Sunteți pe pagina 1din 25

Metoda Mercer

Metode de evaluare a posturilor prin puncte


Andreea Bacria
Mdlina Cmrau
Ctlina Cornea
Diana erban
20 Martie 2014
Evaluarea
Posturilor
Scop
Decizii consistente
pentru ierarhizare i
niveluri de plat
Stabilete un sistem
pentru a msura
rezultatele posturilor
Contribuie
egal=plat
egal
Scurt istorie
Evaluarea locurilor de munc i are rdcinile n organizarea tiinific a
muncii, acea strategie care are rolul de a structura responsabilitile i
sarcinile din piaa forei de munc pentru a putea fi executate.
Job Evaluation a prins amploare nc din anul 1920 cnd conducerea
organizaiilor industriale din SUA a dezvoltat noi tehnologii de servicii i de
producie. De asemenea, conceptul a aprut din necesitatea existenei unor
mijloace exacte i cuprinztoare ale companiilor care au dorit s
depeasc limitele i efectele negative create de specificul joburilor i de
sistemul de compensaii i de beneficii pe care organizaiile l foloseau deja.
Concepte cheie ale Job Evaluation
Implic decizii i hotrri din partea managementului
subliniaz dac valoarea unui loc de munc reprezint valoarea
adaugat creat pentru acea organizatie
observ faptul c fiecare job, indiferent de nivelul ierarhic sau de structur
trebuie examinat imparial pentru a evidenia contribuia pe care o aduce n
organizaie.
Eforturile corporaiilor recente vizeaz eliberarea de locuri de munc
nvechite, implicarea angajailor, mbogirea locurilor de munc i
asigurarea calitii tuturor programelor.
Job Evaluation are ca scop angajarea, instruirea, dezvoltarea i
motivarea persoanelor potrivite pentru a munci ntr-o organizaie.
Cercetrile legate de evaluarea locurilor de munc au nceput nc din
secolul XX cu ajutorul programului NEMA folosit de multe companii sub o
varietate de nume, fiind un sistem aplicat pe scar larg. Dup 1950 Eduard
Hay a introdus un sistem de mbuntire a evalurii locurilor de munca
rezultat in Ghidul ce ii poart numele.
Inainte de existena evalurii locurilor de munca existau doua metode
de recompens ale angajailor: fie erau pltii pentru educaia i abilitile
lor, fie n funcie de preuirea joburilor n cadrul pieei forei de munc.
Market pricing preturile pieei
Stabilirea salarilor pe baza cercetarilor de pia este o metod foarte atractiv.
Presupunnd c datele sunt obiective se contureaz balana dintre cerere i
ofert.
Piaa muncii este diferit fa de celelalte piee ale muncii pe piaa muncii oferta
nu abund pentru joburile cheie.
Sa achiziionezi talent la preul pieei poate nsemna achiziionare de mercenari
preul pieei nseamn s-i urmreti pe alii i nu s i creezi propriul destin cu
un obiectiv clar asupra ceea ce face compania unic pe pia. Nelund n calcul
echitatea intern se poate ajunge la orice plat se arat pe pia pentru o poztiie
astfel nivelul plailor va fluctua o dat cu piaa.
Regndirea evalurii posturilor
\n cazul n care nici plata pe baza cunotinelor, nici plata pe baza studiilor pieei nu
este o soluie pentru recompensarea angajailor n mod corespunzator, atunci
Evaluarea Posturilor ar putea s fie o soluie optim.
Valoare locurilor de munc n funcie de rezultatele reale
- Cel mai ambiios factor aici este responsabilitatea. Acest lucru se refer la faptul ca un job
trebuie s aib sens si este folositor organizatiei.
Aprecierea calitii la fel ca i cantitatea.
- Output-urile unui job nu sunt doar cantitative, ci i calitative. Datorit faptului c este mai uor s
msori accentul cade mai mult pe cantitate rezultate financiare.
Anumite concepte de evaluare a postului au nevoie de o reinterpretare.
- ntr-o evaluare de posturi responsabilitatea sau rspunderea, complexitatea sau rezolvarea
problemelor i know-how-ul sunt componente fundamentale i permanente. Nota difereniatoare
este modul de interpretare a acestor componente de la an la an i de la companie la companie.
Conceptele Evalurii postului i interpretrile lor
Concepte Hay Guide Chart Trenduri n anii 70 Trenduri n anii 90
Responsabilitate Ce valuare aduce
postul organizaiei?
