3.

ASPECTE PSIHOLOGICE ALE LEADERSHIP-ULUI ȘI AUTORITĂȚII

3.1 Aspectele psihologice ale leadership-ului
Rădăcina etimologică a cuvântului „lider” este termenul anglo-saxon „laed”,
care înseamnă cale sau drum. Verbul „laeden” înseamnă a călători. Această origine
etimologică sugerează o orientare mult mai amplă și mai durabilă decât a-i învăța pe
cai cum să se poarte.
La o examinare rapidă, leadershipul este un proces prin care o persoană
influențează un grup de indivizi pentru a atinge un scop comun.
Există o varietate de definiții ale leadershipului însă fiecare au in componenta
lor anumite elemente specifice care sunt esențiale pentru toate definițiile:
 Este un proces;
 Implică influentă;
 Este prezent in contextul unui grup (ai nevoie de cel puțin 2 oameni);
 Implică atingerea unor obiective.
In acest mod Northouse a definit leadershipul ca fiind “un proces in care un
individ influențează un grup spre atingerea unor obiective comune“.
Relația dintre leadership și management a stârnit un interes considerabil în
literatura despre conducere. Există de asemenea și multă confuzie, atât în sălile de
curs, cât și în secțiile de producție, din cauza faptului că termenii de “leadership” si
“management” sunt considerați foarte diferiți și asemănători în același timp. Unele
persoane văd acești termeni ca sinonime și îi folosesc frecvent înlocuindu-i în
expresii și fraze. Alte persoane îi consideră extrem de opuși; atât de extrem, încât
acestea ar putea argumenta că nu poți fi un bun manager și un bun lider în același
timp. Totuși, alte persoane se situează undeva la mijloc și și-au dat seama că, deși
există o diferență între leadership și management, având cunoștințele necesare o
persoană poate fi cu succes un bun manager și un bun lider în același timp (Fig. 3.1).
 Fig.3.1. Lider versus manager
În literatura de specialitate, cele mai uzuale distincții care se fac între lideri și
manageri sunt:
 Liderii sunt interesați de viitor, pe când managerii de prezent.
 Liderii sunt interesați de schimbare, pe când managerii preferă stabilitatea și
ordinea.
 Liderii au tendința să se preocupe de lucrurile pe termen lung, pe când
managerii de cele pe termen scurt.
 Liderii sunt dominați de viziune, în timp ce managerii, fiind preocupați de
norme și regulamente, se concentrează asupra instrucțiunilor.
 Liderii întreabă „De ce?”, în timp ce managerii întreabă „Cum?"
 Liderii își împuternicesc angajații, pe când managerii au tendința să-i
controleze.
 Liderii își folosesc intuiția, pe când managerii se bazează pe logică.
 Liderii adoptă o viziune mai amplă, în care se cuprind și aspecte sociale, pe
când managerii sunt preocupați numai de problemele organizației.

Tipuri de lideri
Dupa psihologul american de origine poloneza Kurt Lewin, unul dintre
fondatorii psiholgiei sociale, exista trei tipuri mari de lideri:
 Liderii autocrati si autoritari – puterea luarii deciziilor este
concentrata in mana liderului; foarte motivanta pentru lider; deciziile se iau mai
rapid
 Liderii democrati si participativi – liderul se consulta cu grupul sau,
apoi il reprezinta la nivel de idei; grupul este motivat; este incurajata cooperarea
  Liderii “free reign” sau “laissez faire” – grupul se conduce singur, ia
decizii si isi alege propriile metode de actiune
In funcție de oficializarea titulaturii de lider, se pot distinge două tipuri:
 Lideri formali – investiți cu acest titlu si funcție de superiori;
 Lideri informali – neoficiali, aleși, de multe ori, de grupul din care fac
parte (Tabelul 3.1).
Tabelul 3.1. Particularitățile liderilor formali și informali
Lideri formali Lideri informali
 Sunt lideri neoficiali, ajung lideri
 Sunt numiți oficial in funcție
datorită capacităților de a conduce
 Își doresc să conducă  Nu au neapărat intenția de a conduce
 Își asumă responsabilitatea  Nu au responsabilitatea întregii
pentru acțiunile echipei echipe
 Reprezentarea acestora vine  Reprezentarea lor vine dinspre
dinspre organizație spre oameni oameni înspre organizație

