CUPRINS

Introducere ……………………………………………………………………………………

Capitolul I:Abordări teoretice asupra managementului carierei

1.1. Introducere in managementul carierei............................................................................... …
1.1.2. Planificarea carierei…………………………………………………………………..........
1.1.2.1. Responsabilitatea planificării carierei ..............................................................................
1.1.2.2. Planificarea carierei organizationale ................................................................................
1.1.2.3. Planificarea carierei individuale ………………………………………………………..
1.1.3. Dezvoltarea carierei............................................................................................................
1.1.4. Stadiile carierei...................................................................................................................
1.2. Planul de dezvoltare al carierei…………………………………………………………....
1.2.1. Teorii privind tipurile de carieră……………………………………………………..........
1.3. Dezvoltarea planului de carieră……………………………………………………..............
1.4. Promovarea personalului……………………………………………………………............
1.5. Pregătirea şi dezvoltarea profesională………………………………………………............
1.5.1. Pregătirea profesională…………………………………………………………….............

Cap. II : Prezentarea generală a Primăriei Baia Mare............................................................

2.1. Scurt istoric…………………………………….…………………………………………….
2.2. Structura organizatorică a resurselor umane in cadrul Primăriei Baia Mare………………..
2.2.1. Organigrama ……………………………………..…………. ..…………………………
2.2.2. Atribuţiile specifice seviciului resurse umane .......................................................……
2.2.3. Strategia serviciului resurse umane................................................................................

Cap.III: Organizarea şi dezvoltarea funcţionarilor publici, recrutarea personalului

contractual………………………………………………………………………….................
3.1. Organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor publici…………………………….......
3.2. Recrutarea funcţionarilor publici………………………………………………………......
3.3. Planul de ocupare al funcţiilor publice………………………………………………........

Cap.IV: Evaluarea performanţelor profesionale individuale funcţionarilor publici…….

4.1.Fişa postului………………………………………………………………………..............
4.1.1.Utilizarea fişelor de post în procesul de evaluare a performanţelor………………….......
4.1.2.Conţinutul fişei postului…………………………………………………………….........
4.2.Evaluarea performanţelor - aspecte generale…………………………………………….....
4.2.1.Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici…………………………………….........
4.2.2. Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici debutanţi ..............................................

Cap. V : Studii de caz ................................................................................................................

5.1. Politici de management a carierei şi cariera europeană.........................................................
5.1.1. Politici de management a carierei.......................................................................................
5.1.2. Carierea europeană..............................................................................................................
5.1.3. Managementul resurselor umane in Franţa şi Marea Britanie............................................
5.2. Recrutarea resurselor umane ……………………………………………………………….
5.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane……………………….......................................
5.2.2. Studiu de caz privind recrutarea resurselor umane în cadrul Primăriei Baia Mare ………
5.3. Selecţia resurselor umane …………………………………………………………………..
5.3.1. Studiu de caz privind selecţia personalului în cadrul Primăriei Baia Mare….……….......
5.4. Cariera funcţionarului public in cadrul Primariei Baia Mare…….…………..……………
5.4.1. Planificarea dezvoltării carierei…………………………………………………………...
5.4.2. Tehnici de dezvoltare a carierei ……………………………………………………….....
5.4.3. Nevoia de planificare……………………………………………………………………..
5.4.4. Studiu de caz privind identificarea punctelor forte în cariera funcţionarilor publici in
Primaria Baia Mare......................................................................................................... …….

Concluzii …………………………………………………………………………………………..
Bibliografie ……………………………………………………………………………………….
Cap. I: Abordări teoretice asupra managementului carierei

1.1. Introducere in managementul carierei

Managementul carierei este procesul de proiectare şi implementare a scopurilor,

strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane,
iar indivizilor să-şi îndeplinească scopurile carierei lor 1. Din perspectiva acestei definiţii,
managementul carierei implică multiple interdependenţe funcţionale ale planificării individuale,
planificării carierei organizaţionale si dezvoltarea carierei.
Planificarea carierei2 constituie un proces deosebit de complex şi sistematic de stabilire a
obiectivelor carierei, de elaborare şi implementare a strategiilor, de autoevaluare şi analiză a
oportunităţilor, precum şi de evaluare a rezultatelor. Planificarea carierei este un proces cheie în
managementul carierei deoarece utilizează datele privind nevoile şi oportunitatile
organizaţionale, precum şi potenţialul sau performanţele angajaţilor, pe care le traduce, în cele
din urmă, în programe de dezvoltare a carierei.

1.1.2. Planificarea carierei

Planificarea carierei prezintă importanţă deosebită atât pentru individ cât şi pentru
organizaţie. Un plan realist al carierei îl face pe individ să privească oportunităţile în relaţie cu
propriile posibilităţi; el va fi mai motivat şi probabilitatea de a fi satisfăcut va fi mult mai mare.
Din punctul de vedere al organizaţiei, planificarea carierei poate reduce costurile generate
de fluctuaţia personalului. Dacă organizaţia îşi ajută angajaţii în dezvoltarea planurilor de carieră,
aceste planuri vor fi strâns legate de nevoile sale, iar salariaţii vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt
că organizaţia îşi manifestă interesul în dezvoltarea carierei propriilor angajaţi are un efect
pozitiv asupra motivării şi antrenării acestora.
Pentru organizaţie, planificarea carierei are trei obiective majore:
 să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului;
 să ofere informaţii privind posibilele "etape" ale carierei angajaţilor în cadrul
organizaţiei;
 să integreze activităţile de alegere, stabilire, dezvoltare şi dirijare a carierelor
individuale în planurile generale ale organizaţiei.

1.1.2.1. Responsabilitatea planificării carierei

Succesul planificării şi dezvoltării carierei necesită acţiuni din trei direcţii:a organizaţiei ,
a şefului ierarhic al angajatului şi a salariatului însuşi.
a) Responsabilitatea angajatului
Planificarea carierei nu este un serviciu pe care cineva îl face pentru altul, ea trebuie să
pornească de la cel interesat. Numai el poate şti ceea ce doreşte cu adevărat şi, de aceea, lui îi
revine, în primul rând, responsabilitatea planificării propriei cariere. Totuşi, experienţa a arătat că
fără o încurajare sau direcţionare din partea organizaţiei, individul reuşeşte mai greu să-şi
planifice şi să-şi dezvolte cariera.
b) Responsabilitatea conducătorilor

1
L.A Klatt, R.G Murdick, F.E Schuster,op cit.,p.380-381
2
Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Alecsandrina Deaconu, MRU, ed. Economica, 2007, cit. p.385
 Deşi nu i se poate cere să fie un consilier profesional, managerul poate şi trebuie să joace
un rol important în sprijinirea carierei colaboratorilor săi; el trebuie să le indice cum trebuie să-şi
planifice cariera, să-i ajute să se dezvolte profesional, să-i evalueze corect pentru a le da
posibilitatea să-şi cunoască mai bine punctele tari şi slăbiciunile.
Din păcate, mulţi manageri nu percep această activitate ca fiind inclusă în
responsabilităţile lor; de aceea, unele organizaţii au conceput programe de perfecţionare prin care
le dezvoltă managerilor capacitatea de a-şi asuma şi acest tip de responsabilitate.
c) Responsabilitatea organizaţiei
Organizaţia este răspunzătoare , în primul rând , de dezvoltarea şi comunicarea
opţiunilor de carieră în interiorul său. Ea trebuie să informeze angajaţii privind posibilele etape
(succesiuni de posturi) în carierele lor în cadrul firmei. În general, departamentul de resurse
umane este responsabil de comunicarea tuturor modificărilor în structura posturilor, precum şi de
verificarea modului în care managerii şi colaboratorii lor percep interrelaţiile dintre diferitele
etape ale carierei.
În concluzie, organizaţia trebuie să asigure toate condiţiile şi să creeze mediul necesar
dezvoltării carierei propriilor angajaţi.

1.1.2.2. Planificarea carierei organizationale

Planificarea carierei organizaţionale implică parcurgerea următoarelor etape3:

a) Identificarea angajaţilor
Organizatia trebuie să identifice angajaţii care doresc să-şi cunoască capacităţile, abilităţile sau
posibilităţile de dezvoltare, care acceptă instruirea necesară şi încearcă să-şi asume
responsabilităţi sporite.
b) Stabilirea cailor carierei
Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc
să treacă pentru a progresa către nivelele ierarhice superioare, la oportunităţile oferite de
organizaţii pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care formează cariera.
În interiorul unei organizaţii, se pot distinge mai multe direcţii de mişcare:
 Mişcarea verticala: Aceasta presupune modificarea nivelului ierarhic.
 Mişcarea orizontală: Aceasta presupune transferul individului de la o componentă
procesuală şi structurală la alta.
 Mişcarea diagonală: Constă în schimbarea domeniului funcţional al individului,
concomitent cu schimbarea nivelului său ierarhic.
 Mişcarea centripeta: Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaţionale
spre firma de bază.
c) Stabilirea responsabilităţilor
1. Responsabilităţile organizaţiei pot fi:
 evaluarea realistă a obiectivelor organizaţionale şi elaborarea unor modele de planificare
şi dezvoltare a carierei.
 conducerea, susţinerea şi utilizarea unor programe privind managementul carierei.
 organizarea unor sisteme informaţionale care să permită actualizarea informaţiilor.
 consilierea carierei şi evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.
2. Responsabilităţile angajaţilor:
 autoevaluarea abilităţilor.
3
L.A Klatt, R.G Murdick,F.E Schuster, op.cit., p.386
  analiza obiectivelor privind cariera individuală şi elaborarea planurilor de acţiune.
 folosirea tuturor oportunităţilor de pregătire şi dezvoltare.
d) Dezvoltarea planurilor individuale
Planificarea carierei promovează o libertate de opţiune individuală în alegerea carierei din ce în
ce mai mare, care se realizează prin conceperea unor sisteme deschise în cadrul - cărora
angajaţii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la
care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

1.1.2.3. Planificarea carierei individuale

Planificarea carierei individuale se concentrează asupra capacităţilor, abilităţilor sau

calificărilor angajatului, precum şi asupra nevoilor sau aspiraţiilor acestuia. Individul trebuie să-
şi identifice abilităţile şi aspiraţiile, iar prin consiliere să înteleagă care sunt cerinţele de pregătire
şi dezvoltare pentru o anumită cale a carierei sau pentru o anumită rută profesională.
Principalii factorii care influenţează alegerea unei cariere sunt: autoidentitatea, interesele,
personalitatea, mediul social. După opinia lui John Holland, expert în consilierea carierei,
personalitatea unui individ (valori, motive, nevoi) este un alt factor determinant în alegerea
carierei, existând mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientari: orientarea realistă,
orientarea privind cunoaşterea ,orientarea sociala, orientarea întreprinzătoare, orientarea artistică.

1.1.3. Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga cariera a unui
individ şi care cuprinde programele şi activităţile necesare îndeplinirii planului carierei
individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile şi dorinţa de
realizare a individului şi oportunităţile oferite de organizaţie.Orice individ îşi dezvoltă o strategie
proprie şi un concept propriu al carierei, prin care îşi autoevaluează posibilităţile şi valorile.
Din perspectiva organizaţiei, dezvoltarea carierei are în vedere, stabilitatea, angajamentul
sau implicarea şi loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de
pregătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăţi în atragerea, menţinerea şi
dezvoltarea personalului.
Dupa Lawrence A. Klatt, cele mai importante componente ale dezvoltării carierei sunt:
 stabilirea scopului şi acordului de pregătire;
 sarcinile critice ale postului;
 pregătirea şi alte experienţe dobândite;
 evaluarea periodică, feed-back-ul, pe baza scopului şi acordului de pregătire.
Folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigură cunoaşterea cât mai precisş
a poziţiei individului în cadrul dezvoltării acesteia şi cunoştintelor suplimentare necesare pentru
atingerea cu succes a scopului propus. Legatura între dezvoltarea carierei şi planificarea
resurselor umane este evidentă deoarece dezvoltarea carierei asigură o oferta a capacităţilor şi
abilităţilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzionează cererea de capacităţi şi
abilităţi.

1.1.4. Stadiile carierei

 Înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică, printre altele, luarea în
considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia, de-a lungul vieţii unui
individ.
De asemenea, înţelegerea managementului carierei presupune nu numai înţelegerea
stadiilor carierei, ci şi înţelegerea stadiilor vieţii, deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la
fel cum trec prin stadiile vieţii, iar interdependenţa acestora este deosebit de importantă. Aceasta,
cu atât mai mult cu cât fiecare etapă din carieră, respectiv fiecare perioadă de experienţe
similare, duce la un nivel superior de înţelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului,
iar fiecare experienţă de viaţă modifică atât aspiraţiile, preferinţele şi dorinţele individului
privind cariera, cât şi comportamentul acestuia[5].
Prin urmare, oamenii şi carierele lor ca şi vieţile sunt dinamice, evoluează şi se schimbă.
În acest sens, specialiştii în domeniu au încercat să contureze stadiile ideale ale unei
cariere care în general sunt compatibile cu stadiile vieţii biosociale şi care, după Schein, sunt cele
prezentate.
După alţi autori însă, indiferent de activităţile desfăşurate de-a lungul vieţii lor,
majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltării carierei lor, prin patru stadii principale:
explorare, stabilire, mijlocul carierei şi eliberare.
O concepţie în general similară este prezentată de John A. Wagner şi John R. Hollenbeck,
specialişti în domeniu, care au în vedere corelarea stadiilor carierei cu performanţa şi încadrarea
stadiilor respective în anumite intervale de vârsta.
De asemenea, pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalităţii în
diferite stadii ale vieţii, J. R. Schermerhord şi colaboratorii săi au elaborat un model al stadiilor
carierei în care se au în vedere cele mai relevante tranziţii ale vieţii individului (maturitatea
timpurie, maturitatea şi tranziţia către mijlocul vieţii, maturitatea târzie) care au numeroase
implicaţii atât asupra activităţii profesionale ale acestuia, cât şi asupra problemelor sale
personale.
De exemplu, dacă maturitatea timpurie este o perioadă în care, în general, se completează
pregătirea profesională sau educaţia, se alege un anumit post sau are loc căsătoria, ajuns la
maturitate şi la tranziţia spre mijlocul vieţii individul poate fi confruntat cu anumite obligaţii
familiale care pot duce, în multe situaţii, la frustrări legate de carieră. Aceasta cu atât mai mult cu
cât, după cum s-a mai menţionat, este cunoscută importanţa deosebită a opţiunilor majorităţii
indivizilor în legătură cu valorile familiale şi ale vieţii.
Parcurgând şi analizând diferite modele prezentate privind stadiile carierei se poate
constata că acestea nu conţin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, sau sunt
reciproc compatibile, fiecare contribuind la înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia.
De aceea se impune cunoaşterea oportunităţilor şi a constrângerilor diferitelor stadii ale carierei,
stadii suficient de stabile, prezentate în continuare.

1.2. Planul de dezvoltare al carierei

 Gestiunea carierelor îşi propune să asocieze cerinţelor de competenţă ale întreprinderi
aspiraţiile indivizilor care ocupă deja un post în interiorul acesteia. De modul cum are loc această
asociere depind de motivaţia superioară a personalului.
Instrumentul prin care este pusă în practică principala politică a întreprinderii este planul
de dezvoltare a carierelor. Dacă sistemul previzional al personalului îşi propune să flexibilizeze
această importantă resursă a întreprinderii pe un orizont de timp, să întreprindă diverse ajustări
care au un caracter global şi impersonal, planul de dezvoltare al carierelor urmăreşte să precizeze
şi să organizeze fluxul mobilităţii interne, să prevadă dimensiunile, structura şi calitatea
mobilităţii externe.
Etapele definitivării unui plan de dezvoltare a carierelor sunt următoarele :
 cunoaşterea cerinţelor de evoluţie a personalului.
 inventarierea potenţialului întregului personal al întreprinderii.
 ierarhizarea şi selecţia personalului pentru posturile de muncă.
 nominalizarea personalului pe posturi.

Cunoaşterea cerinţelor de evoluţie a personalului nu presupune neapărat o întreţinere

specială. Cu prilejul întreţinerilor de apreciere organizate periodic (la 6 sau 12 luni) un capitol
important poate fi rezervat cunoaşterii aspiraţiilor individuale pe linie de carieră.
Pentru a se asigura o uniformitate a informaţiilor culese şi pentru a permite comparaţiile
necesare, întreţinerea şi aprecierea trebuie să beneficieze de un formular adecvat, pe baza căruia
să fie posibile şi prelucrările informatice. Succesul acestei etape depinde şi de transparenţe cu
care întreprinderea face cunoscut planul filierelor de carieră.
Inventarierea potenţialului întregului personal al întreprinderii este o operaţiune dificilă
atât prin volumul de muncă solicitat, cât şi prin doza de subiectivism ce planează asupra
rezultatelor sale. Ea presupune ca întreg personalul să fie evaluat în privinţa potenţialului sau de
a accede către o altă funcţie şi distribuit în clase omogene de tipul: “evoluţie imediată”, “bun
pentru postul actual”, ”reorientare”, “evoluţie pe termen mai lung” şi “ nominalizaţi recent”.
Pentru realizarea unei astfel de clasări se pot utiliza diverse tehnici mai mult sau mai puţin
adecvate, cum ar fi:
 clasarea personalului dintr-un anumit compartiment de către superiorul sau
ierarhicul lui;
 avizul dat de superiorii ierarhici pe o listă limitată a subordonaţilor lor;
 consensul ierarhic.

Dacă primele două tehnici nu pun probleme deosebite în privinţa aplicării lor, dar
rezultatele lor sunt considerate subiective, consensul ierarhic înlătură în mare parte aceste limite.
El presupune că în cadrul unei şedinţe speciale toţi responsabilii de compartimente situaţi pe un
anumit nivel ierarhic să discute potenţialul subordonaţilor lor. La şedinţă trebuie să participe şi
superiorul ierarhic al responsabililor care realizează clasarea.
Ierarhizarea şi selecţia personalului se fac de către compartimentul de resurse umane,
care centralizează situaţiile primite din parte responsabililor de compartimente şi le include în
propriul sistem informatic. În acest fel se pot obţine situaţii diverse, necesare unei gestionări
corecte a carierelor, cum ar fi:
  situaţia aprecierilor în fiecare compartiment al întreprinderii.
 situaţia detailată a personalului ce vizează o funcţie oarecare.
 situaţia detailată a personalului pe grupe de apreciere.
Pentru ierarhizarea potenţialului candidaţilor se pot folosi cu bune rezultate metode
specifice recrutării personalului. Metoda stimulării şi metoda discuţiilor în grup sunt astăzi destul
de accesibile, dar presupun o bună informare a personalului şi o formare adecvată a evaluatorilor.
Selecţia trebuie să fie realizată de superiorii ierarhici respectivi, ceea ce înseamnă că
directorul de departament deţine un rol important în luarea deciziei. Atât candidaţii neacceptaţi,
cât şi cei care au fost luaţi în considerare pentru un anumit post, trebuie informaţi în timp util
asupra deciziilor luate.
Principalul document cu care se operează în domeniul dezvoltării carierelor este planul de
succesiune, care oferă posibilitatea cunoaşterii exacte a listei succesorilor posibili pentru o
anumită funcţie în întreprindere. Teoretic, un astfel de plan trebuie să cuprindă toate posturile din
întreprindere, însă în practică lucrurile se opresc la nivelul personalului de execuţie funcţional, la
nivelul maiştrilor şi tehnicienilor, coborând rareori la nivelul muncitorilor specialişti.
La întocmirea planului de succesiune al carierelor trebuie respectate anumite reguli ce se
deosebesc utile în gestiune:
 stabilirea locuitorilor pentru fiecare funcţie trebuie să constituie un
angajament al titularului acesteia ca în caz de promovare sau de plecare din
întreprindere să planifice din timp promovarea unei altei personae.
 poziţie nu poate avea mai mult de trei succesori, lista începând cu candidatul
propus de deţinătorul funcţiei respective.
 aceeaşi persoană nu poate să apară ca succesor la mai mult de două posturi.

1.2.1..Teorii privind tipurile de carieră

A) TEORIA LUI HOLLAND
Convenţional: Persoanele plasate aici preferă activităţi ordonate, supuse regulilor, care în
general presupun organizarea informaţiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu un set de
proceduri neambigue. Aceşti indivizi sunt de obicei conformişti, ordonaţi, eficienţi şi practici.
Descrieri mai puţin flatante menţionează lipsa de imaginaţie, inhibiţia şi inflexibilitatea.
Artistic: Această orientare este extrem de diferită de cea convenţională. Indivizii înscrişi
aici preferă activităţile ambigue şi nesistemice, care antrenează crearea unor forme expresive de
scriere şi exprimare verbală sau vizuală. Adesea, ei sunt imaginativi, intuitivi, independenţi, dar
şi dezordonaţi, emotivi şi nepractici.
Realist: Tipul realist preferă activităţile care cer manipularea fizică a obiectelor într-un
mediu profesional bine ordonat, cu puţine cerinţe sociale. Aceşti oameni au de obicei abilităţi în
mecanică şi este probabil să fie spontani, stabili şi practici dar şi timizi, conformişti şi lipsiţi de
intuiţie.
Social: Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientare socială preferă
activităţile care implică informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora şi le displac mediile
profesionale bine ordonate şi sistematizate. Persoanele sociale sunt pline de tact, prietenoase,
înţelegătoare şi amabile. Descrieri mai puţin aprobative (făcute cel mai adesea de tipul opus de
orientare, cel realist) acuză dominarea şi manipularea.
 Întreprinzător: Tipului de întreprinzător îi place să lucreze cu oameni, dar îşi concentrează
energia în a-i conduce şi controla pe ceilalţi (fără de a-i ajuta şi a-i înţelege) pentru a atinge
obiectivele organizaţionale sau a obţine beneficii economice. Caracterizările pozitive includ
aprecieri ca încrezător în sine, ambiţios, energic şi vorbăreţ. Descrierile mai puţin flatante se referă
la dominare, sete de putere şi impulsivitate.
Investigativ: Persoana de acest tip este opusul întreprinzătorului. Oamenii din această
categorie preferă activităţile care implică observarea şi analiza fenomenelor pentru a-şi dezvolta
cunoaşterea şi înţelegerea. Mulţi îi caracterizează ca fiind complicaţi, originali şi independenţi dar,
şi dezordonaţi, nepractici şi impulsivi; au aversiune faţă de activităţile repetitive şi faţă de cele din
sectorul vânzări.
Pot fi toţi oamenii încadraţi în aceste şase tipuri de carieră?
Cercetările în acest sens evidenţiază că, de cele mai multe ori, oamenii sunt o combinaţie a
două sau trei tipuri de carieră. Combinaţiile cele mai frecvente sunt cele din vârfuri învecinate ale
hexagonului în timp ce, orientările de carieră sau tipurile plasate în vârfurile opuse ale acestuia sunt
cel mai puţin compatibile.

