TEMA I

CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1.1. Noţiuni introductive privind conţinutul şi obiectivele managementului

resurselor umane
În teoria tradiţională a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care
aceştia executau, în mod „disciplinat” anumite operaţii prestabilite, puneau în mişcare maşini şi
dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activităţi. Aşa au apărut şi conceptele folosite, din
păcate şi astăzi, de „forţă de muncă” sau chiar „mână de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea
acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de forţă de
muncă era definit ca fiind „totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care omul le utilizează
în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor”. Aşa a apărut, îndeosebi în regimurile totalitare de
sorginte marxistă, împărţirea muncii în „muncă productivă” şi „creatori de bunuri materiale” şi
în „muncă neproductivă” şi „personal neproductiv”, care era, de regulă, asociat cu acei oameni
care desfăşurau activităţi de natură intelectuală. Orice acţiune de perfecţionare a „forţei de
muncă” viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe
operaţii. Conceptul de „forţă de muncă” era folosit întotdeauna la singular şi desemna ansamblul,
masa. Niciodată individul, cu personalitate, nevoi, comportament şi viziune specifice nu intra în
obiectivele conducătorilor.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor
angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui
asemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie
un model de atitudine comportamentală. În acest sens, managerul trebuie să preia
responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acţiune, să discute personal cu angajaţii
progresele obţinute de aceştia şi să recompenseze rezultatele bune. Acţiunile manageriale iau în
considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu
succes a managementului resurselor umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a
performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor.
În prezent, în întreprinderile de stat, dar chiar şi la nivelul organismelor guvernamentale,
continuă sa se manifeste concepţia tradiţională, de considerare a personalului ca „forţă de
muncă”, după cum n-au dispărut încă nici noţiunile de muncă fizică, cu caracter productiv, deci
utilă şi muncă de esenţă intelectuală, neproductivă, care nu duce la crearea de bunuri materiale şi,
într-o anumită măsura, inutilă.
În scopul depăşirii actualei situaţii economice din Republica Moldova, apreciem că
formarea unor specialişti, la nivelul exigenţelor europene şi internaţionale, în domeniul
managementului resurselor umane, ar putea constitui un deziderat esenţial.
În ceea ce priveşte obiectivele managementului resurselor umane, trebuie relevat că
obiectivul principal al acestuia este acela de a furniza pricepere şi experienţă în acest domeniu,
astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi sigure, folosind cele mai adecvate metode.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două
categorii de obiective:
- obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea
resurselor umane;
- obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere activităţile
vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
Managerii de vârf din firmele moldoveneşti nu acordă, încă, o suficientă importanţă
obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane, fie datorită limitelor
individuale generate de inexistenţa unui minimum de cunoştinţe în acest domeniu, fie datorită
lipsei de interes.
Specialiştii susţin că activitatea de personal este una dintre cele mai importante.
Întreprinderea care abordează în mod profesionist resursele umane are toate şansele să obţină
performanţe ridicate în toate domeniile de activitate.
Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea organizaţiei,
orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici
să fie detaliate şi concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resurse umane la nivelul conducerii de vârf necesită precizarea unor
reguli de bază, a unor atitudini faţă de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest
ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane.
Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama de
importanţa personalului dintr-o întreprindere, de răspunderea care revine conducerii şi de
obiectivele întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este
elementul esenţial în obţinerea unor rezultate performante.
Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
- integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;
- obţinerea adeziunii întregului personal;
- acţionarea la toate nivelurile;
- asigurarea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului fiecărui angajat;
- recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante;
- antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă profesională.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor

2
superiori, cât şi departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceştia este hotărâtoare pentru
succesul organizaţional. Punctele de contact dintre cele două elemente responsabile de activitatea
de personal reprezintă limitele care determină cine şi ce face în diferitele activităţi ale
managementului resurselor umane. Responsabilităţile concrete în acest domeniu se stabilesc de
către fiecare întreprindere, în funcţie de misiunea şi specificul activităţii.
Pentru a se obţine rezultate notabile este necesar ca activităţilor privind managementul
resurselor umane să li se acorde o maximă importanţă, iar şeful acestui departament să fie
subordonat managerului general. Responsabilitatea funcţională pentru rezultatele activităţii de
management a resurselor umane se stabileşte de către managerul general, în aceeaşi manieră în
care sunt definite şi celelalte activităţi importante ale întreprinderii.
Managerii de vârf au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale resurselor umane,
stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei şi departamentul de resurse umane.
Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei
concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus. Abordarea corectă a
managementului resurselor umane este asigurată şi de organizarea unor programe de instruire a
angajaţilor în acest domeniu.
Principalele responsabilităţi ale departamentului de resurse umane sunt următoarele:
- recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;
- elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor
întreprinderii;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări
eficiente, la costuri scăzute;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul şi
entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;
- integrarea rapidă a noilor angajaţi;
- elaborarea programelor de carieră pentru toţi managerii întreprinderii.
Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii de vârf trebuie să stabilească cu
şeful departamentului de resurse umane principiile şi orientările care vor sta la baza activităţii,
precizând clar relaţiile cu celelalte componente ale întreprinderii. Managerul general trebuie să
definească precis relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi specialiştii departamentului de
resurse umane, astfel încât să existe relaţii de colaborare şi armonie. În context, din punctul de
vedere al legislaţiei muncii, atribuţiile de muncă (atribuţiile funcţiei) ale specialiştilor în
domeniul resurselor umane şi ale altor angajaţi ai unităţii sunt descrise în fişa de post. Legislaţia
în vigoare consacră – în privinţa anumitor categorii de angajaţi, cum ar fi: funcţionarii publici,
salariaţii unităţilor de alimentaţie publică ş.a. – obligativitatea elaborării şi aprobării fişelor de

3
post. În foarte multe cazuri, fişa de post se prezintă sub forma unui înscris complementar al
contractului individual de muncă în care sunt indicate, exhaustiv şi analitic, natura şi conţinutul
competenţelor, responsabilităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor de serviciu proprii funcţiei sau
ocupaţiei ce constituie obiect al postului ocupat de către salariat, conform Clasificatorului
ocupaţiilor din Republica Moldova (CORM 006-14), legislaţiei muncii în ansamblu,
regulamentului intern al unităţii aplicabile în cadrul angajatorului. De regulă, fişa postului
cuprinde: reperele necesare pentru identificarea funcţiei sau postului de muncă; cerinţele
specifice pentru ocuparea funcţiei sau postului de muncă; atribuţiile funcţiei/postului; repere
privind persoana care a întocmit-o şi/sau a avizat-o; persoana titulară a funcţiei/postului;
semnătura salariatului titular şi data semnării documentului.
De asemenea, managerul general va avea în vedere calităţile necesare personalului din
departamentul de resurse umane, deoarece oricât de bun ar fi managementul practicat de acesta,
eficienţa activităţii este asigurată şi de competenţa personalului din subordine.

1.2. Natura activităţilor şi tipurile de specialişti în managementul resurselor umane

În mod tradiţional, departamentul de resurse umane a fost considerat ca fiind funcţional.
Rolul lui a fost de a susţine şi oferi informaţii conducerii şi nu de a lua decizii. Putem considera
activitatea desfăşurată de acest compartiment ca o activitate de deservire. Ea nici nu fabrică nici
nu comercializează, dar deserveşte pe cei ce execută aceste activităţi în conformitate cu
necesităţile respective.
Deşi activitatea de management a resurselor umane nu este nouă, până în prezent, în
întreprinderile moldoveneşti, nu s-a acordat decât în mod tangenţial, importanţă acestei
probleme. Această situaţie este cauzată atât de lipsa cunoştinţelor şi experienţei manageriale în
acest domeniu, cât şi de mentalităţile ce mai persistă din perioada sistemului economic de
comandă.
Managementul resurselor umane poate avea o contribuţie importantă la realizarea
obiectivelor întreprinderii, în primul rând prin creşterea profitului şi micşorarea riscurilor. El
acordă asistenţă fiecărui nivel de conducere, orientând şi dezvoltând planuri de activitate care
vor permite folosirea eficientă a resurselor umane.
Astăzi, concepţia conform căreia activitatea de resurse umane este de consultanţă a
început să se schimbe, deoarece specialiştii din acest domeniu au şi responsabilitatea de a
impune respectarea legislaţiei muncii. În tot mai multe întreprinderi, departamentul de resurse
umane capătă autoritate, urmărind ca deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor
legale.
Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţă a unui

4
mare număr de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe
următoarele niveluri:
- executiv (vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de personal);
- funcţional (şeful departamentului salarizare);
- specialişti (salariaţii care se ocupă cu analiza muncii);
- de birou (funcţionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.).
În cadrul departamentului de resurse umane pot fi îndeplinite o gamă variată de activităţi.
Oricare ar fi natura acestora, specialiştii din acest domeniu trebuie să respecte în activitatea lor o
serie de principii specifice şi anume: soluţionarea problemelor în funcţie de conjunctură;
acţiunea la toate nivelurile de conducere; consultanţa pentru celelalte compartimente; abordarea
adaptivă a metodelor şi tehnicilor specifice.
În ceea ce priveşte categoriile de specialişti în domeniul resurselor umane, trebuie să
distingem, în primul rând, pe specialişti în probleme generale de resurse umane. Pe măsură ce o
întreprindere se dezvoltă şi începe să acorde atenţie resurselor umane, apare evident rolul
specialiştilor în probleme generale de personal.
Cei care poartă răspunderea pentru desfăşurarea activităţilor din domeniul resurselor
umane sunt specialiştii în probleme generale de personal, numiţi şi „generalişti”. Aceşti
specialişti pot fi persoane care au fost angajate în departamentul de personal la începutul
înfiinţării întreprinderii şi „au venit” o dată cu acesta, sau pot fi cei care s-au transferat din alte
sectoare, ca de exemplu, din cel productiv, comercial etc. Indiferent de pregătirea de bază,
generaliştii din departamentul personal trebuie să fie la zi cu problemele resurselor umane. Rolul
generaliştilor este esenţial în rezolvarea problemelor interdisciplinare din domeniul resurselor
umane, însă gradul de generalizare diferă de la o persoană la alta. Practica oferă multe exemple
de generalişti care sunt totuşi experţi în anumite probleme din domeniul resurselor umane, ca de
exemplu: legislaţia muncii, sistemul de taxe şi impozite, statistică etc.
Specialiştii într-un anumit domeniu al resurselor umane sunt persoane care au cunoştinţe
şi experienţă într-un anumit domeniu al resurselor umane, cum ar fi: recrutarea, selecţia,
salarizarea etc. Numărul lor şi domeniul de specializare diferă de la o firmă la alta în funcţie de
condiţiile concrete. Una dintre problemele controversate vizează structura personalului angajat în
departamentul de resurse umane. În timp ce unii argumentează în favoarea generaliştilor, alţii
consideră că ar trebui angajaţi specialişti. În realitate, atât generaliştii cât şi specialiştii îşi au
locul lor în departamentul de resurse umane, şeful acestui compartiment având rolul de a asigura
o corelare a competenţelor individuale în scopul realizării obiectivelor.
Ca şi în cazul altor profesii, contactul şi colaborarea cu alţi specialişti sunt foarte
importante. Este de dorit ca specialiştii în domeniul resurselor umane să fie membrii unor

5
asociaţii profesionale de profil în domeniul resurselor umane.
În activitatea mai multor societăţi comerciale s-a statornicit uzanţa externalizării
serviciilor ce ţin de managementul resurselor umane, lucrul dat putându-se realiza cu ajutorul
unei firme specializate în domeniu (şi care poartă denumirea de „firmă de outsourcing”). În
general, externalizarea, denumită şi outsourcing, desemnează delegarea unor sarcini productive,
obiective, secţiuni de afaceri nestrategice (neesenţiale, adică nelegate de profilul companiei)
către segmente organizaţionale aparţinând unor entităţi externe (firme specializate de
outsourcing), care oferă un raport preţ-calitate mai bun sau deţin expertiză (produc mai bine) în
domenii specializate. Termenul de outsourcing este o sinteză a expresiei engleze outside-
resource-using, liber tradusă: utilizare de resursă (resurse) externă (din afară). Piaţa de
outsourcing s-a extins în special pentru servicii de IT, resursele umane, contabilitate şi salarizare.

1.3. Definirea noţiunii şi principalele activităţi ale managementului resurselor

umane
În literatura de specialitate avem un mare număr de definiţii date managementului
resurselor umane, definiţii ce includ unele diferenţe. Aceste diferenţe frecvent sunt formale, după
cum nu sunt excluse nici deosebirile cu privire la interpretarea problematicii resurselor umane.
Din diversitatea definiţiilor vom relata în continuare cele mai importante.
a) în opinia autorului român Petre Burloiu, managementul resurselor umane reprezintă un
complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia,
încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până
în momentul încetării contractului individual de muncă.
Această definiţie corespunde sistemului „om-solicitări” în care factorul uman ocupă locul
central, fiind nevoit să răspundă tuturor solicitărilor.
În această relaţie „om-solicitări”, factorul uman trebuie să facă faţă la un aproape
nesfârşit şir de solicitări: solicitări de mediu, solicitări tehnice, solicitări psihice, solicitări
fiziologice etc.
De unele dintre aceste solicitări ţine cont legislaţia muncii, care consacră – în privinţa
salariaţilor expuşi în mod constant şi pronunţat unor asemenea solicitări – reglementări
protective şi derogatorii în comparaţie cu cele stabilite pentru alte categorii de angajaţi. Astfel, în
legislaţia muncii, diferenţierea reglementării juridice a condiţiilor de muncă se realizează în
temeiul următorilor factori: nocivitatea condiţiilor de muncă; particularităţile fiziologice ale
organismului feminin; caracterul specific al raporturilor de muncă (salariaţii sezonieri, salariaţii
temporari, conducătorii de unităţi ş.a.); particularităţile psihofiziologice ale organismului şi
caracterului minorilor; particularităţile muncii într-o anumită ramură a economiei naţionale.

6
 În Codul muncii al Republicii Moldova din 2003 (în continuare – CM al RM), problemei
ce ţine de diferenţierea reglementării juridice a relaţiilor de muncă îi este rezervat Titlul X
„Particularităţile de reglementare a muncii unor categorii de salariaţi”. În conformitate cu
prevederile art. 245 din CM al RM, particularităţile de reglementare a muncii reprezintă un
ansamblu de norme care specifică aplicarea faţă de anumite categorii de salariaţi a
reglementărilor generale referitoare la muncă sau stabilesc, pentru aceste categorii, reguli
suplimentare ce vizează domeniul menţionat.
Normele juridice care contribuie la diferenţierea reglementării juridice a relaţiilor de
muncă poartă întotdeauna un caracter special. Ele permit unor categorii de persoane (persoane cu
dizabilităţi, minori, persoane cu obligaţii familiale) să îndeplinească, la egalitate cu ceilalţi
salariaţi, drepturile şi obligaţiile de muncă. Cu titlu de exemplu, durata normală a timpului de
muncă al salariaţilor din unităţi constituie 40 de ore pe săptămână. Însă, în privinţa salariaţilor
minori, legiuitorul stabileşte, din considerente de ocrotire a sănătăţii, o durată redusă a timpului
de muncă: 24 de ore pentru salariaţii în vârstă de la 15 la 16 ani; 35 de ore pentru salariaţii în
vârstă de la 16 la 18 ani.
Mai mult decât atât, salariaţii în vârstă de până la 18 ani sunt angajaţi numai după ce au
fost supuşi unui examen medical preventiv. Ulterior, până la atingerea vârstei de 18 ani, aceştia
vor fi supuşi examenului medical obligatoriu în fiecare an (art. 253 alin. (1) din CM al RM). De
asemenea, legiuitorul interzice în mod expres utilizarea muncii persoanelor în vârstă de până la
18 ani la lucrările cu condiţii de muncă grele, vătămătoare şi/sau periculoase, la lucrări
subterane, precum şi la lucrări care pot să aducă prejudicii sănătăţii sau integrităţii morale a
minorilor (jocurile de noroc, lucrul în localurile de noapte, producerea, transportarea şi
comercializarea băuturilor alcoolice, a articolelor din tutun, a preparatelor narcotice şi toxice).
Sunt protejaţi în mod special şi salariaţii cu dizabilităţi. Astfel, potrivit art. 96 alin. (4) din
CM al RM, pentru persoanele cu dizabilităţi severe şi accentuate (dacă aceştia nu beneficiază de
înlesniri mai mari) se stabileşte o durată redusă a timpului de muncă de 30 de ore pe săptămână,
fără diminuarea drepturilor salariale şi a altor drepturi prevăzute de legislaţia în vigoare. În plus,
Legea RM nr. 60/2012 „Privind incluziunea socială a persoanelor cu dizabilităţi” prevede că
angajatorii care, indiferent de forma de organizare juridică, conform schemei de încadrare a
personalului au 20 de angajaţi şi mai mult, creează sau rezervă locuri de muncă şi angajează în
muncă persoane cu dizabilităţi într-un procent de cel puţin 5 la sută din numărul total de salariaţi.
Vorbind în continuare despre definirea noţiunii de management al resurselor umane,
cercetătorul Robert L. Mathis şi colaboratorii săi, definesc managementul resurselor umane prin
principalele sale responsabilităţi şi anume:
- recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă;

7
 - elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor
organizaţiei;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate să încurajeze realizări
eficiente, la costuri reduse;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară, destinate să stimuleze interesul
întregului personal pentru propria activitate;
- integrarea rapidă a noilor angajaţi;
- elaborarea programelor de carieră.
Pentru ca aceste responsabilităţi ale managementului resurselor umane să poată fi
îndeplinite, trebuie ca între diferitele departamente ale organizaţiei să se stabilească o colaborare,
să se stabilească principiile, orientările fiecărei activităţi şi relaţiile de lucru dintre personalul de
execuţie şi specialiştii departamentului de resurse umane.
În literatura de specialitate din România, managementul resurselor umane a fost definit ca
un domeniu „ce include toate deciziile manageriale şi practicile care influenţează sau afectează
în mod direct oamenii, respectiv resursele umane, care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unei
organizaţii”.
În doctrina străină, definiţiile vizează aspecte ca: a) planificarea, recrutarea şi menţinerea
personalului; b) motivarea angajaţilor; c) obţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficientă;
d) folosirea angajaţilor în vederea realizării scopurilor individuale şi organizaţionale. În acest
sens, De Cenzo, unul din marii specialişti, sugerează că, de fapt, managementul resurselor umane
este un proces alcătuit din patru funcţii: 1) obţinerea; 2) dezvoltarea; 3) motivarea; 4) menţinerea
resurselor umane.

1.4. Factorii care influenţează managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane activează obligatoriu în sfera de interacţiune a
diferitelor domenii de influenţă.
Datorită acestor influenţe şi a permanentelor lor schimbări, rezultă o multitudine de
cerinţe cu privire la activitatea angajaţilor dintr-o organizaţie, la instruirea cu caracter economic
şi social a personalului şi la managementul resurselor umane însăşi.
Astfel, factorii care influenţează managementul resurselor umane sunt: evoluţia
tehnologiei; dinamica pieţei; cadrul politico-social; internaţionalizare (globalizare); piaţa muncii
ş.a.
Piaţa muncii reprezintă un important factor de influenţă pentru activitatea personalului
unei organizaţii. Dacă organizaţia nu reuşeşte să-şi de seama în timp util de modificările
structurale de pe piaţa muncii şi în consecinţă să reacţioneze, cu măsuri corespunzătoare,

8
dificultăţile nu vor putea fi preîntâmpinate.
Din această cauză nu este de mirare că organizaţia cercetează întâi fluctuaţiile pe piaţa
muncii şi, manifestă interes pentru prognoze şi proiecte pe o perioadă mai îndelungată.
Desigur că toate prognozele din acest domeniu indică un nivel crescut de nesiguranţă, cu
toate că putem determina destul de bine numărul absolvenţilor de bacalaureat, de gimnaziu şi
numărul de discipline de studii de specialitate, spre care înclină absolvenţii.
Datorită faptului că pe piaţa muncii asistăm permanent la o oscilaţie (variaţie) între ofertă
şi cerere de forţă de muncă, prognozele izolate sunt extrem de îngreunate.
La ora actuală piaţa muncii este extrem de influenţată şi de: migrarea forţei de muncă în
Uniunea Europeană şi Federaţia Rusă; tot mai multe firme se îndreaptă spre profesiuni cu
caracter tehnic şi desfiinţează activităţile manageriale superioare; dezvoltarea conjuncturală
nesigură. Este de la sine înţeles că o fază recesivă ar avea o influenţă directă şi de durată asupra
pieţei muncii.

TEMA II
PERFORMANŢELE INDIVIDUALE ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

2.1. Motivarea personalului

Adesea, când anumite persoane dintr-o organizaţie obţin rezultate necorespunzătoare în
muncă, se apreciază că nu au fost suficient de motivate, faţă de altele care în aceleaşi condiţii de
muncă, în aceeaşi organizaţie au înregistrat performanţe notabile. De ce unele persoane sunt
motivate şi altele nu, dacă lucrează în aceleaşi condiţii, uneori şi sub îndrumarea aceluiaşi mana-
ger? Pentru a răspunde unei astfel de întrebări este necesar să fie cunoscute o serie de concepte şi
teorii motivaţionale.
2.1.1. Definirea motivării
Motivarea adecvată a angajaţilor joacă un rol important în domeniul managementului,
atât din punct de vedere practic, cât şi teoretic. Nu trebuie să uităm ca aceasta constituie suportul
uneia din cele cinci funcţii manageriale, cea de antrenare. În plus, motivarea reprezintă un factor
determinant în procesul formării atitudinii faţă de muncă, întrucât comportamentul la locul de
muncă este un derivat din motivare.
Termenul de „motivare” derivă din cuvântul latin „moveo-movere”, ceea ce înseamnă a
mişca, a pune în mişcare. DEX – Dicţionarul Explicativ al Limbii Române defineşte motivarea
ca fiind „acţiunea de a motiva şi rezultatul ei; justificare”.
Privitor la stabilirea conţinutului termenului de motivare există exprimate în literatura de
specialitate mai multe opinii care la o atentă analiză nu diferă substanţial. Atkinson defineşte

9
motivarea ca fiind „influenţa imediată manifestă, asupra direcţiei, intensităţii şi persistenţei acţiunii”, în
timp ce Vroom o consideră „un proces guvernat de alegere realizat de persoane
printre forme alternative ale activităţii voluntare”.
În doctrina română s-a menţionat că „motivarea reprezintă suma forţelor energiilor
interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un scop; acesta, odată atins,
va determina satisfacerea unei necesităţi”. Un alt autor sugerează că „motivarea este mai
degrabă un instrument analitic, ce îl ajută pe analist să explice comportamentul, decât un
proces real”. Totuşi, majoritatea acestor definiţii au în comun sublinierea faptului că
motivarea reprezintă un ansamblu de forţe, energii interne şi externe, care iniţiază şi dirijează
comportamentul uman, spre un anumit scop.
Motivarea este o activitate de influenţare a oamenilor pentru a se implica în muncă. Dar,
pentru a motiva personalul trebuie să se cunoască conceptul de motivaţie şi sursele acesteia.
2.1.2. Conceptul de motivaţie
În DEX – Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, motivaţia este definită ca fiind
„totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să
efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri”.
Definiţii ale motivaţiei, ce vizează atât latura fizică, cât şi cea psihologică a acţiunilor
angajaţilor, se regăsesc în literatura de specialitate, între care:
- „gradul în care dorinţa şi alegerea individului îl angajează într-un
comportament spe-cific”;
- „procesul de declanşare, dirijare şi menţinere a activităţilor umane,
fizice şi psihice”;
- „forţele activate de un angajat, prin care se iniţiază şi dirijează
comportamentul său”;
- „modificarea survenită în starea de echilibru a organismului, care îl
determină pe om să acţionează până la reducerea acestei modificări”.
Din perspectiva psihologică, motivaţia este considerată ca fiind „suma energiilor
externe care iniţiază, dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv al organizaţiei, care
va satisface simultan şi trebuinţele individuale”. Din această definiţie, potrivit lui Robbins, la
baza motivaţiei stau trei elemente: efortul, obiectivele organizaţionale şi trebuinţele.
Considerăm că motivaţia este reprezentată de gradul de orientare a unui efort
persistent spre realizarea unuia sau mai multor obiective.
Motivaţia explică gradul de implicare a oamenilor în procesul muncii. Se apreciază că un
om este motivat pentru munca pe care o depune atunci când el depune un efort permanent pentru

