Sunteți pe pagina 1din 21

CAPITOLUL I.

Semnificaţia şi conceptul carierei manageriale

1.1. Noţiuni generale privind cariera profesională. Cariera managerială

Deşi în limbajul curent noţiunea de carieră este larg folosită, conceptul de carieră are
numeroase înţelesuri. Pînă în prezent neexistînd o definiţie oficială, unanim acceptată, care să
întrunească consensul specialiştilor. În literatura de specialitate sunt cunoscute diferite formulări sau
numeroase opinii în legătură cu acest concept.
Cariera, denumire care provine din limba franceză „carrière”, este înţeleasă în limba română
ca profesie, ocupaţie, iar prin extensie fie ca situaţie bună, fie ca poziţie în societate [12, p.327]. Ea
se deosebeşte de carierism, perceput ca tendinţa de a parveni cu orice preţ şi prin orice mijloace [12,
p.327]. Dicţionarul englez de resurse umane o defineşte drept slujbă pentru care ai fost pregătit şi pe
care te aştepţi să o faci toată viaţa [13, p.38].
În general, înţelesul larg al termenului de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă
sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi
bani, mai multă influenţă, responsabilitate sau de a dobîndi mai mult prestigiu şi mai multă putere [6,
p.322].
O carieră se referă la situaţii diferite pentru oameni diferiţi. Tradiţional, termenul de carieră
este asociat doar cu aceia care deţin roluri manageriale sau ocupă posture bine plătite. Treptat însă,
conceptul de carieră a dobîndit o accepţiune mult mai largă şi o aplicabilitate tot mai globală. Astfel,
conceptul de carieră are în vedere atît întregul personal al firmei, cît şi dezvoltarea în cadrul postului
deţinut sau chiar în cadrul altor ocupaţii (din domenii neeconomice, nonprofit), deoarece capacitatea
unei persoane de a face faţă unor noi servicii, în viziunea unor autori, sau a unor responsabilităţi mai
mari creşte, pe măsură ce timpul trece şi se acumulează experienţă. De exemplu, un angajat poate
rămîne în cadrul aceluiaşi post, acumulînd şi dezvoltînd deprinderile necesare, avînd o mai mare
libertate, independenţă şi autoritate de decizie, beneficiind de o remunerare mai mare sau de condiţii
de muncă mai bune, fără a avea o mişcare ascendentă în ierarhia profesională sau organizaţională. De
asemenea, este posibilă mişcarea unui individ pe diferite posturi din organizaţii sau din domenii
diferite. Deşi conceptul de carieră este clar legat de muncă, acesta trebuie să fie suficient de larg
pentru a include nu numai experienţa muncii, ci şi modul de viaţă sau condiţiile de trai, deoarece viaţa
extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit în cadrul carierei. Cu alte cuvinte, cariera
reprezintă un aspect important şi o parte însemnată din viaţa unui individ care, la rîndul ei, cariera
reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Prin urmare,
3

susţinem sugestiile autorilor care în dezvoltarea carierei profesionale relevează nu o problemă de


sinestătătoare, ci un complex de obiective în contextul vieţii şi dezvoltării de ansamblu a unei
persoane şi nu numai în calitatea sa de angajat [1, p.537-538].
Astfel, potrivit literaturii de specialitate, termenului de carieră i se atribuie, de către diferiţi
autori, înţelesuri multiple [7, p.361-362]:
 Carieră – avansare - această viziune presupune mobilitate, ascensiunea într-o organizaţie sau în
ierarhia profesională;
 Carieră – profesie - potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaţii constituie o carieră
(manageri, profesionişti, militari), în timp ce alte ocupaţii sunt gîndite ca posturi (ospătari, muncitori
necalificaţi sau vînzători);
 Carieră – succesiunea de posturi în activitatea profesională. În această viziune cariera reprezintă
o evoluţie a posturilor individuale. Alţi autori înţeleg prin carieră succesiunea de funcţii, în ordinea
crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, consecutiv după un algoritm
stabilit. De asemenea, Gary Johns, în lucrarea sa de referinţă „Comportament organizaţional”,
prezintă cariera ca „o succesiune evolutivă de activităţi şi poziţii profesionale pe care le atinge o
persoană, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele asociate care se dezvoltă de-a lungul
timpului”[5, p.557].
 Carieră – serie de roluri de-a lungul vieţii legate de experienţă. Aceasta este o abordare destul
de subiectivă care se concentrează asupra istoriei unei experienţe de muncă, ce poate cuprinde
propriile concepţii, aspiraţii, succese, insuccese etc. În aceeaşi accepţiune, alţi specialişti în domeniu
definesc cariera ca pe o succesiune de roluri în muncă ale unui individ sau ca pe o succesiune de
experienţe separate, corelate între ele, prin care orice persoană trece de-a lungul vieţii. Astfel,
S.Barley accentuează în carieră consecutivitatea de roluri, nu numai manageriale, iar S.Barley o
consecutivitate de roluri manageriale. O definiţie asemănătoare este dată de David J. Cherrington,
care înţelege cariera ca pe o succesiune de experienţe individuale, legate de muncă şi cîştigate de-a
lungul vieţii. Aceasta înseamnă că o carieră este un concept individual, deoarece fiecare persoană are
o unică succesiune de experienţe legate de muncă.
 Carieră – percepere individuală şi subiectivă a succesiunii de atitudini şi
comportamente, asociată cu experienţele şi activităţile de muncă de-a lungul vieţii profesionale. După
cum se poate constata, această definiţie propusă de Douglas T. Hall are în vedere atît aspectele
subiective (experienţe, roluri), cît şi pe cele obiective (atitudini şi comportamente pe posturi) care pot
să apară de-a lungul vieţii active a unei persoane, fără a face vreo referire la ceea ce înseamnă
avansarea persoanei respective.
4

