Capitolul 5.

Managementul schimbării

Conţinutul capitolului:
5.1. Conceptul de dezvoltare organizaţională şi necesitatea studierii acesteia;
5.2. Conceptul de management al schimbării şi cauzele care determină o
rezistenţă a organizaţiei la schimbare;
5.3. Nevoia de schimbare;
5.4. Metode şi modele ale schimbării;
5.5. Dezvoltarea unor calităţi şi cunoştinţe necesare personalului implicat în
procesul schimbării.

Obiectivele urmărite:
- înţelegerea noţiunii de dezvoltare organizaţională;
- justificarea nevoii de schimbare;
- conceptualizarea managementului schimbării;
- identificarea factorilor care favorizează schimbarea;
- însuşirea unor metode şi modele ale schimbării;
- dezvoltarea unor cunoştinţe şi calităţi necesare personalului implicat în
procesul schimbării.

Schimbarea are loc peste tot, inclusiv în viaţa noastră particulară sau în viaţa
organizaţiilor. Un management performant presupune cunoaşterea procesului
schimbării care poate să asigure organizaţiei competivitate. O organizaţie este cu atât
mai performantă, mai competitivă, cu cât are capacitatea de a se dezvolta continuu pe
multiple planuri. Aşa se explică şi faptul că în literatura de specialitate se abordează
tot mai des conceptul de dezvoltare organizaţională şi de management al schimbării.

5.1 Conceptul de dezvoltare organizaţională şi necesitatea studierii acesteia.

Pentru ca activitatea unei organizaţii să se desfăşoare în condiţii de eficacitate,
aceasta trebuie să se adapteze în permanenţă noilor condiţii care apar în mediul intern
şi extern al acesteia, adaptare care de cele mai multe ori impune o dezvoltare
organizaţională prin îmbunătăţirea strategiei, a structurii organizatorice etc.
În literatura de specialitate există mai multe definiţii ale conceptului de dezvoltare
organizaţională:
W. Burke consideră că “dezvoltarea organizaţională reprezintă un proces
palnificat de schimbare în cultura organizaţiei, prin utilizarea teoriei şi practicii din
domeniul comportamental”.
Din această definiţie reiese faptul că autorul pune accent doar pe cultura
organizaţiei, neglijând celelalte componente ale organizaţiei, care contribuie şi ele la
o dezvoltare a acesteia.
W. French consideră că “dezvoltarea organizaţională se referă la efortul pe termen
lung, pentru îmbunătăţirea capacităţii organizaţiei de a rezolva probleme şi a
abilităţilor ei de a se adapta la schimbările din mediul extern, prin utilizarea
consultanţilor în ştiinţa comportamentului sau în problemele schimbării”.
R. Backhard în lucrarea “Dezvoltarea organizaţională. Strategii şi modele”
considera că “dezvoltarea organizaţională reprezintă un efort planificat, coordonat de
managementul de nivel superior, care vizează întreaga organizaţie şi care are ca scop

47
creşterea eficienţei, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, prin intervenţia asupra
proceselor, folosind cunoştinţele ştiinţei comportamentului”.
Toate aceste definiţii au ca trăsături comune îmbunătăţirea performanţelor
organizaţiei.
E. Burduş în lucrarea “Managementul schimbării” defineşte “dezvoltarea
organizaţională ca un ansamblu de acţiuni de proiectare şi implementare a unor
măsuri de perfecţionare a comportamentelor sistemului de management (strategie,
structură, sistem informaţional, sistem decizional, sistem metodologic), menite să
conducă la creşterea performanţelor şi competivităţii organizaţiei”.
Această definiţie face posibilă diferenţierea dintre dezvoltarea organizaţională şi
managementul schimbărilor, care, aşa cum vom vedea, poate viza şi alte domenii
decât cel al managementului, între care inovarea tehnologică, de exemplu.
Dezvoltarea organizaţională, este necesară, întrucât ea reprezintă “un răspuns la
schimbările de natură tehnică, economică, politică, socială, culturală, care au loc în
mediul intern şi extern al organizaţiei”. Putem spune deci că, competivitatea firmei şi
în final obţinerea unor performanţe superioare în utilizarea resurselor de care dispune,
depind de capacitatea acesteia de a se adapta rapid la schimbările din mediu.