B) Teoria ancorelor carierei a lui Schein

Ancorele carierei apar şi se dezvoltă în urma unor încercări succesive, a unor experienţe
profesionale ale unei persoane. Ele ţin individul centrat pe anumite tipuri de activităţi.
Cercetările lui Edgar Schein evidenţiază cinci tipuri de ancore:
Competenţa tehnică/funcţională. Pentru cei cu această ancoră, considerentul primordial în
alegerea carierei şi în decizii este conţinutul efectiv al muncii depuse. Sensul identităţii lor este
legat de capacitatea de a-şi exercita competenţele într-un mediu de muncă. Posibilitatea de a se
transfera într-un post care îi îndepărtează de domeniul tehnic sau funcţional nu îi atrage.
Competenţa managerială. Pentru oamenii cu această ancoră, scopul final este să ajungă în
poziţii cu responsabilităţi manageriale. Un anumit post nu este important prin conţinutul său ci,
pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar putea fi ocazia de a dezvolta abilităţi analitice şi
competenţe interpersonale, câştigând experienţă preţioasă pentru atingerea scopului real,
managementul. Cei care au această ancoră îşi văd competenţa legată de trei domenii:
 competenţa analitică prin care pot identifica şi rezolva probleme cu informaţii
incomplete şi incerte;
 competenţa interpersonală prin care îi pot influenţa pe alţii în vederea atingerii
obiectivelor organizaţionale;
 competenţa emoţională în a trata situaţii dificile cu nivele înalte de
responsabilitate şi exercitare a puterii.
Siguranţa. Pentru aceşti oameni, un factor cheie al carierei este stabilitatea şi siguranţa
pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii şi la fondul de pensii,
stabilitatea contractului de muncă ca şi claritatea în posibilităţile de a avansa sunt deosebit de
atractive pentru persoanele cu această ancoră. Ocaziile de a folosi anumite abilităţi tehnice sau
perspective de avansare sunt importante dacă duc la stabilitate şi siguranţă pe termen lung.
Autonomia. Pentru cei ancoraţi în autonomie, şansele de a rămâne într-un domeniu
specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe viaţă, nu au un preţ prea mare.
Important pentru aceşti indivizi este să aibă libertate şi să evite constrângerile aduse stilului
personal de viaţă. Frecvent, aceşti indivizi sunt tentaţi să refuze avansarea dacă aceasta înseamnă
renunţare la independenţă şi libertate.
 Creativitatea. Persoanele ancorate în creativitate se disting mai ales printr-o dorinţă
intensă de a crea ceva care să fie realizarea lor exhaustivă. A inventa ceva (un produs, un proces
etc.) este o măsură a meritelor şi cheia sentimentului lor de competenţă.
Implicaţiile manageriale ale orientării carierei:
Mesajul explicit al teoriilor lui Holland şi Schein este că managerii ar trebui să ia în
considerare diferenţele dintre indivizi atunci când gestionează resurse umane. Practicile
manageriale care tratează pe toată lumea la fel (ceea ce, la prima vedere, pare cinstit) ajung în
mod inevitabil la îndepărtarea indivizilor de eficienţa organizaţională.
Managerii de rang înalt (având adesea ancora competenţei manageriale) care creează
politicile şi practicile de resurse umane fac uneori greşeala de a presupune că toţi angajaţii
„rezonabili” preferă cam aceleaşi lucruri ca şi ei înşişi. În acest fel ei pot crea sisteme de
recompense şi promovări care intră în conflict cu orientările de carieră ale altora.
Pentru a-şi ajuta organizaţia să-şi atingă obiectivele şi pentru a trata oamenii în mod
diferit, managerii trebuie să parcurgă următoarele etape:

 să înţeleagă şi să identifice diferenţele individuale esenţiale care modelează

reacţiile angajaţilor în faţa diverselor oportunităţi;
 să identifice posturile cheie şi factorii situaţionali care sunt în concordanţă cu
fiecare dintre aceste caracteristici;
 să ofere căi de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional.

1.3. Dezvoltarea planului de carieră

Deşi depinde de foarte multe variabile, putem spune că dezvoltarea unui plan de carieră
în cadrul organizaţiei presupune patru etape de bază:
 evaluarea de către individ a propriilor abilităţi, interese şi etape ale carierei;
 aprecierea de către organizaţie a abilităţilor şi potenţialului propriilor salariaţi;
 comunicarea opţiunilor de carieră şi a oportunităţilor în cadrul organizaţiei;
 sfătuirea angajaţilor pentru stabilirea unor ţeluri realiste şi pentru planificarea
carierei în scopul îndeplinirii acestor ţeluri.
1. Evaluarea individuală. Cei mai mulţi oameni îşi analizează permanent abilităţile,
interesele, ţelurile. Organizaţia îi poate ajuta să se autoevalueze, prin diverse modalităţi -
formulare speciale, teste psihologice ş.a.
O autoevaluare nu trebuie să se limiteze la posibilităţile şi abilităţile curente; un plan de
carieră poate necesita o perfecţionare a pregătirii profesionale pe parcurs. Oricum, această
evaluare trebuie să fie realistă din toate punctele de vedere (al punctelor tari, al slăbiciunilor, dar
şi din punct de vedere financiar).
2. Evaluarea de către organizaţie. Organizaţia poate avea la dispoziţie
mai multe surse de informaţii pentru aprecierea angajaţilor. În mod traditional, cele mai utilizate
surse derivă din procesul de evaluare a performanţei, analizat la începutul acestui capitol.
Responsabilitatea acestei evaluări revine, în mod normal, departamentului de resurse umane şi
şefului ierarhic al angajatului evaluat.
3. Comunicarea opţiunilor de carieră. Pentru a-şi stabili ţeluri realiste în carieră,
individul trebuie să ştie care sunt oportunităţile oferite de propria organizaţie. În acest sens, pot fi
utilizate mai multe mijloace de comunicare: afişarea (şi anunţarea) posturilor vacante este una
din activităţile care îi poate ajuta pe angajaţi să opteze; clarificarea posibilităţilor de avansare în
cadrul organizaţiei poate fi, de asemenea, de ajutor, la fel ca şi implicarea salariaţilor în stabilirea
planurilor viitoare de resurse umane.
4. Consilierea (sfătuirea). Sfătuirea angajatului în dezvoltarea carierei se realizează de
către şeful ierarhic, de către un specialist în resurse umane sau de către amândoi. În general, este
de preferat ca şeful ierarhic să desfăşoare această activitate, deoarece are o experienţă practică şi
este într-o poziţie care-i permite să facă aprecieri realiste cu privire la oportunităţile oferite de
organizaţie.
De regulă, managerii care au succes în relaţiile interumane reuşesc să-i sfătuiască pe
colaboratori în dezvoltarea carierei, chiar fără o pregătire specială în acest sens. O cerinţă
obligatorie este aceea de a fi receptivi la problemele acestora; în plus, recunoaşterea limitelor
acestui act, respectarea confidenţialităţii, onestitatea, sinceritatea vor asigura îndeplinirea
scopului consilierii în carieră.

1.4. Promovarea personalului

Promovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri

ierarhice superioare. Ea se realizează pe baza evaluării potenţialului angajaţilor; poate fi
organizată, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazională, în funcţie de anumite situaţii
concrete.
Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice:
 schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare (de exemplu: promovarea de la
economist la şef de birou reprezintă schimbare funcţiei; trecerea de la economist
III la economist II înseamnă schimbarea nivelului de încadrare);
 creşterea nivelului responsabilităţii - dobândirea de noi răspunderi, prin mărirea
zonei de influenţă sau prin creşterea nivelului de calificare;
 sporirea nivelului retribuţiei şi a satisfacţiilor morale.
Trebuie să menţionăm faptul că nu orice creştere a salariului înseamnă promovare; când
personalul beneficiază de o majorare a salariului tarifar, în cadrul aceleiaşi funcţii sau aceluiaşi
nivel de încadrare, se produce o avansare şi nu o promovare .
Indiferent dacă se realizează în mod organizat sau este ocazională, promovarea trebuie să
fie obiectivă şi echitabilă, să fie echilibrată din punct de vedere al vârstei salariaţilor posibil de
promovat, al profesiunii sau calificării, al domeniului de activitate. Criteriul fundamental al
promovării trebuie să-l constituie meritul personal, respectiv performanţele şi capacitatea de a
îndeplini cu succes sarcinile unul post superior. Deasemenea, mai sunt utilizate şi alte criterii,
precum: studiile, vechimea în muncă şi în aceeaşi întreprindere, cunoştinţele, atitudinile şi
calităţile personale.
Astfel, sunt întâlnite trei tendinţe de utilizare a acestor criterii:
 promovarea pe baza rezultatelor în muncă - cea mai utilizată, bazându-se pe
comensurarea performanţelor, fiind astfel stimulativă pentru salariaţi şi evitând
conflictele;
 promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă - tot mai puţin folosită,
deoarece absolutizează experienţa şi creează tensiuni în rândul celor mai tineri;
 promovarea pe baza potenţialului salariaţilor - bazată pe evaluarea capacităţii, a
aptitudinilor privite în perspectivă şi corelată cu planul carierei angajatului.
 Utilizarea corectă şi echilibrată a acestor criterii reprezintă o condiţie a îndeplinirii rolului
promovării - acela de a îmbina interesele organizaţiei cu cele ale salariaţilor, prin cointeresarea şi
fidelizarea acestora faţă de firma.

1.5. Pregătirea şi dezvoltarea profesională

Dezvoltarea resurselor umane, ca funcţie distinctă a organizaţiei, include, ca o activitate

esenţială, pregătirea şi dezvoltarea profesională a angajaţilor. Obiectivele generale ale acestei
activităţi rezultă din nevoile interne ale organizaţiei şi sunt subordinate obiectivelor generale ale
acesteia; ele se referă la eliminarea decalajelor între nivelul real şi nivelul necesar al
cunoştinţelor şi abilităţilor personalului, la crearea oportunităţilor de a învăţa pentru fiecare
angajat, astfel încât învăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om din firmă.
Necesitatea acestei activităţi în cadrul organizaţiei derivă din raţiunile de ordin economic, legate
de creşterea eficienţei economice, costurile ocazionate de activitatea de pregătire şi dezvoltare
profesională fiind considerate drept investiţii pentru asigurarea progresului firmei.
Pregătirea profesională este un proces de învăţare/instruire, prin care salariaţii dobândesc
cunoştinţe teoretice şi practice, noi abilităţi sau tehnici care să le facă actuala muncă mai
eficientă. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces mai complex, de
pregătire a managerilor sau a altor specialişti pentru a-şi asuma responsabilităţi crescute, în
posturile prezente şi viitoare .
Aceste două tipuri de activităţi diferă prin scop şi prin persoanele cărora li se adresează.
În schimb, ambele sunt necesare atât pentru progresul individual al fiecărui angajat, cât şi pentru
cel al organizaţiei. În literatura de specialitate, ele sunt abordate fie împreună, sub denumirea de
activitatea de "training-dezvoltare" (T&D), fie în mod separat.Deşi unele dintre metodele
utilizate sunt comune, considerăm totuşi oportună o abordare distinctă a celor două tipuri de
activităţi.

1.5.1. Pregătirea profesională

Procesul de pregătire profesională include două componente relative distincte: formarea

şi perfecţionarea profesională. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp
ce prin perfecţionare se are în vedere îmbunătăţirea abilităţilor existente. Având în vedere acest
lucru, adeseori cele două componente se întrepătrund - perfecţionarea poate deveni o etapă a
formării pentru profesia de bază. Deosebirile esenţiale
constau însă în faptul că, în timp ce formarea se referă la dobândirea unei calităţi iniţiale sau a
uneia noi, perfecţionarea presupune dobândirea de noi cunoştinţe/abilităţi în calificarea deţinută,
dar şi policalificarea sau recalificarea .
Pregătirea profesională se adresează în principal noilor angajaţi, dar şi celor cu vechime
în muncă (sau în firmă). Ea trebuie să fie bine fundamentată, în sensul că trebuie să răspundă
nevoilor specifice de pregătire, să se desfăşoare pe baza unui plan (program) şi să pornească de
la o selecţie corectă a cursanţilor, acordându-se şanse egale tuturor angajaţilor de a-şi îmbunătăţi
performanţele prin acest proces. Astfel, pregătirea profesională necesită parcurgerea mai multor
etape ce vor fi prezentate în continuare.
A. Identificarea nevoilor de pregătire
Această etapă trebuie să dea răspunsul următoarelor întrebări:
-Cine are nevoie de pregătire?
 -De ce?
-Care este punctul de pornire al participanţilor?
-Ce resurse pot fi utilizate?
-Care sunt constrângerile reale?
Organizaţia trebuie să-si direcţioneze eforturile si resursele către acele activităţi de
pregătire profesională care o pot ajuta cel mai bine să-şi atingă obiectivele stabilite - creşterea
eficienţei, a calităţii produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de producţie etc.
De aceea, este necesară o analiză sistematică şi corectă a nevoilor de pregătire
profesională. Această analiză se poate desfăşura pe trei niveluri:
 nivelul organizaţional - constând în corelarea nevoilor de pregătire, a resurselor ce pot fi
asociate cu obiectivele firmei, precum şi în identificarea gradului de permisivitate sau a
constrângerilor oferite de climatul organizaţional şi de mediul extern (legislaţie, probleme
sociale, economice etc.).
 nivelul departamental - analiză strâns legată de cea de la nivelul firmei, corelată cu
nevoile şi obiectivele specifice ale departamentului;
 nivelul individual - presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregătire,
precum şi a metodelor ce trebuie utilizate, pentru fiecare individ în parte. În această
situaţie, evaluarea performanţelor şi a potenţialului individului reprezintă punctul de
pornire în stabilirea nevoii de pregătire.
B. Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale
Obiectivele pregătirii trebuie să precizeze rezultatele pe care trebuie să le atingă acest
proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel:
 obiective ale instruirii - ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie învăţate în cadrul
programului de pregătire, cine trebuie să le înveţe şi când să fie asimilate;
 obiective organizaţionale şi departamentale - ce impact va avea pregătirea asupra unor
fenomene precum absenteismul, fluctuaţia personalului, reducerea costurilor, creşterea
productivităţii;
 obiective la nivelul individului - care va fi impactul asupra comportamentului individului,
asupra creşterii performanţelor sale.
Determinarea cât mai exactă a obiectivelor pregătirii profesionale este o condiţie
esenţială a evaluării ulterioare a programului de pregătire. De asemenea, constituie şi o bază
pentru stabilirea metodelor, conţinutului şi resurselor alocate acestui program.
C. Stimularea pregătirii profesionale
Se poate realiza prin mai multe forme:
 motivarea - influenţează gradul de asimilare a cunoştinţelor. Se referă la
implicarea şi interesul persoanei pentru îmbogăţirea cunoştinţelor (motivare
intrinsecă) sau la posibilitatea obţinerii unor recompense superioare (motivare
extrinsecă);
 recompensa - se referă atât la posibilitatea aplicării celor învăţate, ceea ce va duce
la creşterea performanţelor şi deci şi a satisfacţiei în muncă, cât şi la obţinerea
unui atestat sau a unei diplome care îi certifică pregătirea;
 modificarea comportamentului - realizată prin motivare pozitivă (recompense
sporite), motivare negativă (sancţiuni) sau apărută ca urmare a insuficienţei
cunoştinţelor de specialitate, care îl pune în dificultate pe angajat, acesta neputând
să-şi îndeplinească sarcinile fără o pregătire corespunzătoare.
 Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregătirii profesionale trebuie să ţină cont de
obiectivele acestei activităţi şi de particularităţile fiecărui individ în parte, astfel încât procesul de
instruire să dea randamentul maxim.
D. Proiectarea programului de pregătire profesională
Trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
• Ce aspecte trebuie abordate?
• Cât timp este necesar?
• Ce resurse ar putea fi utilizate?
• Cum pot fi utilizate eficient aceste resurse?
Pregătirea profesională se poate organiza în întreprindere, sau în instituţii specializate; în
funcţie de obiectivele stabilite, se vor alege următoarele: conţinutul programului de pregătire,
durata, locul de desfăşurare, instructorii, tehnicile utilizate şi metodele de instruire, precum şi
criteriile de evaluare a cursurilor.
Astfel, pentru a fi eficient, un asemenea program trebuie să îndeplinească o serie de
condiţii, între care:
 cursanţii să aibă nevoie de pregătirea respectivă, să fie conştienţi de aceasta sau să admită
acest lucru;
 să existe condiţiile materiale şi didactice pentru realizarea instruirii; cunoştinţele teoretice
dobândite să poată fi aplicate în practică la întoarcerea cursantului la locul de muncă;
 instructorii să fie ei înşişi bine pregătiţi şi să aibă experienţă în comunicarea teoretică si
practică a cunoştinţelor etc.
E. Metode folosite în pregătirea profesională
Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire ale organizaţiei şi atingerea obiectivelor acesteia
pot fi folosite mai multe metode. Acestea se aleg în funcţie de obiectivele şi conţinutul
programelor, de participanţi (număr, nivel de pregătire, preferinţe), timp şi resurse disponibile.
În general, în literatura de specialitate, sunt grupate în metode de pregătire la locul de
muncă (sau pe post sau instruire "on the job") şi metode de pregătire tip "sală de clasă" (sau în
afara locului de muncă).
E1. Metode de pregătire la locul de muncă, instruire „on the job”.
Aceste metode prezintă avantajul că pot fi transferate rapid cunoştinţele teoretice în
activitatea practică, mediul de învăţare fiind acelaşi cu mediul de lucru; în plus, nu presupun
reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productivă a cursantului şi, în
general, sunt mai puţin costisitoare. Cele mai cunoscute sunt:
 instruirea la locul de muncă - presupune pregătirea angajatului, de către un instructor
(care poate fi şi un angajat mai vechi, cu experienţă), pentru îndeplinirea sarcinilor
specifice postului ocupat; o variantă a acestei metode o reprezintă ucenicia;
 rotaţia pe posturi - presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, în cadrul
aceluiaşi departament, în scopul cunoaşterii în profunzime a activităţii departamentului
respectiv; această metodă permite o bună evaluare a potenţialului angajatului şi, în acelaşi
timp, conferă o mai mare flexibilitate în respectivul departament;
 coaching - reprezintă o metodă de îmbunătăţire a performanţei pe post, prin încurajarea
angajatului să-şi asume responsabilitatea pentru propriile decizii şi performanţe; în timpul
acestei activităţi, angajatul este tratat, de către şeful ierarhic, ca un partener în atingerea
obiectivelor specifice;
  îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ("mentoring") - presupune sprijinirea
colegului mai tânăr, de către un mentor, în înţelegerea activităţii organizaţiei şi în
demonstrarea propriilor calităţi;
 metode ce presupun antrenarea angajaţilor în rezolvarea unor probleme profesionale
importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte, lucrări, studii, delegarea
sarcinilor, participarea în grupuri eterogene de muncă sau la diverse şedinţe şi altele.
E2. Metode de pregătire tip "sală de clasă". Aceste metode presupun folosirea unui
mediu de învăţare special amenajat în acest scop, în afara locului de muncă, astfel că învăţarea
are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite pentru
pregătirea profesională sunt:
 prelegerile - presupun un transfer de informaţii către cursant, având conţinut şi durată
determinate;
 participarea la conferinţe şi seminarii - în care experţii şi cursanţii discută diverse
probleme şi schimbă idei;
 învăţarea programată - prin care cursanţii primesc informaţii în mod progresiv; se trece la
o altă secvenţă numai după învăţarea celei anterioare;
 metoda studiilor de caz - se aplică individual sau în grup, pentru dezvoltarea capacităţii
de analiză a problemelor; obiectivul principal îl reprezintă exersarea de către participanţi
a cunoştinţelor teoretice, susţinerea propriului punct de vedere, lucrul în echipă;
 jucarea unui rol - presupune asumarea de către cursant a unui rol, într-o situaţie dată;
metoda este folosită pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare în posturi ce presupun
relaţii interpersonale (intervievare, vânzare, conducerea unui grup, activităţi sindicale
etc.); interpretarea rolului este înregistrată pe o casetă video şi apoi analizată împreună cu
instructorul;
 simularea - combină studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obţine situaţii cât mai
apropiate de realitate;
 exerciţiile de grup - folosite pentru observarea comportamentului de grup şi individual în
cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.
CAP. II : PREZENTAREA GENERALĂ A PRIMĂRIEI BAIA MARE

