Machine Translated by Google

Disponibil online la www.sciencedirect.com

ScienceDirect
Procedia Economics and Finance 15 ( 2014 ) 752 – 759

Piețele emergente Que serie în Finanțe și Afaceri

g
Clasamentul pozițiilor de muncă - Metode şi tehnici

Janetta Sîrbua, , Dorina Lore edana Fodor A , Florin Radu Pinteaa

Bogdan Voda University, Grigore Alexan ndrescu str., no. 26A, Cluj-Napoca 400560, Romania
A

Abstract

Evaluarea posturilor de muncă necesită parcurgerea t urmatoarele etape: achizitia tuturor informatiilor despre postul care este
supus evaluarii; identificatorul ţinerea factorilor care fac ca poziţia evaluată să se remarce în cadrul
organizaţiei. De obicei, factori precum: pricepere, respo responsabilitate, conditii de munca, dificultati de munca, marimea echipei
din subordine, nivelul de creativitate cerut de se iau în considerare funcția în cauză, puterea de decizie etc., pentru a se
determina nivelul sau importanța relativă. a fiecărui factor din postul de muncă, care va determina în cele din urmă
„cotația” poziției. Metodele de bază th Pălăria pot fi utilizate în sistemul de evaluare a posturilor sunt: metoda
punctului, metoda factorilor de comparare, metoda clasificării od (notarea posturilor) sau ierarhia posturilor. Aplicarea metodei de evaluare
a punctelor în cauză a SC Clujana SA Cluj-Napoca a determinat utilizarea unui set universal de
factori, pentru orice tip de post, cum ar fi h ca: aptitudini, responsabilitate si conditii de munca; cu toate acestea,
fiecare organizație trebuie să își aleagă propriul set de factori, depinde
atingând cerințele sale specifice. În cazul nostru, pentru posturile productive
(de execuție) am folosit factori precum: s aptitudini, efort și condiții de muncă, în timp ce pentru evaluarea posturilor
de conducere ne-am concentrat pe factori precum: kn cunoștințe, responsabilitate și cerințe de luare a deciziilor. Fiecare factor,
subfactor și grad de intensitate primește un scor care reflectă importanța sa relativă.
factor este ordonatPentru a obține
în funcție o ierarhie a posturilor de muncă, fiecare
de acesta
importanța ei pentru fiecare poziție cheie, primind un rang de la I la V,
priorul reflectând o plasare mai mare a poziției în r raport cu acel factor.

© 2014 Autorii. Publicat de Elsevier BV Acesta este un articol cu acces deschis sub licența CC BY-NC-ND (http://
© 2013 Publicat de Elsevier Ltd. Selectio pe și/sau peer-review sub responsabilitatea Interogărilor
creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/).
piețelor emergente în finanțe și afaceri l organizație locală
Selecția și evaluarea inter pares sub responsabilitatea organizației locale de interogări privind piețele emergente în finanțe și afaceri
n;
Cuvinte cheie: posturi de muncă, clasament, metode, practică, evaluare

1. Introducere

Activitatea de zi cu zi a companiilor este intensă slab influențat de „schimbările politice, sociale, economice și
tehnologice care au fost puternic re eflected in management” (Criúan, Dumbravă and Breban,

Autor corespondent: Tel.: +0-745-773200; fax: +0-264-59183 30.

Adresă de e-mail: sjanetta2002@yahoo.com.

2212-5671 © 2014 Autorii. Publicat de Elsevier BV Acesta este un articol cu acces deschis sub licența CC BY-NC-ND (http://
creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/).
Selecția și evaluarea inter pares sub responsabilitatea organizației locale de interogări privind piețele emergente în finanțe și afaceri
doi: 10.1016/S2212-5671(14)00457-2
Machine Translated by Google

