Machine Translated by Google

Disponibil online la www.sciencedirect.com

ScienceDirect

Procedia - Științe Sociale și Comportamentale 124 ( 2014 ) 59 – 68

SIM 2013

Analiza și evaluarea locurilor de muncă – important

elemente de organizare a muncii

Janetta Sȋrbua *, Florin Radu Pinteaa

A
”Bogdan Voda” University, Grigore Alexandrescu str. No. 26A, Cluj-Napoca 400560, Romania

Abstract

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale companiei și, din acest motiv, deciziile în acest domeniu
sunt unele dintre cele mai dificil de luat deoarece includ factori individuali și organizaționali cu influențe diferite de variația
diversității factorilor. Argumentele date importanței resurselor umane în cadrul companiei sunt multiple, fiind necesar un cadru
decizional pentru a reflecta un sistem de valori acceptat social și pentru a realiza o descriere și analiza postului, care să se reflecte
într-o organizație echilibrată printr-o evaluare echidistant a locuri de muncă și pregătirea grilei de salarizare realizate corespunzător
pentru a se potrivi complexității postului și nivelului ierarhic.
Exemplificarea metodelor de evaluare și analiză a postului în cazul nostru reflectă necesitatea și aplicabilitatea unor astfel de pași,
care conferă un volum mare de muncă aferent implementării metodei interviului, finalizat prin completarea unui chestionar.
Această metodă este aplicabilă în special pentru locurile de muncă deja existente și se realizează prin interviul angajaților
respectivelor locuri de muncă, cu scopul de a cunoaște opiniile angajatului și de a stabili exact cerințele fiecărui loc de muncă.
Odată aplicat interviul, se întocmește „Diagrama fluxului de activitate observată” unde sunt centralizate responsabilitățile și
frecvența documentelor, documentele primite/trimise și toate explicațiile privind situațiile viitoare. Prezentarea metodei punctelor
două posturi de top management reflectă importanța criteriilor care delimitează diferența dintre un loc de muncă și altul, criterii
care se referă la: pregătiri impuse angajatului, experiență necesară în vederea executării operațiunilor specificate cerute de post,
dificultatea operațiunilor cerute de post, responsabilitatea pe care o implică locul de muncă, sfera relațiilor (a intra în conexiuni, a
răspunde).

© 2014
The Autorii.
Authors. Publicat
Publicat dede Elsevier
Elsevier Ltd.
Ltd. © 2014
Acces deschis sub licență CC BY-NC-ND.
Selecția șievaluarea
Selecția și evaluareainter
interpares
pares sub
sub responsabilitatea
responsabilitatea SIMSIM 2013/12th
2013 / al 12-lea International Symposium
Simpozion Internațional dein Management.
Management.

Cuvinte cheie: post de muncă; analiză; evaluare; organizare; muncă.

*
Janetta Sȋrbu. Tel.: +40-745-773-200; fax: +40-264-591-830.
Adresă de e-mail: sjanetta2002@yahoo.com

1877-0428 © 2014 Autorii. Publicat de Elsevier Ltd. Acces deschis sub licență CC BY-NC-ND.
Selecția și evaluarea inter pares sub responsabilitatea SIM 2013 / al 12-lea Simpozion Internațional de Management.
doi: 10.1016 / j.sbspro.2014.02.460
Machine Translated by Google

