Planificarea strategică şi

managementul performanţei
 Introduction to strategic planning/
Introducere în planificarea strategică
 Abordarea planificării strategice

Aceasta este o Este o Ţine de Acesta este Este o modalitate

formalitate modalitate de a responsabilitatea instrumentul de de a demonstra
justifica subdiviziunii management al existenţa noastră
necesităţile de planificare organizaţiei organelor de
finanţare strategică control

Care este abordarea Dvs.?

 Managementul Strategic

Axa
managementului
strategic
Raportare şi
utilizarea
Implementare informaţiei
despre
performanţă

Monitorizare şi evaluare
 What is strategic planning?/ Ce este planificarea
strategică?

• Planificarea strategică este un proces al organizaţiei de definire

a strategiei sale, precum şi de luare a deciziilor privind alocarea
resurselor în conformitate cu prevederile strategiei.
• Planificarea strategică reprezintă un efort disciplinat care
vizează adoptarea deciziilor esenţiale, cît şi realizarea
activităţilor care stau la baza organizaţiei.
Characteristics of Strategic Planning/ Caracteristicile
planificării strategice

• Asigură un cadru pe termen lung şi mediu pentru activitatea

organizaţiei. Strategia se elaborează cu scopul menţinerii
continuităţii şi consecvenţei activităţilor unei organizaţii.
• Este un proces dinamic. Din cauza unui mediu permanent în
schimbare, este foarte dificil de a prognoza evenimentele viitoare,
astfel planificarea este un proces continuu.
• Reprezintă baza pentru alocarea de resurse. Pentru ca procesul de
planificarea strategică să fie fezabil, acesta trebuie să fie integrat în
cadrul procesului de planificare bugetară.
 Reasons to Do.../ Argumente pro…
• O mai bună înţelegere şi abilitate de anticipare şi ajustare a schimbării
circumstanţelor;
• Proces decizional şi abilităţi organizatorice îmbunătăţite;
• Sporirea comunicării prin coordonare şi cooperare;
• Responsabilizare sporită prin stabilirea unui cadru de evaluare a
rezultatelor organizaţiei;
• Crearea unui scop comun în rîndul părţilor interesate interne şi externe
în cadrul procesului strategic;
• Dezvoltarea unui nivel mai ridicat de conștientizare a mediului
operaţional;
• Mobilizarea organizaţiei şi consolidarea eforturilor spre realizarea
scopului.
Strategic Planning Layers / Nivelurile procesului de
planificare strategică
Cadrul strategic: principii de
Planificarea strategică 01 dezvoltare socio-economică

Strategia sectorială: direcţiile şi

obiectivele politicilor de dezvoltare

Planul strategic: stabilirea

02 obiectivelor şi activităţilor
Planificarea tactică operaţionale necesare pentru
realizarea rezultatelor scontate

Planul de acţiuni: stabilirea

Planificarea măsurilor şi acţiunilor necesare
03 pentru realizarea obiectivelor
operaţională
 Strategic planning/ Planificarea strategică

Planificare strategică 01

Planificarea strategică defineşte misiunea, viziunea, scopurile şi rezultatele scontate,

stabileşte principalele direcţii de activitate pentru următorii 5 sau mai mulţi ani pentru
realizarea scopurilor şi obţinerea rezultatelor.
De asemenea, planificarea strategică este utilizată pentru:
• definirea modului de realizare a activităţilor şi a tendinţelor selectate;
• analiza alternativelor (scenarii de dezvoltare) şi resursele necesare;
• evaluarea impactului deciziilor luate.
Rezultatul acestui proces - pregătirea documentului de planificare strategică pe
termen lung şi mediu
 Tactical Planning/ Planificarea tactică

Planificarea tactică 02

• Un document de planificare tactică ar trebui să fie elaborat în conformitate

cu documentul de planificare strategică pe termen lung şi mediu, în care se
stabilesc cele mai importante obiective și direcţiile principale.
• În documentul de planificare tactică se specifică domeniului de aplicare a
obiectivelor strategice și a obiectivele care urmează să fie implementate.
Acesta are scopul să stipuleze măsurile specifice și resursele rezonabile
pentru implementarea obiectivului.
• Rezultatul planificării tactice constă într-un plan strategic de acţiuni, care
este principalul document pe termen scurt pentru organizarea activităţilor
instituţionale.
 Operational planning/
Planificarea operaţională
Planificarea 03
operaţională

Documentele de planificare operaţională sunt utilizate pentru implementarea scopurilor

pe termen scurt:
• Documentul de planificare cel mai detaliat;
• Prevede obiectivele pe termen scurt pentru fiecare angajat în parte sau subdiviziune;
• Stabileşte activităţi/proiecte şi prevede termenele de timp pentru implementare.
Rezultatul planificării operaţionale constă în planul anual de acţiuni care reprezintă
principalul document de planificare curentă.
Sarcinile individuale pentru funcţionarii publici se vor stabili în corespundere cu
planul anual de acţiuni.
 Strategic Planning Documents System /
Sistemul de documente de planificare strategică
STRATEGIA

Pe termen lung
Lituania2030

Parlament
STRATEGIA
(securitate
naţională)
Pe termen mediu

Program Programe de
Programul
Guvern

Naţional de Dezvoltare
Guvernului
Dezvoltare

Planuri strategice
Priorităţile
Pe termen scurt

(Bugetul pe Planuri inter-

Guvernului Programe ) sectoriale
Ministere
Guvern/

Planuri Planuri de
anuale activitate
12
 Types of objectives/ Tipuri de obiective

Existe diferite tipuri de obiective: Scop

strategic
• Obiective strategice vs. obiective operaţionale
• Obiective generale vs. obiective specifice
• Scopuri vs. obiective (ţinte vs. obiective) Scop
• Obiective pe termen lung vs. obiective pe termen scurt

Mai generale, Obiectiv

mai ambiţioase
Mai specifice
Main components of planning document / Componentele
principale ale documentului de planificare

Misiune şi viziune

Scop Scop

Obiectiv Obiectiv Obiectiv

Măsurări, Măsurări,
indicatori de indicatori de Măsurări, indicatori de performanţă
performanţă performanţă
 Mission statement formulation/ Formularea
mandatului misiunii
• Mandatul misiunii - motivul înfiinţării organizaţiei. Este important să se specifice
care sunt obiectivele şi domeniul de activitate al organizaţiei.
• Să fie simplu – mandatul misiunii trebuie formulat cît mai simplu.
• Mandatul trebuie formulat cît mai scurt şi concis. Textele simple se memorează
mai uşor şi sunt mai efective. Astfel, nu sunt necesare formulări extrem de
complicate; doar specificaţi scopul instituţiei.
• Un mandat bine formulat reprezintă un instrument de înţelegere, dezvoltare şi
comunicare a obiectivelor fundamentale ale organizaţiei.
Cine sunteţi?
Deşi, de cele mai multe ori, mandatul misiunii rămîne acelaşi Ce faceţi?
pentru o perioadă mai lungă de timp, nu se obişnuieşte ca De ce faceţi acest lucru?
organizaţia să-l modifice. În general, acest lucru se întîmplă
atunci cînd organizaţia evoluează.
 A mission statement example/ Exemplu de
mandat

De a deveni un sprijin de încredere a Prim-ministrului cu scopul eficientizării

procesului decizional care consolidează societatea şi economia, asigurînd o
mai mare deschidere a Guvernului.
Oficiul Guvernului Lituaniei
 Vision statement formulation/ Formularea
viziunii
• Viziunea reprezintă foaia de parcurs a organizaţiei în care se indică scopul şi iniţiativele
de transformare prin stabilirea unei direcţii bine definite pentru dezvoltarea organizaţiei.
• Viziunea reprezintă imaginea a ceea ce dorim să realizăm sau să obţinem.
• O singură propoziţie care să descrie clar şi motivant schimbările pe termen lung care
rezultă din activitatea dvs.
• Viziunea trebuie să aibă un aspect practic; un instrument tangibil care poate fi utilizat
pentru atingerea rezultatelor.

