Licenta - Cariera Manageriala

CUPRINS
Introducere ..................................................................................................................3
Capitolul 1
Particularităţi ale carierei manageriale
1.1 Conceptul de carieră managerială
1.2 Evoluţia carierei manageriale
1.2.1 Planificarea cursului carierei
1.2.2 Sistemul informării angajaţilor
1.2.3 Centrele de formare, evaluare, dezvoltare
1.3 Dezvoltarea carierei
Capitolul 2
Factorii de succes ai carierei manageriale
2.1 Factori individuali
2.1.1 Pregătirea profesională
2.1.2 Comportamentul profesinal
2.1.3 Calităţile necesare funcţiei de manager
2.1.4 Experienţa în domeniu
2.1.5 Autoevaluarea
2.2 Factori organizaţionali
2.3 Factori de mediu
Capitolul 3
Cariera de manager la S.C. ROCOM CENTRAL S.A (HOTEL CENTRAL 3*)
3.1 Prezentarea firmei
3.2 Organizarea activităţii firmei
3.3 Misiunea, activităţile şi responsabilităţile managerilor firmei
3.3.1 Misiunea managerilor firmei
3.3.2 Activităţile şi responsabilităţile managerilor firmei
3.3.3 Calităţile unui bun manager
3.4 Planificarea carierei şi perfecţionarea continuă a managerilor firmei
3.5 Chestionar privind factorii de succes ai carierei managerilor firmei
3.6 Analiza şi interpretarea rezultatelor
Concluzii
Anexe
Bibliografie
1
INTRODUCERE
Omul, o dată recrutat, selecţionat şi angajat, intră într-o profesiune şi începe s-o
practice efectiv.Numai că profesiunea nu este statică; dimpotrivă, ea şi toate „accesoriile” ei
(posturi, poziţii, roluri, sarcini, ocupaţii etc.) evoluează de-a lungul timpului, concomitent cu
persoana implicată în ea.Fiecare persoană are o istorie profesională pe care am putea-o
desemna prin termenul de „carieră”.
Cariera reprezintă un aspect deosebit de important din viaţa unei persoane, datorită
faptului că ea se concretizează într-o permanentă luptă pentru realizarea scopurilor şi a
obiectivelor propuse.Astfel, suntem dornici de a avea şi de a ne dezvolta cariere având în
vedere atât nevoile personale şi familiale, cât şi carierele partenerilor sau calitatea vieţii.
Astăzi, carierele sunt mult mai variate şi mult mai puţin previzibile ca în
trecut.Organizaţiile sunt uneori obligate să-şi modifice dimensiunile, obiectivele, strategiile,
structurile, fapt care afectează în mod direct diferitele tipuri de profesii şi de cariere.La rândul
lor, indivizii au început să se implice din ce în ce mai mult în propria lor formare şi evoluţie,
ceea ce se repercutează asupra funcţiilor organizaţiilor.
Din moment ce carierele se află la intersecţia aspiraţiilor indivizilor cu particularităţile
lumii muncii sau lumii organizaţionale, probleme cu o mare rezonanţă şi gravitate încep să se
prefigureze: alegerea carierei poate fi redusă la simpla opţiune a individului pentru tipul de
ocupaţie care i-ar „plăcea” sau ea este mai complexă, presupunând moduri avansate de
gândire ale individului?; succesul în carieră se defineşte în raport cu normele şi constrângerile
sociale acceptate de organizaţii sau în raport cu sine, cu abilităţile personale?; dacă
organizaţiile transferă pe seama indivizilor o serie de sarcini tradiţionale legate de planificarea
şi urmărirea carierei lor, se mai justifică managementul carierei?.Acestea şi multe alte
întrebări vor face obiectul lucrării de faţă.
Prima parte a lucrării relevă importanţa planificării cursului carierei, a sistemului de
informare a angajaţilor, a centrelor de formare, evaluare şi dezvoltare şi nu în ultimul rând
dezvoltarea carierei.Partea a doua tratează, succint, diferitele categorii de factori care
influenţează succesul profesional, iar partea a treia este dedicată studiului de caz la S.C
ROCOM CENTRAL S.A., Piatra-Neamţ privind factorii de succes ai carierei managerilor
firmei.În ultima parte a acestei lucrări sunt formulate o serie de concluzii şi recomandări
privind îmbunătăţirea carirei de manager ţinând cont de factorii de succes ai acesteia.
2
CAPITOLUL I
PARTICULARITĂŢI ALE CARIEREI MANAGERIALE
1.1Conceptul de carieră managerială

Dintre definiţiile existente în literatura de specialitate ne vom opri doar asupra a trei
care accentuează fiecare în parte un anumit aspect al carierei şi care toate la un loc, evident
într-o manieră sintetic –integrativă , furnizează o viziune completă asupra realităţii pe care o
avem în vedere.
Donald E. Super, începând cu lucrările publicate în perioada anilor 1950 şi continuând
cu cele apărute în deceniile următoare, conturează o perspectivă interesantă de definire a
carierei. „O carieră este o succesiune de profesiuni, îndeletniciri şi poziţii pe care le are o
persoană în decursul perioadei active a vieţii.Definiţia carierei se poate extinde dincolo de
limitele perioadei active de viaţă, incluzând funcţiile prevocaţionale şi postvocaţionale, cum
sunt cele de studenţi (care se pregătesc pentru o muncă) şi de pensionari (având rolul de
suplinitori la pensie)”1.Accentul cade pe durata carierei , aceasta întinzându-se practic de-a
lungul întregii vieţi a individului.Extinderea carierei şi dincolo de limitele vieţii active a
individului ţinteşte spre corelarea carierei profesionale cu alte activităţi ale individului, cu
însăşi viaţa lui.Faptul apare cu o şi mai mare transparenţă din titlul unuia dintre articolele
publicate de Super în anul 1980, A Life Span, Life Space Approach to Career
Developement.Timpul vieţii şi spaţiul vieţii sunt două dintre aspectele esenţiale ale carierei de
viaţă, concepută de Super ca o constelaţie de roluri care,reprezentate grafic,dau un curcubeu.
Perlmutter şi Hall2, defineau cariera ca „ ansamblul ocupaţiilor caracterizate prin
instruiere (training) şi experienţă, în care o persoană accede la poziţii superioare care necesită
mai multă responsabilitate şi competenţă şi care asigură un răspuns financiar crescut din
partea organizaţiei”.Comentatorii acestei definiţii îi reproşează următoarele aspecte: 1)
interpretează cariera ca fiind legată mai mult de aspectele exterioare, şi mai puţin de cele
interioare, de personalitate; 2) limitează carierele doar la anumite tipuri de organizaţii , adică
doar la cele care presupun antrenament specific, antrenament ce se capătă în anumite tipuri de
organizaţii; 3) sugerează ascensiunea persoanei pe scara ierarhică a organizaţiei, fapt care o
face aplicabilă doar la organizaţiile de tip birocratic; 4) angajează prea mult organizaţia , mai
ales în plan economic-financiar.Or, cariera ar trebui concepută ca ţinând atât de factori
obiectivi , cât şi de cei subiectivi.Apoi, cariera nu necesită în mod riguros legarea ei de o
singură organizaţie, ea putându-se realiza în organizaţii diferite şi numeroase.Se impune, de
1
SUPER,D.E (1978), „Dezvoltarea carierei”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
2
PERLMUTTER,M ; HALL, E (1992) , „Adult development and ageing”,editia a IIa,Wiley,Chichester
3
asemenea, a nu se exagera, pe de o parte, aspectul de ascensiune în carieră, evoluţia în carieră
fiind mult mai diferenţiată (variabilă-cu ascensiuni şi căderi; staţionară- în acelaşi domeniu, în
acelaşi post, fără progrese deosebite,cu platouri), şi, pe de altă parte, angajarea prea mare a
organizaţiei în managementul carierei, ştiindu-se că individul începe să joace un rol din ce în
ce mai mare în automanagementul carierei sale.Probabil că mişcarea individului de la o
poziţie la alta(în sus, în jos, în diagonală) este mai importantă pentru o carieră decât
ascensiunea individului exclusiv ierarhică.
Gary Johns3, defineşte cariera ca „ o succesiune evolutivă de activităţi profesionale şi
poziţii profesionale pe care le atinge o persoană, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele
dezvoltate de-a lungul timpului”.Pornind de la o serie de alţi autori, Johns distinge două
tipuri de carieră, şi anume cariera externă concepută ca succesiunea obiectivă de poziţii ale
unei persoane, şi cariera internă, care vizează interpretarea subiectivă pe care o dă individul
exigenţelor profesionale obiective.După opinia mea, termenii de carieră externă şi carieră
internă sunt impropriu folositi.În realitate, este vorba despre aspectele obiective ale carierei şi
despre cele psihologice,subiective.De altfel, chiar autorii care utilizează terminologia de mai
sus precizează că, atunci când vorbesc despre cariera externă, au în vedere fie poziţiile
profesionale deţinute de indivizi, fie factorii externi (salariu, tip de muncă etc.) implicaţi de o
carieră , pe când termenul de carieră internă are în vedere modul de pricepere si reprezentare
a cerierei de către individ.Astfel încât am putea vorbi , cel mult, despre cariera obiectivă
(concepută ca o succesiune a poziţiilor ocupate de individ de-a lungul vieţii profesionale) şi
despre cariera subiectivă, percepută ( referitoare la modul cum filtrează şi interpretează
individul poziţiile parcurse, semnificaţia pe care le-o acordă etc.).În afara acestui fapt, şi din
definiţia lui Johns transpare o uşoară particularizare a cerierei la organizaţiile de tip
birocratic.Noţiunea de succesiune evolutivă şi, mai ales, cuvântul „atinge” sugerează
ascensiunea ca trăsătură distinctivă a carierei.Johns arată cele trei elemente definitorii ale
carierei:1)mişcarea (profesională) a individului de-a lungul timpului;2) interacţiunea factorilor
individuali cu cei organizaţionali, reacţiile oamenilor la un post depinzând de
potrivirea/nepotrivirea dintre conceptul de sine ocupaţional şi constrângerile conţinute de
postul respectiv;3) specificarea individului în sfera mediului ocupaţional, cariera fiind cea
prin care omul capătă o identitate ocupaţională.
Cele de mai sus ne conduc spre următoarea definiţie sintetică a carierei: „Cariera este
succesiunea de profesiuni, îndeletniciri, poziţii, activităţi, experienţe şi roluri
parcurse/practicate de individ de-a lungul vieţii lui profesionale concomitent cu interpretarea
lor subiectivă soldată cu traiectorii distincte profesionale”.Regăsim în această definiţie trei
3
JOHNS,G (1998), „Comportament organizaţional”, Editura Economică, Bucureşti
4
idei fundamentale:1) cea referitoare la durata carierei, circumscrisă însă vieţii profesionale a
individului (pre-cariera şi post-cariera având importanţa lor în raport cu cariera propriu-zis
profesională a individului, dar neîncadrându-se în perioada activă, reglementată legal, chiar cu
documente oficiale); 2) ideea îmbinării dintre planul obiectiv şi cel subiectiv , opţiunile
succesive ale individului de-a lungul carierei sale, ca şi succesul/insuccesul în carieră fiind
determinate atât de caracteristicile/constrângerile obiective ale poziţiilor şi posturilor
profesionale, cât şi aptitudinile, interesele, valorile, trebuinţele, experienţele şi expectaţiile
persoanei în cauză; 3) în fine, ideea traiectoriilor conturate pe parcursul carierei
(ascendente/descendente, staţionare, multidirecţional-flexibile – cu predominanţa uneia sau
alteia dintre ele de-a lungul întregii vieţi la un individ sau pentru o perioadă de
timp).Traiectoriile carierei sunt dependente, pe de o parte, de resursele individului, iar, pe de
altă parte, de acţiunile întreprinse de organizaţie pe direcţia orientării, consilierii şi
managerierii carierei membrilor săi.
1.2 Evoluţia carierei manageriale

1.2.1 Planificarea cursului carierei
Aceasta reprezintă elementul central al gestiunii previzionale a dezvoltării
personalului, prin intermediul ei organizaţia reuşind să fuzioneze obiectivele ei, cu trebuinţele
membrilor, fapt care duce la compatibilizarea intereselor celor doi protagonişti.Din păcate,
multă vreme o asemenea modalitate a fost neglijată, mai mult, considerată ca fiind o
operaţiune greu de realizat, un exerciţiu frustrant.Şi aceasta din cel puţin două motive: în
primul rând, pentru că tinerii nou angajaţi nu au idei precise asupra cursului carierei şi, chiar
dacă asemenea idei există, ei nu stau prea mulţi ani în aceeaşi organizaţie;în al doilea rând,
deoarece condiţiile afacerilor sunt foarte nesigure, planurile resurselor umane depăşind rareori
durata decinci ani;or, cursul carierei ar trebui să dispună de o perspectivă pe termen
lung.Aceste doua cauze au făcut din planurile cursului carierei o activitate limitată şi
dificilă.Pentru puţine organizaţii stabilirea cursului carierei a constituit o prioritate;apoi,
rareori această planificare a fost făcută şi pentru alt personal decât cel managerial.Guvenc
Alpander4, care analizeză această problemă, arată că, la un moment dat, spre sfârşitul anilor
΄80 ai secolului trecut, o serie de factori au exercitat o adevărată presiune care a condus la
schimbarea situaţiei.Este vorba despre nevoia organizaţiilor de mai multe cadre de conducere
decât cele disponibile, ceea ce a determinat organizaţiile să-şi menţină cadrele de care
dispuneau,să facă eforturi suplimentare pe direcţia atragerii altora noi.Apoi apariţia legislaţiei
cu privire la egalitatea şanselor, creşterea nevoii de compatibilizare dintre trebuinţele
4
ALPANDER, G.G(1989),” Pour une strategie des ressources humaines”, Chotard et associés éditeurs,Paris
5
angajaţilor şi obiectivele organizaţiei etc., au condus catre abordarea cu mai multă
responsabilitate a planificării cursului carierei.
Planificarea cursului carierei este o acţiune complexă a organizaţiei.Aceasta se referă
la lărgimea sau îngustimea cursului carierei, la claritatea cursului carierei, la numărul etapelor
cursului carierei, altfel spus, la lungimea ei, în fine, la criteriile în funcţie de care să se
stabilească planificarea cursului carierei.Fiecare dintre aceste acţiuni implică opţiuni
strategice ale organizaţiilor.Carierele specializate cresc probabilitatea obţinerii unor
performanţe înalte, în schimb conduc la impasuri, demotivează, scad moralul oamenilor, mai
ales în condiţiile nesigure ale pieţei de muncă.Carierele largi dau posibilitatea schimbării cu
mai multă uşurinţă a locurilor de muncă , dar presupun selecţionarea unor candidaţi
supercalificaţi chiar pentru postul de debut, ceea ce creează probleme de moral salariaţilor,
aceştia percepându-şi propriile calităţi ca nefiind valorizate.Dacă noii angajaţi necesită o
calificare ulterioară, faptul poate deveni costisitor şi pentru angajaţi, şi pentru
organizaţie.Carierele stricte (când alegerea pentru un post se face dintre salariaţii eşalonului
anterior) sunt avantajoase în condiţiile mediilor stabile, dar au tendinţa de rigidizare a
mobilităţii profesionale şi a ierarhiei organizaţionale.Carierele ambigue care permit mişcări
spre vârf, în diagonală sau chiar spre bază, mai potrivite pentru perioadele de mari
incertitudini ale mediului, asigură o oarecare flexibilitate profesională şi ierarhică, care induc
sentimente de incertitudine.Carierele scurte, cu puţine etape, nu sunt costisitoare, în schimb
deservesc gestiunea previzională, în timp ce carierele lungi, cu multe etape, creează
sentimentul împlinirii, al permanenţei, dar care conduc şi către o birocraţie excesivă, către
adevărate coşmaruri administrative, după cum exprimă Alpander.Problema cea mai dificilă
care apare în faţa organizaţiilor o constitue stabilirea criteriilor în funcţie de care să se
planifice cursul carierei.Criteriul performanţial se asociază cu dificultatea măsurării
diferenţelor de performanţă,care devine cu atât mai profundă cu cât munca unui individ
conţine/reflectă eforturile coordonate ale mai multor persoane.Promovarea în carieră după
previziunea evoluţiei aptitudinilor devine şi mai dificilă deoarece se impune depistarea nu a
aptitudinilor actuale, ci a celor potenţiale pentru satisfacerea noilor exigenţe, o persoană
putând fi performantă în postul său actual, dar putând să întâmpine dificultăţi într-un nou post
sau invers.În aceste condiţii, se întreaba Alpander, ce trebuie să facă organizaţia ?Să
promoveze un individ până la nivelul său de incompetenţă sau să recompenseze un lucrător cu
performanţă mai slabă printr-o promovare într-un post înalt?Este greu de răspuns la o
asemenea întrebare, cu atât mai mult cu cât nu cunoaştem specificul organizaţiei şi, mai ales
al circumstanţelor ei situaţionale.Oricum, se recomandă ca organizaţia să-şi dezvolte o
6
politică bazată pe combinarea criteriilor sau să elaboreze un continuum cu doi poli ( merit şi
vechime) şi să se plaseze pe acel punct al continuumului care îi este cel mai favorabil.
1.2.2 Sistemul informării angajaţilor

