Managementul Carierei. Eurocariere - Note de Curs

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI
II. GESTIONAREA CARIEREI INDIVIDUALE
CUPRINS
1. Abordarea şi dezvoltarea individuală a carierei

1.1. Concept şi definiții ale carierei
1.2. Factori ai evoluției în carieră
2. Orientarea în carieră
2.1. Alegerea unei profesii şi adaptarea continuă la domeniul de activitate
2.2. Liniile directoare în carieră
2.2.1. Ancorele carierei
2.4. Alegerea drumurilor în carieră
2.4.1. Stadiile de dezvoltare şi adaptare ale carierelor
2.4.2. Tipuri de drumuri în carieră
2.4. Alegerea tipului de organizație
3. Planificarea şi conducerea individuală a carierei

3.1. Componentele managementului carierei
1
1. Abordarea şi dezvoltarea individuală a carierei

Cariera oricărui individ reprezintă o suită de activități desfăşurate şi poziții profesionale
ocupate în decursul anilor, pe baza aptitudinilor, cunoştințelor şi competențelor dezvoltate şi a
experienței câştigate. Foarte mulți oameni confundă cariera profesională cu propria identitate,
fiind primul element pe care îl precizează în momentul în care sunt puşi să se prezinte sau să se
auto-definească. Realitatea este că proiecția unei cariere depinde de tipologia individuală, fiind,
de cele mai multe ori, expresia unor talente personale sau aptitudini dominante.
1.1. Concept şi definiții ale carierei
Nu există nici o regulă pentru a putea judeca o carieră în sine. Cariera nu înseamnă
succesul sau eşecul profesional, o avansare mai rapidă sau mai lentă în cadrul unei organizații.
Individul este singurul în măsură să aprecieze dacă propria carieră reprezintă un succes sau un
eşec în plan profesional în funcție de obiectivele stabilite, de evoluția înregistrată, de poziția
dorită într-o anumită ierarhie, de semnificația pe care o are în planul vieții personale, de nevoile
şi aşteptările sale. Aprecierea succesului sau eşecului unei persoane în carieră este o problemă
personală, astfel încât opiniile rudelor, prietenilor, colegilor sau altor persoane nu sunt relevante
într-un proces de evaluare a performanței individuale în cadrul carierei. Cariera este un amalgam
de elemente subiective – personalitate, motivații, valori, atitudini care se transformă în timp, o
dată cu evoluția personală. Conceptul de definire al carierei presupune şi existența unor aspecte
obiective: activități întreprinse, comportamente adoptate, selecția pentru anumite locuri de
muncă, posturile sau pozițiile efectiv ocupate etc. O carieră se compune dintr-o serie de
experiențe profesionale acumulate în decursul vieții. Acestea includ deopotrivă activitatea
şcolară, munca benevolă în cadrul comunității, activitățile gospodăreşti sau cele de natură
politică. Analiza unei cariere presupune examinarea ambelor laturi, subiective şi obiective, dar
aprecierea succesului sau eşecului este o problemă strict personală. Desigur că nu trebuie să se
facă abstracție de opinia celorlalți. Aprecierile pot conferi încrederea necesară în adoptarea unor
decizii importante sau chiar a unui nou drum în carieră, pot motiva sau pot conduce la reevaluări
ale procesului menite să echilibreze balanța dintre viața personală şi cea profesională.
Cariera individuală înglobează:
Viața familială Viața profesională
2
Mulți autori fac o distincție clară între cariera obiectivă şi cea subiectivă:
 Cariera obiectivă este o succesiune de poziții în structurile ierarhice organizaționale,
împreună cu funcțiile asociate.
 Cariera subiectivă este cadrul dinamic în care fiecare individ îşi percepe căile de
orientare şi dezvoltare personală, bazându-se pe calități, competențe şi experiențe personale.
Edgar H. Schein defineşte cele două aspecte ale traseului profesional prin carieră externă
sau organizațională şi carieră internă. Prima se referă la un set fragmentat de îndeletniciri,
ocupații, meserii sau profesii puse la un loc. Acestea reprezintă stadii formale şi roluri definite
prin politicile organizațiilor sau prin sistemele (conceptele) sociale care i se oferă individului în
cadrul unor structuri ocupaționale. Cea de a doua latură, cariera internă, reprezintă simțul prin
care o persoană se ghidează în viață.
Cariera individuală se dezvoltă prin interacțiunea dintre aptitudinile, abilitățile, nevoile şi
aspirațiile individului şi experiența profesională pe care i-o furnizează organizația. Din această
perspectivă, cariera poate fi privită ca o succesiune de experiențe separate sau care se corelează
între ele. O persoană poate avea o carieră de scurtă durată sau mai lungă, dar şi una sau mai
multe cariere, în acelaşi timp sau separate, succesive în timp.
Este un proces dinamic şi care are loc pe parcursul întregii vieți. Parcurgerea unei etape
conduce inevitabil la atingerea unui nivel superior de înțelegere şi de (re)orientare ulterioară a
traseului carierei.
De-a lungul timpului, în funcție de curentele şi conceptele de gândire, au fost formulate
nenumărate definiții ale carierei:
 Cariera constituie o succesiune de funcții sau de poziții ierarhice prin care angajații trec
într-un mod planificat şi organizat.
 Cariera reprezintă o succesiune de posturi ocupate în decursul vieții, în ordine crescătoare
sub aspectul importanței într-o organizație sau al prestigiului profesional.
 Cariera presupune ascensiunea în ierarhia unei organizații, pe scara măiestriei
profesionale sau în ierarhia profesională.
 Cariera reprezintă o serie de roluri în muncă şi experiențe individuale de-a lungul vieții.
 Cariera este perceperea individuală a succesiunii de atitudini şi comportamente, asociată
cu experiențele şi activitățile de muncă de-a lungul vieții personale.
În principiu, nu există o definiție unanim acceptată, dar se poate concluziona:
Cariera reprezintă o succesiune dinamică de activități şi poziții profesionale bazată

pe calitățile personale, cunoştințele, competențele, comportamentele şi experiențele de
muncă dezvoltate de-a lungul timpului de fiecare individ în parte.
Cariera trebuie privită ca o parte importantă în viața oricărui om, fapt pentru care trebuie
întotdeauna privită ca o împletire optimă între valorile profesionale şi cele personale şi familiale.
De aceea, modelarea şi dezvoltarea carierei nu se poate aborda decât într-un context larg al
dezvoltării de ansamblu al unei persoane şi nu numai în calitatea sa de angajat, liber profesionist
sau întreprinzător.
3
1.2. Factori ai evoluției în carieră
Cariera este influențată de o multitudine de factori obiectivi şi subiectivi, dintre care unii
depind de individ, alții de organizație sau de mediul social şi economic.
 Factorii subiectivi
Pot influența cariera unui individ şi țin de personalitatea lui, de interesele pe care le are,
cât şi de modul în care reuşeşte să se cunoască şi să se auto-evalueze. Potrivit opiniei unui
cunoscut teoretician în domeniul carierei, E. H. Schein, cariera reprezintă o multitudine de
aptitudini, talente, valori personale, nevoi şi motivații care îi direcționează şi modelează
dinamica traseului pe tot parcursul vieții individului.
 Factorii obiectivi
Înglobează o multitudine de elemente care țin de contextul în care trăieşte şi lucrează
fiecare individ şi de felul în care reuşeşte să înțeleagă mediul respectiv.
Factori de influență în carieră
Factori individuali Generatori ai Factori organizaționali

progresului
Experiențe de dezvoltare profesională Piața forței de muncă

Nivelul atins în carieră Tipul de organizație
Planuri de carieră Sisteme de gestionare a personalului
Obiective în carieră Filiere de posturi
Experiență de muncă Sisteme de planificare şi dezvoltare a
Preferințe de muncă potențialului personalului
Atitudini şi motivare Evoluția în
Activități de planificare a carierei
carieră
Abilități şi aptitudini Decizii de resurse umane
Preocupări, valori Sisteme de selecție
Influențe culturale Şefi şi sisteme de decizie
Sistem de educație Sisteme de evaluare a performanței şi
Formarea socială randamentului
Autocunoaştere Evaluarea potențialului de lider
Personalitate Activități de instruire şi dezvoltare
Mediu Şanse pentru ocuparea unui post
familial
4
Pornind de la elementele de bază care concură la definirea carierei, în momentul în care

indivizii se decid asupra nevoilor, țelurilor şi aspirațiilor legate de muncă, alegerea traseului,
planificarea şi dezvoltarea carierei personale trebuie să se facă în funcție de câteva elemente de
fond:
1. Tipul de muncă dorit: alegerea domeniului de activitate şi al profesiei dorite;
2. Postul/locul de muncă dorit: locul şi rolul în cadrul unei organizații;
3. Cariera dorită: genul de activități şi cerințe profesionale adecvate experienței profesionale
personale.
În mod normal, alegerile privitoare la carieră presupun parcurgerea procesului de decizie
în ordinea menționată. Deciziile legate de jobul dorit se iau după alegerea domeniului de
activitate şi a profesiei, în general. În practică, de cele mai multe ori se întâmplă ca un tânăr
absolvent să găsească un loc de muncă înainte de a decide tipul de muncă dorit, domeniul de
activitate preferat. De abia după aceea are loc procesul de adaptare în profesie. De cele mai multe
ori banii, patronul, întreprinderea, funcția sunt elementele exterioare care condiționează cariera.
Este vorba de decorul (montat din grijă pentru eficacitate, adesea în detrimentul omului) în care
individul evoluează. Acest cadru al succesiunii obiective în diferite poziții/posturi din structura şi
ierarhia organizațională constituie cariera externă. Fiecare persoană este totuşi un caz particular,
acționând pe calea reuşitei, în funcție de concepții, nevoi şi aspirații. Interpretarea subiectivă a
experiențelor profesionale constituie cariera internă.
2. Orientarea în carieră
Psihologii care s-au preocupat de modul în care oamenii iau decizii cu privire la tipul de
muncă, domeniul de activitate şi la profesia dorită consideră că alegerea reflectă imaginea pe
care indivizii o au despre ei şi că opțiunile cele mai bune sunt cele în care se ține cont de
personalitate, abilități, interese, valori personale şi țeluri în viață.
Orientarea în carieră constituie tiparul relativ stabil al talentelor, valorilor,

atitudinilor şi activităților ocupaționale.
Gary Johns, Comportament organizațional, 1998
Reuşita în carieră depinde într-o mare măsură de gradul de auto-cunoaştere a individului.

Conştientizarea mobilurilor, identificarea capacităților şi aptitudinilor, dar şi relevarea
minusurilor sunt utile pentru o evoluție optimă a carierei. Aceste aspecte trebuie analizate la
începutul alegerii unui drum în carieră, cât şi pe parcursul traseului profesional, la orice
bifurcație a acestuia.
Factorii cei mai importanți care trebuie luați în considerare vizează:
 Dorința de dezvoltare
Aspectul cel mai important este intensitatea cu care fiecare individ îşi doreşte sau îşi
propune să se dezvolte pe plan profesional. De intensitatea acestei dorințe depinde energia cu
care se va trece la acțiune.
5
 Capacitatea de a acționa
Prin cunoaşterea propriilor limite se pot stabili obiective realiste, care pot duce la succes.
 Posibilitatea de a face
Demersul depinde nu numai de factorii interni, ci şi de cei externi, cum sunt familia,
mediul social şi cel economic.
2.1. Alegerea unei profesii şi adaptarea continuă la domeniul de activitate
În literatura de specialitate o serie de psihologi au identificat mai mulți factori legați de

personalitate, abilități, interese, valori care, dacă sunt luați în considerare într-un mod coerent,
pot fi relevanți pentru orientarea oamenilor spre cele mai potrivite domenii de activitate sau
profesii. Teoria tipurilor de carieră a lui John Holland face parte dintre cele mai cunoscute şi
acceptate abordări ştiințifice ale orientării profesionale. Psihologul porneşte de la premisa că
ereditatea, experiența socială şi culturală îşi pun amprenta asupra personalității individului,
varietate care se reflectă în adaptabilitatea diferită la anumite domenii sau condiții de muncă.
Potrivit teoriei lui Holland, există şase tipare distincte de orientare, în funcție de
personalitatea sau caracteristicile dominante ale individului.
Tipurile de carieră după Holland

Realist Investigativ
Convențional Artistic
Întreprinzător Social
Holland consideră că decizia privind cariera trebuie luată în aşa fel încât individul să
poată ajunge să lucreze în condițiile care se potrivesc cel mai bine personalității lui.
 Tipul realist
Are ca principală caracteristică predispoziția către domeniul tehnic, mecanic, fiind
recunoscut prin abilități mai mult practice decât de natură cognitivă sau speculativă. Tipul realist
este recunoscut prin dexteritatea de manipulare a obiectelor şi preferă un mediu de lucru ordonat
şi care nu necesită punerea în valoare a spiritului creativ sau a spontaneității. În general, în acest
tipar se potrivesc persoanele timide, conformiste, slab relaționate social şi fără mari pretenții de
pregătire sau calificare profesională.
6
Tipul realist preferă activitățile care implică folosirea uneltelor, maşinilor sau lucrul cu
animalele. Manifestă aversiune față de activități educaționale şi nu are înclinații spre domenii
care favorizează relațiile umane. Percepe lumea într-o manieră simplă, tradițională şi aspiră la
bani, putere şi bunuri. Domenii de muncă potrivite persoanelor care corespund tiparului realist
sunt cele de natură tehnică, mecanică, meşteşugărească şi cele care necesită doar pregătire medie.
 Tipul convențional
Este reprezentat de persoanele ordonate, practice şi totodată conformiste, care se
încadrează perfect într-un sistem de reguli sau norme prestabilite. Astfel de persoane sunt
marcate de nevoia de a-şi organiza cât mai riguros activitatea şi de a supune rezultatele muncii
lor sau a celorlalți unei proceduri de evaluare clare şi eficiente. Nu se remarcă prin imaginație,
spontaneitate sau flexibilitate. Preferă să lucreze într-un mediu profesional stabil şi lipsit de
riscuri sau de provocări profesionale. Competitivitatea nu este punctul forte al tipului
convențional, cum nu sunt nici imaginația sau creativitatea artistică.
Tipul convențional preferă activitățile orientate spre folosirea sistematică a datelor, cum
ar fi spre exemplu păstrarea evidențelor, completarea rapoartelor, reproducerea unor materiale
etc. Preferă să lucreze în medii ordonate, supuse regulilor şi procedurilor clare. Este conformist,
ordonat şi convențional. Manifestă aversiune față de activitățile ambigue sau nesistematice.
Lipsa de imaginație şi inflexibilitatea fac imposibilă apropierea tipului convențional de activități
artistice. Banii, conformitatea cu normele, dependența de un plan prestabilit constituie valorile
cele mai apreciate de persoanele convenționale. Domeniile predilecte de activitate sunt
contabilitatea, finanțele, statistica.
 Tipul social
Este opusul celor două modele prezentate mai sus. Având o profundă orientare către
mediul exterior, tipul social este prietenos, amabil, comunicativ, flexibil, persuasiv, într-un
cuvânt, un bun negociator. Preferă activități bazate pe informare şi pe colaborarea cu alte
persoane. Pentru dezvoltarea preocupărilor sale profesionale, caută mai degrabă medii de lucru
informale, puțin ordonate sau sistematizate. Nu agreează controlul şi nici nu simte nevoia de a
primi acorduri sau de a se proteja prin aprobări formale, la fel cum nu suportă să fie dominat sau
manipulat.
Tipul social, aşa cum arată şi denumirea, pune accent pe competențele de natură socială.
Îi încurajează pe oameni să coopereze şi să abordeze problemele cu înțelegere şi fără prejudecăți.
Acordă recompense celor care dovedesc că apreciază valorile sociale. Manifestă în schimb
tendința de dominare şi manipulare a celorlalți oameni. Domeniile cele mai potrivite pentru
dezvoltarea unei cariere sunt în marketing, vânzări, educație şi formare profesională.
 Tipul artistic
Se caracterizează prin imaginație, fantezie creatoare, intuiție şi putere de transfigurare a
realității. Acest tip tinde să confere elementelor materiale o nouă înfățişare, punându-le într-o
nouă relație pentru ca transfigurarea să capete semnificația dorită sau întrezărită de el şi pentru ca
această semnificație să poată fi comunicată semenilor săi. Pentru desfăşurarea activității, care
este de cele mai multe ori ambiguă şi nesistematică, tipul artistic preferă un mediu lipsit de
formalism, pe măsura spiritului de independență care îl caracterizează. O personalitate artistică
este în general emotivă, dezordonată, lipsită de spirit practic şi de convenționalism. Indivizii care
7
au această dominantă de personalitate sunt intuitivi, independenți, non-conformişti, dar şi