Daniel Goleman, autorul celebrei cărţi „Inteligenţa emoţională”, a identificat

şase tipuri de lideri şi de relaţii aferente, cu menţiunea că fiecărui tip de lider îi
asociem şi stilul respectiv de conducere.
1. Liderul pacifist arată el însuşi şi cere celorlalţi excelenţă şi independenţă.
Într-o singură propoziţie acesta poate fi descris prin „Fă cum fac şi eu, acum.” Acest
stil de conducere dă cele mai bune rezultate atunci când echipa este deja motivată,
are membri cu aptitudinile potrivite şi este nevoie de rezultate rapide. Utilizat
excesiv, stilul pacifist copleşeşte echipa şi conduce la distrugerea inovaţiei.
2. Liderul autoritar mobilizează echipa spre îndeplinirea unui obiectiv
comun şi se focalizează spre scopurile finale, lăsând şi libertatea de acţiune fiecărui
membru în parte. Într-o singură propoziţie acest stil s-ar putea exprima prin „Vino
cu mine”. Modul de conducere autoritar funcţionează cel mai bine atunci, când
echipa are nevoie de o nouă viziune deoarece circumstanţele s-au schimbat, sau
atunci când nu este necesară ghidarea fiecărui membru al echipei în parte. Liderul
de tip autoritar inspiră spirit antreprenorial şi entuziasm pentru îndeplinirea misiunii.
Stilul acesta nu este însă potrivit atunci când liderul lucrează cu o echipă de experţi
care ştiu mai multe decât el sau ea.
3. Liderul de tip afectiv urmăreşte să creeze legături de tip emoţional care să
sudeze şi să consolideze organizaţia. Dacă ar fi să descriem stilul într-o singură
propoziţie, aceasta ar fi „Oamenii sunt pe primul loc.” Stilul afectiv funcţionează
bine în situaţii de stres, atunci când membrii echipei trebuie să îşi revină după o
traumă sau când este necesară reconstruirea încrederii. Utilizat excesiv stilul va duce
la scăderea performanţei şi la pierderea direcţiei.
4. Liderul de tip antrenor pregăteşte oamenii pentru viitor. Într-o singură
propoziţie stilul s-ar exprima prin „Încearcă asta.” Stilul acesta dă rezultate bune
când liderul doreşte să ajute membrii echipei să se dezvolte şi să se pregătească
pentru viitor. Se înţelege prin urmare că stilul nu va fi potrivit în situaţiile în care
membrii echipei nu doresc să se schimbe şi să înveţe, sau atunci când liderul nu are
competenţe sau experienţă.
5. Liderul coercitiv cere conformare imediată. Într-o singură propoziţie se
poate descrie prin „Fă ceea ce îţi spun eu.” Acest stil este potrivit în situaţii de criză,
cum ar fi de exemplu în timpul unei tornade sau a unui incendiu. De asemenea stilul
ar putea da rezultate atunci când toate celelalte posibilităţi au eşuat. Utilizat
necorespunzător stilul poate produce alienarea membrilor echipei, pierderea
flexibilităţii şi inventivităţii.
6. Liderul democratic construieşte consensuri prin participare. „Ce crezi
despre asta?” este propoziţia care-l caracterizează. Dă bune rezultate când echipa
doreşte să stabilească un plan, un scop, sau să ia o decizie. Nu este o alegere bună
însă în situaţii de urgenţă, când timpul de reacţie este esenţial, sau când membrii
echipei nu sunt informaţi suficient pentru a putea oferi liderului ideile cele mai bune.

