Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENT
Suport de curs
1
1. DEFINIŢII ALE MANAGEMENTULUI. CURENTE
2
DEFINIREA MANAGEMENTULUI CA PROCES
Conceptul general ce stă la baza conducerii este cel al abordării acestuia în mod
sistemic. Teoria sistemelor presupune existenţa organizaţiei, a variabilelor de intrare,
conexiunilor şi interdependenţelor informaţional-decizionale, variabile de ieşire şi
obiective. Optimizarea raportului sistemic intrări-ieşiri este dependentă de valoarea
intrinsecă a componentelor celor două subsisteme ale organizaţiei, cel managerial şi
cel operaţional.
SUBSISTEM
MANAGERIAL
SUBSISTEMUL
OPERAŢIONAL
3
MANAGEMENTUL ÎNTRE ARTĂ ŞI ŞTIINŢĂ
Mircea Maliţa publica în anul 1971, la editura Dacia, lucrarea „Aurul cenuşiu”.
Susţinea, autorul acestei lucrări, în privinţa raportului dintre arta şi ştiinţa
managerială, că managementul este o artă veche, aşa cum şi medicina a fot o artă în
evul mediu. Spunea în continuare că „o dată cu trecerea timpului, artele medievale s-
au transformat în ştiinţe, iar intuiţiei, vocaţiei, experienţei şi talentului li s-au
substituit treptat reguli şi tehnici bine elaborate. Arta precede ştiinţa în management.”.
Pornind de la aceste valoroase afirmaţii ale lui Mircea Maliţa, putem spune că
managementul nu trebuie privit doar ca un set de şabloane sau reţete de aplicat cu
stricteţe, ci este nevoie de mult discernământ, talent şi intuiţie din partea managerilor,
pentru ca aceştia să aleagă cele mai potrivite metode şi procedee în funcţie de
condiţiile concrete.
Cu siguranţă că, privit din perspectiva evoluţiei sale, managementul a fost o
artă în prima perioadă a evoluţiei sale. Dar nu numai din punct de vedere istoric
trebuie abordată această temă, ci şi în prezent există opinii ce consideră
managementul ca fiind arta conducerii. Arta de a conduce o organizaţie comprimă tot
ce înseamnă abilitate, inovaţie, creativitate, intuiţie, imaginaţie, talent, capacitate de
reacţie, aceste fiind caracteristicile de bază ale managerului „artist”. Arta
managementului se transferă în totalitate către manager. Acesta devine un maestru în
găsirea de soluţii la problemele deosebit de diversificate cu care se întâlnesc
organizaţiile în activitatea lor.
Managementul ca artă, în perspectiva evoluţiei sale, înglobează semnificaţii de
pricepere, măiestrie şi iscusinţa de a conduce oamenii, care în interacţiunea lor cu
mediul, îşi propun să obţină rezultate deosebite în condiţii de eficienţă.
Edificator în sensul celor prezentate mai sus, sunt cuvintele lui H. Fayol, care,
considerând succesul unei întreprinderi ca rezultat al muncii conducătorilor, spunea :
„nu principiile lipsesc; dacă ar fi destul să la proclami pentru a le impune, ne-am
bucura peste tot de cea mai bună administraţie posibilă….conducerea este o artă grea,
care reclamă inteligenţă, experienţă, hotărâre şi măsură – măsură dobândită prin tact şi
experienţă”. Mai spunea „nu avem aproape niciodată de aplicat de două ori acelaşi
principiu în condiţii identice, ci trebuie să socotim împrejurările diferite şi variabile
ale oamenilor, deopotrivă de deosebiţi şi schimbători”. Nimic nu poate fi mai
edificator, în sensul considerării managementului ca artă, decât cuvintele celui care a
fost unul dintre pionierii managementului ştiinţific.
În înţelesul larg pe care îl ocupă poziţiile unui dirijor al unei orchestre
simfonice, sau a unui antrenor al unei echipe sportive, de artişti-manageri, la fel şi
poziţia unui conducător al unei organizaţii poate fi considerată de manager-artist.
Managementul modern a devenit, începând cu prima jumătate a secolului XX, o
ştiinţă, preluând tot ce are mai bun managementul ca artă. În concepţia modernă,
4
specialiştii spun că, se poate conduce prin intuiţie dar să nu ne bazăm numai pe
aceasta. Pentru obţinerea de rezultate pozitive, intuiţia şi imaginaţia pot fi acţiuni
necesare, dar nu şi suficiente pentru a determina alegerea unei variante optime.
Pentru a se atinge mereu obiectivele scontate este necesar să se recurgă şi la metode
ştiinţifice care să fie bază dimensionării precise a fenomenelor.
Cu timpul, regulile managementului s-au dezvoltat, diversificat şi sedimentat,
devenind transmisibile, iar în complexitatea şi diversitatea lor conferă
managementului titlul de ştiinţă „multi şi interdisciplinară”.
Managementul implică o muncă intelectuală, ce necesită competenţe deosebite
şi o serie de instrumente de lucru specifice. Managementul ca ştiinţă presupune
stabilirea de principii, metode şi tehnici cu caracter general, a căror utilizare să
asigure eficientizarea maximă a muncii în organizaţie prin implicarea totală a
resurselor de care dispune.
Ştiinţa conducerii înseamnă studiu, sistematizare, generalizare care să conducă
la formulare de principii, reguli şi metode cu caracter universal. De altfel,
managementul ca ştiinţă înseamnă un ansamblu compact de cunoştinţe, concepte,
principii, metode, tehnici şi instrumente cu care pot fi explicate fenomenele ce se
petrec la nivelul organizaţiilor.
Managementul ca ştiinţă se prezintă sub forma unui sistem bine închegat,
susţinut de principii, legi şi teorii. El foloseşte informaţia nu doar în scopul de a o
stoca şi apoi a o refolosi în situaţii identice, ci mai cu seamă pentru a o supune unui
proces continuu de analiză ştiinţifică, cu caracter interdisciplinar, în scopul
perfecţionării metodelor şi tehnicilor specifice.
Managementul şi-a formulat pretenţiile şi şi-a câştigat dreptul la titlul de ştiinţă.
Decizia, ca produs finit al procesului managerial, se ia în condiţiile utilizării
instrumentelor ştiinţifice de conducere. Mai mult decât atât, managerului
contemporan eficient îi sunt indispensabile, pe lângă noţiunile ştiinţifice din domeniul
managementului şi cunoştinţe din cadrul altor ştiinţe, cum ar fi informatica,
matematica şi statistica, ce dă un caracter interdisciplinar managementului ştiinţific.
Managementul ca ştiinţă nu s-a creat doar pentru a se mai adăuga o pagină la
istoria ştiinţei ci el trebuie aplicat, iar aplicarea ştiinţei manageriale este o artă.
Nica Panaite prezenta o paralelă edificatoare, în sensul celor prezentate mai sus,
în lucrarea publicată în 1994 „Managementul firmei”, paralelă ce va fi reprodusă în
tabelul de mai jos.
5
Managementul ca artă şi ştiinţă
MANAGE MENTUL
ARTĂ ŞTIIŢĂ
Bazarea pe calităţi personale Bazarea pe calităţi personale şi
(intuiţie, imaginaţie, talent, bun cunoaşterea realităţii prin mijloace
simţ) ştiinţifice
Observarea experimentelor şi Analiza proceselor, identificarea
acumularea experienţei principiilor şi legalităţilor
Folosirea în mod exclusiv a Corelarea experienţei cu cercetarea
experienţei prospectivă a evoluţiei şi impactul
factorilor interni şi externi
Rezolvarea problemelor după Analiza complexă a acţiunii
metoda încercărilor succesive şi diverşilor factori de influenţă
eliminarea erorilor
Orientare prioritară pe termen scurt Orientarea prioritară pe termen lung
Informaţii limitate şi unilaterale Informaţie completă şi complexă
Capacitate redusă de inovare şi Orientarea spre acţiune, creativitate
adaptare la schimbări şi adaptabilitate
1 Şcoala clasică
6
de vedere diferite ce a dat naştere unor teorii generale privind definirea conceptului şi
aplicabilitatea acestuia.
Astfel au fost aprofundate trei teorii, şi anume: teoria managementului ştiinţific,
teoria administraţiei organizaţiilor şi teoria birocratică.
7
▪ introducerea controlului tehnic în activităţile productive
▪ aplicarea unor indicatori de salarizare în acord
▪ introducerea structurilor organizatorice funcţionale
▪ delimitarea strictă a activităţilor de conducere de cele de execuţie
▪ standardizarea proceselor tehnologice
Multe dintre principiile enunţate de către Taylor se regăsesc şi astăzi,
menţinându-şi valabilitatea. Dar el a fost şi contestat datorită faptului că a considerat
muncitorul ca o unealtă în mâna managerului, ca o persoană ce reacţionează eficient
numai la stimuli materiali, dovedind că pentru aceştia nu există decât motivarea
primară, de natură fiziologică.
Contribuţiile soţilor Gilbreth, la fundamentarea managementului ştiinţific, sunt
recunoscute, mai ales, prin găsirea de soluţii privind îmbunătăţirea eficienţei şi
performanţelor muncitorilor. Lillian Gilbreth a devenit, în ultimii ani de viaţă,
profesor universitar de management, efectuând cercetări şi în domeniul psihologiei
industriale.
Cele mai importante domenii ale activităţii de cercetare a soţilor Gilbreth s-au
orientat spre studiul timpului şi metodelor de muncă, studiul motivaţiei profesionale,
inginerie industrială şi cercetări operaţionale.
Realizările cele mai de seamă pe tărâmul cercetării manageriale, sunt:
- performanţa profesională este determinată şi de importanţa recompensei
- clasificarea mişcărilor de bază ale mâinii
- introducerea timpilor de muncă şi a unor standarde specifice
- au deschis calea studiului muncii
Frank şi Lillian Gilbreth, în teoriile lor, nu au ţinut seama de faptul că oamenii
sunt diferiţi din punct de vedere al pregătirii profesionale şi au minimalizat rolul pe
care aceştia îl pot juca în procesul de producţie prin ideile şi sugestiile lor.
Un alt promotor al managementului ştiinţific, şi primul care a aplicat aceste
principii în instituţiile publice, a fost M. Cooke. Acesta a ajuns la concluzia că
eficienţa şi eficacitatea dobândesc aceeaşi valoare atât în cadrul organizaţiilor cu scop
lucrativ, cât şi în cele non-profit.
H. Emerson a emis şi aplicat o serie de principii ale managementului ştiinţific,
reuşind să aducă profituri considerabile unor firme din SUA, cum ar fi Eastern Rate.
Principiile enunţate de el sunt următoarele:
• definirea cu exactitate a obiectivelor şi orientarea activităţilor spre atingerea
acestora
• utilizarea raţională a tuturor resurselor disponibile
• nevoia unei conduceri colective competente la nivelul organizaţiei
• principiul echităţii şi disciplinei în muncă
• normarea muncii
• creşterea productivităţii prin stimulare materială şi morală
• elaborarea şi aplicarea unor sisteme de evidenţă strictă a activităţilor
8
1.2 Teoria administraţiei organizaţiilor
9
11.Echitatea – managerii trebuie să manifeste amabilitate şi corectitudine în
relaţiile cu subordonaţii
12.Stabilitatea personalului – planificarea personalului să asigure permanenţă în
ocuparea posturilor
13.Libera iniţiativă – trebuie încurajată şi tolerată iniţiativa personalului, chiar
dacă sunt posibile greşeli
14.Spiritul de echipă – dezvoltarea unui climat de armonie în şi de apartenenţă la
cultura organizaţiei.