Un sistem informaţional referitor la carieră bine conceput şi bine pus la punct ar putea
fi extrem de util pentru membrii organizaţiei.,,Furnizarea de informaţii nu este un proces sec,
mecanic, descriptiv, neutru, detaşat ci înseamnă semnalarea acelor categorii de date utile şi
relevante petru un utilizator concret (cu trăsăturile şi aspiraţiile sale specifice), sublinierea
importanţei particulare a unora, adaptarea şi interpretarea informaţiilor, astfel ca persoana să
tragă, în mod direct şi imediat, maximum de beneficii” 5.În continuare, sunt prezentate cateva
dintre modalităţile informative la care recurg organizaţiile:
 Anunţarea disponibilităţilor interne.Se oferă informaţii despre locurile de
muncă disponibile din cadrul organizaţiei, înainte de a fi făcute publice.De
asemenea, se furnizează informaţii cu privire la solicitările postului în ceea
ce priveşte experienţa şi calificarea cerute, precum şi cu privire la fişa
postului.
 Traseul postului.Este vorba despre prezentarea unor informaţii referitoare
la succesiunea slujbelor pe care o persoană le poate avea, despre
competenţele pe care le-ar putea achiziţiona în cadrul organizaţiei, despre
nivelurile ierarhice până la care ar putea accede şi ca şi despre posibilităţile
de transfer interdepartamentale.Uneori, se transmit şi informaţii cu privire
la experienţa şi calităţile necesare parcurgerii unui anumit traseu.
 Oportunităţi de instruire şi educaţie.Sunt făcute publice informaţii cu
privire la posibilele cursuri din interiorul sau exteriorul organizaţiei, care
dau posibilitatea angajaţilor să-şi înnoiască sau să-şi aprofundeze
cunoştinţele în anumite domenii.Este vorba nu doar despre oportunităţi
care să permită persoanelor să-şi îmbunătăţească performanţele în slujba
actuală, ci şi despre cele care să contribuie la pregătirea oamenilor pentru a
face faţă noului context (flexibil şi schimbător) al carierelor.
 Avanpremiera realistă a slujbei.Această modalitate de management al
carierei a izvorât dintr-o anumită dificultate apărută la un moment dat în
cadrul organizaţiilor.Cei nou-intraţi în organizaţii aveau un nivel înalt de
expectaţii faţă de organizaţie şi slujbă care, din cauza nerealizării se asocia
cu apariţia unor consecinţe negative în planul motivaţional şi al
5
JIGĂU, M.(2001), „Consilierea carierei”, Editura Sigma, Bucureşti
7
angajamentului.Pentru a contracara unui asemenea efect, s-a propus
tehnica avanpremierei realiste a slujbei care, după cum sugerează şi
numele, este destinată portretizării slujbei şi organizaţiei aşa cum o trăiesc
şi o experimentează cei din interiorul organizaţiei.În locul unei descrieri
hiperbolizante, menită a face locul de muncă mai atractiv decât este în
realitate, se propune o descriere realistă .Arnold 6 , precizează că există o
oarecare incertitudine în legătură cu modul de funcţionare a acestei
proceduri.Probabil că, spune el, ea are efecte favorabile, atunci când le are,
deoarece transmite un aer de sinceritate , îi încurajează pe cei nepotriviţi
pentru slujba respectivă să renunţe la solicitarea ei, în fine, pentru ca
permite oamenilor să gândească în perspectivă la modul cum se vor raporta
la realitatea slujbei respective.
.
1.2.3 Centrele de formare,evaluare şi dezvoltare
Aceste centre au menirea de a-l implica direct pe individ într-o serie de acţiuni care să
faciliteze formarea şi dezvoltarea unor capacităţi (de autocunoaştere şi autoevaluare), dar şi
elaborarea propriu-zisă a unor abilităţi şi competenţe.Iată unele modalităţi concrete:
 Caietele de lucru despre carieră.Acestea conţin întrebări şi exerciţii
special create pentru a-i ajuta pe oameni să-şi conştientizeze mai bine
atuurile şi slăbiciunile, să identifice noi oportunităţi legate de slujbă şi
carieră, ca şi paşii necesari pentru atingerea scopurilor.7
 Ateliere de planificare a carierei.În principal, acestea acoperă câteva
dintre problemele cuprinse în caietele de lucru, dar oferă mai multe
posibilităţi de discuţie, feed-back din partea celorlalţi.
 Centrele de dezvoltare.Ca şi centrele de evaluare a potenţialului de
conducere, centrele de dezvoltare îi implică pe indivizi într-o serie de
exerciţii , teste , acţiuni problematice cu scopul de a contribui la
dezvoltarea însuşirilor şi abilităţilor psihice ale acestora, şi nu cu scopul
selecţiei.Acelaşi Arnold, citat ceva mai sus , menţionează că există câteva
dovezi că participarea la acţiunile centrelor de dezvoltare influenţează
conduita în carieră şi succesul individului.În general însă, cercetările
legate de această problemă sunt rare.Jackson8, a subliniat că integrarea
6
ARNOLD, J.(2001), „The Careers and Careers Management”, Sage Publication, London
7
PARKINSON, M.(2002), „Ghidul carierei”, Editura All Beck, Bucureşti
8
JACKSON,C.(1993), „Development centres:Developing or assessing people?”, Institute of Manpower Studies,
Brighton
8
centrelor de dezvoltare în funcţionarea organizaţiei constitue o problemă
mult mai dificilă decât insăşi conducerea centrului.
Centrul de evaluare
Un centru de evaluare este o procedură care utilizează multiple tehnici de evaluare
pentru o varitate de scopuri şi decizii în domeniul resurselor umane. Metoda are următoarele
elemente caracteristice :
1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizează
criterii predefinite rezultând din analiza atentă a postului respectiv;
2. metoda utilizează multiple instrumente şi tehnici de evaluare : interviuri, teste,
simulări;
3. exercitiile sunt adaptate la conţinutul postului pentru care se candidează cel evaluat
şi sunt adesea simulări parţiale ale conţinutului postului;
4. metoda constă în formarea unui grup de selecţie din care fac parte candidaţii pentru
un anumit post şi se procedează la observarea interacţiunii dintre acestia;
5. sunt utilizaţi mai multi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice
superioare;
6. evaluarea finală se bazează pe o combinaţie a diferitelor metode de evaluare
utilizate.
Exerciţii de evaluare :
a) Exerciţiile “in - basket” sunt exerciţiile individuale cele mai utilizate.
Participantului i se dă un cos cu corespondenţă, documente şi alte note scrise pe baza cărora
trebuie să evalueze anumite situaţii – problemă şi să ia o serie de decizii într-un interval de
timp limitat.
b) Jocurile de management şi studiile de caz pot fi adaptate foarte uşor la
particularităţile firmei şi sunt utile ca exerciţii de simulare. Candidaţilor li se poate cere, spre
exemplu, să elaboreze împreună cu ceilalţi membrii ai grupului de selecţie sau cu evaluatorii
un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate
anume.
c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.
Evaluatorul pune candidatului întrebări pentru a obţine informaţii referitoare la o serie de
criterii comportamentale relevante pentru postul în cauză. Acest tip de interviuri poate fi făcut
şi pentru preselecţia candidaţilor ce vor fi invitaţi la un “assessment centre”.
d) Discuţii libere în grup. Există două tipuri de discuţii libere în grup: cu şi fără roluri
atribuite. Participanţilor li se poate cere să rezolve o serie de probleme jucând rolul unor
9
consultanţi sau li se pot atribui roluri individuale cerându-li-se să îndeplinească împreună o
anumită sarcină.
e) Exerciţii de identificare a faptelor. Participantului i se dă o informaţie generală,
ca de exemplu faptul că un anumit angajat a fost concediat şi punând întrebări evaluatorului
(care e bine informat în această problemă) trebuie să aprecieze corectitudinea sau
incorectitudinea faptului prezentat.
f) Exerciţii de realizare şi prezentare a unor analize. Participantului i se furnizează
informaţii complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor
situaţii. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor şi evaluatorilor şi sunt urmate de o
discuţie în cadrul grupului.
g) Simulări de interviuri. Candidaţii sunt puşi în situaţia de a conduce un interviu în
calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.
Exemplu de program tip “centru de evaluare”:
METODE
Realizarea şi
Interviu bazat pe
În -prezentarea Simulări Exerciţii de
criterii
CRITERII basket +unor analize +de identificare
comportamentale
interviu discuţii libereinterviuri a faptelor
(cu un psiholog)
în grup
- Planificare şi
x x
organizare
- Delegare x
- Analiza
x x x x
problemelor
- Raţionament x x x x
- Persuasiune x x
- Ascultare x x
- Flexibilitate x x
- Cooperare x
- Rezistenţa la
x x x x
stress
- Motivaţie x x
- Iniţiativă x x x
TIMP 2h 1h 30min 1h 1h
PROGRAM
Program Ziua 1
10
Primirea candidaţilor, introducere
08.30 a.m.
generală
Participanţii se pregătesc pentru exerciţiul
09.00 a.m.
“in - basket”
Participanţii completează formularul de
11.00 a.m.
evaluare pentru “in - basket”
Participanţii se pregătesc pentru exerciţiul
de realizare şi prezentare a unor analize
11.15 a.m.
Evaluatorii se pregătesc pentru interviul
“in - basket” (IB)
12.30 p.m. Servirea mesei de pranz
Participantul 1 e intervievat pentru IB de
echipa AB
echipa CD
echipa EF
1.15 p.m.
echipa GH
echipa IJ
Participantul 2 e intervievat de psihologul
X
Y
X
2.15 p.m.
Y
3.15 p.m. Participantul 3 e intervievat de psihologul
X
echipa BA
echipa DC
11
echipa FE
echipa HG
Participantul 1 se pregateste pentru
4.00 p.m.
discutia in grup
4.20 p.m.
X
Participanţii 2 - 9 se pregătesc pentru
5.00 p.m.
discuţia în grup
Participanţii 1 - 4 prezinta analizele şi
conduc discuţia în grup
Evaluatori AB şi IJ
5.20 p.m.
Participanţii 5 - 9 prezintă analizele şi
conduc discuţia în grup
Evaluatori CD, EF si GH
Program Ziua 2
Participantul 2 susţine simularea de
interviu cu echipa GH
interviu cu echipa IJ
08.30 a.m.
interviu cu echipa AB
interviu cu echipa CD
X
09.30 a.m. Participantul 1 susţine simularea de
interviu cu echipa HG
interviu cu echipa JI
interviu cu echipa BA
interviu cu echipa DC
interviu cu echipa FE
12
X
Participantul 2 rezolvă exerciţiul de
identificare a faptelor cu echipa EF
identificare a faptelor cu echipa GH
10.30 a.m.
identificare a faptelor cu echipa IJ
identificare a faptelor cu echipa AB
X
identificare a faptelor cu echipa FE
identificare a faptelor cu echipa HG
11.30 a.m.
identificare a faptelor cu echipa JI
identificare a faptelor cu echipa BA
identificare a faptelor cu echipa DC
12.45 p.m. Servirea mesei de pranz
Evaluatorii se întâlnesc pentru a realiza
3.00 p.m.
evaluarea finală
8.00 p.m. Inchidere
Cercetările cu privire la eficacitatea acestor activităţi nu au rezultate prea
îmbucurătoare: sistemele de evaluare a performanţelor nu codnuc întotdeauna la
îmbunătăţirea performanţelor, iar angajaţii nu sunt convinşi că rezultatele evaluării conduc la
alocarea de recompense corecte.
Motivele pentru care multe programe de evaluare a performanţelor nu produc rezultate
pozitive sunt următoarele:
1. Lipsa de feedback, revizuire şi sprijin coerente. Pentru îmbunătăţirea
performanţelor, aceste lucruri trebuie să aibă loc mai des decât de două ori pe an.
2. Managerii au senzaţia că nu ştiu cum să conducă aceste şedinţe.
13
3. Cerinţa de a face evaluări provoacă anxietate şi managerii vor să termine cu
acest aspect cât mai repede şi fără dureri cu putinţă.
4. Managerii tind să dorească să spună oamenilor că se descurcă bine, iar nu să
acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.
1.3 Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei presupune lărgirea, îmbogăţirea şi perfecţionarea carierei ca
urmare a proceselor psihologice de învăţare şi formare, conducând în final la modificarea
personaliţăţii, în general, a omului, dar mai ales a personaliţăţii lui profesional-
vocaţionale.Există cel puţin două accepţiuni ale noţiunii de dezvoltare a carierei.Cei mai
mulţi văd dezvoltarea carierei ca pe un proces ce se desfăşoară de-a lungul întregii vieţi a
individului.Ea este asociată principalelor etape ale dezvoltării ontogenetice a omului.Super şi
Nevertheless9 , şi Hall 10
, extind stadiile dezvoltării la durata întregii vieţi a individului,
stabilind, în esenţă, cinci stadii:creşterea, explorarea, stabilizarea, menţinerea, declinul (vezi
figura 1).
Dezvoltarea carierei Stadiul 4:

Dezangajare
Stadiul 3:
Cariera mijlocie Continuarea
dezvoltării
Stadiul 1: Menţinere
Exploatare şi eficienţă
Stadiul 2:
Stabilizare şi avansare
Declin
9
SUPER,D.E (1978), „Dezvoltarea carierei”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
10
HALL, D.T (1976), „Careers in organisations”, Scott, Foresman and Company, Glenview
14
Declin
15 25 35 45 55 65 75
Vârsta
Figura1. Stadiile dezvoltării carierei (după Hall, 1976)
„Dezvoltarea carierei implică întreaga viaţă a persoanei, nu doar ocupaţia acesteia.De

asemenea, ea se referă la persoană ca întreg, la nevoile şi dorinţele, capaciţăţile şi potenţialul,
bucuriile şi anxietăţile, iluminările şi „petele negre” ale acesteia.Mai mult, aceasta priveşte
persoana în contextul vieţii sale în continuă schimbare”11.Înseamnă că o serie de factori, cum
ar fi presiunile şi constrângerile mediului, legăturile cu persoanele semnificative,
responsabilităţile legate de copii şi părinţii în vârstă, circumstanţele şi evenimentele trăite,
trebuie luaţi în considerare , analizaţi şi înteleşi.Din acest punct de vedere, dezvoltarea
carierei este echivalentă cu dezvoltarea personală.Persoana şi circumstanţele sunt concepute
în evoluţie, în schimbare, într-o derulare ce presupune interacţiunea reciprocă.În acest context,
unii autori abordează problema adaptării la schimbare în raport cu dezvoltarea profesională a
oamenilor.Gelpe12, insistă asupra rolului a trei dimensiuni psihologice, considerate ca fiind
centrale şi complementare, care ar putea frâna, dar şi facilita procesul adaptării
profesionale.Este vorba despre valorile muncii, sursele intrinsece şi extrinsece ale motivaţiei
muncii şi preocupările de carieră.După autoarea citată, acestea din urmă constau într-un
ansamblu de acţiuni menite a-i asigura individului realizarea de sine în viaţa profesională (a-şi
face un bilanţ al carierei, a explora noi căi de dezvoltare, a căuta mijloace de perfecţionare, de
a urca în ierarhie, de a-şi schimba funcţia sau de a se stabiliza în profesie).Preocupările de
carieră sunt analizate în funcţie de stadiile dezvoltării carierei:explorare, stabilizare,
menţinere, dezangajare.
Dezvoltarea carierei are însă şi o altă accepţiune.Ea poate fi interpretată ca produs, ca
rezultat al tuturor celorlalte acţiuni îndepărtate asupra ei: orientare, consiliere,
management.Aceasta înseamnă că ea va purta amprenta activităţilor anterioare, calitatea
dezvoltării carierei depinzând direct şi irevocabil de calitatea orientării, consilierii şi
11
WOLFE,D.M;KOLB, D.A (1980). „Career development, personal growth, and experimental learning”,
American Society for Training and Development, Madison, Wincousin
12
GELPE, D.(2003), „Adaptation au changement et développement professionnelle”, Editiond d΄Organisation,
Paris
15
managementului carierei.Tocmai de aceea, organizaţiile au obligaţia de a se preocupa în cel
mai înalt grad de dezvoltarea carierei angajaţilor lor pentru a asigura cariere de succes şi a
obţine excelenţa organizaţională.Una dintre chestiunile cele mai dificile cu care se confruntă
la ora actuală cercetătorii din întreaga lume se referă la modul în care cerinţele de resurse
umane în organizaţie, în conjuncţie cu motivaţia şi cerinţele individuale, reuşesc să canalizeze
natura şi tipurile asistenţei organizaţiei pentru dezvoltarea carierei.London13, propune un
model care evidenţiază relaţiile ce prezic tipul şi gradul de asistenţă furnizată de organizaţii
pentru dezvoltarea carierei angajaţilor lor.Totodată, autorul stabileşte un număr de opt
propoziţii testebile (etichetate de la P1 la P8) în scopul conducerii studiilor care urmează acestă
direcţie de cercetare.În continuare sunt prezentate cele opt propoziţii stabilite de autor.
Propoziţia 1.Cu cât organizaţiile depind mai mult de dezvoltarea resurselor umane
ca avantaj strategic, cu atât ele:vor stabili programe de dezvoltare a carierei extinse la
nivelul întregii organizaţii, comprehensive şi integrate;vor îndruma de aproape participarea
indivizilor în dezvoltare şi vor marca succesele altora;se vor concentra asupra rezultatelor
pe termen lung (cu ajutorul persoanelor ce vor îndeplini cerinţele viitoare de competenţă
anticipate, expectate); şi vor recompensa, de asemenea, procesul de învăţare şi perfecţionare
continuă.
Propoziţia 2.Cu cât cultura organizaţiei este mai orientată spre dezvoltare, cu atât va
fi mai probabil ca angajaţii în toate stadiile carierei să participe la dezvoltarea carierei şi
învăţarea proceselor de muncă (învăţarea acţiunii).
Propoziţia 3. Cu cât cultura organizaţiei este mai orientată spre dezvoltare, cu atât
angajaţii vor primi mai multe întăriri pozitive pentru învăţare şi realizări (ce contribuie la
flexibilitatea cerierei lor), feed-back în legătură cu performanţele acestora (ce contribuie la
insight-ul asupra carierei) şi informaţii despre oportuniţăţile de carieră ce se potrivesc
abilităţilor şi intereselor lor(contribuind la identitatea carierei).
Propoziţia 4.Este mai probabil ca indivizii cu motivaţie înaltă a cariereio să utilizeze

programele de carieră ce sunt autoiniţiate şi modulate individual, să caute feedback pentru
îmbunătăţirea performanţei şi dezvoltarea cu ajutorul resurselor disponibile şi să partivipe
activ în propria dezvoltare a carierei.
13
LONDON, M.(2002), „Organizational Assistance in Career Development”, A Wiley Imprint, San Francisco
16
Propoziţia 5.Nevoile neaşteptate ce decurg dintr-o criză, cum ar fi reducerile de
personal actuale sau iminente, conduc la acţiuni organizaţionale de stabilire a programelor
de carieră cu acţiuni în caz de criză pentru utilizare imediată;exemple sunt consilierea în
cazul reducerilor de personal/destituiri şi pregătirea în noi arii funcţionale.
Propoziţia 6.Programele de carieră pentru cazurile de criză sporesc implicarea pe

termen scurt a angajaţilor în activităţile de dezvoltare şi ar putea stimula dezvoltarea
carierei pe termen lung.
Propoziţia 7.Este mai probabil ca indivizii cu motivaţie înaltă în carieră să participe

la activităţi de dezvoltare atunci când cultura organizaţională este orientată spre dezvoltare.
Propoziţia 8.Este mai probabil ca organizaţiile care experimentează o necesitate

neaşteptată în dezvoltarea resurselor umane să funcţioneze resurse de dezvoltare a carierei
indivizilor cu niveluri înalte de motivaţie în carieră.
Primele patru propoziţii se axează pe intenţiile organizaţiilor şi pe măsurile luate de

ele în vederea realizării acestora.Astfel, dacă organizaţia doreşte să dispună de angajaţi
pregătiţi, motivaţi, abilitaţi, ea trebuie să investească în aceştia prin organizarea unor
programe care să ţintească tocmai dezvoltarea carierei Cultura organizaţională
angajaţilor.Politicile orientată de
şi programele
Încrederea organizaţiei spre dezvoltare (programe
învăţare continuăînconcordante
conceptul cu scopurile şi cu cultura organizaţiei vor conduce la creşterea
de dezvoltare a carierei integrate, comprehensive,
gradului de implicare a oamenilor în dezvoltarea proprieirecompense
cariere. oferite pentru
participare)
Următoarele două propoziţii au în vedere situaţiile neplăcute, neaşteptate, de criză care
intervin în viaţa organizaţiei şi efectele lor probabile (neclaritatea perspectivelor, afectarea
securităţii slujbelor, nesiguranţă etc.), de unde necesitatea utilizării unor acţiuni de către
organizaţie menite a detensiona subordonaţii şi a-i determina să se angajeze şi mai direct în
programele de dezvoltare a cerierei.
Motivaţia individuală (rezilienţă,
În fine, ultimele două propoziţii încearcă să contrabalanseze efectele negative care ar
insight şi identitate)
putea apărea ca urmare a scăderii ratei participării în activităţile de dezvoltare a carierei pe
termen lung.O asemenea scădere s-ar putea datora neconcordanţei dintre nevoile organizaţei
şi valorile conferite de individ propriei dezvoltări.Se precizează că indivizii înalt motivaţi vor
Rate înalte de participare în
dezvoltarea
fi mult mai interesaţi de programele de dezvoltare a carierei, aceştia cariereişi un centru
constituind
de interes pentru organizaţie.În figura 2 sunt prezentaţi după London, predictorii asistenţei
Încrederea sită în
organizaţiei
dezvoltarea pentru implicarea angajaţilor în dezvoltarea carierei.
carierei;
situaţii de urgenţă
17
Resurse de dezvoltare temporară a

carierei
P1
P3
P2
P7
P4
P8
P6
P5
Figura 2. Predictorii asistenţei organizaţiei în implicarea angajaţilor în

dezvoltarea carierei
Dezvoltarea carierei se asociază cu apariţia unor efecte benefice pentru individ şi

organizaţii.Ea conduce către facilitarea accederii spre un nivel superior de cultură sau de
calificare, spre schimbări ascensionale ale posturilor şi funcţiilor şi, nu în ultimul rând,spre
transformarea individului într-o manieră globală şi profundă.Unii autori au şi arătat cum
diferite forme de dezvoltare profesională practicate de-a lungul carierei au condus la
transformări identitare ale salariaţilor.
În condiţiile actuale, când ritmul înalt al schimbărilor, viitorul impredictibil,
competiţia acerbă au devenit notele definitorii ale vieţii organizaţionale, cu cât o organizaţie
se va preocupa mai mult de dezvoltarea carierelor angajaţilor săi, cu atât este mai probabil ca
ea să atingă excelenţa organizaţională.
18
CAPITOLUL II
FACTORI DE SUCCES AI CARIEREI MANAGERIALE
2.1 Factorii individuali