60 Janetta Sȋrbu and Florin Radu Pintea / Procedia - Social and Behavioral Sciences 124 ( 2014 ) 59 – 68

1. Introducere

În condițiile actuale, varietatea și variabilitatea mediului necesită cunoștințe, abilități și abilități flexibile din partea
organizațiilor pentru ca acestea să poată investi în capitalul uman și să construiască
capacitatea de a învăța și de a dezvolta un comportament explorator. Din acest motiv „flexibilitatea înseamnă și a observa
abilitățile fiecăruia și a le folosi pentru binele adunării” (Abrudan, 2012:406). „Dimensiunea și complexitatea resurselor umane
este amplificată din cauza rolului decisiv pe care aceste resurse, reprezentate în principal de angajați cu cunoștințe, îl au în
demararea dezvoltării, utilizării, deținerii etc. a cunoștințelor” (Nicolescu și Nicolescu, 2011). :118). Astfel, „managerii trebuie să
vadă organizația ca pe un grup de activități și nu ca pe o structură rigidă, ei trebuie să aibă noi instrumente de motivare și
politicile de resurse umane ar trebui să se concentreze pe lucrurile pe care oamenii le prețuiesc: misiune, controlul agendei,
învățare, reputație. , împărtășind valoare"
(Kanter, 2000:112-113). Pentru aceasta „formarea de capital uman competentă și profesională se regăsește din ce în ce mai mult
evidențiată în productivitatea muncii, nefiind pur și simplu o resursă standardizată, ci putând fi ușor transferată dintr-o țară în
alta, ca în cazul cunoștințelor și al capitalului financiar” (Gandolfi, 2006:97) și „managerii ar trebui să: potrivească oamenii cu
obiectivele, să recunoască diferențele, folosește obiectivele și asigură-te că acestea sunt atinse, individualizează recompensele
și leagă de performanță” (Izvercianu și Radu, 2012:37). „Rolul și importanța muncii în îndeplinirea misiunii organizației;
prognozarea nevoilor de resurse umane pe baza obiectivelor pe termen scurt, mediu și lung ale companiei, a caracteristicilor
posturilor; identificarea dependenței dintre calitatea resurselor umane - cerințele posturilor de lucru – și imaginea dorită a
firmei” (Gavrilă, coordonator, 2004:187) – acestea sunt doar câteva dintre argumentele studiului și analizei delimitării corecte a
locurilor de muncă. Al lor
ierarhizarea/evaluarea se realizează în scopul realizării unei repartizări echitabile a sarcinilor de muncă, dar și pentru
managementul adecvat al unei organizații pentru realizarea unui cadru echilibrat și adecvat pe scara de plată.
„Există o legătură puternică între organizarea companiei (structura) și organizarea muncii.
Parametrii locului de muncă și organizarea muncii se regăsesc prin: diviziunea verticală și orizontală a muncii; operare, sarcină,
activitate, scară a sarcinii; organizarea științifică a muncii; abordare ergonomică a definirii locurilor de muncă și a organizării;
variabilele de proiectare care influențează posturile de lucru, alți parametri de organizare a posturilor de lucru; diferite abordări
potențiale ale proiectării și organizării locurilor de muncă” (Charpentier, Deroy et al, 2000:271-272). „Studiul muncii este un
sistem de analiză utilizat atât pentru proiectarea, cât și pentru reorganizarea locurilor de muncă” (Vărzaru, 2000:79). ) - analiza
postului fiind centrală în managementul personalului.
„De obicei, până la identificarea unor cerințe specifice pentru titularul unui post de lucru, atât în ceea ce privește sarcinile, cât și
comportamentul cerut, nu putem proiecta un sistem de selecție profesională, un program de pregătire și nu putem construi un
sistem de evaluare a personalului” (Pitariu, 2003:11).
„Analiza postului este procesul sistematic de determinare a abilităților, îndatoririlor și cunoștințelor necesare pentru
îndeplinirea posturilor într-o organizație. Este o tehnică esențială și omniprezentă de resurse umane. În mediul de lucru de astăzi
în schimbare rapidă, necesitatea unui sistem solid de analiză a locurilor de muncă este extrem de critică” (Mondy, Noe și
Premeaux, 2002:87). Atunci când efectuăm o analiză a postului, trebuie să stabilim atribuțiile, funcțiile și responsabilitățile
asociate postului (descrierea postului), precum și cerințele pentru performanța optimă a funcției respective (specificațiile
postului) (Pell, 2007:159). Pell vorbește, de asemenea, despre componentele aferente specificațiilor postului, inclusiv: educație,
calificări, experiență în muncă, forță fizică, inteligență, abilități de comunicare, acuratețea muncii, stăpânirea stresului, factori
speciali (Pell, 2007:163-164). Analiza muncii poate avea mai multe scopuri (folosind ca exemplu o firmă de transport), de la
manipularea controlului administrativ, până la proiectarea personalului, a forței de muncă și a echipamentelor, sau poate avea
alte utilizări, precum: orientare profesională și consiliere în carieră, consiliere privind reabilitarea profesională, sisteme de
clasificare a posturilor, cercetarea personalului (Tabelul 1).
Machine Translated by Google