Janetta Sîrbu et al. / Procedia Economics and Finance 15 (2014) 752 - 759 753

2008:13), cu un val de accent pe cultură și valorile organizaționale de bază. Evident, rolul și importanța resurselor umane în
orice companie sunt esențiale pentru managementul de succes, performanța, nivelul său de creativitate, eficiență și eficacitate
și „adaptarea la piețele în schimbare este supusă schimbării mentalităților” (ğidor și Miller, 2012: 83). În acest cadru, structura
organizatorică a companiei trebuie să asigure oamenii potriviți pentru fiecare post, prin previzionare, recrutare și selecție
adecvate, integrare flexibilă și motivare corectă, precum și formare continuă. Datorită „implicarii managerilor și a șefilor de
departament în managementul corect al resurselor umane pentru formarea și politica de conștientizare a forței de
muncă” (Gandolfi, 2006:204), se poate implementa un plan de carieră profesională, prin urmând următorii pași: „preluarea
controlului asupra dezvoltării propriului plan de carieră, analizarea aspirațiilor legate de carieră, enumerarea atât a punctelor
tari, cât și a punctelor slabe ale carierei, determinarea obiectivelor de carieră, „slefuirea” calificărilor și explorarea pieței un
anumit loc de muncă” (Gavrilӽ, coordonator, 2004:201), în același timp „îmbogățind” constant activitatea prin „redefinirea
poziției pentru a aduce mai multă diversitate, provocare și loialitate (Pell, 2007:257). Trebuie să luăm în considerare factorul de
comunicare organizațională ca „unul dintre factorii care pot asigura o satisfacție sporită în muncă, loialitate și motivație” (Pipas
și Jaradat, 2013), loialitate care „va influența pozitiv eforturile de creștere a productivității și calității serviciilor”. asigurate de
angajati” (Militaru, 2010:254). La nivelul companiei, comunicarea este inițiată și coordonată de către manageri, de unde și
importanța comunicării manageriale care „este unul dintre instrumentele schimbării în organizație” (Bedrule-GrigoruĠă,
2009:119) în vederea eficientizării activității de muncă și a încurajează inovația și creativitatea.

Un aspect important în realizarea acestor scopuri îl constă în analiza, descrierea și ierarhizarea (evaluarea) posturilor de
muncă, în vederea observării performanțelor, identificării criteriilor și solicitărilor pentru un anumit post de muncă și
personalizării obiectivelor individuale pentru fiecare. Odată cu evaluarea posturilor de muncă se poate trece la o determinare
sistematică a valorii, rolului sau importanței fiecărei poziții în raport cu celelalte posturi ale companiei. „Evaluarea posturilor de
muncă este denumirea dată unui set de metode utilizate pentru compararea sistematică a posturilor în vederea analizării
importanței unora în raport cu altele” (Cole, 2004: 359), având ca scop „crearea unei ierarhii susținute”. a tuturor posturilor, pe
care o companie poate construi o structură de remunerare rațională și acceptabilă” (Cole, 2000: 175). „Procesul de evaluare
permite proiectarea unui sistem echilibrat de pedeapsă și nu dorește să evalueze performanțele persoanelor care ocupă acele
funcții” (Lefter, Manolescu și colab., 1999:125).

Evaluarea ajută la determinarea valorii relative utile a posturilor, în vederea elaborării unei scheme raționale de remunerare.
În acest scop, se utilizează cel puțin un element obiectiv din metoda comparației factorilor, care poate fi non-analitic (care vede
poziția ca un întreg și o ierarhizează prin comparație cu celelalte) sau analitic (care descompune poziția în elementele sale ). și
compară toți factorii unul față de celălalt).
Unii autori realizează evaluarea posturilor de muncă cu ajutorul unui așa-numit „sistem de clasificare care ierarhizează posturile,
generând atât o ierarhie socială, cât și o scală de remunerare care să permită o anumită recunoaștere a angajaților, în ceea ce
privește statutul și statutul. salariul, pregătirea lor inițială, cunoștințele și abilitățile dobândite” (Charpentier, Deroy et al,
2002:287).
Mathis Robert, Nica Panaite si Rusu Constatin prezinta o serie de metode de evaluare a posturilor de munca care pot fi
utilizate in functie de marimea companiei si numarul de activitati diverse sau de precizia preconizata a acesteia.
(Mathis, Nica și Rusu, 1997:204):
• Determinarea prețului de piață • Metoda
de clasare a pozițiilor • Metoda de
clasificare (gradare) predeterminată • Metoda de clasificare
prin puncte • Metoda de comparare a factorilor

Viorica Ana Chiúu clasifică metodele de evaluare în două categorii, astfel: „metodele globale – clasamentul (clasamentul
simplu, clasamentul alternativ, poziționarea relativă, comparația în perechi) și
Machine Translated by Google

754 Janetta Sîrbu et al. / Procedia Economics and Finance 15 (2014) 752 - 759

metoda pieței; metodele analitice – metode calitative (clasificare), metode cantitative (metoda factorilor, metoda
punctului)” (Chiúu, 2002: 246).