Abordând problema „succesului” în carieră, literatura de specialitate are în vedere şi
cazul perticular al managerilor care se transferă de la o societate la alta, pe diferite perioade de
timp pentru a îndeplini obiectivele la termenele stabilite.
2.1.1 Pregătirea profesională

19
Atât pe plan intern, cât şi pe plan internaţional SUCCESUL în carieră necesită
competenţă profesională, respectiv demonstrarea anumitor cunoştinţe şi aptitudini tehnice
şi/sau manageriale necesare pentru îndeplinirea obiectivelor şi/sau sarcinilor
încredinţate.Precizăm însă, că numai competenţa profesională dezvoltată în mediul
economico-social, cultural şi tehnologic naţional nu garantează succesul într-o poziţie similară
în altă ţară.
Desfăşurarea activităţii profesionale nu se reduce la însuşirea uneltelor şi metodelor de
lucru ci se referă şi la aspectul comunicativ al sistemului de muncă care determină:
organizarea procesului de muncă şi relaţiile în colectiv, de a munci cu clienţii interni şi
externi.
Factorii individuali pot fi grupaţi astfel:competenţă profesională, atitudinile sociale şi
trăsăturile de personalitate;stadiul vieţii şi situaţia familială a individului, motivaţia.
Importanţa fiecăruia condiţionează succesul profesional.
Pe lângă posedarea de cunoştinţe de specialitate şi experienţă corespunzătoare,
competenţa profesională presupune dedicaţie, inovativitate, ambiţia de a reuşi şi siguranţa de
sine sau încrederea în propriile puteri.Nivelul de încredere în sine depinde de convingerea
persoanei cu privire la propria competenţă şi capacitatea de a depăşi greutăţile care apar într-o
situaţie dată.Drept urmare competenţa profesională – tehnică sau managerială – are atât o
dimensiune cognitivă, cât şi una psihologică.La nivel psihologic, competenţa implică, respect
faţă de alţii, faţă de culturile diferite, faţă de idei, convingeri, comportamente şi obiceiuri
diferite, precum şi voinţa de a experimenta un nou mod de viaţă şi receptivitate faţă de
punctele de vedere şi aşteptările celorlalţi, empatie, toleranţă.
De asemenea este necesar un comportament adecvat în mediul de muncă şi viaţă,
comportament condiţionat, prioritar; atât de aptitudinile sociale, cât şi de trăsăturile de
personalitate.
Aptitudinile sociale şi trăsăturile de personalitate reliefează importanţa factorilor
relaţionali ( a aptitudinilor sociale) şi a trăsăturilor de personalitate pentru succesul în carieră.
Aptitudinile se referă la: aptitudini de comunicare, cele de stabilire şi dezvoltare de
relaţii interpersonale; entuziasm; extrovertire în comunicare; ascultare eficace; aptitudini
diplomatice; orientarea spre învăţare; curiozitatea; dorinţa de aventură; curajul, asumarea de
riscuri, perseverenţa, tenacitatea, răbdarea, independenţa, autonomia personală, maturitatea şi
stabilitatea emoţională, capacitatea de a face faţă stresului.
2.1.2 Comportament profesional
20
Prin aptitudini se creează un comportament profesional adecvat.Comportamentul
profesional este modalitatea de-a acţiona în anumite împrejurări sau situaţii, conduită, purtare,
comportare care ţine de o profesie.
Comportamentul profesional delimitează coordonatele în limitele căruia se manifestă o
conduită specifică unei profesii.Astfel, exercitarea cu succes a unei profesii presupune atât un
nivel aptitudinal, cât şi dezvoltarea şi exprimarea la locul de muncă a unor trăsături de
personalitate.Este important în succesul profesional.Există o legătură strânsă între
comportamentul profesional şi atitudinea personalului prezentată în tabelul 1.
Tabel 1.Relaţia dintre comportament şi aptitudini
ATITUDINE DESCRIEREA ATITUDINII LA LOCUL DE MUNCĂ

Amabilitate O persoană amabilă, politicoasă cu colegii, clienţii şi alte persoane cu care
intră în contact.
Sociabilitate O persoană sociabilă se află în relaţii permanente cu cei din jur, este
apropiată şi prietenoasă.
Diplomaţie O persoană diplomată este abilă în rezolvarea de probleme la locul de muncă,
dă dovadă de subtilitate în relaţiile interpersonale.
Maleabilitate O persoană maleabilă se adaptează uşor oricăror situaţii la locul de muncă.
Inventivitate O persoană inventivă lucrează în situaţii nestructurate, fară reguli bine
stabilite şi sarcini foarte exacte; îşi foloseşte creativitatea şi imaginaţia.
Răbdare O persoană răbdătoare acceptă o situaţie dificilă fără a proiecta un termen
final pentru definitivarea ei.
Calm O persoană calmă dă dovadă de stăpânire de sine, tact în acţiunile întreprinse
şi în comunicarea cu ceilalţi.
Punctualitate O persoană punctuală ajunge întotdeauna la timp.
În afară de amabilitate, sociabilitate, diplomaţie, maleabilitate, inventivitate, răbdare,

calm, punctualitate, comportamentul profesional al unui angajat care intră în contact cu
clienţii se bazează şi pe atenţie, ascultare, onestitate, sinceritate, autocontrol, toleranţă,
discreţie, disponibilitate.
Abilitatea descrie o acţiune care se efectuează foarte bine, o aptitudine care necesită
anumite cunoştinţe, exerciţiu şi practică.Portofoliul de abilităţi deţinut de o persoană se
îmbunătăţeşte pe tot parcursul vieţii.Comportamentul profesional delimitează coordonatele în
limitele căruia se manifestă o conduită specifică unei profesii.Comunicarea eficientă
presupune: comunicarea internă, transformarea unei bune comunicări într-o politică a
21
companiei, mesajele relevante, comunicare bidirecţională, cum gândesc angajaţii, buletin
informativ intern, transformarea comunicării într-un obicei.
Sfaturi pentru o comunicare de succes: vorbeşte cu claritate; modul în care comunici
este important; explică mesajul; utilizează cele mai potrivite canale de comunicare; susţine
mesajele prin acţiuni; întreţine comunicarea; apreciază credibilitatea; înlătură zvonurile.Reţeta
unei comunicări eficiente este: zâmbet, ton prietenesc, ascultare atentă, privit în ochii
interlocutorului.
Clasificarea nevoilor, conform lui Maslow cuprinde: nevoi fiziologice, de securitate,
de apartenenţă, stimă şi împlinire.
Pentru a avea un comportament profesional adecvat este necesar să se cunoască cele
zece reguli de aur14 care asigură o carieră de succes:
1.Cum vorbeşti aşa să mergi.
2.Să ştii că eşti mereu judecat.
3.Fă-ţi un plan.
4.Dacă nu poţi să spui ceva pozitiv, atunci taci chitic.
5.Să ai grijă de tine.
6.Intră în peisaj.
7.Comportă-te „cu un pas înainte”.
8.Cultivă diplomaţia.
9.Cunoaşte sistemul şi exploatează-l.
10.Controlează opoziţia.
Motivaţia are o importanţă primordială pentru succesul profesional, depinde de
priorităţile existenţiale, de interesele şi aspiraţiile individuale, cu o evoluţie dinamică în
timp.Stadiul vieţii şi situaţia familială influenţează măsura în care individul doreşte, este
pregătit şi capabil să facă faţă unei experienţe de muncă interne şi/sau internaţionale, într-un
orizont temporal.
Organizaţia este un grup social care are nevoie de coeziune pentru a se
dezvolta.Existenţa raporturilor interne armonioase este condiţionată de luarea în considerare a
aspiraţiilor, aşteptărilor personalului.În mod tradiţional sunt recunoscute trei funcţii principale
ale muncii prezentate în figura numărul 3.
14
RICHARD TEMPLAR, „Cele 10 reguli de aur ale carierei de succes”, Editura Rentrop&Sratin, Bucureşti
2006
22
Muncă
Funcţia economică Funcţia biologică Funcţia socială
Figura 3.Funcţiile muncii resurselor umane

Cele trei funcţii sunt complementare, dar importanţa lor variază de la un individ la
altul.Funcţia economică este calificată adesea ca fiind funcţia de alimentare pentru că ea
constă în producerea de către organizaţie a condiţiilor materiale pentru existenţă.Funcţia
biologică evidenţiază nevoia omului de a munci pentru a+şi prelungi viaţa activă.Funcţia
socială este considerată ca fiind foarte importantă datorită nevoii omului de a comunica, de a
se simţi util, drama şomajului evidenţiind ravagiile cauzate de sentimentul de inutilitate.
Motivaţia este în acelaşi timp:
 atitudine mentală, un anumit mod de a percepe realitatea ca purtătoare de
oportunităţi ( optimism, pozitivism, adaptabilitate);
 stare emoţională, un sentiment foarte puternic a capacităţii de a valorifica
aceste oportunităţi ( încredere în sine, energie, rezistenţă la eşec).
Motivaţia trebuie repartizată cât mai bine pe diferite niveluri ale vieţii noastre, astfel,
investirea excesivă într-un anumit sector sau altul, poate produce un dezechilibru global al
existenţei noastre.Cele patru universuri ale motivaţiei sunt:
 universul familial (părinţi, fraţi, surori, casă, copii);
 universul activităţii (şcoală, muncă, carieră);
 universul social (preţuri, activităţi sportive, sociale, politice, religioase);
 universul personal (educaţia şi formarea profesională, cultura, realizările).
Polii motivaţionali sunt prezentaţi în tabelul 2.
Tabelul 2. Polii motivaţiei

POLUL MATERIALIST POLUL PSIHOLOGIC
 banul  cunoaşterea
 bunurile materiale  creaţia artistică
23
 puterea  celebritatea
 cariera  familia
 crearea de bogăţii  stăpânirea de sine
 reuşita socială  stima pentru alţii
 avantajele în natură  responsabilităţile
Motivarea are ca scop stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe.Ea începe cu

recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile motivaţionale trebuie să se
adapteze la nevoile fiecărui individ.Motivarea cuprinde următoarele activităţi: evaluarea
performanţelor, recompensarea angajaţilor, analiza, proiectarea şi retroproiectarea posturilor.
Conform pshihologului american Abraham Maslow s-a creat un model de satisfacere a
nevoilor personale denumit Piramida lui Maslow.
Este necesară eleborarea unei strategii în domeniul motivaţiei personalului,
parcurgându-se următoarele etape:
 analiza teoriilor motivaţionale;
 studierea obiectivelor strategice ale firmei;
 eleborarea variantelor de strategii motivaţionale;
 realizarea de consultări la toate nivelele managementului, precum şi intre
management şi subordonaţi în vederea realizării adaptărilor necesare
pentru strategia motivaţională eleborată şi alegerea variantei care va fi
implementată;
 aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale.
2.1.3 Calităţile necesare funcţiei de manager

Determinarea calităţilor necesare resurselor umane,candidaţi la funcţia de manager
trebuie să îndeplinească două categorii de calităţi: calităţi profesionale, calităţi personale
(individuale) şi rezultate obţinute.
Calităţile profesionale sunt evidenţiate prin nivelul de calificare obţinut în
specialitate, pentru manageri identificându-se nivelul 5 –nivelul de calificare căruia i se
asociază competenţe profesionale care implică folosirea cunoştinţelor în contexte ale
activităţii profesionale deosebit de diverse, complexe şi neprevizibile.Decizii independente şi
responsabilitate profesională ridicată, alături de sarcini privind coordonarea personalului şi
alocarea de resurse umane în activităţi de analiză, diagnosticare, proiectare, planificare,
execuţie şi control.
24
Stabilirea ariei de control pentru manageri reprezintă o importanţă deosebită pentru
activitatea organizaţiei.Unii teoreticieni susţin că aria de control optimă pentru un manager
este de şase până la opt oameni, deoarece în condiţiile depăşirii acestui număr managerul nu
ar avea timp să stabilească relaţii cu fiecare în parte, iar în condiţiile conducerii unui număr
mai mic de oameni managerul devine prea autoritar.Aria de control a unui manager variază de
la o situaţie la alta, uneori fiind potrivită îngustarea ariei de control, alteori este potrivită
lărgirea ariei de control.Factorii care influenţează determinarea ariei de control sunt:
 complexitatea sarcinilor –unele activităţi necesită implicarea directă a
managerului într-o măsură mai mare decât activităţile simple de
rutină.Aria de control se diminuează în cazul activităţilor complexe;
 experienţa şi capacitatea celor conduşi –angajaţii cu experienţă sau
capacităţi mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul
cel puţin până la dezvoltarea caestora, motiv pentru care aria iniţială de
control poate fi redusă la început şi apoi extinsă pe parcurs;
 filosofia conducerii organizaţiei –determină diferite dimensiuni ale ariei
de control în organizaţie în funcţie de orientarea spre centralizare (aria de
control redusă) sau descentralizare (aria de control extinsă);
 capacităţile şi experienţa conducerii –managerul poate fi lipsit de
esperienţă sau de capacităţi, motiv pentru care aria sa de control este
limitată.Este important faptul că nu toţi managerii de la acelaşi nivel
ierarhic trebuie să aibă aceeaşi arie de control.
 cererea pentru produsul/serviciul oferit –unele domenii au o arie mai largă
datorită cererii mari pentru produsele/serviciile organizaţiei.
În funcţie de dimensiunile ierarhiei unele organizaţii sunt relativ plate ( cu puţine
nivele ierarhice), în timp ce altele au mai multe nivele ierarhice (organizaţii puternic
ierarhizate) iar activitatea managerilor va fi organizată diferit cum este prezentat în tabelul
numarul 3.
Tabelul 3.Autoritatea managerului

ORGANIZAŢIE PUTERNIC IERARHIZATĂ ORGANIZAŢIE PLATĂ
1.Arie de control îngustă 1.Arie de control largă
2.Creşterea lungimilor liniilor de comunicare 2.Linii de comunicare mai scurte
3.Subalternii sunt mai puţin numeroşi şi pot fi 3.Subalternii sunt prea numeroşi şi nu
25
Conduşi îndeaproape pot fi conduşi îndeaproape
4.Impărţirea autorităţii între managerii de pe mai 4.Autoritatea este localizată pe mai
multe nivele puţine nivele
5.Delegarea nu este la fel de importantă ca 5.Delegarea este esenţială
supravegherea directă
În organizaţiile puternic ierarhizate posibilitatea apariţiei de blocaje informaţionale

