac
trebuie sa selectm dintr-o clas de copii pe cei care sunt susceptibili s fac
sport de performan i avem la dispoziie un test care msoar Extraversia,
Nevrotismul i Psihotismul (este evident la ce test facem referire), este acest
test valid? Testul (este vorba de EPQ, Eysenck Personality Questionnaire)
este desigur valid pentru a msura cele 3 variabile amintite mai sus i avem
nenumrate dovezi de validitate privind acest lucru - ns n situaia dat
testul nu va fi valid, cci nu poate prezice criteriul dorit.

Validitatea La fel cum fidelitatea difer principial de la o metod de msurare la alta, i

metodelor validitatea difer. n mod evident, validitatea se refera mai degrab la
msurtori specifice (de ex. teste specifice) dect la metode. Mai specific
chiar, vorbim astzi nu despre validitatea testelor, ci despre validitatea
scorurilor (adic a informaiilor obinute cu aceste teste). Totui, cunoatem
faptul c unele metode sunt mai valide dect sunt altele - adic sunt mai
susceptibile s ne ofere scoruri (informaii) valide pentru a fi incluse n
decizii.

Aadar, dac vom ntreba cum se poate evalua validitatea unei metode,
rspunsul este simplu: evident, prin prisma potenialului su de a genera
informaie valid. Astfel, de principiu, metodele sunt diferite din acest punct
de vedere: interviul tradiional (nestructurat sau semistructurat) nu atinge de
regul o validitate mai mare de r = .05-.19; referinele obinute de la locul de
munc anterior ating o validitate de aproximativ r = .23; datele biografice
ating o validitate de aproximativ r = .38; chestionarele de personalitate ating
o validitate de aproximativ r = .39; testele de integritate ating o validitate de
aproximativ r = .51; testele de aptitudini ating o validitate de aproximativ r
= .53; testele de performanta directa (work sample) ating o validitate de
aproximativ r = .54; interviul comportamental atinge o validitate de
aproximativ r = .40-.60; centrul de evaluare (assessment center) poate
atinge, pentru predicia potenialului de dezvoltare, o validitate de
aproximativ r = .65 etc.

Schem sumativ Imaginea de mai jos, preluat dup Robertson & Smith (2001, p. 443)
privind validitatea ilustreaz aceste validiti. n partea stng a graficului sunt prezentate
metodelor validitile pentru criteriul performan n training, iar n partea dreapt
validitile pentru criteriul performan n munc.
Imagine, cf.
Robertson & Smith
(2001)

Validitatea ca O alt important ntrebare care se pune n acest context este referitoare la
funcie a ntinderii gradul n care validitatea unui test (a unei msurri) depinde de lungimea sa.
testului ntrebarea este important, pentru c n mod special n context
organizaional sunt preferate testele - sau msurtorile - ct mai scurte.
Lipsa de timp i uneori lips de resurse (de exemplu lipsa de buget) ne poate
mpinge deseori spre utilizarea unor metode scurte, pe care le asumm ca
fiind mai puin bune, dar nu realizm deseori ct de mult mai slabe sunt.
Numrul de itemi (adic numrul de instane comportamentale care sunt
eantionate) determin validitatea, nu doar fidelitatea testului; de aceea un
test mai lung (sau un interviu mai lung) este mai valid (presupunnd c este
bine construit) dect unul mai scurt. innd orice alt variabil constant,
testele mai lungi sunt mai valide.

Pentru a da un exemplu dintr-o cercetare personal realizat cu General

Adult Mental Ability (GAMA), un test de abiliti cognitive (N = 270,
criteriul a fost performana academic la colari din anul terminal al
liceului): validitatea crete dac testul este administrat pentru perioada
ntreag (25 de minute) i scade dac este administrat pentru perioade mai
scurte. Corelaiile scorurilor testului cu criteriul sunt indicate mai jos:
- 1 minut: r = .21
- 2 minute: r = .30
- 3 minute: r = .36
- 5 minute: r = .39
- 10 minute: r = .41
- 15 minute: r = .45
- 20 minute: r = .48
 - 25 minute: r = .51

Validitatea incremental
Dou probleme Exist dou probleme mai speciale care in de validitate i pe care dorim s
speciale: validitatea le discutm n ncheierea acestui capitol: anume validitatea incremental i
incremental i validitatea diferenial (impactul advers). Ambele sunt importante n
validitatea evaluare n general, dar sunt n mod special importante n domeniul
diferenial organizaional.

Ce este validitatea Validitatea incremental se refer nu la capacitatea unui predictor de a

incremental prezice bine un criteriu (de a fi valid pentru acesta), ci la capacitatea unui
predictor suplimentar de a fi valid dup un alt predictor, pentru predicia
unui criteriu. n mod special validitatea incremental se refer la
suplimentul de validitate adus de al doilea predictor.

Un exemplu De exemplu, tim c diverse caracteristici de personalitate pot s prezic

performana n anumite sarcini. De exemplu, att emoiile calde (o faet a
extraversiei) ct i altruismul (o faet a agreabilitii) prezic interaciunea
cu un client, ntr-o sarcin de ajutorare. Ambele aceste variabile sunt
predictori buni. ns emoiile calde (warmth) nu aduce nici un aport n
predicie, n plus fa de altruism.

Utilitatea evalurii nelegem astfel c validitatea incremental aduce n discuie aspecte legate
de utilitatea evalurii: este util de exemplu s administrm ambele aceste
scale de personalitate? Evident, administrarea uneia din ele este o pierdere
de timp i de resurse i, dei este un predictor eficient de una singur, n
ansamblul de metode (mixul de metode) nu reuete s aduc un aport
relevant la predicie.

Un exemplu O s ncercm s exemplificm motivul pentru care apare acest fenomen. n

genere discutm legtura dintre un predictor i un criteriu sub forma ecuaiei
de mai jos: avem o relaie cauzal (sgeat) i un indice de corelaie pe
aceast sgeat. n exemplul de mai jos acest indice este de r=.80. Puterea
de predicie a predictorului pentru criteriu este ntotdeauna egal cu ptratul
corelaiei, care se mai numete i indice de determinare: r2. n cazul nostru
r2=.64, adic 64 de sutimi, sau 64% din variana celor dou variabile este
comun. Sau, cu alte cuvinte, dac vom ncerca s prezicem scorurile la
criteriu pe baza scorurilor la predictor pentru un numr de 100 de angajai,
vom nimeri la fix n cazul a 64 din ei.

n parantez fie spus, astfel de indici de validitate nu se obin niciodat n

viaa real, dar i utilizm aici pentru a exemplifica situaia - i a arta
nonsensul la care se poate ajunge dac nu nelegem principiile din spatele
validitii incrementale.

Relaia simpl
predictor-criteriu

Predictori Dar un criteriu este rareori sau niciodat prezis de un singur predictor: de
suplimentari obicei concur mai muli predictori la aceast relaie. Imaginea de mai jos
 ilustreaz o relaia n care predictorul nostru anterior exemplificat este
nsoit de ali doi predictori, mai slabi, dar totui relevani. Pentru
exemplificare, am stabilit corelaiile dintre acetia i criteriu la .60 i .40,
adic r2=.36 i r2=.16.

Relaia dintre
predictori multipli i
criteriu

Predicia comun nu Predicia comun a acestor 3 predictori este teoretic suma prediciilor lor,
e sumativ ceea ce ar nsemna 64% + 36% + 16% = 116% - i evident acesta este un
nonsens. De ce? Pentru c aceste predicii nu sunt sumative - i nu sunt
sumative pentru c exist corelaii i ntre aceti predictori, ei sunt i ei
corelai ntre ei. Imaginea de mai jos exemplific situaia.

Exemplificarea
intercorelaiilor
dintre predictori

Un alt mod de a Situaia poate fi ilustrat i n alt mod - aa cum se vede n figura de mai jos.
ilustra exemplul Am notat predictorul cu VI (variabil independent) i criteriul cu VD
(variabil dependent) i dac am ilustra teritoriul varianei celor dou
variabile, suprafaa teritoriului lor comun de varian, r2, ar fi de n cazul
primului nostru exemplu de 64% din suprafaa total acoperit de cele dou.

Varian comun
dintre predictor i
criteriu

Variana comun n n cazul unor predictori multipli, dup cum se vede n schema de mai jos, al
cazul mai multor doilea predictor nu poate aduce ntreaga sa varian comun cu criteriul n
variabile predicia acestuia, pentru c o parte din aceasta a fost deja adus de primul
intercorelate predictor. Validitatea incremental a celui de-al doilea predictor,
suplimentar fa de primul, n predicia criteriului, este doar o fraciune din
validitatea pe care acest al doilea predictor ar avea-o dac ar fi de sine
stttor.

Exemplificarea
varianei comune n
cazul mai multor
variabile
intercorelate

Semnificaia Semnificaia validitii incrementale este mare: ea ne ajut s facem

validitii raionamente de utilizate dincolo de bunul sim i ne indic ce variabile se
incrementale completeaz reciproc, sau ce metode se completeaz reciproc etc.

Cadrele multiple de Principiile cadrelor multiple de evaluare (cei 5 multi) se bazeaz pe

evaluare validitatea incremental: de exemplu tratamentul multi-trstur ntreab
cum crete validitatea sistemului, dac n loc de o trstur aducem n
predicie i o a doua, a treia etc. trstur. Dar la fel ne putem ntreba cum
crete validitatea sistemului (care este validitatea incremental) atunci cnd
utilizm al doilea evaluator peste primul (multi-evaluator), sau a doua
metod, de ex. interviul, peste prima metod, de ex. un test (multi-metod)
etc.

Numrul n mod cert, nu toate variabilele sunt la fel de puternice ca predictori.

predictorilor Dincolo de diferenele de validitate de criteriu, de la al treilea, al patrulea
sau al cincilea predictor ncolo incrementul scade att de mult nct nu mai
este semnificativ statistic. Acesta este motivul pentru care nu este indicat s
evalum mai mult de 3-4, cel mult 5 variabile. Rareori sau chiar niciodat o
a asea variabil poate s mai aduc un increment - evident, dac primele 5
au fost cu adevrat alese corect.

Ordinea Ordinea predictorilor este de obicei una descresctoare n ordinea validitii

predictorilor de criteriu al fiecruia. Exist i abateri de la aceast regul, e de exemplu
posibil s avem ca prim predictor nu pe cel mai valid ci pe cel mai ieftin de
evaluat i este posibil s l avem ca al doilea predictor nu pe al doilea ca
validitate de criteriu, ci pe primul ca validitate incremental. Dar de regul
se respect ordinea descresctoare a validitilor simple de criteriu.

Inteligena ca cel ntr-un astfel de context, cel mai bun predictor al performanei profesionale
mai bun predictor este inteligena - aptitudinile mentale generale. Vom discuta acest lucru pe
larg n cursul dedicat testrii aptitudinilor i inteligenei.

Mixabilitatea Validitatea incremental ne d ns indicii i privind mixabilitatea

predictorilor predictorilor: ce merge bine cu ce altceva. De exemplu, dup testarea
inteligenei, orice alt predictor cognitiv (memorie, atenie etc.) va avea o
validitate incremental foarte sczut sau chiar nul, iar un mix bun va fi
 atins dac sunt inclui predictori non-cognitiv, de exemplu trsturi de
personalitate. De aceea o decizie bun, care duce la validitate mare a
sistemului, este combinarea testelor de inteligen cu cele de personalitate.
Mixuri bune mai sunt legate de includerea motivaiei peste inteligen, sau
a integritii peste inteligen.

Validitatea diferenial
Sinonime ale Validitatea diferenial (differential validity) este un fenomen interesant din
fenomenului punct de vedere statistic, dar care pune specialistul n evaluare n dificultate
din punct de vedere etic i legal. Sinonime pentru acest fenomen sunt
predicia diferenial (differential prediction), sau impactul advers (adverse
impact); atunci cnd nu este o problem a constructului ci a instrumentului
de evaluare, de exemplu a testului, se mai numete i distorsiune generat de
test (test bias).

Problem legal i Problema pe care o pune validitatea diferenial este una legala si etic: n
etic: discriminare ce msur putem utiliza pentru a fundamenta decizii de personal, un
construct (variabil) sau un instrument de msurare (de ex. test sau interviu)
la care anumite categorii de participani obin in mod sistematic scoruri mai
mici dect altele? Nu este aceasta o discriminare mpotriva celor care obin
scoruri mai mici?

Diferenele de medii Un exemplu: Este posibil ca analiza muncii s ne releve c un predictor bun
ntre grupuri sunt pentru un anumit rol este nevrotismul (trstur de personalitate care descrie
discriminare? instabilitatea emoional), sau mai degrab inversul su, stabilitatea
emoional - persoanele mai stabile emoional par s fie mai adaptate pentru
rolul respectiv. Dar noi tim c acest construct este caracterizat de diferene
de gen accentuate. Din toate trsturile largi de personalitate, nevrotismul
dovedete cele mai accentuate diferene de gen, femeile scornd
semnificativ statistic (i cu o putere a efectului mare) mai sus dect brbaii
pe aceast variabil. Dac vom utiliza o scal care msoar nevrotismul
pentru a fundamenta decizii, tim de aceea c femeile vor avea anse
principial mai mici s intre n setul de candidai admii. Statistic vorbind,
dac vom eantiona aleator 100 de persoane din populaie i vom extrage
pentru selecie cele 10 persoane care au cele mai mici scoruri la nevrotism
(cele mai mari scoruri la stabilitate emoional), atunci vom avea un numr
mai mare de brbai dect de femei n acest grup. Este aceasta discriminare?

Utilizarea normelor O posibilitate pentru a evita aceast dilem ar fi utilizarea unor norme
diferite ca posibil diferite pentru brbai i pentru femei: dac utilizm norme dependente de
soluie gen, atunci ansa de a atinge un anumit scor standardizat este egal pentru
brbai i pentru femei - ns este important de reinut c asta nu face ca o
femeie i un brbat cu scoruri standard egale s aib i comportamente
egale.

De fapt utilizarea De fapt, aceasta ar fi o discriminare. S presupunem c realizm selecia

normelor diferite ar pentru Poliia Romn i suntem responsabili de proba de condiie fizic.
fi o discriminare tim c n general la alergarea de rezisten, 1000 de metri, brbaii scot
timpi mai mici (mai buni) dect femeile. Avem aadar o diferen de gen. S
zicem c vom norma ns performana brut a tuturor candidailor n funcie
de timpii medii scoi de fiecare gen. S zicem c avem un candidat brbat
care a alergat 1000 de metri n 3:30 minute. Printre brbai, se plaseaz la
 centila 50, deci este un timp mediu (comparat cu ali brbai, nu a alergat
foarte rapid). S zicem c avem i un candidat femeie, care a alergat 1000 de
metri n 3:50 minute. Printre femei, ea se plaseaz la centila 75 (comparat
cu alte femei, a alergat foarte repede). Dac vom angaja femeia, care are un
scor standardizat mai mare, de fapt vom discrimina mpotriv brbatului.
Asta pentru c, la urma urmei, activitatea pentru care aceast prob este un
predictor este, de exemplu, prinderea unui ho care alearg de poliist - i
indubitabil brbatul candidat, care alearg mai repede dect femeia candidat
(3:30 fa de 3:50 minute) este ntr-o poziie mai bun s aib performan
la aceast sarcin.

Dependena de Aadar, regula pe care o vom utiliza n astfel de decizii este aceea c
sarcin ca indicator niciodat o diferen pe baz de gen, de vrst, de etnie etc. nu este o
problem etic i nu denot discriminare dac este legat cu o sarcin
specific de munc (job-dependent). La urma urmei, dac vom face selecie
pentru a angaja hamali n port, avem nevoie ca angajaii s poat ridica i
cra 100kg - nu ne pas dac sunt brbai sau femei, dar e o ansa mic s
avem multe femei care corespund acestei descrieri. Este aceasta
discriminare? Nu, cu siguran c nu.

Validitatea unui Problema ncepe ns s fie spinoas atunci cnd nu scorurile unui predictor,
predictor i panta de ci validitatea unui predictor difer n funcie de o variabil - de ex. n funcie
regresie de gen. Cu alte cuvinte, dac avem un eantion compus din brbai i femei,
i testm variabila X, s spunem c vom constata o corelaie ntre X i
criteriul nostru de r = .60, ceea ce denot o predicie corect n 36% din
cazuri. ntr-o analiz de regresie, graficul va denota o anumit pant n
dreapta de regresie.

Diferena de Dar dac am realiza analiza separat pentru brbai i pentru femei, i am
validitate i pantele observa c pentru cele dou grupuri corelaiile celor dou variabile sunt
diferite de regresie diferite, am avea o problem. S zicem de exemplu c pentru brbai avem o
corelaie de r = .70 i pentru femei de r = .50, ceea ce nseamn c pentru
brbai prezicem corect n 49% din cazuri, iar pentru femei n 25% din
cazuri. Prezicem aproape dublu de bine pentru brbai dect pentru femei, i
dac nu avem nelegerea fenomenului nu tim despre asta. Vom spune c
ecuaia noastr iniial supra-prezice pentru femei (overprediction) i sub-
prezice (underprediction) pentru brbai.

Moderarea ca efect Din punct de vedere statistic dac vom desena dreptele de regresie pentru
statistic cele dou grupuri vom vedea c dreptele au pante de regresie diferite. Acest
fenomen se detecteaz foarte uor prin regresie ierarhic, iar fenomenul mai
este cunoscut i sub numele de moderare. Cu alte cuvinte, moderarea
relaiei de predicie de o variabil demografic denot predicie diferenial
pe baza acelei variabile. De ce este aceasta o problem? Evident, decizia va
fi mai corect pentru unele persoane i mai greit pentru altele: variabila
noastr (sau testul nostru) va avea un impact advers asupra deciziei.

Un exemplu Mai jos se gsete o vizualizare a problemei, urmnd exemplificarea lui

Wurtz (2009) (http://www.cba.uni.edu/wurtz/).

Vizualizarea dreptei
de regresie pentru
grupul comun

Vizualizarea dreptei
de regresie pentru
grupul majoritar

Vizualizarea dreptei
de regresie pentru
grupul minoritar
Contientizarea Validitatea diferenial (impactul advers) este o problem serioas, care
problemei trebuie tratat cu deferen de specialistul n evaluare. n multe state este o
problem descris explicit din punct de vedere legale. n Romnia este una
din acele multe probleme care sunt ignorate i sunt puini specialiti n
domeniul evalurii din organizaii care sunt contieni de existena ei.
Atragem atenia asupra faptului c exist foarte multe variabile clasice, des
utilizate n decizii importante, care au de fapt impact advers. Faptul c n
Romnia majoritatea psihologilor i specialitilor n evaluare nu sunt
contieni de acest lucru nu este motiv pentru ca noi s nu fim: standardele
nu ni le stabilete nivelul actual de practic, ci propriile repere profesionale
i etice.

Categorii protejate Categoriile demografice pentru care este n mod special important s
evalum n ce msur o variabil sau un test au ntr-o anumit situaie
predicie diferenial sunt 3: gen, vrst i etnie. Aceste categorii sunt
considerate n multe state categorii protejate. Ar trebui s demonstrm de
aceea c nu exist diferene n predicie pentru variabilele utilizate n funcie
de gen (femei vs. brbai), de vrst (sub vs. peste 40 de ani, unde categoria
protejat sunt cei de peste 40 de ani) i de etnie (unde categoria protejat
sunt minoritile etnice i culturale). ns i alte criterii care in de
apartenena la grupuri diverse pot fi moderatori i nu ar trebui ignorate.

CONCEPTE-CHEIE:

- psihometrie
- caracteristic psihometric
- fidelitate
- test-retest
- forme paralele (echivalente)
 - split-half (njumtire)
- consisten intern
- acord interevaluator
- acord inter-surs
- eroare standard de msurare
- validitate
- validitate de coninut
- validitate de construct
- validitate de aspect
- validitate predictiv
- validitate incremental
- validitate diferenial
- impact advers
- test bias

NTREBARI DE VERIFICARE:

Termenul englez de "reliability" se traduce

(a) fidelitate
(b) validitate
(c) reliabilitate

Este important sa utilizam ca baza a deciziilor de resurse umane, n mod

special a deciziilor cu impact major, doar chestionare validate, pentru ca
(a) altfel suntem n ilegalitate
(b) altfel nu putem garanta ca deciziile se iau pe baza unor informaii
reale
(c) altfel vom avea costuri sporite cu aspecte care in de comunicarea
rezultatelor ctre persoanele care trebuie sa implementeze
schimbrile organizaionale

O fidelitate de 1.25, obinuta de un chestionar de motivaie, este

(a) posibil de atins si chiar apare destul de des
(b) posibil de atins, dar foarte rar
(c) imposibil de atins

Validitatea de criteriu a unui chestionar

(a) ne spune daca acel chestionar se relaioneaz la o teorie consacrata a
respectivului concept
(b) ne spune daca acel chestionar se relaioneaz cu comportamentele
sau efectele cu care pretinde ca se relaioneaz
(c) ne spune daca acel chestionar este sau nu lipsit de eroare de
msurare

O scala de contiinciozitate este valida

(a) atunci cnd coreleaz puternic cu diverse scale de aptitudini
cognitive
(b) daca a fost alctuit cu grij, de un autor cunoscut, recunoscut ca
somitate n msurarea acestui concept
(c) daca persoanele cu scoruri mari sunt descrise prin repere obiective,
exterioare scalei, ca fiind mai meticuloase si mai responsabile dect
cele cu scoruri mici

TEME PENTRU APLICAII:

- Discutai de ce fidelitatea este o precondiie a validitii. De ce nu este

posibil s avem validitate fr fidelitate?

- Discutai de ce nu mai vorbim astzi despre forme de validitate, ci

despre surse de validitate.

- Discutai problemele etice i legale care pot s apar din lipsa de

contientizare a existenei unei predicii difereniale ntr-una din
variabilele utilizate n decizie. n ce fel acest fenomen poate s genereze
lips de corectitudine fa de unii candidai?

BIBLIOGRAFIE:

[Fidelitate]

American Educational Research Association (AERA), American

Psychological Association (APA), & National Council on
Measurement in Education (NCME). (2014). Standards for
educational and psychological testing. Washington, D.C.: AERA.
(Reliability, pp. 33-47).

Anastasi, A., & Urbina, S. (1997). Reliability. In A. Anastasi, & S. Urbina

(Eds.), Psychological Testing (pp. 84-112). New Delhi: Pearson
Education.

Kerlinger, F. N., & Lee, H. B. (2000). Reliability. In F. N. Kerlinger, & H.

B. Lee (Eds.), Foundations of Behavioral Research (pp. 641-664).
Belmont, Calif.: Wadsworth.

[Validitate]

American Educational Research Association (AERA), American

Psychological Association (APA), & National Council on
Measurement in Education (NCME). (2014). Standards for
educational and psychological testing. Washington, D.C.: AERA.
(Validity, pp. 11-31).

Anastasi, A., & Urbina, S. (1997). Validity. In A. Anastasi, & S. Urbina

(Eds.), Psychological Testing (pp. 113-171). New Delhi: Pearson
Education.

Hunter, J. E., Schmidt, F. L., & Judiesch, M. K. (1990). Individual

Differences in Output Variability as a Function of Job Complexity.
Journal of Applied Psychology, 75, 28-42.

Kerlinger, F. N., & Lee, H. B. (2000). Validity. In F. N. Kerlinger, & H. B.

Lee (Eds.), Foundations of Behavioral Research (pp. 665-688).
Belmont, Calif.: Wadsworth.
Robertson, I. T., & Smith, M. (2001). Personnel Selection. Journal of
Occupational and Organizational Psychology, 74, 441-472.

[Validitate incremental]

Hunter, J. E., & Hunter, R. F. (1984). Validity and Utility of Alternative

Predictors of Job Performance. Psychological Bulletin, 96, 72-98.

Lievens, F., & Patterson, F. (2011). The Validity and Incremental Validity
of Knowledge Tests, Low-Fidelity Simulations, and High-Fidelity
Simulations for Predicting Job Performance in Advanced-Level
High-Stakes Selection. Journal of Applied Psychology, 96, 927-940.

Ree, M. J., & Carretta, T. R. (2011). The Observation of Incremental

Validity Does Not Always Mean Unique Contribution to Prediction.
International Journal of Selection and Assessment, 19, 276-279.

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The Validity and Utility of Selection
Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical
Implications of 85 Years of Research Findings. Psychological
Bulletin, 124, 262-274.

[Validitate diferenial]

Brogden, H. E. (1946). An Approach to the Problem of Differential

Prediction. Psychometrika, 11, 139-154.

Hunter, J. E., & Hunter, R. F. (1984). Validity and Utility of Alternative

Predictors of Job Performance. Psychological Bulletin, 96, 72-98.

Ployhart, R. E., & Holtz, B. C. (2008). The Diversity-Validity Dilemma:

Strategies for Reducing Racioethnic and Sex Subgroup Differences
and Adverse Impact in Selection. Personnel Psychology, 61, 153-172.
 CAPITOLUL 6

Interviul comportamental

n acest modul este discutat interviul comportamental. Aceasta este cea mai
des utilizat metod de evaluare comportamental. Interviul ca metod are
ns un numr mare de limitri, n principal legate de caracteristicile sale
psihometrice extrem de sczute. Interviul comportamental, pentru a rezolva
cea mai mare parte din aceste probleme, are un numr de caracteristici
specifice. Acestea sunt discutate. Sunt discutate ntrebrile comportamentale
i este discutat structura interviului comportamental. n mod special se
puncteaz faptul c un interviul comportamental este necesar s fie
structurat att la livrare ct i la scorare. Sunt discutate apoi tehnicile de
interogare (i sunt exemplificate 3 astfel de tehnici, anume STAR, SHARE
i BACK) i sunt discutate de asemenea grilele de scorare comportamental.
n final, sunt expuse o serie de aspecte tehnice legate de interviu, precum
numrul de competene evaluate, durata de desfurare etc.

OBIECTIVE:

- Punctarea limitelor interviului ca metod

- Explicarea modalitii n care interviul comportamental rezolv aceste
probleme
- Explicarea specificului interviului comportamental
- Discutarea structurii interviului comportamental
- Discutarea tehnicilor de interogare
- Discutarea unor aspecte tehnice legate de interviu, precum numrul de
competene evaluate, durata de desfurare etc.
- Explicarea grilelor de scorare comportamental

Cuprinsul acestui capitol

1. Introducere n interviul comportamental

2. Structura necesar pentru derularea interviului comportamental
3. Cteva precizri privind desfurarea interviului comportamental
4. Structura necesar pentru scorarea interviului comportamental
5. Concluzie
 Introducere n interviul comportamental
Ce este interviul Interviul comportamental este acel tip de interviu care apare din aplicarea
comportamental metodei interviului i a principiilor evalurii comportamentale. Aadar,
evaluare comportamental, realizat prin metoda interviului.

Problemele inerente Interviul este o metod de evaluare principial foarte slab. Da, este cea mai
ale interviului ca utilizat metod de evaluare pentru selecie i pentru multe alte utilizri n
metod domeniul psihologiei muncii, ns din punct de vedere a caracteristicilor
psihometrice, este o metod foarte slab.

Fidelitatea Fidelitatea interviului, dat de exemplu de acordul interevaluatori, este

interviului clasic sczut. Acordul inter-evaluatori este modalitatea consacrat pentru a estima
fidelitatea metodelor calitative. De exemplu, dac dou intervievatori diferii
intervieveaz aceeai persoan, ct de mult sunt n acord evalurile lor, la
final? Dac cele dou evaluri nu sunt n acord, tim care din ele e eronat i
nu ne putem baza pe nici una: e posibil ca una s fie greit, cealalt, sau
amndou. Ce este interesant n cazul interviului este c de fapt, chiar dac
evalueaz aceeai persoan, doi intervievatori diferii fac de fapt dou
interviuri diferite: discuia merge nspre zone diferite, e posibil s se
clarifice lucruri diferite, este posibil s se dea exemple diferite etc. Deci e
posibil ca diferenele ntre evalurile celor doi intervievatori diferii s fie
justificate de informaia care s-a cules n mod diferit. Totui, chiar dac
interviul este realizat de un al treilea intervievator i este filmat, acordul
dintre doi observatori ai exact aceluiai interviu (film) este sczut.

Validitatea Validitatea interviului este i ea foarte sczut. Dintre toate metodele de

interviului clasic evaluare pentru selecia de personal, interviul are printre cele mai sczute
validiti. n parte acest lucru se datoreaz i fidelitii sczute: o metod nu
poate fi valid dac nu e nti fidel. n parte se datoreaz aadar metodei i
vom discuta despre felul n care interviul comportamental rezolv aceast
parte. n parte ns se datoreaz i faptului c interviul de obicei nu
evalueaz n mod intit predictori.

tim c nu metodele sunt valide, ci predictorii sunt valizi. De exemplu, nu

testul de inteligen e valid, ci inteligena e un predictor valid pentru a
prezice performana n munc. Acest tip de judecat n variabile este tipul de
judecat pe care un specialist ar trebui s l aplice. Dup ce predictorul valid
a fost gsit (n acest exemplu inteligena), tot ce rmne de fcut este s
gsim de asemenea o metod valid pentru msurarea ct mai corect a
acelei variabile.

Din pcate atunci cnd se realizeaz interviuri n modul clasic, nu se

intesc variabile: concentrarea nu e pe variabil i e pe metod. Dac vom
ntreba un intervievator ce anume msoar, sau ce vrea s evalueze, de
multe ori rspunsul va fi ori c nu msoar nimic, ci doar face un interviu
(focus pe metod), ori c evalueaz, de exemplu, comunicare, integrare i
teamplay (adic nite concepte vagi care cu siguran c nu sunt predictori
robuti pentru ceva anume).

Probleme pe care le Aadar, interviul comportamental are de rezolvat dou probleme pentru a
are de rezolvat deveni credibil ca metod valid de evaluare. Prima problem se refer la
interviul necesitatea de a evalua n mod explicit variabile specifice. A doua problem
comportamental se refer la necesitatea de a avea o metod robust, fidel, prin care s se
desfoare evaluarea.

Evaluarea explicit a variabilelor i evaluarea robust a acestora sunt legate

una de alta n interviul comportamental.

n primul rnd, interviul comportamental se numete deseori i centrat pe

competene (Competency-Based Behavioral Interviu), ceea ce face foarte
clar faptul c ceea ce este evaluat sunt competene, adic, aa cum am mai
discutat, repertorii sau clustere de comportament.

n al doilea rnd, interviul comportamental este un interviu structurat.

Desigur, toi intervievatorii au impresia c ei fac interviuri structurate. ns e
important de subliniat c simplul fapt c avem o list de ntrebri pe care o
lum cu noi atunci cnd intrm n sala de interviu i pe care le punem
tuturor candidailor intervievai, asta nu nseamn c interviul este
structurat. Vom eticheta un interviu ca fiind structurat, atunci cnd este
structurat nu doar la livrare (tim exact ce ntrebri punem) ct i la scorare
(tim exact cum interpretm n mod robust informaia primit, pentru a da
scoruri, note, a genera informaie numeric din informaia calitativ
primit).

Rezumat Pentru a rezuma: interviul comportamental evalueaz competene (clustere

de comportament) i le evalueaz n mod structurat, pe baza unor ntrebri
tipice i a unei modaliti de scorare care genereaz informaie numeric
(cantitativ) din informaia verbal (calitativ) culeas n timpul interviului.

Structura necesar pentru derularea interviului comportamental

Competenele Dup cum aminteam, interviul comportamental are o anumit structur, sau
evaluate genereaz mai degrab anumite principii care stau la baza structurii sale.
structura interviului
De vreme ce interviul se concentreaz pe competene, este critic ca aceste
competene s fie explicite i bine definite. Cu alte cuvinte, atunci cnd
ajungem s organizm interviul propriu-zis e nevoie s fi trecut deja printr-
un proces, orict de rudimentar, de analiz a muncii, care s ne indice care
sunt competenele critice pentru succes n postul sau rolul pentru care se
face interviul, sau, n mod mai general, este necesar s tim ce vrem s
evalum.

Competenele sunt Competenele sunt desigur grefate de etichete, de exemplu vom spune c
atent definite dorim s msurm competena de Organizare i competena de
comportamental Prezentare n faa unei audiene. Dar acest lucru, dei necesar, nu este
suficient. Competenele, fiind doar etichete, suscit o nelegere parial
diferit n persoane diferite. Un intervievator ar putea s neleag de
exemplu din competena organizare c este necesar s evalum msura n
care persoana intervievat poate organiza munca unui grup mic de persoane,
iar alt intervievator ar putea s neleag s este vorba de organizarea unor
proiecte, procese sau resurse. Alte nelesuri sunt posibile i de aceea este
critic nu doar s numim competenele (etichetele) ci i s le definim ct mai
robust i comportamental.

ntrebrile Aadar, interviul comportamental pleac de la trasarea explicit i definirea

comportamentale comportamental a competenelor care vor fi evaluate. Se ridic ns mai
departe ntrebarea privind cum se va realiza msurarea, sau cum vor fi puse
ntrebrile. La urma urmei, dac am ntreba direct spune-mi ct de bine poi
organiza un proiect, acesta este n md prea transparent de a investiga acea
realitate i prea susceptibil la distorsiune din partea persoanei evaluate.

Interviul comportamental pune de aceea ntrebri nu att de directe ... ns

nici foarte absconse. De fapt, unul din principiile interviul comportamental
este acela c nu vom infera asupra comportamentului posibil al persoanei
evaluate din alte realiti, psihologice sau de alt fel. Singurul lucru pe care
trebuie s l facem n interviu este s stabilim n ce msur persoana
evaluat chiar are capacitatea de a manifesta i a manifestat n trecut
comportamentele care definesc competena pe care o intim.