2. Metodologia cercetării

În lucrare prezentăm rezultatele obținute în urma utilizării metodei punctelor în SC Clujana SA în vederea realizării
ierarhizării posturilor, pentru a cunoaște mai bine complexitatea posturilor și încadrarea corectă a acestora în departamente și
niveluri ierarhice din organizare. Pentru aceasta am stabilit o scară de evaluare, am definit stațiile de lucru cheie ale fiecărui
departament și am detaliat factorii de influență și subfactorii aferenti. Fiecare subfactor a fost descris pe grade de intensitate,
maxim de la A la F (de ex., abilități mentale), pentru a face ulterior alocarea factorilor de puncte și a subfactorilor (respectiv,
stabilirea scalei de puncte) pentru a stabili posturile cheie. Ulterior atribuim grade de importanta fiecarui factor in pozitii cheie
si pozitii de rang, fiind alocate rang/locuri acestora si posturilor cu responsabilitati similare li se va aloca aceeasi suma aferenta
salariului de baza pentru fiecare dintre factorii de evaluare luati in considerare.

3. Clasamentul pozițiilor în cazul SC Clujana SA

Pentru a evalua o anumită poziție este obligatorie stabilirea cerințelor și contribuția acesteia la misiunea companiei,
permițând astfel o clasificare în funcție de importanță. Această evaluare presupune următoarele etape: ¾ dobândirea tuturor
informațiilor necesare cu privire la postul supus evaluării; ¾ identificarea factorilor care fac poziția remarcabilă în cadrul
companiei; sunt luați în considerare următorii factori: aptitudini, responsabilitate, condiții de muncă, grad de dificultate,
dimensiunea echipei din subordine, nivelul de creativitate cerut de postul evaluat, puterea de decizie etc;

¾ determinarea nivelului sau a importanței relative a fiecărui factor dintr-o anumită poziție, care va
conduc în cele din urmă la stabilirea rangului corect al postului.
În ceea ce privește SC Clujana SA, una dintre abordările preferate este metoda punctului, care reprezintă și examinează
fiecare poziție prin componentele sale principale (factori și subfactori) și nu ca o entitate de ansamblu. Etapele specifice
pentru aplicarea corectă a acestei metode sunt următoarele:
• selectarea scalei de evaluare •
selectarea pozițiilor cheie • selectarea
factorilor și subfactorilor de evaluare.
În acest scop, se utilizează un set de factori pentru cele două categorii funcționale specifice: execuție și management.
Așadar, pentru posturile de execuție se au în vedere următorii factori: aptitudini, efort și condiții de muncă, în timp ce pentru
evaluarea posturilor de conducere se acordă atenție acestor aspecte: cunoștințe, responsabilitate și cerințe de decizie. De
exemplu, factorii principali ai unei poziții de execuție pot fi descompuși în subfactori, după cum urmează:

Abilități:
- pregătire necesară -
experiență substanțială necesară -
abilități sociale necesare - grad de
inițiativă - gândire creativă etc.

Responsabilitate:
Machine Translated by Google

Janetta Sîrbu et al. / Procedia Economics and Finance 15 (2014) 752 - 759 755

- gradul de responsabilitate -
responsabilitati de specialitate (cu privire la anumite aspecte ale activitatii) - complexitatea
activitatii - libertatea de actiune - numarul si tipul angajatilor din subordine limita
raspunderii pentru diverse facilitati sau produse

Efort:
- intelectual -
fizic
- nivelul de stres

Condiții de muncă:
- durata operațiunilor care trebuie efectuate - numărul și durata
plecărilor
-
diversitatea angajaților din subordine – riscuri
care trebuie acceptate atmosferă dificilă sau
-
imprevizibilă.

Analiza unui factor de evaluare se realizează pe diferite grade de intensitate și subfactori; în consecință, factorul abilități este
descompus în: abilități mentale, abilități de operare a echipamentelor și abilități de relații umane, variind pe o scară de intensitate de
3-6 grade (Tabelul 1).