10
Cercetările lor s-au canalizat spre elaborarea unor structuri organizatorice şi a
unor principii de organizare care să permită eliminarea tuturor greutăţilor posibile în
activitatea managerilor. Fayol şi Urwick au considerat că un manager devine eficient
atunci când are în subordine un număr de trei sau patru angajaţi. H.A. Simon şi W.
Suojanen au demonstrat că pentru majoritatea organizaţiilor teoria lui Fayol şi Urwick
nu este valabilă, deoarece un manager are mai mult de patru subordonaţi, prin
existenţa unui număr mai redus de nivele ierarhice. Din punctul de vedere al lui
O’Shaugnessy numărul subordonaţilor unui manager este determinat de nevoia de
coordonare, gradul de dificultate în elaborarea deciziilor, caracteristicile muncii în
echipă, timpul necesar controlului, etc.
Au mai existat şi alte curente ce au operat în cadrul şcolii clasice, cum ar fi
mecaniciştii (care măsurau productivitatea prin eficacitate), reţionaliştii (care
considerau că oamenii se comportă în mod raţional), materialiştii (care legau
comportamentul oamenilor de salarizare şi asigurarea securităţii muncii),
universaliştii (care considerau că experienţa permite definirea unor principii
universale de conducere).
Principalele contribuţii ale şcolii clasice în dezvoltarea managementului
ştiinţific sunt:
- definirea unui ansamblu compact de principii şi concepte care au stat la baza
dezvoltării conducerii ştiinţifice a organizaţiilor
- diminuarea implicării intuiţiei şi experienţei în conducerea ştiinţifică
- elaborarea unor reguli de construcţie şi funcţionare a structurilor organizatorice
- condiţionarea atingerii obiectivelor organizaţiei de rolul important al
structurilor organizatorice
- organizaţia a fot tratată în planul laturii sale formale.
Cu siguranţă că se pot aduce şi critici acestei şcoli în gândirea managerială,
cum ar fi viziunea mecanicistă, caracterul contradictoriu al principiilor centralizării şi
celui al excepţiei precum şi ignorarea motivaţiilor factorului uman, orientarea cam
exclusivistă spre funcţiunea de producţie şi funcţia de organizare.
11
cu semenii lor, caută la locul de muncă relaţii sociale şi realizări personale. Aceştia au
elaborat o serie de principii şi reguli care să asigure o evaluare cât mai corectă a
resurselor umane din organizaţie, precum şi o utilizare cât mai eficientă a acestora.
Contribuţii majore în aprofundarea şi dezvoltarea şcolii relaţiilor umane au
avut: Elton Mayo, Mary Parker Follett, A. Maslow, Douglas McGregor, F. Herzberg,
William Ouchi, şi alţii.
Australianul Elton Mayo a fost iniţiatorul şcolii relaţiilor umane, precum şi al
sociologiei industriale. A ocupat postul de profesor universitar la Universitatea
Harvard unde a desfăşurat o bogată activitate de cercetare, elaborând o serie de
principii şi reguli care să asigure punerea în valoare, la maximum, a potenţialului
uman. În perioada 1927- 1933 a condus şi coordonat experimentele de la Hawthorne,
din cadrul companiei Western Electric Company din Chicago. Aceste investigaţii au
avut ca principal scop determinarea rezultatelor muncii unui grup de persoane, cărora,
în diferitele etape ale experimentului li s-au schimbat condiţiile de iluminat la locul de
muncă. Astfel au fost create două grupuri de muncitori, care la început lucrau în
aceleaşi condiţii, iar apoi unuia dintre grupuri le-au fost schimbate condiţiile de
iluminat. Rezultatele obţinute nu au fost pe măsura aşteptărilor. Nu s-au constatat
diferenţe privind performanţele muncitorilor, ambele grupuri lucrând mai bine ca
urmare a acumulării experienţei şi nu datorită îmbunătăţirii condiţiilor de iluminat.
Într-un alt experiment, din nou două grupuri de muncitori, care iniţial lucrau în
aceleaşi condiţii, unuia dintre grupuri i s-au păstrat condiţiile iniţiale iar pentru
celălalt s-au operat modificări în sensul scurtării zilei de lucru, a măririi perioadelor
de odihnă şi chiar o creştere salarială. Pe tot parcursul derulării experimentului,
persoanele care au supervizat cele două grupuri au creat o atmosferă destinsă şi
relaxantă de lucru. Rezultatele obţinute s-au manifestat, din nou, contrar aşteptărilor,
în sensul că pentru ambele grupuri productivitatea a crescut fără să ţină seama de
modificările efectuate. Într-o ultimă etapă a cercetării au fost anulate toate condiţiile
favorabile de care au beneficiat unul dintre grupuri reinstaurându-se condiţiile iniţiale.
Cu toate acestea rezultatele muncii celor două grupuri au crescut şi mai mult.
În urma testelor efectuate s-a putut concluziona că productivitatea muncii nu
este direct proporţională cu îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, ci ea creşte datorită
faptului că muncitorii se simt mulţumiţi şi satisfăcuţi, datorită climatului social mai
plăcut şi atmosferei de lucru mai relaxante. Această situaţie se datorează atenţiei de
care s-au bucurat muncitorii, din partea cercetătorilor, şi a sentimentului că aceştia
aparţin unei echipe bazată pe relaţii de competenţă şi afiliere.
S-a putut trage concluzia potrivit căreia condiţiile fizice de muncă au un impact
neglijabil în obţinerea de rezultate superioare, comparativ cu situaţiile în care se
instituie reguli de cooperare şi se creează un sistem social compact. Atmosfera din
grupul de muncă, relaţiile inter-personale, comunicarea directă, supravegherea
participativă a muncii, precum şi crearea sentimentului de importanţă a activităţilor
desfăşurate sunt factori esenţiali în creşterea performanţelor umane.
12
Un alt cercetător, Mary Parker Follet, s-a preocupat, în studiile sale, de
importanţa abordării echipei de muncă în atingerea performanţelor umane prin
sedimentarea relaţiilor pe orizontală în cadrul structurilor organizatorice. A susţinut
autonomia individului, dar, în acelaşi timp, a concluzionat că managementul trebuie
să stimuleze munca în echipă şi să dezvolte spiritul de cooperare dintre lucrători.
Oamenii, indiferent de poziţia lor ierarhică din cadrul organizaţiei, trebuie să se
considere parteneri şi să-şi unească eforturile pentru atingerea scopurilor comune.
Psihologul Abraham Maslow , cercetător şi profesor universitar în SUA, a
studiat comportamentul uman şi a fost iniţiatorul teoriei ierarhiei nevoilor umane. O
dată iniţiată această teorie, ea a fost demonstrată practic, de către autorul ei, într-o
întreprindere de produse electronice din SUA. Într-o lucrare publicată în anul 1970,
Maslow spunea: „odată ce nevoile fiziologice (hrană, locuiţă, securitate personală) au
fost satisfăcute, nevoile de tip superior (stimă, amiciţie, desăvârşire) vor întregi
potenţialul uman şi personalitatea individului.”.
Teoria motivaţională a factorilor de igienă şi motivatori a fost iniţiată de către
un alt adept al şcolii relaţiilor umane, Frederick Herzberg, psiholog şi profesor
universitar la Universitatea din Utah. Conform opiniilor sale şi în urma chestionării a
mulţi ingineri şi economişti, satisfacţia în muncă se datorează factorilor motivatori, iar
insatisfacţia, factorilor de igienă.
Douglas McGregor, speecialist în psihologie socială şi profesor universitar de
management la M.I.T din SUA a studiat comportamentul uman ce stă la baza
activităţilor manageriale. Acesta emite două seturi de teorii, pe care le denumeşte X şi
Y, a căror teze se referă la natura comportamentului membrilor unui colectiv.
Tezele teoriilor X şi Y
Teoria Teze
- omul de condiţie medie îşi manifestă aversiunea faţă de muncă şi
face tot posibilul să o evite
- pentru că oamenii resping munca, aceştia trebuie să fie controlaţi,
conştientizaţi, obligaţi şi ameninţaţi pentru a-i determina să
X muncească. Se pare că nici un fel de motivare nu este suficientă.
- Marea majoritate a acestei categorii de persoane preferă să fie
îndrumaţi, nu-şi asumă responsabilităţi, au puţine ambiţii şi
doresc, înainte de toate, securitate
- manifestarea individuală prin depunerea de efort fizic şi
intelectual este la fel de naturală precum odihna şi distracţia
- pe lângă controlul extern şi ameninţare, un mijloc eficient pentru
determinare şi îndreptarea eforturilor către îndeplinirea
obiectivelor, este autocontrolul şi autoconducerea
- recompensele sunt mereu asociate cu angajarea faţă de obiective,
semnificativă fiind nevoia individuală de autoafirmare
Y - omul învaţă, în condiţii propice, să accepte şi să caute
responsabilitatea muncii sale
- oamenii sunt capabili să ofere atât creativitate cât şi ingeniozitate
în rezolvarea problemelor organizaţiei
- în condiţiile existenţei organizaţiei de tip modern, potenţialul
inteligenţei umane este doar parţial utilizat
13
Tezele teoriei X au stat, mult timp, la baza practicii manageriale, conducând la
structuri tradiţionale de tip paternalist, autoritar, direcţionate spre controlul membrilor
organizaţiei.
Teoria Y lansează principiul integrării şi al autocontrolului, ceea ce impune
organizaţiei să creeze condiţii pentru membrii acesteia, astfel încât aceştia să-şi poată
îndeplini sarcinile în condiţii optime. Integrarea scopurilor individuale ale
personalului cu cele ale obiectivelor organizaţiei, o vor conduce pe aceasta spre
atingerea ţelurilor propuse.
Rensis Likert a creat cele patru sisteme ale stilurilor manageriale, aducându-şi o
contribuţie esenţială în promovarea managementului resurselor umane. Conform
teoriilor emise de către Likert, cele patru sisteme pot fi definite astfel:
- sistemul I – impune un stil managerial autoritar, structurat şi orientat spre
sarcini.
- sistemul II – comportament managerial caracterizat prin lipsă de încredere faţă
de angajaţi, cu foarte puţine situaţii de delegare a autorităţii.
- sistemul III – se manifestă încrederea managerilor faţă de angajaţi, dar aceasta
nu este deplină. Deciziile strategice sunt luate la vârf.
- sistemul IV – cel al managementului bazat pe munca în echipă, încredere şi
orientare către dezvoltarea relaţiilor umane.