10
a realiza anumite obiective. Dar, o persoană care munceşte şi obţine rezultate, uneori bune, chiar
superioare altora, se poate aprecia că nu este motivat, deoarece el nu a dat dovadă că a făcut un
efort susţinut pentru a atinge respectivele performanţe.
Din definiţia prezentată rezultă că motivaţia prezintă, în principal, următoarele caracte-
ristici:
- efortul pe care persoana trebuie să-l depună pe perioada de desfăşurare a muncii pe care
o prestează, care este specific fiecărei munci desfăşurate într-un anumit domeniu;
- perseverenţa cu care persoanele care depun un anumit efort caută să-şi îndeplinească
obiectivele, care este mult mai apreciată decât obţinerea unor rezultate superioare, după care
persoana respectivă evită să se mai implice în realizarea obiectivelor;
- orientarea (direcţia) efortului depus, către realizarea obiectivelor organizaţiei, care
presupune să se lucreze inteligent, nu să se depună un efort fără rezultate;
- obiectivele organizaţiei pentru care trebuie să lucreze oamenii motivaţi, spre deosebire de
cei care urmăresc alte ţinte în urma efortului depus.
Demotivaţia constă intr-un proces de diminuare a efortului depus pentru
realizarea unor obiective ale organizaţiei.
Demotivaţia apare printr-o alterare a stării psihice a persoanei, ceea ce conduce la o
diminuare a performanţelor obţinute. Un proces de demotivare poate apărea în urma unor
frustrări care se pot manifesta prin agresiune, răspunsuri iraţionale, lipsa unei capacităţi de
adaptare etc.
2.1.3. Componentele motivaţiei
Oamenii depun un efort susţinut din anumite motive şi pot fi determinaţi să se angajeze la
realizarea obiectivelor organizaţiei prin anumite stimulente. Deci, principalele componente ale
motivaţiei sunt: motivele şi stimulentele.
Motivele ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor indivizilor, ce provin din lipsurile de la un
moment dat şi din credinţele că în urma unui efort se pot obţine anumite performanţe.
Stimulentele de natură materială şi psihosocială prin care indivizii sunt determinaţi să
depună un efort susţinut pentru realizarea obiectivelor urmărite de către cel care-i motivează.
Datorită diversităţii mari de nevoi pe care le resimt oamenii, s-a simţit nevoia clasificării
acestora pe diferite trepte motivaţionale, ceea ce a condus la elaborarea mai multor teorii motiva-
ţionale, care au la bază nevoile. De asemenea, în raport de posibilităţile de a îndeplini anumite
nevoi, stimulentele au fost şi ele grupate, care au condus la factori motivaţionali diferiţi (econo-
mici, intrinseci sau relaţionali).
2.1.4. Forme ale motivaţiei
Diversitatea motivelor pentru care oamenii acţionează de o anumită manieră, precum şi

11
diversitatea stimulentelor care pot fi utilizate de către manageri pentru a motiva personalul
conduc la existenţa mai multor forme ale motivării.
În raport de nevoia resimţită de către executant de a realiza sau nu sarcina pe care o are,
motivaţia poate fi de două feluri: intrinsecă şi extrinsecă.
Motivaţia intrinsecă este reprezentată de un proces de angajare a persoanei la un efort
susţinut, datorită sentimentului de realizare, împlinire pe care-l resimte în urma îndeplinirii
sarci-nilor ce-i revin.
Motivaţia intrinsecă provine din relaţia directă dintre lucrător şi sarcină, în care lucrătorul
găseşte o împlinire, realizare, drept pentru care el manifestă un interes deosebit pentru îndep-
linirea sarcinii respective.
Motivare intrinsecă are ca sursă generatoare individul şi nevoile/trebuinţele sale. Ceea ce
îl determina pe angajat să îşi îndeplinească obiectivele la nivelul postului este munca în sine,
acesta automotivându-se prin realizarea unor sarcini aflate în conformitate cu propriile aptitudini
şi abilităţi. Practic, în acest tip de motivare individului îi face plăcere să desfăşoare o anumită
activitate, pe care o înţelege, apreciază şi prin care se autorealizează.
Motivaţia extrinsecă reprezintă un proces de determinare a unei persoane să depună
un efort susţinut pentru îndeplinirea unei sarcini, prin anumite stimulente care provin din
afara mediului de muncă reprezentat de sarcina pe care o are de îndeplinit.
Motivaţia extrinsecă are ca sursă generatoare elemente aflate în afara individului, fiindu-i
sugerată sau impusă. Dacă motivaţia intrinsecă este orientată pe individ, motivarea extrinsecă
presupune doi actori: angajatul si organizaţia.
Motivaţia extrinsecă este realizată de către alte persoane, prin procesul de motivare, în
principal de către managerii responsabili de realizarea sarcinilor respective. în acest proces pot fi
folosiţi diferiţi factori motivatori de natură materială şi/sau psihosocială.
2.1.5. Forme ale motivării
În raport de tipul factorilor motivaţionali folosiţi de către cei care motivează personalul
(managerii), motivarea este de două feluri: pozitivă şi negativă.
Motivarea pozitivă constă în amplificarea recompenselor, inclusiv a satisfacţiilor
perso-nale, pe măsură ce persoana îşi intensifică eforturile pentru îndeplinirea unei sarcini şi
obţine rezultate superioare.
Acest tip de motivare presupune o relaţie directă între efortul depus şi rezultatele
obţinute, pe de o parte, şi nivelul recompenselor şi satisfacţiilor personale, pe de altă parte.
Prin aplicarea motivării pozitive managerii îi determină pe subordonaţi să îşi intensifice
eforturile în vederea realizării sarcinilor ce le revin, pe baza creşterii satisfacţiilor rezultate din
participarea la activităţile în care sunt implicaţi. O condiţie esenţială a motivării pozitive este ca

12
nivelul obiectivelor de realizat sa fie relativ facil de atins de majoritatea acestora.
Motivarea negativă constă în ameninţarea cu sancţiuni în cazul neparticipării
persoanei cu un efort susţinut la realizarea sarcinilor ce-i revin.
Prin aplicarea motivării negative managerii îi determină pe subordonaţi să îşi intensifice
eforturile în vederea realizării sarcinilor ce le revin pe baza ameninţării cu reducerea satisfacţii-
lor, în cazul neîndeplinirii obiectivelor stabilite. O condiţie esenţială a motivării negative este ca
nivelul obiectivelor de realizat sa fie relativ dificil de atins de majoritatea acestora.
Motivarea negativă poate fi folosită de către manageri, dar după o foarte bună cunoaştere
a efectelor acesteia asupra personalului. Aceasta deoarece unele sancţiuni foarte mari pot avea
efecte scăzute atât asupra celui sancţionat, cât şi asupra restului personalului din subordine. De
asemenea, excesul de sancţiuni poate duce la o reducere a efectelor asupra personalului care
devine insensibil la astfel de modalităţi folosite de către manageri.

Potrivit Codului muncii al Republicii Moldova, sancţionarea disciplinară a

salariatului are un caracter excesiv de formalist, fapt ce îl obligă pe angajator să
parcurgă următoarele etape în cadrul procedurii disciplinare:
A. Constatarea abaterii disciplinare. Comiterea unei abateri disciplinare
(prezentare la locul de muncă în stare de ebrietate alcoolică, absenţa de la locul
de lucru în timpul zilei de muncă ş.a.) trebuie fixată (dovedită) printr-un act
constatator care poate purta denumiri diferite: act, proces-verbal, notă de
serviciu etc. Când se pune în discuţie problema perfectării actului constatator,
considerăm că cei implicaţi în perfectarea unui astfel de act trebuie să aplice prin
analogie (sau direct, dacă este cazul) prevederile art. 76 lit. k) din Codul muncii
şi, ca urmare, actul în cauză urmează să fie semnat de un număr egal de
reprezentanţi ai angajatorului şi ai salariaţilor.
Actul constatator va fi înaintat organelor de conducere ale unităţii în vederea luării
măsurilor corespunzătoare. Totodată, importanţa actului constatator poate fi demonstrată
şi prin faptul că, potrivit art. 209 alin. (1) din Codul muncii, sancţiunea disciplinară se
aplică, de regulă, imediat după constatarea abaterii disciplinare, dar nu mai târziu de o
lună din ziua constatării ei, adică nu mai târziu de o lună din ziua perfectării actului
constatator;
B. Convocarea salariatului în vederea solicitării explicaţiei în formă scrisă privind
fapta comisă. În conformitate cu art. 208 alin. (1) din Codul muncii, explicaţia privind
fapta comisă poate fi prezentată de către salariat în termen de 5 zile lucrătoare de la data
solicitării. Refuzul de a prezenta explicaţia cerută se consemnează într-un proces-verbal
semnat de un reprezentant al angajatorului şi un reprezentant al salariaţilor.
Totodată, se cere menţionat faptul că, potrivit art. 208 alin. (2) din Codul muncii, în
funcţie de gravitatea faptei comise de salariat, angajatorul este în drept să organizeze şi o
anchetă de serviciu, a cărei durată nu poate depăşi o lună. În cadrul anchetei, salariatul
are dreptul să-şi explice atitudinea şi să prezinte persoanei abilitate cu efectuarea anchetei
toate probele şi justificările pe care le consideră necesare;
C. Emiterea ordinului (dispoziţiei, deciziei, hotărârii) de sancţionare disciplinară.
Aplicarea sancţiunii disciplinare (inclusiv a celei sub formă de concediere) se
concretizează în formularea şi emiterea unui ordin (unei dispoziţii, decizii sau hotărâri)
de sancţionare;

13
 D. Comunicarea ordinului (dispoziţiei, deciziei, hotărârii) de
sancţionare discip-linară. Comunicarea ordinului (dispoziţiei, deciziei,
hotărârii) de sancţionare disciplinară produce un efect juridic major: de la data
comunicării acestui act juridic curge termenul de 3 luni, statuat în art. 355 alin.
(1) lit. a) din Codul muncii, în vederea eventualei con-testaţii.

2.1.6. Motivaţia şi performanţa

Aşa cum reiese din definirea motivaţiei, aceasta presupune depunerea unui efort susţinut
pentru realizarea unor sarcini şi pentru îndeplinirea unor obiective. Aceasta nu înseamnă însă că
întotdeauna persoanele motivate obţin şi performanţe deosebite. Trebuie făcută distincţia între
motivaţie şi performanţă.
Legăm motivaţia de performanţă, deoarece mulţi consideră că o bună motivare, deci o
creştere a satisfacţiei în muncă, va conduce neapărat la performanţă. Practica a demonstrat însă
că, mulţi oameni care sunt foarte motivaţi şi lucrează sârguincios mult timp nu au rezultate pe
măsură, deci nu sunt neapărat performanţi.
O altă categorie de specialişti consideră că, dimpotrivă, performanţa determină satisfacţia
în muncă, mai ales atunci când performanţa este urmată şi de recompensele aferente. Dar, dacă
recompensele nu sunt corect legate de performanţă, este foarte posibil ca aceasta să nu conducă
la o satisfacţie în muncă, deci să nu reprezinte un suport pentru motivarea personalului. Dar, ce
este performanţa? Performanţa este gradul de participare a unui membru al organizaţiei la
realizarea obiectivelor acesteia.
Cu cât gradul de participare al unui membru al unei organizaţii la realizarea obiectivelor
acesteia este mai mare, se consideră că va înregistra o mai mare performanţă, şi invers. Dar
performanţa poate fi apreciată şi prin nivelul rezultatelor obţinute de către o anumită persoană.
Iar dacă acest nivel se înscrie în aşteptările organizaţiei, reprezentate de obiectivele stabilite, el
poate fi considerat ca performanţă.
Performanţa ce poate fi obţinută de către un individ, într-o organizaţie, depinde de mai
mulţi factori, între care: nivelul aptitudinilor, nivelul abilităţilor, înţelegerea sarcinii sau şansa.
Chiar dacă un individ depune un efort susţinut, îndreptat înspre realizarea unor obiective
ale organizaţiei, deci este bine motivat, el poate să nu obţină o performanţă deosebită deoarece
nu dispune de aptitudinile şi abilităţile necesare, din care cauză efortul va fi consumat ineficient.
De asemenea, un individ bine motivat poate să înregistreze performanţe mai slabe din
cauza unei neînţelegeri corecte a sarcinii, în timp ce unul mai puţin motivat, deci care va depune
un efort mai redus, poate înregistra performanţe superioare deoarece acel efort redus este cheltuit
numai pentru realizarea obiectivelor, sau pur şi simplu are mai mult noroc.

2.2. Teorii ale motivaţiei în muncă şi implicaţii manageriale

14
 2.2.1. Consideraţii generale
Abordările în înţelegerea motivaţiei sunt diferite pentru că mulţi teoreticieni au dezvoltat
propriile opinii şi teorii cu privire la motivaţie. Ei au abordat motivaţia pornind de la diferite
puncte de vedere, de la idei determinate de condiţiile sociale şi politice existente la acea vreme.
Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai corectă. Fiecare îşi aduce contribuţia la
înţelegerea comportamentului uman şi are limitele ei.

Managerii sunt tot mai mult preocupaţi de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât
angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea şi controlul
extern să mai aibă efectul din trecut. Pentru a explica motivaţia, în primul rând, încercăm să
înţelegem „de ce”-urile comportamentului: „De ce un individ acţionează într-un alt fel decât un
altul?”; „De ce individul încetează să facă un anumit lucru deşi îi este necesar?”; „De ce un
acelaşi motiv poate conduce la comportamente diferite?”.

Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaţiei în muncă nu este posibilă fără depă-
şirea viziunii pur psihologice sau psiho-fiziologice asupra structurilor motivaţionale. Deşi prob-
lematica motivaţiei a constituit un numitor comun pentru teorii foarte diferite, se observă o rup-
tură între nivelul macrosocial al analizei şi nivelul microsocial al acesteia.

Pe de o parte se remarcă existenţa unor teorii orientate spre explicarea unor fenomene
macrosociale care privesc dezvoltarea societăţii industriale pe dimensiunea producţie – consum,
ele utilizând unele „mecanisme motivaţionale” fără a se sprijini însă pe o teorie explicită a
motivaţiei. Dintre acestea amintim concepţiile – de altfel foarte diferite între ele – ale lui Max
Weber, John Kenneth Galbraith şi John H. Goldthorpe. Pe de altă parte, există un număr mare de
teorii ale motivaţiei, în general, şi ale motivaţiei muncii, în special, care opresc analiza doar la
factori psihologici şi psihosociali, fără a deschide cadrul explicativ spre procesele macrosociale.
Există şi alte criterii în funcţie de care se pot clasifica teoriile şi cercetările
empirice asupra motivaţiei în muncă. Cea mai modernă şi utilă în studiul
managementului şi în înţelegerea comportamentului personalului unei firme este
prezentă în tabelul de mai jos.
Clasificarea teoriilor motivaţionale

15
 Deşi nu a fost menţionată în lucrările de specialitate, contribuţia lui Sigmund
Freud în domeniul motivaţiei este determinantă. Autorii lucrării „Les différences
culturelles dans le management” susţin că fondatorul teoriei motivaţiei a fost Sigmund
Freud. Deşi acesta este rareori citat în literatura managerială, plasarea lui lângă David
McClelland, Abraham Maslow, Fr. Herzberg, Victor Vroom constituie îmbogăţirea cu încă
un nume de referinţă a studiului motivaţiei.
Freud a fost printre primii care a afirmat că noi suntem stăpâniţi în momentul
acţiunii de forţe inconştiente care ne domină şi pe care el le-a botezat „subconştient”.
Conştiinţa noastră, Eul nostru, încearcă să controleze aceste forţe obscure în timp ce o
cenzură interioară şi inconştientă (Sur-Moi) împiedică gândurile şi acţiunile Eului. Uneori
Eul cedează sub presiunea cenzurii inconştiente şi astfel un sentiment de culpabilitate şi
anxietate apare. După Sigmund Freud, Sur-Moi este rezultanta socializării individului
care se face adesea, începând din copilărie, prin intermediul părinţilor, un dispozitiv
interior, care înlătură incertitudinea, denumită şef interior al Eului.
2.2.2. Teoria ierarhiei nevoilor
Acest concept a fost dezvoltat de un psiholog de clinică, Abraham Maslow, a
cărui teorie despre motivaţia umană continuă să fie referinţă în literatura managerială.
El a clasificat nevoile umane în cinci categorii care sunt prezentate în ordinea de
importanţă pentru individ. Până când nevoile de bază nu sunt suficient de bine
împlinite, o persoană nu se va strădui să-şi satisfacă nevoile superioare.
Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde următoarele tipuri: nevoi fiziologice;

16
nevoi de securitate şi sănătate; nevoi de apartenenţă şi dragoste; nevoi de stimă; nevoi
de autorealizare.
Ierarhia nevoilor

Nevoile fiziologice (hrană, îmbrăcăminte etc.) sunt nevoile primare generale care
determină existenţa. În organizaţie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existenţa
unui salariu, a condiţiilor bune de muncă, a unui restaurant de incintă, a aerului
condiţionat etc.
Nevoile de securitate şi siguranţă devin importante în motivarea individului
numai după ce nevoile primare au fost satisfăcute la un nivel acceptat de fiecare ca
fiind suficient. Altfel, nici una din următoarele categorii de nevoi nu pot să apară dacă
precedenta nu a fost satisfăcută la nivel minim. Categoria a doua de nevoi implică la
nivelul managementului, o atenţie deosebită pentru condiţiile de securitate a muncii,
pentru creşterea salariilor în funcţie de inflaţie, pentru beneficii şi adaosuri determinate
de condiţii speciale de lucru şi pentru siguranţa existenţei unei pensii.
Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie, afiliere şi de satisfacere a relaţiilor
inter-umane. La locul de muncă aceste nevoi se transformă în dorinţa de a contacta pe
ceilalţi angajaţi, de a crea legături puternice cu echipa de muncă, de a avea un
manager competent ce supra-veghează activitatea etc.
Nevoile de stimă, de recunoaştere a eului se referă la nevoia fiecărui individ de a
fi respectat de ceilalţi, de a i se recunoaşte prestigiul şi realizările. Succesul obţinut
printr-un proiect, recunoaşterea de către cei din jur a talentelor şi muncii sale,
promovarea în diferite funcţii din organizaţie sunt expresia satisfacerii acestor nevoi.
Nevoile de autoactualizare cuprind nevoile de perfecţionare a talentelor de
creaţie şi achiziţii deosebite în cadrul profesiei. În organizaţie aceste nevoi se manifestă
prin realizări excepţionale în muncă, creativitate, perfecţiune.

17
 Presupunerea făcută deseori şi utilizată de Maslow în ierarhie este că angajaţii,
în societatea dezvoltată, au nevoile fiziologice, de sănătate şi securitate şi de
apartenenţă satis-făcute. Deci, ei vor fi motivaţi de nevoile de autoactualizare, stimă
pentru sine şi pentru ceilalţi. În consecinţă, condiţiile de a satisface aceste nevoi trebuie
să fie prezente la locul de muncă pentru ca motivarea de ordin superior să aibă loc.
O analiză a tipurilor de nevoi, pentru a şti cum pot fi motivaţi angajaţii în diferite
firme din lume, arată că nevoile de nivel 3,4,5 domină în ţările dezvoltate (SUA, Anglia,
Olanda etc.), în altele, cum ar fi Japonia, Coreea există o combinaţie a nevoilor de nivel
4, 5 cu 1, 2.
Ceea ce pare deseori ca o critică a teoriei este problema existenţei în acelaşi
timp, la marea majoritate a indivizilor, a mai multor tipuri de nevoi operaţionale; acest
fapt contrazice ierarhia fixată într-o anumită ordine.
2.2.3. Teoria X şi Teoria Y
Cercetătorul Douglas McGregor, unul dintre principalii reprezentanţi ai şcolii
sociologice, a pus temelia celor două teorii, respectiv Teoria X (a managementului
autoritar) şi Teoria Y (a managementului participativ). În lumina primei teorii,
majoritatea oamenilor sunt leneşi, nu le place munca, au nevoie de baston pentru a
avansa, sunt imaturi, au nevoie să fie conduşi şi sunt incapabili să-şi asume
responsabilităţi. Teoria Y, din contra, se axează pe ideea că indivizii au în realitate
nevoie de muncă, doresc să se realizeze personal, precum şi să-şi asume
responsabilităţi. Ca urmare, Atena lui Pericle era o societate a Teoriei Y, iar Sparta o
societate a Teoriei X.
Managerii care se vor ghida de premisele Teoriei X vor adopta un stil de
management autoritar, vor înăspri controlul de tip coercitiv şi vor pune în aplicare
metode de management autoritare. Cei care pornesc de la premisele Teoriei Y vor
dezvolta un stil de management democratic, folosind metode participative.
Cercetătorii din sfera managementului organizaţiei au concluzionat că, în
realitate, există nuanţări ale acestor două stiluri de management, în funcţie de
apropierea de Teoria X sau de Teoria Y. Mai mult, cercetătorul William Ouchi, luând ca
bază cele două teorii emise de Douglas McGregor şi analizând în special stilurile de
conducere ale managerilor japonezi, a formulat o teorie complementară, denumită
Teoria Z, care pune accent pe următoarele prezumţii: conducătorul bun îi implică pe
salariaţi la conducerea la toate nivelurile; tratarea salariaţilor ca o familie; garantarea

18
angajării pe viaţă; fiecare salariat participă la procesul decizional; sarcinile sunt rotate
între salariaţi, cu scopul de a se evita plictiseala, specializarea extremă şi rigiditatea; toţi
membrii unei organizaţii contribuie la realizarea aceloraşi obiective. Ca o concluzie,
subliniem ideea că Teoria Z caracterizează, de facto, un stil de conducere de tip
paternalist, aplicabil, în mare parte, în cadrul firmelor japoneze.
2.2.4. Teoria factorilor duali
Având la bază interviurile luate la 200 de ingineri şi economişti cu privire la
sentimentele ce domină angajaţii în timpul muncii, Herzberg a ajuns la concluzia că
există două grupuri de factori care influenţează sentimentele angajatului faţă de munca
sa: motivatori (intrinseci sau de conţinut) şi igienici (extrinseci sau de context).
Ideea centrală a acestei teorii constă în afirmarea discontinuităţii între factorii
care produc satisfacţia şi cei care produc insatisfacţia în muncă. Spre deosebire de
concepţia tradiţională care consideră că fiecare factor al activităţii profesionale poate
determina atât satisfacţii cât şi insatisfacţii, teoria bifactorială susţine că satisfacţia în
muncă este determinată numai de un anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfacţia
este produsă de un alt tip de factori (igienici).
2.2.5. Teoria ERG
Teoria ERG are la bază concepţia lui Alderfer care consideră că există trei tipuri
de nevoi individuale: nevoi existenţiale; nevoi relaţionale; nevoi de împlinire.
Nevoile existenţiale sunt foarte importante în desfăşurarea muncii. Astfel de
nevoi sunt: securitatea muncii, condiţiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata
adecvată a salariilor şi beneficiilor. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ
satisfăcut înainte ca individul să ajungă la nevoile relaţionale.
Nevoile relaţionale implică relaţii de prietenie cu familia, colegii, şefii,
subordonaţii şi alţii. Caracteristica acestor nevoi este că satisfacerea lor depinde esenţial
de raportul cu ceilalţi: fie de tip ostil, fie de tip amical.
Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative,
stimulative pentru sine. Ele îşi au geneza în nevoia intimă ca experienţa să completeze
devenirea umană. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a
capacităţilor şi talentelor personale.
2.2.6. Teoria achiziţiei succeselor
Teoria achiziţiei succeselor a fost propusă de McClelland care a încercat o
măsurare a nevoilor umane prin „Thematic Apperception Test”. Acest test presupune că

19
privind o fotografie, o imagine, să faci o descriere a ceea ce presupui că ar fi şi a
emoţiilor care te domină privind-o. În concluzie, autorul arată că nivelul de aspiraţie
orientează comportamentul. Nivelul de aspiraţie defineşte acele nevoi de succese care
variază de la o persoană la alta şi care sunt determinate de performanţele obţinute
anterior. Evaluarea performanţelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare
(insucces) formează un proces complex, dependent atât de persoanele în cauză, cât şi
de managerii care în final hotărăsc asupra caracterului performanţelor (corespunzătoare
sau necorespunzătoare).
Se arată că organizaţia oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale:
nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare. În cercetările lor, McClelland şi
Atkinson, au focalizat atenţia asupra nevoii de realizare pe care au supus-o şi unui
proces de formalizare. Plecând de la ipoteza că forţa motivaţională de producere a unui
anumit act este o funcţie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea
subiectivă, că actul va avea drept consecinţă obţinerea stimulentului (expectanţă) şi
valoarea stimulentului, s-a ajuns la formularea relaţiei: Motivaţia = f (Motiv x Aşteptare
x Stimulent).
Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind să ocupe în organizaţie poziţia
cea mai înaltă şi mai autoritară. Aceştia sunt motivaţi prin activităţi ce vizează atingerea
acestui obiectiv. Autorul arată că există două „feţe” ale puterii: una negativă sau
puterea utilizată în scop personal şi una pozitivă sau puterea utilizată în scop social.
Persoanele care au nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prietenii noi şi
satisfacţii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivaţi prin faptul că munca le oferă contact
frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoie înaltă de afiliere ar fi bine să nu aibă locuri de
muncă izolate. Subiecţii cu nevoie de realizare găsesc, în membrii organizaţiei din care
fac parte, parteneri în rezolvarea problemelor muncii şi eventuali potenţatori spre
succese. La indivizii cu nevoie de realizare ridicată s-au determinat următoarele
caracteristici:
- caută, în special, sarcini de dificultate medie;
- au capacitatea de a amâna momentul recompensării;
- persistă mai mult timp în faţa eşecului;
- disting clar situaţiile pe care le pot controla şi cele pe care nu le pot controla;
- tind spre situaţii noi, care implică riscul şi inovarea;
- au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi cum au fost ele apreciate etc.