Tabelul 1 Subfactori și grade de intensitate pentru factorul competențe

SUBFACTOR GRADUL DESCRIERE

1. Abilități mentale A - Abilitatea de a citi, scrie, copia și număra; situații identice care necesită a
sunt prezentate răspunsul mecanic
B - Abilitatea de a utiliza aritmetică simplă, un vocabular bogat și de a elabora standarde
rapoarte
C - Abilitatea de a folosi formule de bază/algebră și/sau de a descrie o succesiune de
evenimente sub forma unui raport - Abilitatea de a aplica o gamă largă de abilități
D mentale, de la abilități profesionale la o gândire interpretativă și constructivă - Capacitate
de a aplica experiența profesională pentru a efectua o autoevaluare, pentru a descrie
ȘI întreaga semnificație a evenimentelor și situațiilor unei anumite afaceri și pentru a lua
măsuri. O gândire constructivă și analitică este necesară pentru a evalua diferite abordări
și pentru a găsi soluții care pot fi adaptate unui mediu specific - Capacitatea de a efectua
o autoevaluare și de a controla un nivel de expertiză pentru a rezolva probleme și situații
complexe, care frecvent declanșează noi probleme.
F

Soluțiile necesită o gândire originală, abordări imaginative și vizionarea de noi strategii

2. Abilități de operare a echipamentelor
A - Manualitatea este necesară pentru scriere și utilizarea echipamentelor de birou simple, cum ar fi:
fotocopiatoare, mașini de legat hârtie sau tăietoare de hârtie
B - Competența manuală, atenția și coordonarea sunt necesare pentru funcționarea
echipamente electronice de birou, cum ar fi computere
C - Coordonarea mentala si fizica este necesara pentru a opera complex
echipamente
Machine Translated by Google

756 Janetta Sîrbu et al. / Procedia Economics and Finance 15 (2014) 752 - 759

SUBFACTOR GRADUL DESCRIERE

3.Abilități de relații umane A - Sunt necesare maniere normale, politicoase, respectuoase

B - Sunt necesare maniere respectuoase, politicoase și pline de tact în transmitere și/sau primire
informație
C - Titularul postului trebuie sa prezinte si sa explice informatiile care afecteaza deciziile cotidiene

Fiecărui factor, subfactor și grad de intensitate i se acordă un anumit număr de puncte, reflectând importanța sa relativă
(Tabelul 2). Acest număr diferă de la o poziție la alta; de exemplu, aptitudinile reprezinta cel mai important factor folosit in
evaluarea postului detinut de un mecanic, in timp ce responsabilitatea este esentiala pentru evaluarea postului unui manager.
Pe această scară, importanța fiecărui factor se reflectă în primul rând în punctele de ansamblu, apoi în cea a fiecărui subfactor.
În continuare, se determină suma maximă de puncte pentru fiecare factor și subfactor, corespunzătoare gradului al patrulea
de intensitate (maxim). Celelalte grade inferioare sunt determinate ca proporție din acest grad.

Tabelul 2 Alocarea punctelor pentru factori și subfactori

Importanța
subfactorului în
Puncte Puncte atribuite în funcție de grade poziția totală
Factori maxime și
Subfactori
importanță pentru
fiecare factor IV
eu II III (%)
(maxim)

1.Cunoștințe 35 70 105 140 14

Aptitudini 260 / 26% 2.Experienta 20 40 60 80 8

3.Inițiativă 10 20 30 40 4

4.Fizic 20 40 60 80 8
Efort 240 / 24%
5. Intelectuală 40 80 120 160 16

6.Pentru politica 10 40 60 80 8
companiei 7.Pentru
munca angajatilor din
subordine 8.Pentru 40 80 120 160 16
Responsabilitate 360 / 36% serviciul clienti

20 40 60 80 8

9.Pentru fondurile
10 20 30 40 4
financiare ale companiei

10.Condiții de muncă 20 40 60 80 8
Condiții
140 / 14%
de muncă
11.Riscuri 15 30 45 60 6

Total
de puncte 1000/100% 250 500 750 1000 100
posibile
Machine Translated by Google

Janetta Sîrbu et al. / Procedia Economics and Finance 15 (2014) 752 - 759 757

După calcularea scalei de puncte, se determină pozițiile cheie, ținând cont de următorii pași (Tabelul 3):