Janetta Sȋrbu and Florin Radu Pintea / Procedia - Social and Behavioral Sciences 124 ( 2014 ) 59 – 68 61

Tabelul 1 Utilizări ale analizei postului

Control administrativ Administrarea personalului Proiectarea lucrărilor și echipamentelor Alte utilizări

Organizația HR Evaluare job Proiectare inginerească Îndrumare și Carieră

vocațională
Planificarea forței de muncă Recrutarea personalului Proiectarea locului de muncă Profesional sfat pe

recuperare
Definirea rolurilor în organizație Selectarea personalului Optimizarea muncii Sisteme de clasificare a posturilor
Repartizarea personalului Lucreaza in siguranta Cercetare asupra personalului

Instruirea personalului
Aprecierea profesională
Promovare si transfer
Planificarea dezvoltării carierei
Relații de muncă

Sursa: Informatii obtinute de la o firma cu activitate primara de transport terestru de marfa (SC Autogyp Spedition SRL, Posaga, Romania)

Odată realizată analiza posturilor de lucru, trebuie să le evaluăm (fiind considerate o extensie a analizei muncii) pentru a ierarhiza
importanța fiecărui loc de muncă în organizație și a stabili o grilă salarială adecvată bazată pe complexitatea și răspunderea muncii
specifice. responsabilități. „Evaluarea articolelor de lucru conduce la ordonarea acestora în funcție de o analiză rațională și obiectivă a unui
număr de factori selectați dintr-o gamă reprezentativă de posturi dintr-o anumită ierarhie de posturi. Scopul evaluării posturilor este de a
produce o ordonare a articolelor care să poată să fie folosit ca bază pentru o structură rațională de plată. Plata poate fi determinată în
funcție de o estimare rezonabilă a contribuției pe care fiecare post o aduce organizației în ceea ce privește competențele, responsabilitățile,
durata pregătirii și alți factori” (Cole, 1996: 359).

2. Metodologia cercetării

Studiul pe care l-am realizat reprezintă un exemplu de aplicare a metodelor de analiză și de evaluare a posturilor. Pentru efectuarea
analizei posturilor de lucru am folosit metoda interviului, pe baza unui chestionar, care este realizat de managerul ocupantului unui anumit
post. După completarea
Aplicația dezvoltăm un alt document numit „Activitatea diagramă de flux observată”, care delimitează principalul
responsabilități, atribuții și unele explicații referitoare la postul de lucru analizat (Anexa A).
După finalizarea analizei locurilor de muncă, efectuăm evaluarea postului, stabilită printr-o metodă de punctaj bazată pe criteriul
limită, unde fiecărui criteriu i se atribuie un coeficient de importanță (diferit pentru fiecare
post evaluat). Scopul acestei ierarhii a posturilor de lucru este de a realiza o ordonare a posturilor din punct de vedere al importanței și
complexității, astfel încât să se alcătuiască corect o schemă a organizației și să se realizeze corect.
cadru în grila ierarhică.

3. Eșantion de analiză și evaluare a posturilor de lucru

Pentru acest studiu de caz particular, analiza postului se realizează cu ajutorul metodei interviului (completarea unui chestionar), care
conduce ulterior la o descriere narativă a postului și a cerințelor acestuia aplicate de șeful superior angajatului de pe postul respectiv.
Astfel, de exemplu, pentru postul de „Director financiar”, analiza poate fi efectuată de managerul de resurse umane sau de un supervizor
direct, în timp ce chestionarul ar consta din următoarele întrebări:

1. Identificarea postului de lucru:

A. Departament
b. Denumirea funcției

c. Titularul postului
d. Funcţie
e. Direct superior
Machine Translated by Google

62 Janetta Sȋrbu and Florin Radu Pintea / Procedia - Social and Behavioral Sciences 124 ( 2014 ) 59 – 68

2. Calitati cerute de acest post in opinia dumneavoastra: a.

Educație necesară pentru angajare b. Experiența de angajare
necesară pentru acest post c. Abilități necesare 3. Sarcini:

A. Care este scopul principal al jobului tău? b.

Descrie rezultatele muncii tale c. Care sunt
principalele sarcini ale jobului tău?
Zilnic