2.1. SCURT ISTORIC

Cadrul fizico-geografic şi bogatele resurse naturale existente în zona Baia Mare au

oferit din cele mai vechi timpuri condiţii prielnice pentru comunităţile umane. S-au găsit dovezi
că acest teritoriu a fost locuit de oamenii primitivi încă din paleoliticul superior.
În epoca bronzului este semnalată prezenţa tracilor din care s-au desprins mai târziu
geto-dacii. Bazinul băimărean a facut parte din marele stat dac centralizat şi independent creat de
Burebista. Primele informaţii scrise cu privire la Baia Mare ne înfăţişează un centru minier
dezvoltat, cu aspect de oraş medieval, cu forme proprii de organizare şi conducere caracteristică
localităţilor libere din acea vreme, fiind supus numai autorităţii centrale a statului. Prima atestare
documentară apare acum mai bine de şase secole, în anul 1329, când cancelaria regelui Carol
Robert emite un document în care este pomenit prima dată oraşul Baia Mare sub numele de
"Rivulus Dominarum" (Râul Doamnelor).
Cele mai ample informaţii despre organizarea administrativă, eligibilitatea organelor de
conducere şi competenţa lor ne sunt furnizate de documentul privilegial emis de cancelaria
regelui Ludovic I cel Mare de Anjou la 20 septembrie 13474.
Într-un document din anul 1411 este pomenită pentru prima dată monetăria Baia Mare,
unul dintre cele mai vechi şi vestite ateliere de acest gen din Transilvania. În 1446, domeniul
Baia Mare, împreună cu minele sale este trecut în proprietatea familiei Corvineştilor, drept
răsplată pentru faptele de vitejie ale lui Iancu de Hunedoara împotriva invaziei otomane. Din
dispoziţia lui a început construcţia unei catedrale, numită “Sfântul Ştefan”, care avea ca anexă un
turn improvizat numit “Turnul lui Ştefan”.
În 1526, Baia Mare trece în proprietatea principelui Ioan Zapolya, urmând o perioadă
de decădere a vieţii economice a oraşului, datorată unor repetate dispute, concesiuni şi vânzari
între principii ardeleni. În semn de recunoştinţă pentru anularea unor datorii de catre Mihai
Viteazul, în anul 1600, arendaşul minelor Felician Herbstein a pus să se bată la monetaria din
Baia Mare o medalie omagială din aur cu chipul domnului valah, realizând astfel una din cele
mai reprezentative efigii cunoscute în numismatică.
În anul 1703, vestitul capitan de haiduci Pintea Viteazul participă cu detaşamentele sale,
alaturi de Francisc Rakoczi al II-lea, la lupta de eliberare a oraşului din mâinile austriecilor.
În 1748 autorităţile austriece înfiinţează Baia Mare Inspectoratul Superior Minier,
pentru care s-a construit o clădire adecvată nouă şi o nouă monetărie. 1889 este anul apariţiei
primului ziar în limba română,”Gutinul”, publicaţie săptămânală cu profil social-literar şi
economic.
Această sumară prezentare a profilului istoric al localităţii trebuie întregită prin
menţionarea unor date legate de construcţii şi monumente reprezentative, care au în timp faima
acestor locuri.
Municipiul Baia Mare, reşedinţa judeţului Maramureş, este un important centru urban
din nord-vestul României. Este situat în partea vestică a judeţului, în depresiunea Baia Mare, pe
cursul mijlociu al râului Săsar, la o altitudine medie de 228 m faţă de nivelul mării. În
componenţa municipiului Baia Mare intra şi localităţile Blidari, Firiza, Valea Neagră, Valea
Borcutului, însumând o suprafaţă de 23.471 ha. La nord se învecinează cu Munţii Ignişului, la
4
www.baiamarecity.ro
 sud cu localităţile Recea şi Groşi, la est cu oraşul Baia Sprie şi la vest cu comuna Tăuţii
Măgherăuş.
Datorită poziţiei sale geografice avantajoase, Baia Mare întruneşte atributele unui
însemnat nod rutier şi feroviar, constituind punctul de convergenţă pentru localităţile din
împrejurimi: Baia Sprie, Recea, Tăuţii Măgherăuş. Prin valenţele sale actuale, municipiul Baia
Mare se dovedeşte a fi un centru urban important din această parte a ţării, avand o dezvoltare
dinamică specifică. Activităţilor economice tradiţionale de până acum li se adaugă altele noi,
care se doresc integrate în economia zonei. Componenta culturală este deobsebit de importantă,
iar învăţământul băimărean este mult apreciat în ţară. Se fac eforturi pentru ca acest oraş să fie
din nou un punct atractiv pentru turişti şi oameni de afaceri, fiind avantajat de poziţia sa
geografică, de numeroasele staţiuni, dar şi de potenţialul uman extraordinar. În ceea ce priveşte
arhitectura oraşului, construcţiile băimărene din zona veche a oraşului sunt completate astăzi de
cele moderne, cu elemente specifice locale. Se evidenţiază zona comercială, care cuprinde sediile
băncilor, ale unor firme, magazinele cele mai mari din oraş. Prin mărturiile trecutului şi
frământările cotidiene ale prezentului, Baia Mare ni se dezvăluie astăzi ca fiind unul în plină
ascensiune în plan economico-social, care doreşte să-şi consolideze poziţia dezvăluind lumii
întregi că tradiţia şi modernismul se pot manifesta într-o simbioză perfectă.
Sediul central al Primăriei Municipiului Baia Mare se află pe strada Gh. Şincai, vis-a-
vis de Prefectura Judeţului Maramureş, în apropiere de Piaţa Revoluţiei.

2.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL

PRIMĂRIEI BAIA MARE

2.2.1. Organigrama5

Primar – Consiliul local

A. Cabinet primar
B. Birou Audit Public Intern
C. Direcţia Economică

1. Direcţia Venituri
a. Serviciul Constatare, Impunere, Control
b. Serviciul Evidenţă şi Încasarea Veniturilor
c. Serviciul Executare Silită
2. Direcţia Cheltuieli
a. Serviciul Financiar
b. Serviciul Buget Administrativ

3. Serviciul Resurse Umane

4. Serviciul Informatică
D. D. Direcţia Strategii, Relaţii Publice
1. Serviciul Politici şi Relaţii Publice, Finanţări Locale
2. Serviciul Programe cu Finanţare Internaţională.
5
www.baiamarecity.ro
 E. Viceprimar 1
 1. Direcţia Tehnică Investiţii

a. Direcţia de Urbanism şi Amenajarea Teritoriului

i. Serviciul Urbanism, Amenajarea Teritoriului
- Compartiment Acord Unic
- Compartiment Autorizaţii Construcţii
ii. Compartiment Banca de Date Cadastru
iii. Serviciul Disciplina în Construcţii

b. Serviciul Dezvoltare Publică, Investiţii

F. Viceprimar 2

1. Direcţia Servicii Publice

a. Direcţia Gospodărire Comunală
i. Serviciul Transport Local, Siguranţa Circulaţiei, Alimentare Apă Canal Energie
Termică
- Compartiment Transport Local Siguranţa Circulaţiei
- Compartiment Iluminat Public Stradal, Ornament Arhitectural
- Compartiment Apă Canalizare Energie Termică
ii. Serviciul Administrare Drumuri, Salubritate
- Compartiment Administrare Întreţinere Drumuri
- Compartiment Salubritate

b. Compartiment Corp Control Gospodărire Comunală

c. Inspectorat de Potecţie Civilă

G. Secretar

1. Direcţia Juridică Administraţie Publică Locală

a. Birou Pregătire, Elaborare Documente Consiliul Local

b. Serviciul Juridic
c. Serviciul Acces Informaţii Publice, Transparenţa Decizională, Arhivă
d. Centrul de Informaţii pentru Cetăţeni

2. Serviciul Public Comunitar de Evidenţă a Persoanelor

La nivelul oraşului Baia Mare, conform organigramei de mai sus, sau conform Anexei
1, sunt prevăzute posturile de conducere, funcţiile publice şi posturile pentru personalul
contractual, inclusiv servicii si instituţii publice subordonate.
În Anexa nr. 1 se poate observa că în cadrul Primăriei există un număr de funcţii de
demnitate publică alese (3), funcţii publice de conducere (36), funcţii publice de execuţie
(262).La aceste funcţii se adaugă funcţiile contractuale de conducere (2) şi funcţiile contractuale
de execuţie (31). Aşadar,conform organigramei avem un număr total de 334 de funcţii.
2.2.2. Atribuţiile specifice seviciului resurse umane

Serviciul Resurse Umane se subordonează direct Primarului şi are în principal

următoarele atribuţiuni6:

 asigură necesarul de personal pe funcţii şi specialităţi conform solicitărilor de la

direcţii şi servicii, corelat cu numărul aprobat prin organigrama aprobată de
Consiliul local
 întocmeşte programul anual de calificare şi specializare şi după aprobarea de către
primar, urmăreşte înfăptuirea acestuia
 asigură redistribuirea de personal între direcţii şi servicii în funcţie de solicitări,
numai cu aprobarea dată de primar
 organizează ocuparea posturilor prin concurs în funcţie de capacitate, aptitudini şi
experienţă; asigură buna funcţionare a comisiilor de concurs şi examinare
 efectuează lucrările privind evidenţa şi mişcarea personalului, completează cărţile
de muncă şi eliberează legitimaţii şi ecusoane, ţine evidenţa fişelor de apreciere
profesională a salariaţilor
 răspunde de primirea spre angajare a absolvenţilor conform numărului de locuri şi
specialităţilor vacante
 întocmeşte statul de funcţiuni şi îl reactualizează prin restrângerea
nomenclatorului de funcţii cu aprobarea Primarului
 asigură şi răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sistemul de
salarizare
 întocmeşte documente de pensionare pentru limită de vârstă, la cerere sau pentru
caz de boală pe care le depune la DGMPS
 furnizează date de personal şi salarizare pentru prelucrare pe calculator
 întocmeşte proiectul ROF şi al statutului Primăriei pe care îl supune cu viza
Primarului spre competenta aprobare la Consiliul local
 cercetează administrativ cazurile de abateri disciplinare şi face propuneri de
menţinerea sau schimbarea sancţiunilor propuse de direcţii şi servicii
 întocmeşte dări de seamă statistice, rapoarte şi informări privind utilizarea
resurselor umane şi a fondului de salarii
 transmite pontaje şi precizări de întocmirea statelor de plată prin calculatoare
 asigură întocmirea statelor de plată la chenzina I şi a II-a, pentru salariaţii din
aparatul propriu al Consiliului local, precum şi a statelor de plată pentru ore
suplimentare, indemnizaţii de boală, indemnizaţii de concediu, premii, diverse
sporuri, cât şi pentru al 13-lea salar, cu respectarea prevederilor legale în vigoare
 asigură recalcularea drepturilor salariale ale personalului în cazul indexărilor de
salarii, cu respectarea normelor legale
 întocmeşte contracte individuale de muncă (CIM) pentru fiecare salariat al
primăriei şi asigură reactualizarea acestora ori de câte ori este necesar
 întocmeşte statele de plată pentru indemnizaţia cuvenită consilierilor locali, în
cuantumul prevăzut de lege
 asigură încheierea contractelor de prestări servicii şi a statelor de plată pentru
astfel de activităţi cu respectarea prevederilor legale în vigoare

6
www.baiamarecity.ro – Regulament de organizare şi funcţionare al Primăriei
  întocmeşte şi ţine la zi, fişa de evidenţă a salariilor realizate lunar de către fiecare
salariat din cadrul primăriei
 asigură întocmirea actelor necesare şi legale privind angajarea, avansarea în
funcţie, grade profesionale, trepte şi pentru diverse sporuri la salariile de bază ori
de câte ori se produc asemenea operaţiuni
 întocmeşte programul anual de efectuare a concediului de odihnă pe anul în curs,
numeric, pe luni, trimestre şi pe întregul an, pe direcţii şi servicii şi după
aprobarea dată de către primar, urmăreşte realizarea acestuia
 asigură stabilirea corectă a vechimii în muncă pentru fiecare salariat şi acordarea
sporului de vechime şi a concediilor de odihnă prevăzute de lege
 eliberează adeverinţe de salarizare, la cererea salariaţilor interesaţi
 duce la îndeplinire şi alte atribuţiuni dispuse de primar sau de Consiliul local, cu
respectarea legilor în vigoare.

Serviciului Resurse Umane îndeplineşte atribuţii legate în principal de activitatea de

personal şi anume7:
- întocmirea dosarelor profesionale ale funcţionarilor publici;
- întocmirea dosarelor de personal şi a contractelor de muncă;
- întocmirea şi completarea carnetelor de muncă, a modificărilor intervenite în clauzele
contractuale (funcţie, salariu, etc);
- întocmirea dosarelor de pensionare, a adeverinţelor de atestare a vechimii în muncă necesare
pensionării;
- eliberarea de adeverinţe pentru personalul angajat necesare prezentării la diferite alte instituţii;
- gestionarea bazei de date referitoare la datele personale ale angajaţilor;
- urmărirea prezenţei la locul de muncă a tuturor angajaţilor, întocmirea de foi colective de
prezenţă;
- urmărirea planificării şi efectuării concediilor de odihnă şi a altor concedii ale salariaţilor,
întocmirea de note de plecare în concediu de odihnă.

2.2.3. Strategia serviciului resurse umane

Misiune:
Misiunea Serviciului Resurse Umane este aceea de a asigura planificarea, recrutarea,
selectarea personalului, formarea şi dezvoltarea profesională, evaluarea performanţelor
profesionale şi motivarea muncii.
Scop:
Scopul Serviciului Resurse Umane este de a oferi organizaţiei necesarul de personal, din
punct de vedere cantitativ şi al pregătirii profesionale.
Mijloace:
• Baze de date;
• Acte normative specifice activităţii;
• Program informatic;
Domenii:
1. Planificarea personalului
- identificarea nevoilor viitoare de personal ale organizaţiei atât din punct de vedere cantitativ cât

7
www.baiamarecity.ro – Serviciul resurse umane
şi al pregătirii profesionale;
- elaborarea planului de ocupare a funcţiilor publice;
2. Recrutarea şi selectarea personalului
- îndeplinirea tuturor procedurilor legate de avizarea organizării concursurilor pentru ocuparea
funcţiilor publice vacante;
- realizarea publicităţii concursurilor organizate;
- organizarea efectivă a concursurilor de ocupare a posturilor vacante cu respectarea principiilor
competenţei,, competiţiei, egalităţii de şanse, profesionalismului, motivării şi transparenţei;
3. Angajarea personalului
- întocmirea operativă şi gestionarea eficientă a tuturor documentelor de personal;
- crearea şi dezvoltarea bazelor de date de personal;
4. Evaluarea performanţelor profesionale şi identificarea nevoilor de pregătire profesională
- asigurarea stabilirii obiectivelor individuale ca părţi componente ale obiectivelor;
compartimentelor şi ale întregii organizaţii;
- asigurarea evaluării întregului personal prin raportarea de către evaluatori a criteriilor de
performanţă la gradul de îndeplinire a obiectivelor individuale;
- identificarea nevoilor de pregătire profesională, pornind de la rezultatele evaluării profesionale
şi a propunerilor evaluatorilor;
- stabilirea posibilităţilor de promovare în funcţie;
5. Pregătirea profesională şi dezvoltarea carierei funcţionarilor publici
- stabilirea unei politici de pregătire profesională;
- întocmirea planului de pregătire şi perfecţionare profesională;
- planificarea cheltuielilor de pregătire profesională;
- urmărirea pregătirii profesionale şi evaluarea rezultatelor pregătirii profesionale;
- asigurarea posibilităţilor de promovare a funcţionarilor publici;
6. Motivarea personalului
- stabilirea judicioasă a drepturilor salariale, cu respectarea prevederilor actelor normative;
- calculul corect şi operativ al tuturor drepturilor salariale;
7. Relaţii pe verticală şi orizontală în cadrul organizaţiei şi în afara ei
- asigurarea conducerii cu informaţii corecte, complete şi operative în vederea luării celor mai
bune decizii;
- consiliere şefilor de compartimente în privinţa procedurilor de resurse umane;
- efectuarea operativă a tuturor formalităţilor aferente relaţiilor de muncă, asigurarea întregului
personal cu informaţii referitoare la drepturi şi obligaţii;
- menţinerea unor relaţii de bună colaborare cu alte organizaţii sau cu organismele oficiale;
8. Relaţia cu unităţile de învăţământ preuniversitar
- crearea unei baze de date complete privind personalul nedidactic;
- implicarea mai adâncă în problemele personalului nedidactic;
- întărirea relaţiei cu conducerile unităţilor de învăţământ preuniversitar.

(vezi anexa nr. 2)

CAP.III.Organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor publici,recrutarea personalului
contractual
3.1. Organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor publici
Cariera în funcţia publică cuprinde ansamblul situaţiilor juridice şi efectele produse, care
intervin de la data naşterii raportului de serviciu până în momentul încetării acestui raport, în
condiţiile legii. Modalităţile de dezvoltare a carierei în funcţia publică sunt promovarea într-o
funcţie publică superioară şi avansarea în gradele de salarizare.
Principiile care stau la baza organizării şi dezvoltării carierei în funcţia publică sunt
următoarele:
  competenţa, principiu potrivit căruia persoanele care doresc să acceadă
sau să promoveze într-o funcţie publică trebuie să deţină şi să confirme cunoştinţele şi
aptitudinile necesare exercitării funcţiei publice respective;
 competiţia, principiu potrivit căruia confirmarea cunostinţelor si aptitudinilor
necesare exercitării unei funcţii publice se face prin concurs sau examen;
 egalitatea de şanse, prin recunoaşterea vocaţiei la carieră în funcţia publică a oricarei
persoane care indeplineşte condiţiile stabilite potrivit legii;
 profesionalismul, principiu potrivit căruia exercitarea funcţiei publice
se face cu respectarea principiilor prevăzute de lege;
 motivarea, principiu potrivit căruia, în vederea dezvoltării carierei, autorităţile si
instituţiile publice au obligaţia să identifice şi să aplice,în condiţiile legii, instrumente
de motivare morală şi materială a funcţionarilor publici, precum şi să sprijine
iniţiativele privind dezvoltarea profesională individuală a acestora;
 transparenta, principiu potrivit căruia autorităţile şi instituţiile publice au obligaţia de
a pune la dispoziţie tuturor celor interesaţi informaţiile de interes public.
Managementul carierei în funcţia publică se asigură de catre:
 Agenţia Natională a Funcţionarilor Publici, prin elaborarea cadrului legal şi a
instrumentelor necesare organizării şi dezvoltării carierei în funcţia publică;
 autoritatile si institutiile publice, prin aplicarea principiului egalităţii de şanse.
funcţionarul public, prin aplicarea consecventă a principiilor competenţei şi al
profesionalismului, în vederea dezvoltării profesionale individuale.
Stabilirea posibilităţilor de carieră în funcţia publică se realizează anual prin planul de
ocupare a funţiilor publice. Planul de ocupare a funcţiilor publice se elaborează de catre Agenţia
Naţională a Funcţionarilor Publici, pe baza propunerilor autorităţilor şi instituţiilor publice cu
privire la numărul funcţiilor publice vacante şi modalitatea de ocupare a acestora, cu consultarea
organizaţiilor sindicale reprezentative la nivel naţional, şi se supune spre aprobare Guvernului.
Asupra funcţiei publice există mai multe tipuri de concepţii pe care le au îngeneral,
funcţionarii, funcţia publică fiind vazută ca:
 meserie de contact cu publicul (funcţiile de ghişeu, funcţiile prin care se
realizează anumite prestaţii în favoarea cetăţenilor);
 mijloc de exprimare a autorităţii, funcţie ce le dă funcţionarilor anumite
satisfacţii.
Funcţionarul pubic este, putem spune, persoana fizică investită cu o funcţie publică cu
caracter de permanenţă în serviciile autorităţii ori în instituţiile publice care aparţin acestora.
Ocuparea funcţiei de către funcţionar, în mod legal, se face prin simpla investire respectiv prin
actul administrativ de numire emis în condiţiile legii, investirea fiind un act unilateral de putere,
pe când contractul de muncă este un acord de voinţă, de aceea, problema investirii legale a celor
care exercită diferite funcţii in organele administraţiei publice este valabilă independent de
contractul de muncă.
Persoanele care exercită diferite funcţii în organele administraţiei publice locale trebuie
să beneficieze de investitura legală de a exercita permanent sau temporar o însarcinare în cadrul
autorităţii, atunci fiind vorba de un funcţionar de fapt, noţiune întrebuinţată în special în dreptul
penal. În mod logic, actele şi faptele funcţionarului de fapt ar trebui considerate nevalabile şi,
deci, neproducătoare de efecte juridice. Cu toate acestea, viaţa practică a dovedit că se face
distincţie între situaţia lipsei totale de investire ( în fapt, o uzurpare a funcţiei ) şi situaţia
funcţionarului temporar investit şi care execută atribuţiile unei funcţii, în mod public; în acest
ultim caz, este necesar să luăm în considerare regula validităţii aparenţei în drept; actele si
faptele unui asemenea funcţionar, produc efecte juridice limitate, dacă au creat drepturi
subiective în favoarea terţilor de bună-credintă, care nu cunoşteau şi nici nu ar fi putut să
cunoscă neregularitatea investirii.
Accesul la aceste funcţii şi statutul juridic în legatură cu deţinerea şi exercitarea
funcţiilor respective formează statutul funcţionarului public. În ţara noastră a existat un astfel de
statut al funcţionarilor publici din anul 1923. Elaborarea şi adoptarea unui statut al funcţionarilor
publici este o condiţie sine qua non pentru toate categoriile de funcţionari publici.