 Carieră – cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa în întregul ei şi interpretează
semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri care i s-au întîmplat. Deci tot o interpretare
subiectivă a carierei, în contextul valorificării potenţialului uman. Unii teoreticieni relevează cariera
individuală şi cariera managerială:
Individuală – promovarea şi dezvoltarea personală, la fiecare post (funcţie) este bazată pe performanţe
şi realităţi personale (individuale).
La finele sec.XX, specialiştii au evidenţiat noţiunea de carieră managerială, în obiectivele ei sunt
incluse rezultatele activităţii colectivului (organizaţiei), astfel a apărut necesitatea studierii
fenomenului managementul carierii. Un argument în plus, sunt unele date ale firmelor şi companiilor
internaţionale [7, p.361-362].
În acest context, mai ţinem să evidenţiem că, în literatura de specialitate găsim şi definiţii care
relevă în mod special anumite elemente ale carierei. Astfel, acestea pot fi grupate după cum urmează
[10, p.304-305]:
1. Cariera ca mişcare / mobilitate pe parcursul activităţii profesionale, care poate fi redată prin:
a) cariera în calitate de avansare / promovare pe scara ierarhică, atît în cadrul organizaţiei, cît şi în
afara ei. „Cariera este avansarea în ierarhia unei organizaţii sau pe scara măiestriei profesionale”. Unii
autori definesc cariera verticală, care presupune atît urcarea pe trepte mai înalte, cît şi creşterea
salariului.
b) cariera orizontală – care presupune alternare de posturi la acelaşi nivel ierarhic, fără a înregistra
mari schimbări funcţionale. Teoreticienii analizează cariera ca o succesiune de roluri în activitatea
unui individ sau ca pe o succesiune de experienţe separate, acumulate pe parcursul activităţii.
c) cariera graduală conţine elemente ale carierei orizontale şi a celei verticale. Este o abordare mult
mai complexă, care permite o analiză privind realizările unui individ; unii specialişti numesc acest
tip de carieră – mixtă.
2. Cariera ca proces de valorificare a calităţilor, capacităţilor şi aptitudinilor în activitatea profesională
şi socială.
a) unii cercetători, caracterizează cariera ca o percepere individuală şi subiectivă a succesiunii de
aptitudini şi comportamente, care relevă legăturile directe şi indirecte între experienţa angajatului,
rolurile (inclusiv cele manageriale), aptitudinile şi evaluarea de către manageri (şefi). Unele elemente
ale acestei tratări, în viziunea noastră, sunt reflectate şi în teoria echităţii propuse de S.Adams.
b) o variantă a acestei abordări este tipul de carieră ascunsă, care presupune mişcare (promovare)
spre obiectiv (obţinerea postului), prin asemenea metode ca participarea la multiple şedinţe formale
şi informale, participarea candidatului la diferite manifestaţii culturale şi sportive, accesul la
5

informaţii şi dispoziţii, implicarea în pregătirea deciziilor importante. De regulă, aceste activităţi sunt
finalizate cu un salt dinamic în cariera lucrătorului vizat.
c) în calitate de valorificare minimă la maximum posibil este propusă definiţia de carieră tradiţională,
care reflectă o dependenţă între calităţile profesionale şi promovarea destul de lentă, ierarhială. Unii
specialişti evidenţiază noţiunea de carieră materială şi monetară care admite creşterea stimulentelor
materiale şi morale, fără schimbarea postului (funcţiei) şi nivelului ierarhic. Este o cale eficientă în
situaţiile cînd există o lipsă de posturi de nivel superior şi este necesar de păstrat cadrele instruite
/calificate la nivelul middle management.
3. Cariera managerială. La finele sec. XX, mulţi specialişti şi cercetători, studiind corelarea dintre
cariera subiectivă şi obiectivă, internă şi externă, unică şi multiplă, individuală şi corporativă, au
început a utiliza noţiunea de carieră managerială, definiţie complexă, integrînd elementele din tipurile
menţionate mai sus [10, p.304-305].
Unii specialişti folosesc noţiunea de carieră a omului de afaceri (Figura 1.1.), care în viziunea
noastră, este o variantă a carierei manageriale.

Cariera omului de afaceri

Internă Externă

Specialzată Universală

Verticală Orizontală Mixtă Ascunsă

Figura 1.1. Elementele carierei de afaceri

Sursa: adaptată de autor după A. Klebanov

În general, considerăm că cariera managerială este o parte a carierei profesionale, perioadă în care
persoana deţine un post sau o funcţie de conducere.
Cariera managerială este graduală şi multiplă, corporativă, corelînd organic aspectele interne şi
externe, obiective şi subiective în activitatea managerială.
6