Săptămânal Lunar 4. Analiza

situației: Care sunt activitățile tale preferate?
Care sunt activitățile care vă displac cel mai mult?
Care sunt activitățile pe care le considerați inutile?
Există activități care sunt desfășurate în prezent de alte persoane și ați prefera să le faceți?
Există și alte persoane care îndeplinesc aceleași sarcini ca tine?
Ce activități/lucrări (care nu se desfășoară) sunt necesare pentru a vă ușura munca?
5. Cerințe fizice: Indicați
cerințele fizice pe care le considerați neplăcute în activitatea dvs. și frecvența acestora: Ocazional
Specificație Rar Frecvent
Transportul materialelor grele
Poziții incomode Viteză excesivă
de lucru Suprastimulare
senzorială Altele 6. Cereri
mentale:

Indicați cerințele mentale implicate în munca dvs. și frecvența acestora: Specificație

Rar
Ocazional Contacte cu clienții Contacte cu publicul larg Supraveghere strictă Activități
neregulate Izolare, Frecvent
lucru singur Deplasare excesivă Altele...............

7. Recomandări din analiză După acest

interviu și completarea chestionarului, se elaborează un document denumit „activitate de diagramă de flux observată”.
Acest document detaliază referințe despre responsabilități/datoriri, frecvența situațiilor/documentelor, documentele primite,
persoana/postul de lucru specific care a primit/transmis documentul, tipul documentului scris și despre ce se va întâmpla în
continuare/explicații (Anexa A ).
Prezentăm evaluarea posturilor de „Contabil” și „Director de producție” prin aplicarea punctajului
metoda, care ia în considerare cinci criterii pentru determinarea delimitării (Tabelul 2 și Tabelul 3):
- Pregatirea postului impusa ocupantului postului
- Experienta necesara pentru a efectua operatiuni specifice
- Dificultatea operatiilor legate de post
- Responsabilitati pe care le presupune postul
- Gama de relații (de intrare în relații, de răspuns)
Machine Translated by Google

Janetta Sȋrbu and Florin Radu Pintea / Procedia - Social and Behavioral Sciences 124 ( 2014 ) 59 – 68 63

Fiecărui criteriu parțial i s-a atribuit un coeficient de importanță, diferit pentru fiecare dintre cele două stații de lucru
evaluat.

Tabelul 2 Evaluarea postului de specialist contabil cu studii superioare

Procent (%) Evaluări

Criterii de evaluare a postului (de la 1 la 5) Media rezultat
minim maxim

1 2 4 5 (2x3) 6 (2x4)
1. Pregătire profesională impusă ocupantului 15 32 3 0,30 0,45
postului
2. Experienta necesara pentru a efectua 25 3 4 0,75 1.00
operatiuni specifice
3. Dificultatea operatiilor legate de post 30 4 5 1.20 1,50

4. Responsabilitățile pe care le 25 4 5 1.00 1.25

presupune postul
5. Gama de relații (de intrare în relații, de răspuns) 5 1 2 0,05 0,10

Scorul total 3.30 4.30

Medie 3,80

PPm = (2x15%) + (3x25%) +(4x30%) + (4x25%) + (1x5%) =

= 0,30 + 0,75 + 1,20 +1,00 + 0,05 = 3,30 (scor total minim)
PpM = (3x15%) + (4x25%) + (5x30%) + (5x25%) + (2x5%) =
= 0,45 + 1,00 + 1,50 + 1,25 + 0,10 = 4,30 (scor total maxim)

Paverage = (3,30 + 4,30) / 2 = 3,80

Prin evaluarea postului de contabil cu pregătire înalt specializată, folosind cele cinci criterii de evaluare,
am obținut un scor de 3,80.

Tabelul 3 Evaluarea funcției de Director de producție

Procentag Evaluări
Criterii de evaluare a postului Și (%) (de la 1 la 5) Media rezultat
minim maxim

1 2 4 5 (2x3) 6 (2x4)
1. Pregătire profesională impusă ocupantului 10 32 3 0,20 0,30
postului
2. Experienta necesara pentru efectuarea 25 4 5 1.00 1.25
unor operatiuni specifice
3. Dificultatea operatiilor legate de post 20 3 4 0,60 0,80