3.2. Recrutarea funcţionarilor publici

Recrutarea funcţionarilor publici se face prin concurs organizat în limita funcţiilor
publice vacante prevăzute anual în acest scop prin planul de ocupare a funcţiilor publice.
În mod excepţional, autorităţile sau instituţiile publice pot organiza ori, după caz, pot
solicita organizarea concursului în situaţia în care funcţiile publice se vacantează în cursul anului
şi nu au fost prevăzute ca funcţii publice vacante în planu de ocupare a funcţiilor publice.
În acest caz, concursul se organizează după promovarea, transferarea şi redistribuirea
funcţionarilor publici, în condiţiile legii.
Concursurile se organizează de către autoritati si institutii publice din administraţia
publică locală, pentru ocuparea funcţiilor publice de execuţie, a funcţiilor publice de conducere
de şef serviciu si şef birou si, respectiv, a funcţiilor publice specifice vacante.Concursurile se
organizează numai cu avizul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor.
Conditiile specifice Generale de participare la concursul pentru ocuparea funcţiilor
publice se aprobă de Agenţia Naţionaţă a Funcţionarilor publici, la propunerea autorităţii publice.
Condiţiile specifice de participare la concursul pentru ocuparea funcţiilor publice specifice se
stabilesc de autoritatea publică , cu avizul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici.
Condiţiile de desfăşurare a concursului se publică, prin grija autorităţii publice
organizatoare, în Monitorul Oficial al României, Partea a III-a, cu cel puţin 20 de zile înainte de
data desfăşurării concursului. Condiţiile de participare şi condiţiile de desfăşurare a concursului,
bibliografia şi alte date necesare desfăşurării concursului se afişează la sediul autorităţii sau
instituţiei publice organizatoare a concursului şi, dacă autoritatea sau instituţia publică are pagină
de internet , se publică pe această pagină.
La concursurile organizate pentru recrutarea funcţionarilor publici pot participa
persoanele care îndeplinesc condiţiile prevăzute de lege. Pentru a participa la concursurile
organizate pentru intrarea în corpul funcţionarilor publici , candidaţii trebuie să îndeplinească
condiţiile minime de vechime în specialitatea studiilor necesare exercitării funcţiei publice
prevăzute în fişa postului pentru care candidează, astfel:
 minimum 2 ani pentru funcţiile publice de conducere de şef birou, şef serviciu,
secretar al comunei, precum şi pentru funcţiile publice specifice asimilate acestora;
 minimum 5 ani pentru funcţiile publice de execuţie de grad profesional “superior”;
 minimum 3 ani pentru funcţiile publice de execuţie de grad profesional “principal”;
 minimum 1 an, 8 luni, respectiv 6 luni, în funcţie de nivelul studiilor absolvite,
pentru funcţiile publice de execuţie de grad profesional “asistent”.
Pentru a participa la concursurile organizate pentru recrutarea funcţionarilor
publici debutanţi, candidaţii trebuie să îndeplinească condiţiile prevăzute de art.50 din Legea
nr.188/1999, republicată, privind Statutul funcţionarilor publici, cu modificările şi completările
ulterioare.
Concursul constă în 3 etape, după cum urmează:
 selectarea dosarelor de înscriere;
 proba scrisă;
 interviu.
În vederea participării la concurs candidaţii depun un dosar de înscriere. Pot
susţine proba scrisă şi interviul candidaţii ale căror dosare de înscriere au fost selectate de către
comisia de concurs1.Proba scrisă constă în redactarea unei lucrării sau rezolvarea unor teste grilă
în prezenţa comisiei de concurs. Proba scrisă şi interviul se notează cu puncte de la 1 la 100.
Promovarea fiecărei probe se face ca urmare a obţinerii punctajului minim de 50 de
puncte pentru fiecare din probe, proba scrisă şi interviu. Punctajul final necesar pentru
promovarea concursului este de minimum 100 de puncte şi se obţin prin cumularea punctajului
obţinut la fiecare dintre probe, proba scrisă şi interviu, fiind declaraţi admişi candidaţiicare au
promovat cele două probe. 8
Promovarea probei scrise este obligatorie pentru susţinerea interviului.Candidaţii
declaraţi admişi sunt numiţi, în condiţiile legii, pe baza punctajului final obţinut, în funcţiile
publice pentru care au candidat.
În vederea numirii în funcţia publică, candidatul declarat admis trebuie să se prezinte , în
termen de 5 zile lucrătoare de la data expirării termenului prevăzut pentru contestaţii, la
autoritatea sau instituţia publică în al cărei stat de funcţii este prevăzută funcţia publică vacantă.
Neprezentarea candidatului în termenul prevăzut mai sus, în vederea numirii, atrage decăderea
din dreptul de a fi numit în funcţia publică pentru care a candidat. În cazul neprezentării în
vederea numirii, autoritatea sau instituţia publică organizatoare a concursului notifică următorul
candidat din lista cuprinzând punctajele finale ale concursului. În cazul în care următorul
candidat pentru funcţia publică respectivă nu a obţinut punctajul final minim de promovare a
concursului, postul rămâne vacant, urmând să se organizeze un nou concurs , în condiţiile legii.
Emiterea actului administrativ de numire în funcţia publică, dispoziţia primarului, se face
în termen de cel mult 15 zile lucrătoare de la data de la care candidatul a fost declarat admis. Prin
exceptie, actul administrativ de numire în funcţia publică poate fi emis, cu acordul primarului, la
solicitarea scrisă şi motivată a candidatului declarat admis, în cel milt 30 de zile calendaristice de
la data declarării acestuia ca admis.
În vederea organizării şi desfăşurării concursurilor pentru recrutarea funcţionarilor publici
se constituie comisii de concurs şi comisii de soluţionare a contestaţiilor, prin actul administrativ
de constituire a acestor comisii, respectiv prin dispoziţia primarului. Calitatea de membru în
comisia de concurs este incompatibilă cu calitatea de membru în comisia de soluţionare a
contestaţiilor. Desemnarea membrilor în comisia de concurs şi în comisia de soluţionare a
contestaţiilor se face cu respectarea regimului conflictului de interese privind funcţionarii
publici, prevăzut de lege.
Preşedintele comisiei de concurs, respectiv preşedintele comisiei de soluţionare a
contestaţiilor, se desemnează din rândul membrilor, prin actul administrativ de constituire a
comisiilor, dispoziţia primarului. Nu pot fi membrii în comisiile respective persoanele care au
calitate de:

8
Constantin, D.A., ş.a. – „Managementul resurselor umane”, Editura Naţională, 1999
  demnitar;
 soţ, soţie, rudă sau afin (rudă prin alianţă) până la gradul al IV-lea inclusv cu
oricare dintre candidaţi.
Situaţia de incompatibilitatepoate fi sesizată de persoana în cauză, de oricare dintre
candidaţi, de primar sau de orice altă persoană interesată. În acest caz, persoana care are
competenţa de numire a membrilor în comisia de concurs, primarul, va constata situaţia de
incompatibilitate şi va lua măsuri de înlocuire, în termen de două zile de la data sesizării, a
membrului respectiv cu o altă persoană care să îndeplinească condiţiile cerute.
Fiecare comisie de concurs sau comisie de soluţionare a contestaţiilor , are un secretariat
a cărui componenţă se stabileşte prin actul administrativ de constituire a comisiilor, respectiv
prin dispoziţia primarului. Această activitate se realizează de către funcţionarul public desemnat
din cadrul compartimentului de resurse umane sau de către funcţionarul public desemnat cu
atribuţii în acest domeniu, atribuţii prevăzute în fişa postului persoanei respective. Pentru
participarea la lucrările comisiilor, membrii acestora au dreptul la o indemnizaţie reprezentând
20% din salariul de bază. Persoanele care asigură secretariatul acestor comisii, au dreptul la o
indemnizaţie de 10% din salariul de bază. Indemnizaţiile se plătesc de către instituţia sau
autoritatea publică organizatoare a concursului în al cărui stat de funcţii este prevăzut postul
vacant sau funcţia publică pentru care se organizează concursul.
Un membru al comisiilor poate fi desemnat de organizaţia sindicală a funcţionarilor
publici dar numai cu avizul Agenţiei Naţionale a Funţionarilor Publici.
Autoritatea sau instituţia publică organizatoare a concursului pune la dispoziţia
candidaţiilor interesaţi , la solicitarea acestora, documentele elaborate de comisiile de concurs,
care urmează regimul juridic al informaţiilor de interes public. Fac excepţie de la aceste
informaţii, documentele elaborate de comisii care conţin date cu caracter personal ale
candidaţiilor. Orice candidat are acces , la solicitarea sa , la lucrarea individuală redactată în
cadrul probei scrise a concursului.
Concursul se organizează pentru funcţiile publice de execuţie vacante , funcţiile publice
de conducere vacante, respectiv şef serviciu, şef birou precum şi pentru funcţiile publice
specifice vacante, stabilite în planul de ocupare a funcţiilor publice sau, în cazul vacantării
acestor funcţii în cursul anului precum ori dacă în cursul anului se infiinţează funcţii noi care nu
se regăsesc în cadrul instituţiei sau autorităţii publice. Comisiile, după cum s-a mai menţionat, se
constituie prin dispoziţia primarului. Comisiile sunt formate din 5 membri, desemnaţi cu
respectarea următoarelor condiţii:
 cel puţin 3 membrii sunt funcţionari publici , dintre care cel puţin un membru
deţine o funcţie publică echivalentă cu funcţiile publice pentru care se organizează
concursul;
 un membru este reprezentant al Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici,
numit prin ordin al preşedintelui agenţiei.
Membrii comisiilor trebuie să prezinte cazierul administrativ eliberat de Agenţia
Naţională a Funcţionarilor Publici.

3.3. Planul de ocupare al funcţiilor publice

Autoritătile şi instituţiile publice sunt obligate să transmită Agenţiei Naţionale a

Funcţionarilor Publici, până la data de 1 august a fiecărui an pentru anul următor, datele
prevazute la art. 21 alin. (1) lit. a)-g) din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor
publici, republicată, cu modificările şi completările ulterioare." Agenţia Naţională a
Funcţionarilor Publici centralizează propunerile autorităţilor şi instituţiilor publice din
administraţia publică până la data de 15 octombrie a fiecărui an. În perioada 15-25 octombrie a
fiecărui an, Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici şi Ministerul Finanţelor Publice vor
consulta organizaţiile sindicale reprezentative ale funcţionarilor publici în vederea definitivării
proiectului hotărârii Guvernului pentru aprobarea Planului de ocupare a funcţiilor publice.
Până la data de 30 octombrie a fiecărui an, Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici
împreună cu Ministerul Finanţelor Publice vor înainta Guvernului spre aprobare proiectul
hotărârii Guvernului privind aprobarea Planului de ocupare a funcţiilor publice.
Datele vor fi transmise cu respectarea dispoziţiilor art. 90 din Legea 188/1999
republicată, si ale art. XVI din titlul III al cărţii a II-a din Legea nr.161/2003 privind unele masuri
pentru asigurarea transparenţei în exercitarea demnităţilor publice, a funcţiilor publice şi în
mediul de afaceri, prevenirea şi sancţionarea corupţiei, cu modificarile şi completările ulterioare.
Propunerile de ocupare a funcţiilor publice se transmit în format electronic şi pe suport
hartie. Datele vor fi transmise numai in format Excel, cu caractere Times New Roman, corp 12,
fără diacritice, sublinieri sau prescurtări.
Termenii şi expresiile de mai jos se definesc dupa cum urmează:
 funcţii publice vacante - funcţii publice care s-au vacantat ca urmare a încetării
raporturilor de serviciu, a transferului titularului funcţiei publice sau funcţiile publice
propuse pentru înfiintare, inclusiv prin modificarea calităţii postului din funcţie cu regim
contractual în funcţie publică;
 funcţii publice temporar vacante - funcţii publice ai căror titulari au raporturile de
serviciu suspendate pe o perioada de cel puţin o lună;
 concurs de promovare - concurs organizat in condiţiile legii pentru ocuparea unei funcţii
publice vacante, la care pot participa numai persoanele care au calitatea de funcţionar
public şi care îndeplinesc condiţiile prevăzute de lege şi condiţiile specifice de participare
la concurs;
 concurs de recrutare - concurs organizat în condiţiile legii, la care poate participa orice
persoană care îndeplineşte condiţiile prevăzute de lege si condiţiile specifice de
participare la concurs;
 funcţii publice supuse reorganizării - categorie de funcţii publice care urmează a fi supuse
procedurilor de transformare sau desfiinţare, inclusiv prin modificarea calităţii posturilor
în sensul transformării unei funcţii publice în funcţie în regim contractual;
 transformarea unei funcţii publice - modificarea atribuţiilor prevăzute în fişa postului
pentru funcţia publică respectivă în proporţie de peste 50%, transformarea funcţiilor
publice de grad profesional debutant în grad profesional asistent la incheierea perioadei
de stagiu, transformarea unui post de nivel superior într-un post de nivel inferior, precum
şi transformarea unei funcţii publice în altă funcţie publică de acelaşi nivel sau de nivel
inferior;
 funcţii publice rezervate absolvenţilor programelor de formare specializată în
administraţia publică - funcţiile publice care vor fi rezervate absolvenţilor programelor de
formare specializată în administraţia publică, organizate de Institutul Naţional de
Administraţie sau de instituţii similare din strainatate.
La elaborarea propunerilor potrivit art. 1 nu vor fi avute în vedere funcţiile publice a
caror modalitate de ocupare a fost stabilita prin Planul de ocupare a funcţiilor publice valabil
pentru anul in curs.
 Pentru funcţiile publice propuse a fi înfiinţate în anul următor, autorităţile şi instituţiile
publice au obligaţia de a prevedea modalităţile de ocupare a acestora în conformitate cu structura
prevazută la art. 21 alin. (1) din Legea nr. 188/1999. În cazul în care autorităţile şi instituţiile
publice intenţionează să ocupe funcţiile publice prevăzute la alin. (1) prin transfer şi
redistribuire, acestea nu vor fi incluse în propunerile înaintate Agenţiei Naţionale a
Funcţionarilor Publici.
Modalitatile de ocupare a funcţiilor publice transmise de catre autorităţile şi instituţiile
publice devin obligatorii după aprobarea hotărârii Guvernului privind Planul de ocupare a
funcţiilor publice.Prin excepţie de la prevederile alin. (1), pentru autorităţile şi instituţiile publice
din administraţia publică locală, modalitatile de ocupare a funcţiilor publice pot fi modificate
semestrial, cu avizul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici.
Numărul maxim de funcţii publice pe fiecare categorie, clasă şi grad profesional, precum
si numărul maxim al funcţiilor publice de conducere se stabilesc de către fiecare autoritate si
instituţie publică, cu respectarea art. XVI din titlul III al cărţii a II-a din Legea nr. 161/2003 cu
modificările ulterioare, cu avizul Agentiei Naţionale a Funcţionarilor Publici, în conformitate cu
numărul maxim de posturi aprobat prin actul administrativ de organizare şi funcţionare, pentru
instituţiile şi autorităţile din administraţia publică centrală, iar pentru instituţiile şi autorităţile din
administraţia publică locală, cu asigurarea resurselor financiare corespunzătoare.
Agentia Naţionala a Funcţionarilor Publici centralizează propunerile autorităţilor şi
instituţiilor publice din administraţia publică până la data de 1 iunie a fiecărui an. In perioada de
1 iunie-1 iulie a fiecarui an, Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici şi Ministerul Finanţelor
Publice vor consulta organizaţiile sindicale reprezentative ale funcţionarilor publici în vederea
definitivării proiectului hotărârii Guvernului pentru aprobarea Planului de ocupare a funcţiilor
publice. Până la data de 15 iulie a fiecărui an, Agentia Naţionala a Funcţionarilor Publici
împreună cu Ministerul Finanţelor Publice vor înainta Guvernului spre aprobare proiectul
hotărârii Guvernului privind aprobarea Planului de ocupare a funcţiilor publice.
Actele administrative de ocupare a funcţiilor publice prin alte modalităţi decât cele
propuse şi aprobate prin Planul de ocupare a funcţiilor publice sunt nule de drept.

Cap.IV: Evaluarea performanţelor profesionale individulale ale funcţionarilor publici

4.1. Fişa postului

După ce am analizat în capitolul precedent recrutarea şi selecţia funcţionarilor publici,

adică ansamblul de proceduri prin care o persoană poate dobândi calitatea de funcţionar public,
vom trece în continuare la o analiză şi descriere a fişei postului.
Trebuie specificat de la bun început, în cadrul acestui titlu, că atribuţiile cuprinse în fişa
postului, se stabilesc pe baza activităţilor care presupun exercitarea perogativelor de putere
publică, în concordanţă cu specificul funcţiei publice.
 Fişa postului reprezintă o colecţie de sarcini pe care titularul poziţiei respective,
funcţionarul public, trebuie să o îndeplinească , având la bază o analiză detaliată a sarcinilor ce
urmează a fi îndeplinite, respectiv îndatoririle funcţionarului public aferente postului,
responsabilităţile, rezultatele aşteptate şi relaţiile postului cu celelalte posturi, birouri sau servicii
din cadrul Primăriei. Profilul psihologic al postului are în vedere nivelul de realizare individuală,
adică studiile absolvite, experienţa, ruta profesională, precum şi nivelul inteligenţei, anumite
aptitudini speciale şi nu în ultimul rând, personalitatea. Fişa postului este o rezultantă logică a
Regulamentului de organizare şi funcţionare (ROF) a aparatului propriu de specialitate al
consiliului local. 9
Numirea în funcţie a funcţionarului public se face prin actul administrativ de numire,
respectiv dispoziţia primarului, care trebuie să cuprindă în preambul referire la procesul-verbal
final al comisiei de concurs, avizul favorabil al ANFP privitor la organizarea concursului iar în
continuare articole privind numele persoanei numite în funcţie, data de la care persoana
respectivă este numită în funcţie, serviciul, biroul sau compartimentul unde a fost numită,
drepturile salariale, modalitatea de contestare a acestora, precum şi instituţia şi compartimentele
unde se comunică dispoziţia respectivă.
La numirea în funcţie a funcţionarului prin actul administrativ de numire, respectiv
dispoziţia primarului, acesteia i se ataşează şi fişa postului respectiv.
Fişa postului este un element esenţial în procesul de evaluare a performanţelor
individuale ale funcţionarilor publici, reprezentând baza de la care se pleacă în realizarea
evaluării.
 Fiecare funcţionar public trebuie să aibă o fişă a postului curentă.
 Potrivit legii, actul administrativ de numire într-o funcţie publică, dispoziţia
primarului, trebuie să fie însoţită de o fişă a postului.
 Aceasta este necesară şi când funcţionarul public este transferat sau detaşat pe un alt
post.
 Fişa postului stabileşte activităţile pe care urmează să le desfăşoare funcţionarul
public, precum şi limitele acestora, fişa postului trebuind elaborată anterior recrutării
funcţionarului public.
Îndeplinirea condiţiilor din fişa postului reprezintă o cerinţă de participare la concursul de
recrutare, la elaborarea acesteia neavându-se în vedere aptitudinile şi competenţele profesionale
ale unei persoane, ci modalitatea optimă de organizare a activităţii în vederea îndeplinirii
atribuţiilor instituţiei publice, motiv pentru care fişa postului nu este iniţial individualizată.
Unui funcţionar public nu i se poate cere să desfăşoare orice fel de activitate, iar
conducătorul compartimentului nu are posibilitatea de a include în fişa postului formulări precum
“orice alte activităţi care îi vor fi atribuite”.
4.1.1.Utilizarea fişelor de post în procesul de evaluare a performanţelor
Fişa postului este un document de bază în procesul de evaluare, plasând evaluarea într-un
anumit context, din mai multe puncte de vedere:
 Identifică scopul principal al postului.
 Identifică cerinţele pentru ocuparea poatului: abilităţi, calităţi, aptitudini şi competenţe
manageriale.
9
Dodu, M., Tripon, C. – „Managementul resurselor umane în administraţia publică”, Editura Gewalt Production”,
Cluj-Napoca, 2000
  Detaliază responsabilităţile specifice postului, care sunt în legătură directă cu standardele
de performanţă care trebuie apreciate în cadrul evaluării.
 Stabileşte limitele de competenţă ale funcţionarului public care ocupă acel post.
 Stabileşte relaţiile de serviciuale funcţionarului public care ocupă acel post, atât în
interiorul instituţiei cât şi în exterior.
Fişa postului cuprinde:
 denumirea postului – prevăzută ca funcţie şi regăsită în C.O.R. (codificarea ocupaţiilor
din România)
 cerinţele postului – ce se referă la:
o nivelul studiilor;
o vechimea în activitatea postului;
o alte cerinţe specifice.
 relaţii ierarhice, prin care persoana ce ocupă postul este subordonată nivelului ierarhic
imediat superior sau are în subordine salariaţi pe posturi şi funcţii specifice;
 obiectivele postului, prin care în regulamentul de organizare şi funcţionare se
menţionează conţinutul activităţii postului integrat în activitatea totală a societăţii
comerciale;
 sarcinile, competenţele, responsabilităţile în realizarea obiectivelor postului:
• se menţionează toate sarcinile necesare a fi realizate de angajatul postului
respectiv, astfel încât să acopere timpul normal de lucru de 8 ore zilnic şi gradul de
repetabilitate a acestora pe parcursul activităţii societăţii comerciale;
• documentele şi lucrările întocmite:
- sunt menţionate documentele ce fac legătura cu exteriorul societăţii comerciale,
după ce au fost aprobate şi semnate de directorul general;
- situaţii statistice pentru tabloul de bord al directorului general (informaţii zilnice
sau periodice) şi pentru Comisia Naţională de Statistică şi periodicitatea transmiterii
lor după aprobarea directorului general.
• relaţiile de colaborare: sunt legăturile pe orizontală cu alte compartimente
din interiorul societăţii comerciale, prin care se transmit şi se primesc diferite situaţii
informative din ambele părţi.