Deceniul nouă al secolului XX a adus îmbunătăţiri ale teoriilor lui McGregor
prin studiile lui William Ouchi. Aceste a emis teoria Z, conform căreia pentru
finalizarea acţiunilor organizaţiei trebuie realizat consensul între manageri şi
subordonaţi şi scoate în evidenţă importanţa managementului participativ. Teoria lui
Ouchi poate fi rezumată în următoarele cinci concepte:
• elaborarea deciziilor se face prin consens
• relaţiile dintre manageri şi colaboratori se bazează pe încredere
• se acordă importanţă sporită responsabilizării individuale
• angajarea pe termen lung a personalului
• promovarea personalului şi evaluarea performanţelor sunt relativ incerte
Şcoala relaţiilor umane a adus contribuţii importante în îmbunătăţirea relaţiilor
de muncă şi în motivarea personalului. De asemenea, principiile sale au condus la
acordarea unei importanţe deosebite echipei de lucru şi nivelului de cooperare. Prin
înlocuirea autorităţii oficiale s-a dat putere de decizie şi nivelurilor inferioare. S-a
demonstrat că deciziile luate cât mai aproape de locul aplicării lor, precum şi
descentralizarea structurilor, conduc la eficientizarea muncii şi la posibilitatea
atingerii obiectivelor organizaţiei într-un timp mai scurt.
14
3 Şcoala sistemelor sociale
15
- Thomas Peters, în lucrările În căutarea excelenţei (1982) şi O pasiune pentru
excelenţădezvoltă mitul pentru excelenţă şi emite opt caracteristici comune ale
managementului pentru excelenţă, având la bază un studiu efectuat la 43 dintre
cele mai competitive firme din lume;
- Henry Mintzberg îşi canalizează cercetările spre trei domenii de maxim interes
pentru toate organizaţiile, şi anume: utilizarea timpului de muncă al
managerilor, strategia producţiei şi stabilirea nevoilor firmei. Acestea sun
cuprinse în lucrarea Natura muncii manageriale (1973);
- Robert Mathis, în lucrarea Personal human resource, îşi aduce contribuţia la
dezvoltarea managementului resurselor umane, pe care îl consideră ca un
ansamblu de activităţi menite să conducă la utilizarea eficace şi eficientă a
capitalului uman într-o organizaţie.
Esenţa gândirii integratoare în abordarea exponenţilor şcolii sistemelor sociale
poate fi sintetizată prin următoarele teze:
▪ Sistemul dinamic la organizaţiilor este format din subsisteme a căror grad şi
nivel de integrare condiţionează realizarea obiectivelor propuse;
▪ Comunicarea are rol esenţial în integrarea subsistemelor;
▪ Procesul de luare a deciziei reprezintă activitatea esenţială în funcţionarea
organizaţiei;
▪ Recompensa materială nu este singurul stimulator în muncă, existând şi alţi
factori (condiţii de muncă, satisfacţie personală, etc.);
▪ Creşterea performanţelor organizaţiilor este dependentă de capacitatea acestora
de a se adapta la modificările mediului în care îşi desfăşoară activitatea;
▪ Abordarea organizaţiei în manieră interdisciplinară.
Cu siguranţă că există şi limite şi au fost aduse critici acestor teorii, cum ar fi:
▪ Înscrierea neclară în domeniul ştiinţei conducerii a teoriei sistemice;
▪ Exacerbarea poziţiei ierarhice
▪ Nu au fost identificate cu exactitate variabilele ce afectează activităţile interne
ale organizaţiei;
4 Şcoala cantitativă
16
- interdisciplinaritatea
- utilizarea echipamentelor informatice în procesarea rapidă a datelor
- introducerea metodelor şi tehnicilor cantitative în conducerea activităţilor
- utilizarea modelelor matematice ca instrumental precis în activităţile de
conducere
- concentrarea pe utilizarea unor criterii decizionale de natură economică (cost,
profit, venit).
Cea mai substanţială contribuţie a şcolii cantitative a fost cea legată de
fundamentarea deciziilor şi acţiunilor manageriale prin utilizarea instrumentalului
matematic şi statistic, folosind tehnica de calcul modernă. Au apărut noi concepte,
precum prognoza, analiza stocurilor, metode statistice de control, şi altele, acestea
datorită utilizării pe scară largă a sistemelor informaţionale computerizate (sisteme
informatice), ce satisfac cerinţele moderne impuse de conducerea unei organizaţii.
Multe au fost exemplele care au condus la o audienţă deosebită în rândul
managerilor unor firme de renume privind aplicarea tezelor şcolii cantitative. Firma
AVON, în planificarea şi dezvoltarea acesteia, a utilizat metode statistice pentru
analiza implicaţiilor schimbării politicii sale de preţuri. SEEQ TECHNOLOGY,
producător de microcipuri, şi-a îmbunătăţit managementul stocurilor şi procesul de
producţie atunci când surplusul de pe piaţă a făcut să scadă vertiginos preţurile, sub
costul de fabricaţie.
Au fost aduse şi critici ale acestor teorii, pe care unii le consideră ca fiind limite
ale şcolii cantitative:
- simplificarea realităţii prin încadrarea ei într-un număr limitat de tipare de
rezolvare;
- limitarea la aspectele de natură cantitativă a avut ca efect minimalizarea
elementelor calitative;
- limitarea demersului dor la pregătirea deciziilor fără a se oferi alternative la
variantele propuse;
- factorul uman este foarte greu de modelat cantitativ, drept urmare
funcţionalitatea modelelor este limitată;
- abordarea insuficientă a tuturor funcţiilor managementului.
5 Şcoala empirică
17
folosirii mijloacelor ce asigură creşterea şi localizarea elementelor ce pot
determina nivelul productivităţii;
• se conturează metoda conducerii prin obiective (divizarea pe centre de profit,
sau de costuri);
• se aduc argumente faptului că eficacitatea activităţilor organizaţiilor este direct
proporţională cu gradul de descentralizare a responsabilităţilor şi cu existenţa
unui sistem de control riguros;
• este elaborată teza conform căreia organizaţia este performantă în măsura în
care personalul este motivat corespunzător şi există un autentic climat de
competitivitate.
Dintre criticile aduse şcolii empirice, se pot enumera:
o imposibilitatea aplicării conceptelor la marile corporaţii;
o supraevaluarea interesului reprezentat de experienţele unor organizaţii
reprezentative;
o tensionarea climatului din organizaţie prin maximizarea efectului profitului;
o riscul reprezentat de utilizarea exagerată a studiilor de caz în programele de
perfecţionare a cadrelor de conducere
18
economice
Preocupare pentru pregătirea Eforturi impresionante privind
personalului pregătirea personalului
Misiunea organizaţiei este de a Colaboratorii au datoria să
proteja pe colaboratorii săi protejeze organizaţia în care
lucrează
Viaţa economică, socială, politică este în continuă schimbare, ceea ce
determină profunde modificări ale culturii organizaţiilor. Ambiţia pe care ne-o
mărturisim de a reinventa organizaţia viitorului, ne conduce la expresii radicale,
precum transformare, cotitură, renaştere, restructurare. În redesenarea tabloului
organizaţional trebuie avut în vedere atât rolul, locul, cât şi dimensiunea acesteia în
scenariul economic al viitorului. Firma îşi va câştiga existenţa într-un loc în care se
poate identifica. Managerii, pentru a se adapta şi supravieţui acestei lumi noi, vor
trebui să găsească acele obiective de performanţă care să asigure anvergura
organizaţiei, vor avea nevoie de noi competenţe care să permită dezvoltarea
organizaţiei şi vor fi nevoiţi să asigure controlul la 360 grade.
Tot mai adesea se pune problema existenţei managerilor generalişti ce se
specializează, sau a specialiştilor ce se generalizează. Se pare că abilităţile creatoare şi
cele de sinteză, precum şi cele de disponibilitate de a renunţa la cunoştinţele
specializate sunt vitale în viitorul organizaţiilor. Managementul eficient al viitorului
înglobează capacitatea de a comunica, de a fi abordabil, de a încuraja şi reacţiona la
fluxul de idei şi de a adopta flexibilitate comportamentală.
În acest context, este posibil ca :
- managementul relaţiilor să fie mai important decât cel al rezultatelor;
- managerii de carieră vor fi promovaţi pentru competenţele lor manageriale şi
mai puţin pentru cunoştinţele tehnice;
- vor fi acceptaţi tot mai mult managerii cu competenţe dobândite genetic, fără a
mai fi supuşi unor programe de inducere a acestor calităţi;
- se va scurta foarte mult timpul în care managerii trebuie să-şi dovedească
eficienţa, aceştia fiind supuşi unor programe de pregătire, ce vor deveni afaceri
în sine.
Werner Ketelholhn, profesor de strategii la IMD Lausanne, spunea că
managementul viitorului nu va fi un act reparatoriu, ci va contribui la crearea
condiţiilor în care oamenii pot să-şi îndeplinească eficient obiectivele. Gândirea şi
acţiunea nu sunt alternative, ci sunt inseparabile.
19
3. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
20
urmăreşte corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor colaboratorilor cu
realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi pozitivă (se
bazează pe amplificarea satisfacţiilor colaboratorilor ca urmare a realizării
sarcinilor) sau negativă (bazată pe ameninţarea colaboratorilor cu reducerea
satisfacţiilor în cazul nerealizării obiectivelor). Funcţia de antrenare înglobează
ansamblul proceselor de muncă prin care personalul unei organizaţii este
determinat să contribuie la realizarea obiectivelor prevăzute. Antrenarea trebuie
concepută pe baza unor scări motivaţionale, ca elemente ce prezintă interes
pentru membrii organizaţiei. Motivarea trebuie să fie complexă şi diferenţiată.
• Coordonarea. Are ca ţintă armonizarea şi sincronizarea activităţilor
organizaţiei privind direcţionarea unitară a eforturilor în scopul atingerii
obiectivelor propuse. Pentru asigurarea unei coordonări eficace este obligatorie
existenţa unei comunicări adecvate între nivelurile manageriale, mai exact
transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute.
Coordonarea poate fi bilaterală (implică comunicarea între un manager şi un
subordonat) şi multilaterală (implică o comunicare concomitentă între un
manager şi mai mulţi subordonaţi). Coordonarea depinde în mare măsură de
latura umană a potenţialului managerilor. Capacitatea conducătorului de a-şi
înţelege colaboratorii şi de a se face înţeles de către aceştia este o condiţie
esenţială a coordonării.
• Controlul. Acesta constă într-o verificare permanentă şi completă a modului de
desfăşurare a activităţilor, comparativ cu programele şi standardele propuse, în
sesizarea şi măsurarea abaterilor de la standardele propuse, precizarea cauzelor
şi luarea de măsuri corective pentru înlăturarea lor. Dreptul control aparţine atât
organelor colective de conducere, cât şi fiecărui manager, în virtutea autorităţii
cu care a fost investit. Trăsăturile de bază ale controlului sunt: caracterul
preventiv; trebuie să fie general, permanent, complet şi aprofundat; trebuie
executat de organe competente şi în drept; trebuie realizat cu tact şi măsură;
trebuie să fie eficient.
21
4. ORGANIZAREA PROCESUALĂ ŞI STRUCTURALĂ A FIRMEI
ORGANIZAREA PROCESUALĂ
22
5. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
23
6. STRATEGII ŞI METODE DE MANAGEMENT
ABORDĂRI CONCEPTUALE
24
Procedeele de management reprezintă felul sau maniera de a acţiona în cadrul
exercitării unor tehnici sau metode. Ele sunt definite prin totalitatea procedeelor
folosite, sau prin sistemul de proceduri cu ajutorul cărora se ajunge la un rezultat.