Comportamentul Aadar, ne centrm pe comportament i pe principiul cruia comportamentul

trecut prezice trecut prezice comportament viitor. Daca o persoan poate s ne conving c
comportament viitor a avut n trecut, n contexte relativ asemntoare cu cel n care va trebui s
performeze pe viitor, un anumit comportament, acesta este un indicator
puternic al faptului c are cel puin capacitatea de a avea i pe viitor acel
comportament i de fapt este un indicator bun al faptului c de fapt chiar va
avea acel comportament.

ntrebrile De vreme ce vrem s aflm informaii despre comportamente trecute, nu

situaionale sunt vom pune ntrebri dect despre comportamente trecute i n nici un fel
interzise despre altceva. n mod special sunt de evitat ntrebrile situaionale, de ex.
ce ai face dac ... (i urmeaz o situaie sau context). O astfel de ntrebare
situaional nu ne relev informaii despre comportamentul trecut al
persoanei evaluate, ci doar despre inteniile sale viitoare ... i ele dubitabile
ntr-o situaie de evaluare cu miz. Aadar, doar ntrebri care intesc ctre
comportamente trecute, asociate cu competenele evaluate i nici un alt fel
de ntrebare.

Nu vom insista Este important de spus la acest moment c acesta nu este un curs despre
asupra tipurilor de intervievare: presupunem c studenii stpnesc mcar minimal metoda
ntrebri interviului i o pot aplica rezonabil de corect. ncercm doar s artm care
sunt diferenele atunci cnd interviul se realizeaz dup principii
comportamentale. Nu vom insista deloc referitor la ntrebrile greite i
interzise, precum ntrebrile nchise (nu-i aa c ai fcut X?), ntrebrile
care sugereaz rspunsul (presupun c asta i-a plcut?), ntrebrile
multiple (ei plecat pentru c te plictiseai sau pentru c salariul era redus?),
ntrebrile duble (ce crezi c a cauzat problema i ce soluii ai adoptat?)
etc.

Ce este un Este necesar nc o detaliere: n interviul comportamental punem ntrebri

comportament comportamentale pentru c dorim s primim dovezi privind manifestarea n
eficient? trecut a unor comportamente eficiente arondate competenelor pe care le
intim. Dar ce se calific drept comportament eficient. Aceasta este o
ntrebare important, care va influena de bun seam scorurile finale i ar
trebui s influeneze i modul n care se deruleaz discuia, interviul propriu-
zis.

Un exemplu: dac punem unei persoane intervievate ntrebarea privind felul

 n care a organizat ntrecut o echip, ce rspuns ar fi unul suficient de extins
nct s ne permit interpretare? S zicem c rspunsul primit sun aa: Am
organizat munca unei echipe de 5 persoane, timp de 2 ani. I-am condus n
proiecte i am avut succes. Este acesta un rspuns suficient? Ne ajut s
tragem concluzii despre capacitatea persoanei intervievate n domeniul
organizrii?

Nu, evident c nu este suficient. Rspunsul primit din pcate nu ne permite

dect s inferm c dac a fcut acest lucru timp de 2 ani ar trebui s existe
competen ... dar persoana intervievat nu ne-a descris nici un
comportament concret. Descrierea unui comportament concret ine nu de
etichetarea lui i de abstractizare, ci de exemple concrete. n plus un
comportament nu poate fi interpretat dect dac vom cunoate i contextul.
De exemplu am interacionat eficient cu un client nervos nu poate fi
interpretat dect dac tim de ce clientul era nervos, cum s-a desfurat i
ct a durat interaciunea, i care au fost rezultatele acesteia.

ntrebarea este de Din acest motiv ceea ce se dorete n interviul comportamental nu sunt
fapt un calup ntreg rspunsuri monosilabice la ntrebri, ci descrieri pe larg a evenimentelor
de ntrebri prin care persoana intervievat a trecut i care ar putea s ne indice
comportamentele sale ntr-un context ntreg, care s le fac interpretabile.

Asta face de fapt ca intervievatorul s considere o ntrebare ca fiind de

fapt un calup ntreg din interviu, care se refer la un eveniment anume, care
trebuie descris ct mai complet de persoana intervievat. n acest scop,
dincolo de ntrebarea general, de deschidere, intervievatorul continu s
pun ntrebri pentru a nelege care a fost contextul, aciunile efective i
rezultatele cu are evenimentul respectiv s-a finalizat.

ntrebarea de ntrebarea de deschidere n interviul comportamental este ntotdeauna o

deschidere ntrebare deschis, care ndeamn persoana intervievat s dea un exemplu
i s l descrie pe larg i care sun n genere aa: D-mi exemplu de situaie
n care ... (de exemplu: a trebuit s organizezi munca unei echipe) sau
Descrie-mi un proiect n care a trebuit s ... (de exemplu: interacionezi cu
persoane cu opinii diferite de a ta).

ntrebrile Pentru restul ntrebrilor ajuttoare exist mai multe tehnici care ar putea s
ajuttoare ghideze eforturile intervievatorului. O s descriem aici 3 dintre ele, anume
tehnica STAR, tehnica SHARE i tehnica BACK. Ele sunt n mare parte
similare, au la baz aceleai principii i ncearc doar s fixeze printr-o
tehnic mnezic paii care trebuie urmai.

Tehnica STAR STAR din numele acestei tehnici este un acronim, provenind de la Situation
(Situaie), Task (Sarcin), Action (Aciune) i Results (Rezultate). Tehnica
STAR prescrie faptul c intervievatorul trebuie s continue interviul i s
pun ntrebri ajuttoare pn cnd i este clar care a fost situaia n care s-a
produs evenimentul descris, pn cnd i este clar ce sarcin a avut de
realizat concret persoana intervievat, ce aciuni efective a realizat (cu o
descriere a pailor efectivi, a efortului personal i nu de echip) i pn nu i
este clar ce rezultate concrete au fost atinse (cum s-a finalizat evenimentul i
ce semnificaie a avut aceast finalizare pentru toate prile implicate).
Tehnica SHARE SHARE este tot un acronim, de aceast dat de la Situation (Situaie),
Hinderances (Opreliti), Action (Aciune), Results (Rezultate) i Evaluate
(Evaluare). Tehnica SHARE prescrie faptul c intervievatorul trebuie s
cear detalii specifice despre situaia afectiv n care s-a petrecut aciunea
critic, despre oprelitile i problemele care au aprut n acea situaie i care
au trebuit rezolvate, despre aciunile efective care au fost realizate de
persoana evaluat, despre rezultatele cu care aciunile s-au soldat i despre
evaluarea final a acestor aciuni - n legtur cu acest pas persoana
intervievat trebuie s arate cu evalueaz ea nsi ceea ce fcut i dac a
nvat n mod special ceva din aciunile sale, situaie, rezultate etc.

Tehnica BACK BACK este tot un acronim, de aceast dat de la Background (Context),
Action (Aciune), Consequence (Consecin) i Knowledge (Cunotine).
Tehnica BACK prescrie c intervievatorul ca cere n mod specific detalii ct
mai complete despre contextul evenimentului, despre aciunile efective
realizate de persoana intervievat, despre consecinele i rezultatele acestor
aciuni i despre punctele concluzionate, despre ce anume persoana evaluat
a nvat din acel eveniment.

Cteva precizri privind desfurarea interviului comportamental

Domeniul de Cteva alte precizri se impun. Descrierile de comportamente trecute ar
referin este trebui s se rezume exclusiv la domeniul muncii i ar trebui s fie
domeniul muncii descurajate i respinse de intervievator exemplele care nu se refer la situaii
de munc, de exemplu acele descrieri care provin din sfera familiei sau
colii. Acest lucru face ca interviul comportamental s fie contraindicat cu
unele categorii de persoane, de exemplu, persoane care nu au lucrat anterior
interviului nicieri. La nevoie, desigur, orice exemplu poate funciona, ns
dei tim c exist un grad relativ mare de constan comportamental n
situaii similare, reproducerea cross-situaional a comportamentului este
mai vag i aceste situaii ar trebui evitate de intervievator. n astfel de
situaii, interviul nu este probabil cea mai bun metod de evaluare.

Interviul Interviul comportamental, dup cum se poate vedea, este foarte laborios.
comportamental este Deseori persoanele intervievate nu sunt neaprat cooperante cu
laborios intervievatorul, nu vor sau pot s dea toate aceste detalii. Succesul
interviului comportamental - extragerea unui numr suficient de mare de
detalii care s permit o scorare robust - ine de capacitatea
intervievatorului de a extrage aceste informaii, de a ncuraja persoana
intervievat s le ofere i este puternic dependent, printre altele, de felul n
care interviul, inteniile sale i parcursul su, sunt prezentate persoanei
intervievate de la bun nceput.

Interviul n mod cert, interviul comportamental nu poate s dureze puin. O descriere

comportamental att de detaliat va dura n genere 10-15 minute pentru un eveniment, dac
dureaz mult nu mai mult. Pentru fiecare competen se recomand colectarea complet a
cel puin 2 evenimente. Aadar, interviul poate dura aproximativ 20 de
minute pentru o competen, sau uneori chiar mai mult. Asta face ca un
interviu pentru 3 competen s dureze cel puin o or, iar un interviu pentru
5 competene s fie apropiat de 2 ore i s fie probabil mai lung i mai
obositor dect ar fi normal, att pentru persoana intervievat ct i pentru
intervievator.
Nu pot fi evaluate Se consider n genere c evaluarea a 2-3, cel mult 4 competene duce la o
mai mult de 3-4, cel structur acceptabil pentru un interviu comportamental, 5 competene fiind
mult 5 competene volumul maxim care ar putea fi evaluat ntr-un singur interviu. Nu credem
c ncercarea de a evalua ntr-o singur edin prin interviu comportamental
mai mult de 5 competene poate aduce rezultate rezonabile.

Este obligatorie n cursul interviului comportamental, intervievatorul noteaz foarte mult.

notarea extensiv Evaluarea (scorarea) coerent a informaiilor obinute n interviul
comportamental nu este posibil n funcie de fler sau de impresii.
Pentru o scorare robust i o raportare coerent, este necesar ca un numr
ct mai mare de informaii s fie reinute n scris.

Intervievatorul trebuie s noteze n mod ct mai cite, comportamente

efective i observaii ct mai cursive, eventual, atunci cnd e posibil, sub
form de citat. Ar trebui s evite generalizri, abstractizri i n genere orice
intervenie pe text care ar face ca informaiile constatate s fie trecute prin
prisma unor procese evaluative.

n genere se consider c un intervievator bun va nota aproximativ 75% din

informaiile date de persoana intervievat: aadar nu sunt liniue i impresii,
ci informaie robust i aproape complet

Aadar, intervievatorul ar trebuie s noteze mult, s noteze ct mai sec i

mai neutru ce se ntmpl, pentru ca aceste informaii si fie prelucrate la o
dat ulterioar.

Structura necesar pentru scorarea interviului comportamental

Scorarea prin gril Scorarea unui interviu comportamental se face ntotdeauna pe baza unei
comportamental grile comportamentale. Reamintim c o competen - i competene sunt
constructele msurate prin interviul comportamental - este un conglomerat
de comportamente. O competen se definete pe baza unui numr de
comportamente.

Scoruri pentru Interviul comportamental tinde la a da scoruri numerice, de obicei de la 1 la

competene 5, pentru fiecare competen evaluat. Aadar, interviul comportamental
cantitativizeaz informaia provenind dintr-o metod calitativ. Dar cum
poate fi fcut acest lucru, cum putem estima n ce msur o competen este
dezvoltat de nota 1, de 2, de 3, de 4 sau de 5, la persoana evaluat? De
principiu dac am avea o list cu acele comportamente care sunt tipice
pentru competen, atunci am putea s constatm n ce msur ele sunt sau
nu prezente i s acordm o not.

Scale pentru aceste n general notele care provin din interviul comportamental sunt asociate cu
scoruri o scal de la 1 la 5, unde 1 este un scor mic i 5 este un scor mare. Sunt
posibile i alte scale - de exemplu se opereaz uneori n practic i cu scale
de la 1 la 3, sau cu scale de la 0 la 10. Considerm c scala de la 1 la 5 este
att suficient de variat nct s diferenieze suficient de bine ntre 5
categorii de dezvoltare: doar 3 categorii de dezvoltare, precum prescrie o
scal de la 1 la 3, ar putea s fie prea puin pentru a lua decizii importante,
n care s fie nevoie diferenierea unor candidai. De asemenea, considerm
c o scal mai larg dect 1-5, de exemplu de la 0 la 10, ar fora evaluatorii
s ia decizii n evaluare care ar depi fineea posibil cu informaii totui
 att de rudimentare precum sunt cele care provin dintr-un interviu.

Explicaia scalei 1-5 Pe o scal de la 1 la 5, de obicei scorurile sunt asociate cu urmtoarele

pentru competene descrieri i sunt date n urmtoarele situaii:
- Scorul de 5 marcheaz o competen deosebit de dezvoltat sau
excelent; pentru a atribui acest scor, evaluatorul trebuie s aib dovezi
credibile pentru faptul c persoana intervievat a demonstrat toate
comportamentele asociate cu acea competen.
- Scorul de 4 marcheaz o competen bine dezvoltat; pentru a atribui
acest scor, evaluatorul trebuie s aib dovezi credibile pentru faptul c
persoana intervievat a demonstrat mai mult de jumtate din
comportamentele asociate cu acea competen.
- Scorul de 3 marcheaz o competen acceptabil dezvoltat; pentru a
atribui acest scor, evaluatorul trebuie s aib dovezi credibile pentru
faptul c persoana intervievat a demonstrat aproximativ jumtate din
comportamentele asociate cu acea competen;
- Scorul de 2 marcheaz o competen marginal dezvoltat; pentru a
atribui acest scor, evaluatorul trebuie s aib dovezi credibile pentru
faptul c persoana intervievat a demonstrat unele comportamente
asociate cu acea competen, mai puin de jumtate.
- Scorul de 1 marcheaz o competen foarte slab sau inacceptabil
dezvoltat; pentru a atribui acest scor, evaluatorul trebuie s aib dovezi
credibile pentru faptul c persoana intervievat nu a demonstrat dect
extrem de puine sau chiar niciunele dintre comportamentele asociate cu
acea competen.

Lipsa de eviden Atragem atenia asupra faptului c i pentru scorurile de 1, 2 sau 3, deci
pentru scorurile sczute, este necesar ca intervievatorul s aib dovezi
privind nemanifestarea comportamentului, sau nemanifestarea
comportamentului corect. Aadar, nu vom da nota 1 dac nu avem dovezi
privind comportamentul, ci vom da nota 1 doar pentru c (i doar atunci
cnd) avem dovezi clare c acel comportament nu a fost manifestat. n cazul
n care nu exist dovezi suficiente pentru a da o not sau alta, este posibil
avansarea unei note estimative, cu meniunea clar de dovezi reduse
(Weak Evidence) sau chiar este posibil ca evaluatorul s nu marcheze pentru
acea competen nici o not, ci doar comentariul lips dovezi (No
Evidence).

Grila de competene Instrumentul cel mai important pe care evaluatorul l are ca parte a
interviului comportamental este grila comportamental asociat fiecrei
competene evaluate. Dup cum discutam, este necesar ca fiecare
competen s fie atent definit printr-un set de comportamente - aceste
comportamente sunt de fapt evaluate si doar prin prisma prezenei sau
absenei lor poate evaluatorul s dea scoruri pentru competen.

Grile rudimentare de Exist mai multe modaliti de a utiliza astfel de liste de comportamente n
tip check-list cursul evalurii realizate prin interviu comportamental. Cea mai rudimentar
modalitate este aceea n care comportamentele sunt pur i simplu enumerate,
iar evaluatorul decide la finalul interviului, pe baza nsemnrilor sale i
trecnd din nou prin ele, care din aceste comportamente sunt prezente i
care sunt absente - aceast list de comportamente devine de bun seam o
list n care se bifeaz, un check-list prezena unor comportamente.
Un exemplu Un exemplu de astfel de list de comportamente este dat mai jos, pentru
competena Negociere Win-Win
- Gestioneaz contradiciile cu diplomaie i tact
- Negociaz pentru a ajunge la un rezultat
- n cadrul negocierilor este dispus s renune la unele aspecte pentru a
ajunge la o soluie avantajoas pentru toate prile implicate
- Cnd este n contradicie cu ceilali recurge la medierea punctelor de
vedere divergente
- n gestionarea negocierilor, menine legtura cu toate prile implicate,
atenund diferenele puternice de opinie
- Analizeaz problemele i din punctul celorlali de vedere.
- Propune soluii care sunt foarte uor acceptate de ambele pri implicate
n negociere

Dezavantaje ale Dezavantajul acestei abordri totui rudimentare este acela c nu pot fi
acestei abordri fcute demarcaii de finee (un comportament ori este bifat ca fiind 100%
prezent, ori ca fiind 100% absent). De asemenea, nu se pot discerne
comportamentele contrare competenei dect de evaluatorii foarte
experimentai, iar evaluatorii mai noi n domeniu vor avea dificulti. Vom
da un exemplu: pentru competena cooperare, un comportament aliniat cu
competena ar putea fi d cuvntul tuturor celor din edin. Prezena sau
absena lui poate fi marcat, desigur. Dar comportamentul opus, cel care ar
oferi dovezi pentru scoruri de 1 sau 2 la aceast competen nu este nu d
cuvntul tuturor ..., ceea ce ar presupune simpla absen a unui
comportament proactiv de implicare a celorlali, ci ar fi de fapt i oprete pe
ceilali de la a vorbi n edin, atunci cnd acetia doresc s spun ceva.
Acesta este comportamentul opus inteniei de msurare a competenei.

O modalitate mai O modalitate ceva mai bun este aceea n care fiecare comportament este
bun formulat att pozitiv ct i negativ, astfel nct evaluatorul s poat bifa dac
are dovezi ori pentru existena unui comportament aliniat cu competena, ori
pentru existena unui comportament opus competenei. Aadar, fiecare
comportament este astfel considerat pe un continuum, de la pozitiv (aliniat)
la negativ (nealiniat), iar cele 2 extreme sunt clar definite comportamental.

Un exemplu Un exemplu de astfel de abordare, pentru competena Luarea deciziilor i

iniierea aciunilor urmeaz mai jos (partea pozitiv n dreapta):
- i lipsete angajamentul fa de cursul ales al aciunii [-] ... [+] Decide
un curs al aciunii bine definit i apoi l menine.
- Nu este capabil() s ia decizii atunci cnd i lipsesc informaii [-] ... [+]
Reuete s ia decizii i pe baza unor informaii incomplete.
- Amn sau evit deciziile dificile [-] ... [+] Abordeaz deciziile dificile
cu hotrre.
- Nu i asum responsabilitatea pentru propriile aciuni sau decizii [-] ...
[+] i asum responsabilitatea pentru propriile aciuni i decizii.
- Adopt o poziionare pasiv, prefernd doar s rspund iniiativelor
celorlali [-] ... [+] Iniiaz aciuni n mod proactiv.

O modalitate i mai O modalitate perfect pentru alctuirea unei astfel de grile de scorare
bun comportamental pentru interviu este de fapt scorarea acestor continuumuri
comportamentale pe baza unei scale de la 1 la 5, precum n exemplul de mai
 jos (pentru competena Conducere i supervizare):
- Obiectivele i scopul echipei i sunt neclare. [1] [2] [3] [4] [5] Definete
scopul i obiectivele echipei.
- Nu ncearc deloc s gestioneze ntlnirile. [1] [2] [3] [4] [5]
Gestioneaz ntlnirile eficient.
- Ofer echipei obiective i direcii neclare sau nerealiste. [1] [2] [3] [4]
[5] Ofer direcii i i organizeaz pe ceilali.
- Nu ncearc s preia conducerea sau s coordoneze activitatea grupului.
[1] [2] [3] [4] [5] Preia conducerea i coordoneaz activitile de grup.
- Permite altora s fie imprecii cu privire la importana obiectivelor de
lucru. [1] [2] [3] [4] [5] Contribuie la formularea unor obiective clare,
explicite.
- Nu este capabil() s genereze entuziasm i energie printre oamenii si.
[1] [2] [3] [4] [5] Genereaz entuziasm i ofer energie oamenilor din
jur.

Exemplu de gril de
scorare
comportamental

Concluzie
Concluzie Pentru a concluziona: interviul este de principiu metod lipsit de fidelitate i
validitate, deci o metod improprie pentru generarea de date care s stea la
baza unor decizii importante. Totui, dac este desfurat dup principiile
comportamentale, interviul poate deveni i suficient de fidel i suficient de
valid pentru a face parte din repertoriul metodelor unui specialist n evaluare
n domeniul organizaional. n acest scop este important ca interviul s fie
structurat. ns interviul devine structurat doar dac este structurat att n
livrare ct i n scorare. Pentru a fi structurat la livrare, interviul s msoare
n mod explicit competene, care s fie numite cu claritate i definite
comportamental, pe baza unor liste de comportamente. Principiul care st la
baza sa este acela conform cruia comportamentul trecut prezice
comportamentul viitor. n acest scop, culege doar comportamente trecute
explicit descrise. Astfel, trebuie s se supun unui anumit mod de a pune
ntrebrile principale, de deschidere, (comportamental, adic d exemplu
de situaie n care ...), precum i de a pune ntrebrile ulterioare, de
clarificare (STAR, SHARE sau BACK). Pentru a fi structurat la scorare, e
nevoie s atribuie scoruri numerice, de obicei de la 1 la 5, pentru fiecare
competen, pe baza echilibrului, n interiorul fiecrei competene, a
comportamentelor demonstrate de persoana intervievat ca fiind aliniate cu
acea competen sau dimpotriv, a fi opuse competenei. n acest scop sunt
utilizate grile de scorare comportamental, n care comportamentele sunt
tratate drept continuumuri, scorate i ele de la 1 la 5, i ancorate n captul
pozitiv i cel negativ cu descrieri comportamentale explicite.

Tot ce rmne de Credem c aceast scurt introducere n interviul comportamental este

fcut acum este suficient pentru a da o baz, un punct de pornire. Cptarea de expertiz n
exerciiu desfurarea interviului comportamental este mult mai dificil i presupune
 ore multe de munc n sensul descris aici. Dar, cunoscnd i urmnd aceste
principii, acest deziderat este cu siguran posibil de atins.

CONCEPTE-CHEIE:

- interviu comportamental
- ntrebare comportamental
- ntrebare de deschidere
- tehnica STAR
- tehnica SHARE
- tehnica BACK
- grile de evaluare comportamental
- check-list
- lipsa de eviden comportamental

NTREBARI DE VERIFICARE:

Este indicat ca ntr-un interviu comportamental s fie evaluate:

a) cel mult 1-2 competene
b) mai puin de 5 competene
c) cel puin 4-5 competene, dar nu mai mult de 10

Tehnica STAR de punere a ntrebrilor n interviul comportamental se refer

la:
a) Scope (Scop), Task (Sarcin), Awareness (Contientizare) i Motiv
(Reason)
b) Situation (Situaie), Task (Sarcin), Attitude (Atitudine) i Motiv
(Reason)
c) Situation (Situaie), Task (Sarcin), Action (Aciune) i Results
(Rezultate)

Din punct de vedere psihometric, interviul clasic are:

a) fidelitate sczut, dar validitate ridicat
b) validitate sczut, dar fidelitate ridicat
c) nici validitate ridicat, nici fidelitate ridicat

Pentru a avea un interviu structurat:

a) este necesar s existe structur att la livrare ct i la scorare
b) este necesar s existe claritate n felul n care sunt puse ntrebrile
c) este necesar s existe un intervievator experimentat care s lucreze
conform experienei lui

Pentru a atribui un scor de 5 pentru o competen ntr-un interviu

comportamental, evaluatorul trebuie s aib dovezi credibile pentru faptul c
persoana intervievat:
a) a demonstrat toate sau aproape toate comportamentele asociate cu
acea competen
b) a demonstrat aproximativ jumtate din comportamentele asociate cu
acea competen
c) nu a demonstrat dect extrem de puine sau chiar niciunele dintre
comportamentele asociate cu acea competen

TEME PENTRU APLICAII:

- Explicai modalitile n care interviul comportamental controleaz o

parte din erorile interviului clasic, ajungnd astfel la fideliti i
validiti superioare.

- Explicai de ce interviul comportamental este totui o surs slab de

informaii i nu ar trebui luat n considerare niciodat de unul singur.

- Explicai principiul ntrebrii comportamentale (de deschidere) i

modalitatea n care sunt apoi puse ntrebrile de clarificare? Care este
principiul din spatele ntrebrilor de clarificare? Ce dorim s obinem n
ultim instan prin ele?

BIBLIOGRAFIE:

Burnett, J. R., Fan, C., Motowidlo, S. J., & Degroot, T. (1998). Interview
Notes and Validity. Personnel Psychology, 51, 375-396.

Campion, M. A., Palmer, D. K., & Campion, J. E. (1997). A Review of

Structure in the Selection Interview. Personnel Psychology, 50, 655-
702.

Conway, J. M., Jako, R. A., & Goodman, D. F. (1995). A Meta-Analysis of

Interrater and Internal Consistency Reliability of Selection
Interviews. Journal of Applied Psychology, 5, 565-579.

Cortina, J. M., Goldstein, N. B., Payne, S. C., Davison, H. K., & Gilliland,
S. W. (2000). The Incremental Validity of Interview Scores over and
above Cognitive Ability and Conscientiousness Scores. Personnel
Psychology, 53, 325-351.

Hoevemeyer, V. A. (2006). High-Impact Interview Questions: 701

Behavior-Based Questions to Find the Right Person for Every Job.
New York: American Management Association.

Latham, G. P., Saari, L. M., Pursell, E. D., & Campion M. A. (1980). The
Situational Interview. Journal of Applied Psychology, 65, 422-427.

Levashina, J., Hartwell, C. J., Morgeson, F. P., & Campion, M. A. (2013).

The Structured Employment Interview: Narrative and Quantitative
Review of the Research Literature. Personnel Psychology, 67, 1-53.

Pulakos, E. D., & Schmitt, N. (1995). Experience-Based and Situational

Interview Questions: Studies of Validity. Personnel Psychology, 48,
289-308.

Salgado, J. F. & Moscoso, S. (2002). Comprehensive meta-analysis of the

construct validity of the employment interview. European Journal of
Work and Organizational Psychology, 11, 299-324.
 CAPITOLUL 7

Observaia comportamental i centrele de evaluare

Acest modul este dedicat observaiei comportamentale. n contextul

evalurii n organizaii, observaia ca metod se potrivete perfect cu
principiile evalurii comportamentale i se regsete de obicei ca parte
principal n metoda centrelor de evaluare. Din acest motiv, modulul de fa
este din multe puncte de vedere de fapt dedicat centrelor de evaluare. Este
pentru nceput prezentat specificul observaiei comportamentale ca
observaie indus, este apoi prezentat metoda centrului de evaluare, o
metod compozit care obine o cretere a validitii scorurilor prin
utilizarea de metode multiple i evaluatori multipli. Sunt prezentate
avantajele i dezavantajele centrelor de evaluare, precum i o parte din
principiile de organizare, printre altele matricea de evaluare. Sunt discutate
apoi sursele de eviden luate n considerare n centrele de evaluare i sunt
prezentate pe scurt cele 5 tipuri diferite de exerciii de simulare care pot fi
atrase n organizarea unui centru de evaluare. O parte important a
modulului se refer la prezentarea documentelor internaionale, cu caracter
prescriptiv, referitoare la organizarea centrelor de evaluare.

OBIECTIVE:

- Discutarea observaiei comportamentale ca metod i a felului n care se

regsete n evaluarea n context organizaional
- Explicarea centrului de evaluare ca metod compozit, precum i a
avantajelor i dezavantajelor sale
- Discutarea matricei de evaluare i a principiilor care stau la baza
construciei sale
- Explicarea puterii surselor de eviden comportamental
- Explicarea celor 5 tipuri de exerciii tipice pentru AC
- Expunerea ideii de integrare a evidenelor din surse multiple
- Expunerea documentelor programatice la nivel internaional care
trateaz AC-ul ca metod

Cuprinsul acestui capitol

1. Observaia comportamental i centrele de evaluare

2. Procedura tip pentru AC
3. Avantaje i dezavantaje pentru AC
4. Cum generm AC-uri eficiente
5. Matricea de evaluare: o combinaie unic de competene i metode de
evaluare
6. Surse ale dovezilor (sources of evidence)
7. Mixul de metode n AC
8. Exerciiul in-tray
9. Exerciiul de grup
10. Exerciiul de gsire a informaiilor
11. Exerciiul de analiz i prezentare
12. Jocul de rol
13. Metoda de evaluare a comportamentelor observate n AC
14. Concluzie
 Observaia comportamental i centrele de evaluare
Observaia este n Observaia poate fi o metod puternic n evaluare. Problema ei cea mai
sine o metod slab mare i totodat motivul pentru care este mai degrab desconsiderat n
de evaluare domeniul organizaional ine de faptul c este o metod calitativ, care nu
genereaz informaie numeric, care s poat fi integrat cu alte date sau
studiat n termenii validitii etc. De principiu observaia, ca metod
calitativ, are aceleai probleme psihometrice pe care le are i interviul i pe
care le-am discutat deja la capitolul care trateaz interviul.

Observaia Observaia comportamental ns poate beneficia de aceleai avantaje

comportamental precum interviul comportamental i poate genera scoruri numerice cu o
foarte bun validitate, atunci cnd este utilizat corect.

Observaia ca parte Observaia comportamental este ntotdeauna n evaluare o observaie

din centrul de indus i este de obicei integrat drept principal metod n centrele de
evaluare evaluare (assessment center, AC), sub numele de simulare (job-related
simulation).

Ce urmeaz n acest Aceast seciune observaia comportamental n ansamblul centrelor de

capitol evaluare, aa cum este de regul utilizat, ceea ce face seciunea s fie de
fapt dedicat deopotriv centrelor de evaluare.

Procedura tip pentru AC

Ce este centrul de Centrul de evaluare este o punere n practic a principiului multi-trstur,
evaluare multi-metod, multi-evaluator. Este o metod eclectic, n care de principiu
se combin mai multe metode (evident evalund i mai multe trsturi)
pentru a ajunge la o cretere de validitate.

Aadar, centrul de evaluare este o combinaie de metode (de ex. observaie,

interviu, testare standardizat), realizate cu evaluatori multipli, realizate cu
ajutorul unor exerciii in vitro (de ex. teste) si in vivo (de ex. simulri),
n care se combin de multe ori evaluarea individual cu cea de grup.

Exemplu de Un exemplu de procedur tipic de AC este aceea n care un grup de

procedur-tip pentru persoane (6-8) sunt convocate ntr-o anumit locaie, de obicei nu la locul
AC lor de munc - sli nchiriate de la un hotel, sau o locaie special amenajat
pentru acest scop de ctre furnizorul de servicii sunt posibile opiuni. Aceste
persoane sunt trecute apoi o zi ntreag prin diverse proceduri de evaluare,
de grup i individuale: primesc sarcini diverse, de rezolvat individual i n
grup, sunt observate n rezolvarea acestor sarcini, cci au de prezentat
rezultatele la care ajung n problemele care le sunt puse etc. Sarcinile prin
care trec sunt i mai mult i mai puin structurate, iar observaia se face mai
mult sau mai puin directiv i intruziv. Participanii sunt evaluai, fiecare, n
fiecare sarcin, de cel puin doi evaluatori.

AC-urile sunt foarte Desigur, acesta este doar un exemplu i sunt destule situaiile de AC care nu
variate seamn cu acest exemplu, cci diversitatea posibil este foarte mare. De
exemplu, uneori centrele de evaluare au ca scop mai degrab dezvoltarea
dect evaluarea i atunci pot fi organizate uor altfel - vom mai discuta
despre acest aspect. Alteori contextul este de aa fel nct participanii nu
trebuie s se vad ntre ei, motiv pentru care nu sunt convocai ca grup:
 fiecare participant este convocat i evaluat separat, astfel nct exerciiile de
grup nu sunt o opiune. Uneori printre participani sunt inclui i participani
simulai - de fapt evaluatori i ei - care au scopul de a controla contextul i a
provoca anumite situaii.

Avantaje i dezavantaje pentru AC

Avantaje Centrele de evaluare au un numr de avantaje notabile (cf. Thornton &
Rupp, 2006): ele pot msura atribute complexe, imposibil sau foarte dificil
de msurat prin alte metode; sunt n genere privite drept corecte i valide de
participani; nu au impact advers (predicie diferenial); pot prezice o
varietate de criterii etc.

Dezavantaje Centrele de evaluare au ns i o serie de dezavantaje, dintre care cele mai

importante sunt faptul c sunt laborioase: consum mult timp i multe
resurse i sunt n consecin o procedur foarte scump. n mod special
dorim s accentum faptul c validitatea lor tinde ctre zero atunci cnd sunt
realizate de persoane care nu pot fi considerate specialiti i fr a urma
principiile - deloc att de evidente - care stau la baza lor. Sperm ca acest
curs s prezinte cu claritate mcar aceste principii de baz.

Cum generm AC-uri eficiente

AC-ul ca metod de O ntrebare legitim este: dac sunt att de scumpe i de dificil de realizat
evaluare i dac sunt att de puini cei care le pot realiza n mod convingtor, de ce se
comprehensiv aplic totui metoda? Rspunsul este legat de validitate: AC-urile sunt
printre cele mai valide metode care ar putea fi realizate pentru evaluare i
sunt n mod deosebit eficiente n situaiile n care informaiile generate de
evaluare trebuie s fundamenteze decizii cu impact major. De vreme ce sunt
att de scumpe, nu se preteaz pentru alte situaii: AC-ul nu este o metod
de screening, cu care s poat fi evaluate volume mari de participani, ci o
metod de evaluare comprehensiv, cu care se evalueaz puini participani,
care au trecut n prealabil cu succes de alte etape de evaluare i referitor la
care se iau decizii importante.