5.2 Conceptul de management al schimbării şi cauzele principale care

determină o rezistenţă a organizaţiei la schimbare
Aşa cum am arătat anterior, evoluţia şi dezvoltarea unei organizaţii presupune
numeroase schimbări în diferite domenii şi cu intensităţi diferite, fie pentru ca aceasta
să se adapteze la schimbările din mediu, fie ca ea însăşi, să anticipeze anumite
schimbări din mediu pentru a exploata diferite oportunităţi.
Acest proces al schimbărilor trebuie foarte bine condus, ceea ce justifică
clarificarea conceptului de management al schimbărilor.
Punctul de pornire în abordarea managementului schimbării îl constituie
schimbarea în general şi schimbarea organizaţională în special.
Schimbarea în general constă în “înlocuirea, modificarea, transformarea sau
prefacerea în formă şi/sau conţinut a unui obiect, lucrare, serviciu, activitate sau
proces”.
Schimbarea organizaţională constă într-o “modificare sau transformare a unor
obiecte, fenomene sau procese din cadrul organizaţiei”.
Forţele care determină schimbările organizaţionale programate
Schimbările organizaţionale programate reprezintă un set de activităţi şi procese
care generează modificări majore la nivelul indivizilor, grupurilor şi organizaţiei,
precum şi implementarea acestor schimbări.
Printre forţele care exercită presiuni în vederea efectuării unor schimbări
organizaţionale programate, enumerăm:
- tendinţa de globalizare a competiţiei;
- schimbări majore în tehnologie;
- uzura morală accelerată a produselor;
- schimbări majore privind forţa de muncă.

48
 Globalizarea competiţiei

Schimbări
majore Schimbări
Presiuni pentru schimbare majore în
privind forţa
de muncă tehnologie
Uzura morală accelerată a produselor

Figura 5.1.. Forţele care exercită presiune asupra organizaţiei pentru

schimbare

Forţele care se opun schimbării decurg din rezistenţa indivizilor la schimbare

şi din rezistenţa organizaţiei. Acestea sunt prezentate în figura de mai jos:

Rezistenţa la schimbare

Rezistenţa indivizilor la schimbare: Rezistenţa organizaţiei la schimbare:

percepţia selectivă Teama pentru schimbarea puterii şi a
obiceiuri influenţei
dependenţa faţă de alţi Structura organizatorică
teama de necunoscut Cultura organizaţională
motive economice Resurse limitate
normele şi coeziunea grupului Ponderea mare a activelor fixe
Înţelegeri interorganizaţionali

Figura 5.2. Forţe care se opune schimbării

Principalele cauze care determină o rezistenţă a organizaţiei la schimbare

sunt:
- ameninţări asupra puterii şi influenţei unor persoane în cadrul organizaţiei
pot să se constituie într-o puternică rezistenţă a respectivelor persoane
împotriva schimbării.
- structura organizatorică – dacă este înalt formalizată, reprezintă o frână în
calea schimbărilor din cauza posibilităţilor reduse de a se ieşi din tipicul
impus de o astfel de organizare structurală prin iniţiative personale.
- resursele limitate de care dispune organizaţia pot constitui o frână în calea
proiectării şi implementării schimbărilor, care în cele mai multe cazuri
necesită resurse importante.
- imobilizarea capitalului poate conduce la imposibilitatea implementării unor
schimbări din cauza dificultăţii transformării acestor resurse în cele necesitate
de demersurile impuse de schimbări preconizate.
- acordurile interorganizaţii impun, în general, persoanelor obligaţii care pot
frâna comportamentul lor.
Pentru a iniţia o schimbare un manager poate acţiona în următoarele direcţii:

49
 - să reducă puterea forţelor care conduc la schimburi
- să reducă puterea forţelor care se opun schimbării
- să crească puterea forţelor care favorizează schimbarea şi să reducă tăria
forţelor care se opun schimbări
- să transforme unele forţe care se opun schimbării în forţe care favorizează
schimbarea.
Schematic procesul schimbării se prezintă în figura 5.3.:

Forţe pentru schimbare Forţe care se opun schimbării

Globalizare Percepţia selectivă

Competiţie Obiceiuri
Rezistenţa Dependenţa faţă de alţii
Schimbări majore indivizilor Teama de necunoscut
în tehnologie Motive economice
Uzura morală Normele şi coeziunea grupului
accelerată a produselor
Teama de schimbarea puterii şi a
Schimbări majore Rezistenţa influenţei;
privind forţa de muncă organizaţiei Structura organizatorică;
Cultura organizaţională;
Nivel curent al Resurse limitate;
performanţelor Ponderea mare a activelor fixe;
corespunzătoare Înţelegeri interorganizaţionale.
echilibrului
Nivel mai ridicat al
performanţelor obţinute prin
schimbări organizaţionale
programate