Ce schimbări sunt necesare?

Cum va arăta succesul?
 LITHUANIA’S PROGRESS STRATEGY “LITHUANIA 2030”:VISION/
STRATEGIA DE PROGRES A LITUANIEI „LITUANIA 2030”: VIZIUNE

Tindem spre responsabilizarea creativă a fiecărui membru al societăţii, concentrîndu-

ne pe ideile care ar sprijini Lituania să devină un stat modern şi activ în care sunt
integrate toate diferenţele, păstrînd în acelaşi timp un puternic simţ al identităţii
naţionale.
LITHUANIA ESTE UN STAT„INTELIGENT”: UN LOC POTRIVIT PENTRU A LOCUI ŞI MUNCI
Aceasta este o țară cu o populație creativ responsabilizată, iar progresul său este
în mîinile unor persoane responsabile, creative şi deschise. Preţuind țara noastră
valorificăm memoria istorică, conservarea mediului, învăţarea din cele mai bune
practici internaționale, aspirînd spre o unitate culturală, socială și economică cu
țările nordice și baltice.
 Main features of a vision statement/
Principalele caracteristici ale viziunii
Concisă: simplă de a fi memorat ă şi repetată
Clară: defineşte un scop esenţial
Orientată spre viitor: se descrie către ce tinde compania şi nu situaţia actuală
Stabilă: oferă o perspectivă pe termen lung şi este puţin probabil să fie
influenţată de schimbările de pe piaţă sau cele tehnologice
Provocatoare: nu este simplu de realizat
Comprehensivă: suficient de amplă ca să cuprindă toate interesele şi direcţiile
strategice ale organizaţiei
Motivaţională: motivează angajaţii şi este percepută de către aceştia ca un
dezirat
 Core values/ Valorile fundamentale

• Scop. Valorile reprezintă priorităţile de bază în cultura organizaţiei. Acestea

ghidează intenţia şi direcţiile cheie pentru planificatori.
• Cadru. Stabiliţi 4-6 valori care vor sta la baza activităţilor organizaţiei. Luaţi
în calcul valorile clienţilor, a părţilor interesate, angajaţilor şi a societăţii.
• Integrare. Stabiliţi valori pentru întreaga organizaţie şi integraţi-le în toate
activităţile pe care le desfăşuraţi, în scopul de a alinia comportamentul real
cu comportamentele preferate.

Pentru ce pledăm?
Responsabilitate, creativitate, deschidere, lucru în echipă,
orientare spre rezultat, etc.
 Strategic resources of an organization/
Resursele strategice ale unei organizaţii

Cum este Cum sunt alocate

managementul RU? Financi resursele financiare?
Umane
are

Fizice

Cum este administrat

echipamentul şi
resursele TI?
Success Factors of the Strategic Planning Process/
Factorii de succes în procesul de planificare
strategică
LEADERSHIP. Prezenţa unei conduceri puternice şi a unei viziuni în cadrul
administraţiei organizaţiei
COLABORARE. Un nivel înalt de participare şi consultare cu un grup larg de părţi
interesate
ADAPTARE. Aderarea la cele mai bune practici şi ajustarea acestora în dependenţă
de necesităţile specifice
ÎNCREDERE. Colectarea evidenţelor de încredere utilizate pentru informarea
procesului de stabilire a scopurilor strategice
FEZABILITATE. O evaluarea realistă a resurselor şi capacităţilor umane disponibile
ÎNŢELEGERE COMUNĂ. Revizuirea unui şir mai larg de viziuni şi priorităţi înainte de
a lua decizii, cu scopul de a ajunge la un consens
CONTINUITATE. Idei noi şi continuitate care să asigure că procesul de planificare
strategică este sistematic analizat şi revizuit
Strategy formulation/
Formularea strategiei
Steps in Strategy Formulation/ Paşii în formularea
strategiei

Evaluarea Selectarea
cadrului Stabilirea indicatorilor de
strategic scopurilor performanţă

Definirea Definirea
problemei structurii
programului
 Features of a Quality Strategy/
Caracteristicile unei Strategii a Calităţii
O analiză profundă şi argumentată a situaţiei

Leadership şi angajament asumat pentru

schimbări

Obiective raţionale şi ambiţioase

Colaborare şi înţelegere comună a obiectivelor

Elaborarea unui cadru de rezultate şi selectarea

indicatorilor de performanţă potriviţi
 Situation Analysis/
Analiza Situaţiei Actuale
Features of a good analysis/ Caracteristicile unei
analize reuşite
• IMPARŢIALITATE. Analiza ar trebui să se bazeze pe date solide (date
statistice, constatări, date despre performanţă, etc.)
• RELEVANŢĂ. Analiza ar trebui să abordeze aspecte relevante ce ţin de
politicile publice şi să răspundă la necesităţile constituenţilor. Datele
cele mai recente şi rezultatele performanţei trebuie să constituie baza
evaluării.
• ORIENTARE CLARĂ. Analiza trebuie să se axeze pe provocările cele mai
stringente şi să abordeze problemele cheie , în locul abordării pe larg a
domeniilor de politici relevante.
• EVALUARE. Constatările analizei trebuie să fie corecte şi specifice. Este
necesară opinia experţilor privind situaţia curentă şi dezvoltarea
politicilor.
 SWOT Analysis/ Analiza SWOT

• Analiza SWOT reprezintă un cadru de bază pentru analiză care

permite integrarea altor metode.
• Analiza SWOT este utilizată pentru determinarea oportunităţilor şi
ameniţărilor care se răsfrîng asupra organizaţiei, precum şi punctele
forte şi slabe.
• Structura de bază a tabelului pentru analiza SWOT:
Factori interni Puncte forte Puncte slabe
Factori externi Oportunităţi Ameninţări
 SWOT Analysis/ Analiza SWOT
Puncte forte Puncte slabe
• Ce ar putea fi îmbunătăţit?
• Care sunt punctele noastre forte?
• Care sunt nereuşitele
• Care sunt reuşitele
organizaţiei/sectorului nostru? (La ce nu
organizaţiei/sectorului nostru? (La
suntem buni?)
ce suntem buni?)
• Care sunt punctele noastre slabe din
• Care sunt punctele noastre forte din
perspectiva altor persoane?
perspectiva altor persoane?
• Ce trebuie să evităm?

