Perfecionarea managementului recompenselor

INTRODUCERE
Societatea modern se prezint, dup cum se poate constata, ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. In toate aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i totodat o resurs cheie, o resurs vital a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. O organizaie exist pentru a-i ndeplini obiectivele sale specifice. Angajaii organizaiei au propriile lor nevoi. Una dintre acestea este reprezentat de bani. Aceti bani le permit angajailor s cumpere o mare varietate de bunuri i servicii disponibile pe pia. De aceea exist o baz pentru schimb: angajaii acioneaz n aa manier nct s ajute organizaia s-i ndeplineasc obiectivele, primind n schimb banii, bunurile, serviciile pe care organizaia le ofer angajailor. Acesta constituie tocmai sistemul de recompensare a angajailor. Sistemul pe care o organizaie l folosete pentru a recompensa angajaii, joac un rol destul de important n eforturile organizaiilor de a ctiga un avantaj competitiv, i de a-i ndeplini obiectivele. Sistemul de recompense trebuie: s semnaleze angajailor (i altora) obiectivele majore ale organizaiei, cum ar fi calitatea, orientarea ctre clieni sau altele; s atrag i s susin talentele de care organizaia are nevoie; s ncurajeze angajaii s-i dezvolte capacitile i abilitile de care au nevoie; s motiveze angajaii; s creeze tipul de cultur organizaional pe care compania l urmrete. n mod ideal un sistem de recompense trebuie s alinieze obiectivele individuale cu obiectivele organizaiei, dar, pentru cele mai multe dintre organizaii, acest lucru nu se realizeaz. Proiectarea i aplicarea unui sistem de recompensare constituie una dintre cele mai complexe activiti pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili. Urmtorii factori determin aceast complexitate:

Perfecionarea managementului recompenselor n timp ce alte aspecte ale sistemului resurselor umane (trainingul, managementul carierei, sistemele de evaluare) sunt importante pentru anumii angajai, sistemul de recompensare este considerat cel mai important de ctre oricine; un obiectiv al sistemului de recompensare este de a motiva angajaii, recompensele fiind sistemele de recompensare conin o multitudine de alte elemente n plus, fa de plata recompensarea angajailor reprezint un cost major al oricrei afaceri - pn la 80% un mare numr de legi i reglementri legale au ca subiect sistemele de recompensare; angajaii doresc s participe la stabilirea componentelor sistemului de recompensare, att costul vieii variaz semnificativ n funcie de zona geografic, iar acest aspect trebuie luat foarte variate, de la caz la caz; pentru munca efectuat. Aceste componente trebuie coordonate; pentru firmele de service - i poate determina competitivitatea produselor sau serviciilor firmei;

prin negocieri individuale ct i colective; n calcul de organizaii la recompensarea angajailor de la reprezantane sau de la subuniti situate n zone diferite. n ceea ce privete strategiile managementului recompenselor, acestea definesc inteniile organizaiei n legtur cu politicile i sistemele de recompense ce urmeaz a fi elaborate pentru a asigura i motiva personalul necesar n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaionale. n ceea ce privesc politicile de recompense, acestea asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea adugat s revin angajailor, concentrarea intereselor partenerilor sociali s exprime o anumit filosofie colectiv, egalitar sau individual, precum i alte aspecte ca, de exemplu: nivele de recompense, retribuia performanei, raportul ntre echitatea intern i echitatea extern, ntre echitatea individual i echitatea global, tipul structurii salariale, flexibilitatea sistemului de recompense. n prezenta lucrare am ncercat s realizez cu mjloace proprii, un studiu obiectiv asupra sistemului pe care S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteti l folosete pentru a recompensa angajaii. Fr a se dori o lucrare de specialitate n domeniul managementului resurselor umane, pe parcursul studiului de fa am fcut o prezentare general a societii comerciale avut n vedere, cu specificarea elementelor de baz, minimum obligatorii, pe care societatea trebuie s le cunoasc pentru ca s aplice n bune condiii sistemul de recompense.

Perfecionarea managementului recompenselor

CAPITOLUL I

PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE Cu toat diversitatea de opinii, marea majoritate a specialitilor n domeniu consider c managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu tiinific, este rezultatul cercetrii specializate i se nscrie pe traiectoria deja cunoscut, a unei evoluii i diversificri, relativ rapide, n numeroase domenii de activitate. Prin urmare, desprinzndu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a difereniat i s-a autonomizat, restrngndu-i problematica sau obiectul de studiu i, n consecin s-a specializat, avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul managementului general. Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, mprumutnd de la acesta, nu fr dificultate, unele concepte sau metode de investigare i chiar limbaje de exprimare sau chiar analogii de procese, managementul resurselor umane i proiecteaz obiectivul de studiu, i traseaz sau delimiteaz propria frontier, astfel nct realitile organizaiei s fie tratate potrivit scopurilor urmrite. Mai mult, managementul resurselor umane i dovedete tot mai pregnant valabilitatea tiinific i deosebita utilitate practic. n teoria tradiional a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care acetia executau, n mod "disciplinat" anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut i conceptele folosite, din pcate, i astzi, de "for de munc" sau "mna de lucru". Ceea ce interesa, era capacitatea acestora de a pune n oper, conform regulilor, deciziile conductorilor. 3

Perfecionarea managementului recompenselor Conceptul de for de munc era definit ca fiind "totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul obinerii bunurilor i serviciilor". Aa a aprut ndeosebi n regimurile totalitare, de sorginte marxist, mprirea muncii n "munc productiv" i "creatori de bunuri materiale" i "munc neproductiv" i "personal neproductiv", care erau de regul, asociai cu acei oameni care desfurau activiti de natur intelectual. Orice aciune de perfecionare a "forei de munc" viza n mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operaii. Conceptul de for de munc era folosit ntotdeauna la singular i desemna ansamblul, masa. Niciodat individul, cu personalitate, nevoi, comportament i viziune specifice, nu intra n obiectivele conductorilor. Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. n acest sens managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunile managerilor iau n considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea funcionrii acestuia i a obiectivelor sale, n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung, n acord cu exigenele societii. Coninutul resurselor umane este dat i de multitudinea i diversitatea activitilor care trebuie desfurate corelat i armonizat, activiti care sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor obinute.

Teoria tradiional a ntreprinderii i a managementului resurselor umane Tabelul nr. 1.1 ELEMENTE DE CONCEPII PRIVIND PERSONALUL 4

Perfecionarea managementului recompenselor CARACTERIZARE Noiuni folosite Categorii cu caracter discriminatoriu TEORIA TRADIIONAL A NTREPRINDERII for de munc, mn de lucru "munc productiv" i "creator de bunuri materiale" (categorii privilegiate); "munc neproductiv" i "personal Modul manageri Principiul fundamental de salarizare Activitatea de evaluare a rezultatelor Stimularea iniiativei salariailor n funcie de munca depus nesemnificativ, formal absena; iniiativa salariailor este de regul, considerat ca o afectare a autoritii efilor ierarhici de abordare de neproductiv" (categorii dezavuate). a n mod global, ca mas de oameni capabili s munceasc. ca individualiti, cu personaliti, nevoi, comportamente i viziuni specifice. n funcie de rezultatele obinute esenial susinut i promovat prin sistemul de salarizare i promovare n funcii. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE resurse umane

personalului

ctre

n ncercarea de a preciza ct mai exact i mai complet principalele domenii de activitate ale mangementului resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii care, n marea lor majoritate, poart amprenta rii de provenien a autorilor. Pentru o bun nelegere a diversitii activitilor din domeniul managementului personalului, prezentm punctul de vedere al lui Donald W. Myers care sugereaz gruparea acestora n apte capitole i mai multe subcapitole (tabelul nr. 1.2). Activitile managementului personalului (dup D. W. Myers) Tabelul nr. 1.2. Oportuniti egale de angajare I Aciuni afirmative Analiza posturilor 5

Perfecionarea managementului recompenselor Determinarea nevoilor posturilor II Atragerea, selecia, numirea i evaluarea angajailor III Avantajele angajailor IV Recompense directe V Sigurana organizaional i protecia angajailor VI Dezvoltarea i utilizarea angajailor VII Relaiile de munc i cu angajaii Structura posturilor i comportamentul organizaional Planificarea resurselor Recrutarea Selecia MRU internaional Evaluarea performanei Planificare, asigurri i plata timpului nelucrat Pensii, cerine legale, planuri flexibile Consilierea Bunstarea Administrarea plilor Pli stimulative

Protecie, sntate i siguran Dezvoltarea resurselor umane Planificarea carierei Cercetarea i auditul MRU Istoria, legislaia, structura i recunoaterea sindicatelor Negocierile colective Comunicarea i relaiile cu angajaii

Dup cum se poate constata, activitile managementului resurselor umane sunt deosebit de variate, iar coninutul acestora nu este de aceeai natur, deoarece, dup cum menioneaz Pierre J. Citeau, activitile respective pot fi operaionale, administrative sau strategice. n acelai timp, trebuie s existe garania c toate activitile managementului resurselor umane sunt realizate n condiiile respectrii cerinelor sau prevederilor legale, iar evaluarea activitilor respective se va face, potrivit opiniei lui David J. Cherrington, n funcie de contribuia acestora la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. 1.2. CONINUTUL ACTUAL AL FUNCIUNII DE PERSONAL N CONCEPIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE Dintre toate funciunile societii, cea de personal a cunoscut cea mai spectaculoas evoluie, att in ceea ce privete coninutul su, ct i profilul oamenilor care o exercit. 6

Perfecionarea managementului recompenselor n concepia managementului resurselor umane, funciunea de personal a ntreprinderii are o dubl finalitate: realizeaz integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale ale ntreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale unitii; coordoneaz diferitele aspecte ale gestiunii propriuzise a resurselor umane; pe acest plan n literatura de specialitate sunt precizate urmtoarele subdomenii: administrarea personalului; gestiunea personalului; calculul costurilor cu personalul; formarea profesional; dezvoltarea social; informarea i comunicarea; mbuntirea condiiilor de munc; relaii sociale; conducerea funciunii de personal la nivel de ntreprindere; relaiile externe.

Aspecte ale gestiunii umane Tabelul nr.1.3. SUBDOMENII Administrarea personalului ACTIVITI solicit rezolvarea unor probleme diverse cum ar fi: nregistrarea personalului, ntocmirea dosarelor individuale, a fielor de baz, ntocmirea statisticilor aferente, nregistrarea micrilor de personal etc; aplicarea dispoziiilor legale i regulamentare n ntreprindere; administrarea remuneraiilor, fixarea acestora, urmrirea salariilor individuale, a primelor acordate, a plilor din partea salariailor etc; 7

Perfecionarea managementului recompenselor calculul unor cheltuieli sociale pentru omaj, pensii; Gestiunea personalului calculul i repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariai etc. necesit activiti referitoare la: ntocmirea previziunilor privind necesarul de for de munc (cantitativ, calitativ, pe specializri, calificri); recrutarea personalului; ncadrarea personalului; proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru i a salariailor care le ocup; elaborarea unor planuri privind promovarea i mutarea (schimbarea) personalului etc. Calculul costurilor cu personalul Formarea profesional remunerare; elaborarea bugetului costurilor personalului. presupune: stabilirea nevoilor pentru formarea profesional; elaborarea programului de pregtire profesional a salariailor; aplicarea prevederilor din programul de formare profesional; evaluarea rezultatelor obinute. Dezvoltarea social definirea posturilor de lucru; adaptarea forei de munc la cerinele noilor tehnologii, la modificrile volumului de activitate al ntreprinderii n raport cu cerinele pieii; aplicarea unor metode participative (ex. cercuri de calitate); Informarea i comunicarea dezvoltarea unor instrumente de participare financiar. necesit: oferirea unor elemente sintetice i periodice, att conducerii unitii ct i salariailor privind: ntreprinderea, personalul sau evoluiile tehnologice, comerciale i umane n cadrul unitii. n acest scop se practic diferite mijloace: mbuntirea jurnalul ntreprinderii, afiajul, sistemele audio-vizuale, susinerea de conferine. trebuie s preocupe prioritar conducerile unitilor economice, astfel nct s se 8 implic: organizarea muncii n cadrul seciilor, atelierelor i locurilor de munc; solicit: determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul n fucnie de sistemele de

Perfecionarea managementului recompenselor condiiilor de munc Relaiile sociale asigure uurarea muncii, condiii de securitate i igien a muncii pentru salariai. au menirea de a gsi soluii pentru rezolvarea problemelor: cine conduce ntlnirile cu sindicatele; cine se ocup de negocierile anuale asupra salariilor i timpilor de lucru; cine se ocup de alte negocieri; examinarea revendicrilor salariailor (salarii, condiii de munc, ncadrare); rezolvarea reclamaiilor prezentate de reprezentanii salariailor; Conducerea funciunii de personal elaborarea regulamentului de ordine interioar. necesit o atenie prioritar pentru urmtoarele subdomenii: procedurile i metodele de gestiune a personalului; tratarea cazurilor individuale (formarea profesional, orientarea specializrii profesionale); soluionarea conflictelor individuale; Relaiile externe rezolvarea conflictelor colective. se stabilesc cu: organizaiile i organismele care se ocup de problemele muncii i proteciei sociale; organizaiile de sindicat de la nivel de ramur, subramur sau interprofesionale; organizaiile locale etc. Coninutul funciunii de personal n conceptul managementului resurselor umane se sintetizeaz n trei mari dimensiuni ale acestei funciuni, prezentate schematic n figura nr. 1.1.

Conducerea general a ntreprinderii

Grupele de lucru

Participarea la strategia general a ntreprinderii

Dezvolt politicile i aciumile privind resursele umane

Perfecionarea managementului recompenselor

DIMENSIUNILE FUNCIUNII DE PERSONAL

Ajutor i ndrumare individuale

Fiecare salariat n parte

Figura nr. 1.1. Dimensiunile funciunii de personal n concepia managementului resurselor umane

Evoluia problemelor studiate de la funciunea tradiional de personal la managementul resurselor umane Tabelul nr. 1.4. Elemente de referin Natura sarcinilor Funciunea de personal Managementul resurselor (tradiional) umane administrarea personalului administrarea personalului; (ncadrare, salarizare, ...); definirea i aplicarea unei aplicarea prevederilor politici sociale; dreptului muncii. politica de relaii umane; politica de integrare i de motivare; comunicaii i negocieri. juridice i administrative. 10 juridice i administrative; economice, psihologice,

Cunotine necesare

Perfecionarea managementului recompenselor psihosociologice. Orizontul problemelor studiate termen scurt termen scurt; termen mediu: program de pregtire profesional, program de perspectiv profesional pentru salariai. diploma de nvmnt superior (n unele cazuri specializarea "Managementul resurselor umane").

Responsabilul funciunii

jurist; fost militar.

Preocupri prioritare

respectarea legislaiei; integrarea strategiei sociale n politica general a calculul salariilor; ntreprinderii; aplicarea metodelor i uman i tehnicilor de organizare a dezvoltarea social a ntreprinderii ca muncii. organizaie; asocierea personalului la proiectele ntreprinderii; elaborarea de proiecte. ef de personal director al resurselor umane; director al relaiilor sociale; director al dezvoltrii umane i sociale.

Titularul funciei de conducere

1.3. RESURSELE UMANE, PRINCIPALA RESURS A FIRMEI Resursele umane sunt primordiale ntre cele de care dispune organizaia n desfurarea activitii pentru atingerea obiectivelor sale i, n consecin, este logic s se acorde o atenie cu totul deosebit gestiunii acestor resurse. n centrul tuturor afacerilor st omul. Toate celelalte resurse, terenuri, cldiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importan secundar. Fr oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop dect s serveasc nevoilor oamenilor. Desigur, oamenii au roluri diferite n cadrul unei afaceri i au multe legturi cu alte afaceri. Oamenii sunt angajaii unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clieni, creditori, debitori i deseori sunt acionari ai unei iniiative. n mod frecvent ns ei pot avea toate aceste atribute, la un loc. 11

Perfecionarea managementului recompenselor Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din "Managementul resurselor umane" componenta esenial pentru toi managerii. Aceast responsabilitate este nu numai de a da o slujb oamenilor, de a-i ndruma cum s lucreze i de a le nregistra performanele, dei, managerii trebuie s fac i acest lucru. Pe lng toate acestea este i o investiie n a da oamenilor putere, pentru ca ei s acioneze eficient i eficace. Mai nseamn s exploatezi cunotinele individuale, talentele, imaginaia i creativitatea, pentru binele comun. Rolul primordial al resurselor umane, la scara ntregii societi, se regsete i la nivelul firmei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin. Principalele elemente care o demonstreaz sunt: a) fora de munc este singura creatore de valoare de ntrebuinare. n fapt, firma reprezint celula economic de baz a societii, n care se creeaz, de ctre oameni, produse i servicii; b) resursa uman este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci, i sub aspect spiritual, tiiific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, metode de conducere, soluii organizatorice noi .a.m. este apanajul exclusiv al omului; c) eficacitatea utilizrii resurselor materiale i informaionale depinde ntr-o msur hotrtoare de resursele umane. Practica activitii economice relev, nu puine situaii cnd ntreprinderi nzestrate la fel tehnico - financiar i informaional sau la nivele foarte apropiate, obin performane economice sensibil diferite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a resurselor financiare i informaionale. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea resurselor umane n strns interdependen cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Suprasolicitarea resurselor umane, n detrimentul celoralalte, afecteaz echilibrul dinamic al ntreprinderii ce condiioneaz funcionarea i dezvoltarea sa profitabil. 1.4. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR, DOMENIU DE BAZ AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 1.4.1.Conceptul de management al recompenselor

12

Perfecionarea managementului recompenselor Managementul recompenselor este procesul de elaborare i implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompensare, care permite organizaiilor s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin motivarea corespunztoare a acestora. Managementul recompenselor const, n primul rnd, n proiectarea, implementarea i meninerea sistemului de recompense ale angajailor care trebuie s fie adaptate mbuntirii continue a performanelor organizaionale. Tradiional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit "administrarea salarizrii", concept privit sau considerat, din ce n ce mai mult, ca fiind limitat, dac se are n vedere problematica abordat. n literatura de management care abordeaz problematica recompensrii resurselor umane, precum i n practica firmelor din diverse ri ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de: recompens, compensaie, salariu, retribuie, remuneraie, plat, sporuri, premii, stimulente, bonificaii, comisioane, indemnizaii, avantaje, faciliti, asigurare, indexri etc. n Romnia exist urmtoarele denumiri: salariu, retribuie, remuneraie, leaf, smbrie, sold, onorariu. Cea mai larg denumire folosit este cea de salariu. Aceast denumire a fost precizat ntr-o Hotrre a Guvernului ca denumire oficial, care o nlocuiete pe cea de retribuie, folosit oficial nainte de Revoluia din decembrie 1989. Cuvntul "salariu" este de origine latin - salarium - prin care se desemna raia de sare alocat unui soldat. Nu avea deci caracter de pre pentru prestarea unei activiti, ci era una din multele noiuni folosite n definirea consumurilor de ntreinere ale armatei. n decursul timpului termenul a fost adoptat, n mod convenional, pentru desemnarea preului ce se pltea cetenilor liberi care prestau altor persoane diferite activiti. Paralel cu denumirea de salariu, la noi, se mai folosesc i denumiri ca "retribuie" i "remuneraie", tot de origine latin. Acestea se folosesc mai ales n cazul funcionarilor, n general, i, n cazul personalului bugetar, n special. Denumirea de "leaf" este de origine turc. n Evul Mediu termenul s-a folosit n ara Romneasc i n Moldova, desemnnd plata lefegiilor, respectiv a mercenarilor din armat. n prezent denumirea este arhaic, folosindu-se rar, cu oarecare dispre, n cazul personalului cu pregtire elementar. Tot o denumire veche, ieit aproape din uz, este cea de "smbrie" care desemneaz plata n bani sau n natur, care se face unei persoane angajate pentru un timp limitat n serviciul unui particular. Pentru militari i personalul civil din armat se folosete denumirea de "sold".