20
 Există numeroase experimente care dovedesc că nevoia de realizare este
puternic condiţionată la tineri de status-ul social-economic al familiilor din care provin.
Se încearcă chiar o aplicare a conceptului de nevoie de realizare la studiul unor
fenomene macrosociale, fără a recunoaşte implicaţiile axiologice ale nevoii de realizare.
McClelland încearcă o explicare a evoluţiei societăţii greceşti antice şi din punct
de vedere motivaţional, plecând de la ipoteza că „o creştere în nivelul motivaţiei de tip
realizare va precede dezvoltarea acesteia, iar o descreştere va precede declinul ei”.
Teza formulată de McClelland şi Winter este următoarea: „Schimbarea motivelor are
mult mai mari şanse să se producă într-o atmosferă inter-personală, în care individul se
simte călduros, dar onest sprijinit şi respectat de ceilalţi, decât în cazul unei persoane
capabile să conducă şi să direcţioneze propriul ei comportament viitor”.
2.2.7. Teoria performanţelor aşteptate
Teoria performanţelor aşteptate, denumită şi teoria lui Victor Vroom, combină, în
explicarea motivaţiei, factorii individuali cu factorii organizaţionali. Ideea care domină
teoria este aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor în
speranţa satis-facerii unor nevoi sau dorinţe. Relaţia între comportament şi rezultatele
dorite este afectată de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.)
şi factori organizaţionali (organi-zarea controlului, sistemul de recompense, performanţe
etc.). Relaţia comportament – perfor-manţă este caracterizată de existenţa a trei
mărimi: raportul „efort – performanţă” (aşteptarea); raportul „performanţă –
recompensă” (instrumentalitate); valenţa.
Aşteptarea (A) sau expectanţa se referă la evaluarea de către angajat a şansei
de a atinge performanţa prin munca depusă. Mărimea maximă a expectanţei este dată
de certitudinea subiec-tivă a urmării unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se
identifică cu probabilitatea subiectivă şi se exprimă prin relaţia act – rezultat.
Instrumentalitatea (I) arată că individul aşteaptă ca performanţa înaltă să ducă
la recom-pensele dorite şi este o asociere de tip rezultat – rezultat. Dacă individul nu
este recompensat în funcţie de performanţa atinsă poate apare demotivarea.
Instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabilităţi.
Valenţa (V) sau „orientarea afectivă spre un anumit rezultat” (preferinţă) este
valoarea pozitivă sau negativă atribuită de lucrător diverselor rezultate aşteptate de la
munca sa, acestea putând fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mândria
de a reuşi, interesul de a îndeplini o misiune, valoarea eului dată de asumarea

21
responsabilităţii). În cazul în care clasa de preferinţe are o valenţă pozitivă, ne aflăm în
faţa unui motiv pozitiv, de atracţie; atunci când clasa de preferinţe este negativă, avem
în faţă motive negative (de evitare).
Modelul elaborat de Vroom a fost supus unor verificări de ordin experimental şi
teoretic, în cadrul cărora au fost emise o serie de critici, dintre care menţionăm: o
insuficientă claritate a conceptelor de expectanţă şi instrumentalitate; presupunerile
implicite pe care se bazează, fără a le controla consecinţele, nu realizează o diferenţiere
între cele trei dimensiuni în funcţie de apa-riţia lor în timp. Practic, se presupune o
existenţă simultană a valenţei, expectanţei şi instrumen-talităţii. Dar ordinea de apariţie
a acestor trei dimensiuni nu influenţează puterea şi calitatea factorului motivaţional
respectiv.

2.2.8. Teoria echităţii

Oamenii doresc să fie trataţi corect, în mod egal, nu numai în ceea ce priveşte
câştigul, dar mai ales în ceea ce priveşte timpul liber, sancţiunile, realizările muncii.
Corectitudinea, în literatura managerială, se referă la echitate şi vizează inputurile şi
rezultatele.
Inputurile, pe care fiecare persoană le aduce în organizaţie, pot fi: nivel
educaţional, vârstă, experienţă, productivitate, alte talente şi eforturi.
Rezultatele obţinute de o persoană sunt recompensele obţinute în schimbul
inputurilor. Ele se concretizează în bani, beneficii, recunoaştere, prestigiu şi alte
recompense obţinute. O recompensă poate fi tangibilă, cum ar fi rezultatele economice,
sau intangibilă, în cazul rezultatelor interne de recunoaştere sau achiziţie.
Echitatea ca motivator

Opinia individului despre valoarea corectitudinii este importantă în relaţia dintre

22
per-formanţă şi satisfacţia în muncă, pentru că unul dintre sensurile echităţii este
procesul de schimb şi comparaţie.
Presupuneţi că sunteţi laborant la un spital. Faceţi permanent schimb de atitudini şi
eforturi contra recompenselor tangibile sau intangibile pe care vi le oferă spitalul. Apoi, pentru a
determina echitatea câştigului, vă veţi compara inputurile dv. (ceea ce faceţi) şi outputurile (ceea
ce primiţi) cu ceea ce fac şi primesc alţi oameni. În figura de mai sus este prezentată echitatea
ca motivator. Astfel, vă comparaţi talentele dv., îndemânările şi eforturile cu ale altor laboranţi
sau angajaţi ai spitalului. Percepţia dumneavoastră - corectă sau incorectă - afectează
semnificativ evaluarea inputurilor (efortu-rilor) şi a rezultatelor. Inechitatea apare atunci când
între input şi rezultat intervine un decalaj.
Dacă inputul depăşeşte rezultatul, atunci angajatul va avea tendinţa de a reduce
inputul. Într-o astfel de situaţie, reacţiile sale pot include următoarele efecte: creşterea
insatisfacţiei, sus-tragerea de bunuri pentru echivalarea recompensei, părăsirea postului
pentru unul mai echitabil, modificarea percepţiei comparaţiei sau reducerea
productivităţii. Aceste acţiuni duc la dimi-nuarea inechităţii.
Dacă rezultatul depăşeşte inputul, s-ar putea crede că angajatul are tendinţa de
a mări efortul. Dacă simte că primeşte mai mult decât oferă, s-ar putea să muncească
mai mult, pentru a justifica plata prea mare. Asta ar însemna să execute aceleaşi
lucrări, dar cu mai multă acurateţe şi cu o calitate superioară a rezultatelor. O altă
acţiune ar putea include refacerea comparaţiei crezând că nu şi-a evaluat corect
eforturile şi că nu a fost plătit echitabil.
Privind asupra acţiunilor ce pot fi întreprinse, se poate spune că tensiunea
inechităţii s-ar putea stinge, ceea ce în realitate nu se întâmplă. Pentru că ele pot afecta
motivaţia, sentimentele determinate de inechitate au importante implicaţii în descrierea
şi administrarea programelor de salarizare, în evaluarea performanţelor, în instruirea şi
managementul resurselor umane. Motiva-ţia poate duce la satisfacţie, într-o muncă bine
făcută, dar şi satisfacţia poate implica motivarea.
2.2.9. Teoria condiţionării operante
Conceptul de bază în această teorie este simplu: individul va obţine performanţă
dacă va fi plătit. Este particularizarea teoriei comportamentale de întărire pozitivă: dacă
un compor-tament este recunoscut şi recompensat, atunci el se va repeta. Unii
manageri încearcă să influen-ţeze munca prin recompensă. Totuşi, încercările lor au fost
deseori inconsistente şi neeficiente. Psihologul B. F. Skinner a stabilit existenţa unei
relaţii între câştig şi performanţă, ceea ce deter-mină utilizarea câştigurilor ca motivaţie
efectivă. În aceste condiţii performanţa este controlată şi direcţionată spre realizarea
23
obiectivelor.
Procesul de operare condiţionată are următoarea expresie:
stimuli ► comportament ►consecinţe ►comportament viitor
Modul în care managerii reacţionează sau nu la comportamentele altora
influenţează acest comportament, la fel cum toate reacţiile sau nereacţiile unei
persoane influenţează comportamentul nostru.
Procesul de operare condiţionată presupune existenţa următoarelor ipoteze:
stimulii trebuie să fie clar identificabili de către angajaţi; consecinţele comportamentului
trebuie să aparţină acestuia, adică performanţa trebuie reflectată în recompense sau
consecinţe pozitive, iar rezultatele slabe să determine consecinţe negative.

2.3. Performanţa, obiectiv al procesului managerial

O firmă rămâne competitivă numai dacă există un management performant în
utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante şi de scumpe în orice
organizaţie. În cadrul acestei resurse, performanţa individuală trebuie să fie suficient de
ridicată pentru ca organizaţia să atingă excelenţa. Performanţa individuală depinde de
dorinţa angajaţilor de a depune efortul necesar în muncă, de perfecţionarea şi instruirea
angajaţilor, precum şi de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.
Crearea cadrului motivaţional stimulativ pentru obţinerea rezultatelor
perfor-mante. Există trei forme de exprimare a performanţei individuale:
productivitatea, inovarea şi loialitatea, iar organizaţiile trebuie să acorde importanţă
egală acestora, dacă obiectivul lor principal este progresul.
Productivitatea este definită ca un raport simplu între output-ul şi input-ul unei
activităţi. Orele de muncă necesare pentru a crea un produs pot constitui input, iar
cantitatea de bunuri produse, output. Mulţi manageri confundă acest termen cu
motivaţia sau îl explică utilizând motivaţia.
Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual, organizaţional
şi naţional. Multe dintre activităţile managementului resurselor umane sunt direct legate
de produc-tivitatea individuală. Plata şi sistemele de evaluare a personalului, instruirea
şi perfecţionarea, selecţia, stimulentele sunt determinate direct de productivitate.
Fluctuaţia pe post şi absenteismul pot influenţa productivitatea.
Productivitatea individuală este echivalentă cu eficienţa sau randamentul,
calculându-se prin cantitatea de produse obţinută de o persoană într-un număr de ore

24
stabilit. Productivitatea individuală nu este determinată numai de efortul depus; ea
poate creşte dacă educaţia şi expe-rienţa pe post este consistentă. Mai mult chiar,
posibilitatea de a utiliza anumite utilaje, instru-mente poate influenţa pozitiv
productivitatea.
Productivitatea la nivel de organizaţie afectează profitabilitatea şi
competitivitatea firmelor prin profit şi costuri totale. Deciziile cu privire la înfiinţarea sau
lichidarea întreprin-derilor sunt rezultate ale influenţei productivităţii în muncă.
O modalitate des utilizată în aprecierea productivităţii, în S.U.A., este şi costul
total al muncii pentru o unitate de produs, determinat prin raportarea salariului mediu
al lucrătorilor la nivelul productivităţii. Utilizând costul pe unitate de produs se poate
observa că o firmă ce plăteşte salarii mari poate fi competitivă numai dacă realizează şi
un nivel ridicat al productivităţii.
La nivel naţional, productivitatea are câteva implicaţii. Prima, o productivitate
ridicată duce la un nivel ridicat de trai, ca simbol al capacităţii unei ţări de a plăti pentru
bunurile nece-sare comunităţii. Apoi, o creştere a salariului mediu pe economie fără o
creştere a productivităţii duce la inflaţie, la creşterea costurilor şi descreşterea puterii de
cumpărare. În final, o rată scă-zută a productivităţii dată de un nivel înalt al costului
muncii pe unitate de produs şi o competi-tivitate scăzută, plasează defavorabil
produsele naţionale pe piaţă.
Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul că ea este rezultatul calităţii
produ-selor şi serviciilor. Multe firme din Moldova se confruntă cu existenţa noncalităţii
şi, în final, cu posibilitatea stopării producţiei. Productivitatea, în afara calităţii, duce la
creşterea costurilor. Pentru situaţia economică din ţara noastră numai prioritatea
calităţii poate fi salvatoare.
Şi pentru că în sfera serviciilor este angajată o mare parte din resursele umane,
iar productivitatea din acest sector determină eficienţa altora, este evident că aici este
deosebit de necesară creşterea ei, deşi această activitate se confruntă deseori cu
greutăţi în măsurarea produc-tivităţii. În servicii, outputul este mai greu de cuantificat.
Uneori outputul nici nu poate fi definit pentru că se obţine cu un efort fizic mic. Munca
cu hârtiile, cu ideile, coordonarea, utilizarea monitorului sau îngrijirea unei persoane
bolnave sunt greu de cuantificat ca output-uri. Bine-înţeles, unele servicii sunt imune la
creşterea productivităţii. De exemplu, în teatru, muzică acest deziderat este mai greu de
îndeplinit. Serviciile firmelor îşi sporesc productivitatea utilizând maşini noi, computere

25
ce înlocuiesc munca manuală.
Realizări în domeniul productivităţii apar şi atunci când, în serviciile sau în
organizaţiile nonprofit se fac investiţii în tehnologie, educaţie şi în restructurarea
postului, astfel încât fiecare individ să-şi utilizeze întreaga sa capacitate.
Inovarea este o altă formă importantă a performanţei obţinută în numeroase
domenii şi constă în noi metode de a face munca, în noi produse sau servicii. Multe
organizaţii dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Inovarea cere un
comportament creativ. Sti-mularea şi menţinerea inovaţiei este obiectivul central pentru
toate organizaţiile ce se confruntă cu mediul concurenţial în continuă schimbare.
Nevoia de inovare se poate analiza şi din perspectiva relaţiilor umane, prin
limitele ce pot apare, în primul rând, tendinţa de rezistenţă la schimbare. Nu toate
inovaţiile vor fi acceptate de angajaţi şi consumatori, însă unele idei creative se pot
implementa cu succes. În al doilea rând, unele inovaţii, care s-au dovedit a fi
neproductive sau costisitoare, se datorează şi faptului că rezultatele nu pot fi
preconizate. Inovarea conţine un element real de risc, care îi preocupă pe manageri
însă, adevărul este că cine nu riscă nu poate inova.
Autonomia şi independenţa angajaţilor în inovare, cu implicaţii asupra
organizaţiei din care fac parte, poartă denumire de intraprenoriat.
Loialitatea determină, dar şi explică, performanţa atât de mult dorită de
manageri. Deşi există multe limite practice ale loialităţii, o persoană loială este un câştig
pentru organizaţie. O sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizaţii
de stabilitatea şi calificarea personalului. Loialitatea este elementul ce dă stabilitate
personalului. Există mai multe definiţii ale loialităţii, dar noi o utilizăm cu sensul de
încredere şi totală dăruire organizaţiei.
Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate a personalului. Ele ar trebui să
se autoanalizeze, punând accentul pe sfatul consultantului în probleme de resurse
umane. Astfel, pentru îmbunătăţirea loialităţii s-ar putea lua în considerare următoarele
sugestii:
- încurajarea angajaţilor de a se implica în luarea deciziilor;
- introducerea comunicaţiei tip „faţă în faţă”;
- acordarea recompenselor competitive şi utilizarea premiilor pentru rezultate
excelente;
- instruirea şi perfecţionarea personalului;

26
 - promovarea în organizaţie;
- respectarea evoluţiei carierei;
- reducerea diferenţelor de rang.
Organizaţiile au misiunea să dezvolte loialitatea angajaţilor ca sursă a creşterii
produc-tivităţii, a stabilităţii şi capacităţii de progres.
În doctrina dreptului muncii s-a arătat că obligaţia de loialitate şi fidelitate are un
carac-ter permanent, fiind pusă în sarcina salariatului pe întreaga durată a valabilităţii
contractului indi-vidual de muncă. Ca excepţie, legislaţiile multor ţări „tolerează” şi nu
sancţionează aşa-numiţii „avertizori” de încălcarea obligaţiei implicite de fidelitate faţă
de unitatea căreia îi aparţin. Potri-vit literaturii de specialitate, avertizorii – adesea priviţi
ca „dizidenţi organizaţionali” – sunt per-soanele aflate în raport de subordonare (raport
de muncă sau de serviciu) cu unitatea, care luând la cunoştinţă acte sau fapte ilegale
săvârşite de către conducerea acesteia sau de către membri ai acesteia, comunică
aceste informaţii organelor abilitate. Prin urmare, angajaţii care optează pentru a
divulga organelor competente (în cazul dezvăluirilor interne – angajatorului, iar în cazul
celor externe – Centrului Naţional Anticorupţie) acte sau fapte ilegale săvârşite de către
angaja-torul pentru care lucrează au nevoie de o protecţie legală corespunzătoare faţă
de eventualele răzbunări din partea acestuia şi, eventual, din partea colegilor de lucru.
În acest sens, Legea RM nr. 122/2018 „Privind avertizorii de integritate” (în continuare
– „Legea RM nr. 122/2018”)1 oferă protecţie legală avertizorului de integritate, această
noţiune desemnând „angajat care face o avertizare de integritate” (art. 3). Potrivit art.
13-14 din Legea RM nr. 122/2018, în cazul în care avertizorul de integritate este supus
răzbunării din partea angajatorului sau a unei alte persoane din cadrul entităţii publice
sau private în care activează, el beneficiază de următoarele garanţii: a) transferul său
ori al persoanei care întreprinde acţiuni de răzbunare, pe perioada examinării cererii de
acordare a protecţiei, într-o altă subdiviziune a entităţii publice sau private în care
activează, cu menţinerea specificului de activitate, iar în lipsa acesteia – într-o subdivi-
ziune care desfăşoară o activitate conexă, pentru a exclude sau a limita influenţa
persoanei care s-a răzbunat în legătură cu avertizarea de integritate sau dezvăluirea
practicilor ilegale; b) sancţionarea persoanei care s-a răzbunat în legătură cu
avertizarea de integritate sau dezvăluirea practicilor ilegale ori, după caz, a
conducătorului entităţii publice sau private pentru neasigurarea măsurilor de protecţie;
c) anularea sancţiunii disciplinare, constatată de către angajator sau, după caz, de către
1
Monitorul Oficial al Republicii Moldova, nr. 309-320 din 17.08.2018.

27
instanţa de contencios administrativ, care i-a fost aplicată angajatului ca urmare a unei
dezvăluiri în interes public făcute cu bună-credinţă; d) despăgubirea prejudiciilor
materiale şi morale suportate în urma răzbunării.

2.4. Satisfacţia în muncă

În sens strict, satisfacţia în muncă este o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din
evaluarea muncii depuse. Insatisfacţia apare atunci când aşteptările individului privind
munca sa sunt înşe-late. De exemplu, dacă condiţiile de curăţenie şi securitate în care
se desfăşoară munca sunt altele decât cele dorite, sigur mizeria şi insecuritatea vor
determina insatisfacţia.
Satisfacţia în muncă este determinată prin evaluarea individuală a muncii
desfăşurate de un angajat. Evaluarea este personală şi internă sau parţial externă,
influenţată de manager şi colegi; oricum, în final determinante sunt sentimentele legate
de rezultatele obţinute.
Satisfacţia în muncă are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacţia muncii
prin ea însăşi, altele includ salariile, recunoaşterea, raportul cu managerii şi colegii,
cultura organiza-ţională şi filosofia firmei. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea
sentimentului de satis-facţie a muncii deşi, munca pe post este definită diferit de
oameni. Comparaţiile cu aşteptările influenţează satisfacţia în postul ocupat.
Pentru a putea măsura satisfacţia în muncă, angajatul are în vedere mai multe
elemente. Nu există o formulă de calcul a satisfacţiei. Relaţia dintre productivitate şi
satisfacţie nu este pe deplin clarificată. Este clar că „fericirea angajaţilor” nu duce
întotdeauna la creşterea producti-vităţii. Paradoxal, în general, un nivel scăzut al
productivităţii muncii este ataşat unui nivel ridicat al satisfacţiei.

Figura: Model cauzal: satisfacţie, absenteism, fluctuaţie

Satisfacţia în muncă depinde atât de caracteristicile individului, cât şi de cele ale
postu-lui. Cercetările indică faptul că satisfacţia în muncă poate duce la încredere în

28
organizaţie sau la manifestări negative sub forma absenteismului şi fluctuaţiei de
personal. Deşi satisfacţia muncii este importantă, ea poate fi şi „limita inferioară” ce
poate determina absenteismul şi fluctuaţia.
Disfuncţionalităţi în obţinerea performanţei. Absenteismul. A absenta de
la locul de muncă ar putea să pară un lucru lipsit de importanţă pentru angajat. Dar
dacă un manager are nevoie de doisprezece oameni pentru a face o lucrare la un
moment dat şi patru dintre cei doisprezece absentează ce mai mare parte a timpului,
lucrarea nu va fi efectuată la termen şi, mai mult, vor trebui angajaţi noi lucrători.
Absenţele au întotdeauna efect negativ, dar nu putem reduce absenteismul la
zero. Oamenii se pot îmbolnăvi, existând astfel circumstanţe care fac imposibilă
prezentarea la lucru. Aceasta este, de regulă, o absentare involuntară. Totuşi, o mare
parte din absenteism ar putea fi evitat ţinând cont că un procent relativ mic dintre
indivizi este responsabil de apariţia absen-teismului.
Managerii au constatat că există tendinţa de a absenta mai mult în zilele de
vineri şi luni deoarece angajaţilor le place să-şi prelungească week-end-ul la 3-4 zile.
Angajaţii cu o satisfacţie înaltă a muncii vor absenta, probabil, mai puţin decât cei care
sunt nesatisfăcuţi de munca pe care o prestează.
Controlul absenteismului s-ar putea realiza dacă managerii ar înţelege cauzele cu
mai multă claritate. O teorie ce ar avea ca suport absenteismul provocat voluntar ar
trebui să fie o cale de rezolvare a acestor situaţii. Controlul şi prevederea
absenteismului trebuie să înceapă cu înţelegerea şi efectuarea statisticilor privind acest
fenomen. Aceste evidenţe pot ajuta managerii să constate care dintre angajaţi
absentează frecvent şi care compartimente au un absenteism excesiv. Oferind câştiguri
pentru o frecvenţă bună, acordând premii, pentru zile absentate, mai mici decât cele
cuvenite, se poate ajunge la o reducere a absenteismului.
Politicile organizaţionale cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate în
contractul colectiv / individual de muncă şi aplicate cu severitate de manageri. Discuţiile
în această prob-lemă, dintre angajaţi şi manageri, ar putea evidenţia elementele ce-i
determină pe oameni să nu vină la muncă. Modalităţile de control al absenteismului ar
putea fi împărţite în trei categorii: disciplina; încurajarea pozitivă; combinaţia celor
două.
Fluctuaţia personalului are loc atunci când angajaţii părăsesc organizaţia şi
trebuie înlocuiţi. Aceasta poate fi o problemă foarte costisitoare pentru organizaţie. O

29
firmă care are o rată mare a fluctuaţiei pierde din cauza reducerii productivităţii, a
măririi timpului de instruire a noilor angajaţi şi a timpului acordat selectării, sau din
cauza unor costuri indirecte.
Costul determinat de fluctuaţie este un indicator al performanţelor companiei.
Dar nu numai costul determină importanţa fluctuaţiei. Perioada de perfecţionare,
programele de muncă întrerupte, timpul pierdut cu începătorii şi greşelile lor, existenţa
omului nepotrivit la locul nepotrivit sunt câteva pierderi ale organizaţiei asociate
fluctuaţiei excesive.
Fluctuaţia poate fi voluntară sau involuntară, evitabilă sau inevitabilă. Fluctuaţia
invo-luntară are loc atunci când angajaţii sunt concediaţi. Voluntară este fluctuaţia
determinată de dorinţa de a pleca a angajaţilor. Aceasta este determinată de: şanse
mai mari într-un alt post, salariu mai bun, dorinţa de performanţe mai mari, insatisfacţia
la locul de muncă etc.
Fluctuaţia personalului are conexiuni, pe plan juridic, cu exercitarea de către
salariaţi a dreptului la demisie (cu alte cuvinte, a dreptului la desfacerea contractului
individual de muncă din proprie iniţiativă). În ce priveşte modul de operare a demisiei
salariatului, trebuie să consta-tăm că legislaţia muncii este, la acest compartiment,
deosebit de permisivă şi, totodată, protectivă pentru salariaţi. Este un lucru absolut
firesc, întrucât reglementarea necondiţionată a dreptului salariatului la demisie vine să
consolideze şi să întărească normele existente în domeniul liber-tăţii muncii.
În conformitate cu art. 85 alin. (1) din Codul muncii al Republicii Moldova,
salariatul are dreptul la demisie, anunţând despre aceasta angajatorul, prin cerere
scrisă, cu 14 zile calendaristice înainte. Curgerea termenului de preaviz începe în ziua
imediat următoare zilei în care a fost înregistrată cererea.
În cazul în care salariatul a depus o cerere de demisie cu conotaţii emoţionale
pronunţate (de exemplu, după anunţul de eliberare din funcţie vine cu critici
neîntemeiate la adresa condu-cătorului unităţii sau cu aprecieri negative ale condiţiilor
de muncă din cadrul unităţii) sau din textul cererii nu rezultă, în mod suficient de
coerent şi de comprehensibil, intenţia salariatului de a pune capăt contractului individual
de muncă, angajatorul trebuie să iniţieze un dialog cu sala-riatul demisionar în vederea
concretizării voinţei acestuia şi, după caz, a depunerii unei alte ce-reri de demisie în
care să fie exprimată clar (fără formule obscure şi ambigue) dorinţa salariatului de a
demisiona conform art. 85 alin. (1) din Codul muncii al Republicii Moldova. Dacă

30
salariatul se opune dialogului, atunci angajatorului nu-i rămâne decât să comunice cu
respectivul salariat prin intermediul corespondenţei oficiale (prin expedierea scrisorii la
adresa de domiciliu a aces-tuia).
Codul muncii instituie şi alte termene de preaviz în cazul demisiei salariatului:
- o lună în cazul în care demisionează conducătorul unităţii, adjuncţii lui sau
contabilul-şef (art. 85 alin. (4¹) din Codul muncii);
- cel puţin 7 zile calendaristice în cazul salariatului angajat la lucrări
sezoniere şi al celui care lucrează în cadrul asociaţiei religioase, precum şi în situaţia
unui salariat care a înche-iat un contract individual de muncă cu un angajator persoană
fizică (art. 282 alin. (1), 287 alin. (1) şi art. 310 alin. (3) din Codul muncii);
- cel puţin 3 zile calendaristice în cazul salariatului care a încheiat un
contract individual de muncă pe un termen de până la 2 luni (art. 278 alin. (1) din
Codul muncii).
Preavizul este instituit în favoarea angajatorului, permiţând acestuia să
întreprindă măsu-rile necesare pentru a înlocui salariatul demisionar, evitându-se astfel
consecinţele negative pe care le-ar provoca desfacerea intempestivă a contractului
individual de muncă.
Demisia nu trebuie, de regulă, motivată. După cum rezultă din dispoziţiile
art. 85 alin. (1) din Codul muncii, salariatul are dreptul de a nu motiva demisia şi, în
consecinţă, angajatorul nu-i poate impune în vederea operării demisiei nici un fel de
justificări. Totuşi, potrivit art. 85 alin. (2) din Codul muncii, în caz de demisie a
salariatului în legătură cu pensionarea, cu stabilirea gradului de dizabilitate, cu
concediul pentru îngrijirea copilului, cu înmatricularea într-o instituţie de învăţământ, cu
trecerea cu traiul în altă localitate, cu îngrijirea copilului până la vârsta de 14 ani sau a
copilului cu dizabilităţi, cu alegerea într-o funcţie electivă, cu angajarea prin concurs la o
altă unitate, cu încălcarea de către angajator a contractului individual şi/sau colectiv de
muncă, a legislaţiei muncii în vigoare, angajatorul este obligat să accepte demisia în
termenul redus indicat în cererea depusă şi înregistrată, la care se anexează
documentul respectiv ce confirmă acest drept.
Legislaţia muncii consacră posibilitatea obţinerii unei compensaţii
băneşti pentru salariatul care a recurs la demisia motivată. În acest sens,
invocăm prevederile art. 186 alin. (3) din Codul muncii, potrivit cărora salariaţii care au
demisionat în legătură cu încălcarea de către angajator a contractului individual sau a

