Managementul schimbării

Paul Marinescu
Conţinut
 Importanţa schimbării şi a managementului
schimbării
 Identificarea factorilor care declanşează
schimbarea
 Diagnosticarea problemei
 Etapele schimbării
 Învingerea rezistenţei la schimbare
 Implementarea şi coordonarea schimbării
 Evaluarea rezultatelor implementării
schimbării
 Schimbarea nu poate fi închisă şi deschisă
cu robinetul.
 Ea curge incontrolabil.
 Pui mâna peste ea şi apa o va lua în toate
direcţiile.
 Dacă te relaxezi…o să te îneci!
De ce este importantă schimbarea?
 Pentru ca oamenii să supravieţuiască, trebuie să se
adapteze la circumstanţele şi evenimentele din jurul lor.
Dacă nu urmăresc doar simpla supravieţuire, ci din contră
evoluţia şi dezvoltarea, schimbarea este o variabilă
imperativă de care trebuie să ţină cont.

 Grupurile la rândul lor se dezvoltă, se maturizează şi se

transformă atât sub influenţa schimbărilor interne, cât şi a
celor externe.

 Pentru organizaţii problema este similară: dacă nu se

adaptează permanent noilor configuraţii şi nu adoptă
direcţii noi, riscă să eşueze şi să dispară.

 Schimbarea nu este doar probabilă, este inevitabilă!

 “Schimbarea este singurul lucru
neschimbător.” (Arthur Schopenhauer)
 Dacă conceptul general de schimbare este doar „o
stare de lucruri nouă diferită de vechea stare
de lucruri”, schimbarea organizaţională este mai
dificil de definit

 Făcând o comparaţie între schimbarea

operaţională şi cea organizaţională, vom observa
că prima se referă exclusiv la indivizi, cu rolurile şi
valorile lor, în timp ce cea de-a doua acoperă un
câmp mult mai larg, anume toate procesele
operaţionale - cele de servire a clienţilor, de
producţie şi de logistică
Schimbare organizaţională
 Scopul final al schimbării organizaţionale este succesul,
adică o potrivire mai bună între organizaţie şi mediul
în care evoluează, precum şi o modalitate mai eficientă şi
eficace de lucru.
 Succesul unei schimbări poate fi definit şi ca gradul în care
schimbarea respectivă îndeplineşte următoarele criterii:

 a. Îndeplineşte scopul pentru care a fost implementată;

 b. Nu depăşeşte data limită şi nici bugetul care i-a fost stabilit;
 c. Duce la rezultate economice şi operaţionale pozitive într-o
perioadă de timp rezonabilă, care depăşesc costurile cauzate
de implementarea sa;
 d. Este percepută ca un succes atât de membri interni cât şi de
cei externi ai organizaţiei.
Managementul schimbării
 Definiţia 1 - Gestionarea schimbării - se referă la adoptarea
schimbărilor într-o manieră planificată, structurată,organizată.

 Definiţia 2 - Practica profesională – se referă la reacţia,

răspunsul la schimbările pe care organizaţia nu le controlează sau o
face într-o mică măsură (ex. schimbările legislative, schimbarea
climatului social sau politic)

 Definiţia 3 – Expertiza - se referă la acele metode, modele, tehnici

şi alte instrumente folosite ca şi conţinut sau subiect al materiei
managementului schimbării. Acesta este trasat de sociologie,
psihologie, economie, inginerie industrială, ingineria sistemelor,
studierea comportamentelor.

 O definiţie pe care o considerăm generală şi care este esenţa

managementului schimbării este un set de abilităţi, tehnici şi
discipline prin care complexitatea şi specializarea sunt
transformate în acţiuni şi rezultate, prin intermediul
organizării.
De unde ştim când e nevoie de schimbare şi
cum facem ca să nu fie nevoie să
schimbăm?!
E simplu: când îţi curge nasul ştii că eşti răcit şi ai
nevoie de aspirină.
 Din păcate, deja ai răcit – eşti în mijlocul fenomenului
şi trebuie să îl depăşeşti cât mai repede, cu costuri
cât mai mici şi urmări cât mai puţin grave.
 Este însă important să afli ce a generat disfuncţia
pentru ca data viitoare să eviţi, de pildă, statul în
curent.
 Fără să fie de dorit, uneori se întâmplă ca un banal
nas care curge să fie semnul unei maladii mai vechi,
cronicizate, a unei disfuncţii profunde a organismului,
iar curentul să nu fi fost decât un element favorizant.
 Charles Darwin ne arată că nu
supravieţuiesc cei mai frumoşi, cei mai
deştepţi sau cei mai puternici; viitorul este
al celor care se adaptează cel mai bine la
schimbare.