dezordonați şi lipsiți de abilități practice.
Tipul artistic preferă activitățile cu caracter liberal şi care pun accent pe utilizarea unor
forme expresive de exprimare: design, actorie, publicitate.
 Tipul întreprinzător
Manifestă predispoziție pentru acțiune şi implicare în activitate, de introducere a noului
sau de inovare a cadrului existent. Nevoia de independență şi capacitatea de asumare a riscului
constituie trăsăturile dominante în acest caz. Întreprinzătorul este unul dintre cei mai interiorizați
indivizi (introvertit), care îşi caută autonomia. Totodată, îi place să lucreze cu oamenii, dar îşi
concentrează toate forțele pentru a-i conduce şi controla în scopul atingerii obiectivelor propuse.
Preferă activitățile care pun accent pe manipularea oamenilor, în scopul atingerii țelurilor
organizației sau pentru asigurarea unui câştig material sporit. Este genul de persoană care îi
încurajează pe ceilalți să se implice în activități antreprenoriale. Lumea este însă privită în
termeni limitativi. Tipul întreprinzător răsplăteşte pe cei care apreciază valori de natură
antrepernorială - bani, putere, statut – şi încurajează comportamentul oamenilor în această
direcție. Este o personalitate optimistă în general, încrezătoare în propriile forțe şi dornică să
dețină puterea, ambițioasă, dar şi foarte impulsivă. Încrezător în propriile forțe, sociabil, bun
comunicator, tipul întreprinzător se caracterizează printr-o mare sete de putere şi dorință de
dominare, ceea ce face, nu de puține ori, să fie impulsiv în demersurile pe care le întreprinde, în
conducerea proiectelor sau chiar a organizației.
 Tipul investigativ
Se poziționează la cealaltă extremă față de trăsăturile dominante ale întreprinzătorului.
Persoanele care fac parte din această categorie se caracterizează prin originalitate şi
independență, dar pot fi, în acelaşi timp, şi impulsive. Sunt genul de spirite independente, uneori
dezordonate şi lipsite de abilități practice. Tipul investigativ preferă să se implice în activități
care fac apel la cunoaştere şi înțelegere, la finețea observației sau la capacitatea de analiză
complexă a fenomenelor. Din această cauză, nu suportă activitățile stereotipe, monotone sau pe
cele care nu prezintă un grad de noutate sau de complexitate aparte.
Tipul investigativ preferă activitățile orientate spre observarea şi analizarea sistematică şi
creativă a fenomenelor fizice, biologice, culturale etc. pentru a le înțelege şi controla. Este o
personalitate cu reale competențe în domeniul ştiințific, matematic, dar fără capacitatea de a
conduce. Manifestă aversiune față de activitățile sociale, repetitive. Spiritul investigativ
încurajează abordarea problemelor într-o manieră complexă, abstractă şi originală. Activitățile
potrivite acestui tip de personalitate sunt în domeniul cercetării şi consultanței.
Această clasificare a tipurilor de personalitate stabilite de Holland şi domeniile de
activitate potrivite lor trebuie privită nuanțat. Există persoane care se regăsesc în două sau chiar
trei tipuri dintre cele identificate de psiholog. Cele mai întâlnite combinații sunt între vârfurile
apropiate ale hexagonului proiectat de Holland.
Un alt psiholog, Anne Roe, consideră că relația individului cu părinții săi în copilărie este
decisivă în alegerea unei profesii. Experiențele trăite în primii ani ai vieții sunt decisive în
dezvoltarea şi orientarea de bază, spre oameni sau spre lucruri. Persoanele care se orientează spre
oameni tind să ocupe funcții care se bazează pe abilități în domeniul relațiilor interpersonale, în
timp ce indivizii orientați spre lucruri preferă activități care nu necesită astfel de competențe de
8
comunicare şi relaționare. În funcție de aceste orientări de bază, Roe a dezvoltat un sistem prin
care a clasificat diferitele tipuri de activități în opt clase principale: servicii, afaceri, organizații
şi instituții publice, tehnologie, exploatarea resurselor naturale, ştiință, cultură generală, artă şi
divertisment.
În literatura de specialitate există nenumărate alte scheme proiectate de psihologi cu
scopul de a-i ajuta pe cei preocupați de alegerea viitorului domeniu de activitate. Completarea
chestionarelor referitoare la interese, abilități, valori etc. permite stabilirea tipului de
personalitate şi a genului de activitate asociat. Pentru fiecare tip de personalitate, în practică
există sute de activități posibile, ceea ce impune un ajutor profesional (consiliere) în stabilirea
unui traseu de carieră potrivit vocației.
Aflat în fața spinoasei probleme de alegere a carierei, individul (adolescentul, în
majoritatea cazurilor) trebuie să țină seama de întreaga sa personalitate, adică de ansamblul
tuturor trăsăturilor psihice particulare care îl definesc: temperament, aptitudini, caracteristici
specifice. Dintre toate aceste elemente, cele care au prioritate pentru ca viitoarea carieră
profesională să fie pe măsura aşteptărilor sale sunt aptitudinile. Acestea se bazează pe anumite
predispoziții ereditare, dar se pot forma şi dezvolta în decursul activității, în funcție de condițiile
de mediu şi de educație. Psihologii consideră că aptitudinile se pot clasifica în două categorii:
 cu caracter general: memorie, inteligență, spirit de observație, atenție;
 cu caracter special: aptitudini tehnice sau mecanice, psihomotorii, senzoriale, artistice,
ştiințifice, de conducere şi organizare etc.
Delimitarea exactă a tiparelor expuse mai sus este destul de dificilă. Uneori se întâmplă
ca mediul înconjurător să favorizeze orientarea în profesii improprii cu tipul caracterului, dar
indivizii îşi formează abilități ce pot conduce la rezultate performante şi satisfacții profesionale.
Un mediu compatibil cu orientarea profesională creşte şansele individului de a urma o carieră în
care să-şi poată valorifica punctele tari. Acestea sunt sporite, de asemenea, şi de identificarea şi
dezvoltarea, prin încercări succesive, a unor competențe speciale, cum sunt creativitatea,
autonomia, siguranța, abilități tehnice/funcționale sau spiritul de conducere. Competența tehnică,
spre exemplu, se regăseşte la persoanele care pun în centrul preocupărilor conținutul efectiv al
muncii. Pentru alte persoane, siguranța locului de muncă, stabilitatea sau certitudinea că pot
avansa în muncă reprezintă elementul esențial în abordarea unui anumit traseu profesional.
Scopul final al celor care dețin competențe manageriale îl constituie ocuparea unor poziții de
decizie şi de conducere. Pentru astfel de persoane, posturile deținute în timp sunt importante nu
atât pentru conținutul lor, cât pentru perspectivele pe care le oferă pentru a urca în ierarhie.
O serie de psihologi văd alegerea unei profesii nu ca pe o opțiune care are loc o singură
dată în viața unei persoane, ci ca pe un proces dinamic şi adaptabil continuu la noile condiții.
Donald Super este unul dintre cei care au încercat să descrie alegerea unei profesii ca fiind un
proces continuu de dezvoltare şi adaptare. El este cel care a pus în evidență acest proces prin
intermediul căruia individul încearcă să-şi urmeze aspirațiile prin alegerea acelor tipuri de funcții
care i se potrivesc cel mai bine şi prin adaptarea activității la alegerile făcute pe parcursul întregii
cariere. Super sugerează că alegerea unei funcții adecvate şi posibilitatea de adaptare la aceasta
depind de măsura în care există o potrivire între: natura muncii depuse şi a stilului de viață care
derivă din ea, pe de o parte, şi, pe da altă parte, aptitudinile, interesele şi valorile individului
respectiv. Viziunea lui Super asupra modului în care oamenii îşi dezvoltă imaginea asupra
9
carierei lor şi îşi urmăresc aspirațiile profesionale prin adaptarea continuă a activității desfăşurate
se bazează pe un model de evoluție generală parcurs de toți oamenii în decursul vieții. Este vorba
de un traseu profesional alcătuit dintr-o serie de etape: creştere, exploatare, stabilitate, menținere
şi declin. Fiecare etapă este asociată cu un tip de sarcină care, odată îndeplinită, duce la evoluția
individului şi intrarea într-o nouă etapă de dezvoltare. Pe de altă parte, un alt psiholog, Robert
Havighurst, consideră că dacă individul eşuează în îndeplinirea acestor sarcini în cadrul unei
anumite etape va avea sentimente de frustrare şi nu-şi va mai îndeplini cu succes nici sarcinile
viitoare.
2.2. Liniile directoare în carieră
În mod tradițional, cariera este imaginată ca un progres continuu de-a lungul mai multor
etape:
 etapa de explorare, în care se alege un domeniu de competență sau se face adaptarea la
mediul de lucru;
 etapa de consolidare, în care au loc o serie de mişcări - promovări, transferuri – care
conduc la evoluția continuă în carieră;
 etapa de detaşare gradată, care apare în finalul carierei şi care premerge pensionarea.
Această viziune este împărtăşită de majoritatea oamenilor. Ea nu este însă decât una
dintre multele variante posibile. În timp ce perspectiva etapelor de dezvoltare în carieră ajută la
clarificarea problemelor pe care individul le are de înfruntat de-a lungul carierei, perspectiva
liniilor directoare ale carierei ajută la identificarea preferințelor pentru o anumită profesie.
Cercetătorii preocupați de studiul gradului de satisfacție obținut în activitate au constatat că
persoanele care au aceeaşi profesie au aşteptări asemănătoare față de slujbă. De asemenea, s-a
mai constatat că persoanele care sunt interesate de aceeaşi profesie manifestă totuşi diferențe în
alegerea tipului de organizație în care doresc să lucreze. Mai mult chiar, chiar dacă optează
pentru acelaşi tip de organizație, diferă preferințele referitoare la departamentul în care urmează
să lucreze. Un inginer electronist doreşte să lucreze într-o societate privată, altul în cadrul unei
agenții naționale; unul în cadrul secției de producție, iar celălalt într-un departament de cercetare-
dezvoltare. Preferințele sunt determinate de recompensele oferite de post. Edgar Schein
consideră că liniile directoare ale carierei sunt determinate de trei factori:
1. talentele şi abilitățile, aşa cum sunt percepute de persoana însăşi;
2. nevoile şi motivațiile persoanei;
3. valorile şi comportamentul după care persoana îşi ghidează acțiunile.
Autorul consideră că tiparul pe care fiecare persoană îl urmează atunci când îşi defineşte
propriile competențe, abilități, nevoi, motivații, valori şi comportament în baza percepției
personale este cel care determină aşteptările acestuia față de o anumită carieră. Aceste elemente
care influențează decisiv deciziile oamenilor în alegerea traseului profesional au fost definite în
literatura de specialitate „ancorele carierei”. Ele nu sunt fixe sau definitive, ci se schimba sau
evolua pe parcursul vieții individului. Cercetările întreprinse arată că, în funcție de motivațiile
personale, oamenii se îndepărtează adesea de opțiunea inițială.
2.2.1. Ancorele carierei
10
Mai mult ca oricând, în ultimii ani s-a remarcat o amplificare a schimbărilor în cadrul
organizațiilor: redimensionarea structurilor, a configurațiilor de abordare a activității, a
metodelor de lucru şi, nu în ultimul rând, a modelelor de dezvoltare a carierelor angajaților.
Studiind carierele, Edgar H. Schein a ajuns la concluzia că majoritatea oamenilor îşi formează o
concepție referitoare la alegerea carierei, indiferent de schimbările la care sunt supuşi pe
parcursul vieții. El spune că ancorele carierei apar şi se dezvoltă prin încercări succesive şi
oportunități care apar în urma primelor experiențe profesionale. Pe măsură ce individul capătă
mai multă experiență şi se cunoaşte mai bune se conturează tot mai clar şi tiparul talentelor,
abilităților, nevoilor, motivațiilor, valorilor şi comportamentului după care îşi ghidează acțiunile
în plan profesional. Odată formată această imagine despre sine, a auto-percepției individului, se
declanşează şi anumite aşteptări față de carieră. Această cunoaştere funcționează ca un
stabilizator, uşurând persoana în alegerile care trebuie întreprinse pe parcursul traseului său
profesional. Majoritatea oamenilor îşi dau seama de ancorele carierei când trebuie să facă o
schimbare importantă în viața familială, profesională, socială etc. Aşa cum o ancoră împiedică o
barcă să plutească în voia valurilor, liniile directoare ale carierei („ancorele carierei”) țin
individul centrat pe un anumit tip de activitate. Ancorele sunt acele valori şi motive la care el nu
va renunța atunci când este pus în fața unei schimbări, a unei alegeri. Chiar dacă individul se va
orienta către activități diferite de tiparul personal, ancora carierei va acționa, trăgându-l spre
activități mai potrivite. Cunoaşterea ancorelor personale este importantă pentru a putea alege
corect atunci când apar astfel de situații. Identificarea exactă a acestor ancore (motivații) nu este
posibilă decât în momentul în care oamenii sunt puşi să ia decizii care vizează schimbări de fond
sau când se confruntă cu imaginea despre sine.
Schein a demonstrat pentru prima dată în 1975, în cadrul unui studiu efectuat asupra unui
număr de 44 de absolvenți ai masterului de la MIT Sloan School of Management, că liniile
directoare ale carierei diferă la nivel de individ în cadrul unui grup de angajați care au aceeaşi
funcție. Cercetătorul a identificat, la vremea respectivă, cinci tipuri de linii directoare ale
carierei:
1. Competența tehnico-funcțională
2. Competența managerială
3. Autonomia şi independența
4. Siguranța şi stabilitatea
5. Creativitatea.
Ulterior, (prin anii ‘80) Schein a identificat încă trei linii directoare care dezvăluie valori
de bază, motivații şi nevoi personale:
1. Servirea unei cauze sau dedicarea în favoarea ei
2. Provocarea la competiție
3. Stilul de viață.
Pe măsura evoluției în carieră şi, desigur, în viața personală, oamenii descoperă că una
dintre aceste linii directoare este ancora la care nu va renunța. Schein face însă precizarea că
majoritatea carierelor permit împlinirea mai multor nevoi din cele care stau la baza unei ancore.
El dă ca exemplu cariera de profesor care permite deopotrivă satisfacere nevoii de autonomie, de
siguranță, de competență tehnico-funcțională şi de servire a unei cauze.
11
 Ancora tehnico-funcțională
Percepția despre sine a persoanelor care au această linie directoare este competența într-
un domeniu tehnic sau funcțional. Acestea sunt predispuse să opteze sau să ia decizii legate de
carieră în funcție de conținutul efectiv al activității pe care urmează să o desfăşoare, de cerințele
viitoarei lor slujbe şi de detaliile ei. Aceşti oameni sunt dedicați în exclusivitate asupra muncii de
calitate, fapt pentru care nu pun preț nici pe promovarea în carieră, nici pe putere sau jocuri
politice. Ei sunt dispuşi să accepte poziții manageriale din domeniul tehnico-funcțional, dar nu
sunt interesați de posturi din domeniul managementului general.
Sectoare de activitate predilecte: inginerie, marketing, cercetare, consultanță, conducerea
unor proiecte.
 Ancora managerială
Persoanele a căror linie directoare este competența managerială percep reperele de
„ancorare” în trei domenii:
a) competența analitică: abilitatea de a identifica, analiza şi rezolva probleme în condiții de
incertitudine sau insuficiență a informațiilor;
b) competența interpersonală: abilitatea de a influența, supraveghea, conduce şi controla
personalul din organizație, indiferent de nivel, cu scopul de a îndeplini obiectivele
companiei cât mai eficient;
c) competența emoțională: capacitatea de a face față solicitărilor emoționale în situații de
criză sau de a face față în condițiile sporirii responsabilității; abilitatea de a exercita
puterea fără sentimentul vinovăției sau ruşinii.
Persoanele care au această ancoră sunt tentate să ajungă în posturi de management
superioare. Acestea sunt interesate să analizeze şi să soluționeze probleme complexe, să ia
decizii importante şi rapide, să acționeze eficient în condiții stresante şi sub presiunea timpului.
Sunt energice şi obsedate nu numai de dorința de a avea puterea şi controlul asupra lor, dar şi de
nevoia de a mobiliza şi influența oamenii din jurul lor.
Sectoare de activitate predilecte: posturi de conducere în uzine, mari întreprinderi, firme de
prestigiu.
 Ancora siguranței şi stabilității
Persoanele care au dominantă această ancoră, consideră că sunt importante securitatea şi
stabilitatea pe termen lung a postului în aceeaşi organizație. Ele sunt tradiționaliste, conformiste
şi de aceea adoptă cu maximă uşurință valorile şi normele organizației în care lucrează. Din
această cauză chiar nu acordă importanță unor oportunități financiare sau profesionale. Scopul
lor principal este de a menține echilibrul şi liniştea vieții profesionale şi de familie. Imaginea
acestor persoane poate fi descrisă prin sintagma „cetățeanului de încredere”, pentru că au tot
timpul tendința de a face ceea ce li se cere. Motivul îl reprezintă dorința de a avea o slujbă sigură,
de a obține un venit decent şi de a-şi asigura o situație financiară confortabilă în perspectiva
ieşirii la pensie.
Stabilitatea este însă înțeleasă în mod diferit: pentru unele persoane sursa securității o
constituie menținerea funcției în organizația în care lucrează; pentru alții securitatea este obținută
prin menținerea stabilității financiare; alții valorizează stabilitatea familială sau rolul pe care îl
joacă în cadrul comunității.
12
Sectoare de activitate predilecte: instituții guvernamentale, organizații din sectorul public,

