ARGUMENT

În condiţiile economiei concurenţiale, un rol deosebit are valorificarea potenţialului

uman şi a celui managerial. Astfel,eficienţa activităţii într-o întreprindere sau instituție depinde mult de
activitatea managerilor de toate nivelurile ierarhice. Dacă acum circa două decenii economiştii din ţara
noastră nu tratau problemele avansării în carieră ca fiind posibile de planificat şi gestionat,astăzi
creşterea experienţei şi a concurenţei pe piaţa forţei de muncă pune pe primul plan instruirea continuă
ca factor determinant, de rând cu realizarea unor performanţe în activitatea profesională şi cariera
managerială. În acest context,trebuie studiată o serie de factori şi principii deduse de experţii străini,
care au devenit actuale şi în ţara noastră, cum ar fi factorii tehnologici şi funcţionali,
socioculturali,procesul de comunicare, sistemul de stimulare, criteriile de promovare etc. care se
corelează cu acţiunile concurenţilor şi condiţiile mediului de afaceri de pe piaţa internă şi externă.
În lucrare s-a constatat că, la diferite etape ale carierei, pot să apară diferite limite, bariere şi obstacole.
Acest fapt remarcă importanţa evitării sau a anihilării factorilor cu influenţă negativă în carieră. Ca
urmare, cariera poate fi tratată ca un proces controlabil, în mare parte, şi gestionabil.
Tendinţa întreprinderilor autohtone de a se impune pe piaţa internă şi externă actualizează o
dată în plus necesitatea cercetărilor privind managementul carierei cadrelor de conducere, fapt ce
remarcă actualitatea acestui demers ştiinţific.
Scopul acestei lucrări este de a studia aspectele teoretice şi aplicative ale carierei ca proces ce
poate fi planificat, dezvoltat şi gestionat de pe poziţiile individului.
Realizarea acestui scop a condiţionat stabilirea următoarelor sarcini:
♦ Concretizarea conţinutului teoretic al carierei cadrelor de conducere,
♦ Analiza procesului de planificare, dezvoltare şi gestiune a carierei
♦ Analiza principalilor factori interni şi externi de influenţă a carierei
cadrelor de conducere,
♦ Studierea principalelor variabile cu influenţă asupra procesului de planificare a carierei,
♦ Relevarea limitelor şi obstacolelor în cariera managerială, posibilităţile de evitare a lor,
♦ Analiza cauzelor şi tipurilor de situaţii de conflict în promovarea cadrelor de conducere şi metodele
de soluţionare a lor,
♦ Relevarea direcţiilor de perfecţionare a managementului carierei în firmele din ROMANIA.
Sarcinile tezei au determinat structura ei logică, care cuprinde introducerea, trei capitole, concluzii,
recomandări, bibliografie şi anexe.
În Capitolul I, cu denumirea “Conceptul de carieră”, este analizat conceptul de carieră profesională,
în general, şi cel decarieră managerială, în particular; sunt caracterizate etapele carierei cu

1
evidenţiereaparticularităţilor carierei cadrelor de conducere; în contextul stilurilor de conducere şi
rolurilor manageriale, sunt analizate tipurile de carieră managerială.
Capitolul II – Planificarea si dezvoltarea carierei– este dedicat studierii influenţeifactorilor
mediului intern şi extern asupra managementului carierei, cum ar fi ceisocio-culturali, tehnologici,
funcţionali; sunt studiate procesele de planificare a carierei organizaţionale şi individuale a
managerului – prin delimitarea a cinci etape formatorii; modelul de adoptare a deciziei cu privire la
carieră; sunt conturate problemele potenţiale ale familiilor cu cariere durabile şi propuse căi de evitare
şi soluţionare a situaţiilor de conflict.
În Capitolul III -Secretar & Asistent Manager–am descris secretarul si asistentul manager, cu
funcțiile și caracteristicile lor.
Inovaţia ştiinţifică a lucrării constă în:
􀂃 Fundamentarea teoretică a noţiunilor de carieră, în general, şi carieră managerială, în particular;
􀂃 Evidenţierea şi caracteristica factorilor de influenţă asupra managementului carierei cadrelor de
conducere;
􀂃 Relevarea particularităţilor etapelor carierei;
􀂃 Evidenţierea şi caracteristica tipurilor de carieră;
􀂃 Evidenţierea problemelor planificării, gestionării şi dezvoltării carierei
􀂃 Tratarea conceptului de management al carierei în contextul influenţei asupra eficienţei activităţii
manageriale;
􀂃 Elaborarea sistemului de promovare a managerilor.
Semnificaţia şi valoarea aplicativă a lucrării constă în:
􀂃 Relevarea principalelor probleme şi deficienţe în planificarea şi gestiunea carierei organizaţionale şi
individuale;
􀂃 Identificarea particularităţilor distinctive în cariera managerială, în funcţie de sexul cadrelor de
conducere;
􀂃 Analiza sistemului de perfecţionare a specialiştilor şi conducătorilor în întreprinderile din Romania
􀂃 Elaborarea tehnicilor de construire a carierei profesionale;
􀂃 Concretizarea criteriilor de evaluare a cariei;
􀂃 Studiul factorilor ce condiţionează regresul şi situaţiile de conflict în cariera managerială la firmele
autohtone;

2
 CAPITOLUL I
CONCEPTUL DE CARIERĂ PROFESIONALĂ

I.1. DEFINIREA NOŢIUNILOR DE CARIERĂ PROFESIONALĂ ŞI

MANAGEMENTUL CARIEREI

Definiţia carierei
 tradiţional, termenul de carieră este asociat persoanelor care deţin roluri manageriale
 reprezintă succesiunea posturilor şi funcţiilor de-a lungul activităţii profesionale prin
care trece personalul unei întreprinderi potrivit actelor normative în vigoare, regulilor
stabilite prin Ghidul carierei personalului şi opţiunilor individuale, în raport de cunoştinţele,
aptitudinile, abilităţile, experienţa şi motivaţiile profesionale şi personale
 percepere individuală a succesiunii de atitudini şi comportamente, asociată cu
experienţele şi activităţile de muncă de-a lungul vieţii personale:
o aspecte subiective (experienţă, roluri)
o aspecte obiective (atitudini şi comportamente pe posturi)
 cadru dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa în întregul ei - interpretare subiectivă în
care se interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri petrecute
Carieră – avansare: ascensiunea într-o organizaţie sau în ierarhia profesională
Carieră – profesie: anumite ocupaţii reprezintă o carieră (manageri, profesionişti, militari), în timp
ce alte ocupaţii sunt acceptate ca “posturi” (muncitori necalificaţi sau vânzători)
Carieră - succesiune de posturi de-a lungul vieţii - cariera reprezintă istoria unor posturi
individuale. Poate fi privită şi ca o succesiune de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului prin
care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă
Carieră - serie de roluri de-a lungul vieţii legate de experienţă - abordare subiectivă care se
concentrează asupra istoriei unei experienţe de muncă care poate cuprinde propriile concepţii,
aspiraţii, succese, insuccese. Aceasta presupune că o carieră este un concept individual deoarece
fiecare persoană are o unică succesiune de experienţe legate de muncă două aspecte importante
ale carierei:
1.cariera obiectivă - care are la bază dezvoltarea personalului şi deci şansele de promovare ale
acestuia
2.cariera subiectivă - care are în vedere perceperea de sine şi rolul muncii în viaţa proprie a
fiecărui individ

3
MANAGEMENTUL CARIEREI
 este un punct de interes atât al angajaţilor, cât şi al angajatorilor
 din punct de vedere al managementului general, aspectele legate de:
 reuşita sau eşecul profesional
 delimitarea precisă a succesului sau insuccesului
 eficienţa sau ineficienţa organizaţională
 „înarmarea” cu mijloacele şi strategiile de a găsi locul de muncă cel mai potrivit
 de a obţine satisfacţie profesională, dezvoltare continuă a carierei, de a satisface nevoile şi
aspiraţiile personale şi profesionale
 de a depăși orice tip de obstacole şi dificultăţi în atingerea scopurilor (obstacole ce ţin fie de
un context situaţional: social, economic, organizaţional, fie de un context intrapersonal:
aptitudini, valori, atitudini, tendinţe patologizante)
 procesul de proiectare şi implementare a scopurilor, strategiilor şi planurilor care să
permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar indivizilor să-şi
îndeplinească scopurile carierei lor1
 planifică şi modelează progresul indivizilor în cadrul unei organizaţii în concordanţă cu
evaluările nevoilor organizatorice, precum şi cu performanţele, potenţialul şi preferinţele
individuale ale membrilor acesteia2
 cuprinde integrarea planificării şi dezvoltării carierei, implică multiplele interdependenţe
funcţionale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizaţiei şi dezvoltării
carierei
 are multiple legături cu celelalte activităţi ale managementului resurselor umane:
planificarea carierei, planificarea resurselor umane, evaluarea performanţei
 dimensiunea internaţională a managementului carierei referitoare la planificarea şi
dezvoltarea carierei acelor angajaţi care urmează să lucreze in străinătate
Din punct de vedere educaţional:
- acumularea tuturor informaţiilor de care avem nevoie pentru a genera alternative
vocaţionale obiective şi realiste în ceea ce priveşte cariera
- un proces de luare a celei mai potrivite decizii, ţinând cont de motivaţia, aspiraţiile, valorile
şi aptitudinile personale
Din perspectivă psihoterapeutică:
- vizează dezvoltarea sentimentului de control asupra propriului destin profesional

4
 - demersul terapeutic se focalizează pe descoperirea resurselor, strategiilor şi mijloacelor
personale, proprii de a gestiona situaţiile şi solicitările profesionale, precum şi a stresului pe care
acestea îl implica

PROBLEME POTENŢIALE:
􀂃 dacă un angajat cu o pregătire corespunzătoare este propus de mai multe ori pentru
promovare, dar de fiecare dată este respins, angajatul începe să creadă că a ajuns la un punct
final în cariera sa ori că se află într-un moment al carierei în care posibilităţile de promovare
sunt foarte reduse
􀂃 promovarea unui angajat într-un post superior, care însă nu corespunde calificării sau
experienţei sale poate avea efecte nedorite: angajaţii pot considera că nu este o logică în
promovarea respectivă şi că singura soluţie este părăsirea organizaţiei
􀂃 cu toate că au şanse reale de promovare, unii angajaţi, plictisiţi şi frustraţi, renunţă să
încerce atingerea unor astfel de obiective sau să-şi valorifice propriul potenţial
􀂃 feed-back necorespunzător în legătură cu posibilităţile de dezvoltare a carierei
􀂃 preocupare scăzută privind promovarea personalului
􀂃 evitarea transferurilor justificate
􀂃 menţinerea prelungită pe posturile existente a angajaţilor cu o bună calificare, fără a fi
încurajată dezvoltarea acestora
􀂃 lipsa unui sprijin în cazul acelor angajaţi care nu sunt cunoscuţi ca având un potenţial necesar
promovării
􀂃 existenţa unor preocupări reduse în legătura cu oportunităţile de dezvoltare a angajaţilor
􀂃 marginalizarea sau chiar îndepărtarea acelor angajaţi care nu se conformează modelelor de
dezvoltare a carierei