Ameniniţări
• Care sunt obstacolele care împiedică
Oportunităţi îmbunătăţirea performanţei/activităţii,
etc?
• Unde putem găsi oportunităţi de
• Responsabilităţile organizaţiei/sectorului
înaltă calitate?
sunt în permanentă schimbare?
• Cunoaşteţi tendinţe interesante?
• Au fost întîmpinate presiuni asupra
sectorului din cauza schimărilor
circumstanţelor, solicitărilor/aşteptărilor?
Complementary Methods/ Metode Complementare
• Analiza PESTLE are scopul de a stabili şi rezuma impactul de mediu asupra
unei organizaţii.
• Analiza Resurselor poate fi efectuată cu scopul de a stabili cantitatea şi
calitatea resurselor care sunt disponile în cadrul organizaţiei.
ANALIZA RESURSELOR:
• disponibilitatea şi sursele de finanţare
• abilităţi (organizaţionale, de conducere şi expertiză tehnică)
• disponibilitatea resurselor fizice (sediu, oficii, etc.)
Factori Interni
• capacităţi TI
• resursele umane
+
• activele intangibile ale organizaţiei (reputaţie, brand, etc.)
P - Politici
E - Economici
S - Socio-culturali
Factori externi
T - Tehnologici
L – Juridici/legali
E – De mediu (environmental)
Stakeholder Analysis / Analiza părţilor interesate
• Părţile interesate – persoane fizice sau instituţii care pot în mod
direct sau indirect, pozitiv sau negativ să influenţeze sau să fie
afectaţi de desfăşurarea unei intervenţii.
• Scopul principal al analizei părţilor interesate este de a înţelege
care sunt interesele diferitor grupuri şi capacităţile acestora de
abordare a problemelor identificate.
• Rezultatele analizei părţilor interesate vor servi drept suport
pentru formularea problemei.
Problem identification/
Identificarea problemei
 Problem Analysis/ Analiza problemei
• DOMENIU DE APLICARE: analiza problemei presupune identificarea
problemelor majore şi stabilirea relaţiei cauză-efect ale acestora
• FOCUSARE: analiza structurată a problemelor contribuie la identificarea
priorităţilor pentru acţiunile prevăzute în strategie şi abordarea cauzelor
de bază a celor mai stringente probleme din cadrul sectorului
• INSTRUMENT: este foarte util de a prezenta schematic relaţiile cauză-
efect, de ex. copacul cu probleme, deoarece acesta scoate în evidenţă
problemele şi aspectele prioritare care necesită să fie abordate.
• ANGAJAMENT: analiza problemei ar trebui efectuată sub formă de
activitate „învăţare în grup”, implicînd părţile interesate care pot
contribui cu cunoştinţe tehnice relevante şi cunoaşterea situaţiei la nivel
local
Problem Tree (example)/ Copacul cu probleme
(exemplu) Efecte

Efectele pe
termen lung ale Şomajul
problemelor

Principalele Lipsa echilibrului

între cerere şi ofertă
probleme pe piaţa muncii

Principalele cauze Forţă de muncă Informaţii Lipsa

ale problemelor necalificată indisponibile stimulării

Cauze
 Setting goals/
Stabilirea scopurilor
Goal and Objective Tree (example)/ Copacul cu
scopuri şi obiective Efecte

Scop Reducerea

strategic şomajului

Scopuri O piaţă a muncii

dinamică

Obiective Învăţămînt
profesional
Corespunderea
cererii cu ofertei pe
Crearea locurilor de
muncă atrăgătoare

(măsurări) îmbunătăţit piaţa muncii şi sporirea

mobilităţii

Cauze
 Programme components/ Componentele
programului
• Scopul (scopul strategic) presupune obiectivul definit în documentele de
planificare pe termen lung, mediu şi scurt ,indicînd rezultatul care trebuie atins
în perioada de implementare a documentelor de planificare.
• Obiectivul presupune activitatea care ar asigura realizarea unui anumit scop în
decursul unei perioade stabilite.
• Măsurarea se referă la modul de implementare a unui obiectiv stabilit prin
utilizarea resurselor umane, financiare şi materiale.
• Indicator de performanţă – indicator care asigură informaţii despre
realizarea scopului şi obiectivelor.
 Programme logic/ Cursul logic al programului
Logica programului determină logica cauzală a intervenţiilor (ierarhia
scopurilor, obiectivelor, măsurărilor care vor fi utilizate pentru
atingerea rezultatelor planificate).
Logica programului oferă o explicaţie:
• Care este “logica” structurii strategiei?
• Cum contribuie fiecare component al strategiei la stabilirea relaţiei
„dacă....atunci”?
• Schimbările scontate urmează cursul logic propus?
• Este cursul logic aplicat în procesul de implementare?
 Goals (objectives) Analysis/ Analiza scopurilor
(obiectivelor)
• DOMENIU DE APLICARE: analiza descrie o situaţie din viitor
care va fi posibilă prin soluţionarea problemelor identificate
• FOCUSARE: copacul cu probleme scoate în evidenţă relaţia
cauză-efect dintre probleme, iar copacul cu scopuri şi obiective
arată relaţia „mijloace-final” dintre componentele programului
• INSTRUMENT: copacul cu scopuri şi obiective are exact aceeaşi
structură ca şi copacul cu probleme, însă aspectele negative sunt
transformate în aspecte pozitive
 How to Formulate Goals?/ Cum formulăm
scopurile?
Scopurile sectoriale calitative trebuie:
• să definească cadrul domeniului de politici (atît domeniul de intervenţie, cît şi
instituţiile responsabile)
• să conţină scopuri pe termen mediu şi lung pentru sectorul respectiv
• să fie SMART (Specifice/Măsurabile/Abordabile (Realizabile)/Realiste/La timp)
• să se încadreze în contextul scopurilor sectoriale: a) sectoare paralele/similare;
b) strategii naţionale de dezvoltare; c) alte angajamente.
 “SMART” goals/ Scopuri „SMART”
Specific – scopul trebuie să fie concret, detaliat, cu o direcţie clară, bine definit şi să
contribuie în mod direct la soluţionarea unei probleme strategice.

Măsurabil– poate fi exprimat numeric şi cantitativ în raport cu un anumit criteriu

de referinţă sau perioadă de timp, astfel este posibilă monitorizarea realizării sale.

Abordabil (realizabil) – un scop este realizabil dacă poate fi atins la timp în baza
unor programe/activităţi concrete.

Realist – un scop este realist dacă dispunem sau putem obţine resursele necesare
pentru atingerea scopului strategic .

Timp (încadrat în timp; cu termen definit) – un scop este încadrat în timp, dacă
realizarea acestuia este prevăzută pentru o perioadă specifică de timp, ceea ce
înseamnă că pot fi stabilite termene limită de realizare a scopului respectiv.
 “SMART” goals/ Scopuri „SMART”
Caracteristici Întrebări

Specifice Ce vrem să facem?

De ce este important?
Cine este implicat în realizarea scopului?
Cînd dorim să finalizăm realizarea scopului?
Cum îl vom realiza?
Măsurabile Cum vom afla dacă se înregistrează progrese?
Poate fi această informaţie obţinută/calculată?
Abordabile Putem atinge acest scop în termenul de timp prevăzut şi poate fi rezultatul
(realizabile) măsurat?
Suntem conştienţi de limitele şi barierele care stau în calea realizării scopului?
Este posibil să realizăm acest scop cu resursele disponibile?
A reuşit cineva să realizeze acest scop sau un scop similar?

Realiste Dispunem de suficiente resurse pentru realizarea scopului?

Este necesar să definim noi priorităţi pentru a fi posibilă realizarea scopului?

Timp (încadrate Cînd va fi atins scopul?