13

Perfecionarea managementului recompenselor Recompensarea salariatului reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat sau de activitatea desfurat de acesta. Termenul de "recompens" are o utilizare mai redus n Romnia, fiind uor confundat cu cel de "compensaie" sau cu elemente ale recompensei. n limba englez "compensation" are semnificaia de compensaie, despgubire, plat, recompens, indemnizaie, salariu. S-a optat pentru semnificaia de "recompens", considernd c aceasta reflect cel mai bine coninutul noiunii. Plata reprezint un element al recompensei care se caracterizeaz prin suma de bani primit de salariai. Termenul are o semnificaie mai larg, incluznd i consecinele unei tranzacii. Unii specialiti folosesc denumirile de recompense directe i recompense indirecte. Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaii pentru activitatea depus sau/i rezultatele obinute, fiind concretizate n salarii, sporuri i stimulente. Salariul reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru rezultatele obinute de un angajat, ntr-o anumit unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an). Aceeai semnificaie o au i noiunile de remuneraie sau retribuie. La rndul su, salariul poate fi: de baz sau tarifar stabilit n condiii standard, fr sporuri); nominal (valoare de moment); real (cantitatea de bunuri i servicii ce pot fi cumprate cu suma primit); minim (parametru al proteciei sociale, fiind un nivel stabilit de Guvern) Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiiile de lucru, supraefort, munc n afara programului normal, vechime etc. Premiile sunt sume de bani acordate angajailor, n mod difereniat pentru realizri deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performane deosebite i premii anuale pentru toi membrii organizaiei, din realizrile globale ale acesteia. Comisioanele reprezint sumele calculate ca procent din vnzri sau ncasri. Participarea la profit reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai, ca procente din profit, n funcie de contribuia fiecruia la realizrile firmei. Recompensele indirecte se refer la facilitile personalului, att pe perioada angajrii, ct i dup aceea, datorit statutului de angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau dividende, obinute ca acionari ai firmei. 1.4.2 Prezent i perspective

14

Perfecionarea managementului recompenselor Recompensarea angajailor este un important instrument al managementului prin care se influeneaz eficiena activitii unei firme. S.C. ANA IMEP S.A. i stabilete raporturile cu angajaii prin negocieri directe i continue. Meninerea monopolului n sectoare importante creaz inechiti n sistemul de salarizare, defavoriznd alte sectoare i n special pe cel bugetar. Liberalizarea preurilor, n contextul funcionrii defectuoase a mecanismelor de pia, a dus la creteri salariale decorelate cu rezultatele activitii. Pe de alt parte, nivelul sczut al productivitii muncii genereaz i ntreine inechiti n sistemul de recompensare datorit faptului c se urmrete, n primul rnd, asigurarea subsistenei familiei angajatului i nu recompensarea performanei. Apariia i extinderea sectorului privat a dus la o rapid reaezare a sistemului de salarizare pe principiile economiei de pia, dar unele disfuncionaliti sunt prezente i aici. Etapa de nceput n care se gsete piaa muncii face ca rolul su de reglare a recompenselor angajailor s nu se fac simit ntr-o msur suficient. Apariia i dezvoltarea pieei muncii, privatizarea societilor comerciale, perfecionarea managementului, sunt premise favorabile pentru realizarea unui sistem de recompense coerent. n orice stat democratic, Guvernul are cel puin urmtoarele atribuii referitoare la recompensarea personalului: stabilirea legislaiei adecvate etapei de dezvoltare a societii care s reglementeze la nivel statal problemele recompensrii personalului; asigurarea recompensrii personalului din unitile bugetare (nvmnt, sntate, armat); asigurarea proteciei sociale pentru unele categorii specifice de personal (omeri, pensionari, elevi, studeni etc.). n Romnia, Guvernul stabilete, n comisia mixt, tripartit, cu sindicatele i patronatul, contractul colectiv de munc, la nivel naional, n care sunt menionate i elementele de recompensare ale angajailor, alinierea salariilor la ritmul inflaiei, precum i unele categorii de recompense indirecte. n rile democratice preocuparea de a proteja ceteanul se concretizeaz ntr-o serie de acte normative n domeniul salarizrii. n Romnia, legislaia referitoare la recompensarea personalului se afl ntr-un proces dinamic de transformare, viznd eliminarea reglementrilor de tip centralizat i nlocuirea acestora cu altele specifice economiilor competitive. n sistemul de protecie social s-au produs modificri importante care urmresc apropierea de sistemele similare din rile dezvoltate, dar formele de realizare sunt nc limitate. Sistemul juridic al proteciei sociale continu s fie insuficient n aciunile organismelor guvernamentale care nu reuesc s satisfac dect ntr-o mic msur necesitile. 15

Perfecionarea managementului recompenselor Toate acestea impun elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat, care s asigure o diversificare a formelor de recompensare indirect i care s vizeze ndeosebi angajaii cu salarii mici, tinerii i persoanele care au ajuns la vrsta pensionrii, sau n preajma ei. Aceste categorii sociale se confrunt cu cele mai mari dificulti materiale, iar riscul pierderii postului ocupat pentru cei care nu au ajuns la vrsta pensionrii este cel mai ridicat.

Acte i prevederi privind stabilirea salariului Tabelul nr. 1.5. ACTE NORMATIVE Dispoziii generale ale legislaiei referitoare la salariu PREVEDERI PRIVIND STABILIREA SALARIULUI salariul minim pe economie sub nivelul cruia nu poate fi pltit salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale; eliminarea discriminrilor de vrst, sex, religie etc; plata orelor suplimentare efectuate peste programul normal de posibilitatea recuperrii din salariu a datoriilor de ctre creditori. la stabilirea salariului nu pot fi fcute discriminri pe criterii salariul de baz minim pe ar se stabilete prin hotrre a

nici un salariat;

lucru, ntr-un cuantum superior, n raport cu orele normale; Legea salarizrii

politice, etnice, confesionale, de vrst, sex sau stare material; Guvernului, dup consultarea sindicatelor i a patronatului; 16

Perfecionarea managementului recompenselor Legea contractului indexarea salariilor de baz de stabilete cu consultarea modul de impozitare a veniturilor individuale, precum i al sindicatelor i a patronatului, prin hotrre a Guvernului; ntregului fond de salarii al unitii economice. stabilirea concret a fiecrui salariu se realizeaz prin contractul individual de munc, pe baza normelor negociate n contractul colectiv de munc, aplicabile n unitate. 1.4.3. Abordri moderne ale gestiunii remuneraiei Nevoia de flexibilitate i de schimbare a organizrii muncii impune restricii care au condus la noi abordri ale remuneraiei, evideniate n mod deosebit, de modul cum sunt nelese i rezolvate, pe de o parte noiunile: gestiunea remuneraiei individuale i a remuneraiei globale, iar, pe de alt parte, sistemul de remuneraie i remuneraia global. A. Gestiunea remuneraiei individuale, sintetizat n figura nr. 1.2, se realizeaz n condiiile existenei mai multor constrngeri (echitate, competitivitate, echilibru n organizaie), prin integrarea a dou sisteme diferite, aa cum vom vedea, respectiv, de evaluare a posturilor i de apreciere a performanelor, urmrindu-se atingerea unor obiective multiple i evident diferite, cum ar fi: motivarea i fidelizarea angajailor, flexibilitatea costurilor, eficiena fiscal etc. Dac pentru evaluarea posturilor se utilizeaz sisteme riguroase, n ceea ce privete aprecierea performanelor angajailor, sistemele nu pot, chiar nu ngduie, s fie numite astfel. n acest domeniu se observ abordri n care, cel mai adesea predomin empirismul excesiv, deoarece, n general, managerii combin criterii cantitative i calitative de msurare a performanelor realizate cu o apreciere mai mult sau mai puin subiectiv a potenialului indivizilor. B. Remuneraia global se bazeaz pe o tipologie a salariului direct i a avantajelor complementare acestuia, tipologie care prezint n primul rnd, o utilitate pedagogic: permite, n cadrul negocierilor sau dialogului social, s se evite focalizarea pe o viziune restrns a sistemului de remuneraie. C. Sistemul de remuneraie. Analiza sistemic este interesant n special pentru definirea politicii de remuneraie, aceasta bazndu-se pe distincia necesar ntre aa-zisele variabile de pilotaj i variabile de aciune, distincie evideniat n figura nr. 1.3. Variabilele de pilotaj sunt cele care rspund la ntrebarea: "Ce trebuie pltit ?". Acestea pot fi grupate n: 17

colectiv de munc

Perfecionarea managementului recompenselor variabile care se raportez la contextul economic i juridic: rata inflaiei, piaa muncii, creterea economic, legislaia social etc; variabile care se raportez la individ: vechimea, nivelul postului ocupat, performana pe post, potenialul estimat etc. Variabilele de aciune permit s se rspund la ntrebarea: "Care trebuie s fie structura remuneraiei ?". Rspunsul la aceast ntrebare se regsete n conceptul de remuneraie global.

Echitate Competitivitate extern Echilibru organizaional

Constrngeri

Politic

Aprecierea recompenselor individuale

Evaluarea posturilor

Comparaii externe

Proceduri de gestiune

Clasificarea posturilor

18

Perfecionarea managementului recompenselor Structura remuneraiei

Gestiunea remuneraiei individuale Figura nr. 1.2. Gestiunea remuneraiei individuale Date de intrare Variabile de pilotaj Date de ieire Remuneraie Total Anual

SISTEMUL DE REMUNERAIE Combin variabilele de aciune Alte elemente de MRU - instrumente - politici Figura nr. 1.3: Sistemul de remuneraie

Remuneraia global reprezint combinarea variabilelor de aciune ale sistemului de remuneraie, cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate i de a da coeren ansamblului domeniilor ce compun conducerea resurselor umane. (figura nr.1.4) Remuneraia global devine astfel elementul cheie prin care tehnicile de evaluare ale posturilor i oamenilor i dobndesc coerena, n raport cu cutarea unui optim economic i cu dezvoltarea social.

A CUNOATE A ine inventarul necesarului de resurse umane

A MSURA A da valoare resurselor umane

FUNCIA POSTUL

COMPETENA PERFORMANA

19

Perfecionarea managementului recompenselor

POLITICA DE RESURSE UMANE A NTREPRINDERII A DEZVOLTA A asigura progresul personal al fiecruia A OPTIMIZA A asigura o plasare corespunztoare a competitivitii n organizaie

Figura nr. 1.4. Remuneraia global 1.5. COMPONENTELE SISTEMULUI DE RECOMPENSE Principalele componente ale sistemului de recompense sunt prezentate n figura nr. 1.5. Prin urmare, sistemul de recompensare reprezint ansamblul elementelor sau veniturilor materiale i nemateriale, financiare i non-financiare, a facilitilor i avanatjelor prezente i viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajai, precum i de activitatea desfurat de acetia. Trecerea la o economie de pia competitiv necesit schimbri eseniale i n domeniul recompensrii personalului prin asimilarea treptat a elementelor sau componentelor sistemelor de recompense din rile dezvoltate. Considerm c preocuprile n acest domeniu, se afl ntr-un asemenea stadiu nct este necesar s folosim mai bine condiiile de care dispunem pentru ca nceputul promitor s fie amplificat i s-i gseasc o aplicabilitate ct mai larg. . Sistemul de recompense 20

Perfecionarea managementului recompenselor Recompense indirecte Salariul de baz Salariul Programe de protecie - asiguri medicale; - asigurri de via; - asigurri de accidente; - asigurri ptr. incapacitate de munc; - pensii; - prime de pensionare; - ajutor de omaj; - prot. social. Plata timpului nelucrat - concedii de odihn; - srbtori legale i religioase; - concedii medicale; - aniversri; - stagiul militar; - pauza de mas; - timpul de deplasare. Recompense directe Salariul de merit Plat Servicii i alte recompense - faciliti pentru petrecerea timpului liber; - main de serviciu; - consultaii financiare; - plata colarizrii; - concedii fr plat; - echipament de protecie; - plata transport; - mese gratuite; - serv.specifice Sistemul de stimulente - premii; -comisioane; - salariul pe bucat (acord direct) - adaosuri i sporuri la salariu; -salariu difereniat (acord progresiv); -cumprarea de aciuni; - participarea la profit. Plat amnat - planuri de economii; -cumprarea de aciuni; - distribuirea veniturilor n timpul anului; - distribuirea profitului la sfritul anului.

Figura nr.1.5. Componentele sistemului de recompense 1.6. FACTORII CE DETERMIN DECIZIILE PRIVIND SALARIZAREA 1. Condiiile pieei Anagajaii se supun i ei acelorai condiii ale pieei, reprezentate de cererea i oferta de personal, alctuind piaa muncii. n funcie de starea economiei i a fiecrui domeniu de activitate, salariile oferite pentru un anumit post pot crete sau pot scdea. 2. Legislaia Legislaia poate exercita un anumit control asupra nivelurilor de salarii att direct (impunerea acordrii cel puin a unor salarii minime), ct i indirect (prin fiscalitate, de pild). 3. Sindicatele n funcie de puterea lor, sindicatele pot impune anumite condiii de salarizare sau acordarea anumitor beneficii angajailor. 21

Perfecionarea managementului recompenselor 4. Diferenele dintre angajai Fiecare angajat, n raport cu interesele pe care le deine i n funcie de vechimea i experiena n munc, poate spera la un anumit nivel de salarizare. 5. Diferenele dintre organizaii La ntrebarea "Ce salarii oferim i cui? " fiecare organizaie ofer un rspuns adecvat propriilor nevoi, valori i posibiliti. Rspunsul reflect anumite politici de salarizare specifice acelei firme. n general deciziile de salarizare sunt influenate de necesitatea atragerii n organizaie a personalului dorit, de atitudinea i interesul conducerii fa de angajai, precum i de resursele financiare disponibile. 6. Performanele angajailor Orice sistem de salarizare are n vedere s nu recompenseze neperformana. Remunerarea va avea n vedere gradul de satisfacere a obiectivelor postului, precum i prezena angajatului. 7. Natura postului Posturile sunt caracterizate de anumite responsabiliti, cerine de efort, condiii de lucru i calificri necesare titularilor acestora; ca atare, pentru posturi diferite, se vor plti, n mod normal, salarii diferite.

1.7. EFICIENA ECONOMIC I ECHITATEA SALARIZRII Eficiena salarizrii Pentru c politicile de remunerare sunt politici ale costurilor, orice sistem de salarizare ncearc s asigure o administrare i un control judicios al costurilor cu personalul (obiectivul de eficien). Aceasta nseamn mbuntirea productivitii muncii, Echitatea salarizrii atragerea i meninerea angajailor competeni. Prin echitatea salarizrii se asigur un tratament corect tuturor angajailor n ceea ce privete corelarea salariilor cu munca depus i complexitatea acesteia.

Crearea unui sistem de recompensare echitabil nu este deloc o munc uoar. Angajailor nu trebuie s li se dea prilejul de a crede c lumea este mprit ntre cei ce produc rezultate i cei ce ctig de pe urma lor. Dezvoltarea i introducerea unui sistem corect de salarizare are la baz cteva decizii majore care vizeaz patru domenii: combinaia de recompense oferite, structura i nivelul de salarizare, precum i administrarea propriu-zis a ntregului sistem. 22

Perfecionarea managementului recompenselor Un manager face de obicei patru tipuri de judeci de valoare asupra competenei angajailor:

Judecata de valoare fcut de manager

Definiie Competena real a angajatului permite s se ating

Judecata de utilitate

rezultatul scontat. Criteriul de evaluare este performana angajatului. Competena real a angajatului se msoar evalund munca

Judecata de conformitate Judecata de singularitate

prestat din perspectiva unor reguli profesionale fixe. Competena angajatului poate fi evaluat ca o "marcare" personal, bine fcut, a unei activiti, recunoscndu-se dreptul su de a avea un stil propriu de munc. Competena angajatului se transform n realizarea cu miestrie a unor meserii; se apreciaz creativitatea,

Judecata de frumusee

originalitatea, singularitatea unei activiti care nu poate fi

realizat de un alt angajat al companiei. Echitatea salarizrii implic respectarea a trei condiii: 1. Echitatea intern a posturilor, care reprezint modalitatea de salarizare a angajailor ce ocup posturi diferite n aceeai organizaie; 2. Echitatea intern individual, care reprezint modalitatea de salarizare a angajailor care ocup posturi similare n firm; 3. Echitatea extern, care reprezint modalitatea de salarizare a angajailor proprii n raport cu angajaii altor organizaii, pentru posturi similare. n baza acestor judeci de valoare, managerul hotrte ce recompense trebuie distribuite angajailor si. Structura ntregului volum de recompense oferite stabilete ct constituie salarii, ct stimulente i ct beneficii. Forma de recompensare predilect este salariul, dar beneficiile (ncepnd cu concediile i terminnd cu instruirea oferit) sunt o surs eficace de atragere i motivare a personalului.

23

Perfecionarea managementului recompenselor

CAPITOLUL II.
ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETII COMERCIALE "ANA IMEP" S.A. PITETI
. 2.1 PREZENTAREA GENERAL A SOCIETII COMERCIALE ANA IMEP S.A. PITETI 2.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei. Societatea este denumit Societatea Comercial "ANA IMEP" S.A. Piteti

24

Perfecionarea managementului recompenselor Actul normativ de nfiinare: x nfiinat prin H.C.M nr.1593/16.11.1965 sub denumirea Fabrica de motoare electrice Piteti, pentru dezvoltarea armonioas a oraului Piteti; x prin H.G. nr.1104/16.10.1990, s-a transformat n Societatea Comercial "IMEP" S.A. Piteti; x n cadrul aciunii de privatizare n mas s-a subscris cu certificate de proprietate si cupoane nominative de privatizare pentru ntregul pachet de aciuni de 49% din capitalul social transferat cu titlu gratuit. Tot n baza legii privind accelerarea procesului de privatizare, s-a cumprat de ctre S.C.ANA INDUSTRIES S.R.L. Bucureti pachetul majoritar de aciuni, astfel c S.C. "IMEP" S.A. are capital integral privat, iar adunarea general a acionarilor din aprilie 1997 a aprobat denumirea de S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteti. Sediul societii este n Romnia, municipiul Piteti, judeul Arge, oseaua Bucureti nr. 112. Emblema societii are urmtoarea form grafic.

Societatea poate avea: sucursale, filiale, reprezentane, agenii situate n alte localiti din ar i strintate, n conformitate cu necesitile legate de ndeplinirea activitilor i obiectivele sale. S.C. ANA IMEP S.A. este o persoan juridic de societate pe aciuni; este o societate deschis n nelesul Legii nr. 52/1994. Aceasta i desfoar activitatea n conformitate cu legile romne i cu statutul propriu. Durata de funcionare a societii este nelimitat. Obiectul de activitate Domeniul principal al societii este "Industria de maini i aparate electrice", iar activitatea principal este "Producia de motoare electrice" . Obiectul de activitate al Societii Comerciale ANA IMEP S.A. este: A. Producia de bunuri materiale: fabricarea de motoare electrice i piese de schimb pentru acestea, respectiv: din total producie 2000 motoare electrice pentru maini automate de splat rufe motoare electrice cu o turaie pentru maini de splat rufe motoare electrice pentru hote de buctrie motoare electrice pentru compresoare frigorifice motoare electrice pentru echipament auto 25 6,0 10,2 2,4 3,8 76,4

Perfecionarea managementului recompenselor motoare electrice pentru alte acionri 1,7

Motoare electrice pentru maini automate de splat rufe 76,4 %

Motoare electrice pentru alte acionri 1,2 %

Motoare electrice pentru echipament auto 6,0 %

Motoare electrice pentru compresoare frigorifice 2,4 %

Motoare electrice cu o turaie pentru maini de splat rufe 3,8 % Motoare electrice pentru hote de buctrie 10,2 %

fabricarea de scule, dispozitive si verificatoare pentru toate domeniile de activitate, inclusiv pentru folosina proprie; fabricarea de maini, utilaje, instalaii i alte mijloace fixe pentru toate domeniile de activitate, inclusiv pentru folosina proprie; execuia altor bunuri de folosin n ramurile de producie material (industrie, transporturi, construcii, producia agricol i altele), execuia bunurilor de larg consum, execuia produselor i obinerea bunurilor din toate ramurile agriculturii, silviculturii, producia de panificaie, patiserie, cofetrie, industria lemnului, industria alimentar, a tutunului, zahrului, textilelor, confeciilor, nclmintei i maselor plastice; execuia bunurilor materiale de interes naional, stabilite prin lege. B. Executarea de lucrri pentru: lucrri de proiectare i de laborator pentru toate categoriile de ageni economici i studii i cercetri din domeniul de actvitate i altele conexe; activiti i lucrri cu caracter social n favoarea salariailor; 26 persoane private;

Perfecionarea managementului recompenselor creterea animalelor, culturi de ser, grdin, livezi si cmp, pe terenuri proprii i nchiriate, inclusiv valorificarea produselor obinute. C. Prestri de servicii: transport de mrfuri i persoane cu mijloace proprii sau nchiriate, de bunuri materiale i reparaii i ntreinere de bunuri de larg consum din toate categoriile, la ageni economici activitatea cantinelor. persoane, n ar i strintate, pentru toate categoriile de ageni economici i persoane private; i persoane private, inclusiv recondiionri de bunuri materiale pentru valorificarea la acetia;

D. Operaiuni de comercializare a: produselor, lucrrilor i serviciilor prevzute n punctele A, B i C de mai sus; activiti de export i import de bunuri materiale, lucrri i servicii din categoria celor

menionate la punctul A-C din prezentul capitol. Obiectul de activitate al S.C. "ANA IMEP" S.A. va putea fi completat ori de cte ori va fi necesar, pentru adaptrile impuse de evoluia produciei i distribuiei produselor i a altor bunuri i activiti. Scurt istoric Prin Hotrrea Consiliului de Minitri nr. 1593/1965, s-a nfiinat "Fabrica de motoare electrice" Piteti, care, potrivit Decretului nr. 162/1973 devine "ntreprinderea de motoare electrice" Fabrica a fost construit sub licen francez, n cooperare cu firma "Companie Electro-Mecanique de Paris". n anul 1967, ieeau de pe banda de montaj primele motoare electrice pentru aspiratoarele de praf, iar un an mai trziu, prin efort propriu de proiectare, se asambleaz motoarele electrice pentru echiparea autocamioanelor de la Braov. n anul 1973 autoturismul Dacia (tergtorul de parbriz i aeroterma) este echipat cu motoarele electrice fabricate la IMEP. n 1969 ncepe fabricaia motoarelor pentru maini de splat rufe, la nceput pentru cele cu pulsator, iar ulterior pentru cele cu program i automate. n acelai an, fabrica livreaz acest tip de motor, la export, n Slovacia. ncepnd cu anul 1975, ntreprinderea livreaz motoare electrice pentru maini de splat rufe cu program, pe piaa Italiei.

27

Perfecionarea managementului recompenselor n urma procesului de privatizare n mas, 49% din capitalul social a fost acoperit cu cupoane de ctre populaie, iar 51% din capitalul social, n octombrie1966, a fost cumprat de acionarul majoritar S.C. ANA INDUSTRIES S.R.L. Bucureti. n cadrul S.C. ANA IMEP S.A., societile acionare au urmtoarea pondere a capitalului subscris : S.C. ANA GRUP S.A. Bucureti Reconstituirea Capitalului Romnesc Hesketh Entreprises Ltd. Nicosia Discover Investements Company Romanian Investements Company Cyprus Ltd. SIF Banat Criana Ali acionari 70,46 % 4,34 % 3,67 % 1,52 % 1,42 % 1,23 % 17,36 %

Misiunea firmei Societatea comercial "ANA IMEP" S.A. are ca principal obiect de activitate producerea i comercializarea motoarelor electrice. Sunt n fabricaie peste 165 tipodimensiuni de motoare electrice specializate i de uz general pentru maini de splat rufe, compresoare frigorifice, hote de buctrie, aeroterme, tergtoare de parbriz i alte acionri electrice. Societatea are o poziie stabil pe piaa intern, unde deine monopolul, dar i pe cea extern. Pentru a face fa concurenei, n special pe piaa extern, se preocup permanent pentru diversificarea i creterea performanelor motoarelor electrice. S-au realizat investiii i se fac n continuare pentru modernizarea tehnologiilor de fabricaie, din care n anii 1999-2000 n sum de peste 34 miliarde lei. S.C. ANA IMEP S.A. este singurul fabricant din ar pentru motoare de 0,25 kw i peste. Pe piaa extern are relaii comerciale de peste 20 de ani, n mod deosebit cu firme din Italia. Intrrile de resurse materiale Achiziionarea din import a principalelor materii prime i materiale (conductor de bobinaj, benzi electrotehnice, rulmeni, cablaje, tuburi electroizolante, termoprotectori etc.) a fost determinat n principal att de calitatea necorespunztoare a materialelor produse n ar, ct i de preurile necompetitive la care se livreaz acestea.