- examinarea descrierii detaliate a postului -

determinarea gradelor care descriu cel mai bine subfactorii fiecărui factor, corespunzător fiecărei poziții
cheie - obținerea punctajului total al poziției, prin adunarea tuturor punctelor atribuite subfactorilor.
Fiecare subfactor a fost clasificat pornind de la gradul său de intensitate, așa cum se arată în Tabelul 2.
Clasamentul obținut de fiecare poziție cheie va reprezenta elementul de bază în procesul de calcul al graficului
salarial. Celelalte posturi din companie vor fi evaluate in comparatie cu pozitia cheie. Atribuirea rangului propriu-
zis, de la I la V, se realizează după cum urmează: numărul mai mic reprezintă o poziție mai importantă din
perspectiva factorului respectiv.

Tabelul 3 Alocarea punctelor pe poziție

Subfactori Puncte
Poziții Rang
totale

Sf 1 Sf 2 Sf 3 Sf 4 Sf 5 Sf 6 Sf 7 Sf 8 Sf 9 Sf10 Sf11

Muncitor
35 20 5 80 10 10 0 15 10 70 50 305 V
necalificat

Plummer 70 30 20 60 40 20 5 60 20 60 30 415 IV

Contabil 100 60 20 5 120 40 50 20 40 60 30 545 III

sef
departament 100 60 40 40 120 60 60 60 30 60 45 675 II

Filială
140 80 40 5 160 80 80 80 40 80 60 845 eu
administrator

Puncte
140 80 40 80 160 80 160 80 40 80 60 1000
maxime
Importanţă
Coeficient 14 8 4 8 16 8 16 8 4 8 6 100
(%)

Pentru a crea o ierarhie a posturilor, factorii au fost ordonați în funcție de importanța lor pentru fiecare poziție
cheie și li s-au atribuit coeficienți de importanță; apoi, a fost generată o sumă echilibrată pentru rangurile stabilite
pentru fiecare poziție, conducând la un rang global al poziției cheie, așa cum se arată în Tabelul 4.

Tabelul 4 Ierarhia posturilor pe baza comparației factorilor de dificultate

Suma
Rang
Factori echilibrată
global
Poziții Clasamente totale
a rangurilor

Efort Fizic Muncă

intelectual Efort
Aptitudini Responsabilitati Condiții

Manager 1 5 1 1 5 13 1,8 eu

de filială
Machine Translated by Google

758 Janetta Sîrbu et al. / Procedia Economics and Finance 15 (2014) 752 - 759

sef 2 4 2 2 4 14 II
2,4
departament
Contabil
(lucrător de 3 3 3 3 3 15 3 III
birou)
Plummer
4 2 4 4 2 16 3,6 IV
(Mecanic)
Muncitor
5 1 5 5 1 17 4,2 V
necalificat

Puncte
100 50 500 200 150 1000
maxime

Importanţă 10% 5% 50% 20% 15% 100%

Coeficient

În consecință, fiecărui factor al unei poziții cheie, în funcție de rangurile stabilite anterior, i se atribuie o valoare reprezentând
salariul de bază pentru acel factor anume. Acele sume devin standarde conform cărora se realizează evaluarea celorlalte posturi
din companie, ceea ce înseamnă că tuturor celorlalte posturi cu responsabilități similare li se va acorda aceeași sumă, pentru
fiecare dintre factorii de evaluare considerați (de exemplu: în cazul a postului de contabil, cu un total de 15 trepte, o sumă
echilibrată a rangului 3 , rangul III global și ținând cont de factorii de dificultate, am putea include în aceeași diagramă postul
de economist, funcționar administrativ sau tehnician resurse umane) .