în timp) Este real de a stabili termene limită de realizare?
 HR role in strategic planning/
Rolul SRU în procesul de planificare
strategică
 HR Professionals as a partner – Specialiştii în
RU în calitate de parteneri
• SRU trebuie să demonstreze că reprezintă un partener de încredere
în planificarea strategică .
• SRU trebuie să-şi asume pe deplin responsabilitatea de a conecta
oamenii, ideile şi instrumentele împreună.
• Trebuie să demonstreze că poate să conducă domeniul dezvoltarea
RU ca parte componentă a planului strategic.
• Planul strategic descrie direcţiile strategice ale organizaţiei. SRU
trebuie să înţeleagă aceste direcţii şi să le transpună în iniţiative şi
paşi corecţi ce vor contribui la dezvoltarea acordurilor de
performanţă.
 Knowledge and capabilities – Cunoştinţe şi
capabilităţi
Cunoştinţele şi capabilităţile specialiştilor în RU:
• Devenind partener în planificarea strategică necesită înţelegerea
indicatorilor financiari de bază.
• Sunt necesare cunoştinţe profunde privind strategia organizaţiei şi
rezultatele aşteptate; indicatorii de performanţă sunt o ancoră!
• Rolul RU în lansarea ideilor de inovare; aceasta necesită deschidere şi
creativitate.
The strategic HR planning process / Procesul de
planificare strategică în domeniul RU
Procesul de planificare strategică în domeniul RU constă din patru paşi:
• Evaluarea capacităţii actuale a RU;
• Estimarea cerinţelor RU;
• Analiza lacunelor;
• Elaborarea strategiilor în domeniul RU ca suport pentru strategiile
organizaţionale .
 Assessing current HR capacity – Evaluarea
capacităţii actuale a RU
• În baza planului strategic al organizației, primul pas în procesul de
planificare strategică în domeniul RU este de a evalua capacitatea actuala
a RU din cadrul organizației. Cunoștințele, aptitudinile și abilitățile
personalului actual trebuie să fie identificate.
• Inventarul de abilități ar trebui să depășească competențele necesare
pentru o anumită funcţie(post).
Enumeraţi toate abilitățile pe care le-a demonstrat fiecare angajat.
• Formularul de evaluare a performanțelor al unui angajat poate fi revizuit
pentru a determina dacă persoana este dispusa și doreste să-și asume mai
multe responsabilități și să analizeze planurile actuale de dezvoltare
profesională ale angajatului.
 Forecasting HR requirements – Estimarea
cerinţelor RU

Următorul pas este de a prognoza necesitatile de resurse umane

pentru viitor, în baza obiectivelor strategice ale organizației.
Estimarea realistă a resurselor umane presupune estimarea atît a cererii,
cît și a ofertei. Întrebările la care este necesar de răspuns trebuie sa
includa:
• Cîte unităţi de personal vor fi necesare pentru a atinge obiectivele
strategice ale organizației?
• Ce funcţii (posturi) urmeaza a fi suplinite?
• Ce calificări vor trebui să întrunească candidaţii?
• La estimarea cererii pentru resurse umane, trebuie să se evalueze, de
asemenea, provocările posibile ca rezultat al necesităţilor de RU în baza
mediului extern.
 Gap analysis – Analiza lacunelor
Următorul pas este de a determina diferența dintre unde organizația
dumneavoastră vrea să fie în viitor și unde este acum. Analiza lacunelor include
identificarea numărului de personal, competențele și abilitățile necesare pe viitor, în
comparație cu situația actuală.
Întrebările la care este necesar de răspuns trebuie sa includa:
• Ce funcţii noi vor fi necesare?
• Ce abilități noi vor fi necesare?
• Angajații noștri actuali posedă abilităţile necesare?
• Angajații ocupă în prezent funcţii în care aplică punctele lor forte?
• Avem suficienţi manageri?
• Sunt practicile actuale de gestionare a resurselor umane adecvate pentru nevoile
viitoare?
 Developing HR strategy to support organizational
strategies/ Elaborarea strategiei RU în sprijinul
strategiilor organizaţionale
Există cinci modalităţi de management a RU care să corespundă cu
necesităţile ulterioare ale organizaţiei :
• Restructurare
• Instruire şi dezvoltare profesională
• Recrutare
• Outsourcing
• Colaborare
 Defining Performance Indicators/
Definirea Indicatorilor de Performanţă
 Results-Based Management
Context / Contextul managementului bazat pe rezultate
Focusarea s-a schimbat. Primele eforturi ale managementului bazat pe
rezultate erau focusate spre produse – producerea directă a bunurilor şi
serviciilor - şi nu pe rezultate – beneficiile obţinute în rezultatul acelor bunuri şi
servicii. În prezent, accentul se pune mai mult pe rezultate.
Sunt necesare schimbări fundamentale. Un rezultat bazat pe evidenţe poate
necesita schimbări semnificative şi deseori fundamentale în modul de
administrare al organizaţiei.
Durează ani. Dovezile arată că sunt necesari cel puţin patru sau cinci ani de
eforturi consecvente – iar multe organizaţii au lucrat în această direcţie mult
mai muţi ani.
Costă. Elaborarea şi utilizarea informaţiei despre performanţă costă timp şi
bani.
 Results-Based Management Challenges/ Provocările
managementului bazat pe rezultate
Provocări organizaţionale
• Promovarea climatului potrivit (leadership,
stimulente, cultura de învăţare)
• Stabilirea aşteptărilor realiste (cerere realistă
pentru informaţia despre performanţă)
• Implementarea abordării „ cumpără impus şi
utilizează” (implicarea în elaborarea
informaţiei despre performanţă, legătura cu
procesul decizional)
• Stabilirea rezultatelor aşteptate (depăşirea
rezultatelor, utilizarea consecutivităţii
rezultatelor)
• Selectivitate (evitarea excesului de informaţii)
• Evitarea comportamentelor distorsionate
(revizuirea măsurărilor)
• Responsabilitate pentru rezultate
Provocări tehnice
• Măsurări (obţinerea indicatorilor corecţi,
dezvoltarea capacităţii de măsurare)
• Atribuire (legătura dintre rezultate şi
acţiuni)
• Legătura dintre informaţia despre
performanţă şi financiară (costul
produselor)
• Calitatea datelor (practica de asigurare
a calităţii)
• Raportare privind performanţa
(relatarea informaţiilor despre
performanţă )
Sursa: Adaptare după John Mayne , 2007
 The Power of Measuring Results/ Puterea
măsurării rezultatelor

• Dacă nu se măsoară rezultatele, nu putem face diferenţa între succes şi eşec.

• Dacă nu se vede succesul, nu poate fi apreciat.
• Dacă succesul nu poate fi apreciat, probabil apreciaţi eşecul.
• Dacă nu vedeţi succesul, nu puteţi învăţă din el.
• Dacă nu puteţi recunoaşte eşecul, nu îl puteţi corecta.
• Dacă puteţi demonstra rezultate, puteţi cîştiga sprijinul public.