I.2. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI CARIEREI

- promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei, în concordanţă cu
natura activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale
- integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţionale
- satisfacerea nevoilor organizaţionale şi amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a
organizaţiei, prin recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor
- identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a acelora cu perspective
profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor personale pe termen scurt
şi lung

5
 - elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare
speciale pentru angajaţii competenţi, dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare
- îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în
concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, precum şi cu contribuţia lor în cadrul
organizaţiei
- sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât pentru
posturile curente, cât şi pentru cele viitoare
- asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le permite să facă faţă
oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă potenţialul sau capacitatea să-l atingă
- dezvoltarea unor căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcţii
- revitalizarea angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor
- obţinerea atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţii acesteia a unor avantaje reciproce

I.3. STADIILE CARIEREI

A. Stadiul de explorare
B. Stadiul de stabilire
C. Mijlocul carierei
D. Stadiul de eliberare

A. Stadiul de explorare
􀂃 individul explorează diverse alternative ocupaţionale, o varietate largă de posturi sau
activităţi, încearcă să le înţeleagă şi să le compare cu propriile interese, aspiraţii preferinţe,
dorinţe şi posibilităţi, precum şi cu propriul sistem de valori
􀂃 acest stadiu durează până în jurul vârstei de 25 ani, perioadă în care indivizii încearcă să se
adapteze posturilor avute în vedere care pot fi acceptate sau respinse, se dobândesc noi
cunoştinţe şi deprinderi
􀂃 în această perioadă individul îşi descoperă identitatea, îşi completează educaţia, îşi dezvoltă
sistemul de valori şi ia decizii educaţionale bazate pe informaţii cât mai realiste privind
alternativele ocupaţionale
􀂃 problema cheie în acest stadiu o constituie concordanţa între posibilităţile, slăbiciunile,
valorile şi stilul de viaţă şi de muncă dorit de un individ şi cerinţele/avantajele unui nivel
ocupaţional sau ale unui post

B. Stadiul de stabilire

6
 􀂃 reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active
􀂃 are loc procesul acceptării unei anumite organizaţii, angajarea într-un anumit post
şi integrarea în organizaţia respectivă. Angajaţii dobândesc experienţe noi în muncă,
iar celor cu un potenţial corespunzător li se asigură oportunităţi de promovare
􀂃 angajatul trece de la relaţia de dependenţă caracteristică stadiului de exploatare la o
activitate independentă, deoarece şi-a demonstrat competenţa într-un anumit domeniu
􀂃 în măsura în care angajatul dezvoltă o strategie, un sentiment sau o convingere a
succesului şi insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor şi sprijinul din partea
şefului direct devin deosebit de importante. Se testează în continuare capacităţile şi
aptitudinile pentru a se constata în ce măsură acestea corespund alegerii ocupaţionale
iniţiale sau necesită unele schimbări
C. Mijlocul carierei
- poate cuprinde creşteri (dezvoltări) şi avansări viitoare sau menţinerea situaţiei
- pentru acei angajaţi care continuă să avanseze, sprijinul organizaţional rămâne important
- pentru angajaţii ai căror carieră se menţine şi care au, în multe situaţii, acelaşi sentiment de
insucces este necesar un alt tip de sprijin (sprijinul organizaţional trebuie să cuprindă folosirea căilor
laterale ale carierei, lărgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alţii,
pregătirea continuă şi folosirea unui sistem flexibil de recompense)
- este stadiul carierei în care se aşteaptă să se treacă de la situaţia celui care învaţă la statutul
omului de acţiune şi perioada în care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau realizărilor
obţinute
- este o perioadă când pentru mulţi oameni se impune o reevaluare a succeselor sau realizărilor
şi o schimbare a obiectivelor sau chiar a stilului de viaţă şi de muncă

D. Stadiul de eliberare
􀂃 mulţi oameni preferă o creştere mai lentă, o viaţă mai puţin organizată, un ritm mai
puţin impus şi chiar o stagnare
􀂃 uneori, ultimii ani ai vieţii active pot fi o perioadă de declin cu o implicare mai redusă
din partea individului, deoarece pregătirea pentru pensionare poate genera o retragere
psihologică sau emoţională din organizaţie cu mult înainte ca separarea fizică să aibă loc
􀂃 pot fi încredinţate şi acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mică responsabilitate,
iar relaţiile de muncă pot fi adaptate în raport cu valoarea lor pentru individ şi cu cantitatea de
efort pe care acesta este dispus să o depună pentru a le menţine

􀂃 angajaţii pot oferi informaţii, consultanţă şi raţionamente sau judecăţi de nepreţuit

7
 􀂃 se pot implica în activităţi noi şi mai cuprinzătoare, cei cu calităţi şi performanţe
superioare devenind mentori
􀂃 este o perioadă de adaptare la schimbarea stilului de viaţă şi de muncă, consultanţa
specializată trebuie să ajute angajaţii să întâmpine schimbarea respectivă într-un mod care să
aducă avantaje atât individului cât şi organizaţiei

8
 CAPITOLUL II
PLANIFICAREA SI DEZVOLTAREA
CARIEREI PROFESIONALE

II.1. IMPACTUL MEDIULUI INTERN ŞI AMBIANT ASUPRA CARIEREI PROFESIONALE

Asupra carierei influenţează multipli factori atât din mediul intern al organizaţiei cît şi din
mediul extern. Tentat de a trasa un bilanţ profesional fără a ţine cont de celelalte aspecte a vieţii,
echivalează cu balansarea beneficiilor de calitate, şi nu numai cu profitul activităţii. În contextul în
care fiecare trăieşte pentru sine, cariera unei persoane nu depinde deseori decât de dânsa. Eficacitatea
deciziilor luate la capitolul „carieră”, depinde de echilibrul efectiv, dar şi de cunoştinţele tehnice
personale ale persoanei. În cursul carierei sale,o persoana trece prin situaţii în care mai multe aspecte
afectează acţiunile.
La etapa primei angajări, persoana poate să se consacre asigurării independenţei sale
psihologice la lucru, pe care o pierde prin dezvoltarea tehnologică recentă sau din cauza altor
fenomene legate de domeniul de activitate.
La o etapă mai avansată a carierei, persoana atinge un nivel la care ea începe să-şi pună
întrebări ce ţin de viitor şi ea simte adesea necesitatea de a se reface. În perioada de declin, ea este
împinsă a se întreba la capitolele de cunoaşterea aşteptată şi veritabilă a declinului, fizic şi intelectual
şi de lipsa de atenţie pentru a armoniza necesităţile organizaţiei şi cele personale.
În perioada de pensionare, se întâmplă adesea că persoana în cauză se gândeşte doar la ceea ce
face acum, fără aşi face griji de cele ce se întâmplă în jurul ei.
Factorii tehnologici şi funcţionali
În viitor, mai mult decât în prezent, puterea unei ţări se va măsura ţinând cont de nivelul ei tehnologic,
eforturile ei de cercetare şi dezvoltare, precum şi de capacitatea acesteia de producţie. Evoluţia rapidă a
tehnicilor care zguduie azi în toate sectoarele şi forţează deschiderea frontierelor precum şi
internaţionalizarea organizaţiilor sunt pentru fiecare ţară o adevărată provocare. Ca consecinţă, fiecare
persoana, indiferent de nivelul ierarhic trebuie să ţină cont că pentru a-şi promova cariera trebuie să fie
pregătita ca pe parcursul vieţii profesionale, să-şi schimbe de patru sau de cinci ori cariera
(specializarea), fiind necesar:
a) a valorifica la maximum potenţialul intelectual;
b) a fi mobila, gata pentru schimbarea postului şi pentru saltul peste frontiere.
Lipsa de recompensă în contextul valenţei motivării
În cadrul organizaţiei, fiecare persoană se aşteaptă la recunoştinţă din partea şefului pentru aportul
adus. De exemplu, ajutorul subordonaţilor ca să-şi promoveze viaţa lor profesională nu trebuie să
9
rămână fără recompensă pentru superiorii care se îngrijorează. Una din recompense ar putea fi, printre
altele,menţiunea unei liste de salariaţi promovaţi în dosar de către vechii lor superiori în modul în care
aceştia sau remarcat printr-un anumit merit. În timpul planificării carierei lor, salariaţii nu pot să
prevadă cu certitudine angajarea pe viitor. Proiectele sunt dificil de determinat din cauza multiplelor
variaţii în conjuncture economică.
În ultimul timp fiinţele umane sunt înlocuite din ce în ce mai mult cu aparate moderne. În consecinţă,
rămân puţine locuri de muncă pentru cei (cele) ce caută. În plus, organizaţiile publice şi private sunt
supuse acum restricţiilor financiare care le împiedică să-şi crească efectivul. Salariaţi sunt relativ mulţi
şi securitatea de angajare ce e oferită face ca foarte puţine posturi să devină disponibile pentru noii
salariaţi.
Lipsa de informare şi comunicare ineficiente
Multe organizaţii nu se bazează pe informaţia diversă pentru a dezvolta ansamblul profesiilor oferite
salariaţilor. De exemplu, multe dintre ele nu asigură o viziune generală şi uniformă pentru fiecare
salariat, totuşi, ele stopează în calculator multă informaţie individuală care ar putea să-i dea
posibilitatea să valorifice potenţialul salariatului. Organizaţia nu trebuie să privilegieze pe nimeni, dar
trebuie să ia în consideraţie posibilitatea de avansare profesională a tuturor salariaţilor.
Lipsa de egalitate, echitate în promovare
Inegalitatea de putere în cadrul firmei, influenţează într-o manieră subtilă modul în care conducătorii şi
subordonaţii se comportă unul faţă de celălalt.
Puterea ierarhică, poate deforma modul în care un subordonat se exprimă, pentru a pune în
valoare cariera sa. Unele cadre pot chiar să ceară de la subordonaţii lor un respect excesiv, fără a fi
conştient de profundul resentiment provocat de această exigenţă impusă.
Lipsa de colaborare pe verticală şi pe orizontală
Existenţa unui plan de carieră stabilit in unanimitate de organizaţie nu serveşte decât la realizarea
obiectivelor organizaţii şi la limitare iniţiativei salariaţilor. Fără a ţine cont de părerea lor, multe
organizaţii evaluează salariaţii, judecă dacă ei sunt apţi sau nu de a ocupa postul dat, decid pentru ei
tipul de afecţiune ce le convine. Carierele salariaţilor se dezvoltă, în dependenţă de necesităţile
organizaţiilor. Ele îşi asumă viitorul, prevăzând o schimbare a angajaţilor cheie a ierarhiei. Acest tip de
procedură, poate crea inegalităţi între salariaţi, deoarece ea este prevăzută pentru încadrare şi doar
salariaţii doriţi de director au acces. Că idee, trebuie căutate necesităţile veritabile ale organizaţiei
acolo unde individul şi mediul lui potfi într-o simbioză perfectă.