mici întreprinderi familiale.
 Ancora autonomiei şi independenței
Imaginea persoanelor a căror linie directoare este autonomia se aseamănă oarecum cu
aceea aparținând grupului orientat spre tehnico-funcțional. Diferența față de această categorie
constă în faptul că îşi doresc maximă libertate în activitatea pe care o desfăşoară şi lipsa oricăror
constrângeri pentru a se putea realiza profesional şi pentru a-şi demonstra competențele.
Persoanele care au dominantă această ancoră a carierei preferă să lucreze într-un stil şi într-un
ritm propriu, în funcție de criteriile personale pe care şi le creează. Ele sunt înclinate chiar să
refuze avansarea într-un post sau într-o structură organizațională, dacă acest lucru le afectează
independența de acțiune, libertatea de gândire etc.
Linia autonomiei/independenței cea care permite celor ancorați în această zonă să
perceapă piața forței de muncă sub forma oportunităților care vin în întâmpinare. Schein a
observat că, pe măsură ce îmbătrânesc, oamenii are tendința de a-şi mări autonomia de acțiune,
ceea ce în plan profesional se materializează prin orientarea spre activități antreprenoriale, pe
cont propriu, spre consultanță sau alte ocupații care nu necesită un contract ferm de lucru sau pe
durate nedeterminate, ceea ce înseamnă reducerea dependenței de o organizație.
Sectoare de activitate predilecte: medii academice, arte, mass-media, consultanță.
 Ancora creativității
Auto-imaginea indivizilor a căror linie directoare este reprezentată de creativitate se
„ancorează” de sentimentul independenței, al competenței manageriale şi al abilității de a-şi pune
în practică talentele specifice. Este specifică persoanelor care doresc să lucreze pe cont propriu
sau care doresc să realizeze produse sau proiecte personale. Unii doresc să-şi înființeze propria
companie, alții să creeze un produs care să le poarte numele. În orice situație s-ar afla, aceste
persoane se remarcă prin dorința de a crea ceva care să fie realizarea lor exclusivă. În mod
paradoxal, persoanele care au spirit creator sau antreprenorial pot fi manageri foarte proşti. Ele
pot construi o întreprindere cu toate componentele ei, dar nu o pot conduce în mod funcțional.
De regulă, cei care nu îşi pot construi propria întreprindere au tendința de a se asocia micilor
întreprinderi aflate în plină expansiune.
Sectoare de activitate predilecte: întreprinderi mici, afaceri proprii.
 Ancora stilul de viață
Este o ancoră proprie celor care îşi definesc cariera ca fiind parte a unui sistem de viață.
Pe măsură ce societatea a evoluat, numărul celor preocupați de mai multă autonomie în carieră şi
grijă față de sine a crescut tot mai mult. Foarte mulți tineri nu mai sunt dornici să facă față
restricțiilor carierelor din organizații, tendința fiind aceea de a „vâna” orice ocazie pentru a scăpa
din tiparele impuse. Aspirația către independență şi stil de viață propriu reprezintă de altfel
direcția înspre care se orientează omenirea. În aceste condiții şi managementul organizațiilor este
mai preocupat, în cazul recrutării forței de muncă, de competențele candidaților şi mai puțin de
spiritul acestuia de devotament față de o cauză sau de companie. Pentru a-şi păstra cei mai buni
angajați, managementul are grijă să conceapă sisteme tot mai sofisticate de motivare şi de
satisfacere a nevoilor individuale care să țină cont şi de ceilalți membri ai familiei: asigurări
medicale pentru toată familia, muncă part-time la domiciliu, orare flexibile, zile libere sau
concedii plătite pentru toți membrii familiei etc. Organizația şi individul se obişnuiesc cu ideea
13
că trebuie să aibă singuri grijă de ei, adică organizația va deveni mai puțin paternalistă, iar
individul mai sigur pe el.
 Ancora servirea unei cauze sau dedicarea în favoarea ei
Numărul persoanelor care manifestă apropieri de această linie directoare în carieră este în
continuă creştere astăzi în lume. Tot mai mulți tineri, dar şi oameni de vârstă mijlocie, recunosc
faptul că venitul constituie în continuare o cerință de bază în cariera lor, dar nu esențială. Ei spun
că simt, în egală măsură, şi nevoia de a face ceva important pentru societate. În contextul
creşterii preocupărilor statelor dezvoltate pentru protecția mediului înconjurător, sănătatea
populației, asistența socială etc., tot mai mulți oameni se orientează către domenii de activitate
apropiate acestor direcții de acțiune la nivelul societății. Voluntariatul a devenit, în ultimele
decenii, o componentă tot mai frecvent întâlnită în cariera unor oameni. Problemele legate de
droguri, religie, rasă, sărăcia generatoare de creşterea diferențelor dintre țările bogate şi cele
sărace, disputele legate de egalitatea de şanse etc. au făcut să sporească numărul oamenilor
interesați de asumarea unei activități în aceste domenii ale vieții sociale.
 Ancora spiritul competitiv
Edgar H. Schein este de părere că acea categorie de persoane care se remarcă prin cariere
mai puțin obişnuite prin faptul că se preocupă de probleme inedite, dificil de rezolvat sau se află
în continuă competiție cu sine sau alții, se află în momentul de față în etapa evidentă de creştere.
Problema pe care şi-o pune cercetătorul este aceea legată de factorul care generează această
progresie numerică: noile condiții de muncă, predispoziția naturală a oamenilor sau o adaptare la
provocările de zi cu zi ale vieții? Lipsa unei cercetări sistematizate nu permite conturarea unui
răspuns ferm. Cert este însă faptul că schimbările tehnologice tot mai mari, dezvoltarea fără
precedent a informaticii şi descoperirile tot mai importante în ştiință vor genera provocări de
natură să mărească rândurile celor care sunt mânați în carieră de spiritul competiției.
Cercetările întreprinse de Schein în anii 1970-1980 au relevat faptul că aproape 25% din
populația era ancorată în managementul general, 25% în competența tehnico-funcțională, 10% în
autonomie şi securitate, şi restul răspândiți către celelalte categorii de ancore. Autorul este însă
de părere că atât proporțiile, cât şi conceptul în sine de ancoră în carieră se vor schimba în viitor,
deoarece se modifică foarte mult conținutul ocupațiilor, sistemul de muncă, se fac tot mai multe
disponibilizări, iar oamenii sunt tot mai preocupați de viață sau interesați să găsească noi sensuri
ale succesului în plan profesional şi personal, alte valori ale existenței.
Brooklyn C. Derr a efectuat în anul 1980 un studiu similar asupra unui număr de 154 de
ofițeri din marina americană şi a identificat aceleaşi linii directoare (primele cinci ancore ale
carierei) ca şi Edgar H. Schein, dar cu unele nuanțări. Astfel, el a definit două tipuri de linii
directoare orientate spre competența managerială (management orientat spre ascensiune în
funcție şi management orientat spre evoluție) şi două orientate spre creativitate: managementul
de tip creativ şi antreprenorial. Derr a mai pus în evidență încă un tip de ancoră, aceea a
persoanelor orientate spre managementul de tip luptător.
Cariera axată pe ascensiunea în funcție este definită prin aceleaşi trei dimensiuni ale
ancorei manageriale identificate de Schein: competența analitică, interpersonală şi emoțională.
Derr a remarcat că persoanele din această categorie sunt conştiente de importanța adaptării la
politicile organizației. Ele sunt interesate de stagiile de pregătire, de strategiile de întărire a
relațiilor interpersonale necesare dezvoltării carierei, de obținerea informațiilor din interior
14
despre oportunitățile de evoluție în carieră şi de cele mai bune filiere de parcurs în vederea
atingerii obiectivelor.
Linia directoare orientată spre managementul evolutiv defineşte angajații „aproape
perfecți” ale că căror cariere progresează în mod natural. Aceştia sunt indivizi talentați,
competenți din punct de vedere tehnic şi care au mereu contribuții valoroase în activitatea pe care
o desfăşoară. Acest comportament generează implicarea lor în noi misiuni, proiecte, activități cu
responsabilități crescute în privința conducerii oamenilor. În timp, aceste persoane devin nişte
conducători foarte buni, dispuşi să renunțe la specializarea lor tehnică în favoarea conducerii
activităților altor oameni. Acest tip de manageri sunt interesați de lărgirea obiectivelor muncii lor
şi de ascensiunea către funcții mai înalte. Scopul lor principal este acela de a accede la un loc din
vârful ierarhiei organizaționale.
Ancora orientată spre dezvoltarea prin creativitate este caracteristică persoanelor care au
nevoie de o dezvoltare psihologică. Acestea trebuie să aibă însă abilități legate de creativitate şi
de capacitatea de învățare pentru a putea oferi continuu soluții creatoare.
Linia directoare axată pe creativitatea antreprenorială este caracteristică acelor persoane
care solicită activități flexibile pe care să le îndeplinească folosindu-şi imaginația şi chiar
asumându-şi riscul, dacă este necesar. Această categorie este compusă din indivizi orientați
exclusiv spre atingerea scopurilor şi care sunt preocupați de activități în măsură să le testeze şi
pună în evidență performanțele profesionale. Obiectivul lor vizează îmbunătățirea permanentă a
performanțelor proprii.
Orientarea războinică sau de leadershsip este considerată de Brooklyn C. Derr o altă
ancoră în carieră, deoarece constituie pentru cei care simt nevoia acută de provocări o linie
directoare evidentă. Aceste persoane sunt atrase de spiritul de aventură şi chiar dispuse să-şi
pună viața în pericol pentru îndeplinirea scopurilor urmărite. Sunt indivizi dinamici, adevărați
luptători care doresc să se implice în misiuni periculoase şi care sunt conştienți că succesul
acestora depinde de abilitățile şi îndemânarea personală.
Studiile conduse de Schein şi Derr în domeniul ancorelor carierei ilustrează faptul că
oamenii manifestă preferințe diverse în legătură cu modul în care doresc să evolueze liniile lor
directoare în domeniul profesional. Cercetătorii au remarcat, de asemenea că:
 liniile directoare tehnico-funcționale sunt comune unei categorii foarte mari de oameni;
 unele linii directoare (ancore) pot apărea doar la un singur tip de domeniu de activitate;
 unele linii directoare pot fi întâlnite cu precădere numai în anumite tipuri de
departamente în cadrul aceluiaşi domeniu de activitate.
Cele două studii scot în evidență faptul că este recomandabil ca organizațiile să identifice
din timp preferințele angajaților cu privire la carieră şi să determine structurile organizaționale
care se potrivesc cel mai bine cu liniile directoare identificate. Conceptul de ancoră în carieră îşi
poate dovedi utilitatea în momentul stabilirii fişelor de post, a etapelor de ascensiune în funcție
astfel încât să se stabilească un raport optim între nevoile organizației şi preferințele de
dezvoltare în carieră manifestate de fiecare individ, chiar din momentul angajării.
2.3.1. Stadiile de dezvoltare şi adaptare ale carierelor
15
Carierele profesionale sunt, în general, dinamice. Ele se schimbă de-a lungul vieții adulte,
în funcție de experiența şi cunoştințele acumulate, dar şi de influențele mediului exterior.
În contextul mai larg al schimbărilor economice, politice, sociale, tehnologice, drumul în
cariera multor oameni şi-a schimbat traiectoria față de clasica ascensiune, întrevăzută destul de
precis încă de la debut. Deşi cariera fiecărui individ este unică în esența ei, există aspecte
generale comune/dominante care configurează, de regulă, cinci stadii: creşterea, explorarea,
stabilizarea, menținerea şi declinul. Pe parcursul lor, fiecare persoană are tendința de a-şi
dezvolta abilitățile, de a stabili o rețea socială şi de a testa diferite activități în concordanță (sau
nu) cu tipologia specifică.
Modelul tradițional de drum în carieră
 Etapa de creştere
Începe o dată cu naşterea individului şi durează până la vârsta de 14 ani. Este etapa în
care aspirațiile individuale se conturează în concordanță cu modelele oferite de familie, mediul
social, prietenii, şcoala. Pe măsură ce copilul creşte, preocupările de natură fantezistă se
ancorează tot mai mult în activități reale prin dezvoltarea unui set întreg de abilități.
În această fază, orice persoană începe prin a întreprinde o serie de demersuri de
investigare şi auto-cunoaştere ce se vor contura mai târziu în direcțiile de dezvoltare a traseului
propriu în cariera profesională:
 descoperirea şi dezvoltarea intereselor;
 descoperirea şi dezvoltarea talentelor şi abilităților;
 descoperirea şi dezvoltarea valorilor şi ambițiilor;
 căutarea ocaziilor/modalităților şi informațiilor pentru formarea unei imagini realiste
despre sine (teste, consultări);
 căutarea modelelor pentru identificarea cu anumite ocupații;
 luarea deciziilor privind tipul de educație adecvată;
 eforturi la şcoală pentru apropierea de opțiunile posibile şi evitarea variantelor nedorite.
În etapa de creştere se face primul pas în dezvoltarea unei scheme de bază pentru
efectuarea alegerilor vocaționale realiste. Tânărul, în mod independent sau ajutat de un consilier
începe o primă evaluare a constrângerilor social-economice şi familiale. Prin intermediul
sistemului de educație ales (sau impus) şi dezvoltarea abilităților, fanteziile profesionale încep să
devină fapte reale.
 Etapa de explorare
Începe pe la vârsta de 17 ani şi durează până la 25 de ani. Pe parcursul acestei perioade
individul începe să îşi stabilească un rol şi un loc în comunitate. Acest lucru implică un proces de
auto-analiză, explorarea diferitelor tipuri de activități la şcoală sau în afara ei şi „încercarea” unor
roluri diferite. Tânărul începe să-şi identifice nevoile, să-şi definească interesele, să descopere
abilitățile necesare şi să precizeze oportunitățile. Învață cum se poate găsi o slujbă şi deprinde
străduința pentru atingerea obiectivelor. Încep primele alegeri profesionale. Mai întâi la nivelul
discuțiilor cu alții, prin urmarea unor cursuri adecvate, modalități prin care are loc învățarea
evaluării şi selecționării informației profesionale. Această etapă marchează trecerea de la şcoală
la muncă. Se trec diferite teste, se participă la selecții şi interviuri. Individul încearcă să-şi
realizeze aspirațiile profesionale prin găsirea unei slujbe care să se potrivească cu tipul de
ocupație ales.
16
 Etapa de stabilizare
Coincide cu dobândirea competențelor profesionale care conduc la fixarea unor obiective
pentru atingerea unui anume statut într-o organizație. Pe parcursul ei, principala preocupare este
de a găsi un loc permanent în care persoana să-şi poată îndeplini profesia aleasă.
Etapa este cuprinsă între 25 şi 40 ani şi se divide în alte două subetape:
a) Judecare/Evaluare
Subetapa se întinde de la 25 la 30 de ani, timp în care are loc învățarea deprinderilor de a
se descurca în realitatea dură a mediului. Are loc dobândirea calității de membru cu drepturi cât
mai depline al unei organizații. Individul încearcă să decidă dacă funcția aleasă de el este
satisfăcătoare, fapt pentru care chiar schimbă una sau mai multe slujbe înainte de a se decide să
se fixeze într-un loc anume. În cadrul acestor experiențe are loc înțelegerea culturii, a normelor
formale şi informale. Tânărul dobândeşte metodele de înțelegere cu primul patron, primul şef şi
cu colegii. Învață şi acceptă ritualurile asociate cu stadiul de debutant: sarcini mai puțin
interesante, necesitatea supervizării etc. Donald Super consideră că adeseori se poate întâmpla ca
individul să decidă că viitoarea lui carieră va fi mai bine consolidată prin îndeplinirea mai multor
activități care nu au nici o legătură între ele.
b) Stabilizare
Această subetapă presupune un efort de stabilizare a poziției profesionale ocupate. Nu de
puține ori se întâmplă ca stabilizarea să înceapă chiar cu prima slujbă, fapt pentru care
majoritatea psihologilor sunt de părere că aceasta este deosebit de importantă pentru evoluția
ulterioară a carierei. Edgar Schein consideră că individul trebuie să facă dovada, în cadrul primei
lui slujbe, că are abilități atât pentru a învăța repede, cât şi pentru a se lansa într-o carieră.
Douglas Hall este de părere că modul în care indivizii fac față încercărilor primei slujbe indică
abilitatea sau inabilitatea în a-şi dezvolta o carieră satisfăcătoare.
Stabilizarea reprezintă intervalul de apogeu în carieră, deoarece se pot manifesta din plin
competențele, aptitudinile, iar randamentul poate atinge nivelul maxim. În această etapă are loc
conştientizarea „punctului de ancorare profesională”, a talentelor, valorilor personale, dar şi
evaluarea implicațiilor asupra viitorului a acestor „ancore” profesionale. Individul efectuează
alegeri precise în privința prezentului şi stabileşte o viziune asupra viitorului. Este perioada în
care cariera îşi capătă sens, dar şi una în care pot apărea complicații. Apar probleme şi priorități
legate de viața de familie. Adoptarea unei decizii de natură profesională reclamă punerea în
balanță a vieții de familie şi se examinează cu mai multă atenție consecințele pe care le implică
în plan personal. Tot acum apar şi primele preocupări pentru vârstă şi starea de sănătate.
 Etapa de menținere
Corespunde perioadei de dezvoltare a funcției. Poate coincide uneori cu acea „criză de la
mijlocul vieții” pe care o parcurg foarte multe persoane. Este caracteristică persoanelor de peste
30 de ani. Această etapă coincide cu schimbările majore care au loc la nivelul relațiilor şi
responsabilităților familiale. Angajații de vârstă medie încep să se auto-analizeze pentru a vedea
câte dintre obiectivele inițiale legate de carieră au reuşit să atingă şi ce anume trebuie să mai facă
în viitor. O analiză profesională retrospectivă poate duce la o reevaluare a opțiunilor şi o
schimbare importantă a „macazului” în carieră. În jurul vârstei de 45 de ani apare o ramificație
de unde pornesc trei căi posibil de urmat:
1. evoluția în ierarhia organizației sau o nouă orientare în carieră;
17
2. plafonarea;
3. declinul lent sau intrarea precipitată în ultima etapă.
Pentru mulți dintre cei ajunşi la 50 ani, poziția pe care se află este deja apreciată ca fiind
tot ce s-a putut face şi se reorientează în competiția pentru un post mai bun. În acest caz, această
etapă se suprapune cu aceea de menținere. Senzația că numărul ocaziilor de avansare în carieră
încep să scadă, lipsa de perspectivă, trecerea tot mai rapidă a anilor fără nici un rezultat, pot duce
fie la o creştere pentru siguranța postului deținut, fie la scăderea motivației pentru muncă. În
general, angajații satisfăcuți de realizările lor au tendința de abordare activă a carierei şi vieții,
manifestând interes sporit față de dezvoltarea unor abilități neexplorate până atunci. Ei rămân
eficienți la locul de muncă, dar îşi fixează în acelaşi timp atenția asupra altor domenii de
activitate sau caută noi provocări în carieră. Persoanele care şi-au atins obiectivele propuse în
carieră şi sunt satisfăcuți de realizările lor, încep să-şi concentreze atenția mai mult asupra
propriilor nevoi sau dorințe şi devin tot mai puțin preocupați să facă față, la fel ca înainte,
cerințelor organizației în care lucrează. Ei sunt conştienți de faptul că dezvoltarea
corespunzătoare a noilor abilități le oferă şansa de a se împlini pe plan profesional în
conformitate cu aspirațiile sau noile obiective personale propuse.
 Etapa de declin
Corespunde „carierei târzii”, dar se poate instala şi în partea de mijloc a carierei. Această
etapă începe după vârsta de 55 de ani, când individul a ajuns deja pe culmile dezvoltării sale
profesionale. Acesta este momentul în care începe să aloce mai mult timp şi energie unor
domenii sau preocupări extraprofesionale. Mulți devin mentori, calitate în care sunt valorificate
cunoştințele şi experiența acumulate. Declinul care are loc în perioada de mijloc a carierei se
datorează frustrărilor cauzate de eşecul în realizarea obiectivelor specifice etapei de menținere.
Declinul din perioada târzie a carierei nu este decât un proces de trecere de la starea de angajat la
aceea de pensionar. Retragerea (pensionarea) începe în medie la vârsta de 62 de ani, dar, pentru
cei cu o stare bună fizică şi psihică, poate constitui un nou început, o continuare a activității pe
plan social, al afacerilor etc.
Stadiile de evoluție în carieră
Mijlocul carierei
Dezvoltarea carierei
Eliberare
Explorare
Stabilizare Declin
Vârsta
18
Studiile referitoare la adaptarea necesară pe parcursul carierei față de nevoile sau

cerințele apărute au relevat faptul că doi din trei oameni aflați în căutarea unui loc de muncă
doresc să îşi găsească o ocupație total nouă, care să le dea prilejul să exploateze abilități
profesionale nefolosite în slujba precedentă. Revoluția tehnologică a avut o contribuție
importantă la tendința existentă în momentul actual pe piața muncii, unde s-a ajuns ca fiecare
individ să fie pus în situația de s-şi schimba ocupația de cel puțin cinci ori pe parcursul carierei
pentru a fi sigur că va avea unde să muncească în continuare.
Un rol important în construirea carierei revine organizațiilor care ar trebui să fie parteneri
responsabili şi de sprijin ai angajaților. Managerii acestora ar trebui să se preocupe de alcătuirea
unor programe speciale de planificare a carierei angajaților, oferindu-le consultanță şi informații
în domeniu, posibilitatea perfecționării profesionale, cât şi creând un cadru flexibil de ocupare a
unor poziții ierarhice motivante în organizație.
2.3.2. Tipuri de drumuri în carieră
Modelul tradițional de drum în carieră, văzut ca o evoluție în etape predeterminate

(creştere, explorare, stabilizare, menținere şi declin) nu este singurul posibil şi nici adecvat
adeseori aspirațiilor sau nevoilor într-o societate supusă modificărilor continue. Inspirându-se din
lucrările lui Schein, alți cercetători au început o serie de cercetări şi testări care au condus la
definirea altor variante de drumuri în carieră. Robert Paul Bourgeois şi Thierry Wils au întreprins
în Canada un studiu ce s-a întins pe o perioadă de zece ani asupra a 300 de angajați proveniți din
medii sociale şi de muncă diferite: muncitori, ingineri, manageri, pensionari etc. Pe baza
răspunsurilor acestora la interviuri, chestionare, teste de personalitate şi de interese, psihologii au
identificat trăsături caracteristice unor drumuri de carieră care au fost asociate ancorelor lui
Schein: drumul tranzitoriu, drumul homeostatic, drumul spiralat şi drumul liniar.
 Drumul tranzitoriu
Drumul tranzitoriu este caracteristic persoanelor care obişnuiesc să facă schimbări majore
în carieră în fiecare an sau o dată la doi ani, în interiorul organizației sau în afara acesteia.
Dorința de a fi în centrul atenției constituie unul dintre motivele care generează adeseori aceste
schimbări ale locului de muncă. Dus la extrem, acest stil poate fi însă considerat şi incapacitate
de a păstra o slujbă. Persoanele care manifestă această predispoziție de reorientare profesională
permanentă fac parte din categoria celor care simt acut nevoia de împlinire. În acelaşi timp,
aceste persoane sunt preocupate de activități care presupun sarcini variate şi obiective de muncă
precise şi clare. Sistemul de valori gravitează împrejurul aspectelor economice, financiare.
Nevoia de afiliere este scăzută, colegii, partenerii, colaboratorii sau alți oameni dimprejurul lor
fiind considerați utili doar în măsura în care contribuie la atingerea obiectivelor. Valorizează
distracțiile şi sunt atrase mereu de riscuri şi noi provocări.
Ancora carierei care exercită cea mai mare influență asupra acestui tip de drum este cea a
autonomiei şi independenței.
 Drumul homeostatic
Un traseu profesional homeostatic presupune angajamente pe viață în acelaşi domeniu de
activitate şi chiar în aceeaşi organizație. Persoanele predispuse la o astfel de abordare a carierei
nu fac decât arareori schimbări, deoarece preferă o evoluție profesională fără riscuri majore şi nu
19
sunt preocupate de ocuparea unor funcții în structura ierarhică. Atitudinea este favorizată şi de
domeniul în care se regăsesc aceste drumuri: profesii liberale, instituții academice, de cercetare
etc. Persoanele care optează pentru aceste tipuri de activitate sunt profesionişti înclinați către o
muncă de detaliu. Dat fiind gradul înalt de profesionalism, nevoia de control sau de dominare
este minimă. În schimb, acordă mare importanță securității postului, relațiilor interpersonale,
climatului de muncă şi sistemului de pregătire şi dezvoltare profesională. Valorile de muncă sunt
strâns asociate cu cele morale şi religioase, fapt pentru care aspectele economice sau politice nici
nu intră în sfera de preocupări ale acestor indivizi. Ancorele care exercită cea mai mare influență
asupra carierei sunt cea a securității şi cea tehnico-funcțională. Prima reflectă nevoia de
stabilitate, iar cea de-a doua preferința pentru un anumit domeniu de activitate.
 Drumul spiralat
Drumul spiralat este unul tipic persoanelor a căror carieră se derulează în cadrul unui
proces ciclic de evoluție. Schimbările majore în carieră apar cu regularitate la un interval de
şapte – zece ani, ca urmare a unui proces de acumulare ce duce la stabilizare şi rutină în acelaşi
loc de muncă. Din această cauză, persoanele de acest tip sunt tentate să schimbe jobul în cadrul
aceleaşi organizații sau în alta. Sunt atrase în mod special de posturi care le pun în valoare
competențele profesionale, spiritul creativ, preocupările pentru calitatea muncii şi nu de cele care
implică roluri de conducere şi control. Personalități complexe, astfel de indivizi valorizează
autonomia şi independența de acțiune, dar sunt în acelaşi timp preocupați de a fi înțeleşi şi
acceptați de cei din preajma lor. Deşi sunt de regulă prudenți şi practici, în momentul luării
deciziilor pot deveni impulsivi. Personalități de tip introvertit şi speculativ, preferă să lucreze în
domenii de activitate care le conferă libertate de acțiune şi posibilitatea de a-şi pune în valoare
potențialul creativ. Motivațiile fundamentale față de muncă sunt autonomia, dezvoltarea
personală şi libertatea față de constrângerile organizaționale.
Ancorele carierei care exercită cea mai mare influență sunt cea a creativității şi spiritului
întreprinzător şi tehnico-funcțională.
 Drumul liniar
Acest drum seamănă cu tiparul tradițional în care cariera este văzută ca un progres stabil,
în etape caracterizate prin mişcări în plan vertical, în acelaşi domeniu de activitate şi în cadrul
aceleiaşi organizații. Modelul este agreat de manageri, politicieni, dar şi de profesionişti din
domeniul tehnic. În general acestea sunt şi persoanele care sunt preocupate de ascensiune în
cadrul ierarhiei organizaționale şi simt nevoia de a conduce şi controla pe ceilalți. Preferă să
dețină o imagine de ansamblu asupra evenimentelor şi problemelor şi mai puțin elementelor de
detaliu. Nevoia de putere, valorizarea elementelor economice şi a intereselor politice sunt axele
majore ale orientării în carieră. În acest context nici nu simt nevoia de aprobare şi înțelegere din
partea celorlalți oameni, dar interesul de a domina concură la menținerea relațiilor interpersonale
şi la ameliorarea abilităților de supervizare. Ancora managerială exercită asupra acestor tipuri de
personalități are cea mai mare influență.
Andre Durivage şi Jacques Barrette, într-un studiu publicat revista Gestion, septembrie
1992, Canada, sintetizează caracteristicile fiecăruia dintre cele patru tipuri de drumuri şi le
situează în raport cu ancorele carierei. Ei apreciază că, cu cât simbolul caracteristicii este mai
aproape de o ancoră, cu atât aceasta exercită o influență mai mare asupra tipului de drum ales de
o persoană în carieră.
20
Drumurile în carieră
Tranzitoriu
 Schimbări frecvente
 Motivații:
- Varietatea sarcinilor
Autonomie - Salarii ridicate
Independenț ă - Obiective clare şi precise
 Întreprindere: echipă de fotbal
Spiralat

Schimbări majore ciclice

Motivații:
- Autonomie
Creativitate - Creştere personală
Antreprenoriat - Libertate de acțiune
 Întreprindere: fortăreață
Liniar
ANCORELE  Management: schimbări ascendente
CARIEREI  Motivații:
- Putere şi dominare
Managerial - Relații interpersonale
- Abilități de supervizare
 Întreprindere: club
Homeostatic
 Un câmp de activitate
 Motivații:
- Stabilitatea postului
Tehnico-
- Relațiile interpersonale
funcțională
- Climat de lucru sănătos
- Ameliorarea competențelor
Securitate  Întreprindere: academie
2.4. Alegerea tipului de organizație
Pe lângă alegerea drumului în carieră, foarte importantă este şi opțiunea pentru un anumit
tip de organizație, corespunzător nevoilor specifice de dezvoltare profesională. În funcție de
sistemele de carieră, Jeffrey Sonnenfeld (1988) consideră că se pot individualiza patru tipuri de
organizații. Criteriile care stau la baza clasificării vizează:
21
- modul de intrare şi plecare din organizație;

- mişcările care au loc în interiorul organizației (promovări, transferări etc.)
Alegerea tipului de organizației are impact important asupra tipului de carieră dorit.
 Echipa de baseball
Este tipul de organizație care valorizează creativitatea şi garantează într-o oarecare
măsură securitatea postului. În cadrul acestei structuri, spiritul de echipă face parte dintre valorile
fundamentale de organizare şi de lucru.
Angajamentul salariaților față de organizație este în schimb slab, fapt pentru care aceasta
obişnuieşte să recruteze din exterior tehnicieni şi manageri ori de câte ori are nevoie. Din această
cauză, rata de rulare a personalului este foarte ridicată.
Tipuri de organizații: companii specializate în telecomunicații, relații publice, firme de
avocați, firme de investiții, consultanță etc.
Organizație recomandabilă pentru persoanele care doresc să urmeze un drum tranzitoriu
în carieră.
 Clubul
Este tipul de organizație care asigură securitatea postului şi pune preț pe angajamentul
oamenilor față de valorile ei. Structurile din cadrul acestui model sunt puternic ierarhizate.
Cultura organizațională este concepută pe baza unei misiuni despre care se consideră că se află
deasupra problemelor obişnuite ale pieței.
Tipuri de organizații: companii de aviație, bănci, agenții guvernamentale, instituții
militare şi paramilitare.
Organizație recomandabilă pentru persoanele care doresc să urmeze un drum liniar în
carieră.
 Fortăreața
Este genul de întreprindere care reuşeşte să supraviețuiască într-o economie concurențială
puternică. Deşi nu-şi controlează niciodată mediul strategic, organizația reuşeşte să facă față
întotdeauna crizelor, mişcarea personalului fiind însă una dintre consecințele fireşti
(disponibilizări, restructurări, reafectări etc.). În perioadele de stabilitate economică, salariații
beneficiază, pentru perioade lungi de timp, de posibilitatea de a lucra în aceleaşi posturi, care le
oferă siguranță şi confort profesional.
Tipuri de organizații: companii din sectorul textilelor, resurselor naturale, hoteliere,
comerț en detail, publicitate.
Organizație recomandabilă pentru persoanele care doresc să urmeze un drum în spirală
sau liniar în carieră.
 Academia
Reprezintă întreprinderile care sunt dominante într-un sector de activitate. Aceste
organizații favorizează dezvoltarea personală prin sistemele de carieră bine elaborate şi puse la
punct. Managementul lor este interesat să rețină şi să valorizeze oamenii talentați.
Tipuri de organizații: companii din sectorul automobilelor, produselor electronice,
farmaceuticelor.
Organizație recomandabilă pentru persoanele care doresc să urmeze un drum
homeostatic, în spirală şi, într-o oarecare măsură, celor care sunt adepții drumului liniar în
carieră.
22
Relația dintre ancorele cariere, drumul în carieră şi tipul de întreprindere trebuie abordată
cu maximă atenție în momentul în care se face o alegere sau o schimbare profesională deoarece,
în mod obiectiv, între aceste trei aspecte există o interdependență puternică. Cu cât se identifică
mai bine şi mai devreme importanța acestor factori, cu atât orientarea într-o anumită carieră va fi
mai apropiată de nevoile, aspirațiile sau caracteristicile personale.
3. Planificarea şi conducerea individuală a carierei

Managementul carierelor este un efort organizat, formalizat şi planificat de echilibrare a
intereselor profesionale individuale cu nevoile de resurse umane ale organizației. Gestionarea
carierelor angajaților se realizează în cadrul unor programe care corelează structurile de resurse
umane deja existente. Angajatorii stabilesc adesea multe alte criterii, care nu mai depind de
fiecare salariat sau candidat. De aceea este foarte importantă stabilirea unui plan personal în
carieră, pentru a putea fi corelat sau armonizat/negociat cu cel al organizației.
3.1. Componentele managementului carierei

Ocuparea unui loc de muncă potrivit pregătirii şi aspirațiilor individuale se aseamănă
foarte mult cu vânzarea unui produs. Orice persoană care vrea „să se vândă” trebuie să cunoască
foarte bine trei elemente: produsul, publicul (piața) şi tehnicile de vânzare. Cu alte cuvinte, să
ştie exact ce poate să lucreze, ce se cere pe piață şi să-şi alcătuiască un CV care să-i sporească
şansele de ocupare a postului cel mai potrivit. Fără parcurgerea primelor trei etape, auto-
evaluarea, cercetarea pieței muncii şi adoptarea unor decizii pentru atingerea scopului –
“vânzarea” -, este foarte greu de realizat o planificare a carierei.
Oamenii sunt diferiți între ei. Fiecare individ se diferențiază de ceilalți prin competențe,
valori, preocupări, obiective, aspirații etc. proprii. În funcție de aceste diferențe, se poate construi
o proiecție personală a carierei şi o planificare a ei. Managementul carierei implică foarte mulți
factori care pot fi grupați pe câteva domenii de analiză: mediul, organizația, postul, şefii şi
propria persoană.
Exercițiu
Cât de bine ştiți să vă orientați în carieră?
Postul pe care îl ocupați corespunde înclinațiilor, intereselor şi aspirațiilor personale?