Adaptat după Osborne & Gaebler, 1992

 Why Measure Performance?/ De ce măsurăm
performanţa?
Scopurile utilizării informaţiei în rezultatul monitorizării pentru luarea deciziilor la nivel de conducere:
• Evaluare. Scopul este de a evalua cît de bine instituţia sau programul funcţionează şi ce plus valoare
aduce. Performanţa trebuie evaluată prin compararea rezultatelor actuale cu cele planificate.
• Control. Controlul ţine mai mult de reglementarea cheltuielilor, în timp ce performanţa este măsurată
pentru a determina dacă resursele financiare sunt utilizate în modul prevăzut de direcţia finanţe.
• Buget. Utilizarea informaţiei în procesul de bugetare pentru informarea responsabililor de alocarea
bugetului unde au fost (sau ar putea fi) cheltuiţi banii în modul cel mai rentabil.
• Promovare. Atitudini pozitive în rîndul actorilor externi şi un nivel mai înalt de loialitate al personalului ar
putea fi asigurate prin demonstrarea publică a rezultatelor şi prin confirmarea că programele
implementate de către instituţie au avut succes.
• Motivare. Utilizarea ţintelor performanţei individuale este instrumentul cheie de motivare. Motivarea
necesită ţinte clare pentru fiecare angajat şi informaţii privind contribuţia personală la atingerea
rezultatelor instituţiei.
• Învăţare şi dezvoltare. Utilizarea măsurărilor performanţei pentru învăţare, identificarea legăturii dintre
cauze şi obstacole şi îmbunătăţirea performanţei prin identificarea necesităţilor care urmează a fi
schimbate în activitatea instituţiei pentru atingerea rezultatelor dorite.
Sursa: adaptare după Behn R., 2003
What are the difference of performance indicators?/ Care
este diferenţa dintre indicatorii de performanţă?

• Impactul este o măsurare a performanţei, utilizată pentru evaluarea realizării

scopului strategic al instituţiei şi indică beneficiile obţinute nu doar de grupul ţintă
al programului, dar şi de publicul larg.
• Rezultatul este o măsurare a performanţei, utilizată pentru evaluarea scopului.
Acesta indică beneficiile obţinute de către grupul ţintă al programului după
implementarea acestuia.
• Produsul este o măsurare a performanţei, utilizată pentru evaluarea realizării unui
obiectiv, de ex. un produs şi/sau servicii materiale sau intelectuale realizate
utilizînd resursele alocate pentru implementarea obiectivului.
 Indicatori „eficienţi”
Un indicator de performanţă trebuie să fie:

Clar Exact şi univoc

Relevant Corespunzător subiectului abordat

Econom Disponibil la un cost rezonabil

Adecvat Să asigure o bază suficientă pentru

evaluarea performanţei
Care poate fi Sa fie supus validării independente
monitorizat
 Principles of Performance Indicators Formulation-
Principii de formulare a indicatorilor de performanţă
Leadership - managerii de top ai instituției trebuie să se implice în procesul de
dezvoltare a IP și stabilire a valorilor acestora prin asigurarea importanței și
recunoașterea indicatorilor;
Cauzalitate - IP de diferite niveluri trebuie să fie interconectaţi logic şi intro maniera
clara
Beneficii - IP trebuie să permită evaluarea acestor rezultate ale instituțiilor care
sunt importante pentru publicul larg și / sau a căror realizare necesită fonduri
semnificative
Stabilitate - IP nou se elaborează cind se schimba prioritățile organizației, se
lanseaza programe noi, se schimba necesitățile consumatorilor sau alte condiții
importante.
Competență - angajații care formuleaza IP trebuie să aibă capacitatea și experiența
care să le permită sa dezvolte astfel de măsurari de performanță;
Cooperare - este necesară o cooperare între instituții și funcționarii acestora,
precum și cu alte părți interesate în vederea dezvoltării IP calitativi.
Composition of Results Framework - Structura
cadrului de rezultate
Scopul Indicatori Nivel de
Ţinte
strategic de impact referinţă

Indicatori Nivel de
Scop Ţinte
de rezultat referinţă

Indicatori Nivel de
Obiective Ţinte
de produs referinţă
 Formulation of Impact Indicators/ Formularea
indicatorilor de impact
 Indicatorii de impact reprezintă evaluarea realizării scopurilor şi prezintă beneficiile
obţinute atît de beneficiarii direcţi ai programului, cît şi la nivel de cetăţeni.
 Numărul de indicatori nu poate fi mai mic decît numărul de scopuri, deoarece
indicatorii reprezintă evaluarea implementării tuturor scopurilor.
• Indicatorii de impact vor reflecta direct implementarea scopului instituţiei sau capacitatea
de schimbarea a acestuia.
• Indicatorii de impact trebuie să asigure evaluarea rezultatelor performanţei instituţiei sau a
domeniului de activitate, şi anume a rezultatelor instituţiei subordonate şi influenţa
acestora.
• Conducătorul instituţiei va participa la selectarea indicatorilor de performanţă şi la
stabilirea valorilor scontate cu scopul asigurării realizării atribuţiilor instituţiei la cel
mai înalt nivel.
Formulation of Outcome Indicators/ Formularea
indicatorilor de rezultat
 IR reprezintă evaluarea realizării scopurilor programului şi prezintă beneficiile
obţinute de către beneficiarii direcţi ai programului;
 Numărul indicatorilor de rezultat nu va fi mai mic decît numărul
obiectivelor programului. IR vor fi utilizaţi pentru evaluarea principalelor
activităţi ale unui program şi, prin urmare, aceştia trebuie să reprezinte clar
conţinutul şi rezultatul direct al programului.
 La formularea IR este necesară înţelegerea clară a schimbărilor scontate, în
timp ce valoarea reală trebuie să indice dacă o anumită problemă a fost soluţionată
cu succes şi dacă a fost obţinut beneficiul prevăzut.
 Trebuie să existe o legătură logică între rezultate şi impact. Rezultatele vor
măsura factorii cei mai importanţi care influenţează realizarea scopurilor.
 Conducătorul unei subdiviziuni administrative responsabile va participa la
selectarea indicatorilor de rezultat şi, de asemenea, va stabili valoarea acestora.
 Formulation of Outputs Indicators/
Formularea indicatorilor de produs

 Indicatorii de produs pot fi compuşi din indicatorii de performanţă pentru

proces sau produs;
 Numărul indicatorilor de produs nu va fi mai mic decît numărul obiectivelor,
deoarece indicatorii de produs sau totalul mai multor indicatori de produs trebuie să
reprezinte evaluarea realizării obiectivelor programului.
 De regulă, un obiectiv reprezintă asigurarea sau dezvoltarea unor anumite servicii sau
produse. Pentru evitarea excesului de informaţie şi un volum crescut de lucru, este
important de a se efectua evaluarea doar a celor mai importante activităţi în
implementarea unui obiectiv şi stabilirea unui număr limitat de indicatori de
performanţă;
 Se recomandă să se utilizeze produse pentru măsurarea achiziţiilor sau dezvoltarea
unor servicii sau produse foarte scumpe cu scopul de a observa dacă resursele
alocate sunt utilizate eficient.
 Rezultate:
Numărul persoanelor decedate în urma
accidentelor rutiere per 100 000 persoane.
Exemple de
indicatori de
Scopul
strategic al
institutiei
Rezultate:
- Creşterea ponderii relative a drumurilor cu pavaj
îmbunătăţit în lungimea totală a drumurilor
performanţă
(procente)
- Locuitorii care consideră că informaţiile privind
măsurile de asigurare a siguranţei rutiere sunt pe
deplin suficiente sau suficiente pentru publicul larg
(procente).