Instrumentele managementului se identifică prin mijloacele tehnice şi
conceptuale care determină funcţionalitatea metodelor şi tehnicilor de management.
25
- coordonarea realizării practice a strategiei elaborate – se declanşează în
momentul trecerii la acţiune şi dă viaţă strategiei. Se verifică realismul gândirii
în perspectivă, a obiectivelor stabilite în vederea formulării strategiei.
7. METODE DE MANAGEMENT
ETAPA 1 – stabilirea
obiectivelor generale ale
firmei
Analiză Identificare
Figura I.
Prin obiective se înţelege ţelul şi scopul propus spre realizare într-un termen
stabilit, cu mijloace predeterminate. Esenţa acestei metode constă în stabilirea precisă
a obiectivelor fiecărui nivel ierarhic corelate cu obiectivele generale ale firmei.
Aplicarea metodei de conducere prin obiective presupune parcurgerea a patru
etape (figura I):
- etapa 1 – este necesară documentării şi este foarte importantă pentru nivelurile
ierarhice superioare în vederea atingerii politicii şi strategiei generale, a
planurilor de medie şi lungă durată;
- etapa 2 – se definesc obiectivele specifice pentru compartimente şi se stabilesc
nivelurile de performanţă;
26
- etapa 3 – aici au loc activităţile de execuţie directă a obiectivelor ce revin
conducătorului cât şi execuţia indirectă a subordonaţilor;
- etapa 4 – se analizează rezultatele, se compară cu obiectivele propuse, se
revizuiesc obiectivele şi se actualizează.
Se compară
rezultatele obţinute cu obiectivele
Rezultate
şi se fixează obiectivele pentru Obiective
globale etapa următoare globale
realizate
CONDUCĂTOR
Conducătorul Conducătorul
urmăreşte rezultatele repartizează obiectivele
subalternilor şi mobilizează resursele
Rezultate Obiective
Subaltern
Mijloace
Figura II.
27
- se bazează pe resurse interne şi externe
Activitatea definită prin această metodă are un caracter ciclic, deoarece după
analiza obiectivelor propuse anterior se definesc obiective pentru perioada următoare
(figura II).
Managementul pe produs
28
de realizare a acestuia. Potrivit acestei metode, managerul de produs are menirea să
urmărească produsul de la concepere până la punerea acestuia la dispoziţia
cumpărătorului.
Dinamica pieţei contemporane este aceea de diversificare a fabricaţiei, de
modernizare a produselor existente şi de accelerare a introducerii de produse noi.
Pentru a mări forţa de penetrare a organizaţiei, pe piaţă, firmele contemporane recurg
la descentralizarea structurii organizatorice prin însuşirea funcţiei de manager de
produs. Ciclul de viaţă al unui produs (lansare, creştere, maturitate, saturaţie, declin)
este cel care impune firmei să-l menţină atât cât este rentabil.
Utilizarea conducerii pe produs este indicată, şi poate avea succes, doar în
organizaţiile cu producţie diversificată. În aplicarea managementului pe produs este
necesară parcurgerea următoarelor etape:
- evaluarea factorilor de succes şi insucces a produsului pe piaţă
- elaborarea programelor de fabricaţie a produsului
- coordonarea realizării produsului
- bilanţul activităţii şi angajarea de noi sarcini
29
8. TEHNICI DE MANAGEMENT
1. Analiza diagnostic
Diagnosticare – stabilirea cu exactitate a stării de moment a unor procese
(activităţi) la nivelul organizaţiei ca fundament pentru stabilirea
deciziilor.
Diagnostic:
- fază a activităţii manageriale – exercitarea sarcinilor de control, coordonare,
evaluare
- fază de investigaţie pe problematici complexe
2. Şedinţa
Reunirea mai multor persoane, un interval de timp stabilit, sub coordonarea
unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor probleme.
Tipuri de şedinţă:
- decizionale
- de armonizare
- de explorare
- eterogene
30
Utilizarea metodei impune parcurgerea a patru faze:
- pregătire
- deschidere
- desfăşurare
- finalizare
3. Delegarea
Principalele elemente sunt:
- însărcinarea – atribuirea de sarcini unui subordonat, de către un manager,
precizându-se atât perioada cât şi rezultatele scontate
- atribuirea de competenţe – asigurarea libertăţii decizionale pentru sarcinile
atribuite
- asumarea responsabilităţii – executantul se obligă să realizeze performant
sarcina delegată. Managerul îşi menţine responsabilitatea finală.
4.Tehnica Brainstorming
Constă în mobilizarea colectivelor prin motivarea şi stimularea creativităţii în
grup. Se obţin mai multe idei şi soluţii de rezolvare a unor probleme.
Etape:
- pregătirea discuţiei – stabilirea şi delimitarea precisă a subiectului problemei
puse (se stabileşte şi componenţa grupului, consistenţa lui şi conducătorul)
- analiza problemei – compusă din faza iniţială, discuţii propriu-zise,
comparaţia soluţiilor
- etapa de selecţie – inventarierea soluţiilor, selecţionarea celor utile, calcule
de eficienţă, alegerea soluţiei finale
5. Tehnica Delphi
Constă într-un dialog permanent între două grupuri de oameni (specialişti) în
vederea obţinerii părerilor acestora pe diverse probleme puse.
Etape:
- pregătirea şi lansarea reuniunii
- desfăşurarea reuniunii
- prelucrarea datelor obţinute
6. Sesiunea Sinectica
Stimularea şi antrenarea creativităţii unor persoane (grupuri) bazată pe
asocierea de idei folosind principiile creativităţii.
31
9. ÎNTREPRINDEREA CA OBIECT AL MANAGEMENTULUI
Definiţii întreprindere:
- principala verigă a unei economii naţionale;
- unitate economică de producţie, prestări servicii, comerţ;
- formă de organizare a activităţii economice autonomă şi autorizată legal
având ca scop obţinerea de profit;
- etc.
32
10. SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI
33
Perturbaţii
Perturbaţii
Fig. 6.1
34
După Ioan i. Pop acestea sunt:
35
3.1 Faza de culegere, care presupune identificarea informaţiilor provenite din
interiorul sau exteriorul organizaţiei, relevante pentru activitatea managerială şi
înregistrarea acestora de către un operator uman în documente scrise sau pe suporturi
electronice.
3.2 Faza de pregătire (organizare) în care informaţiile culese se sortează, se
verifică, se selectează şi se transmit la unitatea de prelucrare.
3.3 Faza de prelucrare. În această fază se procedează la compararea,
sintetizarea, filtrarea, restaurarea informaţiilor şi efectuarea unor calcule matematice.
Operaţiile de prelucrare se execută cu ajutorul unor programe (o succesiune de
instrucţiuni).
3.4 Faza de stocare a datelor pentru refolosire la nevoie, care se realizează pe
documente scrise sau pentru sistemele evoluate, pe suporturi magnetice sau optice.
Are loc astfel si o protecţie a datelor.
3.5 Faza de comunicare (extragerea informaţiilor) în care se asigură accesul la
informaţiile prelucrate prin extragerea lor din unitatea de prelucrare (operator uman
sau sau dispozitive de ieşire cum ar fi monitorul video sau imprimantă).
3.6 Faza de utilizare care presupune aplicarea informaţiilor prelucrate în
acţiuni sau procese decizionale.
4.1.2 Informaţia
• Definiţii
Definiţie 1: Informaţia este partea unui mesaj care prin elementele de noutate,
de cunoaştere pe care le conţine declanşează decizii şi acţiuni din partea managerului.
În activitatea de conducere managerii se întâlnesc cu informaţii ştiinţifice şi
informaţii economice.
Definiţia 2: Informaţiile ştiinţifice sunt cele care se referă la fapte ştiinţifice,
ipoteze ştiinţifice, concepte, teorii ale cunoaşterii ştiinţifice.
36
Definiţia 3: Informaţiile economice sunt informaţiile care aduc elemente noi de
cunoaştere în privinţa organizării şi desfăşurării proceselor tehnologice, activităţii
financiar-contabile, activitatea de marketing, a organizării muncii, a resurselor umane,
a impactului acestora asupra realizării obiectivelor organizaţiei.
• Clasificarea informaţiilor
1. După provenienţă:
Tabelul 6.1
Nr. Categorii Caracteristici principale
crt. de
informaţii
1. exogene • provin din mediul extern, din suprasistemele
din care face parte organizaţia;
• se regăsesc în decizii, instrucţiuni, indicaţii,
norme, etc.;
• majoritatea sunt obligatorii.
2. endogene • sunt produse în interiorul unităţii;
• sunt răspândite în întreaga organizaţie şi se
referă la toate activităţile;
• sunt eterogene, fapt ce rezultă din multitudinea
aspectelor la care se referă.
37
spre cele superioare
• se prezintă sub formă de rapoarte, informări,
propuneri, cereri.
3. orizontale • se transmit între manageri aflaţi pe acelaşi
nivel;
• au un caracter funcţional şi operativ şi servesc
la integrarea pe orizontală a activităţii
organizaţiei.
38
informaţii
1. orale • au viteză mare de circulaţie;
• nu sunt controlabile;
• nu presupun investiţii în mijloace de tratare;
• lasă loc de interpretări;
• se transmit prin viu grai şi ca urmare şi ca
urmare pot suferi distorsiuni.
2. scrise • sunt consemnate pe hârtie, ceea ce implică un
consum mare de timp;
• cheltuielile folosite cu prelucrarea lor sunt
moderate;
• se pot păstra nealterate mai mult timp.
3. audio- • au viteză mare de circulaţie;
vizuale • se pot transmite la distanţă în timp foarte scurt;
• implică aparatură specială şi deci cheltuieli
mari;
• pot fi stocate integral şi rapid;
• sunt sugestive.
Tabelul 6.6
Nr. Categorii de Caracteristici principale
crt. informaţii
1. imperative • se transmit pe verticală, de sus în jos, de către
manageri spre nivelele inferioare;
• mesajul lor este obligatoriu de luat în seamă de
catre cei cărora le sunt adresate;
• au caracter decizional pronunţat.
2. nonimperative • sunt emise de executanţi şi conducători şi se
adresează colegilor sau managerilor de pe
nivelele ierarhice superioare;
• au caracter informativ pronunţat;
• nu este obligatorie luarea în seamă a mesajului
lor.
39
7. După destinaţie:
Tabelul 6.7
Nr. Categorii Caracteristici principale
crt. de
informaţii
1. interne • beneficiarii acestora sunt managerii şi
executanţii din cadrul organizaţiei;
• se referă la toate activităţile din organizaţie;
• au un grad redus de formalizare;
• au nivele de agregare diferite.
2. externe • sunt adresate suprasistemelor din care face
parte organizaţia şi colaboratorilor externi;
• se referă doar la aspectele esenţiale ale
activităţilor organizaţiei;
• au un ridicat grad de formalizare şi agregare.
40
9. După secretul mesajului pe care-l transmit:
Tabelul 6.9
Nr. Categorii Caracteristici principale
crt. de
informaţii
1. secrete • sunt adresate doar managerilor de vârf;
• au caracter strategic.