3.2 Relația dintre personalitatea managerului și stilurile de leadership

Însărcinare practică 1. Identificați dimensiunile personalității care, în
opinia D-voastră, corespund optim stilurilor de leadership evidențiate de Kurt Lewin
(lideri autocrați și autoritari; lideri democrați și participativi; lideri “free reign” sau
“laissez faire”).

Însărcinare practică 2. Identificați tipurile de temperament, trăsăturile de

caracter și aptitudinile care, în opinia Dvoastră, corespund optim stilurilor de
leadership evidențiate de Daniel Goleman (liderul pacifist, autoritar, de tip afectiv,
de tip antrenor, coercitiv, democratic).

3.3 Aspectele psihologice ale autorității. Tipurile de autoritate vizavi de

personalitatea managerului
Autoritatea este un instrument al managerului individual sau colectiv. In
sens larg ea se prezintă ca fiind dreptul, abilitatea managerului de a influenta oamenii
din subordine. Ea se poate defini ca o forță impersonala care este data indivizilor in
virtutea unei poziții pe care o ocupa in organizatie.
Autoritatea este un concept strâns legat de putere, ea exprimând capacitatea
indivizilor și grupurilor de a convinge sau influenta concepțiile sau acțiunile altor
indivizi sau grupuri, sau, cu alte cuvinte puterea reflectă abilitatea individuala sau
colectivă de a face pe alți oameni sa facă ce ei nu vor sa facă.
Specialiștii au identificat sursele puterii care conferă eficiența managerială.
Acestea sunt:
- capacitatea de a recompensa;
- capacitatea de sancționa;
- legitimitatea generată de poziția indivizilor sau grupurilor in organizație și
de recunoașterea de către ceilalți a acestei poziții;
- atractivitatea, pusă in evidență de calitățile unei persoane;
- credibilitatea cunoștințelor profesionale.
Autoritatea pornește de la putere, dar nu se identifică cu ea. Autoritatea
cuprinde dreptul de comanda, de a decide, de a da ordine și de a controla îndeplinirea
acestora. Ea reflectă, in primul rând, obținerea unor drepturi de către o persoană
(manager) si, in al doilea rând, dorința celorlalți de a recunoaște aceste drepturi, de
a se supune.
Autoritatea managerului poate fi formala (oficială), derivată din poziția
ierarhică, pe baza titlului și a funcției. Ea da dreptul de a comanda, de a constrânge,
de a sancționa, aceste drepturi derivând din legi si norme.
Autoritatea mai poate fi și autentică, aceasta fiind legată de personalitatea
managerului. Ea inspiră respect spontan, antrenează subordonații fără constrângere,
imprimă disciplină voluntară. Autoritatea autentică trebuie sa determine existența
autorității oficiale, și nu invers.
Autoritatea se câștigă mai greu, dar se poate pierde foarte ușor. Principalele
cauze care pot contribui la pierderea autorității sunt: setea de putere, supraaprecierea
nejustificata a șefilor, timorarea subordonaților, munca superficială. Nu există
autoritate fără responsabilitate, fără obligația de a răspunde de acțiunile
întreprinse.

Însărcinare practică. Identificați trăsăturile de caracter ale personalității

managerului necesare pentru modelarea și menținerea unei autorități autentice în
relațiile cu subordonații.

Bibliografie
1. Nicolescu, O. Management.
https://ru.scribd.com/doc/20649455/decizie-manageriala
2. Nicolescu, O.; Verboncu, I. Management. Bucureşti: Editura
Economică, 1997. 596 p. ISBN 973-590-006-8.
3. Nicolescu, O.; Verboncu, I. Fundamentele managementului
organizațional. Curs în format digital. http://www.biblioteca-
digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=60
4. Popescu, G., Vidu, A. Identificarea stilurilor de management.
https://www.academia.edu/16451412/Stiluri_de_management
 5. Serduni, S. Management (note de curs). http://www.lib.ase.md/wp-
content/uploads/publicatii/Publicatii%20Asem_2010/Serduni_Managment.pdf.pdf
6. Țurcan, T. Psihologie managerială. Chișinău, 2004.