28

Perfecionarea managementului recompenselor Pentru aprovizionarea materialelor din import s-a analizat un minim de trei oferte pentru fiecare material n parte, decizia fiind luat n funcie de calitate i pre. Printre principalele ri de la care se import materii prime i materiale se enumer: Italia, Slovacia, Germania, Olanda i Suedia. Din ar s-a reuit achiziionarea de tabl de la "COS Trgovite n condiii similare calitativ cu cea din import la nivel de circa 50% din necesar, situaie care a fost continuat i n contractarea necesarului pe anul 2001. Se continu achiziionarea din ar a unor materiale de baz ca: aluminiu i aliaje de aluminiu, benzi laminate la rece, profile i bare din oel, magnei, lagre, perii colectoare, elemente de conectic, dei majoritatea furnizorilor sunt productori mici care au tendine de cretere nejustificat a preurilor i de scdere a calitii. Dintre cei mai importani furnizori din ar de materii prime i materiale enumerm: S.C. "COS " S.A. Trgovite S.C. "Rulmeni" S.A. Brlad S.C. "Rulmeni" S.A. Alexandria

S.C. "ALRO" S.A. Slatina n procesul de producie, pe lng materii prime i materiale, se utilizeaz; energie electric, energie termic, gaze naturale i combustibil. Resursele energetice necesare se asigur integral din ar, neexistnd probleme privind nivelul necesar, dac se are n vedere c societatea este un consumator mic de energie. Structura capitalului Sursele de capital n structur i alocarea acestora au suferit modificri ntre anii 1998 i 2000, modificri prezentate n tabelul 2.1., dup cum urmeaz: Modificri n structura de capital Tabelul nr. 2.1 mil. lei EXPLICAII 1.Capitaluri proprii, d.c: Capital social 2. Provizioane 31.12.1998 100.389,7 62.451,0 14.802,1 % 52,4 62,0 7,7 31.12.1999 124.176,8 79.847,1 17.547,2 29 % 47,6 64,0 6,7 31.12.2000 291.507,6 79.847,1 16.832,1 % 65,8 67,4 3,8 Proiecie 31.12.2001 271.539,0 189.871,0 6.500,0

Perfecionarea managementului recompenselor pentru riscuri i cheltuieli 3.Obligaii financiare 4.Obligaii nefinanciare 5.Conturi de regularizare TOTAL PASIV 1. Imobilizri 2. Stocuri 3. Creane 4.Disponibiliti 5.Conturi de regularizare TOTAL ACTIV

30.158,6 45.122,6 1.063,6 191.536,6 89.202,2 45.632,5 23.275,6 17.276,3 16.149,9 191.536,5

15,7 23,6 0,6 100 46,6 23,8 12,2 9,0 8,4 100

60.928,6 58.092,2 227,4 260.972,3 123.350,5 69.617,5 35.653,5 14.146,1 18.204,6 260.972,2

23,3 22,3 0,1 100 47,3 26,7 13,5 5,5 7,0 100

77.051,2 57.208,2 341,5 442.940,7 254.820,3 110.265,0 47.009,2 13.294,9 17.551,4 442.940,8

17,4 12,9 0,1 100 57,5 24,9 10,6 3,0 4,0 100

94.147,0 129.697,0 500,0 502.383,0 337.683,0 104.000,0 40.010,0 14.200,0 6.500,0 502.393,0

Din datele prezentate rezult c n 2000 patrimoniul societii a fost de 442.940,7 mil lei, mai mare cu 170 % fa de cel din anul 1999 i cu 231 % fa de cel din 1998. Proiecia pentru 31.12.2001 este marcat de o cretere a patrimoniului cu 113,4 % fa de realizrile anului 2000. Din analiza structurii active a patrimoniului, rezult c n dinamic ponderea n total o dein activele imobilizate (au nregistrat creteri), care n anul 1998 au reprezentat 46,6 % din total; n anul 1999 au reprezentat 47,3 % din total, iar n anul 2000 ponderea a fost de 57,5 %. Pentru anul 2001, se prevede o cretere a acestora la 67,2% din total active. Stocurile nregistreaz o pondere important n totalul patrimoniului, care dei prezint o cretere a ponderii acestora n anul 1999 (26,7 %) fa de anul 1998 (23,8 %), n anul 2000 au nregistrat o scdere fa de anul precedent cu circa 1,8 %. Pentru anul 2001, ponderea stocurilor n total activ urmeaz s fie 20,7 %. n ceea ce privete creanele, dei n anul 1999 se nregistreaz o uoar cretere fa de 1998 (+1,3 %) n cursul anului 2000 soldul acestora nregistreaz o scdere de pondere cu 2,9 % fa de anul 1999 i de 1,6 % fa de anul 1998. Pentru anul 2001 ponderea creanelor n total activ urmeaz s scad la 8 % din total. n structura pasiv a patrimoniului, ponderea o dein capitalurile proprii, care dei n valori absolute nregistrez un trend cresctor an de an, totui din punct de vedere al ponderii nregistreaz evoluii sinusoidale. Astfel, n anul 1998 ponderea capitalurilor proprii a fost de 52,4 % n total pasiv. 30

Perfecionarea managementului recompenselor 2.1.2. Structura organizatoric a S.C. ANA IMEP S.A. Evidena i activitatea oricrei societi comerciale se bazeaz pe organizarea sa formal. Cu ajutorul ei, managerii orienteaz, modeleaz, antreneaz i dirijeaz resursele umane spre realizarea obiectivelor societii comerciale. Structura organizatoric a societii comerciale joac un rol major cu ample implicaii. n cadrul ei pot fi delimitate dou componente principale: structura managerial care cuprinde cadre de conducere i subdiviziuni organizatorice (servicii, birouri) prin ale cror decizii i aciuni se organizeaz condiii economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie; structura de producie i concepie care desfoar activiti nemijlocit productive (secii de producie, ateliere i laboratoare). Organigrama societii este de tip piramidal. Structura organizatoric a firmei este o expresie att a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale ncorporate, ct i a caracteristicilor mediului n care aceasta i desfoar activitile. Structura asigur osatura sistemului managerial, de raionalitatea sa depinznd ntr-o proporie apreciabil coninutul i mbinarea sistemului de obiective, configuraia i funcionalitatea sistemului informaional i decizional, gama metodelor i tehnicilor utilizate etc. Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt: a. funcia (postul) b. norma de conducere c. compartimentele d. nivelele ierarhice e. relaiile organizatorice O tendin caracteristic managementului firmelor contemporane o constituie proliferarea deciziilor de grup, n special a deciziilor strategice. La noi aceast tendin s-a reflectat n instituionalizarea managementului participativ. A. Adunarea general a acionarilor S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteti Adunarea general a acionarilor este organul de conducere a societii care decide asupra activitii acesteia i asigur politica ei economic i comercial. Adunarea general a acionarilor este de dou feluri: 31

Perfecionarea managementului recompenselor ordinar; extraordinar. Adunarea general ordinar a acionarilor are urmtoarele atribuii: discut, aprob sau modific bilanul contabil, dup ascultarea raportului administratorilor discut i s aprob repartizarea profitului i fixeaz dividendul; stabilete numrul de membrii ai consiliului de administraie, i alege i le stabilete descarc de gestiune i revoc membrii consiliului de administraie; alege membrii comisiei de cenzori, inclusiv cenzorii supleani i cenzorul extern se pronun asupra gestiunii administratorilor; stabilete bugetul de venituri i cheltuieli al societii; discut i aprob programul de activitate al societii pe exerciiul financiar urmtor. i cenzorilor;

remuneraia;

independent; le stabilete salarizarea i i revoc;

Pentru validitatea deliberrilor adunrii generale ordinare a acionarilor este necesar prezena acionarilor care s reprezinte cel puin jumtate din capitalul social, iar hotrrile s fie luate de acionarii ce dein majoritatea absolut din capitalul social reprezentat n adunare. Adunarea general a acionarilor. mai are i alte atribuii, printre care: aprob schimbarea formei juridice a societii; aprob prelungirea duratei societii; aprob majorarea capitalului social; aprob reducerea capitalului social sau rentregirea lui prin emisiune de noi aciuni; aprob fuziunea cu alte societi sau divizarea societii; aprob conversia aciunilor dintr-o categorie n cealalt.

B. Comisia de cenzori Este constituit din trei cenzori i trei supleani, toi sunt experi contabili i contabili autorizai n condiiile legii. Acetia au urmtoarele atribuii: supravegheaz gestiunea societii; verific dac bilanul i contul "Profit i pierderi" sunt legal constituite i n concordan

cu registrele;

32

Perfecionarea managementului recompenselor verific legalitatea evalurii patrimoniului; fac controlul casei etc.

Cenzorii prezint rapoarte adunrii generale a acionarilor i iau parte la edinele administratorilor, fr drept de vot. Comisia de cenzori este un organ colectiv care elaboreaz recomandri organelor decizionale. C. Consiliul de administraie Alturi de adunarea general a acionarilor, un alt organism de management participativ al S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteti este consiliul de administraie. Consiliul de administraie este constituit din cinci membrii, alei pentru un mandat de doi ani, cu posibiliatea de a fi realei dup ncetarea mandatului. Consiliul de administraie al societii poate lua decizii n unanimitate, tactice i strategice. Principalele decizii care fac parte din atribuiile Consiliului de Administraie al S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteti vizeaz: (CDE). D. Comitetul directorilor executivi (CDE) ncepnd cu luna aprilie a anului 1997, consiliul de administraie al S.C. ANA IMEP S.A. Piteti a aprobat constituirea unui nou organ de management participativ, i anume Comitetul Directorilor Executivi (CDE). Acest comitet are ca principal sarcin punerea n aplicare i controlul modului de aplicare a deciziilor adoptate de ctre consiliul de administraie. Deciziile adoptate de CDE vizeaz funciile de organizare, coordonare, antrenare i control - evaluare ale managementului societii comerciale, de regul la perioade de maxim cteva luni. Principalele decizii ale comitetului directorilor executivi vizeaz urmtoarele aspecte: 33 structura organizatoric a societii comerciale i numrul de personal; normativul de constituire a compartimentelor funcionale i de producie; numirea directorilor executivi ai societii i ai efilor de secii i compartimente; atribuiile, competenele; salarizarea directorilor executivi; programele de perfecionare profesional a salariailor societii comerciale; constituirea, competenele i atribuiile principale ale comitetului directorilor executivi

Perfecionarea managementului recompenselor aprob programul director de producie, elaborat pe baza graficului de livrri a produselor finite ale societii ctre beneficiarii cu care s-au ncheiat contracte ferme. La elaborarea acestui program de producie se are n vedere ciclul de producie, care n cazul produciei de motoare electrice din S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteti este de circa 30 zile, precum i de capacitile de producie ale societii comerciale; aprob programele corective de producie, elaborate trimestrial i lunar, care in cont de modificrile impuse de schimbarea termenelor de livrare n cadrul unor contracte, sau de ncheierea unor contracte ocazionale cu diveri beneficiari din ar i strintate; aprob suplimentarea programului de aprovizionare cu materiale, componente, echipamente; aprob msurile care se impun pentru mbuntirea sistemului de asigurare a calitii la nivelul societii comerciale. E. Directorul general Directorul general al S.C. ANA IMEP S.A. este numit de Consiliul de Administraie i subordonat acestuia. Directorul general asigur conducerea curent a activitii societii comerciale ducnd la ndeplinire toate hotrrile adunrii generale a acionarilor, ale consiliului de administraie i comisiei de cenzori. Directorul general coordoneaz i controleaz activitatea: directorilor executivi care conduc cele apte direcii din structura organizatoric a societii comerciale, respectiv: direcia tehnic; direcia producie; direcia marketing vnzri; direcia economic; direcia calitate; direcia administrativ; direcia cumprri; compartimentului contencios; serviciului Organizare - Resurse Umane Salarizare.

34

Perfecionarea managementului recompenselor Deciziile luate de directorul general sunt n marea lor majoritate decizii curente care se refer la perioade de cteva luni pn la un an i care contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor stabilite prin deciziile tactice i strategice elaborate i adoptate de adunarea general a acionarilor i consiliul de administraie. Directorul general al S.C. "ANA IMEP" S.A. elaboreaz i aprob decizii cu privire la: politica tehnic i economic a societii pe termen scurt, mediu i lung; obiectivele anuale ale societii, defalcat pe luni; angajarea personalului societii comerciale, negocierea i ncheierea contractului colectiv de munc; organizarea activitii tuturor seciilor i compartimentelor din structura societii comreciale; programul de mentenan a mainilor, utilajelor i instalaiilor din dotarea parcului propriu; programul de colaborare dintre seciile de motoare electrice; schimbarea locului de munc, a personalului din seciile de producie, n funcie de cerinele programului de producie lunar. Dup cum se observ din structura organizatoric, directorii direciilor tehnic, producie, marketing - vnzri, economic, calitate, administrativ, cumprri, sunt situai pe al patrulea nivel ierarhic, precedentele nivele ierarhice fiind: adunarea general a acionarilor alturi de cenzori (pe nivelul ierarhic 1), consiliul de administraie (pe nivelul ierarhic 2), director general (pe al treilea nivel ierarhic). Pe acelai nivel ierarhic cu directorul general este situat compartimentul contencios i serviciul Organizare - R.U.S. Fiecare direcie are n componena sa secii, servicii, birouri sau compartimente funcionale. Aplicarea unui sistem participativ de management n cadrul ANA IMEP este n primul rnd rezultatul faptului c n economia de pia crete numrul i importana deciziilor n condiii de risc i incertitudine, iar adoptarea n grup a hotrrilor duce la creterea ponderii acestora. n al doilea rnd are loc o fundamentare complex a procesului decizional i creterea calitii deciziilor prin planul cunotinelor i a experienei unui numr mare de specialiti, care abordeaz problema decizional din mai multe puncte de vedere. Structura organizatoric a S.C. ANA IMEP S.A. Piteti este prezentat n figura nr. 2.1:

35

Perfecionarea managementului recompenselor

36

Perfecionarea managementului recompenselor

2.1.2.1 Structura organizatoric a serviciului Organizare - Resurse Umane Salarizare Serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare este constituit prin structura organizatoric a societii comerciale cu numrul de posturi aprobat anual i funcioneaz n subordinea directorului general. Serviciul are structur proprie, cu un birou de Organizare - Salarizare. Structura de personal n cadrul serviciului este cea prevzut n tatul de funciuni i cuprinde: un ef serviciu, un ef birou i 8 posturi pentru personalul de execuie. n cadrul biroului Organizare - Salarizare (situat pe al cincilea nivel ierarhic), structura de personal cuprinde: un ef birou i 4 posturi pentru personalul de execuie. Structura organizatoric a serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare se prezint n figura nr. 2.2.

37

Perfecionarea managementului recompenselor

DIRECTOR GENERAL
S 120 SERVICIUL ORGANIZARE RESURSE UMANE SALARIZARE TOTAL s b TESA 10 1 1 8 S 121 BIROUL ORGANIZARESALARIZARE TOTAL b TESA 5 1 4

m -

m ACTIVITI: 1. Fora de munc. Contracte individuale de munc 2.Eviden personal 3. Lichidri, pensionri 4. Perfecionare profesional, promovri 5. Deplasri n strintate

ACTIVITI: 1. Organizarea conducerii 2. Strategie i sintez 3. Salarizare 4. Organizarea muncii 5. Organizarea perfecionrii profesionale

Figura nr. 2.2.- Structura organizatoric a serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare 2.1.2.2 Atribuii, competene i responsabiliti ale serviciului Organizare-Resurse Umane Salarizare Serviciul Organizare - RUS a fost constituit n baza deciziei numrul 82/2.03.1998 prin

centralizarea activitilor de la: biroul Organizare, biroul Resurse Umane Salarizare i biroul Sintez dezvoltare. Serviciul Organizare - RUS este organul de lucru din structura organizatoric a Societii Comerciale "ANA IMEP" S.A. Piteti care trebuie s ndeplineasc atribuiile societii corespunztoale celor dou funcii fundamentale ale sistemului, respectiv: funcia de organizare a managementului; funcia de gestionare a resurselor umane. 38

Perfecionarea managementului recompenselor Serviciul are atribuii, competene i responsabiliti n urmtoarele domenii: domeniul managementului general (de constituire i organizare); domeniul managementului executiv (de conducere operativ i organizare funcional); domeniul strategie, sintez i tabloul de bord pentru conducerea executiv; domeniul de gestionare a resurselor umane i monitorizare a drepturilor i obligaiilor domeniul de pregtire a documentelor specifice deplasrilor externe, n interes de serviciu.

salariailor;

Pentru exercitarea atribuiilor, serviciul Organizare - RUS este subordonat ierarhic directorului

general i are relaii att n interiorul sistemului, ct i n exteriorul acestuia. Normalizare: atribuii, competene, responsabiliti: asigur necesarul de personal pe meserii, funcii i specialiti pentru producia curent a seciilor, conform solicitrilor; calific, recalific, policalific i specializeaz cu fore proprii i prin colaborare necesarul de personal; redistribuie personalul, n funcie de solicitri; transmite disponibilul de for de munc i solicit personal n domeniile deficitare; urmrete integrarea personalului nou angajat; organizeaz ocuparea posturilor prin concursuri n funcie de capacitate, aptitudini i experien; consult efii de secii, servicii, birouri i compartimente n privina propunerilor pentru specializare, funcie de cerinele acestora; efectueaz lucrrile privind evidena i micarea personalului, completeaz carnetul de munc i elibereaz legitimaii; rspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se deruleaz n cadrul unitii; rspunde de primirea spre angajare a absolvenilor, conform numrului de locuri disponibile i a meseriilor deficitare; rspunde de ndrumarea practicii elevilor, ucenicilor i studenilor; urmrete ncadrarea i respectarea nomenclatorului de funcii; asigur i rspunde de aplicarea strict a prevederilor legale privind sistemul de salarizare;

39

Perfecionarea managementului recompenselor ntocmete i prezint spre aprobare, directorului general, tatul de funcii, apoi urmrete aplicarea corect a lui la toate nivelele, nscriindu-se fiecare n suma acordat pentru salarii; propune sporuri de toxicitate pentru locurile de munc cu nocivitate i conlucreaz cu factorii de rspundere pentru mbuntirea continu a condiiilor de munc; analizeaz indicii de utilizare a timpului de lucru i face corelarea ntre timpul efectiv lucrat i salariul primit; urmrete reducerea numrului mediu de personal corelat cu cerinele societii comerciale; ncadreaz personalul competent pentru ntreinerea i repararea utilajelor i instalaiilor cu grad ridicat de pericol n exploatare; efectueaz analize pentru organizarea produciei, mbuntirea indicatorilor de munc i salarizare corelai cu productivitatea muncii; emite documentele tipizate de nregistrare pentru a fi prelucrate pe calculator; asigur furnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate n cadrul proiectelor, lucrrilor, aplicaiilor sistemului informatic, inclusiv a specializrii personalului propriu pentru furnizare de date; verific i semneaz rapoartele de ieire de la calculator rezultate prin prelucrarea datelor pe care le-a furnizat, alturi de centrul de calcul al unitii; comunic modificrile datelor de baz existente n fiier pentru ca listingurile s exprime imaginea real; efectueaz studii de specialitate i proiecte de organizare; ntocmete i completeaz la zi "Tabloul de bord" pentru directorul general; stabilete, supune negocierii i aprobrii prin contractul colectiv de munc i actele adiionale ale acestuia reglementrile interne n domeniul salarizrii: propune formele de salarizare a personalului; propune grila de salarizare coroborat cu specificul activitilor desfurate n societate; propune sporurile care se acord salariailor pe locuri de munc, conform reglementrilor legale n vigoare; propune alte drepturi salariale pentru a fi acordate salariailor. 2.2. ANALIZA VIABILITII ECONOMICE 1) A S.C. ANA IMEP S.A. PITETI

40

Perfecionarea managementului recompenselor n anul 2000, societatea i-a desfurat activitatea ntr-un mediu economic nefavorabil, marcat nc de o inflaie deosebit de mare, de scderea n continuare a produsului intern brut i de blocajul financiar care a cuprins majoritatea agenilor economici. S-a meninut la un nivel sczut cererea de motoare electrice pe piaa intern. Aceste dificulti au afectat i activitatea S.C. ANA IMEP S.A., unitatea concentrndu-i preocuparea pe diversificarea produselor, creterea exporturilor i reducerea costurilor. Aceste rezultate sunt reflectate de urmtorii indicatori semnificativi: Principalii indicatori de volum ai activitii Tabelul nr. 2.2 INDICATORI
0

UM 1
mil. lei mil. lei mil. lei mil.lei % mii. buc. mil. lei mii $ mii Euro pers. mil. lei

Realizat 1998
2

Program 2000
3

Realizat 1999
4

Realizat 2000
5

% fa de program 2000
6

% fa de realizat 1999
7

Cifra de afaceri Profit brut Venituri totale Cheltuieli totale Rata rentabilitii Producia fizic Export Nr. mediu salariai Productivitatea muncii * puncte procentuale

274.775 35.776 309.898 274.121 13,1 2.757 234.789 32.684 2.700 101,8

489.000 54.100 539.000 458.000 11,1 2.905 194,6

366.819 42.473 410.984 368.511 11,6 2.835 313.891 35.689 31.842 2.602 135,6

614.016 92.579 690.068 597.547 15,1 2.911 544.588 35.466 33.311 2.498 224,3

125,6 171,2 128 130,5 4* 100,2 111,8 115,26

167,4 217,97 168 162,2 3,5* 102,7 173,5 99,4 104,6 96,0 165,5

1) Datele nscrise n tabele sunt exprimate n preuri comparabile. Societatea a reuit i n 2000 s se menin pe o curb ascendent, obinnd rezultate superioare la majoritatea indicatorilor, att fa de prevederile din programul de activitate i bugetul de venituri i cheltuieli aprobate de adunarea general a acionarilor, ct i fa de realizrile anului precedent. Exemplu de calcul a indicatorilor pentru anul 2000. profit brut 1. Rata rentabilitii comerciale = ---------------------- X 100 = 15,1 cifra de afaceri cifra de afaceri 41