2. secret de • la ele au acces doar corpul tehnic şi managerial;
serviciu • au caracter tactic (secrete de fabricaţie,
tehnologii noi, rezultatele cercetării ştiinţifice).
3. nesecrete • au un conţinut informativ scăzut;
• la ele au acces toţi angajaţii.
41
motivarea, dezvoltarea carierei, disciplina
muncii, etc.).
• Cantitatea de informaţie
Interpretări:
1) R = 1 dacă H = 0
2) R = 0 dacă H = Hmax → 1.
42
În proiectarea unui sistem informaţional mai bine se admite un nivel al
redundanţei decât subinformarea.
Redundanţa micşorează capacitatea canalelor prin care se transmit informaţii
dar măreşte securitatea transmisiei.
43
Baze de date
Fig. 6.2.
Strategia
de
conducer
e
Sistemul Sisteme de Sistemul
conducător Inform.
prelucrate calcul
Inform. primare
condus
(managerial) distribuite
Decizii Decizii
Decizii
44
4.3 Proceduri informaţionale
45
În procesul managerial informaţia circulă, în speţă, între manageri şi
subordonaţi pe diferite suporturi. De aceea rolul de emiţător şi receptor, alternează
între nivelul conducător şi cel condus.
Procesul de comunicare este caracterizat prin următoarele cinci elemente:
➢ Sursa (emiţătorul) – S;
➢ Receptorul – R;
➢ Mesajul – M;
➢ Instrumente de transmitere - It;
➢ Instrumente de receptare – Ir.
Mesajul reprezintă partea virtuală a procesului, pe când celelalte elemente pot fi
materializate.
În raport cu aceste elemente, procesul de comunicare arată, într-o reprezentare
simplă ca în figura 6.3
S It Ir R
Fig. 6.3.
Fig. 6.4.
Re Rr
46
Schema reprezintă un proces de comunicare parţială, ce se desfăşoară într-un
singur sens.
Un proces complet de comunicare presupune realizarea feed-back-ului, care
înseamnă mesajul returnat de receptor ca reacţie la stimulul expediat de emiţător şi
care se poate exprima şi pe căi nonverbale.
Această conexiune inversă este indispensabilă în comunicarea managerială
deoarece pe această cale se asigură o evaluare imediată de către subalterni, a
mesajului transmis de manager, prin semnale care exprimă acceptarea sau respingerea
acestui mesaj.
S-a constatat că un manager consumă 80% din timpul folosit pentru conducerea
organizaţiei, primind şi transmiţând informaţii.
Este uşor de înţeles că procesul de comunicare în activitatea managerială este
strâns legat de Sistemul Informaţional Managerial.
Este deosebit de importantă asigurarea competenţei de comunicare a
managerului, adică eficacitatea rolului său în actul de comunicare exprimată prin
influenţa pe care acesta o exercită asupra gândirii, simţirii şi comportamentului
interlocutorului.
Creşterea competenţei de comunicare a managerului este asigurată de:
experienţa relaţionării interumane a acestuia, cunoaşterea psihologiei individului,
capacitatea de descifrare a mesajelor nonverbale, arta retoricii şi nu în ultimul rând
flerul managerului.
Orice proces de comunicare managerială produce efecte asupra protagoniştilor,
de natură să faciliteze rezultate ale actului managerial, cu implicaţii asupra
performanţei organizaţiei.
În primul rând este vorba de efecte în achiziţie de informaţii şi dezvoltarea unor
capacităţi intelectuale.
În al doilea rând sunt efectele afective exprimate prin emoţii, sentimente şi
atitudini.
În al treilea rând şi de mare importanţă apar efectele comportamentale care se
manifestă prin maniera de a acţiona în toate împrejurările dând viaţă normelor,
deprinderilor, îndemânărilor, cunoştinţelor şi convingerilor.
În orice proces de comunicare se poate identifica una din următoarele cinci stări
de interacţiune între sursa şi receptorul de informaţii:
➢ Cei doi interlocutori nu au limbaj comun. În acest caz comunicarea nu se
poate realiza şi este nevoie ca unul din cei doi să se familiarizeze cu
limbajul celuilalt sau fiecare să înveţe o parte din limbajul celuilalt.
S R
O reprezentare intuitivă arată astfel
47
Între interlocutori se realizează o comunicare acceptabilă. O parte a
limbajului lor este comună aşa încât mesajele transmise să poată fi
înţelese în mare parte de fiecare din cei doi.
Intuitiv se reprezintă prin două cercuri secante. Intersecţia lor corespunde
limbajului comun. S R
48
Comunicarea orală se poate realiza în mai multe moduri: faţă în faţă cu
persoana, faţă în faţă cu un grup (neprotocolar), interviu individual, interviu de grup,
discursuri în public, convorbiri telefonice, teleconferinţe, etc.. Alegerea o face
iniţiatorul convorbirii, în funcţie de scopul urmărit.
Avantaje:
- se realizează un contact natural direct, personalizat între interlocutori;
- se pot lămuri toate neclarităţile;
- se asigură flexibilitatea adaptării sursei la receptor;
- caracterul bilateral al schimbului de mesaje;
- se pot transmite pe lângă idei şi sentimente;
- creează participanţilor sentimentul de coparticipare la eliberarea deciziilor;
- asigură o transmitere instantanee, rapidă, simplă, spontană, directă şi
nuanţată a informaţiei;
- obţinerea în timp scurt a feed-back-ului.
Dezavantaje:
- informaţiile transmise pe această cale pot fi distorsionate ca urmare a
influenţei unor perturbaţii;
- comunicarea implică prezenţa fizică simultană a partenerilor ;
- nu întotdeauna informaţiile vehiculate se pot constitui ca probe în instanţe
de judecată.
49
▪ folosirea cu discernământ a stilului de redactare, care poate fi
imperativ sau amabil.
Avantaje:
- asigură o reflectare mai profundă şi densitate mai mare a discursului,
o exprimare mai clară şi mai precisă;
- comunicarea nu este influenţată de perturbaţii exterioare;
- permite alegerea cuvintelor şi revenire asupra textului înainte de
expediere;
- suporturile de informaţii transmise pe această cale se pot păstra pentru
a se reveni asupra conţinutului;
- scuteşte sursa de a da răspunsuri;
- informaţiile transmise pot constitui dovadă în instanţă;
- permite utilizarea unei anexe vizuale (tabele, scheme, imagini,
grafice, etc.);
- permite transmiterea simultană a informaţiilor mai multor persoane,
fără a le convoca la şedinţe.
Dezavantaje:
- costuri mai ridicate decât comunicarea verbală;
- necesită consum mai mare de timp pentru copierea suporturilor de
informaţii în mai multe exemplare şi depozitarea acestora pentru care
e nevoie şi de spaţii.
50
5.3.4 Obstacole în comunicarea managerială
B
Ceea ce doreşte emiţătorul să comunice
51
1
Comunicarea este satisfăcătoare dacă b = B
3
Pentru asigurarea eficacităţii comunicării orale se impun următoarele reguli de
ascultare a interlocutorului de către manager:
o Interlocutorul trebuie lăsat să vorbească şi să nu fie întrerupt;
o Trebuie creat un mediu favorabil comunicării;
o Managerul să înţeleagă punctul de vedere al interlocutorului;
o Trebuie formulate întrebări de către manager pentru a obţine
informaţii suplimentare;
o Să ceară argumentarea afirmaţiilor interlocutorului doar la sfârşitul
convorbirii.
52
7.1.1 Principii de concepere a Sistemului Informaţional Managerial
53
7.1.2 Etape în proiectarea Sistemului Informaţional Managerial (după I.
Ceauşu10)
1. Stabilirea necesităţii modificării sau realizării unui nou sistem care s-ar
datora următoarelor cauze:
• creşterea volumului datelor de prelucrat;
• schimbarea obiectului principal de activitate;
• apariţia unor noi tehnologii sau tehnici de prelucrare a
informaţiilor;
• modificări în structura informaţiilor de piaţă.
2. Obţinerea acordului de participare la realizarea sistemului din partea
utilizatorilor şi a celorlalţi membrii ai echipei de proiectare.
Trebuie determinat:
• Costul lucrărilor;
• Timpul prognozat pentru terminarea proiectului;
• Contravaloarea personalului implicat;
• Experienţa specialiştilor implicaţi în proiectare.
3. Alegerea unei metodologii adecvate de proiectare prin care să se
urmărească:
• Definirea clară a problemei, a obiectivelor, a oportunităţilor, a
direcţiilor de acţiune;
• Analiza mediului, a cauzelor şi efectelor pe care le implică
problema stabilită;
• Definirea cerinţelor în funcţie de care să se găsească soluţia
viabilă;
• Identificarea soluţiilor alternative;
• Selectarea celor mai bune soluţii;
• Proiectarea şi implementarea soluţiei selectate;
• Observarea şi evaluarea impactului pe care îl are soluţia găsită.
4. Stabilirea fazelor şi activităţilor pe parcurs:
• Planificarea sistemului;
• Analiza sistemului;
• Proiectarea conceptuală şi de detaliu a sistemului.
5. Standardizarea informatizată cu avantajele:
• Utilizarea unui singur limbaj;
• Planificarea activităţilor în funcţie de cerinţele utilizatorului.
6. Justificarea dezvoltării sistemului din punct de vedere al eficienţei
investiţiei de capital, prin:
• Analiza mai multor soluţii posibile;
54
• Evaluarea fiecărei soluţii din punct de vedere al fezabilităţii şi în
mod special, al raportului cost-eficienţă.
7. Corecţii după implementare.
8. Descompunerea proiectului realizat în subsisteme.
9. Acoperirea plajelor de toate subsistemele. Noul sistem să permită
dezvoltarea şi schimbarea organizaţiei pentru care este realizat.
55
- rigurozitatea selecţiei informaţiilor;
- optimizarea procesului decizional (scurtarea ciclului de informaţie -
decizie - acţiune);
- creşterea operativităţii controlului:
- crearea de condiţii favorabile aplicării cu succes a metodelor moderne
de management.
Introducerea unui sistem perfecţionat trebuie să fie eficientă din punct de
vedere economic. Pentru determinarea eficienţei economice a perfecţionării
Sistemului Informaţional Managerial se introduce indicele cheltuielilor totale (Ict).
I ct
= C t1 *100%
C t2
D rp
= CTSI * ani
E TA
56
Dacă în întregul Sistem Informaţional Managerial se realizează prelucrarea
automată a informaţiilor, vorbim la nivelul organizaţiei doar de sistem informatic
managerial.
Prin folosirea informaticii în management se extinde modelarea şi simularea
problemelor practice care conduc la obţinerea unor rezultate şi decizii optime.