31
celui colectiv de muncă beneficiază de o indemnizaţie de eliberare din serviciu în
mărimea unui salariu mediu pe 2 săptămâni.
Luând în considerare prevederile art. 85 alin. (4) din Codul muncii, demisia
reprezintă un act juridic revocabil, întrucât, timp de 7 zile calendaristice de la data
depunerii cererii de demisie, salariatul are dreptul să-şi retragă cererea sau să depună o
nouă cerere, prin care să o anuleze pe prima. În acest caz, angajatorul este în drept să-
l elibereze pe salariat numai dacă, până la retragerea (anularea) cererii depuse, a fost
încheiat un contract individual de muncă cu un alt salariat în condiţiile prevăzute de
Codul muncii.
Pe durata preavizului, contractul individual de muncă continuă să-şi producă
toate efectele, astfel încât cel în cauză, păstrându-şi calitatea de salariat, trebuie să se
prezinte la locul de muncă şi să-şi îndeplinească întocmai obligaţiile sale profesionale. În
caz de nerespectare a regimului de muncă, angajatorul este în drept să aplice sancţiuni
disciplinare, inclusiv conce-dierea.
În conformitate cu art. 85 alin. (3) din Codul muncii, după expirarea termenului
de preaviz, salariatul are dreptul să înceteze lucrul, iar angajatorul este obligat să
efectueze achitarea deplină a drepturilor salariale ce i se cuvin salariatului şi să-i
elibereze carnetul de muncă şi alte documente legate de activitatea acestuia în unitate.
Dacă, după expirarea termenului de preaviz, salariatul nu a fost de fapt eliberat din
funcţie şi el îşi continuă activitatea de muncă fără să-şi reafirme în scris dorinţa de a desface
contractul individual de muncă, eliberarea acestuia nu se admite.
Indiferent de durata preavizului şi de faptul dacă demisia poartă sau nu un
caracter moti-vat, legalizarea acesteia se efectuează în baza unui ordin (unei dispoziţii,
decizii, hotărâri) emis, în acest sens, de către angajator.
Revenind la problematica fluctuaţiei personalului, trebuie să menţionăm că
aceasta poate fi controlată în mai multe moduri. Pentru că este în legătură cu
satisfacţia, corespondenţa dintre recompensele aşteptate de angajaţi şi satisfacţia lor,
poate reduce din problemele determinate de fluctuaţie. O altă modalitate de a elimina
fluctuaţia este îmbunătăţirea selecţiei la angajare, dar şi la concediere.
O mai bună orientare a angajaţilor poate reduce fluctuaţia. Lucrătorii cărora li se
acordă posibilităţi de instruire şi perfecţionare, care sunt plasaţi pe posturi potrivite
pregătirii lor, sunt mai puţin tentaţi să părăsească organizaţia. Dacă oamenii primesc
cele mai generale informaţii privind compania şi performanţa ce se doreşte de la ei, se

32
vor gândi dacă e bine sau nu să rămână. Dacă indivizii cred că nu au şansa de a fi
avansaţi, vor părăsi organizaţia. În consecinţă, planificarea carierei şi promovarea
internă pot ajuta la menţinerea angajaţilor în organizaţie.

TEMA III
SELECŢIA RESURSELOR UMANE

3.1. Natura selecţiei resurselor umane

Selecţia este procesul prin care se alege, conform unor criterii prestabiliţi şi non-discri-
minatorii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selecţie se realizează o
triere (selecţionare) a candidaţilor pentru un anumit post, pe baza unei examinări care ţine seama
de pregătirea, aptitudinile şi capacitatea de muncă a fiecărui candidat. Selecţia se poate efectua
pe două căi: empiric, când se bazează doar pe diplome, recomandări şi impresii; ştiinţific, pe ba-
ză de criterii şi metode complexe.
Responsabilităţi privind selecţia. Selecţia resurselor umane este o activitate care, de
regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei organizaţii. În alte cazuri,
selecţia angajaţilor constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din condu-
cerea organizaţiei.
Responsabilitatea privind selecţia diferă de la o ţară la alta şi chiar de la o organizaţie la
alta, în cadrul aceleiaşi ţări. Sunt firme în care fiecare departament îşi selectează personalul prop-
riu, susţinând că nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Această practică este frecventă în
organizaţiile mici, dar obiectivitatea acestui mod de selecţie poate fi pusă sub semnul întrebării.
Alte organizaţii menţin practica tradiţională prin care compartimentul de resurse umane
face selecţia iniţială a candidaţilor, în timp ce conducerea superioară şi şefii ierarhici direcţi fac
selecţia finală. Cu cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât este mai mare
posibilitatea ca deciziile finale de angajare să fie luate de conducerea de vârf şi nu de specialişti
din cadrul compartimentului personal.
Dacă angajatorul activează în sectorul privat, el poate opta pentru concurs ca modalitate
de verificare a competenţelor şi aptitudinilor profesionale ale salariaţilor. Se cuvine a sublinia
aici că, potrivit legislaţiei în vigoare, concursul este obligatoriu la angajarea în autorităţile
publice. În prezent, procedura de organizare şi desfăşurare a concursului pentru ocuparea funcţiei
publice este reglementată, în detaliu, prin Regulamentul cu privire la ocuparea funcţiei publice
prin concurs, aprobat prin Hotărârea Guvernului nr. 201/2009 „Privind punerea în aplicare a

33
prevederilor Legii nr. 158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcţia publică şi statutul
funcţionarului public”2. Întorcându-ne la sectorul privat, angajatorii pot să elaboreze şi să aprobe
un regulament propriu, inspirându-se – într-o măsură mai mică sau mai mare – din dispoziţiile
Regulamentului cu privire la ocuparea funcţiei publice prin concurs. Modalităţi concrete de
desfăşurare a acestui concurs în cadrul unei unităţi private pot varia de la o simplă „competiţie” a
documentelor prezentate (cu solicitarea CV-ului, recomandărilor şi a scrisorilor de intenţie) până
la organizarea probelor scrise în domeniul în care urmează a fi angajată persoana, inclusiv prin
constituirea unei comisii de concurs din a cărei componenţă să facă parte experţi şi specialişti din
afara unităţii3.
Organizarea selecţiei resurselor umane. Activităţile de selecţie pot fi individualizate
într-un sector specializat din cadrul compartimentului de personal sau pot fi îndeplinite de o
persoană sau de un grup de persoane din cadrul aceluiaşi departament (în cazul organizaţiilor sub
100 angajaţi).
Indiferent de modul de organizare, activităţile procesului de selecţie sunt:
- primirea;
- intervievarea şi administrarea de teste solicitanţilor;
- conducerea investigaţiilor privind mediul din care provin solicitanţii;
- programarea examinărilor medicale;
- plasarea noilor angajaţi;
- urmărirea integrării lor;
- ţinerea dosarelor şi a rapoartelor adecvate.
În cazul în care activităţile de selecţie sunt grupate într-un serviciu specializat, există
următoarele avantaje: solicitantul se poate adresa într-un loc precis pentru a cere un ajutor; selec-
ţia este mai riguroasă, fiind efectuată de specialişti; referinţele şi informaţiile despre angajat se
pot obţine mai uşor; costul selecţiei este mai redus.
Imaginea celui care selectează. Selecţia poate fi privită şi ca o componentă a relaţiei
organizaţiei cu publicul. Atunci când sunt folosite practici de selecţie discriminatorii, teste ne-
adecvate, iar cei care iau interviul au un comportament neadecvat, se creează o imagine nefavo-
rabilă atât despre cei ce angajează, cât şi despre organizaţie.
Tratamentul candidaţilor în timpul procesului de selecţie trebuie să fie acelaşi. Dacă unor
solicitanţi li se cere să parcurgă mai multe faze ale procesului de selecţie, se poate afirma că se
aplică un tratament discriminatoriu. Tratamentul discriminatoriu apare atunci când componenţii
unui grup protejat sunt trataţi altfel decât ceilalţi. De exemplu, o firmă le-a cerut tuturor solici-

2
Monitorul Oficial al Republicii Moldova, nr. 55-56 din 17.03.2009.
3
Dorin Josan, Contractul individual de muncă: negocierea, încheierea, modificarea, suspendarea, încetarea. Ghid
pentru patroni, Chişinău, „Sofart Studio” SRL, 2012, p. 10.

34
tanţilor femei să dea un test de aptitudini mecanice, în timp ce bărbaţii nu au fost supuşi unui
asemenea test. Un alt exemplu îl poate constitui verificarea numai a referinţelor candidaţilor fă-
când parte din cadrul minorităţilor.
În acelaşi timp, remarcăm faptul că, potrivit art. 11 alin. (1) din Legea RM nr. 5/2006
„Cu privire la asigurarea egalităţii de şanse între femei şi bărbaţi” 4, se consideră discriminatorii
următoarele acţiuni ale angajatorului: a) plasarea anunţurilor de angajare cu cerinţe şi criterii ce
presupun priorităţi pentru unul dintre sexe, cu excepţia cazurilor specificate la art. 5 alin. (6) lit.
c) din Legea menţionată anterior5; b) refuzul neîntemeiat de angajare a persoanelor de un anumit
sex; c) stabilirea pentru angajaţi, în funcţie de sex, a unui program de lucru mai favorabil, cu
excepţia cazurilor stipulate de legislaţie; d) refuzul neîntemeiat de a admite, în cadrul progra-
mului de perfecţionare profesională, o persoană pe motiv de sex, modificarea ori rezilierea con-
tractului de muncă sau angajarea pe acelaşi motiv; e) aplicarea după criteriul de sex a unor
condiţii diferite de remunerare pentru munci de valoare egală; f) distribuirea diferenţiată, după
criteriul de sex, a sarcinilor de muncă având ca urmare atribuirea unui statut mai puţin favorabil;
g) crearea de impedimente ori condiţii adverse persoanei care a depus în organul competent plân-
gere împotriva discriminării după criteriul de sex; h) solicitarea neîntemeiată a informaţiei despre
starea civilă a candidaţilor; i) orice alte acţiuni de discriminare după criteriul de sex.
Totodată, se consideră refuz neîntemeiat de angajare, de perfecţionare, de promovare în
serviciu a persoanelor de un anumit sex, în pofida corespunderii lor cerinţelor, sub pretextul: a)
necesităţii prezentării unor documente suplimentare care nu sunt specificate în avizul ofertei; b)
necorespunderii unor criterii elaborate la moment; c) existenţei unor obligaţii familiale; d)
necorespunderii unor alte condiţii ce nu au nimic comun cu profesionalismul necesar îndeplinirii
muncii solicitate, cu excepţia cazurilor specificate la art. 5 alin. (6) lit. c) din Legea RM nr.
5/2006; e) unor alte condiţii având consecinţe similare.
În conformitate cu art. 11 alin. (3) din Legea RM nr. 5/2006, obligaţia de a demonstra
lipsa intenţiei de discriminare directă sau indirectă faţă de persoana care se consideră discrimi-
nată revine angajatorului.
Persoana care se consideră discriminată prin faptul că angajatorul a angajat, a promovat
sau a acordat unei alte persoane facilităţi după criteriul de sex ori a comis alte acţiuni discri-
minatorii este în drept a solicita prezentarea în scris a motivaţiei deciziei. În asemenea cazuri,
angajatorul este obligat să dea răspuns persoanei care se consideră discriminată în decursul a 30
de zile de la data depunerii cererii. În caz contrar, persoana este în drept să iniţieze o acţiune
4
Monitorul Oficial al Republicii Moldova, nr. 47-50 din 24.03.2006.
5
Potrivit acestei prevederi, nu se consideră discriminatorii: […] c) anunţurile speciale de angajare a persoanelor de
un anumit sex la locurile de muncă care se referă la natura activităţii profesionale speciale, în cazul în care o
asemenea caracteristică legată de sex reprezintă o cerinţă profesională reală şi determinată, cu condiţia că obiectivul
este legitim, iar cerinţa este proporţională.

35
conform legislaţiei.

3.2. Procesul de selecţie a resurselor umane

O selecţie riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape: a) întocmirea unui curri-
culum vitae; b) întocmirea scrisorii de prezentare; c) completarea formularului de angajare; d)
interviul; e) testarea; f) verificarea referinţelor; g) examenul medical; h) angajarea. Fiecare dintre
aceste etape este eliminatorie.
Întocmirea unui curriculum vitae. Curriculum vitae constituie punctul de plecare în
orice proces de selecţie. El mediază, de regulă, întrevederea dintre cel care îşi oferă serviciile şi
reprezentanţii firmei care, într-o etapă ulterioară, vor realiza interviul de selecţie. Este utilizat şi
ca mijloc de triere preliminară a candidaţilor. Curriculum vitae este considerat ca fiind unul
dintre cele mai „la îndemână” procedee de evaluare, fiind bazat pe informaţii biografice. În
acelaşi timp, este uşor de obţinut (poate fi trimis prin poştă) şi conţine date aparent uşor de
interpretat, fiind documentul prin care cel ce selecţionează se convinge că potenţialul angajat este
persoana cea mai potrivită pentru postul respectiv.
De menţionat este faptul că un curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un document
concis care trebuie să acorde şansa unui interviu. Dacă este prea lung, ilizibil sau greoi există
toate şansele să nu fie citit.
Includerea lui în procesul de selecţie se justifică numai în următoarele situaţii:
- în urma campaniei de recrutare, se înscriu pentru selecţie foarte mulţi candidaţi, iar
condiţiile de primire şi de intervievare de care dispune firma sunt improprii. În această categorie
intră organizaţiile mici şi mijlocii, dar şi cele mari, care nu au o preocupare continuă în
recrutarea şi selecţia personalului;
- exigenţele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecţie care să facă necesară
prezenţa candidatului (aspectul exterior, capacitatea de expunere orală etc.); în această situaţie,
pentru trierea preliminară, sunt preferate procedeele bazate pe întrevedere (interviul iniţial);
- firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere şi exploatare a informaţiilor
biografice cum ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul biotipologic.
Pentru candidat, redactarea unui curriculum vitae echivalează cu pregătirea unui memoriu
asupra activităţii sale anterioare şi a modului actual de existenţă. El trebuie să conţină date
obiective şi concrete privind starea civilă, formaţia (studiile şi calificativul), experienţa în
domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior. Sunt menţionate şi eventuale
abilităţi/ cunoştinţe particulare, cum ar fi: cunoaşterea uneia sau a mai multor limbi străine,

36
utilizarea calculatorului, deţinerea unui permis de conducere etc.
Pentru ca informaţia despre candidat să fie cât mai completă, în curriculum vitae se men-
ţionează şi hobby-urile, care exprimă, de fapt, interese pentru activităţi din afara profesiei şi alte
preferinţe pentru petrecerea timpului liber.
Aproape sigur vor fi mai mulţi candidaţi pentru postul vacant. Fiecare dintre aceştia
trebuie să se întrebe ce informaţii îl interesează pe cel care angajează, ceea ce impune găsirea
corelaţiei celei mai fericite dintre posibilităţile proprii şi cerinţele postului. Din această cauză,
dacă se fac oferte pentru mai multe posturi, curriculum vitae va fi nuanţat de la o situaţie la alta.
Ca stil şi întindere, un curriculum vitae va cuprinde doar informaţiile pe care candidatul le va
considera oportune în vederea trecerii primului obstacol în cursa pentru angajare. Cercetările de
specialitate au dus la concluzia că 85% dintre candidaţii la un post sunt eliminaţi prin intermediul
curriculum-ului vitae.
La elaborarea unui curriculum vitae se va avea în vedere:
- să se folosească o coală albă, format A4;
- numele, adresa şi numărul de telefon trebuie să apară la începutul primei pagini;
- numele să apară şi la începutul eventualelor pagini următoare;
- să fie redactat îngrijit;
- să se întindă pe maximum două pagini;
- să se precizeze acele elemente menţionate în mod expres în descrierea postului;
- să nu se menţioneze pretenţii salariate;
- să conţină numai informaţii reale, deoarece acestea pot fi verificate oricând;
- să înceapă cu un obiectiv vizând posturile de care este interesat candidatul şi pentru care
se consideră calificat;
- să fie conceput în concordanţă cu obiectivele şi postul pentru care candidează (de
exemplu, nu se va menţiona ca obiectiv un post de profesor de chimie când ştie că se va candida
pentru un post de chimist de laborator);
- se vor menţiona toate posturile ocupate anterior şi realizările obţinute;
- tinerii absolvenţi, care nu au ocupat nici un post anterior, vor prezenta mediile obţinute,
premiile, burse, servicii prestatoare etc.;
- să includă informaţii referitoare la realizările şi contribuţiile importante ale candida-
tului, menţionând, de exemplu, dacă a fost şef de promoţie, dacă a adus economii organizaţiei
prin modificarea unor metode şi tehnici de muncă;
- să folosească în curriculum vitae, alături de adjective la adresa candidatului, scurte pro-
poziţii cu fapte doveditoare. Exemplu: aptitudini de comunicare: „am fost ales de două ori pentru
a face parte din echipa de negociere”.

37
 - să conţină informaţii referitoare la pasiuni, implicare civică, activitatea în organizaţiile
profesionale, dar să nu includă informaţii de natură religioasă şi politică, deoarece acestea ar
putea elimina candidatul din competiţie;
- să nu conţină referinţe, specificând că acestea pot fi furnizate la cerere;
- să se menţioneze disponibilitatea de a călători sau de a se muta la solicitarea organi-
zaţiei; în cazul oamenilor de ştiinţă, cercetătorilor, artiştilor, cadrelor didactice universitare care
au lucrări publicate sau activitate excepţională este bine ca o pagină a curriculum-ului vitae să
conţină aceste informaţii.
Tipuri de curriculum vitae. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele
cronologice şi cele funcţionale.
Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape, începând cu perioada actuală şi con-
tinuând în ordine invers cronologică. Persoanele cu o experienţă de muncă mare nu vor trebui să
menţioneze activitatea de început (cu excepţia cazului în care postul pentru care candidează are
strânsă legătură cu perioada de început a activităţii). Acest tip de curriculum vitae nu trebuie să
conţină perioade neacoperite.
Curriculum vitae funcţional pune accentul pe realizările obţinute, fără a ţine seama de
cronologia lor.
Scrisoarea de prezentare. Se recomandă ca un curriculum vitae să fie însoţit de o
scrisoare de prezentare care nu repetă informaţiile conţinute în acesta. Ea trebuie să fie mai scur-
tă, concisă şi, dacă este posibil, redactată într-un stil direct. Poate să conţină elemente specifice
care nu sunt incluse în curriculum vitae, cum ar fi de exemplu, salariul actual, motivaţia pentru
noul serviciu etc.
În scrisoarea de prezentare se poate menţiona salariul actual, dar niciodată nu se va
specifica salariul dorit pentru noul post. Această scrisoare trebuie să fie adresată întotdeauna unei
anumite persoane; de aceea este bine să aflăm, eventual printr-un telefon, cui trebuie să adresăm
această scrisoare. Atunci când nu avem această informaţie este bine să o adresăm şefului com-
partimentului de personal sau directorului general.
Completarea formularului pentru angajare. Formularul pentru angajare reprezintă un
mijloc de culegere a informaţiilor despre candidaţi într-o formă organizată, standardizată. For-
mularul poate fi ataşat la curriculum vitae sau poate fi depus separat.
Formularul pentru angajare are drept scop: să evidenţieze dorinţa solicitantului de a
obţine un post; să ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care să poată fi folosit în
interviu; să constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat;
să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecţia.
Informaţiile primite prin formularul pentru angajare sau prin curriculum vitae pot uneori

38
să nu fie exacte. De aceea, formularul are la sfârşit o declaraţie pe care solicitantul este obligat să
o semneze.
Multe organizaţii folosesc doar un simplu tip de formular de cerere, dar această practică
nu poate ajuta prea mult procesul de selecţie. Formularele trebuie adaptate de către fiecare orga-
nizaţie la natura posturilor. De exemplu, un spital are nevoie de formulare diferite pentru medici,
asistente medicale şi tehnicieni medicali, funcţionari şi angajaţi din birouri, administratori şi
supraveghetori şi pentru personalul de la cantină. Este de preferat ca aceste formulare să nu
conţină informaţii referitoare la rasă, religie, sex, pentru a nu permite discriminări.
În unele ţări există organizaţii care luptă ca în aceste formulare să nu fie incluse infor-
maţii referitoare la starea civilă, vârstă, numărul copiilor etc.
În literatura de specialitate sunt descrise şi formulare de angajare cu valori numerice, care
nu sunt însă acceptate de practică. În primul rând ele necesită efort şi timp mare pentru conce-
pere, iar costul lor este prohibitiv, mai ales pentru organizaţiile mici şi mijlocii. În plus, formu-
larul trebuie înnoit la câţiva ani, pentru a se vedea dacă factorii identificaţi anterior corespund
postului.
Formularul pentru angajare şi curriculum vitae se completează simultan, în cazul în care
candidatul a luat anterior de la organizaţie un asemenea document, sau se trimite curriculum
vitae, iar firma îi remite prin poştă un exemplar, cerându-i să-l completeze şi să-l expedieze.
În completarea formularului, candidatul trebuie să fie ordonat, să urmeze instrucţiunile
scrise în document şi să se folosească de curriculum vitae pentru a completa informaţiile cerute.
Intervievarea pentru selecţie. Participarea la un interviu trebuie pregătită, punând un
accent deosebit pe cunoaşterea organizaţiei în care doreşte să se angajeze. Cel mai bun mijloc
pentru a pregăti întrevederea este ca solicitantul să răspundă la o serie de întrebări, ca de
exemplu: „De ce îl interesează postul respectiv? Care sunt calităţile sale? Dar neajunsurile?” etc.
Participanţii la un interviu pentru selecţie, în vederea ocupării unui post trebuie să aibă în
vedere următoarele raţionamente:
- să nu vină cu răspunsuri pregătite de acasă;
- să fie pregătiţi să răspundă la orice întrebare;
- să nu ezite când răspund la întrebări;
- să dea răspunsuri scurte şi inteligibile;
- să evite detaliile deoarece, la nevoie, se vor cere;
- să nu dea informaţii eronate, deoarece orice informaţie poate fi verificată;
- să nu se subaprecieze, dar nici să nu se supraaprecieze;
- să asculte atent ce îl întreabă cel care recrutează;
- să manifeste interes real pentru postul vacant prin întrebări la obiect adresate celor ce

39
intervievează.
Este de preferat ca orice candidat potenţial să ştie cum se desfăşoară un interviu şi să se
pregătească, dispunând de toate informaţiile necesare.
Orice participant la un interviu de angajare trebuie să ştie că el nu se întrece cu nici unul
dintre ceilalţi candidaţi, ci cu el însuşi. Nu interesează care este numărul acestora, ci propria
pregătire. Un individ poate fie unicul candidat şi să nu fie selectat, după cum pot exista foarte
mulţi şi să obţină postul. Singurul adversar este comisia de interviu şi ea trebuie convinsă că el
este cel mai bun. Este necesar ca solicitantul să se pregătească pentru interviu şi să participe cu
convingerea că va câştiga. El trebuie să ştie să-şi pună în evidenţă abilităţile, cunoştinţele,
competenţa, capacitatea şi experienţa.
Ce trebuie să ştie cel care ia interviul? Pentru a putea realiza o comparare corectă a
răspunsurilor, interviul trebuie să conţină aceleaşi întrebări pentru toţi candidaţii. Fiecare între-
bare adresată se va baza pe analiza şi descrierea postului. Întrebările adresate nu vor urmări repe-
tarea informaţiilor din curriculum vitae. Ele trebuie să fie imprevizibile şi să solicite răspunsuri
spontane, care nu se limitează la un simplu da sau nu. De exemplu, nu se va pune întrebare „vă
împăcaţi bine cu oamenii ?” care sigur ar conduce la răspunsul da, ci „descrieţi-mi o situaţie în
care aţi intrat în conflict cu un coleg de muncă şi cum aţi rezolvat-o”. Succesul unui interviu este
garantat de folosirea celor mai adecvate întrebări.
Cei care conduc interviul vor avea în vedere următoarele reguli:
- să cunoască bine descrierea postului;
- să stabilească nivelul abilităţilor, atitudinilor, aptitudinilor, cunoştinţelor, capacităţilor,
exigenţelor cerute de post;
- să cunoască curriculum vitae al fiecărui candidat;
- să pregătească cu atenţie interviul, în sensul stabilirii cu anticipaţie a întrebărilor pe care
le vor adresa;
- să pregătească informaţiile pe care candidaţii le pot cere despre post şi organizaţie;
- să respecte programul de desfăşurare a interviului (data, ora, locul);
- să nu întrerupă desfăşurarea interviului pentru nici un motiv;
- să nu grăbească desfăşurarea interviului;
- să conducă interviul în aşa fel încât să obţină de la candidat toate informaţiile de care au
nevoie pentru a lua o decizie;
- să trateze candidaţii cu consideraţie, iar climatul să fie destins;
- să coreleze gestica candidaţilor cu răspunsurile primite;
- să asculte cu atenţie fiecare candidat şi să nu-1 întrerupă prea des;
- să asigure candidaţilor posibilitatea de a pune întrebări;