Perfecionarea managementului recompenselor 2. Productivitatea muncii = ------------------------ = 224,3 numr salariai

Din analiza indicatorilor rezult: cifra de afaceri pe anul 2000 a nregistrat o cretere de 25,5% fa de program, datorit creterii celor dou componente ale sale: venituri din vnzarea mrfurilor i producia vndut; exportul reprezint 89,8 % din producia industrial a societii; indicatorul livrri la export a fost realizat i depit cu 11,8 % urmare meninerii unui ritm ascendent al livrrilor, n special la motoare pentru maini de splat rufe i motoare pentru hote; n ceea ce privete salariaii, datorit unor factori ca: restrngerea unor activiti i inplicit unele restructurri, numrul acestora s-a redus n anul 2000 n timp ce, dup cum se va observa n cele ce urmeaz a fi prezentate, datorit inflaiei ceilali indicatori financiari au crescut. Analiza celorlali indicatori este realizat la punctul 2.2.5 2.2.1 Analiza poziiei concureniale a firmei. S.C. ANA IMEP face parte din industria de maini i aparate electrice. A rmas singurul fabricant din ar pentru asemenea tipuri de motoare. Societatea are un nalt grad de integrare tehnologic. Colaborrile cu alte firme sunt reduse. Execuia produselor se realizeaz n flux tehnologic. Turnarea sub presiune a metalelor neferoase pentru execuia statoarelor i rotorilor motoarelor electrice, tratamentul termic al S.D.V.-urilor, debitarea arborilor, turnarea pieselor din mase plastice, acoperirile metalice (galvanice) sunt realizate n ateliere specializate din cadrul firmei. De asemenea tanrile, prelucrrile prin achiere, bobinarea, impregnarea i montajul se execut n cadrul firmei. Proiectarea produselor (motoarelor) i a S.D.V.-urilor se realizeaz integral n cadrul societii prin serviciile de proiectare constructiv i tehnologic, specializate. Prin politica dus n momentul de fa, de acionarul majoritar, se acioneaz pentru descentralizarea activitii prin scoaterea n afara societii a unor activiti i repere ale produsului de baz la alte firme specializate. Spre exemplu, reperele din mase plastice (ventilatorul i cutia de borne repere cu care se echipeaz motorul electric) au fost scoase n afara societii i date pentru execuie la dou firme specializate n confecionarea lor. Un alt exemplu l reprezint activitatea de paz a societii care a fost 42

Perfecionarea managementului recompenselor dat, prin protocol, pe baz de contract, unei uniti specializate. n viitorul apropiat se are n vedere externalizarea i altor activiti, cum ar fi: activitatea de transport (societatea este dotat cu un parc auto cu care i aprovizioneaz materiile prime i materialele de la furnizorii din ar), reparaii maini, utilaje, instalaii i scule, dispozitive i verificatoare etc. Produsele ANA IMEP se livreaz beneficiarilor, care le ncorporeaz n bunuri de folosin ndelungat: maini de splat rufe cu program i pulsator, hote de buctrie, frigidere, autovehicule, maini industriale. 2.2.2. Analiza diagnostic a resurselor umane Numrul mediu de personal n anul 2000 a fost de 2498 salariai. Acesta a sczut fa de anul 1999 cu 104 persoane i cu 202 fa de 1998. Efectivul de personal la 31 decembrie 2000 a fost de 2655 salariai, iar fa de aceast dat, n anul 2001, potrivit structurii organizatorice aprobate, numrul de personal TESA s-a suplimentat cu 18 posturi, din care: - 14 posturi de inginer pentru serviciile de proiectare; - 4 posturi de inginer electronist pentru secia Mecano-Energetic grupa electroniti, urmare creterii numrului de maini unelte de ultim generaie, dotate cu softuri i comenzi electronice, care impun asigurarea de asisten tehnic i service cu cadre cu studii superioare, specializate. Dup principalele categorii de salariai, n anul 2001 fa de anul 2000, structura personalului se va prezinta astfel:

Strutura resurselor umane dup principalele categorii de salariai Tabelul nr. 2.3 Nr crt
0

Meseria/Funcia

Programat 2001
2

Realizat 2000
3

Diferen (program realizat)

4

Obs.

TOTAL, din care: 1 Muncitori necalificai 2 Muncitori calificai, dincare: - grad prof. I III - grad prof. IV V

2674 73 2222 1627 431 43

2655 73 2221 1670 420

+ 19 +1 + 43 - 11

Muncitor Promovai n grad prof.

Perfecionarea managementului recompenselor - grad prof. VI VII 3 Personal TESA, din care: -cu studii superioare, din care: - ingineri - economiti - subingineri - alte specialit - maitri - pers.de specialit cu studii medii - pers. Administrative 163 379 184 97 42 36 9 43 92 42 163 361 202 115 42 36 9 43 92 42 + 18 + 18 + 18 Ingineri Ingineri Ingineri

Privind gradul de calificare al personalului i avnd n vedere c este determinat de complexitatea lucrrilor, se constat c majoritatea muncitorilor sunt ncadrai n gradele profesionale 1, 2 i 3. Fostele 8 categorii de calificare valabile pn n anul 1990, potrivit Legii 57/1974 privind salarizarea, au fost nlocuite cu termenul de grade profesionale. Gradele profesionale mai mari sunt aferente muncitorilor care lucreaz n activitatea de execuie scule noi, de reparaii maini, utilaje i instalaii i de control tehnic al calitii produselor. Evidena prezenei personalului se face n cadrul fiecrui serviciu, birou, compartiment, secie, loc de munc cu ajutorul condicilor de prezen, care se semneaz la intrarea i ieirea din schimbul de lucru. Pe baza lor, conductorii locurilor de munc ntocmesc foile colective de prezen care se nainteaz grupelor economice de la seciile de producie i la serviciul financiar pentru salariaii din seciile auxiliare i compartimentele funcionale. Prezena numeric este naintat de efii compartimentelor, zilnic, la serviciul O-R.U.S. (Organizare Resurse Umane Salarizare) care o centralizeaz i o prezint directorului general, nominaliznd persoanele care au absentat nemotivat; pe baza acestor informaii se calculeaz, lunar, numrul mediu de personal (se folosete pentru diferite analize i dri de seam statistice). Alte documente folosite pentru evidenierea timpului nelucrat sunt: biletul de voie, cererea de nvoire i nota de plecare n concediu de odihn. Munca prestat suplimentar, peste programul normal de lucru, se evideniaz separat, pe baza tabelelor de chemare la ore suplimentare, aprobate potrivit normei interne de directorul general. Timpul lucrat suplimentar se poate compensa cu timp liber corespunztor, iar dac nu se poate acorda timp liber corespunztor, se pltete cu spor, negociat prin contractul colectiv de munc. Structura personalului pe sexe: 44

Perfecionarea managementului recompenselor Tabelul nr. 2.4 Nr.crt 1.

3,000 2,500 - persoane 2,000 1,500 1,000 500 0 Femei Brbai Total 1,288 1,386 2,674

Numr salariai 2674

Femei 1288

Brbai 1386

Se poate constata c, spre deosebire de alte organizaii, numrul personalului de sex masculin depete doar cu aproximativ 100 salariai pe cel de sex feminin. Din punct de vedere al vechimii n ntreprindere, personalul se structureaz n urmtoarele grupe: Structura personalului dup vechimea n societate Tabelul nr. 2.5 Nr. crt.
0

Vechime
1

Nr. salariai
2

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Sub 1 an ntre 2 5 ani ntre 6 - 10 ani ntre 11 - 15 ani ntre 15 - 20 ani Peste 20 ani

326 609 318 419 631 352

Analiza structurii dup vechime i evoluia sa n timp poate furniza informaii cu privire la strategia angajrilor efectuate de ntreprindere, dar i a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului. n mod normal, structura dup vechime trebuie s fie echilibrat, manifestndu-se astfel o politic adecvat de formare a personalului, situaie prezent i n societatea noastr. Structura resurselor umane dup vrst Tabelul nr. 2.6 Nr. crt.
0

Vrst
1

Total
2

Brbai
3

Femei
4

1. 2.

20 ani ntre 20 - 30 ani

105 622 45

64 347

42 275

Perfecionarea managementului recompenselor 3. 4. 5. 6. ntre 30 - 40 ani ntre 40 - 50 ani ntre 50 - 60 ani Peste 60 ani TOTAL
550 500 450 400 350 300

723 937 284 3 2674

330 421 210 3 1386

393 516 74 0 1288

Barbati Femei

- persoane -

250 347 200 150 100 50 0 64 42 275 330 393

421 516 210

74

20 ani

ntre 20-30 ani ntre 30-40 ani ntre 40-50 ani ntre 50-60 ani

peste 60 ani

Din datele prezentate nu se constat un dezechilibru a personalului din punct de vedere al vrstei. De observat este faptul c angajarea tinerilor se realizeaz treptat, dnd posibilitatea acestora la promovare. Pondere mare are personalul ntre 40 i 50 de ani, din care femeile sunt n numr mai mare dect brbaii. Vrsta medie a efectivului de salariai n S.C. "ANA IMEP" S.A. este de 41 ani. Se remarc o mbtrnire a potenialului uman, dar, spre deosebire de societile tinere, aceasta se bazeaz pe experien, ca element al potenialului economic al resurselor umane. ntr-un fel, stabilitatea factorului uman atest i prestigiul ntreprinderii, calitatea managerial, inclusiv a funciei de personal. Fluctuaia personalului n ceea ce privete fluctuaia personalului la S.C. ANA IMEP S.A. Piteti, situaia este prezentat n tabelul nr. 2.7 de mai jos. Situaia fluctuaiei personalului Tabelul nr. 2.7 46

Perfecionarea managementului recompenselor Anul

0

Nr. mediu de personal

1

Angajri
2

Lichidri
3

%
4

1998 1999 2000

2700 2602 2498

34 101 398 **)

217 193 274 *)

8.04 7.42 10.97

*) Datorit volumului redus de motoare contractate la export, n special n semestrul I 2000 unitatea a procedat, cu 15 martie 2000, la restrngerea activitii, prin desfiinarea a 150 locuri de munc; celor 150 de salariai li s-au desfcut contractul individual de munc, conform art 130 (1) litera "a" din Codul Muncii. **) Urmare creterii numrului de motoare contractate, mai ales n a doua parte a anului 2000, unitatea a fost nevoit s recurg la angajri de personal, inclusiv din rndul celui disponibilizat. Astfel, n semestrul II al anului 2000 s-au fcut urmtoarele angajri de personal: Nr.
0

Ziua
1

Luna
2

Nr. muncitori angajai

3

1 2 3 4 5 6

21 12 01 13 11 11 TOTAL

iunie iulie septembrie septembrie octombrie noiembrie

72 56 86 10 32 91 347

Aa cum rezult din tabelul de mai sus, n a doua jumtate a anului 2000, dup un program prestabilit, au fost angajai 347 de muncitori, ali 51 fiind angajai n mod neorganizat, pentru ca ncepnd cu 1 iunie 2001, urmare punerii n funciune a unor maini, utilaje i instalaii de mare productivitate, societatea va proceda la desfiinarea unor posturi, respectiv la reducerea personalului, astfel: salariai, cu data de 1 iunie 2001; - 100 salariai cu data de 1 iulie 2001, iar cu 1 septembrie sunt create condiiile pentru reducerea altor 120 posturi, din care peste 20 la structura TESA. Comportamentul personalului Pentru studierea comportamentului personalului n anul 2000 este necesar calcularea unor indicatori cum ar fi: a) gradul de utilizare a timpului maxim disponibil: Gu = timpul efectiv lucrat (ore-om) 47 x 100 50

Perfecionarea managementului recompenselor timpul maxim disponibil (ore-om) n anul 2000, pe total societate, gradul de utilizare a timpului de lucru a fost de 92%, rezultat din: 4.287.321 Gu = 4.656.272 Printre cauzele care au condus la realizarea acestui indice de utilizare a timpului de lucru de numai 92 % enumerm: concediile de maternitate care reprezint 38,81 % din totalul timpului neutilizat; concediile de boal sub 10 zile, pltite din fondul de salarii al societii, care reprezint 28,63 %; concediile de boal de i peste 10 zile, pltite din fondurile de asigurri sociale, dein 23,52 % ; nvoirile fr plat care reprezint 5,59 % din timpul neutilizat. x 100 = 0,92 x 100 = 92%

b) indicatorii circulaiei forei de munc: Coeficientul intrrilor = I/N = 398 = 0,16 2498 Coeficientul plecrilor = E/N = 274 2498 Coeficientul micrii totale = I+E/N = 398 + 274 = 0,27 2498 Unde: I = numrul total al intrrilor de personal n cursul perioadei analizate; E = numrul total al ieirilor de personal; N = numrul mediu de personal. c) indicatorii comportamentului individual: Rata general a = Nr. total de zile de absen x 100 = 46.119 x 100 = 8% absenteismului Timpul maxim disponibil (zile) 582.034 S-a avut n vedere structura timpului nelucrat pe cauzele care le-au provocat (boli, accident de munc, maternitate, concedii fr plat, lipsuri nemotivate) 2.2.3. Manierea de respectare a unor corelaii fundamentate dintre obiective, exprimate cu ajutorul unor indicatori abordai n dinamic: ICa > IFs > INs 48 = 0,11

Perfecionarea managementului recompenselor Iw > Is unde: - Ica - Ifs - Ins - Iw - Is = indicele cifrei de afaceri; = indicele fondului de salarii; = indicele numrului de salariai; = indicele productivitii muncii; = indicele salariului mediu.

Indicatori utilizai n respectarea corelaiilor Tabelul nr. 2.8 Nr. crt 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. INDICATORUL 1998 Cifra de afaceri (mil lei) Numr salariai Productivitatea muncii (mii lei/sal.) Salariul mediu (lei/sal.) Profitul brut (mli.lei) Rata rentabilitii comerciale (rd.5/rd.1) % Fond salarii (mil lei) Mijloace fixe (mil lei) 274.775 2.700 96.085 1.092.058 35.776 13,02 35.274 66.547 ANUL 1999 366.819 2.602 135.553 1.465.556 42.473 11,59 46.049 112.178 2000 614.016 2.498 224.255 2.049.306 92.579 15,08 61.429 257.603 INDICE 1999/ 1998 1,33 0,96 1,41 1,34 1,18 0,89 1,30 1,68 2000/ 1999 1,67 0,96 1,65 1.39 2,17 1,30 1,33 2,28

Din analiza realizat se observ c se respect corelaia necesar: Iw = 1,65 > Is = 1,39 Respectarea cerinei amintite a corelaiei se pune n eviden, n mod sintetic, prin indicele corelaiei, respectiv:

I c
Ic = 0,8424 n 2000/1999 Ic = 0,9503 n 1999/1998

I s = I w

Indicele corelaiei a sczut, deci relaia a fost respectat la nivelul prevzut. n ceea ce privete cea de a doua corelaie, este i ea respectat. ICa > IFs > INs adic: 1,67 > 1,33 > 0,96 49

Perfecionarea managementului recompenselor 2.2.4. Analiza cifrei de afaceri Evoluia cifrei de afaceri Tabelul nr. 2.9 INDICATOR Cifra de afaceri 1998(mil.lei) 274.775 1999(mil.lei) 366.819 2000mil.lei) 614.016

700,000 600,000 500,000 - m il. lei -. 400,000

614,016

366,819 274,775

300,000 200,000 100,000 0

1998

1999

2000

Cifra de afaceri - mil. lei -

n anul 2000 a fost realizat o cifr de afaceri de 614.016 milioane lei. Realizarea acesteia s-a fcut pe seama urmtoarelor venituri: - vnzri produse 598.894 mil lei; - vnzri produse reziduale 5.321 mil lei; - venituri din prestri servicii 1.116 mil lei; - vnzri mrfuri 7.741 mil lei; - venituri diverse 944 mil lei; Fa de anul 1999, cifra de afaceri este mai mare cu 247.197 milioane lei, respectiv o cretere de 67,4%, superioar devalorizrii monedei naionale n anul 2000 Cifra de afaceri a nregistrat creteri an de an, iar volumul realizat n anul 2000 depete cu 223% realizrile din anul 1998 i cu 167% pe cele din anul 1999.

50

Perfecionarea managementului recompenselor La realizarea cifrei de afaceri n sum de 614.016 mil lei a contribuit executarea i vnzarea la export a cantitii de 2.911 mii buci motoare electrice. Producia fizic de motoare electrice a nregistrat la 31.12.2000 o depire a prevederilor cu 2,7% fa de realizrile anului 1999. Un rol important la depirea cifrei de afaceri l-a avut deprecierea monedei naionale, ntruct peste 88,7% din producie a fost exportat. Evoluia profitului i a fondului de salarii Tabelul nr. 2.10 INDICATOR Profitul total Fondul de salarii
100,000 90,000 80,000 70,000

1998 (mil lei) 35.776 35.274

1999 (mil lei) 42.473 46.050

2000 (mil lei) 92.579 61.429

92,579 61,429 46,050 35,776 42,473 35,274

- mil. lei -

60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 1998 1999

Profit brut - mil. lei Fond salarii - mil. lei 2000

Din tabelul i graficul mai sus prezentate, rezult c exist preocupare pentru corelarea principalilor indicatori de munc i salarii, respectiv ntre fondul alocat salariilor i cota parte alocat din profitul realizat de societate pentru plata drepturilor salariale. De altfel, la baza sistemului de salarizare, n S.C. ANA IMEP S.A. Piteti, st realizarea corelaiei principalilor indicatori, care sunt urmrii att de administraie, ct i de sindicat, astfel: a) gradul de realizare a productivitii muncii calculat la cifra de afaceri b) gradul de realizare a cifrei de afaceri > 51 > gradul de realizare a salariului mediu; gradul de realizare a

Perfecionarea managementului recompenselor fondului de salarii; c) gradul de realizare a fondului de salarii > gradul de realizare a nr. mediu de personal. 2.2.5. Analiza cheltuielilor salariale: n acest cadru se analizeaz cheltuielile cu personalul (salariile acordate personalului, cheltuielile ocazionate cu asigurrile sociale i protecia social). Eficiena cheltuielilor salariale totale sau pariale se evideniaz prin indicatorul cheltuieli salariale la 1000 lei venituri din exploatare. Pentru cheltuielile salariale la 1000 lei venituri din exploatare, vom folosi relaia: Pentru cheltuielile salariale la 1000 lei venituri din exploatare, vom folosi relaia:

C (1 0 ) = s 00

F s x1 0 00 V e

N s F s x x1 0 00 V e N s

n care: Cs (1000) = cheltuieli salariale la 1000 lei din exploatare (lei); Fs = fond de salarii (mii lei); Ns = numr mediu al salariailor; Ve = venituri din exploatare. Analiza cheltuielilor salariale Tabelul nr. 2.11 Nr. crt 1. 2. 3. 4. Denumire indicatori Venituri din exploatare (mil lei) Numrul salariai mediu de 1998 289.538 2700 35.274 121,83 52 1999 388.849 2602 46.050 118,43 2000 653.487 2498 61.429 94,00

Fond de salarii brute (mil lei) Cheltuieli salariale la

Perfecionarea managementului recompenselor 1000 lei venituri exploatare (lei) din

DCs (1000) = 94,00 - 118,43 = -24,43 Aceast reducere a cheltuielilor se datoreaz: 1) influenei numrului de salariai fa de volumul veniturilor din exploatare (form de exprimare cu o anumit convenien a productivitii muncii):
N s V e 1 = W

Ns1 Ns 0 Fs 0 )x x1000 = (0,0038225 0,0066915 ) x1769 ,942 = 50,77lei Ne1 Vs 0 Ns 0

2) influena salariului mediu (brut) pe / persoan:

Ns1 Fs1 Fs 0 x( ) x1000 = 0,0038225 x(24,591273 17 ,697924 ) x1000 = 26,35lei Ve1 Ns1 Ns 0
Se observ o cretere a eficienei cheltuielilor salariale cu 24,42 lei la 1000 lei venituri din exploatare. Asupra abaterii menionate influena pozitiv a exercitat-o numrul de salariai fa de volumul veniturilor din exploatare, care a determinat scderea Cs (1000) cu 50,77 lei, aceasta fiind de fapt o expresie a creterii productivitii muncii depuse de fiecare salariat al S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteti. Creterea salariului mediu brut / salariat a determinat creterea Cs (1000) cu 26,36 lei. Majorarea salariului mediu brut este un aspect favorabil dac se reflect n productivitatea fizic a muncii. 2.2.6 .Identificarea simptomelor semnificative Simptome pozitive: creterea cifrei de afaceri; creterea profitului; creterea productivitii muncii. Simptome negative: creterea stocurilor; creterea cheltuielilor totale. 2.2.7. Identificarea punctelor forte Tabelul nr. 2.12 Nr. Puncte forte Termen de 53 Cauzele principale Efecte

Perfecionarea managementului recompenselor crt

0 1

comparaie
2 3 4

1.

Strategia ofensiv, prin care se Anul 1996, Cercetri de marketing Cunoaterea complet a urmrete exportului dezvoltri orientate spre pe promovarea cnd firma a i de prognoz. baza unei fost difereniate, privatizat anumite 100% situaiei comerului i potenialului pe plan industrial a mondial,

tehnicilor folosite i a tendinelor de dezvoltare Politic marketing management financiar. activ tehnic. de Se evit i neateptate, periclita firmei. Angajaii situaiile care ar

prioriti prin specializare i 2. cooperare internaional. Identificarea precis i Anul 1996

anticiparea factorilor externi de care depind activitile firmei. 3.

putea perturba sau chiar activitile neleg firmei i

Existena obiectivelor precise Anul 1996, Management compartiment. fost privatizat 100%.

pentru fiecare activitate i cnd firma a profesionist cu definirea misiunea companiei a acestora. Implementarea principiilor

obiectivelor majore ale scopul activitilor pe i care le desfoar. modalitile de atingere Fiecare angajat are o asigurrii percepie exact asupra de i de sunt acelei

4.