Extinderea sistemului informatic managerial presupune:
• extinderea organizării unor bănci de date, complexe;
• organizarea unor bănci şi biblioteci de programe;
• dotarea cu unităţi centrale de calcul la care se pot conecta mai multe
calculatoare şi terminale compatibile;
• folosirea echipamentelor de calcul de mici dimensiuni şi mari
performanţe;
• formarea şi dezvoltarea unei culturi informatice a personalului;
• folosirea sistemelor expert şi multi-expert în asistarea actului
decizional;
• instalarea reţelelor de microcalculatoare la nivelul organizaţiei şi
conectarea la sisteme integrate;
Prin trecerea la sisteme informatice manageriale se asigură:
• descentralizarea optimă a procesului decizional;
• automatizarea subdiviziunilor organizatorice;
• posibilitatea controlului în reţea (din birou) a rezultatelor;
• posibilitatea atestării permanente a eficienţei sau ineficienţei acţiunilor;
• delimitarea aportului fiecărei subdiviziuni organizatorice la realizarea
obiectivelor.
57
Procese informatice
- stocare
- sortare
Intrări - clasificare
Ieşiri
Surse de identificare şi - actualizare Luarea
Informaţii sintetice
date înregistrare date - corectare deciziilor
comunicate pe
- calcule ecran manageriale
Fig. 6.6.
58
- să dispună de un sistem expert în cazul sistemelor informatice
manageriale evoluate.
10 Culturi informaţionale
59
10.3 Disfuncţionalităţi în comportamentul informaţional
înaltă
ANTICIPARE CREARE
Evită erorile şi Redefineşte
problemele criteriile de succes
incertitudine
şi eşec
scăzută
înaltă
complexitate
60
10.4 Gestionarea culturilor informaţionale
61
11. PROCESUL DECIZIONAL
62
METODE DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR CU DECIDENT
INDIVIDUAL
V – variante decizionale
C – criterii decizionale
K – coeficienţi de importanţă
Uij – utilitatea variantei i după criteriul j
2. Metoda ELECTRE
63
- se calculează coeficienţii de discordanţă după relaţia:
d (Vg, Vh) = 1/E max Ugj – Uhj , diferenţa se calculează pentru Ugj Uhj
- se completează matricea concordanţă-discordanţă
- se completează matricea diferenţelor, între C şi d
- se completează matricea de surclasare ( se atribuie valoare 1 pentru
diferenţe pozitive, valoare 0 pentru diferenţe negative şi valoare 0,5 pentru
valori mediane)
- se stabileşte varianta optimă, care este corespondenta maximului sumei pe
orizontală din matricea de surclasare.
Variante V1 V2 … Vi … Vm
V1 ********
V2 ********
… ********
Vi ********
… ********
Vm ********
3. Metoda ONICESCU
64
Problemă : O societate comercială îşi propune realizarea unei investiţii pentru o
plantaţie de viţă de vie. Criteriile decizionale adoptate sunt: valoarea investiţiei,
durata de recuperare, profitul scontat, calitatea produsului. S-au găsit patru variante de
realizare a investiţiei, cu valori diferite. Să se găsească varianta decizională optimă.
Matricea consecinţelor
Valoare investiţie Durată recuperare Profit scontat Calitate produs
Mld/ha ani Mil/an Puncte
V1 4,5 9 700 9
V2 5,2 10 720 8
V3 5,0 8 760 6
V4 4,8 8 780 10
k 0,2 0,2 0,3 0,3
Matricea utilităţilor
C1 C2 C3 C4
V1 1 0,5 0 0,75
V2 0 0 0,25 0,5
V3 0,29 1 0,75 0
V4 0,57 1 1 1
k 0,2 0,2 0,3 0,3
Matricea concordanţă-discordanţă
V1 V2 V3 V4
V1 ******* 0,7 / 0,25 0,5 / 0,75 0,2 / 1
V2 0,3 / 1 ****** O,3 / 1 0/1
V3 0,5 / 0,75 0,7 / 0,5 ****** 0,2 / 1
V4 0,8 / 0,43 1/0 1/0 ******
Matricea diferenţelor
V1 V2 V3 V4
V1 ****** 0,45 -0,25 -0,8
V2 -0,7 ****** -0,7 -1
V3 -0,25 -0,2 ****** -0,8
V4 0,37 1 1 ******
Matricea de surclasare
V1 V2 V3 V4
V1 ****** 1 0,5 0 1,5
V2 0 ****** 0 0 0
V3 0,5 1 ****** 0 1,5
V4 1 1 1 ****** 3
Prin ambele metode folosite se obţine ca variantă optimă varianta 4, iar ca cea
mai slabă variantă, varianta 2.
65
12. Manageri şi management
66
• Managerii trebuie să se folosească tot timpul, în relaţiile cu angajaţii, de
puterea, exemplul personal;
• Managerii trebuie să aibă o dublă profesionalizare, cea de specialist în
domeniul condus şi cea de management;
• Obiectivele muncii managerilor sunt superioare faţă de ale executanţilor;
• Managerii folosesc multe mijloace de comunicare;
• Managerii au contacte personale multiple;
• Activitatea managerilor este fragmentată de multe întreruperi;
• Ziua de muncă a managerilor este aglomerată. Ei lucrează între 50 - 90 ore
pe săptămână.
Caracteristica definitorie a managerului după I. Mihuţiii, este puterea. Aceasta
înseamnă capacitatea unei persoane de a determina o altă persoană sau un grup să
realizeze un anumit lucru şi are două componente. Prima constă în dreptul de a
influenţa şi reprezenta autoritatea (latura formală a puterii), iar cea de a doua constă în
abilitatea (talentul) de a influenţa şi reprezintă latura informală a puterii, determinată
de trăsăturile personale ale conducătorului.
O poziţie informală adecvată presupune ca managerul să fie persoana centrală,
în jurul căreia se orientează grupul şi gravitează preocupările membrilor organizaţiei,
dar şi persoana cea mai influentă din organizaţie.
67
El organizează controlul îndeplinirii obiectivelor de către subordonaţi,
folosind atât controlul nemijlocit, cât şi delegarea de autoritate.
Controlul este necesar pentru realizarea feedbacku-lui în activitatea de
conducere care să-i permită managerului, intervenţia în executarea
unor acţiuni, în cazul unor demersuri, greşite de executanţi.
Funcţiile de menţinere (psihologice) se referă la modul în care managerul
este reprezentat în organizaţie şi în acest context managerul este:
- punctul focal al organizaţiei
- cristalizator de energie. Concretizează dorinţele şi aspiraţiile
angajaţilor
- sursă de ideologie. În cadrul democraţiei, managerul reprezintă
centrul real de decizie şi importantă sursă de creativitate.
- ideal şi model. În exemplul personal trebuie să impună un anumit
sistem de valori. El trebuie perceput de colaboratori şi subalterni că
are anumite calităţi, chiar dacă nu le are.
- obiect de identificare. Subordonaţii îşi identifică trăsăturile ce le
caracterizează conduita în organizaţie cu cele ale managerului, pe care
„le împrumută”.
- substitutul de responsabilităţi individuale. Managerul preia o mare
parte din responsabilităţile pentru acţiunile celor din subordine.
- imagine a părintelui. Fără a fi paternal, managerul stabileşte şi
întreţine o relaţie afectivă cu subalternii.
• După Krech şi Crutakfieldv, gruparea se face în trei funcţii executive şi
două axate pe grup.
Funcţiile executive sunt:
- funcţii ce se referă la calităţile managerului (planificator, organizator,
decident, etc.).
- funcţia de reprezentare a grupului în exterior (motivată mai înainte).
- funcţia de organizare a grupului. Este vorba de stabilirea relaţiilor
interne, controlul, asigurarea disciplinei muncii.
Funcţiile axate pe grup sunt:
- funcţia de impulsionare. Se referă la mobilizarea membrilor grupului
pentru îndeplinirea obiectivelor, managerul fiind în acest caz
distribuitor de decizii, recompense şi sancţiuni
- funcţia de reprezentare în interiorul organizaţiei. În acest context
managerul este: model, simbol al grupului, substitut al
responsabilităţilor colective, imaginea părintelui, ideolog.
68
B. Rolurile managerului
Fiecare rol în parte se manifestă mai mult sau mai puţin intens, în funcţie de
tipul de activitate şi de nivelul managerial.
Eficienţa activităţii manageriale depinde de raportul în care se acţionează
rolurile fundamentale în această activitate.
Tabelul 1
Rolul
Descriere Exemplu
funda- Rolul secundar
mental
Realizator de Director – simbol, Primirea
contacte îndeplineşte datorii vizitatorilor,
interumane legale sau sociale semnarea
unor
documente.
Rolul de reprezentare
69
Monitor Caută şi primeşte Prelucrarea
(controlor) informaţii pentru a corespondenţ
cunoaşte ei,
organizaţia şi menţinerea
mediul său contactelor
personale,
citirea
rapoartelor şi
a
Rolul informaţional
periodicelor.
Diseminator Transmite Prezentarea
(Dispecer) informaţii altor de rapoarte şi
membri ai memorii,
organizaţiei informări
telefonice,
organizarea
de întruniri.
Purtător de Transmite Prezentarea
cuvânt informaţii celor din de rapoarte şi
afara organizaţiei memorii,
informări
telefonice,
organizarea
de întruniri.
Întreprinzător Iniţiază proiecte Organizarea
(Antreprenor) pentru perfecţionări de conferinţe
organizatorice. privind
Rolul decizional
strategia,
identificarea
de noi
responsabilit
ăţi şi idei noi
pentru
dezvoltarea
organizaţiei.
70
Monitor de Corectarea în cazulRezolvarea
disfuncţionalita unor crize conflictelor
te (responsabil neaşteptate dintre
cu rezolvarea subordonaţi,
perturbaţiilor) adaptarea la
situaţiile de
criză din
mediul
ambiant.
Alocator de Responsabil cu Programe
resurse alocarea resurselor bugetare,
necesare state de
funcţiuni,
acordarea de
recompense.
Negociator Reprezintă Negocieri cu
organizaţia la sindicate, cu
negocieri furnizorii, cu
partenerii.
Fiecare rol în parte se manifestă mai mult sau mai puţin intens, în funcţie de
tipul de activitate şi de nivelul managerial.
Eficienţa activităţii manageriale depinde de raportul în care se acţionează
rolurile fundamentale în această activitate.
71
➢ Nivelul mediu sau mijlociu. Managerii de mijloc au şi superiori şi
subalterni tot manageri. Ei coordonează activitatea unei subunităţi, a
unuia sau a mai multor compartimente, implementează planuri. Exemple
de manageri de nivel mediu sunt: directorul economic sau directorul de
marketing.
➢ Nivelul de vârf. Managerii de vârf răspund în faţa proprietarilor de
resurse, de modul în care le gestionează precum şi pentru performanţele
întregii organizaţii. Ei stabilesc politicile, strategiile şi obiectivele
organizaţiei. Iau decizii pe termen lung şi mediu. Au în subordine directă
managerii de pe nivelul mediu. În categoria managerilor de vârf intră:
preşedintele, vicepreşedintele, directorul general, directorii executivi.
După I. Mihuţ3, indiferent de nivelul ierarhic pe care se află, managerii au trei
mari responsabilităţi:
▪ Responsabilitatea orientării şi înscrierii activităţii pe coordonatele
strategice ale organizaţiei;
▪ Responsabilitatea asigurării armoniei sociale;
▪ Responsabilitatea gestionării corecte a resurselor.
Pentru îndeplinirea acestora sunt necesare trei categorii de abilităţi manageriale
fundamentale, pe care Robert Katrviii le prezintă în raport cu cele trei niveluri
manageriale, sugestiv prin diagrama 1.