 Schimbarea este, în opinia autorilor

McCalman şi Paton, “un proces continuu
de confruntare, identificare, evaluare
şi acţiune “.
Caracteristicile schimbării
După intensitatea schimbării şi
impactul
acesteia asupra organizaţiei, deosebim:
 Schimbările de „prim ordin” („first-
order-change”) - schimbări care au loc
într-un sistem existent şi nu modifică
starea acestuia, adică micile modificări nu
influenţează caracteristicile esenţiale ale
organizaţiei

 Schimbările de ordinul al doilea

(„second-order-change”) corespund
modificării structurale şi procesuale a
organizaţiei
O posibilă clasificare a schimbărilor
organizaţionale
Definirea factorilor care generează
schimbarea

 Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibru

dinamic al unor forţe care, pe de o parte, fac
presiuni asupra schimbării, iar pe de altă parte,
determină o rezistenţă la schimbare.

Forţe care impun schimbarea

ECHILIBRU

Forţe care se opun schimbării

Analiza câmpului de forţe,

adaptare dupa Lewin
Diagnosticarea nevoii de schimbare

Sarcini Structuri şi sisteme Viziunea colectivă

organizaţionale

Reacţii
Cultura
Oameni Cerinţe Mediu
organizaţională

Modelul de diagnosticare al lui

Nadler şi Tushman
În interiorul său, organizaţia poate fi percepută
ca având patru componente aflate în interacţiune:

 Sarcinile formează componenta primară a sistemului

organizaţional. Ele cuprind activităţile care trebuie îndeplinite,
caracteristicile acestor activităţi, cantitatea şi calitatea
serviciilor sau produselor oferite de organizaţie
 Structurile şi sistemele organizaţionale cuprind:
responsabilităţile şi liniile de subordonare, sistemele
informaţionale, mecanismele de monitorizare şi control, fişele
de post, sistemele formale de retribuire şi premiere, structurile
şedinţelor, procedurile de funcţionare etc. Chiar dacă aceste
trăsături ale organizaţiei sunt relativ uşor de descris, ele ajung
adesea să fie depăşite, incapabile cu lumea în schimbare.
 Cultura organizaţională se referă la valorile, ritualurile,
sursele de putere, normele şi loialităţile din organizaţie, precum
şi la sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care
determină felul în care se acţionează în respectiva organizaţie.
 Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunoştinţe, experienţe,
personalităţi, valori, atitudini şi comportamente.
Celelalte două elemente ale modelului de
diagnosticare sunt:
 Viziunea colectivă – definirea unor
perspective de viitor mai bune pentru
organizaţie, oferind o ţintă pentru
dinamismul membrilor organizaţiei

 Conducerea – realizată de persoanele

sau grupurile care pot îndruma organizaţia
către schimbările menite să-i înfăptuiască
ţelurile reprezentate de viziunea colectivă
 Nivelurile schimbării
Înaltă Organizaţie

Grup
(departament)
Dificultate
Echipă

Individ

Scăzută
Timp necesar
Scurt Îndelungat
Presiuni externe favorabile schimbării
Factori
sociologici

Hazardul
Factori Daţi
tehnologici
exemple
pentru
Presiuni fiecare
externe
favorabile categorie
Concurenţa
schimbării Factori în parte.
economici

Factori
Piaţa
politici
Distincţia dintre presiunile interne şi
presiunile externe

 Presiunile externe se situează în afara

controlului organizaţiei iar presiunile
interne pot fi controlate, influenţate şi
modificate de aceasta.
Presiunile interne favorabile schimbării
Dorinţa de a
creşte
productivitatea

Dorinţa de Dorinţa de a
motivare a îmbunătăţi
personalului Presiuni calitatea
interne
favorabile
schimbării

Dorinţa de a Dorinţa de a
îmbunătăţi creşte
vânzările vânzările
Generarea presiunilor interne