Existena

standardelor

de Anul 1990.

performan i de calitate pentru activitile firmei.

calitii prin organizarea noiunilor sistemului de asigurare a performan calitii standardelor internaionale muncii consecina percepii. sale

conform calitate, iar rezultatele

5.

Creterea cifrei de afaceri cu Nivelul 167% n anul 2000 fat de realizat anul 1999 1999

-Cresterea n productivitii fat de anul 1999 nivelului muncii

6.

Creterea

-Creterea produciei productivitii Is este mai -Folosirea la maxim a Realizarea dect capacitilor 54

muncii cu 165% n anul 2000 mic

de planificat al produciei

Perfecionarea managementului recompenselor fa de anul 1999 Ica i producie. corespunztoare lucru. fizice i valorice. vnzrii unui superior INs -Crearea unei ambiane Posibilitatea Respectarea mari.

de produselor la preuri mai Obinerea

optim a parametrilor venit suplimentar 7. Tendina de eliminare funcionali a Situaia din ntrzieri la anii dinainte datorit de 1989 trebuie parcurs serviciu Crete Crete muncii. Scade absenteismul ponderea productivitatea

navetismului

distanei

ce personalului din Piteti

2.2.8. Identificarea punctelor slabe Nr. crt

0

Termen de Puncte slabe

1

comparaie
2

Cauzele principale
3

Efecte
4

1.

Evaluarea personalului

Periodic

Lipsa unui sistem coerent -Necunoaterea exact a unor de evaluare a activitii i informaii despre angajai i a performanei salariailor sarcinilor lor; -Nemotivarea suficient a pers.

2.

Motivarea salariailor Permanent

pentru performan. - Inexistena unui sistem -Capacitatea redus de munc; de testare periodic a -Dorina de a munci eficient 55

Perfecionarea managementului recompenselor gradului de motivare a pentru organizaie salariailor; a elementelor care pot 3. Pierderea din vedere Permanent a legturilor i unor a activiti ale acestora 4. motiva angajaii. -Stil de lucru -Situaii neprevzute, la care -Lipsa de n claritate, decizii i angajamentelor -Dezacorduri ntre rezultate i -Neidentificarea concret recompense

dezorganizat la nivelul nimeni nu s-a gndit; efilor de compartimente; -Lipsa planurilor de inconsecvena

consecinelor n lan

munc,lipsa de cooperare nerespectarea

din partea angajailor. fcute. Angajri reduse din Situaia din Dup 1990 muncitorii mbtrnirea efectivului, vrsta rndul absolvenilor 1990 care plecau s-i medie fiind de peste 41 ani efectueze stagiul militar nu mai erau reinui ci erau trecui n omaj. Absenteism ridicat Utilizarea necorespunztoare a (concedii nemotivate) medicale, timpului de lucru i a concedii fr plat i capacitilor de producie. Productivitatea muncii redus.

5.

Ponderea

a Comparativ cu nivelul timpului neutilizat la planificat i nivelul muncitorilor realizrile din anii precedeni

mare

2.2.9. Recomandri Nr. crt.

0

RECOMANDRI
1

Cauze avute n vedere

2

Resurse necesare
3

Efecte
4

1.

Introducerea unui evaluare salariailor

Evaluarea un

Resurse timp, organizare punct planificare,

de - Furnizeaz informaii preioase despre natura exact a sarcinilor acestora; - Pot fi descoperite competene i abiliti necunoscute pn atunci; - Cumulnd datele obinute n urma evalurii se pot identifica nevoile generale de instruire pentru personalul organizaiei;

sistem performanelor a slab

profesionist de este performanelor

56

Perfecionarea managementului recompenselor - Imbuntete relaiile ntre manager i angajai -Asigur aplicarea corect i consecvent a politicilor de promovare i salarizare n organizaie, prin stabilirea unor criterii ferme de evaluare; 2. Determinarea motiveaz angajaii mbuntirea sistemului motivare, factorii motivaionali de n i Motivarea un punct slab Resurse este timp, planificare, organizare. - Crete performana angajailor de -Calitatea sporit a produselor serviciilor; - Efort mai mare al angajailor de a se remarca; - Atitudine pozitiv fa de firm; - Respectarea mai atent a termenelor limit; - Fluctuaie redus de personal; - Rate mici ale absenteismului; - Creativitate i asumarea responsabilitii. 3. Imagine timpului fiecare activitate parte mai - Circuit prea mare ntre receptor; n - Multe formaliti pentru evidene i informri, Suprapunerea unor responsabiliti; Scheme de prea 57 personal Nu implic - Accelerarea rezolvrii problemelor; - Economie de timp i costuri; - Baz pentru performan. i

factorilor care angajailor

concordan cu

realist asupra informaional necesar pentru emitent i

resurse suplimentare

Perfecionarea managementului recompenselor 4. mbuntirea comunicrii individuale colective angajaii ncrcate. - Lipsa spiritului Resurse de echip; i - Tendina cu salariailor de a-i propriile interese. urmri timp, planificare, organizare. de - Cunoaterea punctelor de vedere ale angajailor pentru a fi n msur s ia cele mai bune decizii; - Inelegere, adeziune i participare la deciziile firmei i la aciunile practice; - Stimularea creativitii i iniiativei angajailor.

CAPITOLUL III

SISTEMUL DE RECOMPENSE ACORDATE DE S.C. "ANA IMEP" S.A. PITETI

3.1. MRIMEA I STRUCTURA SISTEMELOR DE RECOMPENSARE A RESURSELOR UMANE

58

Perfecionarea managementului recompenselor Structura teoretic a recompenselor personalului are un echivalent practic n structura cheltuielilor pentru asigurarea acestor recompense. Din totalul cheltuielilor pe care o societate comercial le efectueaz pentru recompensarea resurselor umane i implicit i la S.C. "ANA IMEP" S.A., numai o parte (salariul de baz brut individual) revine ca recompens direct angajatului. Din salariul brut se reine i se vireaz la bugetul statului impozitul pe salariu. 3.1.1. Reinerile din salariu (i din fondul de salarii) a) Impozitul pe salarii. Ordonana Guvernului nr. 73/27.08.1999 privind impozitul pe venit, publicat n Monitorul Oficial nr. 419/31.08.1999, Normele Metodologice pentru aplicarea Ordonanei Guvernului nr. 73/1999 privind impozitul pe venit, aprobate prin Hotrrea Guvernului nr. 1066/29.11.1999, precum i Ordinul Ministrului Finanelor nr. 1193/1999 referitor la introducerea fielor fiscale, publicat n Monitorul Oficial nr. 517/25.10.1999, stabilete care sunt categoriile de venituri supuse impozitrii i care este impozitul lunar i anual, precum i modalitatea determinrii venitului net. Salariile realizate pe teritoriul Romniei sunt salarii pltite n lei i n natur, primite de salariai de la persoanele fizice sau juridice care au domiciliul sau sediul pe teritoriul Romniei, precum i salariile primite din strintate de ctre persoanele care i desfoar activitatea n Romnia. Venitul sub form de salariu i alte drepturi salariale, impozabile, cuprinde totalitatea sumelor primite n cursul unei luni, indiferent de perioada la care se refer, realizate din: salariile de orice fel; sporurile de orice fel; indemnizaiile de orice fel; recompensele i premiile de orice fel; concediu de maternitate, concediu ngrijire copil; sumele pltite pentru concediul de odihn; orice alte ctiguri primite cu titlu de plat a muncii, de la persoanele juridice sau persoanele fizice la care cei n cauz sunt salariai permaneni; sumele pltite salariailor sub form de indexare, stabilite periodic de Guvern.

sumele pltite din fondul de asigurri sociale, n caz de incapacitate temporar de munc,

59

Perfecionarea managementului recompenselor Impozitul pe salarii se calculeaz lunar, asupra totalitii veniturilor realizate de salariat n luna expirat, pe baza unor cote progresive n raport cu valoarea veniturilor respective. De regul, o dat cu indexarea salariilor, Guvernul ia msuri, potrivit legii, pentru modificarea tranelor de venit lunar impozabil, spre a nu se anula efectul indexrii respective. Potrivit Ordonanei, constituie contravenii: nedepunerea n termen de 30 de zile de la ncheierea semestrului a drii de seam privind refuzul de a pune la dispoziia organelor fiscale a documentelor privind modul de calcularea, reinerea i vrsarea impozitului pe salarii; calculare, de reinere i de vrsare la bugetul de stat a impozitului pe salarii. Ambele abateri se sancioneaz cu amenzi contravenionale. b) Contribuia la asigurri sociale. Potrivit Ordonanei Guvernului nr. 2/01.02.1999, publicat n Monitorul Oficial nr. 49/01.02.1999, angajatorii care folosesc personal salariat calculeaz i vars n contul asigurrilor sociale de stat o contribuie lunar asupra fondului de salarii brut realizat de salariai, difereniat pe grupe de munc, astfel: pentru salariaii din grupa a III-a de munc cota de contribuie este de 30%; pentru salariaii din grupa a II-a de munc cota de contribuie este de 35%; pentru salariaii din grupa I-a de munc cota de contribuie este de 40%.

c) Contribuia pentru pensia suplimentar. Tot potrivit Ordonanei Guvernului nr. 2/01.02.1999, publicat n Monitorul Oficial nr. 49/01.02.1999, stabilete c toi salariaii pltesc contribuia pentru pensia suplimentar de 5% calculat pentru sumele ncasate drept salarii de baz i sporuri la salariile respective, cu caracter permanent care se opereaz n carnetul de munc pentru calculul pensiei. Sunt necesare urmtoarele precizri: contribuia se calculeaz i se reine i n cazul persoanelor care cumuleaz pensia cu reinerile se fac de ctre angajatori (persoane fizice sau juridice) i se vireaz la CEC; salariul; fondurile rezultate astfel se gestioneaz de ctre Ministerul Muncii i Proteciei Sociale. d) Contribuia pentru asigurarea de sntate, stabilit, potrivit Legii nr. 145/1997, publicat n Monitorul Oficial nr. 178/31.071997 i Normelor de aplicare publicate n Monitorul Oficial nr. 114/19.03.1999, contribuia datorat de angajator i de asigurat este de 7% din fondul de salarii i repectiv din ctigul brut realizat.

60

Perfecionarea managementului recompenselor e) Contribuia pentru constituirea fondului privind plata ajutorului de omaj. Potrivit Legii nr. 49/1992 privind protecia social a omerilor i reintegrarea lor profesional (republicat la 14 septembrie 1994), fiecare salariat pltete o contribuie de 1% din salariul de baz lunar de ncadrare brut (nscris n cartea de munc), iar angajatorul pltete 5% din fondul de salarii realizat. n acest fel, se stimuleaz parial plata ajutorului de omaj, a ajutorului de integrare profesional i a alocaiei de sprijin. Rspunderea calculrii, reinerii i vrsrii sumelor respective revine angajatorilor, iar gestionarea acestor fonduri se face de Ministerul Muncii i Proteciei Sociale. Adevrata recompens direct a angajatului o constituie ceea ce rmne dup scderea din salariul brut a elementelor de mai sus, adic "salariul net", acesta fiind singura sum utilizabil de ctre angajat. Celelalte elemente ale salariului brut fac parte integral sau parial din recompensele indirecte, prezente sau viitoare. n afara sumelor pltite de firm sub form de salariu individual brut, aceasta mai pltete i alte sume reprezentnd tot elemente ale recompensrii resurselor umane. Astfel se pltete contribuia pentru asigurri sociale (cca 25% din salariul brut), contribuia pentru ajutorul de omaj (cca 5%), contribuia pentru risc i accidente. n total agentul economic mai pltete sub form de recompens indirect cca 47,25 % din salariul brut. 3.2. RECOMPENSELE DIRECTE Recompensele directe ale resurselor umane din cadrul S.C. "ANA IMEP" S.A. se compun din salariu i alte drepturi salariale (adaosuri, sporuri la salariu, premii i cumprri de aciuni). 3.2.1. Sistemul de salarizare la S.C." ANA IMEP" S.A. Piteti: Stabilirea ierarhiei posturilor n interiorul S.C." ANA IMEP" S.A. , este pasul cel mai important n stabilirea recompenselor deoarece, n urma acestei aciuni se fixeaz marja de variaie a recompensei fiecrui post. Pasul urmtor const n stabilirea concret a salariului pentru fiecare post i angajat n parte, realizndu-se o coresponden ntre poziia postului n grila de salarizare i mrimea recompensei. Mrimea recompensei depinde i de urmtoarele variabile: - performanele i perspectivele organizaiei; - modificri ale costului de trai; 61

Perfecionarea managementului recompenselor - ateptrile angajailor; - modificri de salarii n companii asemntoare; - performanele individuale. Combinaiile dintre aceste variabile conduc n mod concret la realizarea grilei de salarizare. Astfel, dou firme cu activiti similare pot plti diferit angajaii aflai pe posturi similare pentru c realizeaz venituri diferite. Salariul minim garantat pe economie i salariul maxim care nu se impoziteaz difereniat, pot constitui alte limitri n stabilirea grilei de salarizare. 3.2.1.1. Formele de salarizare care se aplic n societatea comercial a) acord direct individual - se aplic muncitorilor de la locurile de munc unde cantitatea de produse sau lucrri ce trebuiesc executate de ctre un muncitor n unitatea de timp sunt stabilite pe baza normelor de munc (de producie sau de timp). Salariile pentru acest personal se stabilesc pe baza cantitii de produse sau lucrri executate, potrivit programului de producie sau a graficului de lucrri i a tarifelor pe unitatea de produs sau lucrare. Pentru salarizarea n acord direct individual a oferilor i tractoritilor, salariul se stabilete n funcie de numrul orelor realizate dup norm i salariul de baz al acestora. Orele lucrate n acord de conductorii auto se stabilesc potrivit catalogului de norme de munc pentru munca n acord a oferilor din activitatea de transporturi auto de mrfuri n trafic interurban. b) acord direct colectiv - se aplic muncitorilor de la locurile de munc unde cantitatea de munc sau volumul de lucrri ce trebuie executate de ctre o formaie (echip) n unitatea de timp, sunt stabilite pe baza normelor de munc (de producie sau de timp). Salariile pentru acest personal se stabilesc pe baza cantitii de produse sau lucrri executate, potrivit programului de producie, sau a graficului de lucrri i a tarifelor pe unitatea de produs sau lucrare. Salariul individual stabilit n sistemul acord colectiv poate fi majorat sau diminuat cu pn la 30%, n funcie de contribuia fiecrui membru al formaiei la realizarea lucrrilor i n limita sumei cuvenite pe ntreaga formaie, la propunerea conductorului formaiei de lucru, cu aprobarea efului de secie. Particulariti privind acordul direct individual i colectiv:

62

Perfecionarea managementului recompenselor muncitorii direct productivi - nou angajai - se salarizeaz n sistem regie n primele trei muncitorilor necalificai - nou angajai - care execut munci calificate, dup primele trei zile cnd efectueaz instructajele de P.M. i P.S.I.; zile de instructaj, cnd sunt salarizai n regie, li se asigur pe urmtoarele 15 zile lucrtoare, diferena dintre salariul realizat n acord i salariul de baz pentru timpul efectiv lucrat n aceast perioad. c) n regie, cnd salariul tarifar stabilit pe or, zi sau lun se acord personalului pentru timpul efectiv lucrat. Sarcinile de serviciu n funcie de care se pltesc salariile personalului sunt cele corespunztoare compartimentului, locului de munc i funciei ncadrate, care decurg din programul de activitate al societii, din acte normative, din programele proprii fiecrui compartiment, regulamentul de organizare i funcionare. Locurile de munc, meseriile i funciile salarizate n regie se stabilesc prin decizia directorului general.

Conducerea societii poate aplica i urmtorul sistem de salarizare n regie: Pentru conducerea seciilor de motoare electrice, sculrie i mecano energetic (ef secie, adjunct ef secie, ef atelier i persoan cu atribuii de asisten tehnic pe secie), salariul pentru timpul efectiv lucrat se acord: integral, dac programul de producie pentru urgena I (exprimat n buci) s-a realizat cel puin 100% pe fiecare sortiment; majorat cu 1% pentru fiecare procent de depire a programului de producie exprimat n ore norm, dac programul din urgena I (exprimat n buci) a fost realizat cel puin 100% pe fiecare sortiment; diminuat, dac programul din urgena I (exprimat n buci) nu a fost realizat la unul sau mai multe sortimente. Pentru calcularea diminurii se calculeaz gradul de realizare sortimental astfel: suma orelor norm pentru sortimentele realizate luate la nivelul programului - suma orelor norm realizate la sortimentele nerealizate fa de program Gradul de realizare = sortimental suma orelor norm aferente sortimentelor programate X 100

63

Perfecionarea managementului recompenselor Diminuarea se aplic cu 1% pentru fiecare procent de nerealizare a gradului de realizare sortimental Pentru efii formaiilor din seciile de motoare electrice, sculrie, mecano-energetic i autoutilare, (maistru subinginer, inginer) salariul pentru timpul efectiv lucrat se corecteaz cu gradul de realizare a normelor de munc, la nivel de formaie. n cazul n care gradul de realizare a normelor de munc la nivel de formaie este mai mare dect gradul de realizare a salariilor, salariul pentru timpul efectiv lucrat al efului de formaie se corecteaz cu gradul de realizare al salariilor muncitorilor din formaia condus. 3.2.1.2. Alte reglementri privind salarizarea n S.C. ANA IMEP S.A. Pentru salarizarea orar, se vor calcula tarife orare (lei/or), ca raport ntre salariul de baz lunar i numrul mediu de ore lucrtoare pe lun, n anul respectiv. Sbo = Sbln : (Nzl X 8ore/zi) ; Sbo = salariul de baz orar; Sbln = salariul de baz lunar negociat n luna pentru care se face plata; Nzl = numrul de zile lucrate n luna respectiv. A. Salariul de baz al muncitorilor calificai se stabilete pe grade profesionale, corespunztoare fostelor categorii de ncadrare sau pe funcii i pe reele de salarizare. Reelele de salarizare pe categorii de personal i grade profesionale, precum i coeficienii de ierarhizare, sunt cele din anexa nr. 1 care se aplic cu data de 1 aprilie 2001, potrivit actului adiional la contractul colectiv de munc i a deciziei interne de salarizare. B. Salariul de baz al persornalului de conducere, de specialitate i administrativ. Salariul de baz al funciilor de conducere din aparatul societii, este stabilit corespunztor atribuiilor ce revin postului i se difereniaz pe nivele organizatorice i grade. Pn la adoptarea deciziei interne de aplicare a normativului propriu, n 1994 societatea a avut constituite formaii de maistru i continu s pstreze regulile prevzute n Normative unificate de constituire a formaiilor de lucru conduse de maitri n ramunra construciilor de maini date n baza Ordinului M.I.C.M. nr. 90/11.07.1979, avizate de Ministerul Muncii i Consiliul Central al U.G.S.R., n care sunt specificate activitile, operaiile, lucrrile i produsele care caraterizeaz activitatea formaiei, n care:

64

Perfecionarea managementului recompenselor parametrii tehnico organizatorici care condiioneaz constituirea ei, precum i numrul minim de muncitori n formaia de lucru condus de maistru. Plata salariilor se face chenzinal la data de 26 i 11 ale fiecrei luni, sau n zilele lucrtoare imediate, atunci cnd 26 i 11 sunt zile nelucrtoare. La chenzina I-a se pltete 50% din salariul de baz net. Diferena salariului de baz, adaosurile i sporurile se pltesc la chenzina a doua. Toate drepturile bneti cuvenite salariailor se pltesc naintea oricror obligaii bneti ale societii.Veniturile sub form de salariu i alte drepturi impozabile cuprind totalitatea sumelor primite n cursul unei luni, indiferent de perioada la care se refer. 3.2.2. Sistemul premial la S.C. ANA IMEP S.A. Piteti Premiile sunt acele plusuri la salariu, care, nu se acord funcie de condiiile de munc sau de situaii speciale, ci funcie de contribuia deosebit adus de fiecare salariat la realizarea veniturilor societii. Preocuparea patronilor i a angajailor de a realiza o relaie ct mai corect ntre efortul depus i recompense, de a diferenia prin salariu pe angajaii mai performani de cei mai puin performani, pentru a determina o cretere a randamentului i productivitii, este veche. nc de la nceputul secolului al XXlea, Frederick Teylor a dezvoltat sistemul de plat difereniat a muncitorilor, n funcie de realizrile individuale. Astfel a aprut o component distinct a veniturilor realizate de angajai - stimulentele. Stimulentul realizeaz legtura direct ntre recompens i productivitate, avnd rolul de a impulsiona creterea performanei. Dar nu pentru toi angajaii sunt valabile aceleai modaliti de stimulare a performanei. Este important ca stimulentele s nu creeze diferenieri artificiale ntre angajai, care pot genera nemulumiri i tensiuni. Sistemul de stimulare a angajailor este considerat ca un al doilea sistem de recompensare direct dup cel de salarizare, pentru c, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de baz iar, pe de alt parte, performanele globale ale unitii sunt mai direct legate de stimulente dect de salarii. A) Premii acordate din fondul de salarii: Premiile se pot acorda pe baza criteriilor prevzute n regulamentul de premiere. Lista acestora se adapteaz n fiecare caz la interesele ntreprinderii n perioada respectiv. n general urmtoarele criterii sunt cele mai frecvente:  aportul n munc exprimat prin creterea productivitii muncii;