1.2. Stadiile şi tipurile carierei manageriale

Stadiile carierei manageriale


Înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică, luarea în considerare a stadiilor
carierei sau a stadiilor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieţii unui individ. Interdependenţa dintre
stadiile carierei şi stadiile vieţii este deosebit de importantă, deoarece, fiecare etapă din carieră, duce
la un nivel superior de înţelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare
experienţă de viaţă modifică atît aspiraţiile, preferinţele şi dorinţele individului privind cariera, cît şi
comportamentul acestuia.
După unii autori, indiferent de activităţile desfăşurate de-a lungul vieţii lor, majoritatea
oamenilor trec, pe parcursul dezvoltării carierei lor, prin patru etape principale: explorare, stabilire,
mijlocul carierei şi eliberare.
Pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalităţii în diferite stadii ale
vieţii, J.R. Schermerhord a elaborat un model al stadiilor carierei în care se au în vedere cele mai
relevante tranziţii ale vieţii individului (maturitatea timpurie, maturitatea şi tranziţia către mijlocul
vieţii, maturitatea tîrzie) care au numeroase implicaţii atît asupra activităţii profesionale, cît şi asupra
problemelor personale.
Dacă maturitatea timpurie este o perioadă în care, în general, se completează pregătirea
profesională sau educaţia, se alege un anumit post sau are loc căsătoria, ajuns la maturitate şi la
tranziţia spre mijlocul vieţii, individul poate fi confruntat cu anumite obligaţii familiale care pot duce,
în multe situaţii la frustrări legate de carieră. Parcurgînd modelele prezentate privind stadiile carierei,
se poate constata că nu prezintă elemente contradictorii, ci se completează reciproc impunîndu-se
cunoaşterea oportunităţilor şi a constrîngerilor diferitelor stadii ale carierei [3, p.289-290].
A. Stadiul de explorare
În acest stadiu individul explorează diverse alternative ocupaţionale, o varietate largă de
posturi sau activităţi, încearcă să le înţeleagă şi să le compare cu propriile interese, aspiraţii preferinţe,
dorinţe şi posibilităţi, precum şi cu propriul sistem de valori. Pentru majoritatea oamenilor, acest
stadiu durează pînă în jurul vîrstei de 25 ani, perioadă în care indivizii încearcă să se adapteze
posturilor avute în vedere care pot fi acceptate sau respinse, se dobîndesc noi cunoştinţe şi deprinderi.
Alegerea unei organizaţii sau a unui post, intrarea într-o carieră sau schimbarea acesteia sunt decizii
deosebit de dificile care presupun o evaluare a propriilor posibilităţi cît şi o evaluare a oportunităţilor
oferite de organizaţie pentru a se realiza o armonizare corespunzătoare a raportului individ-post-
organizaţie. În această perioadă individul îşi descoperă identitatea, îşi completează educaţia, îşi
dezvoltă sistemul de valori şi ia decizii educaţionale bazate pe informaţii cît mai realiste privind
7

alternativele ocupaţionale. Problema cheie în acest stadiu o constituie concordanţa între posibilităţile,
slăbiciunile, valorile şi stilul de viaţă şi de muncă dorit de un individ şi cerinţele şi avantajele unui
nivel ocupaţional sau ale unui post.
B. Stadiul de stabilire
Acest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active. În acest stadiu
al carierei are loc procesul acceptării unei anumite organizaţii, angajarea într-un anumit post şi
integrarea în organizaţia respectivă. Angajaţii dobîndesc experienţe noi în muncă, iar celor cu un
potenţial corespunzător li se asigură oportunităţi de promovare.
Angajatul trece de la relaţia de dependenţă caracteristică stadiului de exploatare la o activitate
independentă, deoarece şi-a demonstrat competenţa într-un anumit domeniu.
În măsura în care angajatul dezvoltă o strategie, un sentiment sau o convingere a succesului
şi insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor şi sprijinul din partea şefului direct devin deosebit
de importante. Se testează în continuare capacităţile şi aptitudinile pentru a se constata în ce măsură
acestea corespund alegerii ocupaţionale iniţiale sau necesită unele schimbări. La sfârşitul acestui
stadiu al carierei apare un punct nodal din care se desprind trei substadii sau direcţii distincte: creştere
(dezvoltare) sau avansare, menţinere, stagnare sau declin.
C. Mijlocul carierei
Acest stadiu al carierei poate cuprinde creşteri (dezvoltări) şi avansări viitoare sau menţinerea
situaţiei. Pentru acei angajaţi care continuă să avanseze, sprijinul organizaţional rămîne important, în
timp ce pentru cei a căror carieră se menţine şi care au, în multe situaţii, acelaşi sentiment de insucces
este necesar un alt tip de sprijin. În acest caz sprijinul organizaţional trebuie să cuprindă folosirea
căilor laterale ale carierei, lărgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alţii,
pregătirea continuă şi folosirea unui sistem flexibil de recompense. Este stadiul carierei în care se
aşteaptă să se treacă de la situaţia celui care învaţă la statutul omului de acţiune şi perioada în care
oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau realizărilor obţinute. Există, de asemenea, o perioadă
cînd mulţi oameni conştientizează limitele lor, începutul declinului, ceea ce impune o reevaluare a
succeselor sau realizărilor şi o schimbare a obiectivelor sau chiar a stilului de viaţă şi de muncă. Mulţi
oameni trebuie să realizeze, ceea ce Edgar Schein numeşte „ancorele carierei”, respectiv preocupările
de bază pentru securitate şi siguranţă sau pentru independenţă şi libertate.
D. Stadiul de eliberare
După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puţin rapidă, mulţi oameni preferă
o creştere mai lentă, o viaţă mai puţin organizată, un ritm mai puţin impus şi chiar o stagnare. Uneori,
ultimii ani ai vieţii active pot fi o perioadă de declin cu o implicare mai redusă din partea individului,
deoarece pregătirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologică sau emoţională din
8

organizaţie cu mult înainte ca separarea fizică să aibă loc. Pot fi încredinţate şi acceptate roluri mult
mai reduse, cu o mai mică responsabilitate, iar relaţiile de muncă pot fi adaptate în raport cu valoarea
lor pentru individ şi cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus să o depună pentru a le menţine.
Angajaţii pot oferi informaţii, consultanţă şi raţionamente sau judecăţi de nepreţuit. Se pot implica în
activităţi noi şi mai cuprinzătoare, cei cu calităţi şi performanţe superioare devenind mentori.
Deoarece acest stadiu este o perioadă de adaptare la schimbarea stilului de viaţă şi de muncă,
consultanţa specializată trebuie să ajute angajaţii să întîmpine schimbarea respectivă într-un mod care
să aducă avantaje atît individului, cît şi organizaţiei [3, p.289-290].
Toţi sau aproape toţi vrem să avem o cariera de succes. Unul dintre cele mai importante
aspecte pentru a avea o carieră de succes e cel de a dori cu adevărat acest lucru. Aşa cum spunea şi
Henry Ward Beecher: “Pentru a deveni un om capabil şi de succes în orice profesie, trei lucruri sunt
necesare: natura, studiul si practica”.