Reguli pentru un AC Totui, pentru a atinge nivelul de validitate dorit - de la care orice metod,
eficient inclusiv AC-ul, se poate abate cu mare uurin - este nevoie s se urmeze
cteva reguli.

Aceste reguli sunt stabilite de documente internaionale, cu scop prescriptiv,

cel mai notabil dintre ele fiind intitulat Guidelines and Ethical
Considerations for Assessment Center Operations, emis de Echipa
Internaional pentru Recomandrile privind Centrele de Evaluare
(International Taskforce on Assessment Center Guidelines). Acest
document va fi discutat ntr-o seciune ulterioar, cci o parte din
prescripiile lui nu au fost nc introduse n acest capitol.

Ne vom referi aici doar la o regul, anume la cea care ine de variabilele
msurate de AC (predictorii).

Predictorii msurai n primul rnd, este critic ca variabilele care sunt msurate s fie predictori
de AC reali ai criteriului care este vizat. Dac acest criteriu este performana n
munc, sau dezvoltarea viitoare (potenialul), este important ca predictorii
 care vor fi evaluai s fie identificai prin analiz a muncii sau prin
modelarea de competene.

AC msoar Predictorii utilizai n AC sunt aproape ntotdeauna competene - AC-ul

competene funcioneaz nu foarte eficient atunci cnd este aplicat pe baza unor
predictori din clasa aptitudinilor, sau a altor variabile psihologice. Aceasta
din cauz c n observaia care se realizeaz pe baza simulrilor, n AC,
centrarea este pe comportamente: observm comportamentele participanilor
n situaiile induse. De bun seam c aceste comportamente se coaguleaz
direct n competene, pe cnd atunci cnd sunt utilizai ca indicatori ai unor
variabile psihologice, legtura este mai vag. Predictorii ar trebui aadar s
fie adaptai scopului evalurii i ar trebui s fie relevani pentru criteriile
intite. Accentum problematica predictorilor care sunt evaluai n AC,
pentru c AC-ul i observaia indus n aceast metod msoar n mod
robust - i pentru asta trebuie s fie clar, explicit, ce msoar i cum
msoar.

Soluii AC la n mod special atragem atenia asupra faptului c exist practici destul de
cheie des ntlnite care se bazeaz i n AC pe soluii la cheie (turn-key): acestea
sunt de obicei soluii de la care consultantul nu se abate - sunt evaluate
anumite competene, ntr-un anumit fel, pe baza unei reete, indiferent de
organizaia la care se aplic evaluarea, de deciziile pe care informaiile
generate trebuie s le fundamenteze, de contextul mai larg i de scopurile
evalurii etc.

Variabilitatea n mod cert, un AC bine dezvoltat trebuie s in cont de variabilitatea n

criteriilor criteriu: n funcie de organizaie (organizaii diferite preuiesc competene
diferite, n organizaii diferite exist ateptri diferite n ceea ce privete
competenele, n organizaii diferite funcioneaz competene diferite ca
predictori), n funcie de post (posturi sau roluri diferite necesit competene
diferite) i n funcie de scop (scopuri diferite cer abordri diferite: altfel
sunt realizate AC-urile pentru selecie de AC-urile pentru dezvoltare).

Matricea de evaluare: o combinaie unic de competene i metode de

evaluare
Matricea de Matricea de evaluare este una din componentele critice ale oricrui AC.
evaluare este critic Matricea de evaluare ghideaz evaluarea, cci ea stabilete i prescrie ce
n AC competen este evaluat prin ce metod. n mod cert, nu toate metodele
care sunt aplicate n AC pot s evalueze deopotriv de bine toate
competenele care trebuie evaluate. Similar, nu toate competenele pot fi
evaluate deopotriv de bine prin orice metod. De exemplu, un exerciiu de
grup poate evalua bine competene precum lucrul cu oamenii sau
persuasiune dar nu este la fel de indicat pentru a evalua o competen
precum planificare, care este evaluat mai bine printr-un exerciiu
individual.

Un exemplu de matrice de evaluare este dat mai jos.

Matrice de evaluare:
exemplu

Dimensiuni x Matricea de evaluare este o matrice de dimensiuni x metode: dimensiunile

Metode sunt competene, iar metodele sunt teste, n sensul larg (putem s le
spunem i probe). Matricea de evaluare conine pe linii competenele care
sunt evaluate, iar pe coloane metodele de evaluare.

Metodele sunt Aceste metode pot fi o combinaie de teste psihologice (teste de aptitudini
eclectice cognitive, sau de alte aptitudini, chestionare de personalitate sau de
interese), interviu (de obicei comportamental, dar este posibil includerea
altor forme de interviu) i observaie (simulri sau exerciii care sunt
forme de observaie indus, de exemplu sarcini de redactare de rapoarte, de
planificare, exerciii de grup, analize de business, prezentri n faa unei
audiene, jocuri de rol etc. - toate acestea vor fi discutate ntr-o seciune
viitoare).

Mixul de metode n modul ideal, mixul de metode cuprins n matricea de evaluare conine
simulri care fundamenteaz observaia, un interviu comportamental, un test
de aptitudini cognitive i un inventar de personalitate.

Surse ale dovezilor (sources of evidence)

n matrice sursele Se poate observa n matricea oferit drept exemplu c unele csue sunt
sunt marcate diferit marcate cu o singur bif, iar altele sunt marcate cu dou bife. Cu dou bife
se simbolizeaz sursele puternice de dovezi comportamentale, iar cu o
singur bif se marcheaz sursele mai puin puternice.

Nu toate sursele sunt Practic n acest fel se recunoate explicit faptul c nu toate dovezile
la fel de importante comportamentale sunt la fel de puternice, sau la fel de convingtoare n
evaluare. Unele surse de dovezi sunt mai puternice dect altele, iar acest
lucru depinde major de metodele utilizate. n ordine, de la cele mai
puternice la cele mai slabe surse, enumerarea ar fi urmtoarea:
comportament demonstrat (de ex. observat n simulri), comportament
msurat (de ex. prin teste de aptitudini cognitive sau teste de judecat
situaional), comportament auto-raportat (de ex. printr-un chestionar de
personalitate) i n fine comportament inferat (de ex. auto-raportat ntr-un
interviu, fie el i comportamental, pe baza cruia intervievatorul a inferat
existena unei competene sau comportament). Comportamentul demonstrat
i cel msurat sunt considerate surse puternice, iar comportamentul
autoraportat i inferat sunt considerate surse slabe.
Reguli privind Regula care se aplic n construcia unei matrici de evaluare pune presiune
sursele de dovezi att pe organizarea pe linii ct i pe organizarea pe coloane.

Pe fiecare linie este nevoie s avem mai multe bife - acest lucru nseamn c
fiecare competen trebuie s fie evaluat prin mai multe surse de dovezi:
acest lucru este i normal, de vreme ce acesta este unul dintre principiile
AC, de a crete evaluarea printr-o abordare multi-metod.

De asemenea, pe fiecare linie este nevoie s existe cel puin o surs

puternic de dovezi - acest lucru nseamn c fiecare competen trebuie s
fie evaluat cel puin o dat prin observaie direct sau testare robust: din
nou, acest lucru este normal, de vreme ce multe evaluri slabe nu pot nlocui
o evaluare bun. Adic, indiferent ct de multe evaluri am avea din interviu
i teste de personalitate, acestea nu pot s fie la fel de puternice precum
comportamentul demonstrat efectiv de un participant i observat de
evaluator: att interviul ct i rspunsurile la chestionarul de personalitate
pot fi distorsionate, dar comportamentul demonstrat mult mai greu, iar testul
de aptitudini cognitive chiar deloc. n fine, pe fiecare linie este nevoie ca
pentru nici un exerciiu in vivo (live exercise) s nu existe mai mult de 3
competene evaluate.

Vom discuta ntr-o seciune ulterioar tipurile de exerciii (simulri)

utilizabile n AC i vom puncta care din ele sunt pe viu i care nu. Pentru
acest moment este suficient s subliniem c aceast regul este stabilit
pentru a permite evaluatorului timp suficient pentru evaluare: n exerciiile
pe viu observarea mai multor competene n acelai timp este dificil:
dac la exerciiile scrise evaluatorul poate parcurge textul redactat de
participant de oricte ori, n exerciiile pe viu nu poate reveni asupra
observaiei.

Rezumat despre Aadar, pentru a rezuma: fiecare competen este evaluat prin cel puin 2
sursele dovezilor surse dintre care cel puin una puternic, fiecare metod in vivo evalueaz
cel mult 3 competene.

Mixul de metode n AC
Diversele metode AC-ul este, dup cum am subliniat, bazat pe un mix de metode. Sunt
posibile permise n Ac toate metodele posibile n evaluarea psihologic i
comportamental, dar de principiu procedurile i metodele tipice pentru un
AC sunt urmtoarele: observaie (deseori participativ) a activitilor
(individuale i de grup), interviu (n general comportamental, dar uneori i
nestructurat), discuie (debriefing, discuie de feedback i analiz cu
participantul, privind comportamentul su ntr-un exerciiu anume sau n
AC n ansamblul su), chestionare standardizate (de personalitate, motivaie,
interese etc.), teste standardizate (de cunotine, abilitai etc.), exerciii
individuale sau de grup (simulri).

Tipuri de exerciii n Exerciiile de simulare sunt cele mai importante i fr acestea nu avem un
AC AC. Ne vom concentra un pic pe ele, descriind diferitele tipuri de simulri
care exist. Avem de-a face de principiu cu doar 5 tipuri de exerciii, anume:
(1) in-tray (exerciiu scris de analiz i planificare),
(2) exerciiu de grup (group exercise),
(3) exerciiu de gsire a informaiilor (fact finding),
 (4) exerciiu de analiz i prezentare (analysis-presentation) i
(5) joc de rol (role play).

Exerciii live i Dintre acestea, exerciiul in-tray nu este considerat pe viu (live exercise),
non-live cci este un exerciiu scris, care se analizeaz ulterior momentului de
desfurare a AC-ului. Toate celelalte exerciii sunt considerate pe viu
cci evaluarea comportamentului manifestat n AC este analizat pe loc i nu
ulterior. Menionm la acest moment c i interviul comportamental este
considerat live, pe cnd testele de aptitudini i personalitate sunt
considerate non-live.

Exerciiul in-tray
Descrierea Exerciiul in-tray este un exerciiu de durat, deseori de 1 sau chiar 2 ore.
exerciiilor In-Tray Este de regul un exerciiu dificil, care ofer foarte mult informaie de
business, care trebuie analizat, neleas, integrat i utilizat pentru decizii
strategice i planificare. De obicei exerciiile in-tray au 2 pri distincte, una
n care se cere organizarea informaiei i una n care se cere analiz i
planificare.

Informaia este de obicei oferit n scris, sub forma unui caiet, deseori cu
mai multe zeci de pagini. Participantul i redacteaz analiza tot n scris, iar
exerciiul este analizat ulterior, de evaluatori care urmeaz n analiz
preceptele clare de scorare ale respectivului exerciiu, de regul pe baza unui
manual care poate trece de 100 de pagini i care exploreaz aproape fiecare
soluie posibil a fi oferit de un participant.

Un exemplu (pe scurt) de exerciiu In-Tray urmeaz mai jos.

Exemplu de exerciiu Este ora 14:00. Tocmai ai luat prnzul n ora cu nite cunoscui. Cnd te
In-Tray ntorci la birou, gseti urmtoarele sarcini. Ai o echip format din dou
asistente. Una din asistente este n concediu, iar cealalt poziie nu este
nc ocupat.

A. Mesaj de la CEO: Sun-m ct mai repede.

B. Mail: Dl. Y (client important) a ncercat s te contacteze, te rog
sun-l.
C. Diary appointment: ntlnirea sptmnal cu departamentul la
ora 14.30.
D. Diary appointment: Interviuri cu candidaii X i Z pe o poziie
nou, programate la orele 15.30 i respectiv 16.15.
E. Cteva mailuri noi.
F. Mesaj de la HR: Putem stabili un pre-meeting nainte de
interviurile de dup-amiaz? Te rog, d un telefon pentru a
stabili sala i ora. Mesaj primit la ora 13:01. (i dai seama c
nu te-ai pregtit pentru interviuri.)
G. Mesaj de la Finance: Te rog completeaz chestionarul pe care
l-ai primit sptmna trecut. Trebuie s avem aceste date pn
la ora 16:00. Altfel toate solicitrile tale suplimentare vor fi
respinse .
H. Sun telefonul.
I. La ora 18 trebuie s ajungi la grdini pentru a lua copilul.
 Partenerul/Partenera ta este plecat/ din ora.

Aranjeaz aceste activiti n ordine, menionnd motivul pentru care ai

ales o anumit ordine a prioritii.

Exerciiul de grup
Descrierea Exerciiul de grup este un exerciiu n care participanii interacioneaz
exerciiilor de grup pentru rezolvarea n comun a unei probleme. De obicei problema este
prezentat tuturor sub form scris, ntr-o brour ce poate conine cteva
(5-6 pn la cel mult 20-25 de) pagini. Dup o prim etap de consultare a
brourii, participanii interacioneaz i sunt observai pentru o perioad ce
poate s dureze ntre 20-30 i 50-60 de minute.

Tipuri de exerciii de Exerciiile de grup pot fi fr roluri impuse - nsemnnd c toi participanii
grup primesc aceeai brour i aceleai informaii i nu li se atribuie roluri
anume - sau pot fi cu roluri impuse - nsemnnd c fiecare participant
primete alt brour i alte informaii, asumnd implicit i un anumit rol.

n cazul unui exerciiu de grup cu roluri impuse, e posibil de exemplu ca un

participant s primeasc rolul managerului de vnzri, avnd n brour i
informaii pe care un astfel de manager le-ar avea n mod normal, iar un alt
participant s primeasc rolul managerului de resurse umane, avnd de
asemenea n brour informaii tipice pentru domeniul resurselor umane.

Cei doi participani din exemplul nostru vor trebui printre altele s i
mprteasc din informaiile pe care le au n mod separat i fr o astfel de
conlucrare problema pus grupului nu este de cele mai multe ori rezolvabil.

Exerciiul de grup cu roluri impuse este de multe ori mai realist dect cel
fr roluri impuse. Dezavantajul su este ns legat de faptul c este gndit
pentru un numr fix de participani: un exerciiu gndit pentru 5 participani,
de exemplu, nu poate fi rulat cu doar 4 (cci va lipsi informaie) i nici cu 6
(cci unul din participani nu are rol i nu are ce brour s primeasc).

Alte precizri despre La exerciiul de grup particip de obicei 5-6 persoane, dar sunt posibile i
exerciiile de grup exerciii de grup cu doar 4 participani (mai puini nu ofer suficient
dinamic de grup) sau cu 8, sau chiar 10 participani (dei n acest ultim caz
este necesar un timp mai lung de desfurare pentru ca toi participanii s
aib o ans rezonabil s intervin i sunt necesare i alte modaliti de
control i evaluare).

Exerciiul de gsire a informaiilor

Descrierea Exerciiul de gsire a informaiilor (fact-finding) este un exerciiu unu-la-
exerciiilor de gsire unu, n care persoana evaluat trebuie de obicei s ia o decizie, pentru care
a informaiilor nu are toate informaiile. Interlocutorul su (actorul, care este de obicei i
evaluator) are aceste informaii, dar nu are voie s le ofere voluntar. Trebuie
s le ofere ns dac participantul ntreab n mod corect despre ele. Scopul
pentru participant este acela de a afla toate informaiile relevante pentru a
lua decizia - nu trebuie neaprat s afle toate informaiile posibile, ci trebuie
s afle suficiente informaii critice pentru a lua o anume decizie.
Alte precizri despre Deseori acest exerciiu este asemnat cu un joc detectivistic de interogare,
exerciiile de gsire dar dincolo de capacitatea de analiz i interogare are i o component de
a informaiilor gestionare a incertitudinii, artnd uneori la participant procrastinare i
incapacitatea de a lua decizii chiar i atunci cnd toate informaiile necesare
sunt deja la dispoziia sa.

Exerciiul de analiz i prezentare

Descrierea Exerciiul de analiz i prezentare este un exerciiu cu dou etape. n prima
exerciiilor de etap participantul analizeaz, de obicei pentru 20-30 de minute, o situaie
analiz i prezentare de business care i este prezentat n scris, ntr-o brour. Pe baza acestei
situaii trebuie apoi s realizeze o prezentare care s rspund unui numr de
obiective: de obicei aceste obiective sunt obiective de business, iar
participantul trebuie ca pe baza datelor prezentate s ia deciziile necesare i
s le argumenteze. Prezentarea propriu-zis este a doua etap a exerciiului
i este pe viu: o prezentare realizat n faa unei echipe de evaluatori, de
regul de 2-4 persoane.

Alte precizri despre Prezentarea este cronometrat (nu poate trece de un anumit timp, de obicei
exerciiile de analiz 15-20 de minute) i poate fi mprit ntr-o faz n care participantul
i prezentare prezint cum i ce dorete i o a doua etap n care comisia de evaluare l
ntreab ceea ce dorete comisia s fie analizat i ceea ce participantul este
posibil s nu fi atacat n prezentarea sa. Uneori n aceast ultim etap se
ofer i elemente n plus, pentru a vedea n ce msur participantul poate
integra cu rapiditate noi elemente n analiza sa.

Un exemplu scurt de exerciiu de analiz i prezentare urmeaz mai jos.

Exemplu de exerciiu Coordonezi un proiect care a fost amnat de mai multe ori datorit
de analiz i rectificrilor de buget. Afli din pia faptul c unul dintre concurenii firmei
prezentare tale intenioneaz s lanseze un produs asemntor ntr-o perioad relativ
scurt de timp. Ai aici ... un dosar cu informaii despre firm, produs,
concuren, pia etc. Pregtete o prezentare n care s acoperi
urmtoarele aspecte: surse de finanare pentru proiect, consecinele pentru
organizaie dac proiectul nu va fi aprobat, argumente pentru a obine
bugetul dorit. Ai la dispoziie 15 minute pentru a construi prezentarea i 10
minute pentru a o susine.

Jocul de rol
Descrierea Jocul de rol este o discuie unu-la-unu ntre persoana evaluat i o alt
exerciiilor de joc de persoan, adic actorul, care este de regul i evaluator).
rol Jocul de rol poate fi de mai multe tipuri, de ex.:
(a) un joc de rol n care persoana evaluat joac rolul unui manager n
discuie cu un subordonat, scopul fiind acela de a da feedback i a
genera comportamentul dorit n subordonat (coaching role-play),
(b) un joc de rol n care persoana evaluat joac rolul unui coleg n
discuie cu un alt coleg, scopul fiind acela de a ajunge la un consens
sau a negocia o poziie mutual acceptabil fr existena unei poziii
de putere (internal negotiation role-play),
(c) un joc de rol n care persoana evaluat joac rolul unui angajat n
discuie cu un furnizor sau client, scopul fiind acela de a ajunge la un
obiectiv trasat, de obicei un avantaj economic, o vnzare etc.
 (external negotiation role-play).

Alte precizri despre Persoana care joac rolul actorului cu care participantul interacioneaz este
exerciiile de joc de de regul i evaluator i este special antrenat pentru acest rol: rolul se joac
rol de fapt cu foarte mult rigoare, pe baza unui script detaliat, care poate
ajunge la mai mult de 10 pagini i care prescrie de la tonul vocii, cuvintele
folosite, atitudinea care va fi avut, lucrurile care pot fi spuse i care nu vor
fi spuse i pn la probleme specifice care sunt aruncate n discuie la un
anumit moment. Jocul de rol este de regul cronometrat, putnd s dureze de
obicei ntre 20 i 45 de minute.

Un exemplu scurt de joc de rol urmeaz mai jos.

Exemplu de exerciiu Un membru al echipei tale stabilete o ntlnire cu tine. Acesta are o
de joc de rol vechime de peste 10 ani n companie. De curnd acesta nu a reuit s
obin postul de supervisor, nereuind s treac de interviul intern pentru a
doua oar. Interviul a fost organizat n cadrul altui departament, iar tu nu
ai fost implicat n procedura de selecie. n general rezultatele muncii
acestei persoane sunt excelente, dei natura lui pasiv l poate dezavantaja
n orice interviu. Cu toate acestea, din momentul n care i-a fost refuzat
promovarea, ai primit plngeri legate de faptul c acesta nu trimite
documentele necesare la timp de la managerul departamentului care i-a
refuzat promovarea. Dei aceste plngeri au fost repetate, nu le-ai
menionat n raportul anual de performan, pentru a nu-l demotiva
complet. Sarcini: scrie un plan de discuii cu persoana din echipa ta; scrie
un plan de discuii cu managerul tu. Ai la dispoziie 5 minute pentru a te
pregti. Apoi discut situaia cu persoana din echipa ta (10 min), discut
situaia cu clientul intern (10 min) i discut situaia cu managerul tu (10
min).

Metoda de evaluare a comportamentelor observate n AC

Scorarea observaiei Nu dorim s intrm n detalii la acest moment cu privire la metoda de
e similar cu cea a evaluare comportamental i de scorare a comportamentelor observate n
interviului exerciiile de AC. Menionm doar c ea este similar cu cea care a fost deja
comportamental descris pentru interviul comportamental: evaluarea observaiilor
comportamentale se bazeaz pe acelai tip de grile ca i interviul
comportamental - de fapt este chiar indicat s fie utilizate aceleai grile
pentru aceleai competene atunci cnd ntr-un AC sunt utilizate i
observaii (simulri) i interviu comportamental.

Mai multe scoruri pe Singura mare deosebire fa de interviu este aceea c, dac la interviu
competen fiecare competen primea un singur scor, n cazul AC-ului fiecare
competen primete mai multe scoruri, anume cte unul pentru fiecare
metod prescris de matricea de evaluare. De exemplu, este posibil ca
pentru o anumit competen interviul s fi relevat un scor de 3, jocul de rol
un scor de 5 i chestionarul de personalitate un scor de 2.

Integrarea La finalul procesului aceste scoruri sunt integrate i AC-ul ofer un singur
scorurilor care scor pentru fiecare competen. Metodele de integrare pot fi statistice (de ex.
provin din surse media evalurilor la diversele metode) sau bazate pe raionament
multiple profesional. Ar fi de preferat utilizarea unor metode de integrare a scorurilor
care provin din surse multiple, care s fie bazate pe raionament profesional
 nu pe statistic: n exemplul anterior ar fi de remarcat c ambele metode
care au oferit scoruri mici (interviul i chestionarul de personalitate) sunt
metode slabe din punctul de vedere al sursei informaiei, pe cnd metoda
care a relevat un scor mare (jocul de rol) este o surs puternic (bazat pe
comportament observat). n aceast situaie, scorul pe care l vom atribui
participantului ar trebui s fie mai degrab mare (4 sau chiar 5), de vreme ce
am observat c poate realiza comportamentul respectiv, iar observaiile
realizate n interviu i pe baza scorurilor chestionarului de personalitate ar
trebui utilizate pentru a da un feedback coerent privind posibilele ameninri
la manifestarea consistent a comportamentului n situaii specifice.

Concluzie
Recomandri i Documentul cel mai important care guverneaz domeniul centrelor de
Consideraii Etice evaluare i al observaiei comportamentale care este arondat acestora este
privind Operaiunile numete Recomandri i Consideraii Etice privind Operaiunile Centrelor
Centrelor de de Evaluare. Acest document este emis de Echipa Internaional pentru
Evaluare Recomandrile privind Centrele de Evaluare (International Taskforce on
Assessment Center Guidelines). Documentul a fost emis pentru prima dat
n anul 1975 i au urmat apoi revizii n 1979, 1989 i 2000.

Revizia din anul 2000 a devenit de notorietate public, fiind adoptat n

cadrul celui de-al 28-lea Congres Internaional privind Metoda Centrelor de
Evaluare (San Francisco, California) i fiind puternic endorsat de una din
marile companii de evaluare din lume, Development Dimensions
International (DDI). Reviziile ulterioare au fost publicate n reviste
tiinifice importante (2009 n International Journal of Selection and
Assessment i 2014 n Journal of Management). Ultimele 3 revizii ale
documentului sunt incluse n bibliografia la acest curs i studiul lor arat
modificrile pe care le parcurgem n felul n care nelegem AC-ul ca
metod.

Documentul este Documentul marcheaz cteva elemente critice fr de care orice metod am
critic pentru un avea, orice asemnare am avea cu un AC, nu avem de fapt un AC. Multe din
specialist AC-urile care se desfoar n Romnia (i de fapt i n alte ri) cu scop
comercial, chiar multe din cele organizate de companii reputate de
consultan, atunci cnd sunt analizate prin prisma acestui document se
remarc drept ceea ce sunt de fapt: nite miraje cu mult validitate de aspect,
dar fr nimic la baz. Sperm ca un specialist veritabil n evaluare
comportamental s urmeze preceptele acestui document atunci cnd
organizeaz AC-uri, precum i atunci cnd evalueaz AC-uri realizate de
alte persoane - n situaii care ar presupune de exemplu contractarea unui
serviciu de AC sau auditarea unui serviciu deja realizat.

Cteva elemente Dintre elementele eseniale prescrise de document le menionm aici pe

prescrise urmtoarele:

1. Analiza muncii. Este critic existena unui demers de analiz a muncii

(job analysis) sau mcar de modelare a competenelor (competency
modelling) care s extrag predictori (competene) relevani pentru criteriile
intite. n lipsa acestui pas AC-ul nu va fi valid.

2. Clasificare comportamental. Este critic existena unei grile de
clasificare comportamental (behavioral classification) pentru persoanele
care sunt evaluate. n absena unor grile de evaluare comportamental i a
unor modaliti de clasificare comportamental AC-ul nu va fi valid.

3. Tehnici de evaluare i matrice de evaluare. Este critic ca AC-ul s se

bazeze pe un mix de metode de evaluare care s fie cuprinse ntr-o matrice
explicit de evaluare. n absena unei matrici de evaluare AC-ul nu va fi
valid.

4. Simulri. Este critic existena unor simulri (job-related simulations),

adic a exerciiilor de observaia indus. Fundamentarea AC-ului pe orice
mix de metode care nu conine simulri, indiferent dac va conine metode
multiple, cantitative i cantitative, precum chestionare, teste i interviuri, nu
este suficient. n absena simulrilor, AC-ul nu va fi valid.

5. Evaluatorii. Este critic prezena unor evaluatori (assessors) multipli i

antrenai. Evaluarea nu poate fi realizat n mod robust dect de evaluatori
care au fost antrenai pentru aceast sarcin: utilizarea coerent a grilelor de
evaluare n situaii de evaluare real, n mod special n exerciiile live este
foarte dificil i nu poate fi fcut corect dect de evaluatori special
antrenai n acest scop. n plus, este critic utilizarea evaluatorilor multipli:
fiecare participant trebuie observat la fiecare exerciiu de cel puin 2
evaluatori independeni, care iau notie n mod independent, scoreaz n
mod independent i integreaz apoi informaiile lor prin discuii i
argumente ntr-o edin de integrare. n absena utilizrii unor evaluatori
antrenai i multipli, AC-ul nu va fi valid.

6. nregistrarea i integrarea datelor. Este critic existena unei modaliti

clare i robuste de nregistrare a datelor (data recording) i de integrare a
datelor (data integration) provenind din mai multe surse (evaluatori
multipli), din mai multe metode (multi-metod) i privind trsturi multiple
(competene multiple). Datele din observaii i din toate exerciiile se
nregistreaz cu acribie, ele sunt meninute n arhive pentru o perioad de
timp i sunt prelucrate i integrate n aa fel nct s ofere rapoarte detaliate
i pertinente pentru participanii la AC. n absena unor modaliti clare de
nregistrare i integrare a datelor AC-ul nu va fi valid.

CONCEPTE-CHEIE:

- observaie comportamental
- centru de evaluare
- matrice de evaluare
- evaluatori multipli
- surs de eviden
- simulare relaionat cu postul (job-related simulation)
- integrarea datelor provenind din surse multiple
- joc de rol
- exerciiu de grup
- exerciiu in-tray
- exerciiu de cutare de informaii
- exerciiu de analiz i prezentare

NTREBARI DE VERIFICARE:

Un exerciiu In-Tray:
(a) evalueaz abilitile de prezentare n fata unui grup
(b) simuleaz situaii de comunicare fata n fata
(c) simuleaz aspecte administrative ale unui job

Centrul de evaluare (assessment center) reprezint:

(a) evaluare fcut de ctre un singur evaluator prin mai multe metode
de simulare
(b) evaluare fcut de ctre mai multi evaluatori printr-o metod unic
(c) evaluarea fcut de ctre mai multi evaluatori prin mai multe metode

n cadrul unui assessment center, notiele unui evaluator privind

performanta unui candidat trebuie sa reflecte:
(a) indicatori comportamentali
(b) evaluri comportamentale
(c) nu se iau notie pentru a nu influenta comportamentul candidailor

n cadrul unui assessment center, interviul:

(a) reprezint o sursa primara de informaii
(b) reprezint o sursa secundara de informaii
(c) nu se folosete/ nu este o metoda specifica

Un centru de evaluare care are ca scop promovarea trebuie sa se focalizeze

pe dimensiuni ale competentelor care sa reflecte:
(a) nevoile de dezvoltare ale angajatului
(b) gradul de dezvoltare a competentelor
(c) potenialul de cretere al angajatului

TEME PENTRU APLICAII:

- Discutai condiiile absolut obligatorii pentru ca o metod s se califice

drept centru de evaluare.

- Discutai ierarhia surselor de eviden ntr-un centru de evaluare.

- Discutai modalitatea n care se face integrarea datelor care provin de a

evaluatori multipli. Analizai avantajele i dezavantajele utilizrii unei
metode de integrare statistice sau a uneia bazat pe consensul
evaluatorilor.

BIBLIOGRAFIE:

Arthur, W., Day, E. A., McNelly, T. L., & Edens, P. S. (2003). A meta-
analysis of the criterion-related validity of assessment center
dimensions. Personnel Psychology, 56, 125-154.

Hermelin, E., Lievens, F., & Robertson, I. T. (2007). The Validity of

Assessment Centres for the Prediction of Supervisory Performance
Ratings: A meta-analysis. International Journal of Selection and
 Assessment, 15, 405-411.

Hunter, J. E., Schmidt, F. L., & Judiesch, M. K. (1990). Individual

Differences in Output Variability as a Function of Job Complexity.
Journal of Applied Psychology, 75, 28-42.

International Taskforce on Assessment Centers Guidelines (2015).

Guidelines and ethical considerations for assessment center
operations. Journal of Management, 41, 1244-1273.

International Taskforce on Assessment Centers Guidelines (2009).

Guidelines and ethical considerations for assessment center
operations. International Journal of Selection and Assessment, 17,
243-253.

International Taskforce on Assessment Centers Guidelines (2000).

Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center
Operations. Public Personnel Management, 29, 315-331.

Meriac, J. P., Hoffman, B. J., Woehr, D. J., & Fleisher, M. S. (2008).

Further Evidence for the Validity of Assessment Center Dimensions:
A Meta-Analysis of the Incremental Criterion-Related Validity of
Dimension Ratings. Journal of Applied Psychology, 93, 1042-1052.

Schippmann, J. S., Prien, E. P., & Katz, J. A. (1990). Reliability and

Validity of In-Basket Performance Measures. Personnel Psychology,
43, 837-859.

Shore, L. M., Tetrick, L. E., & Shore, T. H. (1998). A Comparison of Self-,

Peer, and Assessor Evaluations of Managerial Potential. Journal of
Social Behavior and Personality, 13, 85-101.

Thornton, G. C. & Rupp, D. E. (2006). Assessment Centers in Human

Resource Management. Strategies for Prediction, Diagnosis and
Development. Mahweh, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. (Chapter
3: Basic Requirements of an Assessment Center, pp. 37-56).

Thornton, G. C. & Rupp, D. E. (2006). Assessment Centers in Human

Resource Management. Strategies for Prediction, Diagnosis and
Development. Mahweh, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. (Chapter
10: Varieties of Validity Evidence for Assessment Centers, pp. 217-
265).
 CAPITOLUL 8

Evaluarea multi-evaluator (360)

Acest modul se concentreaz pe utilizarea chestionarului n evaluarea

comportamental. Chestionarul, metod predilect a psihologiei, se
regsete n evaluarea comportamental sub forma evalurii multi-evaluator,
mai colocvial numit evaluare 360 de grade. Sunt discutate principiile
acestei metode, precum i motivul pentru care a fost att de puternic
adoptat n domeniul resurselor umane. Sunt discutate apoi caracteristicile
chestionarelor utilizate n acest fel, anume concentrarea pe itemi
comportamentali i utilizarea scalelor de frecven i nu a celor de potrivire
sau de preferin. Sunt discutate apoi aspectele organizatorice n
implementarea metodei, precum selecia evaluatorilor, necesitatea existenei
unui sistem de gestionare online etc. Este explicat matricea privind
oportunitatea de a avea informaii despre persoana focal. n final se discut
fidelitatea i validitatea metodei de evaluare 360 i, pe baza rezultatelor
slabe pe care metoda le demonstreaz la aceste dou caracteristici
psihometrice, punctm faptul c metoda este utilizabil doar ca form de
feedback de dezvoltare i nu ca metod robust de evaluare.