65

Perfecionarea managementului recompenselor  contribuia deosebit la uurarea efortului fizic sau intelectual, la mbuntirea condiiilor de munc i de mediu;  realizarea unor lucrri deosebite, suplimentare n afara programului;  realizarea de economii de for de munc etc. n cadrul S.C. ANA IMEP S.A. premierea de stimulare a angajailor este practicat pe trei niveluri: premierea individual, premierea de grup i premierea la nivel de organizaie. Premierile individuale Pentru stimularea personalului cu realizri deosebite n munc se constituie la nivelul unitii un fond de premiere de pn la 2% din fondul lunar pltit sub form de salarii. Fondul de premiere, aprobat de consiliul de administraie funcie de gradul de realizare a principalilor indicatori ai societii, se poate consuma integral, trimestrial sau ori de cte ori salariaii obin rezultate deosebite i sunt premiai. Pentru personalul din aparatul societii premiul se acord de directorul general, la propunerea efilor direci. Pentru directorul general i directorii executivi ai societii ANA IMEP premierea se apob de consiliul de administraie. n cazul n care fondul de premiere nu este cheltuit, neexistnd ocazii de premiere a personalului i cnd principalii indicatori prezint o evoluie pozitiv, fondul este folosit la premierea tuturor salariailor cu ocazia srbtorilor de iarn, a Patelui, n funcie de suma constituit cu aceast destinaie i salariul realizat de fiecare salariat. Aceast modalitate se aprob tot de consiliul de administraie. Aceast categorie de stimulente realizeaz legtura direct ntre performanele fiecrui angajat i recompensa obinut. Formele de stimulare individual vizeaz acele laturi ale activitii care pot evidenia contribuia individului la activitatea organizaiei, fiind n concordan cu dorinele acestuia. Pentru ca stimulentele individuale s-i ating scopul este necesar s fie ndeplinite cel puin urmtoarele condiii: angajaii s doreasc s fie pltii mai bine; efortul suplimentar s duc la rezultate suplimentare; costurile s poat fi controlate cu efortul depus de angajat. n dorina de a produce ct mai mult, salariatul poate s efectueze cheltuieli care nu justific surplusul de salariu; standardele de calitate s poat fi msurate i meninute; ntrzierile i ntreruperile n proces s poat fi controlate. Exemplu:

66

Perfecionarea managementului recompenselor Pentru economiile anuale de peste 60 milioane lei pe care le aduce, ncepnd cu anul 2001, reorganizarea activitii de ntreinere i reparaii curente a SDV-urilor i mainilor unelte, aprobat prin studiul realizat, ing. Radu Vasile eful biroului de Organizare-Salarizare, a fost premiat, n luna martie cu suma de 2,5 milioane lei. Premieri de grup Dei premierile individuale sunt cele mai utilizate forme de recompensare, pentru c stabilesc legtura direct ntre individ i firm, nu ntotdeauna individul i poate manifesta capacitatea, n sensul de a realiza o performan, independent de cei din jur, fiind necesar cooperarea. Dac premierea individual creaz invidie, stimularea de grup promoveaz cooperarea i efortul comun pentru obinerea unor rezultate ct mai bune. Pentru ca stimularea de grup s fie eficient, sunt necesare cel puin urmtoarele condiii: grupurile s nu fie prea mari, pentru ca individul s simt uor efectul pe care l are munca lui asupra rezultatului global; s existe o real interdependen ntre indivizii din grup, care s-i conving pe acetia de importana cooperrii. Exemplu: n data de 15.11.2000, bazinul de ape menajere a fost curat i eliberat de toate depunerile sedimentate de-a lungul a peste 30 de ani de funcionare a societii. Aceast aciune a fost posibil datorit colaborrii personalului seciei mecano-energetice cu specialitii firmei S.C. Kluge Enbara Romnia S.R.L. Constana. Datorit condiiilor vitrege n care s-a desfurat aceast lucrare, s-a aprobat premierea celor care s-au implicat i au rezolvat aceast problem alturi de specialitii firmei din Constana dup cum urmeaz: Tabelul nr. 3.1 Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Nume i prenume Micu Marin Bucur Nicolae Cioiu Rzvan Teianu Aurel Rou Aurel Paiscar C-tin TOTAL Funcia maistru lctui lctui lctui lctui subinginer x 67 Marca 3451 12199 10358 3192 9478 8425 x Suma aprobat (lei) 300.000 200.000 200.000 200.000 200.000 300.000 1.400.000

Perfecionarea managementului recompenselor Premierea s-a acordat din fondul constituit pentru trimestrul IV 2000, n mod excepional, i a fost aprobat de directorul general al S.C. ANA IMEP S.A. Piteti. Premierea la nivelul organizaiei Stimularea la nivelul S.C. ANA IMEP S.A. include pe toi angajaii, n roport cu rezultatele financiare obinute de ctre firm. Principalele modaliti de premiere a ntregului personal sunt: prim acordat cu ocazia srbtorilor de Pati; prim acordat cu ocazia srbtorilor de Crciun; recompens cu ocazia zilei de 8 Martie, pentru femei.

Exemplu: n anul 2000 S.C. "ANA IMEP" a obinut rezultate superioare att fa de program i BVC, ct i fa de realizrile din anul precedent. Cunoscnd rezultatele obinute pe 10 luni, ct i preliminrile pe urmtoarele dou luni, principalii indicatori se prezentau, la data respectiv, astfel:

Tabelul nr. 3.2 Indicator 0 Cifra de afaceri Profit brut*) Producia fizic Salariul mediu Productivita tea muncii (cifra de afaceri/nr. salariai) UM 1 Mil. lei Mil. lei Mii mot. Lei/sal Mii lei/sal Program 2000 2 489.000 54.100 2.905 2.093.000 204.602 Realizri Preliminat 2000 1999 3 4 366.819 606.500 42.473 2.835 1.456.556 140.976 86.400 2.907 2.289.174 242.891 % fa de program 2000 5 124,03 159,70 100,07 109.37 118,72 % fa de realizri 1999 6 227,31 203,42 102,54 156,20 172,29

*) Salariul mediu este calculat cuprinznd tichetul de mas i prima propus a se acorda pentru srbtorile de iarn. 68

Perfecionarea managementului recompenselor S-a constatat c, prin efortul ntregului colectiv al firmei, s-au obinut cele mai bune rezultate din istoria societii. Acest lucru s-a realizat n condiii dificile, cu care societatea s-a confruntat att pe piaa intern, ct i pe piaa extern. Eforturile salariailor au fost deosebite. Au lucrat suplimentar, s-au mobilizat pentru rezolvarea problemelor i depirea greutilor, obinndu-se o eficien economic ce face din ANA IMEP o societate deosebit n economia romneasc. Pentru recompensarea efortului depus de salariaii societii, s-a propus i s-a aprobat acordarea cu ocazia srbtorilor de iarn, a unei prime n sum brut care s asigure un ctig net, reprezentnd:

pentru personalul de execuie 75% din salariul de ncadrare; pentru efii de secii, servicii i birouri 100% din salariul de ncadrare.

B) Premii acordate din profitul anual Dup ncheierea bilanului, din care s rezulte achitarea tuturor obligaiilor fa de stat i de partenerii de contracte, adunarea general a acionarilor a hotrt ct s acorde acionarilor din profit sub form de dividente, cu ct s se alimenteze fondurile de rezerve, ct s se destineze dezvoltrii i ct s se acorde salariailor sub form de participare la profit. n cazul societii comerciale ANA IMEP S.A. s-au acordat dividende, dup ce a fost privatizat, n fiecare an, att salariailor ct i acionarilor. Societatea ANA IMEP a ncheiat anul 2000 cu rezultate bune, datorate ns i altor situaii, nelegate de productivitatea muncii, cum ar fi: reducerea cheltuielilor materiale, creterea extensiv a produciei, devalorizarea spectaculoas a monedei naionale peste valorile prognozate, obinerea unor preuri avantajoase la contractele de import i export etc. Adunarea general a acionarilor a hotrt recompensarea salariailor cu suma total de 2,4 miliarde lei, bani de care tocmai acetia au beneficiat, lund o decizie radical : restul profitului s fie investit n societate n dezvoltarea unor linii de producie performante, n scopul meninerii i ctigrii a noi piee externe pentru produsele firmei, baza sigur a stabilitii locurilor de munc. De asemenea s-a stabilit posibilitatea majorrii salariilor ncepnd cu 1.04.2001 cu 10%, pentru ntmpinarea dificultilor sociale generate de repetatele scumpiri. 3.2.3. Sporurile la salarii acordate de S.C. ANA IMEP S.A.

A) Spor pentru exercitarea i a atribuiilor unei alte funcii:

69

Perfecionarea managementului recompenselor Acest spor se acord persoanelor care n afara sarcinilor care revin posturilor n care sunt ncadrate, ndeplinesc i alte sarcini care ar reveni unui alt post. Pentru aceast activitate suplimentar li se acord un spor calculat, fie procentual calculat la salariul de baz al funciei nlocuite, fie exprimat printr-o sum fix. 1. S.C. "ANA IMEP" S.A. acord un spor de 25% oferilor i tractoritilor care ndeplinesc atribuii de gestionar. Nivelul de salarizare al funciei nlocuite este gradul profesional 1 pentru personalul de specialitate cu studii liceale i postliceale (P.S.). Acest spor se pltete pentru orele aferente curselor n care a efectuat transporturi, fr nsoitor, cu justificarea pe documente de predare - primire a bunurilor materiale transportate. 2. Salariaii care ndeplinesc suplimentar, pe lng meseria/funcia de baz i atribuii de pompier voluntar sau ofer voluntar n cadrul serviciului de pompieri civili, primesc lunar un spor calculat astfel: pentru pompierul voluntar 5 % din salariul corespunztor gradului profesional 1 M.C (munci calificate), corectat cu timpul efectiv lucrat n program normal la meseria/funcia de baz (ncadrat); pentru oferul voluntar 8 % din salariul corespunztor gradului profesional 1 C.A.I. (conductori auto), corectat cu timpul efectiv lucrat n program normal la meseria/funcia de baz (ncadrat). Sporul se va plti numai pe baz de documente justificative, cu condiia ca salariatul s participe la aciunile i instruirile programate pentru pompierii voluntari sau oferii voluntari, conform reglementrilor interne.

B) Spor pentru exercitatrea atribuiilor de ef echip:

Spor pentru exercitarea unei funcii suplimentare se acord i efilor de echip. eful de echip, unul din cei mai buni muncitori, care pe lng activitatea de baz conduce, pe schimburi, i o subformaie (echip) de lucru, primete pe lng salariul cuvenit pentru munca prestat ca muncitor i un spor pentru activitatea efectuat ca ef echip. Atribuirea calitii de ef echip se face n cadrul numrului de posturi aprobat. Numirea i schimbarea din funcie se face la propunerea efului de secie, cu avizul directorului executiv i cu aprobarea directorului general. Sporul este de 5% calculat la salariul de baz pentru timpul efectiv lucrat cu atribuii de ef echip. n cazul nendeplinirii sau ndeplinirii necorespunztoare a atribuiilor stabilite, cu aprobarea directorului executiv de resort, sporul poate fi redus sau anulat n luna respectiv.

C) Spor pentru vechimea n munc

Prin vechime n munc se nelege timpul ct o persoan a desfurat activitate n calitate de angajat, n baza unui contract de munc, timp evideniat n carnetul de munc, n care se include i 70

Perfecionarea managementului recompenselor perioada satisfacerii stagiului militar. Vechimea n munc se calculeaz n ani mplinii, iar sporul corespunztor se pltete lunar, cu ncepere de la 1 ale lunii urmtoare aceleia n care s-a mplinit vechimea n munc. Tranele de vechime i procentele aprobate n cadrul S.C. ANA IMEP S.A Tabelul nr. 3.3 Vechimea n munc ani 3 - 5 ani 5 7 ani 7 9 ani 9 11 ani 11 13 ani 13 15 ani 15 17 ani 17 19 ani 19 21 ani Peste 21 ani Sporul la salariul de baz brut - % 5 9 11 13 15 17 19 21 23 25

Creterea procentului sporului pe msura creterii vechimii urmrete stimularea stabilitii forei de munc i prevenirea fluctuaiei. Sporul de vechime n munc nu se acord n mod automat, numai pe vechime, ci condiionat de frecvena la lucru. n ceea ce privete frecvena la lucru, n contractul colectiv de munc al S.C. ANA IMEP S.A. este prevzut anularea acestuia pentru o absen nemotivat n luna respectiv.

D) Spor pentru serviciul la domiciliu:

Acest spor nu reprezint salariu pentru o munc prestat, ci o indemnizaie care compenseaz privaiunea parial de libertate n zilele nelucrtoare, cnd un salariat, dei aflat la domiciliul su, este la dispoziia ntreprinderii care l poate solicita n orice moment, pentru intervenii urgente. Sporul este 50 % din salariul de baz minim brut orar pe societate, i se acord proporional cu numrul orelor programate pentru serviciul la domiciliu. Acest spor se pltete pe lng sporul pentru orele suplimentare, n cazul n care, n cadrul programului prevzut, salariatul se deplaseaz la societate pentru intervenie. Sporul se poate anula parial sau integral n cazul n care se constat c salariatul a fost indisponibil pentru intervenie.

E) Spor pentru munca suplimentar:

71

Perfecionarea managementului recompenselor Orele n care o persoan presteaz munc peste durata normal a timpului de lucru sunt ore suplimentare i se compenseaz cu timp liber corespunztor, pn la finele lunii n care au fost efectuate. n cazul n care aceast munc nu poate fi compensat cu timp liber corespunztor, orele de munc suplimentar se pltesc cu un spor dup cum urmeaz: - 50% din salariul de baz brut orar pentru orele prestate n zilele lucrtoare; - 100 % din salariul de baz brut orar pentru orele prestate n zilele de smbt, duminic i n zilele de srbtoare legal i religioas, cu excepia personalului care lucreaz n locuri de munc cu foc continuu (staie de pompe, staie de transformatoare, pompieri). Personalul care prin natura muncii lucreaz sistematic peste programul normal de lucru n zilele lucrtoare, primete n locul salariului pentru orele suplimentare un spor pentru lucru sistematic peste program, calculat la salariul de baz, n funcie de timpul prestat lunar, peste durata normal de lucru, astfel: 10 % pentru cel puin 20 de ore; 15 % pentru cel puin 30 de ore; 20 % pentru cel puin 40 de ore; 25 % pentru cel puin 50 de ore.

F) Spor pentru munca n timpul nopii:

Se consider munc desfurat n timpul nopii, munca prestat n intervalul cuprins ntre orele 23,00-7,00. Munca prestat n timpul nopii se pltete cu spor de 25% din salariul de baz realizat la timpul efectiv lucrat noaptea, dac timpul astfel lucrat reprezint cel puin jumtate din durata normal a programului de lucru. Este interzis prestarea muncii n timpul nopii (schimbul III) de ctre tinerii sub 18 ani i femeile gravide, peste luna a III-a.

G) Sporuri pentru munca n condiii deosebite:

Avnd n vedere c societatea are o serie de activiti i locuri de munc cu condiii deosebite de munc (grele, nocive, periculoase, penibile), unele care se ncadreaz n grupa a II-a de munc, pentru lucrul n aceste conduii se acord sporuri, astfel: pentru personalul care lucreaz n condiii grele la activitile: turnare metale sub presiune; forj; manipulare i depozitare piese grele fr dispozitiv de ridicat n platforme i spaii nenclzite; transport

72

Perfecionarea managementului recompenselor pe trailer tractat de tractor i reparaii autovehicule n spaii necoperite i n condiii de frig i intemperii, lunar se acord spor ntre 3-5% calculat la salariul de baz brut al salariatului; pentru personalul care lucreaz n condiii periculoase la activitile: tratament ternic, manevre n staiile de nalt tensiune; depozitare i manipulare produse chimice, substane cu pericol de explozie i recipieni cu gaze sub presiune; macarale; ntreinere i reparaii poduri rulante i exploatare translatoare stivuitoare a paletelor n depozite, lunar se acord spor ntre 2-5% calculat la salariul de baz brut al salariatului; pentru personalul care lucreaz n condiii nocive la activitile: turntorie metale sub presiune; galvanizare; vopsitorie; impregnare; tratament termic; multiplicare prin heliografiere; prese i compresoare; electroeroziune; ncrcare acumulatori din plumb etc. lunar se acord sporuri ntre 3-14% calculat la salariul de baz minim brut pe societate. n contractul colectiv de munc este prevzut clauza potrivit creia, pe msura mbuntirii condiiilor de munc, sporurile aprobate se vor adapta corespunztor i respectiv se pot anula. 3.2.4. Cumprarea de aciuni. Posibilitatea cumprrii de aciuni ale firmei este o investiie care poate fi avantajoas ambelor pri: patronul i mrete capitalul, angajatul poate obine la sfritul anului dividende, iar dac firma este performant, prin vnzarea aciunilor el poate ctiga. Devenind acionar la firma la care lucreaz, angajatul este mai interesat de rezultatele acesteia, putnd crete implicarea, loialitatea i performanele individuale.

3.3 RECOMPENSELE INDIRECTE

3.3.1. Rolul i structura recompenselor indirecte Salariatul i patronul nu pot exista unul fr cellalt, iar lezarea intereselor unuia n favoarea celuilalt afecteaz echilibrul , armonia social. Angajatul reprezint, la limit, acel cetean care nu are alte mijloace de existen, dect cele rezultate din activitatea desfurat ca salariat, spre deosebire de proprietarii de bunuri sau de acionari, care au alte mijloace de existen. Aadar, toate serviciile de care are nevoie individul trebuie asigurate, pentru el i familia sa, de ctre firma la care acesta lucreaz sau de ctre stat.

73

Perfecionarea managementului recompenselor Dei exist o serie de nuane n rezolvarea problemei, n principiu, se pot face urmtoarele remarci privind recompensele indirecte: - pentru perioada ct salariatul nu lucreaz, el beneficiaz de avantajele pe care i le ofer statutul de angajat sau de fost angajat (concediu de odihn, omaj, concediu medical, pensie); - pentru a-i reface sntatea i capacitatea de munc i pentru a-i menine un nivel de via normal, angajatul sau fostul angajat i familia sa beneficiaz de o recompens indirect. Una dintre structurile posibile ale recompenselor indirecte poteniale ale angajailor de la S.C. "ANA IMEP" S.A. este prezentat n tabelul nr. 3.4 Sistemele de recompensare indirect sunt ntr-o mare dinamic, putnd apare noi forme o dat cu emiterea unor acte normative n domeniul proteciei sociale. Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte sunt furnizate de angajat (prin pli individuale i prin intermediul taxelor i impozitelor pe salariu i venituri), de firm, (prin taxe i impozite ) i de stat (de la bugetul central).

Structura recompenselor indirecte n cadrul firmei ANA IMEP S.A. Tabelul nr. 3.4 CATEGORII DE RECOMPENSE Recompense legale obligatorii EXEMPLE - securitate social - recompensarea omerilor - protecia lucrtorilor - asigurarea de invaliditate etc - pensii de urma - pensionare pentru munca depus i limit de vrst - pensii pentru pierderea capacitii de munc din cauz de accident de munc sau boal profesional prima de pensionare

Recompense privind pensiile

74

Perfecionarea managementului recompenselor Asigurri - asigurare de sntate - asigurare de accident - asigurare pentru incapacitate de munc - ajutoare materiale - zile libere - concediu de odihn - concediu medical - aniversri - satisfacerea serviciului militar - zile pentru alegeri - pauza de prnz - timp de deplasare etc - masa gratuit - plata transportului - main de serviciu - concedii fr plat - servicii specifice

Plata timpului nelucrat

Alte recompense

3.3.2 Plata timpului nelucrat Angajaii au nevoie de timp i de mijloace pentru refacerea capacitii de munc i/sau pentru satisfacerea unor necesiti spirituale. De aici decurg o serie de reguli privind: durata zilei i a sptmnii de lucru, durata concediului de odihn i a altor forme de concediu, sumele necesare pentru asigurarea desfurrii normale a vieii n acest timp. Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajailor S.C. ANA IMEP S.A. Piteti pentru timpul nelucrat sunt urmtoarele: durata limit a zilei de lucru; durata sptmnii de lucru i a lunii; srbtorile legale; zilele libere ocazionate de evenimente personale; concediul de odihn; concediul medical; alte elemente ale timpului nelucrat.

Durata limit de lucru: deoarece plata salariului se face pentru o lun, prevederile timpului de lucru se refer n final tot la o lun. Astfel, n contractul colectiv de munc este prevzut pentru condiii

75

Perfecionarea managementului recompenselor normale de lucru, o durat de 8 ore/zi; 5 zile/sptmn; 170 ore/lun. La unele locuri de munc se organizeaz activitatea i n program normal de lucru de 12 ore/zi, cu repaos corespunztor: a) staiile de pompe, transformatoare i punct ternic; b) formaia (serviciul) de pompieri. Srbtorile legale: n afara zilelor libere de la sfritul sptmnii, n timpul anului exist cteva zile cu semnificaie deosebit cum ar fi: Anul Nou, ziua muncii (1 mai), ziua Naionl (1 decembrie), srbtorile religioase (Crciun, Pate). Aceste zile, considerate ca zile de repaos, nu se pltesc. Zile libere ocazionate de evenimente personale: n unele cazuri se recompenseaz cu zile libere pltite o serie de evenimente personale, cum ar fi: ziua de natere, cstoria angajatului sau a unei rude apropiate, naterea unui copil, mutarea n alt locuin, decesul unei rude apropiate. Zile libere pltite Tabelul nr. 3.5 EVENIMENTUL Decesul soului, soiei, copilului, prinilor, socrilor sau a unei persoane aflate n ntreinere legal Decesul bunicilor i nepoilor (rude de gradul I) Decesul frailor, surorilor Naterea unui copil EVENIMENTUL Cstoria salariatului (sau n termen de un an de la oficiere, cu ocazia cununiei religioase) Calamitarea locuinei proprii Mutarea efectiv ntr-o locuin din alt localitate (n cazul transferului n interesul serviciului ) Concediul de odihn.. Anual, salariaii S.C. ANA IMEP S.A. Piteti, au dreptul la un concediu de odihn pltit, cu durata ntre 21-33 zile lucrtoare. Acesta depinde de vrsta angajatului, de vechimea n munc i de locul de munc. Tabelul nr. 3.6 VECHIME N MUNC - ani DURATA CONCEDIULUI Categ A 21 76 -zile lucrtoareCateg B Categ C 24 27 ZILE LIBERE PLTITE - 3 zile - 1 zi - 2 zile - 2 zile ZILE LIBERE PLTITE - 5 zile - pn la 5 zile - 5 zile

Pn la 5 ani

Perfecionarea managementului recompenselor 5-8 ani 8-11 ani 11-14 ani 14-17 ani 17-20 ani 20 ani i peste 22 23 24 25 26 27 25 26 27 28 29 30 28 29 30 31 32 33

Din categoria A fac parte salariaii care nu execut activiti prevzute la categoriile B i C. n categoriile B i C se cuprind salariaii care lucreaz i respectiv presteaz activiti n locurile de munc prevzute n aneza nr. 2. Concediul de odihn poate fi compensat n bani , n cazul n care nu este efectuat, atunci cnd: salariatul este chemat pentru ndeplinirea serviciului militar; este prevzut expres ntr-o lege special.