Care sunt valorile profesionale specifice personalității şi aşteptărilor dumneavoastră? Care este
domeniul în care puteți obține succes personal şi realizare profesională?
Completând chestionarele de mai jos, veți putea descoperi mai uşor răspunsurile la toate
aceste întrebări. Veți putea face o mai bună evaluare a calităților şi competențelor
dumneavoastră, în funcție de care v-ați putea alege un loc de muncă sau reorienta profesional
către un domeniu în care simțiți că sunteți mai potrivit. Pentru aceasta este vitală cunoaşterea
mediului, a organizației, funcției, şefului şi, nu în ultimul rând, a propriei dumneavoastră
persoane.
23
Mediu
Cunoaşteți mediul în care organizația îşi desfăşoară activitatea? Da Nu Nici o opinie
1 Estimați că organizația dvs. se află pe o piață bună?
2 Cunoaşteți tendințele evoluției pieței pentru următorii trei ani?
3 Cunoaşteți care sunt primii trei concurenți ai organizației dvs. (evoluția,
rezultatele etc.)?
4 Ați sesizat o concentrare semnificativă a activității specifice profilului
organizației dvs. în ultimii 5 ani?
5 Se preconizează schimbări structurale semnificative (fuziuni, reorganizări
etc.)?
6 Există produse pe piață care ar putea să înlocuiască pe cele realizate în
organizația dvs. într-un timp mediu sau scurt? (1-5 ani)
7 Cunoaşteți care este situația cercetării şi dezvoltării în sectorul de
activitate al organizației dvs.?
8 Concurenții organizației dvs. sunt mai avansați în domeniul cercetării?
9 Puteți defini avantajele firmei dvs. față de concurența existentă pe piață?
10 Cunoaşteți factorii economici şi sociali care influențează piața în sectorul
de activitate al organizației dvs.?
11 Sunteți la curent cu noile tehnologii capabile să influențeze piața pe care
activează organizația dvs.?
12 Există premise ca legislația în domeniul de activitate al organizației dvs.
să se schimbe?
13 Ați evaluat consecințele integrării în Uniunea Europeană asupra pieței
organizației dvs.?
14 Există posibilitatea ca organizația dvs. să treacă sub un control exterior?
15 Dacă răspunsul la întrebarea 14 este da, cunoaşteți motivele?
16 Ar putea fi afectată organizația dvs. de schimbările sociale din mediul
extern?
17 Piața pe care îşi desfăşoară activitatea organizația dvs. este dificilă?
18 Puteți explica motivele?
19 Este vorba de un mediu economic concurențial?
20 Activitatea organizației dvs. pe piață se află sub incidența unei legislații
speciale?
Total
Rezultate:
Mai puțin de 5 răspunsuri “Nici o opinie”:
■ Mediul organizațional vă este familiar, iar nivelul de cunoaştere al organizației dvs. este satisfăcător. Nici o
schimbare a situației nu riscă să vă surprindă.
Mai mult de 5 răspunsuri “Nici o opinie”:
■ Cunoaşterea mediului organizațional nu este suficient de precisă. Sunteți totuşi destul de conştient de aceste
limite.
Mai mult de 8 răspunsuri “Nici o opinie”:
■ Aveți probleme legate de cunoaşterea organizației în care lucrați. Este cazul să începeți să adunați informații.
Grăbiți-vă ! S-ar putea ca organizația dvs. să fie pe marginea prăpastiei! Este bine să vă pregătiți pentru a nu
fi prins pe picior greşit!
24
Organizație
Cunoaşteți organizația şi mediul profesional în care lucrați? Da Nu Puțin
1 Cunoaşteți statutul juridic al organizației?
2 Puteți explica principiile acestui statut juridic?
3 Cunoaşteți structura capitalului şi repartiția lui procentuală pe acționari?
4 Ştiți cine sunt acționarii principali din organizație?
5 Cunoaşteți care sunt planurile sau intențiile de viitor ale acționarilor
majoritari?
6 Ați efectuat o analiză a bilanțurilor organizației pe ultimii trei ani?
7 Ştiți dacă există un sistem de planificare şi control bugetar?
8 Cunoaşteți nivelul de autonomie financiară organizației?
9 Ştiți dacă rentabilitatea organizației dvs. este suficientă?
10 Cunoaşteți numărul de clienți care reprezintă 80% din cifra de afaceri a
organizației?
11 Puteți să descrieți evoluția pe următorii pe doi ani a organizației pe piață ?
12 Cunoaşteți doi sau trei factori care contribuie cel mai mult la performanța
organizației?
13 Aveți idee care ar putea fi partea de piață pe care organizația ar putea să o
piardă din cauza concurenței noilor produse?
14 Cunoaşteți care este imaginea organizației pe piață (puncte tari şi puncte
slabe)?
15 Dețineți suficiente informații pentru a putea aprecia performanțele
organizației?
16 Cunoaşteți conținutul activităților întreprinse în domeniul managementul
resurselor umane de conducerea organizației (comunicare, formare,
evaluare, dezvoltarea carierei)?
17 Cunoaşteți valoarea aproximativă (raportată la masa salarială şi la cifra de
afaceri) a bugetului alocat resurselor umane?
18 Ştiți dacă există un plan de înlocuiri/dezvoltarea carierei pentru principalii
cadre de conducere din organizație?
19 Ştiți care este strategia de dezvoltare a organizației dvs. pentru următorii doi
ani
Total
Rezultate:
10 sau mai multe răspunsuri cu „Da”:
■ Gradul de cunoaştere al organizației este corespunzător. Acest lucru vă ajută să apreciați cu
obiectivitate mediul profesional în care lucrați şi să vă orientați corespunzător în cariera dvs.
Mai mult de 10 răspunsuri cu Nu:
■ Sunteți prizonierul propriei organizații. Nivelul de cunoaştere a organizației şi a mediului
profesional în care lucrați este prea coborât. Dacă vă interesează viitorul carierei dvs. este cazul să
vă documentați serios şi să vă puneți la punct toate informațiile despre organizația în care lucrați.
Toate întrebările la care ați răspuns „Puțin” trebuie clarificate dacă vreți să vă cunoaşteți cu precizie
organizația şi mediul de lucru.
25
Şefi
Cât de bine vă cunoaşteți şeful direct? Da Nu Poate
1 Aspirațiile personale sunt influențate de vârsta şefului dvs.direct?
2 Aspirațiile personale sunt influențate de vechimea în funcție a şefului dvs. direct?
3 Aspirațiile personale sunt influențate de competența (formarea, experiența, abilitățile)
şefului dvs. direct?
4 Aspirațiile personale sunt influențate de nivelul de recunoaştere a şefului dvs. în
organizație?
5 Aspirațiile personale sunt influențate de nivelul de recunoaştere a şefului dvs. în afara
organizației?
6 Aspirațiile personale sunt influențate de sprijinul pe care vi-l acordă şeful dvs. în
organizație?
7 Aspirațiile personale sunt influențate de felul în care vă lasă şeful dvs. să vă exprimați
în muncă?
8 Aspirațiile personale sunt influențate de felul în care vă controlează şeful?
9 Aspirațiile personale sunt influențate de felul în care vă informează şeful asupra
evenimentelor importante din organizație?
10 Aspirațiile personale sunt influențate de felul în care şeful vă informează asupra
funcționării serviciului (rezultate, viitor, importanță etc. )?
11 Aspirațiile personale sunt influențate de felul în care şeful dvs. vă informează asupra
funcției pe care o îndepliniți în cadrul organizației (atribuții, evoluție, importanță etc.
)?
12 Aspirațiile personale sunt influențate de libertatea de inițiativă permisă de şeful dvs.
(decizii, responsabilitate, bugete etc. )?
13 Aspirațiile personale sunt influențate de apartenența şefului dvs. la un anumit grup
(şcoală, fondatori, familie, relații…)?
14 Aspirațiile personale sunt influențate de faptul că şeful are cu adevărat nevoie de dvs.
(competență, imagine, protecție, complicitate etc.)?
15 Aspirațiile personale sunt influențate de propria ambiție profesională sau personală a
şefului?
16 Aspirațiile personale sunt influențate de modul în care şeful vă face să participați la
viața întreprinderii (întâlniri cu colaboratori importanți externi sau interni, participare
la comitete etc.)?
17 Aspirațiile personale sunt influențate de aportul profesional şi/sau personal al şefului
dvs.?
18 Aspirațiile personale sunt influențate de performanțele şi/sau evoluția echipei şefului
dvs. direct?
19 Aspirațiile personale sunt influențate prin modul în care şeful dvs. reuşeşte să
construiască o echipă şi să mobilizeze membrii acesteia?
20 Aspirațiile personale sunt influențate prin modul de fidelizare sau de evaluare a
oamenilor (recrutare, promovare, concediere etc.)?
21 Aspirațiile personale sunt influențate de istoricul relației cu dvs. cu şeful?
Total
Rezultate:
13 răspunsuri cu „Da”:
■ Dacă şi celelalte diagnostice sunt favorabile, aveți toate motivele să vă păstrați poziția actuală.
9 la 12 răspunsuri cu „Da”:
■ Analizați cu atenție termenii relațiilor cu şeful dvs. şi, în mod special, aspectele negative, fie pentru a le
diminua importanța, fie pentru a găsi modalități de îmbunătățire (fie pentru amândouă).
Sub 8 răspunsuri cu „Da”:
 Ştiți sigur care sunt problemele şi se impune să luați de urgență măsuri.
Multe răspunsuri cu „Poate”:
■ Ar fi timpul să vă puneți întrebări asupra relațiilor cu şeful.
26
Funcție
Cât de bine vă cunoaşteți funcția pe care o dețineți în Da Nu Mai mult sau mai
organizație? puțin/fără opinie
1 Pornind de la analiza situației actuale puteți descrie departamentul dvs.
aşa cum va fi peste un an?
2 Pornind de la analiza situației actuale puteți descrie departamentul dvs.
aşa cum va fi peste trei ani?
3 Puteți să indicați trei motive obiective pentru dezvoltarea
departamentului dvs. în următorii ani?
4 Pornind de la analiza situației actuale puteți descrie cum va fi postul dvs.
peste un an?
5 Pornind de la analiza situației actuale puteți descrie cum va fi postul dvs.
peste trei ani?
6 Puteți să indicați trei motive obiective pentru dezvoltarea postului dvs. în
următorii ani?
7 Politica organizației este favorabilă dezvoltării departamentului sau
postului dvs.?
8 Puteți da trei indicatori de rezultate esențiale în cadrul postului dvs.?
9 Puteți aprecia gradul de recunoaştere a funcției dvs. în organizație?
10 Mijloacele şi bugetele de care beneficiați sunt similare cu cele de care
dispun ocupanții unor posturi similare la firmele concurente pe piață?
11 Postul dvs. are un caracter mai mult permanent decât punctual?
12 Remunerarea dvs. se situează la un nivel mediu în comparație cu
sistemul de remunerare practicat pe piață?
13 Vă ocupați de un număr de clienți importanți sau depindeți de un număr
de clienți importanți?
14 Sistemul de remunerare favorizează (parte fixă, variabilă) continuitatea
în timp a postului?
15 Funcția este definită într-o formă scrisă (organigramă, contract de
muncă, fişa postului)?
16 Această definire a postului dvs. este la zi (actualizată)?
17 Puteți explica în ce anume constă contribuția reală a postului dvs. la
mersul organizației?
18 Vă exercitați funcția într-un departament cu rol în creştere?
19 Ştiți ce se poate întâmpla cu postul dvs. în cazul unei crize în
organizație?
20 Subcontractarea funcției dvs. este, obiectiv, imposibilă?
21 Ocupați un post ale cărui rezultate sunt măsurabile peste un interval mai
mare de un an?
22 Postul dvs. este identic, sau foarte aproape de ce era prevăzut?
23 Menținerea postului în cadrul organizației este independentă de evoluția
tehnologiei?
Total
Rezultate:
Mai puțin de 10 răspunsuri cu „Da”:
■ Este cazul să vă puneți foarte serios întrebări asupra viitorului funcției dvs. în cadrul
organizației. Între 10 şi 15 răspunsuri cu „Da”:
■ Postul dvs. nu este încă în pericol, dar va trebui să fiți mai vigilent şi mai ales să conştientizați fragilitatea lui.
Poate investiți prea mult în această funcție.
Mai mult de r răspunsuri cu „Mai mult sau mai puțin/fără opinie”:
■ Este timpul să veniți cu picioarele pe pământ şi începeți să vă puneți întrebările potrivite. Cariera dvs.
depinde de această analiză.
27
Propria persoană
Autodiagnosticare Da Nu Fără opinie
1 Sunteți mulțumit de funcția sau postul pe care îl dețineți în acest moment?
2 Puteți enumera rapid trei motive clare şi importante care vă creează această stare de
mulțumire?
3 Motivele clare şi importante de insatisfacție sunt mai puține de trei?
4 Credeți că este posibil ca aceste motive de insatisfacție să evolueze?
5 Aveți suficiente succese în plan profesional?
6 Sunteți satisfăcut de echilibrul dintre viața profesională şi viață personală?
7 Aveți un feedback obiectiv asupra imaginii personale?
8 Aveți un feedback obiectiv asupra performanței individuale?
9 Aveți un feedback obiectiv asupra contribuției dvs. în organizație?
10 Puteți să exprimați, cu obiectivitate, percepția care o are despre dvs. şeful?
11 Puteți să exprimați, cu obiectivitate, percepția care o au colegii despre dvs.?
12 Puteți să exprimați, cu obiectivitate, percepția care o au subordonații despre dvs.?
13 Apreciați că sunt satisfăcute ambițiile dvs. profesionale?
14 Vă place locul dvs. de muncă?
15 Vă place modul în care se află amplasat biroul dvs.?
16 Sunteți satisfăcut de gradul de autonomie pe care îl aveți la locul de muncă?
17 Sunteți satisfăcut de statutul dvs. social?
18 Relația cu şefii ierarhici este pozitiv?
19 Procedurile interne vă convin?
20 Cultura şi stilul organizației vă convin?
21 Apreciați mediul, ambianța în care lucrați?
22 Ați căutat deja să răspundeți la aceste întrebări?
23 Aveți sentimentul că evoluați continuu în carieră?
24 Funcția pe care o dețineți în acest moment contribuie la evoluția în carieră şi/sau la
dezvoltarea personală?
25 Perioada de timp de când ocupați acest post vi se pare satisfăcătoare?
26 Funcția pe care ocupați corespunde gusturilor dvs.?
27 Natura activităților din organizația dvs. este în concordanță cu gusturile dvs.?
28 Vă simțiți în siguranță în organizație?
29 Familia şi prietenii vă apreciază funcția?
30 Vă simțiți ca fiind o parte integrantă din organizație?
31 Aveți un sentiment puternic de apartenență la organizația pentru care lucrați?
Total
Rezultate:
20 şi mai mult de răspunsuri cu „Da”:
■ La modul general, se poate spune că sunteți „omul potrivit la locul potrivit”. Funcția pe care o ocupați este
conformă cu aspirațiile personale. Sunteți conştient de lipsurile pe care le aveți, ceea ce nu exclude să vă
aplecați mai mult asupra întrebărilor la care ați răspuns poate sau nu.
Între 10 şi 20 de răspunsuri cu „Da”:
■ Sunteți relativ mulțumit de munca dvs. Ceva nu merge cum trebuie, dar nu puteți preciza ce. Reluați
întrebările la care n-ați ştiut să răspundeți şi aprofundați analiza.
Mai puțin de 10 de răspunsuri cu „Da”:
■ Este clar că nu vă aflați într-un loc de muncă pe măsura nevoilor şi aşteptărilor dvs. Trăiți un sentiment acut
de insatisfacție. Opțiunea făcută nu este profitabilă pentru evoluția dvs. viitoare în carieră. Este bine să vă
analizați cu atenție punctele tari, punctele slabe şi să identificați oportunitățile pe care v-ați putea baza pentru
a vă putea orienta mai bine de acum încolo în carieră.
Sursa: Testul a fost preluat şi adaptat după cel publicat în lucrarea Le plan carriere, autori,
Thepaut, Pierre, Hochapfel, Gerard, Huyot, Daniel, M. A. Editions, 1991, Paris
28
În funcție de starea acestor factori - mediu, organizație, post, şefi şi propria persoană - se
poate lua decizia de perseverare în direcția actuală, în ipoteza că evoluția lor este ascendentă sau
de reorientare, înainte ca amenințările potențiale detectate să se materializeze.
 Auto-evaluarea
Adoptarea unei decizii privind cariera presupune cunoaşterea abilităților/competențelor
personale, a intereselor, preocupărilor şi valorilor. Toate acestea sunt elemente cruciale pentru
alegerea unei profesii. Nici o persoană foarte sociabilă, căreia îi place să stea în preajma altora,
să-şi împărtăşească preocupările, interesele, nu va fi potrivită, spre exemplu, să lucreze într-un
loc izolat sau într-o activitate care presupune doar efort individual. Opțiunea pentru un anumit
traseu profesional trebuie adoptată, de asemenea, în corelație cu aptitudinile şi talentul specific.
Educația primită în şcoală reprezintă mai mult decât studiul unor materii. Formarea profesională
înseamnă câştig de cunoştințe, dar şi transfer de îndemânări, abilități ce pot fi accentuate în
cadrul unor activități extraşcolare. Câteva întrebări - de genul „Ce activități îmi plac mai mult şi
cum pot fi asociate carierei?” sau „Ce îndemânări presupun aceste activități?” - ar putea fi utile
pentru a putea contura mai clar aptitudinile personale într-o posibilă carieră.
Valorile referitoare la stilul de viață sau de muncă sunt la fel de importante în luarea unei
decizii privitoare la alegerea unei cariere. O examinare atentă, făcută înainte de exprimarea uni
opțiuni, înseamnă evitarea unor posibile eşecuri profesionale ulterioare, deoarece există valori
personale incompatibile cu unele cariere. Dacă securitatea unui loc de muncă are o importanță
deosebită, desigur că alegerea unui loc de muncă în cercetare, susținut mai mult cu ajutorul unor
burse sau sponsorizări ale unor proiecte, nu reprezintă formula cea mai bună. La fel de puțin
indicată este opțiunea pentru o activitate cu caracter umanitar, filantropic, în cazul persoanelor
atrase de dorința de a câştiga salarii mari.
Pentru că alegerea unei cariere presupune analiza multor variabile, este recomandabil să
se alcătuiască:
Lista de control
 Ce fel de responsabilități sau sarcini mi-ar plăcea să

am în cadrul postului ales?
 Care sunt cele mai puțin dorite?
 Ce aş refuza categoric să fac?
 Cât de mult doresc să câştig?
 În ce mediu mi-ar plăcea să lucrez?
 În cadrul unui grup?
 De unul singur?
 Care este rezistența mea în fața solicitărilor psihice?
29
 Cercetarea pieței
După o atentă analiză a acestor informații despre propria persoană, urmează o cercetare la
fel de amănunțită a pieței muncii. Dacă în străinătate studiul este favorizat de existența unei
structuri coerente de informare, în România de-abia de acum încolo se pun bazele unor centre de
consiliere în carieră sau de mediere în domeniul muncii. Multe dintre ele au început să ia ființă
pe lângă universități sau în cadrul oficiilor de forță de muncă. Bazele de date puse la dispoziție
sunt încă departe de ceea ce ar fi nevoie pentru o documentare cu adevărat utilă în alegerea
carierei. În principiu, cei interesați de viitorul lor profesional ar trebui să găsească, în presa de
specialitate şi în aceste centre, date despre ocupațiile existente pe piața forței de muncă, despre
cerințele de instruire pentru fiecare dintre ele, nevoile de calificare şi specializare, natura şi
condițiile de muncă, tendințele de dezvoltare a carierei în domeniul ales, câştiguri, oferte de lucru
ş.a.
Cu sau fără aceste posibilități de informare, este recomandabilă întâlnirea directă cu
persoane care ocupă unul din posturile vizate pentru debutul în carieră. În urma unei astfel de
discuții personale se pot afla amănunte mult mai multe şi mai interesante decât din orice altă
sursă. Chiar dacă este bine ca această conversație să curgă liber, o listă cu întrebări pregătite de
acasă nu strică pentru valorificarea cu maximă eficiență a acestei întâlniri:
Lista cu întrebări
1. Care este formația/educația dvs. profesională? Ce cursuri suplimentare ați urmat?