4. Concluzii

Evaluarea posturilor de muncă reprezintă un element important pentru activitatea de zi cu zi a oricărei firme date, în
vederea stabilirii unei ierarhii corecte a posturilor existente și a creării unei organigrame echilibrate, capabilă să ofere baza unei
diagrame salariale corecte, în conformitate cu cu cerinţele descrise în structura organizatorică. În cazul SC Clujana SA se preferă
metoda punctului, care separă factorii specifici posturilor de conducere de cei specifici celor de execuție și îi descompune în
subfactori (fiecare subfactor fiind ierarhizat după diverse grade de intensitate). Apoi, se determină un număr maxim de puncte
pentru fiecare factor și subfactor, cel mai mare grad de intensitate fiind al patrulea (maxim), în timp ce celelalte grade inferioare
se stabilesc ca proporții diferite ale acestuia. Se determină posturile cheie, care vor servi drept standarde pentru evaluarea
celorlalte posturi, ducând în cele din urmă la realizarea graficului de salarizare. În acest scop sunt atribuite locuri/grade specifice,
cea mai importantă poziție fiind raportată la cel mai mic rang. În același timp, se aplică coeficienți de importanță pentru fiecare
poziție astfel încât, prin generarea unei sume echilibrate a rangurilor, se poate obține rangul global al pozițiilor cheie.

Un management strategic de succes al resurselor umane, cu efecte pozitive asupra unei ierarhii corecte, echilibrate a
posturilor de muncă, în cazul SC . Clujana SA, ar putea fi realizată cu ajutorul unei planificări riguroase axate pe:

• investiţii în resurse umane, în principal în personalul departamentului de resurse umane; • corelarea

obiectivelor resurselor umane cu obiectivele societății: conturarea obiectivelor societății pe termen mediu și lung,
corelarea obiectivelor de resurse umane pe termen mediu și lung cu cele ale companiei;

• acordarea unei atenţii sporite activităţilor de management al resurselor umane, în principal celor care se referă la
planificare, evaluarea posturilor de muncă, evaluarea performanţei personalului;
Machine Translated by Google

Janetta Sîrbu et al. / Procedia Economics and Finance 15 (2014) 752 - 759 759

• conștientizarea angajaților cu privire la importanța activităților lor și la modul în care contribuie la realizarea obiectivelor
companiei, prin păstrarea unor evidențe corecte și actualizate asupra performanțelor academice, pregătirii și
competențelor acestora;
• preocuparea pentru perfecţionarea angajaţilor, manifestată în: asigurarea de formare permanentă, definirea
responsabilităţilor şi spam-ului de autoritate ale angajaţilor, stabilirea obiectivelor atât individuale, cât şi de echipă,
recunoaştere şi recompensă, asigurarea unor canale deschise de comunicare care funcţionează în ambele sensuri,
revizuirea permanenta a necesitatilor angajatilor, sugestiile si opiniile de comunicare, masurarea nivelului de satisfactie
al angajatilor, identificarea fluctuatiei de personal.

Referințe

Bedrule – GrigoruĠă, M. V., 2009. Mangementul serviciilor publice, Editor Tehnopress, Iaúi.
Charpentier, P., Deroy X. et al, 2002. Organizarea Юi gestiunea Рntreprinderii, Editor Economicӽ, Bucure ti.
Chiúu, V. A. 2002. Manualul specialistului în resurse umane, Editor Irecson, Bucureúti.
Cole, GA, 2004. Management. Theorie úi practic , Editor ùtiinĠa, Chiúinӽu.
Cole, G. A., 2000. Managementul personalului, Editor Codecs, Bucureúti.
Criúan, C., Dumbravă, P., Breban, L., 2008. Managementul, evidenĠa, bugetarea, controlul úi auditarea entităĠilor publice, Editor Alma
Mater, Cluj-Napoca.
Gandolfi, V., 2006. Guvernanța corporativă, ediția a doua, Editor Uni.Nova, Parma.
Gavrilӽ, T., coordinator, 2004. Managementul general al firmei, second edition, Editor Tribuna Economicӽ, Bucure ti.
Mathis, R. L., Nica, P. C., Rusu, C., coordinators, 1997. Managementul resurselor umane, Editor Tribuna Economicӽ, Bucureúti.
Militaru, Gh., 2010. Managementul serviciilor, Editor C.H. Beck, Bucureúti.
Pell, A., R., 2007. Managementul resurselor umane, Editor Curtea veche, Bucure ti.
Pipaú, MD, Jaradat, M., 2013. Comunicarea internă, instrument strategic de management, Revista Acta Universitatis Bogdan Vodă,
Seria Economie 44-48.
ğidor, A., Morar, L., 2012. Vor supraviețui „vechile” întreprinderi românești crizei economice? Review of Management and Economic Engineering, volumul
11, 3 (45), pp. 83-89.