Scopul (urile) Programului

Produse:
- Lungimea drumului renovat (km)
- Lungimea drumurilor din pietriş asfaltate
(km)
Obiective - Numărul proiectelor implementate în
domeniul siguranţei în trafic

Procese şi resurse:
- Numărul de clipuri video realizate
Măsurări, proiecte, procese privind siguranţa în trafic
- Valoarea medie a fondurilor alocate
pentru întreţinerea unui 1 km de drum
Financiare, umane şi alte resurse (LTL)
 Which type of performance indicators?/ Ce tip de
indicator de performanţă?
• O Nivelul antreprenoriatului: numărul
• O Cota populaţiei care utilzează internetul în
întreprinderilor şi persoanelor fizice la 1,000
mod permanent
de locuitori
• I Uşurinţa de a face afaceri (Doing Bussines)
• I Indicele de responsabilizare civică

• I Indicele eficienţei Guvernului

• O Cota angajaţilor în teritoriile ţintă

• OP Durata călătoriilor rutiere

• OP Numărul pasagerilor în transportul public
urban
• I Ani de viaţă sănătoşi
• I Indicele de percepţie a corupţiei
• O Cota populaţiei care utilizează servicii
• I Consumul final de energie în sectorul prestării
electronice publice şi adminstrative
de servicii şi în gospodării
• I Volumul total anual a reducerii emisiilor de
• OP Numărul de călătorii a turiştilor - pentru a
gaze cu efect de seră
prioritiza regiunile de dezvoltare a turismului
• O Cheltuieli pentru cercetare şi dezvoltare pe
• I Învăţare pe tot parcursul vieţii
cap de locuitor în sectorul de business
• OP Servicii electronice create
Goal and Objective Tree (example)/ Copacul cu
scopuri şi obiective (exemplu)
Reducerea Rata şomajului
Scop strategic şomajului

Participanţii angajaţi în cîmpul muncii după

absolvirea programelor/cursurilor educaţionale

Scopuri Piaţă a muncii

dinamică Cota de noi întreprinderi susținute de un
instrument financiar pentru start-up, care
funcționează cu succes de 12 luni de la
primirea imprumutului

Obiective Învăţămînt Corespunderea

Crearea locurilor de
muncă atrăgătoare
Durate medie de timp pentru
suplinirea unei funcţii vacante
profesional cererii cu ofertei pe
şi sporirea
(măsurări) îmbunătăţit piaţa muncii
mobilităţii
Persoanele care au obtinut o
calificare la finalizarea
învățământului profesional

Fondurile disponibile pentru

creditarea micro-întreprinderilor
 Quantitative and Qualitative Indicators/
Indicatori cantitativi şi calitativi
 IP Cantitativi evaluează valorile măsurabile şi sunt formulaţi în
baza informaţiei cantitative, de ex. cifre, date statistice .
 Aceştia indică progresul sau un cadru cantitativ al produsului sau
rezultatul final.
 IP Calitativi arată caracteristicile calitative ale performanţei
instituţiei, de ex. dacă înregistrează progrese sau declin (ex.
obţinerea rezultatelor în decursul termenului stabilit,
corespunderea acestora cu necesităţile consumatorilor/publicului,
standarde, etc.).
 Aceştia pot fi dezvoltaţi utilizînd date de sondaj sau de cercetare,
sondaje, materiale elaborate de experţi sau grupuri speciale, alte
informaţii.
 What is the Proper Balance?/ Care este echilibrul potrivit?
Echilibrul poate să difere în dependenţă de specificul activităţii instituţiei

Indicatori de
Indicatori de
impact şi
produs
rezultat Se recomandă elaborarea unui număr aproape identic de
măsurări cantitative şi calitative a performanţei.

Indicatori Indicatori
cantitativi calitativi

50 50
Se recomandă elaborarea unui set de IP în proc. proc.
baza proporţiei: aproape 40% -indicatori de
rezultat şi 60% - indicatori de produs în
numărul total de indicatori de performanţă.
 Establishing Baseline Data on Indicators/
Stabilirea datelor de referinţă pentru indicatori

• Nivelul de referinţă al performanţei este informaţia (cantitativă şi

calitativă) care oferă date la începutul sau imediat înaintea începerii
perioadei de monitorizare.
• Datele de referinţă stabilesc un nivel de bază faţă de care vor fi
măsurate schimbările
• Nivelul de referinţă şi valorile ţintă trebuie să corespundă indicatorului,
utilzînd aceeaşi unitate de măsură
 Requirements for Targets/ Cerinţe pentru stabilirea
valorilor ţintă
Valorile indicatorilor de performanţă Măsura Calcula
Corecte
bile bile
trebuie să fie:
• COMPARABILE: Valoarea unei măsurări a performanţei trebuie să fie comparabilă cu un
anumit standard sau normă şi/sau valoarea unei măsurări similare a unui alt BiH sau instituţie
sau program internaţional.
• Aspectul comparabil permite planificare valorii urmărite de o măsurare a performanţei şi
evaluarea eficacităţii şi eficienţei activităţii unei instituţii.
• STABILE: valorile de măsurare a performanţei pot fi modificate în bugetul pentru anul curent
doar în cazuri excepţionale şi doar la nivel de produs
• CONSECVENTE: cînd se planifică valorile de măsurare a performanţei, se vor considera
rezultatele anului precedent
• REALIZABILE: valoarea urmărită de o măsurare a performanţei trebuie să fie realistă şi
justificată.
 Reliability of Performance Indicators/
Corectitudinea indicatorilor de performanţă
• Corectitudinea datelor utilizate pentru calcularea valorilor IP trebuie
garantată prin colectarea şi procesarea corespunzătoare a datelor .
• Atunci cînd datele sunt preluate din alte surse decît statisticile oficiale, se
recomandă descrierea procesului de colectare în documentele interne.
• Atunci cînd datele pentru calcularea valorilor IP sunt obţinute de la mai
multe instituţii subordonate sau din alte surse, se aplică o procedură
uniformă pentru colectarea datelor şi se utilizează un formular standard
pentru transmiterea datelor.
Cine va
Metoda de Cine va Costul
Sursa Periodicitatea analiza şi
Indicator
datelor
colectare colecta
colectării
colectării Dificultăţi
raporta …
a datelor datele datelor
datele
Strategic planning and budgeting/
Planificarea strategică şi bugetară
Planning and budgeting cycle: LT case/ Ciclul de
planificare şi bugetare: cazul Lituaniei
Martie

UTILIZATORI DE
BUGET
Octombrie
Analiza rezultatelor Martie
UTILIZATORI DE obţinute
BUGET GUVERNUL
Aprobarea PAS Stabileşte priorităţi

Octombrie Aprilie
GUVERNUL
MinFin
Aprobarea priorităţilor
Guvernului şi a proiectului Prezintă o prognoză
bugetului macroeconimică
Iulie-
August
Aprilie
-Mai
BUDGET USERS UTILIZATORI DE
Revise SAPs BUGET
Elaborează PAS
Iulie

Min Fin GUVERNUL Iunie

Stabileşte limite pentru Organizează

alocările bugetare negocierile bugetului
The Government Priority System – policy coordination
mechanism/ Sistemul de priorităţi a Guvernului –
mecanismul de coordonare a politicilor

Legătura cu • Guvernul stabileşte un set de priorităţi care să atragă atenţia asupra

provocărilor majore în domeniul politicilor
• Priorităţile vor fi reflectate în strategiile de politici şi vor ghida ministerele
agenda politică în revizuirea planurilor strategice

Orientare spre •Activităţile principale şi indicatorii de performanţă sunt elaboraţi de către

ministere
•Organizarea discuţiilor pentru a ajunge la un consens
rezultate •Elaborarea documentului de priorităţi a Guvernului