Înainte de începerea redactării evaluării, evaluatorul trebuie să aibă la dispoziţie fişa

postului. Dacă aceasta nu există, ea trebuie întocmită de către conducătorul compartimentului şi
avizată de superiorul conducătorului compartimentului. Fişa postului trebuie aprobată de primar.
Pentru o înţelegere mai bună privind conţinutul unei fişe a postului voi prezenta câteva
exemple de fişe ale posturilor pentru mai multe funcţii publice (vezi Anexa nr. 3 si nr. 4 ).
4.1.2.Conţinutul fişei postului
 Partea introductivă
În partea introductivă a fişei postului vor fi trecute numele autorităţii sau instituţiei
publice, compartimentul respectiv precum şi un spaţiu rezervat semnăturii de aprobare din partea
primarului.
 Denumirea postului aferent unei funcţii publice
Denumirea funcţiilor publice sunt prevăzute în Legea nr. 188/1999, privind Statutul
funcţionarilor publici, republicată, cu modificările şi completările ulterioare.10
10
Legea nr 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, republicată
  în categoria funcţionarilor publici de conducere, referitor la Primăria Baia Mare,
sunt cuprinse persoanele numite în una din următoarele funcţii publice:
 secretarul oraşului;
 şefii de serviciu.
 articolul 13 din Legea nr.188/1999 prevede:
 sunt funcţionari publici de execuţie de clasa I persoanele numite în
următoarele funcţii publice: expert, consilier, inspector, consilier juridic şi
auditor (studii superioare de lungă durată, cu diplomă de licenţă) ;
 sunt funcţionari publici de execuţie de clasa II persoanele numite în
funcţia
 publică de referent de specialitate (studii superioare de scurtă durată, cu
diplomă);
 sunt funcţionari publici de execuţie de clasa III persoanele numite în
funcţia
 publică de referent ( studii liceale cu diplomă de bacalaureat).
Articolul 14 din Legea nr.188/1999 prevede că funcţiile publice de execuţie sunt
structurate pe grade profesionale, după cum urmează:
- superior, ca nivel maxim;
- principal;
- asistent;
- debutant.
Denumirea postului este importantă, întrucât reprezintă umbrela sub care sunt grupate
caracteristicele postului. Dacă denumirea este neclară sau ambiguă, funcţionarul public poate
pretinde că o anumită activitate nu face parte din atribuţiile sale.
 Nivelul postului
Postul aferent unei funcţii publice se identifică prin categoria, clasa şi gradul profesional
al funcţiei publice respective, precum şi prin treapta de salarizare.

 Scopul principal al postului

Această secţiune va indica necesitatea existenţei acelui post şi contribuţia pe care acesta o
are în cadrul primăriei, existând două cerinţe distincte:
 Justificarea existenţei postului;
 Contribuţia postului respectiv în cadrul primăriei.

 Identificarea postului şi a funcţionarului public care îl ocupă

Se va menţiona numele şi prenumele funcţionarului public, clasa, categoria, gradul
profesional şi treapta de salarizare, dacă este cazul.

 Cerinţe pentru ocuparea postului

Aceste cerinţe trebuie să fie îndeplinite de funcţionarul public în momentul în care acesta
participă la concursul pentru ocuparea funcţiei publice respective, nereprezentând cerinţe ce
trebuie îndeplinite pe viitor. Prin urmare, funcţionarul public trebuie să fi urmat deja studiile de
specialitate sau cursurile de specializare/perfecţionare solicitate şi să îndeplinească condiţiile de
vechime în specialitatea studiilor necesare exercitării funcţiei publice

 Studii de specialitate sau perfecţionări (specializări)

 De cele mai multe ori cerinţele sunt evidente. Un jurist nu îşi poate desfăşura
activitatea fără să aibă studii juridice. Trebuie să existe siguranţa că studiile de specialitate
reprezintă o cerinţă potrivită pentru acel post. Aceleaşi principii se aplică şi perfecţionării
(specializării).
Menţionăm în acest context obligaţia prevăzută de lege pentru funcţionarii publici de
conducere de a absolvi programe de formare specializată şi perfecţionare în administraţia
publică, organizate de Institutul Naţional de Administraţie, sau o formă de învăţământ
postuniversitar, cu durata de minim un an, condiţia de mai sus fiind şi una de accesibilitate la o
funcţie de conducere.

 Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare

Abilităţile ar trebui să includă unele din aspectele enumerate mai jos, dar nu toate pot fi
relevante pentru fiecare post:
 Uşurinţă în exprimare în scris şi verbal;
 Uşurinţă în rezolvarea problemelor;
 Abilitatea de a pune în aplicare soluţii;
 Abilitatea de analiză şi sinteză;
 Abilitatea de a planifica;
 Abilitatea de a comunica;
 Cunoştinţe de operare pe calculator;
 Abilitatea de a lucra eficient în echipă.
Calităţile fiind mai dificil de definit, în cadrul acestora ar putea fi incluse:
 Standarde de etică;
 Loialitate faţă de instituţie, în condiţiile legii.
 Adaptabilitate şi flexibilitate;
 Predictibilitate;
 Responsabilitate.
Aptitudinile înseamnă uşurinţa cu care se poate face un anumit lucru, în categoria
aptitudinilor putând fi incluse:
 Aptitudini pentru limbi străine;
 Aptitudini de comunicare;
 Aptitudini în relaţiile interumane.

 Competenţa menegerială
Competenţa managerială priveşte în general funcţionarii publici de conducere.
Competenţa managerială trebuie să cuprindă cunoştinţe de management, calităţi şi aptitudini
manageriale, putând fi incluse următoarele aspecte:
 Aptitudini organizatorice;
 Aptitudini de conducere şi motivare;
 Abilitatea de a lua decizii;
 Delegare;
 Managementul prioectelor;
 Consiliere;
 Aptitudini generale de management al resurselor umane.

 Atribuţii
 Atribuţiile trebuie definite în funcţie de clasa şi de gradul profesional al funcţionarului
public, gradul de compexitate şi de dificultate a atribuţiilor trebuind să crească cu nivelul clasei
şi gradului profesional. Funţionarii publici nu trebuie supuşi riscului de a li se solicita
îndeplinirea unor atribuţii pentru care nu deţin calificările necesare sau care nu pot fi incluse, în
mod rezonabil, în fişa postului pe care îl ocupă.
Atribuţiile alese trebuie să fie suficient de cuprinzătoare pentru a acoperii toate tipurile de
activităţi pe care funcţionarul public le-ar putea desfăşura, existând o legătură clară între
responsabilităţile aferente postului şi standardele de performanţă care trebuie evaluate în
procesul de evaluare a performanţei.

 Limitele de competenţă
Limita de competenţă înseamnă libertatea decizională de care beneficiază titularul
postului pentru îndeplinirea atribuţiilor care îi revin. Limita de competenţă trebuie să ţină seama
de clasa şi de gradul profesional al funcţionarului public, libertatea decizională trebuind să fie în
concordanţă cu nivelul funcţiei publice.
Limitele de competenţă trebuie stabilite prin raportare la principiul subordonării
ierarhice, unul dintre principiile care stau la baza exercitării funcţiei publice, potrivit Legii
188/1999, fiecare funcţionar public trebuind să aibă un singur şef ierarhic.

 Delegarea responsabilităţilor
Aceasta include dreptul persoanei care ocupă postul respectiv de a delega anumite
responsabilităţi altor persoane din ierarhia de conducere sau din cadrul aceluiaşi compartiment,
dacă acestea sunt prevăzute în fişa postului.

 Sfera relaţională
Relaţiile de muncă în interiorul primăriei şi în exteriorul acesteia trebuie să fie
specificate, trebuind precizate orice relaţii pe care le implică postul respectiv.

 Semnături
Fişele de post trebuie semnate de către persoana care întocmeşte fişa de post,funcţionarul
public care ocupă acest post, precum şi de către primar.

4.2. Evaluarea performanţelor profesionale individuale - aspecte generale

 Introducere
Acest capitol oferă o privire de ansamblu asupra conceptului de evaluare a
performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici.

 Termeni utilizaţi
Funcţionar public: este o persoană ce îşi exercită activitatea în cadrul administraţiei
publice locale-funcţionar public local,în baza unui raport de serviciu ce implică exercitarea
perogativelor de putere publică.
Funcţionar public debutant: persoanele care au promovat concursul pentru
ocuparea unei funcţii publice definitive şi nu îndeplinesc condiţiile prevăzute de lege pentru
ocuparea unei funcţii publice definitive.
 Funcţionari publici de conducere, sunt cei numiţi, în cadrul Primăriei Baia Mare, pe una
din următoarele funcţii:
 Secretarul;
 Şef serviciu.
Evaluarea performanţelor înseamnă un sistem de raportare, de regulă anual,asupra unui
funcţionar public, cu privire la modul în care acesta şi-a îndeplinit atribuţiile, vizând două
componente principale ale activităţii:
 Gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite. Obiectivele sunt în mod normal stabilite
la începutul anului, acestea putând fi revizuite trimestrial. Numărul obiectivelor nu
este fix, acceptându-se ca acestea să fie între trei şi cinci.
 Standardele de performanţă atinse. Acestea nefiind definite de lege vor fi deduse din
fişa postului şi din obiectivele stabilite.
Îndrumător este o persoană , funcţionar public, cu funcţie publică superioară, de regulă
din cadrul aceluiaşi compartiment cu funcţionarul public debutant, desemnată prin actul
administrativ, dispoziţia primarului, pentru a îndruma şi superviza activitatea funcţionarului
public debutant pe întreaga durată a perioadei de stagiu. La sfârşitul perioadei de stagiu
îndrumătorul întocmeşte un referat în vederea evaluării funcţionarului public debutant
Îndrumătorul nu poate fi în acelaşi timp şi evaluator al funcţionarului public debutant.
Evaluator este persoana care are responsabilitatea completării raportului de
evaluare a performanţelor profesionale ale funcţionarului public sau raportul de evaluare al unui
funcţionar public debutant.Evaluatorul este în mod normal conducătorul compartimentului în
care funcţionarul public îşi desfăşoară activitatea sau superiorul ierarhic al funcţionarului public
de conducere – în cazul Primăriei Baia Mare, secretarul. Evaluatorul secretarului este primarul
oraşului.
Contrasemnatar este, de regulă, funcţionarul public ierarhic superior evaluatorului,care
verifică raportul şi semnează dacă este de acord, putând modifica calificativele acordate numai
dacă aprecierile consemnate nu corespund realităţii sau dacă între evaluator şi funcţionarul public
evaluat există diferenţe de opinie care nu au putut fi soluţionate de comun acord.

 Perioada de evaluare
Perioada de evaluare trebuie respectată cu stricteţe şi este prevăzută de HG1209/2003,
principalele prevederi fiind următoarele:
Perioada evaluată este cuprinsă între data de 1 decembrie a anului anterior evaluării şi 1
decembrie a anului în curs. Există prevederi pentru realizarea unor evaluări pentru alte perioade
decât cele stabilite de lege, în cazul în care funcţionarul public îşi modifică, încetează sau
suspendă raportul de serviciu pentru diferite motive.11
Evaluarea se va realiza în perioada 1 decembrie-31 decembrie care urmează perioadei de
evaluare, evaluatorii şi contrasemnatarii trebuind să planifice această activitate. În medie, un
raport de evaluare poate dura aproximativ două ore. Interviul de evaluare, care este obligatoriu,
poate dura între o oră şi o oră şi jumătate, având şi acesta nevoie de planificare prealabilă.
Activitatea contrasemnatarului trebuie încheiată în perioada limită de 30 de zile, dar nu
mai târziu de 31 decembrie.

11
Ghid privind evaluarea performanţelor individuale şi motivarea funcţionarilor publici, Programul Phare
RO.0106.04, 2001
 Fişa postului
Fişa postului este fundamentală pentru evaluarea performanţelor, oricărui
funcţionar public trebuind, obligatoriu, să i se întocmească o fişă a postului pe care îl ocupă, de
către şeful de serviciu sau funcţionarul public ierarhic superior, sub sancţiunea disciplinară
prevăzută de Regulamentul intern privitor la funcţionarii publici sau sub sancţiunea pedepsei
incriminate de abuzul în funcţie în dauna intereselor persoanei. Fişa postului, incluzând
obiectivele individuale, reprezintă elementul principal pe care se bazează procesul de evaluare.

 Stabilirea obiectivelor
Managementul carierei îşi propune să realizeze obiective care ţin de etapele dezvoltării
carierei,planificarea carierei,responsabilităţile angajatului şi ale managerului în dezvoltarea
carierei,rolul consilierii în dezvoltarea carierei.
. Obiectivele se stabilesc în raportul de evaluare întocmit în perioada 1-31 decembrie din anul
pentru care se evaluează performanţele profesionale individuale, pentru anul care urmează.
În timpul anului se pot adăuga obiective noi sau modifica cele vechi, revizuirea putând fi
făcută o dată pe trimestru, modificările aduse fiind consemnate într-un document, semnat şi datat
de evaluator şi de funcţionarul public ce a fost evaluat, şi anexat raportului de evaluare
precedent.

4.2.1. Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici

Procesul de evaluare are o serie de etape:

a) Evaluarea activităţii în funcţie de gradul de îndeplinire a obiectivelor individuale.
Activitatea structurată pe fiecare obiectiv va fi notată pe o scală ascendentă de la 1 la
5, ulterior calculându-se o medie aritmetică a notelor obţinute pentru fiecare obiectiv.
b) Criteriile de performanţă sunt apoi notate în mod similar , fiecare de la 1 la 5, notă
exprimând aprecierea îndeplinirii criteriului de performanţă în realizarea obiectivelor
individuale stabilite, calculându-se apoi media aritmetică
c) Media aritmetică a celor două medii obţinute va reprezenta media finală, punctajele
corespunzând unor calificative după cum urmează:
 1,00-1,50 nesatisfăcător;
 1,51-2,50 satisfăcător;
 2,51-3,50 bun;
 3,51-4,50 foarte bun;
 4,51-5,00 excepţional.
Raportul de evaluare.Formularul de evaluare necesită completarea de către evaluator a
unor secţiuni în formă narativă.Acestea sunt:
 Rezultate deosebite-comentariu asupra acelor aspecte ale performanţei profesionale
individuale echivalente unei note cuprinse între 4,51 şi 5,00;
 Dificultăţi obiective;
 Alte observaţii.
Celelalte secţiuni ale raportului sunt:
 Obiective pentru perioada următoare;
 Necesităţile de instruire;
 Comentariile funcţionarului public evaluat.
4.2.2. Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici debutanţi

La sfârşitul perioadei de stagiu trebuiesc întocmite trei rapoarte:

Raportul debutantului, care se împarte în mai multe secţiuni:
 Atribuţii de serviciu;
 Alte atribuţii;
 Cursuri de specializare/alte forme de perfecţionare;
 Activităţi din afara instituţiei în care s-a implicat;
 Alte activităţi;
 Descrierea activităţii desfăşurate pe parcursul perioadei de stagiu;
 Dificultăţi întâmpinate pe parcursul perioadei de stagiu.
Referatul îndrumătorului, care se întocmeşte cu 5 zile lucrătoare înainte de terminarea
perioadei de stagiu a funcţionarului public debutant. Îndrumătorului i se solicită, de asemenea, să
menţioneze o concluzie-corespunzător sau necorespunzător- şi să facă o recomandare cu privire
la debutant ( eliberarea din funcţie sau numirea definitivă).
Asfel referatul va cuprinde patru secţiuni:
 Descrierea activităţii desfăşurate;
 Aptitudinile pe care le-a dovedit funcţionarul public;
 Conduita funcţionarului public în timpul serviciului;
 Concluzii privind desfăşurarea perioadei de stagiu şi recomandări privind
definitivarea acesteia.
Raportul evaluatorului, în care sunt prezentate criteriile de evaluare, notând criteriile de
la 1 (cel mai scăzut) la 5 ( cel mai bun), după care calculează media. Sistemul de notare( as
evedea 1209) prevede calificativul necorespunzător pentru o notă între 1,00 şi 3,00. Cu o notă de
peste 3,01 funcţionarul primeşte calificativul corespunzător şi este numit funcţionar public
definitiv.
 Alte componente ale procesului de evaluare
 Interviul de evaluare. Între evaluator şi persoana evaluată trebuie să aibă loc un interviu de
evaluare.
 Activitatea contrasemnatarului. Contrasemnatarul revizuieşte întregul raport, inclusiv
raportul privind interviul de evaluare. Acesta poate modifica oricare dintre notele acordate,
dar o poate face numai dacă notele sau comentariile par nerealiste sau dacă există păreri
contradictorii între evaluator şi funcţionarul public. În cazul în care contrasemnatarul
modifică raportul, acesta trebuie să comunice funcţionarului public evaluat schimbările
făcute.
 Procesul de contestare. Funcţionarul public nemulţumit de rezultatul final al evaluării
( după ce acesta a fost avizat de contrasemnatar) poate depune contestaţie. Contestaţia
trebuie înaintată primarului în termen de 5 zile de la comunicarea rezultatului. Acesta
trebuie soluţionată în termenul de 15 zile de la data expirării termenului de depunere, iar
rezultatul se comunică funcţionarului în 5 zile de la soluţionare-cele de mai sus purtând
denumirea de procedura prealabilă-. Funcţionarul care este încă nemulţumit de rezultatul
obţinut se poate adresa instanţei de contencios administrativ. 1 Secretarul oraşului care este
nemulţumit de rezultatul obţinut la evaluare, are dreptul de a face contestaţie direct la
instanţa de contencios administrativ, fără parcurgerea procedurii administrative prealabile.
 După încheirea tuturor activităţilor ce ţin de procesul de evaluare, raportul de evaluare,
împreună cu toate materialele suplimentare, vor fi înaintate de către contrasemnatar
compartimentului resurse umane. Materialul va fi apoi introdus în dosarul profesional al
funcţionarului public.

 Necesităţile de instruire

Sistemul de evaluare implică efectuarea unor analize a necesităţilor de instruire ale

funcţionarului public pentru perioada de 12 luni ulterioară evaluării. Potrivit legii, unul dintre
scopurile realizării evaluărilor performanţelor individuale ale funcţionarilor publici este stabilirea
cerinţelor de formare profesională, prevedere care trebuie interpretată şi prin coroborare cu
obligaţia stabilită de lege pentru funcţionarii publici de a urma forme de perfecţionare
profesională, a căror durată cumulată este de minim 7 zile pe an, putându-se face recomandări cu
privire la instruirea la locul de muncă sau la participarea la cursurile de instruire specializată.

 Acţiuni ulterioare întocmirii raportului de evaluare a perioadei de stagiu

Debutantului i se comunică rezultatul evaluării în termen de 3 zile lucrătoare de la

completarea acestuia. Dacă este nemulţumit, în termen de 3 zile lucrătoare de la primirea
rezultatului poate face contestaţie, pe care o înaintează primarului. Dacă este nemulţumit şi de
rezultatul contestaţiei, atunci se poate adresa instanţei de contencios administrativ, procedura
prealabilă fiind obligatorie, sub sancţiunea decăderii din drepturi. După încheierea tuturor
activităţilor, rapoartele de stagiu şi toate celelalte materiale sunt introduse în dosarul profesional
al funcţionarului public.

5. STUDIU DE CAZ

5.1. Politici de management a carierei şi cariera europeană

5.1.1. Politici de management a carierei12

Decizii de tipul “a face prin forte proprii sau a cumpara din afara”

Organizaţia trebuie să decidă asupra gradului in care :

 işi creeaza şi işi dezvoltă singuri managerii(politica promovarii din interior)
 recruteaza sistematic din exterior;

12
M.Armstrong, MRU_manual de practica , p. 117
  este nevoita sa aduca din exterior angajati, anticipand pe baza previziunilor de cerere si
oferta un anumit deficit de manageri in viitor.

Politici pe termen lung sau scurt

 performante pe termen scurt.Aceasta politica se concentreaza pe “aici si acum”.Se
recruteaza si se instruieste personal de inalt nivel profesional, eficient in postul actual si
recompensat pe masura.
 planuri pe termen lung.Angajatorii recurg la examinari elaborate ale performantelor si
potentialului, utilizeaza centre de evaluare pentru a identifica sau confirma talentele si fac
schimbari planificate de posturi , in concordanta cu un program predeterminat.
 flexibilitate pe termen lung.Se concentreaza pe obtinerea imediata a unor performante
superioare si se considera ca reusesc sa pregateasca oamenii pentru avansarea in cariera.

Specialisti sau generalisti

Politicile de management al carierei trebuie sa se refere si la masura in care organizatia isi
dezvolta specialisti cat mai buni sau un numar corespunzator de generalisti , adica persoane
capabile sa practice un management general.

Managerul aflat pe platou

O astfel de situatie apare mai frecvent in organizatiile aplatizate , cu un numar mic de
niveluri ierarhice , in care posturi manageriale au fost eliminate ca urmare a reorganizarii
economice.Un atare program poate duce la disponibilizari.Unii dintre cei care raman pot lua
cursa de la capat, continuand sa munceasca bine; altii se simt insa frustrati si plictisiti.Acestia pot
deveni lucratori neproductivi.Acestor oameni trebuie sa li se reconfigureze munca.