este foarte mare.În organizaţiile plate managerii apelează la delegare şi acordă mai multă
autonomie subalternilor.Afacerile moderne au tendinţa de a trece la forme organizate
aplatizate pentru a îmbunătăţi comunicarea, pentru a introduce în practica delegării şi pentru
creşterea responsabilităţii fiecărui angajat.Nemulţumirea managerilor de pe treptele ierarhice
inferioare îi determină pe aceştia să-şi caute alte locuri de muncă, aflându-se în
imposibilitatea de a avansa într-o funcţie superioară.
Calităţile personale (individuale) cuprind următoarele cerinţe: cerinţe fizice (aspect
plăcut, fără defecte vizile, ţinută de serviciu adecvată); cerinţe morale (cinste, corectitudine,
moralitate); cerinţe psiho-comportamentale (răbdare, tact, calm, diplomaţie, comunicare bună,
limbaj adecvat, atenţie); cerinţe intelectuale (memorie bună, inteligenţă, cunoaşterea de limbi
străine-cel puţin două).
Calităţile managerului se regăsesc în fişa postului şi cuprind şi alte abilităţi necesare
postului: abilitatea de a scrie, a redacta, abilitatea de a citi un material, abilitatea de a căuta
informaţii, abilitatea de a folosi cunoştinţe de matematică, abilitatea de a calcula, abilitatea de
a rezolva probleme.
Abilităţile mentale necesare ocupării funcţiei de manager sunt:
 abilitatea de a citi, copia;
 utilizarea aritmeticii simple( +,-,/,*,%);
 descrierea unei segvenţe de evenimente sub forma unui raport;
 compunerea şi prelucrarea unor scrisuri nestandardizate;
 folosirea unui vocabular adecvat în vederea pregătirii unor
scrisuri/rapoarte standard;
 analizarea unor date în vederea prezentării rezultatelor;
 gândirea constructivă şi analitică în vederea evaluării unor situaţii de
muncă şi elaborarea unor soluţii corespunzătoare;
 rezolvarea de probleme şi a situaţiilor complexe la locul de muncă.
Calităţile individuale evaluate pentru a ocupa funcţia de manager pot fi grupate astfel:
26
 calităţi impulsiv-volitive –caracterul disciplinat (capacitatea omului de a
îndeplini întocmai normele stabilite); stabilitate emoţională;stăpânirea de
sine, lipsa irascibilităţii la rezolvarea problemelor în relaţiile reciproce cu
oamenii;caracter energic- capacitatea omului de a îndeplini sarcina trasată
în ritm alert;
 calităţile morale stabilite în îndeplinirea obligaţiilor –tendinţa omului de a
îndeplini la maximum obligaţiile sale;conştiinciozitate- tendinţa omului de
a rezolva orice problemă aşa cum se cuvine;sensibilitate- capacitatea
omului de a încerca împreună un sentiment cu cei din jur; modestie-
rezerva omului la aprecierea succeselor sale, însemnătatea intereselor
obşteşti – caracteristică ce indică în ce măsură corelează omul interesele
personale cu viaţa socială.
 calităţi ce determină motive de comportament şi personalitate –
onestitate-tendinţa omului de a dobândi cunoştinţe noi;optimism- punct de
vedere pozitiv asupra vieţii; perseverenţa-capacitatea omului de a ajunge
să realizeze obiectivele propuse; însemnătatea muncii utile –nevoia omului
de a aduce foloase societăţii prin munca sa; însemnătatea normelor morale
obişnuite- atitudinea omului faţă de îndeplinirea normelor morale
obişnuite;
 puterea de atracţie – a activităţii profesionale- caracteristică ce arată în ce
măsură este mulţumit de profesia aleasă de el ;
 starea de mulţumire a sa, a colectivului, a întreprinderii;
 prezenţa simptomelor de oboseală – extenuare- caracteristică ce indică
oboseala interioară a omului, starea sistemului său nervos.
Rezultatele obţinute
Pentru a cuantifica rezultatele obţinute de către un manager, Richard Templar propune
„10 reguli ale carierei de succes”15, şi anume:
1. Cum vorbeşti aşa să mergi-formarea unui stil care să te facă remarcat;nu
spune niciodată cât de mult munceşti; să ai un plan;să ştii care sunt
persoanele importante; să cunoşti bine meseria; să înveţi în particular;să
faci ca munca ta să fie observată; niciodată să nu stai locului; atenţie la
situaţiile când te oferi voluntar; promite puţin şi oferă mult; să ştii ceva ce
15
RICHARD TEMPLAR, „Cele 10 reguli de aur ale carierei de succes”, Editura Rentrop&Sratin, Bucureşti
2006
27
alţii nu ştiu; dedicăte 100% meseriei tale; să-ţi placă ceea ce faci, adoptă
atitudinea corectă;
2. Să ştii că eşti mereu judecat- îmbracăte frumos; cultivă un zâmbet; învaţă
să strângi mâna la perfecţie, emană încredere şi energie; formează-ţi un stil
care să fie remarcat; atent la igiena personală; fii atrăgător; judecă la rece;
vorbeşte bine; scrie bine;
3. Fă-ţi un plan-să ştii ce faci pe termen lung/scurt; studiază sistemul de
promovare; alcătuişte o strategie; stabileşte obiectivele; să-ţi cunoşti
rolul;cunoaşte-ţi punctele forte şi slăbiciunile; identifică momentele şi
evenimentele cheie; anticipează riscurile; caută ocazii;
4. Dacă nu poţi să spui ceva pozitiv , mai bine taci chitic –nu bârfi; nu te
smiorcăi; ia apărarea altora; fii sincer când faci complimente; fii vesel şi
pozitiv; pune întrebări; zi „te rog” şi „mulţumesc”; nu înjura;fii un bun
ascultător; gândeşte ce vorbeşti;
5. Să ai grijă de tine –să-ţi cunoşti etica domeniului de afaceri, să cunoşti
chichiţele juridice ale domeniului tău, să-ţi stabileşti standarde personale;
să nu minţi niciodată; nu acoperi niciodată pe nimeni; ia notiţe; fă
diferenţa dintre adevăr şi adevărul-adevărat; să-ţi cultivi susţinătorii; să
înţelegi motivele celorlalţi; să presupui că toţi ceilalţi joacă după alte
reguli;
6. Intră în peisaj –să cunoşti cultura firmei; vorbeşte aceeaşi limbă;
îmbracăte ca ei; fii adaptabil în rtelaţiile tale cu diferiţi oameni; să ştii
unde şi când să-ţi pierzi vremea; să cunoşti protocoalele sociale; să cunoşti
regulile despre autoritate; să cunoşti regulile de ierarhie a biroului; nu
critica niciodată pe alţii; înţelege mentalitatea firmei;
7. Comportă-te „cu un pas înainte” –îmbracă-te, vorbeşte, gândeşte,
comportă-te „ cu un pas înainte”; abordează problemele firmei; vorbeşte
mai degrabă cu „noi” decât cu „eu”; intră în pielea personajului; petrece
mai mult timp cu şefii; fă-i pe oameni să presupună că deja ai făcut pasul;
pregăteşte-te pentru pasul de după pasul următor;
8. Cultivă diplomaţia – pune întrebări la vreme de restrişte; nu ţine partea
nimănui; să ştii când să-ţi ţii părerile pentru tine; fii conciliant; nu-ţi ieşi
niciodată din sărite; nu te lua în ruptul capului de oameni; să ştii să
controlezi furia altuia; ia poziţie; priveşte obiectiv situaţia; priveşte
lucrurile în perspectivă;
28
9. Cunoaşte sistemul şi exploatează-l –să cunoşti toate regulile nescrise ale
vieţii de birou;să ştii cum să te adresezi fiecăruia; să ştii cand să pleci după
program şi când să pleci mai devreme; identifică-i pe cei care
contează;poartă-te cum trebuie cu oamenii care contează; fii la curent cu
noile tehnici de management; să cunoşti „curenţii submarini” şi planurile
ascunse;cunoaşte-i şi cultivă-i pe favoriţi; să cunoşti şi să înţelegi
declaraţia de intenţie;
10. Controlează opoziţia –identifică opoziţia; studiază-i îndeaproape; nu lucra
pe la spate; să cunoşti psihologia promovării; nu divulga prea multe; ţine-ţi
urechea lipită de pământ; fă opoziţia să pară de neînlocuit; nu lăuda
opoziţia cu jumătate de gură; bate monedă pe momentele de evoluţie ale
carierei; cultivă prietenia şi aprobarea colegilor tăi.
Rezultatele obţinute sunt sub forma DECIZIILOR care ajută la derularea proceselor
economice în firmă şi la formarea unui STIL DE MANAGEMENT.
Stilul optim de management presupune capacitatea de a se adapta la diferite situaţii
concrete, de a sesiza elementele iniţiale,tratând diferenţiat probleme aparent similare şi
folosind pentru fiecare situaţie cele mai adecvate metode.
Printr-un stil adecvat un manager îşi poate extinde rolul dincolo de autoritatea formală
pe care i-o conferă poziţia sa în ierarhia firmei, devenind un lider.
Cunoscând cât mai bine specificul activităţii şi a grupurilor de oameni pe care îi
conduce, un manager îşi poate perfecţiona comportamentul , adoptând stilul cel mai
potrivit.Datorită acestui fapt, fiecare manager are un stil propriu, original, neexistând un tip
unic de manager ideal.
2.1.4 Experienţa în domeniu

Gradul de specificitate a postului de manager se referă la caracteristicile cerute
ocupantului pentru a obţine performanţă pentru postul respevtiv.Astfel de cerinţe sunt descrise
ca fiind: educaţia, experienţa, perfecţionarea, abilităţile fizice,intelectuale, îndemânarea,
abilităţile specifice cerute de munca respectivă, puterea de decizie.
Experienţa este o cerinţă necesară pentru eficientizarea gradului de specificitate a
postului.Pe baza acestui grad de specificitate se stabilesc criteriile de performanţă, modul de
alegere a acestora: caracteristici personale, competenţa, orientarea spre excelenţă, capacitatea
de decizie, adaptabilitatea pe post, capacitatea de inovare, delegarea responsabilităţilor şi
antrenarea personalului, comunicarea, interesul pentru resurse alocate postului.
29
Ocuparea unei funcţii de manager la o altă firmă similară, perfecţionarea continuă
pentru ocuparea unei funcţii de manager se consideră experienţă dacă nu se schimbă
domeniul de specialitate.
Un manager cu experienţă îndeplineşte standardele de performanţă stabilite la nivelul
firmei: realizarea în întregime a sarcinilor prevăzute în fişa postului în vederea desfăşurării
unei bune activităţi; urmărirea şi implicarea în bună derulare a comenzilor/contractelor
întocmite (asumate ca sarcină de serviciu); calitatea muncii depuse apreciată prin desfăşurarea
activităţilor fără disfuncţionalităţi sau erori; acurateţea documentelor, actelor, materialelor
utilizate; gradul de mulţumire a beneficiarilor serviciilor oferite; implicarea pentru realizarea
obiectivelor generale stabilite ale compartimentelor; eficienţa în reducerea costurilor prin
încadrarea în sumele alocate;urmărirea utilizării raţionale a resurselor financiare alocate
activităţii de aprovizionare-achiziţii, dotări , în momentul efectuării studiilor de piaţă;
programarea eficientă a timpului prin prin programarea timpului de lucru, folosirea timpului
de lucru pentru realizarea sarcinilor de seviciu în timp util, real şi oportun pentru buna
desfăşurare a activităţii şi obţinerea unui grad ridicat de mulţumire din partea beneficiarilor;
utilizarea diferitelor resurse PC, imprimantă, fax, copiator; integrarea rapidă în colectiv,
organizarea muncii în echipă, respectarea relaţiilor de conducere, subordonare, colaborare în
firmă.
Experienţa în domeniu este necesară efectuării în condiţii bune şi de calitate a
activităţilor cuprinse în fişa postului pentru manager:aprecierea salariaţilor pentru activităţile
desfăşurate, luarea deciziilor la nivel de organizaţie; analiza rapoartelor şi situaţiilor statistice,
rezolvarea problemelor apărute în organizaţie; respectarea legislaţiei în vigoare şi aplicarea
corectă a legilor în organizaţie; coordonarea, controlul; analiza şi planificarea activităţii
organizaţiei.
2.1.5 Autoevaluarea
Aprecierea managerilor se realizează pe două căi: de către salariaţii din subordine şi
prin autoevaluare.Autoevaluarea este necesară formării continue şi performanţei la locul de
muncă.
Managerul îşi poate evalua performanţa prin mai multe metode:
 Metode cantitative-care folosesc de regulă indicatori ca: volumul
vânzărilor, ieşirilor, numărul de produse defecte, profit/pierdere.
 Metode subiectice- care evaluează performanţele individuale într-o firmă
scrisă, narativă; nu stau la baza promovării sau selecţiei; aprecierile pot fi
evazive.
30
 Metoda alegerii forţate- care presupune să se răspundă la întrebările unui
chestionar tip, completat de către evaluator (managerul) cu utilizarea
factorilor de apreciere:cantitatea şi calitatea muncii depuse, organizarea,
raţionamentul, spiritul de disciplină, motivaţiile, comunicarea, spiritul de
iniţiativă cu grade cum ar fi –insuficient, acceptabil, bine, foarte bine,
excelent.
 Metode bazate pe observarea comportamentului- care se bazează pe
analiza evenimentelor semnificative (critice) cu explicarea
succesului/insuccesului în planul performanţei celui ce este evaluat
( managerul).Este utilă pentru planificarea carierei.Unii autori consideră
că metoda necesită un timp îndelungat de aplicare pentru a putea fi
evaluate acele „evenimente critice”.
 Lista de verificare- aplicată de către compartimentul de resurse umane şi
constă în prezentarea unei liste cu activităţi, comportamente, rezultate la
care se răspunde cu „DA” sau „NU”.
 Metoda evaluării prin rezultate (MBO)- se bazează pe definirea clară a
obiectivelor cuantificabile, măsurabile, clar exprimate în scris, într-un
limbaj concis, fără ambiguităţi.Caracteristicile se referă la: definirea clară
a sarcinilor de serviciu şi a obiectivelor pe o perioadă dată; dezvoltarea
unui plan de acţiune prin care să se indice şi modul de atingere a
obiectivelor; însuşirea planului de acţiune de către salariaţi; măsurarea
gradului de atingere a performanţei;corectarea abaterilor(dacă este cazul);
stabilirea de noi obiective pentru viitor.
Autoevaluarea managerilor se realizează în baza unei fişe în care sunt trecute două
categorii de cerinţe, notate gradat de la 1-5 puncte.
A.Factorii de eficacitate în activitatea salariatului (managerului), grupaţi
astfel:organizarea propriei activităţi şi a salariaţilor; studierea problemelor de fond a
salariaţilor; stabileşte punctele importante ale activităţii sale şi a salariaţilor; are
caracteristicile urmatoare-dinamism, conştiinţă profesională, continuitate în efort, ştie să se
conducă pe el însuşi şi pe alţii; sinceritate, loialitate, acceptă recomandările în scopul
îmbunătăţirii activităţii; identifică calităţi marcante ale salariatului;identifică punctele slabe
ale activităţii sale şi ale salariaţilor.
31
B.Capacitatea de conducere se apreciază prin:calităţile personalecum ar fi –judecată,
iniţiatiovă, entuziasm, responsabilitate, spirit de cooperare, capacitate de comunicare, uşurinţă
în exprimare, fidelitate; repartizarea sarcinilor uniform, conform aptitudinilor fiecăruia;
organizarea muncii subordonaţilor; formarea şi stimularea subordonaţilor; controlul activităţii;
posibilităţi de îmbunătăţire pe baza observaţiei angajaţilor a activităţii; animarea grupului
social.
În procesul de autoevaluare a managerilor pot interveni erori care afectează rezultatele
datorită:dorinţei managerului de a câştiga bunăvoinţa salariaţilor; teama de obţinere a unor
calificative slabe, frica de conflicte şi represalii; lipsa de interes faţă de performanţa
subordonaţilor; dorinţa managerului de a apărea autoritar în faţa subordonaţilor; de „a fi
văzut bine”, teama ca salariaţii ce obţin calificative excelent îi pot afecta autoritatea; spirit
critic excesiv; tendinţa de a impune subordonaţilor acelaşi sistem de valori şi exigenţe pe care
şi le aplică sieşi în calitate de manager;neînţelegerea importanţei obiectivităţii şi finalităţii
evaluării; dezinteresul pentru subordonaţi ca indivizi cu personalităţi şi potenţiale
unice;perceperea globală a subordonaţilor ca o masă amorfă; acceptarea unui rezultat general
mediu, care provoacă unele nemulţumiri, dar nu suficient de mari pentru a genera conflicte.
Managerii îşi pot aprecia: pregătirea profesională, disciplina, modul de execuţie a
sarcinilor, promovarea resurselor firmei; atitudinea în anumite situaţii, loialitatea faţă de
firmă, modul de abordare a discuţiilor cu clienţii sau clienţii potenţiali; implicarea
managerului în programe de cercetare şi promovare; modul de exploatare şi întzreţinere a
echipamentelor de lucru; ţinuta morală şi vestimentară.
Luând în considerare criteriul valoarea profesională şi modul de manifestare în
relaţiile interumane pot fi identificate două modalităţi de clasificare complementare care
evidenţiază după primul criteriu patru tipuri principale de manageri16:manageri valoroşi care
ştiu să se poarte cu subalternii; manageri valoroşi, dar lipsiţi de stil, manageri mediocri sau
chiar incapabili, dar care ştiu să se poarte cu subalternii; manageri mediocri sau incapabili
care nu ştiu să se poarte cu subalternii.După al doilea criteriu managerii ar putea fi împărţiţi
în:manageri competenţi, independenţi;manageri competenţi, dar aserviţi; manageri
incompetenţi sau mediocri; manageri mediocri sau incompetenţi, aserviţi şefilor ierarhici.
Prin autoevaluare managerii îşi pot descoperi stilul definit prin comportament şi
atitudine:stilul consecvent autoritar, stilul democratic, stilul autoritar, stilul consecvent
democrat, stilul echilibrat.
2.2 Factorii organizaţionali
16
PRODAN ADRIANA,” Managementul Firmei”, Editura Condor,Iaşi, 1994
32
Cariera internă necesită o serie de provocări suplimentare, iar succesul profesional al
managerilor necesită calităţi profesionale deosebite dar şi un sprijin din partea organizaţiei.
Pentru evitarea eşecului pe postul de manager, acesta trebuie să prezinte stilul
subalternilor pentru a reuşi diminuarea „barierelor de comunicare”.
Orice organizaţie trebuie să aibă o strategie şi un set de obiective bine definite care să
direcţioneze toate deciziile luate în special cele legate de training.Organizaţiile care îşi
planifică procesul de training au mai mult succes decât cele care nu fac acest lucru.
Managerii numiţi pe posturi de conducere noi vor încheia contracte de adaptare
profesională care se încheie în vederea adaptării salariaţilor debutanţi (managerilor) la o
funcţie nouă , la un loc de muncă nou sau în cadrul unui colectiv nou.Contractul de adaptare
profesională se încheie odată cu încheierea contractului colectiv de muncă şi cel individual de
muncă, după caz la debutul salariatului în funcţia nouă, la locul de muncă nou, în condiţiile
legii.Contractul de adaptare profesională este un contract încheiat pe durată determinată, ce nu
poate fi mai mare de un an.La expirarea termenului contractului de adaptare profesională
salariatul poate fi supus unei evaluări în vederea stabilirii măsurii în care acesta poate face
faţă funcţiei noi, locului de muncă nou.
Majoritatea managerilor firmelor doresc să aibă succes dar nu se implică în proiecte de
training datorită următoarelor motive:
 managerii organizaţiilor mici consideră că lipsa timpului nu le permite să
ofere training angajaţilor;
 managerii tind să aibă o expertiză extinsă decât abilităţi necesare
specializării;
 managerii preferă să păstreze informaţiile pentru ei înşişi;
 anumiţi manageri consideră că viitorul nu poate fi prevăzut sau controlat
în consecinţă.
Teoria factorilor duali17 abordează motivaţia organizaţională, din perspectiva
influenţei factorilor asupra motivaţiei.S-au identificat două categorii de factori (prezentaţi în
figura 4) care determină satisfacţia sau insatisfacţia.
17
Idem 16
33
Satisfacţieextremă
Satisfacţie extremă
Factoride
Factori desatisfactie:
satisfactie:
*realizare
*realizare Factoride
Factori deinfluenţă
influenţăasupra
asupra
*recunoaştere
*recunoaştere gradului de satisfacţie:
gradului de satisfacţie:
*responsabilitate
*responsabilitate *promovare
*promovare
*muncaînînsine
*munca sine Satisfacţieneutră
Satisfacţie neutră
Factoride
Factori deinfluenţă
influenţăasupra
asupra
gradului de insatisfacţie:
gradului de insatisfacţie:
*condiţiide
*condiţii demuncă
muncă
*plata şi securitatea
*plata şi securitatea
*politicacompaniei
*politica companiei
*supervizorii
*supervizorii
*relaţiiinterpersonale
*relaţii interpersonale
Insatisfacţieextremă
Insatisfacţie extremă
Figura 4:Modelul factorilor duali