Figura 5.3.. Diagrama forţelor care luptă pentru schimbare

În concluzie, acţionându-se asupra forţelor care se opun schimbării se pot obţine

rezultate mai spectaculoase decât acţionându-se asupra forţelor care generează
schimbarea.
Din cele prezentate anterior rezultă necesitatea unei planificări a schimbării, a
unei organizări a procesului de schimbare, a coordonării, antrenării şi controlului
schimbării, deci a unui management al schimbării.
J. Kolter şi L. Schlesinger consideră că “în general managementul schimbării se
concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi găsirea unor căi de
depăşire a acestora”.
E. Burdus consideră că managementul schimbării constă în: “ansamblul
proceselor de planificare, organizare, coordonare, antrenare şi control al unor măsuri
de înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în formă şi conţinut a
organizaţiei, cu scopul creşterii eficienţei şi competivităţii acesteia”.

5.3 Nevoia de schimbare

Aflată sub impulsul revoluţiei ştiinţifico-tehnice, al transformărilor economice,
politice şi sociale, economia mondială, în general, şi cea în tranziţie, în special, resimt
nevoia schimbării.

50
 În cadrul studiilor interprinse privind marile curente care afectează indivizii,
organizaţiile şi societatea, John Naisbitt a evidenţiat următoarele schimbări ca fiind
principale:
- trecerea de la societate industrială la una informaţională;
- trecerea de la o situaţie în care tehnologia de vârf impresiona prin
complexitatea ei, la utilizarea acestei tehnologii de vârf într-o manieră
personalizată;
- trecerea de la o economie naţională, la o economie mondială mult mai
interdependentă;
- trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt la previziuni pe termen
lung;
- trecerea de la o ierarhie organizaţională la o reţea de muncă, prin partajarea
ideilor, informaţiilor, resurselor.
Alvin Toffler în ultima sa carte “Puterea în mişcare” spunea: “Centrele de decizie
sunt într-o continuă mişcare, situaţiile se complică, se modifică, viteza de reacţie este
mai mare şi răspunsurile birocratice nu mai ajung”.
Se adevereşte, astfel, dinamica organizaţională, resimţită mai mult, în economiile
aflate în tranziţie, transformările instituţionale şi legislative care consacră schimbarea
la toate nivelurile; piaţa care induce schimbări de esenţă în structuri, strategii şi care
relevă noi echilibre între cerere şi ofertă etc.
Totodată, oamenii au nevoie de schimbări în mentalitate; competiţia le impune
noi comportamente, noi atitudini determinate de noile relaţii de proprietate.
În acest proces de schimbare se cere în primul rând rigoare, această rigoare este
necesar să o dea în primul rând managementul care are de suportat numeroase
provocări.
Schimbări precum creşterea aşteptărilor clienţilor pentru calitatea şi varietatea
bunurilor şi serviciilor, dezvoltarea rapidă a tehnologiilor informaţiei şi comunicării,
creşterea concurenţei dintre firme şi a interesului acordat protejării mediului
înconjurător, internaţionalizarea firmelor, globalizarea pieţelor şi regionalizarea au
determinat firmele să adopte un comportament proactiv prin practicarea
managementului strategic care le permite nu numai să răspundă schimbării lor din
mediul de afaceri, ci chiar să le genereze construindu-şi viitorul.
Aceste schimbări, de un extraordinar dinamism, care au loc în mediul de afaceri al
firmelor au făcut ca managementul strategic să se evidenţieze ca o formă superioară
de conducere previzională.

5.4 Metode şi modele ale schimbării

Cunoscute sub denumirea de “teorii ale schimbării”, cele mai importante trei
modele ale schimbării sunt: modelul lui Lewin, modelul acţiunii de cercetare şi
modelul contemporan de schimbare, aşa cum sunt prezentate în figura 5.4.
a) Modelul lui Kurt Lewin.
Într-o lucrare de referinţă K. Lewin elaborează unul dintre primele modele de
planificare a schimbărilor, în care el concepea schimbarea ca o modificare a acelor
forţe care menţin sistemul de comportamente stabil.
K. Lewin consideră procesul schimbării format din trei etape: dezgheţarea
(deschiderea), mişcarea (modificarea) şi îngheţarea (închiderea).
În prima etapă se urmăreşte reducerea forţelor care menţin comportamentul
organizaţional la un nivel dat, prin crearea unei stări de disconfort, relevând