2. Cum ați procedat pentru a obține această slujbă?
3. Ce aptitudini, îndemânări, competențe sunt necesare?
4. Ce fel de experiență de lucru se cere? Cum poate un student să dobândească
această cerință?
5. Care este programul de lucru? Ce faceți într-o zi obişnuită de muncă?
6. Ce vă place mai mult în activitatea desfăşurată? Dar cel mai puțin?
7. Care sunt veniturile sau alte avantaje oferite de angajator?
8. Care sunt presiunile sau constrângerile cele mai mari în activitatea desfăşurată?
Dar gradul de stres?
9. Cât de multă libertate vi se oferă în stabilirea sau asumarea sarcinilor
/responsabilităților de serviciu?
10. Care sunt cele mai importante caracteristici personale de care este nevoie pentru
succesul în muncă?
30
Planul de carieră propriu-zis
Pasul I: Identificați deciziile care trebuie luate

Clarificați decizia ce trebuie adoptată.
Stabiliți obiectivele: aptitudini personale: scopul pentru care vreți să vă puneți în valoare
cunoştințele, deprinderile, talentul: organizația sau mediul în care vreți să lucrați; salariul pe care
doriți să-l primiți; relația care ați dori să existe între viața profesională şi cea personală.
Pasul II: Identificați alternativele valabile
Precizați-vă postul/poziția şi locul în care v-ar plăcea să lucrați. Pentru o mai bună
apreciere luați în calcul:
 pregătirea şcolară;
 pregătirea practică;
 posibilitățile de specializare etc.
Pasul III: Evaluați alternativele
Încercați să identificați posibilele consecințe ale fiecărei alternative pe termen scurt şi
lung, asupra dumneavoastră sau efectele indirecte asupra altor persoane de care sunteți legat.
Pasul IV: Selectați cele mai bune alternative
Alegeți alternativele în ordinea priorităților şi importanței pe care o au pentru dvs.
Nu eliminați alternativele care au părut neinteresante/imposibil de atins la început. Ele ar
putea, la un moment dat, să devină oportune.
Pasul V: Acționați
O dată ajuns în acest stadiu de planificare al carierei, fiți atent că:
 optând pentru o singură variată înseamnă să pierdeți celelalte alternative!
 a nu acționa/reacționa este tot un fel de acțiune!
 decizia trebuie luată înainte de confruntarea sau riscul direct.
Pasul VI: Evaluați acțiunea
Monitorizați punct cu punct progresul făcut în demersurile dvs. Încercați să vă adaptați
scopul în funcție de schimbările care apar pe parcursul drumului. Şi nu uitați un lucru foarte
important: puterea adevărată o au numai cei capabili să învețe tot timpul.
Există şi posibilitatea solicitării ajutorului unui specialist în orientarea profesională.
Acesta nu trebuie însă ales la întâmplare. Altfel, schimbarea carierei cu „ajutorul” unui pretins
profesionist va duce la acumulare suplimentară de stres. De aceea, şi în acest caz trebuie urmărite
câteva aspecte importante pentru succesul demersurilor dvs.:
 Cercetați cu mare atenție certificarea consilierului în carieră.
 Discutați şi cu alte persoane care au fost consiliate de expertul respectiv.
 Aflați care este tipul de consultanță folosit.
 Alegeți un consultant care vă poate înțelege, dar şi stimula pentru a lua decizii.
Majoritatea oamenilor care-şi propun o schimbare în carieră consideră că un astfel de
ajutor nu este nici motivant şi nici nu este o sursă de inspirație potrivită. Foarte mulți se bazează
pe propriile forțe, uitând că scumpul mai mult păgubeşte şi leneşul mai mult aleargă. Orice
schimbare majoră în profesie necesită însă, indiferent de vârstă sau poziție, măcar un strop de
îndrumare. Atâta cât să ne detaşăm de propriile percepții, pentru a vedea realitatea.
31
III. MANAGEMENTUL POTENȚIALULUI DE ÎNLOCUIRE
CUPRINS
1. Managementul carierei în organizații

1.1. Planificarea şi dezvoltarea carierei
1.2. Obiectivele planificării carierei
1.3. Orientări şi metode de planificare a carierei
1.3.1. Tipuri de angajați şi de abordare a carierei
1.3.2. Modele de planificare în carieră
2. Căi de dezvoltare a carierei în organizații

2.1. Traseul profesional într-o organizație modernă
2.2. Filierele de posturi
3. Managementul potențialului de înlocuire

3.1. Analiza operațională a forței de muncă
3.1.1. Analize cantitative
3.1.1.1. Inventarul resurselor umane
3.1.1.2. Analiza rulării şi matricea tranziției
3.1.2. Analize calitative
3.1.2.1. Analiza performanțelor şi potențialului
3.2. Responsabilitatea planificării şi dezvoltării carierei
87
1. Managementul carierei în organizații
Deceniul şapte al secolului trecut a fost marcat de profunde schimbări în domeniul

conducerii resurselor umane, determinate de schimbările majore intervenite în societate şi,
indirect, în comportamentul angajaților. Aceştia au început să devină din ce în ce mai reticenți la
sistemele formale de promovare sau transfer impuse de organizație pentru că nu mai
corespundeau dorințelor şi aşteptărilor personale. Evoluția societății ietății a determinat indivizii să
acorde mai multă atenție impactului pe care sistemul de planifi care şi evoluție în carieră propus
planificare
de organizațiile în care muncesc îl exercită asupra nevoilor sa le profesionale, asupra vieții
sale
speci al cei
personale, partenerului de viață, familiei. Angajații, în special cei tineri,
tineri, au
au început
început săsă pună
pună
accent mai mare pe activitățile din afara organizației, pe stilul de viață personal, aspecte în
funcție de care iau acum decizii sau pun sub semnul întrebării întrebării propunerile şi sistemele
tradiționale de gestionare a carierei lor în organizații. Trept at, oamenii nu şi-au mai identificat
Treptat,
succesul în carieră cu acela al organizației, munca şi cariera nemaifiind elementele centrale ale
existenței, aşa cum erau considerate în trecut.
Schimbările fundamentale petrecute la nivel social şi individual au determinat
departamentele de resurse umane din întreprinderi să se gândească la noi sisteme de planificare şi
planuri de evoluție în carieră. La baza modificării sistemelor tradiționale de management desigur
că au stat şi direcțiile strategice ale organizațiilor în condițiile dezvoltării dinamice a economiei.
Managementul carierei angajaților este un proces de bază în planificarea sistematică a

resurselor umane din organizație, realizat cu ajutorul programelor speciale de dezvoltare.
Planificarea resurselor Sistemul individual de

umane gestionare a carierei
Recrutarea şi selecția
personalului Dezvoltarea carierei
Planificarea - Evaluarea performanței şi
a potențialului
carierei - Dezvoltarea personalizată
Testarea cererii Inventarierea a carierei
de forță de muncă resurselor - Formare şi dezvoltare
pe piață disponibile - Inventarierea resurselor
umane şi crearea unor
Planuri de reducere grafice de evoluție în
Stabilirea nevoilor legate de a personalului carieră
resursele umane - Planuri de acțiune
- numărul personalului - Plan de recrutare şi selecție
- abilități necesare - Gestionarea recompenselor
- cunoştințe necesare - Planificarea utilizatorilor
- comportament personalului
- performanțe etc. - Planuri de dezvoltare a
resurselor umane
88
Cu toate dificultățile legate de conceperea şi implementarea unui management al carierei

profesionale, reevaluarea conceptelor în activitatea de personal s-a dovedit extrem de utilă în
creşterea performanței angajaților. Elaborarea unor modele claree față de care angajații să-şi poată
raporta aşteptările şi să-şi direcționeze eforturile a constitu it o condiție esențială pentru ca
constituit
organizațiile să poată face față tuturor presiunilor la care au început început să
să fie
fie supuse,
supuse, atât
atât din
din
interior, cât mai ales din exterior. Oferind informații şi asistență angajaților cu privire la
orientarea, planificarea şi dezvoltarea carierei, companiile au reuşit să amelioreze sau să rezolve
probleme importante de management legate de productivitatea muncii, reducerea fluctuației
personalului, fidelizarea oamenilor de valoare, creşterea motivației, a implicării personalului în
dezvoltarea unor proiecte inovatoare etc. şi au putut direcționa potențialul uman către obiectivele
urmărite. Planificarea şi dezvoltarea carierei constituie un sistem care se bazează pe echilibrul
dintre cerințele organizației referitoare la resursele umane, pe de o parte, şi competențele,
preferințele şi aspirațiile individuale ale angajaților, pe de altă parte.
O nouă viziune asupra planului de
Societate carieră la nivel individual şi
Climatul social,
caracteristicile organizațional
culturale, sociale,
politice şi juridice
Organizație Individ
Mediul
economic social, politic,
legislativ, tehnologic
competiție
Istoria companiei
Plan strategic Geneza, istoria, reuşitele, Schimbări ale
frământările şi eşecurile,
resurselor umane
Strategia de valorile foştilor lideri, centrul
resurse de gravitate, însuşirile care
au creat şi construit succesul
umane întreprinderii, direcțiile
strategice. Componență
(vârstă, sex, specializări)
 Număr
 Mobilitate
 Număr  Cunoştințe şi experiențe
 Structură  Conținut  Nevoi şi aspirații
 Organizare  Cerințe  Percepții şi abilități
 Motivații şi comportamente
Cerere de forță de muncă Ofertă de forță de muncă
În momentul de față, în România există foarte puține întreprinderi care se preocupă de

managementul carierei angajaților. Cele mai multe nu au planuri special concepute pentru
nevoile viitoare de personal. Managerii acestor companii pot preciza o situație a personalului
89
necesar pe perioade limitate de timp, la fel ca şi schemele de promovare a angajaților în posturile

vacante. Angajarea şi promovarea se face în funcție de interesele companiei sau de conjunctură,
toate informațiile cu privire la posturile vacante sau dezvoltarea carierei fiind oferite angajaților
de către şefii direcți. Deşi greu de realizat, politicile de evoluție în carieră şi planificarea
potențialului de înlocuire a personalului devin strict necesare în cazul în care organizația începe
să se dezvolte şi doreşte să o ocupe o poziție stabilă pe piață. În acest stadiu, managementul are
nevoie să asigure şi să păstreze specialiştii în posturile importante. Pentru a putea realiza
planurile de evoluție în carieră este nevoie de analiza posturilor din organizație, astfel încât să se
poată concepe planuri de formare şi dezvoltare profesională a angajaților cu performanțe sau cu
potențial adecvat scopurilor urmărite prin strategia de afaceri stabilită.
Management de succes
Centru pentru dezvoltarea carierei angajați
Compania Connex şi-a asumat, chiar din prima zi de la înființarea sa în România, rolul de
suport şi orientare în carieră pentru angajații săi. La dimensiuni reduse, Centrul pentru
dezvoltarea carierei a început să funcționeze din momentul în care s-au făcut primele angajări. S-
a pornit cu programe de instruire specifice, menite să sprijine dezvoltarea culturii companiei.
Acestea erau special gândite pentru o companie care se afla în lansare pentru a putea penetra cât
mai repede piața. În pregătirea angajaților s-a pornit de la ideea de business. Planul de afaceri
este cel care arată ce poziții este nevoie în companie şi ce abilități au nevoie oamenii pentru a
ocupa anumite posturi. Practic, s-a pornit de la evaluarea nevoilor şi oferirea soluțiilor.
Conducerea a considerat că trainingul părea în acel moment cel mai bun şi cel mai rapid mod de
a ajuta compania să se lanseze.
În numai un an de la înființarea societății, a fost creat „Learning Resources Center”, un
centru de studiu pentru angajați, dotat ca la carte, cum s-ar spune. Într-un spațiu larg şi amenajat
cu mult gust, salariații au la dispoziție cărți, casete video şi sisteme multimedia pe care le pot
folosi pentru dezvoltarea lor profesională. Inițiatorii acestui sistem de pregătire individuală au
adus chiar şi un program de învățare pe computer – “Self Learning” – extrem de util pentru
dobândirea unor cunoştințe şi abilități de lucru. Pentru a susține dezvoltarea profesională a
angajaților, în cadrul centrului a fost creată şi o structură formală de lucru. Au fost aduşi
consultanți în carieră şi dezvoltare profesională care au început să colaboreze în mod sistematic
cu angajații şi managerii lor, învățându-i să-şi alcătuiască planuri de dezvoltare şi punându-le la
dispoziție instrumentele adecvate de lucru.
După ce s-a consolidat compania, specialiştii în resurse umane au început să dezvolte
activitatea Centrului pe o nouă dimensiune, aceea de Executive Assesment Center. Este o metodă
introdusă în premieră pe piața românească şi constă în evaluarea şi dezvoltarea personalului cu
ajutorul unor baterii speciale de teste şi studii. Procedura de investigare se desfăşoară pe
parcursul unei zile întregi, timp în care angajatul este evaluat, i se identifică potențialul şi nevoile
lui de dezvoltare. Fiecare competență se măsoară prin două instrumente diferite şi prin prisma
90
mai multor observatori, în mod separat. Angajatul este pus să rezolve diferite probleme pe un
program de simulare a afacerilor sau este pus să joace diferite roluri etc. Sistemul de concepere a
Centrului şi dezvoltarea activității au fost realizate cu ajutorul unor specialişti din Anglia,
Canada, SUA şi din alte țări cu tradiție deja în managementul resurselor umane. Pe parcurs au
fost specializați şi cei de la Connex, atât în țară cât şi în străinătate. În prezent sunt mai mulți
specialişti care oferă angajaților consultanța de care au nevoie în carieră şi furnizează trainigul
necesar dezvoltării. Ei sunt şi experți şi facilitatori şi consilieri şi traineri.
Centrul de carieră de la Connex funcționează întocmai ca o firmă de consultanță. Există
consultanți asignați fiecărui departament din companie, care lucrează cu angajații şi managerii
pentru identificarea nevoilor lor de dezvoltare. Oamenii sunt ajutați să dobândească anumite
abilități, să-şi găsească traiectoria de dezvoltare şi să-şi administreze cât mai bine cariera.
1.1. Planificarea şi dezvoltarea carierei

Planificarea strategică a resurselor umane din organizații constituie un proces continuu şi
sistematic de analiză a necesarului de resurse umane în funcție de obiective şi de previzionarea
dezvoltării acestora în concordanță cu politica de afaceri a organizației pe termen mediu şi lung.
Un element cheie în strategia de business şi în realizarea obiectivelor legate de dezvoltarea
organizației îl constituie managementul carierei angajaților. Procesul este indisolubil legat de
planificarea resurselor umane şi se bazează pe evaluarea potențialului, comportamentului şi
performanțelor angajaților.
Planificarea carierei presupune existența:
 nevoile
- unor baze de date şi de informare despre organizației
 oportunitățile
 potențialul
- unui sistem de informare cu privire la angajaților
 performanțele
Cu toate că în ultimii ani a început să se recunoască tot mai mult importanța planificării
şi dezvoltării carierei personalului în conducerea strategică a activității întreprinderii, managerii
consideră că aceste activități pot fi amânate sau abordate cu uşurință în favoarea altora ce țin de
organizarea operațională, organizarea muncii, tehnologie etc. În cele mai multe cazuri, nu numai
că nu sunt dispuşi să acorde importanța cuvenită resurselor umane în strategia de afaceri, dar nici
nu au la dispoziție personal pregătit corespunzător pentru desfăşurarea acestei activități.
Planificarea şi dezvoltarea carierei resurselor umane este un proces de evaluare a

punctelor tari şi slabe, a oportunităților de dezvoltare în cadrul organizației şi de stabilire a
obiectivelor şi planurilor de orientare în cariera profesională, realizat prin echilibrarea
cerințelor organizației cu preferințele şi capacitățile salariaților, prin acțiuni de sprijin şi de
reconciliere.
91
În contextul complex al dezvoltării economice actuale şi al relațiilor de muncă, nu se

poate vorbi de o planificare a carierei fără asocierea şi armonizarea planurilor de dezvoltare a
resurselor umane la nivel organizațional, cu cele de la nivelul individual. Planificarea carierei
angajaților implică:
 perfecționarea personalului în vederea creşterii randamentului;
 dezvoltarea potențialului resurselor umane;
 definirea traseului de dezvoltare a carierei;
 determinarea tipurilor de posturi prin analiză şi descriere;
 evaluarea potențialului individual al postului;
 determinarea numărului de ocupanți pentru desfăşurarea în bune condiții a tuturor
activităților;
La nivelul organizației, procesul de planificare a carierei angajaților este urmarea
strategiei de afaceri care cuprinde şi direcțiile generale de dezvoltare a resurselor umane:
1. Planificarea resurselor umane

Activitatea porneşte de la inventarierea posturilor şi a personalului existent în companie
sub aspect numeric. Toate aceste informații se stochează într-o bază de date care poate fi
valorificată în timp şi sub aspect calitativ. Planificarea nu presupune numai o descriere
cantitativă a tipului de personal de care dispune organizația pe categorii, niveluri şi funcții -
muncitori, cadre cu studii medii, cadre cu studii superioare etc. – ci şi evidențierea unor detalii
legate de vârsta angajaților, sexul, experiența profesională, pregătirea şi perfecționarea etc. Toate
aceste elemente constituie suportul care va sta la baza analizelor periodice efectuate de
specialiştii în resurse umane în vederea aplicării strategiilor de dezvoltare a companiei.
2. Analiza resurselor umane

Procesul implică şi o evaluare a personalului prin raportare la nevoile viitoare ale
organizației, în relație cu etapele de dezvoltare a strategiei de afaceri elaborate. Analiza va fi
orientată pentru a reliefa:
 talentele şi abilitățile angajaților;
 nivelurile de performanță atinse;
 potențialul de dezvoltare;
 etapele şi nevoile în carieră.
Pentru stabilirea necesarului calitativ de personal se face evaluarea performanțelor
actuale, precum şi a potențialului pentru activitățile de perspectivă. Se detaliază pentru toți
angajații liste cu abilitățile şi talentele individuale şi nivelurile de performanță atinse. Se
identifică potențialul şi nevoile de evoluție viitoare în carieră.
3. Analiza şi descrierea posturilor

Procesul are ca principal scop o cunoaştere exactă a conținutului şi cerințele posturilor
existente, precum şi filierele de posturi care pot fi străbătute, condițiile necesare pentru
promovarea angajaților în vederea realizării unui optim de satisfacere a obiectivelor viitoare
definite prin planul strategic de dezvoltare.
92
4. Planuri specifice de resurse umane