34
Atitudinea, comportamentul managerilor faţă de organizaţie pot determina satisfacţia
sau insatisfacţia resurselor umane din organizaţie şi de aici succesul/insuccesul activităţii
desfăşurate de manager.
Metoda managementului prin obiective are un rol important în modernizarea activităţii
manageriale atunci când managerul care lucrează cu oamenii stabileşte clar şi precis
obiectivele, comunică obiectivele utilizând mijloace adecvate pentru ca oamenii să priceapă
exact ceea ce se aşteaptă de la ei.În caz contrar, reacţiile şi interesele lor vor fi ostile atingerii
scopului.Managerul: stabileşte un program de lucru conform performanţelor dorite, având
grija informării continue despre avantajele pentru cei implicaţi în acţiune; eleborează un plan
detaliat care să cuprindă sarcinile practice ale fiecărei persoane şi căile reale de urmat,
informaţiile din acest planvor reduce incertitudinile şi întârzierile;antrenează oamenii pentru
realizarea proiectului;stimulează dorinţa de a realiza obiectivul comun;evaluează activităţile
deja parcurse şi reglează direcţia de acţiune;nu este preocupat atât de găsirea deficienţelor cât
de recunoaşterea progreselor realizate;răsplăteşte corespunzător îndeplinirea obiectivelor,
având în vedere că aceasta este o fgaranţie pentru o viitoare reacţie favorabilă şi un viitor de
succes.Ea poate fi de ordin material dar la fel de importante sunt recunoaşterea contribuţiei
individuale şi satisfacţia de sine.
Dezvoltarea managerială se referă la îmbunătăţirea performanţelor managerilor în
funcţiile curente şi la pregătirea lor pentru asumarea unor responsabilităţi mai mari în viitor.
Dezvoltarea managerială participă la succesul economic al organizaţiei prin formarea
managerilor potriviţi pentru îndeplinirea necesităţilor ei prezente şi viitoare.Dezvoltarea
managerială îmbunătăţeşte performanţele managerilor, le oferă oportunităţi de perfecţionare şi
asigură succesiunea pe posturile manageriale.Procesele de dezvoltare pot fi anticipatoare
(managerii contribuind la îndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei), reactive
(menite să rezolve sau să preîntâmpine dificultăţile legate de performanţa organizaţională) sau
motivaţionale (răspunzând aspiraţiilor de carieră ale managerilor).Dezvoltarea managerială
are următoarele scopuri:
 să-i facă pe manageri să înţeleagă ce anume aşteaptă organizaţia de la ei;să
convină împreună cu ei obiectivele în raport cu care le vor fi examinate
performanţele şi nivelul de competenţă impus de rolurile lor;
 să identifice managerii cu potenţial, încurajându-i să-şi întocmească şi să
îndeplinească planuri de dezvoltare personală şi asigurându-i că vor beneficia
de instruirea, perfecţionarea şi experienţa de care au nevoie în asumarea unor
responsabilităţi mai mari la locul de muncă sau altundeva în organizaţie;
35
 să asigure succesiunea managerială, creând un sistem prin care această
problemă să fie monitorizată în pemanenţă.
Capacitatea organizaţiei de a-şi realiza strategiile economice în lumina factorilor
determinanţi ai succesului (inovaţie, calitate, cost, capacitate de conducere etc.) depinde în
mare măsură de capacitatea managerilor săi de a-i satisface cerinţele specifice.Relaţiile
implicate în acest proces sunt ilustrate în figura numărul 5.
Strategia economică a
organizaţiei
Mediul economic
Factorii determinanţi ai
succesului
Capabilitatea organizaţiei
Capabilităţile managerilor
Performanţele economice ale

organizaţiei
Figura.5. Impactul strategic al dezvoltării manageriale
Cel mai important lucru care trebuie reţinut despre dezvoltare managerială este că deşi
se referă la creşterea performanţelor şi a potenţialului individului, procesul trebuie coordonat
şi derulat la nivelul organizaţiei.Organizaţia este cea care trebuie să decidă ce tip de manageri
îi trebuie pentru a-şi îndeplini obiectivele strategice şi, de asemenea, ce modalitate să adopte
pentru a-i obţine şi a-i perfecţiona cum se cuvine.Chiar şi atunci când pune accentul pe auto-
perfecţionarea oamenilor ei (şi aşa e bine să facă), organizaţia trebuie să le indice direcţiile de
dezvoltare, măcar în termenii cei mai largi.
Mumford18, a arătat că un sistem eficace de dezvoltare managerială trebuie să combine
trei elemente:
 autodezvoltarea –care se bazează pe ideea că individul poate invăţa, dar rareori
poate fi invăţat,şi că iniţiativa pentru dezvoltare trebuie să-i aparţină;
18
MUMFORD,A(1994), („Management, Development:Strategies for Action”, Institute of Personnel
Management, London
36
 iniţiativele de dezvoltare de la nivelul organizaţiei-adică sistemele şi
programele formale de dezvoltare ale managerilor (atât de îndrăgite de
specialiştii birourilor de personal-învăţământ);
 iniţiativele de dezvoltare luate de şefi –acţiunile întreprinse de managerii
eşalonului superior, de obicei axate în jurul unor probleme reale de muncă.
Mumford mai arată că managerii gândesc în termen de activităţi, nu de oportunităţi de
învăţare.În consecinţă, „principala preocupare trebuie să fie de a facilita învăţarea nu atât prin
impunerea unor procese disparate de dezvoltarea managerială, cât mai degrabă prin
înţelegerea aspectelor reale din munca managerilor”.El menţionează că procesele de
dezvoltare managerială formale nu au de fiecare dată eficacitatea dorită fiindcă:” se pune un
accent prea puternic pe planificare şi se neglijează să li se ofere managerilor posibilitatea de a-
şi utiliza şi de a-şi înţelege experienţa căpătată, pentru a acţiona apoi pe baza ei”.
Dezvoltarea managerială nu este o activitate izolată, care să poată fi încredinţată unui
specialist şi apoi dată uitării.Succesul unui program de dezvoltare managerială depinde de
gradul de implicare la toate nivelurile manageriale.Dezvoltarea subordonaţilor trebuie
recunoscută ca o parte integrantă firească a oricărui post de conducere.Dar iniţiativa trebuie să
aparţină eşaloanelor superioare.
Conform unei concepţii tradiţionale, organizaţia nu ar trebui să se ocupe de
dezvoltarea managerilor:procesul firesc de selecţie şi presiunea concurenţei ar trebui să
asigure supraveţuirea celor mai buni, pentru că de fapt, un manager bun este innăscut, nu
poate fi „făcut”;crema se ridică la suprafaţă.Dar şi „impurităţile”!
A apărut apoi o reacţie la acest punct de vedere, care a fost condensată în expresia lui
19
Humble „programita şi prinţul moştenitor”(programmitis and crown prince).După ce s+a
răspândit prin unele locuri, dezvoltarea managerială a început să folosească o sumedenie de
chestionare de management, diagrame multicolore care arată cum pot fi înlocuiţi managerii,
„tururi ale domeniului” pentru noii angajaţi, programe detaliate de rotaţie a posturilor, scheme
elaborate de evaluare a caracteristicilor personale şi o serie nesfârşită de cursuri formale.
Rolul real al organizaţiei în activitatea de dezvoltare managerială ar trebui să se
încadreze undeva între aceste două extreme.Pe de o parte, în condiţiile unor transformări şi
progrese rapide, lucrurile nu pot fi lăsate la voia întâmplării, a „sistemului” încercare-
eroare.Pe de altă parte, organizaţiei nu i se pot impune – cu rezultate satisfăcătoare –
programe elaborate de dezvoltare managerială.Aşa cum afirma cu mulţi ani în urmă Peter
Drucker20:”Dezvoltarea înseamnă totdeauna autodezvoltare.Nimic nu este mai absurd decât ca
19
HUMBLE,J (1963), „The Manager”, December
20
DRUCKER, P (1955), „The Practice of Management”, Heinemann, London
37
o întreprindere să-şi asume responsabilitatea pentru dezvoltarea unui individ.
Responsabilitatea îi revine individului, aptitudinilor şi eforturilor sale”.Dar Druncker
continuă:”Ficare manager dintr-o firmă are posibilitatea de a stimula sau de a împiedica
autodezvoltarea, de a o îndruma corect sau greşit.Managerului trebuie să i se încredinţeze în
mod specific responsabilitatea de a-i ajuta pe toţi cei care lucrează cu el să-şi focalizeze şi să-
şi concretizeze productiv eforturile de autodezvoltare.Fiecare companie poate asigura
managerilor săi oportunităţi sistematice de dezvoltare”.
Aptitudinea executivă este capacitatea pe care fiecare individ trebuie să şi-o dezvolte
până la urmă singur, îndeplinind sarcinile care îi revin în mod normal.Dar orice angajat
reuşeşte să facă mult mai bine acest lucru dacă organizaţia şi managerii ei îi oferă încurajarea
şi oportunităţile de care are nevoie.Sau aşa cum susţinea McGregor 21, managerii nu sunt nici
înnăscuţi, nici făcuţi;ei sunt ajutaţi să se dezvolte.Rolul companiei este acela de a asigura
condiţiile favorabile pentru accelerarea dezvoltării, iar aceste condiţii sunt parte integrantă din
mediul şi climatul organizaţional şi stilul managerial al celui mai înalt eşalon ierarhic.
Acestuia din urmă îi revine responsabilitatea supremă pentru dezvoltarea
managerului.McGregor nota în acest sens:”Mediul de lucru al individului este cea mai
importantă variabilă care îi afectează dezvoltarea.Dacă acest mediu nu îi favorizează
dezvoltarea, nimic din ceea ce facem pentru el nu se dovedeşte eficient.Acesta este motivul
pentru care abordarea „agricolă” a dezvoltării manageriale este preferabilă celei
„industriale”.Cea de-a doua determină, printre altele, aşteptări nerealiste, creând impresia că
putem crea şi dezvolta manageri în sala de clasă”.
2.3 Factorii de mediu

Factorii de mediu se referă la condiţiile locale din zonă, ţara sau localitatea în care îşi
desfăşoară activitatea firma.Sistemul economic şi social, dezvoltarea economică, cadrul legal
şi contextual, practicile de afaceri în ţara de destinaţie, zona sau localitatea influenţează diferit
activitatea firmei şi implicit are influenţe asupra managerului în luarea deciziilor optime
pentru aceasta.
Factorii de mediu pot fi:condiţiile de viaţă, performanţa profesională, calitatea
infrastructurii şi a fondului lucrativ, alternativele de transport, telecomunicaţii, cultura, clima,
accesabilitatea serviciilor.
În organizaţiile în care evitarea incertitudinii este mare, angajaţii tind să devină
suspicioşi cu managerii străini, de aceea se preferă manageri locali.
21
McGregor, D (1960), „The Human Side of Enterprise”, McGraw-Hill, New York
38
Atitudinea colaboratorilor sau asociaţilor la nivel local, poate determina influenţe în
ceea ce priveşte performanţa profesională.Femeile sunt mai uşor adaptabile la schimbarea
mediului decât bărbaţii.Pentru a avea succes în activitatea de integrare a angajaţilor de la
firmele concurente, managerii trebuie să-şi impună stilul şi să capete respectul cuvenit în faţa
acestora.
Aspectele legate de: sex, vârstă, starea civilă influenţează cariera managerială fiind
relevante în condiţiile creşterii eterogenităţii demografice a persoanelor.
Adaptarea managerilor la cultura locală constituie una din provocările majore ale
managerilor.
Posibilităţile de informare sunt necesare pentru dezvoltarea unei cariere de succes a
managerilor.Aceste informaţii sunt utile în menţinerea legăturilor permanente între mediul
intern al organizaţiei şi cel extern.Disponibilităţile necesare sunt:presa, radioul, televiziunea,
publicaţiile de specialitate, accesul la statistici, baze de date necesare activităţii de manager.
Succesul în cariera de manager este asigurat şi de calitatea forţei de muncă existentă
pe piaţa muncii, calificată în domeniul dorit de manager.
Un alt aspect relevant este cel al transferurilor între unităţi similare şi chiar al migraţiei
populaţiei spre locurile de muncă din străinătat ceea ce crează o fluctuaţie a personalului în
firmă, de cele mai multe ori cu efecte negative în activitatea managerului creând insuccesul
menţinerii personalului în firmă.
Se acceptă libertatea de mişcare a resurselor umane în condiţiile în care se recunosc
calificările şi diplomele şi datorită oferirii altor condiţii de angajare şi renumerare, întâlnită
atât la salariaţii firmei, cât şi la manager.
În perioada de tranzitie s-a pus accent pe angajarea de muncitori sezonieri şi s-a
urmărit perfecţionarea cunoştinţelor profesionale.
Pentru a obţine succesul profesional sub influenţa factorilor de mediu se impune ca în
procesul de recrutare şi selecţie a resurselor umane să se utilizeze cele mai eficiente metode,
de către manager.
Managerul de astăzi se deosebeşte de managerul precedent prin câştigul său real,
capacitatea de expresie, informare, atitudine critică şi nivelul protecţiei sale patronate şi lege.
Impactul informaticii viitoare va fi diferit, în măsura în care se vehiculează informaţii
cantitative şi calitetive, care vizează scopurile de productivitate şi activitatea managerului de
succes.
Efectuând un studiu în unele tări est+europene, profesorul Abraham Shama a constatat
că între managerii firmelor private şi cele de stat există importante diferenţe.Aceste deosebiri
39
comportamentele şi de educaţie îşi pun amprenta asupra culturii manageriale, prezentata in
tabelul 4.22
Tabelul 4.Caracteristicile managerului –Diferenţe
Managerii firmelor private Managerii firmelor proprietate de stat
• mai tineri • mai în vârstă
• educaţie profesională • provin din vechile cadre
• cunoştinţe comerciale, juridice, • cunoştinţe tehnice
profesionale • împotriva schimbării
• orientaţi spre schimbare • orientaţi spre trecut
• orientaţi spre viitor • accent pe producţie
• accesnt pe vănzări • pasivi, acţionează încet
• activi, reacţionează rapid • rigizi, viziune limitată
• flexibili, cu viziune largă • amână soluţionarea problemelor
• soluţionează problemele • dau sfaturi
• primesc sugestii • oameni aparţinând unor grupuri
• oameni de afaceri de interese
• întreprinzători, îşi asumă riscul • conservatori, nu îşi asumă riscul
• orientare strategică spre exteriorul • orientare spre interiorul firmei
firmei • se bizuie pe relaţii personale
• se bizuie pe semnalele pieţei • orientaţi spre producţie
• orientaţi spre piaţă şi consumatori • preţul în funcţie de costuri
• preţul în funcţie de cerere • nu folosesc instrumente
• folosesc instrumente promoţionale promoţionale
• salarii în funcţie de performanţă • salarii în funcţie de grad şi vechime
• vorbesc engleză, franceză • vorbesc limba rusă
22
Idem 16
40
CAPITOLUL III
CARIERA DE MANAGER LA S.C. ROCOM CENTRAL S.A.
(HOTEL CENTRAL 3*)
3.1 Prezentarea firmei

3.1.1 Amplasarea hotelului în cadrului judeţului şi a municipiului Piatra Neamţ
Judeţul Neamţ datorită poziţiei sale geografice, a varietăţii condiţiilor naturale, a
monumentelor istorice de valoare naţională şi internaţională, precum şi a ospitalităţii
cunoscute a populaţiei a înregistrat o importantă activitate turistică.Aceasta poate fi
structurată în:
 turism de tranzit în Piatra Neamţ, Tg-Neamţ şi Roman;
 turism pentru vizitarea mănăstirilor:Agapia, Neamţ, Bistriţa;
 turism pentru agrement şi cură balneară:Durău.
S-au format astfel cinci zone turistice:oraşele Piatra Neamţ, Bicaz, Tg-Neamţ, Roman
şi zona Ceahlău.În cadrul turismului de tranzit municipiul Piatra Neamţ o bună parte din baza
materială în ceea ce priveşte capacitatea de cazare este asigurată de Hotel Central.Acesta este
situat in zona centrală a oraşului, Piaţa Petrodava 1-3.Acest amplasament constituie unul din
punctele forte ale societăţii, fiind o importantă zonă comercială, avantajată din punctul de
vedere al mijloacelor de transport.
3.1.2 Elemente din statutul societăţii

S.C. ROCOM CENTRAL S.A., înregistrată în Registrul Comerţului sub
nr.J27/265/1995, a fost înfiinţată la data de 23.03.1995 prin divizarea S.C PETROTUR S.A.
(fost O.J.T. Neamţ), cu un capital social de 3.689.650 mii lei, valoarea unei acţiuni fiind de
1000 lei.
Hotelul Central este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe
acţiuni.Acesta îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile române, cu contractul de
societate şi cu prezentul statut.
Obiectul de activitate îl reprezintă serviciile de turism, prestări servicii hoteliere,
alimentaţie publică, comerţ cu amănuntul, activitate de producţie, turism intern şi
internaţional în condiţii de rentabilitate şi profit.
În 1997, S.C. ROCOM INTERNAŢIONAL S.A a cumpărat 52% din capital,din care:
 12% de pe piaţa RASDAQ
 40% de la FPS prin licitaţie.
41
In urma acestei achiziţii, S.C ROCOM INTERNAŢIONAL S.A devine acţionarul
pricipal al complexului.
În 1998 societatea îşi modifică denumirea în S.C ROCOM CENTRAL S.A, şi în
acelaşi timp se stabileşte în AGA ca societatea să aibă conducere unică, ROCOM
INTERNAŢIONAL devenind administrator unic al societăţii.
In 2004 societatea a devenit societate închisă, retrăgându-se de pe piaţa bursieră.In
acelaşi an, admnistratorul unic majorează capitalul societăţii revenindu-i în prezent 91% din
acesta.
Complexul are în subordine:
 Hotel categoria 3 stele cu 262 de locuri;
 Restaurant şi terasă cu o capacitate de 476 de locuri;
 Laborator de cofetărie;
 Cofetărie cu 56 de locuri;
 Spălătorie.
Din anul 2006, hotelul dispune de 2 săli de conferinţă situate la etajul întâi şi de „Club
Central”.
3.2.Organizarea activităţii firmei