 Abordarea de sus în jos

 Abordarea de jos în sus

 Abordarea bazată pe angajarea unui

expert
Abordarea de sus în jos
 Presupune ca introducerea unei schimbări
să fie introdusă de cineva aflat pe o poziţie
de autoritate
 Angajaţii nu prea au posibilitatea de a
influenţa propunerile înaintate de factorul
de decizie
 Este adecvată pe termen scurt şi mediu, şi
în cazul schimbărilor radicale
 Depinde de calitatea echipei de conducere
şi riscă să fie subiectivă
Abordarea de jos în sus
 Se mai numeşte şi abordarea în echipă
 Este recomandată pe termen mediu şi
lung şi pentru schimbările incrementale
(din aproape în aproape)
 Poate dura mult timp din cauză că
eficacitatea sa se bazează pe o mulţime de
consultări şi acorduri
 Este dependentă de structura şi cultura
organizaţiei
Abordarea bazată pe angajarea unui
expert
 Se bazează pe cele mai bune practici şi
metode
 Are o orientare obiectivă (expertul provine
adesea din afara organizaţiei sau al
departamentului)
 Adecvată pe termen scurt, mediu şi lung
 Există riscul de a fi foarte costisitoare şi de
crea probleme la implementare
Etapele schimbării (3 etape)
În viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbării în cadrul
organizaţiei trebuie să parcurgă următoarele etape:

 Deschiderea – în această etapă se încearcă schimbarea

echilibrului între situaţia dorită care determină schimbarea
şi cea efectivă

 Schimbarea – în care se introduc transformările care

permit trecerea la situaţia dorită

 Închiderea – etapă în care se urmăreşte realizarea noului

echilibru al sistemului. Această etapă poate fi făcută prin
apelarea la reglementări, la cultura organizaţiei, la
structura organizatorică
Edgar Schein a dezvoltat modelul lui Lewin prin
ataşarea la fiecare fază a mecanismelor psihologice
specifice:

 Dezgheţul: Crearea motivaţiei şi a disponibilităţii pentru

schimbare
a. Ne-confirmarea sau lipsa confirmării
b. Crearea sentimentului de vină sau anxietate
c. Oferirea de siguranţă psihologică

 Schimbare prin reconstrucţie cognitivă: Ajutor oferit clientului

pentru a realiza, judeca, simţi şi reacţiona la lucruri bazate pe un
nou punct de vedere obţinut prin :
a. Identificarea cu un nou model sau mentor
b. Căutarea în mediu pentru noi informaţii relevante

 Re-îngheţarea: Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct

de vedere în:
a. Personalitatea sa ca întreg şi concepţia despre sine
b. Sistem de relaţii semnificative
Schimbarea în 5 etape
1
pregătirea

5 2
Implementarea
Evaluarea Dezgheţarea
(et. 1)

Implementarea 4 3 Implementarea
(et. 2) Reîngheţarea Schimbarea (et. 3)
Pregătirea
1.1 Puneţi-vă întrebări de tipul “Ce trebuie să fac pentru a ajuta
echipa, departamentul sau sectorul în care lucrez să funţioneze cu
mai multă eficacitate?” şi “Ce fel de schimbări trebuie să adopt
pentru a rezolva o anumită problemă?”
1.2 Definiţi schimbările necesare
1.3 Identificaţi presiunile interne şi externe în favoarea schimbării
1.4 Aplicaţi modelul lui Nadler şi Tushman pentru a stabili care dintre
componente se vor schimba:
 Sarcinile
 Structurile şi sistemele
 Cultura
 Oamenii
1.5 Identificaţi persoanele care pot dirija schimbarea
Pregătire
1.6 Stabiliţi câteva criterii de măsură, necesare în evaluarea
schimbării
1.7 Identificaţi nivelurile schimbării
1.8 Aplicaţi analiza câmpurilor de forţe pentru a identifica
forţele care impun schimbarea şi cele care i se opun
1.9 Identificaţi formele de opoziţie faţă de schimbare care pot
fi anticipate
1.10 Planificaţi mijloacele de înlăturare sau diminuare a
opoziţiei faţă de schimbare
1.11 Estimaţi scala de timp a procesului de implementare a
schimbării
Dezgheţarea şi Schimbarea
2 Dezgheţarea
2.1 Alegeţi şi utilizaţi metodele adecvate de reducere a
opoziţiei faţă de schimbare
2.2 Monitorizaţi metodele de dezgheţare şi modificaţi-le, dacă
este nevoie

3 Schimbarea
3.1 Monitorizaţi ritmul schimbării şi pregătiţi-vă să-l modificaţi
în funcţie de următorii factori:
 Natura şi intensitatea opoziţiei manifestate
 Relaţiile de putere dintre dvs. Şi pers. Care manifestă opoziţie
 Volumul informaţiilor şi nivelul angajării de care aveţi nevoie
 Riscurile implicate în procesul de implementare
3.2 Fiţi gata să vă modificaţi planurile de implementare
Reîngheţarea şi Evaluarea
4 Reîngheţarea
4.1 Rezervă-ţi cât mai mult timp pentru această etapă
4.2 Aplicaţi modelul lui Nadler şi Tushman pentru a evalua
cum a decurs schimbarea în ceea ce priveşte sarcinile,
structurile şi sistemele, cultura şi oamenii
4.3 Comunicaţi oamenilor orice succes obţinut