4. Responsabilitati implicate de pozitie 5. Gama de 20 4 0,60 0,80

relatii (de intrare in relatii, de raspuns) 25 34 5 1,00 1.25

Scorul total 3.40 4.40

In medie 3,90

PPm = (2x10%) + (4x25%) + (3x20%) + (3x20%) + (4x25%) =

= 0,20 + 1,00 + 0,60 + 0,60 + 1,00 = 3,40 (scor total minim)
PpM = (3x10%) + (5x25%) + (4x20%) + (4x20%) + (5x25%) =
= 0,30 + 1,25 + 0,80 + 0,80 + 1,25 = 4,40 (scor total maxim)
Paverage = (3,40 + 4,40) / 2 = 3,90
Scorul pentru postul de „Director de producție” folosind cele cinci criterii de evaluare a fost 3,90.
Machine Translated by Google

64 Janetta Sȋrbu and Florin Radu Pintea / Procedia - Social and Behavioral Sciences 124 ( 2014 ) 59 – 68

După evaluarea celor două stații de lucru, am obținut un punctaj mai mare pentru postul de „Director de producție”, cu o
diferență mai mare de 0,1. Deoarece aceste exemple provin de la o companie de producție, este de înțeles că funcția de
„Director de producție” va fi considerată superioară pe ierarhia organizațională. De asemenea, există o serie de abilități care
trebuie atinse de ocupanții posturilor de mai sus, printre care: caracteristici personale (comportament, personalitate),
competență, caracteristici profesionale (vigilență, disponibilitate, autocontrol) interesul alocat resurselor postului, orientare
spre excelenta, preocupare pentru interesul general al companiei, adaptabilitate la pozitie, capacitate de decizie, capacitate de
inovare, spirit de echipa etc.

Concluzii

Analiza muncii stă la baza tuturor deciziilor cu caracter organizațional și își propune să descrie aspectele importante ale
activității unei organizații. Analiza se realizează printr-un studiu aprofundat al unui post de muncă, atât în ceea ce privește
sarcinile sau cerințele profesionale, cât și în ceea ce privește cerințele comportamentale. Odată ce analiza este finalizată, fișele
postului sunt completate și fiecare titular de post va lucra mai bine, cunoscându-și atribuțiile și comportamentul pe care
compania îl așteaptă de la el/ea. În plus, departamentul de resurse umane ar putea profita de această analiză pentru a identifica
competențe pentru fiecare post și pentru a dezvolta o politică optimizată de recrutare.

Este important să reconciliezi caracteristicile oamenilor cu caracteristicile postului. Din acest motiv, îmbunătățirea angajării
și o fișă exactă a postului pentru fiecare post este dezvoltată prin utilizarea diferitelor metode de analiză. Una dintre metodele
care poate fi aplicată este interviul, în care angajatul răspunde la o serie de întrebări de cercetare cu scopul de a înțelege și
percepe mai bine complexitatea muncii a postului. Astfel, prin aplicarea metodei interviului tinem cont de opiniile fiecarui
angajat si ale supervizorului sef sau managerului. Pentru a lucra informat, fiecare angajat trebuie să știe și să înțeleagă cum să
efectueze munca și, de asemenea, trebuie să știe că orice acțiune este o alegere personală, care necesită o recompensă morală
și financiară - și pentru aceasta este necesar să cunoască utilitatea lor. Propria munca.

Exemple de aplicare a metodelor analitice și de evaluare a posturilor citate în prezentul studiu arată că stația de lucru nu
este doar o subdiviziune organizațională, ci face parte din dezvoltarea profesională a fiecărui angajat. Activitățile de analiză,
proiectare și evaluare a locurilor de muncă trebuie realizate cu mare grijă și profesionalism, deoarece necesită timp și efort
semnificativ. Acest lucru este important deoarece rezultatele depind, în primul rând, de evaluarea adecvată a performanței
organizaționale (în general), și de evaluarea individuală (în special).