Previziuni de cerere si oferta

Exista sisteme expert care pot fi utilizate acolo unde exista baze de date cuprinzatoare cu
privire la fluxuri, cerinte de atribute si evaluari de performanta si potential. Astfel de sisteme pot
stabili relatii intre oportunitatile si atributele personale necesare, astfel incat consultantii de
cariera sa poate indentifica cele mai adecvate oportunitati pentru un set de attribute personale.

Planificarea succesiunii
Scopul planificarii succesiunii manageriale este de a asigura un numar corespunzator de
manageri care sa ocupe locurile ramase vacante. Informatiile necesare provin din previziunile de
cerere si oferta , din analizele efectuate si sunt influentate de dinamica evolutiei carierelor si de
evaluarile de performante si potential.

Evaluarea performantei si a potentialului

Evaluarea urmareste sa identifice necesitatile de instruire si dezvoltare, sa ofere indicii
asupra directiilor in care s-ar putea indrepta cariera unui angajat si sa sugereze cine are potential
pentru a fi promovat.

5.1.2. Cariera europeană

Managementul European al resurselor umane este foarte complex.Nu există in lume o

altă regiune care să înglobeze atât de multe diferenţe din punct de vedere istoric, cultural şi
lingvistic, precum spaţiul European.Fiecare ţară din Europa are propriul său sistem de angajare,
propriile legi şi instituţii, propriul sistem educaţional şi o cultură managerială puternic
individualizată.În unele state europene , aceste diferenţe se regăsesc chiar la nivel local.Şi, de
asemenea, trebuie meţionat că toate aceste diferenţe sunt guvernate şi reglementate de
legislaţia Uniunii Europene13.
În general, modalităţile de dezvoltare a carierei in statele membre ale Uniunii Europene
sunt:promovarea, avansarea în grile de salarizare şi mobilitatea orizontală.De asemenea, în
cadrul Uniunii Europene exista state în care administratia publică este organizată pe sistemul de
carieră si alte state in care este organizată pe sistemul post.
Sistemul de carieră presupune avansare automată de la un grad de salarizare la altul,
promovarea in ierarhie şi combinaţie între cele două metode prezentate mai sus.
Sistemul post presupune ca posturile să se ocupe prin concurs, prin competiţie deschisă.
Astfel:14
 în Austria, Belgia, Franţa, Germania, Grecia, Luxemburg, Portugalia şi Spania
cariera funcţionarilor publici are la bază principiul vechimii, adică promovarea automată ,
după o anumită perioadă de timp şi în anumite condiţii.
 în Portugalia, promovarea se face pe baza principiului vechimii şi a criteriului
performanţei şi numai după o activitate de 3 ani consecutivi la care se obţine calificativul
foarte bun sau după 5 ani, dacă se obţine calificativul bun.
 în Belgia, funcţionarii publici susţin examinări specifice.
 în Luxemburg şi Germania avansarea in grilă de salarizare se realizează automat, după
un timp, fiind necesar uneori absolvirea unor cursuri speciale şi promovarea unor
examinări.
 în Grecia, promovarea se face după publicarea unei liste a funcţionarilor publici, ce
cuprinde abilităţile acestora.Decizia de promovare este luată de Consiliul serviciului
ţinându-se seama de vechimea în serviciul public şi de criteriul performanţei individuale.
 în Italia, se promovează doar prin concurs organizat la 2 ani.Promovarea automată este
posibilă doar în cazul corpului diplomatic şi prefecturi.
 Danemarca, Finlanda, Olanda şi Suedia sunt ţări care utilizează sistemul post şi se
bazează pe competiţia deschisă, nu se foloseşte în acest caz promovarea internă sau
avansarea în grila de salarizare.
În ceea ce priveşte mobilitatea orizontală se poate spune că este posibilă din punct de vedere
teoretic, însă se realizează foarte greu.Cele mai concludente exemple pentru acest tip de mişcare
sunt Irlanda şi Franţa.Irlanda are un program special de promovare a mişcării orizontale pentru
funcţiile manageriale de nivel mijlociu.Franţa oferă posibilitatea promovării orizontale în cazul
înalţilor funcţionari publici.

5.1.3. Managementul resurselor umane in Franta si Marea Britanie15:

13
Jackson T.,International HRM:a cross cultural approach,Sage Publications, London,2002,p. 147
14
Managementul resurselor umane in administratie publica, Cristina Manole, ed ASE, 2007, p.219-220
15
Fundamente ale MRU, V.Lefter, C.Marinas, E.Nica, ed Economica, 2007, p.198-199
Administraţia Publică din Franţa reprezintă o structură puternic centralizată de tip “weberian”.
Principiile stabilite prin statutul din 1946 sunt încă valabile: urmărirea şi stabilirea unei structuri
integrate, competente şi non-politice a Administraţiei Publice, capabile să facă faţă presiunilor
politice şi altor presiuni din exterior, cum ar fi favoritismul, nepotismul, corupţia etc.

Recrutare şi Promovare

Regula generala este aceea ca functionarii publici sunt recrutati printr-o serie de teste si
examinari in unul dintre urmatoarele moduri:
 Concurs extern rezervat concurenţilor care îndeplinesc anumite condiţii de studii şi
vârstă. Un număr mare de concursuri pentru selectarea angajaţilor categoriei A este urmat
de o perioadă de un an sau doi de pregătire la principala scoală administrativă: “l’Ecole
nationale d’Administration” (ENA), înainte să aibă loc numirea în funcţia publică. În
perioada de pregătire, solicitanţii vor fi plătiţi.
 Concurs intern rezervat funcţionarilor publici cu un grad de experienţă şi vechime în
muncă. Condiţiile specifice sunt stabilite de statutul corespunzător al fiecărui grup.
 Extern (3ême concours): Un concurs pentru accesul în ENA (programul scurt) rezervat
concurenţilor care detin o anumită experienţă profesională în sectorul privat.
 Examen profesional: Numai pentru funcţionarii publici de stat, un examen ce permite
angajatului să avanseze de la un grad la altul sau de la un grup la altul.
Fiecare juriu al competiţiilor alcătuieşte o listă iniţială a solicitanţilor admişi în funcţia
respectivă. În majoritatea cazurilor, juriul alcătuieşte o listă complementară de candidaţi ce îi pot
înlocui pe candidaţii de pe lista iniţială în cazul în care, din diferite motive, candidaţii desemnati
nu pot începe lucrul după desemnarea lor. În cazul în care în perioada dintre concursuri există
cerere pentru angajaţi, vor fi desemnaţi candidaţii de pe lista complementară.

Avansarea în grad

Există mai multe posibilităţi de a avansa de la un grad la altul, de exemplu de la poziţia

de Şef de Secţie la cea de Consilier Special.
Avansare prin selecţie:Funcţionarii publici cu experienţă profesională suficientă sunt luaţi
în evidenţă într-un tabel spre a fi avansaţi pe bază de merite. Din acest tabel, autoritatea
responsabilă din cadrul ministerului selectează funcţionarii publici care vor fi promovaţi. Această
evidenţă este întocmită anual de către administraţie şi înmânată C.A.P
Avansare prin luare în evidenţă în acest scop, în urma unui examen profesional :Luarea în
evidenţă pentru avansare, în urma sugestiei primite din partea C.A.P. Luarea în evidenţă se face
potrivit unei liste de aptitudini întocmite pe bază de examen profesional.
Avansare pe bază de competiţie profesională:În acest caz, promovarea se bazează
exclusiv pe rezultatele obţinute în urma unui concurs profesional.

Avansare în cadrul aceluiaşi grad

Principiul care determină avansarea în trepte în cadrul aceluiaşi grad este vechimea în
muncă. Statutul prevede vechimea minimă necesară pentru tranziţia de la o treaptă la alta.
Vechimea medie pe care trebuie să o aibă un angajat înainte de a trece de la o treaptă la alta este
de aproximativ 2.5 ani în clasa A (anexa B). Fiecare post şi clasă sunt împărţite pe grade (indice
brut), fiecare grad corespunzând unui index din sistemul de salarizare (Indice majoré), folosit
pentru calcularea salariului de bază, a indemnizaţiilor familiale şi a indemnizaţiilor reziduale.
Punctajul acordat în cadrul evaluării anuale poate reduce perioada minimă necesară pentru a
trece de la o treaptă la alta în cadrul aceluiaşi grad, dar acest lucru nu este obligatoriu.

Sistemul de evaluare a posturilor

O evaluare anuală a funcţionarilor publici este efectuată de către un funcţionar public
superior în ierarhie. Se acordă un punctaj de la 0 la 20 în funcţie de factori precum precizia,
iniţiativa şi competenţa profesională. În plus, Şeful de Compartiment contribuie cu o remarcă
generală.Punctajul acordat este comunicat unei comisii administrative mixte Commission
Administrative Partiers (C.A.P) 16, precum şi funcţionarului public.
Şeful de Compartiment poate opta pentru promovarea funcţionarului public, dar în nici
un caz aceasta nu constituie o obligaţie. În cazul în care funcţionarul public nu este de acord cu
punctajul obţinut sau consideră că Şeful de Compartiment îi ignoră opiniile, acesta poate formula
o plângere şi, dacă este necesar, poate solicita o reevaluare a punctajului, având drept intermediar
comisia C.A.P..
Începând cu 2004, evaluarea urmează să includă şi un interviu pentru aprecierea
performanţei. Scopul acesteia este acela de a stabili obiective de performanţă şi de a identifica
necesităţile educaţionale viitoare pentru asigurarea unei evoluţii profesionale optime a
funcţionarului public.

Administraţia Publică în Marea Britanie de astăzi este caracterizată de o abordare

managerială de tip New Public Management. Principiile de bază ale Funcţiei Publice din Marea
Britanie sunt eficienţa, performanţa şi efortul de asimilare a multora dintre idealurile existente în
sectorul privat privind serviciile individualizate.

Recrutare şi promovare
Nu există un proces de recrutare centralizat. În afară de schema Fast Stream (carierei
rapide), fiecare departament are propria schemă de recrutare şi promovare.

Promovarea la nivelul Funcţionarilor Publici Superiori

Categoria de funcţionari fast stream (cu carieră rapidă) reprezintă grupul principal din
care provin funcţionarii publici superiori. Absolvenţilor care intră în schema Fast Stream li se
garantează o serie de posturi importante şi complexe, menite să îi pregătească pe aceştia pentru
poziţii manageriale superioare. Pentru a candida la schema Fast Stream, este nevoie de o anumită
medie de absolvire şi, în general, de naţionalitate britanică. Pentru a fi admis trebuie promovat un
test de admitere care se corectează de către Comitetul de Selecţie al Funcţionarilor Publici
(CSFP). Funcţionarii publici existenţi care au o vechime de cel puţin doi ani pot fi nominalizaţi
de către departamentele lor şi pot candida la schema Fast Stram printr-o structura internă
separată. În corpul de funcţionari publici superiori se obişnuieşte ca . promovările să se facă din
interiorul organizaţiei. Se poate spune totuşi, şi că este în creştere procesul de recrutare deschisă
pentru corpul de funcţionari publici superiori, În structura curentă a funcţiilor publice superioare,
19% au fost ocupate prin recrutare deschisă (concurs deschis). În 2001, 60% din cei admişi în
corpul de funcţionari publici superiori au provenit din afara sistemului.

16
C.A.P. (Commisions Administratives Paritaires) este o comisie mixtă care constă dintr-un număr egal de angajaţi şi angajatori.
Angajaţii din fiecare grupă (A, B, C) selectează membrii propriei C.A.P.
 În cazul zonelor de salarizare 2 şi 3, 39% din 146 de funcţii au fost ocupate de candidaţi
din sectorul privat, în perioada 2002/2003. Pentru a putea reduce cultura de tip „funcţionar public
pe viaţă” au fost organizate din ce in ce mai multe concursuri deschise pentru posturi
manageriale de conducere, numărul acestora crescând de la 107 în 1999 la 202 în 2001. În 2002
s-au desfăşurat 5 scheme Fast Stream: General Fast Stream, Economişti, Statisticieni, Venituri
interne şi Departamentul de comunicare al Guvernului..17

Sisteme de evaluarea performanţelor

Regulile acestui sistem de creşteri bazate pe performanţă au fost dezvoltate de Corpul de
Control al Funcţionarilor Publici Superiori în vederea asigurării unor rezultate optime. Conform
celor descrise mai sus, funcţionarii superiori pornesc, de obicei, de la un nivel salarial minim al
grupei de salarizare corespunzătoare funcţiei ocupate. Pentru funcţionarii publici superiori, viteza
de avansare către Zona Premium de salarizare până la PTR, este determinată de performanţa
funcţionarului pe parcursul anului. Corpul de Control al Funcţionarilor Publici Superiori
stabileşte un nivel minim şi maxim pentru această evoluţie. În 2003 acesta era de zero până la
9% din salariu pe an.
Performanţa determină apoi rapiditatea cu care aceştia se apropie de Rata Ţintă de
Creştere. Funcţionarul cu rezultate excepţionale în mod consecvent poate atinge acest nivel în
trei sau patru ani, în timp ce funcţionarul cu o performanţă caracterizată ca „pe deplin
satisfăcătoare” va atinge acest nivel într-o perioadă de aproximativ 9 ani.
Posibilităţile de creştere nu sunt totuşi aceleaşi la toate nivelurile ierarhiei de salarizare.
Sistemul este construit astfel încât să ofere posibilitatea unei creşteri rapide celor cu rezultate
foarte bune dar încadraţi în partea inferioară a ierarhiei de salarizare. Ca un mijloc concret de
organizare a acestui sistem, membrii fiecărei zone de salarizare sunt divizaţi în trei tranşe de
performanţă:Superior25%, Mediu (65 – 50% şi Inferior 5 – 10%. În raportul anual, Corpul de
Control va recomanda ce beneficii salariale se acordă pentru fiecare din aceste grupuri. Schema
de mai jos demonstrează că cei cu performanţe deosebite din partea inferioară a grupelor de
salarizare sunt recompensaţi mai puternic.
Creşterea salarială anuală nu este singurul mijloc de recompensare a unei bune performanţe. Se
folosesc şi prime, care sunt acordate într-o manieră specifică celor trei tranşe de performanţă
descrise mai sus. Potrivit indicaţiilor primite de la Guvern departamentelor li se solicită
acordarea de prime tuturor persoanelor cu rezultate bune, pentru jumătate din cei aflaţi în partea
de mijloc şi nici una pentru personalul încadrat în tranşa inferioară de performanţă.

5.2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Pin recrutarea funcţionarilor publici se înţelege identificarea şi atragerea personalului

calificat pentru ocuparea posturilor şi/sau funcţiilor publice vacante.
După opinia unor specialişti în domeniul resurselor umane, asigurarea cu personal a
unei organizaţii numite de obicei angajare, cuprinde mai multe activităţi de bază şi anume:
planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului.
Procesul de asigurare cu personal din interiorul sau exteriorul organizaţiei poate fi privit
ca o succesiune de activităţi specifice domeniului resurselor umane, activităţi absolut necesare

17
Corpul de control al salariilor FPS (Raport Nr. 56)
pentru îndeplinirea obiectivelor individuale şi organizaţionale. Astfel procesul de asigurare cu
personal din exteriorul organizaţiei cuprinde: recrutarea , selecţia şi orientarea sau integrarea
personalului în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaţiei presupune transferuri,
promovări, recalificări reîncadrări, dezvoltări, precum şi eventuale pensionări, demisii,
concedieri sau decese.
Recrutarea şi selecţia personalului reprezintă un proces complex şi delicat în care
organizaţia şi candidatul încearcă să descopere în ce măsură interesele lor separate pot fi
satisfăcute prin angajare. Costurile implicate de acest proces (anunţurile, preselecţia, selecţia,
încadrarea ulterioară) pot fi foarte mari, de aceea pentru evitarea pierderilor datorate unor greşeli,
se recomandă ca managementul funcţiei de personal să respecte secvenţa etapelor menţionate.
În momentul în care se eliberează un post, iar departamentul de resurse umane obţine
permisiunea de a căuta candidaţii potriviţi, se trece la examinarea postului şi respectiv se trec în
revistă abilităţile, cunoştinţele şi experienţa, necesare pentru ocuparea postului respectiv. Fişa
postului poate fi foarte utilă în acest caz (vezi Anexa nr 6 si nr.7). Candidaţii pot proveni din
surse interne, adică dintre acei angajaţi ai organizaţiei care doresc o promovare sau un transfer,
sau din surse externe (piaţa forţei de muncă),( vezi anexa 9 – Procesul de recrutare).
Recrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor umane, deoarece
are drept scop identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi pentru completarea necesarului
net sau a nevoilor suplimentare de personal. Acţiunea de recrutare se desfăşoară în mod continuu
şi sistematic fiind necesară înlocuirea celor ce părăsesc instituţia din diferite motive, precum şi
pentru asigurarea posturilor noi create prin dezvoltarea unităţii. Pentru a avea de unde alege,
firma trebuie să găsească persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un post şi să le atragă
pentru a participa la selecţie. Problema care se pune este unde şi cum pot fi găsiţi aceşti oameni
de care avem nevoie?
Grupele de populaţii din care se poate realiza recrutarea resurselor umane sunt:
populaţia aptă de muncă - limitele vârstei apte de muncă se determină în fiecare ţară potrivit
legislaţiei existente.
În România vârsta aptă de muncă se consideră între 16 şi 57 de ani, pentru femei şi
între 16 şi 62 ani pentru bărbaţi, urmând să crească progresiv până în anul 2015 la 60 pentru
femei şi 65 de ani pentru bărbaţi. Din această categorie se scade populaţia în limitele vârstei apte
de muncă, dar incapabile de muncă. Această grupă oferă cel mai mare număr posibil de candidaţi
18
. Ea permite folosirea oricărei metode de recrutare.
Populaţia activă - din punct de vedere economic, include toate persoanele de 14 ani si
peste, apte de muncă, care, într-o perioadă de referinţă specificată, furnizează forţa de muncă
disponibilă (utilizată sau neutilizată) pentru producerea de bunuri şi servicii în economia
naţională. Ea este alcătuită din populaţia ocupată şi şomeri. Metodele de recrutare depind de
sursa la care se apelează.
Populaţia ocupată - include persoanele care au loc de muncă, şi care în perioada de
referinţă au lucrat pe baza unui contract de muncă, convenţie sau în mod independent, persoanele
temporar absente de la locul de muncă şi care îşi păstrează legătura formală cu locul de muncă,
elevii şi studenţii, pensionarii, care lucrează, ucenicii sau stagiarii remuneraţi.

18
Liviu Gavrilescu, M.Gavrilescu – Managementul resurselor umane, Baia Mare, 2010
 Mulţimea celor recrutaţi – în cadrul acestei grupe vorbim de persoanele evaluate pentru
selecţie. Mulţimea celor recrutaţi este influenţată de reputaţia organizaţiei, de informaţiile puse la
dispoziţia celor interesaţi
Recrutarea se declanşază în momentul în care în organizaţie apar posturi noi, sau când
cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar şi în perioadele de
reducere sau de sistare a angajărilor este necesară păstrarea contactului cu sursele externe de
recrutare pentru a menţine continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea se realizează
diferenţiat în funcţie de natura activităţilor.
Recrutarea este de două feluri:
 recrutare generală;
 recrutare specializată.
Recrutarea generală are în vedere activităţi mai puţin complexe sau munci calificate.
Dintre modalităţile de organizare a acestui tip de recrutare amintim: anunţurile în presă, radio,
televiziune, oficiul de plasare.
Recrutarea specializată are în vedere funcţii de conducere sau activităţi specializate,
modul de organizare cuprinde universităţile şi alte organizaţii.
În organizaţiile mari, activitatea de recrutare aparţine compartimentului de resurse
umane, iar în unităţile mici, de această activitate se ocupa managerii de la diferite nivele
ierarhice sau persoanele desemnate de acestea.

5.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane

Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului amintim: oficiul forţei de

muncă, publicitatea, reţeaua de cunoştinţe, folosirea consilierilor pentru recrutare, fişierul cu
potenţiali angajaţi, activităţi de marketing.
Agenţia Judeţeană de Ocupare şi Formare Profesională (A.J.O.F.P.) din cadrul Direcţiei
de Muncă şi Protecţie Socială dispune de evidenţa permanentă a cererilor şi a locurilor de muncă
disponibile.
Publicitatea este metoda cea mai des folosită. Anunţul de publicitate trebuie difuzat pe
o arie întinsă, trebuie să fie bine conceput, să ofere informaţii suficiente, să fie creator şi
atrăgător.
Folosirea consilierilor pentru recrutare are avantajul că aceştia sunt competenţi şi bine
pregătiţi şi ştiu unde şi cum să găsească potenţialii candidaţi la recrutare.
Reţeaua de cunoştinţe, metoda care constă în a apela la colegi, asociaţi, cunoscuţi, care
pot oferi informaţii despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Marele dezavantaj al
acestei metode este acela că aprecierile pot fi subiective.
Fişierul cu potenţiali angajaţi – compartimentul de recrutare din instituţie îşi poate
constitui un asemenea fişier pentru anumite funcţii; această metodă asigură un înalt grad de
operativitate
Printre criteriile de recrutare cele mai importante se numără:
 competenţa;
 vechimea;
 potenţialul de dezvoltare al candidaţilor.
 Există site-uri de internet special create pentru recrutarea de personal. Ele oferă
servicii atât angajatorilor, cât şi persoanlor căutătoare de un loc de muncă. De obicei angajatorii
pot apela la această metodă contra cost, plătind un abonament anual sau lunar pentru a folosi
sursa respectivă în vederea recrutării personalului necesar. Persoanele care îşi caută un loc de
muncă îşi pot depune CV-ul pe site prin crearea unui cont gratuit sau pot aplica direct pentru un
anumit post la o firmă aleasă.
Majoritatea site-urilor îsi organizează oferta pe arii ocupaţionale, domenii de activitate
sau localităţi, căutarea şi găsirea unui post fiind facilitată de o asemenea structură. Această
metodă de recrutare este foarte utilă, simplu de folosit (fiind accesibilă de la birou sau de acasă
prin conectarea la internet) şi eficientă atât pentru fimele care caută resurse umane, câtşi pentru
persoane care caută un loc de muncă.
Fiecare firma însă, poate avea criterii specifice de recrutare, care este un document
intern de planificare cu caracter flexibil pentru a putea fi adaptat pe parcursul condiţiilor concrete
neprevăzute iniţial şi este elaborat de compartimentul de management al resurselor umane.
Planul de recrutare al personalului se referă la prevederea numărului de persoane pe categorii
care este necesar întreprinderii pentru ocuparea posturilor vacante şi a celor care devin vacante în
cursul anului din diferite motive, astfel ca până la sfârşitul perioadei de plan să se realizeze
numărul total de personal în structura corespunzătoare necesităţilor firmei (vezi anexa nr. 9 si nr.
10).