Concediul medical. n cazul n care un angajat se mbolnvete i nu poate s-i exercite obligaiile, acesta va fi recompensat, pentru perioada respectiv, din fondul special de asigurri sociale. Durata ct un angajat poate beneficia de acest avantaj este limitat, depirea ei antrennd pensionarea pentru incapacitate tempoprar de munc, situaie n care plata recompensei trece n obligaia administraiei centrale. Facilitile pentru petrecerea timpului liber. S.C. ANA IMEP S.A. Piteti are prevzut n contractul colectiv de munc prevederi referitoare la subvenionarea unei pri din preul biletului de odihn sau tratament i a unei pri din costul cltoriei la i de la staiune. Sunt prevzute fonduri speciale pentru organizarea unor competiii sau manifestri culturale. Alte recompense pentru timpul nelucrat, acordate n S.C. ANA IMEP S.A. , vizeaz pauza de prnz care este inclus n programul normal de lucru. 3.3.3. Recompense privind pensiile Pensia de urma, se acord copiilor i soiei, n condiiile prevzute de art. 39 din Legea nr. 3/1977 privind pensiile de asigurri sociale de stat i asistena social. Pensia de urma se acord dac persoana decedat era pensionar sau ndeplinea condiii pentru obinerea unei pensii. Conform legii, copii au dreptul la pensie de urma pn la vrsta de 16 ani sau, dac continu studiile, pn la terminarea acestora, dar fr a depi vrsta de 25 de ani. Soia are dreptul 77

Perfecionarea managementului recompenselor la pensie de urma, pe tot timpul vieii, la mplinirea vrstei de 55 de ani, dac a avut cel puin 15 ani de cstorie. Dac durata cstoriei a fost mai mic, dar cel puin 10 ani, pensia se acord proporional cu anii de cstorie. Dosarul pentru constituirea dreptului de pensie de urma se ntocmete de unitatea la care decedatul a avut ultimul loc de munc. Acesta se depune la Direcia judeean de munc i protecie social (D.G.M.P.S.) care calculeaz i acord, pe baz de decizie, drepturile bneti cuvenite drept pensie de urma. Pensia pentru munca depus i limit de vrst, se acord, potrivit art. 8 (1) din Legea nr. 3/1977, salariailor care au o vechime n munc de minim 30 de ani brbaii i 25 de ani femeile, n condiiile nplinirii vrstei de 62 de ani brbaii i 57 de ani femeile. Potrivit art. 8 (2) din aceeai lege, persoanele ncadrate n munc care au o vechime de cel puin 30 ani brbaii i 25 ani femeile, sunt pensionate, la cererea lor, i la ndeplinirea vrstei de 60 ani brbaii i 55 ani femeile. O alt situaie prevzut de lege este nscris la aliniatul (3) al art. 8 i anume: persoanele care doresc s continuie activitatea i dup ndeplinirea vrstei de 62 de ani brbaii i 57 ani femeile, pot cere, cu trei luni nainte de mplinirea acestei vrste, ca unitatea s le menin n munc pe o perioad de cel mult trei ani. Pensia pentru pierderea capacitii de munc din cauz de accident de munc sau boal profesional. Art. 22 din Legea 30/1977 precizeaz c: - persoanele ncadrate n munc care, datorit unor accidente de munc survenite n timpul ndeplinirii ndatoririlor de serviciu ori datorit bolilor profesionale, i-au pierdut total sau n cea mai mare parte capacitatea de munc, primesc pensie pe timpul ct dureaz invaliditatea; - beneficiaz, de asemenea de pensie persoanele care i-au pierdut total sau n cea mai mare parte capacitatea de munc din cauza bolii contractate n timpul n care erau ncadrate n munc, dac invaliditatea stabilit este de gradul I sau II. Aceste prevederi sunt respectate de ctre S.C. ANA IMEP S.A. Menionm c, potrivit contractului colectiv de munc, societatea. are obligaia ca, salariatul care a fost pensionat pentru incapacitate temporar de munc, dup perioada de recuperare, s fie reintegrat n munca depus anterior sau ntr-o munc corespunztoare pregtirii lui. Dac exist recomandarea expres a comisiei de expertizare a capacitii de munc, va fi ncadrat conform respectivei recomandri i posibilitilor societii, coroborat cu pregtirea sa. Prima de pensionare 78

Perfecionarea managementului recompenselor n contracul colectiv de munc al societii se prevede c salariaii care ies la pensie pentru limit de vrst, vor primi ca recompens la sfrit de carier, un salariu de baz de ncadrare, avut anterior datei pensionrii. 3.3.4. Asigurri Asigurarea de sntate reprezint o component major a proteciei sociale a ntregii populaii, prin sumele antrenate i prin consecinele pe care le poate avea asupra societii. Asigurarea sntii populaiei presupune o implicare a administraiei centrale i mai puin a unitilor economice, acestora din urm revenindu-le sarcina asigurrii fondurilor necesare. Principalele elemente ale asigurrii de sntate pentru angajai sunt: asistena medical gratuit; plata concediului medical; gratuitatea serviciilor medicale; subvenionarea unei pri a costului medicamentelor etc.

Asistena medical gratuit n unitate presupune obligaia administraiei de a asigura personalul de specialitate, dotrile i materialele necesare pentru consultaii periodice i la cerere, tratamente specifice gratuite. S.C. ANA IMEP S.A. are dispensar propriu a crui renovare s-a ncheiat n vara anului 1999, ncadrat cu 2 medici i 2 asisteni medicali, care lucreaz pe dou schimburi. n caz de accidente n munc sau de for major, unitatea are n dotare o autosanitatr, n program permanent, deservit de unul din paznicii aflai n serviciu, care posed permis de conducere auto, pentru rezolvarea tuturor situaiilor de urgen medical care necesit transportul salariailor din unitate la spitale. Gratuitatea serviciilor medicale. Unele modificri n sistemul de protecie social a angajailor au scos n eviden deficienele care au aprut, dup 1989, n relaiile angajat-patron i patron-stat, ambele cu consecine negative asupra proteciei sntii salariailor. Astfel, unor angajai nu li s-a eliberat carnetul de sntate pentru c nu au putut face dovada plii contribuiei pentru sntate de ctre unitatea n care lucreaz. Situaii similare s-au produs atunci cnd un salariat spitalizat nu a putut prezenta carnetul de munc pentru c patronul su l angajase ca sezonier. Aceste exemple pledeaz n favoarea existenei unor relaii clare ntre angajai, patroni i stat care s ofere primului toate avantajele calitii sale, iar celorlalte obligaiile care decurg din angajamentele asumate. Asigurarea de accident. S.C. ANA IMEP S.A. a ncheiat contract de asigurare, n caz de accident, pentru pompierii civili i voluntari ncadrai n serviciul de pompieri, cu S.C. "ARDAF" S.A.

79

Perfecionarea managementului recompenselor ncepnd cu data de 1 ianuarie 2001. Contractul de asigurare este ncheiat pe durata unui an, prima de asigurare achitndu-se integral i anticipat la ncheierea asigurrii. Ajutoarele materiale. Pe lng ajutoarele prevzute de lege, salariaii din societate beneficiaz i de urmtoarele ajutoare: n cazul decesului salariatului, din cauza unui accident de munc sau boal profesional, echivalentul unui salariu de baz se acord mamei, pentru naterea fiecrui copil; dac n cazul decesului soului/soiei/copiilor sau prinilor se acord drept ajutor un salariu de se acord echivalentul a trei salarii de baz; aceasta este casnic, soul salariat este cel care beneficiaz de acest ajutor; baz. La nivelul S.C. "ANA IMEP" S.A. se aloc fonduri care sunt utilizate n principal pentru: a) stabilirea unui pre mai mic al mesei servite de salariai prin suportarea unei pri din costul mesei, constnd n amortizare, utiliti, salariile personalului; b) aciuni cultural sportive i umanitare. De remarcat faptul c, unitatea contribuie anual cu o sum necesar srbtorilor Crciunului pentru copiii salariailor, n vrst de pn la 16 ani inclusiv, mplinii pn la 31 decembrie. Contribuia este echivalent cu salariul mediu net pentru dou zile lucrtoare din luna octombrie, pentru fiecare copil. 3.3.5. Protecia social. Protecia social mpotriva reducerii veniturilor, a creterii costului vieii, a bolilor sau accidentelor profesionale, const n recompensarea unor situaii care ar duce la diminuarea brusc a veniturilor. n sistemul firmei ANA IMEP sunt recompensate urmtoarele prejudicii: accidente cu ntreruperea activitii; accidente fr ntreruperea activitii; invaliditate parial temporar; invaliditate total sau parial, permanent; deces; boli profesionale etc

n astfel de situaii angajaii beneficiaz de recompense suplimentare, n afara plii cheltuielilor de spitalizare, ngrijire i concedii medicale. n aceast categorie mai pot fi incluse urmtoarele categorii de ajutoare bneti:

80

Perfecionarea managementului recompenselor o anumit sum pltit familiei, n afara ajutorului de deces, dac decesul a survenit ca urmare ajutoare pentru creterea unui copil sau decesul unei rude de gradul I etc. a unui accident de munc sau a mbolnvirii profesionale; -

3.3.6. Alte recompense Masa gratuit. Printre alte drepturi salariale pe care societatea.le ofer se numr i alocaia individual de hran, acordat sub forma tichetului de mas. tichetele de mas au fost alocate n conformitate cu prevederile Legii nr. 142/1998, salariaii ncadrai cu contract individual de munc, primind o alocaie individual de hran acordat sub forma tichetelor de mas, a cror valoare nu poate depi limita prevzut de lege, fiind suportat de societate integral pe costuri, n limita Bugetului de venituri i cheltuieli aprobat. acordarea tichetelor a nceput cu data de 1.07.1999 avnd o valoare de 16.000 lei pe zi. ncepnd de la data de 1.10.1999 valoarea tichetului a crescut la 19.000 lei pe zi, de la 1.02.2000 valoarea tichetului a ajuns la 22.000 lei pe zi, de la 1.09.2000 valoarea va fi de 28.000 lei/tichet, iar de la 1.02.2001 valoarea tichetului a ajuns la valoarea de 35000 lei. societatea distribuie salariailor tichetele de mas, lunar, n ultima decad a fiecrei luni, pentru luna urmtoare, corespunztor numrului de zile lucrtoare ale lunii. nu se acord tichete de mas pentru zilele n care salariaii: a) efectueaz concediul de odihn sau alte concedii, potrivit contractului colectiv de munc; b) beneficiaz de zile libere pltite, n cazul unor evenimente familiale deosebite, precum i de zile festive i srbtori legale, sau de alte zile libere acordate conform contractului colectiv de munc; c) se afl n concediu pentru incapacitate temporar de munc, sunt abseni de la locul de munc, ori se afl n alte situaii stabilite prin contractul colectiv de munc. Maina de serviciu, nseamn fie punerea la dispoziia angajailor a unei maini pentru uz comun (cazul autosanitarei), fie pentru uz personal (cazul autoturismelor date pentru a fi conduse de directorii executivi), fie plata contravalorii cheltuielilor ocazionate cu procurarea carburantului, la preul zilei, pentru utilizarea mainii personale n scop profesional (delegaii). n cadrul S.C. ANA IMEP S.A. maina de serviciu nseamn concret asigurarea unei maini a organizaiei, numai n interes de serviciu. Parcul autoturismelor de serviciu de care dispune organizaia este de 6, procurate prin cumprare direct i nlocuite dup un numr de ani.

81

Perfecionarea managementului recompenselor Organizaia pltete taxa de autoturism pentru angajatul care o deine, furnizeaz combustibil pentru deplasrile n interes de serviciu i deplasrile ntre cas i serviciu, pentru directorii executivi. Concedii fr plat. Aceste concedii reprezint o facilitate pentru angajai, n sensul c acetia pot s lipseasc din unitate mai multe zile pentru rezolvarea unor probleme personale, fr a-i pierde calitatea de angajat i drepturile care decurg din aceast calitate S.C. "ANA IMEP" S.A. acord, la cererea salariatului, o dat pe an, 30 zile calendaristice de concediu fr plat, pentru vizitarea soului (soiei) detaat n strintate n interes de serviciu, sau pentru alte situaii deosebite. Candidaii la examenul de admitere n nvmntul superior i elevii de la nvmntul seral au dreptul la un concediu fr plat, de pn la 30 de zile calendaristice, care se acord o singur dat. Concediile fr plat i absenele nemotivate se nsumeaz anual i se scad din vechimea n munc. De asemenea n cazul de ntrerupere sau restrngere temporar a activitii de producie, se acord concedii fr plat salariailor care solicit. Studenilor de la nvmntul superior seral sau fr frecven, li se acord cte un concediu fr plat de 60 zile calendaristice, ealonat sau integral pentru fiecare an de studiu. Aceste concedii sunt considerate vechime n munc, corespunztor programului pe care salariatul l are la data nceperii concediului fr plat. 3.4. EVALUAREA POSTURILOR Un alt aspect al salarizrii care necesit o atenie special este cel al importanei relative a diferitelor posturi. Chiar dac angajaii sunt bine pltii comparativ cu alte organizaii, adesea pot s apar nemulumiri acute referitoare la perceperea unor inechiti pe plan intern. Fiecare organizaie trebuie s aib o politic proprie referitoare la schema de salarizare. O modalitate de stabilire a schemei de salarizare o reprezint utilizarea tehnicilor de evaluare a posturilor. n acest fel se stabilesc cel mai frecvent salariile cadrelor de conducere la nivel mediu i superior. Evaluarea posturilor este un procedeu prin care elaborarea unui sistem ct mai corect sau mai echitabil de recompensare a personalului unei organizaii presupune, n primul rnd, evaluarea ct mai precis a posturilor. Cu alte cuvinte se determin sau se exprim valoarea sau importana relativ a posturilor dintr-o organizaie fr a ine seama de performanele salariailor pe posturile respective. Rezultatul unei asemenea evaluri este o ierarhie a tuturor posturilor dintr-o organizaie, de la cele mai valoroase pn la cele mai puin valoroase.

82

Perfecionarea managementului recompenselor Evaluarea posturilor permite managerilor, dup cum menioneaz Razmond L. Hilgerd i colaboratorii, s aprecieze valoarea sau importana fiecrei activiti sau a fiecrui post n comparaie cu celelalte posturi i n raport cu contribuia acestora la realizarea obiectivelor organizaiei. De asemenea, evaluarea posturilor ofer managerilor posibilitatea de a-i ajuta pe angajai s perceap faptul c organizaia face diferen ntre posturile lor i cele ale subordonailor sau superiorilor. 3.4.1. Obiective Obiectivul global al schemelor de evaluare a posturilor poate fi considerat ca fiind asistena n asigurarea unei scheme de salarizare economicoase. Uneori schemele de salarizare par a avea o via i o dinamic proprie, dar ele trebuie sincronizate cu alte procese organizatorice, ca planificarea forei de munc i controlul financiar. O astfel de integrare este necesar dac vrem s realizm obiectivele globale ale ntreprinderii. Eliminarea tuturor nemulumirilor legate de salarizare fiind o sarcin imposibil, meritul evalurii posturilor este acela c permite stabilirea unor salarii relative, astfel nct nemulumirea s fie mai mic dect n cazul n care evaluarea nu ar fi fost folosit. Determinarea nivelului salariilor este un proces care are loc dup ce salariile relative au fost stabilite. Evaluarea posturilor asigur baza pentru alocarea fondurilor n msur diferit. Ea poate fi folosit i n cadrul procesului de control al salariilor. 3.4.2. Elemente luate n considerare la evaluarea posturilor Procedura de evaluare a posturilor ncepe prin culegerea de informaii privind posturile care urmeaz a fi evaluate. Pentru descrierea postului, care const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale posturilor i care, n esen, cuprinde sarcinile, responsabilitile i condiiile de munc asociate acestuia, care este apoi folosit ca parte a evalurii, este utilizat fia postului. Dup cum se va vedea, descrierea postului se reflect ntr-un document operaional sau instrument de lucru, citat fecvent n literatura de specialitate cu denumirea de fia postului. Prin urmare, fia postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice care definete rolul i contribuia postului n atingerea obiectivelor individuale i organizaionale i care este indispensabil att individului, ct i organizaiei, deoarece constituie baza contractului de angajare. n cadrul fiei postului (sau separat de aceasta), specificaia postului contureaz sau exprim ndemnrile specifice, cunotinele, abilitile i alte caracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru ndeplinirea unei lucrri. Aceasta pune accentul i conine o descriere sumar a cerinelor umane ale postului sau a calitilor ce trebuie ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un anumit post. 83

Perfecionarea managementului recompenselor Prezentm n continuare un model de astfel de fi pentru un economist n cadrul serviciului Organizare-Resurse Umane Salarizare: 1. Funcia: Economist 2. Obiect de activitate: Atribuii de execuie n domeniul de management 3. Cerinele pestului: Studii: Absolvent al nvmntului economic-specialitatea management Vechime: minim 10 ani de activitate n industrie, din care minim 10 ani n domeniul Specializare: curs de perfecionare n domeniul managementului. Alte cerine specifice: - s aib acces la informaii confideniale i secrete; - cunotine n domeniul managementului la nivel ridicat; - pregtire practic privind utilizarea calculatorului i a programelor informatice; - capacitate de analiz i sintez; - iniiativ i receptivitate la soluii noi; - gndire conceptual creativ; - corectitudine i atitudine principial n activitate i n relaiile cu ceilali salariai. 4. Relaii: a) b) c) Ierarhice: - este subordonat: - efului serviciului Organizare-RUS; - directorului general executiv. Funcionale: toate seciile i compartimentele din societate De colaborare: cu directorii executivi, efii i salariaii tuturor seciilor i compartimentelor - Inspectoratul de poliie, Grupul de pompieri, Camera de comer i industrie, Notariat, Prefectur, Primrie, societile de asigurri. d) De reprezentare: - reprezint societatea n relaiile cu organele din exteriorul societii (enumerate la punctul "c" i altele) n limita delegaiei primite pentru fiecare aciune; - reprezint serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare n relaiile din interiorul societii. 5. Atribuii, lucrri, sarcini: 84

organizrii manageriale. -

din societate;

Perfecionarea managementului recompenselor 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. Atribuii privind managementul general; Atribuii privind managementul executiv operativ; Atribuii privind organizarea i normarea muncii; Atribuii privind organizarea produciei; Atribuii n domeniul strategie i sintez; Atribuii n domeniul salarizrii: - propune mbuntirea formelor de salarizare i a

indicatorilor de salarizare care s conduc la creterea cointeresrii salariailor pentru creterea productivitii muncii i eficienei economice. 5.7. 5.8. 5.9. 5.10. 5.11. Atribuii n domeniul administrativ i social; Atribuii n domeniul juridic; Atribuii n domeniul informatic i P.A.D.; Atribuii n domeniul calitii; Atribuii n domeniul aprrii mpotriva incediilor i proteciei mediului.

6. Limite de competen: 1. 2. 3. 4. biroului. 7. Responsabiliti: 1. 2. Rspunde de respectarea ndatoririlor care i revin ca salariat conform contractului colectiv de Rspunde de coninutul, corectitudinea, legalitatea i oportunutatea lucrrilor efectuate, munc, Regulamantul de ordine interioar i Regulamentul de organizare i funcionare. conform prevederilor legale n vigoare. Reprezint societatea n relaiile de colaborare exterioar n limita competenelor primite. Reprezint serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare n activitile i lucrrile executate n lipsa efului serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare ndeplinete i atribuiile de Semneaz lucrrile, deciziile i studiile efectuate asumndu-i responsabilitatea pentru

conform programului propriu de activitate. ef serviciu. corectitudinea, legalitatea i oportunitatea acestora. Poate propune msuri pentru perfecionarea activitii

85

Perfecionarea managementului recompenselor 3. Rspunde de aplicarea reglementrilor legale n vigoare i a hotrrilor i deciziilor organelor de conducere, conform atribuiilor i competenelor stabilite prin prezenta fi, de ndeplinrea dispoziiilor operative date de directorul general i efii biroului i al serviciului. 4. 5. Rspunde de respectarea programului de lucru i folosirea integral a timpului de munc. Rspunde de respectarea normelor de tehnica i securitatea muncii, protecia muncii i a

normelor de prevenire i stingere a incendiilor. 8. Dispoziii specifice: 8.1. Data aplicrii: ncepnd cu data difuzrii la titular. 8.2. Fia se poate completa, modifica, nlocui prin grija efului de compartiment, cu aprobarea directorului general . 8.3. Fia este parte integrant a contractului individual de munc al persoanei executante. Fia de post este datat i semnat att de titular ct i de eful serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare i este aprobat de directorul general. n cadrul S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteti, nu este bine pus la punct o metodologie de evaluare a posturilor. ns, pe baza datelor existente, evaluarea posturilor se poate realiza prin metoda punctelor. Conform acestei metode, evaluarea posturilor se face pe baza unor criterii care reprezint cerinele de ocupare a acestora cum ar fi: formarea profesional impus ocupantului postului; experiena necesar executrii operaiunilor specifice postului; dificultatea operaiunilor specifice postului; responsabilitatea implicat de post; sfera de relaii (de a intra n relaii, de a rspunde).

Aceste criterii de evaluare sunt incluse n fia postului, pentru fiecare criteriu acordndu-se un calificativ, notat de la 1 la 5, n raport cu importana i relevana acestuia, dup cum urmeaz: responsabilitatea implicat de post = 0-6 puncte; restul criteriilor de evaluare astfel: 5 puncte = foarte mare, 4 puncte = mare, 3 puncte = medie, 2 puncte = mic, 1 punct = foarte mic. Evaluarea postului se va realiza de ctre membrii serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare mpreun cu conductorii compartimentelor n care se gsesc posturile supuse evalurii. Fia de evaluare

86

Perfecionarea managementului recompenselor a postului se ntocmete distinct pentru fiecare dintre posturile utilizate n cadrul subdiviziunilor organizatorice. Pe baza rezultatelor evalurii posturilor se vor calcula punctajele minim, maxim i mediu, ultima valoare servind drept criteriu de ierarhizare a posturilor pe ntreaga structur organizatoric i va permite estimarea costului mediu pentru ansamblul posturilor existente. Formulele de calcul al punctajului minim i respectiv maxim sunt: Ptm = (pm1 x C1) + (pm2 x C2) + + (pmn x Cn) n care: pm1pmn = nota minim a fiecrui clificativ notat de la 1 la 5; C1Cn = ponderea stabilit pentru fiecare criteriu de evaluare a postului, exprimat n %; Ptm = punctaj total minim PtM = (pM1 x C1) + (pM2 x C2) + + (pMn x Cn) n care: pM1pMn = nota maxim a fiecrui calificativ notat de la 1 la 5; C1Cn = ponderea stabilit pentru fiecare criteriu de evaluare a postului, exprimat n %; PtM = punctajul total maxim.