Uneori, angajații pot fi reticenți în a oferi o descriere/îmbunătățire și după o reevaluare a posturilor, considerând că aceasta
ar putea limita inițiativa, creativitatea și flexibilitatea pe care le aveau până atunci, că vor putea fi controlați mai ușor și vor fi
însărcinați cu greșeli sau că nu obțin performanța dorită. Astfel de atitudini pot ieși ca: „atâta timp cât cineva nu știe exact ce
voi face, sunt în siguranță”, ceea ce generează încercări de ascunderea realității. Astfel, unii angajați, pentru a-și păstra locul de
muncă, înconjoară munca lor în mister și oferă foarte puține informații despre ceea ce fac, sugerând că munca este foarte
importantă, inventând termeni noi, folosind abrevieri, coduri, folosind tehnici de calcul.Aici este necesar ca managerul să explice
rolul analizei pentru angajații și descrieți implicațiile acesteia asupra muncii lor.

În munca de analiză și evaluare a unui loc de muncă, elementul uman și factorul timp sunt foarte importante, ulterior fiind
create sau îmbunătățite posturi care conțin sarcini cu o oarecare diversitate, cu caracter complementar sau convergent, propice
întâlnirii unui nivel înalt de individualitate și obiective organizatorice. De asemenea, este necesară definirea posturilor în raport
cu trăsăturile sau particularitățile personalului, urmărindu-se în mod continuu realizarea, din punct de vedere al eficienței și
eficienței sporite, a obiectivelor companiei. Fără o cunoaștere exactă a cerințelor fiecărei poziții nu putem dezvolta eficient alte
activități în domeniul managementului resurselor umane.
Machine Translated by Google

Jane
Rad
and(59
Pro
Sci
12
Flor
Be
Sȋrb
Pin
an
-So–62 Responsabilitati

Lista țintă pentru

departamentul financiar și birou

Stabilirea cheltuielilor pentru

Departamentul Financiar și Birou

Cheltuielile pentru fiecare

Centru de cost pentru birou
Frecvență

Anual

Lunar

Lunar
Document primit

Lista țintelor

Plan și buget de investiții

pentru fiecare
departament
Rechizite necesare,
Furnizarea
serviciului necesar,
protocol necesar,
combustibil necesar

Rezumatul
cheltuielilor

plan de investitii,
DIAGRAMA DE DEBIT ACTIVITATE OBSERVATA

Din

Manager general

Director General și
Asistent
Administrator

Asistent manager
Document dactilografiat

Ținte specifice pentru financiar

Departamentul și Biroul pentru
anul în curs

Lista de achizitii si buget lunar

Raportul de cheltuieli de birou

Îndreptându-se către

Asistent manager

Asistent manager
Anexa A

Ce se întâmplă în continuare/Explicații
Asistentul managerului livrează un exemplar tuturor
angajaților din Departamentul și Biroul Financiar

Asistentul Manager se ocupa de achizitionarea

bunurilor si serviciilor datorita listei de achizitii si
repartizarea fondurilor datorita bugetului

Este încorporat lunar în financiar

Raport pentru fiecare centru de cost și va fi
prezentat Directorului General în fiecare lună pentru
luna precedentă

Bugetele pentru fiecare

departament,
Se ocupă de instrucțiunea de încărcare pentru
Echipamente Manager general,
Stabilirea cheltuielilor pentru Lista de achizitii si buget lunar Managerul Achiziții și șeful de rulare în dosarul
Lunar necesare, Achizitii Asistent manager
Departamentul de Productie electronic datorită Listei de achiziții și bugetului lunar
combustibil necesar, Administrator

materiale necesare,
Furnizarea de servicii
este necesară

Este încorporat lunar în financiar

Cheltuielile pentru fiecare Rezumatul Achizitii Raport pentru fiecare centru de cost și va fi
Lunar Raportul cheltuielilor de producție
lucrare de constructie cheltuielilor Administrator prezentat Directorului General în fiecare lună pentru
luna precedentă
Raport financiar lunar
Se verifică diferențele dintre cheltuielile reale
realizate și cele stabilite în bugetul lunar. Face simulări
ale TVA-ului și impozitelor plătibile, informează
Lunar Raport financiar lunar Manager general
Directorul General despre fiecare abatere de la
condițiile normale.

© 2014 Autorii. Publicat de Elsevier Ltd.

Selecția și evaluarea inter pares sub responsabilitatea SIM 2013/12th International Symposium in Management.