Societatea Rocom Central oferă clienţilor săi servicii de bază şi servicii
suplimentare.Serviciul de cazare este unul dintre serviciile de bază, care se prezintă ca o
activitate complexă, decurgând din exploatarea activităţii de cazare, fiind alcatuit dintr-un
grupaj de prestaţii oferite turistului pe timpul sejurului în unitate.
Serviciul de cazare vizează prin conţinutul său crearea condiţiilor şi a confortului
pentru adapostirea şi odihna turiştilor.
În condiţiile diversificării, serviciile hoteliere nu se limitează la cazarea propriu-zisă,
ci se completează cu o serie de alte servicii.Dintre acestea la Hotel Central se numără:cazarea
propriu-zisă şi activităţi complementare cazării; alimentaţie publică (restaurant, cofetărie,
bar); activităţi comerciale; servicii de informare; activităţi cu caracter special.
Cazarea turiştilor se realizează în cele 262 de locuri, în 131 de camere, dotate cu baie
şi grup sanitar propriu.Odihna clienţilor este influenţată pozitiv de amplasarea camerelor,
izolate în raport cu zonele mari de circulaţie(scări, lifturi, culuare de trecere, zone de
staţionare).Spaţiile de cazare sunt situate pe 12 niveluri, câte 11 camere camere pe fiecare
etaj.
42
Ziua hotelieră începe la ora 12 şi se termină a doua zi la aceeaşi oră.Ordinea serviciilor
hoteliere oferite clienţilor este următoarea:serviciul de rezervări, pregătirea primirii turistului,
primirea clientului şi servicii de informare, sejurul acestuia şi servicii suplimentare cu şi fără
plată, încheierea contului şi plecarea clientului, informaţii şi servicii suplimentare în legătură
cu plecarea clientului.
Ponderea în totalul cifrei de afaceri a serviciilor prestate este următoarea:
 40,87% reprezintă venitul din cazare;
 8,87% reprezintă venitul de la cofetărie;
 15% reprezintă venitul de la club;
 35,86% reprezintă venitul de la bucătărie;
Descrierea hotelului
Firma funcţionează într-un corp de clădire cu o arhitectură deosebită , cu o imagine
panoramică frumoasă de la etajele superioare.
Fundaţia clădirii este din beton, iar structura de rezistenţă este formată din scheleţi din
beton armat.În interiorul complexului compartimentele şi închiderile perimetrale sunt
realizate prin zidărie cărămidă.
Faţada firmei de curând renovată creează clienţilor o impresie favorabilă chiar de la
sosire, intrarea fiind largă şi iluminată, iar însemnele firmei fiind prezentate printr-o firmă
luminoasă.
În interiorul clădirii pereţii se caracterizează prin netezime şi perfecţiune.Unii dintre ei
sunt placaţi cu marmură, travertin, oglinzi, iar tavanele sunt false.Pardoseala folosită în
interiorul societăţii este realizată din:mozaic veneţian, marmură, parchet stejar, gresie,
mochetă.
Spaţii destinate clientelei
Camerele de hotel
Hotelul Central pune la dispoziţia turiştilor camere duble, matrimoniale şi garsoniere,
toate acestea fiind dotate corespunzător normelor privind clasificarea pe stele a obiectivelor
de cazare turistice, cu respectarea condiţiilor minime pentru hotelurile de doua stele.Spaţiile
de cazare însumează un număr de 262 de locuri în 131 de camere, acestea fiind clasificate la
categoria de două şi trei stele.Ele sunt dispuse pe 12 nivele, cate 11 camere pe fiecare nivel.
Capacitatea de cazare a Hotelului Central se prezintă astfel:
NUMĂR CAMERE NUMĂR LOCURI
TIP CAMERĂ DOUĂ STELE TREI STELE DOUĂ STELE TREI STELE
Cameră cu două 48 24 96 48
paturi
43
Cameră cu pat 8 4 16 8
matrimonial
Garsoniere 31 16 62 32
TOTAL 131 262
Din punct de vedere al dotărilor se fac următoarele consideraţii:

 Se respectă condiţiile minime pentru hotelurile de două stele;
 Toate spaţiile de cazare şi holurile sunt mochetate şi tapetate;
 Toate camerele, în funcţie de tipul lor, sunt dotate cu mobilier, lenjerie de bună
calitate şi alte obiecte conform normelor corespunzătoare categoriei două stele;
 Toate camerele dispun de baie şi grup sanitar propriu, cu program permanent
de apă caldă şi rece;
 Hotelul este cablat şi toate spaţiile de cazare sunt dotate cu televizor color;
 30 de camere, precum şi saloanele de restaurant dispun de instalaţie de aer
condiţionat;
 În cadrul hotelului a fost instalată o centrală telefonică digitală;
 S-a introdus o reţea de calculatoare pentru informatizarea gestiunii din hotel;
 Instalaţia de încălzire a fost înlocuită în totalitate.
Grupurile sanitare
Toate camerele dispun de grup sanitar propriu, cu program permanent de apă caldă şi
rece.Instalaţiile sanitare au fost înlocuite în totalitate, în toate băile punându-se gresie, faianţă
şi obiecte sanitare noi.
Referitor la dotarea grupurilor sanitare se poate aprecia că aceasta corespunde
criteriilor din normativ în ceea ce priveşte lenjeria pentru igiena turiştilor (prosoape de faţă, de
baie şi de picioare);nu lipsesc sapunul hotelier, pliculeţele de şampon şi aparatele pentru uscat
părul.
Spaţii comune
Holurile
Holul de la intrare prin modul cum este amenajat creează clienţilor o bună impresie
încă de la sosire.El este mochetat şi tapetat, dotat cu numeroase fotolii şi plante
ornamentale.Aici este spaţiul unde turiştii pot conversa, îşi pot da întâlniri sau se pot relaxa
într-o atmosferă primitoare.Din acest hol se face accesul la lifturi şi în restaurant.Tot aici sunt
amplasate şi casa de schimb valutar şi biroul recepţie.
Holurile de la etaj sunt prevăzute cu fotolii şi măsuţe joase, de aici pornind culuoarele
care fac accesul la spaţiile de cazare.
44
Recepţia
Biroul de recepţie efectuează primirea clienţilor şi atribuirea camerelor.În legatură cu
situaţia acestuia putem spune că a fost modernizat de curând, creând o impresie pozitivă
clienţilor;este amplasat corespunzător; este iluminat foarte bine; panoul cu chei este poziţionat
în locul cel mai frecvent întâlnit în hotelurile din România şi anume pe peretele din spatele
biroului.Aici se păstreză şi corespondenţa primită de turiştii cazaţi.
Spaţiile destinate personalului
Birourile
Personalul tesa din cadrul Hotelului Central beneficiază de birouri spaţioase,
luminoase şi amenajate astfel încât să creeze cele mai bune condiţii de muncă.Ele sunt
mochetate şi tapetate, dotate cu mobilier ergonomic de cea mai bună calitate, precum şi cu
calculatoare performante, care formează o reţea în întreg hotelul.
Oficiile de etaj
La fiecare din cele 12 nivele ale Hotelului Central există câte un oficiu de etaj.Acestea
reprezintă încăperi folosite de cameriste pentru depozitarea cărucioarelor, aspiratoarelor,
lenjeriei de rezervă, a produselor de întreţinere şi a aparatului telefonic de interior.
Oficiul room-service
Pentru că firma Rocom Central pune la dispoziţia clienţilor şi serviciul room-service,
există oficii pentru servirea mesei în cameră.Aprovizionarea acestora se face printr-un
ascensor de serviciu.
Spălătoria
Hotelul dispune de o spălătorie proprie.Cu ajutorul utilajelor instalate aici, se spală
atât lenjeriile de pat din spaţiile de cazare, cât şi inventarul textil utilizat în restaurant (feţe de
masă, naproane, şervete etc.).După primire lenjeria este sortată, numărată, cântărită, marcată
şi depozitată.Urmează etapa de detaşare a petelor, de spălare şi eventual apretare, de stoarcere
şi uscare;lenjeria este apoi călcată, sortată, depozitată în vederea expedierii.
Structura organizatorică
Din punct de vedere organizatoric societatea ROCOM CENTRAL este structurată pe
patru departamente importante:marketing, comercial, economic şi resurse
umane.Departamentul comercial cuprinde compartimentele: aprovizionare şi prestări servicii,
cazare, restaurant, cofetărie, agenţie de turism, shimb valutar, magazine.Departamentul
economic cuprinde compartimentele: financiar-contabil, şi de analize economice şi
preţuri.Toate acestea sunt prezentate mai detaliat în organigrama din anexa numărul 1.
Firma are un număr de 165 de salariaţi, ponderea menţinându-se aceeaşi în fiecare
an.Compartimentul de cazare cuprinde următorii angajaţi:
45
FUNCŢIA NUMĂR ANGAJAŢI
Administrator hotel 1
Şef recepţie 1
Recepţioneri 5
Portari-uşieri 3
Cameriste 12
Îngrijitor hol 3
Telefoniste 4
Croitorie 2
Spălătorie 6
Pe lângă personalul enumerat mai sus la funcţionarea şi întreţinerea serviciilor
hoteliere perticipă şi compartimentul de întreţinere organizat pe meserii şi ateliere:instalatori,
electricieni, mecanici, tâmplari, frigotehnişti, zugravi, şoferi, paznici.
Lucrătorii care intră în contact cu turiştii: recepţioneri, portari, cameriste au o ţinută
corespunzătoare (uniformă de serviciu), înfăţişare plăcută şi agrabilă, calităţi morale şi
profesionale.
Personalul poate fi structurat după:
 sex-110 femei şi 55 bărbaţi
 vârstă-10%peste 40 de ani; 30% între 30-40 de ani; 60% între 18-30 de ani.
Personalul Hotelului Central este motivat în muncă în primul rând prin siguranţa
postului şi prin salariu.Acesta fiind negociat, cel mai mic fiind salariul minim pe economie.
Firma face o analiză şi o proiectare a tuturor posturilor existente.Există fişe de post
pentru fiecare funcţie din cadrul societăţii.În analiza funcţiilor la Hotelul Central se folosesc
următoarele informaţii:activităţi de muncă specifice funcţiei, comportament cerut, condiţii de
muncă, legături şi interacţiuni cu alte funcţii şi persoane, mijloace de muncă utilizate.
Angajaţii firmei ROCOM CENTRAL sunt selectaţi astfel încât să deţină calităţi
morale şi profesionale corespunzătoare.Personalul de la recepţie posedă cunoştinţe
psihologice, de cultură generală şi este cunoscător de una sau două limbi de circulaţie
intenaţională.
Din punct de vedere al studiilor personalul poate fi structurat astfel:
 studii superioare -10%
 studii medii -30%
 alte studii -60%
Pentru noii angajaţi se asigură training la locul de muncă, existând şi posibilitatea
calificării.
46
3.3 Misiunea, activităţile şi responsabilităţile managerilor
3.3.1 Misiunea managerilor firmei
Misiunea de bază a managerilor firmei S.C. ROCOM CENTRAL S.A este de a face
afaceri profitabile pentru aceasta.Scopul afacerii este de a crea clienţi şi de a satisface
necesităţile prin următoarele căi:
 produsele culinare şi serviciile de cazare din hotel au o calitate superioară faţă
de concurenţă şi la un preţ competitiv;
 produsele culinare şi serviciile de cazare după consumul acestora determină
clienţilor satisfacţia;
 standardele profesionale şi etice ale salariaţilor din firmă sunt menţinute la
nivel înalt;
 salariaţii firmei sunt trataţi corect şi recompensele sunt în concordanţă cu
munca depusă şi rezultatele obţinute;
 serviciile de bază sunt completate cu servicii suplimentare:room-service,
dicotecă-bar (Club Central), conferinţe, seminarii;
 segmentul de clientelă preferat este reprezentat de oamenii de afaceri şi turişti.
Managerul firmei prezintă în misiunea firmei şi jumătate din factorii de succes în
carieră:orientarea către acţiune, perfecţionarea personalului, îmbunătăţirea productivităţii
salariaţilor, orientarea spre afacere, autonomie operaţională.
S.C. ROCOM CENTRAL S.A. fiind o societate pe acţiuni este condusă de un
manager general şi un consiliu de administraţie format din managerii:mangerul de resurse
umane, managerul economic, managerul executiv, managerul de cazare şi managerul de
alimentaţie publică, cu puteri de decizie în funcţie de procentul de acţiuni deţinut în capitalul
firmei.
Managerul coordonează firmei şi participă la şedinţele consiliului de administraţie şi
colaborează cu ceilalţi manageri din firmă.
Misiunea managerului executiv la firma S.C ROCOM CENTRAL S.A., ca şi obiectiv
strategic, reprezintă satisfacerea nevoilor clienţilor menite să creeze o atmosferă de recreere,
odihnă şi comfort în spaţiile de cazare ale Hotelului Central, şi chiar depăşirea aşteptărilor
acestora, prin măsuri specifice precum:
 oferirea de servicii complete şi de înaltă calitate clienţilor;
47
 menţinerea unui mediu în firmă care ajută la creşterea performanţelor
salariaţilor şi la atingerea obiectivelor unităţii;
 asigurarea pe termen lung a creşterii veniturilor;
 îmbunătăţirea permanentă a calităţii şi a promptitudinii serviciilor oferite
consumatorilor;
 extinderea serviciilor prestate de unitate, prin diversificarea serviciilor
suplimentare de agrement;
 completarea gamei de sevicii în funcţie de nevoile turiştilor, prin dotarea cu
echipamente şi instalaţii moderne a spaţiilor;
 orientarea către schimbare şi adaptare la noile cerinţe ale clienţilor;
 orientarea tuturor activităţilor către necesităţile turiştilor;
 îmbunătăţirea permanentă a pregătirii salariaţilor unităţii, prin participarea
acestora la programe de formare profesională specializate.
3.3.2Activităţile şi responsabilităţile managerilor firmei

Managerul de la S.C ROCOM CENTRAL S.A, Piatra Neamţ întreprinde activităţi
specifice muncii de conducere a unităţii hoteliere şi are responsabilităţi vizând direcţionarea
firmei şi a personalului din care aceasta este formată.
La nivelurile ierarhice inferioare, rezultate din organigrama firmei, managerul
supervizează activitatea în mod direct şi indirect prin şefii de compartimente:recepţionerul
şef, şeful de sală, bucătarul şef, administratorul, contabilul şef.
Managerul creează un climat favorabil desfăşurării muncii şi diminuează stările
conflictuale din firma sa.
Activităţile desfăşurate de managerul de la firma S.C ROCOM CENTRAL S.A sunt
următoarele:
 stabileşte obiective pe termen scurt şi pe termen lung, în colaborare cu
subordonaţii, şefii ierarhici, consumatorii, clienţii, furnizorii, organizaţiile
sindicale, reprezentanţii instituţiilor financiare,de asigurări şi
guvernamentale.O listă a participanţilor la elaborarea obiectivelor include
reprezentanţi ai managementului de la:Hotel Ceahlău, Moara Gliga-produse de
morărit şi panificaţie, Agricola Internaţional, Kaufland, Marconf, Prefectura
Neamţ, Primăria Piatra Neamţ, E-on Moldova, Aqua Calor, Sindicatul liber al
S.C ROCOM S.A.
48
 elaborează obiective concrete şi criterii de evaluare pentru a face acţiunile cât
mai eficiente, încurajând personalul de execuţie din subordine pentru prestarea
serviciilor hoteliere şi de alimentaţie la standarde calitative.Printre obiectivele
concrete propuse sunt:creşterea vânzărilor cu 15% prin deschiderea Club
Central –program de seară şi discotecă; creşterea cu 2% a producţiei vândute la
produse de patiserie şi cofetărie; creşterea cu 7% a încasărilor din închirierea
camerelor grupurilor de sportivi care au program de cantonament, jocuri pe
stadionul Ceahlău şi Sala Polivalentă Ceahlău; creşterea vânzărilor cu 5% din
închirierea salonului restaurant pentru petreceri private.Motivarea salariaţilor
se realizează prin bonuri de masă şi prime în bani.La sfârşitul fiecărei zile
verifică situaţia încasărilor, decontul cheltuielilor, reclamaţiile înregistrate în
prestarea serviciilor şi modul de rezolvare a acestora.Această activitate
determină succesul managerului în cariera lui.
 asigură un echilibru între scopurile şi priorităţile aflate în
competiţie.Managerul firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A se preocupă zilnic
de problemele care apar la aprovizionarea cu materii prime, deleagă autoritatea
managerilor inferiori pentru supervizarea corectă a subordonaţilor pe sectoare
urmărind îndeplinirea activiţăţilot prevăzute în agenda zilnică.
 managerul îm firma S.C ROCOM CENTRAL S.A. reprezintă un simbol atât în
realaţiile cu subordonaţii cât şi în cele cu clienţii şi partenerii de afaceri.Este
necesar ca el să simbolizeze ceva ce este firma în
realitate.Corectitudinea,loialitatea faţă de firmă asigură sccesul în carieră.
 s-a constat că în firma S.C. ROCOM CENTRAL S.A., managerul ia decizii
eficiente şi îşi asumă rolul de a planifica, coordona, controla activitatea.În
permanenţă se informează cu privire la modul de derulare a activităţii, dacă
salariaţii sunt nemulţumiţi sau nemulţumiţi, analizează, compară şi ia decizii
raţionale.
 se identifică astfel pentru manager mai multe roluri:reprezentare a firmei
S.C.ROCOM CENTRAL S.A, lider în firmă, mediator în organizaţie,
observator atent al modului de derulare a activităţilor în firmă în scopul
satisfacerii nevoilor clientului, transmite informaţii pozitive despre firmă,
purtător de cuvânt la reuniuni, seminarii ale patronatului din Industria
Hotelieră, antreprenor-încheie contracte favorabile cu furnizorii, clienţii,
asociaţii;diminuează riscul prin neefectuarea de împrumuturi bancare pe
49
termen lung, alocarea eficientă a resurselor-investiţii sigure din care se pot
acoperi cheltuielile, bun negociator a contractelor cu agenţiile de turism,
Hotelul Central dispunând de o poziţie de monopol a serviciilor turistice la
nivelul oraşului Piatra Neamţ.
Responsabilităţile managerului general al firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A sunt
prezentate în ordinea priorităţilor şi importanţei acestora:
 dezvoltarea tehnologică a firmei prin achiziţionarea în spaţiile de cazare la
etajul doi, trei cu vedere spre est, a aparatelor de aer condiţionat, dotarea
Clubului Central cu aparatură audio-video de ultimă generaţie –managerul şi-a
propus achiziţionarea DVD-urilor pentru camere
 misiunea managerilor este de a asigura dezvoltarea şi continuitatea firmei,
expansiunea acesteia.
 managerul iniţiază planurile lunare , semestriale şi anuale, ia decizii şi
eleborează un sistem de control riguros al rezultatelor obţinute.
 satisfacerea salariaţilor este asigurată la toate nivelurile din organigrama
firmei;creează noi locuri de muncă;oferă salarii şi recompense lunare în
conformitate cu experienţa şi calitatea muncii;prin compartimentul de resurse
umane se asigură perfecţionarea continuă a angajaţilor şi pe baza evaluării
activităţii acestora se stabilesc stimulente.
 creşterea performanţelor economice este cea mai critică responsabilitate a
managerului firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A., şi cea mai lungă modalitate
de apreciere a îndeplinirii misiunii lor.
 contribuţia firmei la dezvoltarea comunităţii este stabilită de mangerul S.C
ROCOM CENTRAL S.A prin contribuţia sa la dezvoltarea acesteia;în acest
sens firma oferă servicii de sănătate, investiţii cu destinaţie educaţională şi
socială.
În vederea menţinerii pe piaţa turistică locală şi zonală a nivelului calităţii serviciilor,
firma S.C. ROCOM CENTRAL S.A., se înscrie în lista firmelor competitive iar managerul
depune toate eforturile pentru dezvoltarea unui sens clar al direcţiei de acţiune, definirea clară
a intenţiilor prezente şi viitoare ale firmei;toţi formulează obiective şi strategii inteligente şi
oportune pentru realizarea misiunii firmei urmărind implementarea unei politici unificate de
acţiune; are o profundă înţelegere a afacerilor în care este implicat;îşi orientează preocupările
spre eficienţă, creativitate, performanţă şi modalităţile de a oferi produsele şi/sau serviciile
firmei.
50
În vederea eficientizării activităţii, managerul firmei coordonează direct activitatea
compartimentului de vânzări –marketing şi ia decizii cu privire la startegiile privind mixul de
marketing:politica de produs, preţ, distribuţie şi promovare.
Obţinerea rezultatelor pozitive este activitatea principală a managerului firmei S.C
ROCOM CENTRAL S.A care constituie un punct în plus în cariera de manager al firmei.
Atribuţiile şi responsabilităţile celorlalţi manageri ai firmei sunt prezentate detaliat în
fişa postului.Acestea se regasesc ca anexa numărul 2 la sfârşitul lucrării.
3.3.3 Calităţile unui bun manager