OBIECTIVE:

- Prezentarea felului n care metoda chestionarului este aplicat n

evaluarea comportamental
- Prezentarea metodei evalurii multi-evaluator (360) i discutarea
motivelor pentru care a fost att de puternic adoptat n domeniul
resurselor umane
- Discutarea avantajelor metodei
- Discutarea specificului chestionarelor comportamentale n evaluarea 360
- Discutarea aspectelor organizatorice n implementarea metodei, precum
selecia evaluatorilor, necesitatea existenei unui sistem de gestionare
online etc.
- Explicarea matricii privind oportunitatea de a avea informaii despre
persoana focal
- Discutarea fidelitii i a validitii metodei de evaluare 360
- Accentuarea faptului c metoda este utilizabil doar ca form de
feedback de dezvoltare i nu ca metod robust de evaluare

Cuprinsul acestui capitol

1. Chestionarul comportamental i evaluarea multi-evaluator (360)

2. Chestionarul de evaluare comportamental
3. Apariia evalurii 360 n repertoriul evalurii psihologice i
comportamentale
4. Avantaje ale evalurii 360
5. Cteva precizri importante
6. Dimensiuni observabile n evaluarea 360
7. Selecia evaluatorilor (oportunitatea de a avea informaie)
8. Selecia evaluatorilor (comparaiile posibile inter-grupuri)
9. Numrul de evaluatori i agregarea scorurilor
10. Fidelitatea i validitatea evalurii 360
 Chestionarul comportamental i evaluarea multi-evaluator (360)
Chestionarul e Chestionarul este o metod consacrat n evaluarea psihologic; probabil c
metoda principal este la acest moment cea mai utilizat metod de culegere de informaii n
utilizat n evaluare tiinele sociale i comportamentale.

Chestionarul n evaluarea comportamental, chestionarul este aplicat ntr-un mod foarte

comportamental are specific. Acest specific provine din unul din lipsurile majore ale
un specific investigaiei pe baz de chestionar autoadministrat, i anume faptul c toate
informaiile astfel culese sunt raportate direct de persoana evaluat. Acest
lucru face ca n context organizaional, cnd evaluarea are de mult ori o
miz chiar pentru persoana evaluat, aceasta s poat distorsiona, uneori
intenionat i alteori neintenionat, rezultatele evalurii. Aceast posibilitate
se rsfrnge negativ asupra gradului de ncredere pe care o putem avea n
evaluarea realizat prin chestionar n domeniul organizaional.

Aplicarea Totui, aplicarea principiilor cadrelor multiple (multi) n evaluare ne ofer

principiilor cadrelor o ieire din acest impas - n mod special n cazul chestionarului este uor de
multiple aplicat principiu evaluatorilor multipli.

Evaluarea multi- De aceea, chestionarul este asociat n evaluarea comportamental cu ceea ce

evaluator se numete n mod formal evaluare multi-evaluator (multi-rater
assessment) sau evaluare multi-surs (multi-source assessment) - uneori
termenul evaluare este nlocuit cu cel de feedback (multi-source
feedback, multi-rater feedback) din motive care vor fi discutate mai jos.
Numele informal al metodei este evaluare 360 de grade sau feedback
360 (360 degrees assessment, 360 degrees feedback).

Validitate crescut Principiul aflat la baza evalurii multi-evaluator este acela al creterii
prin evaluatori validitii informaiilor obinute prin implicarea mai multor surse ntr-un
multipli proces de evaluare structurat.

Chestionarul de evaluare comportamental

Auto-evaluare i Chestionarul comportamental poate fi aplicat n regim de auto-evaluare
hetero-evaluare chiar persoanei evaluate, care se descrie astfel pe sine i comportamentele
sale. Dar, desigur, prin chestionar pot fi culese informaii i referitoare la
alte persoane, caz n care chestionarul este administrat n regim de hetero-
evaluare: alte persoane de la locul de munc i care au interacionat cu i
cunosc persoana evaluat (numit n evaluarea 360 persoan focal, cci
ntreaga evaluare este focalizat, centrat pe ea) ofer informaii despre
aceasta i despre comportamentele sale.

De ce este nevoie? n acest scop este necesar un chestionar structurat, cu itemi verbali (enunuri
verbale) i cu o scal de evaluare clar (de obicei o scal tip Likert de la 1 la
5), care s aib att form de auto-evaluare ct i form de hetero-evaluare.
Mai este nevoie de un numr de evaluatori care sa treac fiecare prin forma
lui de chestionar: persoana evaluat prin forma de auto-evaluare iar
ceilali evaluatori prin forma de hetero-evaluare.

Realizarea Chestionarul comportamental este simplu de realizat dac se utilizeaz un

chestionarului cadru clar de competene. Competenele sunt repertorii de comportament i
comportamental sunt definite fiecare printr-un numr clar de comportamente. Aceste
comportamente asociate cu fiecare competen sunt cuprinse n cadrul de
competene (competency framework). Tot ce este necesar este ca aceste
comportamente s fie extrase, puse ntr-un chestionar i administrate.
Chestionarul comportamental conine aadar comportamentele asociate
competenelor vizate - nimic mai simplu. Persoana evaluat (sau celelalte
persoane care descriu persoana evaluat prin prisma acestei colecii de
comportamente) va indica n ce msur fiecare comportament este tipic i pe
aceast baz se va face o inferen privind dezvoltarea fiecrei competene.

Centrarea pe Centrarea pe comportamente este critic, este la urma urmei un tip de

comportamente evaluare comportamental. Aceasta nseamn c nu vom avea evaluare
comportamental utiliznd un chestionar clasic de personalitate. Multe
chestionare de personalitate au att form de autoevaluare ct i form de
hetero-evaluare i totui utilizarea lor nu asigur evaluare comportamental.

Acest lucru se ntmpl din cauza faptului c ntr-un chestionar clasic de

personalitate, pe lng muli itemi care se refer la comportamente uzuale
(de ex. De obicei m spl pe dini dimineaa.) sau comportamente trecute
(n copilrie am avut prieteni muli.), exist i muli itemi care se refer la
emoii (de ex. M simt bine n compania altor oameni.), cogniii (de ex.
Uneori mi trec prin cap gnduri ciudate), convingeri (de ex. Cred n
existena unui plan energetic mai nalt, pe care nu l putem explica.), sau
stri interne (de ex. M simt trist/.).

Acestea nu doar c nu sunt comportamente, dar sunt imposibil de evaluat cu

fidelitate de alte persoane dect de persoana evaluat, astfel nct forma de
hetero-evaluare nceteaz s aib rost. n plus, evident, ntr-un chestionar
clasic de personalitate itemii nu sunt arondai unor competene (constructe
comportamentale) ci unor trsturi de personalitate (constructe psihologice).

Scala de evaluare Scala de evaluare utilizat de evaluatori n cazul chestionarului

comportamental este de obicei o scal tip Likert cu 5 pai, de la 1 la 5
(uneori de la -2 la +2). Aceast scal seamn cu scalele clasice, utilizate n
cadrul inventare de personalitate, ns doar seamn i de fapt difer radical
printr-o caracteristic asociat, din nou, cu principiul comportamental care
guverneaz acest domeniu. Scala nu este una de preferin ci una de
frecven. Cu alte cuvinte, nu vom ntreba prin chestionar ct de tipic este
fiecare comportament pentru persoana evaluat, ci ct de des a manifestat
persoana evaluat fiecare comportament. De obicei aceast scal este
asociat i cu un orizont temporal, de ex. n ultima lun sau n ultimele 3
luni sau n ultimul an.

Scala de frecven Scala de frecven poate fie bazat pe frecvene obiective sau frecvene
subiective. Scala obiectiv de frecven este de exemplu o scal care
stabilete ancore precum o dat pe zi, de mai multe ori pe sptmn, o
dat pe sptmn, o dat pe lun, mai rar de o dat pe lun - sau
variaiuni ale acestor exemple. Scala subiectiv de frecven este de
exemplu o scal care stabilete ancore precum foarte des sau aproape
ntotdeauna, deseori, uneori, rareori, aproape niciodat - sau
variaiuni pe aceast tem.
Administrarea online Chestionarele de evaluare 360 sunt de obicei administrate online. Ele pot fi
administrate i n format creion-hrtie ns de obicei este preferat
administrarea online. Aceasta i din cauz c de obicei aceste procese nu
sunt centrate doar pe o persoan, ci de cele mai multe ori se realizeaz
concomitent pentru structuri mai mari, de exemplu o echip sau un
departament ntreg. ntr-o astfel de situaie, persoane diferite au roluri
diferite pentru anumite alte persoane focale.

De exemplu, eful echipei evalueaz din postura de ef toi subordonaii

(deci trebuie s completeze un numr mai mare de chestionare, cte unul
pentru fiecare), iar membrii echipei se evalueaz fiecare pe sine nsui.
Apoi, fiecare are rol de evaluator de la acelai nivel pentru unii sau poate
pentru toi ceilali colegi i este posibil s evalueze i eful direct din
postura de subordonat. Pentru un proces att de complicat este necesar
existena unui sistem informatizat care s rein pentru fiecare evaluare cine
a fcut-o, ce rol a avut, pentru cine a fcut-o i mai ales s genereze la final
o baz de date i un set de rapoarte coerente din aceast multitudine de
informaii ncrengnate.

Apariia evalurii 360 n repertoriul evalurii psihologice i

comportamentale
Dou motive Exist dou motive majore pentru care acest tip de evaluare a fost absorbit
n repertoriul evalurilor n context organizaional.

Spiritul umanist al n primul rnd, evaluarea 360 urmeaz spiritul timpurilor, fiind perfect
timpului n care compatibil cu Zeitgeist-ul umanist sub care trim. n acest context, se
trim discut mult despre management participativ, despre implicarea angajailor
n deciziile i procesele care i privesc (inclusiv n procesele de evaluare a
performanei profesionale), se discut de contexte de munc bazate pe
implicarea angajailor (employee-involved workplace) etc. Implicarea
persoanelor evaluate n procesul de evaluare i discutarea propriei lor
percepii despre acesta este n acest context de la sine neleas.

Opiniile multiple ca n paradigma clasic, de evaluare a performanei, singura opinie care conta
baz a percepiei era opinia managerului direct. n aceast paradigm, aplicarea unui
privind chestionar comportamental managerului direct ar fi suficient. Este ns
corectitudinea avantajos - i de fapt este o cerin legal n multe state - ca evaluarea de
evalurii performan anual s fie discutat cu persoana evaluat. n aceast situaie,
este de ajutor ca aceast persoan s treac ea nsi prin chestionarul
respectiv, iar percepia ei s fie luat n considerare.

Exist mult presiune ctre o astfel de evaluare dual, mai ales n contextul
n care fora de munc actual pare a fi deseori iritat de o cantitate prea
mare de putere de decizie lsat n mna efului direct. eful direct poate
fi nedrept i atunci oportunitatea de spune propria prere pe exact aceleai
dimensiuni ca i acesta este binevenit pentru angajat. Dar angajatul are i el
interese evidente n procesul de evaluare. Exist ns i alte persoane dect
eful direct i persoana evaluat, care au informaii despre comportamentul
trecut la locul de munc, privind persoana evaluat: persoane care se afl pe
acelai nivel cu aceasta (colegii din departament, sau colegi din alte
departamente), persoane care se afl la un nivel subordonat (subordonaii
si, dac are) i chiar persoane care se afl n afara planului organizaiei
 (clieni i furnizori).

Atragerea unui numr mai mare de opinii, fiecare provenind ce-i drept de la
o persoan care ar putea s aib un interes anume n rezultatul evalurii, ar
putea s arate dac aceste opinii converg spre o anumit zon - i ar fi
perfect compatibil cu diversitatea de opinii i puterea sczut atribuit
fiecrui dintre aceti evaluatori care par a fi deziderate ale actualei mode n
management.
Migrarea ctre n al doilea rnd, n ultimele decenii am asistat la o evoluie dinspre
managementul evaluarea performanelor profesionale (appraisal) spre managementul
performanei performanei (performance management). Evaluarea performanelor
profesionale, n sensul su clasic, de evaluare periodic, nu poate, atunci
cnd sunt lucruri de mbuntit (i aproape ntotdeauna exist i lucruri de
mbuntit n performana unui angajat), dect s constate neperformana.

Adic, realizm periodic, de obicei anual, o evaluare de performan pentru

a gestiona performana - dar tot ce reuim este s constatm zone de lips de
performan i ce vom gestiona nu este performana acelui angajat: vom da
feedback i ne vom concentra pe mbuntirea acelor zone care pot fi
dezvoltate i vom face astfel un management al ... neperformanei.

Managementul Managementul performanei presupune feedback des, n mod ideal continuu,

performanei i privind performana angajatului, astfel nct acesta s nu ajung la
feedbackul continuu neperforman. Dar pentru un astfel de proces continuu este nevoie de o
metod simplu de aplicat, uor de acceptat de toate prile, care s poat fi
integrat cu obiective punctuale de dezvoltare pentru angajat, care s ofere
informaie numeric suficient de robust pentru a fi credibil i suficient de
fin nct s fie sensibil la schimbare ... acesta este scopul pe care
evaluarea 360 l are ntr-un context de management al peformanei: este o
metod de colectare standardizat de feedback comportamental pentru
manageri i pentru activitatea lor de dezvoltare a angajailor.

Avantaje ale evalurii 360

Avantaje Evaluarea 360 are un numr de avantaje, printre care enumerm aici
urmtoarele:
- este consonant cu principiile nvrii continue: motiveaz angajaii
pentru dezvoltare i nvare i ofer sprijin constant n acest scop;
- este propice pentru comunicare: ncurajeaz comunicarea ntre colegi,
subordonai, superiori att n mod continuu ct i n ceea ce privete
discuiile oneste i deschise pe marginea evalurii propriu-zise, atunci
cnd aceasta este realizat;
- este benefic pentru echipe: crete coeziunea echipelor i cunoaterea
reciproc ntre membrii acestora;
- este benefic pentru identificarea nonperformanei: este o metod
credibil pentru toate prile implicate i clar n rezultate;
- este benefic pentru diversitate: crete diversitatea opiniilor atrase n
evaluare;
- este corect (fair): accentueaz percepia de corectitudine (fairness) din
partea celor evaluai fa de rezultat i proces;
- este consonant cu managementul performanei: este nsi baza
procesului de management al performanei;
- este caracterizat de simplitate n utilizare: e simplu de neles, mai
 simplu dect alte tipuri de evaluare, cci compar direct, fr necesitatea
unei scalri sau normri ulterioare, scorurile obinute din diversele surse;
- utilizeaz eficient timpul: este rezonabil de rapid.

Cteva precizri importante

Trei precizri Este indicat ca la acest moment n discuie s facem cteva precizri
importante importante pentru derularea unei evaluri 360.

Domeniile evaluate n primul rnd, am dori s ne referim la domeniile evaluate n proces, sau
evaluate de chestionarul comportamental (instrument). n mod cert nu orice
poate fi evaluat prin evaluare 360: ar trebui ca instrumentul s se
concentreze asupra unor aspecte care sunt n principiu evaluabile n sistem
multi-evaluator. Din acest punct de vedere discuia privind ce anume este
evaluabil i ce nu este nu a fost tranat.

Exist dou opinii n acest sens, care discut diferena dintre comportament
i procese mentale.

O prim opinie spune c evaluarea 360 ar trebui sa se concentreze exclusiv

asupra unor comportamente observabile, cci inferenele la mna a doua cu
privire la procesele mentale sunt speculative.

O a doua opinie spune c trsturile psihologice sunt mai stabile dect

comportamentele, deci evaluarea 360 ar trebui s fac apel la instrumente
care msoar trsturi psihologice. Nu vom intra n detaliile acestei discuii,
ci vom spune doar, la acest moment, c aderm la prima opinie i c
recomandm studenilor aceeai poziie.

Perioada de timp n al doilea rnd, ar fi benefic o scurt discuie cu privire la perioada de

evaluat timp evaluat, adic la orizontul de timp care este ideal s fie cerut n
evaluare (scurt, de ex. ultima lun sau lung, de ex. ultimul an).

ntrebarea care trebuie pus de fapt pentru a oferi un rspuns informat la

aceast ntrebare este urmtoarea: ct de memorabile sunt de ctre evaluatori
aspectele care in de un cadru temporal mai larg? Cu siguran c extinderea
cadrului temporal la 6 luni sau mai mult o s vin la pachet cu
imposibilitatea de memorare a unora din aspectele care au fost observate. Pe
de alt parte, un cadru temporal prea restrns poate restrnge evaluarea, cci
este posibil ca anumite comportamente importante s nu fi avut ocazia s fie
manifestate de exemplu n ultima sptmn.

Considerm c n genere cadrul temporal optim pentru evaluarea 360 este de

3 luni, ns c acest cadru poate fi variat n funcie de specificul industriei,
companiei, sarcinilor de munc sau scopului evalurii.

Aplicabilitatea n n al treilea rnd, am dori s discutm pe scurt ct de aplicabil este

contexte diferite evaluarea 360 n contexte diferite: evident c acest mod de evaluare are
mirajul su i poate s par foarte eficient, dar nu este indicat pentru toate
situaiile.

n mod cert cel mai important aspect de care trebuie inut cont pentru a
estima adecvarea evalurii 360 pentru o companie sau departament sunt
 caracteristicile audienei poteniale: au angajaii care vor fi implicai
capacitatea de a oferi i a primi feedback n mod eficient? exist o cultur a
ncrederii reciproce i a dorinei de dezvoltare? Dac da, evaluarea 360 ar
putea fi un instrument valoros.

Dac nu, i dac de fapt contextul organizaional este grefat de nencredere,

fenomene toxice, un istoric de un anumit fel de interaciuni ntre colegi, sau
ntre management i angajai, atunci cu mare probabilitate c evaluarea 360
nu este procesul adecvat. Dac nu exist suficient deschidere pentru
feedback constructiv, este posibil ori ca nimeni s nu spun nimic despre
ceilali, n ncercarea de pstra status quo-ul, ori este posibil ca evaluarea s
fie utilizat pentru plata unor polie i pentru feedback profund negativ i
prtinitor.

Dimensiuni observabile n evaluarea 360

Matricea de Evaluarea 360 se bazeaz - sau ar trebui s se bazeze - pe o matrice care este
evaluare similar n sensul ei cu matricea de evaluare din Assessment Center. n
cazul evalurii 360 sensul este acela c, de vreme ce exist tipuri diferite de
evaluatori, este posibil ca nu toate aceste tipuri s fie la fel de informate
despre toate comportamentele persoanei evaluate. La urma urmei, unele
comportamente, asociate cu precdere anumitor competene, sunt
manifestate mai ales (sau exclusiv) fa de o anumit parte a acestor
evaluatori.

De exemplu comportamente asociate cu orientarea ctre clieni sunt

manifestate cu precdere fa de clieni, comportamente asociate lucrului cu
alte persoane sunt manifestate cu precdere fa de colegi i subordonai etc.

Unele dimensiuni Aadar, unele dimensiuni sunt mai uor observabile de anumite persoane,
sunt mai observabile dect de altele, iar matricea de evaluare 360 ar trebui s fie personalizat n
de anumite tipuri de funcie de oportunitatea de a observa comportamentul. Acest lucru poate fi
evaluatori realizat n diverse modaliti i nu exist un standard n evaluarea 360 pentru
rezolvarea acestei situaii.

De exemplu este posibil ca persoana evaluat s i stabileasc singur

evaluatorii: tot ce se fixeaz prin sistem este un numr minim de evaluatori
pentru fiecare tip de evaluator, iar persoana focal stabilete singur cine va
funciona drept evaluator de fiecare tip, n funcie de felul n care tie ea c
acea persoan a avut oportunitatea de a o observa. Alteori aceste decizii sunt
luate de managerul direct, sau sunt luate n comun. Uneori persoana focal
stabilete i ce anume comportamente sunt evaluate de fiecare persoan.

Chestionarul este De cele mai multe ori ns, trebuie spus, chestionarul comportamental este
totui de obicei identic pentru toi evaluatorii. Acest lucru nu este consonant cu logica
identic pentru toi matricii de evaluare: evaluatorii care nu au avut oportunitatea de a observa
evaluatorii un anumit comportament, sau comportamente asociate cu o anumit
competen, nu ar trebui s primeasc deloc itemii referitori la respectiva
competen, pentru ca orice rspunsuri ar da - i este n firea oricrui
evaluator ca atunci cnd este ntrebat, s dea un rspuns, orict ar fi acesta
de vag sau de neinformat - acestea nu sunt valide, nu ar trebui luate n
considerare.
 Aadar, de obicei chestionarele sunt totui identice indiferent de evaluator,
mai degrab de dragul convenienei.

O soluie pentru O soluie acceptabil pentru aceast situaie este aceea n care, pentru fiecare
situaie comportament (item) din chestionarul comportamental, pe lng scala de
evaluare n 5 pai s se ofere fiecrui evaluator i oportunitatea de a marca
dac nu dorete s rspund la acel item, sau dac nu are suficiente
cunotine despre comportamentul persoanei focale pentru a rspunde n
mod pertinent.

Mai jos este prezentat un exemplu de posibil matrice de evaluare.

Exemplu de matrice
de evaluare

Selecia evaluatorilor (oportunitatea de a avea informaie)

Validitatea deciziei Dup cum vedem, decizia includerii unor evaluatori mai degrab dect a
de includere a unui altora va influena sever rezultatele unui proces de evaluare 360. Se discut
evaluator de aceea despre validitatea deciziei de selecie (de includere) a unui
evaluator n procesul de evaluare 360, sau de utilitatea acestei decizii.
Evident, ntrebarea care se pune n acest context este utilitate pentru ce?.
Scopul evalurii dicteaz utilitatea includerii unei anumite persoane n
proces.

De ce ar depinde De exemplu, dac evaluarea se face cu scop de dezvoltare a persoanei focale

aceast decizie? i dac aceast dezvoltare presupune de exemplu dezvoltarea deprinderilor
de munc, sau dezvoltarea performanei, sau modificarea atitudinilor, atunci
este critic s fie incluse persoane care s cunoasc deprinderile de munc,
sau performana, sau atitudinile persoanei focale.

De exemplu n ultimul caz (atitudini) ar fi de neconceput s nu fie inclui i

subordonaii n proces. n primul caz, dac deprinderile sunt tehnice i
subordonaii nu au capacitatea de a le evalua pertinent cci nu sunt nici ei
nii suficient de buni din punct de vedere tehnic, este posibil ca ei s nu fie
inclui n proces.

Dac evaluarea se face ns cu scop administrativ, adic dac se constituie

ntr-un input de informaie pentru decizii de personal, este de neconceput ca
eful direct al persoanei focale s nu fie inclus n procesul de evaluare.

Niveluri de n genere se consider util includerea evaluatorilor pe baza unei reguli care
oportunitate va fi expus aici. n matricea de evaluare - matricea oportunitii de a avea
informaie (opportunity to be knowledgable matrix) - exist niveluri
diferite de oportunitate, anume:
 (A) deloc sau foarte puin,
(B) indirect,
(C) direct

Reguli de alocare Regulile de alocare a evaluatorilor spun c este nevoie s existe cel puin o
surs de nivel B pe fiecare competen, c sunt de evitat sursele de nivel A
i c sunt de implicat toate sursele de nivel C.

Selecia evaluatorilor (comparaiile posibile inter-grupuri)

Accentuarea Raportul de evaluare 360 accentueaz perspectivele divergente i are scop
perspectivelor comparativ. Adic: implicarea unor evaluatori de la niveluri diferite nu ar
divergente i a avea sens dac aceste evaluri nu ar fi comparate. Autoevaluarea realizat
comparaiilor de persoana focal trebuie comparat cu cea realizat de eful direct, cu cele
realizate de colegi, subordonai etc.

Acest obiectiv principial comparativ nseamn ns c n funcie de

obiectivul evalurii, este necesar selecia unui numr suficient de evaluatori
pentru a facilita aceste comparaii.

Evaluatori interni vs. Este necesar un echilibru i o comparaie ntre evaluatori interni (de ex.
Externi colegi, subordonai, ef) i evaluatori externi (de ex. clieni) atunci cnd
evaluarea 360 ofer date pentru a fundamenta aciuni sau politici care in de
satisfacia consumatorilor, brandul de angajator etc. - adic aciuni care au
influen asupra unor criterii externe organizaiei.

Auto- vs. Hetero- Este necesar un echilibru i o comparaie ntre auto-evaluare i hetero-
evaluare evaluare atunci cnd scopul evalurii este acela de a oferi informaii care s
fundamenteze aciuni care in de dezvoltarea personal a persoanei focale.

Surse vs. Surse Este necesar un echilibru i o comparaie ntre surse diferite (niveluri
diferite ale evaluatorilor) atunci cnd evaluarea 360 este realizat cu scopul
de a oferi informaii care s ajute la interpretarea sau particularizarea unor
sondaje organizaionale, de exemplu n stres ocupaional, valori etc. sau
atunci cnd sunt definite sau redefinite criteriile de performan, cnd sunt
analizate caracteristicile muncii etc.

Evaluatori vs. Este necesar un echilibru i o comparaie ntre evaluatori diferii care provin
Evaluatori de la acelai nivel atunci cnd se dorete o analiz a fidelitii: dac ne
ateptm s existe divergene i chiar putem accepta divergene uneori mari
ntre surse diferite de evaluare, atunci cnd exist divergene foarte mari
ntre evaluatori care provin de la acelai nivel (de ex. ntre colegii implicai
n evaluare, sau ntre subordonaii implicai n evaluare) acesta este de
obicei un indicator al unei probleme de raportare.

Numrul de evaluatori i agregarea scorurilor

Numrul de O ntrebare important este aceea care privete numrul minim de evaluatori
evaluatori care ar trebui s fie inclui ntr-un proces de evaluare 360. Dup cum am
explicat anterior n mai multe puncte, nu se poate da un rspuns la aceast
ntrebare dect n funcie de scopul evalurii.

Totui, o regul general ar fi aceea de a include persoana focal, eful

 direct (sau mai muli efi, daca persoana focal interacioneaz cu mai muli
superiori), cel puin 5 colegi i cel puin 5 subordonai. Aceste cifre sunt
suficiente pentru a asigura un grad acceptabil de anonimitate pentru
evaluatori. ns ca regul, cu ct sunt mai muli evaluatori, cu att e mai
bine: la urma urmei acesta este principiul evalurii 360!

Anonimitatea n cazurile n care persoana focal nu are dect un numr mai mic de
rspunsurilor subordonai sau de colegi, trebuie evaluat cu grij oportunitatea realizrii
evalurii 360, cci anonimitatea rspunsurilor nu poate fi asigurat. Iar dac
pentru eful direct aceasta nu este o problem (el poate fi identificat cu
uurin, fiind clar cine a dat acele rspunsuri), cci este de datoria sa s fac
oricum cunoscut opinia despre performana i comportamentele persoanei
focale cu ocazia discuiei periodice (de obicei anuale) de evaluare i
feedback, pentru subordonai ar putea s fie o problem.

Agregarea O alt ntrebare legitim este legat de agregarea scorurilor: de bun seam
scorurilor c la un numr att de mare de evaluatori nu servete nimnui prezentarea
tuturor evalurilor n mod separat. Din acest motiv, scorurile sunt agregate.
ns n procesul de agregare a scorurilor, cum ar trebui acestea consolidate?

De ex. este normal sa utilizm medii? i dac da, medii pe ce? Este indicat
s agregm ce fel de scoruri? De exemplu ar fi optim s oferim medii pe
tipuri de evaluator? Sau pe alte criterii? Agregarea scorurilor date de
evaluatori individuali are un scop statistic, dar are i un scop legat de
anonimitate.

Agregare pe tipuri Este ideal ca scorurile s fie agregate pe tipuri de evaluatori: auto-evaluare
de evaluatori vs. ef vs. subordonai vs. colegi. Un exemplu de scoruri agregate n acest
fel se regsete mai jos, pentru comportamente punctuale i pentru
competene (clustere de comportamente).

Exemplu de
agregare pe tipuri de
evaluatori pentru o
competen

Exemplu de
agregare pe tipuri de
evaluatori pentru un
comportament

Agregare pe auto- Mai se practic de asemenea i agregarea scorurilor ca auto- vs. hetero-
vs. hetero-evaluare evaluare. n acest caz este posibil realizarea unei comparaii ntre aceste 2
categorii de scoruri, care s releve i tendina persoanei focale de a se sub-
 evalua sau supra-evalua. O astfel de tendin are semnificaii pentru
procesul de feedback ulterior i pentru un posibil proces de
dezvoltare/consiliere a persoanei focale, ns nu vom intra aici n aceste
detalii. Un exemplu de astfel de comparaie se regsete mai jos.

Exemplu de
agregare pe auto-
vs. hetero-evaluare
cu relevarea sub- i
a supra-aprecierilor

Fidelitatea i validitatea evalurii 360

Instrument sau Fidelitatea evalurii 360 este att o rezultant a instrumentului de evaluare
evaluatori? ct i o rezultant a evaluatorilor.

Instrumentul i Din punctul de vedere al instrumentului, evident c fidelitatea evalurii va fi

fidelitatea evalurii redus dac instrumentul nu este bine construit. Lipsuri care in de o astfel
360 de construcie defectuoas i care conduc la o fidelitate sczut a scorurilor
obinute ar fi utilizarea unor comportamente care nu definesc suficient de
riguros competenele msurate, utilizarea unor comportamente neasociate cu
competene, sau utilizarea unor scale neadecvate (de ex. prea scurte, cum ar
fi scale Da/Nu sau scale in 3 trepte).

Acordul Din punctul de vedere al evaluatorilor, fidelitatea este influenat de

interevaluator convergena opiniilor lor i este de aceea o form de acord interevaluator.
Exist mai multe studii care trateaz acordul interevaluator n evaluarea 360
(de ex. Conway & Huffcutt, 1997; Schmidt, 1996).

Aceste studii arat faptul c subordonaii au cel mai mic acord ntre ei (.30),
colegii au o convergen mai mare a opiniilor (.37), iar supervizorii au
convergena cea mai mare a opiniilor (.50).

Acest lucru poate fi explicat printre altele i prin faptul c supervizorii au ca

sarcin de lucru evaluarea subordonailor i c sunt de aceea contieni de
necesitatea de a evalua i ateni la comportamente de toate felurile n mod
continuu, pe cnd colegii i subordonaii nu vneaz comportamentele n
mod direct ci ncearc s i le reaminteasc (fapt care se produce selectiv i
incomplet) atunci cnd sunt confruntai cu chestionarul. n mod cert ns,
aceste rezultate pun sub semnul ndoielii validitatea adus de exact acele
categorii de evaluatori care sunt privite ca fiind mai corecte de ctre
persoanele focale, adic subordonaii i colegii.

Acordul intersurs Fidelitatea evalurii 360 poate fi interpretat i prin prisma acordului inter-
surs (intersource agreement). Cel puin un studiu important trateaz
aceast problem (Harris & Schaubroeck, 1988) i acest studiu arat c
autoevaluarea coreleaz cel mai redus cu orice alt tip de evaluare, pe cnd
 heteroevalurile ntre ele coreleaz mai bine: corelaia colegi-supervizor este
de .53, corelaia ntre autoevaluare i supervizor este de .31, iar corelaia
ntre autoevaluare i egali este tot de .31.

Ce ne spun aceste Este probabil interesant s adresm pe scurt problema acestor diferene: ce
divergene? ne spun divergenele n evaluri? Evident c aceste divergene pot fi nelese
din punctul de vedere al fidelitii drept eroare de msurare (n mod special
atunci cnd evaluatorii sunt considerai pasivi i perfeci n evalurile
oferite). Este posibil ns s interpretm aceste divergene ca fiind diferene
valide n observaie (care in de oportunitatea de a observa, de construcia
social a observaiilor fcute etc.).

Validitatea evalurii Validitatea evalurii 360 este i ea pus sub semnul ntrebrii de fidelitatea
360 sczut, cci fidelitatea este o precondiie a validitii i nici o metod nu
poate fi valid dac nu este fidel. ns i n acest caz se pune ntrebarea:
validitate pentru ce?

Validitatea unei opinii ntr-un proces de feedback 360 ine de percepia

construit de evaluator, despre performana persoanei evaluate sau despre un
comportament specific al acesteia. Percepia aceasta este construit printr-o
interaciune ntre persoana evaluat, evaluator (unde contribuie de ex.
calitile sale de evaluator i scopurile sale), instrument, contextul evalurii
etc.

Aadar, sunt valide opiniile emise n cadrul evalurii 360? De bun seam
c ele sunt oglindiri valide ale percepiilor evaluatorilor. Sunt ele relaionate
cu performana msurat n mod obiectiv? Cu siguran c nu, sau foarte
vag.

Utilitatea evalurii Ar trebui de aceea s discutm mai degrab despre utilitatea evalurii 360:
360 da, evalurile 360 au utilitate n dezvoltarea uman, n schema
managementului performanei ele sunt percepute ca fiind mai corecte dect
metodele tradiionale de evaluare de sus n jos i sunt foarte eficiente ca
baz a unor procese de schimbare i dezvoltare. Deci ele au utilitate pentru
anumite procese.

Nu evaluare, ci Lipsa de validitate a acestor evaluri este ns motivul pentru care evaluarea
feedback 360 360 nu ar trebui utilizat n decizii cu impact major asupra persoanei
evaluate. De vreme ce sunt lipsite de validitate de criteriu sau predictiv,
aceste evaluri nu sunt de fapt evaluri: nu se calific drept date robuste.
Sunt ele utile ns? Da, cu siguran, utilizarea chestionarului
comportamental n procese de evaluare 360 ofer una din cele mai utile
forme de evaluare pentru situaii de dezvoltare i schimbare.

Acesta este motivul pentru care, de fapt, numele preferat al acestei metode
nu este acela de evaluare 360 ci de feedback 360: dei nu ofer date
robuste care s fundamenteze decizii cu impact major, ofer date excelente
de feedback ctre persoana focal a percepiilor pe care le au despre
comportamentul su alte persoane din organizaie, iar acest feedback
faciliteaz n mod eficient dezvoltarea.