- Static (cantitatea de lucruri de care eti
responsabil)
- Cantitativ (cate tone, cati dolari),
- Formal (responsabilitatea si libertatea
sa actionezi in legatura cu relatiile tale)
- Dinamic (cantitate de schimbari pe
care le vei face)
- Cantitativ i calitativ (managementul
activelor invizibile)
- Real (responsabilitatea + cum s
munceti este corelat cu proiectele de care
eti responsabil.
Abiliti de relaionare - relaii
umane necesitatea de a-i nelege,
motiva i influena pe alii
- Managementul oamenilor
- Vnzare
- Negoziere
- Influenare / managementul schimbrii
- Coaching
- Networking
- Lucru n echip
Know-how management
- Diferenierea clar dintre posturile
manageriale i tehnice
- Cum posturile influeneaz planurile,
procedurile i politicele
- Cele mai importante resurse sunt
acelea urmrite de ctre operator
- Mai multe joburi mixte (nu simplii
experi/manageri)
- Cum posturile influeneaz impactul
asupra comportamentului, schimbrii i a
inovaiei
- Clienii i cunotinele devin resurse
important de gestionat.
Evaluarea posturilor nu este o tiin exact, dar reprezint un
instrument puternic de management;
Academicienii i profesionitii prefer termenul de msurarea
postului n loc de evaluare a postului, ns termenul msurare
nu explic n mod adecvat nevoia pentru consens, sau opiniile i
deciziile grupului, care sunt eseniale n procesul de evaluare;
Dreptul de afirmare i proprietate al managementului privind
procesul este critic - managementul trebuie att s susin
procesul ct i s se implice n el;
Evaluarea posturilor nu trebuie s fie redus la statutul de sarcin
rutinier.
Procesul
Inovaii
Evaluarea posturilor cu ajutorul calculatorului - Computer-Assisted Job
Evaluation (CAJE)
Iniial a fost vzut ca un pas care marca o mbuntire a procesului ntruct
realiza o fi a postului, o evaluare a postului i un raport de asigurare a calitii n
mod automat; toate realizate cu timp semnificativ mai puin investit de beneficiar,
supervizor i analist.
CAJE nu nlocuiete, ci valorific sistemele tradiionale de evaluare
CAJE asist dar nu poate nlocui decidenii.
CAJE mereu va necesita implicare uman i procesul de luare a deciziei.
CAJE poate da gre dac folosete idei vechi n noile cmpuri ale chestionarului
folosit.
Sisteme de analiz a postului integrate: Urmtorul pas
Cele mai multe companii doresc rspunsuri la ntrebri-cheie:
Care care valoarea acestui job?
Ct de bine performeaz titularul postului?
Care sunt competenele critice necesare pentru a fi potrivit pentru
acest post? ( sau pentru a deveni un performer remarcabil )
Pentru ce alte job-uri ar putea fi capabil titularul postului n viitor?
Care este necesarul de personal pentru aceast poziie?
Concluzii
1. Evaluarea posturilor rmne cea mai deschis i flexibil opiune disponibil
pentru a rsplti oamenii ntr-un mod corect, echitabil i ntr-o manier
competitiv, lund n considerare reponsabilitile angajailor precum i talentul
pe care l aduc la locul de munc;
2. Metodele de evaluare prin puncte sunt cruciale dac ne raportm la viitor.
Sistemul Internaional de Evaluare a Postului (IEP) reprezint o abordare dinamic a
procesului de evaluare a posturilor, fiind bazat pe vasta experien n domeniu a unui
mare numr de directori de personal.
Obiectivul avut n vedere este dezvoltarea unui sistem accesibil, care s includ factorii
necesari pentru compararea diferitelor posturilor din majoritatea sectoarelor de activitate.
Sistemul IEP poate fi folosit pentru a compara posturi din cadrul unei organizaii sau din
organizaii diferite, fiind conceput s reprezinte fundamentul unui proces de evaluare
obiectiv a valorii relative a posturilor.
Ghidul MERCER: Sistemul Internaional
de Evaluare a Postului
Ofer posibilitatea de a:
Menine compensarea competitiv;
Remunera angajaii n mod corect fa de restul angajailor;
Remunera angajaii confom valorii pe care acetia o aduc organizaiei;
Evalua eficacitatea structurilor organizaionale;
Evalua adecvarea alocrii unei persoane pe postul de munc;
Alinia obiectivele individuale cu cele ale organizaiei;
Asigura planuri eficiente de dezvoltare ale angajailor i planifica
succesiunea pe posturi
5 Factori de Evaluare n IPE
1. Impact (Mercer Human Resource Consulting , n.d. n Novac, 2014, p.38)
Organizaie
Pentru a identifica nivelul corespunztor dimensiunii organizaiei,
se au n vedere urmtorii pai:
1. identificarea categoriei organizaionale n care se ncadreaz
compania;
2. multiplicarea cifrei de afaceri, a activelor sau a costurilor /
bugetelor organizaiei cu numrul corespunztor categoriei
selectate;
3.selectarea nivelului corespunztor n funcie de numrul total
de angajai.