5 Evaluarea
5.1 Măsuraţi rezultatele schimbării în funcţie de criteriile
stabilite în Etapa 1
5.2 Revizuiţi în mod constant progresele realizate
5.3 Folosiţi toate lecţiile învăţate în planificarea schimbărilor
viitoare
Modelul lui Greiner
 Cele 6 stadii ale schimbării
1. Presiune
asupra
6. Fixarea noii conducerii
situaţii prin
2. Intervenţie
obţinerea de şi reorientare
rezultate pozitive

5. Experimentare 3. Diagnoză
şi testarea şi recunoaşterea
soluţiilor problemelor
4. Inovaţie
şi găsirea
de noi soluţii
Daca nu ne schimbam directia, este foarte
probabil sa ajungem in locul spre care ne
indreptam.

Vechi proverb chinezesc

Metode de implementare a schimbării
 Înfăptuirea schimbării presupune derularea unui adevărat proces
complex în care se confruntă forţele care exercită presiuni pentru
schimbare şi forţele care se opun schimbării. Acest proces
cunoaşte mai multe etape şi anume:

 • conştientizarea nevoii de schimbare şi trezirea interesului pentru

iniţierea schimbării în rândul managerilor organizaţiei;
 • diagnosticarea situaţiei pe baza informaţiilor culese şi analizate;
 • identificarea tuturor forţelor, care sprijină schimbarea, ca şi a
acelora care se opun schimbării;
 • elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei
optime (sau a celei mai convenabile);
 • schimbarea propriu-zisă, respectiv aplicarea variantei alese cu
toate măsurile care se impun;
 • depistarea unor eventuale neajunsuri şi eliminarea acestora;
 • consolidarea noilor valori comportamentale care susţin
schimbările efectuate.
Strategii pentru implementarea schimbării
Învingerea rezistenţei la schimbare
 Motive care generează rezistenţa la
schimbare:

 interese personale
 neînţelegerea fundamentelor schimbării
 toleranţa la schimbare (dezinteres)
 teama de consecinţele schimbării
 tendinţa de autolimitare a efortului
Modelul rezistenţei la schimbare
(Prosci)
Pentru a minimiza însă acest fenomen de rezistenţă la
schimbare, managerii ar putea iniţia un set de activităţi,
cum ar fi:
 pregătirea momentului schimbării prin discuţii
cu cei implicaţi în acest proces
 sprijinirea şi încurajarea celor implicaţi în
procesul schimbării prin participarea efectivă la
acesta
 organizarea de dezbateri pe problematica
schimbării
 influenţa interpersonală
 exercitarea de presiuni – poate genera şi
resentimente şi ostilitate
Când suflă vântul schimbării, unii
clădesc ziduri, alţii taie ferestre.
Atitudini faţă de schimbare (1)

Comportamente
•Rezistenţa la schimbare
•Furie sau deprimare
•Întoarcerea la vechiul mod de lucru
•Izolare personală
•Incapacitate de a cere ajutor

Poziţia de victimă

Atitudine
“De ce mi se întamplă iarăşi numai mie?”
“De ce nu pot rămâne lucrurile aşa cum sunt?”
Atitudini faţă de schimbare (2)

Comportamente
•Căutarea de motive pentru care
schimbarea nu va reuşi
•Incapacitatea de a vedea efectele
pozitive ale schimbării
•Exprimarea dubiilor privind
Poziţia de critic oportunitatea schimbării

Atitudine
În trecut nu a funcţionat
Nu cred ca va funcţiona acum
Mă îndoiesc că schimbarea va aduce vreo îmbunătăţire
Atitudini faţă de schimbare (3)

Comportamente
•Refractar faţă de ideea schimbării
•Asteaptă ca alţii să decidă şi să
preia conducerea

Poziţia de spectator

Atitudine
Daca ignor schimbarea va dispărea de la sine
Nu mă bag până nu mă asigur că nu există riscuri
Aştept până când cei cu experienţă vor netezi calea
 Atitudini faţă de schimbare (4)