• Priorităţile trebuie să fie reflectate pe deplin în planurile strategice

Coerenţă • “Schimbările Strategice” incorporate în planurile strategice ale
instituţiilor
 The Government Priority System – process/
Sistemul de priorităţi a Guvernului – procesul
Guvernul stabileşte Ministerele discută în cadrul Negocierii
priorităţi şi direcţii generale Bugetului
MARTIE MAI - IUNIE

Ministerele pregătesc planuri strategice şi planifică

activităţi care ar contribui la realizarea priorităţilor OG finalizeză documentul
Guvernului de priorităţi
APRIL - MAI OCTOMBRIE
 Budget negotiations/
Negocierea bugetului
• Negocieri între PM, MF şi ministrul de ramură
• Subiectul discuţiilor- priorităţile Guvernului sau ale ministerului,
rezultate şi eficienţă
• Ministerele trebuie să identifice cum vor fi reflectate rezultatele
în solicitarea de buget
• Rolul OG: consiliere priorităţi, rezultate, eficienţă

Rectificarea
Priorităţi Proiectul PS Negocieri
PS
Budget negotiations – process/ Procesul
negocierii bugetului
Proces de analiză
Asistat de 14
standardizat (listă
grupuri de lucru
(standard)de
(OG şi MF)
verificare)

14 întruniri 14 avize
Position note – example/ Exemplu de aviz
 The main responsibilities of working groups/
Responsabilităţile de bază ale grupurilor de lucru

3 Octombrie
2 August/  Evaluarea celei de-a 3-ea versiuni a proiectului
Septembrie planului strategic în baza proiectului de buget
şi transmiterea propunerilor de îmbunătăţire
a documentului.
 Evaluarea celei de-a
1 MAI doua versiuni a
 Pregătirea concluziilor pentru a fi transmise
spre aprobare Prim-ministrului.
proiectului planului
 Evaluarea rezultatelor strategic în baza
obţinute; rezultatului
 Evaluarea proiectului negocierilor;
planului strategic;  Transmiterea
 Elaborarea avizelor propunerilor.
pentru negocieri.
Reallocation decisions/ Decizii de realocare

Bugetul pentru
anul următor

Noi anagajamente

Economii din eficienţă

Proiecte şi activităţi
realizate

Bugetul de bază
Budget Appropriations/ Alocările bugetare
Planul strategic Bugetul aprobat

Suma totală a alocărilor Suma totală a alocărilor

bugetare, prevăzută în bugetare, prevăzută în
planul strategic pentru un Legea Bugetului pentru
anumit sector din ministerul de ramură
subordinea ministerului (manger responsabil de
de ramură executarea bugetului)
Monitoring & evaluation/
Monitorizare şi evaluare
 Monitoring Definition/ Definiţia monitorizării

• Monitorizarea este un proces continuu de colectare şi

analizare a informaţiei pentru a compara cît de bine este
realizat un proiect, program sau anumite politici faţă de
rezultatele scontate.
 Monitoring and evaluation framework/ Cadrul
de monitorizare şi evaluare
Cadrul de M&E serveşte drept plan pentru monitorizarea şi evaluarea sistematică şi
trebuie să cuprindă:
OBIECTUL: ce este monitorizat şi evaluat
DOMENIUL DE APLICARE: activităţile de monitorizare şi evaluare necesare
RESPONSABILITĂŢILE: cine este responsabil de activităţile de monitorizare şi evaluare
PERIOADA DE TIMP: pentru ce perioadă sunt planificate activităţile de monitorizare şi
evaluare
METODELE: cum sunt realizate activităţile de monitorizare şi evaluare
RESURSELE: ce resurse sunt necesare şi sursa acestora
Monitoring vs. Evaluation/ Monitorizare vs. Evaluare
Monitorizare
Defineşte obiectivele programului
Face legătură dintre activităţi şi
resursele necesare cu obiectivele
stabilite
Transpune obiectivele în indicatori de
performanţă şi stabileşte ţinte
Colectarea datelor despre aceşti
indicatori, compararea rezultatelor
reale cu ţintele stabilite
Raportare managerilor privind
progresul înregistrat şi notificarea
acestora în cazul identificării
problemelor
Evaluare
Analizează de ce rezultatele scontate
au fost sau nu atinse
Evaluează contribuţia activităţilor
specifice asupra rezultatelor
Examinează procesul de implementare
Analizează rezultatele neplanificate
Oferă lecţii, evidenţiază realizările
semnificative sau potenţialul
programului, propune recomandări
Monitoring Stages/ Etapele procesului de
monitorizare
• Descrierea procesului de monitorizare şi soluţiile TI
• Colectarea şi procesarea datelor (procesul de colectare şi
procesare a datelor constă în periodicitatea , calitatea şi
cantitatea măsurărilor performanţei )
• Analiza rezultatelor performanţei (rezultatele performanţei
pot fi evaluate doar prin efectuarea unei analize ample a
obiectivelor planificate şi realizate)
• Auditul datelor (asigurarea credibilităţii procesului de
monitorizare)
• Raportare (elaborarea raportului constă în consolidarea
datelor colectate în procesul de monitorizare)
• Propuneri pentru îmbunătăţirea managementului
 Monitoring and Decision Making/ Monitorizare şi
procesul decizional
Este important ca sistemul de monitorizare să fie dezvoltat în aşa mod ca să
servească drept bază pentru luarea deciziilor importante la nivel de
management , de exemplu :
• stabilirea scopurilor şi obiectivelor noi
• eliminarea programelor bugetare existente,
modificarea programelor bugetare existente
•
Asistenţă în
Elaborarea
introducerea noilor programe bugetare stabilirea
politicilor
priorităţilor
• selectarea programelor bugetare care oferă o
analiză funcţională profundă sau
subcontractarea serviciilor de evaluare din Servicii publice Sporirea
extern; de o calitate mai
înaltă
transparenţei şi
responsabilizării
• îmbunătăţirea realizării priorităţilor Guvernului
• îmbunătăţirea performanţei organizaţiei,
inclusiv managementul intern şi excluderea
altor funcţii
 Evaluation Definition/ Definiţia evaluării

Evaluarea este:
• o analiză a intervenţiilor planificate, în curs de desfăşurare sau finalizate pentru a
determina relevanţa, eficienţa, eficacitatea, impactul şi durabilitatea acestora.
Scopul urmărit este de a incorpora lecţiile învăţate în cadrul procesului decizional.
• o parte componentă a managementului programului şi un instrument critic de
management. Evaluarea complementează procesul de monitorizare prin
asigurarea unei analize independente şi comprehensive a activităţilor care au
funcţionat bine sau nu şi cauza acestora.
 Uses of Evaluation/ Utilizarea evaluării