5.2.2. Studiu de caz privind recrutarea resurselor umane în cadrul Primăriei Baia Mare

Metodele de recrutare folosite de către Primăria Baia Mare diferă în funcţie de postul
vacant care urmează să fie ocupat. Dacă postul vacant este din categoria personalului contractual,
atunci Primăria va apela la anunţuri în ziarele locale, la reţeaua de cunoştinţe, oficiile forţelor de
muncă şi la fişierul cu potenţialii angajaţi. Practic, în acest caz, se utilizează o parte din gama
metodelor de recrutare.
Atunci când postul vacant care urmează să fie ocupat este din categoria funcţionarilor
publici din aparatul propriu, se trece la recrutarea personalului numai după ce postul a fost
comunicat la Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, menţionându-se condiţiile pe care
trebuie să le îndeplinească persoana care va ocupa postul respectiv. Dacă în evidenţele A.N.F.P.
există o persoană care satisface condiţiile menţionate, aceasta va fi angajată direct pe acel post,
fără ca Primăria să mai treacă la activităţi de recrutare şi selecţie. Persoana va ocupa postul fără
să susţină examen şi fără să treacă prin celelalte etape ale selecţiei. Dacă în evidenţele A.N.F.P.
nu există o asemenea persoană şi dacă această instituţie consideră că este nevoie ca postul
respectiv să fie ocupat, face cunoscut acest lucru Primăriei, prin acordarea avizului favorabil,
după primirea avizării din partea A.N.F.P. Pentru funcţiile publice vacante din cadrul aparatului
propriu se trece la recrutarea personalului în vederea ocupării acestora. Una din primele măsuri
pe care le ia Primăria Baia Mare atunci când planifică recrutarea de angajaţi pentru această
categorie de posturi, este instituirea unor politici şi proceduri adecvate. Politica de recrutare
reprezintă codul de conduită al instituţiei. În politica sa de recrutare, Primăria îşi propune să
respecte următoarele principii:
 să anunţe pe plan intern toate posturile libere existente;
 să răspundă tuturor cererilor de angajare, cu minimum de întârziere;
 să caute în orice împrejurare, să-i informeze cu bună credinţă pe potenţialii angajaţi, în
privinţa datelor esenţiale şi a condiţiilor de angajare aferente fiecărui post liber anunţat;
  să se străduiască să prelucreze cu eficienţă şi bunăvoinţă toate cererile de angajare
primite;
 să caute candidaţi pe baza calificării lor de a ocupa postul liber respectiv;
 să caute în orice împrejurare ca fiecărei persoane invitate la interviu să i se acorde în mod
echitabil atenţia cuvenită.
Primăria îşi propune să evite în orice împrejurare: discriminarea nedreaptă a
potenţialilor candidaţi pe temeiul sexului, rasei, vârstei, orientării religioase sau a handicapului
fizic; discriminarea nedreaptă a candidaţilor care au cazier; formulare cu buna ştiinţă a unor
condiţii false sau exagerate în cuprinsul materialelor de recrutare sau al anunţurilor de angajare.
Având drept cadru aceste principii de politică internă, au fost concepute şi puse în practică
planurile detaliate şi procedurile de recrutare. Este nevoie de aceste documente pentru a avea
siguranţa că practicile de recrutare sunt sistematice, consecvente şi de natură să răspundă
necesitaţilor interne. Planurile de recrutare conţin referiri la necesarul cantitativ, calitativ, de cost
şi de timp, precum şi la persoanele responsabile pentru îndeplinirea rezultatelor dorite. Există o
serie întreagă de probleme şi chestiuni care sunt abordate prin planificarea activităţii de recrutare,
după cum se vede in exemplul următor (vezi anexa 11 ).
Atunci când încearcă să recruteze angajaţi Primăria nu face altceva decât să iasă pe
piaţa externă a forţei de muncă şi să concureze cu alte organizaţii pentru obţinerea de candidaţi
corespunzători. Ca urmare este foarte important ca aceste activităţi să fie derulate în aşa fel încât
imaginea publică a Primăriei să fie protejată, dacă nu chiar întărită. Dacă sunt trataţi corect şi
eficient, candidaţii comunică mai departe o imagine pozitivă, chiar şi atunci când cererea lor de
angajare nu are succes. Invers oamenii care au senzaţia că solicitarea lor a fost tratată superficial
sau incorect se grăbesc să împrăştie în jur opinia lor negativă.
În cadrul Primăriei Baia Mare s-au petrecut astfel de lucruri, candidaţii devenind
neîncrezători, că pot participa la un concurs pentru ocuparea în mod corect a postului scos la
concurs. Nu de puţine ori când candidaţii se prezentau pentru a-şi depune dosarul de concurs
veneau cu întrebări de genul: „Mai are sens să-mi depun dosarul, pentru că am auzit, că postul
este promis persoanei X?”
În principal metodele de recrutare utilizate în cadrul Primăriei Baia Mare sunt:
 Oficiul forţei de muncă;
 Fişierul cu potenţialii angajaţi;
 Publicitatea;
 Afişaj la intrarea în instituţie.
La Oficiul forţelor de muncă se apelează deoarece această instituţie are o evidenţă
permanentă a cererilor de locuri de muncă şi poate compara ofertele acestora cu cerinţele
postului. Dacă există în aceste evidenţe o ofertă comparabilă cu condiţiile impuse, persoana
respectivă este apoi îndrumată să îşi completeze formularul de înscriere pentru a participa la faza
de selecţie în vederea ocupării postului.
Primăria îşi consultă şi fişierele cu potenţialii angajaţi. Acestea conţin o evidenţă
proprie a persoanelor care au candidat pentru ocuparea unui post scos la concurs anterior şi care,
din diferite motive, au fost respinse. Este foarte posibil ca în aceste evidenţe să existe persoane
care îndeplinesc condiţii de participare la concurs în vederea ocupării postului. În această situaţie
persoana în cauză va fi informată despre existenţa postului şi va fi invitată la sediul instituţiei
pentru înscriere.
Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare. Obiectivul urmărit
trebuie să fie acela de a pătrunde cât mai adânc pe piaţa muncii, cu o ofertă de angajare cât mai
atractivă, în aşa fel concepută încât să determine o reacţie corespunzătoare din punct de vedere
al solicitărilor de informaţii suplimentare şi al numărului de cereri depuse. Primăria utilizează ca
principale instrumente de publicitate pentru angajare urmatoarele:
 Ziarele locale;
 Ziarele cu acoperire naţională;
 Afişare la sediul instituţiei şi panourile de afişaj stradal;
 Posturile vacante din activităţile personalului contractual sunt ocupate în urma publicităţii
locale, iar funcţiile publice din aparatul de specialitate sunt ocupate în urma pubicităţii în
ziarele naţionale precum şi în Monitorul Oficial al României .
Pentru ca un anunţ de angajare să fie eficace, trebuie să acopere în principal
următoarele cerinţe:
 să prezinte organizaţia şi obiectul ei de activitate cu ajutorul câtorva referiri
concise;
 să furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile proeminente
ale postului;
 să rezume atributele personale esenţiale pe care trebuie să le posede deţinătorul
postului;
 să facă pe scurt referiri la eventualele atribute de dorit;
 să enunţe principalele condiţii de angajare şi muncă, inclusiv nivelul de salarizare
pentru postul respectiv;
 să precizeze cum şi cui trebuie trimise cererile de angajare;
 prezinte toate punctele de mai sus într-o formă concisă, dar atrăgătoare;
 să respecte reglementările legale în vigoare.
La baza anunţurilor de angajare trebuie să se afle specificaţia de personal şi fişa
postului (vezi Anexa nr. 6 si nr. 7). Atunci când oferta de forţă de muncă este deficitară,
anunţurile trebuie să aibă şi calitatea de a-i alege pe potenţialii candidaţi, nu doar de a-i informa
asupra principalelor caracteristici ale postului în cauză.
Anunţurile trebuie să-i atragă pe candidaţi. Anunţul specifică faptul că ocuparea fiecărui
post din cadrul Primăriei, se face pe baza de concurs pe post vacant. O comisie constituită prin
dispoziţia primarului, de obicei din trei membri, verifică condiţiile de participare la concurs şi
competenţa profesională a solicitanţilor (în funcţie de profilul formelor de învăţământ absolvite,
a experienţei dobândite prin vechimea în muncă, etc.).
Pentru funcţiile de demnitate publică alese, nu se utilizează nici o metodă de recrutare,
ocupanţii acestor funcţii, fiind aleşi odată la patru ani prin vot electoral.
 5.3. SELECŢIA RESURSELOR UMANE

Selecţia personalului reprezintă una din activităţile de bază ale managementului

resurselor umane care de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de personal, dar care
constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite nivele ierarhice.
Selecţia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care
constă în alegerea, potrivit unor anumite criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat
pentru ocuparea unui anumit post.
Scopul selecţiei constă în identificarea dintr-un grup de candidaţi a acelor persoane care
vor fi angajate şi care vor avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfăşoară
concursul de selecţie. Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a obţine pe cei
angajaţi care se afla cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care au cele mai
multe şanse de a realiza obiectivele individuale şi organizaţionale.
Organizaţiile utilizează diferite sisteme de selecţie. Unele se bazează, în principal, pe
folosirea formularelor de angajare şi pe scurte interviuri, în timp ce altele presupun testări,
interviuri repetate, verificări amănunţite ale biografiei etc. Deşi al doilea tip de sistem de
selecţie este mai costisitor şi durează mai mult, dar se pot realiza beneficii importante prin
selecţia atentă şi meticuloasă a candidaţilor şi reducerea riscului angajării unor personae
nepotrivite.
Organizaţiile trebuie să aibă personal care să fie atât calificat, cât şi motivat, pentru a-şi
putea îndeplini rolul în cadrul organizaţiei. Un astfel de personal poate fi ori identificat printr-o
selecţie foarte atentă, ori poate fi specializată după angajare, prin programe de pregătire
extensive. Din aceste motive, o selecţie superficială poate duce la o creştere puternică a
cheltuielilor cu trainingul, în timp ce o selecţie corespunzătoare reduce cheltuielile
postangajare.
Metodele de selecţie folosite depind de nivelul de organizare, natura postului liber,
numărul de persoane din care se face selecţia, timp disponibil pentru selecţie, nivelul de pregătire
al candidaţilor şi presiunea forţelor exterioare cum ar fi legislaţia. Selecţia personalului se poate
efectua folosind două categorii de metode:
 metode empirice;
 metode ştiinţifice.
Metodele empirice se bazează pe recomandări, diplome, impresii, modul de prezentare
la discuţie al candidaţilor, aspectul fizic al acestora, etc.
Metodele ştiinţifice se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace sau metode şi
tehnici specifice de evaluare a personalului.
Selecţia personalului presupune parcurgerea următoarelor etape19:
 întocmirea unui curriculum vitae;
 întocmirea scrisorii de prezentare;
 completarea formularului de angajare;
 participarea la interviu;
 testarea;
19
Liviu Gavrilescu, M.Gavrilescu – Managementul resurselor umane, Baia Mare, 2010
  verficarea referinţelor;
 angajarea.
În practică nu se parcurg toate etapele procesului de selecţie existând situaţii în care se
elimină anumite etape cu efecte nedorite asupra calităţii procesului de selecţie şi obiectivităţii
acestuia.
Selecţia personalului este percepută ca o serie de etape prin care trec solicitanţii, fiecare
etapă a procesului de selecţie fiind tratată ca un obstacol care alege în mod sistematic numărul de
angajaţi care avansează în etapa următoare. Pentru a depăşi etapele procesului de selecţie şi
pentru a fi instalat pe un anumit post sau pentru a obţine oferta de angajare, un solicitant trebuie
să ia cu succes fiecare obstacol. Deci trecerea într-o etapă a procesului de selecţie este
condiţionată de acceptarea în etapa precedentă.
D
in METODE / TEHNICI DE SELECŢIE A FUNCŢIONARILOR PUBLICI

PERMANENŢI

 Testele de selecţie precum şi alte elemente auxiliare –recomandări (referinţe)

 Probe de verificare a cunoştinţelor
 Convorbiri cu candidaţii
 Satisfacerea unor criterii formale de către candidaţi
 Cercetarea referinţelor şi calificativelor candidaţilor
momentul în care activităţile de recrutare desfăşurate de organizaţie au reuşit să atragă un număr
suficient de candidaţi adecvaţi de pe piaţa externă de muncă, activităţile de selecţie care urmează
au drept scop să-i identifice pe candidaţii cei mai potriviţi şi să-i convingă să intre în organizaţie.
Chiar şi în perioade de şomaj accentuat, selecţia este în foarte mare măsură un proces biunivoc:
nu numai organizaţia face o evaluare a candidaţilor, ci şi invers. Din punct de vedere al
organizaţiei, selecţia prezintă tot atât de mult o operaţie de „marketing şi vânzare” ca şi
recrutarea iniţială.
În anexa 12 este prezentata o analiză comparabilă a metodelor de selecţie, iar eficienţa
şi validitatea metodelor de selecţie sunt prezentate în anexa 13.
În alegerea metodelor care vor fi folosite în procesul selecţionării resurserlor umane
trebuie luate în considerare şi resursele financiare disponibile. Cea mai scumpă metoda de
selecţie este centrul de evaluare. Costul interviului se măsoară în ore-om consumate. Testarea
necesită angajarea unui specialist bun şi competent. Cele mai ieftine metode de selecţie care nu
consumă mult timp sunt completarea formularelor şi analiza CV-urilor, dar şi în acest caz tot este
relativ.
Anexa 14 evidenţiază care este ordinea obişnuită în care sunt folosite metodele de selecţie:
Deţinerea unui personal flexibil , inovativ poate reprezenta un avantaj superior
avantajelor tehnologice sau ale celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil să
genereze şi să implementeze un spectru larg de strategii, care să răspund rapid unui mediu
economic în schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi găsiţi,
persoane capabile să se adapteze schimbărilor strategice ale organizaţiei şi nu a celor
corespunzători numai unei anumite abordări strategice. În acest context, conceptul ”cei mai buni
oameni” vizează calităţi precum inteligenţa, abilităţile de comunicare imterpersonală , negocierea
şi legătura permanentă cu managementul.
 5.3.1. Studiu de caz privind selecţia personalului în cadrul Primăriei Baia Mare

Selecţia personalului ar trebui să reprezinte una din activităţile de bază ale

managementului resurselor umane şi în cadrul primăriilor. Toate organizaţiile au fost preocupate
dintotdeauna de selecţia personalului deoarece această activitate poate deveni foarte costisitoare,
dacă sunt angajate persoane, care în cele din urmă sunt apreciate ca necorespunzătoare pentru
cerinţele posturilor.
Este un lucru deosebit de important să se poată afirma cât mai aproape de realitate că
persoanele selectate corespund posturilor oferite, deoarece în vederea minimizării riscului
greşelilor de selecţie trebuie să se ia în consideraţie faptul că persoanele respective ar avea
contract de muncă pe durată nedeterminată
Procesul de asigurare cu personal şi procesul de selecţie al personalului în special,
trebuie să aibă în vedere nu numai factori interni şi externi, ci să fie astfel concepute încât să
corespundă nevoilor organizaţionale.
În cadrul Primăriei Baia Mare selecţia propriu-zisă a candidaţilor se face cu respectarea
prevederilor legale de către o comisie constituită în acest scop, care are o anumită componentă
pentru un post de funcţionar public şi altă componentă pentru un angajat contractual.
În vederea organizării şi desfăşurării concursurilor pentru recrutarea funcţionarilor
publici şi a angajaţilor contractuali, se constituie comisiile de concurs şi comisiile de soluţionare
a contestaţiilor prin actul administrativ al conducătorului administraţiei publice locale, respectiv
dispoziţia primarului.
Condiţiile de desfăşurare a concursului se publica prin grija Primăriei în Monitorul
Oficial al României, partea a III – a cu cel puţin 30 zile înainte de data desfăşurării concursului.
Condiţiile de participare şi de desfăşurare a concursului, bibliografia şi alte date necesare
desfăşurării concursului se afişează la sediul Primăriei.
Anunţul pentru concurs în cadrul angajării personalului contractual, se face în presa
locală cu cel puţin 15 zile înainte de concurs.
Atât concursul pentru ocuparea funcţiilor publice vacante cât şi pentru angajaţii
contractuali comportă trei etape după cum urmează:
 selectarea dosarelor de înscriere;
 proba scrisă;
 interviul.
În vederea participării la concurs, candidaţii depun un dosar de înscriere. Pot susţine
probele scrise şi interviul numai acei candidaţi care au depus dosare complete conform
condiţiilor prevăzute în anunţurile făcute în acest scop şi care au fost acceptate de comisie în
procesul de selectare.
Comisia de concurs pentru funcţiile publice se constituie cu respectarea următoarelor
condiţii:
 cel puţin trei membrii să fie funcţionari publici dintre care cel puţin unul deţine o
funcţie publică echivalentă cu funcţia pentru care se organizează concursul;
 un membru este reprezentantul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici;
 Membrii comisiei trebuie să aibă:
 experienţă în evaluarea cunoştinţelor şi aptitudinilor candidaţilor specifice procesului de
recrutare;
 cunoştinţele necesare evaluării probelor de concurs
 membrii comisiei de concurs trebuie să prezinte cazierul administrativ, eliberat de
A.N.F.P.;

Comisia de concurs întocmeşte un proces verbal în urma analizei dosarelor şi rezultatul

acestuia se afişează la sediul Primăriei.
Proba scrisă constă în redactarea unei lucrări sau rezolvarea unor teste grilă, în prezenţa
comisiei de concurs. Promovarea probei scrise este obligatorie pentru susţinerea interviului. Este
declarat admis, candidatul care în final a obţinut punctajul cel mai mare.
În vederea numirii în funcţia publică candidatul declarat admis, trebuie să se prezinte în
termen de 5 zile lucrătoare de la data expirării termenului prevăzut pentru contestaţii.
Neprezentarea în acest termen atrage decăderea, din dreptul de a fi numit în funcţia pentru care a
candidat. Emiterea dispoziţiei de numire se face în termen de 15 zile lucrătoare de la data de la
care candidatul a fost declarat admis.
În cazul angajării personalului contractual, comisia se constituie de regula din trei
membri, notarea făcându-se de la 1 la 10, fiind promovaţi la proba următoare, candidaţii care au
obţinut cel puţin şapte la proba anterioară, în final fiind declarat admis candidatul care a obţinut
nota cea mai mare.
Organizaţia care foloseşte pe deplin potenţialul angajaţilor săi va prospera. Acest lucru
se obţine si printr-un proces de integrare adecvat. Un program de integrare profesională
urmăreşte asimilarea unei persoane în mediul profesional şi adaptarea ei la cerinţele grupului din
care face parte. Integrarea profesională fiind o fază ulterioară angajării.
În perioada de integrare noii angajaţi, trebuie sa primească informaţii despre atribuţiile
noului post, despre noul loc de muncă, despre colegi, şefi sau subordonaţi şi despre întreaga
instituţie. Pe lângă prezentarea noului loc de muncă, a colegilor, a şefilor, suborbonaţilor,
angajatului i se va explica şi faptul că integrarea sa, se va realiza mult mai uşor dacă va respecta
anumite principii în relaţiile cu ceilalţi. Este important să se explice noului angajat că activitatea
sa va fi apreciată de oameni şi de acea relaţiile în care se află cu aceştia are o mare importanţă.
Teoretic, integrarea noului angajat va lua sfârşit atunci când acesta va fi capabil să-şi
îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă. Integrarea profesională nu înseamnă
numai sprijinul acordat angajatului, să-şi realizeze sarcinile ce-i revin. El ar trebui observat o
perioadă mai îndelulgată, după angajare, identificându-se atitudinea, interesele şi aspiraţiile sale
precum şi ritmul de progresare, reacţiile la diferiţi stimulenţi precum şi participarea la realizarea
obiectivelor Primăriei.
O preocupare aparte pentru integrare ar trebui să se acorde în cadrul funcţionarilor
publici, având în vedere statutul special al acestora, imaginea pe care o creeazǎ în relaţiile cu
publicul atât pentru instituţie cât şi pentru el personal
 5.4. CARIERA FUNCŢIONARULUI PUBLIC

Înţelegerea managementului carierei presupune nu numai înţelegerea stadiilor carierei,

ci şi înţelegerea stadiilor vieţii, deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum trec prin
stadiile vieţii, iar interdependenţa acestora este deosebit de importantă. Fiecare etapă din
carieră, respectiv fiecare perioadă de experienţe similare, duce la un nivel superior de înţelegere
de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experienţă de viaţă modifică atât
aspiraţiile, preferinţele şi dorinţele individului privind cariera, cât şi comportamentul acestuia.
Prin urmare, oamenii şi carierele lor, ca şi vieţile, sunt dinamice, evoluează şi se schimbă.20
Din punct de vedere al managementului resurselor umane, cariera reprezintă evoluţia
funcţionarului public în cadrul unei organizaţii, respectiv în cadul funcţiei publice, progresivă în
concordanţă cu nevoile organizaţiei şi în funcţie de cunoştinţele, competenţele, performanţele şi
preferinţele funcţionarului public. Aceasta înseamnă că responsabilitatea în dezvoltarea carierei
aparţine atât autorităţilor şi instituţiilor publice, cât şi funcţionarilor publici.21
Evoluţia carierei se realizează prin parcurgerea mai multor stadii:
 Expansiune – dezvoltare – stadiul în care sunt dobândite noi aptitudini,
cunoştinţele cresc rapid, iar competenţele se dezvoltă într-un ritm susţinut.
 Stabilizare – stadiul în care aptitudinile şi cunoştinţele dobândite în faza de
avansare (expansiune) sunt puse în aplicaţie, testate, modificate şi consolidate
prin experienţă.
 Maturitate – stadiul în care funcţionarii publici au un drum al carierei bine stabilit
şi evoluează în concordanţă cu abilităţile, motivaţia şi oportunităţile pe care le au.