Activitatea se va desfăşura pe mai multe direcții:
 recrutare;
 monitorizare: integrare a necesităților de resurse umane pe termen scurt şi pe termen
lung;
 dezvoltare a potențialului angajaților şi a unor planuri de carieră individuală.
5. Monitorizarea implementării
Compararea cerințelor organizației exprimate prin descrierile posturilor şi necesarul
cantitativ şi calitativ de personal cu ceea ce există - resursele umane din interiorul organizației –
permite conceperea şi punerea în aplicare a planurilor operaționale specifice de recrutare, dotare,
dezvoltare etc.
Conducerea firmei trebuie, de la bun început, să decidă care este nivelul său de implicare
şi rolul pe care şi-l asumă în planificarea şi dezvoltarea carierei personalului.
La nivelul individual, planificarea şi dezvoltarea carierei este determinată de influențele
trecutului – educație, valori morale, sociale, personale - necesitățile prezente de natură
profesională care corespund pregătirii şi abilităților, experienței şi motivațiilor personale. Auto-
evaluarea, în paralel cu evaluările formale periodice realitate în cadrul sistemelor de gestiune
specifice organizației indică performanțele actuale şi potențiale, cât şi direcția care trebuie
urmată în procesul de perfecționare. Pentru sprijinirea angajaților în alegerea celei mai bune
opțiuni, organizația dezvoltă planuri de înlocuire a cadrelor, filiere de posturi şi programe
adecvate de perfecționare profesională. Responsabilii departamentului de dezvoltare a carierei
trebuie să aibă permanent în vedere amănuntul că preferințele individuale, care pot sta la baza
evoluției în filierele de posturi, joacă un rol important.
La intersecția celor două domenii care privesc activitatea organizațională şi cea
individuală de planificare şi dezvoltare a carierei se află acțiunile de reconciliere care permit
confruntarea planurilor întreprinderii şi ale individului în vederea ajustării şi modelării necesare
pentru obținerea unei coerențe a nevoilor şi aşteptărilor fiecărei părți.
Implementarea unui program de planificare şi dezvoltare a carierei, în afara unui sistem
coerent de gestionare a resurselor umane, poate avea consecințe negative, atât pentru individ, cât
şi pentru organizație. Din perspectiva întreprinderii, luarea în considerare a dorințelor individuale
în vederea promovării poate avea ca rezultat rămânerea fără acoperire a unor posturi. Pentru a
evita această posibilitate, organizația trebuie să pună accent pe planificarea sistematică a
resurselor umane, pe existența unui plan de succesiune a cadrelor bazat pe informații precise
despre performanțele angajaților şi potențialul lor de evoluție în posturile respective. Din
perspectiva individului, existența unui sistem performant de conducere a resurselor umane este la
fel de importantă, deoarece el este sigur că informațiile de consiliere în carieră primite au la bază
opțiuni care îi pot satisface nevoile şi aspirațiile personale, cât şi potențiale recompense materiale
în cazul în care ar opta pentru ele.
93
Activități organizaționale Sistemul de planificare şi

dezvoltare Activități individuale
1. Planificare de planificare şi
organizațională a resurselor umane
dezvoltare a carierei
 Nivel strategic Procese de ajustare
 Nivel operațional 1. Evaluarea 1. Auto-evaluare
2. Planificarea RU performanțelor  Evaluarea
 Tipuri de posturi  prezente capacităților şi
 Număr de persoane intereselor personale
 potențiale
3. Evaluarea RU în  Tipuri de sarcini
2. Evaluarea
prezent şi raportarea la îndeplinite
potențialului
nevoile viitoare 3. Negocierea  Activități de educare,
 Talente şi abilități formare şi dezvoltare
 avansare
 Niveluri de  Implicare în muncă
performanță
 perfecționare
 Potențial de dezvoltare  rotația posturilor 2. Planuri personale de
 Etape şi nevoi în  dezvoltare carieră
carieră  Stabilirea scopurilor
4. Planuri specifice RU viitoare
 De recrutare  Dezvoltarea unei
 De monitorizare Rezultate strategii pentru
 De dezvoltare  Posturi noi realizarea scopurilor
5. Monitorizarea  Acțiuni de dezvoltare carierei
implementării  Promovări/Transferări
 Dotare  Rotația posturilor
 Evaluare/Replanificare  Filiere de posturi
 Cercetare-dezvoltare
 Recrutări
1.2. Obiectivele planificării carierei angajaților
Toate etapele de planificare a carierei trebuie parcurse de specialiştii compartimentului de

resurse umane sau din cel de dezvoltare a carierei (existent acum în mai toate companiile
multinaționale) împreună cu angajații cu potențial de promovare. Planul se configurează în
funcție de natura posturilor şi de capacitățile personale. Colaborarea pe tot parcursul procesului
este benefică pentru ambele părți.
 Avantajele organizației:
- sunt atraşi şi reținuți angajații performanți;
- se realizează fidelizarea angajaților;
- se reduc costurile legate de fluctuația de personal;
- cresc performanțele angajaților.
 Avantajele angajaților:
- acumulează cunoştințe, experiență şi creşte încrederea în sine;
- creşte motivația personală;
- capătă autoritate şi expertiză profesională;
- îşi dezvoltă potențialul în vederea promovării în ierarhia organizației.
Prin planificarea carierei angajaților, organizația va putea:
94
1. să informeze mai bine angajații despre posibilele trasee profesionale în cadrul firmei;
2. să satisfacă nevoile imediate şi aşteptările de perspectivă ale angajaților;
3. să integreze angajații în planurile de dezvoltare ale companiei.
Planificarea şi dezvoltarea carierei angajaților la nivelul organizației

Plan de acțiune
 Stabilirea traseelor carierei angajaților.
 Stabilirea strategiei prin care vor fi atinse obiectivele.
 Comunicarea obiectivelor de performanță.
 Stabilirea, împreună cu angajații, a seturilor de obiective în raport de care vor fi evaluate
performanțele.
 Se sugerează activitățile de pregătire necesare angajaților.
 Angajații sunt consiliați să identifice obstacolele în carieră.
 Angajații sunt ajutați să identifice resursele care să le permită dezvoltarea carierei.
1.3. Orientări şi metode de planificare a carierei
Deşi se bate mută monedă pe seama programelor de planificare şi dezvoltare a carierei

angajaților şi chiar s-a scris despre apariția unui mare număr de astfel de programe, chiar şi în
țările dezvoltate din punct de vedere economic şi al politicilor de personal, studiile întreprinse de
specialişti în cadrul companiilor arată că procesul este încă unulnul informal şi episodic pentru cei
mai mulți angajați.
elem entare, doar despre
Cele mai multe organizații transmit angajaților informații elementare,
programele şi politicile de asistență profesională, opțiuni de perfecționare, politici şi practici de
ajaților şi detalii despre strategiile
acordare a remunerației. Foarte puține sunt cele care oferă angajaților
de promovare în carieră. Amănuntele cu privire la cerințele posturilor şi activitățile de consiliere
în carieră continuă să fie responsabilitățile şefului direct de la fiecare nivel organizațional. La
nivelurile manageriale de mijloc sau la cele de natură tehnică, accentul este pus pe perfecționarea
supraveghetorilor astfel încât aceştia să poată asista şi consilia planificarea carierei angajatului de
care răspunde sau se ocupă.
1.3.1. Tipuri de personal şi de abordare a carierei
Majoritatea programelor de planificare şi dezvoltare a carierei sunt ghidate de interesele

companiei. Ele sunt concepute doar pentru manageri aflați în stadiul de perfecționare
profesională şi pentru candidații la posturile de conducere la nivel înalt. Thomas Gutteridge
insistă asupra faptului că, în majoritatea cazurilor, managementul organizațiilor consideră că
ține în
succesul în carieră ține în principal
princ ipal de
de angajat
angajat şişi sese bazează
bazează pe capacitatea acestuia
asumare aa răspunderii
autocunoaştere şi de asumare răspunderii pentru
pentru dezvoltarea
dezvoltarea profesională.
p Activitățile de
planificare şi dezvoltare a car ierei practicate de companii nu obligă managementul acestora să
carierei
succesul în
asigure angajaților succesul în carieră.
carieră.Planurile
Planurilerespective
respectiveajută
a personalul doar să ia decizii
95
priveştepostul,
realiste şi compatibile cu mediul intern şi extern, în ceea ce priveşte postul,funcția
funcțiasau
saucariera
carieraînîn
ansamblu.
ansamblu
În orice organizație există mai multe tipuri de angajați, clasificați în funcție de valoarea
pe care o au sau de aportul la desfăşurarea activității.
 Vedetele
Sunt angajații care realizează performanțe de excepție în organizație sau cei care au un
potențial de excepție, ceea ce le conferă posibilitatea de a avea un traseu profesional fulgerător.
Atenția managementului este întotdeauna îndreptată asupra acestora în situațiile deosebite, dar şi
sistemul de motivare şi recompensare este pe măsura importanței de care se bucură.
 Profesioniştii/experții
Sunt angajații cu potențial ridicat de avansare. Ei provin din rândul angajaților cu
vechime, dar şi dintre cei veniți recent în organizație. Pentru a atinge însă standardele dorite de
organizație, ei trebuie introduşi în programe speciale de perfecționare profesională. Din această
cauză ei sunt urmăriți cu atenție de conducerea organizației, evaluați şi orientați pentru a „arde”
etapele trenante în pregătirea lor sau în evoluția în carieră.
 Specialiştii în formare
Sunt angajații cu performanțe medii şi care au şanse destul de reduse de avansare. Ei
constituie majoritatea personalului existent în organizații. În mod obişnuit, managementul face
greşeala de a neglija această categorie de personal, atitudine care se manifestă prin investiții
minime în formarea şi perfecționarea profesională.
 Personalul depreciat
Constituie o categorie restrânsă de angajați, compusă din cei care au performanțe scăzute şi
care nu au şanse de promovare în carieră. Ei alcătuiesc balastul din întreprindere. Numărul lor
poate creşte în situația în care managementul desconsideră nevoile specialiştilor în formare şi
chiar al profesioniştilor şi nu se ocupă de dezvoltarea carierei lor. Demotivarea acestor angajați
duce la migrarea lor în categoria „balastului” întreprinderii. Dar, ceea ce este şi mai grav,
plafonarea lor poate afecta negativ moralul şi eficiența celorlalți colegi ai acestora din categoria
profesioniştilor.
Vedete
Profesionişti/
Mare
Experți
Performanța actuală
Specialişti
Personal în
Mică
depreciat formare
Mică Mare
Probabilitatea de promovare
96
Teoretic, toți angajații din organizație trebuie să fie cuprinşi în planurile de gestionare a
carierei. Practic, lucrul acesta se întâmplă destul de rar sau de greu, din mai multe motive:
- unii angajați au realmente potențial redus de promovare;
- unii angajați nu doresc pur şi simplu să se implice în procesul de planificare şi dezvoltare
a carierei;
- pentru unii angajați organizația nu este decât un loc de trecere în vederea dobândirii
experienței pentru a putea pleca cât mai curând într-alta.
În proiectarea traseelor carierei angajaților nu se poate realiza o armonizare deplină a
nevoilor organizaționale cu cele individuale. De aceea, în planificarea carierei trebuie să se
implice toți membrii ei într-un efort comun, susținut deopotrivă de organizație şi de angajați.
1.3.2. Modele de planificare în carieră
Pe baza sarcinilor şi responsabilităților prezente, precum şi a nevoilor de dezvoltare,

angajații îşi pot elabora mai întâi sisteme de auto-evaluare a capacităților, relațiilor de muncă,
aspirații în privința carierei şi apoi îşi pot planifica în mod direct cariera.
 Planificarea voluntară se face de către angajați, prin evaluarea oportunităților interne şi
comunicarea către manager a dorințelor de promovare sau orientare a carierei, în vederea
menținerii sau creşterii prestigiului profesional şi salariului.
 Planificare impusă este genul de planificare necesară, inițiată direct de angajat, pentru a
evita situații nedorite, cum ar fi de exemplu disponibilizarea.
Modalitățile de realizare a unui dintre aceste tipuri de planificare – voluntară sau impusă -
vizează :
 identificarea intereselor personale şi a scopurilor urmărite în carieră;
 evaluarea calificărilor şi a potențialului de dezvoltare;
 analiza oportunităților profesionale interne şi externe.
 Solicitarea ajutorului unui consilier în Comunicarea managerului sau

carieră; şefului direct a planului de
 Solicitarea ajutorului unui mentor; acțiune
 Promovarea propriei imagini/calități etc.
Punerea în aplicare
a planului de carieră
Pe baza sarcinilor şi responsabilităților actuale, precum şi a activităților de dezvoltare,

angajații îşi pot elabora mai întâi modele de auto-evaluare a capacităților, relațiilor de muncă,
nevoilor în privința carierei şi apoi planurile de carieră specifice.
97
 Modelul şansă – noroc

Angajatul se bazează pe factori aleatori: şansă, noroc etc. Pentru atingerea locului dorit în
structura organizației este nevoie de perseverență şi de abilitatea de a se afla la locul şi momentul
potrivit. Modelul, este adoptat de mulți angajați, deşi are o rată înaltă de eşec.
 Modelul organizațional
Angajatul este privit ca o piesă în sistemul de planificare a resurselor umane conceput de
organizație în funcție de nevoile ei. În cadrul acestui model se distinge abordarea de tip autoritar
în cadrul căreia planul de înlocuire este alcătuit exclusiv de către organizație, fără implicarea în
luarea deciziilor a angajaților. O altă abordare este cea de tip mecanicist, care are la bază
întocmirea fişierelor de aptitudini prin evaluarea performanțelor şi a potențialului angajaților.
Chiar dacă această procedură este mai transparentă, ea nu ține seama de opțiunile salariaților.
Modelul este acceptat cu mai multă uşurință de către angajații tineri, care consideră că au
nevoie de experiență şi mutarea de pe o poziție pe alta sau dintr-un post într-altul îi ajută la
îmbunătățirea abilităților şi dezvoltarea competențelor profesionale.
 Modelul auto-orientat/reconciliant
Este modelul cel mai eficient, deoarece angajaților li se oferă posibilitatea de a-şi stabili
planul de dezvoltare a carierei. Organizația se implică numai la nivelul consilierii şi asistenței
necesare implementării şi evaluării carierei. Aceste planuri de carieră în cadrul organizației sunt
armonizate cu planurile specifice de resurse umane, prin dialog continuu între salariați şi
reprezentanții managementului. Elementele negociate pot fi rotația posturilor, modurile şi
criteriile de dezvoltare etc. Urmează etapa de implementare a planurilor sus-menționate, de
comparare a rezultatelor cu ceea ce s-a dorit şi aplicarea corecțiilor necesare, şi reluarea
proceselor.
Planificarea carierei implică armonizarea nevoilor şi oportunităților organizaționale cu
aspirațiile personale. Pentru a fi posibilă şi eficientă, planificarea carierei trebuie să se bazeze pe
sprijin şi cooperare între management şi angajați.
Acțiuni de susținere în carieră
Acțiuni de reconciliere
Posibilități Sprijin
de avansare profesional
Informare Informare
privind carierele  Plan de carieră privind salariații
 Proiecte de dezvoltare a individual
organizației  Coerența globală a  Nevoi de natură
 Politici şi practici la nivelul organizațională
organizației
planurilor de carieră  Evaluări
 Conținutul şi cerințele  Continuare  Specializări
postului individuală a  Preferințe individuale
 Filiere de posturi planurilor de carieră
98
2. Căi de dezvoltare a carierei în organizații
Managementul carierei angajaților trebuie să pornească de la cunoaşterea etapelor de

evoluție şi a nevoilor specifice ale fiecărui angajat:
Organizație
Angajat
= determinarea deprinderilor, 1. Identificarea nevoilor profesionale şi
1. Analiza
cunoştințelor, calificărilor personale ale angajaților.
posturilor
necesare
= identificarea posturilor similare 2. Proiectarea sistemului formal de

2. Cerințele
pe baza conținutului activității, apreciere a performanței şi selecționarea
posturilor
calificării şi cunoştințelor cerute. metodelor ce vor fi folosite.
= gruparea posturilor cu cerințe 3. Elaborarea sistemului de influențare şi

3. Familii de posturi
similare în familii de posturi. îmbunătățire a rezultatelor muncii.
= integrarea traseelor carierei 4. Implementarea şi derularea pe etape a

4. Drumuri în între familiile de posturi şi în planului de dezvoltare a carierei
carieră planurile generale ale angajaților.
organizației.
Elaborarea unor planuri realiste de carieră prezintă multiple avantaje atât pentru
organizație, cât şi pentru fiecare angajat în parte.
Organizația Angajatul
 Reduce costurile generate de fluctuație  Creşte satisfacţia în muncă
 Fidelizează personalul  Îşi lărgeşte experienţa de muncă
 Contribuie la creşterea performanței  Creşte autonomia de lucru şi responsabilitatea
În opinia specialiştilor, bilanțul profesional individual are un rol determinant în
dezvoltarea carierei:
 pentru organizație: - este un instrument de gestionare a carierei

- este o modalitate de diagnosticare a dinamicii carierei
- permite anticiparea evoluției carierei fiecărui angajat.
- este un instrument pentru realizarea auto-evaluării

 pentru angajat: - îşi poate orienta eforturile în funcție de situația reală
- este un suport obiectiv pentru adoptarea viitoarelor decizii în
orientarea în carieră.
99
Pornind de la rezultatele acestui bilanț, organizația poate stabili pentru fiecare angajat un
traseu profesional – succesiune pe posturi – bazat pe o pregătire profesională corespunzătoare şi
motivantă.
2.1. Traseul profesional într-o organizație modernă
În mod tradițional, prin parcurgerea unui traseu profesional se înțelege mişcarea

ascendentă într-o ocupație sau domeniu de activitate, prin promovarea în posturi în funcție de
pregătirea şi experiența dobândite de angajat. În organizațiile cu structuri moderne se pot observa
însă mai multe direcții de mişcare a angajaților în cadrul planurilor de carieră proiectate de
management.
 Mişcarea verticală
Înseamnă promovarea pe verticală a angajatului în domeniul său funcțional şi de pregătire
profesională.
Presupune dezvoltarea competențelor manageriale, perfecționarea cunoştințelor şi
creşterea experienței.
 Mişcarea orizontală
Este completarea şi îmbogățirea domeniului de activitate prin transferul angajatului de la o
componentă sau segment de activitate la altul.
Presupune completarea specializării şi dobândirea de noi aptitudini şi comportamente.
 Mişcarea diagonală
Semnifică promovarea pe verticală şi îmbogățirea domeniului de activitate, prin transferul
angajatului de la o componentă sau segment de activitate la altul.
Presupune o abordare integratoare prin schimbarea domeniului funcțional, concomitent cu
poziționarea pe o nouă treaptă ierarhică.
Obligă la dezvoltarea competențelor profesionale şi manageriale.
Este un sistem frecvent utilizat în organizațiile japoneze.
 Mişcarea centripetă
Are loc pe orizontală şi constă în trecerea de la subdiviziunile organizației spre firma de
bază.
Presupune un grad înalt de adaptabilitate şi conformitate din partea angajatului, traseul lui
profesional fiind gestionat în mare parte numai de organizație.
Orice organizație trebuie să abordeze orientarea carierei angajaților săi ca o
responsabilitate esențială pentru destinul ei. De multe ori însă se întâmplă că repartizarea
responsabilităților între angajați şi angajatori nu este făcută după criterii unanim acceptate.
Organizațiile trebuie să înțeleagă că valoarea cea mai importantă pe care o dețin este cea umană,
dată de cumulul de expertiză şi profesionalism ale angajaților săi. În acest cadru general de
apreciere a responsabilităților ce le revin în gestionarea resurselor umane, managerii trebuie să
parcurgă o serie de paşi obligatorii:
a) Crearea unui departament (sau a unei funcțiuni singulare) care să fie responsabil de
dezvoltarea problematicii legate de cariera resurselor umane;
100
b) Efectuarea unui audit funcțional în cadrul căruia să se facă punerea în hartă a

responsabilităților care sunt de îndeplinit în întreprindere;
c) Alcătuirea unei strategii de resurse umane care să fie în concordanță cu planurile de
dezvoltare strategică a firmei;
d) Analiza amănunțită a personalului existent, a competențelor acestuia, a importanței
singulare, precum şi a relațiilor profesionale şi a canalelor de comunicație pe care fiecare
individ sau grup le foloseşte în activitatea curentă;
e) Stabilirea unui program de dezvoltare profesională a tuturor angajaților, prin cursuri de
training, sisteme de evaluare periodică a performanței individuale şi de creştere
profesională, în urma unor rezultate deosebit de bune.
Numai astfel angajații vor putea să estimeze cu acuratețe maximă drumul carierei lor
viitoare, cu toate responsabilitățile şi privilegiile pe care le implică.
Dacă aceşti paşi nu sunt parcurşi, urmează ca întreprinderea să suporte numai efecte
negative de pe urma lipsei de grijă pe care ar fi trebuit să o manifeste față de angajații săi. Iată
doar câteva dintre consecințele posibile:
 Angajații vor vedea relația lor cu întreprinderea ca fiind antagonistă, fiecare parte
încercând să obțină de la cealaltă cât mai mult în schimbul a cât mai puțin. Angajații vor încerca
în mod constant să se eschiveze de la responsabilitățile pe care le au, dar vor solicita acelaşi
pachet de compensații ca şi cum şi-ar fi îndeplinit sarcinile în mod corespunzător.
 Loialitatea angajaților față de firmă va fi minimă, cu toate consecințele uşor de bănuit
care derivă de aici.
 Pierderea controlului asupra activității unității este cel mai important efect pentru
manager, având consecințe dezastruoase asupra profitabilității firmei pe termen mediu spre lung.
Scăderea poziției concurențiale va determina pierderea potențialului de dezvoltare a firmei
şi, în cele din urmă, va duce la la faliment.
2.3. Filierele de posturi
Planificarea şi dezvoltarea carierei profesionale implică şi stabilirea unor trasee logice de

evoluție a angajaților în companie. Această imagine în dinamică presupune reflectarea mişcării
oamenilor în cadrul organizației. Pentru realizarea ei este însă nevoie de proiectarea unor
succesiuni de posturi, pe niveluri diferite. Proiecția constituie traseul (filiera) posturilor pe care
îl vor parcurge angajații către poziții sau niveluri ierarhice superioare.
În general, specialiştii în resurse umane construiesc filiere de posturi în acelaşi domeniu
de activitate. Traseele de evoluție în carieră a angajaților urmează trepte ierarhice. Promovarea
într-un post superior ierarhic presupune ocuparea celui mai înalt post în cadrul nivelului ierarhic
anterior.
În practica firmelor multinaționale s-a constatat în ultima vreme tendința de aplatizare a
structurilor organizaționale şi, în mod implicit, reducerea nivelurilor ierarhice. Acest lucru obligă
la regândirea sistemului de filieră a posturilor şi de motivare corespunzătoare a angajaților.
Managerii acestor companii recurg la metoda promovării angajaților dintr-un domeniu într-altul.
Acest procedeu de „migrare” într-o zonă apropiată de specializarea angajatului este foarte
101
profitabil pentru angajați, dar şi mai mult pentru organizație. Oamenii dobândesc o experiență
profesională mai vastă, iar organizația nu mai consumă timp şi bani pentru recrutarea şi selecția
unui candidat din afară.
H7
Filiere de posturi
B8
H6
B7
H5 D4
C5
B6
H4 D3
C4
B5
H3 D2
C3
B4
D1
H2 E3
C2
B3
E2
H1
B2 C1
E1
B1
Grafica de mai sus ilustrează filiera de posturi pentru un angajat în acelaşi domeniu
(E,D,C,B) şi într-un domeniu diferit (H).
Trecerea dintr-un domeniu în altul de activitate se face prin utilizarea „pasarelelor”. În
cazul promovării dintr-un nivel ierarhic într-altul prin schimbarea domeniului, angajatul trebuie
să ajungă la un anumit post în domeniul anterior, pentru a se putea perfecta trecerea respectivă.
3. Managementul potențialului de înlocuire
Rolul organizației în gestionarea potențialului de înlocuire presupune planificarea

postului şi transpunerea, la scară mai mică, a modelului general de planificare a sistemelor
deschise la poziția/postul respectiv din organizație. Spre exemplu, în cadrul analizei postului de
şef de echipă, va trebui să se urmărească:
1. Cine sunt pretendenții sau succesorii pentru acea poziție?
2. Ce aşteaptă pretendenții sau succesorii de la postul respectiv?
3. Cum ar putea schimba mediul prioritățile față de un anumit candidat în decurs de câțiva
ani?
4. Cum se vor schimba aşteptările pretendenților sau candidaților pentru postul respectiv?
5. Ce implicații pot avea aceste aşteptări pentru postul în discuție?
Pentru aflarea răspunsurilor la întrebările enumerate mai sus, vor trebui luați în
considerație şi factori conjuncturali cu impact general la nivelul organizației, generați de:
 schimbarea tehnologiilor;
 creşterea continuă a competitivității la nivelul organizațiilor;
102
 apariția de noi tipuri de organizații sub impactul tehnologiei informației;

 schimbarea valorilor sociale.
În aceste condiții, desigur că devine tot mai dificil să se discernă între ceea ce ar trebui să
constituie specificul unui post şi care ar fi modalitatea de „înlocuire” a personalului şi pregătirea
lui pentru poziții supuse continuu schimbării.
O implicație majoră în managementul potențialului de înlocuire o reprezintă faptul că
angajații vor avea nevoie de dobândire/îmbunătățire a comportamentului şi a unor deprinderi
speciale, mai mult decât acumularea cunoştințelor sau a deprinderilor tehnice. Ei vor avea nevoie
de deprinderi de management, de coordonare şi control pentru a putea funcționa într-o structură
organizațională mai fluidă şi mai turbulentă.
Pentru aprecierea abilităților şi potențialului angajaților, managementul are la dispoziție
diferite metode, între care cele cantitative (obiective) şi calitative (subiective) sunt cele mai
utilizate. Pe baza acestor evaluări, asociate cu nevoile şi aşteptările individuale, organizația
comunică angajaților oportunitățile şi le oferă consultanță şi sprijin în vederea atingerii țelurilor
stabilite de comun acord.
3.1. Analiza operațională a forței de muncă
Gestionarea carierelor presupune un efort organizat, formalizat şi planificat de echilibru