CONCEPTE-CHEIE:

- evaluare multi-evaluator
- evaluare 360
- persoan focal
- oportunitatea de a avea informaii (opportunity to be knowledgable)

NTREBARI DE VERIFICARE:

Matricea Opportunity to be knowledgable" din evaluarea 360 trebuie sa

cuprind:
(a) cel puin o sursa de nivel B pe fiecare competenta, de evitat sursele
de nivel A, de implicat toate sursele de nivel C
(b) cel puin o sursa de nivel C pe fiecare competenta, de evitat sursele
de nivel B, de implicat toate sursele de nivel A
(c) cel puin o sursa de nivel A pe fiecare competenta, de evitat sursele
de nivel C, de implicat toate sursele de nivel B

Numele tiinific al evalurii 360 este

(a) evaluare multi-sursa
(b) feedback multi-evaluator
(c) proiect multi-evaluator

Evaluarea 360 se recomanda pentru:

(a) a se lua masuri administrative
(b) generarea de feedback complex
(c) selecia de personal

Cel mai ridicat nivel de acord ntre evaluatorii dintr-o evaluare 360 (stabilit
prin cercetri), de .50, exista ntre:
(a) subordonai
(b) colegi
(c) supervizori

Zonele cele mai frecvente de utilizare a evalurii 360 sunt:

(a) selecia, transferul si promovarea personalului
(b) dezvoltare, consiliere, coaching
(c) evaluare psihologica / diagnoza, cercetare, dezvoltare

TEME PENTRU APLICAII:

- Discutai motivele pentru care evaluarea 360 a devenit att de popular

n resurse umane.

- Discutai avantajele i dezavantajele pe care evaluarea 360 le are din

punct de vedere psihometric. Care sunt consecinele acestor avantaje i
dezavantaje pentru utilitatea evalurii 360.

- Discutai modalitatea n care evaluarea 360 aplic unul sau mai multe
din cadrele multiple de evaluare (cei 5 multi).

BIBLIOGRAFIE:

Bracken, D. W., Timmreck, C. W., & Church, A. H. (2001). The Handbook

of Multisource Feedback: The comprehensive resource for designing
and implementing MSF processes. San Francisco: Jossey-Bass.
(Chapter 1: Introduction, pp. 3-14).

Bracken, D. W., Timmreck, C. W., & Church, A. H. (2001). The Handbook

of Multisource Feedback: The comprehensive resource for designing
and implementing MSF processes. San Francisco: Jossey-Bass.
(Chapter 5: Selecting a Multisource Feedback Instrument, pp. 63-78).

Bracken, D. W., Timmreck, C. W., & Church, A. H. (2001). The Handbook

of Multisource Feedback: The comprehensive resource for designing
and implementing MSF processes. San Francisco: Jossey-Bass.
(Chapter 9: Reliability, Validity, and Meaningfulness of Multisource
Ratings, pp. 130-148).

Harris, M. M., & Schaubroeck, J. (1988). A meta-analysis of self-

supervisor, self-peer, and peer-supervisor ratings. Personnel
Psychology, 41, 43-62.

Nowack, K. M. & Mashihi, S. (2012). Evidence-based answers to 15

questions about leveraging 360-degree feedback. Consulting
Psychology Journal, 64, 157-182.

Van Velsor, E., Leslie, J. B., & Fleenor, J. W. (1997). Choosing 360: A
guide to evaluating Multi-Rater Feedback instruments for
management development. Greensboro, North Carolina: Center for
Creative Leadership.
 CAPITOLUL 9

Evaluarea personalitii

Acest modul discut o metod de evaluare eminamente psihologic:

evaluarea de personalitate. Am accentuat la nceputul acestui curs faptul c
evalurile psihologice nu se potrivesc dect marginal cu principiile evalurii
comportamentale. Evaluarea personalitii nu este o excepie de la aceast
regul, motiv pentru care acest curs prezint modalitatea n care trsturile
de personalitate ar trebui privite n contextul evalurii comportamentale: ca
surse secundare i slabe de eviden comportamental, innd cont de faptul
c ele denot preferine i nu aptitudini, i doar dup o atent mapare a
trsturilor de personalitate evaluate cu nivelul competenelor (i a
comportamentelor asociate) care sunt evaluate de fapt. nceputul cursului se
concentreaz ns n mod deosebit asupra dilemelor care persist nc n
tiina modern cu referire la utilitatea personalitii ca predictor. Ca urmare
a acestor dileme, atragem atenia privind utilizarea fr discriminare a
personalitii n evaluare n context organizaional: este cu adevrat o surs
slab de eviden ce nu ar trebui niciodat utilizat de sine stttor i fr o
coroborare cu informaii provenind din alte surse.

OBIECTIVE:

- Explicarea limitelor evalurii personalitii n context organizaional

- Discutarea dilemelor care guverneaz acest domeniu la nivel tiinific
- Explicarea divergenelor ntre sistemele de tipologii i cele de trsturi
de personalitate
- Discutarea modelelor de personalitate, cu accent pe modelul Big Five
- Discutarea divergenei tipice pentru psihologia cross-cultural: abordare
emic sau etic
- Discutarea dilemei privind utilizarea trsturilor largi sau a celor nguste
- Discutarea distorsiunii (managementului impresiei) n testele de
personalitate
- Explicarea felului n care chestionarele de personalitate pot fi utilizate n
contextul evalurii comportamentale (ca surs de eviden slab)

Cuprinsul acestui capitol

1. Introducere n utilizarea personalitii n context organizaional

2. Tipologii vs. trsturi
3. Taxonomii de personalitate
4. Universal sau indigen?
5. Trsturi sau combinaii de trsturi
6. Trsturi largi sau trsturi nguste?
7. Distorsiunea (Faking)
8. Utilizarea chestionarelor de personalitate n contextul evalurii
comportamentale
 Introducere n utilizarea personalitii n context organizaional
Personalitatea este Personalitatea este un predictor foarte des utilizat n evaluarea realizat n
des utilizat n organizaii. Trsturile de personalitate sunt ntr-adevr predictori valizi
context pentru multe criterii, performana profesional printre ele. Inventare de
organizaional personalitate sunt uor de administrat i au o atracie care le face s fie mai
des utilizate i clar preferate fa de testele de aptitudini cognitive.

Evalum n domeniul evalurii n context organizaional sunt utilizate chestionare de

ntotdeauna n evaluare a personalitii adulte normale. Utilizarea chestionarelor clinice (de
context ex. Minnesota Multiphasic Personality Inventory, MMPI, sau Millon
organizaional Multiaxial Clinical Inventory, MCMI) ar trebui evitat, cu excepia unor
personalitate situaii clar argumentate. n mod cert pentru predicia performanei
normal adult profesionale i pentru modelarea personalitii nspre cadre de competene,
chestionarele clinice sunt inutile.

Exist limite Fiind uor de administrat (de obicei acest lucru se ntmpl online astzi) i
serioase n utilizarea aparent uor de interpretat (la urma urmei sunt de citit nite descrieri n
inventarelor de limbaj cotidian), inventarele de personalitate par facile. atragem atenia
personalitate asupra faptului c, cu cea mai mare probabilitate, inventarele de
personalitate sunt cele mai prost utilizate instrumente n domeniul evalurii
realizate n organizaii. O mare parte din utilizatorii lor frecveni le
utilizeaz dincolo de limitele lor de competen, le interpreteaz dincolo de
limitele lor de interpretare i fac predicii dincolo de limitele lor de
predicie.

Limitele de Limitele de competen n utilizarea inventarelor de personalitate sunt date

competen de formarea avut de specialistul care realizeaz evaluarea. Utilizarea unui
chestionar de personalitate cere anumite competene de evaluare, cum ar fi
cunotine bazale de psihometrie (de ex. privind fidelitatea, validitatea,
standardizarea scorurilor etc.), competene privind constructele evaluate
(teoriile personalitii), precum i competene specifice privind chestionarul
respectiv. Aceste 3 categorii de competene sunt rar ntlnite n aceeai
persoan. i ndemnm pe toi cei care utilizeaz sau vor s utilizeze
chestionare de personalitate n activitatea lor de evaluare s i formeze toate
3 aceste seturi de competene.

Limitele interpretrii Limitele de interpretare cu privire la inventare de personalitate in de gradul

n care scalele unui inventar sunt asociate cu comportamente specifice, care
s permit descrierea unei persoane n termenii n care de obicei este
descris. Cu alte cuvinte: scala de personalitate interpretat chiar ne permite
s facem comentariile pe care le facem despre persoana evaluat? Chiar
putem s spunem, pe baza scalei respective c persoana evaluat este, de
exemplu, flexibil n valorile sale, deschis ctre compromis sau
sociabil i plin de verv, un comunicator bun i gregar?

Exemplu de De multe ori descrierile rezultate dintr-un astfel de chestionar, adic

interpretare dincolo interpretarea unui profil, sun a horoscop, iar alteori specialistul care
de limitele testului realizeaz interpretarea se las furat de mirajul citirii persoanei evaluate i
trece la comentarii care niciodat nu au fost n intenia celor care au
dezvoltat scala i care exced limitele de interpretare ale scalei. O greeal
des ntlnit este inferena din chestionarele de personalitate normal, ctre
aspecte etice sau ctre aspecte clinice.
 De exemplu: un scor mic la scala Contiinciozitate este uneori interpretat
drept lips de valori (responsabilitate, dedicare ctre munc etc.), ceea ce
este greit i excede limitele de interpretare ale scalei. Sau: un scor nalt la
scala Nevrotism este uneori interpretat drept un indicator de probleme
clinice (depresie, anxietate), ceea ce este eronat i excede limitele de
interpretare ale scalei. Atragem atenia asupra faptului c este foarte uor s
alunecm dinspre interpretrile prescrise de manualul testului ctre
speculaii credibile i foarte uor s trecem de acest nivel spre speculaii
profund eronate.

Limitele prediciei Limitele de predicie ale chestionarelor de personalitate sunt o problem

spinoas n istoria psihologiei. Pentru o lung perioad de timp
personalitatea nu a fost studiat n mod serios ca un predictor relevant n
psihologia muncii i organizaional, cel puin nu n domeniul seleciei de
personal, ca urmare a unui articol influent al lui Guion & Gottier (1965).

Teza acestui articol, bazat pe date foarte serioase acumulate n zeci de ani de
studii, este aceea c validitatea testelor de personalitate este foarte sczuta,
prea sczut pentru a merita s lucrm cu ele pentru decizii serioase. Acest
curent pozitiv a grevat studiile domeniului timp de aproape 30 de ani i este
prezent i n contemporaneitate prin articole influente ale unor cercettori
foarte reputai (e.g. Morgenson, Campion, Dipboye, Hollenbeck, Murphy &
Schmitt, 2007a, 2007b). Acest curent negativ arat - i arat cu claritate - c
testele de personalitate nu au validitate suficient pentru a putea fi utilizate
riguros.

Validitatea medie este stabilita la r2 = .09, iar concluzia este distrugtoare:

the best that can be said is that in some situations, for some purposes,
some personality measures can offer helpful predictions (Guion & Gottier,
1965, p. 159).

Argumentele
curentului negativ
(Morgenson et al.,
2007b)

Rezumarea criticilor Ca rezumat al argumentelor acestui curent negativ, este important s artm
aduse de curentul c criticile la adresa testelor de personalitate sunt valabile in special pentru
negativ domeniul deciziilor de personal, c validitatea testelor de personalitate
privind performana profesional este sczuta i nu s-a modificat
semnificativ de-a lungul timpului, n investigarea validitii testelor de
personalitate trebuie s ne centrm pe validitatea observat, necorectat i
cnd se discut validitatea testelor de personalitate pentru decizii de
personal, e necesar s ne concentrm pe criterii legate direct de performana
 profesional (criterii comportamentale) mai degrab dect pe criterii largi i
abstracte.

Curentul pozitiv Exist i un curent pozitiv, care consider c personalitatea are totui ceva
de spus n acest domeniu. Acest curent pozitiv reapare n urma a dou
metaanalize publicate la nceputul anilor 90: Barrick & Mount (1991) i
Tett, Jackson, & Rothstein (1991). Reprezentani de seam n modernitate
sunt printre alii autorii acestor dou articole: Ones, Dilchert, Viswesvaran
& Judge (2007) i Tett & Christiansen (2007).

Teza curentului Teza acestui curent este aceea c da, validitatea testelor de personalitate nu
pozitiv este mare, dar este acceptabil i cu siguran suficient de mare nct s fie
utilizabil n practic. Un argument al acestui curent pozitiv ine de faptul c
de fapt corelaiile (validitile) observate n studiile de validitate sunt
influenate de artefacte statistice, n mod special de restrngerea de variaie
i de lipsa de fidelitate a criteriului i c de aceea este necesar ca studiile s
se bazeze pe corelaii corectate. Un alt argument este acela c de fapt
concluziile nu ar trebui s fie trase pe baza unor corelaii bivariate ci a unor
corelaii multiple, cci validitatea personalitii crete atunci cnd este luat
n considerare aportul concurent al tuturor trsturilor de personalitate la un
criteriu anume.

Rezultate recente Metaanalizele cele mai recente demonstreaz validiti foarte convingtoare
pentru chestionarele de personalitate, cu corelaii observate cu criterii
relevante ntre .12 si .64, cu o median de .27 i cu corelaii operaionale
ntre .13 si .70, cu o median de .37.
Validiti ale
personalitii pentru
diverse criterii
(Ones et al., 2007)

Concluzie privind Pentru a concluziona: cercettorii continu s dispute aspecte legate de

aceste dispute validitatea personalitii pentru decizii importante de personal. Chiar i n
cele mai bune cazuri, validitatea personalitii nu este foarte mare ci doar
medie. Faptul c nu exist consens i c de fapt validitatea este cel mult
medie, nseamn c utilizarea chestionarelor de personalitate pentru
evaluarea realizat n context organizaional ar trebui fcut cu foarte mare
pruden. Dac inem cont de faptul c aceste chestionare auto-raporteaz
trsturi de personalitate ale persoanei evaluate, ntr-un context care are o
miz important pentru aceast persoan i n care aceasta este motivat s
se prezinte ntr-o lumin favorabil, lucrurile devin i mai sumbre.

Personalitatea Stabilim de aceea ca principiu faptul c informaiile oferite de chestionarele

trebuie utilizat cu de personalitate n context organizaional ar trebui privite cu pruden, ar
pruden trebui considerate surse secundare (slabe) de informaie i nu ar trebui
niciodat utilizate fr atragerea suplimentar de informaii din alte surse,
mai robuste (observaii directe, teste de aptitudini etc.).

Tipologii vs. trsturi

Dileme care persist Exist cteva erori i dileme care par s persiste n rndul specialitilor celor
referitor la utilizeaz chestionare de personalitate. Considerm c tiina a dat
evaluarea rspunsurile la acestea de ceva timp i inem ca n aceast seciune s
personalitii clarificm o parte dintre ele.
Tipuri sau trsturi? O ntrebare care apare des n acest context se refer la utilizarea tipologiilor
sau mai degrab a sistemelor de trsturi de personalitate. Adic, pentru a
reformula: ar trebui s nelegem personalitatea ca o taxonomie de tipuri (de
ex. coleric, melancolic etc.) sau ca pe o taxonomie de trsturi, sau
dimensiuni (de ex. extravert, contiincios).

Teorii tipologice vs. ntr-o teorie a tipurilor o persoan aparine unui tip i nu altuia - nu poate fi
teorii ale nimeni n acelai timp, de exemplu, n tipologia lui Jung care este surprins
trsturilor de sistemul Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), ENTP i ENTJ. Sau nu
poate fi nimeni n acelai timp i coleric i flegmatic: o persoan este ori
coleric ori flegmatic.

ntr-o teorie a trsturilor, toate persoanele sunt caracterizate deopotriv de

fiecare trstur evaluat - ns dezvoltarea fiecrei persoane pe fiecare
trstur difer. Trsturile sunt dimensiuni bipolare, la fiecare pol, sau
capt se afl o caracteristic - de exemplu continuumul extraversie-
introversie este o astfel de dimensiune. Nu putem spune c cineva are sau nu
are acest continuum: orice persoan este caracterizat de o anumit poziie
pe acest continuum.

Teoriile trsturilor Aceast btlie a fost ctigat radical n favoarea trsturilor. Singurul
domin chestionar marcant din zona tipologiilor, care a supravieuit, este MBTI i
prin el diverse alte forme care sunt toate tributare aceleiai teorii propuse de
C. G. Jung (de ex. Singer-Loomis Type Deployment Indicator, SL-TDI).
Aceste chestionare sunt validate de practic din punctul de vedere al
utilitii - de exemplu ele sunt instrumente utile care produc efecte n
dezvoltarea personal. ns este important de subliniat c aceste chestionare
tipologice au fost profund invalidate ca predictori i nu ar trebui utilizate n
acest scop sub nici o form.

Taxonomii de personalitate
Ce taxonomie Chiar dac acceptm faptul c personalitatea ar trebui neleas ca un
utilizm? conglomerat de trsturi, nu este clar nici cte astfel de trsturi exist, nici
care sunt ele. Aceasta este o disput nc netranat n personologie, cu
multe modele concurente propuse n decursul timpului. Aadar: ce
taxonomie ar trebui utilizat n domeniul organizaional?

Modelul Big Five La acest moment putem spune c modelul dominant n acest domeniu este
modelul Big Five, modelul celor cinci factori de personalitate: Nevrotism
(sau inversul su, Stabilitate Emoional), Extraversie, Deschidere ctre
Experiene, Agreabilitate i Contiinciozitate. Acest model este ctigtor la
acest moment i credem c ar trebui preferat fa de alte modele, date fiind
datele extensive pe care le avem despre legturile pe care le are cu diverse
comportamente i diverse criterii de interes.

Exist i alte modele Totui, este important de accentuat c alte modele au avantajele lor i c
eficiente inventarele de personalitate care sunt tributare altor modele nu sunt automat
invalide.

Critici la adresa Big La adresa modelului Big Five au fost lansate critici foarte coerente (de ex.
Five Block, 1995; Eysenck, 1992) i avem o serie de alte chestionare i modele
care funcioneaz excelent n context organizaional. Unele din acestea sunt
de generaie veche, cum este cazul California Psychological Inventory
(CPI), 16 Personality Factors (16PF) sau Hogan Personality Inventory
(HPI). Altele sunt de generaie nou, cum ar fi modelul i chestionarul
HEXACO (Ashton & Lee, 2001). Exist de asemenea diverse modele
emice, indigene, cum ar fi Cross-cultural Personality Assessment Inventory
(CPAI, Cheung, 2000, 2008).

Big Five este de Aadar, este de preferat modelul Big Five, dar aceast recomandare nu este
preferat, dar nu att de radical, ci ndeamn specialistul s utilizeze judecata profesional
extrem atunci cnd alege un chestionar i un model de personalitate cu care s
lucreze ntr-un caz specific.

Universal sau indigen?

Enunul problemei Aceasta este o problem care se pune uneori n ri care sunt la periferia
studiilor intensive n domeniul teoriilor personalitii. Problema s-ar formula
tranant aa: de vreme ce toate aceste mari teorii i aceste mari chestionare
sunt formulate de cercettori care triesc n cultura anglo-saxon, utiliznd
pentru analizele lor date culese n cultura anglo-saxon, ct de potrivite sunt
ele pentru Romnia?

Emic vs. Etic La nivel mai sofisticat, aceast dilem se transform ntr-o dilem a
psihologiei interculturale (cross-cultural psychology), sau culturale, iar
problema este cunoscut sub numele de Dilema Emic vs. Etic, sau
Indigen vs. Universal.

Abordarea etic O abordare etic (nu are nimic de-a face cu etica, sau moralitatea) este o
abordare care se pretinde universal. De exemplu, modelul Big Five este o
abordare etic: afirm cu trie c personalitatea uman poate fi neleas
plenar prin cei 5 factori, c exist o baz biologic i genetic puternic
pentru aceti 5 factori i ca atare ei sunt general umani - prin urmare,
oriunde ar tri o persoan, indiferent n ce cultur, va manifesta aceti 5
factori. Avantajul abordrilor etice este acela de a fi cristalizat un corp
comun de cercetri, care ne duc la teorii robuste, la generalizare etc.

Abordarea emic O abordare emic este o abordare care contest principiul universalitii i
propune o legtur puternic ntre personalitate i cultur. Cultura n care o
persoan este crescut influeneaz ce este important pentru aceasta i ca
atare este posibil s apar trsturi noi, ca fiind importante fr s fie
cuprinse n modelul Big Five sau n alte modele etice, sau pot s devin n
acea cultur mai puin importante trsturi care sunt parte din modele etice.
Cu alte cuvinte: noi romnii suntem att de specifici nct nu putem fi
caracterizai de modele de personalitate generate de i pentru americani. O
abordare emic radical duce la fragmentarea cercetrilor din domeniu, la
existena multor psihologii locale, la generare local de chestionare i
generare locala de constructe etc.

Diferen de Dorim s precizm aici c diferena dintre etic i emic este o diferen de
constructe, nu de constructe nu una de chestionare. De exemplu, modelul Big Five este un
chestionare model universal. Un chestionar generat n Romnia pe baza modelului Big
Five nu este cu nimic mai adaptat culturii romneti dect un chestionar
 generat n alt ar pe acelai model. Modelul rmne unul importat. Pentru
ca un chestionar s poat fi considerat emic, trebuie ca modelul pe care el se
bazeaz s fie unul tipic culturii respective.

Adaptarea cultural Dilema emic vs. etic nu se refer la adaptarea cultural a chestionarelor.
a chestionarelor de Este adevrat, majoritatea chestionarelor mari de personalitate sunt
personalitate chestionare create n alte culturi i importate n Romnia. Dac aceast
importare nu este o simpl traducere ci este o adaptare cultural riguroas,
acest lucru nu comport nici un fel de probleme, dimpotriv: beneficiile de a
lucra cu un chestionar internaional mare i celebru sunt multiple.

Trsturi sau combinaii de trsturi

Enunul problemei O ntrebare des aprut este aceea privind lucrul cu trsturi punctuale sau
cu ajutorul unor combinaii de trsturi. Cu alte cuvinte, ntr-un profil de
personalitate ar trebui s interpretm direct trsturile, sau ar trebui s
interpretm combinaii ale acestor trsturi.

Combinaiile de Dei muli specialiti pledeaz, mai degrab n necunoatere de cauz,

scale sunt de obicei pentru interpretarea combinat a trsturilor de personalitate, oferind astfel
nevalidate (limitele profiluri complexe, astfel de interpretri combinate sunt de cele mai multe
interpretrii) ori profund speculative i nu au o baz de validare robust. Scalele
punctuale ale chestionarelor sunt validate - combinaiile de scale de obicei
nu sunt validate. De aceea am fi pledat de principiu pentru utilizarea scalelor
ca predictori i nu a combinaiilor de scale.

Dovezi privind Totui, exist dovezi interesante care arat c se manifest uneori (nu
interaciuni ntre ntotdeauna!) interaciuni ntre trsturi de personalitate, interaciuni care
trsturi pot ajuta n interpretare i pot crete puterea de predicie a scalelor de
personalitate atunci cnd sunt considerate n perechi.

Exemplu De ex. Witt et al. (2002) au artat c efectul Contiinciozitii depinde de

Agreabilitate i c n aceast relaie exist efecte multiplicative, dar
condiionale. Exist de asemenea aplicaii ale taxonomiei Big Five la
modele circumplexe - de ex. Judge & Erez (2007) au artat c la
convergena dintre Extraversie i Nevrotism apare un efect moderator, care
descrie persoane cu o personalitate expansiv, cu o dispoziie ctre emoii
puternice etc. Astfel de modele circumplexe au avantajul de a oferi o baz
teoretic pentru utilitatea unor concepte ne-arondate direct modelului Big
Five (Wright & Cropanzano, 2000; Wright & Staw, 1999). Mai jos este
prezentat modelul circumplex propus de Judge & Erez (2007).
Modelul circumplex
Extraversie-
Nevrotism

Trsturi largi sau trsturi nguste?

Sunt suficieni cei 5 Dilema utilizrii trsturilor largi sau, dimpotriv, a trsturilor nguste, este
metafactori? i ea una serioas i disputat. Aceast dilem ntreab, cu alte cuvinte: dac
cei cinci meta-factori de personalitate descrii de modelul Big Five sunt
suficieni pentru a cuprinde personalitatea, nu ar trebui s i msurm doar
pe acetia? Sau este cazul s mergem la nivel de faet, adic la trsturi mai
nguste, care sunt arondate acestor 5 meta-factori?

Faetele Big Five Modelul Big Five i majoritatea chestionarelor arondate lui, recunosc
existena unor trsturi mai nguste ca parte a acestor trsturi mari. De
exemplu, chestionarul NEO PI-R, care cuprinde modelul canonic n cinci
factori, are cte 6 faete sub fiecare din cei 5 meta-factori, dup cum
urmeaz:
- Nevrotism (N): Anxietate (N1), Furie-Ostilitate (N2), Depresie (N3),
Timiditate (N4), Impulsivitate (N5), Vulnerabilitate (N6);
- Extraversie (E): Cldur (E1), Spirit gregar (E2), Asertivitate (E3),
Activism (E4), Cutarea stimulrii (E5), Emoii pozitive (E6);
- Deschidere (O): Fantezie (O1), Estetic (O2), Deschidere spre
Sentimente (O3), Deschidere spre Aciuni (O4), Deschidere spre Idei
(O5), Deschidere spre Valori (O6);
- Agreabilitate (A): ncredere (A1), Onestitate (A2), Altruism (A3),
Complian (A4), Modestie (A5), Blndee (A6);
- Contiinciozitate (C): Competen (C1), Ordine (C2), Simul datoriei
(C3), Dorina de realizare (C4), Autodisciplin (C5), Deliberare (C6).

ntrebare ntrebarea este: ce este mai bine s evalum i s utilizm ca predictori,

trsturile nguste sau trsturile largi?

Fenomen Baza pentru aceast problem este un aspect identificat foarte de timpuriu n
psihometric psihometrie (Cronbach & Gleser, 1957). Fenomenul se numete bandwidth
trade-off i se refer la faptul c n timp ce se acumuleaz mai mult
predicie (trsturi largi) se pierde din fineea pentru comportamente
specifice (trsturi nguste). Rezolvarea dilemei este aceea c trsturile
 largi prezic mai bine criterii largi (de ex. performana profesional prezic
de Contiinciozitate), pe cnd trsturile nguste prezic mai bine criterii
nguste, de ex. comportamente clar delimitate (de ex. comportamentele de
ajutorare prezise de Altruism). n original, soluia este formulat aa: broad
constructs predict broad outcomes, narrow constructs predict narrow
outcomes.

Chestionare de n mod special dorim s accentum aici faptul c exist dou feluri de
screening sau chestionare de personalitate utilizate n domeniul evalurii n organizaii:
comprehensive chestionare scurte i chestionare lungi. Chestionarele scurte au un numr
redus de scale, dar i avantajul de a fi mai ieftine i de a putea fi
administrate rapid. Chestionarele lungi au un numr mai mare de scale, dar
sunt de regul mai scumpe i administrarea dureaz mai mult.

Pentru evaluare Considerm c orice chestionar care conine scale puine - s zicem, mai
comportamental puin de 8-10 scale - este un chestionar scurt i ar trebui considerat un
este nevoie de chestionar de screening. Nu exist modaliti robuste de a ne referi la
chestionare competene specifice pe baza doar a unor scale largi de personalitate.
comprehensive Chestionare care nu msoar dect cei 5 meta-factori Big Five intr n
aceast categorie. Considerm c pentru a putea fi utilizat pentru predicia
comportamentelor asociate cu competene, un chestionar ar trebui s fie un
chestionar comprehensiv (broadband), cu un numr suficient de mare de
scale - mcar 15-20, ideal chiar mai multe. Modelarea ctre comportamente
este altfel imposibil.

Un chestionar scurt Aadar, un chestionar scurt nu poate fi utilizat pentru a interpreta scalele
nu este adecvat sale ca indicatori pentru comportamente specifice asociate unor competene
i ar trebui s fie utilizat doar n condiii de screening - niciodat un astfel de
chestionar scurt nu va putea fi credibil n managementul talentelor.

Un exemplu Vom da un exemplu: Avem dou competene arondate modelului UCF

(Universal Competency Framework), anume Luarea deciziilor i iniierea
aciunilor (1.1) i Conducere i supervizare (1.2). Descrierile celor dou
competene urmeaz mai jos:

Luarea deciziilor i 1.1. Luarea deciziilor i iniierea aciunilor

iniierea aciunilor (A) Ia decizii clare i rapide ce ar putea implica alegeri dure sau riscuri
asumate.
(B) i asum responsabilitatea pentru aciunile sale, pentru proiectele i
oamenii din subordine.
(C) Ia iniiativa, acioneaz cu ncredere i lucreaz conform propriilor
reguli.
(D) Iniiaz i genereaz activiti.

Conducere i 1.2. Conducere i supervizare

supervizare (A) Ofer celorlali direcii clare.
(B) Seteaz standarde de comportament adecvate.
(C) Deleag munca n mod adecvat i cinstit.
(D) Iniiaz i genereaz activiti.
(E) Ofer angajailor oportuniti de dezvoltare i coaching.
(F) Selecteaz angajai de nalt calibru.
Un chestionar scurt Dac am msura cu ajutorul unui chestionar Big Five trsturile largi ale
nu ar putea face modelului n cinci factori (NEOAC), cum ar trebui s fie privite aceste
modelarea necesar trsturi largi pentru a ajuta n predicia celor 2 competene? Din pcate
singura trstur la care ne putem gndi c ar avea un impact ar fi
Extraversia, nici un alt meta-factor din cei cinci nu ar putea fi asociat cu cele
2 competene. Dar dac noi vom spune c ambele aceste competene sunt
asociate cu Extraversia, dac ar trebui s prezicem cele 2 competene din
scorul obinut de o persoan la Extraversie, vom spune c cele 2 competene
sunt egale, sunt la fel de bine dezvoltate. Modelul n 5 factori este pur i
simplu prea restrns pentru a ne ajuta s facem diferenieri fine ntre
comportamente specifice.

Un chestionar lung Dac am privi ns enumerarea faetelor NEO PI-R de mai sus, suntem
ar putea realiza convini s lucrurile ar fi mai simple. Comportamente specifice ar fi direct
modelarea prezise de trsturi nguste specifice.

Exemplu: ce scale De exemplu am putea spune c Asertivitatea este asociat cu Ia iniiativa,

prezic ce acioneaz cu ncredere i lucreaz conform propriilor reguli, Simul
competene? datoriei cu i asum responsabilitatea pentru aciunile sale, pentru
proiectele i oamenii din subordine, Ordinea cu Ofer celorlali direcii
clare, ncrederea cu Deleag munca n mod adecvat i cinstit,
Competena cu Ofer angajailor oportuniti de dezvoltare i coaching,
Deliberarea cu Ia decizii clare i rapide ce ar putea implica alegeri dure sau
riscuri asumate i aa mai departe. Devine astfel clar cum un chestionar
mai ngust de personalitate, dei n potenial util n domeniul organizaional,
nu poate s fie util n managementul talentelor, n modelarea trsturilor de
personalitate n cadre de competene.

Distorsiunea (Faking)
Fenomen Distorsiunea este un fenomen omniprezent n evaluarea personalitii i n
omniprezent mod special n context organizaional, unde persoana evaluat are aproape
ntotdeauna o miz, un interes, n rezultatul evalurii i ar putea fi de aceea
motivat s se prezinte ntr-o lumin favorabil.

Constant n Aadar, distorsiunea, sau managementul impresiei, este o constant n

evalurile cu miz evalurile cu miz. ntrebarea care se pune este ns alta: influeneaz ea n
vreun fel validitatea chestionarelor de personalitate? i dac da, ct de
puternic este efectul?

Care este efectul Studiile arat c, aparent, distorsiunea nu influeneaz validitatea: validitatea
distorsiunii asupra scalelor de personalitate nu devine mai mic atunci cnd participanii au
validitii? ansa s distorsioneze. n plus, scalele de validitate (scalele implementate n
chestionarele de personalitate special pentru a prinde participanii care
distorsioneaz, deci pentru a detecta aceste efecte) nu coreleaz semnificativ
cu criterii anume. Aadar, se pare c distorsiunea nu influeneaz validitatea
sau dac o face, efectul este sczut. Exist ns preocupare pentru acest
fenomen n cazul multor chestionare de personalitate, care implementeaz
cele mai variate metode de detecie a distorsiunii.

Scalele de detectare Adevrul este c scalele de detectare a distorsiunii sunt ele nsele mult mai
a distorsiunii puin valide pentru detecia distorsiunii dect s-ar crede. Ele sunt i dificil de
implementat (poate cu excepia scalelor de rspunsuri date la ntmplare) i
 nu aduc foarte mult utilitate suplimentar. Acesta este i motivul pentru
care multe chestionare celebre au renunat de la a mai introduce astfel de
scale. Majoritatea chestionarelor utilizate n context organizaional au ns
scale de distorsiune.

Poate este totui bine s subliniem la acest moment c existena unei scale
de distorsiune nu rezolv problema distorsiunii: participantul la testare
distorsioneaz n continuare rspunsurile, singura diferen este c este
posibil ca evaluatorul s aib o indicaie privind acest lucru. Dar asta nu
nseamn c scorurile obinute vor fi interpretabile! Acesta este i motivul
pentru care n ultimul deceniu au aprut chestionare construite dup
tehnologii complicate i atipice, care de principiu sunt dezvoltate astfel nct
s fie rezistene la falsificare (fake-resistant). Un exemplu de astfel de
chestionar este Occupational Personality Questionnaire (OPQ32i).

Utilizarea chestionarelor de personalitate n contextul evalurii

comportamentale
Interpretarea Este important de subliniat la acest moment c n evaluarea
scalelor de comportamental utilizarea chestionarelor de personalitate nu se face prin
personalitate n trasarea direct a unor relaii ctre criterii. Cu alte cuvinte, trsturile de
contextul evalurii personalitate msurate printr-un astfel de chestionar nu sunt privite ca
comportamentale predictori ai criteriilor, de exemplu extraversia nu e privit drept criteriu
pentru performana ntr-un rol.