Obiectivele generale privind dezvoltarea carierei sunt:

Satisfacerea nevoilor de resurse umane ale instituţiei publice.
Asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare funcţionarilor publici pentru a le permite să
facă faţă oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă potenţialul sau
capacitatea de a-l atinge.
Îndrumarea şi susţinerea funcţionarilor publici competitivi pentru atingerea obiectivelor
personale în funcţie de potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora precum şi de contribuţia
lor în cadrul instituţiei publice.
Studiul evoluţiei carierei reprezintă o etapă premergătoare procesului de elaborare a
politicilor şi pregătirii planurilor de înlocuire/succesiune a personalului de conducere al unei
instituţii publice.
Studiul se realizează prin analiza evoluţiei funcţionarilor publici într-o instituţie publică
în concordanţă cu evaluarea performanţelor. (vezi anexa 15)
Această reprezentare grafică se poate utiliza pentru reflectarea unor tipuri de evoluţie a
carierei în funcţie de evaluarea performanţelor şi pentru a compara situaţiile reale cu tendinţele
ilustrate. O analiză a evoluţiei carierei poate, de asemenea, indica măsurile sau acţiunile necesare
20
Rita Toader - Managementul Resurselor Umane, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004
21
Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici - Manual de resurselor umane
în vederea schimbării traseului carierei pentru funcţionarii publici cu potenţial mare de
dezvoltare, prin intermediul unor acţiuni specifice de dezvoltare a carierei22.

5.4.1. Planificarea dezvoltării carierei

Planificarea dezvoltării carierei este procesul cheie al managementului carierei, care

foloseşte toate informaţiile oferite prin intermediul evaluării cerinţelor instituţiei publice,
evaluărilor performanţelor şi potenţialului, precum şi planurilor de înlocuire a structurilor de
conducere, în situaţiile în care acestea există şi le traduce în planuri de dezvoltare a carierei
personale şi în condiţii generale pentru dezvoltarea managementului, consiliere în carieră,
ghidare şi îndrumare, mobilitate pe orizontală şi formare profesională23.
Evoluţia în carieră poate fi definită în termenii competenţelor de care un funcţionar
public are nevoie pentru a-şi desfăşura activitatea la un nivel din ce în ce mai înalt al
responsabilităţii sau contribuţiei la dezvoltarea instituţiei publice. Acestea se pot numi intervale
de competenţă. Modul de funcţionare al unui sistem bazat pe intervale de competenţă (vezi anexa
nr. 16)
Aceste definiţii vor cuprinde o reprezentare/hartă a carierei (career map), care va
conţine puncte ţintă pe care trebuie să le atingă. În acest fel, funcţionarii publici vor putea fi
conştienţi de nivelurile de competenţă pe care trebuie să le atingă pentru a putea evolua în
carieră. Aceasta îi ajută să îşi planifice propria dezvoltare, deşi va fi încă necesară ghidarea din
partea îndrumătorilor de personal şi a mentorilor, în cazul în care acestea sunt oferite. Se pot
oferi cursuri suplimentare de formare profesională, dacă sunt necesare, dar este important să se
cunoască exact ce trebuie să facă funcţionarii publici, la nivel individual, pentru a putea avansa
în cadrul instituţiei publice. Marele avantaj al acestei abordări este că funcţionarilor publici li se
oferă puncte ţintă şi o imagine a ceea ce trebuie să facă pentru a le atinge. Una dintre cele mai
frecvente cauze de frustrare şi insatisfacţie la locul de muncă este absenţa acestor informaţii.
Dezvoltarea carierei este importantă atât pentru cei care au absolvit studii medii, studii
superioare de scurtă durată sau studii superioare de lungă durată, cât şi pentru funcţionarii publici
de conducere sau persoanele care au beneficiat de programe pentru avansare rapidă.
Există tendinţa de a considera dezvoltarea carierei, în principal, o activitate care îi
priveşte doar pe cei cu avansare rapidă. Nu aceasta este însă realitatea. Persoanele cu avansare
rapidă sunt, de obicei, foarte puţine într-o instituţie publică. Ele sunt foarte importante deoarece
vor reprezenta cel mai probabil sursa din care se vor selecta viitorii conducători ai instituţiilor
publice. Totuşi, funcţionarii publici de bază/ceilalţi funcţionari publici sunt mult mai importanţi.
Aceştia sunt cei care vor îndeplini obiectivele instituţiei publice zi de zi, lună de lună, an de an.
Cel mai mare efort în vederea dezvoltării carierei ar trebui făcut pentru asigurarea dobândirii
experienţei şi specializărilor în concordanţă cu abilităţile lor. Unii dintre ei vor ajunge la
plafonare mai repede decât alţii, carierele lor având însă nevoie de ghidare şi îndrumare din
partea îndrumătorilor de personal pentru ca aceştia să rămână totuşi productivi şi satisfăcuţi de
munca pe care o fac.
Dezvoltarea carierei este importantă atât pentru individ, cât şi pentru instituţia publică.
Dezvoltarea carierei se bazează întotdeauna pe nevoile instituţiei publice. Trebuie admis însă
faptul că nevoile instituţiei publice vor fi acoperite numai dacă nevoile individuale sunt
satisfăcute. Planificarea dezvoltării carierei trebuie să aibă în vedere următoarele:

22
Agenţia Naţională a Funcţionarilor publici – Cariera în funcţia publică , 2004
23
Agenţia Naţională a funcţionarilor publici - Ghid privind dezvoltarea carierei
  Membrii instituţiei publice trebuie să fie recunoscuţi ca individualităţi, cu
nevoi, dorinţe şi abilităţi unice.
La nivel individual, persoanele sunt mult mai motivate de o instituţie
publică care răspunde aspiraţiilor şi nevoilor lor.
Aceştia pot creşte, se pot schimba şi pot căuta noi direcţii de acţiune dacă li se oferă
posibilităţile, oportunităţile şi îndrumarea potrivite.

5.4.2. Tehnici de dezvoltare a carierei

Planificarea dezvoltării carierei foloseşte toate informaţiile generate de succesiunea de

planuri, evaluări ale performanţelor şi potenţialului şi evaluări personale pentru a genera
programe şi proceduri în scopul implementării politicilor de dezvoltare a carierei. Principalele
proceduri folosite sunt:
 Planificarea dezvoltării personale: aceasta se realizează la nivel individual, de către
funcţionarii publici instituţiei publice. Planul stabileşte acţiunile pe care şi le propun
funcţionarii publici pentru a se perfecţiona şi pentru a-şi îmbunătăţi experienţa. Aceasta
implică o analiză a nevoilor, stabilirea unor obiective realiste şi elaborarea unui plan de
implementare. Această planificare personală poate fi suplimentată prin intermediul unor
programe oficiale de formare profesională oferite de instituţia publică.
 Formare profesională sau dezvoltarea managementului asigurate sau finanţate de către
instituţia publică.
 Îndrumare şi ghidare: aceasta implică personal special selectat şi format care să ofere
îndrumări şi sprijin pe parcursul unei perioade extinse, rareori mai scurtă de un an şi
reprezintă o completare a formării la locul de muncă şi a programelor de formare oficiale.
În mod normal, acestea acoperă:
 Consiliere în elaborarea şi dezvoltarea programelor şi contractelor;
 Consiliere generală privind programele de formare profesională;
 Îndrumări privind modalităţile de dobândire a unor noi aptitudini;
 Îndrumare cu privire la rezolvarea conflictelor sau problemelor relaţionale;
 Îndrumări privind cultura organizaţională;
 Îndrumări şi ghidare pentru aptitudini specifice;
 Sprijin acordat în vederea abordării proiectelor;
 Oferirea unui model de autoritate de urmat.
 Consilierea carierei: aceasta se realizează de îndrumătorii de personal şi de funcţionarii
publici de conducere. Diferenţa dintre aceştia variază de la o instituţie publică la alta dar
în administraţia publică, acest proces este desfăşurat, în principal de către îndrumătorul
de personal. Este o activitate specializată iar cei care o desfăşoară trebuie să fie, în
general, bine instruiţi în ceea ce priveşte tehnicile acesteia. Consilierea carierei şi
îndrumarea se completează reciproc.
În dezvoltarea carierei există două categorii importante de subiecţi. Prima categorie este
reprezentată de funcţionarul public însuşi (însăşi), iar al doilea subiect important este
departamentul de resurse umane, în particular “îndrumătorii individuali de personal”.
 Îndrumătorii de resurse umane din aceste administraţii au ca atribuţie continuă
planificarea şi desfăşurarea transferului personalului într-o succesiune de posturi care va ajuta la
dezvoltarea carierei acelei persoane.

ACTIVITĂŢI DE BAZĂ ÎN DOMENIUL PERSONALULUI CU PRIVIRE LA

DEZVOLTAREA CARIEREI:

 Activităţi legate de raportul de evaluare a performanţelor şi interviuri

 Activităţi legate de instruire
 Îndrumare
1.  Consiliere
 Schimbarea temporară a posturilor între ele
 Însoţirea unor colegi sau superiori în desfăşurarea activităţii
2.
 Detaşarea / transferul / mutarea
 Concediul de studii

Dosarul profesional este un document confidenţial, existând reglementări legale care

prevăd persoanele care au acces la informaţia conţinută de acesta şi la modul de păstrare a
acestor informaţii. Dosarul profesional este instrumentul de bază cu care operează îndrumătorul
de personal. Rezumatul interviurilor dintre îndrumătorul de personal şi funcţionar trebuie păstrat
în dosarul profesional al funcţionarului public.
Îndrumătorul de personal are un rol deosebit în procesul de dezvoltare a carierei .
Persoana numită în acest post trebuie să fie recrutată special în acest scop şi trebuie să aibă
anumite atribuţii şi un anume tip de studii.
 Li se alocă un anumit grup de angajaţi (funcţionari publici sau personal
contractual), provenind dintr-un grup de departamente similare. Ei trebuie să cunoască bine, fie
şi la modul general, activitatea desfăşurată de respectivele departamente. Fără o bună înţelegere a
acestor activităţi, ei nu vor putea desfăşura procesul de evaluare a performanţelor individuale, nu
vor putea decide asupra acţiunilor necesare în urma evaluării şi nu vor putea decide în mod
corespunzător asupra instruirii şi dezvoltării carierei.
 Trebuie să dovedească aptitudini de comunicare interpersonală. Mare parte
din activitatea lor constă în desfăşurarea de interviuri, care de multe ori pot fi stresante. Nu toate
persoanele înregistrează un succes în carieră, şi îndrumătorii de personal trebuie să fie capabili să
se ocupe de cei cu o evoluţie mai lentă în acelaşi mod în care se ocupă de cei care înregistrează o
evoluţie spectaculoasă în carieră. Instruirea în tehnici de desfăşurare a interviurilor este esenţială.
 Trebuie să dovedească destulă tărie de caracter pentru a putea aborda
conducătorii direcţi care ar putea fi mai în vârstă şi cu mult mai multă experienţă. Nu rare ori,
aceasta implică furnizarea unor informaţii neplăcute. Pot exista situaţii în care personalul este
prost gestionat sau supravegheat sau în care evaluarea performanţelor individuale s-a desfăşurat
într-un mod prea indulgent sau prea sever. Ar putea exista probleme ce ţin de morală sau de altă
natură.
În parte, îndrumătorul de personal este "avocatul" clienţilor săi. Neîndoielnic,
îndrumătorul de personal nu poate apăra interesele clienţilor săi fără a trece totul prin prisma
propriei judecăţi. El trebuie să echilibreze corect necesităţile instituţiei publice şi necesităţile
individului. Totuşi, îndrumătorii de personal trebuie să aibă frecvent confruntări cu structurile de
conducere, în cel mai constructiv mod posibil. Aceasta necesită atât flexibilitate şi rezistenţă cât
şi tărie de caracter.
Aceste persoane trebuie să cunoască tehnicile de analiză a necesităţilor de instruire. Se
întâmplă destul de des ca, în urma analizei unei serii de rapoarte de evaluare, aceştia să observe
necesitatea unor programe de instruire în întreaga instituţie, sau numai în anumite departamente.
Datorită poziţiei lor, îndrumătorii de personal vor putea aprecia care sunt necesităţile de instruire
şi astfel vor putea desfăşura cel puţin etapele preliminare unei analize detaliate a necesităţilor de
instruire. Astfel, îndrumătorul de personal are un rol bine definit în procesul de formare a
funcţionarului public şi nu în ultimul rând în procesul dezvoltării carierei.

5.4.3. Nevoia de planificare

Cea mai mare parte a activităţii legate de planificarea şi dezvoltarea carierei este
desfăşurată în cadrul departamentelor de resurse umane. Totuşi, cel mai interesat de modul în
care se dezvoltă cariera este individul însuşi. Succesul şi satisfacţia la locul de muncă apar
rareori pur întâmplător. Este esenţial ca indivizii să adopte o atitudine pro-activă asupra
managementului propriei cariere, astfel încât să se asigure că are:
- obiective pe termen scurt, de exemplu:
 continuarea pregătirii profesionale
 mutarea în alte funcţii: acestea trebuie să fie convenite împreună cu
instituţia publică, dar trebuie căutate într-un mod activ
 activitatea în proiecte: acesta este un mijloc excelent de îmbogăţire a
experienţei, cu atât mai mult dacă activităţile implică o colaborare directă
cu consultanţi cu experienţă. Trebuie să cunoaşteţi clar obiectivele
proiectului, timpul şi programarea activităţilor şi resursele disponibile
înainte de a demara activitatea propriu-zisă.
- obiective pe termen mediu: planificare pentru trei până la cinci ani. Din această
perspectivă ar trebui să vă puteţi stabili repere specifice în carieră, care ar putea fi: o
promovare, o calificare profesională sau schimbarea mediului de lucru.
- obiective pe termen lung: planificarea pentru o perioadă de până la 10 ani. Aceste
obiective vor fi, probabil, generale. Deşi un orizont de planificare pe 10 ani ar putea părea foarte
îndepărtat, în realitate nu este chiar atît de departe. Planificarea carierei personale nu este doar o
ambiţie nemăsurată, ci pur şi simplu un lucru de bun simţ. Cei care se mulţumesc cu ce li se
oferă, fără a avea un scop precis, de cele mai multe ori nu reuşesc să îşi valorifice potenţialul şi
posibilităţile.
Organizarea şi gestionarea activă a carierei vă va ajuta să vă folosiţi în cel mai eficient
mod toată experienţa pe care o deţineţi. Atingerea scopurilor pe care vi le-aţi propus în carieră vă
va aduce un înalt grad de satisfacţie şi vă va îmbunătăţi motivaţia şi performanţele. Satisfacţia în
munca pe care o depuneţi, ţine într-o mare măsură, de dumneavoastră. Bineînţeles, un plan al
carierei trebuie să aibă un anume grad de flexibilitate. Trebuie să vă bazaţi pe o planificare strictă
şi repere clare dar, în acelaşi timp, nu trebuie să respingeţi ideea de şansă sau oportunitate.
Cariera şi dezvoltarea ei trebuie abordate şi discutate metodic.
5.4.4. Studiu de caz privind identificarea punctelor forte în cariera funcţionarilor publici
din Primaria Baia Mare

Majoritatea oamenilor, inclusiv funcţionarii publici tind să îşi subevalueze punctele forte
şi aceasta deoarece nu înţeleg pe deplin care este natura unui punct forte. Portofoliul oricărei
persoane ar trebui să includă aptitudinile, cunoştinţele şi abilităţile acestora pe toată durata
activităţii desfaşurate. Este important să se includă toate elementele pentru a putea realiza o
prezentare corectă a istoricului activităţii. Aceasta constituie baza oricărui Curriculum Vitae.
Cîteva din punctele forte pe care le-ar putea lua în considerare orice funcţionar
public în momentul realizării unui Curriculum Vitae:
Capacitatea de a lucra singur
Corectitudinea
Spiritul creativ
Gândirea logică
Spiritul inovator
Punctualitatea
Capacitatea de îndeplinire a sarcinilor
Bun colaborator
Bun funcţionar public de conducere
Respectă termenele limită
Prietenos
Capacitatea de automotivare
Încrezător
Bun organizator
Raţional
Identificarea propriilor puncte forte este importantă pentru stabilirea unei
compatibilităţi între persoană şi funcţia publică deţinută. Este foarte important de ştiut faptul că
există foarte multe persoane care par să fie pur şi simplu prinse în capcana unei succesiuni de
posturi total nepotrivite pentru ei. Există o multitudine de motive pentru această situaţie. De
exemplu, foarte multe persoane optau pentru funcţii în administraţia publică deoarece acestea le
ofereau o anumită securitate, stabilitate şi drepturi de pensie într-o perioadă în care sectorul
privat era în criză, locurile de muncă erau foarte nesigure şi greu de ocupat. Rezultatul acestei
situaţii a fost că în administraţia publică au fost recrutate nenumărate persoane supra-calificate,
care şi-au petrecut întreaga carieră lucrând pe posturi mult sub potenţialul lor şi în consecinţă
fiind foarte frustraţi.
Avantajul major pe care îl oferă administraţia publică aproape tuturor funcţionarilor
publici este gama largă şi varietatea activităţilor pe care le poate asigura.
Bineînţeles, se aplică principiul cererii şi ofertei, dar în general, dacă un individ doreşte
să desfăşoare un anume tip de activitate şi are pregătirea şi calificările necesare, va găsi, fără
îndoială, acea activitate disponibilă în administraţia publică. Dezvoltarea carierei înseamnă
depăşirea constantă a limitelor. Individul este provocat să îşi găsească mereu un rol mai valoros,
care să îi ofere mai multe satisfacţii.
 Este foarte important de notat în momentul stabilirii aşteptărilor că aproape fiecare post
are părţile sale bune şi părţile rele. O fericire completă şi o evoluţie ascendentă continuă sunt,
probabil, de neatins. Dacă se ştie că urmează o schimbare majoră care ar putea implica folosirea
unei noi tehnologii sau anumite schimbări ale structurilor de conducere, este, poate, mai bine să
se aştepte şi să se vadă ce se întâmplă, mai degrabă decât să se acţioneze precipitat. Printre
punctele pe care le-ar putea avea în vedere funcţionarii publici în ceea ce priveşte explorarea
posibilităţilor de carieră ar fi:
Să nu acţioneze în grabă. Este mai bine să aştepte până în momentul în care concluzia devine
mai clară.
Să îşi amintească primele idei inovatoare avute în carieră. Este posibil ca ocazia perfectă să fi
trecut, dar s-ar putea să existe o multitudine de oportunităţi similare sau paralele.
Să reflecteze asupra activităţilor desfăşurate de persoanele cunoscute.
Să reflecteze asupra altor posturi, cu condiţia ca acestea să îi satisfacă îndeajuns.
Să nu fie constrânşi de istoricul posturilor pe care le-au avut - instituţiile publice caută din ce
în ce mai mult aptitudini şi versatilitate şi mai puţin experienţă în domeniu.
Să nu elimine imediat opţiunile care par nerealiste fără a analiza serios dacă nu există nici o
cale de a le pune în practică.
Să nu includă nici o idee care să fie total nerealistă.
 Odată ce au stabilit că un anume tip de carieră nu este pentru ei să renunţe la aceasta şi să
treacă mai departe.
De asemenea este important ca funcţionarii publici să se concentreze şi asupra
punctelor slabe, care sunt la fel de relevante pentru un bun management al carierei.
Cunoaşterea punctele slabe îi poate ajuta să identifice posturile şi activităţile pe care să le evite.
Dacă, funcţionarilor publici li se pare că lucrează într-o echipă care funcţionează defectuos
trebuie să identifice motivul care stă la baza acelei disfuncţionalităţi. Dacă ajung la concluzia că
vina le aparţine, ar trebui să-şi asume răspunderea şi să înteleagă faptul că nu sunt compatibili cu
funcţia pe care o deţin.
Unul din marile avantaje în ceea ce priveşte planificarea carierei este faptul că pentru
funcţionarul public ca şi pentru orice altă persoană nu este niciodată prea tîrziu să îşi schimbe
radical profesia.