între interesele individuale profesionale şi nevoile de resurse umane ale organizației. În linii mari,
se poate spune că planificarea resurselor umane se desfăşoară în două faze: una analitică, şi alta
decizională. La rândul lor, acestea se derulează pe două niveluri: unul strategic şi altul
operațional. Pornind de la planificarea strategică a resurselor umane, specialistului în resurse
umane îi revine sarcina de a aprofunda analiza la nivel operațional, pentru gestionarea
potențialului de înlocuire a personalului. Planificarea operațională a resurselor umane se bazează
deopotrivă pe analiza nevoilor interne de muncă ale organizației şi pe oferta internă
(disponibilitățile de personal).
Analiza resurselor umane interne se poate face sub aspectul cantității (numărului) de
personal disponibil în organizație sau sub aspectul calității (performanței) angajaților.
3.1.1. Analize cantitative
Analizele cantitative însumează mai multe tipuri de investigare a ofertei interne de forță de
muncă: inventarul resurselor umane, rularea de personal şi la mişcările interne. Toate aceste
metode sunt esențiale pentru realizarea unei bune planificări a resurselor umane şi se folosesc în
funcție de nevoi şi de contextul organizațional.
3.1.1.1. Inventarul resurselor umane
Inventarul resurselor umane constă în descrierea numerică a tipului de personal de care

dispune întreprinderea pe categorii de personal (manageri, funcționari, specialişti etc.), vârstă şi
vechime. În funcție de nevoi, inventarul resurselor umane poate fi extins şi asupra altor aspecte,
103
precum: analiza personalului în funcție de clasa salarială, instruire, experiență profesională,

interese legate de cariera individuală etc. Inventarul poate cuprinde şi alte elemente, în funcție de
nevoile specifice ale organizației. Informațiile obținute cu ajutorul acestui instrument de analiză
sunt însă utile numai în măsura în care sistemul de culegere a datelor este conceput corespunzător
nevoilor şi actualizat periodic.
Exercițiu
Inventarul vârstei angajaților
Într-o organizație aflată în perioada de creştere, tendința firească este de a se recruta

personal pentru ocuparea posturilor de intrare, deoarece personalul cu potențial şi cu performanțe
este promovat treptat în structurile ierarhice ale companiei.
□ Distribuția angajaților în perioada de creştere a organizației
Nr. angajați
În această etapă, în companie vor fi multe persoane
tinere pentru care există oportunități de avansare.
Vârste
În perioadele de recesiune întreprinderile nu mai fac recrutări din afară, iar ritmul
promovărilor încetineşte. În aceste companii, vârful piramidei vârstelor angajaților se deplasează
spre dreapta. Abundența angajaților de vârstă „medie” pe care întreprinderea nu a mai putut să-i
promoveze poate deveni o problemă serioasă. Aceşti angajați sunt tentați să plece, fapt care ar
putea lăsa întreprinderea fără acea categorie de profesionişti în „umbra” cărora se formează
generația următoare, a cadrelor tinere.
□ Distribuția angajaților în perioada de recesiune a organizației
Nr. angajați
Dacă întreprinderea nu ia măsuri cum ar
fi, spre exemplu, la nivelul remunerării,
rularea de personal din categoria de vârstă
medie ar putea să crească.
Vârste
104
În cazul în care criza/recesiunea este depăşită şi activitatea se reia, vârful piramidei

vârstelor angajaților se deplasează spre stânga, ceea ce înseamnă că în organizație există un
număr mare de persoane trecute de 40 de ani. În aceste organizații tinerii nu au oportunități
pentru evoluția în carieră.
□ Distribuția angajaților în perioada de relansare a activității
Nr. angajați Deoarece sunt mulți salariați în vârstă, apare o

lipsă de flexibilitate şi receptivitate la schimbări.
Posibilitatea de a reorienta profesional această
categorie de oameni este limitată. În plus,
salariile sunt şi ele mari.
Vârste
Inventarul resurselor umane sub aspectul vârstei facilitează identificarea problemelor
legate ieşirile la pensie a angajaților, stabilirea unor sisteme de beneficii şi compensații specifice
nevoilor vârstei, posibilitățile de avansare pentru fiecare şi insatisfacțiile care pot apărea,
blocările de filiere în promovare, „îmbătrânirea” personalului şi lipsa cadrelor tinere necesare
pentru asigurarea potențialului de înlocuire, creşterea fluctuației etc.
Acelaşi tip de analiză se poate extinde şi prin introducerea datelor legate de sex, ceea ce
oferă posibilitatea identificării, spre exemplu, a unor sectoare de activitate în care acestea sunt
slab reprezentate sau excluse. Inventarul poate fi efectuat folosindu-se şi informațiile privitoare
la clasele salariale pentru a identifica problemele generate de cheltuielile cu personalul, cauzele
scăderii performanței la anumite persoane sau categorii de angajați etc.
Piramida vârstelor în organizație şi efectele asupra politicilor de personal
Vârste
A. Existența unui număr mare de persoane sub
40 ani implică un efort din partea companiei
pentru formarea specialiştilor. Faptul că nu există
multe ieşiri la pensie, pentru noii angajați sunt mai
puține oportunități în carieră. De asemenea, există
riscuri de concedieri masive în momente de criză.
Nr. angajați
105
B. Graficul reflectă existența unui număr

mare de salariați în vârstă şi puțin personal de
Vârste
vârstă medie şi tineri la baza piramidei. În
această structurare a personalului, specifică
întreprinderilor vechi, întotdeauna se remarcă
un grad scăzut de flexibilitate şi adaptabilitate
în cazul unor conjuncturi nefavorabile.
Posibilitatea reconversiei angajaților este
Nr. angajați
limitată, iar salariile sunt mari, ceea ce creează
probleme în politicile bugetare ale firmei.
C. Lipsa salariaților de vârstă mijlocie Vârste

creează angajaților tineri din companie
oportunități de avansare. Pe de altă parte, se
naşte riscul de a se face promovări precipitate
ale tinerilor, care nu se bazează pe performanțe
deosebite sau potențialul acestora.
Nr. angajați
D. Piramidă bine echilibrată în ceea ce Vârste

priveşte vârsta angajaților, cu intrări şi ieşiri
bine repartizate. Acest lucru permite o bună
gestionare a carierei tuturor persoanelor, prin
crearea unor scheme de înlocuire a cadrelor şi
pregătirea corespunzătoare a acestora.
Nr. angajați
Desigur că inventarul resurselor umane nu permite soluționarea tuturor problemelor

organizației. Folosirea acestui instrument de analiză nu permite reflectarea dorințelor sau
nevoilor umane din organizație sau a altor elemente care țin de latura socială sau psihologică.
106
3.1.1.2. Analiza rulării şi matricea tranziției
Analiza rulării constituie un alt instrument la îndemâna specialiştilor în resurse umane

strict necesar pentru a se putea anticipa şi planifica din timp disponibilitățile de personal. În
cadrul acestui tip de analiză se identifică rata fluctuației personalului într-un anumit interval de
timp. Calcularea se face prin raportul dintre numărul de salariați care au părăsit organizația şi
numărul total de salariați.
R = Numărul de salariați care au părăsit întreprinderea

Numărul total de salariați
Cele mai multe întreprinderi se mulțumesc doar cu o cifră globală, ceea ce poate conduce
la o imagine confuză asupra ratei fluctuației personalului. Pentru a obține informații cât mai
apropiate de realitate, calcularea ratei rulării se poate face în funcție de numărul de salariați la
începutul perioadei, efectivul mediu anual sau cel lunar.
Calcularea exactă a procentelor nu permite totuşi cunoaşterea numărului de
compartimente sau de posturi afectate. Efectele asupra organizației sunt diferite, în funcție de
calitatea şi repartiția personalului care o părăseşte. Una este să plece un grup de angajați din
aceeaşi secție în acelaşi moment şi altceva reprezintă plecarea aceluiaşi număr de oameni pe
parcursul unui an de zile şi din compartimente de lucru total diferite. De asemenea, cu ajutorul
acestui instrument de măsură nu se poate evidenția raportul dintre vechimea în muncă şi
probabilitatea de a părăsi întreprinderea. Statistic, a fost demonstrat că plecările mai dese apar în
perioada primelor luni sau ani de la angajare şi scad cu trecerea timpului. Cercetările întreprinse
asupra organizațiilor indică faptul că numărul plecărilor angajaților se diminuează după trei ani
de vechime în aceeaşi unitate.
Exercițiu
Într-o organizație lucrează la începutul anului 100 de angajați. Până la sfârşitul aceluiaşi an
au plecat 40 de angajați.
Să se calculeze rata de rulare anuală, în funcție de numărul de salariați existenți la
începutul perioadei şi în funcție de efectivul mediu anual.
Dacă efectivele lunare au fost 100, 90, 82, 76, 69, 67, 65, 63, 61, 60 şi 60, să se calculeze
rata de rulare anuală în funcție de efectivele medii lunare.
Rezolvare
Numărul de salariați care au părăsit întreprinderea 40
R= = 40%
Numărul de salariați la începutul perioadei 100
Numărul de salariați care au părăsit întreprinderea

R=
Efectiv mediu în cursul perioadei
107
La rândul său, efectivul mediu (E) de personal se poate calcula în mai multe feluri:
E=
Efectiv la început + Efectiv la sfârşitul perioadei 40
R= = 50%
2 (100 + 60) / 2
Sau, pentru a se afla date şi mai precise, se poate recurge la următorul sistem de calcul:
E=
Σ Efective lunare
12
În cazul în care efectivele au fost de 100, 90, 82, 76, 69, 67, 65, 63, 61, 60 şi 60, atunci:
40 40
T= = 55,5%
(100 + 90 +....60) / 12 72
Pe baza acestui sistem de calcul, rezultă că rata de rulare a variat între 40% şi 55,5%.
Modelul permite o analiză în detaliu a fluctuației de personal, pe perioade de timp bine definite.
Acest lucru poate conduce la observații pertinente legate de cauzele fluctuației personalului, prin
analiza conjuncturilor existente la momentul respectiv.
Calcularea globală a procentajului plecărilor nu permite efectuarea distincției între
plecările voluntare şi cele involuntare, cum nu îngăduie nici aflarea faptului dacă decizia a fost
luată de organizație sau de angajat. Din această cauză, analiza trebuie însoțită de o serie de
informații suplimentare pentru a se stabili gradul în care fluctuația de personal este controlată de
organizație şi procentele în care este urmarea deciziilor personale ale angajaților.
Voluntare
Demisie
Concediere Studii pe durată
lungă în străinătate
Plecări
Închiderea
Maternitate
întreprinderii Creşterea copiilor
Involuntare
Disponibilizări
Îmbolnăvire
Organizațional Control
Individual
Analiza rulării nu poate surprinde însă elementele reale ce se pot ascunde în spatele unei
plecări: demisia sau îmbolnăvirea pot fi de fapt forme de concediere mascată. Un astfel de
instrument de control nu poate indica nici cauzele care stau la baza plecărilor din organizație:
108
lipsa de motivație, dificultatea sau lipsa de atractivitate a unui post, sistemul de remunerare,
inexistența unei perspective de dezvoltare a carierei etc. Pentru a fi utilizate, datele trebuie
interpretate în funcție de aspectele conjuncturale. De asemenea, trebuie să se țină cont de locurile
cele mai afectate de rulare, vechimea persoanelor care pleacă şi natura deciziilor de plecare.
Matricea tranziției este un instrument folosit pentru analizarea mişcărilor personalului
care au loc în interiorul organizației: promovări, mişcări pe orizontală, mutări etc. Studierea
acestor fluxuri în ierarhia sau la acelaşi nivel al organizației în decursul anilor permite stabilirea
unor tendințe care permit o planificare a personalului în funcție de numărul şi categoriile de
angajați care se mişcă. Analiza se poate realiza cu uşurință prin folosirea unei “matrice de
tranziție”. Instrumentul indică procentele persoanelor care rămân într-o categorie sau trec de la o
categorie la alta, într-un număr de ani.
Anul n+1
Tehnicieni Maiştri Manageri Manageri Rata
de nivel de nivel de
mediu superior rulare
Tehnicieni 88 3 9
Maiştri 77 10 3 10
Anul n Manageri de 2 73 12 13
nivel mediu
Manageri de 8 86 6
nivel superior
Sursa: Carole Lamoureux, Gestionarea randamentului, a potențialului de înlocuire şi a carierelor, 1998
Exemplul din tabelul de mai sus prezintă mişcările personalului în anii trecuți:
 88% dintre tehnicieni începeau şi terminau anul în aceeaşi formulă;
 3% au promovat ca maiştri;
 9% au părăsit organizația de la începutul până la sfârşitul anului.
Continuând analiza pe baza aceluiaşi sistem matriceal, rezultă că la nivelul mediu de
management există probabilitatea ca un manager să retrogradeze ca tehnician este de 0,02% şi de
0,12% să promoveze la nivelul imediat următor.
Rezultatele analizei nu sunt suficiente dacă nu se caută şi soluții adecvate. Dacă analiza
mişcărilor interne indică un deficit de cadre, organizația trebuie să caute soluții înainte de a trece
la recrutări externe: să acționeze, spre exemplu, asupra procentajului de rulare a managerilor de
nivel prim şi mediu, în aşa fel încât să-i mențină pe unii dintre mai mult decât de obicei.
Analiza mişcărilor interne prezintă o serie importantă de avantaje:
 permite previziunea resurselor disponibile în fiecare categorie;
 favorizează identificarea unor căi mai puțin străbătute de personal;
 permite elaborarea politicilor de planificare şi dezvoltare a carierei angajaților.
Analiza mişcărilor interne constituie unul dintre instrumentele cele mai eficiente de
gestionare a resurselor umane din organizație.
109
3.1.2. Analize calitative
3.1.2.1. Analiza performanțelor şi potențialului
Analiza performanțelor constă într-un proces complex de evaluare a performanțelor

angajaților şi are ca scop depistarea punctelor slabe şi a punctelor tari. În general, obiectivul
urmărit trebuie să fie stabilirea concordanței performanțelor individuale cu misiunea şi
obiectivele organizației. Analiza performanțelor are, prin definiție, o dublă conotație: este
destinată a genera o corecție în raport cu situația existentă şi reprezintă semnalul de debut al unei
noi etape privind gestionarea resurselor umane. Este una dintre cele mai detestate şi
controversate activități dintr-o întreprindere. Studiile efectuate arată că 50% dintre angajați nu
consideră eficiente sistemele formale de evaluare.
În întreprinderile mici, de regulă, superiorul ierarhic apreciază subalternii pe baza
observațiilor acumulate în timp. Metoda este una informală şi cu un grad destul de mare de
subiectivism. În organizațiile mari se foloseşte, de obicei, o metodologie oficială - metoda
formală - care se aplică periodic şi uniform în toate cazurile. În orice situație însă, rolul
superiorului ierarhic este foarte important în ridicarea nivelului performanței oamenilor.
Din punct de vedere tehnic, informațiile sunt clasate într-o formă convenită de către
companie, care constă într-o parte de stabilire a obiectivelor (completată pe formular la începutul
fiecărui an); o parte de evaluare/măsurare a atingerii acestor obiective; o secțiune referitoare la
comportamentul demonstrat pe parcursul anului; o secțiune privitoare la nevoile individuale de
dezvoltare şi aşteptările fiecărui angajat în ceea ce priveşte cariera pentru următorii 1-3 ani.
Există, de asemenea, o secțiune în care fiecare poate face comentarii privitoare la oricare dintre
subiectele discutate în timpul evaluării şi poate să ia în discuție orice subiect de importantă.
Documentul este semnat de către angajatul supus evaluării, de către cel ce face evaluarea (şeful
direct) şi de către supervizorul şefului direct. Ultima semnătură are menirea de a certifica faptul
că evaluarea este obiectivă şi are la bază o documentație adecvată.
Procesul de analiză este cu destul de dificil, iar reuşita sa depinde de respectarea unor
condiții:
- identificarea parametrilor ce vor fi evaluați;
- popularizare/informare asupra obiectivelor evaluării la nivelul întregii organizații (în mod
special, în raport cu cei ce vor fi evaluați), presupunând implicarea nemijlocită a
conducerii;
- stimularea unei atmosfere favorabile performanței, de natură emulativă;
Analiza performanțelor este absolut necesară pentru luarea unor decizii privind:
- instituirea şi acreditarea unor proceduri de evaluare obiectivă care completează imaginea
oferită de rezultate/performanțe;
- nevoile de pregătire ale personalului;
- stabilirea recompenselor şi eliberarea dintr-un post;
- identificarea direcțiilor de dezvoltare potrivite fiecărei persoane în parte.
Analiza presupune anumite costuri (de multe ori apreciabile!), legate de mijloacele
materiale folosite şi de plata personalului folosit în această activitate, dacă se recurge la servicii
110
de specialitate din partea consultanților externi. De aceea, nivelul total al cheltuielilor şi