Acest mod de a interpreta personalitatea este tipic pentru evaluarea

psihologic. n evaluarea comportamental ns, aa cum am subliniat,
constructul care face predicia privind performana eficient (competent)
ntr-un anume rol nu este niciodat altceva dect o competen. De aceea
trsturile de personalitate sunt privite nu direct ca predictori ai criteriilor, ci
ca surse de eviden pentru existena competenelor.

Preferinele de Aadar, atunci cnd un chestionar de personalitate este utilizat ca parte a

personalitate sunt unei evaluri n contextul managementului talentelor, preferinele de
indicatori pentru personalitate msurate sunt considerate indicatori privind posibila
competene dezvoltare a competenelor din cadrul de competene utilizat. Cu alte
cuvinte, trsturile nu sunt interpretate n modul clasic, oferind descrieri
adjectivale sau comportamentale ale persoanei evaluate, ci sunt interpretate
ca surse de eviden privind dezvoltarea unei competene.

Un exemplu: Scala Un exemplu: S spunem c evalum o persoan cu California Psychological

Do din CPI Inventory (CPI). Prima scal din CPI este scala de Dominan (Do), care
indic dominana pro-social, ncrederea n sine, orientarea pe sarcin,
dorina de a lua iniiativa i sigurana manifestat n roluri de conducere.
Scorurile mari reflect putere de conducere i asertivitate, iar cele mici
indic un stil mai pasiv i o dorin sczut de a conduce.

Interpretarea n mod normal - normal pentru un psiholog - un scor mare la aceast scal
normal a scalei va fi interpretat drept n aa fel nct persoana evaluat va fi descris drept
Do asertiv, cu ncredere n sine, orientat spre sarcin, cu iniiativ, orientat
spre putere.

Un psiholog mai bun, sau un specialist n evaluare (indiferent dac este

 psiholog sau nu) va interpreta un scor mare la aceast scal n sensul unor
predicii comportamentale i va spune c este foarte probabil ca persoana
evaluat s i asume controlul grupului, s vorbeasc mult la ntlnirile de
business, s aib mai multe de spus dect oricine altcineva, s nvee numele
celorlali din grup, s nu atepte ca ceilali s aleag tema conversaiei, s nu
devin tcut atunci cnd intr oameni noi n ncpere etc.

Evaluarea Un specialist n evaluarea realizat pentru managementul talentelor va

competenelor prin interpreta scala n termenii cadrului de competen n care lucreaz.
scala Do din CPI
De exemplu, dac ne vom referi tot la primele 2 competene din UCF
(Universal Competency Framework), prezentate mai sus, adic Luarea
deciziilor i iniierea aciunilor (1.1) i Conducere i supervizare (1.2), un
scor mare la scala Do va fi interpretat drept eviden bun pentru toate
comportamentele asociate cu Luarea deciziilor i pentru o parte din
comportamentele asociate cu Conducerea i supervizarea. Totui, doar scala
Do nu va putea descrie toate aceste comportamente.

Un exemplu (1.1.A) De exemplu, s lum n considerare comportamentul 1.1.A, Ia decizii clare

i rapide ce ar putea implica alegeri dure sau riscuri asumate. Un scor mare
la scala Do este un indicator important privind faptul c persoana evaluat
nu evit deciziile, deci c va lua deciziile suficient de rapid. Doar scala Do
ns nu ne poate spune nimic despre claritatea deciziilor (probabil c
eviden pentru acest lucru ne va da un test de aptitudini mentale, sau scala
Ie/Cf din CPI), nu ne poate spune nimic despre capacitatea de a tri cu
alegeri dure (probabil c eviden pentru acest lucru ne-ar putea da scalele
Is/Py sau Sn/FM din CPI), sau despre asumarea riscurilor (probabil c
eviden pentru acest comportament ne-ar putea da scalele Fx sau Sc din
CPI).

Un al doilea S discutm alt comportament, anume 1.1.B, i asum responsabilitatea

exemplu (1.1.B) pentru aciunile sale, pentru proiectele i oamenii din subordine. Din pcate
scala Do nu ne va putea spune nimic despre acest comportament: alte
trsturi de personalitate ne-ar putea da indicii privind probabilitatea ca
acest comportament s fie manifestat de o persoan evaluat prin
chestionarul de personalitate CPI.
Un al treilea S discutm i un al treilea comportament, anume 1.1.C, Ia iniiativa,
exemplu (1.1.C) acioneaz cu ncredere i lucreaz conform propriilor reguli. Acest
comportament este prezis ntr-o msur de scala Do: un scor mare la scala
Do este o dovad puternic privind faptul c persoana evaluat are
propensiunea de a lua iniiativ i de a aciona cu ncredere. Totui, scala Do
nu ne spune nimic despre preferina de a lucra conform propriilor reguli.
Pentru acest lucru, este nevoie s atragem i scale precum In, So, sau altele.

Corespondena Sperm s fi oferit o idee mcar despre cum se modeleaz comportamente i

dintre trsturi i competene plecnd de la scale de personalitate. n final, vom spune ca, n
competene exemplul nostru, comportamentul 1.1.A este modelat prin trsturi precum
Do, Ie/Cf, Is/Py, Sn/FM, Fx i Sc. Comportamentul 1.1.C este modelat prin
trsturi precum Do, In, So. i aa mai departe.

Dup trasarea acestei hri explicite de coresponden ntre competene i

comportamentele asociate lor, pe de o parte, i trsturile de personalitate
 msurate, pe de alt parte, specialistul va evalua doar acele trsturi de
personalitate care sunt asociate cu acele competene i comportamente care
sunt critice n situaia evalurii respective i va ncerca s fundamenteze pe
baza scorurilor obinute de persoana evaluat la trsturile de personalitate,
ct de puternic este evidena astfel oferit, pentru a afirma c acel
comportament, sau acea competen, sunt dezvoltate de nota 1, 2, 3, 4 sau 5
(pentru o descriere a acestor niveluri de dezvoltare a competenelor, v
rugm s revedei cursul centrat pe interviul comportamental).

Aplicarea practic a Din pcate este imposibil s oferim aici mai multe detalii despre aceast
acestor principii nu modelare. Pentru a fi mai explicii ar trebui s fim mai practici, iar aceasta ar
poate fi realizat presupune cunoaterea foarte bun de ctre studeni a cel puin unui cadru
aici de competene i a cel puin unuia din marile chestionare de personalitate.

Cadrele de competen ar trebui s fie rezonabil de bine cunoscute (cel puin

UCF) pe baza bibliografiei aferente cursului de Competene, ns cursul nu
i-a propus s predea un chestionar de personalitate de amploarea CPI.
ndemnm totui studenii care au cunotinele necesare s realizeze astfel
de modelri i s dezvolte pentru exerciiu tabele de coresponden ntre
trsturile de personalitate ale chestionarului i modelul UCF. Pentru
practic ndemnm orice specialist s realizeze aceste corespondene n mod
explicit, referitor la chestionarul de personalitate utilizat de el sau de
compania sa i referitor la cadrul de competene utilizat.

Trsturile de n final, dorim s mai accentum un singur lucru: trsturile de personalitate

personalitate nu sunt nu ar trebui niciodat interpretate drept aptitudini. Ele sunt preferine. Cu
aptitudini, ci alte cuvinte, un scor mare la o scal de personalitate care s-ar numi
preferine planificare nu nseamn c persoana evaluat este bun n a planifica.
Capacitatea efectiv de a planifica este dat de cunotine despre dezvoltarea
unui plan, despre contingene, despre controlul contextului, despre
monitorizare, precum i de abiliti i deprinderi asociate acestor
comportamente i altora. Scorul la o scal de personalitate numit
planificare nu ne poate oferi aceste informaii niciodat. Ce ne spune ns
acest scor este c persoana evaluat are tendina, are preferina, de a
planifica mai degrab activitile n care se implic, dect a le lsa libere i a
rezolva problemele atunci cnd apar.

Personalitatea este S-ar putea spune c acest lucru face trsturile de personalitate de principiu
important n incompatibile cu conceptul de competen: un comportament competent
evaluare, dar este o ntr-o situaie se bazeaz pe manifestare efectiv, nu pe preferina de a se
surs slab de manifesta. ns, aa cum discutam i n cursul centrat pe competene, o
evidene competen nu conine doar cunotine, de prinderi i aptitudini, ci i valori,
motivaie, personalitate, atitudini i alte asemenea constructe. Aadar,
trsturile de personalitate sunt indicatori ai competenelor - dar ar trebui
ntotdeauna s fie tratate drept indicatori destul de puin robuti i utilizate
ca informaie suplimentar i niciodat ca informaie primar n
managementul talentelor i n evaluarea realizat n context organizaional.

CONCEPTE-CHEIE:

- tipologie de personalitate
- trstur de personalitate
- preferin comportamental
- abordare emic
- abordare etic
- model circumplex
- trsturi largi
- trsturi nguste
- maparea trsturilor spre competene

NTREBARI DE VERIFICARE:

n cazul testelor de personalitate, corelaiile observate n studiile de

validitate sunt influenate de:
(a) restrngerea de variaie
(b) lipsa de fidelitate a criteriului
(c) restrngere de variaie si de lipsa de fidelitate a criteriului

Cele mai recente metaanalize privind chestionarele de personalitate

demonstreaz validiti pentru corelaiile operaionale:
(a) foarte sczute ntre .13 si .70
(b) foarte convingtoare ntre .13 si .70
(c) foarte sczute ntre .12 si .64

Modelul Big Five a fost construit pe baza:

(a) conceptelor populare" ("folk concepts")
(b) analizei factoriale
(c) abordrii lexicale

Abordarea emic privind evaluarea personalitii susine:

(a) lipsa de utilitate a chestionarelor de personalitatea din cauza
validitii sczute
(b) generalizarea modelelor de personalitate
(c) generarea locala de constructe si de chestionare

Cea mai utilizata taxonomie n domeniul I/O privind factorii de

personalitate este:
(a) modelul factorial al celor cinci factori (Big Five)
(b) modelul 16 PF a lui Cattell
(c) modelul CPI

TEME PENTRU APLICAII:

- Discutai dilema emic vs. etic n evaluarea personalitii. Dai argumente

pentru ambele poziii. Care credei c este mai potrivit n anumite
contexte? Dai exemple de contexte mai potrivite pentru fiecare din cele
dou.

- Discutai motivul pentru care personalitatea ar trebui luat n considerare

n contextul deciziilor de personal cu foarte mult atenie i niciodat
 fr s fie coroborat cu date provenind din alte surse.

- Discutai felul n care trsturile de personalitate ar trebui interpretate i

discutate n edina de feedback, dat fiind faptul c ele sunt preferine de
comportament i nu aptitudini pentru comportament eficient.

BIBLIOGRAFIE:

Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five Personality

Dimensions and Job Performance: A meta-analysis. Personnel
Psychology, 44, 1-26.

Barrick, M. R., Mount, M. K., & Judge, T. A. (2001). Personality and

Performance at the Beginning of the New Millennium: What Do We
Know and Where Do We Go Next?. Personality and Performance, 9,
9-29.

Judge, T. A., Higgins, C. A., Thoresen, C. J., & Barrick, M. R. (1999). The
Big Five Personality Traits, General Mental Ability, and Career
Success across the life span. Personnel Psychology, 52, 621-652.

Judge, T. A., & Ilies, R. (2002). Relationship of Personality to Performance

Motivation: A Meta-Analytic Review. Journal of Applied
Psychology, 87, 797-807.

Krause, D. E., Kersting, M., Heddestad, E. D., & Thornton, G. C. (2006).

Incremental Validity of Assessment Center Ratings Over Cognitive
Ability Tests: A Study at the Executive Management Level.
International Journal of Selection and Assessment, 14, 360-371.

Morgeson, F. P., Campion, M. A., Dipboye, R. L., Hollenbeck, J. R.,

Murphy, K., & Schmitt, N. (2007). Reconsidering the use of
personality tests in personnel selection contexts. Personnel
Psychology, 60, 683-729.

Morgeson, F. P., Campion, M. A., Dipboye, R. L., Hollenbeck, J. R.,

Murphy, K., & Schmitt, N. (2007). Are we getting fooled again?
Coming to terms with limitations in the use of personality tests for
personnel selection. Personnel Psychology, 60, 1029-1049.

Ones, D. S. (2005). Personality at Work: Raising Awareness and Correcting

Misconceptions. Human Performance, 18, 389-404.

Paunonen, S. V., & Ashton, M. C. (2001). Big Five Factors and Facets and
the Prediction of Behavior. Journal of Personality and Social
Psychology, 81, 524-539.

Roberts, B. W., Chernyshenko, O. S., Stark, S., & Goldberg, L. R. (2005).

The Structure of Conscientiousness: An empirical investigation based
on seven major personality questionnaires. Personnel Psychology, 58,
103-139.
Rothstein, M. G., & Goffin, R. D. (2006). The use of personality measures
in personnel selection: What does current research support?. Human
Resource Management Review, 16, 155-180.

Salgado, J. F. (2003). Predicting job performance using FFM and non-FFM

personality measures. Journal of Occupational and Organizational
Psychology, 76, 323-346.

Tett, R. P., Jackson, D. N., Rothstein, M., & Reddon, J. R. (1999). Meta-
Analysis of Bidirectional Relations in Personality-Job Performance
Research. Human Performance, 12, 1-29.

Van Iddekinge, C. H., Raymark, P. H., & Roth, P. L. (2005). Assessing

Personality With a Structured Employment Interview: Construct-
Related Validity and Susceptibility to Response Inflation. Journal of
Applied Psychology, 90, 536-552.

Wright, P. M., Kacmar, K. M., McMahan, G. C., & Deleeuw, K. (1995).

P=f(M X A): Cognitive Ability as a Moderator of the Relationship
Between Personality and Job Performance. Journal of Management,
21, 1129-1139.
 CAPITOLUL 10

Evaluarea aptitudinilor cognitive

Acest modul se concentreaz asupra evalurii aptitudinii mentale generale,

sau inteligenei, n context organizaional i n mod special n contextul
managementului talentelor. Sunt prezentate pe scurt modele ale inteligenei,
n special modelul tri-stratificat al inteligenei. Sunt explicate conceptele de
inteligen fluid i inteligen cristalizat. Este discutat rolul inteligenei ca
cel mai bun predictor al performanei n munc i al nvrii, n context
organizaional. Sunt discutate apoi cteva din caracteristicile specifice ale
inteligenei, n mod special cele care este posibil s par contraintuitive i
mpotriva unora dintre ateptrile pe care e posibil s le avem despre
predictorii importani n context organizaional.

OBIECTIVE:

- Rolul evalurii aptitudinilor mentale generale (inteligenei) n context

organizaional
- Modele ale inteligenei
- Principii privind evaluarea i interpretarea inteligenei n context
organizaional, n general i n managementul talentelor n special

Cuprinsul acestui capitol

1. Introducere n studiul inteligenei

2. Utilitatea inteligentei la locul de munc
3. Concluzie
 Introducere n studiul inteligenei
Aptitudinea mental Aptitudinea Mental General (General Mental Ability, GMA), sau
general Aptitudinea Cognitiv General (General Cognitive Ability, GCA), mai des
etichetat drept inteligen, este principalul predictor al performanei n
munc. n mod special performana n sarcin (poate mai puin cea
contextual) este prezis de GMA. Puterea acestui predictor este att de
mare fa de ali predictori consacrai (de ex. trsturi de personalitate) i
att de generalizabil (adic este un predictor valid pentru att de multe
roluri i sarcini de munc), nct este de neconceput ca ntr-un proces de
evaluare n context organizaional, fie scopul acela de selecie sau de
promovare, acest construct s nu fie evaluat.

n Romnia practica Totui, practic din Romnia este una neobinuit: dei personalitatea este
ignor inteligena n evaluat foarte des, aproape ntotdeauna, inteligena este evaluat foarte rar,
domeniul resurselor aproape niciodat. Acest curs are intenia de a argumenta importana GMA
umane n deciziile de personal, n mod special n cele legate de managementul
talentului, i de a insufla ncredere n utilizarea sa n evaluarea psihologic
i comportamental.

Descoperirea Noiunea de GMA a fost n urm cu mai mult de 100 de ani de Charles
constructului Spearman, un celebru psihometrician. Descoperirea sa a fost euristic:
Spearman a analizat notele obinute de colari la diferite materii
(nerelaionate unele cu altele) i a constatat c notele manifestau corelaii
pozitive ntre ele. Concluzia tras a fost aceea c aceste corelaii reflecta
influena unui factor dominant, pe care Spearman l-a numit g. Factorul
dominant, dei nu este parte specific din diverse sarcini, influeneaz
performana la toate aceste sarcini - spunem c influena lui este
pervaziv.

Cercetrile ulterioare au confirmat rolul central pe care factorul g l are n

funcionarea intelectual: g este pervaziv n relaia sa cu orice fel de
performan, g st la baza intercorelrii scorurilor performanei academice,
g st la baza intercorelrii rezultatelor testelor referitoare la procesele
senzoriale i de performan cognitiv (inteligen) etc.

Factorul comun Aadar, exist un factor comun care st la baza tuturor domeniilor de
intelectual funcionare intelectual. Testele saturate n factorul g au n comun faptul
c necesit aptitudinea de a nelege relaii, ceea ce Spearman a numit
educia relaiilor i corelaiilor.

Modelul factorial al Pe baza acestor studii - i a altora care au urmat pe aceeai cale - R. B.
lui Cattell Cattell (1971) a elaborat una dintre cele mai celebre teorii ale inteligenei,
realiznd o analiz factorial care a remarcat existena a 5 factori de
inteligen - 5 ramuri, dintre care primele dou sunt de departe cele mai
importante.
- gf: Inteligena Fluid (inferena, inducia, capacitatea memoriei i
flexibilitatea concluzionrii);
- gc: Inteligena Cristalizat (factorul tradiional al testelor de inteligen,
care se regsete n factori precum verbal, mecanic, numeric i n
aptitudinea social);
- gv: Vizualizarea (se regsete n toate aptitudinile n care vizualizarea
este util, n orientarea spaial, perceperea formelor etc.);
 - gr: Capacitatea de recuperare (a datelor) sau Fluena General (se
regsete n factori precum fluena ideaiei, fluena asocierii i n testele
de asociere irelevant i reprezint capacitatea general de recuperare
care este util n numeroase aptitudini);
- gs: Viteza Cognitiv (implic vitez ntr-o gam variat de sarcini, dei
este un factor minor n rezolvarea de probleme tip gf; acest factor
reprezint viteza n performana mecanic precum scrisul sau calculul
numeric).

Modelul tristratificat Urmnd aceast tradiie s-a ajuns prin iteraii consecutive la ceea ce astzi
numim modelul tristratificat al inteligenei, care stabilete c GMA se
manifest pe trei paliere.

Primul palier: g n primul palier, cel mai de sus, exist un factor comun tuturor probelor de
inteligen, g, care se afl la baza performanei indivizilor la toate genurile
de probe psihometrice. Cercettorii au convenit s echivaleze acest factor cu
inteligena, afirmnd c g este definiia de lucru a inteligenei.

Al doilea palier: gf Privind al doilea palier, studiile empirice i statistice au stabilit c g nu este
i gc un proces unitar, ci unul compozit; exist mai muli factori componeni.
Dintre acetia, doi acoper majoritatea coninutului lui g, anume inteligena
fluid (gf) i inteligena cristalizat (gc). Gf reprezint aptitudinea de a
procesa informaii i raionamente, i are preponderent o baz fiziologic-
neurologic. Gc este aptitudinea folosit pentru a achiziiona, reine,
organiza i conceptualiza informaie, i depinde de implicarea gf n
experiena individual.

Al treilea palier: Al treilea palier este ocupat de inteligenele specifice, de aptitudini

aptitudini specifice cognitive specifice.

Modelul tristratificat
al inteligenei

Inteligena este Inteligena nu pare s fie ngrdit de aspecte culturale sau sociale: din
pervaziv bateriile de teste administrate unor indivizi de diverse vrste, din categorii
etnice i culturale diferite s-au extras, n principiu, factori g identici,
indiferent de gen, ras, naionalitate etc.

Dependen de Exista, la fel ca i n cazul altor caracteristici psihologice, mai multi factori
biologie i de mediu care influeneaz g, pe care i definim, ca de obicei ca fiind factori biologici
- dar mai ales de i genetici (nature) i factori de mediu (nurture). Inteligena fluid este
biologie mai puternic influenat de factorii biologici i genetici, pe cnd inteligena
cristalizat este mai puternic influenat de educaie i de factorii de mediu.
Influenele genetice asupra inteligenei sunt ns considerate mai puternice
dect n cazul multor altor caracteristici psihologice, fiind n genere
recunoscut faptul c din toate aceste caracteristici (de ex. comparativ cu
personalitatea, temperamentul, valorile, motivaia i altele), inteligena are
cea mai puternic baz genetic.

Utilitatea inteligentei la locul de munc

GMA este cel mai GMA este cel mai bun predictor pentru dou criterii foarte importante n
bun predictor a dou context organizaional: performana n munc i performana n nvare
criterii importante (uurina cu care o persoan nva i deprinde noi competene). Pentru
performana n munc, indicele de corelaie stabilit de metaanalize este de
r=.51, iar pentru performanta n nvare este chiar mai mare, de r=.54.

Validitatea GMA a Validitatea GMA este stabilit de metaanalize, printre alte de celebrele
fost stabilit de metaanalize ale lui Hunter & Hunter (1984) i Schmidt & Hunter (1998).
metaanalize Mai jos sunt redate validitile incrementale peste GMA ale altor predictori
(constructe i metode), pentru aceste dou criterii. n prima coloan se
regsete numele variabilei sau metodei suplimentare, n a doua coloan
validitatea respectivei metode atunci cnd este luat n considerare de sine
stttor, n a treia coloan validitatea sistemului de predicie atunci cnd
peste GMA este adugat acea variabil sau metod. n a patra coloan este
redat creterea de validitate pentru sistem, la adugarea variabilei sau
metodei respective, n a cincea coloan se indic creterea de validitate sub
form de procent, iar coloanele 6 i 7 arat ponderile relative ale celor dou
variabile, adic GMA (coloana 6) i variabila sau metoda suplimentar
(coloana 7).

g i performanta
profesionala: Hunter
& Hunter (1984);
Schmidt & Hunter
(1998)
g i performanta in
training: Hunter &
Hunter (1984);
Schmidt & Hunter
(1998)

Preconcepii legate Exist un numr mare de preconcepii privind validitatea inteligenei la locul
de inteligen la de munc. Vom ncerca s le adresm aici i s clarificm importana
locul de munc constructului.

GMA are efect liniar Un nivel mai ridicat de GMA duce la un nivel mai ridicat de performan n
i generalizabil toate tipurile de posturi i n toi indicatorii de performan. Corelaia medie
a testelor de inteligen cu performana n munca evaluat n general este n
jur de .51. Efectul GMA este generalizabil i n ceea ce privete rolurile i
sarcinile: practic nu exist o sarcin de munc n care inteligena sczut s
fie un predictor. n indiferent ce sarcin, rol, sau post, dac ceilali predictori
ai performanei sunt egali ntre dou persoane, inteligena va diferenia i ea,
ntre cel mai performant i cel mai puin performant angajat.

GMA nu este Nu exist o limit superioar a unei aptitudini peste care un GMA mai mare
limitat n efect s nu mai sporeasc performana. Efectele GMA sunt lineare: creterea
succesiv a GMA duce la creterea succesiv a performanei n munc.
Acest fapt este diferit de preconcepia conform creia este suficient ca
cineva s aib o inteligen medie pentru a se descurca, dincolo de care
devin mai importante alte constructe, precum inteligena emoional (fals)
sau trsturi de personalitate (fals).

GMA nu devine mai Valoarea unui nivel mai nalt de inteligen nu se diminueaz o data cu
puin valid cu experiena mai ndelungat n munc. Validitatea de criteriu rmne ridicat
experiena chiar i printre lucrtorii foarte experimentai. Faptul ca uneori importana
GMA pare s scad odat cu acumularea de experien se datoreaz de fapt
variabilitii mare a experienei din grupurile cele mai puin experimentate i
variabilitii restrnse (i deci restrngerii de amplitudine) din grupurile mai
experimentate.

GMA este un Inteligena prezice mai bine performanta n munca n cazul posturilor mai
predictor excelent complexe. Validitatea de criteriu se ncadreaz ntre .20 pentru posturile cele
pentru posturile mai simple i .80 pentru posturile cele mai complexe.
complexe
GMA prezice cel mai Inteligena prezice dimensiunea tehnic a performanei mai bine dect alte
bine componenta dimensiuni ale postului, cum ar fi cele de relaionare cu oamenii,
tehnic a postului performana contextual etc. Impactul GMA este minim asupra
performanei contextuale.
GMA are utilitate GMA are o utilitate sporit i atunci cnd este contrastat cu alte aptitudini
mare peste cognitive. Aptitudinile mentale specifice, precum aptitudinea spaial,
aptitudinile cognitive mecanic sau verbal adaug foarte puin fa de GMA n predicia
specifice performanei n munc. n general, GMA explic cel puin 85-95% din
puterea unei baterii de teste de inteligen n predicia performanei n
munc i n training. Acesta este motivul pentru care, cu foarte rare excepii,
testarea unor aptitudini mentale specifice, precum memorie sau atenie, este
un nonsens n psihologia muncii? nu doar c ele nu au de obicei un
increment de validitate, dar chiar i atunci cnd au, incrementul este de
obicei prea sczut nct s justifice efortul i costurile unui test n plus.
Aadar, testarea unor aptitudini cognitive specifice, dincolo de GMA, este
de regul un barbarism din punctul de vedere al utilitii.

Aptitudinile mentale Aptitudinile mentale specifice, precum uurina aritmetic sau memoria, se
specifice au adaug uneori ntr-un mod util la predicia performanei, pe lng GMA, dar
increment doar numai pentru anumite tipuri de posturi. Aceste aptitudini nu au o utilitate
uneori generala, nu sunt generalizabile i ar trebui testate doar dac analiza muncii
le relev n mod explicit drept importante.

Aptitudinea Aptitudinea psihomotorie general este adesea folositoare, dar n primul

psihomotorie e mai rnd n muncile mai puin complexe. Validitatea sa predictiv scade odat
important n cu complexitatea muncii, pe cnd validitatea predictiv a GMA crete n
posturile lipsite de condiii de complexitate.
complexitate
Utilitatea GMA fa Utilitatea lui GMA fa de alte componente aptitudinale non-cognitive este
de aptitudinile non- de asemenea mare. Inteligena (GMA) prezice performana n sarcinile de
cognitive baz (core performance), adic acea component a performanei care este
diferit de performana contextual, mai bine dect o fac trsturile non-
cognitive (mai puin saturate n g), precum motivaia, interesele vocaionale
i diferite trsturi de personalitate. Cele din urm practic nu adaug nimic
la predicia performanei n sarcinile de baz, pe lng GMA.

GMA prezice i Inteligena (GMA) prezice de asemenea mare parte din acei indicatori de
indicatori de performan care nu sunt legai de esena tehnic a postului, cum ar fi
performan non- disciplina personal sau atitudinea fa de munc sau fa de superiori.
tehnici Aceast predicie este doar uor inferioar celei fcute pe baza trsturilor
non-cognitive, de personalitate i temperament. Cnd un indicator al
performanei reflect att performana tehnica, ct i pe cea non-tehnica
(efortul i stilul de conducere de exemplu), GMA are o capacitate de
predicie similar cu cea caracteristic pentru trsturile non-cognitive.

Contiinciozitatea Diferite trsturi non-cognitive par s suplineasc cu succes GMA, pentru

este i ea diferite posturi, n aceeai msur n care aptitudinile specifice aduc un
generalizabil supliment de predicie pentru anumite clase de activiti i sarcini. O singur
astfel de trstur non-cognitiv pare s fie generalizabil n aceeai msur
cu GMA: contiinciozitatea. Totui, mrimea efectului su asupra
performanei de baz este substanial mai mic dect n cazul GMA.

Utilitatea GMA fa Utilitatea lui GMA fa de cunotinele legate de locul de munc este de
de cunotine asemenea ridicat. Inteligena (GMA) are i un efect indirect asupra
performanei n munc, datorat efectului su asupra cunotinelor specifice
 ale postului (job-specific knowledge). Efectul lui GMA asupra performanei
n munc crete atunci cnd postul este caracterizat de un grad de rutin mai
mic, cnd instruirea nu este complet, iar angajaii au o libertate de decizie
mai mare. Cunotinele specifice postului, n general, prezic performana n
munc la fel de bine precum o face GMA n cazul angajailor experimentai
i au o validitate clar sub cea a lui GMA n cazul angajailor
neexperimentai. Totui, cunotinele specifice postului nu sunt
generalizabile, nici chiar pentru angajaii experimentai. Valoarea
cunotinelor specifice postului depinde foarte mult de specificul postului,
pe cnd valoarea lui GMA nu este restricionat astfel.

Utilitatea GMA fa Utilitatea lui GMA fa de componenta de experien din performana n

de experien munca este important. Ca i n cazul cunotinelor specifice postului,
efectul avut de experien asupra performanei este uneori mare, dar nu
generalizabil. De fapt, experiena prezice mai puin exact performana pe
msur ce toi angajaii devin mai experimentai. Prin contrast, un nivel
ridicat al lui GMA rmne o calitate, indiferent ct de vast este experiena.
Experiena prezice mai slab performana n munca, pe msur ce crete
complexitatea postului, ceea ce este o tendin opus dect cea stabilit
pentru GMA. Ca i aptitudinile psihomotorii, experiena conteaz cel mai
puin acolo unde GMA conteaz cel mai mult pentru indivizi i organizaii.

Concluzie
Concluzie O concluzie important ine de validitatea inteligenei (GMA): acest
construct este deosebit de important pentru evaluarea n context
organizaional i, contrar practicii din Romnia, el ar trebui utilizat n mod
intensiv n evaluare.

Exist chestionare scurte, de screening i chestionare multifaetate,

comprehensive, pentru msurarea inteligenei. n context organizaional sunt
de preferat chestionarele scurte, ieftine, aplicabile pe ct posibil prin
tehnologii moderne (online) i care sunt puternic saturate n g, oferind un
singur scor global. Cel mult se poate merge la o evaluare a componentelor
fluid i cristalizat, ns evaluarea aptitudinilor specifice este de cele mai
multe ori inutil.

CONCEPTE-CHEIE:

- Aptitudine Mental General

- Inteligen
- Inteligen fluid
- Inteligen cristalizat
- Aptitudini cognitive specifice

NTREBARI DE VERIFICARE:

Abilitile cognitive si cunotinele specifice de la locul de munca sunt

relaionate:
(a) Abilitile cognitive sunt mai predictive pentru performanta la
nceputul angajrii si scad in importanta apoi
(b) Abilitile cognitive sunt mai predictive pentru performanta dup
 perioada de nceput a angajrii, ajungnd sa fie mai importante dect
cunotinele specifice avute de o persoana la momentul angajrii
(c) Abilitile cognitive nu sunt niciodat mai predictive pentru
performanta dect cunotinele specifice

Abilitile cognitive:
(a) au un efect "pervaziv" asupra performantei
(b) au un efect minor asupra performantei
(c) au un efect asupra performantei doar in anumite contexte

Evaluai corectitudinea acestui enun: "Exista o limita superioara a

performantei peste care un g (abilitate cognitiva) mai mare nu mai sporete
performanta"
(a) Adevrat
(b) Fals
(c) Nu se poate spune

Evaluai corectitudinea acestui enun: "Un nivel mai ridicat de inteligenta

(g) duce la un nivel mai ridicat de performanta n toate tipurile de posturi si
n toi indicatorii de performanta"
(a) Adevrat
(b) Fals
(c) Nu se poate spune

Dintre toate celelalte diferene psihologice individuale, singura care este un

predictor generalizabil mai important al performantei dect abilitile
cognitive este:
(a) Contiinciozitatea
(b) Motivaia
(c) Nu exista un predictor generalizabil mai bun dect abilitile
cognitive

TEME PENTRU APLICAII:

- Discutai felul n care inteligena fluid i inteligena cristalizat

interacioneaz pentru a prezice performana n munc ntr-o sarcin sau
rol de munc alese de dumneavoastr.

- Explicai felul n care inteligena interacioneaz cu ali predictori pentru

ca mpreun s prezic att componenta relaionat cu sarcina ct i
componenta contextual a performanei n munc

- Artai cum poate fi integrat inteligena n evaluri i decizii care in de

managementul talentului.

BIBLIOGRAFIE:

Bouchard T. J. (1998). Genetic and Environmental Influences on Adult

Intelligence and Special Mental Abilities. Human Biology, 70, 257-
279.

Fleishman, E. A. (1975). Towards a taxonomy of human performance.

 American Psychologist, December, 1127-1149.

Gottfredson, L. S. (1997). Mainstream Science on Intelligence: An Editorial

With 52 Signatories, History, and Bibliography. Intelligence, 24, 13-
23.

Ones, D. S., & Viswesvaran, C. (2002). Role of General Mental Ability in

Industrial, Work, and Organizational Psychology. Mahwah, New
Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.

Schmidt, F. L. (2014). A General Theoretical Integrative Model of

Individual Differences in Interests, Abilities, Personality Traits, and
Academic and Occupational Achievement: A Commentary on Four
Recent Articles. Perspectives on Psychological Science, 9, 211-218.

Sternberg, R. J., & Kaufman, J. C. (1998). Human Abilities. Annual Review

of Psychology, 49, 479-502.
 CAPITOLUL 11

Selecia pentru talent

Acest capitol discut despre procedurile i instrumentele utilizate n cazul

seleciei talentelor n organizaie. Spre deosebire de un capitol dedicat
recrutrii i seleciei, ca procese specifice ariei de gestionare a capitalului
uman, n general, selecia pentru talent discut despre toate etapele urmririi
talentelor de la intrarea n organizaie i meninerea acestora n aa-numitele
talent pools a talentelor. Un accent deosebit este, de asemenea, pus asupra
strategiilor specifice de atragere i selecie a talentului comparativ cu
strategiile aplicate n mod uzual angajailor ce nu sunt investii cu aceast
calitate.