Din studiul de caz efectuat la S.C. ROCOM CENTRAL S.A privind evoluţia carierei
managerului firmei s-au identificat calităţile unui bun manager în ordinea importanţei
lor:memoria, sociabilitatea, limbaj adecvat şi fluenţa exprimării, dinamism, capacitatea de
organizare a timpului , responsabilitate, creativitate, încredere în sine, spirit de iniţiativă şi de
decizie.
Din chestionarul aplicat managerilor de la S.C ROCOM CENTRAL S.A a reieşit că,
cele mai importante calităţi ale unui manager de succes pot fi măsurate cantitativ prin
utilizarea unei fişe de documentare denumită BILANŢ PERSONAL.
Managerul de la S.C ROCOM CENTRAL S.A a fost analizat pe baza acestei fişe iar
pentru realizarea activităţilor din bilanţ a fost notat cu trei calificative: FB, B, S (FB-foarte
bine, B-bine, S-satisfăcător).
1.Organizare:B Aptitudinea de a elabora şi realiza acţiuni necesare realizării
activităţilor principale ale postului, de a-şi organiza şi gestiona timpul.Măsurare:planificarea
şi utilizarea timpului(B);respectarea termenelor (FB); timp pierdut sau lucrări inutile
executate (S).
2.Negociere:B Aptitudinea de a gestiona relaţii cu colaboratorii, superiorii şi
subordonaţii.Măsurare: frecvenţa solicitării de intervenţii (B); eşecuri comerciale (S).
3.Cunoştinţe tehnice:S Posedă cunoştinţe profesionale necesare exercitării funcţiei
sale şi le utilizează pe deplin.Este la curent cu evoluţiile şi progresul domeniului său de
specializare.Măsurare:cererea de sfaturi tehnice şi manageriale (S); număr de intervenţii de
sprijin necesare (S).
4.Spirit analitic:B Aptitudinea de a identifica şi rezolva dificultăţile activităţii
cotidiene.Măsurare:frecvenţa erorilor de apreciere (B);situaţii dificile la care nu a făcut faţă
(B).
5.Antrenarea echipei de lucru:FB Aptitudinea de a favoriza lucrul în echipă,
comunicarea şi crearea unei ambianţe psihologice pozitive.Aptitudinea de a te face înţeles şi
51
de a-şi dinamiza colaboratorii. Măsurare:rezultatele obţinute de colaboratori(FB); număr de
conflicte în cadrul firmei (FB).
6.Informare: B Aptitudinea de a gestiona, sintetiza şi transmite informaţii ascendente
şi descendente, de a organiza şi a conduce şedinţele.Măsurare:numărul şi natura cererilor de
informaţii provenind de la colaboratori (B).
7.Delegare şi motivare:FB Aptitudinea de a suscita colaboratorilor un interes real
pentru muncă, îmbogăţind progresiv conţinutul muncii acestora.Măsurare:organizarea şi
eficacitatea echipei (FB); interviuri anuale realizate (FB); evoluţia personală a colaboratorilor
(FB).
8.Implicarea şi responsabilitatea: B Aptitudinea de a ţine seama de constrângerile
existente în realizarea sarcinilor, de a utiliya în mod just libertatea de acţiune conferită de post
şi de a rezolva singur anumite probleme.Măsurare:frecvenţa solicitărilor la intervenţii (FB);
frecvenţa absenţelor antrenând dificultăţi (S).
9.Spirit de echipă şi comunicare: FB Calitatea relaţiilor cu colegii, subordonaţii şi cu
membrii altor echipe .Măsurare:numărul şi natura conflictelor (-);starea de spirit generală
(FB); participarea la viaţa de echipă (FB).
10.Autonomie, iniţiativă: FB Aptitudinea de a reacţiona şi de a avea iniţiative în limita
responsabilităţilor.Măsurare: numărul problemelor rezolvate singur (FB); sugestii de
ameliorare a activităţii cotidiene (FB); frecvenţa acordării de asistenţă colaboratorilor (FB).
În urma măsurătorilor efectuate în bilanţul profesional se apreciază:
 A.Capacităţi profesionale: 1(B)+2(B)+3(S)+4(B)=(B)
 B.Capacităţi manageriale:5(FB)+6(B)+7(FB)=(FB)
 C.Calităţi umane: 8(B)+9(FB)+10(FB)=(FB)
Se apreciază calitatea managerului firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A ca fiind foarte
bună în ceea ce priveşte managementul firmei şi calitatea umană a acestuia, având capacitatea
profesională bună.Este loc pentru un proces de perfecţionare şi formare continuă având în
vedere evoluţia treptată a carierei.
Dorinţa de a evolua în plan profesional a fiecăruia dintre noi este normală şi de
apreciat.Odată cu trecerea timpului şi acumularea de experienţă, odată cu dobândirea de noi
cunoştinţe în domeniul de activitate, oamenii se gândesc să avanseze, dorindu+şi să fie
promovaţi în funcţii de conducere.Adesea acest lucru se produce natural, odată cu schimbarea
unor generaţii, ori în funcţie de experienţa şi performanţele dovedite.Totuşi odată ajunşi în
astfel de poziţii, nu neapărat de top, dar cu elemente clare de conducere, mulţi nu mai fac faţă,
52
şi în afara beneficiului adus de un salariu bun, stresul creşte iar performanţele întârzie să
apară.
Ce deosebeşte un bun manager de unul mediocru?Dacă plecăm de la presupoziţia
existenţei competenţelor de bază, performanţa se obţine exclusiv din capacitatea de a
coordona oamenii şi resursele.Şeful este şef!Dacă vrei să ai viaţă lungă în firmă, atunci
trebuie să faci şi să zici ca şeful!....sunt doar câteva dintre manifestările comune ale
dificultăţilor întâlnite în stabilirea unei relaţii cu şeful ierarhic direct, dificultăţi rezolvate prin
compromisul conformării tacite.Din acest motiv, primii care subminează poziţia unui manager
sunt chiar subalternii care nu au curajul să comunice.Efortul managerului trebuie să fie deci
de a înlătura aceste bariere şi a utiliza cât mai complet şi inteligent (a nu se întelege
exploatare), resursele oamenilor săi.
Cum pot fi clasificaţi managerii?Există mai multe tipologii, dar dintre acestea cele mai
cunoscute clasifică managerii după stilul de conducere.Astfel sunt manageri care adoptă: stilul
autoritar-strict (când poziţia de autoritate este afirmată în forţă, aproape despotic, fără drept de
apel), stilul autoritar-binevoitor(când de asemenea se afirmă o poziţie de puternică autoritate
dar care lasă loc liber şi ascultării, opiniilor venind de la eşaloanele inferioare), stilul
consultativ (când managerul consultă la propriu şi ţine cont de opinia subordonaţilor,
încercând să găsească cea mai bună soluţie la diverse probleme), stilul participativ (când
implicarea superiorilor este maximă, aceştia fiind nu doar decidenţi ci parte în realizarea
deciziilor, alături de subordonaţi, de pe poziţii de egalitate).În funcţie de structura de
personalitate proprie unui individ, în funcţie de structura de organizare a firmei, de obiectivele
acesteia, dar şi de momente de aclmie ori critice în care aceasta se poate afla la un moment
dat, vor fi întâlnite în realitate combinaţii ale acestor stiluri ori variaţii în timp.
Iată de ce, în perspectiva unor eventuale promovări, în ideea obţinerii unor
performanţe corespunzătoare încă de la început, pregătirea preliminară pentru a fi un bun
manager trebuie să dureze minim 2-3 ani.
Un manager trebuie să se confrunte în mod constant cu probleme de globalizare,
inovaţie, saturaţia pieţei, circuitul bun al produselor sau competenţa sistemelor
organizaţionale.Un bun manager trebuie să aibă, într-un fel, o inteligenţă colectivă care să fie
superioară sumei inteligenţei individuale.Jocurile de echipă sunt cele mai bune pentru
dezvoltarea oamenilor.Abandonarea vechii logici şi împărţirea în echipe generează încredere
şi responsabilitate.În concluzie, un bun manager poate fi lider dacă nu iută o formulă
simplă:prestaţia înseamnă motivare şi capacitatea de a-i putea determina pe toţi cei care fac
perte din organizaţia respectivă să aibă o viziune, o direcţie clară în ceea ce priveşte funcţiile
pe care le deţin.
53
Abilitatea de a-i conduce pe alţii este calitatea esenţială a unui manager.Din acest
motiv trebuie să avansezi gradual către acea poziţie în care stimulezi angajaţii să dea ceea ce
au mai bun şi să-şi folosească la maximum capacităţile pentru a atinge obiectivele
organizaţiei.Nu este necesar să mai amintim că, pentru a cere şi obţine maximum de la
angajaţi, trebuie să fii un exemplu.De la un anumit nivel în sus, un angajat trebuie să admire
persoana care-i conduce.Angajaţii se aşteaptă ca cel care le este superior ierarhic să fie în
acelaşi timp competent şi receptiv la dorinţele şi sugestiile lor.
Trebuie să te bazezi pe calităţile şi puterea angajaţilor, şi să delegi din atribuţiile tale
către ei, pentru a putea funcţiona ca manager.
Există o serie de factori, care au o mare importanţă în motivarea personalului şi de
care un bun manager trebuie să ţină totdeauna cont.Între factorii pozitivi , care manevraţi
corect pot duce la motivare se numără:recunoaşterea valorii personale, posibilitatea realizării
profesionale, oportunităţile de formare şi creştere profesională, activităţi stimulative,
acordarea de responsabilităţi, raporturi interpersonale şi ambianţă cât mai plăcută la locul de
muncă.
Între factorii negativi care acţionează asupra gradului de motivare a personalului se
numără:ambianţa neplăcută sau stresul excesiv, politica salarială foarte stabilă, siguranţa
locului de muncă.
Rolul unui bun manager este acela de a da angajatului impresia unei responsabilităţi
profesionale pe care poate şi trebuie să o îndeplinească.De asemenea este un factor decisiv în
ceea ce priveşte formarea şi creşterea profesională a angajaţilor în funcţie de capacităţi şi
talente.Îl poate avansa în carieră şi îl poate determina să facă ceva astfel încât să avanseze.În
fine managerul se poate implica în crearea unui spirit de echipă în care fiecare angajat să se
simtă în largul lui, ca parte utilă dintr-un întreg.
3.4 Planificarea carierei şi perfecţionarea continuă a managerului firmei

În planificarea carierei de o deosebită importanţă s-au situat următorii factori care au
asigurat succesul managerului la firma S.C ROCOM CENTRAL S.A, Piatra Neamţ:
 orientarea către acţiune;
 îmbunătăţirea productivităţii angajaţilor;
 autonomia operaţională şi încurajarea întreprinzătorilor ;
 orientarea spre afaceri cheie şi cu valoare mare;
 orientarea fiecărui salariat către ceea ce ştie să facă mai bine;
 utilizarea unui sistem riguros de control.
54
S-a constatat că managerul firmei are o influenţă hotărâtoare asupra rezultatelor
obţinute la activitatea acesteia.
Consecinţa activităţii mangerului firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A sunt prezentate
în figura numărul 6.Firma este competitivă pe piaţa turistică zonală şi regională.
55
Formarea profesională continuă este o necesitate şi pentru funcţia de manager la S.C
ROCOM CENTRAL S.A datorită faptului că formarea iniţială pentru carieră nu este
suficientă pe măsură ce avem mai mulţi ani vechime şi nu menţinem legătura cu ultimele
noutăţi din domeniu care determină creşterea profitului firmei.
În cariera managerului de la firma ROCOM CENTRAL pe perioada vieţii active a
înregistrat schimbarea calificării de la funcţia de şef de agenţie turistică la funcţia de manager
a unui complex turistic.
Prin participarea la pregătirea profesională teoretică şi practică în domeniul
economic, managerul firmei ROCOM CENTRAL a înregistrat noi cunoştinţe în domeniul
serviciilor hoteliere.
Dezvoltarea profesională este un proces complex, care se concentrează pe creşterea
experienţei , a cunoştinţelor teoretice şi practice necesare cadrelor de conducere.Aceste
activităţi sunt importante în progresul individual al managerului cât şi la progresul firmei.
Metodele utilizate în pregătirea profesinală a managerului firmei S.C ROCOM
CENTRAL S.A sunt:metode de pregătire de tip clasă, în afara locului de muncă într-un spaţiu
special amenajat, în care se evită presiunea muncii de zi cu zi.Aceste metode sunt:prelegerile,
care presupun un transfer de informaţii către cursant, cu un conţinut şi cu o durată bine
determinată;participarea la conferinţe, seminarii, in care experţii şi cursanţii discută probleme
diverse şi schimbă idei; învăţarea programată , prin care cursanţii primesc informaţii în mod
progresiv, se trece la o altă secvenţă numai după învăţarea celei anterioare;metoda studiilor
de caz unde se aplică individual sau în grup, pentru dezvoltarea capacităţii de analiză a
problemelor; obiectivul principal îl reprezintă exersarea de către participanţi a cunoştinţelor
teoretice,susţinerea propriului punct de vedere, lucrul în echipă; jocul de rol presupune
asumarea de către cursant a unui rol, într-o situaţie dată; metoda este utilizată în dezvoltarea
aptitudinilor necesare postului ce presupune relaţii interpersonale (intervievare,vânzare,
conducerea unui grup, activităţi sindicale);interpretarea rolului este înregistrată pe o casetă
video şi apoi analizată împreună cu instructorul; simularea combină studiile de caz cu
asumarea rolurilor pentru a obţine cât mai multe situaţii apropiate de realitate; exerciţiile de
grup sunt folosite pentru observarea comportamentului de grup şi individual în cadrul
grupului, a modului de luare a deciziilor.
Obiectivele urmărite de managerul firmei ROCOM CENTRAL sunt:
 adaptarea la cerinţele postului sau ale locului de muncă;
 obţinerea unei calificări profesionale;
56
 actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor specifice postului şi locului de
muncă şi perfecţionarea pregătirii profesionale pentru ocupaţia de bază-
manager.
 reconversia profesională –servicii hoteliere;
 dobândirea de cunoştinţe avansate, metode şi procedee moderne, necesare
pentru realizarea activităţii de manager general al unei firme de turism;
 promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei profesionale.
Managerul firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A, participă la cursuri de formare
profesională pentru analiza condiţiilor de muncă şi de producţie, având în vedere: dezvoltarea
capacităţii de anliză, organizarea sistemului de relaţii; dezvoltarea capacităţii de cercetare şi
elaborarea de soluţii.De asemenea urmează un program de formare generală, pentru adaptarea
la noutate, facilitarea înţelegerii diferitelor practici profesionale în matematică, gestiune,
psihologie.
Aflat la mijlocul carierei profesionale, managerul de la firma S.C ROCOM
CENTRAL S.A, doreşte să aibă succes, de aceea el se implică în proiecte de training care le
pot îmbunătăţi şansele de succes.Un program de training bine conceput poate contribui la
succesul oricărei organizaţii.Un program structurat în funcţie de strategia şi de obiectivele
companiei are o şansă mai mare de a îmbunătăţi nivelul productivităţii şi de a realiza şi alte
obiective ce ţin de dimensiunea training-ului.
Recalificarea şi reconversia profesională sunt întemeiate pe urmatoarele
principii:descentralizare şi parteneriat.Potrivit legislaţiei în vigoare, aceste activităţi se
realizează în centre autonome de calificare profesională.Ele sunt structurate pe următoarele
forme:
 stagii organizate la cererea agenţilor economici;
 stagii organizate pe baza studiilor prospective privind evoluţia pieţei muncii;
 stagii organizate la solicitarea persoanelor interesate.
3.5 Chestionar privind factorii de succes ai carierei managerilor firmei

Pentru aflarea evoluţiei carierei manageriale şi identificarea factorilor de succes ce au
determinat aceasta s-a realizat un chestionar la care au fost rugaţi să răspundă managerii de la
S.C ROCOM CENTRAL S.A.
Chestionarul cuprinde 20 de întrebări reprezentative pentru identificarea profilului
managerului, activităţile desfăşurate în firmă, factorii de succes din cariera acestora, aspiraţii
şi obiective de viitor în ceea ce priveşte activitatea acestora şi îndeplinirea obiectivelor firmei.
57
Chestionarul începe cu identificarea managerilor firmei, a vechimii acestora în firmă şi
apoi continuă cu aflarea factorilor/calităţilor ce au contribuit la succesul managerilor de la S.C
ROCOM CENTRAL S.A.
Chestionarul se încheie cu întrebările de identificare a subiecţilor.Ele permit
caracterizarea managerilor în funcţie de vârstă, sex şi ultima şcoală absolvită.
Pentru a se putea prevedea situaţia în care managerul ar da răspunsuri superficiale sau
chiar nu ar răspunde datorită faptului că nu se gândeşte la întrebare, au fost limitate pe cât
posibil numărul întrebărilor deschise.Ele au fost totuşi utilizate pentru a putea astfel oferi
managerilor libertatea de a-şi exprima, în mod personal , anumite puncte de vedere.
Chestionarul este prezentat în anexa numărul 3 a acestei lucrări.
Managerii din firma S.C ROCOM CENTRAL S.A. care au fost chestionaţi sunt:
managerul general,managerul economic, managerul executiv, managerul de cazare,
managerul de alimentaţie publică.
3.6 Analiza şi interpretarea rezultatelor