Pentru ierarhizarea posturilor se va calcula punctajul mediu ca medie aritmetic a punctajului minim i maxim, corespunztoare postului.

Un astfel de model de evaluare a postului de inginer prioiectant poate fi:

Criterii de evaluare a postului 1 1. Pregtirea profesional impus ocupantului postului 2. Experiena necesar executrii operaiunilor specifice postului 3. Dificultatea operaiunilor Ponderea (%) 2 40 20 10 87 Calificativul (de la 1 la 5) minim maxim 3 4 4 5 3 4 4 5 Punctajul rezultat minim Maxim 5=2x3 6=2x4 1,6 2 0,6 0,4 0,8 0,5

Perfecionarea managementului recompenselor specifice postului 4. Responsabilitatea implicat de post 5. Sfera de relaii 25 5 4 5 1 0,05 2,75 3,7 1,25 0,1 4,65

1 2 Punctajul total = Media =

Pentru evaluarea postului de inginer marketing, putem folosi urmtorul model:

Criterii de evaluare a postului 1 1. Pregtirea profesional impus ocupantului postului 2. Experiena necesar executrii operaiunilor specifice postului 3. Dificultatea operaiunilor specifice postului 4. Responsabilitatea implicat de post 5. Sfera de relaii Ponderea (%) 2 10 40 10 15 25 Calificativul (de la 1 la 5) minim maxim 3 4 2 4 4 1 3 5 2 4 Punctajul rezultat minim Maxim 5=2x3 6=2x4 0,2 0,4 1,6 0,1 0,45 0,75 3,1 3,65 2 0,2 0,6 1 4,2

3 4 Punctajul total = Media =

Pentru evaluarea postului de inginer secie producie putem folosi urmtorul model:
Criterii de evaluare a postului 1 1. Pregtirea profesional impus ocupantului postului 2. Experiena necesar executrii operaiunilor specifice postului 3. Dificultatea operaiunilor specifice postului 4. Responsabilitatea implicat de post 5. Sfera de relaii Ponderea (%) 2 20 20 15 30 15 88 Calificativul (de la 1 la 5) minim maxim 3 4 3 4 3 3 4 2 4 4 5 3 Punctajul rezultat minim Maxim 5=2x3 6=2x4 0,6 0,8 0,3 0,45 1,2 0,3 0,8 0,6 1,5 0,45

Perfecionarea managementului recompenselor Punctajul total = Media = 2,85 3,5 4,15

Pentru evaluarea postului de inginer control tehnic calitate putem folosi urmtorul model:
Criterii de evaluare a postului 1 1. Pregtirea profesional impus ocupantului postului 2. Experiena necesar executrii operaiunilor specifice postului 3. Dificultatea operaiunilor specifice postului 4. Responsabilitatea implicat de post 5. Sfera de relaii Ponderea (%) 2 25 25 15 30 5 Calificativul (de la 1 la 5) minim maxim 3 4 3 4 3 3 4 4 4 5 Punctajul rezultat minim Maxim 5=2x3 6=2x4 0,75 1 0,75 0,45 1 0,05 3 3,6 1 0,6 1,5 0,1 4,2

1 2 Punctajul total = Media =

n cadrul S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteti, inginerii sunt salarizai pe baza unei reele care cuprinde 8 grade de salarizare numite grade profesionale. Pe baza evalurii posturilor prezentate anterior, propun o difereniere a salariilor aferente posturilor de ingineri dup cum urmeaz: postul de inginer proiectant poate fi singurul care poate ajunge la gradul 8 i nu mai puin de gradul 4, aceasta datorit complexitii implicate de acesta; pe al doilea loc ca importan este situat postul de inginer marketing care, propun s fie salarizat conform gradelor 3-7 profesionale ; inginerul control tehnic de calitate, avnd un punctaj superior inginerului seciei de producie, va fi ncadrat n grila de salarizare ntre gradele 2-7 profesionale; inginerul seciei de producie va fi salariat conform gradelor 1-5 profesionale, acesta neputnd ajunge la gradul 6,7 i 8 de salarizare . Aceast difereniere a salariilor este prezentat n tabelul nr.3.7. Tabelul nr. 3.7

89

Perfecionarea managementului recompenselor GRADE PROFESIONALE INGINER PROIECTANT INGINER MARKETING INGINER SECIE PRODUCIE 1 2 3 4 5 6 7 8 ___ ___ ___ X X X X X ___ ___ X X X X X ___ X X X X X ___ ___ ___ INGINER CONTROL TEHNIC CALITATE ___ X X X X X ___ ___

CAPITOLUL IV
RECOMANDRI. CONCLUZII
n acest capitol am fcut trei recomandri pur teoretice, dup care, pe baza analizei diagnostic prezentat n capitolul II, am prezentat trei recomandri practice care duc la creterea timpului efectiv de lucru, reducerea fondului de salarii i a cheltuielilor cu personalul i reducerea gradului de circulaie a forei de munc. 4.1. MOTIVAREA PERSONALULUI N CADRUL S.C. ANA IMEP S.A. PITETI

90

Perfecionarea managementului recompenselor n cadrul S.C.ANA IMEP S.A. Piteti, motivarea subordonailor reprezint o prioritate absolut de care depinde asigurarea succesului activitii desfurate. Motivaia individual este maxim atunci cnd subordonatul este contient de propria sa competen i lucreaz ntr-o structur motivaional care l solicit. De aceea, strategia societii are un rol important n procesul motivaional. n acest sens trebuie s se cunoasc strategia firmei i s se elaboreze un cadru motivaional n urmtoarele cinci etape: 1. 2. 3. 4. analiza teoriilor motivaionale; studierea obiectivelor strategice ale societii; elaborarea variantelor de strategii motivaionale; realizarea de consultri la toate nivelele managementului, precum i ntre management i

sindicat n vederea realizrii adaptrilor necesare pentru strategia motivaional elaborat i alegerea variantei care va fi implementat; 5. aplicarea i reevaluarea permanent a strategiei motivaionale. Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic respectarea unui ansamblu de cerine prezentate n tabelul nr. 4.1. Cerine motivaionale Tabelul nr. 4.1 Nr. crt 1. 2. 3. Cerine Angajarea i utilizarea n cadrul firmei de persoane care apreciaz rezultatele pe care aceasta le furnizeaz. Determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc i oferirea lor ca recompense. Asigurarea salariailor n permanen cu sarcini interesante, ce le "sfideaz" posibilitile, incitnd la autodepire, la creativitate, utiliznd metode cum ar fi: rotaia pe posturi, 4. lrgirea coninutului funciilor, mbogirea posturilor etc. Acordarea motivaiilor mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele i a asigura perspective motivaionale i profesionale salariailor pe termen lung, bazate pe 5. 6. 7. ateptri rezonabile i accesibile. Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare, n funcie de caracteristicile salariailor, ajungnd pn la personalizarea lor. Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i performanelor previzionate. ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea 91

Perfecionarea managementului recompenselor 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. ce fac, obinndu-se n acest mod autorecompensarea lor. Utilizarea combinat a recompenselor economice i moral spirituale Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatele efectiv obinute. Acordarea de recompense economice i moral spirituale la diferite perioade, pe msura necesitilor. Aplicarea motivaiilor economice i moral spirituale imediat dup finalizarea proceselor de munc programate. Minimizarea sancionrii personalului Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense pe care ei i le doresc i le ateapt n continuare. Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare. Analiznd aceste cerine se observ sfera lor cuprinztoare, pornind de la nsi selecia personalului, precum i de la tratarea proceselor motivaionale n dinamica lor. Se are n vedere prentmpinarea fenomenului de uzur moral a motivaiilor. O alt component deosebit de important a recompensrii salariailor o constituie utilizarea mijloacelor de motivare non-financiar. Iat etapele i modalitile de acionare ale strategiei de motivare prin mijloace non-financiare propus de Mihaela Vlsceanu n lucrarea "Psihologia organizaiilor i a conducerii" (1993): a) potenarea ncrederii n sine: - cunoaterea prealabil a practicii i pragului de autoevaluare a angajatului; - identificarea unor sarcini de munc ordonate progresiv i difereniat n funcie de tipurile de solicitare i gradele de dificultate; - repartizarea persoanelor difereniate pe baza ncrederii n sine i a propriilor fore de sarcini de munc, de complexitate gradual; - evaluarea performanelor obinute i gratificarea progreselor. b) dezvoltarea seturilor apreciative pozitive fa de munc: - crearea de oportuniti pentru obinerea de satisfacii i evitarea insatisfaciilor n munc; - constituirea unui climat de valorizare a muncii bine fcute (laud din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive n echipamentul de lucru); c) ntmpinarea ateptrilor i realizarea scopurilor: - cunoaterea prealabil a ateptrilor i scopurilor individuale n vederea concordrii lor cu cele ale organizaiei; 92

Perfecionarea managementului recompenselor d) dependena de stadiile profesionale i ciclurile de via: - diferenierea strategiilor de motivare n funcie de vechimea n munc, experien i nivelurile de calificare ale personalului (sarcini care cer mai mult experien pentru personalul mai n vrst i sarcini mai dinamice pentru personalul tnr); - motivarea receptivitilor fa de noutile tehnologice i de organizare a activitii, mai ales prin permanentizarea nvrii profesionale; e) generarea de oportuniti i nlturarea barierelor: - multiplicarea situaiilor concureniale de munc pe baza diversificrii sarcinilor pentru a solicita ntregul potenial productiv al angajailor; - nlturarea barierelor birocratice, organizatorice i a celor legate de condiiile de munc; f) competiia: - organizarea competiiei intraorganizaionale ntre compartimente i grupuri pe baza definirii clare a criteriilor i obiectivelor n conformitate cu un regulament prestabilit care s conduc la potenarea cooperrii. 4.2. PRINCIPALELE TENDINE N MANAGEMENTUL S.C. "ANA IMEP" S.A. 4.2.1. Informatizarea managementului. Promovarea informaticii constituie o cale principal de nfptuire a progresului omenirii. Folosirea mijloacelor moderne de calcul determin transformri radicale la nivelul produciei, al infrastructurii, al tuturor laturilor vieii n general. Principalele cauze care au dus la o informatizare crescnd a managementului sunt: proliferarea, diversificarea i ieftinirea computerelor i a celorlalte echipamente de tratare a informaiilor; difuzarea rapid la nivelul salariailor a cunotinelor informaionale de baz, impactul favorabil pe care l are folosirea pe scar larg a computerelor asupra funcionalitii i performanelor firmei. Principalele forme de manifestare a informatizrii managementului sunt: folosirea intens a unei game variate de calculatoare, inclusiv de microprocesoare n tratarea marelui volum de informaii necesare conducerii;

93

Perfecionarea managementului recompenselor modificarea parial a stilului de management al conductorilor, ca urmare a schimbrii ntr-o anumit msur, a condiiilor tratrii automate a datelor, a coninutului i modalitilor de realizare att a propriilor sarcini ct i cele ale colegilor i subordonailor. Informatizarea crescnd a managementului se explic prin marile avantaje pe care le prezint pentru conductor: o cretere substanial a operativitii tratrii informaiilor n condiiile diminurii efortului depus de manageri, realizndu-se, funcie de necesiti i tratarea informaiilor n timp real. Concomitent, se asigur i o precizie ridicat a prelucrrii informaiilor, i aceasta n condiiile n care gradul de prelucrare a datelor crete.

4.2.2. Dezvoltarea caracterului formativ al conducerii. n cadrul S.C. ANA IMEP S.A. se constat o preocupare continu i susinut pentru dezvoltarea potenialului personalului n cadrul societii i n afara acesteia, sporirea eforturilor pentru asigurarea unui climat de ncredere, de natur s favorizeze nvarea din greeli, precum i soluionarea problemelor, depind cadrul subdiviziunilor organizatorice. Printre principalele forme de manifestare a caracterului formativ al managementului, se evideniaz punerea la punct, n cadrul societii, a sistemelor de informare i documentare a personalului, n special a managementului resurselor umane; extinderea folosirii de ctre conductori a metodelor delegrii, diagnosticrii, edinei, ntr-o viziune participativ, cu apreciabile efecte pozitive asupra perfecionrii pregtirii personalului implicat. Imprimarea unui tot mai pronunat caracter formativ managementului, genereaz multiple consecine pozitive n cadrul i la nivelul firmei. Se constat o amplificare a nivelului de pregtire a personalului, accelernd dezvoltarea profesional a salariailor, a managerilor n special. Salariaii firmei se afl ntr-o postur mai bun pentru a nelege i implementa tendinele i mutaiile manageriale, tehnice, economice etc, care se produc n mediul ambiant al organizaiei. Pe aceast baz crete contribuia personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei, valorificndu-se, cu o eficacitate sporit, valenele celei mai importante resurse a oricrei organizaii - resursa uman. Numai n ultimii doi ani, 1999 i 2000 societatea a organizat, pe baz de programe, aprobate anual de consiliul de administraie, pregtirea i perfecionarea pregtirii profesionale a peste 60 % din 94

Perfecionarea managementului recompenselor efectivul salariailor, n special pe probleme de: nsuirea modului de operare a unor softuri i programe (Windows, proiectare asistat de calculator, sisteme de operare, sistem informaional integrat i sisteme informatice de administrare a documentaiei tehnice la care au participat majoritatea proiectanilor din unitate); cursuri de mnagement, marketing etc. 4.2.3. Predominana managementului participativ Managementul participativ, n esen, const n implicarea salariailor organizaiei, n mod direct sau prin reprezentani alei sau desemnai, n analiza i soluionarea unora dintre cele mai complexe i importante probleme ale firmei i a celor de natur uman, ce prezint interes major pentru personal, ceea ce asigur concomitent o folosire superioar a potenialului uman i un plus de eficacitate n conceperea i operaionalizarea proceselor manageriale i de execuie. Se constat un management participativ indirect, ce cuprinde acele organisme de conducere n care salariaii particip la analiza i soluionarea de situaii manageriale importante prin reprezentani desemnai de ei, pe baza anumitor proceduri. Aceste organisme sunt: consiliul de administraie, comitetul directorilor executivi, consiliul de strategie dezvoltare i consiliul tehnico-economic.

4.3. CRETEREA GRADULUI DE UTILIZARE A TIMPULUI MAXIM DISPONIBIL n urma analizei efectuate n cadrul S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteti s-a constatat c, gradul de utilizare a timpului de lucru este de 92 %. Pe lng cauzele prezentate n analiz, la comportamentul personalului, se poate observa c, dac la seciile de producie ritmul benzii nu d posibilitatea prsirii nejustificate a locului de munc, la celelalte secii i activiti (n special la Sculrie, Mecano-Energetic, Componente motoare electrice, dar i la unele compartimente funcionale), datorit slabului interes manifestat de conductorii direci, muncitorii de la aceste secii i compartimente, pleac mai devreme de la locul de munc, nainte de terminarea programului, ducnd la aglomerri de salariai de la aceste secii i compartimente pe culoare, nainte de ieirea din program, la schimbul I, (ntre orele 15,00-15,05), ntrzierile prelungite la pauza de mas, precum i alte situaii. Toate aceste situaii conduc la reducerea timpului efectiv de lucru, cu repercursiuni nefavorabile asupra activitii desfurate. S-a constatat c, de exemplu, la serviciul Organizare-Resurse Umane Salarizare, din timpul maxim disponibil ntr-o zi de 8 ore/salariat, timpul efectiv de lucru este de 6,5 ore/salariat. Printre cauzele care genereaz acest fenomen putem enumera:

95

Perfecionarea managementului recompenselor pauza de mas pentru acest serviciu se suprapune cu pauza de mas pentru secia MecanoEnergetic, ceea ce conduce la o mare aglomerare la cantin i depirea pauzei; n fiecare diminea se pierd un numr mare de minute cu prepararea cafelei i consumarea acesteia, datorit utilizrii fierbtorului sau mijloace ineficiente de preparare; deoarece ziarele nu se pot procura dect de la un centru de ziare situat n afara societii, salariaii mai sunt nevoii s piard timpul i cu drumul pn la acesta n vederea procurrii revistelor de specialitate necesare informrii. Pentru diminuarea timpului neutilizat se poate interveni n sensul urmtor: programarea pauzei de prnz a salariailor de la serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare la o or la care s nu se suprapun cu salariaii altor secii sau compartimente, msur care va conduce la respectarea duratei de timp atribuit pauzei de mas; punerea la dispoziia salariailor, n fiecare diminea, a unei cafele, sau dotarea fiecrui birou cu filtre de cafea, precum i asigurarea gratuit a revistelor de specialitate. Toate aceste msuri conduc la o cretere a timpului efectiv de munc pn la 7,2 ore. Totalul personalului ce-i desfoar activitatea n acest serviciu este de 10 salariai. 0,7 ore/pers x 10 pers = 7 ore de cretere a timpului efectiv utilizat pe zi de ctre personalul serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare. 4.4. ECONOMIA DE PERSONAL, FACTOR CE CONTRIBUIE LA ECONOMIA FONDULUI DE SALARII Societatea a introdus un sistem informatic de conducere integrat a activitii, renunnd la o serie de aplicaii informatice care rezolvau individual anumite module din activitatea societii. Urmare acestui fapt, o serie de operaiuni privind introducerea datelor, prelucrarea informaiilor i extragerea rapoartelor finale, au fost trecute de la centrul de calcul la compartimentele de resort. n consecin, din efectivul de 18 posturi existente n centrul de calcul, pot fi reduse trei posturi de operatori-date. Posturile respective sunt salarizate cu un salariu de baz corespunztor gradului profesional 4 , personal de specialitate, adic cu 2.300.000 lei/lun. Reducerea a trei posturi nseamn o economie la fondul de salarii/lun astfel: salariul de baz: 3 x 2.300.000 lei = 6.900.000 lei sporuri, premii, adaosuri: 26% x 6.900.000 lei = 1.794.000 lei

___________________________ 96

Perfecionarea managementului recompenselor Total: 6.900.000 lei + 1.794.000 lei = 8.694.000 lei/lunar. Totodat, cheltuielile cu personalul se vor reduce cu 4.107.915 lei, adic 47,25% x 8.694.000 lei Cei 47,25% se compun din: C.A.S. C.A.S.S. omaj = 30% = 7% = 5%

Fond de risc pentru handicapai = 3% Fond pentru nvmnt Comision inspector teritorial = 2% = 0,25% ___________ 47,25%

4.5. REDUCEREA GRADULUI DE CIRCULAIE A FOREI DE MUNC Fluctuaiile de personal, att ca intrri ct i ca ieiri, sunt determinate n principal de micarea numrului motoarelor electrice comandate de clieni. Se constat c n anul 2000 S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteti, s-a gsit n situaia favorabil de a angaja 398 persoane pentru a executa nite comenzi suplimentare de motoare electrice. Aceste comenzi, au avut ns, un rol conjunctural, ulterior societatea fiind nevoit s renune la 250 persoane dintre cele angajate temporar. n consecin, reducerea gradului de circulaie a forei de munc se poate realiza n contextul n care societatea poate stabiliza portofoliul de comenzi, eliminnd fluctuaiile n acest sens. Exist ns o situaie conjunctural att a piei interne ct i a pieei externe n care societatea trebuie s lucreze i care, de cele mai multe ori, schimb previziunile firmei. ntre cauzele plecrilor de personal, pe lng disponibilizarea efectuat de societate din numrul personalului temporar, se nregistraz numai pierderi naturale legate de pensionare i decese. Plecrile la iniiativa angajailor nu sunt un fenomen n "ANA IMEP", determinat i de faptul c, exist slabe posibiliti de angajare n alte societi din economia romneasc, ct i a atraciei pe care "ANA IMEP" o ofer propriilor angajai. Circulaia mare a forei de munc creaz n plan social un sentiment de insatisfacie a personalului i o slab motivare a acestuia cu efecte privind realizrile n producie.

97

Perfecionarea managementului recompenselor n concluzie, organizaia are obligaia ca n primul rnd s elaboreze un sistem de recompense bazat pe performan, uor de neles de ctre salariai i care s le inspire ncredere n conducerea ntreprinderii. * * *

BIBLIOGRAFIE
1. Burloiu, Petre 2. Ceauu, Iulian 3. Constantinescu, Dan-Anghel; Dobrin, Marinic; Ni, tefnel; Ni, Anca 4. Emilian, Radu 5. Manolescu, Aurel Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999. Managementul resurselor umane, Editura R.A., Bucureti, 1998 6. Manolescu, Aurel; Chivu, Iulia; Lefter, Viorel; Rac, Lavinia; Managementul resurselor umane Studii de caz. Probleme. Teste., Editura Economic, Bucureti, 1999 98 Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex S.R.L., Bucureti, 1997. Tratat de management, Editura A.T.T.R., Bucureti, 1993. Managementul resurselor umane, Colecia Naional.

Perfecionarea managementului recompenselor Deaconu, Alexandrina; Popa, Ion; Mihalache, Vlad 7. Mathis, Robert. L.; Nica, Panaite, C.; Russu, Costache 8. Mrgulescu, Dumitru; Vlceanu, Gheorghe; erbon, Claudia 9. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion 10. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion 11. Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion 12. Niculescu, M 13. **** 14.**** Tratat de management, Editura A.T.T.R., Bucureti, 1993. Analiza economico-financiar, -Universitatea Spiru Haret, Editura Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 1999. Profitul i decizia managerial, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1998. Management comparat, Bucuresti, 1988. Management, Editura Economic, Bucureti, 1999. Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997. Monitorul Oficial al Romniei, partea I, Nr. Editura Economic,

407/27.X.1998. Consilier Managementul Resurselor Umane. Grupul de editur i consultan n afaceri Rentrop & Straton Revista Raporturi de munc, nr. 5, mai 1999

15.****

99