51
discrepanţa dintre un comportament dorit şi cel prezent în organizaţie, motivând
astfel membrilor organizaţiei pentru schimbare.
În cea de-a doua etapă (mişcarea), după ce s-a realizat o motivare pentru
schimbare, se realizează trecerea organizaţiei, a departamentului sau a individului la
un nou nivel comportamental, care să se bazeze pe noi valori, atitudini specifice.
Ultima etapă constă în stabilizarea organizaţiei într-un nou echilibru dat de cultura
organizaţiei, noile norme, politici şi noile structuri.
Acest model reprezintă un cadru general pentru înţelegerea schimbării
organizaţionale, deoarece aceste trei etape presupun în realitate mult mai multe
acţiuni necesare implementării schimbărilor.
b) Modelul acţiunii de cercetare se bazează pe considerarea planificării
schimbării ca un proces ciclic, în care o acţiune de cercetare iniţială a organizaţiei,
furnizează informaţii care vor sta la baza unei alte acţiuni de cercetare ş.a.m.d.
Aceste acţiuni ciclice de cercetare se bazează pe strânsa colaborare dintre
componenţii organizaţiei şi specialiştii în procesele schimbării.
Modelul prezintă următoarele etape:
- identificarea problemei care poate fi făcută de cele mai multe ori de un
manager care sesizează abaterile de la funcţionarea normală, eficientă a
organizaţiei, abateri care se impus a fi remediate;
- Consultarea cu un specialist în comportament, care poate să aibă propriile
teorii, norme de comportament, propriul cadru de referinţă, în funcţie de care
va analiza situaţia din organizaţia respectivă;
- Culegerea datelor şi diagnosticul preliminar se realizează de către specialistul
consultant în strânsă legătură cu membrii organizaţiei;
- Întoarcerea la clientul de bază presupune comunicarea constatărilor celor
implicaţi în procesele analizate, prin intermediul unor şedinţe;
- Identificarea şi analiza problemelor în urma comunicării membrilor
organizaţiei a informaţiilor culese;
- Planificarea acţiunilor se realizează în urma înţelegerilor dintre specialistul în
procesele schimbării şi cei implicaţi în cadrul acestor procese prin activităţile
curente pe care le desfăşoară;
- Desfăşurarea acţiunilor are ca scop trecerea la noul stadiu de echilibru, prin
implementarea noilor metode, reorganizarea structurală, reproiectarea
posturilor şi conturarea noilor comportamente;
- Analiza datelor după implementarea acţiunilor se face pentru a evalua
eficacitatea măsurilor intreprinse, în funcţie de care pot apărea noi probleme
care aşteaptă soluţionarea prin schimbare, procesul repetându-se ciclic.
c) Modelul adaptărilor contemporane la acţiunea de cercetare. Acest model se
aplică la o gamă tot mai largă de domenii.
Modelul presupune parcurgerea unor etape, şi anume:
- alegerea aspectelor pozitive ale organizaţiei, a punctelor forte ale ei;
- înregistrarea datelor despre ce este mai bun în organizaţie;
- analiza informaţiilor şi formularea propunerilor, care să contureze o imagine
despre o stare viitoare dorită;
- conturarea unei viziuni care are ca scop schimbarea atenţiei de la “cum este”
la “cum ar trebui să fie”;
- elaborarea unui plan de acţiuni prin care să se ajungă la starea viitoare dorită;
- schimbarea noilor condiţii, a noilor rezultate şi perspective pentru organizaţie.

52
Modelul Lewin Modelul acţiunii de
contemporan cercetare
Dezgheţarea Identificarea problemelor
Consultarea cu un expert în
comportament
Culegere de date şi
diagnostic preliminar
Modelul
schimbare
Alegerea aspectelor pozitive
ale organizaţiei
Înregistrarea întâmplărilor
favorabile cu o largă
participare

Mişcarea Întoarcerea la client
Identificarea şi analiza
problemelor
Planificarea acţiunilor
Analiza informaţiilor şi
formularea propunerilor de
îmbunătăţire
Conturarea unei viziuni
printr-o largă consultare

Îngheţarea Elaborarea unui plan de

Desfăşurarea acţiunilor acţiuni

Analiza datelor după

acţiunile întreprinse Evaluarea

Figura5.4. Modele ale schimbării

Pe lângă aceste trei modele principale există şi altele, şi anume:

- modelul abordării sistematice potrivit căruia organizaţia este influenţată în
principal de cinci variabile care se interconectează reciproc, adică; personalul,
sarcinile, tehnologia, structura şi strategia (figura 5.5.).