Factorii socio-culturali
Una din limitele cele mai importante care ar pute împiedica progresul spre cariera unei persoane este
de origine socială. Să luăm ca exemplu, o persoană care trebuie să se preocupe în acelaşi timp de

10
carieră şi de soluţionarea diverselor probleme familiale. Este cazul multor ţări în curs de dezvoltare,
unde un angajat se preocupă pe lângă toate şi de angajarea şi promovarea unui număr mare de rude,
cunoştinţe etc
Influenţa familiei: poate fi caracterizată cu 3 factori principali:
♦ Susţinerii şi motivarea instruirii;
♦ Atitudinea generală faţă de risc şi decizii condiţiile de risc;
♦ Realizările membrilor familiei (carierele părinţilor, fraţilor, surorilor etc).
Datele sociologice demonstrează faptul, că în familia în care ambii părinţi activează (au activat)
la posturi de conducere îl motivează pe tânăr să tindă spre o carieră de manager de 1,7 ori mai mult
decât pe cei la care părinţii nu sunt manageri.
Consultanţii în problemele planificării carierei sunt de părerea că principalii factori de care
trebuie să se ţină cont la adoptarea deciziilor cu privire la noul loc de muncă, când există mai multe
variante alternative, sunt:
1. mărimea salariului şi a primelor;
2. ritmul mediu anual al dezvoltării companiei. Potrivit evaluărilor efectuate
de specialiştii americani, într-o companie cu un ritm mediu anual de 25% de creştere a volumului
producţiei sau vânzărilor, şansele de avansare în serviciu ale managerului sunt aproximativ de 10 ori
mai mari decât ale managerilor de acelaşi nivel de conducere ai unei companii cu ritmul de creştere de
4%;
3. comunitatea sistemului de valori şi stilului de comportament al managerului, care-şi determină
opţiunea carierei, şi noului şef nemijlocit, precum şi întregii echipe manageriale;
4. reputaţia firmei în ramura dată;
5. părerile despre companie şi foştii săi colaboratori;
6. facilităţile şi privilegiile etc.
La baza adoptării deciziei privind schimbarea locului de muncă trebuie să stea gradul de
satisfacţie şi rezultatul evaluării perspectivelor de avansare în carieră. Capcanele care-i fac pe
colaboratori să rămână la locul vechi de muncă, când această tendinţă nu este justificată, adesea sunt
condiţionate de motivaţia evitării unui eventual eşec.
Aceste capcane includ:
o teama de noile situaţii, schimbări;
o teama de a abuza de încrederea şefilor din veriga superioară, colegilor;
o părerea precum că munca nu este decât un mijloc de existenţă, nu de satisfacere a
plăcerilor.
Din punct de vedere a planificării carierei, axată pe o anumită direcţie, schimbarea locului de muncă
nu este justificată, dacă:

11
• noul loc de muncă nu diferă de cel vechi, decât printr-un salariu mai mare, dar posibilităţile creşterii
personale, ca specialist în management, sunt limitate;
• principalul imbold pentru schimbarea locului de muncă îl constituie părerea unor persoane din anturaj
(„toată lumea crede că merit ceva mai mult” ş.a.m.d.);
• principalul motiv constă în compătimirea propriei persoane („eu am făcut atâtea sacrificii, dar n-am
obţinut de la ei în schimb nimic”);
• puternică influenţă este exercitată de starea emoţională de moment („treburile altora merg mult mai
bine”).Indicatorii necesităţii schimbării situaţiei existente pot include, desigur, încă o serie de motive,
precum:
• lipsa de perspectivă a funcţiei deţinute;
• atingerea treptei ierarhice superioare a carierei în subdiviziunea, organizaţia sau ţara dată;
• pierderea interesului faţă de munca efectuată în postul respectiv de conducere şi probabilitatea
minimă a renaşterii acestui interes în viitorul apropiat;
• schimbarea caracterului, lucrului îndeplinit, condiţionată de scăderea considerabilă a sentimentului de
satisfacţie din activitate şi de creşterea consumului de energie.

12
II.2. PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZAŢIONALE ŞI A CARIEREI INDIVIDUALE

În literatura de specialitate sunt prezentate multiple definiţii ale managementului carierei, astfel
managementul carierei este procesul de proiectare şi implementare a scopurilor, strategiilor şi
planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar indivizilor să-şi
îndeplinească scopurile carierei lor. Managementul carierei planifică şi modelează progresul
indivizilor în cadrul unei organizaţii în concordanţă cu evaluările nevoilor organizatorice, precum şi cu
performanţele, potenţialul şi preferinţele individuale ale membrilor acesteia Astfel, managementul
carierei cuprinde integrarea planificării şi dezvoltării
carierei, iar, într-o accepţiune mai largă, implică multiplele interdependenţefuncţionale ale planificării
carierei individuale, planificării carierei organizaţionale şi dezvoltării carierei (figura 2.2).
De asemenea, managementul carierei are multiple legături cu celelalteactivităţi ale
managementului în general şi al managementului resurselor umane în particular. De exemplu,
planificarea carierei este parte integrantă a planificării resurselor umane, iar evaluarea performanţei
este una dintre condiţiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale.
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale, planificarea carierei, ca element şi
etape principale a managementului carierei, reprezintă:
 procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul unei
organizaţii, precum şi acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în
scopul susţinerii carierei respective;

13
  procesul de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi căilor de urmat în cadrul unei cariere;
 procesul continuu de relevare, în care o persoană dezvoltă consecvent un concept propriu
ocupaţional, ca rezultat al capacităţilor sau abilităţilor, nevoilor, motivaţiilor şi aspiraţiilor
acesteia, precum şi al propriului sistem de valori;
 procesul prin care angajaţii individuali identifică şi traduc în viaţă paşii pentru atingerea
scopurilor carierei.

Referitor la obiectivele majore în managementul carierei, susţinem:

 conceperea şi promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanţă
cu natura activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi
organizaţionale;
 punerea de acord şi integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în necesităţile şi obiectivele
organizaţionale;
 satisfacerea şi cultivarea nevoilor organizaţionale de dezvoltare şi amplificare a imaginii
pozitive sau favorabile a organizaţiei prin recunoaşterea celor de pregătire şi dezvoltare a
angajaţilor;
 identificarea, menţinerea şi promovarea celor mai buni angajaţi sau a celor cu perspective
profesionale certe, prin satisfacerea nevoilor lor profesionale şi a aspiraţiilor personale pe
termen scurt şi lung;
 conceperea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru
angajaţii competenţi pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;
 selectarea, îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi, pentru atingerea obiectivelor
personale în concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, precum şi cu contribuţia
lor în cadrul organizaţiei;
 îndrumarea şi sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât
pentru posturile curente, cât şi pentru cele viitoare;
 organizarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor, pentru a le permite să facă oricărui
nivel de responsabilitate, cu condiţia că acestea să aibă potenţialul sau şi capacitatea să-l atingă;
 dezvoltarea unor noi căi ale carierei, pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcţii;
 sprijinirea procesului de revitalizare a angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau
plafonare a carierei lor;
 asigurarea atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţii acesteia a unor avantaje reciproce.

14
 Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex şi sistematic de stabilire
a obiectivelor carierei, de elaborare şi implementare a strategiilor, de autoevaluare şi analiză a
oportunităţilor, precum şi de evaluare a rezultatelor.
De asemenea, procesul planificării carierei angajează atât responsabilitatea individului, cât şi a
organizaţiei
Astfel, individul trebuie să-şi identifice aspiraţiile şi abilităţile sau capacităţile, iar prin evaluare
şi consiliere să înţeleagă care sunt eforturile necesare sau cerinţele de pregătire şi dezvoltare.
Organizaţia, la rândul său, trebuie să-şi identifice nevoile şi oportunităţile, să-şi planifice personalul şi
să asigure angajaţilor săi informaţiile necesare şi pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei. Ceea
ce înseamnă că nevoile organizaţionale nu pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate.
De aceea, planificarea carierei trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte, inclusiv
următoarele:
 membrii organizaţiei trebuie să fie recunoscuţi şi trataţi ca indivizi cu nevoi, dorinţe şi abilităţi
unice;
 indivizii sunt mult mai motivaţi într-o organizaţie care răspunde aspiraţiilor lor, utilizează
metode şi mecanisme de promovare eficientă;
 indivizii pot dezvolta, schimba şi descoperi noi direcţii de acţiune dacă le sunt arătate cît mai
exact oportunităţile sau dacă sunt încurajaţi şi îndrumaţi.
Tradiţional, majoritatea organizaţiilor au în vedere carierele managerilor cu
performanţe înalte şi cu posibilităţi mari de promovare. Aceşti angajaţi sunt aşa zisele „vedete sau stele
în ascensiune”, cărora li se acordă o asistenţă sau o consiliere specială pentru o dezvoltare rapidă a
carierei sau pentru aşa-zisul „drum rapid”.
Pe de altă parte, majoritatea angajaţilor sau aşa-zişii „oameni de bază”, care au şanse mai
reduse de promovare, spera, la rândul lor, ca, în urma rezultatelor obţinute, să fie recompensaţi cu o
promovare.
În aceste condiţii, rareori există totuşi un mecanism formal prin care individual să devină parte
componentă a unui proces de planificare a carierei.
Deşi această situaţie se menţine încă, tot mai multe organizaţii îşi sporesc preocupările în
domeniul managementului carierei, elaborând planuri şi programe ale evoluţiei carierei profesionale,
dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfecţionării resurselor umane.
Planificarea carierei implică, de asemenea,armonizarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale cu nevoile şi
oportunităţile organizaţionale. Aceasta înseamnă că, pentru a fi cât mai eficientă, planificarea carierei
trebuie să realizeze o concordanţă între scopurile carierei individuale şi nevoile de personal ale
organizaţiei, între eforturile individuale de dezvoltare şi programele de pregătire şi dezvoltare.
Nevoile şi oportunităţile individuale şi organizaţionale pot fi armonizate într-o varietate de moduri.