Înaltă
P
E Mijlocul
Exploatare carierei
R
F
O
R
M Eliberare
A
N Stabilire
Ţ
A

Scăzută

20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 ani
VÎRSTA

Figura 1.2. Stadiile carierei individuale


Sursa: Bîrcă Alic - „Managementul resurselor umane”, Editura ASEM, Chişinău, 2005

Potrivit literaturii de specialitate, angajatul pe parcursul activităţii profesionale, trece prin


cîteva etape succesive. Specialiştii, de regulă, menţionează 4-6 etape, astfel G.Milkovichi şi
W.Boudreau evidenţiază 4 stadii (etape) în carieră – explorare (16-25 ani), stabilire (20-35 de ani),
menţinere (35-55 ani), declin (56-75 ani). În acelaşi timp, ei au reuşit să combine etapele şi vîrsta cu
activitatea angajatului, nevoile de relaţii şi rolurile asumate în această perioadă, această teorie fiind
una dintre cele mai reuşite abordări ale problemei [4].
9

Studiul comparativ al modelelor prezentate relevă lipsa unor elemente contradictorii, autorii
completîndu-se reciproc. Astfel, împărtăşim opinia specialiştilor şi teoreticienilor, care evidenţiază
drept etape de bază în managementul carierei: explorare, stabilire, mijlocul carierei (stabilire,
menţinere), eliberare (declin).

Tabelul 1.1. Etapele carierei profesionale după G. Milkovichi şi W. Boudreau

Explorarea Alegerea pentru


Intrarea în
şi încercarea continuare / Eliberare
organizaţie şi Manţinere
diferitelor
avansarea
roluri Declin Declin
Stadii / Probleme Explorare Stabilire Menţinere Declin
Activităţi Sprijin Recunoaştere ca Pregătire şi dezvoltare Retragere
principale (îndrumare) persoană Alocarea resurselor
Pregătire Contribuţie Modelarea direcţiilor
Ascultare independentă organizaţiei
Relaţii De început Colegiale Mentor / Sponsor Sfătuire
Roluri Dependenţă Independenţă Asumarea Diminuarea
responsabilităţilor importanţei
pentru alţii Putere
Vîrsta 16-25 20-35 35-55 50-75
Sursa: Nicolescu Ovidiu - „Managementul General”, Editura Economica, Bucureşti 2006, p. 333

Tipurile carierei manageriale


Există diferenţe individuale privind orientarea în carieră. Oamenii nu sunt toţi la fel, ei diferă
în ce priveşte abilităţile, valorile, obiectivele şi activităţile preferate. Deşi diferiţi unii faţă de alţii,
oamenii au totuşi multe lucruri comune. Pornind de la această abordare specialiştii în domeniu au
relevat modalităţi de a clasifica oamenii care să surprindă tiparele majore ale asemănărilor şi
diferenţelor în privinţa orientării carierei (Figura 1.3.) [5, p.562].
10

Orientarea în carieră
 Activităţi preferate Comportamente şi atitudini
 Talente şi capacităţi  Performanţă şi adaptabilitate
 Nevoi, valori, motivaţii şi  Sentimentul competenţei,
aptitudini identitatea şi satisfacţia
profesională
 Atracţia pentru post sau
organizaţie
 Ramînerea pe post sau în
Mediul profesional
organizaţie
 Responsabilităţile de serviciu
 Oportunităţi şi recompense
 Exigenţe sociale

Figura 1.3. Orientarea în carieră şi consecinţele sociale

După cum se observă, orientarea în carieră este un tipar destul de stabil al talentelor, valorilor,
atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale preferate.
Aprofundarea problematicii orientării carierei a dus la elaborarea unor teorii privind tipurile
de carieră. Cea mai cunoscută este teoria tipurilor de carieră a lui John Holland care identifică şase
tipare distincte de orientare în carieră [5, p.564-565]: convenţional, artistic, realist, social,
întreprinzător şi investigativ. Cum lumea reală este atît de complexă, oamenii sunt practic, o
combinaţie de două sau mai multe tipuri de carieră.

Investigativ Realist

Artistic Convenţiona
l

Social Întreprinzător

Figura 1.4. Tipurile de carieră după Holland

Potrivit lui Holland, tipurile de carieră care se află în vîrfuri opuse ale hexagonului sunt cel
mai puţin compatibile, iar cele învecinate sunt cele mai compatibile [2, p.230-231].
11