Strategia Structura

Sarcinile Tehnologia

Personalul

Figura 5.5. Modelul abordării sistematice

53
 Aşa cum reiese din figură cele cinci variabile sunt interdependente; orice
modificare efectuată asupra unei variabile antrenează schimbări în una sau în toate
celelalte variabile.
Acest model oferă managerilor posibilitatea să găsească schimbările în
intercondiţionările dintre elemente, deoarece nu se poate schimba o parte a unui
ansamblu fără a schimba ansamblul.
Aceste patru modele descriu, fiecare într-o formă specifică, etapele prin care
se poate planifica şi implementa schimbările în cadrul unei organizaţii.
- modelul general de planificare a schimbărilor
Acest model cuprinde patru etape principale de planificare şi implementare a
schimbărilor în cadrul unei organizaţii, de la declanşarea studiului şi atragerea
personalului în procesul de schimbare, la diagnosticarea activităţii organizaţiei, la
planificarea activităţilor necesare trecerii de la situaţia actuală la cea viitoare dorită,
până la evaluarea procesului schimbării prin prisma unor criterii specifice organizaţiei
şi consolidarea acestor schimbări prin construirea unui nou echilibru al sistemului
organizaţiei.

Declanşarea Evaluarea şi
Planificarea şi
studiului şi instituţiona-
Diagnosticarea implementarea
atragerea lizarea
schimbărilor
personalului schimbării

Figura 5.6. Modelul general de planificare a schimburilor

O schimbare eficientă necesită în general o combinaţie de metode, însă nu

există o “formulă” prin care să se determine care sunt cele mai eficiente metode sau
combinaţii sau metode care să fie folosite într-o anumită situaţie, care presupune o
schimbare.
Ca metode principale pot fi amintite:
- metode centrată pe persoană ce cuprinde: retroacţiunea după anchetă,
formarea unei echipe şi programe referitoare la condiţiile de muncă;
- metode centrate pe sarcini şi tehnologie, şi anume: restructurarea postului,
metoda sistemelor sociometrice şi sistemul de muncă de înaltă performanţă şi
implicare;
- metode centrate pe structură şi strategie.
În concluzie, o condiţie esenţială a oricărui program de schimbare este realizarea
unui diagnostic corect al problemelor organizaţiei în care să se abordeze următoarele:
- definirea problemei, interpretarea şi evaluarea necesităţii de schimbare;
- estimarea dorinţei şi capacităţii de schimbare din cadrul organizaţiei;
- inventarierea resurselor disponibile, precum şi a motivării acestora pentru
schimbare;
- stabilirea unei strategii a schimbării.

5.5 Dezvoltarea unor calităţi şi cunoştinţe necesare personalului implicat în

procesul schimbării.
Personalul implicat în perfecţionarea activităţii organizaţiilor, în dezvoltarea
acestora este format din consultaţii din afara organizaţiei, sau specialişti din interiorul
acesteia.

54
 Perfecţionarea activităţii în cadrul organizaţiei, se realizează prin participare a cel
puţin trei categorii de personal şi anume:
- consultanţii din interiorul sau din exteriorul firmei, care dispun de anumite
calităţi şi o anumită experienţă în procesele organizaţionale, spre exemplu în
dinamica de grup, luarea deciziilor sau în comunicare;
- specialiştii în diferite domenii legate de dezvoltarea organizaţională, cum sunt
cele referitoare la sistemul de recompense, proiectare organizaţională,
controlul calităţii şi informatică;
- managerii care au dobândit diferite cunoştinţe, calităţi şi o anumită experienţă
în realizarea unor cercetări în domeniu legate de dezvoltarea organizaţională.
În cele mai multe cazuri diferenţierea dintre cele trei categorii este foarte greu de
realizat, deoarece personalul migrează dintr-o categorie în alta.
Calităţile şi cunoştinţele necesare unui specialist în managementul schimbărilor şi
în dezvoltarea organizaţională, în literatura de specialitate, se consideră că acestea
trebuie să se refere la trăsăturile de personalitate, experienţă, cunoştinţe şi abilităţi
privind legătura cu practica.
În opinia experţilor, ansamblul de calităţi pe care trebuie să le întrunească
specialiştii în dezvoltarea organizaţională şi în procesul schimbului este prezentat în
tabelul următor:

Cunoştinţele generale de consultant:
- diagnosticarea organizaţională
- proiectarea şi executarea unei
intervenţii
- culegerea de date
- efectuarea unui interviu
- conceperea şi conducerea unui
proces
Calităţi intrapersonale:
- gândirea analitică
- integritate
- etică
- capacitatea de învăţare continuă
- echilibru între raţional şi afectiv
- siguranţă
- abilităţi antreprenoriale
Tabelul 5.1.
Cunoştinţe şi calităţi de cercetare şi
evaluare:
- abilităţi de cercetător
- calităţi de a diagnostica
- calitate de a evalua
- stăpânirea metodei cazurilor
Colectare de date:
- calitatea de a intervieva
- capacitatea de a observa
- posibilitatea folosirii unui
chestionar
Analiza datelor:
- cunoştinţe de utilizare a
calculatoarelor electronice
- cunoştinţe de statistică
Calităţi de prezentator:
55
Comportament organizaţional:
- dinamica de grup
- cunoştinţe de dezvoltare
organizaţională
- posibilitatea comunicării uşoare
- sistem de recompense
- cunoştinţe despre conflict
- leadership
- putere
- motivaţie
- teoria învăţării
- proiectarea postului
Calităţi interpersonale:
- posibilitatea ascultării
- stabilirea unor relaţii de încredere
- aptitudinea de a vorbi pe limba
clientului
- abilitatea de a modela un
comportament
- calităţi de negociator
- cunoştinţe de limbi străine şi de
particularităţi interculturale
- calitatea de a sugestiona
- calitatea de a transmite
informaţii
- posibilitatea de a vorbi în public
şi de a susţine o prelegere
- capacitatea de a influenţa pe alţii
şi de a-ţi vinde marfa
- capacitatea de a face faţă
reprezentării grafice
Experienţa de manager:
- managementul resurselor umane
- strategii şi politici
- sistem informaţional
- metode cantitative
- finanţe
- cercetări operaţionale
- marketing
- afaceri internaţionale
- contabilitate macroeconomică
Cunoştinţe colaterale:
- psihologia socială
- analize politice.

Studii mai recente, interprinse în acest domeniu au scos în evidenţă că

principalele cunoştinţe şi aptitudini necesare specialiştilor în dezvoltarea
organizaţională şi în procesul schimbării, sunt următoarele:
- calităţi intrapersonale
- calităţi interpersonale
- calităţi generale de consultant
- cunoştinţe de teoria dezvoltării organizaţionale şi schimbare.
În multe materiale de specialitate, se abordează problematica referitoare la
personalul specializat în schimbare şi dezvoltare organizaţională, sub forma
profesionalizării acestei preocupări.
Specialiştii în managementul schimbării şi dezvoltare organizaţională provin din
diferite domenii de pregătire de bază, după care au beneficiat şi de o pregătire în acest
domeniu.
Consultanţii în dezvoltare organizaţională şi schimbare din afara organizaţiei, care
practică această ocupaţie, sunt în general persoane mai în vârstă, cu multă experienţă
practică în astfel de cercetări.
Specialiştii consultanţi în schimbare şi dezvoltare organizaţională se bazează în
activitatea lor şi în acelaşi timp promovează o serie de valori cum ar fi încrederea,
colaborarea, crearea unui climat deschis rezolvării problemelor, promovarea
autocandidatului organizaţiei.
Deoarece specialiştii în managementul schimbării pot să pună la baza activităţii
lor diferite valori, pot avea scopuri diferite şi pot dispune de cunoştinţe şi calităţi
diferite faţă de membrii organizaţiei în care efectuează schimbarea, în procesul de
concepere, proiectare, şi implementare a schimbărilor în cadrul unei organizaţii pot
apărea diferite probleme (figura 5.7.), care trebuie prevenite sau soluţionate:
56
 Rolul specialistului în
schimbare Probleme de rezolvat:
înţelegerea greşită

ambiguitate
Conflict,
folosirea greşită a datelor
Valori atragerea forţată a
Scopuri personalului în procesul
Nevoi schimbării
Calităţi conflicte între valori şi
Aptitudini scopuri
tehnici necorespunzătoare

Rolurile membrilor
organizaţiei

Figura 5.7. Apariţia unor probleme în procesul schimbării

După cum reiese din figura de mai sus, întrucât specialiştii în managementul
schimbării, dispun de anumite calităţi etc., iar membrii organizaţiei în care urmează
să se desfăşoare schimbarea pot să se bazeze pe alte valori, să dispună de alte calităţi,
cunoştinţe etc., în timpul procesului de schimbare, între aceştia pot apărea conflicte
sau diferite ambiguităţi în înţelegerea problemelor cu care se confruntă, din această
cauză apare o serie de probleme, referitoare la înţelegerea diferită, uneori greşită, a
proceselor, la folosirea greşită a informaţiilor, la conflicte de interese sau chiar la
folosirea neadecvată a unor metode, tehnici.