65
Machine Translated by Google

Flori
Pro
and
S Be
an
-So–68
Pint
Jane
(59
Sci
Rad
ȋrbu
12 2 Verificarea facturilor pentru/de la
Subcontractanti/
Furnizori

Verificarea facturilor

Situații financiare pentru

fiecare furnizor

Situații financiare pentru

fiecare client

Comunicare
Furnizori/Clienți

Face plăți
Bilunar

Lunar

Permanent

Permanent

Permanent

Permanent
Deviz de lucru
Subantreprenori/Supp
lega

Deviz de lucru si facturi

Facturi, bonuri,
chitante, plata
Comanda,
extrasul bancar

Facturi emise,
Plăți, solduri

Datorii vs încasări,
Adrese,
Productie
Notificări ale
departamentului

Datorii vs încasări,
Facturi
Asistent manager

Coordonator
transport si facturi

Contabil
Achizitii
Administrator

Electronic
Închiriere registru scule, Material
Intrări vs consumate,
Înregistrarea subcontractanților

Facturi emise

Situații financiare pentru fiecare

parte furnizor din fișierul electronic
datorii versus intrări

Situații financiare pentru fiecare

parte client din fișierul electronic
datorii versus intrări

Corespondență scrisă, corespondență

electronică sau telefonică

Ordine de plată, Dispoziții de

plată
Contabil

Oricine dorește

Oricine dorește

Clienți/Furnizori

Furnizori
Verifică dacă datele din facturi sunt aceleași
cu cel aprobat, verifică devizele de lucru și fișele de
drum (echipamente, camioane, etc) și, de asemenea,
verifică dacă datele se potrivesc cu datele existente în
devizele de lucru completate de cordoba șefilor

O copie merge la Departamentul de Contabilitate, una

va fi trimisa de catre Asistent Manager catre client,
iar una va fi depusa in dosarul coloanei vertebrale.

Se verifica permanent pentru a avea o evidenta a

soldurilor, tinand cont de zilele de plata (sunt
penalitati daca este cazul, datorita contractului)

Se verifica permanent pentru a avea o evidenta a

soldurilor, tinand cont de zilele de plata (sunt
penalitati daca este cazul, datorita contractului)

Mentine legatura cu clientii si furnizorii existenti

cu privire la orice problema financiara

Acesta va fi inclus în Datorii Vs Venituri

Fişier
66

Respinge plata produselor/serviciilor și lucrărilor

Raport de neconformitate constatate neconforme în urma verificărilor,
Respingeri de plată Casual Reclamații Furnizori
Responsabil de calitate pentru reclamații verificărilor, încercărilor și recepției la care au
fost supuse

După ce au fost centralizate electronic, toate documentele

Cooperarea și informarea
cu
Departamentul de contabilitate
Facturi, ordine de
trebuie să ajungă la contabil. Situațiile contabile se
plată, plăți,
Permanent Declarații electronice completează lunar, spre deosebire de cele ținute de
Extrase de cont,
managerul economic
Foile de pontaj etc

Raport de prevenire a acțiunii
Analize proprii,
Reclamații din partea
Atunci când există posibilitatea unei probleme, din cauza
Ocazional cei responsabili de Raport de prevenire a acțiunii Departamentul în cauză
unei cauze identificate, se procedează la anihilarea acesteia
calitate, lucrări de
construcții etc.

Raport de neconformități pentru Manager al calitatii Raport de neconformități Dacă apar din nou probleme de aceeași natură de la un
Ocazional Diverse reclamatii Furnizor în cauză
reclamații Responsabil pentru reclamații furnizor, se va completa un formular de reclamație

Datorita reclamatiilor primite de la clienti se iau masuri

Raport de acțiuni corective Ocazional Diverse reclamatii Client Raport de acțiuni corective Responsabil calitate manager corective stabilite in raportul de actiuni corective
Machine Translated by Google

Jane
(59
Pro
Sci
Rad
12
Flor
and
Be
Sȋrb
Pin
an
-So–62 Rapoarte de sinteză

Supraveghează întocmirea
extraselor de plată

Supraveghează Contabilitatea
Departament

Făcând recomandări
Ocazional

Lunar

Lunar

Ocazional
Preveniți acțiunea

etc
raport,
Neconformități
raport
pentru reclamatii,
Rapoarte de acțiuni
corective

Salarizare

extrase de cont, state de plată,

Bilanțuri, bilanţuri

Evaluare
chestionare completate
de angajati, analize
proprii corespunzatoare
impreuna cu
Resurse umane
Responsabil
Contabil