40
 - să facă evaluarea candidaţilor imediat după interviu pentru a nu greşi în aprecieri;
- să nu facă discriminări rasiale, politice, de sex, prin întrebările adresate;
- să încheie interviul în termeni amabili şi să comunice data când se vor anunţa rezulta-
tele.
Cei care pun întrebări trebuie să stabilească aspectele pe care intenţionează să le anali-
zeze, în concordanţă cu cerinţele postului, şi să conceapă întrebări pentru fiecare dintre acestea.
Intervievarea eficientă este un talent şi trebuie făcută de persoane bine instruite în acest
domeniu.
Tipuri de interviuri. În literatura de specialitate, tipologia interviurilor este suficient de
extinsă; considerăm că e util să vă reamintim câteva dintre formele cele mai utilizate.
Astfel, interviul situaţional presupune, de asemenea, un set de întrebări închegate într-o
structură, aplicanţii primind spre rezolvare incidente critice care ar putea interveni în munca lor
efectivă; întrebările nu sunt însă focalizate pe comportamentele trecute dezvoltate de către
candidat, ci pe intenţiile acestuia. În plus însă, pe lângă conţinutul care se referă la activităţile de
muncă, există, practic, răspunsuri „preferate” (considerate unicele corecte pentru situaţia res-
pectivă), răspunsuri ce vor fi ulterior analizate de către mai mulţi evaluatori (cei ce folosesc
metoda construiesc, de regulă, un ghid de acordare a scorurilor la aceste întrebări, ghid în care se
bazează pe experienţa experţilor în acel tip de muncă). Astfel, interviul situaţional presupune mai
întâi o analiză a job-ului aflat în discuţie şi presupune: (1) identificarea răspunsurilor adecvate şi
(2) obţinerea consensului evaluatorilor privitor la acceptabilitatea răspunsurilor.
Mai mulţi evaluatori sunt implicaţi şi în interviul-panel; în respectivul caz însă, acest
grup de persoane intervievează direct candidatul. Avantajele unui astfel de interviu derivă din
profunzimea şi completitudinea lui; astfel, fiecare intervievator poate adresa întrebări de
clarificare a unor aspecte ale discuţiei, răspunsurile putând fi evaluate de către toţi. Evident, în
acest mod se elimină riscul ca ulterior interviului, atunci când cel care a efectuat interviul va
explica opţiunea pentru anumiţi candidaţi, să apară omisiuni sau chiar confuzii. La polul opus, un
dezavantaj (posibil) poate fi stresul intervievatului, care ar putea să nu facă faţă interviului (să nu
dea toate informaţiile necesare, să greşească anumite lucruri practice etc.); ca o contrapondere la
acest dezavantaj, este probabil ca unii angajatori să observe că, în multe dintre cazurile de acest
tip, dacă un candidat nu este suficient de competitiv în situaţiile dificile de intervievare, e posibil
să nu facă faţă în viitor în situaţiile dificile de muncă.
Interviul nondirectiv reprezintă un interviu nestructurat, ce nu urmăreşte o serie de între-
bări prestabilită, intervievatorul chestionând candidatul asupra aspectelor pe care le consideră
necesare a fi cunoscute la un moment dat. Deşi acest interviu ne permite să continuăm discuţia
„din locul” în care o lasă candidatul, asigurându-se astfel o continuitate, există o destul de mare

41
probabilitate să nu obţinem toate informaţiile necesare.
Interviul secvenţial presupune, de fapt, o serie de interviuri, cu mai multe persoane
intervievatoare, care evaluează candidatul din puncte de vedere diferite – o persoană observă
aspecte de personalitate, o persoană – deprinderile, o altă persoană – cunoştinţele tehnice etc. De
asemenea, există varianta unui „corp comun” de interviu, standardizat (pe baza unei grile) între
aceşti intervievatori, selecţia finalizându-se după ce toţi intervievatorii compară grilele comune
şi discută pe baza lor.
Interviul „stresant” (sau interviul „sub presiune”) presupune o serie de întrebări directe
şi provocatoare ce vor crea disconfort candidatului, atitudini defensive, justificative. În acest caz,
intervievatorul va interpreta rolul unei persoane agresive, nervoase, nemulţumite de răspunsurile
primite, interviul centrându-se pe analiza comportamentului produs de către candidaţi ca urmare
a acestui tip de interacţiune; scopul interviului „sub presiune” este acela de a selecta persoane
spre angajare pentru posturi ce presupun activitatea în condiţii majore de stres şi o personalitate
care poate face faţă cu succes unor astfel de provocări. În condiţii „normale” de lucru însă,
folosirea unui astfel de format de interviu se justifică mai puţin, candidatul putând părăsi
organizaţia cu o atitudine negativă faţă de firma care l-a chemat la acel interviu. De aceea, este
vital, pentru a nu se genera o imagine nefavorabilă a organizaţiei, să se explice candidaţilor,
odată cu finalizarea interviului, mecanismul intern al tehnicii care a fost utilizată, precum şi
motivele folosirii acesteia.
În unele cazuri, mai puţin întâlnite în practica de zi cu zi, tehnica interviului poate
propune un interviu colectiv. Pentru aceasta sunt reuniţi 8-12 candidaţi, criteriile de selecţie în
urma acestei tehnici cuprinzând mai ales componentele relaţionale (dezvoltarea comunicării în
grup, iniţiativa, capacităţi relaţionale, capacitatea de a evita conflictele etc.), acest moment
urmând să fie dublat de un interviu preponderent axat pe aspectele profesionale, în funcţie de
obiectivele propuse.
Orice tip de interviu ar fi folosit, după o primă selecţie, la al doilea interviu (sau la urmă-
toarele) este recomandat să participe managerul în subordinea căruia se află postul vacant sau să
realizeze chiar el interviul pentru o deplină compatibilizare manager – subordonat, respectiv
potenţial angajat – cerinţele postului.
Erori care pot apare în desfăşurarea interviului. Indiferent după ce criterii ne vom
desfăşura interviurile şi aspectele abordate, practica atestă şi anumite erori pe care trebuie să le
evităm în timpul interviului:
- nu se va începe interviul cu întrebările cele mai complicate ori delicate pentru candidat,
riscând astfel ca acesta să se inhibe prematur; interviul trebuie să fie relaxat, cu ierarhia întrebă-
rilor de la simplu la complex;

42
 - nu se va adresa decât o singură întrebare o dată, pentru ca subiectul să aibă posibilitatea
de a răspunde şi, în plus, să nu omită a răspunde la diferite aspecte importante; această strategie
se opune obiceiului eronat al unor intervievatori de a pune un număr mare de întrebări în
„cascadă” – fără a lăsa candidatul să răspundă –, ceea ce îl „zăpăceşte” pe acesta din urmă şi îl
lipseşte şi pe intervievator de o coerenţă a răspunsurilor;
- notaţi imediat informaţiile – mai târziu s-ar putea să apară o discrepanţă între datele
existente în realitate şi interpretările dumneavoastră;
- pregătiţi interviul efectuând şi analiza postului, deoarece, în caz contrar, este posibil să
omiteţi întrebări care ar conduce la aflarea unor informaţii relevante;
- nu se vor adresa întrebări vagi, ambigue, reformulate de câteva ori în faţa candidatului
(care să îi dea acestuia senzaţia că este analizat de o persoană neprofesionistă);
- nu se vor face generalizări pripite (în ceea ce priveşte abilităţile candidatului din pri-
mele minute ale interviului) referitoare la potrivirea ori, dimpotrivă, lipsa de potrivire a candida-
tului cu postul;
- vom fi circumspecţi în privinţa unor aspecte pozitive care nu sunt suficient explicate,
chiar în urma întrebărilor suplimentare, şi care nu pot fi susţinute cu argumente, cu date calitative
şi cantitative pentru a se demonstra sinceritatea candidatului;
- dacă vor exista neconcordanţe între aspectele verbale şi cele non-verbale ale candida-
tului, acestea vor fi luate în calcul în formarea judecăţii de valoare asupra lui (de aceea, inter-
vievatorul trebuie să posede o bună cunoaştere a potenţialităţilor şi limitelor comunicării non-
verbale) etc.;
- nu cereţi referinţe până nu îl întrebaţi pe candidat dacă puteţi să o faceţi... acest lucru ar
putea duce la pierderea locului de muncă pe care el îl ocupă în acest moment.
Interviul nu este însă un proces unidirecţional în care doar intervievatorul îl chestionează
pe candidat; avem de-a face, mai degrabă, cu un mecanism de identificare a unei stări de echi-
libru între două „părţi” ale sistemului de interacţiuni. De aceea, nu trebuie să omitem „cealaltă
parte a procesului de selecţie – evaluarea candidatului cu privire la intervievator şi la organi-
zaţie”. Candidatul îşi realizează propriile evaluări încă de la primele interacţiuni cu organizaţia şi
cu membrii acesteia cu care intră în contact (programarea interviului, interviul propriu-zis). Din
punctul de vedere al angajatorului, luarea în calcul a ambelor faţete de interacţiune (de la inter-
vievator la candidat şi de la candidat la intervievator) presupune că nu trebuie lăsate la voia
întâmplării aspecte ce ar putea îndepărta un candidat valoros. Aceste aspecte se întind pe un
spaţiu larg de manifestare concretă: de la modul în care este apelat candidatul la primul contact
telefonic şi până după finalizarea interviului şi părăsirea incintei firmei de către acesta, fiecare
moment este prelucrat, interpretat şi luat în considerare de către candidat.

43
 Testarea pentru selecţie. Testul este o probă definită, implicând o sarcină de executat,
identică pentru toţi subiecţii examinaţi. El nu este o probă, administrată oricum şi oriunde (şi mai
ales de oricine), ci un instrument înalt specializat, care implică multe condiţii, în special de
aplicare şi interpretare.
Multe organizaţii au cabinete psihologice în care se aplică, în conformitate cu exigenţele
expuse mai sus, o gamă largă de teste sau probe, începând cu cele mai simple cum ar fi „timpul
de reacţie” şi până la probe foarte complexe, cum ar fi simularea unor instalaţii tehnologice, a
conducerii autovehiculelor etc.
Specialiştii afirmă că testele speciale pot fi de mare folos în procesul de selecţie, dacă
sunt administrate corect. În general, se consideră că un test este de ajuns pentru a caracteriza sau
pentru a cunoaşte un om. Trebuie menţionat că nici cel mai perfecţionat sau mai cuprinzător test
nu asigură o astfel de apreciere. El este un simplu instrument şi cu un test sau două nu se poate
cunoaşte un om, în dimensiunile sale reale. De aceea, specialiştii consideră testele doar în
anumite limite şi le interpretează doar în inter-corelaţie. Alte motive cum ar fi elaborarea testelor
şi situaţiile subiective, de moment, ale celor examinaţi fac ca rezultatul testului să nu poată fi
considerat definitiv şi imuabil.
În plus, rezultatele individuale la oricare test sunt evaluate în funcţie de rezultatele
obţinute la acelaşi test de un anumit număr de subiecţi, care au o anumită vârstă, sex, nivel de
şcolarizare etc., iar baremul care se obţine nu este identic pentru toţi indivizii, ci numai pentru
categoria pentru care a fost realizat. Testele sunt instrumente inteligibile şi interpretabile la
adevărata lor valoare numai de cei cu o pregătire specială şi având experienţă în acest domeniu.
Alegerea şi folosirea testelor pentru selecţie. Testele sunt instrumente de lucru nu
tocmai simple sau uşor de interpretat.
Cel mai important factor care trebuie considerat în alegerea şi folosirea oricărui test de
angajare este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat decât dacă este validat, dacă şi-a dovedit
eficienţa în mod constant. Recent, extinderea testărilor s-a concentrat pe nevoia unor studii de
validitate bine efectuate, în cazul în care testele ar fi folosite în procesul de selecţie. Nu există un
test general valabil pentru toate scopurile.
Pentru ca un candidat să întrunească cea mai bună performanţă la un test, sunt necesare
următoarele condiţii: să fie sănătos, odihnit şi cu cât mai puţine gânduri sau preocupări secundare
perturbatoare; să se asigure o ambianţă de lucru plăcută; să citească cu atenţie instrucţiunile
testului, să le memoreze şi să le aplice întocmai; să se concentreze şi să-şi mobilizeze întreaga
atenţie, voinţă şi răbdare pentru a reuşi să parcurgă şi să îndeplinească toate instrucţiunile cerute
de testarea la care participă; să răspundă cu sinceritate la toate întrebările.
Clasificarea testelor. Literatura de specialitate oferă un număr mare de criterii de clasi-

44
ficare a testelor. Astfel, testele se pot clasifica în: „creion-hârtie” sau implementate pe aparate;
individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participare voluntară a subiectului sau
fără ca el să ştie că este testat; în situaţii obişnuite sau în situaţii limită; de performanţă sau
proiective.
O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor. Astfel, în procesul de selecţie
se folosesc teste de abilitate şi aptitudini, de inteligenţă şi de personalitate.
Testele de abilitate şi aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexterităţii (abilităţii, dibăciei)
candidaţilor (abilitatea de a învăţa, succesiunea de activităţi necesare practicării unei meserii
etc.).
Testele de inteligenţă permit măsurarea cunoştinţelor generale şi a capacităţii de judecată.
Se calculează coeficientul de inteligenţă C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Un om informat
într-un anumit domeniu nu este în mod obligatoriu şi inteligent. Testul C.I. permite evaluarea
posibilităţii de a învăţa şi de a rezolva problemele şi nu acumularea de cunoştinţe.
Testele generale de personalitate măsoară caracteristicile personalităţii. În unul din cele
mai folosite teste, solicitantului i se arată o fotografie şi i se cere să alcătuiască un eseu după
această imagine. Imaginea din fotografie reprezintă o persoană importantă din organizaţie, stând
la un birou plin de documente, uitându-se la o fotografie de pe birou, în care sunt membrii
familiei sale. Punctajul care poate fi obţinut variază de la -6 la +6. Astfel, dacă în eseu apare
ideea că cel de la birou „este preocupat de realizarea unei sarcini” primeşte +1, dacă nu, -1; dacă
apare ideea „cu ce mijloace va îndeplini sarcina”, primeşte +1, dacă nu, -1; dacă apare ideea „cu
ce oameni va îndeplini sarcina” primeşte +1, dacă nu, -1 etc. Acest test urmăreşte măsura în care
candidatul este preocupat de problemele activităţii sale şi orientarea către performanţă.
Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi şi de aceea ele trebuie
să fie folosite cu mare precauţie.
Teste psihologice controversate. Unele tipuri de teste folosite în procesul de selecţie,
cum ar fi testele pentru droguri şi testele genetice, detectorul comportamentului simulat şi
analiza grafologică, au generat nemulţumiri.
Detectorul comportamentului simulat, folosit pe scară largă pentru selecţia personalului
în SUA, înainte de 1989, mai ales în comerţul cu amănuntul şi în domeniul sănătăţii, este acum
interzis prin lege.
În Republica Moldova, persoanele pot fi supuse testării la detectorul comportamentului
simulat în strictă conformitate cu Legea RM nr. 269/2008 „Privind aplicarea testării la detectorul
comportamentului simulat (poligraf)”6. Astfel, persoanele nu pot fi supuse testării la detectorul
comportamentului simulat în cazul în care ele se angajează în sectorul privat al economiei, dar,

6
Monitorul Oficial al Republicii Moldova, nr. 57-58 din 20.03.2009.

45
în schimb, se supun testării obligatorii persoanele care participă la concursul pentru numirea în
funcţia de judecător sau de procuror, persoanele care se angajează sau care îndeplinesc serviciul
în cadrul organelor Ministerului Afacerilor Interne, Centrului Naţional Anticorupţie, Serviciului
de Informaţii şi Securitate şi Serviciului Vamal (art. 7 din Legea RM nr. 269/2008).
În opinia noastră, testarea efectuată prin intermediul poligrafului poate să conducă la
discriminări indirecte în sfera raporturilor juridice de muncă. Pentru a preveni urmări negative de
acest gen, legiuitorul a specificat: „Refuzul testării benevole, iniţiate de angajator în cadrul
cercetărilor de serviciu, exprimat de persoanele care se angajează sau îndeplinesc serviciul în
cadrul organelor Ministerului Afacerilor Interne, Centrului Naţional Anticorupţie, Autorităţii
Naţionale de Integritate, Serviciului de Informaţii şi Securitate şi Serviciului Vamal, nu poate
servi unicul temei pentru neadmiterea la exercitarea atribuţiilor de serviciu şi nu poate avea drept
urmare lezarea drepturilor şi intereselor lor legitime, cu excepţia cazurilor când testarea decurge
din contractul de muncă” (art. 15 alin. (2) din Legea RM nr. 269/2008). Considerăm că această
dispoziţie de principiu trebuie să fie extinsă asupra tuturor operaţiunilor efectuate în privinţa
personalului angajat în unităţile private. De exemplu, refuzul de a angaja o persoană într-o
anumită funcţie nu poate fi grefat în exclusivitate pe rezultatele testării cu poligraf, ci trebuie să
existe şi alte probe din care să rezulte, cu certitudine, că o astfel de atitudine s-a format doar pe
criteriul calităţilor profesionale ale persoanei în cauză.
Controversată este şi folosirea analizei grafologice pentru testarea personalului în vederea
selecţiei. Ea constă în analiza scrisului unei persoane pentru a-i verifica personalitatea. Modul
cum un om pune punctul pe „i”, cum trage linia la „t”, cum înclină literele spre dreapta sau
stânga, mărimea literelor etc. oferă grafologilor indicii despre personalitatea solicitanţilor.
Dezavantajul acestei metode constă în subiectivismul aprecierii grafologului care interpretează
scrisul. Folosirea acestui tip de test este mult controversată, mai ales pentru faptul că nu există
evaluări ştiinţifice oficiale de grafologie. Grafologii recomandă ca rezultatele testărilor să fie
folosite ca sursa suplimentară de informaţii despre solicitanţi şi nu ca un procedeu de selecţie în
sine.
Verificarea referinţelor. Verificarea referinţelor se realizează înainte sau după interviu,
şi se referă la datele înscrise în curriculum vitae, în formularul de angajare sau declarate în
timpul interviului. Cercetările estimează că aproximativ 30% din curriculum vitae conţin cel
puţin un neadevăr sau o prezentare deformată a realităţii. Singurul mod în care organizaţiile se
pot proteja, este să ceară şi să verifice referinţele despre candidat.
Tipuri de referinţe. Referinţele despre mediul din care provine o persoană pot avea mai
multe surse. Aceste referinţe pot fi: din perioada instruirii; de la şcoală sau universitate; de la
locurile de muncă anterioare; financiare; referitoare la respectarea legilor; personale.

46
 Asupra referinţelor personale există opinii contradictorii, majoritatea specialiştilor susţi-
nând că nu ar trebui folosite, deoarece au un caracter subiectiv şi nici un solicitant nu ar cere
referinţe de la cineva care ar scrie ceva compromiţător despre el.
Este de preferat ca accentul să se pună pe recomandările de la locurile de muncă ante-
rioare, iar la interviu solicitantul să aibă o listă în care să fie trecute persoane care pot oferi
informaţii despre el. Eventual, aceste persoane pot fi consultate anterior pentru a fi întrebate dacă
ar fi de acord să ofere aceste referinţe.
Dacă organizaţia îşi permite, poate trimite un reprezentant pentru a culege sau verifica
informaţiile despre solicitant. Există ţări în care legislaţia reglementează acest procedeu de
culegere a informaţiilor despre un solicitant. Conform unora dintre aceste legi, o organizaţie
trebuie să aibă permisiunea, în scris, a solicitantului înainte de a obţine informaţii despre el. Şi
cei care dau referinţe trebuie să fie foarte atenţi pentru că pot fi acuzaţi de defăimare sau calom-
nie dacă informaţiile oferite nu sunt conforme cu realitatea.
Organizaţiile sau persoanele care dau referinţe trebuie să aibă în vedere următoarele
aspecte:
- nu oferiţi voluntar informaţii şi răspundeţi doar cererilor specifice ale firmelor intere-
sate. Telefonaţi, în prealabil, pentru a verifica cererea;
- încredinţaţi informaţiile numai persoanelor abilitate în acest sens;
- precizaţi în mesaj că informaţiile oferite sunt confidenţiale şi, deci, trebuie tratate ca
atare. Folosiţi afirmaţii de genul: „dau aceste informaţii numai pentru că au fost solicitate şi
pentru a fi utilizate numai în scop profesional”;
- oferiţi doar date de referinţă care au legătură cu postul în cauză şi îndeplinirea sarcinilor
acestuia;
- evitaţi afirmaţii ambigue de genul: „era un salariat/elev/student mediocru şi cam nepă-
sător”;
- puneţi într-un dosar toate informaţiile oferite;
folosiţi numai formulări precise, de genul: „domnul a primit nota 8”; „media sa a fost 9”;
„anul acesta, patru persoane au precizat în scris că nu doresc să lucreze în acelaşi schimb cu d-
1...” etc.;
- când faceţi o afirmaţie care nu este un fapt verificabil, arătaţi clar acest lucru, folosind
expresii de forma „eu cred că...”;
- atunci când prezentaţi aspecte negative, referiţi-vă numai la elementele ce vizează pos-
tul pentru care se solicită referinţe şi arătaţi care sunt considerentele ce v-au condus la această
opinie;
- nu răspundeţi la întrebări capcană de genul „aţi reangaja această persoană?”;

47
 - nu răspundeţi la întrebări care nu au legătură cu postul pentru care se solicită referinţele.
Angajarea neglijentă. Neverificarea referinţelor poate costa mult organizaţia, ea putând
deveni ţinta unor procese în care este acuzată de neglijenţă la angajarea unor lucrători. Aceştia
pot comite acte de violenţă sau fraudă în cadrul sau în afara firmei.
Metode de verificare a referinţelor. Informaţiile de referinţă pot fi obţinute prin telefon,
direct sau prin corespondenţă.
În cazul folosirii telefonului, se recomandă folosirea unui formular specific, verificându-
se datele de angajare, salariile de până atunci, tipul de responsabilităţi etc. Pentru verificarea
directă este necesară deplasarea unei persoane pentru a culege informaţiile necesare. Verificarea
prin corespondenţă presupune trimiterea unui formular special, însoţit de acceptul solicitantului,
adresantul fiind rugat să dea sau să confirme anumite informaţii.
Examenul medical. În cadrul unui raport juridic de muncă viitorul salariat se obligă la
prestarea unei anumite activităţi pe care urmează să o desfăşoare în folosul angajatorului, acţiune
ce presupune – pe lângă capacitatea sa juridică – şi posibilitatea biologică de a munci. Aşadar,
legislaţia muncii stabileşte în anumite cazuri (la angajarea minorilor sau la angajarea în dome-
niile sănătate, alimentaţie publică, învăţământ, circulaţia mijloacelor de transport şi în alte dome-
nii prevăzute de legislaţia în vigoare) că o persoană poate fi angajată în muncă numai în baza
unui certificat medical, care atestă faptul că cel în cauză este apt pentru prestarea acelei munci.
Modul de efectuare a examenelor medicale necesare pentru supravegherea sănătăţii lucră-
torilor este prevăzut în Regulamentul sanitar privind supravegherea sănătăţii persoanelor expuse
acţiunii factorilor profesionali de risc, aprobat prin Hotărârea Guvernului RM nr. 1025/ 20167.

3.3. Procedura legală de angajare a personalului

Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislaţia în vigoare în acest
domeniu. între organizaţie şi angajat se încheie un contract individual de muncă care ţine seama
şi de elementele stabilite în timpul interviului.
Pentru a nu admite încălcarea legislaţiei muncii şi în vederea prevenirii unor litigii de
muncă cu privire la refuzul neîntemeiat de angajare, angajatorul trebuie să îndeplinească urmă-
torii paşi:
- Pasul 1: angajatorul este ţinut să informeze agenţia teritorială pentru ocuparea forţei de
muncă despre locul de muncă devenit vacant, în termen de 5 zile lucrătoare de la data la care
acesta a fost eliberat. Informaţia despre locul de muncă se comunică în scris sau prin intermediul
reţelelor telefonice şi electronice prin declararea următorilor parametri: denumirea profesiilor,
codul ocupaţiilor, numărul locurilor de muncă libere, cerinţele faţă de candidat (vechimea de

7
Monitorul Oficial al Republicii Moldova, nr. 306-313 din 16.09.2016.

48
muncă în domeniul respectiv, studiile), salariul propus şi alte condiţii. În plus, se interzice pre-
zentarea la agenţie spre înregistrare a locurilor de muncă libere ce prevăd condiţii discriminatorii
pe criterii de rasă, naţionalitate, origine etnică, limbă, religie, sex, opinie, apartenenţă politică,
avere sau de origine socială.
- Pasul 2: angajatorul trebuie să organizeze concursul pentru selectarea candidaţilor în
vederea suplinirii locului vacant de muncă. Pentru ca derularea unei asemenea proceduri (organi-
zarea concursului) să fie legală şi echitabilă, se cere ca, în cadrul unităţii, să fie elaborat şi apro-
bat un regulament special, care ar supune unei reglementări detaliate toate aspectele relative la
organizarea şi desfăşurarea concursului în vederea ocupării unei funcţii vacante de muncă.
Modalităţi concrete de desfăşurare a acestui concurs în cadrul unei unităţi private pot varia de la
o simplă analiză a documentelor prezentate (cu solicitarea CV-ului, recomandărilor şi a scrisori-
lor de intenţie) până la organizarea probelor scrise în domeniul în care urmează a fi angajată per-
soana, inclusiv prin constituirea unei comisii de concurs din a cărei componenţă să facă parte ex-
perţi şi specialişti din afara unităţii.
- Pasul 3: Solicitaţi toate documentele necesare pentru angajare (specificate în art. 57
alin. (1) din Codul muncii al Republicii Moldova) de la persoana care se angajează la unitatea
Dvs., şi anume:
a) buletinul de identitate sau un alt act de identitate (paşaport de cetăţean al Republicii
Moldova, paşaport de serviciu, permisul de şedere ş.a.);
b) documentele de evidenţă militară – pentru recruţi (adeverinţa de recrutare) şi rezervişti
(livretul militar);
c) diploma de studii (diploma de studii medii de specialitate, diploma de licenţă sau cea
de master), certificatul de calificare ce confirmă pregătirea specială – pentru profesiile care cer
cunoştinţe sau calităţi speciale;
d) certificatul medical, în cazurile prevăzute de legislaţie;
e) declaraţia pe propria răspundere cu privire la faptul că, pe durata activităţii la
locurile de muncă precedente, nu a încălcat prevederile art. 6 alin. (2) din Legea nr. 325 din 23
decembrie 2013 privind evaluarea integrităţii instituţionale 8, cu excepţia cazurilor când persoana
se încadrează în câmpul muncii pentru prima dată.
Prin toate aceste acte solicitate la încadrarea în muncă se urmăreşte ca persoana în cauză
să poată face dovada îndeplinirii condiţiilor generale şi speciale de validitate a contractului
individual de muncă. Totodată, chiar dacă nu decurge nemijlocit din textul art. 57 alin. (1) din
8
Legea RM nr. 325/2013 „Privind evaluarea integrităţii instituţionale” a fost republicată în Monitorul Oficial al
Republicii Moldova nr. 277-287 din 26.08.2016. În opinia noastră, pare inadecvată solicitarea unei astfel de decla-
raţii de la persoana care se angajează la o societate comercială cu capital exclusiv privat, întrucât însuşi legiuitorul
menţionează, în art. 6 alin. (2) din Legea RM nr. 325/2013, că evaluarea integrităţii instituţionale se efectuează în
privinţa entităţilor publice şi prevede posibilitatea aplicării testelor de integritate profesională agenţilor publici.