• BUGETARE: luarea deciziilor în baza resurselor disponibile şi sporirea

eficienţei performanţei
• ÎMBUNĂTĂŢIREA POLITICILOR : regîndirea cauzelor unei probleme şi
îmbunătăţirea structurii şi implementării programului
• DECIZII JUSTIFICATE: prezentarea dovezilor solide şi a suportului în
procesul decizional privind cele mai bune alternative
• ELABORAREA POLITICILOR: suport pentru reformele din sectorul public /
inovare
• ÎNŢELEGERE COMUNĂ: contribuie la atingerea unui consens în rîndul
părţilor interesate privind soluţionarea unei probleme
Evaluation Principles/ Principii de evaluare
FINALITATE: scopurile evaluării sunt formulate, iar rezultatele sau
recomandările sunt utilizate pentru sporirea performanţei organizaţiei
sau pentru îmbunătăţirea procesului de implementare al programului
INTEGRITATE: evaluarea este utilizată în combinaţie cu alte instrumente
de evaluare (auditul performanţei, monitorizare, cercetare, etc.) care
asigură informaţii argumentate pentru procesul decizional
OPORTUNITATE: evaluarea este planificată şi realizată în timp oportun şi
anume, înainte de adoptarea deciziilor
OBIECTIVITATE: argumentarea rezultatelor evaluării cu dovezi obiective
RAPORT PREŢ-EFICIENŢĂ: costul evaluării trebuie să fie proporţional cu
costul total al iniţiativei
CARACTER PUBLIC: disponibilitatea rezultatelor evaluării pentru publicul
larg
 Evaluation Criteria/ Criterii de evaluare
• RELEVANŢA: corespund obiectivele şi scopurile cu problemele şi necesităţile
care sunt abordate?
• EFICIENŢA: este proiectul realizat în termenii de timp prevăzuţi şi în cea mai
bună manieră privind raportul cost-eficienţă?
• EFICACITATE: în ce măsură acestă intervenţie duce la realizarea obiectivelor
sale? Care sunt factorii de sprijin şi obstacolele în procesul de implementare?
• BENEFICII: în ce măsură a contribuit programul la satisfacerea necesităţilor
grupurilor ţintă şi la abordarea problemelor sociale şi economice?
• CONTINUITATE: există beneficii durabile după finalizarea intervenţiei?
Timing of Evaluations/ Timpul oportun pentru efectuarea evaluărilor
• Evaluările ar trebui propuse doar atunci cînd există o argumentare clară a
necesităţii acestora (scopul), ce informaţii sunt necesare (cererea pentru
informaţie) şi cum va fi utilizată această informaţie.
• Cînd:
• datele în rezultatul monitorizării arată că există discrepanţe între performanţa
actuală şi cea planificată
• resurse semnificative au fost investite; evaluările ajută managerii să analizeze ce
funcţionează sau nu eficient şi eficace şi să sprijine deciziile de realocare a
resurselor necesare
• se anticipează anumite probleme sau apar riscuri la nivel de management;
evaluările ajută la prevenirea problemelor sau la identificarea riscurilor cauzate
de o problemă stringentă
• au loc proteste publice din cauza unei probleme de guvernare sau se intensifică
presiunile politice contradictorii în procesul decizional, etc.
 Manner of Evaluation/ Modul de evaluare
• Evaluarea internă este efectuată de personalul instituţiei care
implementează programul ( de ex. coordonatori, grupuri de lucru pe
planificarea strategică, manageri, etc. )
• Evaluarea mixtă este efectuată la nivel intern, însă serviciile
experţilor/analiştilor sunt achiziţionate din extern pentru realizarea
anumitor activităţi de evaluare (de ex. evaluarea unui domeniu specific prin
aplicarea unor metode care necesită cunoştinţe specifice, etc.)
• Evaluarea externă este efectuată de către persoane din afara instituţiei
care implementează programul ( de ex. o altă instituţie, experţi
independenţi, prestatori de servicii de evaluare)
Stages of Evaluation Process/ Etapele procesului de
evaluare
•CENTRALIZATĂ
•DESCENTARLIZATĂ- CENTRALIZATĂ
TIPURI DE •DESCENTRALIZAT Ă
EVALUĂRI

EVALUARE INTERNĂ MIXTĂ EVALUARE EXTERNĂ

Identificarea obiectului şi
domeniului de aplicare al evaluării
I. EVALUAREA
PLANIFICĂRII
PROIECTULUI Elaborarea unui plan Elaborarea termenilor
de lucru pentru de referinţă
evaluare

Organizarea unei Procurarea serviciilor

echipe de evaluare

II. EVALUAREA
Crearea unui grup Crearea unui comitet
IMPLEMENTĂRII
de lucru de coordonare a
PROIECTULUI proiectului

Elaborarea raportului Controlul calităţii

de evaluare raportului de evaluare

Discutarea şi aprobarea raportului

final de evaluare
III. UTILIZAREA
REZULTATELOR Elaborarea unui plan de acţiuni
EVALUĂRILOR pentru implementarea
recomandărilor

Monitorizarea implementării
recomandărilor
Civil servants contribution to goals of the
institution/
Contribuţia funcţionarilor publici la
realizarea obiectivelor instituţiei
Use of performance assessments in HR decisions/
Utilizarea rezultatelor evaluării performanţelor la
luarea deciziilor în domeniul RU

Source: OECD, 2010

Linkages between performance targets/ Legătura
dintre obiectivele de performanţă

Sursa: OCDE, 2007

 Responsibility for results chain/
Responsabilitate pentru consecutivitatea rezultatelor
Priorităţile
Guvernului

Angajamentul Ministrului,
Prim-ministrului şi a
Contracte de performanţă

Ministrului Finanţelor
Schimbări în cadrul Ministerului
(priorităţi, activităţi, indicatori)

Subdiviziune Subdiviziune Subdiviziune Agenţie

 Setting individual tasks/ Stabilirea sarcinilor
individuale
Sarcinile stabilite pentru funcţionarii publici trebuie să fie:
• Specifice: sarcinile trebuie să fie cît mai specifice posibil şi să determine realizarea
unor acţiuni concrete/unice;
• Orientate spre rezultate: sarcinile trebuie să fie uşor de măsurat şi să fie orientate
spre un rezultat concret care urmează a fi obţinut de către funcţionarul public în parte;
• Să reflecte priorităţile: sarcinile trebuie să corespundă cu priorităţile instituţiei
respective;
• Să evidenţieze schimbările: dacă este cazul, se va pune accentul pe schimbările
majore prevăzute atunci cînd se stabilesc sarcinile;
• Să evite activităţile de rutină: sarcinile recurente ar trebui transferate în sarcini care
pun accentul pe calitate sau pe perioada de realizare ale acestora.
Important pre-conditions/ Pre-condiţii esenţiale
Strategia 3 C
•Angajamentul şi sprijinul Top management commitment and support.
Comunicare • Stabilirea clară a priorităţilor şi a aşteptărilor
• O bună cunoaştere a strategiei organizaţiei

• Colaborare între conducere şi specialiştii RU prin asigurarea suportului

metodologic
Colaborare • Un dialog constructiv între conducătorul subdiviziunii şi funcţionarii
publici

• Promovarea creativităţii – stabilirea rezultatelor de performanţă în

locul definirii acţiunilor concrete
Co-creare • Implicare activă şi motivaţie personală – percepţia modului în care
sarcinile individuale contribuie la realizarea obiectivelor instituţiei
In conclusion…. /
În concluzie….
 Observaţi doar copacii separat sau întreaga
pădure?

Monitorizare şi
evaluare
Formularea
Indicatorii de
strategiei performanţă

Identificarea
Stabilirea
problemei
obiectivelor
Analiza
situaţiei
curente
 Măsurări

Măsurări
Măsurări

Măsurări
Măsurări

Măsurări Măsurări
Măsurări Măsurări
Măsurări Măsurări

Măsurări Măsurări
Măsurări Observaţi Strategia?
Măsurări
Măsurări

Măsurări
Măsurări
Măsurări
Scopuri
Questions?/
Întrebări?