15
 Potrivit unui studiu recent al Asociaţiei Americane de Management (AMA),abordările cel mai
frecvent folosite sunt:
consilierea informală cu ajutorul personalului de conducere;
consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.
Cu toate acestea, consilierea carierei este privită de către organizaţie ca un serviciu pentru angajaţii săi,
iar departamentul de resurse umane are în componenţă, în unele cazuri, servicii de consiliere. Aceasta
cu atât mai mult, cu cât asistenţa furnizată de organizaţie sau consultanţa oferită de către manageri, sau
de către departamentul de resurse umane ajută angajaţii să-şi planifice cariera şi să o remodeleze în
cazul apariţiei unor schimbări.
Planificarea carierei este un proces-cheie în managementul carierei, deoareceutilizează datele
şi informaţiile privind nevoile şi oportunităţile organizaţionale, precum şi potenţialul sau
performanţele angajaţilor, pe care le traduce, în cele din urmă, în programe de dezvoltare a carierei.
De aceea, baza planificării carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar pe de
altă parte, evaluarea potenţialului, comportamentului şi performanţelor angajaţilor.
Planificarea carierei constituie nu numai o componentă esenţială a managementului carierei, ci şi un
proces de bază al planificării şi dezvoltării sistematice a personalului care permite o mai bună
înţelegere a mobilităţii acestuia, precum şi evitarea deciziilor necorespunzătoare din acest domeniu de
activitate.
Aceasta cu atât mai mult, cu cât natura dinamică a problemelor de personal complică problema
planificării carierei.
Deşi, în multe organizaţii şi firme din Romania, un plan detaliat al evoluţiei carierei
profesionale a fiecărui angajat de regulă lipseşte, chiar în absenţa unui asemenea plan, trebuie să fie
posibil, cel puţin, să se elaboreze o politică a evoluţiei carierei care să orienteze activitatea de
perfecţionare sau de dezvoltare a resurselor umane şi să motiveze performanţa individuală. Fără să
constituie un angajament legal faţă de fiecare persoană la care se referă, o astfel de politică oferă, după
cum menţionează, un model clar faţă de care angajaţii îşi pot compara speranţele, dorinţele sau
năzuinţele individuale şi în legătură cu care îşi pot direcţiona eforturile de autoperfecţionare şi de
îmbunătăţire a activităţii.
Planificarea carierei poate fi voluntară sau impusă. Planificarea voluntară este practicată de
angajaţii care doresc o promovare sau o nouă orientare a carierei cu menţinerea cel puţin la acelaşi
nivel a salarizării. Planificarea impusă sau necesară este iniţiată de un angajat pentru a evita unele
situaţii mai puţin dorite, ca, de exemplu, situaţia de şomer, şi trebuie să fie gestionată de către şeful
subordonatului.

16
 De asemenea, planificarea carierei poate fi tratată la nivel organizaţional sau individual, este
necesar ca atât organizaţia, cât şi individul să acţioneze având permanent în vedere obiectivele comune
(tabelul 2.1).

Identificarea angajaţilor
Deşi, ideal, programul de planificare a carierei organizaţionale trebuie să cuprindă toţi angajaţii,
practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că acest lucru se realizează destul de
greu, deoarece unii angajaţi, pur şi simplu, nu doresc să participe la procesul respectiv. Astfel, pot
exista candidaţi ale căror şanse sau posibilităţi de promovare sunt reduse, ceea ce îi determină să se
orienteze către alte organizaţii. De asemenea, pot exista angajaţi ale căror interese sunt, în principal, în
afara muncii lor, sau care sunt chiar ostili organizaţiei. Prin urmare, organizaţia trebuie să identifice, în
primul rând, angajaţii care doresc să-şi cunoască capacităţile, abilităţile sau posibilităţile de dezvoltare,
care acceptă instruirea necesară şi încearcă să-şi asume responsabilităţi sporite.
Stabilirea căilor carierei
Planificarea carierei organizaţionale implică, printre altele, stabilirea căilor carierei care arată
progresul logic al oamenilor între posturi.
Ideea de cale a carierei reflectă ideea de mişcare a oamenilor în cadrul organizaţiilor sau în afara
acestora. Aşa se explică că unii specialişti în domeniu, văd cariera ca o mişcare de-a lungul unui drum
în timp, drum care are două laturi:
1. succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie sau cariera externă;
2. interpretarea individuală subiectivă pe care o dă individul experienţelorprofesionale obiective
sau cariera internă.
Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc să
treacă pentru a progresa către nivelurile ierarhice superioare.
17
Căile carierei reflectă, de asemenea, oportunităţile oferite de organizaţii pentru realizarea unei cariere.
Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care formează cariera.
Din perspectiva organizaţiei, căile carierei constituie informaţii deosebit de
importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece această
activitate are în vedere, printre altele, trecerea planificată a angajaţilor printr-o succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, căile carierei constau într-o succesiune de posturi pe care acesta doreşte
să-l deţină pentru realizarea scopurilor personale şi ale carierei. De asemenea, un individ poate urma o
cale a carierei foarte bine definită sau poate avea o carieră dezorganizată prin treceri de la o organizaţie
la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaţii. Deci un individ poate avea o carieră cu o
organizaţie sau cu mai multe.
Stabilirea responsabilităţilor
Pentru realizarea unui management al carierei cît mai eficient sau pentru îndeplinirea principalelor
obiective din planurile şi programele de carieră este necesar să se stabilească şi să se cunoască
principalele responsabilităţi din acest domeniu de activitate.
Se sugerează, de fapt, necesitatea de a se răspunde la următoarea întrebare:

Cine trebuie să fie responsabil pentru planificarea şi dezvoltarea carierei?

Armonizarea atât a capacităţilor, nevoilor şi preferinţelor individuale, cât şi aoportunităţilor
organizaţionale nu se realizează de la sine. Organizaţiile, managerii de personal şi angajaţii trebuie să-
şi asume responsabilităţile necesare pentru situaţiile pe care le pot controla. Aceasta înseamnă că
organizaţiile, managerii în general sau cei de personal în special trebuie să înţeleagă nevoile şi
aspiraţiile angajaţilor, în timp ce aceştia din urmă trebuie să aibă o imagine sau o percepere cât mai
clară a oportunităţilor organizaţiilor.
Procesul planificării carierei manageriale, în cazul implementării managementului cu destinaţie
specială în cadrul companiei, trebuie să includă, în opinia autorului, etapele următoare:
1. Autoestimarea managerilor în scopul relevării sistemului de valori, în baza căruia îşi aleg calea
preferată de dezvoltare a personalităţii şi de evoluare a carierei manageriale.
2. Elaborarea obiectivelor pe termen lung personale, profesionale şi manageriale. Alegerea
scopurilor este, uneori, dificilă din cauza incertitudinii la evaluarea perspectivelor viitoare. Realizarea
obiectivelor pe termen lung le cer adesea managerilor să se autolimiteze şi să renunţe la unele scopuri
curente. Planificarea realizării obiectivelor necesită efectuarea unei analize detaliate a situaţiilor de
perspectivă şi identificarea atât a factorilor care favorizează, cât şi a factorilor care frânează realizarea
scopurilor curente.
3. Analiza anturajului sistemic şi relevarea posibilităţilor pentru dezvoltarea carierei. Aceşti factori
depind de situaţia economică din ţară şide influenţa pe care o exercită asupra ritmurilor de dezvoltare a

18
organizaţiei şi nivelului de modernizare a tehnicii şi tehnologiilor. E necesar să se ţină cont, de
asemenea, de factorii condiţionaţi de analiza situaţiei interne din companie şi a perspectivelor carierei
top-managerilor.
4. Concretizarea condiţiilor care contribuie sau care împiedică realizarea scopurilor poate fi efectuată
prin concretizarea analizei sus-prezentate, în punctul al treilea, referitoare la obiectivul ales de către
manager şi elaborarea unui plan al realizării acestui obiectiv.
5. Analiza calităţilor şi lacunelor personale. Aceasta trebuie efectuată, pentru ca managerul, prin
eforturi conştiente, să poată obţine cunoştinţele şi abilităţile necesare, să-şi dezvolte calităţile de care
va avea nevoie pentru a şi îndeplini atribuţiile de funcţie şi a se pregăti de activitatea la care aspiră să
se includă într-o perspectivă imediată.
6. Elaborarea variantelor alternative ale strategiei de dezvoltare a carierei.
În acest scop, este construită o matrice care reflectă combinaţia dintre factorii pozitivi şi negativi ai
mediului exterior cu caracteristicile puternice şi slabe ale personalităţii managerului.
7. Evaluările caracterului realizabil al strategiei şi ajustare (corectarea) obiectelor. În această etapă,
este efectuată evaluarea gradului de corespundere a strategiei de realizare a obiectivelor carierei cu
caracteristicile individuale ale managerului. Dacă acesta nu reuşeşte să implementeze strategia, se
procedează la corectarea obiectivelor.
8. Evaluarea şi alegerea variantei optime de dezvoltare a carierei.
9. Alegerea obiectivelor pe termen scurt şi elaborarea planului de acţiuni în vederea realizării lor.
În etapa respectivă, nu trebuie neglijate aceste reguli de bază:
 scopurile carierei managerului trebuie să fie utile pentru realizarea obiectivelor organizaţiei;
 scopurile pe termen scurt ale carierei managerului trebuie să corespundă scopurilor pe termen
lung ale dezvoltării sale manageriale;
 acţiunile curente trebuie clasificate conform gradului de prioritate în realizarea obiectivelor
carierei;
 toate eforturile trebuie concentrate pentru realizarea celor mai importante obiective;
 să se formuleze în scris scopurile şi să fie stabiliţi indicatorii pentru aprecierea gradului de
realizare a lor;
 e de dorit, ca obiectivele carierei să fie coordonate cu şeful nemijlocit şi cu conducerea de vârf
a companiei;
 trebuie verificate permanent rezultatele lucrărilor efectuate în vederea realizării obiectivelor şi
corectate scopurile acţiunilor curente în funcţie de utilitatea lor pentru realizarea obiectivelor de
lungă durată.
10. Implementarea planului de dezvoltare a carierei, inclusiv pe calea coordonării lui cu planul
general de activitate managerială.