57
Cuvinte cheie:
- schimbare;
- schimbare organizaţională programată;
- dezvoltare organizaţională;
- presiune pentru schimbare;
- rezistenţă la schimbare.

Întrebări de control:
1. Definiţi conceptul de dezvoltare organizaţională şi necesitatea studierii
acesteia
2. Definiţi conceptul de schimbare organizaţională şi enumeraţi principalii
factori care determină rezistenţa organizaţiei la schimbare
3. Definiţi conceptul de schimbare organizaţională programată şi enumeraţi
principalele forţe care exercită presiuni în vederea efectuării unor schimburi
organizaţionale programate şi forţele care se opun schimbării.
4. Care sunt principalele modele şi metode ale schimbării?
5. Ce calităţi şi cunoştinţe trebuie să adopte personalul implicat în procesul
schimbării?

58
 Studiu de caz

S.C. Calculatorul S.A. este o mica întreprindere producătoare de

microcalculatoare, din componente achiziţionate de la producătorii direcţi sau de pe
piaţă, si de programe software. In ultima perioadă s-a confruntat cu serioase
dificultăţi in a face faţă competiţiei atât pe piaţa internă, cât si externă. Vânzările din
primele produse au scăzut sensibil, întreprinderea ajungând să nu mai înregistreze
profit. Practic, întreprinderea se confrunta cu serioase probleme financiare.
In încercarea de a salva întreprinderea, preşedintele, dr. Ionel Ganea, a
angajat un consultant din afară, d-na Anca Ene, o persoană cu multă experienţă in
domeniul industriei de vârf. După o atentă cercetare a situaţiei, d-na Anca Ene a
propus trei recomandări. Prima, consta in renunţarea la desfacerea in afara tării a
produselor si concentrarea asupra pieţei interne, considerând suficientă pentru
volumul de activitate a micii întreprinderi. A doua recomandare a constat in
specializarea S.C. Calculatorul S.A. in producerea de programe software,
compatibile IBM, pentru domeniul financiar-contabil, pentru care există o cerere
mare din partea micilor întreprinderi create in ultima perioadă. A treia recomandare
se referea la trecerea de la reclama făcută prin presă la o reclamă directă făcută
prin participarea la târguri si expoziţii.
Toate aceste recomandări au fast întâmpinate cu rezistenţă mai ales din
partea directorul de marketing, d-l Ion Gheorghe, care era in mod direct implicat in
implementarea strategiei de marketing a firmei. Se punea problema pentru
întreprindere de a decide, dacă să-şi folosească întregul potenţial pentru
implementarea prezentei strategii sau să rişte o schimbare si să orienteze întregul
capital intr-o noul direcţie care rezulta din propunerile consultantului angajat.
In aceste condiţii s-a desfăşurat următoarea discuţie in biroul preşedintelui
întreprinderii d-l dr. Ionel Ganea:

Ene De la început vreau să vă spun că propunerile pe care le-am făcut par

foarte îndrăzneţe, dar, date fiind condiţiile actuale ale întreprinderii,
mai ales situaţia financiară a acesteia, sunt necesare astfel de măsuri.
Ion Aveţi dreptate. Problema care se pune este dacă acestea sunt măsurile
adecvate. Credinţa mea este că noi nu am fast suficient de agresivi pe
piaţă. Noi am început campania noastră de promovare târziu, or, este
necesar timp pentru a înregistra si comenzi din partea clienţilor.
Consider că este prematur să schimbăm strategia noastră.
Ganea Dintr-un punct de vedere, Ion are dreptate. Dar, adevărul este că noi
nu mai avem suficiente comenzi, vânzările deci au scăzut, iar profitul
a ajuns la zero. Noi nu mai putem aştepta până când, eventual,
programele de promovare a produselor noastre îşi vor face efectul.
Practic, noi nu mai dispunem de capital care să ne asigure
continuarea activităţii mult timp.
Ion Sunt de acord că nu avem comenzi pentru cantităţile la care ne
aşteptăm, dar adevărul este că sunt tot mai mulţi clienţi care se
interesează de produsele noastre, or, prin anumite acţiuni bine
gândite, putem să transformăm aceste solicitări în comenzi ferme.