Impact Evaluarea naturii impactului pe care poziiile l au n organizaie
Contribuie
Contribuia relativ pe care deintorul postului o are n
contextul impactului, ceea ce ofer ocazia de se a face
distincie ntre posturile care se situeaz la acelai nivel din
punct de vedere al impactului, dar care difer n ceea ce
privete contribuia la funcionarea organizaiei.
Distinciile din cadrul factorului IMPACT
(Mercer Human Resource Consulting , n.d. n Novac, 2014, p.42)
Executor
Execut sarcinile conform
unor standarde i reguli
specifice. Ex: Operator de
date
Operaional
Acioneaz n limita
obiectivelor operaionale sau
a standardelor de lucru. Ex:
Reprezentant de vnzri.
Tactic
Detaliaz noi produse,
procese, standarde conform
strategiei organizaionale sau
planurilor operative stabilite:
Ex: Director de vnzri
Strategic
Stabilete i implementeaz
strategii de afaceri pe termen
lung, potrivit viziunii
organizaionale.Ex: Director de
departament
Vizionar
Conduce organizaia n
vederea dezvoltrii i
ndeplinirii misiunii, viziunii
i valorilor acesteia. Ex: CEO
2.Comunicare (Mercer Human Resource Consulting , n.d. n Novac, 2014, p.42)
Comunicare
Aceast component surprinde tipurile de comunicare cerute de
un post, pentru a ajunge la rezultatul dorit.
Aspectele evaluate sunt: informare, adaptare i dialog, influen,
negociere, negociere strategic)
Cadru
Are n vedere tipurile de contacte pe care le stabilete ocupantul
postului, pentru a-i ndeplini responsabilitile.
Astfel, cadrul organizaional comport dou dimensiuni: intern
si extern.
Acest criteriu ia n considerare natura intereselor dintre cele
dou pri implicate n procesul de comunicare: interese comune
si interese divergente.
3. Inovare (Mercer Human Resource Consulting , n.d. n Novac, 2014, p.42)
Inovare
Sub-factorul Inovare reprezint att o funcie a gradului de
complexitate cu care se confrunt un post, ct i gradul de
inventivitate care se ateapt de la ocupantul postului
respectiv.
Complexitate
Pentru a evalua un post din acest punct de vedere, se va
identifica gradul de inovare pe care l implic postul, iar apoi se
va stabili nivelul de complexitate al acestuia.
Gradul de complexitate poate varia de la simplu la complex, n
funcie de natura multidimensional a problemelor, termenul
multi-dimensional reprezentnd atributul unei probleme care
prezint consideraii operaionale, financiare i umane.
4. Cunotine
Cunotine
Acest sub-factor se refer la minimum de cunotine
cerute ocupantului postului pentru a-i ndeplini
responsabilitile.
Cunotinele pot fi obinute prin educaie formal i/sau
experien de lucru.
Echip
Contextul geografic n care se vor aplica cunotinele
reprezint extindere/ aria pe care o deservete sau n
care opereaz postul respectiv.
Se disting trei tipuri de zone: local, regional i global
Extindere
Se stabilete dac ocupantul postului trebuie s aplice
cunotinele sale n mod individual sau dac va conduce
una sau mai multe echipe.
5. Risc ( mercer.com)
Risc
Se evalueaz expunere la riscuri ce pot provoca
leziuni att fizice cat i psihice.
Mediu Se evalueaz nivelul de expunere la riscuri a mediului de
lucru.
Evaluarea
poziiilor ar
trebui s fie
focusat pe
Poziie i nu
pe Persoan
Ce anume evalum?
Cerinele poziiei bazate
pe o nelegere corect
a rolurilor i
responsabilitilor.
Aceasta nu este o
judecat individual
asupra performanei sau
ct de bine sarcinile sunt
ndeplinite.
Beneficiile majore ale utilizrii
Mercer - IPE
Asigur calitatea Rezultate consistente la nivel global
Economisete timp i reduce birocraia
Calcule online - n orice moment, acces de oriunde
Simplitatea procesului i comparaii rapide
Generarea de rapoarte relevante
Exemple de companii care lucreaz cu
Mercer IPE