OBIECTIVE:
Acest modul urmrete s clarifice:
- Ce este specific n selecia talentelor?
- Argumente i contraargumente pentru transparena comunicrii cu
privire la talente
- De ce selecteaz compania un talent? CE e planificat pentru acesta?
- Cum identific i selecteaz compania un talent?

Cuprinsul acestui capitol

1. Ce e specific n selecia talentelor?

2. Transparena n comunicare cu privire la eticheta de talent.
3. CE este planificat pentru viitorul talent odat selectat?
4. CUM se desfsoar atragerea i selecia talentelor?
5. Concluzie.
Dou modaliti de Exist dou modaliti de a identifica un talent: prin dezvoltarea
identificare a unui oamenilor n organizaie i prin recrutarea lor fie din interiorul fie din
talent exteriorul organizaiei. (Rothwell, 2010). Am precizat n capitolele
anterioare ale acestui curs ce nseamn un talent. Fie c ne referim la
aspectul legat de importana impactului pe care un angajat n are n
organizaie (angajaii cheie) n organizaie sau la aspectul legat de
potenialul de dezvoltare al unui angajat pentru a ocupa posturi mai nalte n
ierarhie dect cel pe care a fost angajat sau la aspectul legat de raritatea
abilitilor sale pe piaa de munc, vorbim, de fapt, despre angajai pe care
organizaia, n funcie de specificul su, i-ar putea numi foarte buni.
Interesul fiecrei organizaii este s poat identifica, atrage, dezvolta i
reine aceti angajai foarte buni, pe care i numete talente i pentru
care creeaz aa-numita pepinier sau, mult mai des ntlnit, i integrat n
limbajul utilizat de oamenii din zona resurselor umane, pool de talente.

Abordri diferite cu Motivul pentru care exist abordri speciale, uor nuanate, n cazul
privire la talente talentelor, comparativ cu angajaii care nu sunt considerai neaprat
talente este pentru c rareori organizaiile i pot permite s aib doar
talente n interiorul lor. Chiar dac multe dintre companii declar c
oamenii sunt cea mai important resurs pentru ei sau c investesc n
oameni, adevrul este c nu se poate investi n tot personalul n aceeai
manier. Din acest motiv, pentru talente se investesc alte bugete de la
recrutarea lor (pentru care, n anumite cazuri, se utilizeaz companii
specializate pentru vnarea lor) pn la dezvoltarea i reinerea lor (s nu
uitm c exist pachete speciale de beneficii create pentru pepiniera de
talente, exist programe de Young Talents, HIPO-s (High Potentials),
Campioni i Ambasadori, care-de-care mai scumpe i ndreptate spre a
securiza aceast for de munc talentat pe care i alte companii i-ar
dori-o. Exist autori care recunosc c doar companiile de consultan i pot
permite s rein doar talente, pentru c ei vnd expertiz n stare pur
contra unor onorarii foarte ridicate, fapt care justific i, ntr-un fel, oblig
lsarea anual la vatr a celor 10% dintre cei mai puin taleni angajai
sau, cum ar spune autorii mai diplomai, a acelor angajai care sunt
outplaced to other organisations. (Blass, 2009, p.24).

Investiii diferite, Ce nseamn abordri speciale, uor nunaate? nseamn c sunt alocate
ateptri diferite bugete de bani i timp speciale identificrii unui talent, adic se investete
diferit n identificarea i aducerea n organizaie a unui talent. Acesta este,
pe de alt parte, investit i cu un nivel ridicat de ateptri. De exemplu, se
ateapt de la un talent ca, odat intrat n organizaie, s poat deveni
productiv n scurt timp, s poat dezvolta o arie nou sau s deschid noi
linii de afaceri, s creasc prin contribuia lui cifra de afaceri, s dea
greutate afacerii prin prezena sa n interiorul companiei, s schimbe
mentaliti, s mping organizaia la schimbare (Blass, 2009, p.31), cu alte
cuvinte, s se vad diferena ntre momentul pre-angajrii & adaptrii sale
pe post i momentul post-angajrii sale n rolul pe care l deine. Datorit
investiiei considerabile fcute n acest tip de angajat, organizaia stabilete
i indicatori de performan i criterii de evaluare superioare ca dificultate i
complexitate, ocupanilor altor poziii. Acesta este motivul pentru care, este
posibil ca progresia n carier i, respectiv, n schemele de recompensare, a
acestor talente s fie mult amplificat comparativ cu a altor angajai.
Chowdhury (2002) propune o metafor legat de tratamentul de care un
 talent are parte ntr-o organizaie spunnd c acesta este tratat ca un client
cnd este recrutat i ca un furnizor preferat dup ce este angajat.

A fi sau nu fi Exist preri puternic susinute de ambele pri n dezbaterea legat de

transparent cu transparena cu care este identificat i tratat un talent. Exist companii
privire la eticheta de care opteaz ca ntreg sistemul de management al talentelor s fie mai
talent degrab inut ntr-un con de umbr, chiar dac toate aciunile legate de
respectivele persoane identificate ca talente se petrec. Alte companii aleg s
comunice total transparent cu privire la includerea unor angajai sau a altora
printre talente.

A nu fi transparent Unele companii aleg s treac sub tcere faptul c un angajat este talent.
Un prim motiv este pentru a potoli i ine ntr-o realitate docil ateptrile
acestor angajai i pentru a oferi aceeai ans angajailor care pot fi talente,
dar pot aciona modest (aa numitele quiet talents - talente tcute) n
comparaie cu ali colegi, tot talente, dar care au un stil mai expansiv de
manifestare. Persoanele modeste tind s fie uor timorate de acest tip de
etichet, s nu i-o doreasc i s se retrag din a i etala aptitudinile
profesionale n vederea dezvoltrii carierei lor. De asemenea, acestea pot
primi i privi acest titlu ca o corvoad mai mult dect ca un factor ce i-ar
motiva. Exist chiar pericolul ca aceste persoane s i stabileasc, sub
presiunea acestei etichete de talent standarde profesionale nerealiste, n
sensul n care sunt foarte ridicate, care se vor dovedi a fi calea sigur ctre
eec i demotivare. (Blass, 2009, p.34)

A fi transparent Un alt punct de vedere, susinut de partea cealalt a baricadei este c este
etic s comunici unui angajat c este considerat talent i c se ateapt de la
el un anumit tip de performan de care acesta este, cu certitudine capabil,
din moment ce a fost numit talent. Exist dou tipuri de spee /argumente
care ar trebui s fie suficiente pentru o companie pentru a transforma
sistemul de gestionare a talentelor ntr-unul transparent. Primul argument
este legat de persoanele care sunt aduse n companie ca snge nou. A nu
se nelege c snge nou nseamn un nou angajat, ci un angajat ce aduce
noutatea n organizaie, prin ceea ce face, nu doar prin faptul c are un alt
CNP comparativ cu restul angajailor. Snge nou sunt toi acei rebeli,
adui pentru a revoluiona practicile curente, cu alte cuvinte pentru a zgudui
organizaia existent n vederea obinerii unor rezultate diferite fa de cele
obinute cu personalul existent i regulile aplicabile pn n acel moment.
Chowdhury (2002) descrie angajaii talente ca fiind spiritul vital al unei
organizaii, temperali, sprgtorii regulilor i iniiatorii schimbrii. Prin
urmare, lipsa de comunicare n jurul calitii lor de talent a acestor rebeli
care nu respect reguli, sunt total dedicai ideii de nou i inovaie i
chestionare a status quo-ului, poate demotiva cras pe ceilali angajai care
vor fi aruncai foarte curnd ntr-o confuzie total cu privire la ce este i nu
este permis, cine este aceast persoan care schimb lucrurile
mpmntenite de zeci de ani n companie i mai ales care este direcia n
care organizaia dorete s mearg promovnd comportamente ca cele
manifestate de aceti rebeli. Transparena cu privire la criteriile care vorbesc
despre potenialul acestui revoluionar de a schimba practicile pus n
oglind cu incapacitatea sau lipsa de dorin a altora nu doar s fie parte din
schimbare, dar s i o produc, este esenial i gestioneaz perfect vocile
nemulumite. Un al doilea exemplu, direct legat de aceast transparen a
sistemului, ine de persoanele care au ateptri legate de progresul lor n
 carier, n special datorit vechimii n postul ocupat. Aceste persoane se
ateapt s fie promovate sau, cel puin, tratate diferit de la an la an (n
special din punct de vedere al sistemului de recompense i beneficii), cu
toate c, din punct de vedere al aportului net la business nu aduc nimic mai
mult, mai bun, mai nou n livrarea lor ctre companie. Unele studii
arat chiar c nivelul satisfaciei lor profesionale poate scdea (la unele
profesii - de nivel mediu n organizaie), odat cu trecerea timpului (Zeitz,
1990), motiv pentru care transparena legat de criteriile conform crora un
talent este denumit talent este foarte important. Este adevrat c mare pare
dintre organizaiile care aleg s comunice transparent criteriile de acces n
grupul de talente aleg lipsa de transparen cu privire la planurile de
succesiune.

CE? i CUM? n Finalitatea legat de decizia ca sistemul de management al talentului s fie

Managementul transparent comunicat n organizaie depinde, menionam, de strategia
Talentului. companiei, respectiv de maniera n care aceasta i propune dezvoltarea sa
ulterioar n piaa i industria n care activeaz.
Exist, ns, dou ntrebri capitale la care strategul de resurse umane
trebuie s le aib n vedere n legtur cu talentul: 1) CE? i propune
compania s fac odat adus un angajat talent n organizaie, cu acesta i 2)
CUM ? i propune s aduc acest angajat talent n organizaie.
Ambele ntrebri au o legtur direct cu procesul de identificare, selecie i
adaptare pe post a talentului, pentru c, dac nu se selecteaz talentul avnd
n vedere un plan viitor cu acea persoan, orice plan ulterior numirii pe post
ar putea fi sortit eecului, inclusiv din cauza nclcrii contractului
psihologic.

CE vrei s obii Scopul unui proces foarte bine condus de gestionare a talentului are n
gestionnd talentul? vedere maniera n care, odat identificat un talent, faci ceva potrivit cu
acesta, adic alegi modul n care poziionezi, structurezi i lansezi aceast
Scopul este: resurs (Kinley & Ben-Hur, 2013, p. 173). Nu este totul s identifici i s
Poziionarea, aduci un talent n cadrul companiei, ci s i l reii. Avnd n vedere
structurarea i caracterul volatil al unui talent derivat din nevoia permanent a acestuia
lansarea talentului de a schimba (ceva la sine, n cariera sa sau la mediul ce-l nconjoar),
esenial este s poi, ca organizaie, s faci acei pai necesari pentru a-l
reine n organizaie. Muli profesioniti din zona gestionrii capitalului
uman nu neleg c aceast retenie a talentului ncepe cu momentul
recrutrii i seleciei talentului, respectiv coincide cu stabilirea i respectarea
contractului psihologic.

Primul pas n CE?: Avnd aceste elemente n minte, pentru selecia talentului ai nevoie s tii n
Poziionarea avans ce poziie va avea aceast resurs talent, odat ajuns n organizaie,
talentului mai precis locul ei, cui va raporta, unde, ct i cum va lucra. Toate aceste
informaii sunt parte din anunul de recrutare i fac parte integrant din
comunicarea ce st la baza contractului psihologic stabilit ntre viitorul
angajat i companie. Pentru ca aceast prim condiie a poziiei persoanei s
fie ndeplinit (poziie care, firete, n aceast ecuaie este una dinamic n
ierarhie, presupunnd de la nceput planuri de progresie n ierarhie pentru
ocupantul poziiei iniial vacante), este necesar ca organizaia s aib
claritate n procesul de planificare a forei de munc i planificare a
succesiunii, iar aceste procese s fie, n mod firesc, aliniate strategiei.
Poziie strategic n broura dedicat Managementului Talentului, The Chemistry of Talent,
(Deloitte - The una dintre cele mai mari patru companii de audit i consultan de la nivel
Chemistry of Talent, global, Deloitte Consulting, identifica, similar modelului celor 9 csue, o
2008, p.11) matrice cu 4 cadrane ce
vorbete despre importana
cunoaterii tipului de poziie
pe care angajatul urmeaz s
o ocupe n organizaie.
Matricea servete, n acest
fel, la segmentarea forei de
munc n funcie de
dificultatea identificrii
abilitilor angajailor pe
piaa de munc i nlocuirii
acestora (engl. dificulty of
replacing skills) pe de o parte
i impactul pe care
respectivele posturi l au n
crearea valorii n organizaie,
de exemplu n creterea cifrei
de afaceri (engl. impact on
value chain).
Patru categorii de Se desprind patru categorii de for de munc: 1) Fora de munc flexibil
for de munc (engl. flexible labor), la care companiile pot renuna uor pentru c este uor
de nlocuit, fiind relativ facil de identificat pe pia i angaja, n perioadele
aglomerate ale business-ului, n care e nevoie de suplimentarea forei de
munc (inclusiv din raiuni sezoniere sau de cretere brusc i ne-
permanent a volumului de munc, de exemplu, pentru implementarea unui
proiect punctual), dar care aduce, prin aciunile sale o valoare mic spre
medie n organizaie; 2) Fora de munc principal (engl. core workforce) pe
care compania se bazeaz pentru creterea valorii produse, dar care, ca i n
cazul primului tip, este relativ uor de identificat pe pia; 3) Specialitii
(engl. specialists) care au un set de abiliti mediu spre dificil de identificat
pe pia, abiliti de care compania are nevoie, dar care nu aduc doar prin
prezena lor valoare companiei, ceea ce nseamn ca acestea ar putea fi i
nchiriate din surse externe, pentru c, a le dezvolta n interiorul companiei
ar fi prea costisitor i 4) Fora de munc cheie sau critic (engl. critical
workforce) constituit din angajai extrem de pregtii i care produc, prin
prezena lor, cea mai mare parte din veniturile companiei.
n termeni de selecie a talentului, categoria 3 (atunci cnd companiile i
permit i i asum o for de munc foarte calificat dar care returneaz
puin ca valoare financiar net), dar, cu precdere, categoria 4, dintre cele
descrise mai sus, constituie segmentele n care talentele sunt cutate.

Al doilea pas n Ar prea un eufemism formularea structurarea talentului, dup ce tocmai

CE?: structurarea am subliniat c un astfel de angajat ader mai degrab la o disciplin auto-
talentului impus dect la reguli exterioare pe care e mai dispus s le conteste i s le
schimbe, dect s le respecte. ns, aspectul legat de structurarea talentului
se refer la analiza atent a anumitor aspecte (a sarcinilor de lucru, de lucru,
dar nu doar a acestora) pe care att organizaia ct i angajatul etichetat
talent ar trebui s le aib n vedere nainte de selectarea i aducerea sa n
 organizaie.
Structuri flexibile Toate aspectele legate de structurarea abordrii legate de talente contribuie
la decizia de selecie, fie c aceasta se refer la selecia pe care angajatorul o
face sau candidatul o face! Din acest motiv, aceast structur trebuie s aib
calitatea de a fi flexibil. O abordare interesant n sensul acesta este oferit
de modelul propus de Deloitte Consulting, sub numele Mass Career
Customization (MCC) (Deloitte, 2008, p. 18). Precizam mai devreme c
procesele de dezvoltare i reinere a talentelor n organizaie pornesc de la
selectarea acestora, fiind esenial s ai n vedere aspectele ce pot modifica
dinamica unui talent n organizaie, nc din momentul seleciei acestuia.

Patru elemente ce Acest model propune ca structurarea abordrilor legate de talent s aib n
ofer flexibilitate vedere patru factori ce contribuie la dezvoltarea i reinerea talentelor n
structurrii legate de organizaie. Le listm pentru a le avea n vedere n momentul n care
talente modelm un proces de selecie ce are n vedere un angajat etichetat ca fiind
talent: 1) ritmul de dezvoltare al carierei (engl. the pace); 2) ncrcarea n
munc (engl. workload); 3) locul de desfurare al activitii i tipul de
program de lucru (engl. location /schedule); 4) rolul pe care respectivul
angajat urmeaz s l joace (engl. role).
Menionam c aceste elemente confer att structur ct i flexibilitate
talentului nc din momentul selecie pentru c angajatul tie i exprim o
opiune personal cu privire la toate cele patru elemente, n acest fel
structurndu-i singur activitatea i rolul n organizaie, precum i oferind
organizaiei starea de confort dat de structura la care, n funcie de cele
patru elemente, angajatul a fost invitat s-i exprime opiunile. Vom oferi
detalii suplimentare cu privire la acestea n cadrul modulul dedicat
dezvoltrii carierei.

Al treilea pas n Aspectul esenial cu privire la lansarea (engl. talent deployment) talentului
CE?: Lansarea n organizaie este comunicarea n cadrul organizaiei a aspectelor formal
talentului structurate i acceptate de ambele pri n pasul legat de structurarea
abordrii, precum i urmrirea acestei resurse. Exist o diferen ntre
adaptarea pe post sau integrarea talentului i lansarea talentului n
organizaie. Primul proces (adaptarea pe post) se refer la modul n care
talentul este nsoit de ctre organizaie (prin intermediul unui coleg - peer
sau superior) s se adapteze organizaiei. Al doilea proces (lansarea
talentului) se refer la maniera n care organizaia gestioneaz integrarea
talentului, de la maniera n care organizaia (ca depozitar al unui set de
practici /proceduri de lucru) aplic aceste proceduri existente la cazul
particular al talentului: i se traseaz sarcinile, i se comunic setul de criterii
de evaluare, i se gestioneaz ateptrile, este dezvoltat, este recompensat
(inclusiv este penalizat, n cazul unor performane sub nivelul ateptrilor),
maniera n care se desfoar dialogul de dezvoltare, maniera n care este
reinut un talent, pn la maniera n care tot organizaia (de data aceasta ca
grupare de oameni (colegii, superior)) primete i integreaz informaia cu
privire la faptul c un anumit angajat este considerat talen i are, pe scurt, un
tratament special.
Vom reveni, n seciunea legat de dezvoltarea talentului, cu detalii legate
de volatilitatea etichetei de talent i ct de important este ca o companie s
tie ct de ridicat este potenialul unui talent s rmn talent, precum i
cum s procedeze la micri laterale n cazul atingerii unui maximum de
potenial n vederea reinerii (respectiv evitrii de-motivrii) respectivului
 angajat n companie.

De la CE? Odat clarificate elementele legate de ce va avea de fcut organizaia cu

la CUM? respectiva resurs odat adus n echip, se procedeaz la selecia celor mai
bune metode i instrumente de atragere (recrutare), selecie i integrare a
acestei resurse n organizaie.

Recrutarea, selecia Este extrem de important, att pentru raiuni de dezvoltare ulterioar ct i
i adaptarea pe post pentru raiuni de retenie, ca procesul de recrutare, selecie i adaptare pe
sunt importante post al unui angajat, mai ales a unui angajat etichetat ca fiind talent s se
pentru progresul desfoare dup un set de reguli riguroase nc de la nceput. Este perdant s
unui talent crezi c dac un candidat nu a avut o performan satisfctoare la probele
de selecie n vederea angajrii, acesta va putea recupera diferena ntre
ateptri i performana n sarcin, odat aflat n interiorul companiei, n
cadrul procesului de dezvoltare. Acest lucru nu se petrece, de la un anumit
nivel n sus nici n cazul aptitudinilor (vezi principiul lui Peter) i, sub nici o
form, n cazul trsturilor de personalitate (Lunn, 1995).

CUM facem selecia Setul de reguli riguroase se refer la executarea unor pai obligatorii nainte
talentului? de a selecta un talent. Aceti pai includ prezena unei analize a muncii bine
Elemente cheie. executate cu privire la postul ce urmeaz a fi ocupat i modul n care
persoana ce urmeaz s l ocupe poate s urce n ierarhie (ca expert tehnic
sau ca manager a unei linii de business) este extrem de important. Derivat
din aceast analiz a muncii, setul de criterii de evaluare trebuie foarte bine
pus la punct i urmrit de-a lungul ntregului proces de selecie a talentului.
De asemenea, este extrem de important ca participantul la procesul de
selecie s fie evaluat de ctre evaluatori diferii, prin metode diverse, care
au n vedere ntreg setul de competene necesare ndeplinirii cu succes a
postului vizat i care s se refere la posibilitatea progresului n posturile
viitoare, respectiv, n mod ideal, n cadrul unui centru de evaluare. Metoda
interviului nu este de neglijat, dar este, n cazul seleciei talentelor, complet
insuficient, datorit elementului legat de predicia att a performanei ct i
a potenialului participantului la procesul de selecie.

Past behaviour Afirmaia conform creia comportamentele trecute prezic potenialul

predicts future apariiei comportamentelor viitoare este valabil, dar nu suficient n cazul
behaviour - valabil talentelor. Este crucial ca angajatul s fie capabil s execute comportamente
dar nu suficient cu un grad de complexitate ridicat celor potrivite postului ocupat, pentru a
putea accede la roluri ierarhic superioare. Cu alte cuvinte, dac un Senior
Consultant nu poate aciona ca Manager pentru c are o dificultate vizibil
n a gestiona echipe de oameni, bugete sau a vinde proiecte (cerine
eseniale pentru rolul de Manager), chiar dac este un foarte bun Senior
Consultant, foarte experimentat n domeniul su din punct de vedere tehnic,
acesta nu va putea fi selectat pentru promovare n postul de Manager.
Senioritatea n companie sau n rolul ocupat nu este suficient pentru a fi
inclus n pepiniera de talente. ns, un Junior Consultant cu potenialul
evaluat / demonstrat de a manifesta aceste comportamante legate de rolul de
Manager, dar prezent ntr-un stadiu incipient, nedezvoltat (in nuce), poate fi
inclus ntre talentele ce sunt vizate pentru postul de Manager.

Recrutarea Odat nelese planurile organizaiei cu privire la talent crora li se adaug

talentului analiza muncii, se pot deriva criteriile de selecie ce vor servi ca baz pentru
procesele de recrutare i selecie a talentului.
 Recrutarea se poate face, precum precizam i la nceputul capitolului, din
surse interne sau externe. Pentru ambele situaii anunul de angajare trebuie
s conin indicaii concrete cu privire la setul de competene vizat,
competene ce vor servi ca baz n vederea modelrii metodelor utilizate n
selecie.
Precum precizam i mai sus n text, momentul anunrii unui post vacant
este i momentul n care ncepe creionarea contractului psihologic cu
viitorul angajat (talent). Este momentul n care compania trebuie s
comunice clar care sunt ateptrile sale cu privire la comportamentele
ateptate a fi manifestate (inclusiv cunotinele necesar a fi deinute de
ocupantul postului). n cazul talentului, este necesar a se preciza, chiar dac
ntr-o manier neangajant, faptul c potenialul acestuia de progres n
carier va fi evaluat i va fi o condiie sine qua non.
Acest lucru este esenial a fi precizat nc din fazele incipiente ale
interaciunii cu candidatul pentru a i se putea gestiona corect ateptrile
candidatului care vine n procesul de selecie. Acelai lucru este valabil i cu
privire la structura procesului de selecie, care trebuie anunat n avans, n
special dac procesul (i aa este de dorit s fie alctuit) conine mai mult de
o metod de selecie.

Recrutarea intern Recrutarea poate fi un proces desfurat intern sau extern.

Recrutarea intern are ca surs fie scoaterea la concurs a posturilor vacante,

fie decizii de management. Companiile care aleg s pstreze procesul de
recrutare intern, consider ca aceasta este o modalitate de a mbunti
moralul angajailor i de a ncuraja retenia. De asemenea, alte beneficii ar
fi: faptul c se poate urmri traseul profesional al angajatului pe baza
istoricului peformanelor acestuia; costul promovrii interne a unei poziii
vacante este sczut, precum i bugetul de timp alocat unor etape din cadrul
seleciei i adaptrii pe post, un candidat intern fiind la curent cu politicile,
cultura, portofoliul de clieni, produse i servicii oferite, comparativ cu cazul
unui angajat care vine din exteriorul companiei. (Rothwell, 2010, p. 289).

Condiii i limitri n Chiar i n cazul recrutrii interne, exist, de cele mai multe ori, o serie de
cazul recrutrii condiii pentru aplicani, condiii care in de nregistrarea pe postul ocupat a
interne cel puin unui nivel de performan mediu n ultimele sesiuni de evaluare,
precum i o condiie de vechime minim stabilit intern de ocupare a
postului curent sau vechime n organizaie.

Exist limitri de scoatere la concurs a posturilor vacante n organizaiile

care au experimentat concedieri i unde apar problem n cadrul grupurilor de
lucru unde managerii doresc s-i in angajaii valoroi ct mai aproape
(motiv pentru care, de cele mai multe ori, le dau evaluri slabe, tocmai
pentru ca acetia s nu plece) sau n situaiile n care managerii au
mprumutat sau chiar au renunat la talente din echipa lor, dar nu au gsit
nlocuitori pentru acetia. Totui un avantaj n ceea ce privete campaniile
de recrutare intern rezid n aceea c aplicanilor interni care s-au dovedit
nectigtori n cursa pentru un anumit post li se poate oferi un feedback cu
privire la aspectele ce pot fi mbuntite pentru a asigura succesul ntr-un
eventual proces viitor de recrutare (Rothwell, 2010, p.290).
Recrutarea extern Companiile aleg s apeleze la recrutarea extern n special cnd expertiza
dorit nu se regsete n organizaie. Un alt motiv are n vedere necesitatea
 schimbrii unor practici sau aspecte culturale n organizaie, fapt ce poate fi
dus la ndeplinire prin pomparea acelui snge nou.

Candidaii atrai prin intermediul recrutrii externe pot fi identificai prin

intermediul surselor tradiionale abordate de majoritatea companiilor.
Rothwell (2010) listeaz douzeci de surse tradiionale de atragere a
candidailor externi, unele potrivite, altele nespecifice sau foarte puin
spaiului romnesc i invit angajatorii s evalueze ct de frecvent utilizeaz
o anumit surs sau o alta i ct de bine, n evaluarea lor, se utilizeaz
respectiva surs de candidai.

Metode inovative de Pentru atragerea talentelor, ns, Rothwell (2010) propune o serie de
de atragere a abordri strategice de recrutare, respectiv:
talentelor (Rothwell, 1) Analiza surselor prin care talentele existente n organizaie au venit
2010, p.294) n organizaie i gestionarea ntregului lan de aprovizionare cu
capital uman cu potenial ridicat. Autorul evoc un studiu desfurat
pe parcursul a douzeci de ani i care a artat c cele mai multe
talente ale companiei proveneau de la aceeai universitate.

2) Identificarea principalelor surse de motivare la care rspund angajaii

cu potenial ridicat i modificarea mesajelor de recrutare n
consecin. Informaii importante pot fi obinute din analiza
motivelor pentru care talentele existente rmn n organizaie. De
cele mai multe ori, aspecte precum oportunitile de nvare i
cretere n carier sunt motivele cheie pentru care talentele (repetm:
persoane cu potenial de dezvoltare, care caut schimbare, plictisite
uor de status quo) rmn ntr-o organizaie. Am aduga i prezena
unui manager care s susin aceste oportuniti oferite de
organizaie i s reueasc s inspire constant talentele echipei sale.

3) ncurajarea talentelor existente s recomande candidai potrivii

pentru un anumit post, pe principiul cine se aseamn se adun.
Autorul insist s fac o precizare important legat de aceast
politic de referine, respectiv faptul c sunt excluse din zona
recomandrilor membrii familiei celui care face referina.

4) Implicarea talentelor existente n procesul de recrutare, existnd o

probabilitate destul de ridicat ca acetia s aleag pentru organizaie
oameni dup chipul i asemnarea lor. Atenie: a nu se nelege c
aceast strategie invit angajatorii s i bazeze decizia de selecie
exclusiv pe aceast intuiie a angajatului talent implicat n
respectivul proces de recrutare.

5) Implicarea talentelor existente n procesul de selecie a angajailor.

Pe lng implicarea acestora n procesul de recrutare (identificare i
aducere n selecie) a candidailor potrivii, talentele existente pot fi
implicate i n procesul de selecie, iar pentru a se dilua sau chiar
anula posibila distorsiune legat de similitudinea cu cazul personal,
talentele pot fi implicate n procesul de selecie a angajailor din
grupe diferite fa de cea din care fac acetia parte din punct de
vedere al vrstei, genului i experienei profesionale.
 6) Stabilirea unei politici legate de recompensarea angajailor talent
pentru atragerea n cadrul procesului de selecie a candidailor
talent. n spiritul strategiilor pn acum formulate, organizaiile i
doresc ca doar angajaii talent s fie cei care acioneaz ca ageni
de recrutare a viitorilor angajai talent, motiv pentru care
restricioneaz aplicarea acestui tip de politic exclusiv la grupul
angajailor considerai talente. Iat nc un motiv pe lng cele
listate mai sus (n cadrul seciunii ce discut despre avantajele
transparenei sistemului de gestionare a talentului n organizaii)
pentru care organizaiile ar dori s opteze pentru un sistem deschis /
transparent cu privire la comunicarea calitii de talent a unor
angajai.

7) Accelerarea identificarea angajailor cu potenial ridicat. Prin aceast

strategie managerii sunt somai s identifice angajaii cu potenial
ridicat (dac, evident, acetia nu au fost identificati din stadii
incipiente ale angajrii lor n organizaie) din rndul angajailor
receni i s nu atepte ani de zile pentru ca acetia s demonstreze
c pot face fa. Pericolul este de demotivare a acestora. Cuvntul de
baz n cazul talentelor este c ritmul proceselor de resurse umane
care li se aplic trebuie s fie accentuat /amplificat n comparaie cu
cele care se adreseaz angajailor obinuii.

8) mbuntirea abilitilor managerilor n a dezvolta permanent

persoanele cu potenial ridicat. Din aceeai categorie a amplificrii
ritmului aciunilor dedicate persoanelor cu potenial ridicat face parte
i oferirea permanent i, am sublinia, insistnd asupra acestui
aspect, individualizat a feedback-ului cu privire la performana
acestora n sarcin, antrenamentului n sarcin i ncurajrii n
activitile in i extra-rol.

9) Solicitarea angajailor cu potenial ridicat n a oferi suport i opinii

cu privire la modul n care candidai talent pot fi atrai i
dezvoltai.

10) Utilizarea abordrilor inovative i creative cu privire la identificarea

candidailor cu potenial ridicat. ntotdeauna, dac o companie
dorete s se diferenieze de competiie, trebuie s cunoasc
practicile pe care aceasta le mbrieaz i s adopte practici
diferite. Candidaii talent tind s aleag companiile ce propun
altceva comparativ cu restul pieei, ei nii fiind altceva
comparativ cu restul colegilor lor de breasl. Rothwell atrage atenia
c multe companii nu sunt contiente inclusiv de faptul c prima
impresie pe care o face n faa unui candidat poate conta mai mult
dect oferta propriu-zis n decizia final a candidatului talent de a
i se altura.

Concluzie: Lupta pentru talent este acerb ntre angajatori, n special n situaia pieelor
Pentru angajai de ni. Volatilitatea angajailor talent este un atribut de care angajatorii
diferii, practicile cu ct sunt mai contieni, cu att pot fi mai pregtii s l gestioneze.
trebuie s fie diferite Accelerarea i amplificarea ritmului aciunilor legate de talente i
diferenierea abordrilor cu privire la acestea sunt cuvintele de baz n
 gestionarea proceselor legate de recrutarea i selectarea talentelor.

CONCEPTE-CHEIE:

- Recrutarea talentului.
- Selecia talentului.
- Integrarea talentului.
- Poziionarea talentelor. Segmentarea strategic a forei de munc.
- Structurarea abordrilor legate de talente.
- Lansarea talentului n organizaie.
- Transparena sistemului de management al talentului.
- Analiza muncii.
- Criterii de evaluare.
- Strategii specifice de atragere a talentelor.

NTREBARI DE VERIFICARE:

1) Care sunt principalele motive pentru care organizaiile aleg o

abordare transparent cu privire la managementul talentului?
2) Care este secvena logic pe care companiile trebuie s o urmeze
pentru a identifica i selecta talentele n organizaie?
3) Care sunt elementele eseniale ce trebuie avute n vedere nainte de
demararea unui proces de recrutare i selecie a unui talent?
4) n afar de recrutare i selecie, care este procesul la fel de important
cu privire la talente n fazele incipiente de alturare a talentului n
organizaie.

TEME PENTRU APLICATII:

- Care sunt elementele pe care trebuie s le luai n considerare atunci

cnd procedai la segmentarea strategic a forei de munc? Odat
identificate, dai exemple de posturi care ar putea fi ncadrate n
fiecare dintre cele patru cadrane ce vorbesc despre segmentarea
forei de munc.
- Identificai dificultile pe care organizaiile le pot ntmpina n
atragerea talentelor.
- Formulai strategii de atragere a talentelor adaptate pentru posturi i
industrii diferite.

BIBLIOGRAFIE:

Blass, E. (2009). Introduction. In E. Blass (Ed.). Talent Management: Cases

and Commentary (Chapter 3: Defining Talent, pp. 24-36). London:
Palgrave Macmillan.

Chowdhury, S. (2002). The Talent Era: Achieving a High Return on Talent.

New Jersey: FT/Prentice Hall.

Kinley, N., & Ben-Hur, S. (2013). Talent Intelligence: What you need to
know to identify and measure talent. San Francisco, California:
Jossey-Bass. (Chapter 8: Sourcing The Expertise You Need, pp. 173-
195).
Lunn, T. (1995). Selecting and developing talent: an alternative approach.
Management Development Review, 8(1), pp. 7-10.

Rothwell, W. J. (2010). Effective succession planning: ensuring leadership

continuity and building talent from within (4th ed.). New York:
American Management Association. (Chapter 12: Integrating
Recruitment with Succession Planning, pp. 287-297).