59
Ene D-le Ion, eu înţeleg poziţia dumneavoastră, dar eu nu cred că sunt
atât de mulţi care se interesează de produsele întreprinderii pentru ca
să deveniţi atât de optimist.
Ion Eu nu sunt optimist deloc, dar simt că noi putem cuceri această piaţă
cu produsele noastre, cred că mai avem o şansă.
Ganea Gigi, pe ce îţi bazezi proiectele tale de creştere a vânzărilor?
Ion În primul rând, agentul nostru comercial din Maroc, Nicu Todea,
chiar în aceste zile urmează să definitiveze o comandă pentru
calculatoare şi pentru programe software.
Ganea Dar o comandă nu este comandă până nu avem un înscris, nu putem
merge după vorbe.
Ion Aveţi dreptate. Dar Nicu este încrezător că va obţine această
comandă.
Ganea Ar fi bine să poată realiza ce şi-a propus, pentru că oricum noi putem
să satisfacem aceste comenzi, dar trebuie să ne gândim şi la faptul că
aceşti agenţi comerciali ne costă şi ei, ceea ce reprezintă o povară
financiară pentru întreprindere.
Ion Sunt de acord cu faptul că reprezentanţii comerciali constituie o sursă
de cheltuieli, dar ei sunt foarte necesari pentru dezvoltarea de
perspectivă a întreprinderii.
Ene Domnilor, daţi-mi voie să clarific puţin lucrurile. Am fost angajată de
dumneavoastră ca să realizez un studiu şi să fac anumite
recomandări. Eu am făcut acest lucru. Este în competenţa
dumneavoastră să le acceptaţi sau nu. Eu consider că aceste
recomandări sunt pertinente şi acest lucru este explicat în cadrul
studiului pe care vi l-am înaintat. Vă rog însă să-mi permiteţi să
punctez câteva aspecte. în primul rând, în decurs de trei luni, după
eforturi apreciabile, aţi reuşit să aveţi doar şase calculatoare vândute.
în al doilea rând, competiţia în acest domeniu este acerbă şi în al
treilea rând, cheltuielile cu agenţii comerciali sunt mai mari decât
veniturile pe care le aduc. Apoi, calculatoarele dumneavoastră sunt
mult mai scumpe decât ale competitorilor, deci aţi avea nevoie de o
activitate de cercetare în domeniu. Dacă dumneavoastră veţi produce
programe software compatibile IBM, veţi fi în măsură să vindeţi
suficient la micile întreprinderi create, care toate au nevoie în
domeniul financiar-contabil de astfel de programe. Aşa va creşte cifra
de afaceri şi implicit profitul întreprinderii dumneavoastră. Aşa cum
am mai afirmat, sunteţi singurii în măsură să decideţi dacă măsurile
propuse de mine vă avantajează sau dacă este mai bine să rămâneţi la
vechea strategie a întreprinderii.
Strategia întreprinderii Calculatorul prevede, aşa cum reiese şi din cazul
prezentat, producerea de calculatoare pentru utilizatori diverşi. Având în vedere
noua situaţie creată pe piaţă, întreprinderea este nevoită să-şi schimbe strategia,
ceea ce conduce la o anumită rezistenţă atât din partea unor persoane, cât şi din
partea întreprinderii în ansamblu, ca urmare a efortului prevăzut de adaptare.

Probleme de dezbatere:
1. Care sunt principalele forţe care acţionează pentru schimbare în cadrul
întreprinderii?
60
2. Care sunt principalele forţe care se opun schimbării în cadrul întreprinderii?
3. Cum consideraţi că poate să fie favorizată schimbarea în S.C. Calculatorul S.A.?

61
 Bibliografie

1. Burduş E., Androniceanu Armenia – “Managementul schimbării”, Ed.

Economică, Bucureşti, 2000.
2. Burduş E., Căprărescu Gheorghiţa – “Fundamentele managementul
organizaţiei”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.

3. Naisbitt J. – “Megatrends”, New York, Warmer, 1982.

4. Nicolescu O. – “Strategii manageriale de firmă”, Ed. Economică, Bucureşti,

1996.

5. Rosca Al.– “Creativitate”, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1972.

6. Stoner A.F.J., Freeman R.E. – Management, Prentice Hall Inc., 1992.

7. Thompson A.A., Jr., Strickland A.J. – “Strategic Management, Concepts and

Cases BPI”, IRWIN, Homewood, Illinois, 1987.

8. Vagu P. (coordonator) – “Dicţionar de Conducere şi Organizare”, Editura

Politică, 1985.

9. Zorlenţan T., Burdus E., Căprărescu Gheorghiţă – “Managementul

Organizaţiei”, Ed. Economică, Bucureşti, 1998.

62