În cadrul acestui studiu, cei ce fac obiectul cercetării sunt formaţi din personalul de
conducere de la firma S.C ROCOM CENTRAL S.A.Pentru a da relevanţă cercetării, au fost
incluşi în cadrul populaţiei cercetate doar managerii firmei.
Am considerat că pentru studiul factorilor de succes ai carierei managerilor de la S.C
ROCOM CENTRAL S.A ar fi necesar un eşantion experimental de circa cinci persoane.Am
distribuit şase chestionare şi am primit cinci răspunsuri ce pot fi validate pe seama
întrebărilor.
Investigaţia a cuprins trei zile.S-a ţinut cont de necesitatea obţinerii unui volum cât
mai mare de informaţii, de specificul activităţii managerilor de la S.C ROCOM CENTRAL
S.A.
Din rezultatele obţinute ca urmare a aplicării chestionarului la S.C ROCOM
CENTRAL S.A. privind factorii de succes în cariera managerilor, s-au identificat următoarele
aspecte:
 toţi managerii sunt angajaţi vechi ai firmei;
 managerii firmei ocupă funcţia curentă de zece ani în medie.Astfel, managerul
general ocupă această funcţie de cinsprezece ani, managerul economic de
doisprezece ani, managerul de cazare de nouă ani, managerul executiv de
doisprezece ani şi managerul de alimentaţie publică de zece ani;
 pentru toţi managerii firmei este întocmită o fişă a postului;
58
 referitor la atribuţiile şi responsabilităţile ce ar trebui adăugate în fişa postului
managerilor firmei, aceştia au afirmat că fişele de post sunt complete,
nemaitrebuind adăugate alte atribuţii sau responsabilităţi;
 printre sarcinile curente necesare îndeplinirii eficiente a funcţiei de manager se
numără: organizarea muncii pe sectoare, îndrumarea activităţilor şi găsirea de
soluţii pentru rezolvarea problemelor curente;
 echipamentul necesar folosit pentru îndeplinirea sarcinilor curente a
managerilor este reprezentat de: calculator/laptop, documente şi programe
software specifice activităţii fiecărui manager, legislaţia în vigoare, normele
sanitar veterinare;
 toţi managerii chestionaţi din cadrul firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A. au
spus că sunt parte a unei echipe în ceea ce priveşte modalitatea de lucru;
 în ceea ce priveşte factorii de succes ai carierei manageriale de la S.C ROCOM
CENTRAL S.A. din datele înregistrate în chestionar a reieşit următoarea
situaţie:
Tabel 5. Factorii de succes în carieră
Managerul 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Managerul PP EP TP CM CA O CFP CR SAL MOT
General
Managerul EP PP CM TP CA O CR CFP SAL MOT
Economic
Managerul EP PP TP CM CFP O CA CR SAL MOT
Executiv
Managerul EP PP CFP TP CM CA O CR SAL MOT
de Cazare
Managerul de EP PP CFP TP CM CA CR O SAL MOT
Alimentaţie
Publică
59
Unde,
PP= pregătirea profesională= 10+9+9+9+9= 46 puncte
EP=experienţa profesională= 10+10+10+10+9= 49 puncte
TP=trăsăturile de personalitate= 8+7+8+7+7= 37 puncte
CM=calităţile morale= 7+8+7+6+6= 34 puncte
CA=capacitatea de adaptare= 6+6+4+5+5= 26 puncte
O=organizaţia=5+5+5+4+3= 22 puncte
CFP=cursuri de formare şi perfecţionare= 4+3+6+8+8= 29 puncte
CR=creativitatea= 3+4+3+3+4= 17 puncte
SAL=salariul= 2+2+2+2+2= 10 puncte
MOT=motivaţia= 1+1+1+1+1= 5 puncte
motivaţia
salariul
creativitatea
cursuri de perfecţionare
organizaţia
capacitatea de adaptare
calităţile morale
pregătirea profesinală
trăsături de personalitate
experienţa profesinală
0 20 40 60
Figura 6. Ordonarea factorilor de succes după scorul obţinut

Din tabelul factorilor de succes ai carierei managerilor de la S.C ROCOM CENTRAL
S.A. se observă că ponderea cea mai mare o are experienţa profesională, urmată de pregătirea
profesională, trăsăturile de personalitate şi calităţile morale.O pondere mai mică o deţin
creativitatea, salariul şi motivaţia.
60
 în ceea ce priveşte calităţile necesare unui manager de succes, din datele
înregistrate în chestionare au reieşit următoarele:
Tabelul 6. Calităţile unui manager de succes
Managerul 1 9 8 7 6 5 4 3 2 1
0
Managerul O AI SA IR NEG CU SE AEL DEL INF
General
Managerul O SA NEG IR AI CU SE AEL INF DEL
Economic
Managerul I O NEG AEL AI SA CU SE INF DEL
Executiv R
Managerul O NEG IR AEL SE SA AI CU INF DEL
de Cazare
Managerul de O IR NEG AEL SE SA AI CU INF DEL
Alimentaţie
Publică
Unde,
O= organizare = 10+10+10+10+9= 49 puncte
IR= implicare şi responsabilitate = 7+7+10+8+9= 41 puncte
SA= spirit analitic = 8+9+5+5+5= 32 puncte
AI= autonomie, iniţiativă = 9+6+6+4+4= 29 puncte
NEG= negociere = 6+8+8+9+8= 39 puncte
61
CU= cunoştinţe = 5+5+4+3+3= 20 puncte
SE= spirit de echipă = 4+4+6+6+3= 23 puncte
AEL= antrenarea echipei de lucru = 3+3+7+7+7= 27 puncte
DEL= delegare = 2+1+1+1+1= 6 puncte
INF= informare= 1+2+2+2+2= 9 puncte
informare
delegare
antrenarea echipei de lucru

spirit de echipă
cunoştinţe
negociere
implicare şi responsabilitate
spirit analitic
autonomie, implicare
organizare
0 20 40 60
Figura 6. Ordonarea calităţilor unui manager de succes după scorul obţinut
Din totalul calităţilor necesare unui manager de succes se observă că punctajul cel mai
mare îl are organizarea,urmată de negociere, implicarea şi responsabilitatea, iar punctajul cel
mai mic deţinându-l delegarea şi informarea.
 toţi managerii de la S.C ROCOM CENTRAL S.A. consideră că au nevoie de
cunoştinţe suplimentare pentru îndeplinirea cu eficienţă a sarcinilor şi
atribuţiilor ce le revin.Marea majoritate a managerilor consideră că ar mai avea
nevoie de cunoştinţe suplimentare în domeniul sistemelor de operare, a
tehnicilor manageriale şi modalităţi de abordare şi satisfacere a clienţilor;
 rezultatul aprecierilor făcute de managerii testaţi care s-au pronunţat în
legătură cu importanţa relaţiilor de loialitate cu ceilalţi angajaţi pentru succesul
în carieră este următorul: toţi managerii sunt întru totul de acord cu faptul că
succesul se bazează pe dezvoltarea unor relaţii de loialitate cu ceilalţi angajaţi;
62
 din aprecierile făcute de managerii firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A asupra
importanţei autorităţii ce-i este atribuită managerului de către organizaţie, a
rezultat ca toţi managerii sunt total de acord cu aceasta;
 aspiraţiile pe care le au managerii de la firma S.C ROCOM CENTRAL S.A în
legătură cu cariera lor sunt: dezvoltarea firmei, eficienţă în muncă şi
îndeplinirea misiunii firmei;
 managerii firmei consideră că mai au nevoie de următoarele tipuri de formare:
cursuri HACCP şi stagii profesionale.Ponderea acestora este următoarea:
cursuri HACCP
40%
stagii
profesionale
60%
Figura 8. Ponderea tipurilor de formare profesională necesare managerilor

de la S.C. ROCOM CENTRAL S.A
 în scopul cunoaşterii formelor de pregătire profesională ce se utilizează în
firmă, au fost culese informaţii de la toţi managerii care au făcut obiectul
anchetei.Rezultatul obţinut se poate observa în tabelul următor:
Tabel 7.Mijloace de pregătire profesională utilizate la S.C ROCOM CENTRAL S.A

Manager Forme de pregătire profesională
La locul de În şcoli În cadrul firmei În afara
muncă specializate firmei
Manager General - X - X
Manager - X X -
Economic
Maneger - X X -
Executiv
Manager de X - X -
Cazare
Manager de X - X -
Alimentaţie
publică
Total 2 3 4 1
TOTAL 10
63
Forma de pregătire profesională cea mai utilizată este cea în cadrul firmei (40% din
total), iar cel mai puţin utilizate sunt cursurile în afara firmei.
 printre stadiile de formare de care au mai beneficiat managerii de la S.C
ROCOM CENTRAL S.A se numără: curs în managementul calităţii, curs în
gestiunea bazelor de date, curs de formator, curs de comunicare în afaceri şi un
curs de gastronomie internaţională;
 ultima şcolă absolvită de managerii firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A.
prezentate în următorul tabel:
Manager Ultima şcoală absolvită
Manager general Master în Negocierea Afacerilor
Manager economic Master în Contabilitate
Manager executiv Facultate în domeniul economic
Manager de cazare Master în Servicii Hoteliere
Manager de alimentaţie publică Master în Vânzări
 structura managerilor
A) în funcţie de vârstă
Tabel 8.Distribuţia managerilor pe vârste
Vârstă Număr manageri %
30-35 ani 1 20
36-40 ani - -
41-45 ani 1 20
46-50 ani 2 40
peste 50 1 20
Total 5 100
Se observă că ponderea cea mai mare a managerilor este reprezentată de cea cu vârsta
cuprinsă între 46-50 de ani, deţinând 40% din total.
B) în funcţie de sex
Sex Număr manageri %
Masculin 1 20
Feminin 4 80
Total 5 100
Se observă că predomină sexul feminin în firmă, acesta deţinând o pondere 80% din
total.
64
CONCLUZII
Preocupările faţă de problematica alegerii şi dezvoltării carierei au apărut cu mult timp

în urmă, sub forma orientării şi reorientării profesionale, atât la noi în ţară, cât mai ales în
străinatate. O atenţie deosebită s-a acordat orientării profesionale la vârste şcolare mici,
pornindu-se de la ideea că alegerea profesiei este o decizie importantă, cu un caracter în mare
parte irevocabil. Profesia, odată aleasă, este greu de schimbat deoarece schimbarea acesteia
implică pierdere de timp şi energie.
Orientarea profesională şi dezvoltarea carierei au fost privite mai mult la nivel
individual, cel organizaţional fiind doar implicit. Indiferent care este tendinţa momentului de
a denumi un concept, realitatea este aceeaşi. Ori că se numeste orientare şi consiliere
profesională, ori că se numeşte dezvoltarea şi consilierea carierei, dorinţele, aspiraţiile si
motivaţiile individuale nu pot fi ignorate, iar cerinţele societăţii sau organizaţiei nu pot
dispărea, chiar dacă ele sunt diferite; diferă numai condiţiile de realizare.
Cariera nu este o activitate distinctă a departamentului de resurse umane, activitate
care să se desfasoare în paralel cu celelalte, ci este în interdependenţă cu toate celelalte
activităţi deoarece implică individul cu nevoile şi motivaţiile lui, dar şi cu obiectivele
organizaţiei. Astfel, de cariera individuală în organizaţie trebuie să se ţină cont în procesele de
planificare a personalului şi de evaluare a performanţelor. În planificarea personalului trebuie
avute în vedere menţinerea acestuia şi formarea lui, pentru ca în evaluarea performanţelor
rezultatele să fie utilizate nu doar în dezvoltarea politicilor salariale, ci mai ales în dezvoltarea
carierei. Astfel, o organizaţie care are un sistem de dezvoltare şi planificare a carierei care să
ţină cont de motivaţiile individuale, are un atu foarte important în fidelizarea personalului.
Atenţia acordată nevoilor şi aspiraţiilor indivizilor devine o modalitate de fidelizare mult mai
eficientă decât stimulaţiile materiale.
O organizaţie, pentru a-şi atinge obiectivele, trebuie să facă apel la oameni. Oamenii,
pentru a da randament şi pentru a se implica trebuie să fie motivaţi şi să aibă interes în
activitatea desfăşurată.
Din analiza rezultatelor obţinute în urma sondajului de opinie efectuat în rândul
managerilor de la S.C ROCOM CENTRAL S.A, se desprind următoarele concluzii:
1)în general, managerii firmei sunt vechi angajaţi ai firmei, cu cel puţin opt ani;
2)referitor la fişele de post ale managerilor, aceştia aconsideră că nu mai trebuiesc
adăugate alte atribuţii sau responsabilităţi;
65
3) cu privire la sarcinile curente necesare îndeplinirii eficiente a funcţiei de manager,
se remarcă că ponderea cea mai mare o are organizarea muncii urmată de găsirea de soluţii
pentru rezolvarea problemelor curente;
4) indiferent de departamentul în care se lucrează, managerii, preferă să lucreze în
echipă;
5) referitor la factorii de succes ai carierei managerilor se observă importanţa
deosebită acordată experienţei profesionale, pregătirii profesionale şi trăsăturilor de
personalitate;
6)cele mai relevante calităţi ale unui manager de succes sunt organizarea, implicarea şi
responsabilitatea şi nu în ultimul rând negocierea;
7) indiferent de departamentul în care se lucrează , managerii consideră că succesul în
carieră se bazează pe dezvoltarea de relaţii de loialitate cu ceilalţi angajaţi şi depinde de
autoritatea ce-i este atribuită managerului de către organizaţie;
8) managerii firmei S.C ROCOM CENTRAL S.A se preocupă constant de
dezvoltarea firmei şi îndeplinirea misiunii acesteia.În acest sens ei consideră că ar mai avea
nevoie de următoarele tipuri de formare: cursuri HACCP şi stagii profesionale;
9)cea mai utilizată formă de pregătire profesională la S.C ROCOM CENTRAL S.A.
este cea în cadrul firmei;
10) managerii firmei sunt absolvenţi de studii superioare, au o vârstă cuprinsă între 40
şi 50 de ani în medie şi sunt preponderent persoane de sex feminin.
În baza observaţiilor relatate şi a sugestiilor managerilor, reies câteva propuneri
privind îmbunătăţirea carierei ţinând cont de importanţa factorilor de succes ai acesteia.
Propunerile sunt centralizate în tabelul numărul 9.
Nr. Manageri
MG ME MEX MC MAP
Crt. Obiective Căi de acţiune
1. Utilizarea tehnologiei Cursuri de perfecţionare în
moderne sistemul informatic
în sistemul de gestiune a X - X - X
bazelor de date
2. Cursuri de specialitate Înscrierea la cursuri
HACCP - - X X X
3. Participare la conferinţe Înscrierea la conferinţe şi
şi seminarii pe teme seminarii organizate în ţară
diverse din sectorul şi străinătate X X X X X
serviciilor hoteliere
4. Cursuri de Înscrierea la cursuri de
66
managementul calităţii „managementul calităţii” X X X X X
5. Instruirea personalului Organizarea de către
din firmă prin cursuri managerii formatori a unor
organizate de managerii cursuri cu teme de X - X X X
din firmă comunicare, calitate,
motivaţie
Acest plan de propuneri şi îmbunătăţiri a carierei de manager are termen de aplicare
de un an.Dacă pe parcursul derulării planului vor fi şi alte acţiuni ( interviuri în presa locală,
naţională, invitaţii la emisiuni TV, etc.) acestea vin să completeze factorii de succes în carieră
prin creşterea calităţilor personale ale managerilor firmei.
Bibliografie
67
1.ALPANDER, G.G (1989), Pour une stratégie des resources humaines, Chotard et
associés éditeurs, Paris
2.AMSTRONG, M. (2003), Managementul resurselor umane: manual de
practică,Editura Codecs, Bucureşti
3.ARNOLD, J.(2001 a), The Psychology of Careers in Organizations, John
Wiley&Sons, Ltd, New York
4.ARNOLD, J (2001 b), The Careers and Careers Management, Sage Publication,
London
5.DRUCKER, P. (1995), The Practice of Manegement, Heinemann, London
6.ESBROECK, R.V. (2001), Teorii ale dezvoltării carierei, Institutul de Ştiinţe
Pedagogice, Bucureşti
7.GELPE, D. (2003), Adaptation au changement et développement professionnel,
Editions d΄Organisation, Paris
8.HALL, D.T. (1996), Careers in Organizations, Scott, Foresman and Company,
Glenview
9.HOLLAND, J.L. (1992), Making vocational choices: A Theory of Career, Prentice
Hall, New Jersey
10.HUMBLE, J. (1993), Management by objectives in Action, McGraw-Hill
11.JACKSON, C. (2001), Development centres: Developing or assessing people?,
Institute of Manpower Studies, Brighton
12.JIGĂU, M. (2001), Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureşti
13.JOHNS, G. (1998), Comportament organizaţional, Editura economică, Bucureşti
14.LONDON, M. (2002), Organizational Assistance in Career Development, A Wiley
Imprint, San Francisco
15.MUMFORD, A. (1994), Management Development: Strategies for Actions,
Institute of Personnel Management, London
16.PARKINSON, M. (2002), Ghidul carierei, Editura All Beck, Bucureşti
17.PERLMUTTER, M. (2000), Adult development and ageing, ediţia a doua, Wiley,
Chichester
18.PRODAN, A. (1994), Managementul firmei, Editura Condor, Iaşi
19.SUPER, D.E. (1998), Dezvoltarea carierei, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti
20.TEMPLAR, R.(2006), Cele 10 reguli de aur ale carierei de succes, Editura
Rentrop&Stratin, Bucureşti
68

Licenta - Cariera Manageriala

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Licenta - Cariera Manageriala

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

1.1Conceptul de carieră managerială

1.2 Evoluţia carierei manageriale

1.2.2 Sistemul informării angajaţilor

1.3 Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei Stadiul 4:

„Dezvoltarea carierei implică întreaga viaţă a persoanei, nu doar ocupaţia acesteia.De

Propoziţia 4.Este mai probabil ca indivizii cu motivaţie înaltă a cariereio să utilizeze

Propoziţia 6.Programele de carieră pentru cazurile de criză sporesc implicarea pe

Propoziţia 7.Este mai probabil ca indivizii cu motivaţie înaltă în carieră să participe

Propoziţia 8.Este mai probabil ca organizaţiile care experimentează o necesitate

Primele patru propoziţii se axează pe intenţiile organizaţiilor şi pe măsurile luate de

Resurse de dezvoltare temporară a

Figura 2. Predictorii asistenţei organizaţiei în implicarea angajaţilor în

Dezvoltarea carierei se asociază cu apariţia unor efecte benefice pentru individ şi

2.1 Factorii individuali

2.1.1 Pregătirea profesională

2.1.2 Comportament profesional

ATITUDINE DESCRIEREA ATITUDINII LA LOCUL DE MUNCĂ

În afară de amabilitate, sociabilitate, diplomaţie, maleabilitate, inventivitate, răbdare,

Funcţia economică Funcţia biologică Funcţia socială

Figura 3.Funcţiile muncii resurselor umane

Tabelul 2. Polii motivaţiei

Motivarea are ca scop stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe.Ea începe cu

2.1.3 Calităţile necesare funcţiei de manager

Tabelul 3.Autoritatea managerului

În organizaţiile puternic ierarhizate posibilitatea apariţiei de blocaje informaţionale

2.1.4 Experienţa în domeniu

Figura 4:Modelul factorilor duali

Performanţele economice ale

Figura.5. Impactul strategic al dezvoltării manageriale

2.3 Factorii de mediu

3.1 Prezentarea firmei

3.1.2 Elemente din statutul societăţii

3.2.Organizarea activităţii firmei

Din punct de vedere al dotărilor se fac următoarele consideraţii:

3.3.2Activităţile şi responsabilităţile managerilor firmei

3.3.3 Calităţile unui bun manager

3.4 Planificarea carierei şi perfecţionarea continuă a managerului firmei

3.5 Chestionar privind factorii de succes ai carierei managerilor firmei

3.6 Analiza şi interpretarea rezultatelor

Figura 6. Ordonarea factorilor de succes după scorul obţinut

antrenarea echipei de lucru

Figura 6. Ordonarea calităţilor unui manager de succes după scorul obţinut

Figura 8. Ponderea tipurilor de formare profesională necesare managerilor

Tabel 7.Mijloace de pregătire profesională utilizate la S.C ROCOM CENTRAL S.A

Preocupările faţă de problematica alegerii şi dezvoltării carierei au apărut cu mult timp

S-ar putea să vă placă și