Zeitz, C. (1990). Age and work satisfaction in a government agency: a

situational perspective, Human Relations, 43(5), 419-438.

Deloitte Development LLC (2008). The chemistry of talent, p. 10-11

 CAPITOLUL 12

Dezvoltarea talentului

Acest modul discut despre principiile i metodologia pe care o organizaie

le poate aplica n vederea dezvoltrii angajailor talent. De asemenea, este,
nc o dat, adus n atenie importana stabilirii setului de competene
specific rolului ocupat de fiecare talent n parte precum i alinierea nevoilor
de dezvoltare obiectivelor strategice ale companiei angajatoare.

Se discut despre condiiile obligatorii de reuit a unui program de

dezvoltare a talentului, iar n ultima parte a acestui capitol se abordeaz
metodele de evaluare a eficacitii programelor de dezvoltare.

OBIECTIVE:
Acest modul urmrete s clarifice:
- Care sunt aspectele eseniale care stau la baza dezvoltrii talentului?
- Cum se poate utiliza Balanced Scorecards in dezvoltarea talentului?
- Care este metodologia de dezvoltare a talentului?
- Cum se evalueaz programele de dezvoltare a talentului?

Cuprinsul acestui capitol

1. Contextul actual n dezvoltarea talentelor

2. Balanced Scorecard - o msur esenial pentru dezvoltarea
talentului
3. Condiii obligatorii pentru programele de dezvoltare a talentelor
4. Metodologia dezvoltrii talentelor
5. Msuri ale eficacitii programelor de dezvoltare ale talentelor
6. Concluzii.
Contextul actual: n ultimii ani, organizaiile au diminuat din ce n ce mai mult bugetele
Demersurile de alocate training-ului n clas tradiional i, fie au gsit, fie sunt n cutarea
dezvoltare n unor modaliti mai adaptate clienilor interni de a rspunde nevoilor lor de
organizaie - n dezvoltare, n linie cu strategia companiei.
scdere, dar nu i n
cazul talentelor Cu toate acestea, n cazul unor companii, pe fondul crizei economice din
ultimii ani, a nceput s existe o prioritizare a categoriilor de personal pentru
care mai exist (nc) bugete de dezvoltare alocate. Angajaii talent se afl
printre aceste categorii, care nc beneficiaz de atenie din partea
angajatorilor care au sczut, n 2008, de exemplu, bugetul de instruire cu
aproximativ 3,8%. (Philips & Edwards, 2011, p.195)

Balanced Scorecard Cele mai performante companii n evaluarea Societii Americane de

- o msur esenial Training i Dezvoltare (ASTD) aveau implementate (conform unui studiu
pentru Dezvoltarea din 2009), opt indicatori de performan, respectiv: satisfacia clienilor,
Talentului calitatea produselor i serviciilor, durata ciclului de execuie,
productivitatea, retenia, veniturile i profitabilitatea, indicatori pe care i
urmreau anual. Aceti indicatori sunt direct pui n legtur cu procesele de
nvare i dezvoltare, aceasta fiind cheia dezvoltrii talentelor n
organizaie. (Philips & Edwards, 2011, p.196)

Dezvoltarea n special angajaii talent, foarte performani n rolul lor, au nevoie de

talentului ncepe cu claritate n ceea ce privete strategia i planurile companiei, iar aceti
stabilirea ariilor de indicatori, ce dau msura performanei lor, sunt urmrii optim prin
msurare a intermediul Balanced Scorecard, un mod eficient de a oferi informaii
performanei n structurate actorilor organizaionali direct interesai n performana lor i a
funcie de strategia organizaiei.
organizaiei
n lipsa indicatorilor de performan, demersul de dezvoltare al talentului n
cadrul organizaional devine haotic sau, n cel mai bun caz, se centreaz pe
persoana angajatului talent (cuprinznd aspecte ce l interseaz /motiveaz
pe acesta) i deloc (sau doar ntmpltor) este legat de planurile strategice
ale organizaiei.

Condiii obligatorii Exist un set de condiii obligatorii pentru ca toate iniiativele, programele,
pentru dezvoltarea aciunile, procesele legate de talente s aib succes sau, n lipsa crora, s
talentului nregistreze eec. Le vom lista i apoi vom discuta, n parte, despre fiecare,
pornind de la premisa c organizaiile pot investi orict de multe resurse, dar
eforturile lor se prbuesc inevitabil fr aceti stlpi de siguran. Urmm
n listarea lor, logica propus de Karol Wasylyshyn (2011):

1) Dezvoltarea parteneriatului dintre talent i factorii din interiorul

companiei ce pot stimula procesul de nvare /dezvoltare.
Parternitatea procesului aparine Directorului General
2) Dezvoltarea parteneriatului dintre talent i factorii din exteriorul
companiei ce pot stimula procesul de nvare /dezvoltare.
Orientarea pe sine i abordarea holistic privitor la persoan.

Prima condiie: Prima dintre condiiile obligatorii ale succesului oricrei aciuni din cadrul
Paternitatea procesului de gestionare a dezvoltrii talentului n organizaii este
procesului de paternitatea procesului: cine susine i pentru cine este important, ca ultim
dezvoltare a decident, acest proces? n mod ideal, Directorul General /CEO /Preedintele
talentului aparine companiei trebuie s fie acest printe al procesului, pentru a se susine
Directorului General afirmaia conform creia HR is a business matter sau, cu alte cuvinte,
romneti: Oamenii sunt cea mai important resurs.

Cele dou afirmaii nu sunt sinonime, dar au n comun cel puin faptul c
vorbesc despre atenia prioritar pe care o companie i-o propune cu privire
la capitalul lor uman. Iar pentru ca aceste afirmaii s fie credibile, cel mai
nalt om n ierarhie, identificat n mentalul angajailor ca fiind
reprezentantul organizaiei, trebuie s aib pe agenda sa ca prioritate
iniiativele legate de oameni, n special cnd vorbim despre persoanele cu
potenial ridicat n organizaie. Afirmaiile de mai sus sunt valabile, evident,
n situaia cel mai mult probabil a unui CEO care reuete s menin
echipa de directori (N-1) direct interesat n succesul afacerii.

Echipa de directori /vice-preedini /N-1 mpreun cu CEO sunt resurse

extrem de importante pentru a transmite, n manier formal sau, uneori
mult mai eficient, informal, lecii nvate i secrete din activitatea
zilnic, talentelor n dezvoltare, ca sinteze ale experienelor profesionale i
personale ce i-a adus n postura ocupat n prezent (parte din senior
management). Nu este realist ca fiecare dintre talentele din organizaie s
poat beneficia de zile ntregi de observaie (engl. shadowing) n compania
unui senior manager, dar este foarte probabil ca, odat primite aceste
pastile sintetice de nelepciune de afaceri procesul de dezvoltare s fie
mult accelerat. Este inutil s menionm impactul motivaional pe care l are
acest gest de intimitate profesional cu clientul intern (engl. customer
intimacy) (Wiersema, 1998) asupra accelerrii procesului de nvare a
unui talent.

A doua condiie: Acest condiie are n vedere un principiu care ine de sntatea persoanei
Abordarea holistic angajatului, fie el talent sau angajat obinuit. Se amplific, ns, n situaia
privitor la persoan talentului pentru c acesta pune o presiune ridicat pe sine ca persoan
profesional i primete i din mediu semnale cu privire la ateptrile
ridicate ce sunt puse n relaie cu sine. Principiul are n vedere privirea
persoanei angajatului (talent) ca persoan unitar, care are, n aceeai
msur, cele dou faete, egal importante: profesionistul i omul. Segregarea
celor dou entiti poate conduce la instalarea unei stri nevrotice, de
oboseal, de depersonalizare, de epuizare psihic, iar procesul de nvare i
dezvoltare este mult decelerat, n unele cazuri, stopat sau chiar retrogradat.

Pentru a asigura procesului de dezvoltare o astfel de intrare n relaie att cu

persoana profesional a angajatului talent ct i cu persoana privat
(personal, atenie, nu intim: sunt nuane diferite), este necesar intervenia
unui partener extern cu pregtire att n zona psihologiei muncii ct i a
psihologiei clinice sau psihoterapiei (care vede nu doar rezultatele aciunilor
sale, ci nelege i sursa interioar a producerii acestora).

Redm mai jos un citat, n mod special n limba englez, cu concluziile

trase, n aceast direcie, de un partner extern implicat ani de zile n
dezvoltarea persoanelor cu potenial ridicat, de la nivel senior, psiholog cu
pregtire clinic i experien practic i n organizaii:
We need to go inside-out. We need to assess the whole person, not
 just ones profile of leadership competencies. We need to have real
relationships with these people, and they need to know themselves
and understand what influences their behaviour in good times and
bad. Their accurate self-awareness is essential for continued
learning and personal growth. Continued learning and personal
growth are essential for the development of world-class leaders.
(Wasylyshyn, 2003, p. 322).

Este esenial ca, n acest demers nsoit de dezvoltare, s existe un cadru

bine stabilit n care partnerul extern s nu joace roluri diferite pentru
persoana susinut n dezvoltare i, evident, s pstreze regula foarte strict
a confidenialitii cu privire la datele obinute n procesul de nsoire n
dezvoltare.

Metodologia Aceast parte de metodologie a dezvoltrii se refer la aspectul practic al

dezvoltrii talentului procesului de dezvoltare a talentului, odat formulate premisele pe care se
(Wasylyshyn, 2011, bazeaz acest proces. O structurare a metodologiei ce poate fi utilizat n
p. 208) acest proces este prezentat de Wasylyshyn (2011) care descrie un program
dedicat dezvoltrii talentelor de nivel senior (Leadership 3000) n cadrul
unei companii globale, program care a cuprins ca urmtoarele etape:
1) Identificarea talentelor (prin metode specifice de evaluare a setului
de competene agreat ca fiind optim pentru talent n organizaie,
aplicat n cadrul sesiunilor anuale de evaluare sau prin nominalizarea
managerilor de linie).
2) Colectarea informaiilor, feedback-ul, planificarea aciunilor i
follow-up
3) Colectarea informaiilor din surse diverse pentru creterea gradului
de particularizare a procesului de nvare
4) Feedback sintetic pentru identificarea resurselor ce pot fi investite n
dezvoltarea ariilor de interes
5) Construirea unui plan de aciune detaliat i monitorizarea acestuia
6) Asisten opional pentru probleme din sfera personal (a relaiei de
cuplu, familiale etc.)
7) Meninerea legturii de mentorat cu CEO sau cu un senior manager
(N-1) n cadrul demersului de nvare i dezvoltare.
Setul de competene Setul de competene clar stabilit pentru fiecare dintre participanii integrai
i direciile n programele de dezvoltare este esenial. n lipsa acestuia i a alinierii
strategice sunt procesului la direciile strategice ale companiei, nevoile de nvare i
eseniale pentru dezvoltare pot lua forma simplelor opiuni i aspiraii personale pe care, n
identificarea mod natural, fiecare persoan le poate nutri.
nevoilor de
dezvoltare Listm cu titlu de exemplu setul de competene (n forma sa revizuit)
(Wasylyshyn, 2011, utilizat n cadrul proiectului Leadership 3000. Acest set a fost generat iniial
p. 214) din dorina strategic a preedintelui companiei care a implementat
programul de a avea oameni cu gndire global, antreprenorial i adaptat
pieei, care s determine accelerarea creterii afacerii. Acest set cuprindea
urmtoarele competene :

(1) nelegerea pieei i centrarea pe client (engl. market-aware and

customer-driven)
(2) Concentrare asupra strategiei (engl. strategic focus)
(3) Perspectiv global (engl. global perspective)
 (4) Predispoziie spre aciune (engl. Bias for action)
(5) Adaptabilitate la schimbare (engl. adaptative to change)
(6) Rezolvarea de probleme n manier creativ (engl. creative
problem solving)
(7) Credibilitate profesional (engl. professional credibility)
(8) Business acumen (engl. business acumen)
(9) Persuasiune i influenare (engl. persuasion and influence)
(10) Performan n condiii de siguran (engl. safety and
performance)
(11) Managementul oamenilor i al performanei (engl. people
and performance management)
(12) Eficacitate interpersonal (engl. interpersonal effectiveness)

n afar de faptul c aceste dousprezece arii de competen pot suferi

revizuiri pentru clarificare (unele dintre ele cuprind dou arii de
compentene i nu asigur, n acest fel, calitatea de puritate a unei arii de
competene, n sensul n care, de exemplu, se vorbete despre performan i
n competena nr. 10 i n competena cu nr. 11 sau se amestec nelegerea
pieei cu centrarea pe client n cadrul ariei nr. 1), puterea acestui exemplu
rezid n aceea c prezint un set de competene derivat din aspiraiile
strategice ale preedintelui firmei (este, deci, n linie cu strategia) i este
adaptat persoanelor cu potenial ridicat (de la care se solicit accelerarea
creterii afacerii).

Ca s dezvoli Verbele legate de aciune (mai ales de aspectul accelerat al aciunii) sunt
talentele, acestea cuvintele de ordine n ceea ce privete talent, precum am mai precizat n
trebuie s existe modulele anterioare.

S pornim ns de la ideea c managementul poate ajuta la construcia pe

baza resurselor talentelor n vederea dezvoltrii acestora, dar nu poate s
creeze aceste talente acolo unde acestea nu exist (Blass, 2009, p. 31).

Prin urmare, este extrem de important s putem s identificm talentele de la

momente ct mai incipiente ale prezenei lor n organizaie. Aminteam n
modulul dedicat recrutrii i seleciei talentelor c acestea ar putea fi
indentificate, prin metode robuste, nc de la intrarea lor n organizaie.
Ulterior, prin urmrirea unor principii care se aplic acestora, talentele pot fi
dezvoltate.

Principii de Iat cteva dintre principiile pe care le putem urma n dezvoltarea talentelor
dezvoltare ale n organizaii:
talentelor (a) Aderarea la un sistem unitar de dezvoltare, dezvoltat de-a lungul
unei perioade extinse de timp, ce poate oferi angajailor talent
sentimentul de siguran asupra faptului c, odat intrat n acest
program de dezvoltare se poate capitaliza pe efortul depus la un
moment dat, pe parcursul procesului.
(b) Selectarea atent talentelor la intrarea n programul de dezvoltare,
precum i gestionarea ateptrilor participanilor n program.
(c) Comunicarea transparent a criteriilor de selecie pentru calificarea
ca talent i pentru intrarea n program.
(d) Angajamentul participanilor la program cu privire la ateptrile lor,
angajament ce trebuie s se formeze i s se bazeze pe o bun relaie
 cu antrenorii acestor participani.

Msurarea eficienei Philips (1995) dezvolt, pornind de la propunerea iniial a lui Kirkpatrick
programelor de (1975), cinci niveluri de evaluare a eficienei programelor de dezvoltare.
dezvoltare Acestea sunt:
(1) Reacia i satisfacia participanilor la programele de dezvoltare
(engl. Reaction and satisfaction);
(2) nvarea unor noi moduri de comportament (engl. Learning);
(3) Aplicarea i implementarea comportamentelor modificate ca urmare
a participrii n programele de dezvoltare (engl. Application and
implementation);
(4) Impactul asupra afacerii datorat participrii n programele de
dezvoltare (engl. Business Impact) i
(5) Profitabilitatea programului, respectiv raportul dintre investiia
monetar n program i rezultatul financiar obinut n urma aplicrii
schimbrilor datorate implementrii programului de dezvoltare
(engl. ROI - Return on investment).

Concluzie Avnd o structur permanent competitiv, un angajat talent va fi n

permanen interesat de auto-depire, de nvare i dezvoltare. Aceste
procese, ns, trebuie conduse, n organizaie, n acord cu direciile
strategice ale afacerii i n linie cu setul de competene pe care compania
dorete s l dezvolte la respectivul angajat talent.

nvarea i dezvoltarea talentului este un proces continuu care pornete din

momentul n care angajatul este adus n cadrul companiei, odat cu
stabilirea obiectivelor sale i a indicatorilor de performan.

Talent pool este, prin urmare, posibil a fi tradus, n limba romn att ca
pepinier de talente, pentru c aici sunt crescute /dezvoltate talentele n
forma lor brut, venit de pe piaa muncii, dar neadaptat sau nelefuit
conform strategiei companiei i poate fi tradus i prin grup de talente,
atunci cnd discutm despre grupul celor ce sunt identificai ca fiind talente
i sunt integrai n diverse programe dedicate lor.

CONCEPTE-CHEIE:

- Balanced Scorecard n dezvoltarea talentului

- Nevoi de dezvoltare
- Aliniere strategic a programelor de dezvoltare a talentelor
- Set de competene optim
- Eficicacitate a programelor de dezvoltare a talentelor
- Pepinier de talente vs. Grup de talente

NTREBARI DE VERIFICARE:

1. Care sunt condiiile obligatorii pentru programele de dezvoltare a

talentelor?
2. Care sunt elementele care stau la baza stabilirii nevoilor de
dezvoltare a talentelor?
3. Cum se poate msura eficacitatea programelor de dezvoltare?

TEME PENTRU APLICATII:

- Discutai care sunt condiiile obligatorii pentru programele de

dezvoltare a talentelor i beneficiile fiecreia dintre condiiile
amintite.
- Discutai care este setul de competene pe care l gsii ca fiind optim
pentru un talent, n condiiile n care ocup o poziie n
departamentul financiar a unei companii din domeniul Comerului
cu Bunuri de Larg Consum aflat pe locul trei n piaa n care
activeaz, dar care i propune s devine lider de pia n interval de
3-5 ani. Motivai alegerea fiecreia dintre compenteele selectate.
- Discutai care vi se pare cea mai mare dificultate n abordarea
holistic asupra persoanei, ntlnit n etapele incipiente ale
includerii unui participant ntr-un program de dezvoltare a talentelor.
- Discutai care este diferena ntre nvare i dezvoltare n cazul
talentelor.

BIBLIOGRAFIE:

Kirkpatrick, D.L. (1975). Techniques for evaluation training programs.

McGraw-Hill Education (India) Pvt. Ltd.

Philips, J.J. (1995). Corporate Training: Does it pay off? William & Mary
Business Review (Summer), 6-10.

Philips, J.J. & Edwards, L.A. (2011) Developing Your Workforce:

Measurement Makes a Difference in Berger, L. A., & Berger, D. R.
(eds.). The Talent Management Handbook: Creating a Sustainable
Competitive Advantage by Selecting, Developing, and Promoting the
Best People (2nd ed.). McGraw-Hill., pp. 194-204.

Wasylyshyn, K. M. (2011) Developing Top Talent: Guiding Principles,

Methodology and Practice Conditions in Berger, L. A., & Berger, D.
R. (eds.). The Talent Management Handbook: Creating a Sustainable
Competitive Advantage by Selecting, Developing, and Promoting the
Best People (2nd ed.). McGraw-Hill., pp. 205-216.

Wiersema, F. (1998). Customer intimacy: Pick your partners, shape your

culture, win together. Knowledge Exchange.
 CAPITOLUL 13

Dezvoltarea carierei

Acest modul acoper aspecte legate de principii ce stau la baza dezvoltrii

carierei unui talent i setul de criterii care poate sta la baza acestei
dezvoltri.

Se discut despre modificrile recente ale conceptului de progres n carier

datorate dinamicii contextului actual precum i specificului n permanent
schimbare a generaiilor de talente.

Capitolul discut i despre implicaiile etice posibil a fi ntlnite n cadrul

dezvoltrii carierei i ofer soluii pentru obinerea unui rspuns echilibrat,
etic i echitabil pentru ambele pri implicate n dialogul de dezvoltare a
carierei: angajat i angajator.

OBIECTIVE:

Acest modul i propune s:

- Clarifice contextul actual de dezvoltare a carierei talentelor
- Prezinte un exemplu de bun practic n ceea ce privete asistarea
angajatului talent n procesul de dezvoltare al carierei sale
- Ofere un set de factori pe baza crora se poate dezvolta cariera
profesional
- Discute despre diferena dintre opiune i impunere n cazul
dialogului de dezvoltare a carierei.
- Prezinte o modalitate de alcatuire a traseului de cariera cu
posibilitatea vizualizarii acesteia si identificarii posibilelor riscuri ce
pot aparea pe parcursul carierei
- Prezinte o serie de aspecte etice privitoare la acest proces

Cuprinsul acestui capitol

1. Contextul actual: Numrul talentelor este n scdere comparativ cu

posturile disponibile
2. Dezvoltarea carierei este o necesitate n cazul talentelor
3. n lipsa opiunilor, trebuie s devii creativ
4. O propunere valoroas pentru talente: Mass Career CustomizationTM
5. Setul de criterii implicate n dezvoltarea carierei talentelor
6. Spiritul propus de Mass Career CustomizationTM
7. Rspunsul pentru o relaie echilibrat, etic i echitabil
8. Traseul dezvoltrii carierei
9. Enablement nu entitlement
10. Lattice nu ladder
11. Implicaii etice
12. Concluzie?
Contextul actual: Contextul actual nu favorizeaz apariia talentelor. Dimpotriv. ntr-o
Numrul talentelor comunicare susinut n 2008, Brett Walsh, pe atunci EMEA Human
este n scdere Captital Leader n cadrul Deloitte Consulting, ateniona asupra faptului c
comparativ cu urmtorii 20 de ani ne vor expune la o serie de realiti fr precedent cu
posturile disponibile privire la dezvoltarea carierei i managementul succesiunii:
1) diminuarea numrului talentelor,
2) modelele operaionale tradiionale care vor eua,
3) ceea ce a funcionat n aria capitalului uman se va schimba, n sensul
n care abordrile tradiionale cu privire la managementul
succesiunii, cele care vorbesc despre progresul n carier bazat pe
creterea progresiv (de multe ori justificat de senioritate) va deveni
istorie pentru noua generaie de talente
4) chiar i cele mai versatile companii ce obinuiau s dezvolte i s
pstreze talente, precum General Electric, vor avea de suferit.

Este foarte des ntlnit, n special n contextul structurii diferite de ateptri

ale angajailor aparinnd generaiilor diferite, ca organizaiile s ntmpine
dificulti n a rspunde nevoii de dezvoltare a carierei fiecreia dintre
categorii.

Precum ne arat acest grafic,

ncepnd cu anul 2007, se
nregistreaz o inversare n
raportul dintre numrul
locurilor de munc
disponibile i persoanele
calificate de pe pia.
(Corporate Leadership
Council, 2006)

Iat este un motiv n plus

pentru companii ca s aib o
atenie sporit cu privire la
talentele lor.

Dezvoltarea carierei Menionam n modulele anterioare ct de important, pentru gestionarea

este o necesitate n talentului, este a-i permite acestuia s aleag i n acelai timp, a alinia
cazul talentelor alegerea sa cu direciile strategice ale companiei.

De ce? Pentru c un talent al crui opiuni nu sunt ascultate va fi un talent

pentru care retenia este o cauz pierdut iar prsirea organizaiei n cazul
su este o chestiune de timp. i, iar, de ce? Pentru c un talent nealiniat
organizaiei este un talent ce nu poate s contribuie la creterea valorii
acesteia n linie cu direcia strategic pe care compania i-o propune i cu
valorile la care compania ader.

Astfel nct, rmne deschis ntrebarea: Vor nelege organizaiile c,

determinat de acestea sau de persoana angajatului talent, diversificarea
experienelor profesionale (care determin dezvoltarea angajatului i,
respectiv, a carierei acestuia) nu este o variant opional (engl. Nice to
have), ci un aspect obligatoriu (un engl. Must) pentru a reine un angajat
talentat n organizaie?
n lipsa opiunilor, n cazul organizaiilor care se confrunt cu necesitatea raionalizrii /
trebuie s devii reducerii costurilor sau cu imposibilitatea diversificrii activitii datorit
creativ lipsei de complexitate a activitii /obiectului de activitate al companiei,
managerii de nivel superior vor fi nevoii s devin creativi n identificarea
soluiilor de dezvoltare a carierei angajailor talent.

De exemplu, n cazul unei companii care activeaz n sectorul public,

necesitatea ca managerii tineri, dar care constituie talente s-i dezvolte o
gndire comercial, ar putea fi o soluie s se apeleze la misiuni de
management intermediar (engl. interim management) din partea unor
profesioniti cu experien relevant i nivel ridicat al acestui tip de
competen (eventual din cadrul unor companii de consultan), ce pot
aciona ca mentori pentru tinerele talente. O alt opiune ar fi ca tinerii
manageri s fie trimii n misiuni externe, de nvare, la parteneri externi.
(Yarnall, 2008, p.163)

O propunere Una dintre cele mai inovative soluii pentru dezvoltarea carierei talentelor
valoroas pentru este propus de Deloitte Consulting i se numete Mass Career
talente: Mass Career CustomizationTM. . Aceasta este o metodologie prin care companiile aleg ca
CustomizationTM s poarte un dialog cu angajatul talent (Talent Dialog), dialog care are trei
scopuri principale:
1) Investigarea intereselor i ateptrilor angajatului n termeni de
dezvoltare a carierei sale
2) Co-responsabilizarea angajatului n luarea deciziilor cu privire la
modul de dezvoltare a carierei sale
3) Gestionarea ateptrilor angajatului i alinierea lor cu direciile
strategice i, respectiv, interesele pe termen mediu i lung ale
organizaiei.

Setul de criterii Precum precizam i ntr-un modul anterior, acest model este structurat pe
implicate n baza a patru factori ce contribuie la dezvoltarea carierei i reinerea
dezvoltarea carierei talentelor n organizaie:
talentelor
1) ritmul de dezvoltare al
carierei (engl. the pace);
2) ncrcarea n munc (engl.
workload);
3) locul de desfurare al
activitii i tipul de program
de lucru (engl. location
/schedule);
4) rolul pe care respectivul
angajat urmeaz s l joace
(engl. role).

Aceste elemente confer att structur ct i flexibilitate cu privire la

dezvoltarea carierei, dar i ajut ambii parteneri n dialog s aib ateptri
realiste i asumate cu privire la aceast dezvoltare. De asemenea, modelul
rezolv, ntructva aspectul legat de putere dintre cele dou pri, pstrnd
un echilibru corect ntre acestea. Un alt aspect rezolvat este cel legat de
transparen i corectitudine cu privire la persoana angajatului.
Spiritul propus de Sprititul procesului prin care cariera unui talent se dezvolt, aa cum este
Mass Career propus de politicile care guverneaz dezvoltarea carierei (n situaia
CustomizationTM TM exemplului nostru, Mass Career Customization TM) este c angajatul, poate, n
cadrul dialogului cu reprezentantul companiei, s i imagineze i croiasc viitoarea
carier (n compania angajatoare) n urma evalurii personale i a exprimrii unei
opiuni cu privire la cele patru categorii de factori: ritm, ncrcare, locaie/program
i rol. Comparaia pe care o vom face este prozaic, dar e ca i cum angajatul i-ar
face o salat alegnd dintr-o selecie de patru tipuri de ingrediente ceea ce i place
/i se potrivete cel mai bine, salat pe care o pune ntr-un recipient pe care
compania i-l pune la dispoziie.

Rspunsul pentru o Orice buctar, ns, ar juca rol de nsoire n a sftui pe cel ce-i alctuiete salata
relaie echilibrat, s nu pun 80% ulei i oet i doar o frunz de varz.
etic i echitabil
Cu alte cuvinte, este evident c angajatorul, n funcie de direciile sale
strategice i de evaluarea potenialului unui anumit angajat ar putea ti
foarte concret care este intensitatea la care un anumit angajat poate s adere
n dezvoltarea carierei sale i, n cadrul dialogului legat de el, ca talent, acest
lucru ar putea fi discutat /negociat, nu impus.

Att dialogul de evaluare ct i cel legat de dezvoltare sunt momente de

armonizare dintre ateptrile i oferta celor dou pri i oportuniti de a se
instala o relaie echilibrat, etic i echitabil ntre cele dou pri.

Traseul dezvoltrii
carierei Iat mai jos un exemplu de parcurs de carier discutat mpreun cu angajatul
talent, nc din momentul debutului carierei sale, exemplu nsoit de
argumentele pentru care acest traseu de carier arat aa. (Benko &
Weisberg, 2008)

Consultanii care promoveaz aceast metodologie, invit la un exerciiu

interactiv pentru a v crea propriul traseu de carier, a-l vizualiza i a vi-l
asuma: http://latticemcc.com/Site/carrer-exercise-1.aspx

Enablement nu Este important ca angajatul s neleag diferena dintre faptul c acest

entitlement sistem i permite (adic i ofer posibilitatea - engl. enables) s aleag ce
este potrivit pentru aspiraiile sale de carier, dar nu i permite (adic este
restrictiv n ceea ce privete - engl. entitles) alegeri nerealiste.
 Prin urmare, angajatul este invitat s fac alegeri realiste i s neleag c a
alege o ncrcare mai sczut a zilei de munc nu este compatibil cu a
accelerare a ritmului de dezvoltare a carierei. Adic, nevoile ambelor pri
trebuie luate n considerare.

Lattice nu ladder E foarte important ca organizaiile s nceap s schimbe maniera de

(Weisberg, 2008) promovare i dezvoltare a carierei din sistemul scar ierarhic (engl.
ladder), n sistemul reea (engl. grid /reea). Autoarele crii cu acelai
titlul, Mass Career Customization, Becko i Weisberg, prezint
caracteristicile celor dou sisteme subliniind aspectele pentru care
necesitatea schimbrii focusului de pe vertical pe orizontal exist.

Implicaii etice Procesul implic i aspecte de natur etic. Este posibil ca o anumit
persoan:
1) s nu tie /s nu fie contient() de faptul c este talent i s nu i se
zic pentru ca, n interpretarea companiei, s nu ridice pretenii, dar
s se atepte de la ea /ea mai mult dect de la alii pe post. n aceast
spe, compania acioneaz ne-etic pentru c exploateaz un talent
fr s recompenseze n mod adaptat acel talent;
2) s doreasc s accelereze ntr-un fel ne-natural dezvoltarea carierei
sale, iar compania, cu toate c nelege c (chiar n condiiile unei
performane excelente i unui potenial asemenea), incremental
nseamn incremental, adic i dezvoltrile aceastea au un sens i un
ritm, accept acordul angajatului de a-i accelera cariera apsnd pe
toate pedalele. n aceast situaie, compania este, din nou, ne-etic,
pentru c tie c un angajat care doarme repede sau o drojdie care
dospeste ntr-un minut, nu dureaz prea mult.
3) s sar anumite etape din cariera sa sau s le parcurg prea repede.
Compania este direct responsabil s in suficient de mult angajatul
ntr-o anumit poziie pentru a se asigura c i construiete solid
aptitudinile ntr-o anumit arie i c nu pune n pericol execuia /
calitatea livrrii viitoare prin aceeast atitudine de job hopper. n
situaia aceasta angajatul se comport ne-etic pentru c ncearc un
joc de putere de tipul: dac nu m promovezi, eu plec! tiind c pune
compania ntr-o zon inconfortabil de a alege dintre dou rele,
 pentru c interesul su este s i adauge o titulatur n Curriculum
Vitae. De multe ori, i angajatorul se poate considera ne-etic n
aceast spe pentru c, de team s nu i pierde angajaii, accept
condiiile puse de angajat, fr s l fac (,) contient pe acesta de
zonele lui aerate sau chiar lips din casa interioar a experienei
profesionale.

Concluzie? Principalul punct ce trebuie subliniat este c aceasta este profund dinamic,
personal, realist modelat i responsabil asumat. n rest, nu exist o
concluzie la dezvoltarea carierei unui talent, n afar de aceea c aceasta nu
se finalizeaz niciodat.

CONCEPTE-CHEIE:

- Flexibilitate vs. rigoare n dezvoltarea carierei talentelor

- Sistem scar ierarhic vs. sistem grilaj /reea
- Mass Career CustomizationTM
- Etica n dezvoltarea carierei

NTREBARI DE VERIFICARE:

1) Care este, n interpretarea personal, cel mai important aspect cu

privire la dezvoltarea carierei unui talent. Argumentai-v poziia.
2) Care este setul de criterii care st la baza metodologiei Mass Career
CustomizationTM i ajut la proiectarea dezvoltrii carierei unui
angajat (inclusiv angajat talent)?
3) Care sunt riscurile pe care o companie le poate ntmpina n cadrul
dialogului de stabilire a dezvoltrii carierei din partea unui angajat
talent.
4) Care este diferena ntre dezvoltarea carierei n sistemul scar
ierarhic i sistemul gril /reea? Explicai caracteristicile fiecruia
dintre cele dou sisteme.

TEME PENTRU APLICATII:

- Alcatuiti propriul traseu de cariera utilizand metodologia Mass

Career CustomizationTM. Discutai despre implicatiile aglomerarii
sau lipsei de prezente intr-una sau alta dintre ariile propuse.
- Discutati despre implicatiile etice pe care procesul de dezvoltare a
carierei le poate avea.
- Punctai care sunt aspectele cele mai importante cu privire la
dezvoltarea carierei n diverse industrii.

BIBLIOGRAFIE:

Benko, C. & Weisberg, A. (2008). Mass Career CustomizationTM Building

the Corporate Lattice Organization. DeloitteReview.com, Accesat pe
http://www.nnstoy.org/download/career_pathways/US_DeloitteReviewMass
CareerCustomization,%20Benko.pdf
Walsh, B. (2008). Aligning the Workplace with Todays Nontraditional
Workforce. Speach at International Forum - Building Sustainable Societies:
Trends and Best Practices in Work and Family Balance, June 2008. Accesat
pe www.iese.edu/en/files_html/6_40513.pdf.

Weisberg, A. (2008). Mass Career CustomizationTM: From Corporate

Ladder to Corporate Lattice - An Update for the Forte Foundation, Best
Practices Summit, May 7, 2008.

Yarnall, K. (2008). Strategic Career Management. Developing yor talent.

Oxford: Elsevier (Chapter 7. Fostering Opportunities for Growing Career, p.
162-185).