Tipul convenţional preferă activităţile ordonate, supuse regulilor, care cuprind oraganizarea
informaţiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor etc. Aceste persoane, de obicei, conformiste,
ordonate, eficiente şi practice dar, în acelaşi timp, sunt inflexibile, cu mai puţină imaginaţie. Pentru
aceste persoane sunt caracteristice posturile, departamentele financiare sau din contabilitate din
cadrul organizaţiei.
Tipul artistic este opus tipului convenţional şi preferă activităţile ambigue şi nesistematice,
care antrenează crearea unor forme expressive de scriere şi exprimare verbală sau vizuală. Persoanele
care fac parte din această categorie sunt intuitive, imaginative, independente, dar şi dezordonate şi
nepractice. Tipurile artistice sunt exact ce caută compartimenele de grafică sau reclamă.
Tipul realist preferă activităţile care cer manipularea fizică a obiectelor într-un mediu
profesional, bine ordonat, cu puţine cerinţe sociale. Aceste persoane au, de obicei, abilităţi în
mecanică, sunt stabili şi practici, dar şi calităţi cum ar fi timiditatea conformismul, lipsa de intuiţie
etc. Pentru persoanele în cauză posturile cele mai oportune în care se vor simţi bine sunt cele
meşteşugăreşti care solicită puţine cerinţe sociale, cum ar fi, de exemplu, negocierea.
Tipul social preferă activităţile care implică informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora şi nu
acceptă mediile profesionale bine ordonate şi sistematizate. Persoanele din această categorie sunt
sociabile, pline de tact, prietenoase, înţelegătoare şi amabile şi acuză dominarea şi manipularea.
Posturile preferate de aceste persoane se găsesc în domeniul marketingului, vînzărilor, instruirii etc.
Tipul întreprinzător este persoana căreia îi place să lucreze cu oamenii şi, în acelaşi timp,
care îşi concentrează energia în a-i conduce şi a-i controla pe ceilalţi în vederea atingerii obiectivelor
organizaţionale. Calităţile pozitive se referă la încrederea în sine, plin de ambiţie, energic,
comunicabil dar posedă şi alte calităţi mai puţin bune, cum ar fi setea de putere, dominarea şi
impulsivitatea. Este caracteristic persoanlor antrenate în afaceri.
Tipul investigativ preferă activităţile care implică observarea şi analizarea fenomenelor
pentru a-şi dezvolta cunoaşterea şi înţelegerea. Persoanele din această categorie sunt considerate
complicate, originale şi independente, dar dezordonate şi impulsive. Posturile preferate de aceste
persoane fac parte din domeniul cercetării şi dezvoltării, precum şi pe poziţii de consultanţă care cer
analize complexe, cu puţine obligaţii de a-i convinge sau a-i obliga pe alţii [2, p.230-231].
O altă teorie privind orientarea în carieră o reprezintă teoria ancorelor elaborată de Edgar
Schein, ce presupune cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi şi valori în percepţie proprie,
care apar în urma primelor experienţe profesionale, şi anume: competenţă tehnică / funcţională,
competenţă managerială, siguranţă, autonomie, creativitate, servirea unei cause sau dedicarea în
favoarea ei, spiritul competitiv şi stilul de viaţă. Tot aşa cum o ancoră împiedică o barcă să plutească
în voia valurilor, ancorele carierei ţin individul centrat pe un anumit tip de activitate [2, p.231-232].
12

Pentru persoanle cu competenţă tehnică / funcţională considerentul principal în alegerea


carierei este conţinutul efectiv al muncii depuse. Sensul identităţii lor este legat de capacitatea de a
exercita competenţele lor asociate cu munca în cauză. Pentru această categorie de persoane, decizia
de a se transfera pe un alt post diferit de cel tehnic este dificilă sau aproape că nu este luată în
consideraţie.
Competenţa managerială este caracteristică persoanelor în care scopul lor final este să
ajungă în poziţii cu responsabilităţi manageriale. Persoanle cu această ancoră îşi văd competenţa
legată de trei domenii:
- competenţa analitică prin care pot identifica şi rezolva probleme cu informţii incomplete şi incerte;
- competenţa interpersonală prin care îi pot influenţa pe alţii în vederea atingerii obiectivelor
organizaţionale;
- competenţa emoţională constă în a trata cu nivele înalte de responsabilitate, exercitare a puterii;
Pentru persoanle ancorate în siguranţă, un factor-cheie al carierei lor este stabilitate pe
termen lung a postului. Oportunităţile de a folosi anumite abilităţi tehnice sau perspectivele de
avansare sunt importante, pentru această categorie de persoane, dacă duc la stabilitate şi siguranţă pe
termen lung.
Ancora autonomiei este caracteristică persoanlor libere şi evită constrîngerile aduse stilului
personal de viaţă. Persoanele autonome sunt înclinate să renunţe la avansare dacă aceasta impune
renunţarea la independenţă şi libertate.
Ancora creativităţii este specifică persoanelor care doresc să activeze pe cont propriu sau
care doresc să realizeze produse sau proiecte personale. Persoanele care fac parte din această ancoră
sunt orientate mai mult spre propriile afaceri.
Ancora servirii unei cauze sau dedicarea în favoarea ei presupune că multe persoane, atît
tinere, cît şi de vîrstă mijlocie, simt nevoia nu numai a unui nivel constant a venitului, dar şi de a face
ceva important. Aceste persoane sunt conştiente de problemele majore ale omenirii cum ar fi: situaţia
mediului ambiant, diferenţa dintre ţările dezvoltate şi cele sărace. Sănătatea, asistenţa socială etc. sunt
dispuşi pentru ameliorarea situaţiei create.
Ancora spiritului competitiv a constituit expresia unui mic grup de persoane care şi-a definit
cariera şi succesul, prin rezolvarea problemelor extrem de dificile, în competiţie cu alte persoane.
Tendinţa acestui grup este de a creşte poate şi din cauza provocărilor, tot mai multe şi mai interesante,
pe care le ridică dezvoltarea actuală.
Ancora stilului de viaţă este caracteristică acelui grup de persoane care îşi definesc cariera
ca parte integrantă a unui sistem de viaţă mai larg. În noul context al raporturilor de muncă, se pune
problema carierelor duale, în care gîndurile, planurile, acţiunile vor fi asociate tot msi mult cu
13

elemente sociale cum ar fi grija faţă de copiii salariaţilor, munca part-time sau la domiciliu, zile libere,
programe flexibile etc.
Pe măsura evoluţiei carierelor şi vieţii persoanle, majoritatea oamenilor descoperă că una
dintre aceste categorii este ancora la care nu va renunţa. Identificarea exactă a acestor ancore nu este
posibilă decît în momentul în care oamenii sunt puşi în situaţia de a lua decizii care vizează schimbări
de fond sau cînd se confruntă cu imaginea despre sine [2, p.231-232].
Problema care se pune este că acei care conduc organizaţii sau structuri ale acestora, în
procesul de management al resurselor umane, trebuie să ţină seama de diferenţele dintre oameni
pentru orientarea carierei în asigurarea eficienţei organizaţională.
Pentru cei interesaţi de o carieră de succes se pune problema deciziei asupra ceea ce vor să
facă în viaţă, pornind de la ce îi interesează cu adevărat, valorile şi motivaţia. Pentru fiecare se pune
problema ce are de oferit pentru ca organizaţia să se intereseze de el.