Contabil

Asistent manager
Rapoarte de sinteză

Plata salariilor

Recomandări
Angajatii

Manager general
Toate problemele sunt centralizate electronic, iar
evoluția cronologică a problemelor este evaluată.
Toate reclamatiile primite de la clienti sunt depuse,
un exemplar fiind depus in dosarul declaratiei de munca

Acestea asigură întocmirea extraselor de plată,

stimulările și bonusurile bănești și, de asemenea,
siguranța întocmirii acestora

Raspunde de depunerea reclamatiilor, de

organizarea evaluarii fixe si de inventarierea
patrimoniului societatii si urmareste realizarea
amortizarii mijloacelor fixe.

Directorul general le analizează

SWOT Anual Analize proprii SWOT Manager general Spre analiză

Asistentul managerului trebuie să aibă grijă să le trimită

Satisfacția clienților
Chestionare de satisfacție semnate și
Trimiterea chestionarelor de Responsabil pentru și să colecteze chestionarele completate de la clienți.
Ocazional aprobate, pentru a fi trimise clienților Asistent manager Apoi le trimite înapoi la Managerul economic pentru a
satisfacție a clienților chestionare calitate
fi analizate.

Sondajele de Managerul de calitate analizeaza satisfactia

Rezumatul Rezumatul chestionarelor de clientului si trimite inapoi la Economic
Ocazional Asistent manager Responsabil de calitate
chestionarelor de satisfacție a clienților satisfacție a clienților satisfacție a clienților
Gestionează constatările și raportul propunerii

Directorul economic notează note despre orice

Informarea generalului Permanent Diverse Probleme informație Manager general problemă de interes major pentru companie și le
Administrator
transmite directorului general

Păstrați legătura cu clienții și Permanent Diverse Probleme

furnizorii

Asigură rezolvarea tuturor

litigiilor financiar-contabile Ocazional Contracte Avocat Soluții

Statistici, Previziuni, Simulari de

Lunar Analize proprii Raport financiar lunar Manager general Recomandări dacă este necesar
taxe

Sursa: Informatii obtinute de la o firma cu activitate primara de transport terestru de marfa (SC AUTOGYP SPEDITION SRL, Posaga, Romania)

67
Machine Translated by Google

68 Janetta Sȋrbu and Florin Radu Pintea / Procedia - Social and Behavioral Sciences 124 ( 2014 ) 59 – 68

Referințe

Abrudan, I., (2012). Managerial Culture. Cluj-Napoca: Digital Data Cluj.

Charpentier, P., Deroy, X. et al, (2000). Organizarea si conducerea companiei. Paris: Economica.
Cole, GA, (1996). management. Teorie și practică. Londra: The Continuum International Publishing Group Ltd.
Gandolfi, V., (2006). Guvernanța corporativă, ediția a doua. Parma: Uni.Nova.
Gavrilă, T., coordinator (2004). Managementul general al firmei, Teste de verificare, Aplicaţii, Studii de caz, second edition. Bucureşti: Economică.
Izvercianu, M., Radu, A., (2012). Rolul modelării motivației în creșterea competitivității. Review of Management and Economic Engineering, volum
11, 3(45), 35-40.
Kanter, R. M., (2000). Reintegrarea oamenilor ȋn inima organizaţiei, in F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard, coordinators, Organizaţia viitorului, (pp.
107-116). Bucureşti: Teora.
Lefter, V., Deaconu, A., Bogdan, A., (2001). Management des ressources humaines. Bucureşti: ASE.
Mondy, RW, Noe, RM, Premeaux, SR, (2002). Managementul resurselor umane. New Jersey: Prentice Hall.
Nicolescu, O., Nicolescu, C., (2011). Organizaţia şi managementul bazat pe cunoştinţe. Bucureşti: ProUniversitaria.
Pell, AR, (2007). Ghidul complet al idiotului. New York: Alpha Books.
Pitariu, H. D., (2003). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Bucureşti: Ericson.
ȋ
Vărzaru, M., (2000). Resursele umane ale ntreprinderii. Bucureşti: Economică.

© 2014 Autorii. Publicat de Elsevier Ltd.

Selecția și evaluarea inter pares sub responsabilitatea SIM 2013/12th International Symposium in Management.