Diagrama 1
Conceptuale
Conceptuale
Conceptuale
Abilităţi
Umane
Umane
Umane
Tehnice
Tehnice
Tehnice
Management de Management de Management
vârf nivel mediu operaţional
72
În diagramă se poate vedea cum importanţa lor (reprezentată prin mărimea
suprafeţei dreptunghiurilor) variază în funcţie de ierarhia managerială.
Un raport interesant între activitatea managerială şi cea profesională a unui
manager, în funcţie de ierarhia managerială este prezentat în diagrama 2, conform lui
Ion Dijmarescu7.
Activitate
Manageri
managerială
de vârf
Manageri
de mijloc
Manageri Activitate
operaţionali profesională
Personal de excuţie
Diagrama 2.
73
2. Calităţi intelectuale. Managerul trebuie să fie un intelectual desăvârşit,
un izvor de învăţăminte pentru membri organizaţiei. În această categorie
intră calităţile legate de cunoaştere. În primul rând este vorba de
cunoştinţe de specialitate şi mai ales cele de management. Dubla
personalizare este caracteristică unui manager competent. Alte calităţi
care vin în sprijinul cunoaşterii şi s-au dovedit indispensabile unui
manager sunt: o bună memorie, o gândire logică bazată pe cunoaşterea
realităţii, gândire conceptuală, stabilitatea şi flexibilitatea gândirii,
capacitatea de analiză şi sinteză, intuiţie, supleţe intelectuală, capacitate
de comunicare, spirit inovator, discernământ, dorinţa şi capacitatea de
autoperfecţionare şi autodepăşire.
3. Calităţi morale. Managerul trebuie să fie un exemplu de conduită
morală în faşa colaboratorilor şi a subalternilor.
În acest context în întreaga lui carieră managerială trebuie să dovedească:
modestie, perseverenţă, fermitate, onestitate, independenţă, spirit de
răspundere, respect faţă de colaboratori şi subordonaţi, devotament
pentru muncă, loialitate faţă de organizaţie, sinceritate, integritate,
dreptate, principialitate, generozitate, toleranţă (la nevoie).
4. Calităţi psihice. O condiţie esenţială a reuşitei activităţii manageriale,
este echilibrul psihic al managerului, care este asigurat de armonizarea
următoarelor calităţi psihice: inteligenţă, perspicacitate, capacitatea de a
decide, imaginaţie, puterea de previziune, tact bunătate, pasiune,
receptivitate la nou, originalitate în gândire, stabilitate emoţională,
reacţie rapidă, iniţiativă, autocontrol, om de caracter, (răbdător, dar activ,
bun organizator dar înţelept, cu capacitate de receptare, pricepere şi
intuiţie).
Cele trei categorii de calităţi înmănunchiate conturează personalitatea
managerului.
74
Personalitatea managerului este un ansamblu de valori acumulate şi însuşite în
timp.
Este dată de : temperament, aptitudini, caracter, ansamblul calităţilor fizice,
intelectuale, morale şi psihice, ce se regăsesc în comportament.
O condiţie importantă a dezvoltării personalităţii managerului este unitatea
dintre interesele individuale şi cele ale organizaţiei. Se realizează pe parcursul unui
proces contradictoriu. În studierea personalităţii managerului de succes, I. Mihuţ3
propune să fie luate în seamă următoarele caracteristici:
o Caracteristici fizice: statura, culoarea ochilor, dimensiunea
nasului, forma bărbiei, lăţimea frunţii, imbrăcămintea, îngrijirea
personală. Sunt preferaţi oamenii cu o statură impunătoare , cu
bărbie pătrată, fruntea lată, cu o ţinută vestimentară decentă şi
aranjată.
o Vârsta: tinerii sunt dinamici liberali, au gândire creativă, dar mai
puţin structurată, mai puţini fermi, fără experienţă.
o Sexul: nu s-au identificat diferenţe majore între bărbaţii şi femeile
care ocupă funcţii de manager. Cu toate acestea majoritari pe
posturi sunt bărbaţii.
o Gândirea pozitivă, orientarea spre viitor, încrederea deplină în
propriile capacităţi. Un rol mare îl are autosugestia.
o Preferinţa emisferelor: dominaţia emisferelor cerebrale este
responsabilă de caracteristicile comportamentale. Astfel:
- Managerii caracterizaţi prin predominaţia emisferei stângi
promovează un stil de conducere autocrat.
- Cei caracterizaţi prin predominaţia emisferei drepte
promovează un stil de conducere permisiv.
- Cei la care operează simultan cele două emisfere
promovează un stil de conducere democrat.
o Simţul timpului: un manager care îşi gestionează corect timpul de
care dispune, care îl tratează ca o resursă limitată şi ireversibilă şi
nu îşi permite să-l risipească pe nimicuri, este un manager de
succes.
o Percepţia raportului şef-subordonaţi: un manager de succes este şi
cel care îşi construieşte relaţiile cu angajaţii pe baza respectului
reciproc, care ştie să-şi motiveze subordonaţii, să coopereze cu ei
în luarea deciziilor, să-şi asume răspunderea pentru activitatea
proprie şi pentru cea a subordonaţilor.
o Temperamentul: este una din dimensiunile cele mai importante ale
personalităţii umane. Din îmbinarea rezultatelor obţinute în urma
studierii a două trăsături de personalitate şi anume intensitatea
exteriorizării şi nivelul echilibrului psihic, rezultă cele 4 tipuri de
75
temperament. Cunoaşterea şi descrierea lor este deosebit de
însemnată pentru studierea personalităţii managerului de succes.
1. Colericul (extravertit şi dezechilibrat). Manifestă un grad
sporit de autoritate. Este inegal şi imprevizibil. De aici
decurge faptul că este generator de conflicte şi tensiuni. Îşi
asumă iniţiativa. Este eficient ca manager operaţional.
2. Melancolicul. (introvertit şi dezechilibrat). Se caracterizează
prin răbdare, simţ analitic, sensibilitate emoţională, labilitate
psihică, nu rezistă conflictelor. Este autoritar incompetent sau
permisiv.
3. Flegmaticul (introvertit şi echilibrat). Este calm, consecvent,
meticulos, inert, pasiv, realist şi practic. Poate fi un bun
conducător, dar nu este lider.
4. Sanguinul (extravertit şi echilibrat). Este: creativ, flexibil, om
de acţiune. Are simţ practic, dublat de instinct. Îşi centrează
activitatea pe relaţii umane şi proces. Întruneşte calităţile unui
lider adevărat. Corespunde stilului de conducere democrat.
Dintre dimensiunile personalităţii managerului (calităţi, aptitudini,
temperament şi caracter), cea mai importantă în opinia lui Ion Ceauşu 10 este
caracterul. Acesta însumează atitudinea faţă de oameni, de muncă, de viaţă, de propria
persoană.
Dacă temperamentul managerului este înnăscut, caracterul se formează ca
urmare a influenţei educaţionale a şcolii, a mediului în care trăieşte şi munceşte.
Personalităţile puternice sunt dotate cu autenticitate, sunt independente , au
doză mare de sinceritate, curaj civic, toleranţă şi integritate morală şi socială.
Este demn de reţinut faptul că pentru munca de conducere sunt preferaţi
indivizii cu personalitate puternică şi un coeficient mai redus de inteligenţă, în
comparaţie cu cei inteligenţi dar cu personalitate ştearsă.
Trăsăturile personalităţii managerului se manifestă în comportamentul acestuia.
În funcţie de aceasta managerii au fost clasificaţi în categorii numite tipuri de
manageri, care se manifestă prin stiluri manageriale de conducere.
76
Unul din cele mai importante criterii de clasificare a stilurilor manageriale după
Ion Mihuţ3, este modul de folosire a celor două coordonate ale puterii, autoritatea şi
capacitatea de influenţă.
În literatura de specialitate se întâlnesc foarte multe criterii după care se
clasifică stilurile manageriale, dar nu se poate spune despre unul că este cel mai bun
sau cel mai complet.
Din multitudinea acestor criterii ne vom opri la patru pe care le considerăm ca
fiind mai des întâlnite şi necesar să fie cunoscute.
77
Din scurta descriere făcută reiese, evident, superioritatea stilului democratic în
raport cu celelalte două.
Autoritatea
decizională
1
1. Încrezuţi, nechibzuiţi
2. Speculativi
2 3. Dispuşi la risc
4. Echilibraţi
3 5. Ezitanţi
6. Şovăielnici
4 7. Fricoşi
5 6 7
Volumul informaţiilor
Fig. 1.
78
1-9 9-9
1 2 3 4 5 69
8
7
Interesul pt. oameni
1-1 9-1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Interesul pt. rezultate
Fig. 2
79
• sGp - devotatul. Este stilul care corespunde managerilor preocupaţi
doar de menţinerea relaţiilor de colaborare. Nu se recomandă ca
manageri de vârf.
• sgP - tehnocratul. În aceasta categorie se încadrează managerii
preocupaţi doar de rezultate maxime, care renunţă la orice plăceri
personale şi impun un ritm alert activităţii organizaţiei. Rezultă o
eficienţă redusă.
• SGp - umanistul. Managerii umanişti trec cu vederea anumite scăpări
în domeniul producţiei. Nu corespund ramurilor clasice.
• SgP - dictatorul. Pe managerii aparţinători acestui stil îi interesează
rezultatele organizaţiei doar dacă acestea-i satisfac interesele
personale. Nu este recomandat pentru economia modernă.
• sGP - speriatul. Corespunde celor aflaţi la început de carieră care
sunt foarte prudenţi şi privesc cu spaimă poziţia lor în societate.
• SGP - competentul. Este stilul ideal. Aici sunt incluşi cei pasionaţi
de activitatea managerială şi se dovedesc de a fi adevăraţi lideri.
80
Instabil
Susceptibil
Anxios
Agresiv
Morocănos
Fără
Defensiv
astâmpăr
Serios
Excitabil
Pesimist
Schimbător
Rezervat
Impulsiv
Nesociabil Optimist
Simţit Activ
Extrovertit
Melancolic Coleric
Introvertit
Flegmatic Sangvin
Sociabil
Pasiv
Preventiv
Prudent
Vorbăreţ
Gânditor
Spontan
Paşnic
Bine dispus
Constant
Degajat
Calm
Autoritar
…
Stabil
Fig. 3
81
• comensurarea consumului de resurse;
• identificarea şi cuantificarea efectelor.
Eficienţa nu este o predispoziţie înnăscută. Există oameni care strălucesc în
inteligenţă, imaginaţie, dotaţi intelectual, dar care nu sunt eficienţi.
În schimb se găsesc oameni care nu au o dotare psihică şi intelectuală nativă,
dar muncesc mult şi perseverent şi sunt foarte eficienţi.
“Capacitatea devine eficientă numai prin aport susţinut” spune Peter F.
Dnicher14.
În accepţia aceluiaşi autor “este mai important să rezolvi sarcini care trebuie
(eficacitate), decât să rezolvi alte sarcini aşa cum trebuie (eficienţă)”.
Peter F. Dnicher14 consideră că sunt cinci deprinderi ale minţii care trebuie
însuşite pentru a fi factor de decizie eficient.