1.3. Planificarea şi dezvoltarea carierei manageriale

Managementul carierei
14

Managementul carierei este procesul de proiectare şi implementare a scopurilor, strategiilor


şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar indivizilor
să-şi îndeplinească scopurile carierei lor (L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster).
Managementul carierei are multiple legături cu celelalte activităţi ale managementului
resurselor umane. Planificarea resurselor umane are în vedere nu atît previziunea posturilor vacante,
cît identificarea potenţialilor condidaţi şi a calificării necesare acestora pentru ocuparea posturilor
respective, iar evaluarea performanţelor se realizează nu atît pentru fundamentarea deciziilor privind
remunerarea, cît pentru identificarea necesităţilor de dezvoltare ale angajaţilor.
Un model complet privind managementul carierei în cadrul organizaţiei (modelul american) este
redat în Figura 1.5. [9, p.325]:

Managementul carierei

Planificarea carierei Planificarea carierei individuale


organizaţionale
 Evaluarea capacităţilor (abilităţilor) şi
 Integrarea necesităţilor de resurse intereselor personale;
umane pe termen scurt şi pe termen  Înregistrarea datelor privind oportunităţilor
lung; organizaţionale;
 Dezvoltarea unui plan al carierei  Stabilirea scopurilor carierei;
individuale.  Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea
scopurilor carierei.

Integrarea nevoilor organizaţionale şi a


planurilor carierei individuale

 Consilierea carierei;
 Proiectarea căilor carierei individuale;
 Crearea unei strategii a dezvoltării acesteia.

Dezvoltarea carierei
 Implementarea planurilor de carieră;
 Publicarea posturilor vacante;
 Evaluarea performanţei angajatului;
 Dezvoltarea completă a angajatului dincolo de
experienţele postului;
 Evaluarea progresului carierei.

Figura 1.5. Modelul managementului carierei (adaptare după L.A. Klatt)


Conceptul de planificare a carierei
15

În ultima perioadă, managementul resurselor umane şi-a orientat atenţia sau preocupările
asupra metodelor şi căilor de dezvoltare a carierelor, precum şi asupra tipului de planificare necesară
pentru atingerea scopurilor acestora.
Din acest punct de vedere planificarea carierei reprezintă:
 procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul unei
organizaţii, precum şi acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul
susţinerii carierei respective;
 procesul de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi căilor de urmat în cadrul unei cariere;
 procesul continuu de descoperire, în cadrul căruia o persoană dezvoltă lent un concept propriu
ocupaţional, ca rezultat al capacităţilor, nevoilor, motivaţiilor şi aspiraţiilor acesteia, precum şi al
propriului sistem de valori.
Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex şi sistematic de
stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare şi implementare a strategiilor, de autoevaluare şi analiză
a oportunităţilor, precum şi de evaluare a rezultatelor.
În viziunea noastră, planificarea carierei manageriale poate fi reprezentată prin următorul
algoritm (Figura 1.6.):

Evaluarea Punctelor slabe şi forte


Capacităţilor
Facultăţilor

Analiza Condiţiile economice


posibilităţilor Piaţa muncii

Alegerea Pe termen lung (5-10 ani)


obiectivelor Pe termen mediu (3-5 ani)
carierei Pe termen scurt (1-3 ani)

Realizarea Cercetarea Iniţierea


planurilor Autoperfecţionarea continuă

Evaluarea rezultatelor Monitorizarea progresului


şi corectarea planurior Legătura inversă (reacţia)
Autoperfecţionarea continuă

Figura 1.6. Cinci „paşi” ai planificării carierei

Acest proces complex angajează atît responsabilitatea individului, cît şi a organizaţiei, de


aceea trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte:
- membrii organizaţiei trebuie să fie recunoscuţi şi trataţi ca indivizi cu nevoi şi abilităţi unice;
16

- indivizii sunt mult mai motivaţi într-o organizaţie care răspunde aspiraţiilor lor;
- indivizii pot dezvolta, schimba şi descoperi noi direcţii de acţiune dacă le sunt arătate cît mai
exact oportunităţile sau dacă sunt încurajaţi şi îndrumaţi.
Conform modelului din Figura 1.7. [9, p.333], planificarea carierei, implică, de asemenea,
armonizarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale cu nevoile şi oportunităţile organizaţionale. Pentru a
fi cît mai eficientă, planificarea carierei trebuie să realizeze o concordanţă între scopurile carierei
individuale şi nevoile de personal ale organizaţiei, între eforturile individuale de dezvoltare şi
programele de pregătire şi dezvoltare. Prin urmare, în procesul planificării carierei trebuie realizată o
integrare cît mai deplină a nevoilor individuale şi organizaţionale privind cariera.
Deşi un plan detaliat al evoluţiei carierei profesionale a fiecărui angajat poate fi destul de greu de
realizat sau nu este de dorit, trebuie să fie posibil să se elaboreze o politică a evoluţiei carierei care să
orienteze activitatea de perfecţionare şi să motiveze performanţa individuală. Fără să constituie un
angajament faţă de fiecare persoană la care se referă, o astfel de politică oferă un model clar faţă de
care angajaţii îşi pot compara speranţele, dorinţele sau năzuinţele individuale şi în legătură cu care îşi
pot direcţiona eforturile de autoperfecţionare şi de îmbunătăţire a activităţii.