49
Codul muncii al Republicii Moldova, persoanei care se angajează îi revine obligaţia să prezinte
angajatorului copia certificatului de atribuire a codului personal de asigurări sociale şi a poliţei
de asigurare obligatorie de asistenţă medicală, dacă, desigur, le deţine.
- Pasul 4: angajatorul este obligat să informeze persoana care se angajează în ceea ce
priveşte principalele clauze pe care le va cuprinde contractul individual de muncă. Astfel, ante-
rior angajării, potrivit art. 48 alin. (1) din Codul muncii al Republicii Moldova, angajatorul are
obligaţia de a informa persoana care urmează a fi angajată despre condiţiile de activitate în fun-
cţia propusă, oferindu-i informaţia prevăzută la art. 49 alin. (1) din Codul muncii al Republicii
Moldova (privind conţinutul contractului individual de muncă), precum şi informaţia privind
perioadele de preaviz ce urmează a fi respectate de angajator şi salariat în cazul încetării acti-
vităţii. Informaţia în cauză va face obiectul unui proiect de contract individual de muncă sau al
unei scrisori oficiale, ambele semnate de angajator. Totodată, salariatului îi vor fi puse la dispo-
ziţie, suplimentar, convenţiile colective care-i sunt aplicabile, contractul colectiv de muncă, regu-
lamentul intern al unităţii, precum şi informaţia privind cerinţele de securitate şi sănătate în
muncă aferente activităţii sale. În cazul în care salariatul urmează să-şi desfăşoare activitatea în
străinătate, angajatorul are obligaţia de a-i furniza, în timp util, toată informaţia menţionată ante-
rior şi, suplimentar, informaţii referitoare la: a) durata muncii în străinătate; b) moneda în care va
fi retribuită munca, precum şi modalitatea de plată; c) compensaţiile şi avantajele în numerar
şi/sau în natură aferente plecării în străinătate; d) condiţiile specifice de asigurare; e) condiţiile
de cazare; f) aranjamentele de călătorie tur-retur. La angajarea în Republica Moldova a cetăţe-
nilor străini se vor lua în considerare, de asemenea, prevederile legislaţiei în domeniul migraţiei
de muncă, precum şi dispoziţiile relevante ale tratatelor internaţionale la care Republica Moldova
este parte.
Cu privire la informaţiile furnizate persoanei care solicită angajarea, prealabil încheierii
contractului individual de muncă, legislaţia în vigoare nu se opune practicii încheierii unui con-
tract de confidenţialitate (un contract nenumit a cărui natură juridică este una civilă), prin care să
fie consfinţită obligaţia unilaterală, pentru persoana care solicită angajarea, de a păstra confiden-
ţialitatea informaţiilor primite. Aşadar, un asemenea contract poate fi încheiat indiferent de
rezultatul negocierii şi încheierii contractului individual de muncă.
- Pasul 5: angajatorul urmează să negocieze şi să semneze contractul individual de
muncă cu persoana care se angajează. În conformitate cu prevederile art. 56 alin. (3) din Codul
muncii al Republicii Moldova, contractul individual de muncă se întocmeşte în două exemplare
şi se semnează de către părţi, atribuindu-i-se un număr din registrul unităţii. Anterior, angajatorul
cu personalitate juridică era obligat să aplice ştampila unităţii pe toate exemplarele contractului
individual de muncă. În prezent, legiuitorul moldovean, operând modificări în Legea RM nr.

50
845-XII/1992 „Cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi”, în Codul muncii şi în alte acte
legislative, a eliminat obligaţia de a ştampila acest tip de contracte. Cu titlu de excepţie, în cazul
angajatorului cu statut de autoritate publică, pe contractul individual de muncă se va aplica
ştampila acestuia. În continuare, ţinem să menţionăm că un exemplar al contractului individual
de muncă se înmânează salariatului, iar celălalt se păstrează la angajator.
Luând în considerare art. 283 alin. (2) lit. a) din Codul muncii al Republicii Moldova, la
încheierea contractului individual de muncă cu angajatorul persoană fizică se cere înregistrarea
acestui contract la autoritatea administraţiei publice locale (primăria localităţii), care, la rândul
său, va remite o copie a acestuia inspecţiei teritoriale de muncă. Obligaţiile privind întocmirea
contractului de muncă în formă scrisă şi înregistrarea acestuia îi revin angajatorului persoană
fizică.
- Pasul 6: angajatorul este în drept (nu şi obligat) să emită ordinul (dispoziţia, decizia,
hotărârea) de angajare în muncă, pe care trebuie să-l aduceţi la cunoştinţa salariatului, sub
semnătură, în decursul a 3 zile lucrătoare de la data semnării contractului individual de muncă.
Denumirea funcţiei sau a profesiei salariatului, specificată în contractul individual de
muncă, în ordinul de angajare a acestuia şi în alte documente ce ţin de resursele umane, trebuie
să corespundă denumirilor ocupaţiilor (funcţiilor sau profesiilor) indicate în Clasificatorul Ocu-
paţiilor din Republica Moldova (CORM 006-14). De aceea, în contractul individual de muncă nu
menţionaţi, de exemplu, doar „sudor”, ci „sudor cu gaze cat. 4 (cod 721215)”.
TEMA IV
PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

4.1. Conţinutul şi natura pregătirii profesionale

Conţinutul pregătirii profesionale. Pregătirea profesională este un proces de instruire,
pe parcursul căruia participanţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării
activităţii lor prezente. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces mai
complex, având drept obiectiv însuşirea cunoştinţelor utile, atât în raport cu poziţia actuală, cât şi
cu cea viitoare.
În activitatea zilnică, persoanele care sunt bine pregătite profesional, indiferent de funcţia
pe care o îndeplinesc, sunt preferate şi recompensate corespunzător. Pregătirea profesională nu
se măsoară prin numărul diplomelor de absolvire sau a atestatelor obţinute, deşi şi acestea îşi au
importanţa lor. Măsurarea acesteia este mult mai dificilă pentru că pregătirea se obţine pe căi
diferite, fiind influenţată de o serie de factori. Pregătirea profesională este asigurată de totalitatea
acţiunilor de instruire în vederea exercitării, în mod cât mai eficient, a profesiei.
Literatura de specialitate oferă o mare diversitate de definiţii ale activităţii de pregătire

51
profesională. Totuşi, majoritatea scot în evidenţă componentele procesului de pregătirea
profesională: formarea şi perfecţionarea profesională.
Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare
se vizează îmbunătăţirea capacităţii existente. Noţiunea de formare profesională include, după
unii autori, calificarea profesională, perfecţionarea, specializarea, formarea prin experienţă şi
informarea profesională. Perfecţionarea poate fi considerată şi ca stadiu al formării, care constă
în acumularea cunoştinţelor referitoare la profesia de bază.
Pentru a învăţa cum se repară un calculator, depanatorii sunt obligaţi să participe
la programe de perfecţionare profesională în cadrul cărora învaţă totul despre
respectivul tip de calculator. Aceleaşi cunoştinţe sunt însă însuşite şi de către cei care
acum se califică în această meserie. Deosebirea dintre volumul cunoştinţelor şi modul
lor de predare în cadrul procesului de perfecţionare profesională şi a celui de calificare
sunt minime. În ambele, nivelul cunoştinţelor teoretice ale participanţilor la programe
este aproximativ acelaşi, metodele de instruire pot fi asemănătoare, iar participanţii la
programe învaţă pe acelaşi tip de calculator.
Formarea şi perfecţionarea profesională se întrepătrund, uneori fiind dificil de apreciat
dacă anumite activităţi sunt de formare sau de perfecţionare. În tabelul de mai jos sunt prezentate
unele delimitări între cele două procese.

Deosebirile între formarea şi perfecţionarea profesională

Formarea profesională Perfecţionarea profesională

- Calificare iniţială; - Însuşirea de către lucrători deja calificaţi

- Însuşirea unei noi meserii.
într-un anumit domeniu, a unor noi cunoş-
tinţe, priceperi şi deprinderi de muncă, re-
cunoscute ca făcând parte din conţinutul
meseriei;
- Policalificare;
- Recalificare.

Eficienţa acestor două procese este în funcţie de preocuparea pentru aplicarea în practică
a ceea ce s-a învăţat. În cazul în care nu se reuşeşte aplicarea, cele două procese nu au nici o
valoare. A aplica efectiv înseamnă a continua procesul de formare şi de perfecţionare profesio-
nală prin rezolvarea concretă a problemelor. Evaluarea aplicării celor învăţate se concretizează
în: cantitatea şi calitatea cunoştinţelor; modificarea comportamentului; perseverenţă în aplicarea

52
cunoştinţelor însuşite; schimbarea mentalităţilor; creşterea eficienţei organizaţiei.
O atenţie deosebită trebuie să se acorde selectării persoanelor care vor participa la aceste
programe. Pentru angajaţii întreprinderii, criteriile de selecţie trebuie să acorde şanse egale,
ţinând seama de locul de muncă, de cheltuielile pentru pregătire, de sursele de acoperire, de
vârsta participanţilor şi de motivaţia acestora.

Responsabilităţile pregătirii profesionale. Obiectivul oricărei organizaţii este realizarea

de afaceri profitabile. Modernizarea proceselor de fabricaţie nu asigură realizarea profitabilităţii
dacă nu se are în vedere şi pregătirea profesională a personalului. Responsabilitatea asigurării cu
resurse umane performante revine atât şefului ierarhic cât şi compartimentului de personal.

Responsabilităţile pregătirii profesionale

Compartimentul de resurse
Şeful ierarhic
umane/ personal
- Concepe programul de pregătire; - Furnizează informaţii privind pregă-
- Coordonează programele de pre- tirea angajaţilor;
gătire; - Asigură supravegherea pregătirii;
- Asigura mijloacele necesare reali- - Conduce pregătirea la locul de mun-
zării pregătirii; că;
- Coordonează planurile de carieră; - Urmăreşte evoluţia potenţialului an-
- Furnizează date şi efectuează ex-gajaţilor;
pertize pentru dezvoltarea structu-- Participă şi susţine schimbările struc-
rală turale.

În unele organizaţii performante sunt constituite compartimente funcţionale, cu atribuţii

pe linia formării şi perfecţionării profesionale a angajaţilor. Atribuţiile şefilor ierarhici de pe
toate nivelurile ierarhice includ prevederi privind responsabilităţile în perfecţionarea profesională

53
a angajaţilor. Managerii de vârf creează un climat care să stimuleze pregătirea profesională
continuă, în concordanţă cu obiectivele organizaţiei, alocă fonduri substanţiale acestui scop şi
urmăresc rezultatele obţinute.

Obiectivele pregătirii profesionale. Pregătirea profesională este o investiţie profitabilă

în resursele umane ale unei organizaţii, efectele putând fi sesizate atât imediat, cât şi în
perspectivă. Ea conduce la creşterea performanţelor salariaţilor şi la adaptarea acestora la
schimbările structurale, sociale şi tehnologice.
Unele obiective ale pregătirii profesionale sunt comune marii majorităţi a profesiilor,
altele sunt specifice numai pentru lucrătorii dintr-o ramură, organizaţie sau grup de muncă.
Stabilirea unui program eficient de pregătire presupune cunoaşterea temeinică a activităţii
şi a realizărilor persoanelor care lucrează în acel domeniu. Obiectivele pregătirii profesionale pot
fi constituite din: perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor; executarea unor lucrări
specifice; rezolvarea unor sarcini noi; îmbunătăţirea capacităţii de comunicare; pregătirea unor
schimbări.

Identificarea cerinţelor de pregătire. Identificarea cerinţelor de pregătire profesională

presupune o analiză complexă, care constă în definirea corectă a obiectivelor şi a programelor de
instruire, avându-se în vedere că cei care se pregătesc diferă ca vârstă, studii şi experienţă. La
stabilirea acestor cerinţe, de regulă, se porneşte de la nivelul existent de pregătire, evaluat prin
testarea cunoştinţelor la începerea programului de perfecţionare. Din analiza informaţiilor
referitoare la cunoştinţele, abilităţile, deprinderile de muncă şi atitudinea angajaţilor, se poate
stabili conţinutul programului de pregătire profesională, astfel încât tematica acestuia să nu
cuprindă informaţii inutile, dar nici să fie omise cele strict necesare. Managerii îşi pot identifica
singuri necesarul de cunoştinţe folosind metodele de stimulare a creativităţii.
În unele cazuri, instituţiile care asigură pregătirea profesională întocmesc programe şi
expediază oferte, fără a consulta în prealabil participanţii sau şefii ierarhici ai celor care ar urma
să participe la aceste programe. Drept consecinţă, tematica unora dintre aceste cursuri poate
deveni neadecvată, iar programele de pregătire, neinteresante.
Fiecare participant posedă unele cunoştinţe şi are o anumită experienţă practică.
Organizatorul programului trebuie să pornească de la identificarea acestora, pentru a putea
stabili, în mod succesiv, cerinţele de pregătire profesională pe întreaga organizaţie, pe fiecare
dintre compartimente, precum şi pentru fiecare salariat în parte.
Stabilirea cerinţelor de pregătire profesională presupune parcurgerea următoarele etape:
- precizarea obiectivelor pe total organizaţie, pe componente structurale şi pe fiecare

54
salariat;
- stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi îndeplini sarcinile
în mod eficient;
- stabilirea metodelor de pregătire, a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea
resurselor disponibile;
- elaborarea programului de pregătire profesională.

Formele de stimulare a pregătirii profesionale.

Motivarea. Pentru a stimula pregătirea profesională a angajaţilor, firmele pot aplica
diverse forme de motivare. Motivarea poate fi intrinsecă sau extrinsecă.
Motivaţia intrinsecă rezultă din angajarea şi interesul persoanei pentru îmbogăţirea
cunoştinţelor. Motivaţia extrinsecă este rezultatul unor recompense şi penalizări exterioare (de
exemplu, mărirea sau reducerea salariului). Cu cât motivaţia angajatului este mai puternică, cu
atât apare un grad mai ridicat de asimilare a cunoştinţelor. Motivaţia de a studia este determinată
de răspunsul la o serie de întrebări, cum ar fi: „Cât de important este pentru mine acest loc de
muncă ?”; „Cât de important este să acumulez aceste cunoştinţe ?”; „Dacă le învăţ, mă vor
ajuta ?”; „Ce va însemna aceasta pentru mine ?”.
Angajaţii vor să înveţe atunci când rezultatele sunt importante pentru ei din punct de
vedere material, dar şi din dorinţa de a şti şi de a obţine un anumit statut etc.
Recompensa. Pentru reuşita unui program de formare, angajaţii trebuie să aibă atât
motive să înveţe, cât şi posibilitatea de a aplica ceea ce au învăţat. Cele învăţate îi pot ajuta pe
cursanţi, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situaţii nedorite.
Recompensarea acumulării de noi cunoştinţe poate fi exterioară sau interioară. De
exemplu, dacă un programator învaţă un nou limbaj, el primeşte o recompensă externă,
concretizată printr-un certificat care atestă acest lucru. Dacă un mecanic învaţă să lucreze la un
strung nou, el ştie că la început va face multe greşeli, dar treptat va deveni din ce în ce mai bun.
În momentul în care va deveni un bun specialist, va fi mulţumit de el însuşi, aceasta constituind o
recompensă internă.
Modificarea comportamentului angajaţilor poate constitui un alt obiectiv al formării
profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitivă, prin motivarea negativă, pedeapsa
sau prin diminuarea cunoştinţelor de specialitate.
Motivarea pozitivă se realizează atunci când angajatul primeşte recompensa dorită. Dacă
un executant respectă cu stricteţe disciplina tehnologică şi disciplina muncii, el poate primi drept
recompensă o primă, deci o motivare pozitivă pentru comportamentul lui.
Motivarea negativă apare atunci când muncitorul reuşeşte să evite o sancţiune. Un

55
angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observaţiile supraveghetorului. Posibilitatea
de a fi criticat a determinat o anumită acţiune şi anume, venirea la timp a angajatului.
Pedeapsa are drept scop evitarea repetării de către o persoană a unor acţiuni sau atitudini
nedorite. Managerul poate pedepsi un lucrător, prin diminuarea salariului, dacă acesta a lăsat
laboratorul în dezordine, a întârziat la program etc.
Diminuarea cunoştinţelor de specialitate îl poate pune pe salariat în situaţia de nu-şi mai
putea îndeplini responsabilităţile. El va fi nevoit să apeleze la colegi şi la şeful ierarhic pentru a
întreba. Dacă nu primeşte răspuns la neclarităţile sale profesionale, va fi nevoit să-şi însuşească
acele cunoştinţe strict necesare.
Stagiile de practică au drept scop consolidarea şi dezvoltarea în procesul muncii a
cunoştinţelor, dexterităţilor şi deprinderilor dobândite anterior. Practica se poate organiza în mai
multe moduri, putând exista practică activă sau pasivă, efectuată în mod fragmentat sau comasat.
Aplicarea uneia sau alteia dintre aceste forme depinde de tipul de instruire folosit. Dacă instruiţii
învaţă lucruri fizice se recomandă fragmentarea.
Indiferent de modul în care se organizează practica, salariaţii recrutaţi a se perfecţiona
prin această formă trebuie să fie puternic motivaţi şi să dea dovadă de conştiinciozitate în
realizarea pregătirii.

4.2. Programe de pregătire profesională

Conceperea unui program de pregătire profesională. Pregătirea profesională se poate
organiza, sub diverse forme, în cadrul firmelor, în unităţi specializate sau în institute de
învăţământ superior.
Pentru atingerea obiectivelor scontate, realizatorii programelor de instruire vor îşi vor
elabora o strategie adecvată fiecărei situaţii concrete, pornindu-se de la întrebarea: „Care este
concepţia mea în ceea ce priveşte pregătirea?”; răspunsul îi va permite instructorului să ştie ce
face şi de ce.
Principalele cauze ale nereuşitei unui program de pregătire profesională sunt următoarele:
- cursanţii nu au nevoie de pregătirea respectivă;
- cursanţii au nevoie de pregătire, însă nu ştiu acest lucru sau nu vor să-l admită;
- nu există condiţii materiale şi didactice pentru a realiza programe specifice de pregătire;
- instructorul nu are cunoştinţele necesare sau nu poate să şi le valorifice;
- materialul predat este foarte general sau prea abstract pentru a putea fi aplicat la locul
de muncă al cursantului;
- cursantul, reîntors la locul de muncă, nu este lăsat de superiori să aplice cunoştinţele

56
dobândite;
- cursanţii au nevoie de pregătire, ştiu că au nevoie de ea, însă ei se opun din diferite alte
motive.
Cel care concepe un curs de pregătire profesională trebuie să aibă în vedere următoarele
aspecte:
- elementele teoretice au valoare în măsura în care ele pot fi aplicate la locul de muncă al
cursantului. Ele au rolul de a orienta, de a explicita cauzele şi de a promova realizări, perfor-
mante;
- experienţa este o componentă importantă a procesului de pregătire profesională. Cel ce
concepe programul va avea în vedere participarea activă a cursanţilor;
- comunicarea este o problemă dificilă a activităţilor practice. În proiectul planului de
pregătire se va rezerva un număr adecvat de ore pentru această problemă;
- schimbările de atitudine urmează schimbărilor de comportament.
Realizatorul programului va încerca să determine schimbarea în atitudinea cursanţilor
prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de către cursanţi a unor roluri, prin studii
de caz sau jocuri de întreprindere.
La elaborarea proiectului programului de pregătire profesională este necesar să participe
diferite compartimente, în funcţie de specificul activităţii lor. Se vor stabili metodele de învăţare,
mijloacele de predare, conţinutul, locul de predare şi alte aspecte necesare. Orice combinaţie a
acestor elemente poate constitui un model de perfecţionare profesională. Fiecare model are o
serie de avantaje şi de dezavantaje de care se va ţine seama în alegerea finală.
Capacitatea de învăţare este influenţată de o serie de calităţi (cunoştinţe, nivelul general
de inteligenţă, aptitudini specifice, sănătate, vârstă, oboseală, motivaţie) ale celor care se inst-
ruiesc.
Oamenii învaţă în diferite moduri. Instructorul va ţine seama de condiţiile concrete în
care se face instruirea. De exemplu, sunt cazuri în care ritmul de asimilare este mai mare la
început şi apoi încetineşte. Dacă se asimilează cunoştinţe noi, ritmul va fi mai lent la început şi
mai rapid după acumularea unui anumit nivel de cunoştinţe. în alte cazuri, ritmul instruirii poate
fi similar unui grafic de tip „S”.
În elaborarea unui program de pregătire profesională se va ţine seama de numărul orelor
şi de lungimea cursului, de nivelul de pornire şi de sistemul de apreciere a rezultatelor.
Numărul orelor şi lungimea cursului. Acelaşi material poate fi tratat în şase lecţii, timp
de o săptămână, în trei săptămâni, câte două lecţii pe săptămână, sau în şase săptămâni, câte o
lecţie pe săptămână. Fiecare dintre aceste moduri de organizare are avantaje şi dezavantaje.
Nivelul de pornire. Datorită dificultăţilor de evaluare a cunoştinţelor participanţilor în

57
momentul începerii unui curs, de regulă procesul de pregătire se adaptează pe parcurs, în funcţie
de capacitatea de asimilare a cursanţilor.
Sistemul de apreciere a rezultatelor. Evaluarea se poate realiza prin testări, prin examen
oral sau scris sau prin elaborarea unor lucrări. Feedback-ul rezultatelor este esenţial pentru evo-
luţia procesului de pregătire profesională. Această activitate trebuie să fie astfel organizată încât
participantului să i se fixeze obiective intermediare pentru a sesiza progresele realizate.

Metode de pregătire profesională a salariaţilor

Diversitatea cerinţelor de pregătire profesională a salariaţilor duce la existenţa unui mare
număr de metode, dintre care o aplicabilitate mai largă o au următoarele: pregătirea profesională
la locul de muncă; pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei;
rotaţia pe posturi; participarea la grupe eterogene de muncă; participarea ca instructor la
programe de pregătire; participarea la şedinţe; participarea la „comitete-junior”.
Pregătirea profesională la locul de muncă se realizează prin instruire, prin ucenicie sau
prin pregătirea de laborator.
Instruirea la locul de muncă permite formarea dexterităţilor practice, specifice fiecărui
post şi se realizează prin instructaje efectuate de anumite persoane.
Pregătirea prin ucenicie la locul de muncă permite combinarea pregătirii teoretice cu cea
practică, fiind utilizată, în mod frecvent, în cazul persoanelor care desfăşoară activităţi meşteşu-
găreşti.
Pregătirea de laborator. Unele activităţi de pregătire pun accentul pe instrucţia emoţio-
nală şi pe formarea unui anumit comportament. Prin această metodă se studiază evoluţia com-
portamentului în cursul procesului de învăţare, rezultatele obţinute la un moment dat fiind consi-
derate drept punct de plecare pentru pregătirea ulterioară.

Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei. Pentru

angajaţii care lucrează în cadrul unor compartimente, şi chiar pentru manageri se pot folosi o
serie de metode care constau în participarea angajaţilor la rezolvarea unor probleme profesionale
importante.
Participarea, în grup, la elaborarea de proiecte, lucrări şi studii are drept scop confrun-
tarea cursanţilor cu probleme reale, nemaiîntâlnite de ei până atunci. În felul acesta, ei au posibi-
litatea să propună soluţii, să elaboreze variante, să aleagă soluţia optimă şi să o aplice în practică.
În acest caz, unul dintre obiectivele urmărite este de a învăţa cum s-ar putea aborda, în viitor,
problemele similare.
Delegarea sarcinilor. Primind de la şeful ierarhic unele responsabilităţi, un salariat îşi

58
poate însuşi noi deprinderi şi cunoştinţe profesionale. Cel ce delegă trebuie să-i explice şi să-i
demonstreze subalternului diferitele situaţii cu care s-ar putea confrunta. În cazul folosirii acestei
metode, şefii ierarhici trebuie să constituie exemple de urmat atât în ceea ce priveşte metodele şi
stilul de muncă, cât şi personalitatea.
Înlocuirea temporară a şefului ierarhic se foloseşte pentru pregătirea profesională a
managerilor. Un manager poate fi înlocuit de un subaltern al său pe o anumită perioadă, în mod
voit sau fortuit. În acest caz, subordonatul rămâne singur. Nemaiavând pe cine să întrebe, el va fi
obligat să ia singur decizii, să studieze acte normative, lucrări de specialitate, experienţa altor
manageri de pe posturi similare. Avantajul constă în puternica implicare a cursantului
(subordonatului) şi în cunoaşterea reacţiilor proprii.
Rotaţia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelaşi comparti-
ment sau din compartimente diferite. De exemplu, cel care lucrează în compartimentul de mar-
keting, poate funcţiona mai întâi ca reprezentant pentru a cunoaşte sistemul de distribuire. Apoi,
va efectua anchete în rândul clienţilor pentru a cunoaşte consumatorii şi după aceea poate lucra
în domeniul publicităţii. Această rotaţie permite stabilirea evoluţiei posibile a salariatului şi iden-
tificarea postului în care performanţele sale ar putea fi maxime. Metoda este utilă şi pentru pre-
gătirea managerilor.
Participarea în grupuri eterogene de muncă oferă posibilitatea, celor care doresc să-şi
îmbunătăţească pregătirea profesională, să înveţe de la ceilalţi participanţi, prin cunoaşterea
opiniilor şi soluţiilor lor. În acelaşi timp, ei pot să-şi pună în valoare propriile competenţe.
Participarea ca instructor la programele de pregătire. Alături de cadrele didactice, care
au sarcini bine precizate în procesul de perfecţionare profesională, la această activitate pot
participa şi alţi specialişti, în calitate de instructori. Aceştia, oricât de bine ar fi pregătiţi, au
nevoie să-şi actualizeze pregătirea şi să-şi însuşească noi cunoştinţe. În felul acesta instructorii
pot să-şi autodetermine cerinţele de perfecţionare.
Participarea la şedinţe. Considerând şedinţa ca o activitate în echipă, în cadrul căreia au
loc schimburi de informaţii, de idei şi opinii asupra modului de soluţionare a problemelor,
participanţii au posibilitatea să cunoască şi alte domenii decât cele cu care se confruntă în mod
curent. Ei îşi pot forma o imagine mai completă despre firmă şi despre problemele cu care
aceasta se confruntă.
Participarea la „comitete-junior”. Întreprinderile americane folosesc pentru pregătirea
profesională a tinerilor manageri aşa-numitele „comitete junior”. Acestea nu au caracter
executiv, rolul lor fiind de investigare şi analiză. „Comitetele junior” îşi aleg singure subiectele
de investigaţie şi, pe baza cercetărilor, propun unele recomandări pentru conducerea firmei.
Eficienţa acestor comitete depinde de seriozitatea şi de competenţa membrilor, dar şi de interesul

59
conducerii întreprinderii pentru soluţiile primite.

Pregătirea managerilor
Scopul pregătirii managerilor. Tot mai mulţi manageri devin conştienţi că, şi în
Moldova, întreprinderile nu mai pot fi conduse cu aceleaşi proceduri şi metode ca acum cinci sau
zece ani. Aceasta presupune o schimbare esenţială în motivarea şi comportamentul lor, dar mai
ales, noi cunoştinţe, dexterităţi şi abilităţi. Acei care nu pot să suporte o asemenea schimbare
„vor ieşi din cursă”, iar întreprinderile pe care le conduc vor avea aceeaşi soartă. Pregătirea este
necesară atât pentru cei care intenţionează să ocupe funcţii de conducere, cât şi pentru cei care
deţin deja astfel de poziţii.
Baza pregătirii manageriale o reprezintă completarea cunoştinţelor teoretice şi practice.
Aceasta se poate realiza în diferite forme şi de către diferite instituţii specializate. Important este
ca de fiecare dată să fie aleasă acea variantă care oferă maximum de eficacitate din punctul de
vedere al scopurilor urmărite.
Conţinutul programului de pregătire profesională a managerilor. Una dintre problemele
dificile pentru conducătorii programelor de perfecţionare a managerilor este decizia cu privire la
selecţionarea subiectelor, a dimensiunii şi succesiunii lor. Cunoştinţele pe care trebuie să le
însuşească managerii au un spectru foarte larg, de la principiile managementului, contabilitate,
finanţe, studiul comportamentului, cunoştinţe tehnico-economice de specialitate şi până la
însuşirea unor limbi străine.
Metodele de pregătire. Este evident faptul că, într-un timp limitat, nu poate fi aprofundat
un număr prea mare de domenii, ceea ce creează dificultăţi în stabilirea cunoştinţelor pe care ar
urma să le posede managerii. Problema este rezolvată mai uşor în cazul cursurilor organizate de
instituţiile de învăţământ superior, deoarece se contează pe experienţa cadrelor didactice care ştiu
să conceapă şi să adapteze prelegerile la nivelul cerut de programul de perfecţionare. În cazul în
care se optează pentru studiul individual este mai dificil să se stabilească ce şi cât trebuie citit sau
aprofundat. Acest lucru depinde de mai mulţi factori subiectivi, dintre care menţionăm: interesul
pentru instruire; timpul afectat pentru studiu; nivelul cunoştinţelor de bază etc.
O altă cale de perfecţionare a managerilor este „metoda cazurilor”, care constă în
alegerea unei probleme concrete (de exemplu, elaborarea unei strategii manageriale în domeniul
activităţii de personal). După stabilirea temei, ea se comunică unui grup format din managerii
care participă la un curs de pregătire profesională. Acest grup urmează să găsească soluţii la
problema dată, elaborând mai multe variante posibile, cu recomandarea şi susţinerea celei
optime. Modul de soluţionare a cazului indică nivelul de pregătire al participanţilor. Avantajul
„metodei cazurilor” constă în dezvoltarea spiritului de colaborare. Cursantul este angajat în a

60
pune diagnosticul, ceea ce îi permite să-şi verifice capacitatea de a face faţă unei anume situaţii.
Pentru pregătirea managerilor se poate folosi şi autoinstruirea cu ajutorul tehnicii de
calcul. În acest caz, instruirea se poate realiza pas cu pas. Informaţiile sunt segmentate în mai
multe părţi, fiind prezentate în capitole de dificultate crescătoare. Cei care se instruiesc trebuie să
răspundă la un chestionar; dacă răspunsurile sunt corecte, se poate trece mai departe; dacă
răspunsurile nu sunt corecte este necesară revenirea asupra materialului anterior.
Pregătirea profesională a managerilor poate fi susţinută şi prin mijloace audio-vizuale,
cum ar fi: filme scurte; televiziune cu circuit închis; video-teleconferinţe etc.
În procesul de pregătire a managerilor se parcurg, de regulă, următoarele faze: a)
pregătirea prealabilă, prin care se vizează trezirea interesului participanţilor pentru acceptarea
instruirii şi motivarea ei; b) pregătirea efectivă, care constă în prezentarea noilor cunoştinţe; c)
post-pregătirea, prin care se asigură consultanţă în procesul aplicării celor învăţate.

Evaluarea pregătirii profesionale. Evaluarea pregătirii profesionale se poate realiza

prin compararea rezultatelor pregătirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor
pregătirii şi a beneficiilor rezultate.
Pregătirea profesională este un proces îndelungat şi costisitor. Măsurarea corectă a bene-
ficiilor şi a costurilor de pregătire profesională este dificilă şi presupune luarea în considerare a
unor efecte de natură diferită.
Evaluarea pregătirii profesionale

Costuri Beneficii

- Salariile instructorilor; - Creşterea producţiei/vânzărilor ca urmare a

- Materiale pentru pregătire; îmbunătăţirii procedurilor şi metodelor folosite;
- Cheltuielile instructorilor (cazare, transport); - Reducerea erorilor în aprecierea situaţiilor
- Echipamentele folosite în procesul de instrui-(valorificarea oportunităţilor şi evitarea amenin-
re; ţărilor);
- Salariile celor care se instruiesc; - Reducerea rebuturilor ca urmare a îmbună-
- Cheltuielile efectuate de cei care se instruiesc; tăţirii sistemului de organizare;
- Producţia pierdută ca urmare a absenţei celor- Reducerea posturilor şi a activităţilor cu carac-
care participă la programele de pregătire. ter birocratic;
- Crearea unor noi locuri de muncă;
- Îmbunătăţirea climatului organizaţional.

Evaluarea pregătirii profesionale poate fi concepută şi ca un proces prin care se măsoară

61
următoarele aspecte: reacţia sau atitudinea celor instruiţi faţă de formele şi calitatea programului
de pregătire; cunoştinţele acumulate în procesul de pregătire; modificarea comportamentului
celor instruiţi; rezultatele, efectele ce se obţin ca urmare a pregătirii.

4.3. Pregătirea şi dezvoltarea carierei personalului

Cariera personalului. Deşi în limbajul curent, noţiunea de carieră este bine înţeleasă,
conceptul este complex şi nu dispunem de o definiţie unanim acceptată. După unii autori, prin
carieră se înţelege succesiunea de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece
angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă. După alţi autori, cariera constă dintr-o
succesiune de poziţii într-o ierarhie, împreună cu funcţiile asociate. Dar, într-o interpretare
subiectivă, carieră este cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa, în întregul ei, şi
interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri care i s-au întâmplat.
Mulţi autori fac o distincţie clară între cariera obiectivă şi cea subiectivă. O dată cu
creşterea calificării şi flexibilităţii personalului, cresc şi şansele de promovare sau de deplasare în
interiorul sau în exteriorul organizaţiei. Învăţarea şi dezvoltarea personală va influenţa atât
cariera obiectivă, cât şi perceperea de sine, recompensele obţinute ca urmare a muncii prestate,
relaţia cu superiorii şi rolul muncii în viaţa proprie, ceea ce reprezintă cariera subiectivă.
Din cauza restructurărilor, o mare parte din firme îşi modifică cerinţele referitoare la tipul
şi numărul de angajaţi. Acest fapt este în discordanţă cu dorinţele angajaţilor în ceea ce priveşte
stabilitatea pe post şi posibilităţile de avansare. Planul de carieră este important pentru
înţelegerea mobilităţii personalului şi trebuie privit la nivel individual, organizaţional şi social.
Perspectiva individuală asupra planului de carieră este foarte importantă pentru că problema ne
preocupă pe toţi. „Ce ne rezervă viitorul ? Cum ne pregătim ca să înţelegem şi să anticipăm
schimbările care vor veni ?”. Iată doar două întrebări care ţin de prefigurarea carierei.
Termenul de carieră este adesea asociat doar cu poziţiile de director, manager, în general
cu funcţiile de conducere, fără a include muncitorii, tehnicienii şi o mare parte din personalul de
deservire. Din această perspectivă, un muncitor de pe o linie de asamblare sau un ospătar, nu are
un plan de carieră. Totuşi, managementul resurselor umane îi cuprinde pe toţi angajaţii şi, deci, şi
conceptul de carieră trebuie aplicat global. Astfel, cariera poate fi văzută ca o succesiune de
experienţe separate, corelate între ele, prin care orice persoană trece de-a lungul vieţii. O carieră
poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau în acelaşi
timp. Cariera individuală include atât viaţa profesională şi familială, cât şi legăturile dintre ele. În
dorinţa de a controla atât viaţa profesională, cât şi pe cea familială, orice persoană îşi dezvoltă un
concept propriu prin care îşi autoevaluează calităţile şi valorile. Acest proces este dinamic şi are
loc pe parcursul întregii vieţi.

62
 Cariera individuală se dezvoltă prin interacţiunea dintre aptitudinile existente, dorinţa de
realizare profesională a individului şi experienţa în muncă pe care o furnizează organizaţia.
Salariatul se va dezvolta şi va fi mulţumit de cariera sa în măsura în care organizaţia va putea
furniza căi pe care individul să avanseze în diferite munci, poziţii şi niveluri, în care să-şi pună în
valoare cunoştinţele şi să-şi dezvolte aptitudinile.
Organizaţiile pot adopta diferite strategii pentru a atrage şi menţine angajaţi performanţi.
De exemplu, decizia strategică de a forma persoane multispecializate în loc de specialişti pe un
domeniu restrâns, trebuie însoţită de o politică în domeniul resurselor umane care încurajează şi
asigură calificarea şi specializarea în mai multe domenii. Acest lucru îl ajută pe angajat să-şi
clarifice ţintele de atins în cariera personală şi să decidă direcţiile preferenţiale de dezvoltare.
Dezvoltare carierei este un proces organic, viu, şi nu unul mecanic ce urmează un
program prestabilit. Fiecare etapă din carieră duce la un nivel superior de înţelegere de sine ca
urmare a succesului sau insuccesului, remodelând modul în care individul se vede pe sine, cu
potenţialul şi limitările sale. Din această cauză, fiecare experienţă de viaţă modifică aspiraţiile şi
dorinţele individuale privind cariera.
Un fenomen larg întâlnit este şomajul, datorat atât restrângerii cât şi restructurării
activităţii. Toate persoanele care au trecut prin această experienţă traumatizantă au avut o
dezamăgire sau o cădere majoră în cariera profesională. Acest fapt poate produce o criză a
carierei, care are rădăcinile în funcţia deţinută anterior de angajat şi care, fie că a dispărut, fie că
nu mai coincide cu personalitatea şi calificarea individului. Organizaţiile preocupate de
dezvoltarea resurselor umane iniţiază activităţi diverse care să facă posibilă recalificarea şi
dezvoltarea personală a angajaţilor.

Rolul organizaţiei şi a indivizilor în dezvoltarea carierei angajaţilor. Atât organi-

zaţiile, cât şi angajaţii au nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei, chiar dacă
motivele acestora sunt diferite.
Rolul organizaţiilor. Din punctul de vedere al organizaţiei, necesitatea dezvoltării carie-
rei cuprinde: stabilitatea şi loialitatea angajatului; micşorarea impactului pe are îl va produce
şocului viitorului; motivarea performanţei.
Stabilitatea şi loialitatea angajatului. Din cauza creşterii complexităţii funcţiilor, angaja-
tul trebuie să fie din ce în ce mai bine educat şi mai calificat. Drept rezultat, organizaţiile care nu
au un program corespunzător de calificare şi de dezvoltare a carierei angajaţilor vor avea dificul-
tăţi din ce în ce mai mari în atragerea, dezvoltarea şi menţinerea personalului.
Micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului. Schimbarea accentuată a
mediului pe plan cultural şi organizaţional va face ca tot mai multe organizaţii să devină nepre-

63
gătite din punctul de vedere al resurselor umane. Alvin Toffier, sugerează trei elemente cheie
pentru micşorarea impactului pe care îl va produce şocul viitorului. Acestea sunt: să înveţi cum
să înveţi, să înveţi să alegi şi să înveţi să corelezi. Toate trei pot fi integrate într-un program de
dezvoltare a carierei.
Motivarea performanţei. Cercetările actuale indică faptul că banii nu mai reprezintă o
motivaţie sigură pentru menţinerea performanţei, în special pe termen lung. Nu fiindcă n-am
avea nevoie de ei. Banii reprezintă unul dintre motivele principale în alegerea şi ocuparea unui
anumit post, însă odată obţinut, motivele pentru realizarea şi menţinerea performanţei trebuie
căutate în altă parte.
Rolul individului. În general, timpul alocat, pe durata unui an, pentru planificarea şi
dezvoltarea carierei de către un individ obişnuit este mai mic decât cel petrecut, într-o săptă-
mână, în faţa televizorului.
Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizaţiei din care face parte. O diferenţă
fundamentală între organizaţie şi individ constă în faptul că organizaţia are, din punct de vedere
teoretic, o viaţă nelimitată, în timp ce angajatul dispune de un timp finit, în care îşi poate pune în
valoare calităţile şi lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale. Lucrurile pot fi, însă,
privite şi în alt fel; din punct de vedere temporal, angajaţii care tocmai acced la un anumit post
dispun de o gamă largă de posibilităţi în ceea ce priveşte dezvoltarea carierei profesionale,
fiecare urmându-şi calea proprie în carieră. În ceea ce priveşte responsabilităţile şi calificarea,
rămân tot mai puţine alternative din care să aleagă în această etapă a dezvoltării.
Această combinaţie care presupune creşterea responsabilităţii o dată cu reducerea alterna-
tivelor de dezvoltare face necesară apariţia şi dezvoltarea unor noi metode, mai sofisticate, de
dezvoltare şi planificare a carierei.
Rolul managerilor. Managerii, pe lângă planificarea şi dezvoltarea carierei proprii, au
datoria de a-i ajuta pe angajaţi să-şi identifice calea proprie şi drumul optim în evoluţia profesio-
nală. Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt: includerea în planifi-
carea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanţelor angajaţilor; facilitarea calificării, lărgi-
rii şi îmbogăţirii muncii prestate de angajaţi în scopul dezvoltării carierei.
Includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanţelor angaja-
ţilor. Analiza performanţelor oferă managerului un excelent prilej de a oferi servicii de consul-
tanţă. În acest fel, îl ajută pe angajat să-şi îmbunătăţească planul de carieră, stabilind împreună
căi de urmat pentru realizarea realistă a aspiraţiilor profesionale. Este necesar ca planificarea
carierei, descrierea obligaţiilor ce revin unui anumit post, evaluarea performanţelor şi aprecierea
calităţii muncii din partea managerului să fie un concept unitar pentru ca angajatul să se simtă
inclus în marea familie pe care o constituie organizaţia.

64
 Facilitarea calificării, lărgirii şi îmbogăţirii muncii prestate de angajaţi în scopul
dezvoltării carierei. În general, întregul personal are nevoie de cursuri de calificare pentru
lărgirea şi îmbogăţirea muncii prestate, în vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei
individuale. Angajaţii care simt că managerul este interesat de cariera lor profesională devin
loiali, efectuând, în acelaşi timp, o muncă de calitate.

Sisteme de dezvoltare a carierei individuale şi modele de planificare. Sistemele de

dezvoltare a carierei conţin, în principal, următoarele elemente: scopul carierei; planificarea
dezvoltării carierei; calificarea şi experienţa profesională; evaluările parţiale. Acestea ar putea fi
uşor explicate utilizând analogia cu o călătorie cu autoturismul, în care se foloseşte o hartă
rutieră.
Comparaţii între dezvoltarea carierei şi călătoria cu automobilul
Elementele sistemului de dezvoltare a
Călătoria cu automobilul
carierei
Scopul carierei - Decizia privind destinaţia călătoriei
- Alegerea itinerarului de parcurs până la
Planificarea dezvoltării carierei
destinaţie, folosind anumite criterii de selecţie
- Când şi
dinunde
maipot fi obţinute
multe deprinderile
rute posibile
Calificarea şi experienţă profesională
necesare, atât pe traseu cât şi la fiecare dintre
- Determinarea distanţei
punctele de peparcurse,
parcurs a distanţei
Evaluări parţiale rămase şi a altor elemente necesare pentru a
ajunge la destinaţie

Continuând analogia, o bună planificare a dezvoltării carierei devine similară cu utiliza-

rea unui ghid de călătorie care oferă multe informaţii suplimentare privind destinaţia. Acest fapt
nu numai că economiseşte timp şi energie în momentul sosirii, dar oferă posibilitatea planificării
şi efectuării unor experienţe unice, odată ajunşi la capătul călătoriei. Alternativa nedorită este ca
ajunşi la destinaţie să privim în jur şi să ne întrebăm unde suntem de fapt.
Într-o organizaţie care foloseşte un sistem de planificare a carierei, majoritatea angajaţilor
şi managerilor se preocupă permanent de evoluţia îndatoririlor şi responsabilităţilor fiecărui post.
Dus la extrem, acest proces poate genera stres şi scăderea productivităţii muncii.
O alternativă mai bună o poate constitui începerea calificării angajatului pentru următoa-
rea sa funcţie odată cu trecerea sa pe funcţia curentă. Singura problemă este ca, atât organizaţia
cât şi angajatul, să cunoască care va fi următoarea poziţie în ierarhie. Acest lucru devine unul din
principalele beneficii ale unei dezvoltări armonioase, atât a angajatului cât şi a organizaţiei.

65
 Modelele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins întregul personal al unei
organizaţii sunt: modelul „şansă şi noroc”; modelul „organizaţia ştie cel mai bine”; modelul
auto-orientat.
Modelul „şansă şi noroc”. Angajatul se bazează doar pe şansa şi norocul „orb” pentru a
ajunge în funcţia potrivită. Pentru a putea utiliza acest sistem, persoana în cauză trebuie să fie în
locul potrivit şi la momentul potrivit. În ciuda elementului de şansă şi a ratei înalte de deziluzie,
această cale este urmată de un foarte mare număr de angajaţi. Cel mai bun sfat care poate fi dat
angajatului decis să folosească doar acest sistem, este acela de a fi perseverent, să nu piardă nici
un prilej pentru a fi în locul potrivit şi la momentul potrivit.
Modelul „organizaţia ştie cel mai bine” îl va deplasa pe individ de pe o poziţie pe alta în
funcţie de nevoile organizaţiei. Metoda poate fi acceptată de unii tineri care sunt dependenţi de
adulţi din toate punctele de vedere. Pentru un adult însă, efectele sunt, în general, negative şi au
repercusiuni pe plan psihic din cauza percepţiei faptului că organizaţia abuzează de angajat.
Cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui sistem pot să o adopte constă în
obţinerea unui câştig cât mai substanţial din recunoaşterea propriilor calităţi şi performanţe,
urmând să-şi îndeplinească, cu conştiinciozitate, propriile responsabilităţi şi sarcini de serviciu.
Dacă angajatul aşteaptă ca organizaţia să-l găsească şi să-l numească, el trebuie să cunoască
orientarea strategică a acesteia şi să se deplaseze în acea direcţie.
Modelul auto-orientat, cel mai adesea, la performanţă şi mulţumire. Angajaţii îşi stabi-
lesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistenţa furnizată de organizaţie. Ei
sunt principalii responsabili pentru implementare, control şi evaluare. Angajaţii care au dezvolta-
rea carierei în mâinile proprii vor presta o muncă de calitate. Angajaţii auto-orientaţi au capaci-
tatea de a-şi evalua şansele de dezvoltare a carierei prin răspunsurile pe care le obţin la o serie de
întrebări.

Evaluarea carierei. Existenţa unor metode adecvate de evaluare asigură cunoaşterea cât
mai precisă a poziţiei deţinute în cadrul dezvoltării carierei, a distanţei rămase de parcurs,
precum şi a condiţiilor şi cunoştinţelor adiţionale necesare pentru atingerea cu succes a destina-
ţiei. Acest fapt nu înseamnă că dezvoltarea carierei este fixată în mod rigid. În momentul în care
se doreşte schimbarea carierei, angajatul trebuie să studieze o nouă rută pe hartă şi să-şi reeva-
lueze nevoile şi cerinţele. O bună planificare a dezvoltării carierei depinde de două elemente
principale: proiectarea amănunţită a drumului de urmat pentru atingerea destinaţiei din planul de
carieră şi reproiectarea drumului dacă se decide schimbarea căii de urmat sau a destinaţiei.
O bună planificare a carierei necesită existenţa unui sistem cuprinzător care să includă
întregul personal. Cuprinzător nu înseamnă neapărat scump sau sofisticat, dar nivelul organiza-

66
ţional la care este elaborat trebuie să conţină o reţea care interconectează planurile de carieră ale
angajaţilor, incluzând toate aspectele legate de poziţiile şi responsabilităţile pe care aceştia le au
în funcţiile actuale. În organizaţiile suficient de mari care pot să-şi permită un departament de
resurse umane, dezvoltarea carierei devine o funcţie a acestui departament.
Evaluările nu furnizează toate răspunsurile necesare corectării evoluţiei din dezvoltarea
carierei dar reprezintă un ajutor deosebit în stabilirea poziţiei în planul de carieră.
TEMA V
INTEGRAREA PROFESIONALĂ

Organizaţia care foloseşte pe deplin potenţialul angajaţilor săi va progresa. Acest lucru se
obţine şi printr-un proces de integrare adecvat.
Un program de integrare profesională urmăreşte asimilarea unei persoane în mediul
profesional şi adaptarea ei la cerinţele grupului din care face parte. Orice angajat este pus
necontenit în situaţia de a se adapta la munca sa pentru a face faţă schimbărilor care apar în
conţinutul profesiei.
Marea varietate a locurilor de muncă şi a atribuţiilor angajaţilor fac imposibilă stabilirea
unor reguli stricte privind integrarea profesională. Totuşi, la întocmirea unui program în acest
domeniu trebuie avut în vedere faptul că motivaţiile, cerinţele şi comportamentul potenţialilor
angajaţi sunt în continuă schimbare. Neîncrederea generală faţă de organizaţie şi de valorile ei
tradiţionale, dorinţa de siguranţă şi de promovare rapidă în ierarhie, aspiraţia de a fi util şi de a
pune în practică cunoştinţele, sinceritatea în raporturile cu alte persoane sunt doar câteva aspecte
de care, trebuie să ţină seama cei ce se ocupă de integrarea profesională.