1. Factorii de decizie eficienţi ştiu de cât timp dispun
2. Ei îşi îndreaptă atenţia spre contribuţia exterioară şi se întreabă ce rezultate
se aşteaptă de la ei şi nu ce activităţi se aşteaptă să desfăşoare.
3. Construiesc pe punctele tari ale lor, ale superiorilor, ale colaboratorilor şi ale
subalternilor, pe ceea ce pot să facă.
4. Stabilesc priorităţi şi fac mai întâi lucrurile de importanţă majoră pentru
organizaţie.
5. Iau decizii bazate pe păreri contradictorii şi nu pe consens.
82
- probleme neimportante pentru rezolvarea obiectivelor organizaţiei
- probleme care pot fi rezolvate în etapa următoare celei programate
- probleme care nu pot fi rezolvate în etapa actuală
- probleme care pot fi soluţionate de către colaboratori şi subordonaţi
- rămân cele ce trebuie rezolvate. Acestea se vor aşeza în ordinea
importanţei.
83
12.3.5.4. Gestionarea eficientă a timpului. Timpul-resursa unică a managerului.
84
▪ legate de organizarea muncii
▪ rezultate din supra încarcarea managerului cu activităţi care-i depăţesc
potenţialul.
▪ lipsa de planificare a muncii şi a timpului destinat activităţilor
managerului.
▪ un sistem informaţional la nivelul organizaţiei prost organizat
▪ excesul de personal care conduce la consum mare de timp al
managerului cu relaţii interumane
▪ insuficienta delegare de autoritate sau neurmărirea modului în care
sarcinile delegate au fost îndeplinite
▪ desfăşurarea activităţii doar sub presiune
▪ Amânarea rezolvării problemelor neplăcute
▪ aglomerarea şedinţelor care sunt prost organizate şi pregătite şi în
desfăşurarea cărora se pierde mult timp.
▪ lipsa de autodisciplina
▪ pregătirea exagerata a deciziei
▪ încercarea de a face mai multe lucruri deodată
▪ neprecizarea acţiunilor începute
▪ prea mult timp acordat convorbirilor telefonice, rezolvării
corespondenţei sau întrevederilor
▪ metode de conducere neeficiente
▪ un birou supraîncărcat, dezorganizat şi un sistem prost de clasare a
documentelor.
▪ tendinţa de a se supraestima a managerului şi lipsa de încredere a
posibilităţilor colaboratorilor
▪ perpetuarea rutinei
▪ incapacitatea de a spune „nu”
▪ acceptarea tuturor vizitelor neanunţate
▪ discuţii cu personalul la o cafea.
Unele din aceste cauze sunt obiective dar cele mai multe sunt de natură
subiectivă.
Efectul lor este oboseala, surmenaj şi ineficienţă în conducerea organizaţiei.
De aceea trebuie găsite mijloace de prevenire şi combatere a acestor cauze în
vederea unei gestionari eficiente a timpului.
85
Din analiza consemnata se desprind informaţii utile privind demersurile ce
trebuiesc făcute pentru folosirea mai eficienta a timpului des care dispune un
conducător.
Planificarea timpului
86
Randamentul
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Timpul
87
Organizarea timpului cadrelor de conducere
88
o Asigurarea că o activitate amânată pentru ziua următoare, se poate
realiza, pentru a nu se amâna de mai multe ori.
Modelul temporar al managerului, prezentat în figura 4, are în
vedere două variabile: preocuparea pentru activităţi urgente şi
preocuparea pentru activităţi importante şi grupează managerii în
patru categorii:
▪ Iresponsabil – care îşi organizează timpul la întâmplare.
▪ Depăşit de evenimente – simte care sunt activităţile
importante, dar le neglijează pe cele secundare , urgente, nu
poate fructifica oportunităţile.
▪ Hiperstresat – se preocupă de activităţi cu finalitate
imediată, în daune celor mai importante, dar posibil de
amânat.
▪ Realist – face faţă întregului set de probleme ştiind să
echilibreze cele două categorii de activităţi.
Preocuparea pentru
depăşit de
realist
importante
evenimente
activităţi
iresponsabil hiperstresat
Preocuparea pentru
activităţi urgente
Figura 4
89
În vederea eficientizării activităţii manageriale este necesară creşterea ponderii
componentei informale.
Optimizarea raportului managerului cu angajaţii se realizează prin:
➢ maximizarea motivării angajaţilor
Forţa motivaţiei este factorul psihosocial cel mai important, care
determină realizarea performanţei organizaţiei.
Motivaţia reprezintă suma tuturor energiilor interne care iniţiază şi
dirijează comportamentul uman.
Ea are două dimensiuni, una obiectivă şi alta subiectivă.
Dimensiunea obiectivă se referă la diferenţierea câştigurilor angajaţilor în
funcţie de: calificare, eficienţă pe post, prosperitatea firmei, calitatea de
membru fondator, iniţiativă, inovaţie şi creativitate.
Dimensiunea subiectivă nu foloseşte efectul recompenselor pecuniare.
Ea cuprinde:
- stimularea morală a angajaţilor;
- capacitatea de adaptare a managerului sub aspectul acceptării
colaboratorilor aşa cum sunt;
- stimularea şi dezvoltarea simţului de decizie la subordonaţi;
- crearea condiţiilor de dezvoltare a carierei pentru angajaţi.
Reuşita în carieră. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita
individului;
- asigurarea accesului subalternilor la manager;
- asumarea de către manager a responsabilităţii pentru activitatea
proprie şi pentru cea a subordonaţilor;
- o mare transparenţă.
Emery şi Thorsrud în „Forma şi conţinutul democraţiei industriale”
apărută în 1969 vorbesc despre 7 probleme psihologice care motivează:
1. angajarea rezistenţei fizice într-o muncă puţin motivantă;
2. a învăţa prin muncă;
3. a cunoaşte natura muncii;
4. a lua decizii şi a avea iniţiativă;
5. contact social pozitiv şi de recunoaştere în organizaţie;
6. a-şi pune activitatea în slujba obiectivelor organizaţiei;
7. siguranţa viitorului.
➢ Eficientizarea comunicării prin următoarele modalităţi:
- asigurarea unui flux informaţional operativ accesibil şi integru;
- informatizarea managementului;
- îmbunătăţirea capacităţii de exprimare şi ascultare;
- promovarea unor stiluri participative;
- motivarea comunicării (argumentarea);
- perfecţionarea structurilor organizatorice.
90
➢ Îmbunătăţirea controlului, care trebuie să fie: realist, constructiv,
continuu, cauzal şi să permită adoptarea de decizii pentru îmbunătăţirea
muncii.
➢ Promovarea unor reguli specifice în raportul manager-angajaţi. (vezi pag
73 Verboncu)
➢ Respectarea unor reguli de conduită a managerului cu persoanele dificile.
Persoanele dificile pot fi încadrate în trei categorii:
1. Manipulatorii – încearcă să inoculeze sentimentul de
vinovăţie, chiar dacă nu e cazul, folosind şantajul emoţional.
2. Cei caracterizaţi prin insatisfacţie pasivă – Aceştia
întâmpină greutăţi în exprimarea propriilor nervi şi dorinţe.
În schimb comunică prin limbaj nonverbal (încleştarea
fălcilor, bătăi dintr-un picior, mişcare sacadată cu degetul,
ton ridicat, evitarea contactului vizual. Etc. Managerii
trebuie să ştie desluşi acest limbaj).
3. Cei care se manifestă prin furie şi agresiune.
Conduita managerului cu aceste persoane, după I. Ceauşu10,
trebuie să respecte următoarele reguli:
▪ Când catalogaţi pe cineva ca persoană dificilă, asiguraţi-vă că
nu dumneavoastră aţi generat acest lucru.
▪ Toţi avem moduri diferite de a vorbi şi argumenta.
▪ Dacă v-a supărat cineva luaţi poziţie cât mai rapid.
▪ Înţelegerea unei probleme este primul pas spre rezolvare.
▪ Nu vă plângeţi că cineva vă deranjează, fără a-i da ocazia de a
pune singur lucrurile la punct.
▪ Evitaţi confruntările în public.
▪ Evitaţi tonul acuzator. Fiţi receptivi la soluţii alternative.
▪ Păstraţi-vă calmul.
▪ Ascultaţi înainte de a acţiona.
▪ Întrebaţi-o direct pe persoana potrivnică.
▪ Nu deveniţi defensiv.
▪ Nu pasaţi răspunderea.
După Ioan I. Pop2 există anumite trăsături comune ale managerilor eficienţi
precum şi ale celor ineficienţi.
91
o se cunoaşte bine pe el şi se preocupă de cunoaşterea
colaboratorilor;
o are dorinţă să construiască ceva;
o are putere de concentrare asupra rezultatelor;
o ştie să lucreze în echipă;
o are simţul esenţialului şi al sintezei;
o este simplu şi modest;
o are stil de muncă colegial;
o este preocupat continua autoperfecţionare;
o munceşte cu pasiune;
o este prompt în luarea deciziilor,
o identifică problemele şi urmăreşte rezolvarea lor.
De aici decurg cinci stiluri de conducere eficientă.
92
o Găseşte soluţii valabile pentru toate problemele.
▪ Managerul maximalist
o Ştie să obţină rezultate bune;
o Consideră că ierarhia trebuie să dovedească utilitate;
o Consideră că divergenţele pot genera idei eficiente;
o Îşi gândeşte cariera şi obţine rezultate durabile;
o Acceptă influenţe nonformale.
93
- organizează coaliţiile care se fac şi se desfac.
• Managerul modernist (utopist) care:
- doreşte promovarea unui tip de relaţii ambiţioase;
- vrea sa fie conducător de avangarda, dar realitatea este alta;
- nu stabileşte corespunzător obiectivele. Lasă libertate fiecăruia să-
şi exercite influenţa;
- nu rezolvă problemele în profunzime şi nici conflictele.
• Managerul temperat şi autocrat cu următoarele trăsături:
- face totul pentru a-şi apăra poziţia ierarhică;
- are un comportament autoritar – dictatorial;
- agresiv şi nu permite încălcarea ierarhiei;
- acorda importanţă fundamentului tehnic a deciziilor;
- este paternist şi dur.
12.5. Leadership.
94
• Care pot şi doresc să se implice.
În funcţie de aceste categorii liderul foloseşte diferite tipuri de putere. Ioan
Lazăr prezintă în tabelul 2, trei tipuri de lidership, studiate comparativ în baza a 11
caracteristici şi subliniază că lidershipul obţinea eficacităţi manageriale pe baza
spiritului de echipă a managerilor.
95
Concluzii.
Individual sau în cadrul grupului, ambele forme de lidership sunt necesare dacă
sunt cerute rezultate care depind de comportamentul orientat spre relaţii interumane
În echipe subalternii necesită mai mult conducere tranzacţională.
Pe măsura maturizării echipei este necesar mai mult lidership transformaţional
pentru satisfacerea sentimentelor angajaţilor: de mândrie, realizare, recunoaştere.
Conducătorii care pot alterna cu uşurinţă între formula tranzacţională si cea
transformaţională vor juca un rol pozitiv în organizaţiile ale căror lideri sunt.
96
97