Comportamente
•Găsirea unor căi de a atenua reacţiile negative
•Explorarea cauzelor sau motivelor schimbării
•Găsirea căilor de a fi util şi de valoare în
implementarea schimbării
•Găsirea oportunităţilor de a aduce îmbunătăţiri
•Stabilirea unor relaţii de emulaţie cu ceilalţi afectaţi
de schimbare
Poziţia de navigator

Atitudine
Această schimbare îmi dă ocazia să fac lucrurile altfel decât până acum.
Am şansa să lucrez mai bine.
Inevitabil voi face greşeli dar voi învăţa din ele.
Implementarea schimbării
 În condiţiile în care rezistenţa la schimbare a fost
învinsă urmează implementarea propriu-zisă a
schimbării şi feed-back-ul permanent generat de
modulaţiile factorilor care o declanşează de fapt

 În această etapă se elaborează un plan de

acţiune, care trebuie să cuprindă modalităţile
clare de implementare a schimbării. Ele trebuie
adaptate la specificul realităţilor din interiorul
organizaţiei şi să faciliteze derularea tuturor
acţiunilor pe care schimbarea le atrage
3 modele ale schimbării inspirate din
modelul general al lui Lewin

 • Modelul Big-Bang. În acest caz, cu cât este mai

mare discrepanţa dintre comportamentul prezent şi cel
dorit, cu atât creşte probabilitatea ca să se acţioneze
pentru reducerea ei

 • Modelul şi/sau. În cazul acestui model intervine şi

egoul. În cazul în care implicarea egoului este mare va
exista un efect de contrast (care inhibă schimbarea)
dacă discrepanţa este mare şi unul de asimilare dacă
discrepanţa este mai mică. În cazul în care implicarea
egoului este mică schimbarea se va produce

 • Modelul balanţei. Acest model pune accentul pe

echilibru. Asimilarea va apărea când discrepanţele sunt
mici, în caz contrar apărând un efect de contrast
Evaluarea rezultatelor implementării
schimbări
 Transformarea
organizaţională
implică schimbări la Straturile profunde
ale organizaţiei,

trei niveluri. ale sistemelor

de valori, etc

Sistemul
managerial
în ansamblul său

Schimbarea de atitudini
şi comportamente
ale salariaţilor firmei
 Pentru evaluarea schimbării, în multe
organizaţii se practică metoda grupurilor
de testare, formate de regulă din persoane
reprezentând mai multe grupuri de
interese.

 Sub coordonarea unui manager bine

pregătit în acest domeniu şi, eventual, a
unui mediator, grupul dezbate
problematica rezultată în urma schimbării.
8 caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească
orice organizaţie care este deschisă schimbării:
 inovatoare
 orientare spre acţiune
 apropiere faţa de client
 autonomie
 productivitate printr-o bună administrare a resurselor
umane
 structuri simple
 centralizarea problemelor esenţiale
 descentralizarea acţiunilor/implementării şi controlului zilnic
 concentrarea pe puncte forte

(Peters şi Waterman, “In Search of Excellence”, 1982)

Etica schimbării
 Înainte de a încerca să îi determine pe alţii
să îşi modifice comportamentul sau
performanţele, managerul ar trebui să
analizeze câteva aspecte etice. Probabil
întrebarea fundamentală cu privire la etică
este următoarea: “Are cineva dreptul să
încerce să schimbe comportamentul unei
alte persoane?”.
 În general, cei care au încercat să îmbunătăţească performanţele
muncitorilor au căzut de acord că dacă sunt îndeplinite
următoarele condiţii, conducerea are dreptul etic de a încerca şi de
a obţine o modificare a performanţelor:

 1) oamenii implicaţi în schimbare înţeleg ceea ce li se cere şi sunt

liberi să aleagă între a participa sau nu la planul de schimbare;

 2) toate informaţiile relevante despre deciziile şi acţiunile specifice

planului de schimbare sunt împărtăşite tuturor celor interesaţi;

 3) persoanele implicate în procesul schimbării care descoperă că

planul nu funcţionează aşa cum se dorea au dreptul de a renunţa
să mai depună eforturi pentru schimbare.
Concluzii
 Schimbările fac parte din viaţa
managerială şi organizaţională, se produc
din ce în ce mai frecvent şi pot fi decisive
pentru supravieţuirea organizaţiei.

 Durata şi dificultatea implementării unei

schimbări depind direct de nivelul la care
are loc aceasta şi de atitudinea proprie
faţă de schimbare.
 "Viata e schimbare.
Dezvoltarea e optionala.
Alege cu intelepciune."

Karen Kaiser Clark