Feedback Nevoile şi
aspiraţiile
Evaluarea şi Eforturile individuale
consilierea individuale de
personalului dezvoltare

Situarea pe
Armonizare Armonizare drumul carierei

Nevoile şi Planificarea Programele de


oportunităţile personalului şi pregătire şi
organizaţionale informarea dezvoltare
carierei

Feedback

Figura 1.7. Procesul planificării carierei (după J.M. Ivancevich şi W.F. Glueck)

Planificarea carierei poate fi tratată la nivel organizaţional sau individual, în ambele cazuri atît
organizaţia, cît şi individul acţionînd şi avînd permanent în vedere interesul comun.
17

Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaşte mai multe modele de
planificare a carierei. În acest sens, specialistul american R.L.Mathis evidenţiază trei modele de
planificare a carierei [11, p.141]:
 Modelul „şansă şi noroc”. Acest model constă în faptul că individul, pentru a ajunge în postul
dorit, se bazează doar pe şansă şi noroc. Individul trebuie să fie perseverent şi să nu piardă
nici o ocazie pentru a fi în locul potrivit şi la momentul potrivit. Deşi, conţine elementul şansă
şi are o rată înaltă de deziluzie, acest model este urmat de un număr mare de indivizi.
 Modelul „organizaţia ştie cel mai bine”. Conform acestui model, angajatul este deplasat de
pe un post pe altul în funcţie de nevoile organizaţiei. Cea mai bună strategie pe care utilizatorii
acestui model o pot adopta constă în obţinerea unui cîştig cît mai substanţial din recunoaştere
a propriilor calităţi şi performanţe, urmînd să-şi îndeplinească cu conştiinciozitate propriile
responsabilităţi şi sarcini de serviciu. Dacă angajatul aşteaptă ca doar organizaţia să-l găsească
sau să-l identifice şi să-l numească, el trebuie să cunoască orientarea strategică a acesteia şi
să se deplaseze în această direcţie.
 Modelul „auto-orientat”. Acest model duce la performanţă şi mulţumire. Angajaţii îşi
stabilesc singuri direcţiile de dezvoltare a propriei cariere, utilizînd asistenţa furnizată de
organizaţie. Angajaţii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul şi
evaluarea carierei lor.

Planificarea carierei organizaţionale


Planificarea carierei organizaţionale implică parcurgerea următoarelor etape [8, p.339]:

A. B. Stabilirea C. Stabilirea D. Dezvoltarea


Identificarea căilor carierei responsabilităţii planurilor
angajaţilor individuale
18

A. Identificarea angajaţilor
Deşi, ideal, programul de planificare a carierei organizaţionale trebuie să cuprindă toţi
angajaţii, practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că acest lucru se
realizează destul de greu, deoarece, unii angajaţi, pur şi simplu nu doresc să participe la procesul
respectiv. Pot exista angajaţi ale căror şanse sau posibilităţi de promovare sunt reduse, ceea ce
îi determină să se orienteze către alte organizaţii. Pot exista angajaţi ale căror interese sunt, în
principal, în afara muncii lor, sau care sunt chiar ostili organizaţiei. Prin urmare, organizaţia
trebuie să identifice, în primul rînd, angajaţii care doresc să-şi cunoască capacităţile, abilităţile
sau posibilităţile de dezvoltare, care acceptă instruirea necesară şi încearcă să-şi asume
responsabilităţi sporite.
B. Stabilirea căilor carierei
Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii
doresc să treacă pentru a progresa către nivelele ierarhice superioare, la oportunităţile oferite de
organizaţii pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care formează
cariera.
Din perspectiva organizaţiei, căile carierei constituie informaţii deosebit de importante,
necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece această activitate are în vedere trecerea
planificată a angajaţilor printr-o succesiune de posturi.
În interiorul unei organizaţii, se pot distinge mai multe direcţii de mişcare [8, p.340]:
 Mişcarea verticală: Aceasta presupune modificarea nivelului ierarhic, respectiv
ridicarea sau coborârea pe linia verticală a sistemului de management. În mişcarea verticală,
problema centrală constă în dezvoltarea competenţei, în general, şi a competenţei manageriale
în special.
 Mişcarea orizontală: Aceasta presupune schimbarea domeniului de activitate,
respectiv, transferul individului de la o componentă procesuală şi structurală la alta. Mişcarea
orizontală într-un alt domeniu de activitate impune necesităţi noi de specializare, calităţi şi
aptitudini de specialitate.
 Mişcarea diagonală: Este o combinaţie a celor două modalităţi precedente de
schimbare a statutului individului şi presupune schimbarea într-un alt domeniu funcţional şi la
alt nivel ierarhic, care impune noi cunoştinţe de specialitate.
19

 Mişcarea centripetă: Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaţionale


spre firma de bază. Deoarece mişcările indivizilor de-a lungul căilor carierei sunt determinate,
mai mult sau mai puţin, de către organizaţie, succesul individului în carieră depinde şi de gradul
în care acesta se adaptează cerinţelor organizaţiei.
În Figura 1.8. este reprezentată grafic principala modalitate de mişcare a individului în
cadrul carierei profesionale.

Verticală

Figura 1.8. Direcţiile de mişcare în carieră (după P. Rudiger)

C. Stabilirea responsabilităţilor
Pentru realizarea unui management al carierei cît mai eficient este necesar să se
stabilească şi să se cunoască principalele responsabilităţi din acest domeniu de activitate.
Armonizarea atît a capacităţilor, nevoilor şi preferinţelor individuale, cît şi a oportunităţilor
organizaţionale nu se realizează de la sine. Organizaţiile, managerii, în general trebuie să
înţeleagă nevoile şi aspiraţiile angajaţilor, în timp ce aceştia din urmă trebuie să aibă o imagine
sau o percepere cît mai clară a oportunităţilor organizaţiilor.
Deşi toţi managerii ar trebui implicaţi în această activitate, puţini manageri posedă
pregătirea şi experienţa necesară pentru a sprijini prin consiliere planificarea şi dezvoltarea
carierei. În acest sens, responsabilităţile organizaţiei pot fi:
 evaluarea cît mai realistă a obiectivelor organizaţionale;
 elaborarea unor modele, cît mai adecvate, de planificare şi dezvoltare a carierei care
să permită managerilor atît administrarea propriilor cariere, cît şi supravegherea
planificării şi dezvoltării carierelor subordonaţilor;
 conducerea, susţinerea şi utilizarea cît mai eficientă a unor programe privind
managementul carierei, cu atît mai mult cu cît pentru a fi eficient acesta trebuie să
fie recunoscut printr-un program formal;
20