19
II.3 DEZVOLTAREA ŞI EFICACITATEA CARIEREI

 este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui individ şi care
cuprinde programele şi activităţile necesare îndeplinirii planului carierei individuale
 este rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile şi dorinţa de realizare a individului şi
oportunităţile oferite de organizaţie
 trebuie privită în contextul vieţii şi dezvoltării în ansamblu a unui individ
 are în vedere, stabilitatea, angajamentul sau implicarea şi loialitatea membrilor
acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregătire sau de dezvoltare a carierei
poate duce la unele dificultăţi în atragerea, menţinerea şi dezvoltarea personalului
 trebuie integrată în sistemul de evaluare a performanţelor la nivel organizaţional,
deoarece, faza planificării şi dezvoltării carierei trebuie să o constituie evaluarea cât mai
corectă a potenţialului şi performanţelor angajaţilor.
 individul este cu atât mai mulţumit de cariera sa, cu cât organizaţia îi poate oferi căile
sau rutele profesionale care să-i pună în valoare pregătirea şi să-i dezvolte aptitudinile.
Orice individ îşi dezvoltă o strategie proprie şi un concept propriu al carierei, prin care îşi
autoevaluează posibilităţile şi valorile
Componentele dezvoltării carierei4:
 stabilirea scopului şi acordului de pregătire
• cunoaşterea cât mai precisă a poziţiei individului în cadrul dezvoltării
acesteia
• a drumului parcurs
• a condiţiilor sau cerinţelor şi cunoştinţelor suplimentare
 sarcinile critice ale postului
• stabilirea scopurilor carierei
• a acordurilor de pregătire
• unele evaluări periodice şi feedback-ul necesar
 pregătirea şi alte experienţe dobândite
•programe de dezvoltare a carierei
•urmărindu-se armonizarea permanentă a nevoilor individuale şi a
oportunităţilor organizaţionale în continuă schimbare
 evaluarea periodică, feed-back-ul, pe baza scopului şi acordului de pregătire
• legătura între dezvoltarea carierei şi planificarea resurselor umane

20
 • dezvoltarea carierei asigură o ofertă a capacităţilor şi abilităţilor oamenilor,
iar planificarea resurselor umane previzionează cererea de capacităţi şi
abilităţi
EFICACITATEA CARIEREI
-este un proces deosebit de complex
-poate fi apreciat în funcţie de mai multe criterii care se intercondiţionează în moduri
diferite pentru indivizi diferiţi
-implică o înţelegere individuală şi organizaţională a importanţei caracteristicilor sau
criteriilor avute în vedere fiind strâns legată de performanţa organizaţională

CARACTERISTICILE EFICACITĂŢII CARIEREI:

a) performanţa carierei
b) atitudinea faţă de carieră
c) adaptabilitatea carierei
d) identitatea carierei
a) Performanţa carierei
􀂃 performanţa carierei se află în legătură directă cu eficacitatea organizaţională
􀂃 mărimea salariului şi poziţia avansată în ierarhie reflectă, în majoritatea cazurilor,
măsura în care individul contribuie la realizarea performanţei organizaţionale
aspecte:
 măsura în care sistemul de evaluare a performanţei şi sistemul de recompense
recunosc pe deplin performanţa. Este posibil ca angajatul să nu primească
recompensa corespunzătoare performanţei carierei, deoarece organizaţia fie că nu are
capacitatea necesară, fie că nu doreşte să acorde recompensa respectivă
 organizaţia aşteaptă performanţa individului, însă acesta nu doreşte sau nu este
capabil s-o realizeze. Performanţa este necorespunzătoare potenţialului individului
care este mult mai mare, deoarece individul poate avea şi alte interese nelegate de post:
familie, preocupări extraprofesionale

b) Atitudinea faţă de carieră

 modul în care indivizii percep şi evaluează carierele lor
 indivizii care au atitudini pozitive faţă de carieră au şi o percepere şi o evaluare
pozitivă a carierei lor. Indivizii cu astfel de atitudini sunt, în general, bine integraţi
în organizaţie şi se implică în activităţile cerute de posturile lor

21
  atitudinile pozitive faţă de carieră pot coincide cu necesităţile carierei şi cu
oportunităţile oferite care trebuie să corespundă intereselor, valorilor şi abilităţilor
indivizilor.
c)Adaptabilitatea carierei
 implică aplicarea ultimelor cunoştinţe, deprinderi sau calificări şi tehnologii în
realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbări şi dezvoltări ale
profesiilor sau ocupaţiilor contemporane
 dacă indivizii nu fac dovada capacităţii lor de adaptare la schimbările respective
şi nu introduc aceste schimbări în practica carierei lor, există riscul învechirii
premature a cunoştinţelor dobândite care poate duce la pierderea posturilor ocupate
 având în vedere avantajele reciproce ale adaptabilităţii carierei şi organizaţia este
preocupată de îndeplinirea acestui criteriu al eficacităţii, alocând în acest sens
importante sume de bani pentru pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor săi

d) Identitatea carierei
Cuprinde două componente:
1. măsura în care indivizii sunt conştienţi şi demonstrează claritate în ceea ce priveşte
interesele şi aspiraţiile lor viitoare, precum şi propriile lor sisteme de valori
2. măsura în care indivizii percep viaţa lor în raport cu timpul care trece sau înţeleg să-şi
rezolve problemele vieţii

22
 CAPITOLUL III.
SECRETARA & ASISTENTUL MANAGER

III.1. NOȚIUNEA DE SECRETARĂ, FUNCȚIILE, CARACTERISTICILE SECRETAREI

Secretara este un nod de legătură important în sistemul de transmitere de informații și de

comunicare internă a firmei. Acesta și rolul de a ajuta sunt elementele prezente la orice nivel al
profesiei de secretară.
Pentru că, în timp, atribuțiile de acest tip au devenit din ce în ce mai multe și mai complexe se
poate vorbi de secretariat ca o unitate, o parte a organizației care se ocupa de toate acestea și de multe
altele, fiind încadrat cu una sau mai multe persoane cu calificări și atribuții diferite. Se poate vorbi în
acest sens de meserii de secretariat.
CE ESTE DE FAPT O SECRETARĂ?
• Este o persoană care rezolva cea mai mare parte din problemele de comunicare, informare,
documentare și organizare ale unei firme.
• Care este originea acestui cuvânt? Provine din latinescul secret așa cum s-a transmis el în
limbile moderne. Sensul sau este secret (taina). "Secretaire" este o persoană care înregistrează
informații confidențiale.
• Denumirea este perfect justificată. O secretară este în contact permanent cu diferite tipuri de
persoane…cu diferite tipuri de funcții și poziții, in unitate sau din afara ei. Nu tot ceea ce spun,
scriu sau fac aceste persoane este secret, dar de multe ori ele sunt implicate în chestiuni care
trebuie tratate cu multă atenție. Problemele confidențiale cer discreție din partea angajaților
care lucrează cu ele, deci și din partea unei secretare. Postul pe care îl ocupa o secretară
presupune automat că este o persoană de încredere.
Desigur, conţinutul noţiunii de secretară nu cuprinde numai cele 4 categorii, ci şi altele:
secretară şefă, şefă de cabinet, asistent executiv, administrator pe probleme de învăţământ etc.
Statisticile demonstrează că 95% din funcţiile de secretare sunt ocupate de femei. Sociologii
argumentează acestea prin faptul că este o meserie care se potriveşte ca o “mănuşă” femeilor căci
ele din naştere au, o capacitate mai mare de supunere, înclinaţie spre detaliu, loialitate, abilitate
relaţională şi chiar o mai mare inteligenţă emoţională.
In zilele noastre meseria de secretară/asistent manager este foarte căutată, accentul punându-se
acum pe selectarea cât mai atentă a lor. Dovadă că este aşa sunt şi zecile de anunţuri care apar
zilnic în ziare şi reviste.
Dacă acum 12-14 ani a fi secretară însemna o viaţă oarecum lipsită de griji, sub aripa
protectoare, de multe ori la propriu şi la figurat a şefului, o viaţă în care principalele atribuţii erau

23
cafeaua de dimineaţă a şefului, ziarele, ceva corespondenţă, telefonul, dar mai presus de toate
ocrotirea şefului de prezenţa inoportună a diverşilor solicitanţi, astăzi lucrurile s-au schimbat.
Această imagine percepută de “ochiul public” într-un anumit clişeu plasat undeva în sfera
derizoriului a dispărut, aproape în întregime, datorită gradului lor de profesionalism, calităţii
serviciilor de comunicare şi administraţie pe care le pot oferi.
Profesiunea de secretară este poate singura profesiune care a “suferit” cele mai multe transformări
după 1989, odată cu apariţia şi la noi a mijloacelor moderne de comunicare şi informare. Secretara
nu înseamnă doar puţină dactilografie, picioare frumoase şi arta de a face cafea, ea lucrează acum
pe calculator, foloseşte Internetul, are cunoştinţe de management, marketing, drept, primeşte şi
transmite mesaje prin telefon, fax sau e-mail în limbi străine pe care le stăpâneşte mai bine decât
şeful ei, dispune de un mic atelier informaţional, dactilografiază pe calculator folosind “metoda
oarbă”. Ea întocmeşte şi foloseşte sisteme sigure de evidenţă, fiind la curent cu instituţiile,
organismele şi departamentele din ţară şi străinătate cu persoanele lor cheie. “Ea este cronicara
evenimentelor instituţiei sale, autoare de anale nepublicate. E mai uşor să găseşti un expert sau un
strateg decât o secretară bună”
În prezent secretara deţine o funcţie indispensabilă pentru bunul mers al organizaţiei din care
face parte şi care a devenit acum o ocupaţie de un înalt profesionalism. O secretară este o
profesionistă în adevăratul sens al cuvântului. Existenţa a numeroase şcoli postliceale, cursuri
pentru secretare şi chiar colegii care pregătesc tinerele secretare sau asistentele manager, existenţa
Asociaţiei Europene a Secretarelor Profesioniste confirmă caracterul profesionist al acestei
activităţi.
Profesiunea de secretară, ca atâtea altele se practică şi din vocaţie, o vocaţie care se poate
descoperi, cultiva şi perfecta prin intermediul educaţiei continue. Secretara modernă este o
persoană educată şi educabilă care are capacitatea de a comunica cu oamenii verbal sau scris, de a
înţelege psihologia lor, o persoană care posedă pe lângă un cod al eticii profesionale, cunoştinţe
legate de profilul firmei şi de operaţiile tehnice specifice muncii de secretariat, şi calităţii
manageriale la fel de dezvoltată ca ale celor care conduc instituţia din care face parte. Secretarele
sunt managerii propriilor lor firme – secretariatele.
Profesiunea de secretară nu reprezintă o muncă independentă. Spre deosebire de un contabil
manager, secretara este întotdeauna legată de o anumită persoană sau de un anumit departament.
Ea lucrează pentru alţii, munca ei foloseşte muncii altora. Rolul principal al secretarei este de a
ajuta. Secretara şi şeful trebuie să formeze o echipă în adevăratul sens al cuvântului cu drepturi şi
obligaţii reciproce pentru fiecare din membrii echipei. Este esenţial ca şeful şi secretara să
gândească, să planifice şi să acţioneze ca o echipă. Aşa cum succesul jucătorilor de tenis la dublu
depinde de abilitatea fiecăruia de a anticipa loviturile celuilalt pentru a se completa şi sincroniza,