proporția compensării lor, avantajele probabile prin îmbunătățirea performanțelor trebuie luate în
considerare în alegerea şi aplicarea unei anumite metode de evaluare. Opțiunea pentru un tip de
evaluare va fi, în ultimă instanță, determinată de utilitatea aplicării acesteia, deci de avantajele
obținute.
Analiza potențialului angajaților este, pe cât de importantă, pe atât de delicată şi dificil
de realizat. Analiza potențialului presupune estimarea randamentului angajaților în viitor, în
condiții noi stabilite în conformitate cu obiectivele urmărite de organizație. Acest lucru implică
identificarea acelor competențe şi comportamente necesare în contextul schimbărilor planificate
ce se vor întreprinde.
Un sistem eficient de evaluare a potențialului ar trebui să răspundă la întrebările:
 Ce ar trebui să facă persoana?
 Cum se defineşte succesul pe care persoana ar trebui să-l aibă în postul ocupat?
 Ce se cunoaşte despre această persoană pentru a putea prezice succesul în posturile
viitoare:
- în ce măsură a îndeplinit angajatul fiecare dintre obiectivele stabilite?
- cât de bine a muncit angajatul în raport cu responsabilitățile postului său?
- care sunt punctele tari şi zonele de dezvoltare ale persoanei respective?
 Cum se măsoară corect indicatorii reținuți?
Managerul de resurse umane are la dispoziție o serie de instrumente de analiză şi evaluare
a potențialului angajaților: observarea, testarea psihometrică şi prin simulare etc. Pentru a le pune
în aplicare este însă necesară atât pregătirea celor care vor face efectiv evaluarea oamenilor
(managerii de la toate nivelurile organizației), cât şi angajaților care vor fi supuşi acestui proces,
pentru a le induce o atitudine participativă, un optim motivațional cu virtuți mobilizatoare care
favorizează dezvoltarea. Definirea potențialului se poate realiza prin abordarea axelor principale
care configurează particularitățile traseului fiecărei persoane în carieră:
1. Dorința de a evolua
Reprezintă motorul esențial şi constă în dorința de a acționa şi de a deveni. Această
dorință trebuie însă privită în relație directă cu intensitatea ei. Mulți au, desigur, dorința de a
reuşi, de a câştiga mai mulți bani, de a da ordine, de a fi recunoscuți ş.a.m.d. Dar cât durează
această dorință? Intensitatea dorinței este unul dintre factorii esențiali pentru a trece la acțiune.
De această dorință depinde energia desfăşurată pentru a reuşi şi capacitatea de a face alegerile.
2. Capacitatea de a acționa
Capacitatea de a acționa presupune inteligență, dar şi aptitudini, pregătire şi experiență.
Pentru a putea conduce şi lua decizii, asuma responsabilități în situațiile cotidiene de lucru şi, cu
atât mai mult, în conjuncturi critice este necesară cunoaşterea limitelor personale.
3. Posibilitatea de a face
Dorința de a evolua şi capacitatea de a întreprinde sunt „bagaje” personale, dobândite.
Ele depind numai de individ. Posibilitatea de a face este însă circumstanțiată de o serie întreagă
de factori externi, care nu mai depind de forțele proprii, de competențe sau voință: timpul, banii,
familia, sănătatea, mediul etc. Dacă ambițiile sunt mari, o persoană cu potențial va căuta să
111
găsească soluții pentru a depăşi obstacolele şi pentru a-şi îmbunătăți şansele prin folosirea
oportunităților şi punerea în valoare a punctelor tari.
Organizația are la dispoziție o serie de metode prin care poate interveni pentru susținerea
dezvoltării potențialului angajaților:
 Formarea în interior pentru posturile de la nivelurile inferioare
Este efectuată de obicei de şeful direct. Pentru a putea îndruma efectiv, el trebuie să
încurajeze angajații să-şi identifice punctele tari şi pe cele slabe, apoi să-i ajute să-şi sporească
performanțele.
 Învățarea activă
Angajatului i se pun la dispoziție suporturi teoretice, instrucțiuni sau manuale de utilizare
şi este îndrumat în timp ce execută o activitate sau o procedură nouă. Această formă de
dezvoltare profesională se mai poate efectua prin dezbaterea problemelor în cadrul grupurilor de
lucru sau prin intermediul proiectelor de grup.
 Formarea externă pentru posturile de la nivelurile superioare
Se realizează prin intermediul cursurilor intensive special alese pentru dezvoltarea unor
aptitudini sau abilități, cursuri de specialitate sau programe de lungă durată pentru specialiştii
aflați în posturile cheie din organizație.
 Mentoratul
Angajatul nou este îndrumat de unul dintre specialiştii cu vechime în organizație, într-o
relație de tip mentor-discipol.
 Tutoratul
Îndrumarea noilor angajați, asemănătoare mentoratului, urmează un plan de dezvoltare
bine stabilit, cu etape de dezvoltate după care se efectuează verificări formale.
 Coaching
Instruirea noilor angajați, bazată pe impulsionarea şi facilitarea învățării, este efectuată
constant de către managerii de la diferite niveluri din organizație, cu scopul de a-i ajuta să-şi
îndeplinească obiectivele şi sarcinile de muncă; în traducere ar însemna „antrenarea” angajatului
pentru dezvoltarea competențelor şi abilităților profesionale.
 Workshop
Constă în crearea unor ateliere de lucru, întâlniri formale în care participanții dezbat sau
experimentează idei, procese, activități etc. cu scopul îmbunătățirii acestora pe baza împărtăşirii
în comun a experienței de muncă.
 Îmbogățirea posturilor
Angajatul este pus să efectueze sarcini noi şi să-şi asume alte responsabilități, ceea ce
conduce la îmbogățirea cunoştințelor, competențelor şi experienței, făcându-l mai apt pentru
evoluția în carieră.
 Delegarea
Constă în acordarea libertății/autorității angajaților de a avea inițiativă şi de a lua decizii
în anumite limite bine definite.
 Rotația posturilor
112
Angajatul este continuu condus spre zone de activitate apropiate, din acelaşi domeniu de
activitate sau din zone apropiate, ceea ce implică o diversificare a sarcinilor, stimulează
mobilitatea şi flexibilitatea.
Utilizarea tuturor acestor instrumente de analiză şi dezvoltare a potențialului permite
stabilirea unor legături mai bune între strategia organizației şi utilizarea resurselor umane, dar şi
ameliorarea relațiilor dintre cadrele superioare şi specialiştii în resurse umane.
Management de succes
Ce este coaching-ul ?
Despre „coaching”, ca instrument de management utilizat în cadrul organizațiilor, a început să se

vorbească de numai câțiva ani. În ultima vreme, multe dintre marile companii americane, canadiene şi
englezeşti au adoptat acest sistem de lucru cu oamenii, dificil de tradus în limba română. Prin „coaching”
nu se înțelege nici „antrenare”, nu este nici un program de instruire, cum la fel de bine nu se poate spune
că ar fi un mod de consiliere sau de mentoring. „Coacher”-ul nu este nici profesor, nici trainer, nici
prieten sau terapeut. Teoreticienii au reuşit să elaboreze destul de multe definiții. Toate se rezumă, în
final, la un element de fond: realizarea unei strânse colaborări între coach şi individ pentru descoperirea,
atingerea şi dezvoltarea acelui potențial menit să ducă la performanță profesională şi satisfacție personală.
Cu ajutorul coacher-ului se declanşează acea schimbare interioară care creează mişcarea necesară trecerii
de la o anumită poziție, stare sau abordare la o alta. O schimbare a paradigmei de la a conduce oamenii
pentru a obține rezultate la a-i susține, implica şi dezvolta pe tot parcursul activității lor.
Misiunea nu este de loc uşoară. Pentru a putea deveni un coacher în adevăratul sens al cuvântului
este nevoie de o îndelungată experiență în domeniu, nu numai de cunoştințe. Spre a putea înțelege
particularitățile organizației şi oamenilor, de multe ori coacher-ul îl însoțeşte pe manager, întocmai ca o
umbră, zile sau chiar săptămâni întregi prin companie. Pentru a-l ajuta pe manager să treacă de la
realitatea curentă la obiectivele propuse, coacher-ul trebuie să parcurgă o suită de paşi împreună cu
partenerul său de discuții:
1. Stabilirea centrului/punctului de interes;
2. Descoperirea posibilităților;
3. Planul de acțiune;
4. Înlăturarea barierelor;
5. Recapitulare
Pentru a-l face pe cel căruia îi oferă „serviciile” să treacă de la momentul prezent la următorul pas
spre ținta propusă, coacher-ul trebuie să dea dovadă de câteva abilități:
 să fie capabil să asculte, dar în cadrul unui context dat;
 să aducă la suprafață tot felul de întrebări;
 să transmită mesaje, să comunice;
 să faciliteze procesul de cunoaştere şi să facă tuturor cunoscute succesele.
Ce trebuie să facă un coacher?
Primul pas: Stabilirea punctului de interes
 Asigurarea unui calendar precis al întâlnirilor.
 Înțelegerea scopului proiectului.
 Clarificarea distanței dintre situați prezentă şi cea dorită.
113
Întrebări utile în cadrul dialogului de coaching:

 Ce ți-ar plăcea să se întâmple astăzi?
 Ce rezultat ți-ai dori să obții la sfârşitul discuției noastre?
 Ce imagine ai folosi pentru a descrie ținta finală şi realitatea trăită?
 Care este problema de afaceri pe care vrei să rezolvi?
 Cum vei şti că ai avut succes la sfârşitul sesiunii?
Pasul doi: Descoperirea posibilităților
 Descoperă posibilitățile punând întrebări.
 Eliberează-ți mintea pentru a asculta ideile celuilalt fără să-l judeci.
 Parafrazează-l pentru a-i confirma că ai înțeles.
 Ajută-l să proiecteze sugestiile exprimate.
 Împărtăşeşte-ți din experiența personală, inclusiv din greşeli.
Întrebări:
Ce ai nevoie să se întâmple?
Ce ai mai încercat deja până acum să faci?
Ce ai văzut că funcționează la alții?
Cum crezi că te-ar putea ajuta opțiunile exprimate să-ți atingi obiectivele?
Care crezi că ar putea fi urmarea unei astfel de abordări?
Pasul trei: Planul de acțiune
 voltă planul de acțiune punând întrebări de genul:
Ce se întâmplă în acest caz?
Cum va funcționa?
Ce plan de acțiune ți-ai făcut?
Cum va contribui el la atingerea scopului tău?
Este posibil să ajungi la bun sfârşit cu el?
 Defineşte parametrii necesari în conducerea acțiunii prin întrebări de genul:
Ce ai uitat?
Ce ai nevoie să se întâmple?
Cu cine ai nevoie să vorbeşti?
Ce resurse ai nevoie?
Când ar putea unele roluri să te depăşească?
Care sunt obstacolele la care te aştepți?
Pasul patru: Înlăturarea barierelor
 Pune întrebări pentru a descoperi resursele necesare şi a înlătura barierele personale.
 Identifică acele acțiuni care sunt necesare pentru depăşirea barierelor şi unde anume poți asista/ajuta.
 Ajută prin asigurarea cooperării cu alte persoane, folosirea resurselor, schimbarea priorităților de
lucru sau prin delegarea autorității.
Pasul cinci: Recapitularea
 Solicită să se revadă ceea ce s-a învățat din acest proces.
 Câştigă acordul de a face ceea ce s-a stabilit până la următoarea întâlnire.
 Reconfirmă sprijinul şi precizează exact ceea ce vei
face. Fă un bilanț şi urmăreşte rezultatul !
114
3.2. Responsabilitatea planificării şi dezvoltării carierei

Succesul planificării şi dezvoltării carierei depinde de felul în care sunt dozate şi
armonizate eforturile organizației în general, ale şefului ierarhic în special şi ale angajatului, în
particular.
- aptitudinile
- abilitățile
 se auto-evaluează - cunoştințele
- competențele
- specializările
 identifică - nevoile
1. Angajatul - aspirațiile personale
- sistemul de valori
- obiectivele
 analizează
- opțiunile privind cariera
 comunică nevoile individuale de pregătire şi dezvoltare
 foloseşte toate oportunitățile pentru pregătire si dezvoltare
 participă la elaborarea planurilor de carieră şi la urmărirea lor
 indică subordonaților cum trebuie să-şi planifice cariera

2. Şeful ierarhic
 ajută subordonații să se dezvolte profesional
 evaluează subordonații pentru a-i ajuta să se cunoască mai bine
 răspunde de dezvoltarea şi comunicarea planurilor de carieră

 informează angajații despre etapele pe care le au de parcurs
3. Organizația  armonizează nevoile organizației cu aspirațiile angajaților
 asigură condițiile necesare dezvoltării carierei
 asigură consilierea în carieră prin specialiştii de resurse umane
 face auditul şi controlul sistemului de management al carierei
Organizația poate contribui substanțial la îmbunătățirea aprecierii individuale, ajutându-i

pe angajați să se autoevalueze prin intermediul testelor psihologice, formularelor speciale,
chestionarelor etc.
Etape în dezvoltarea planului de carieră
 Evaluarea individuală a propriilor interese, abilități şi etape de dezvoltare a carierei.
 Comunicarea opțiunilor de carieră şi a oportunităților în cadrul organizației.
 Consilierea angajaților în vederea stabilirii unor obiective realiste.
 Planificarea carierei în vederea atingerii scopurilor propuse.
115
Planificarea şi dezvoltarea potențialului de înlocuire
Organizație Angajat Manager
Plan de dezvoltare Inventar personal Evaluarea potențialului şi

a întreprinderii randamentului
Profil general Întâlnire angajat/manager

Profil special  Aspirații
 Randament
 Potențial
Drumul dorit Prognoză posturi orizont: 5 ani
Comitet de revizie
Drumurile în carieră Plan pt. titulari Strategia posturilo

problemă
Feedback individual
Sursa: Carole Lamoureux, Aplicarea planului

Gestionarea randamentului,
a potențialului de înlocuire
şi a carierelor, 1998
116
Managementul carierei angajaților presupune, în afară de un plan strategic de dezvoltare a
afacerii, o corectă gestionare a posturilor din organizație şi o foarte bună cunoaştere a angajaților,
sub aspectul performanțelor, personalității şi comportamentului. Pornind de la aceste concepte,
specialistul în resurse umane poate apoi să stabilească, de comun acord cu angajații şi superiorii
acestora:
 principalele responsabilități ale postului;
 perioada de planificare a carierei (număr de ani);
 obiectivele urmărite în carieră;
 paşii care trebuie parcurşi pentru atingerea obiectivelor;
 resursele necesare pentru atingerea obiectivelor;
 sistemul de evaluare a progresului înregistrat pentru atingerea obiectivelor.
Planul de dezvoltare sau de acțiune trebuie să conțină descrierea unui traseu profesional foarte
detaliat, realist şi cu mai multe căi alternative în cadrul companiei. În cazul în care în companie
există consilieri speciali desemnați în vederea dezvoltării carierei, aceştia vor avea grijă să ghideze
pas cu pas angajații şi chiar să se ocupe cu prioritate de pregătirea şi orientarea celor cu potențial
deosebit ori apare o oportunitate.
117
PREGĂTIRE PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI
Bibliografie
Appleby, Robert, C. Modern Business Administration, Pitman Publishing, 1994
Armstrong, Michael A Handbook of Personnel Management Practice, Kogan Page, 1996
Bayrs, Lloyd, Human Resource Management, Mc Graw Hill Publishing, 2000

Rue, Leslie
Becker, Gary, S. Comportamentul uman, o abordare economică, editura All,
1994 Becker, Gary, S. Capitalul uman, editura All, 1997
Bell, D.J. Planning Corporate Manpower, Longman Group, Londra, 1974
Buchanan, David, A. Organizational Behaviour, Prentice Hall, 1991
Burns, T., Stalker, G. M., The Management of Innovation, London, Tavistock, 1968
Carell, M., Kuznitz, F. E. Personnel – Management of Human Resources, Columbus,

1982, Ch.C. Merill Publishing Company
Casey, David Managing Learning in Organisations, Open University Press, 1993
Cândea, Rodica, M., Comunicarea managerială aplicată, editura Expert, 1998

Cândea, Dan
Cândea, Rodica, M., Comunicarea managerială, Concepte, deprinderi, strategie, editura

Cândea, Dan Expert, 1996
Chapman, Elwood, N. Primele 30 de zile la locul de muncă, editura CODECS, 1999
Chişu, Viorica, A. Manualul specialistului în resurse umane, editura IRECSON, 2002

coordonator
Coates, Charles Managerul total, editura Teora, 1997
Cole, G. A. Managementul personalului, editura CODECS, 2000
Cossette, Pierre, Comportament organizațional, UQA, Montreal Canada, 1998

Carrier, Camille
Ducharme, Jean Conducerea funcției resurselor umane, mobilizare, antrenare şi

sistem de informații, UQA, Montreal Canada, 1999
118
Durivage, D., Barrette, J. Savoir choisir le chemin dans la carrière, Montreal 1992
Emilian, Radu, coordonator Conducerea resurselor umane, editura Expert, 2000
Fletcher, Clive, Performance and Appraisal and Career Development, Hutchinson,

Williams, Richard 1985
Graham, H.T., Human Resources Management, Pitman Publishing, 1995

Bennet, Robert
Herzberg, Frederick One More Time. How Do You Motivate Employees? Harward
Business Reviews, ianuarie-februarie 1968
Johns, Gary Comportamentul organizațional, editura Economică, 1998
Kirkpatrick, Donald Evaluating Training Programs, San Francisco, CA: Berrett-Koehler

Publishers, 1994
Kotter, John, P. What the Leaders Really Do, Harvard Business Review, mai-iunie,
1990
Laird, Dugan Approaches to Training and Development, Reading, Massachussetts:

Addison-Wesley Publishing Company, 1985
Lamoureux, Carole Managementul randamentului, al potențialului de înlocuire

şi al carierelor, UQA, Montreal Canada, 1999
Lawler, E. Edward Pay and Organization Development, Massachussetts:

Wesley Publishing Company, 1992
Lefter, Viorel Managementul resurselor umane, editura Didactică şi

Pedagogică, Manolescu, Aurel 1995
Lefter, Viorel, Managementul resurselor umane, Studii de caz Probleme Manolescu,

Aurel ş.a. Teste, editura Economică, 1999
Locke, E.A., Latham, G. P. A Theory of Goal Setting and Task Performance, Englewood Cliffs,
New Jersey: Prentice Hall, 1990
Manolescu, Aurel Managementul resurselor umane, Editura RAI – Imprimeria Coresi

1998
Mathis, Robert, L., Managementul resurselor umane, editura Economică, 1997

Panaite, Nica, C.,
Rusu, Costache
119
Nicolescu, Ovidiu, Management, editura Economică, Bucureşti, 1995

Verboncu, Ion
Petrescu, Ion Managementul resurselor umane, editura Lux Libris, 1996
Pitariu, Horia, D. Managementul resurselor umane, editura All, 1994
Prodan, Adriana Managementul de succes, Motivație şi comportament, editura

Polirom, 1999
Roe, Anne The Psychology of Ocupations, New York: Wiley, 1956
Scarpello, Ledvinka Personnel/Human Resource Management – Environments and

Functions, PWS - Kent Publishing Company, 1988
Schein, Edgar, H. Career Anchors, San Diego, 1990
Schermerhorn, J. Comportament humain et organisation, Montreal, 1994

şi colectivul
Schoenfeldt, F. C. ş.a. Human Resources Management, Boston, 1990, Houghton Mifflin

Company
Tellier, Yvan, Rovența Resurse umane şi dezvoltare organizațională, editura Cavallioti, 1999
-Frumuşani, Daniela
Thepaut, Pierre, Hochapfel, Le plan carriere, M. A. Editions, 1991, Paris

Gerard, Huyot, Daniel
Zorlețan, Tiberiu, Managementul organizației, editura Economică, 1998

coordonator
120

Managementul Carierei. Eurocariere - Note de Curs

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Carierei. Eurocariere - Note de Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

II. GESTIONAREA CARIEREI INDIVIDUALE

1. Abordarea şi dezvoltarea individuală a carierei

3. Planificarea şi conducerea individuală a carierei

1. Abordarea şi dezvoltarea individuală a carierei

1.1. Concept şi definiții ale carierei

Cariera individuală înglobează:

Viața familială Viața profesională

Cariera reprezintă o succesiune dinamică de activități şi poziții profesionale bazată

1.2. Factori ai evoluției în carieră

Factori de influență în carieră

Factori individuali Generatori ai Factori organizaționali

Experiențe de dezvoltare profesională Piața forței de muncă

Pornind de la elementele de bază care concură la definirea carierei, în momentul în care

Orientarea în carieră constituie tiparul relativ stabil al talentelor, valorilor,

Reuşita în carieră depinde într-o mare măsură de gradul de auto-cunoaştere a individului.

2.1. Alegerea unei profesii şi adaptarea continuă la domeniul de activitate

În literatura de specialitate o serie de psihologi au identificat mai mulți factori legați de

Tipurile de carieră după Holland

au această dominantă de personalitate sunt intuitivi, independenți, non-conformişti, dar şi

2.2. Liniile directoare în carieră

2.2.1. Ancorele carierei

Sectoare de activitate predilecte: instituții guvernamentale, organizații din sectorul public,

2.3.1. Stadiile de dezvoltare şi adaptare ale carierelor

Studiile referitoare la adaptarea necesară pe parcursul carierei față de nevoile sau

2.3.2. Tipuri de drumuri în carieră

Modelul tradițional de drum în carieră, văzut ca o evoluție în etape predeterminate

2.4. Alegerea tipului de organizație

- modul de intrare şi plecare din organizație;

3. Planificarea şi conducerea individuală a carierei

3.1. Componentele managementului carierei

Cât de bine ştiți să vă orientați în carieră?

Postul pe care îl ocupați corespunde înclinațiilor, intereselor şi aspirațiilor personale?

 Ce fel de responsabilități sau sarcini mi-ar plăcea să

1. Care este formația/educația dvs. profesională? Ce cursuri suplimentare ați urmat?

Pasul I: Identificați deciziile care trebuie luate

1. Managementul carierei în organizații

2. Căi de dezvoltare a carierei în organizații

3. Managementul potențialului de înlocuire

1. Managementul carierei în organizații

Deceniul şapte al secolului trecut a fost marcat de profunde schimbări în domeniul

Managementul carierei angajaților este un proces de bază în planificarea sistematică a

Planificarea resurselor Sistemul individual de

Cu toate dificultățile legate de conceperea şi implementarea unui management al carierei

Cerere de forță de muncă Ofertă de forță de muncă

În momentul de față, în România există foarte puține întreprinderi care se preocupă de

necesar pe perioade limitate de timp, la fel ca şi schemele de promovare a angajaților în posturile

Centru pentru dezvoltarea carierei angajați

1.1. Planificarea şi dezvoltarea carierei

Planificarea şi dezvoltarea carierei resurselor umane este un proces de evaluare a

În contextul complex al dezvoltării economice actuale şi al relațiilor de muncă, nu se

1. Planificarea resurselor umane

2. Analiza resurselor umane

3. Analiza şi descrierea posturilor

4. Planuri specifice de resurse umane

Activități organizaționale Sistemul de planificare şi

1.2. Obiectivele planificării carierei angajaților

Toate etapele de planificare a carierei trebuie parcurse de specialiştii compartimentului de

Planificarea şi dezvoltarea carierei angajaților la nivelul organizației

1.3. Orientări şi metode de planificare a carierei

Deşi se bate mută monedă pe seama programelor de planificare şi dezvoltare a carierei

1.3.1. Tipuri de personal şi de abordare a carierei

Majoritatea programelor de planificare şi dezvoltare a carierei sunt ghidate de interesele

1.3.2. Modele de planificare în carieră