 organizarea unor sisteme informaţionale şi informatice care să permită actualizarea


permanentă a tuturor informaţiilor necesare în managementul carierei, precum şi
folosirea cît mai eficientă a acestora;
 consilierea carierei, menţinerea unui dialog permanent între manageri şi
subordonaţi şi dezvoltarea unor planuri organizaţionale şi individuale în acest
domeniu;
Responsabilităţile angajaţilor constau în:
 autoevaluarea abilităţilor sau a capacităţilor, nevoilor sau aspiraţiilor personale,
precum şi a propriului sistem de valori;
 analiza atentă a obiectivelor sau opţiunilor privind cariera individuală;
 comunicarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare;
 folosirea tuturor oportunităţilor de pregătire şi dezvoltare;
 elaborarea şi urmărirea planurilor de acţiune în domeniul carierei.
D. Dezvoltarea planurilor individuale
Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază faptul că
dezvoltarea unor noi valori şi cerinţe în domeniul carierei a făcut ca acestea să lase o marjă din
ce în ce mai mare opţiunii individuale, iar angajaţii să manifeste o anumită reţinere în legătură
cu planificarea carierei lor de către alţii. Aceasta nu înseamnă că angajaţii resping anumite căi
ale carierei, ci doar că le trec prin filtrul propriei personalităţi, adoptînd, pe acelea care li se
potrivesc în mai mare măsură.
Planificarea carierei promovează o libertate de opţiune individuală în alegerea carierei
din ce în ce mai mare, care se realizează prin conceperea unor sisteme deschise în cadrul cărora
angajaţii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire
la care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

Planificarea carierei individuale


În timp ce planificarea carierei organizaţionale se concentrează asupra posturilor şi
necesităţilor pe termen lung şi scurt ale organizaţiei, planificarea carierei individuale se
concentrează, îndeosebi, asupra capacităţilor, abilităţilor sau calificărilor angajatului, precum şi
asupra nevoilor sau aspiraţiilor acestuia. Individul trebuie să-şi identifice abilităţile şi
aspiraţiile, iar prin consiliere să înţeleagă care sunt cerinţele de pregătire şi dezvoltare pentru o
anumită cale a carierei sau pentru o anumită rută profesională. Deoarece managementul carierei
încearcă să armonizeze nevoile organizaţionale şi scopurile carierei individuale, este deosebit
21

de importantă înţelegerea cît mai corectă şi completă a factorilor care influenţează alegerea
carierei.
Dinamica carierei, precum şi alegerea acesteia sunt influenţate de o serie de factori ai
succesului în viaţă, în general, şi ai succesului profesional, în special. Principalii factori care
influenţează alegerea carierei sunt [2, p.239]:
 auto-identitatea - cariera reflectă modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi imaginea
noastră despre sine.
 interesele - oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înţeleg ca fiind cele
mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.
 personalitatea - orientarea noastră personală, ca şi nevoile noastre de afiliere, de succes sau
de realizare, de autoritate sau de putere ne influenţează alegerea carierei.
 mediul social - acest factor de influenţă a carierei are în vedere aspecte ca: tehnica şi
tehnologia, educaţia sau pregătirea, nivelul ocupaţional, situaţia socială şi economică a
părinţilor. Amploarea schimbărilor tehnice şi tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau
situaţia unor specializări pe cale de dispariţie au dus la concedieri sau şomaj şi au determinat
indivizii şi organizaţiile să recunoască necesitatea planificării carierei şi a dezvoltării
multiplelor calificări.

Dezvoltarea carierei
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui
individ şi care cuprinde programele şi activităţile necesare îndeplinirii planului carierei
individuale.
Din perspectiva individului, dezvoltarea carierei trebuie privită în contextul vieţii şi
dezvoltării de ansamblu a acestuia şi nu numai în calitatea sa de angajat. În dorinţa de a controla
cît mai reuşit, atît viaţa profesională cît şi cea familială, orice individ îşi dezvoltă o strategie
proprie a carierei prin care îşi autoevaluează posibilităţile şi valorile.
Din perspectiva organizaţiei, dezvoltarea carierei are în vedere, stabilitatea,
angajamentul sau implicarea şi loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe
adecvate de pregătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăţi în atragerea,
menţinerea şi dezvoltarea personalului. De aceea, dezvoltarea carierei angajaţilor trebuie
integrată în sistemul de evaluare a performanţelor la nivel organizaţional, deoarece, faza
planificării şi dezvoltării carierei trebuie să o constituie evaluarea cît mai corectă a potenţialului
şi performanţelor angajaţilor.
22

După Lawrence A. Klatt, cele mai importante componente ale dezvoltării carierei sunt:
 stabilirea scopului şi acordului de pregătire;
 sarcinile critice ale postului;
 pregătirea şi alte experienţe dobîndite;
 evaluarea periodică, feed-back-ul, pe baza scopului şi acordului de pregătire [8, p.363].
Folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigură cunoaşterea cît mai
precisă a poziţiei individului în cadrul dezvoltării acesteia, a drumului parcurs, precum şi a
condiţiilor sau cerinţelor şi cunoştinţelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a
scopului propus.
După cum se constată, procesul dezvoltării carierei trebuie să cuprindă nu numai
stabilirea scopurilor carierei şi a acordurilor de pregătire, ci şi unele evaluări periodice şi
feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele înregistrate şi încadrarea în timp.
Pe parcursul îndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot apărea unele probleme
legate de integrarea dezvoltării carierei şi planificarea resurselor umane, prin programele de
dezvoltare a carierei urmărindu-se armonizarea permanentă a nevoilor individuale şi a
oportunităţilor organizaţionale în continuă schimbare. Legătura între dezvoltarea carierei şi
planificarea resurselor umane este evidentă deoarece dezvoltarea carierei asigură o ofertă a
capacităţilor şi abilităţilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzionează cererea
de capacităţi şi abilităţi.