24
tot aşa şeful şi secretara trebuie să muncească din greu pentru a-şi dezvolta strategia de echipă.
Munca unui director şi cea prestată de o secretară sunt greu de separat; acţiunile directorului şi cele
ale secretarei sunt complementare, fiind direcţionate spre acelaşi scop. De exemplu trebuie scris un
raport: directorul concepe, secretara îl prelucrează, îl stilizează. Deci sarcina unică a fost aceea de a
prezenta un raport care s-a finalizat prin contribuţia celor două persoane, existenţa uneia depinzând
de existenţa celeilalte. Este cunoscut faptul că atunci când şeful avansează pe scara ierarhică,
secretara este luată cu el. (nu este mai puţin adevărat că pentru unele secretare există riscul să
rămână fără post atunci când şeful este schimbat pe criterii politice).
Secretara este cea care contribuie la imaginea publică a unei firme sau instituţii. Ea reprezintă
prima imagine a firmei, prima persoană cu care se intră în contact (ştim cu toţi că prima impresie
contează; imaginea pe care o creează secretara este extrem de importantă. Nu de puţine ori am
auzit s-au am gândit “dacă secretara arată aşa sau se comportă aşa … ce să mai zicem de şef”).

Funcția de secretar
Funcţia (postul) unui lucrător într-o organizaţie constituie participarea sa permanentă la
desfăşurarea diferitelor activităţi ce permit realizarea obiectivelor firmei.
Multe funcţii sunt descrise exclusiv pe baza îndatoririlor pe care le presupun. (activităţile care
trebuie îndeplinite şi rezultatele care se aşteaptă din partea persoanei care le îndeplineşte). Totuşi
pentru a avea o imagine clară a unei funcţii trebuiesc luate în considerare următoarele elemente :
§ educaţia (specifică nivelului de educaţie cerut : liceu, studii superioare, şcoli sau cursuri
pregătitoare etc.) ;
§ experienţă profesională (unele funţii se pot încredinţa imediat după terminarea şcolii, altele
necesită o anumită experienţă) ;
§ poziţia în structura organizaţională sau în structura ierarhică superioară. În această etapă se
va descrie poziţia pe care o ocupă funcţia de secretară (asistentă manager) în ansamblul structurii,
locul pe care îl ocupă în organigrama organizaţiei.
§ atribuţii şi sarcini – impuse funcţiei respective ;
§ calităţi personale – cerute pentru ocuparea funcţiei ;
§ un tip special de responsabilitate (de exemplu coordonarea unei echipe de secretare sau
luarea de decizii în numele şefului prin delegare de autoritate).
Funcţia de secretară este definită în fişa postului, iar pentru evaluarea acesteia se stabileşte un
sistem de punctaj în funcţie de : gradul de pregătire – de bază şi de specialitate – experienţa
acumulată şi manifestată, gradul de dificultate şi de risc pe care le presupune executarea funcţiei,
priceperea de a lucra cu aparatura modernă din dotare (calculator, copiatoare, telefax, etc.) ;
cunoaşterea şi practicarea curentă a unei limbi de circulaţie internaţională.

25
 Funcţia de secretară presupune omniprezenţa ei la diferite activităţi organizate de conducere,
consemnarea lucrărilor respective, preluarea, plasarea şi arhivarea documentelor rezultate, etc.
Pentru funcţia de secretară nu există o descriere universal valabilă, dar definirea funcţiei presupune
considerarea cel puţin a următoarelor elemente : scopul şi rolul secretariatelor în sistemul general
al activităţii economico-sociale şi în organizaţia respectivă, poziţia pe care activitatea de secretariat
o deţine, responsabilităţile, gradul de autoritate primită de la manager, relaţiile cu toţi factorii
implicaţi în respectivul proces al muncii.

Clasificarea funcției secretarei

1) Secretare ucenice
§ dactilografiază scrisori, diverse materiale,
§ multiplică materialele,
§ preiau mesaje,
§ ajută la expedierea corespondenţei prin fax, poştă,
§ nu au responsabilităţi,
2) Tinere secretare
§ dactilografiază corespondenţa pornind de la notiţe stenodactilografiate, casete audio,
§ editează texte pe computer,
§ preiau şi transmit mesaje,
§ redactează corespondenţa simplă,
§ expediază corespondenţa,
§ primeşte vizitatorii,
§ organizează şedinţe, conferinţe,
§ stenografiază la diferite şedinţe,
§ au responsabilităţi multiple dar limitate.
3) Secretare personale
§ aparţin de obicei unui director executiv, a cărui activitate o organizează,
§ redactează şi clasează corespondenţa,
§ cunosc bine stenografia şi lucrul pe calculator,
§ redactează singură rapoarte, referate, broşuri,
§ întocmesc dări de seamă,
§ primesc vizitatorii,
§ organizează călătorii de afaceri,
§ organizează agenda şefului,
§ au cunoştinţe de contabilitate,

26
§ participă la întâlnirile de afaceri,
§ traduc din şi în limbi străine
§ organizează şedinţe, conferinţe,
§ au responsabilităţi care le permit să participe la actul de conducere,
4) Asistente personale
§ reprezintă funcţia secretarială cea mai importantă,
§ lucrează în sfera conducerii,
§ aparţin unui director general (manager) sau preşedinte,
§ supraveghează activitatea secretarelor ucenice şi tinerelor secretare,
§ supraveghează personalul administrativ, curieri, şoferi, personalul de serviciu,
§ traduc din şi în limbi străine,
§ organizează protocolul la şedinţe, conferinţe, întâlniri de afaceri,
§ organizează cursuri de perfecţionare,
§ analizează şi evaluează activitatea de secretariat,
§ iau anumite decizii în numele şefului (prin delegare de autoritate),
§ au cunoştinţe de contabilitate, drept, management, etc.,
§ se ocupă de recrutarea personalului din secretariat, pot avansa pe scara ierarhică

III.2. ASISTENT MANAGER - ACTIVITATEA DE ASISTENT MANAGER

III.2.1. NOȚIUNEA DE ASISTENT MANAGER

Asistentul manager face parte din structurile ierarhice superioare, ca prim subaltern şi în acelaşi
timp colaborator apropiat al directorului (general sau de departament). Asistentul manager nu poate da
dispoziţii nimănui, fără a fi delegat în acest sens de director, doar dacă la rândul său are subalterni
(secretare). Sunt cazuri în care, prin delegare de autoritate, asistentului manager i se subordonează
directori de departamente, asistentele acestora etc.

III.2.2. CARACTERISTICI, COMPETENȚE ALE UNUI ASISTENT MANAGER

Pe de o parte, orice director îşi doreşte un asistent care să primească dispoziţiile fără a-l
contrazice, să fie loial şi discret, iar pe de altă parte, independenţa, inteligenţa, solicitudinea şi
responsabilitatea sunt acele calităţi pe care trebuie să le aibă un asistent manager pentru a-l degreva de
anumite sarcini, sprijini şi asigura succesul.

27
 Sarcinile şi atribuţiile pe care trebuie să le îndeplinească un asistent manager depind de poziţia pe
care şeful lui o ocupă în structura organizatorică a firmei, precum şi de activitatea desfăşurată de
aceasta. Faţă de secretara din instituţiile de stat, asistentului manager i se cer mai multe cunoştinţe şi
abilităţi (cunoştinţe de management, marketing, drept, psihosociologie, informatică, relaţii publice etc.)
; au mai multe responsabilităţi.
Cele mai importante competenţe ale asistentei manager sunt :
ˇ administrarea – gestionarea documentelor
ˇ corespondenţa cu partenerii de afaceri
ˇ motivare-stimulare
ˇ rezolvare a conflictelor
ˇ luarea deciziilor
ˇ negocierea
ˇ controlul
ˇ delegarea responsabilităţilor
ˇ raportarea activităţii
ˇ optimizarea forţei de muncă
ˇ coordonarea perfecţionării forţei de muncă
ˇ comunicarea interpersonală
Aceste unităţi de competenţă definesc în mare parte activitatea unei asistente manager, dar aşa cum
am mai spus, ele se stabilesc în funcţie de domeniul în care lucrează şi de poziţia pe care o ocupă (în
subordinea directorului general, a unui director de departament etc.).
Asistenta manager ocupă o funcţie reprezentativă în cadrul firmei, ea reprezentând cartea de vizită a
firmei în faţa partenerilor de afaceri. Lipsa de tact, comportamentul ursuz şi indiferenţa acţionează în
mod negativ asupra clienţilor. De aceea, o bună asistentă trebuie să cunoască şi să respecte regulile
bunelor maniere în afaceri, să dovedească respect faţă de clienţi, să respecte timpul celorlalţi, să fie
amabilă, binevoitoare şi să poată purta în mod plăcut o conversaţie.