5.1. Conţinutul şi natura integrării profesionale

Integrarea profesională este o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare, noii
angajaţi primesc informaţii despre atribuţiile noului post, despre locul lor de muncă, despre
colegi, şefi sau subordonaţi şi despre întreaga organizaţie.
Obişnuinţa de a face încadrări doar pe baza unei cereri de angajare, fără o corectă
cunoaştere a viitorului salariat, pe de o parte, şi fără o informare despre unitate (companie) şi
viitorul loc de muncă de către angajat, pe de altă parte, îngreunează procesul de integrare. Acest
proces nu poate avea un caracter mecanic deoarece angajaţii sunt diferiţi din punctul de vedere al
personalităţii, al comportamentului şi aspiraţiilor. Integrarea profesională are implicaţii de ordin
psihologic, sociologic, organizatoric şi pedagogic.
Scopul integrării profesionale. Eficienţa tuturor acţiunilor de integrare profesională
presupune o cunoaştere a scopurilor acesteia. Toţi angajaţii unei organizaţii trebuie să cunoască

67
acest lucru şi să coopereze pentru realizarea lui.
Integrarea profesională vizează o serie de obiective, dintre care cel mai important este
sprijinirea noilor angajaţi în familiarizarea cu noile condiţii de muncă. În acest scop, noilor
angajaţi trebuie să li se ofere toate informaţiile de care au nevoie pentru a putea începe, în bune
condiţii, activitatea la locul lor de muncă. Corectitudinea informaţiilor furnizate înlătură
încordarea şi neîncrederea, ajutându-i pe noii angajaţi să-şi îndeplinească sarcinile ce le revin.
Un alt scop al integrării îl reprezintă facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de
muncă. Cerinţele grupului nu coincid totdeauna cu ceea ce managerul îi prezintă noului angajat.
În aceste condiţii, noii angajaţi pot fi orientaţi numai de grup, evitându-se astfel apariţia unor
conflicte.
În cadrul unui grup omogen, ca vârstă, interese, mentalităţi şi
comportare, este angajat un muncitor nou, foarte bun profesionist, însă
comportamentul său este total diferit de cel al grupului. În urma unor
neînţelegeri între noul angajat şi unii membri ai grupului, managerul secţiei
încearcă să schimbe poziţia şi atitudinea grupului prin lansarea unui apel
disciplinar, ameninţând cu sancţiuni membrii echipei, în cazul în care nu
facilitează integrarea noului coleg. Ce decizie aţi lua dumneavoastră? Ce fel de
apel aţi face (emoţional, profesional)? Apelul managerului poate rezolva
conflictul de muncă?
Integrarea profesională mai poate urmări şi crearea unei atmosfere de siguranţă, de
confidenţialitate şi de apartenenţă. Acest lucru se poate realiza prin conceperea unui program
afectiv de integrare. În felul acesta, noul angajat va căpăta încredere în capacitatea sa de a
îndeplini activităţile postului.
Responsabilităţile integrării profesionale. Integrarea profesională necesită o cooperare
între manageri, supraveghetorul locului de muncă unde va fi angajat salariatul şi compartimentul
de personal. În unele firme există echipe speciale care se ocupă de integrarea noilor angajaţi.
Responsabilităţile care revin diferiţilor factori în procesul integrării profesionale sunt prezentate
în tabelul de mai jos.
Responsabilităţile integrării profesionale

Factori de răspundere Responsabilităţi

68
 Înscrierea angajaţilor pe statul de plată

Compartimentul de resurse umane Planificarea activităţilor de integrare

Evaluarea activităţii de integrare

Prezentarea detaliată şi precisă a drepturilor şi

Şeful ierarhic îndatoririlor

Dialogul direct şi periodic cu noii angajaţi
Controlul integrării
Informaţii despre atribuţiile locului de muncă
Sensibilizarea echipei de lucru pentru primirea
noului angajat
Supraveghetorul Explicarea obişnuinţelor şi tradiţiilor organizaţiei
sau ale grupului de muncă
Aplanarea fricţiunilor şi a susceptibilităţilor pe care le
pot provoca iniţiativele noului angajat

Câteva reguli privind facilitarea integrării profesionale. Pe lângă prezentarea noului

loc de muncă, a colegilor, şefilor şi subordonaţilor, angajatului i se va explica, din prima zi, că
integrarea sa se va realiza mai uşor dacă va respecta anumite principii în relaţiile cu ceilalţi. Un
comportament adecvat are importanţă nu numai în profesiile în care munca depinde de alţi
oameni, ci la fiecare loc de muncă. Într-un fel sau altul, fiecare vine în contact cu oamenii, cu
colaboratorii, cu şefi sau cu subalterni. Tot ce întreprindem capătă importanţă numai în raport cu
ceilalţi oameni. Este important să explicăm noului angajat că activitatea sa va fi apreciată de
oameni şi de aceea, relaţiile în care se va afla cu aceştia au o mare importanţă.
Dacă noul angajat nu ştie să se poarte cu colegii, i se va părea că aceştia sunt nedrepţi cu
el, că nu îl apreciază în mod corect şi procesul de integrare la noul loc de muncă va fi dificil.
Rezultatele cercetărilor psihologice ne conduc la concluzia că unul dintre sentimentele
cele mai importante pentru om este recunoaşterea celorlalţi. Apare aşadar întrebarea: „Există un
principiu general valabil de comportare, din care să decurgă majoritatea celorlalte?”. Răspunsul
este afirmativ, principiul fiind: „comportă-te aşa cum tu, la rândul tău, ai dori ca ceilalţi să se
comporte cu tine”.
În strânsă corelaţie cu acest principiu mai poate fi menţionat şi faptul că în orice
împrejurare va avea succes acela care ştie să se pună în situaţia celuilalt, care ştie să-şi imagineze
ce îl interesează şi îl preocupă pe cel de alături. Cel care nu are capacitatea de a se pune în

69
situaţia celorlalţi şi persistă în a vedea lucrurile numai prin prisma propriilor raţionamente,
ignorând tot ceea ce este în jurul său, va fi repede izolat, atrăgându-şi adversitatea celorlalţi.
Pentru a uşura integrarea la noul loc de muncă se va propune noului angajat să-şi
analizeze principiile de comportare şi să răspundă la următoarele întrebări: „Vă plac oamenii
zâmbitori sau încruntaţi?”; „Agreaţi oamenii prietenoşi sau pe cei indiferenţi?”; „Vă plac
oamenii care manifestă interes faţă de ceilalţi sau cei care nu manifestă un astfel de interes?”;
„Vreţi ca oamenii să vă agreeze? Dacă da, atunci demonstraţi dumneavoastră, mai întâi, că îi
agreaţi pe ei. Cum aţi proceda?”.
Analizând răspunsurile la aceste întrebări, noii angajaţi îşi pot adapta mai lesne
comportamentul, îşi pot stabili acţiunile şi manifestările care să le permită integrarea în cadrul
organizaţiei.
Cei care se aşteaptă la rezultate imediate şi sigure în procesul de integrare, mai ales în
planul relaţiilor umane, numai pe baza aducerii la cunoştinţa noului angajat a unor informaţii sau
principii de comportament, vor fi dezamăgiţi. Cunoaşterea noilor angajaţi cere timp, iar integra-
rea lor va depinde de o serie de factori care vizează motivaţia, comportamentul, relaţiile inter-
personale, performanţa în muncă.
Integrarea managerilor comportă o abordare diferită faţă de cea a unui executant. Fie că
este vorba de promovarea unui angajat pe un post de conducere sau de angajarea unui manager
din afara organizaţiei, noilor manageri trebuie să li se acorde o perioadă de adaptare, timp în care
pot fi îndrumaţi de un membru al echipei manageriale.
Teoretic, integrarea noului angajat a luat sfârşit atunci când acesta este capabil să-şi
îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă. În cazul activităţii de execuţie, acest
lucru se realizează când el îşi îndeplineşte responsabilităţile postului. Dar integrarea profesională
nu înseamnă numai ajutarea angajatului să-şi realizeze eficient obligaţiile ce-i revin. El va fi
observat o perioadă mai îndelungată după angajare, identificându-se atitudinea, interesele şi
aspiraţiile sale, capacitatea şi ritmul de progresare, reacţiile la diferiţi stimulenţi şi participarea la
realizarea obiectivelor firmei.
Cum poate fi grăbit procesul de integrare. Multe organizaţii îşi pun întrebarea dacă
procesul de integrare poate fi grăbit. Managerii de personal invocă două argumente pentru
întârzierea asumării responsabilităţilor de către noii angajaţi:
- nu se poate lucra în mod eficient fără o cunoaştere prealabilă a organizaţiei;
- complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o iniţiere prealabilă.
În unele organizaţii, aceste argumente nu sunt luate în seamă şi noului angajat i se
încredinţează responsabilităţi depline chiar din prima zi. Argumentul folosit este acela că
salariatul a fost angajat să lucreze chiar de la început. Sunt cazuri în care unui angajat i se cere,

70
din prima zi, să-şi îndeplinească norma, dacă este executant, sau să-şi prezinte programul de
activitate al compartimentului pentru perioada următoare, dacă este manager.
Pentru a evita stresul şi senzaţia traumatizantă a acestei presiuni bruşte, se poate folosi un
sistem de îndrumare a noului angajat de către un angajat cu experienţă dar care are aceeaşi
pregătire.
Forţarea ritmului de integrare profesională poate duce la creşterea fluctuaţiei personalu-
lui, cu efecte negative asupra rezultatelor firmei. Pentru a nu se ajunge la o astfel de situaţie, este
de preferat ca firma să armonizeze cât mai bine aspiraţiile noilor angajaţi cu necesităţile sale,
asigurând pentru aceştia timpul necesar pentru o bună cunoaştere, atât a funcţiei ocupate, cât şi a
întreprinderii.
Contactul cu noul şef. Contactul cu noul şef se realizează, în funcţie de importanţa
postului, fie la locul de muncă, noul angajat fiind însoţit şi prezentat de reprezentantul
compartimentului de resurse umane, fie la compartimentul personal sau la conducerea firmei. În
cazul unor angajaţi cu funcţii mai importante, contactul cu viitorul şef se poate realiza înainte de
data încadrării.
Imediat după realizarea contactului, şeful direct, ca organizator al activităţii profesionale,
are datoria să facă instruirea generală, după ce l-a prezentat celorlalţi membri ai echipei. Şeful
direct se va pregăti pentru primirea noului angajat înainte ca acesta să sosească. Va avea în
vedere ca locul de muncă să fie îngrijit şi dotat cu tot ceea ce este necesar. Înainte de sosirea
noului angajat va anunţa pe ceilalţi membri ai grupului că un nou coleg urmează să li se alăture
şi va prezenta unele informaţii despre acesta. O asemenea iniţiativă îi încurajează pe colaboratori
să nu-1 trateze pe noul venit ca pe un străin.
Şeful direct trebuie să-şi rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi împreună cu
noul angajat în prima sa zi de muncă. El va adopta o atitudine prietenoasă, optimistă, relaxantă şi
se va abţine de a critica sau a face aprecieri defavorabile despre noii colegi ai angajatului.
Ce ar trebui să spună managerul în timpul unui dialog de instruire ?
După ce-i adresează urările de bun venit, ar trebui să-i:
- ofere noului angajat o descriere a postului sub formă scrisă şi să discute atribuţiile ce
îi revin;
- comunice orelor de sosire şi de plecare de la locul de muncă;
- explice cum să procedeze atunci când apare o urgenţă şi el trebuie să plece mai
devreme; să-i spună cum trebuie să procedeze, dar să-i ceară ca asemenea situaţii să fie cât mai
rare;
- prezinte momentul şi durata pauzelor;
- arate zonele de recreere;

71
 - explice cum se pontează activitatea;
- comunice modul în care îşi va primi drepturile salariate;
- precizeze cui comunică dacă întârzie sau absentează, insistând însă asupra
obligativităţii prezenţei la locul de muncă în fiecare zi şi la timp;
- sugereze că firma are nevoie de el;
- prezinte politica firmei referitor la aprecierea performanţelor şi să-l informeze despre
momentul şi frecvenţa acestora;
- ofere o copie a „Ghidului angajatului” care conţine reglementări privind concediile,
orele suplimentare etc.;
- explice care sunt problemele confidenţiale şi cerinţele privind secretele de serviciu;
- prezinte politica în domeniul perfecţionării profesionale.

5.2. Programe şi metode de integrare profesională

Conceperea unui program de integrare profesională. Un sistem eficient de integrare
profesională trebuie conceput cu atenţie, din punctul de vedere al atitudinii, comportării şi
informaţiilor necesare noilor angajaţi.
Pregătirea noilor angajaţi se realizează astfel încât aceştia să simtă că aparţin organizaţiei
şi sunt importanţi pentru realizarea obiectivelor. Aceasta se poate realiza numai dacă noilor
angajaţi li se încredinţează sarcini concrete şi dacă li se atribuie obiective precise. Noii angajaţi
simt nevoia de a fi utili şi de a-şi valorifica ceea ce ştiu. De aceea, managerii, supraveghetorii şi
membrii grupurilor de muncă trebuie să fie pregătiţi să primească noii angajaţi. Este foarte
neplăcut pentru un nou angajat ca sosind la locul de muncă să fie întâmpinat cu expresia „nu
ştiam că veţi veni la lucru” sau „cum vă numiţi ?”. Această atitudine creează o atmosferă de
neîncredere. Colegii trebuie informaţi de sosirea noului angajat. Ei pot participa direct la
integrarea noului angajat, constituind în acelaşi timp şi surse primare de obţinere a informaţiilor.
Organizarea dialogului cu noii angajaţi. Pe parcursul procesului de integrare este
necesar să se urmărească activitatea noului angajat şi să se poarte un dialog, la anumite intervale,
pentru a cunoaşte problemele care îl preocupă. Managerul trebuie să conducă discuţiile astfel
încât noul angajat să fie liber să-şi spună părerile, să poată pune întrebări care să-i dezvăluie
ignoranţa şi chiar să nu fie de acord cu părerile şefului. În timpul dialogului el trebuie să ştie să
asculte, fără idei preconcepute, ceea ce încearcă să-i comunice interlocutorul său. Pe tot
parcursul discuţiei trebuie să rezulte respectul managerului faţă de opiniile personale ale noului
angajat. Reuşita integrării noului angajat depinde în mare măsură de atitudinea superiorului său
ierarhic. Acesta poate să-i atribuie angajatului, de la început, responsabilităţi importante,
conform postului pe care este încadrat, sau să-l lase să se descurce singur. În primul caz, pentru

72
ca metoda să dea rezultate, angajatul trebuie să ştie că oricând poate cere sfatul şefului său. În cel
de-al doilea caz, angajatului i se cere să se integreze urmărind modul în care procedează cei din
jurul său. Această a doua modalitate conduce adesea la nemulţumiri din partea noilor angajaţi.
Informaţiile necesare noilor angajaţi. Întrebarea esenţială în stabilirea unui program de
integrare profesională este: „Ce informaţii sunt necesare noilor angajaţi ?”. De multe ori, ei
primesc o cantitate mare de informaţii inutile dar sunt lipsiţi tocmai de cele strict necesare.
Informaţiile utile unui nou angajat pot fi grupate în trei categorii:
- informaţii generale asupra activităţilor curente ale organizaţiei şi ale muncii pe care
angajatul urmează să o desfăşoare;
- informaţii privind istoricul organizaţiei, obiectivele, misiunea, strategia, politica firmei,
produsele fabricate şi asupra modului în care activitatea postului contribuie la succesul
organizaţiei;
- informaţii, de preferinţă scrise, privind regulile de muncă, avantajele de care se va
bucura, facilităţile sociale etc.
Fiecare responsabil cu integrarea profesională îşi poate întocmi o listă de informaţii pe
care să o prezinte noului angajat; eventual, lista poate fi detaliată pentru primele două săptămâni.
Aceste informaţii diferă şi în funcţie de provenienţa noului angajat.
Informaţii necesare noului angajat

Poziţia noului angajat Domeniile la care se referă informaţiile

Organizaţia şi compartimentul în care va lucra

Atribuţiile noului post
Nou angajat în cadrul întreprinderii
Persoanele cu care va colabora
Relaţiile cu noii şefi şi subordonaţi
Atribuţiile noului post
Încadrarea pe un post nou în acelaşi compartiment Persoanele cu care va colabora
Relaţiile cu noii şefi şi subalterni
Atribuţiile noului compartiment
Încadrarea pe un post nou, în alt compartiment din
Persoanele cu care va colabora
aceeaşi unitate
Relaţiile cu noii şefi şi subalterni

Reiterăm ideea că, potrivit art. 48 alin. (1) din Codul muncii al Republicii Moldova,
persoana care se angajează urmează să fie informată în ceea ce priveşte principalele clauze pe
care le va cuprinde contractul individual de muncă. Astfel, anterior angajării, angajatorul are
obligaţia de a informa persoana care urmează a fi angajată despre condiţiile de activitate în

73
funcţia propusă, oferindu-i informaţia prevăzută la art. 49 alin. (1) din Codul muncii al
Republicii Moldova (privind conţinutul contractului individual de muncă), precum şi informaţia
privind perioadele de preaviz ce urmează a fi respectate de angajator şi salariat în cazul încetării
activităţii. Informaţia în cauză va face obiectul unui proiect de contract individual de muncă sau
al unei scrisori oficiale, ambele semnate de angajator. Totodată, salariatului îi vor fi puse la
dispoziţie, suplimentar, convenţiile colective care-i sunt aplicabile, contractul colectiv de muncă,
regulamentul intern al unităţii, precum şi informaţia privind cerinţele de securitate şi sănătate în
muncă aferente activităţii sale. În cazul în care salariatul urmează să-şi desfăşoare activitatea în
străinătate, angajatorul are obligaţia de a-i furniza, în timp util, toată informaţia menţionată
anterior şi, suplimentar, informaţii referitoare la: a) durata muncii în străinătate; b) moneda în
care va fi retribuită munca, precum şi modalitatea de plată; c) compensaţiile şi avantajele în
numerar şi/sau în natură aferente plecării în străinătate; d) condiţiile specifice de asigurare; e)
condiţiile de cazare; f) aranjamentele de călătorie tur-retur. La angajarea în Republica Moldova a
cetăţenilor străini se vor lua în considerare, de asemenea, prevederile legislaţiei în domeniul
migraţiei de muncă, precum şi dispoziţiile relevante ale tratatelor internaţionale la care Republica
Moldova este parte.
Cu privire la informaţiile furnizate persoanei care solicită angajarea, prealabil încheierii
contractului individual de muncă, legislaţia în vigoare nu se opune practicii încheierii unui
contract de confidenţialitate (un contract nenumit a cărui natură juridică este una civilă), prin
care să fie consfinţită obligaţia unilaterală, pentru persoana care solicită angajarea, de a păstra
confidenţialitatea informaţiilor primite. Aşadar, un asemenea contract poate fi încheiat indiferent
de rezultatul negocierii şi încheierii contractului individual de muncă.
În prima zi, supraveghetorul îi va prezenta colegii, vor vizita împreună departamentul şi
organizaţia, îi va preciza orele de sosire şi de plecare, timpul de masă, pauzele, orele
suplimentare, modul de pontare, politica salarială, de motivare şi de promovare. În cea de-a doua
zi, supraveghetorul îi poate oferi informaţii privind planul de pensionare, concediul de boală şi
de odihnă, confidenţialitatea, modul de efectuare a plângerilor şi a propunerilor.
O eroare des întâlnită în multe programe de integrare este supraîncărcarea cu informaţii.
Aceasta poate face ca noul angajat să scape detalii importante sau să reţină greşit unele
informaţii.
Unele organizaţii înmânează, la încadrare, manuale sau ghiduri pentru angajaţi care
conţin toate informaţiile necesare. De regulă, şeful ierarhic solicită noului angajat să semneze că
a luat cunoştinţă de conţinutul manualului, asigurându-se astfel că nu va fi silit să suporte, mai
târziu, unele consecinţe ca urmare a nerespectării de către angajat a acestor reguli. Totodată,
noului angajat i se aduce la cunoştinţă conţinutul regulamentului intern al unităţii. Potrivit, art.

74
198 alin. (1) din Codul muncii al Republicii Moldova, regulamentul intern al unităţii este un act
juridic care se întocmeşte în fiecare unitate, cu consultarea reprezentanţilor salariaţilor, şi se
aprobă prin ordinul (dispoziţia, decizia, hotărârea) angajatorului. Din această normă juridică
rezultă că regulamentul intern al unităţii constituie un act juridic ce ţine de resursele umane (un
act normativ la nivel de unitate) şi se perfectează, în mod obligatoriu, în cadrul fiecărei unităţi.
Regulamentul intern al unităţii nu poate cuprinde prevederi care contravin legislaţiei în
vigoare, clauzelor convenţiilor colective şi ale contractului colectiv de muncă. Mai mult, în
virtutea stipulaţiilor art. 198 alin. (3) din Codul muncii, prin regulamentul intern al unităţii nu se
pot stabili limitări ale drepturilor individuale sau colective ale salariaţilor.
Potrivit art. 199 alin. (1) din Codul muncii, regulamentul intern al unităţii trebuie să
conţină următoarele prevederi: a) securitatea şi sănătatea în muncă în cadrul unităţii; b)
respectarea principiului nediscriminării, eliminarea hărţuirii sexuale şi a oricărei forme de lezare
a demnităţii în muncă; c) drepturile, obligaţiile şi răspunderea angajatorului şi ale salariaţilor; d)
disciplina muncii în unitate; e) abaterile disciplinare şi sancţiunile aplicabile potrivit legislaţiei în
vigoare; f) procedura disciplinară; g) regimul de muncă şi de odihnă. În acelaşi timp, atenţionăm
că în conţinutul regulamentului intern al unităţii pot fi inserate şi alte reglementări privind
raporturile de muncă în unitate.
Regulamentul intern al unităţii se aduce la cunoştinţa salariaţilor, sub semnătură, de către
angajator şi produce efecte juridice pentru aceştia de la data încunoştinţării. În acest context,
obligaţia familiarizării salariaţilor, sub semnătură, cu conţinutul regulamentului intern al unităţii
trebuie îndeplinită de angajator în termen de 5 zile lucrătoare de la data aprobării regulamentului.
Totodată, prezintă o importanţă deosebită prescripţiile art. 199 alin. (6) din Codul muncii,
potrivit cărora regulamentul intern al unităţii se afişează în toate subdiviziunile structurale ale
unităţii.
În scopul reţinerii de către noii angajaţi a unui număr cât mai mare de informaţii utile, sau
a clarificării consecinţelor posibile ca urmare a nerespectării regulilor specifice, se poate apela la
filme, diapozitive sau la alte forme de prezentare grafică.
Cerinţele unui program de integrare profesională. Programele de integrare urmăresc
însuşirea de către noii angajaţi a informaţiilor de care au nevoie, în aşa fel încât aceştia să capete
încredere în capacitatea lor de a se adapta rapid la cerinţele postului. Dată fiind marea diversitate
a posturilor unei organizaţii şi gradul diferit de pregătire a noilor încadraţi, este dificil de stabilit
reguli fixe pentru un program de integrare. Totuşi, principalele cerinţe ale unui astfel de program
sunt următoarele:
- să prezinte toate informaţiile strict necesare;
- să permită identificarea principalelor lacune, pe linie profesională, ale noilor angajaţi şi

75
să asigure mijloacele pentru rapida lor înlăturare;
- să acorde prioritate calităţii muncii şi responsabilităţilor;
- să insiste pe însuşirea principiilor care permit menţinerea unui climat favorabil de lucru.
Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenenţă la firmă şi
apoi, de identificare cu firma şi misiunea ei.
Metode de integrare profesională. Integrarea profesională la locul de muncă se poate
realiza printr-un mare număr de procedee şi de metode care diferă de la o organizaţie la alta.
Printre procedeele folosite în mod frecvent, putem menţiona: manualul noului angajat;
conferinţele de îndrumare; instructajele; scrisoarea de bun venit; filmele de îndrumare; lucrul sub
tutelă.
Metodele de integrare folosite diferă în funcţie de scopul angajării. Astfel, o persoană
poate fi angajată pentru un anumit post (în special, în cazul executanţilor) sau pentru potenţialul
său (cunoştinţe, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). În primul caz se pot folosi integrarea
directă pe post şi îndrumarea directă, iar în cel de al doilea, descoperirea organizaţiei şi
încredinţarea unor misiuni.
Integrarea directă pe post conferă noului angajat sentimentul de siguranţă, dar reuşita
acestei metode depinde de ajutorul pe care îl va primi de la colegi şi de la şeful direct.
Îndrumarea directă. Din prima zi, noul angajat este îndrumat de către un alt salariat din
cadrul întreprinderii care este absolvent al aceleiaşi şcoli ca şi noul venit, face parte din acelaşi
grup de muncă, dar se află pe o poziţie ierarhică superioară. îndrumătorul, având misiunea de a
facilita integrarea noului angajat, are rolul de confident al acestuia, de apărător, de evaluator, dar
şi de aplanare a unor eventuale neînţelegeri pe care iniţiativele noului angajat le-ar putea
provoca.
Descoperirea organizaţiei presupune trecerea noului angajat, într-o perioadă de două, trei
luni, prin toate compartimentele organizaţiei. În timpul acestui circuit, angajatul observă şi îşi
consemnează constatările, acestea fiind apoi analizate împreună cu şeful compartimentului
personal.
Încredinţarea unei misiuni are drept scop stimularea iniţiativei noului angajat încă din
perioada programului de integrare. În acest sens, un salariat îi explică noului angajat cum este
organizată firma, ce produce, pe ce pieţe îşi vinde marfa. După ce i se dau anumite explicaţii,
noul angajat are misiunea de a întreprinde o investigaţie proprie asupra diferitelor aspecte ale
organizării şi activităţii firmei. Misiunea are un caracter practic şi se finalizează cu întocmirea
unui raport ale căror concluzii şi recomandări sunt aduse la cunoştinţă conducerii de vârf.
Avantajul acestei metode constă în faptul că angajatul nu învaţă despre organizaţie, ci o
descoperă aşa cum este, cu punctele ei tari şi slabe. La rândul ei, conducerea firmei îl poate

76
cunoaşte mai bine pe angajat, îl poate observa cum lucrează, îi poate identifica nivelul
cunoştinţelor dar şi lacunele, calităţile şi defectele.

77