III.2.3. PRINCIPALELE RESPONSABILITĂȚI ALE UNUI ASISTENT MANAGER

Angajatul care ocupa postul de asistent manager asigură conducerii companiei asistența
managerială și are anumite responsabilități specifice.
Printre obiectivele acestui post se numără: urmărirea agendei Directorului General,
gestionarea documentelor de interes general al companiei, asistarea Directorului General la ședințe și
întâlniri de afaceri ți asigurarea redactării documentelor de protocol.
Legat de activitățile specifice, răspunde de:
- transmiterea integrală și în timp util a informațiilor către Directorul General

28
- calitatea documentelor pe care le redactează și/sau transmite
- păstrarea în ordine a tuturor documentelor și corespondentei specifice
- convocarea participanților la ședințele ocazionale
- acuratețea datelor pe care le transmite calitatea traducerilor/corespondenței pe care le întocmește
pentru managementul firmei
- transmiterea completă și corecta a documentelor către destinatarii adecvate
- păstrarea confidențialității datelor la care are acces.
Legat de disciplina muncii, răspunde de:
- îmbunătățirea permanentă a pregătirii sale profesionale și de specialitate
- utilizarea resurselor existente exclusiv în interesul firmei
- păstrarea confidențialității informațiilor și a documentelor legate de firmă
- adoptă permanent un comportament în măsura să promoveze imaginea și interesele firmei
- respectarea prevederilor normativelor interne și a procedurilor de lucru privitoare la postul sau
- se implica in vederea soluționării situațiilor de criza care afectează firma
Autoritatea postului:
- are acces la normele și procedurile elaborate în firma și face propuneri de optimizare a acestora
- preia în lipsa Directorului General informații specifice activității de asistență managerială
- solicită, respectiv transmite managementului informațiile necesare dezvoltării și implementării
proiectelor alocate de Directorul General
- solicită și utilizează echipamentele/consumabilele puse la dispoziție de firmă
- reprezintă Directorul General în lipsa acestuia în vederea planificării și organizării agendei și a
menținerii legăturii între conducere și departamentele firme.
Activitatea de asistent manager oferă nenumărate satisfacţii personale şi profesionale, dar şi o serie de
constrângeri:
Avantaje:
§ un salariu mai mare;
§ condiţii de muncă mai bune;
§ contacte variate;
§ mai multe responsabilităţi;
§ mai multă putere de influenţă;
Constrângeri :
§ deplasări frecvente în provincie şi/sau străinătate ;
§ program flexibil ;
§ raportări permanente ;
§ obligaţii sociale sau mondene : o mai mare disponibilitate ;stagii de perfecţionare.

29
 CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

În urma investigaţiilor efectuate privind managementul carierei profesionale, pot fi formulate

următoarele concluzii şi recomandări:
1. Noţiunea de carieră profesională are multiple definiţii, înţelesul larg al termenului de carieră
este asociat de majoritatea teoreticienilor şi specialiştilor cu mişcarea ascendentă sau de avansare a
angajatului. În viziunea noastră, definiţiile despre carieră pot fi sistematizate în câteva grupe: cariera ca
mişcare, mobilitate pe scara ierarhică (carieră orizontală, de avansare şi graduală), cariera ca proces de
valorificare a calităţilor, capacităţilor şi aptitudinilor, cariera obiectivă sau subiectivă, unică sau
multiplă, externă sau internă. Cariera managerială este o parte organică a carierei profesionale, se
referă la perioada în care individul deţine un post sau o funcţie de conducere. După conţinut, cariera
managerială este o carieră graduală şi multiplă, corporativă, corelând organic aspectele interne şi
externe, obiective şi subiective în activitatea managerului.
2. În carieră, managerul trece câteva etape consecutive, de regulă 4-5, conţinutul stadiilor
depinzând de vârsta persoanei, nevoile (cerinţele) lui, activităţile de bază, stimulentele dorite.
Principalele etape ale carierei cadrelor de conducere, în viziunea teoreticienilor sunt: explorare,
menţinere, avansare, declin sau retragere. Din cele 4 direcţii de mişcare posibile în cariera profesională
– verticală, orizontală, diagonală şi centripedă, suntem de părere că doar în ultimele două tipuri de
mişcări sunt caracteristici depline ale carierei manageriale. Astfel, atât mişcarea diagonală, cât şi cea
centripedă caracterizează activitatea cadrelor de conducere. Referitor la cariera managerului văzută
prin prisma itinerarelor în carieră, distingem două itinerare tipice: itinerarul tranzitoriu şi liniar.
Persoanele care caută şi aleg aceste căi pun pe primul plan varietatea sarcinilor, mărimea stimulentelor,
puterea şi influenţa. Specialiştii şi cadrele tehnice, de regulă, se limitează în cariera profesională la
mişcarea homeostatică şi spiralată.
3. În activitatea managerilor, mai frecvent, sunt întâlnite tipurile de carieră „întreprinzător” şi
”social”. Pentru organizaţiile de cercetare – dezvoltare, firmele de consulting este potrivită cariera
conducătorului de tip investigativ, iar persoanele care posedă multă imaginaţie, fantezie, creativitate,
intuiţie sunt predispuse spre o carieră de tip artistic.
4. Procesul planificării carierei profesionale trebuie să includă, etapele următoare:
 Autoestimarea managerilor în scopul relevării sistemului de valori.
 Elaborarea obiectivelor personale, profesionale şi manageriale pe termen lung.
 Analiza anturajului sistemic şi relevarea posibilităţilor pentru dezvoltarea carierei.
 Concretizarea condiţiilor care contribuie sau care împiedică realizarea scopurilor.
 Analiza calităţilor, capacităţilor şi lacunelor personale.

30
  Elaborarea variantelor alternative ale strategiei de dezvoltare a carierei.
 Evaluările caracterului realizabil al strategiei şi ajustarea (corectarea) obiectelor.
 Evaluarea şi alegerea variantei optime de dezvoltare a carierei.
 Alegerea obiectivelor pe termen scurt şi elaborarea planului de acţiuni în vederea realizării lor.
 Implementarea planului de dezvoltare a carierei.
5. Un rol deosebit în cariera profesionala revine culturii organizaţionale. Cultura organizaţională se
formează în decursul unui interval lung de timp, nu este limitată de vreun climat deosebit sau de
anumite valori şi nu poate fi manipulată prin metode simple. Principalele componente, care constituie
esenţa acestei culturi sunt: menirea (rolul) organizaţiei, criteriile de realizare a obiectivelor şi de
evaluare a rezultatelor, mijloacele, inclusiv tehnologiile, tehnica, stilul (maniera) activităţii, metodele
de integrare internă.

31
 STUDIU DE CAZ
ROLUL ASISTENTULUI MANAGER IN SCOALA
GENERALA CU CLASELE I-VIII

1. Încadrarea școlii în cadrul circuitului economico-social al comunei:

Este o instituție publică având ca activitate principală învățământul.
Tipul: Școala cu clasele I-VIII;
Forma de învățământ: învățământ de zi;
Modul de funcționare: un schimb pe zi;
Modul de predare a limbii de circulație internațională: obișnuit;
Tipul de predare: normală;
Felul instituției: Independent;
Forma juridică: - alte forme juridice;
Forma de proprietate: publică;
Finanțare: de la bugetul local.
2. Situația angajaților:
In cadrul instituției publice sunt un număr de 50 de angajați dintre care:
- 25 de cadre didactice, dintre aceștia doar 20 sunt calificați pentru posturile pe care le ocupa iar 4 sunt
suplinitori calificați și unul singur este necalificat. Majoritatea cadrelor didactice sunt din comună iar
restul fac naveta de la distante mici, din satele învecinate;
- sunt 4 educatoare pentru copiii din grădiniță, toate calificate.
In instituție pe lângă cadrele didactice sunt și o contabilă care se ocupă de problemele
financiare, o asistentă manager, care se ocupă de toate problemele școlii și patru angajați auxiliari care
sunt: un administrator muncitor care se ocupă de tot ce trebuie cumpărat sau reparat și trei femei de
serviciu care se ocupa de menținerea curățeniei.
Instituția este împărțită în două departamente importante fiecare având un singur angajat:
- departamentul financiar contabil;
- departamentul secretariat.
Secretara se ocupa și de biblioteca școlii care are peste 300 de cărți primite din donații și de la
Inspectoratul Școlar Județean, ea se ocupă și de arhivarea documentelor, nefiind angajat un arhivar.
Care este rolul asistentului manager într-o instituție publică?
Intr-o școală un asistent manager are un rol foarte important. Ea se ocupă de toate
documentele care trebuie semnate de director, ea se ocupă de telefoanele primite de faxurile sosite, de
verificarea corespondenței. Verifică condica de prezență a cadrelor didactice, se ocupă de găsirea unui
înlocuitor dacă lipsește un profesor. Semnează și ștampilează carnetele de cecuri ale elevilor. Ea
32
semnează adeverințele de care au nevoie copiii. Stabilește împreună cu directorul ședințele consiliului
profesoral, iar împreună cu diriginții elevilor stabilesc ședințele cu părinții împreună cu contabila se
ocupă de actele necesare pentru o delegație, pentru cumpărarea de materiale didactice necesare, și fac
statele de plată. La sfârșitul fiecărui an școlar verifică și trece în registre de evidența mediile fiecărui
elev în parte, și se ocupă de completarea actelor necesare pentru înscrierea elevilor la examene și la
liceu.
Secretara se ocupa și de biblioteca școlii pentru că nu este bibliotecară, se mai ocupă și de
arhivarea documentelor, cataloagelor, condicilor de evidență.
Ce instrumente specifice de organizare și evidență există în Școala Generală cu clasele I-VIII?
Dintre toate instrumentele de organizare și de evidență specifice activității unui asistent
manager în școală există:
 Agendă cu adrese și numere de telefon: se consemnează, în ordinea alfabetică, adresele și
numerele de telefon ale factorilor colaboratori, cu spații de rezerva pentru fiecare litera în parte.
 Lista cu numere de telefon uzuale: Utilizarea ei ne scutește de pierderea timpului cu căutarea in
agendă sau in fișier dar se impune necesitatea revizuirii și actualizării ei lunare sau trimestriale.
 Caietul de sarcini. Ordinea consemnării sarcinilor primite se face în funcție de urgentă,
importanța, durata realizării, folosind, daca este cazul, notații sau sublinieri cu culori diferite.
Se impune de asemenea ca sarcinile care sunt prevăzute cu termene specifice să fie trecute și în
scadentarul de termene. In cazul în care o anumită sarcină nu a fost îndeplinită la timp se vor
preciza motivele nerealizării, dar totodată și măsuri de îndeplinire, precum și un nou termen.
 Sistemele de operare folosite în cadrul școlii:
In cadrul școlii există un număr de 20 de calculatoare dintre care 14 sunt în laboratorul de
informatica iar celelalte sunt utilizate în secretariat. Asistentul manager din școală folosește
urmatoărele programe:- Microsoft Word;- Microsoft Excel;- Microsoft Power Point;- Microsoft
Outlook;- un program de salarii;- un program pentru angajatori;- un program pentru ordine de plată;
- un program de fișe ITM;- un program de baze de date a ministerului învățământului (elevii, cadrele
didactice, adresele, numerele de telefon, CNP).
Tipuri de documente ce se găsesc în cadrul unei școli:
In cadrul unei școli sunt multe feluri de documente. Cele mai multe sunt dosarele care pot fi de mai
multe feluri:
- cataloage cu notele elevilor;
- registru matricol;
- condică prezență cadre didactice;
- foi matricole;
- note contabile;

33
- state de plată;
- adeverințe;
- registre de evidență ale elevilor;
- registre de evidență ale profesorilor.
Registrul tuturor angajaților.
Prelucrarea documentelor:
Toate documentele sunt prelucrate pe calculator, atribuții de documentare: detectarea surselor
interne și externe, selectarea materialului; prezentarea materialelor rezultate sub formă de tabele,
scheme, statistici; clasarea documentelor, organizarea și asigurarea unei bune funcționări a arhivei
unității; scrierea rapidă, stenografierea discuțiilor din ședințe (50cuvinte/minut), conferințe, întâlniri de
afaceri, stenografierea după dictare și la telefon, transcrierea stenogramelor; multiplicarea materialelor:
dactilografierea folosind mașina de scris sau calculatorul (minim 3-5cuvinte/ minut), folosirea
imprimantei calculatorului, utilizarea mașinilor de copiat, corectarea greșelilor (3 greșeli pe pagină);
traduceri și retroversiuni de acte, corespondența, materiale documentare; cunoașterea unei limbi de
circulație internațională scris și vorbit.
Corespondența:Lucrări de corespondență primită și emisa de unitate; Primesc corespondența și
expediază către/de la: Inspectoratul Județean de Învățământ, Casa corpului didactic, Primărie, consiliul
local, Ministerul de finanțe, Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului, Electrica, E-on gaz,
Romtelecom, Edituri, etc.
Arhivarea documentelor:In cadrul unității școlare există un mic depozit, numit depozit de arhivă
unde sunt ținute toate documentele, cataloagele, registrele, dosarele tuturor elevilor și profesorilor care
au activat in cadrul școlii. Aici sunt păstrate în dosare datate după ani și în ordinea alfabetică.
Stocarea informațiilor (sau memorarea) este operația prin care o cantitate de informații este
înmagazinată pe un suport material sau în creierul uman; această informație poate fi recepționată de
mai multe ori, fiind conservată, în funcție de necesități sau importanță, pentru perioade mai scurte sau
mai îndelungate de timp.
Ergonomia biroului secretarei:Ergonomia reprezintă o știință, o sinteza a unor cercetări
multidisciplinare, fiecare din discipline având metode proprii verificate în practică.
Obiectul ergonomie îl constituie organizarea activității umane în procesul muncii prin optimizarea
relației din sistemul om - mașină - mediu, având drept scop creșterea eficienței tehnico-economice,
optimizarea condițiilor, pentru a obține satisfacția, motivația rezultatelor muncii. Scopul final al
ergonomiei este de a crea premisele creșterii productivității umane și reducerii oboselii. Ea contribuie
la îmbunătățirea condițiilor de munca și la creșterea eficienței muncii în activitate.
Culorile mobilierului și ale mediului ambiant au efecte fiziologice și psihologice. Culorile se împart în
culori funcționale și culori de avertizare și prevenire.

34
 Pentru suprafețele interioare culoarea trebuie să asigure o senzație de confort și luminozitate
(de exemplu pentru mobilierul birourilor se recomandă culorile deschise). Culoarea pereților din biroul
secretarei și a directorului este un galben spre verde (culoarea lămâii) iar mobilierul este de o culoare
crem. Acestea sunt culori calde și nu influențează negativ activitatea asistentului manager și nici a
directorului.
Factorii de microclimat sunt: temperatura, umiditatea, viteza de circulație a aerului. Optimul de
confort la locul de muncă se realizează în următoarele condiții: temperatura aerului la activități fără
radiații calorice să fie de 16°-18° Celsius la munca ușoară și de 15°-16° Celsius la munca fizică medie
având o umiditate relativă sub 70% și o mișcare a aerului de 0,3- 0,4 m/s.
Zgomotul și vibrațiile constituie surse principale ale oboselii, nervozității și influențează
negativ muncă. Executanții care lucrează într-un mediu zgomotos obosesc mai repede și sunt mai
irascibili decât cei care lucrează într-un mediu mai liniștit.
Zgomotul făcut de elevi în pauze este mare, dar este în limita normalului, câteodată mai
provoacă oboseală și nervozitate. „Dar așa sunt copiii” - spune secretara.

CONCLUZII
În actuala revoluție tehnico-științifică informatica, telecomunicațiile, producerea și comunicarea
informațiilor au devenit priorități incontestabile dar cu largi aplicații în viața științifică, economică și
socială. În acest context a apărut o disciplină relativ recentă: BIROTICA - termenul fiind introdus în
limbajul cotidian în jurul anului 1976.
Birotica este știința de baza a secretariatelor și studiază ansamblul activităților de producere,
distribuție și exploatare a informației în perspectiva muncii de birou. Esența biroticii o constituie
introducerea dispozitivelor automate în activitatea de birou, atribuțiile secretarei sau ale altui
functionar de birou fiind completate cu aceea de operator.
Într-o altă perspectivă mai recentă, adaptată la coordonatele societații informaționale spre care
ne îndreptam, birotica se conturează ca un proces de automatizare flexibilă aplicat la cel mai important
loc de munca al societății de azi și mai ales de mâine: Biroul. Sistemele birotice facilitează munca
unui asistent manager sau a unei secretare.
Funcția de secretar presupune omniprezența secretarului la diferite activități organizate de
conducere, consemnarea lucrărilor respective, prelucrarea, clasarea și arhivarea documentelor
rezultate. Posibilitățile sale de degrevare a acțiunilor managementului sunt nelimitate.
Activitatea de secretariat este structurată în compartimente specializate și are o amplă
generalizare. Ea se desfășoară la niveluri diferite, atât în cadrul organelor centrale ale administrației de
stat (guvern, ministere), al organelor locale ale puterii de stat (primarii, consilii locale), căt și la nivelul
agenților economici sau ale unităților de profiluri diferite (academii, instituții de învățământ superior,

35
școli, biblioteci, etc). De aceea structură, formă de organizare, amploarea, numărul de funcții și unele
atribuții sunt diferite de la o organizație la alta. Activitatea de secretariat este un auxiliar direct și
indispensabil al conducerii, având ca sarcină degrevarea acesteia de unele sarcini auxiliare, creându-i
astfel condițiile necesare realizării principalelor sale funcții: prevedere - organizare - comandă -
coordonare - control. Asistentul manager trebuie să creeze condiții optime pentru luarea deciziilor care
reprezintă actul esențial al conducerii.
Principalele funcții care revin secretariatului în prezent sunt următoarele : prelucrarea
informațiilor, documentarea, funcția de reprezentare, funcția de filtru și legatură pentru
solicitări de contacte cu conducerea, funcția de asistare directă a managementului. În activitatea
unui asistent manager sau în activitatea de secretariat predomină procesele informaționale și
decizionale, informația oferind suportul pentru decizia managerială iar comunicarea de
informații și de decizii ocupând o pondere importantă într-o instituție publică.
Este cunoscută mentalitatea potrivit căreia activitatea unui asistent manager este o muncă
inferioară, cu un pronunțat caracter executiv și foarte puțin creativ, o munca pe care o poate executa
oricine și oricum. Deci munca de secretariat este o munca inferioară. Însă în realitate această muncă
este deosebit de complexă și eficientă contribuind la buna desfășurare și dezvoltare a activității unde
este încadrată. Lucrează în sfera conducerii, este la curent cu problematica acesteia, păstrează
confidențialitatea informației, întocmește darea de seama a ședințelor de conducere, supraveghează și
controlează activitățile de organizare a reuniunilor la nivel înalt, a conferințelor de presă, a briefmg-
urilor pentru televiziune, la interviurile de radio oferite de membrii conducerii instituției.
Chiar dacă asistenții manageri sunt competenți în îndeplinirea obligațiilor și degrevează pe șefii
lor direcți de o mare parte din munca de rutină și de cercetare, ei trebuie sa posede multe cunoștințe
despre structura afacerilor în sectoare publice sau private.
Concret munca unui director și cea prestată de un asistent manager sunt dificil de separat, ele
reprezentând de fapt una și aceeași activitate, acțiunile lor vor fi complementare, fiind canalizate spre
același scop, de exemplu dacă trebuie scris un raport: directorul îl concepe iar asistentul manager îl
prelucrează, îl stilizează și îl dactilografiază.

36
 BIBLIOGRAFIE

 Bârcă, A. Managementul resurselor umane / A. Bârcă. - Chişinău : ASEM, 2005.

 Chişu, V. A. Manualul specialistului în resurse umane / V. A. Chişu. –Bucureşti : IRECSON,
2002.
 Chivu I. Formarea formatorilor. De la teorie la practică / I. Chivu, I. Popa, D.Curteanu. –
Bucureşţi : Editura Economică, 2000.
 Johns, G. Comportament organizational / G. Johns . – Bucureşti : Editura Economică, 1998.
 Johns, G. Comportament organizaţional / G. Johns. – Bucureşti : Editura Economică, 1996. - p.
49.
 Lefter, V. Managementul resurselor umane / V. Lefter, A. Manolescu. – Bucureşti :Editura
Didactică şi Pedagogică, 1995.
 Managementul resurselor umane în întreprinderile mici şi mijlocii. Tendinţe contemporane / I.
Chivu [et al.]. –Bucureşti : Editura Economică, 2001.
 Mathis, R. L. Managementul resurselor umane / R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu. – Bucureşti
: Editura Economică, 1997. – p. 135.
 Mihuleac, E. Ştiinţa managementului / E. Mihuleac. – Bucureşti : Editura Tempus, 1999.
 Nicolescu, O. Management / O. Nicolescu. – Bucureşti : Editura Didactică şi Pedagogică,
1992.
 Nicolescu, O. Management şi eficienţă / O. Nicolescu, I. Verboncu. –Bucureşti : Editura Nora,
1994. http://www.asistentulmanager.ro

37